Dirección de Recursos Humanos

Dirección de
recursos humanos
Isabel A. E. Martínez
María Isabel Epele
María Cimó
Índice de contenidos
Introducción
Unidad
Unidad
Versión digital de la Unidad
Carpeta de trabajo Unidad

Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Página siguiente
2
Cimó, María
Dirección de Recursos Humanos / María Cimó ; Marisa Epele ; Isabel
Martínez. - 1a ed . - Bernal : Universidad Virtual de Quilmes, 2017.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-3706-80-6
1. Administración de Recursos Humanos. 2. Organización

Administrativa. I. Epele, Marisa II. Martínez, Isabel III. Título
CDD 658.3
Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis / Ana Elbert / Stella

Maris Cao
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y
Juan Ignacio Siwak
Diagramación: Juan Ignacio Siwak
Primera edición: marzo de 2017
ISBN 978-987-3706-80-6
© Universidad Virtual de Quilmes, 2017

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 http://www.virtual.unq.edu.ar
La Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de dis-

poner de esta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su
traducción y reproducción en cualquier forma, total o parcialmente,
por medios electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopias, gra-
bación magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de
información. Por consiguiente, nadie tiene facultad de ejercitar los
derechos precitados sin permiso escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

3
Íconos
LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.
PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.
Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-
rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de
N algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.
CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.
KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.
SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.
EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.
II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.
WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
OO
Lectura obligatoria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.
Línea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesión cro-

nológica de hechos.
4
5
Índice
Las autoras............................................................................................ 9
Introducción.......................................................................................... 11
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual.......................... 13
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual.......................... 14
Mapa conceptual.................................................................................. 15
Objetivos del curso ............................................................................... 16
1. La organización y los recursos humanos............................................ 17

Objetivos.............................................................................................. 17
1.1. Introducción................................................................................... 17
1.2. La organización como sistema dinámico.......................................... 18
1.2.1. El ambiente externo............................................................. 20
1.2.2. El ambiente interno.............................................................. 24
1.3. Enfoques de la función de personal................................................. 26
1.3.1. Comportamiento organizacional: concepto............................. 27
1.3.2. Las personas como recursos................................................ 29
1.3.3. Los recursos humanos y los objetivos del negocio.................. 29
1.3.4. Recursos humanos como ventaja competitiva........................ 30
1.3.5. Recursos humanos como inversión y no como costo.............. 30
1.4. Filosofía de la organización............................................................. 31
1.4.1. Cultura organizacional y sus componentes............................. 32
1.4.2. Tipos de cultura................................................................... 32
1.4.3. Visión, misión y valores organizacionales............................... 33
1.5. El área de recursos humanos.......................................................... 34
1.5.1. Área de Recursos humanos (ARH)......................................... 35
1.5.2. Estructura del área de recursos humanos.............................. 35
1.5.3. Vínculos estratégicos entre recursos humanos
y la organización............................................................................ 38
1.6. Funciones del responsable de recursos humanos............................. 38
Referencias bibliográficas...................................................................... 41
2. Planeamiento estratégico de recursos humanos................................ 43

Objetivos.............................................................................................. 43
2.1. Planeamiento estratégico .............................................................. 43
2.1.1. La importancia de planear.................................................... 43
2.1.2. Planeamiento estratégico..................................................... 44
2.2. Planeamiento de RR. HH. .............................................................. 47
2.2.1. Planeamiento estratégico y planeamiento operativo .............. 48
2.2.2. Estrategias según tipo de empresas...................................... 50
2.2.3. Integración vertical e integración horizontal............................ 51
2.2.4. Pronóstico de la oferta y demanda de recursos humanos........ 52
2.3. FODA de RR. HH. “Capital humano actual” y “perfil futuro”............... 53
2.4. Políticas generales de RR. HH......................................................... 54
2.4.1. RR. HH. según el tamaño y tipo de organización..................... 54
2.4.2. Alcance de la estructura del área de RR. HH.......................... 55
6
2.5. Grandes temas de hoy.................................................................... 57

2.5.1. Responsabilidad social empresaria....................................... 57
2.5.2. El desempleo....................................................................... 59
2.6. Presentación de los subsistemas de RR. HH. .................................. 62
2.7. Conclusiones................................................................................. 63
3. Modelos de gestión de recursos humanos......................................... 65

Objetivos.............................................................................................. 65
3.1. Introducción................................................................................... 65
3.2. Gestión por competencias.............................................................. 66
3.2.1. Concepto de competencias .................................................. 67
3.2.2. Aplicación del modelo........................................................... 69
3.2.3. Pasos de la evaluación por competencias ............................. 72
3.2.4. Identificación de las competencias de un puesto.................... 74
3.2.5. Aportes a la gestión integral de recursos humanos................. 78
3.3. Gestión del cambio........................................................................ 79
3.3.1. El cambio en las personas ................................................... 80
3.3.2. Dirección estratégica del cambio........................................... 80
3.3.3. Cambio cultural ................................................................... 82
3.3.4. Agentes del cambio.............................................................. 83
3.4 Gestión del conocimiento ............................................................... 83
3.5. Conclusión.................................................................................... 85
4. Administración de recursos humanos................................................ 89

Objetivos.............................................................................................. 89
4.1. Introducción................................................................................... 89
4.2. Herramientas del subsistema de ARH.............................................. 90
4.2.1. Inventario de recursos humanos............................................ 90
4.2.2. Análisis y descripción de puestos.......................................... 91
4.2.3. Evaluación de puestos.......................................................... 94
4.2.4. Planificación de la dotación................................................... 95
4.3. Estructura de remuneraciones......................................................... 96
4.3.1. Tipos de remuneraciones y beneficios................................... 97
4.3.2. Equidad interna y competitividad externa............................... 98
4.3.3. Encuesta de remuneraciones................................................ 99
4.3.4. Retribuciones y satisfacción de las personas....................... 100
Referencias bibliográficas.................................................................... 103
5. Subsistema de desarrollo................................................................ 105

Objetivos............................................................................................ 105
5.1. Introducción................................................................................. 105
5.2. Objetivos, herramientas e indicadores del subsistema.................... 105
5.3. Selección de personal ................................................................. 106
5.3.1. Proceso............................................................................. 107
5.3.2. Job posting: búsqueda interna............................................. 115
5.3.3. Head hunting .................................................................... 116
5.4. Capacitación................................................................................ 116
5.4.1. Concepto........................................................................... 117
5.4.2. El proceso de capacitación................................................. 118
Dirección de recursos humanos Martínez, Epele y Cimó

7
5.5. Plan de carrera y desarrollo profesional......................................... 123

5.5.1. Tutorías ............................................................................ 124
5.5.2. Plan de jóvenes profesionales ............................................ 125
5.5.3. Cuadros de reemplazo........................................................ 125
5.6. Gestión del desempeño................................................................ 126
5.6.1. ¿Qué es la gestión de desempeño orientada a resultados?... 127
5.6.2. Evaluación del desempeño................................................. 130
5.6.3. Evaluación de potencial ..................................................... 133
5.7. Gestión del talento....................................................................... 135
5.8. Conclusión ................................................................................. 136
6. Subsistema de calidad de vida laboral............................................. 139

Objetivos............................................................................................ 139
6.1. Objetivos, herramientas e indicadores claves de gestión del
subsistema................................................................................. 139
6.2. Las enfermedades profesionales y su prevención ......................... 140
6.2.1. Los exámenes médicos de ingreso y egreso ........................ 143
6.2.2. Los factores psicosociales y el estrés laboral....................... 143
6.3. Los accidentes de trabajo ........................................................... 148
6.3.1. Seguridad industrial........................................................... 148
6.3.2. Accidentes de trabajo......................................................... 149
6.4. La prevención de accidentes y de enfermedades profesionales....... 152
6.4.1. Las auditorías ................................................................... 153
6.4.2. Elementos de protección.................................................... 153
6.5. El marco legal en la República Argentina: ...................................... 154
6.4. Conclusiones .............................................................................. 157
7. Subsistema de relaciones laborales ................................................ 161

Objetivos............................................................................................ 161
7.1. Objetivos, herramientas e indicadores claves de gestión del
subsistema................................................................................. 161
7.2. Conflicto y negociación laboral...................................................... 162
7.2.1. Conflicto............................................................................ 162
7.2.2. La negociación ................................................................. 167
7.3. Marco legal en la relación empleador-empleado............................. 169
7.3.1. Ley de Contrato de Trabajo. Principales consideraciones....... 169
7.4. Marco legal en la relación empleador-sindicato............................... 173
7.5. Encuesta de clima........................................................................ 176
7.5.1. Clima organizacional y satisfacción laboral........................... 177
7.5.2. Encuesta de clima: objetivos y metodología......................... 178
7.6. Disciplina: concepto y tipos.......................................................... 180
7.7. Conclusiones .............................................................................. 182
8. Paradigmas de recursos humanos................................................... 185

Objetivos............................................................................................ 185
8.1. Definición y alcance de los paradigmas.......................................... 185
8.2. Motivación................................................................................... 186
8.2.1. Principales teorías.............................................................. 187

8
8.3. Trabajo en equipo........................................................................ 190

8.3.1. Algunas consideraciones para armar equipos ...................... 191
8.4. Comunicación.............................................................................. 192
8.4.1. Comunicación interna ........................................................ 194
8.5. Liderazgo..................................................................................... 195
8.5.1. Tipos o enfoques de liderazgo............................................. 195
8.6. Prácticas de liderazgo contemporáneo.......................................... 199
8.6.1. Mentoring o tutorías........................................................... 200
8.6.2. Coaching........................................................................... 201
8.6.3. Participación y empoderamiento.......................................... 202
8.7. Conclusión.................................................................................. 203

9
Las autoras
Isabel Martínez
Es licenciada en Psicología (UCA), posgraduada en Dirección Estratégica en
Recursos Humanos (UBA) y especialista en Docencia en Entornos Virtuales
(UVQ).
Desarrolla su actividad laboral en el ámbito de la consultoría en empresas
privadas, brindando servicios de selección, capacitación, desarrollo y reinge-
niería de recursos humanos.
Se desempeña como docente universitaria desde 1999 en carreras de
grado y posgrado en universidades públicas y privadas, tanto en la modalidad
presencial como en la virtual.
Coautora de La gestión moderna de Recursos Humanos (Eudeba, 2012).
María Isabel Epele

Es licenciada en Psicología (UBA) y especialista en Administración de Recursos
Humanos y Psicología Laboral.
Se desempeña como consultora externa de organizaciones laborales públi-
cas y privadas.
Es docente de grado y posgrado, virtual y presencial, en universidades
nacionales desde 1987. También desarrolla capacitación laboral en distintos
ámbitos, dentro de programas empresariales y en diversos grupos de trabajo.
Coordina actividades de extensión y forma parte de equipos de investiga-
ción en la problemática de “Juventud, trabajo y educación”, en intercambio
con organismos nacionales e internacionales.
María Cimó
Es licenciada en Psicología (UBA), especialista en Dirección Estratégica en
Recursos Humanos (UBA) y especialista en Docencia en Entornos Virtuales
de la UNQ. Ha cursado el Doctorado en Psicología de la USAL y ha participado
en proyectos de investigación UBACyT (UBA).
Se desempeña como consultora externa en lo referente a selección, desa-
rrollo y capacitación en distintas empresas privadas y organismos públicos.
Es docente de grado y posgrado, desde 1991, en UNQ, UNLZ, UBA y UCES,
tanto en la modalidad presencial como en la virtual.
Coautora del libro El tratamiento grupal en la clínica psicopedagógica (Miño
y Dávila, 1997).

10

11
Introducción
En la “Introducción” de la primera edición de la Carpeta de trabajo que acom-

paña a la asignatura Recursos Humanos, hicimos hincapié en que las necesi-
dades organizacionales, ordenadas en su planeamiento estratégico, se sos-
tienen en la gestión de sus recursos humanos como un elemento clave para
la consecución de sus objetivos. Al mismo tiempo, las personas buscan en
su desempeño laboral la oportunidad de satisfacer necesidades individuales,
ligadas a su proyecto de vida y objetivo profesional.
Hoy, quince años más tarde, en pleno siglo XXI, reafirmamos dichos con-
ceptos, ya que es incuestionable la importancia de las personas en todas las
organizaciones, sean estas privadas o públicas; de producción, educación,
salud, servicios; con o sin fines de lucro; grandes, medianas o pymes. Son
las personas las que dan vida y forma a los objetivos institucionales. Es por
ello que es imprescindible para las organizaciones de hoy contar con cuadros
de conducción aptos para la administración, gestión y dirección de su perso-
nal. Enfrentamos día a día un mundo cambiante y exigente con los resultados,
que requiere de organizaciones con profesionales comprometidos, con altos
estándares de conocimientos y herramientas que le posibiliten un dominio
específico en su ámbito de actuación.
Por otro lado, la relación de las nuevas generaciones con el trabajo viene
cambiando: los nacidos entre 1971 y 1985, denominados generación “X”,
fueron los primeros en apreciar su independencia y arriesgarse ante nuevas
oportunidades; los comprendidos dentro de la generación “Y”, nacidos entre
1985 y 1995 y contemporáneos de Internet, presentan poco apego al puesto
de trabajo y alta conciencia social, pueden desarrollar múltiples tareas, son
emprendedores y la calidad de vida que desarrollan tiene alta prioridad. Estos
jóvenes, con aspiraciones y expectativas diferentes a las de otros trabajado-
res, demandan al profesional de RR. HH. propuestas y decisiones que muchas
veces, aún hoy, no tienen respuesta.
Es a través de esta segunda edición de la Carpeta de trabajo que el alum-
no podrá conocer y analizar los conceptos y prácticas que hoy se consideran
fundamentales y actuales para llevar adelante una moderna dirección, gestión
y administración de las personas que se desempeñan en las organizaciones.
El recorrido que se propone, a través de este material, se inicia identifi-
cando la organización y sus componentes; la relación con el comportamiento
organizacional, la cultura y específicamente con el área de RR. HH.
Seguidamente, en la unidad II, se describe la importancia del planeamien-
to estratégico de los recursos humanos, asociado al planeamiento estraté-
gico de la organización, frente a los objetivos del negocio. Se analizan sus
componentes y sus relaciones. En esta unidad se introducen dos temas de
gran actualidad: la responsabilidad social empresaria y la problemática del
empleo-desempleo.
En la unidad III se ubica la gestión de los recursos humanos dentro del marco
conceptual que le dan actuales modelos teóricos: el de la gestión del conoci-
miento, el de la gestión del cambio y el de la gestión de las competencias. Los
tres modelos, interrelacionados, posibilitan al profesional del área brindar a la
organización recursos acordes a sus necesidades actuales y futuras.

12
La unidad IV, referida a la administración de los recursos humanos propia-

mente dicha, nos presenta herramientas fundamentales para asegurar una
gestión que garantice la equidad interna y la competitividad externa, ambos
conceptos de fundamental importancia —si bien no únicos— para la retención
del personal clave. La definición de la política de compensaciones y al armado
de la estructura correspondiente conforma pilares fundamentales en el cono-
cimiento de los profesionales del área.
En la siguiente unidad, se describen los procesos de selección, capacita-
ción y evaluación de desempeño y de potencial, además de otras herramien-
tas que, en conjunto, permiten a la organización la detección, incorporación y
desarrollo de talentos vitales para el enriquecimiento de su capital humano,
con lo cual se podrán alcanzar los objetivos propuestos.
En la unidad VI se describe la importancia de brindar a los trabajadores,
como así también a la comunidad, un ambiente de trabajo sano y seguro. Se
desarrollan los conceptos de enfermedad profesional, accidente de trabajo,
exámenes médicos y estrés laboral, como así también el correspondiente res-
paldo en la normativa vigente en nuestro país.
La unidad VII refleja y destaca la importancia del conocimiento y manejo
del conflicto y de las relaciones labores. Se describen y analizan los concep-
tos de clima organizacional y disciplina. Se describen las herramientas funda-
mentales para su tratamiento, acompañadas del marco regulatorio en curso.
En la última unidad se abordan los paradigmas de la gestión de recursos
humanos. Los líderes y responsables de grupos que conforman las organiza-
ciones deben conocer cómo conducir sus equipos de trabajo —especialmente
aquellos conformados por jóvenes—, cómo acompañarlos y retenerlos cuando
la motivación decae y las expectativas no se satisfacen, cómo asegurarse una
efectiva y eficiente comunicación con ellos dentro de un ambiente que posibi-
lite la gestión participativa, el desarrollo y el crecimiento.
Problemática del campo

El trabajo y las diversas formas de organizar la actividad productiva de las per-
sonas en el contexto actual requiere de un análisis y formación en conceptos
que se suman al desarrollo cognitivo de cualquier disciplina.
Conocer el universo de las organizaciones laborales, con las diversas posi-
bilidades y limitaciones que plantean, es un requisito clave para los jóvenes
que proyectan su vida personal y profesional en el presente.
Una formación en competencias laborales que genere la reflexión y el estu-
dio de la problemática de recursos humanos integra en el presente el conjun-
to de requerimientos que facilitan el acceso al mercado laboral y el desarrollo
de cualquier carrera profesional.
La propuesta de promover este aprendizaje conceptual se acompaña de la
intención de facilitar a los estudiantes herramientas para desenvolverse en el
mercado de trabajo y lograr ser protagonistas de las decisiones y responsabi-
lidades de cada etapa de la vida profesional.
Las organizaciones laborales en la actualidad requieren, en casi todos sus
puestos de trabajo, competencias personales, habilidades de gestión y de
relaciones interpersonales, que son complementarias al dominio disciplinar
que brinda la formación universitaria. A todos y cada uno de los miembros de
una organización se les pide adaptabilidad, capacidad de relacionamiento,

13
orientación al trabajo en equipo multidisciplinario, disposición a la comunica-

ción interpersonal y a la resolución de conflictos.
Esta asignatura se orienta a integrar en el perfil del estudiante concep-
tos y herramientas complementarias a su formación disciplinar, que poten-
cien las condiciones de empleabilidad requeridas para su desarrollo laboral
y profesional.
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno

virtual
El desafío de la enseñanza–aprendizaje en entornos mediados por TIC, en la
actualidad, promueve la puesta a prueba de habilidades cognitivas y comu-
nicacionales necesarias tanto para la formación profesional como para el
desempeño en el mundo del trabajo.
Aprender a estudiar en un entorno virtual requiere desarrollar habilidades
específicas en alumnos y docentes. El nivel de comunicación que requiere la
escritura formal del mensaje, sin perder de vista la conexión personal de los
intercambios, estimula modos del lenguaje y procesos del pensamiento de
particular complejidad.
Abordar la temática de recursos humanos implica concentrar la atención en
las personas y su relación con el trabajo. En el escenario de las organizacio-
nes laborales, las comunicaciones y las herramientas de gestión se soportan
en TIC, herramientas provistas por la tecnología que también son parte de la
vida social y personal, con alta determinación de los intercambios e interac-
ciones entre las personas.
Facilitar el desarrollo de las competencias comunicacionales e interperso-
nales agrega valor al aprendizaje de contenidos específicos de la disciplina y
representa un capital indispensable para la formación del perfil profesional.
Considerando que la comunicación y las relaciones interpersonales son el
núcleo de las organizaciones laborales, desarrollar experiencias formativas vir-
tuales constituye un desafío proyectado al desempeño exitoso en un mercado
laboral mediado por la tecnología.
Aprender a elaborar contenidos y articularlos conceptualmente, aplicarlos
a situaciones prácticas, organizar los conceptos para su presentación, dar
forma a lo producido para ser leído y comprendido por otros, son habilidades
requeridas para el aprendizaje virtual.
Las acciones que se realizan con intercambios mediados por TIC, sin el
tiempo real del proceso de enseñanza-aprendizaje presencial, constituyen la
puesta a prueba de competencias personales como la autonomía, la concen-
tración sostenida, la organización independiente, la tolerancia a la frustración
y la constancia para continuar.
La Dirección de Recursos Humanos como asignatura, entonces, se proyec-
ta como un trayecto pedagógico que facilite el desarrollo y la disponibilidad
de capacidades cognitivas y comunicacionales que serán requeridas para el
desempeño laboral en las organizaciones, como competencias interpersona-
les, junto con los conocimientos acerca de la gestión de personas y grupos
de trabajo.

14
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno

virtual
Diversos cambios tecnológicos han tenido lugar en el mundo en los últimos
años. Este desarrollo tecnológico alcanzado ha facilitado el acceso a diferen-
tes fuentes de información y de conocimiento.
Hoy en día, la tecnología se ha incorporado al ámbito educativo modifican-
do la forma de acceder a la información y de trabajar con ella y la forma en la
que las personas se comunican y aprenden, dando la posibilidad a los alum-
nos de formarse en distintos niveles educativos a distancia.
Modelos y marcos de intervención en pediatría es una asignatura que, por
sus características fundamentalmente teóricas, puede perfectamente reali-
zarse en forma virtual. A diferencia de las clases presenciales, al optar por
este sistema de formación, el estudiante tiene la posibilidad de administrar
su tiempo para la lectura, la reflexión y la asimilación de la información, lo que
estimula su autonomía para la adquisición de conocimientos.
La utilización de medios tecnológicos para la enseñanza posibilita además
que el alumno busque y acceda a información actualizada sobre la temática,
por lo que en la asignatura se propone la búsqueda de investigaciones que
muestren la aplicación de los marcos teóricos en la intervención de Terapia
ocupacional en Pediatría.

15
Mapa conceptual

16
Objetivos del curso

•• Presentar los conceptos claves para la comprensión de la importancia de
la Dirección de Recursos Humanos en las organizaciones.
•• Transmitir los principales aportes teóricos de las diversas disciplinas que
facilitan el análisis y la investigación de los temas de recursos humanos.
•• Enmarcar las características, alcances y herramientas de la gestión integral
de recursos humanos.
•• Ofrecer elementos para el análisis crítico de las problemáticas centrales
que afectan a las personas en el mundo del trabajo.

17
La organización y los recursos humanos
Objetivos
Al concluir esta unidad el alumno estará en condiciones de:
•• Definir el concepto de organización y analizar la complejidad de su relación

con el contexto.
•• Describir el alcance y la función de la gestión de las personas, en las orga-
nizaciones laborales.
•• Comprender los diversos modos de administrar los recursos humanos y
su relación con la filosofía, la cultura y la estrategia de cada organización.
1.1. Introducción
Las organizaciones del siglo XXI enfrentan en su desarrollo las mismas vici-
situdes que atraviesan las sociedades y las personas, en la complejidad del
mundo global.
Se trata de un escenario dinámico donde la única constante verificada es
el cambio, razón por la cual se asiste a transformaciones multideterminadas
que requieren permanente estudio e investigación, pero que no admiten for-
mulación de certezas sostenibles a largo plazo.
Son cambios que se aceleraron raudamente en los últimos 30 años, en un
ritmo de transformación que conduce a importantes diferencias generaciona-
les, a distintas visiones y formas de enfrentar la vida y el trabajo que no se
corresponden con distancias cronológicas muy amplias. Se generan así nue-
vas formas de trabajo y enfoques de negocios, con la correlativa exigencia de
actualización para las personas y los grupos.
Esta situación impone la necesidad de profundizar el análisis de lo que
ocurre en las organizaciones laborales actuales y cuáles son los desafíos que
deben afrontar los administradores de los recursos humanos.
Desde esta perspectiva, la vida organizacional como escenario de la ARH
(Administración de Recursos Humanos) se enfrenta a novedades y requeri-
mientos que ponen en jaque las concepciones tradicionales acerca de la ges-
tión de personas en el mundo del trabajo.
El complejo contexto global, con sus múltiples injerencias en las organi-
zaciones, coloca en un lugar primordial la adaptabilidad y la flexibilidad para
crear respuestas ante lo imprevisto, la generación de innovaciones y la dis-
posición al cambio, tanto en las personas como en la gestión de los grupos.

18
CC
El mundo de los negocios ingresa al siglo XXI con un escenario donde las co-
municaciones, el poder, la informática y los recursos humanos serán los aspec-
tos clave para el funcionamiento de las organizaciones; que operarán en mer-
cados globales, donde se requieren estrategias para abordarlos, sobrevivir en
ellos y lograr alcanzar y mantener posiciones de liderazgo. (Van Morlegan,
2011)
1.2. La organización como sistema dinámico

Es sabido que las organizaciones constituyen la solución funcional a casi
todas las situaciones humanas de la vida en sociedad, pero esto consolida
una realidad tan naturalizada que hace que resulte imperceptible.
Las personas resuelven sus necesidades individuales y colectivas median-
te agrupaciones donde se desarrollan determinadas interacciones que, en su
devenir, conforman una identidad singular. Una empresa, una comunidad reli-
giosa, una asociación civil o un club son distintos tipos de organización. Se
diferencian entre sí por la finalidad que persiguen sus miembros al reunirse y
por las actividades que desarrollan.
Todas las organizaciones están compuestas por personas que despliegan
un comportamiento, determinado por su pertenencia a un sistema en el que
desarrollan interacciones múltiples.
LEER CON ATENCIÓN
A diario transitamos por diversas organizaciones creadas por perso-
LL nas con el objetivo de satisfacer necesidades humanas, a medida que

se desarrolla la vida en común. Pasamos la mayor parte de nuestro
tiempo en ellas y dependemos en gran medida de sus productos y
servicios. Ellas condicionan nuestra conducta y a la vez son impac-
tadas por nuestras acciones; intervienen en la actividad social y eco-
nómica de la sociedad.
Entonces, toda organización es un sistema social, en el cual la conducta de

cada persona influye sobre el resto y se ve influenciada por el conjunto. En ella,
el todo es más que la suma de las partes. Es un sistema que se desarrolla y
está expuesto al cambio, por estar compuesto por personas en interacción.
Se pueden definir sistemas simples y complejos, de acuerdo con el núme-
ro de interacciones que mantienen sus miembros.
La organización como sistema social es conservadora y, al mismo tiempo,
está en continuo cambio. Las personas, sus interacciones y su devenir en la
organización promueven un ambiente regido por el cambio, pero el sistema
tiende a mantener sus características y las de sus miembros.
Las interacciones transcurren mediante la comunicación, herramienta clave
para lograr la eficacia organizacional.
¿Por qué definir la organización como un sistema?
Pensar sistémicamente es incorporar el contexto en la indagación acerca
de por qué suceden las cosas, es pensar en circularidad y multicausalidad,

19
encontrar la secuencia de los fenómenos, el orden y desorden necesario. En

otras palabras, es ampliar la visión e incorporar la complejidad de las organi-
zaciones como patrón de pensamiento que permite abordar las característi-
cas de la sociedad global.
¿Qué es el modelo sistémico?

La teoría sistémica es un modelo para pensar, para ordenar las observaciones y descrip-
ciones; brinda herramientas para ampliar la visión acerca de objetos complejos, como son
las organizaciones.
Lo habitual en las organizaciones es que se ordenen por áreas, departamentos, geren-
cias. Cada cual cree que las cosas trascendentes solo ocurren en “su” lugar. Al pensar
sistémicamente, cada uno se sabe parte de un proceso más amplio que lo influye y al cual
influye.
Los sistemas se diferencian de acuerdo con la cantidad de interacciones: “Un puzzle de
3.000 piezas es un sistema simple, el ajedrez con sus 32 piezas es un sistema complejo. En el
puzzle cada pieza tiene una sola interacción posible, siempre. En el ajedrez cada pieza tiene
muchas interacciones posibles que además cambian de acuerdo con la evolución del juego
y de partida en partida.” (Press, 2008)
Tipos de organizaciones
Todas las organizaciones son diferentes y será necesario consensuar una
clasificación que facilite el análisis diferencial de su relación con el contexto.
En principio, se puede afirmar que las organizaciones se distinguen entre
sí por:
•• los objetivos que se proponen alcanzar;
•• las actividades que realizan para arribar a sus fines.
Esta clasificación permite integrar la razón de existencia de la organización —

es decir sus metas, fines u objetivos— con los diversos planes de acción que
implementa para alcanzarlas y las decisiones que ordenan su funcionamiento.
Con estas categorías pueden describirse todas las organizaciones y empre-
sas, sean pertenecientes al sector público o privado.
Otra categoría de clasificación es la que se centra en la finalidad de la

organización:
•• Con fines de lucro.
•• Sin fines de lucro.
La organización que tiene un fin lucrativo ordena sus actividades en función

de las ganancias que pueda obtener. En este grupo se cuentan las corpora-
ciones multinacionales, las empresas nacionales, las pequeñas y medianas
pymes y todo emprendimiento productivo orientado a producir ganancias para
sus propietarios.
Dentro del grupo de las organizaciones sin fines de lucro se ordenan los
organismos del Estado, las ONG (organismos no gubernamentales), organiza-
ciones sociales, asociaciones civiles, fundaciones, etcétera.
Todas ellas cuentan con fines y metas que determinan actividades que no
incluyen la ganancia económica como finalidad. Por lo general, brindan servi-

20
cios a la sociedad, tanto en el sector público como en el sector privado.

El Estado crea y gestiona organismos en función de la responsabilidad
asignada por la sociedad (educación, salud, seguridad, previsión social, etc.).
Estos organismos son responsables de administrar los recursos de la socie-
dad y de proveer el servicio para el cual fueron creados. Sufren el impacto del
momento histórico, ya que están inmersos en los tiempos políticos. Reciben
sus lineamientos del gobierno de turno, quien determina los fines estratégicos
y la legislación vigente de cada sector.
1.2.1. El ambiente externo

En línea con el enfoque sistémico aplicado al estudio de las organizaciones y
la administración de los recursos humanos, la configuración de relaciones con
diversos elementos del contexto resulta un análisis preliminar indispensable
para todas las acciones de planeamiento de RR. HH.
El ambiente o contexto constituye un conjunto de factores externos que
actúan más allá de las fronteras de la organización y registran impactos direc-
tos en los recursos humanos.
G.1.1. ARH y su relación con el ambiente
Fuente: Mondy, 2010, 9.
Según Mondy (2010), al describir la dinámica de relación con el ambiente se

pueden definir los siguientes factores:

21
Consideraciones legales
Se refiere al conjunto de leyes, reglamentaciones y órdenes ejecutivas relati-
vas al trabajo, vigentes en la sociedad en un momento determinado, así como
sus novedades y actualizaciones, que determinan cambios o incorporación de
acciones que no existían anteriormente.
En contextos dinámicos como el argentino, la incidencia de nuevas dis-
posiciones de diverso alcance jurisdiccional —nacional, provincial o munici-
pal— suele producirse con frecuencia. Esta dinámica conduce a la permanen-
te revisión de los aspectos legales que regulan las formas de contratación,
la administración de remuneraciones, las características de los convenios
colectivos y la correspondiente actualización de los salarios, producto de las
paritarias de cada sector.
A esto se agrega la búsqueda permanente por parte del Estado de for-
malizar las actividades de contratación laboral que realizan los empleado-
res. Estas, en contextos de cambio, de creciente desempleo e inestabilidad,
tienden a desajustarse de los requisitos legales que garantizan el empleo de
calidad.
Mercado laboral
Se compone del conjunto de empleados potenciales que habitan dentro de
una región geográfica, con posibilidad de ser contratados. Desde este enfo-
que, son un factor externo en la medida que cuentan con las capacidades que
requiere la organización de su fuerza laboral.
Es un factor cambiante, que se ve determinado por diversos condicionan-
tes que operan en un momento dado.
No se trata solamente del número de personas que busca empleo. Se con-
forma del conjunto de personas que disponen de las capacidades y competen-
cias para acceder a los puestos que necesita ocupar la organización.
En ocasiones, no se hallan perfiles adecuados a los requerimientos en
la región, lo que determinará decisiones de búsqueda en otras latitudes. Es
decir: la cantidad de postulaciones no garantiza la adecuación de los perfiles
a las necesidades de la organización.
En contextos de desempleo creciente, donde la oferta de trabajadores
supera a la demanda, suelen elevarse los requisitos para ser incorporados
al empleo.
La problemática del empleo-desempleo constituye un tema actualmente
crítico y de responsabilidad de los gobiernos, en la búsqueda de soluciones,
la creación de puestos de trabajo, la formación laboral para actividades pro-
ductivas diversas, la inclusión de los jóvenes al mundo del trabajo, la articu-
lación de las demandas de las organizaciones y los derechos laborales de los
grupos sociales, etcétera.
Sociedad
A diferencia de otras épocas, en la actualidad, la sociedad ejerce una presión
directa sobre la organización, interpelando a aquella que contradice las nor-
mas sociales o atenta contra algún aspecto de la vida social, regida por sus
objetivos de negocio.

22
Así, se hace palpable la fuerza del conjunto de clientes-públicos-usuarios

cuando reaccionan en forma organizada y denuncian faltas de ética, amena-
zas contra la salud, daños al medio ambiente o la desestimación de los dere-
chos de las personas, que son patrimonio de la conciencia social de nume-
rosos grupos.
La fuerza de inmediatez de la comunicación multimedia y las redes socia-
les obliga a las organizaciones a dar respuesta directa a cada situación que
se denuncia o que trasciende, condicionando de alguna manera las decisio-
nes y acciones empresariales.
La denuncia y la reacción social es un factor que toda organización necesita
considerar en la toma de decisiones relativa a su negocio y a la ARH.
De esta prioridad surgen, por ejemplo, los tratados de ética empresarial y
los programas de RSE —responsabilidad social empresaria— como acciones
que hoy en día son incumbencia primaria de los administradores.
Sindicatos
Se trata de la reunión de un grupo de empleados que, en representación de
su colectivo de trabajo, se organiza con el fin de negociar con el empleador
salarios, condiciones ambientales, prestaciones, etc. Son un tercer actor y
su función es mediar entre el conjunto de los empleados y el empleador. Su
tarea se materializa en la vigilancia del cumplimiento del convenio colectivo
acordado por ambas partes y la resolución de los problemas de los empleados
en el devenir laboral.
Una organización sindicalizada tiene, internamente, la figura de los dele-
gados, que son actores pertenecientes a la plantilla que asumen una función
sindical por delegación.
El factor sindical, con su doble actuación externa o interna, va adquiriendo
mayor o menor fuerza de acuerdo con las políticas vigentes del gobierno de
turno. El tema de los derechos de los trabajadores y los requerimientos de los
empleadores sufre variaciones, según sea la orientación ideológica del gobier-
no vigente. A mayor orientación a la defensa de los derechos de los trabaja-
dores, más relevancia y poder obtendrán los sindicatos; cuando se marca la
tendencia contraria —es decir, la que favorece los intereses empresariales—,
más confrontación y conflicto con el poder sindical y, en ocasiones, mayores
dificultades para obtener respuestas a los reclamos de los empleados.
En la cadena delegado-sindicato-justicia laboral se verifica cierta adecua-
ción al momento presente que en ocasiones distorsiona, neutraliza o disuelve
la posibilidad de defensa de los derechos del trabajador.
Accionistas
Cuando se trata de organizaciones privadas, con fines de lucro —por lo general
grandes corporaciones— los propietarios se denominan accionistas. Según
la dimensión y la conformación del negocio, suele haber más participación
accionaria o ser patrimonio de unos pocos.
En las prácticas de ARH ligadas a beneficios y compensaciones, en algu-
nas organizaciones se distribuyen acciones de la compañía a los empleados
mejor posicionados, como premio a su desempeño.

23
En la Argentina, en las organizaciones de servicios públicos concesionados

en la década de 1990, el contrato de concesión especificó entre sus términos
un porcentaje accionario para sus empleados como compensación del proceso
de privatización, a liquidarse antes de una fecha determinada.
Hay empresas que cotizan sus acciones en la bolsa de valores, lo cual
determina un juego de capital que trasciende las fronteras organizacionales y
nacionales, otorgándole un valor relativo que puede fluctuar.
En otras palabras: tanto los intereses y requerimientos como las urgencias
y cambios de rumbo que deciden los accionistas tienen un impacto en la orga-
nización que determina objetivos y políticas de la ARH.
Competencia
La proximidad de competidores es natural a la mayoría de las organizaciones
productivas, con fines de lucro. La competencia se relaciona con la intención
de ubicar los productos o servicios en el primer lugar de preferencia de los
consumidores.
Además de la competencia comercial, se agrega la competencia por
reclutar y retener los mejores talentos para llevar adelante la actividad de la
organización.
La cantidad de postulantes adecuados al perfil requerido determinará el
nivel de competitividad que deberá sostener quien pretenda contar con los
mejores. Los perfiles muy especializados suelen ser reclutados por medios
poco convencionales, intentando captar su interés para cambiar hacia una
empresa de la competencia.
Clientes
La orientación al cliente es el conjunto de habilidades y aptitudes que deben
poseer los miembros de la organización para ofrecer una calidad de atención
acorde a los requerimientos de quienes usan o consumen los productos o
servicios.
Tanto para las empresas lucrativas como para las organizaciones sin fines
de lucro, es un factor clave del contexto que produce impactos constantes en
las personas y sus actividades.
En las teorizaciones actuales acerca del sector público se hace extensi-
va la orientación al cliente o usuario, como paradigma de calidad de los ser-
vicios que brinda el Estado a través de sus organismos. La satisfacción del
usuario resulta, entonces, un indicador para valorar la eficiencia y eficacia de
una gestión.
Tecnología
En la última década la tecnología ha creado una cantidad de posibilida-
des de comunicación y de trabajo que cambió las formas y los tiempos
vertiginosamente.
La administración de recursos humanos dispone de sistemas integrales
de información, diseñados para tal efecto, que permiten gestionar y actualizar
con agilidad los procesos de ARH.

24
En internet se encuentran sitios especializados en la búsqueda y selección

de personal, herramientas de e-learning para la capacitación; dispositivos de
trabajo en línea y de reuniones de trabajo mediadas por TIC.
Las fronteras de la jornada laboral y de la oficina se sustituyen por la dispo-
nibilidad de dispositivos de comunicación inalámbrica y permanente (telefonía
celular, laptops, tablets, etc.). Nuevas formas de trabajo que se traducen en
el requerimiento de respuesta permanente y a toda hora, con las dificultades
que esto produce en las personas.
Cada vez que la organización decide incorporar una nueva tecnología en
sus procesos, se motiva en la oferta de un contexto que no deja de producir
herramientas y soluciones innovadoras.
Economía
Es un factor básico que determina múltiples impactos en toda la organización
y en la administración de los recursos humanos.
Un contexto de economía en auge hace más difícil el reclutamiento de per-
sonas calificadas, porque promueve un alto nivel de ocupación y permite la
inversión de presupuesto en procesos de RR. HH. que mejoran el desarrollo
de las personas en la organización. Cuando, por el contrario, la economía está
en crisis o en recesión, la tendencia a la reducción de la dotación para bajar
costos y administrar la crisis produce profundos efectos en el balance de las
condiciones de empleo-desempleo.
El escenario se complica por la heterogeneidad de las regiones y los rubros,
que puede producir que simultáneamente algunos estén en auge, otros, en
lenta recuperación y otros, en recesión.
Sucesos imprevistos
Son hechos que ocurren en el ambiente externo y que resultan no predecibles:
tanto fenómenos naturales, inundaciones, temporales de alto nivel de des-
trucción como aquellas situaciones creadas por el conflicto extremado en la
sociedad, atentados, amenazas, acciones terroristas, sabotajes o vulneración
de los sistemas de seguridad.
Todos estos hechos detonan efectos múltiples sobre las personas y las
organizaciones, por ser víctimas directas o por el impacto que produce la tras-
misión inmediata de los sucesos acaecidos en cualquier parte del mundo.
En síntesis, la complejidad del contexto y la incidencia de los factores que lo

componen sobre la organización es una variable interviniente constante sobre
las decisiones y planes de ARH. Lo que ocurre más allá de las fronteras de
la organización impacta en el desarrollo organizacional y la gestión de las
personas, por lo cual es indispensable su análisis estratégico al servicio del
planeamiento y la consecución de resultados.
1.2.2. El ambiente interno

Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de elemen-
tos, con una finalidad, una entrada por donde incorpora insumos, una salida

25
por donde brinda sus productos, una caja negra o procesador, y un sistema
de retroalimentación que le permite realizar feedback con la información del
medio ambiente y mantener así el equilibrio para sobrevivir.
A los fines del análisis, pueden describirse elementos que componen el
ambiente interno y que se relacionan entre sí y con los factores del contexto
al que pertenece la organización. Estos elementos son: estrategia, estructu-
ra, personas, procesos y tecnología.
PARA REFLEXIONAR
Definiciones de los elementos del ambiente interno
LL Estrategia: expresa la finalidad de la organización y determina el

conjunto de acciones a realizar para alcanzar las metas en un período
determinado. Define lo que la organización precisa de sus emplea-
dos; es decir, que determina las competencias, esto es, las habilida-
des, conocimientos y capacidades concretas que deberán poseer los
empleados para desempeñar sus trabajos.
Este enfoque estratégico de la gestión de recursos humanos sostiene
que las competencias que poseen los empleados o que pueden adqui-
rir en un determinado plazo deben incluirse en el análisis y planea-
miento organizacional.
Estructura: es el conjunto de relaciones formales, de jerarquía y hori-
zontalidad, de autoridad y dependencia, que ordena a las personas
y los grupos en función de los roles y las tareas que desempeñan. Su
representación es el organigrama, que grafica el mapa de la organiza-
ción formal. También se consideran las relaciones informales como
parte de este elemento, considerando que son aquellas relaciones que
circulan por otro circuito de vinculación entre las personas, más allá
de su rol y pertenencia a un sector o unidad de trabajo.
Personas: son el núcleo del sistema, uno de los factores capitales de
la existencia de la organización. Las personas con su formación, edad,
principios, actitudes y valores definen una modalidad de comporta-
miento individual y grupal propio de esa organización. Las personas
y su distribución funcional en posiciones dinámicas interactúan en
diversos grados de responsabilidad, toman decisiones y actúan, deter-
minando el desarrollo de la organización.
El tamaño de la organización —la cantidad de empleados que com-
ponen la dotación de personal— incide en el nivel de formalización
de los procesos de gestión de recursos humanos. Cuanto mayor es
el tamaño, se verifica la tendencia a sistematizar y ordenar las perso-
nas y los grupos, rasgo que se diferencia de la gestión de pequeñas y
medianas empresas.
Procesos: son los procedimientos o modelos de funcionamiento
específicos de cada organización. Se componen de las secuencias de
operaciones, flujos de trabajo, coordinación entre áreas, formas de
realizar los procesos de transformación, etcétera.

26
Tecnología: se compone de los equipos, maquinarias, instalaciones

y de los programas con los cuales se operan. Incluye los sistemas de
información y comunicación, el uso de dispositivos y aplicaciones
que soportan técnicamente las decisiones y acciones de los miembros
de la organización.
La incorporación de nuevas tecnologías de producción incide sobre
la estructura, transformando los procesos y los mecanismos de con-
trol y comprometiendo la función de las personas en la carga de datos
constante en el sistema integral de la organización.
Fuente: elaboración propia.
El ambiente interno configura una dinámica entre sus elementos que se trans-
forma en forma constante. Su calidad de sistema abierto hace de la organiza-
ción una entidad permeable a lo que sucede en el ambiente externo.
Desde este enfoque, el planeamiento y la gestión de los recursos humanos
toma su sentido de una estrategia organizacional diseñada en un momento
dado, de acuerdo con la situación externa e interna.
1.3. Enfoques de la función de personal

Desde que existe el trabajo organizado, desde la revolución industrial en ade-
lante, se presenta la problemática de las personas agrupadas por el desem-
peño de tareas laborales como un tema que convoca a diversas disciplinas.
La administración de recursos humanos resulta un objeto de estudio com-
plejo, que registra antecedentes en la investigación de ciencias humanas y
de administración durante casi un siglo, en búsqueda de superación y mejo-
ra continua.

27
Es así que se han desarrollado enfoques diferentes que actualizan el aná-

lisis de la gestión de personas en cada época, de acuerdo con las coyunturas
diferentes producto de los cambios sucesivos.
Se presentan a continuación algunos de los enfoques actuales de la ges-
tión de RR. HH., con base en el concepto de función de personal.
LECTURA OBLIGATORIA
Dolan, S. (2003), “Capítulo 1: La creciente importancia de la ges-
OO tión de los recursos humanos” en: La gestión de los recursos humanos,

McGraw Hill, Madrid, 1-20.
1.3.1. Comportamiento organizacional: concepto

Del análisis de los elementos de la organización se concluye que las personas
son el núcleo del sistema. Como tal, su comportamiento afecta y determina
el conjunto de las actividades que se realizan y los resultados que alcanza la
organización toda.
Personas como núcleo del sistema
El estudio sistemático de las personas, los grupos y la estructura constituye un

campo disciplinar específico denominado comportamiento organizacional (CO).
El CO crea un conjunto de conocimientos propios, basados en el análisis Comportamiento organizacional
de la experiencia de la vida organizacional, desde la óptica interdisciplinaria (CO) es el campo de estudio que
que aportan la psicología, la sociología y la antropología, entre otras ciencias investiga el efecto que tienen los
individuos, grupos y estructura
sociales.
en el comportamiento dentro de
El CO se propone estudiar qué hacen las personas en una organización en las organizaciones, con objeto
particular y cómo esto afecta al desempeño del conjunto. Profundiza acerca de aplicar dicho conocimiento
de la relación entre puestos, el desempeño dentro de la estructura y la diver- en mejorar la efectividad de las
organizaciones. (Robbins, 2009)
sidad de agrupaciones que se construyen, mediante interacciones formales
e informales.

28
G.1.2. Dinámica del Comportamiento Organizacional
LECTURA RECOMENDADA
LL • Las personas constituyen un sistema social interno. Naturalmente

se asocian y distribuyen en distintos grupos de pertenencia.
• Las personas se caracterizan por la diversidad, cuentan con dife-
rentes talentos, capacidades, expectativas individuales, experien-
cias previas, etcétera.
• Las personas se relacionan en el ambiente laboral a través de la
estructura formal, de acuerdo a puestos y jerarquías, y en contac-
tos informales, por afinidad y adhesión.
Estudiar las fuerzas internas personas, grupos y estructura se completa con

el análisis de otros componentes de la vida organizacional, tales como la
comunicación, el poder, la motivación, el liderazgo, los conflictos y los proce-
sos de cambio.
El CO se propone facilitar la comprensión ampliada de estas fuerzas inter-
nas y de los fenómenos propios del ámbito organizacional, para aportar previ-
sibilidad a los administradores de recursos humanos, es decir, promueve un
abordaje más científico de los problemas de la gestión de personas.

29
1.3.2. Las personas como recursos

Si bien las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones,
en la actualidad han adquirido una función aún más importante en la creación
de valor diferencial entre una y otra.
Desde este enfoque, las competencias —conocimientos, habilidades, apti-
tudes, actitudes— se consideran parte del capital con que cuenta la organiza-
ción para desenvolverse en el medio al que pertenece.
El capital humano, como activo intangible, requiere de una administración
y desarrollo propios.
Toda organización, además de invertir en la incorporación de nuevos cono-
cimientos por parte de sus empleados, debe promover el desarrollo de los ya
existentes, para mantener y proteger los recursos humanos.
Para comprender este enfoque de la función de personal, es necesario
conocer la evolución que ha experimentado, el grado de implementación y
desarrollo de diferentes prácticas y el diferente valor que fue adquiriendo la
propia función y área de recursos humanos.
Esta evolución puede sintetizarse en tres aspectos:
1) su orientación administrativa y preocupación por el control,

2) su énfasis en las relaciones de trabajo,
3) su enfoque estratégico.
Estos tres enfoques no son excluyentes, sino que dan cuenta de una evolución
que va incorporando a la función nuevos objetivos, contenidos y métodos.
1.3.3. Los recursos humanos y los objetivos del negocio

Desde la década de 1990 en adelante, se sucedieron una serie de cambios
relevantes en la forma de administrar los recursos humanos, respondiendo a
las transformaciones de un contexto complejo que sin lugar a dudas repercu-
tieron en las organizaciones.
Es así que la creciente relevancia que fue tomando la gestión de las per-
sonas fue una respuesta a los cambios experimentados en la sociedad y en
el mundo del trabajo y a la valoración creciente de la influencia que tienen las
personas sobre el logro de los objetivos de la organización.
Según Dolan, estos cambios se podrían sintetizar en: 1) aumento de la
competencia, lo que obliga a ser competitivo; 2) los costes y ventajas con
respecto al uso de los recursos humanos; 3) la crisis de productividad; 4) el
aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, norma-
tivos, demográficos, educacionales; 5) los síntomas de las alteraciones en el
funcionamiento de los lugares de trabajo; 6) las tendencias para la próxima
década.
El entorno empresarial actual se enfrenta a una nueva competencia, cada
vez más intensa, determinada por las características de un contexto de globa-
lización. La competitividad se define cada vez más por la capacidad de inno-
vación, la creación de nuevos contenidos y nuevas herramientas. La adapta-
bilidad a los cambios vertiginosos se asocia a la indispensable capacidad de
respuesta a situaciones imprevistas.
Desde siempre, a la gestión de recursos humanos se le asigna la responsa-
bilidad de atraer, retener y motivar a las personas con talento, que enriquezcan

30
la actividad mediante sus capacidades y habilidades, y propulsen el alcance

de los objetivos. Esto requiere trabajar en forma continua por la construcción
de la visión estratégica, el compromiso con las metas y el proyecto comparti-
do en cada uno de los miembros de la organización.
1.3.4. Recursos humanos como ventaja competitiva

Desde este enfoque se plantea el problema clave que toda organización
enfrenta: cómo se puede crear y mantener una ventaja competitiva que diferen-
cie una organización de sus rivales y que le permita obtener una rentabilidad
sostenida a lo largo del tiempo.
Así es como hasta fines del siglo XX se analizó el posicionamiento pro-
ducto/mercado como clave de la ventaja competitiva, esto es, cada empresa
debería batallar por defender su posicionamiento.
Pero a medida que se producen las grandes transformaciones del siglo
XXI, la organización se empieza a analizar como un conjunto heterogéneo de
recursos y capacidades: recursos financieros, físicos, humanos, organizativos
y tecnológicos.
CC
Aaker (1989, 92) afirma que competir de la forma adecuada en el entorno ade-
cuado puede ser beneficioso, pero solo durante un tiempo limitado; sin embar-
go, los activos y habilidades del negocio son la base de la competencia y pro-
porcionan una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo. (Sastre
Castillo, 2003)
Desde este enfoque, la forma de competir consiste en ir creando nuevas

combinaciones de recursos y capacidades, que generan ventajas competitivas
nuevas. Por eso se diseñan mecanismos de protección, de aislamiento, de
ese recurso valioso y escaso.
Entonces esa capacidad interna, esa potencialidad distintiva de cada orga-
nización, resulta de la posibilidad de crear recursos y capacidades internas y,
al mismo tiempo, mantenerlos y desarrollarlos.
Nos referimos a recursos tangibles e intangibles:
•• Tangibles, como la infraestructura, la tecnología, el desarrollo de produc-

tos, el sistema de información, etcétera.
•• Intangibles, entre los que se encuentran los recursos humanos activos o
capital humano. Incluyen: experiencia, conocimiento, motivación, sentido
de pertenencia, lealtad y el capital social acumulado.
Las relaciones entre individuos y grupos, internos y externos, constituyen
el capital social, componente esencial del capital humano.
1.3.5. Recursos humanos como inversión y no como costo

Sin duda alguna, desde la década de 1990 en adelante se sucede una gran
cantidad de transformaciones globales que impactaron en la forma de gestio-
nar las personas en las organizaciones.

31
De la importancia adjudicada a la administración de los recursos humanos,

como capital de la organización, se promueve la idea de la inversión en accio-
nes de selección, capacitación y desarrollo como forma de atraer, mantener
y desarrollar los talentos.
Existen ya probadas experiencias de los beneficios que conlleva la gestión
de las personas desde un enfoque integral y prioritario.
Aun así, frente a las crisis económicas y los cambios drásticos en el con-
texto, la inversión en RR. HH. es una de las primeras afectadas con reduc-
ciones y ajustes.
En este contexto de ajuste de personal, despidos y reducción de empleos
como respuesta a la coyuntura, los profesionales de RR. HH. tienen la difícil
responsabilidad de anticipar las consecuencias y el impacto en la organización
que estas decisiones producen.
PARA REFLEXIONAR
“Para mejorar la rentabilidad o bien dar la apariencia de que se iba

PP a mejorar, muchos ejecutivos se apuntaron, en la última década, a
un camino fácil y rápido: despedir empleados cuando la economía
entraba en ciclos depresivos y volver a contratar cuando la economía
mejoraba. Después de años de estudios, la mayoría de los investigado-
res han concluido que la filosofía del downsizing o rightsizing es una
solución a corto plazo, con consecuencias negativas ulteriores sobre
la imagen, el valor económico de la empresa y el comportamiento de
los empleados; entonces la epidemia de la ‘anorexia corporativa’ no
es la respuesta sostenible a la pregunta de cómo ser competitivos y
potenciar la rentabilidad empresarial.
La función de Recursos Humanos tiene un papel clave en la creación
de valor para la empresa, ayudando a los ejecutivos a aprender y a
actualizar su capacidad de motivar y satisfacer las necesidades profe-
sionales de sus colaboradores.”
(“Retos de la gestión: la anorexia corporativa”, 2002).
1.4. Filosofía de la organización

El enfoque de analizar la organización como un sistema dinámico de significa-
dos, que dan lugar a una identidad diferencial y que, al mismo tiempo, repre-
senta y es representada por las personas que la componen, es un planteo de
hace pocas décadas.
La cultura organizacional es un
A mediados de 1980 comienza a considerarse a las organizaciones como
sistema de significado comparti-
culturas, un sistema de significados compartidos por sus miembros, que a do por los miembros, el cual dis-
su vez es una variable independiente que incide en las actitudes y comporta- tingue a una organización de las
mientos de los empleados. demás. (Robbins, 2009)
La formación de la cultura organizacional proviene de la institucionalización
de modos aceptables de comportamiento, el sistema de creencias, la com-
prensión colectiva de cómo funcionan las cosas.

32
1.4.1. Cultura organizacional y sus componentes

Las investigaciones acerca de la cultura de la organización se dedican a son-
dear las percepciones que tienen los miembros, acerca de diversos significa-
dos que determinan comportamientos y actitudes y que son los pilares de la
cultura dominante.
El sistema de valores compartidos, que no siempre está explícitamente for-
mulado, es un aspecto troncal de la cultura; sumado a las creencias acerca
de cómo deben ser las cosas y los hechos, produce la amalgama que induce
el sentido de pertenencia.
Se trata de un conjunto de características que la organización valora, con
el que cada miembro debe encontrar afinidad, para que pueda permanecer y
sentirse parte.
El sistema de la cultura determina la construcción de una identidad, pro-
ducto de la tradición y reiteración de modos, que se trasmite de unos a otros.
En el presente, las investigaciones avanzan en el análisis de cómo se cons-
truye la cultura organizacional, qué sistema de ideales y valores sostiene la
dinámica del ambiente interno, cómo se logran transformaciones que sintoni-
cen con nuevos objetivos y estrategias.
La realidad de las empresas y organizaciones verifica la coexistencia de
diferentes culturas, aun en el mismo espacio institucional.
1.4.2. Tipos de cultura

Como se trata de un sistema dinámico y cambiante, la secuencia histórica,
las transformaciones de acuerdo a las épocas y las diferentes conducciones,
hacen que se registren variaciones que, en ocasiones, se consolidan como
subculturas.
Las subculturas son propias de las organizaciones grandes, de larga tra-
yectoria; en ellas se verifican los valores nucleares a los que se suman otros
valores adicionales, que funcionan como excluidos de la cultura oficial, por
confrontación o por ser propios de un sector.
Asimismo, en cada organización coexisten diferentes tipos de culturas, de
acuerdo a la historia y a las diversas generaciones que la integran.
Por más que se describan subculturas, siempre habrá una cultura dominan-
te que se legitima en el presente por su relación con la estrategia, la dirección
y las metas organizacionales.
Las organizaciones que se proponen transformar su cultura, diseñan el
conjunto de características valoradas que pretenden consolidar en su identi-
dad y planean acciones simultáneas para convertirla en la cultura dominante.
Según Robbins (2009) los aspectos que constituyen la cultura de las organizaciones actua-
les suelen estar descriptos en un continuo de menor a mayor, como grados de:
•• Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
•• Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión,
análisis y atención a los detalles.
•• Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resulta-
dos o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

33
•• Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta

el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
•• Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están organizadas
por equipos en lugar de individuos.
•• Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas. en lugar de bus-
car lo fácil.
•• Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener
el statu quo en contraste con el crecimiento.
En la actualidad, estas características son parámetros de evaluación para describir la cultura

en forma integral.
De acuerdo con sus características y dinámica, la cultura organizacional puede

ser considerada fuerte o débil. La fortaleza se registra según el impacto sobre
el comportamiento de los miembros y el efecto sobre la rotación. Cuanto
más fuerte, mayor sentido de pertenencia y menor rotación. La cultura fuerte
sustituye la necesidad de formalización que guíe el comportamiento mediante
reglas y regulaciones. La fortaleza cultural se internaliza con incidencia directa
en el compromiso de los miembros.
1.4.3. Visión, misión y valores organizacionales

La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparten todos
los miembros de la organización.
Son las ideas-fuerza en las que todos coinciden y en las que se sienten
representados. Consolidan una visión colectiva que debe sintonizar con los
valores individuales de cada miembro.
Mancomunan los esfuerzos de quienes trabajan juntos, constituyen su
ideología, la concepción básica que se tiene de la naturaleza del trabajo, las
relaciones interpersonales, los modos de vincularse, el uso del tiempo, la dis-
tribución de oportunidades.
Constituyen una Identidad colectiva que orienta las decisiones y las accio-
nes, sostén del sentido de pertenencia y el compromiso de cada persona con
la organización.
LEER CON ATENCIÓN
Enunciados de la filosofía de la organización
LL ¿Hacia dónde vamos?

Implica lograr una visión futura que sintetice el destino deseado, una
dirección definida e indicadores de éxito o fracaso.
Visión:
Expresión del futuro deseado por la organización.
Es el lugar que desea ocupar y cómo pretende ser percibida por la
sociedad.

34
Es el nivel de aspiración.
Se define en términos de “queremos ser...”
Misión:
Es la razón de ser, el para qué de una organización.
Responde a la pregunta: “¿por qué existimos?”
Provee una comprensión clara de los objetivos y concentra los esfuer-
zos para lograrlos.
Inspira acción, determina comportamientos, genera motivación.
Valores:
Son las ideas-fuerza en las que todos coinciden.
Conforman el sistema básico de creencias que marca los caminos, las
formas, los modos de conducirnos.
Constituyen la ideología esencial acerca de la naturaleza del trabajo,
las relaciones interpersonales, el uso del tiempo, etcétera.
Identidad organizacional:
Está compuesta por los valores.
Da significado a las acciones que se llevan a cabo y a las decisiones
que se toman.
Guía la conducta del conjunto, construye identidad colectiva y
pertenencia.
Es el andamio que sostiene la cultura organizacional.
1.5. El área de recursos humanos

Las tareas de administración de recursos humanos han cambiado sustancial-
mente en los últimos años. Se verifica un proceso innovador que da lugar a
variados enfoques de la gestión de personas, que se acompaña de investi-
gaciones y diseños de formación de especialistas que promueven el avance
disciplinar.
Es así que en las organizaciones actuales se observan distintas formas de
estructura y administración, que van mutando en cada etapa de acuerdo con
los requerimientos de la estrategia organizacional.
Históricamente, la gestión de personas fue parte del área de administra-
ción bajo la forma de oficina de personal, que tenía a su cargo las tareas
de control y administración de la información, confección de legajos, control
de ausentismo, liquidación de sueldos. Todas estas funciones se basan en
el enfoque que ordena las acciones en una unidad administrativa de perso-
nal, como unidad de línea y con objetivos derivados de la administración de
empresas.
Cuando el enfoque integral de la gestión de RR. HH. se materializa en la
estructura organizacional, se constituye un área de RR. HH. que adquiere fun-
ciones de staff y opera como socio estratégico de la alta dirección, participan-
do en el planeamiento y las decisiones relativas a las metas organizacionales.

35
LEER CON ATENCIÓN
El área de RR. HH. como unidad de gestión se abre hacia toda la
LL organización, realiza su trabajo puertas afuera, dando apoyo a todas

las áreas en la toma de decisiones y en la construcción de una visión
común.
1.5.1. Área de Recursos humanos (ARH)

En el presente el área de recursos humanos ocupa un lugar cada vez más
estratégico en la organización.
La realidad de un escenario complejo y cambiante, desafía la adaptabili-
dad de las organizaciones, y determina la búsqueda constante de innovacio-
nes para perdurar.
El ámbito de la gestión de las personas es un campo de alta sensibilidad a
esta realidad, y recibe el impacto directo del contexto, como una combinación
de fuerzas que promueve variaciones y actualizaciones del enfoque de ARH.
G.1.3. Función de Personal
Funciones Conocimientos
Sujeción del trabajador a

Administrativo Burocrático reglas establecidas
Composición del conflicto

Relaciones Socio-Jurídico mediante la negociación de
laborales condiciones de trabajo
Búsqueda de relaciones labo-

rales equilibrativas, flexibles e
integradas para
• Aumentar productividad
• Mejorar eficacia Integración de las personas
Recursos Humanos • Crear cultura de empresa en la organización
• Asegurar compromiso total
en el cumplimiento de objeti-
vos sociales y empresariales
dentro del cambiante marco
laboral
Fuente: Dolan (2003)
1.5.2. Estructura del área de recursos humanos

Paulatinamente, las funciones de personal fueron adquiriendo un lugar en
la estructura, que concentraba la responsabilidad sobre todas las acciones
relativas a la administración de las personas.

36
La investigación y la teorización acerca de la ARH otorgaron cada vez mayor

visibilidad a la gestión de personas, proceso que se representó en la inserción
del área de ARH en la estructura de la organización, ya sea como unidad de
línea o como unidad de staff.
El área de ARH primero fue una oficina de personal o un departamento, con
un rol meramente burocrático y administrativo y su prioridad era el control y el
manejo de la dotación.
Cuando las organizaciones se dan cuenta de que su efectividad dependía
de las personas, el área de ARH fue adquiriendo estatus de gerencia o direc-
ción, y se integraron especialistas para cada función de personal.
G.1.4. Alcance de la gestión de los recursos humanos
G.1.5. Objetivos de la gestión de recursos humanos

37
Fue necesario entonces tomar decisiones y diseñar planes de acción con res-
pecto a las personas, fijar metas y lineamientos que ordenaran los trabajos
en relación con las metas y la estrategia organizacional.
Surgen así las políticas de RR. HH. con el fin de formular los fundamentos
e implementar los pasos necesarios para construir la forma en que la organi-
zación aspira a trabajar con sus miembros para alcanzar los objetivos.
El desafío que plantean los objetivos organizacionales, en lo que refiere al
desempeño de las personas, requiere el diseño, la planificación y la adminis-
tración de acciones que implementará el área de ARH sobre toda la organiza-
ción, mediante el uso de herramientas específicas.
El área de ARH, con base en el plan estratégico de la organización, formula

estos objetivos en forma explícita:
•• Atraer y contratar los recursos humanos que necesita (selección): es decir,
a los más calificados, los más capaces de desarrollar las competencias
requeridas por la organización.
•• Retener al personal idóneo que reclutó (desarrollo, capacitación).
•• Motivar a los empleados para el compromiso con la organización.
•• Desarrollar y promover el crecimiento de las personas, para contar con
un desempeño de calidad, al nivel de las aspiraciones de la organización.
Es de destacar la relación sistémica entre las funciones y actividades de ARH.

Para llevar a cabo cada una de ellas es necesario tener en cuenta las otras.
Esto implica que las funciones y actividades de ARH son importantes, ya que,
logrados los objetivos explícitos, se mejoran en forma directa los resultados
de toda la organización.
La comprobación de esa relación directa entre gestión de ARH y resultados
explica en parte la creciente importancia que cobra en las últimas décadas la
gestión de las personas.
Dolan señala los acontecimientos principales que han influido para que la
gestión de ARH sea relevante en el presente:
1. el aumento de la competencia y la necesidad de ser competitivo.

2. los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos.
3. la crisis de productividad.
4. el aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales.
5. los síntomas en el funcionamiento de los lugares de trabajo.
6. las tendencias para la próxima década.
Debido a los cambios acaecidos, se han transformado las funciones y activi-

dades de ARH y continuarán cambiando.
La evolución continua dando lugar a nuevas formas de administración de
RR. HH. que responden a la necesidad de descentralizar las acciones, sobre
una estructura más horizontal que busca mantener al mínimo los costos de
personal efectivo, subcontratar todo lo que sea posible y promover la eficien-
cia en forma continua.
Desde fines de la década de 1990 los procesos de tercerización de accio-
nes en manos de especialistas externos promovieron la reducción de dota-
ción de especialistas de RR. HH. propios, en concordancia con el ajuste de
presupuesto.

38
LEER CON ATENCIÓN
Subcontratación:
LL Una subcontratación es el proceso de contratar a un proveedor exter-

no para que realice un trabajo que anteriormente se realizaba den-
tro de la empresa. Las principales razones para una subcontratación
incluyen ahorro de costos, eficiencia y el aprovechamiento de la valio-
sa experiencia de individuos fuera de la compañía. (Mondy, 2010)
Esto pasó en RR. HH. - Newsletter
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1.5.3. Vínculos estratégicos entre recursos humanos y la

organización
El enfoque estratégico de la gestión de RR. HH. se caracteriza por la proacti-
vidad, es decir, por la planificación, la orientación a resultados, la capacidad
de diseñar e implementar acciones y verificar logros relativos a la ARH.
Para que esto sea posible, los ejecutivos de ARH deben trabajar cerca de
la alta dirección decisora de las metas y de la estrategia organizacional.
Hacer comprender las capacidades estratégicas que deben poseer las per-
sonas, para llevar adelante los planes y alcanzar resultados concretos, es el
desafío de los ejecutivos de ARH.
Para que este asesoramiento y dirección sea efectivo, deben comprender
en plenitud el diseño organizacional que sostiene la estrategia y las vicisitu-
des del cambio y de las transformaciones continuas.
1.6. Funciones del responsable de recursos humanos

Al papel tradicional de mantenimiento y control del personal, al trabajar como
un socio estratégico se requiere de una visión más profunda y comprometida
con la organización toda.
CC
[…] es necesario que los profesionales de RR. HH. integren las metas de re-
cursos humanos con las metas de la organización y que concentren la aten-
ción en la expansión de su participación corporativa estratégica y de alto nivel
con un énfasis en la adición de valor. (Mondy, 2010)
De este modo, el perfil de los profesionales de recursos humanos debe incor-

porar, además de sus conocimientos técnicos específicos, una profunda visión
de la dinámica organizacional y sus problemas internos y externos.
Arribar al lugar de socio estratégico, con participación en la mesa corpora-
tiva, implica desarrollar una conciencia o una comprensión plena de la orga-

39
nización; entender las finanzas y las utilidades; contar con una visión integral
del negocio, para poder cooperar con los ejecutivos de línea en el logro de
sus metas.
La unidad de ARH debe ser capaz de mostrar a la organización cómo agre-
ga valor, con impacto directo sobre el desempeño de las personas y sobre la
eficacia de la gestión de los grupos de trabajo.
La unidad de ARH se compone de 3 tipos de perfiles que pueden clasificarse como:
1. Ejecutivo
Un administrador de alto nivel que se reporta directamente al director ejecutivo de
una corporación o al jefe de una división mayor.
2. Generalista
Una persona que puede ser un ejecutivo y que realiza tareas en una variedad de áreas
relacionadas con los recursos humanos.
3. Especialista
Un individuo que puede ser un ejecutivo de recursos humanos, un administrador de
recursos humanos o una persona no vinculada con la tarea administrativa, que se inte-
resa por lo general tan solo en una de las cinco áreas funcionales de la administración
de recursos humanos.
G.1.6. Perfiles del Area de RR. HH.
Fuente: Mondy (2010)

40
1.
KK Los elementos de la organización, componentes del ambiente interno,

pueden ser indicadores de necesidades de cambio.
a. Analice la lista de señales preocupantes y amplíe la descripción en
relación con los componentes del ambiente externo.
b. Proponga alternativas de solución que puedan implementarse desde
la gestión de ARH.
Estrategia:
• Otras instituciones parecen tener mejores productos/servicios.
• Los objetivos de la organización no están claros.
Estructura:
• Las descripciones de puesto no reflejan el trabajo que realmente
hacen las personas.
• La gente se queja de que las cargas de trabajo están mal distribuidas.
Procesos:
• Hay un aumento de tiempos, materiales, etc., en las operaciones de
trabajo.
• Los tiempos para la realización de las actividades no se cumplen. Hay
retrasos sistemáticos.
• Los procedimientos de trabajo no se cumplen o no reflejan la reali-
dad de las operaciones.
• La productividad ha descendido.
Tecnología:
• Los costes de mantenimiento se han incrementado.
• El equipamiento disponible tiene fallos frecuentes o necesidades
frecuentes de reparaciones.
Personas:
• La motivación es baja.
• Las personas no colaboran, se encierran en sí mismas y no comuni-
can claramente.
• Aumenta el número de personas que dejan la organización.
• Aumenta el ausentismo.
Entorno:
• Aumentan las quejas de los usuarios sobre nuestros servicios.
• Nuestros proveedores exigen cambios de condiciones.
• Nuestra organización tiene mala imagen en la comunidad.

41
Referencias bibliográficas
“Retos de la gestión: la anorexia corporativa”. [en línea] En Cinco días, 1° de

marzo 2002, España. Disponible en <https://navactiva2013.wordpress.
com/2002/03/01/la-anorexia-corporativa-al-valor-de-una-empresa-pueden-
contribui_5460/> [Consulta: 2 febrero 2017].
Dolan, S. (2003), La gestión de los recursos humanos, McGraw Hill, Madrid.
Mondy, W. (2010), Administración de recursos humanos, Pearson, México.
Press, E. (2008), Psicología de las organizaciones, Ediciones Macchi, San Luis.
Robbins, S. (2009), Comportamiento Organizacional, Pearson, México.
Sastre Castillo, M. (2003), Dirección de Recursos Humanos, McGraw Hill,
Madrid.

42

43
Planeamiento estratégico de recursos

humanos
Objetivos
Al concluir esta unidad, el estudiante estará en condiciones de:
•• Reconocer la necesidad que tienen las organizaciones de llevar a cabo

un adecuado y profundo planeamiento estratégico para el logro de los
objetivos.
•• Conocer los componentes del planeamiento estratégico.
•• Conocer la influencia que ejercen los recursos humanos en el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
•• Conocer la necesidad de adecuar a la estrategia organizacional, la estrate-
gia de los recursos humanos.
•• Ubicar en la estructura organizacional el área de RR. HH.
•• Conocer los subsistemas que integran el sistema de RR. HH. con sus obje-
tivos, herramientas e indicadores de gestión.
•• Interesarse en dos grandes temas que hacen a la problemática actual de
los RR. HH.: la problemática del desempleo y la responsabilidad social
empresaria.
2.1. Planeamiento estratégico

Cierto día un turista de origen finlandés, con poco dominio de las lenguas
extranjeras, arribó a la ciudad de Roma con la intención de visitar todas sus
iglesias durante su estancia en dicha ciudad. Cada mañana salía de su hotel,
caminaba, caminaba y caminaba y al finalizar el día descubría que eran pocas
las iglesias que había descubierto respecto de los días anteriores. Una maña-
na se cruzó con otro turista finlandés, que le dijo: “¿Por qué no consigues un
plano de la ciudad? Te será más fácil identificar más iglesias.” El turista le
respondió: “No puedo, estoy muy ocupado, tengo que caminar para encontrar
más iglesias.”
2.1.1. La importancia de planear

Más allá de la sencillez del ejemplo, comprender la necesidad de conseguir un
plano de la ciudad, es de lo que se trata la planeación. La planeación es esta-
blecer objetivos para el futuro y determinar los pasos necesarios para alcanzar
esos objetivos. Los objetivos son metas específicas, generalmente medibles,

44
que se espera alcanzar en un tiempo específico. Así, si el objetivo de nuestro

turista finlandés es el de visitar todas las iglesias de Roma durante un tiempo
determinado, necesita seguir ciertos pasos para lograrlo: debe asegurarse
de que tiene los elementos o herramientas necesarias, por ejemplo un plano
de la ciudad, un plano de las líneas de subte o de micros, una lista con los
nombres y ubicación de las iglesias y así saber qué camino tomar. Tiene que
tener algún tipo de planeación; de lo contrario, sus actividades estarán sujetas
a circunstancias ajenas a su control inmediato (en nuestro caso, perderse en
los caprichosos recorridos de las calles de Roma).
En las organizaciones, la planeación es decisiva; es el proceso mediante
La planeación es el proceso
el cual organizaciones e individuos tratan de pronosticar el futuro, anticipar
mediante el cual en las organi- problemas, identificar oportunidades y aprovechar plenamente el personal,
zaciones tratan de pronosticar el tiempo y otros recursos.
futuro, anticipar problemas, iden- La planeación da dirección: sin ninguna orientación para los esfuerzos, las
tificar oportunidades y aprovechar
plenamente el personal, el tiempo acciones de los empleados tendrán poco significado. Una buena planeación
y otros recursos. permite la evaluación de las situaciones y la toma de decisiones basadas en
la suposición de que las acciones anticipadas alcanzarán las metas. Es como
un mapa de carreteras con instrucciones de cómo ir de un lugar a otro. No
implica que no habrá desviaciones, pero al menos dará cierta dirección. Evita
o disminuye problemas y desperdicios.
Hacer un plan es algo que siempre supone un horizonte temporal. Para
planificar necesitamos prever lo que va a ocurrir si se sigue el actual proceso
de acontecimientos. En la planificación, se han de incorporar determinadas
decisiones que es preciso tomar en el presente con la intención explícita de
orientar el futuro en la dirección deseada. No se puede olvidar o dejar de lado
el aspecto de sistematización; se ha de realizar conforme un determinado pro-
ceso, teniendo en cuenta las interdependencias.
2.1.2. Planeamiento estratégico

El concepto de estrategia es un término militar: Strategas era un jefe del
ejército griego.
En términos organizacionales o empresariales, “estrategia” es la utiliza-
ción de diferentes recursos y habilidades en pos de un objetivo a largo plazo
considerando el entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluan-
do riesgos.
En el campo de la administración, la estrategia es el patrón o plan que
La estrategia es un plan que inclu- integra las principales metas y políticas de una organización y establece la
ye metas y políticas de una organi- secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamen-
zación y establece una secuencia te formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos
coherente de acciones a realizar.
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin
de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cam-
bios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Ya sabemos que las metas u objetivos establecen “el qué” se va lograr y
“el cuándo”. Pero no establecen “el cómo”. Las metas principales —aquellas
que afectan a la dirección general y a la viabilidad de la organización— son
las que denominamos metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que
debe ocurrir la acción: ejemplo “el inventario de cada uno de los artículos no
podrá exceder, sin autorización corporativa, el lapso de tres meses”. A las

45
políticas principales —aquellas que guían a la dirección general y la posición

de la entidad y que también determina su viabilidad—, las llamaremos políti-
cas estratégicas.
Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos. Los programas ilustran “el cómo”, dentro de los límites
establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. A los programas
principales los denominamos programas estratégicos.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación
general de una organización y su viabilidad a la luz de los cambios predecibles
y de los impredecibles, tanto de ella misma como de la competencia.
El planeamiento y sus componentes

Previo a definir el recorrido del “planeamiento estratégico” de la organiza-
ción, debemos conocer y tener en cuenta todas las variables que lo afectan.
Denominamos a este análisis de variables “análisis estratégico”. Permite a
la organización evaluar distintas alternativas, analizando las consecuencias
El análisis estratégico permite eva-
de cada una, y así definir e implementar los planes de acción. Describiremos
luar todas las alternativas posi-
brevemente esas variables; ya mencionamos algunas de ellas en la unidad I. bles y sus consecuencias, previo
Estas son: a definir planes de acción.
Visión
Es el mañana. Es el objetivo final, es el horizonte, el norte estratégico. La
visión nos permite esclarecer la dirección general, facilitando la toma de deci-
siones; motivar a las personas a emprender acciones en la dirección apropia-
da (especialmente cuando las acciones pueden ser dolorosas o incómodas)
y coordinar las acciones de diferentes personas (permite que las personas
trabajen con cierto grado de autonomía).
Misión
Es el hoy. Generalmente se define primero. No cambia; caso contrario, cambia-
ría el objetivo social de la organización. Es a lo que ella se dedica.
Objetivos estratégicos
Están a medio camino hacia la visión. Generalmente son cuantitativos. Su
logro se refleja en el “Tablero de comando” o “Tablero de control” (MIS o
management information system): en él se escribe lo que se alcanzó y lo que
no.
Es importante que su logro sume para alcanzar la visión. El objetivo estra-
tégico es un medio para alcanzar la visión. Los objetivos estratégicos deben
ser prioritarios en la organización. No deben ser ni muy fáciles ni muy difíci-
les de lograr.
Acciones estratégicas
Es lo que hay que hacer para llegar a los objetivos; por ejemplo, si el objetivo
en el área de marketing es aumentar la participación en el mercado, la acción
puede ser la publicidad institucional.
Escenario
Es el entorno real, la realidad presente en la que se mueve la empresa.

46
Escenario esperado
Está vinculado con el entorno. Es la representación de la realidad futura donde
se van a relacionar herramientas y tecnologías. Esta situación futura estará
formada por una serie de eventos que deben tener coherencia. Se prevén
acontecimientos futuros y se los analiza en función de la organización. El
escenario esperado será el mejor para el logro de mi visión.
Valores
Generalmente están relacionados con la cultura. Son ideas-fuerza en la que
todos coinciden y que rigen las conductas de la organización. Son los pilares
sociales de la compañía.
Ahora bien, todos estos elementos nombrados definen el mecanismo de la

gestión, pero no califican la organización. ¿Qué otros datos debemos tener en
cuenta para conocer la organización?
•• El nombre o razón social.

•• Su forma jurídica.
•• El origen de sus capitales.
•• La composición del paquete accionario.
•• El organigrama.
•• La descripción de sus actividades.
•• La descripción de las unidades de negocio, si las tuviera.
•• Los mercados-meta (segmento del mercado al que va dirigida su actividad)
para cada uno de sus negocios.
•• Portafolio de productos y canales de distribución.
•• Dotación del personal.
•• Niveles de facturación: por línea de producción, por mercado, por canal de
distribución, etcétera.
•• Descripciones del ciclo productivo.
•• La ubicación geográfica de la empresa, sucursales, plantas de producción
etcétera.
Estos puntos nos darán una idea bastante acabada del tipo de organización,
pero no son valorativos de esta. Necesitamos utilizar otros elementos de
análisis: la matriz FODA, la matriz BCG y el ROI.
Matriz BCG
Mide el crecimiento y la participación en el mercado. Permite el análisis del
producto, definiendo así su relación con la inversión en RR. HH.
G.2.1.
Alta participación Baja participación
Alta inversión Producto estrella ?
Baja inversión Vaca lechera Producto perro

47
Matriz FODA
Nos permite identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía, como
así también las oportunidades y las amenazas que se encuentran en el entor-
no en el que opera la empresa.
ROI
El ROI o retorno sobre la inversión, cuyas siglas provienen de la expresión en
inglés return on investment, es la relación o ratio financiero que compara el
beneficio obtenido frente a la inversión realizada. Es decir, es una ratio que
cuantifica en términos financieros el rendimiento de una organización, proyecto
o actividad, por lo que es una herramienta útil a la hora de valorar su eficacia.
Esta variable es de suma importancia, ya que las políticas de recursos huma-
nos se verán directamente afectadas por la expectativa sobre esta (rápido o
lento retorno de la inversión). También se ha venido utilizando este parámetro
para seguir la evolución de una organización en el tiempo.
Como mencionamos, una vez analizadas estas variables y teniendo en cuenta

los recursos financieros, tecnológicos, comerciales y también sus recursos
humanos, la organización definirá una estrategia y encarará acciones para
llevar adelante su implementación. Recordemos que las organizaciones son
entes sociales, que sin recursos humanos no podrían existir; sin recursos
humanos sus otros recursos no podrían ser aprovechados cabalmente.
Es por ello que los RR. HH. en las organizaciones ocupan un lugar privilegia-
do y su gestión deberá encuadrarse en el plan estratégico de la organización.
2.2. Planeamiento de RR. HH.

Mencionamos que para que la organización pueda realizar su misión y alcanzar
su visión, tiene que ser capaz de prever las fuerzas con las cuales habrá de
interactuar en el desarrollo de sus actividades, influir sobre ellas o contro-
larlas. Antes, la administración de los empleados con sus metas y actitudes
individuales, solía hacerse a manera de reacción ante determinadas circuns-
tancias. La gerencia permitía que los requisitos de producción a corto plazo
dictaran el proceder en cuanto a la contratación y despido de personal. Pero
ciertos fenómenos legales, políticos, económicos y sociales están limitando
la flexibilidad que antaño tenían las organizaciones para adquirir y utilizar los
recursos humanos. Hoy es preciso administrar los recursos con mucho cuida-
do. Y los recursos humanos no son una excepción.
Las organizaciones no pueden darse el lujo de no aprovechar las (buenas
o malas) condiciones económicas del momento porque no cuentan con los
recursos humanos necesarios ya sea en cantidad o en calidad. Este cuello
de botella se evita al otorgar a los recursos humanos la importancia que se
merecen entre los demás recursos en los planes estratégicos.
La organización puede operar con total eficiencia solamente cuando tiene el

personal necesario para convertir los insumos en productos de alta calidad.
Aquella que cuente con el personal idóneo, en el lugar apropiado y en el
momento oportuno, será una organización competitiva.

48
Es un tema complejo. El exceso de personal, como su escasez, obstaculi-

za el desempeño de la organización. Las organizaciones deben evaluar conti-
nuamente sus necesidades en materia de recursos humanos, comparándolas
con los planes y objetivos actualizados: ante exceso de personal, en muchas
ocasiones no se quiere despedir gente, pero esto implica que para no elevar
los costos, por ejemplo, no se dan aumentos de sueldo. Las medidas de esta
naturaleza pueden perjudicar aún más a la organización por el efecto que cau-
san sobre la satisfacción de los empleados. La planeación de los recursos
humanos trata de establecer la armonía entre los recursos disponibles y las
necesidades de la empresa.
G. Bohlander (2009) define a la planeación de RR. HH. como “el proceso de

anticipar y hace previsiones ante el ingreso de personas a una organización,
su estancia en ella y su salida”.
La administración estratégica de recursos humanos relaciona la planeación
estratégica de la organización con la planeación de recursos humanos. Esta
relación es la que va a permitir a la organización contar en tiempo y forma con
el personal adecuado; es decir, en el momento justo, con la cantidad necesa-
ria y las competencias requeridas.
Deberá existir integración entre la planeación estratégica y la planeación
de recursos humanos. Las propuestas de cada una de ellas deberán estar ali-
neadas (ver en detalle en 2.2.3.).
Bohlander (2009) enfatiza en que estos procesos de la planeación de recursos

humanos deben llevarse a cabo al unísono que los referidos a la planeación
estratégica. Propone una secuencia de 6 pasos:
G.2.2. Pasos del planeamiento estratégico
Paso 1 Establecimiento de la visión, misión y valores centrales.
Análisis del ambiente externo: competidores, posibles

Paso 2 competidores, sustitutos de los competidores, clientes,
proveedores y la mano de obra externa.
Análisis interno del capital humano: cultura, competencias
necesarias para alcanzar objetivos y composición de la dotación,
Paso 3
que incluye realizar el pronóstico de la oferta y demanda de la
dotación (ver 2.2.4.).
Formulación de la estrategia general de la organización y
Paso 4
alineamiento de la estrategia de recursos humanos (ver 2.2.3.).
Implementación de la estrategia: conciliación de la oferta y la
Paso 5
demanda; acciones de downsizing, outsourcing, despidos.
Evaluación y seguimiento: benchmarking, tablero de comando o
Paso 6
mando integral y aseguramiento de la flexibilidad.
2.2.1. Planeamiento estratégico y planeamiento operativo

La planeación de los recursos humanos, al igual que todo proceso de planea-
miento, podrá ser estratégico u operativo.

49
•• Hablamos de planeamiento estratégico: el proceso mediante el cual la

gerencia o dirección evalúa e integra en las decisiones de política tanto del
estado actual como la repercusión futura de los cambios en su medio de
operación. Se basa en la idea de reestructurar los recursos de la organiza-
ción de manera que generen un potencial desempeño máximo.
•• Hablamos de planeamiento operativo: las decisiones que optimizan la efi-
ciencia de las actividades cotidianas de la empresa.
La diferencia en la práctica de una y otra es apenas visible. No obstante, las

decisiones estratégicas a largo plazo respecto de temas significativos deben
diferenciarse de las actividades cotidianas y rutinarias de la planeación a
corto plazo.
Específicamente en nuestra área de Recursos Humanos:

•• Los planes que se emplean en la planeación estratégica deben abarcar un
lapso de un año o más (el contratar y despedir gente cae dentro del plano
de lo operacional).
•• Los planes de los recursos humanos representan los objetivos a largo plazo
en términos amplios y generales. (La planeación estratégica de los recur-
sos humanos incluye la previsión del suministro interno de gerentes para
los años venideros, pero no el diseño de un programa de contratación para
adquirir ingenieros.)
•• Los planes de recursos humanos suelen establecerse en relación con el
medio (por ejemplo la competencia) y los planes comerciales a largo plazo.
Los planes operacionales giran en torno a asuntos internos e indican como
los departamentos deben utilizar su personal, por ejemplo.
•• El proceso de planeación estratégica de los recursos humanos suele
comenzarse después de establecerse las misiones básicas, los objetivos
comerciales y los proyectos estratégicos.
Los planes de recursos humanos se ven afectados por muchos factores:
•• Condiciones del mercado: a menudo la competencia precipita el cambio en

el mercado. Las condiciones del mercado influyen directamente sobre las
misiones de la organización y sus métodos para alcanzarlas.
•• Cambios tecnológicos: hoy el cambio tecnológico tiene gran velocidad, afec-
tando insumos, procesos y artículos producidos. Por ende, las organizacio-
nes deben planear en términos amplios, de forma de poder reaccionar lo
más rápidamente posible ante requisitos urgentes e inesperados.
•• Situación económica: las tendencias económicas internacionales y nacio-
nales; los cambios tributarios o de legislación general pueden afectar a la
organización.
•• Condiciones financieras: la disponibilidad y la estabilidad de los recursos
financieros afectan la planeación estratégica.
•• Consideraciones en materia de recursos humanos: ¿tenemos o podemos
conseguir gerentes, personal técnico y empleados operativos en función
de lo que requerimos?

50
2.2.2. Estrategias según tipo de empresas

Michael Porter (1982) formuló diferentes tipos de estrategias de negocios:
liderazgo en costos globales, por diferenciación de productos y de segmen-
tación o enfoque. Veamos cómo deberían adecuarse las estrategias de RR.
HH. a cada una de ellas:
1. Estrategia en el liderazgo de costes (tener menores costes que el compe-

tidor): pondremos énfasis en las tareas y responsabilidades estructuradas,
en los procedimientos racionales y estructurados, a fin de minimizar la
incertidumbre. Estas estrategias desalientan la creatividad y la innovación
(podrían generar errores); los empleados son contratados por su alta cali-
ficación técnica y las capacidades necesarias, las evaluaciones de desem-
peño se utilizan para medir a los empleados que rinden poco.
2. Estrategia de diferenciación de productos (marketing, ingeniería de pro-

ducto, la investigación; los clientes son fieles a la marca): RR. HH. hará
hincapié en la innovación, la flexibilidad, la renovación de la fuerza de tra-
bajo mediante la atracción de nuevos talentos a las empresas, el refuerzo
en el impulso creativo, la planificación más bien laxa del puesto de traba-
jo, el aprendizaje en equipo, la retribución basada en el rendimiento. La
evaluación de desempeño será utilizada como herramienta de desarrollo
y no de control.
3. Estrategia de segmentación: es una mezcla de las anteriores: bajos costes

y, además, su objetivo es centrarse en una estrecha franja del mercado
con el fin de superar a otras empresas: RR. HH. va a combinar ambas.
También podemos adecuar la estrategia a otras características de la

organización:
•• En función del proceso de producción:

-- Rutinario: las fábricas y la siderurgia se benefician con estrategias que
se centran en el control, en la descripción explícita de los puestos de
trabajo.
-- No rutinario: las agencias de publicidad, las artes gráficas: enfatizan la
flexibilidad, la reacción rápida al cambio, la creatividad en la toma de
decisiones.
•• Postura de la empresa frente al mercado:

-- Gran crecimiento de ventas, dirigidas a un amplio segmento: se benefi-
cian con estrategias que facilitan el crecimiento y las actividades empre-
sariales (descentralización y contratación externa).
-- Empresas con bajo nivel de crecimiento destinadas a un estrecho seg-
mento del mercado: eficacia, control, conocimiento específico de la
empresa, gran dependencia del superior.
•• Filosofía de la dirección:
-- Contraria a tomar riesgos económicos-financieros: mantienen un liderazgo
autocrático, con fuerte orden interno, más orientadas al adentro que al

51
afuera, sueldos en función a la antigüedad, contratación y socialización

formal, comunicación vertical descendente.
-- A favor de la toma de riesgos: utilizan sueldos variables, la participación,
el igualitarismo, la orientación proactiva hacia el entorno, los canales de
comunicación ascendentes y diversas fuentes para realizar evaluaciones
de desempeño.
PARA REFLEXIONAR
En el apartado anterior describimos la matriz BCG. Al momento
PP de definir la estrategia de RR. HH., ¿para qué puede ser importante

conocer los resultados de la aplicación de dicha matriz?
LECTURA RECOMENDADA
RR
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva, CECSA, México.
2.2.3. Integración vertical e integración horizontal

Hemos visto que Bohlander destaca la importancia de integrar la estrategia de
RR. HH. a la de la organización, de forma que las propuestas, programas o
herramientas sean consideradas como una inversión con retorno y rentabilidad
asegurada y no un costo. Para ello, las políticas y las prácticas de RR. HH.
deben estar alineadas vertical y horizontalmente.
Hablaremos de alineación o integración vertical, cuando todas las estrate-
gias de RR. HH. responden directamente a la estrategia general de la organi-
zación; es decir que todas nuestras estrategias deben privilegiar la estrategia
de la empresa. Por ejemplo, si pretendemos mantener una ventaja competiti-
va destacada sobre nuestra competencia, RR. HH. debe enfatizar su accionar
en el descubrimiento y la retención de los talentos.
Hablaremos de alineación o integración horizontal, cuando las herramien-
tas de gestión de RR. HH. coinciden con las estrategias de RR. HH. Deben
integrarse las funciones del área entre sí y estas en conjunto integrarse a las
metas, políticas y productos a largo plazo de la organización. Por ejemplo, si
contratamos personal para la temporada de verano, debemos hacerlo bajo los
lineamientos de ley, utilizando de contratos de temporada.

52
G.2.3. .Alineación estratégica vertical y horizontal
2.2.4. Pronóstico de la oferta y demanda de recursos humanos

Bohlander (2009) resalta la responsabilidad que tienen los gerentes de pro-
nosticar de manera continua con cuántos colaboradores y con qué competen-
cias habrán de contar en el futuro para poder llevar a cabo el planeamiento
estratégico.
Deberemos centrarnos en tres elementos: la oferta de recursos humanos,
la demanda de recursos humanos y el equilibrio entre ambas, de manera que
la provisión de colaboradores sea lo más eficiente y efectiva posible.
A través de una serie de técnicas que el autor describe, se puede conocer
acertadamente tanto la oferta como la demanda de los recursos humanos y
así lograr el equilibrio deseado.

53
G.2.4. Equilibrio entre oferta y demanda de RR. HH.
LECTURA OBLIGATORIA
Bohlander, G. (20009), “Estrategia y planeación de recursos huma-
OO nos” en: Administración de recursos humanos, Thomson, México, pp.

49 a 94.
2.3. FODA de RR. HH. “Capital humano actual” y

“perfil futuro”
Al hablar de los elementos que nos permiten realizar el análisis estratégico
hicimos mención de una herramienta: la matriz FODA. Utilizaremos la misma
matriz para poder determinar cuáles son las características y circunstancias
del personal con el cual hacemos frente a los requerimientos de la misión de
la organización. A este resultado lo denominamos “capital humano actual”.
Para realizar el análisis de los elementos internos referidos a los RR. HH.
de la organización nos responderemos, por ejemplo, las siguientes preguntas:
•• ¿La compañía cuenta con personal capacitado?

•• ¿Tiene la dotación (cantidad) que se requiere, o estamos por encima o por
debajo?
•• ¿Nuestros salarios son atractivos?
•• ¿Se respetan las leyes laborales vigentes?
•• ¿Los sistemas de contratación son eficientes?
•• ¿Nuestro personal trabaja en un ambiente sano y seguro?
•• ¿Cuál es el grado de satisfacción laboral que manifiestan nuestros
colaboradores?

54
•• ¿Conoce nuestro personal los objetivos estratégicos?

•• ¿Cuáles son los valores que movilizan a nuestro personal?
•• ¿Cuáles son las competencias necesarias para cumplir con la misión de
la organización?
•• ¿Cuáles son las competencias que convierten a nuestro personal en ele-
mentos valiosos para la organización?
Del mismo modo, consideraremos situaciones del entorno que puedan con-
vertirse en oportunidades o en amenazas:
•• ¿Nuestro competidor ha cerrado sus oficinas?

•• ¿Existe en el mercado personal capacitado que pueda ser captado por
nuestra organización?
•• ¿En la ciudad donde estamos establecidos, se ha creado una nueva escue-
la técnica o una universidad que nos puede proveer personal capacitado?
•• ¿La situación inflacionaria del país, cómo impacta en nuestra política de
salarios?
Una vez analizados los elementos del entorno y los internos de la organización,
podremos determinar cómo está conformado nuestro “capital humano actual”.
Existe otro concepto, al que haremos referencia a lo largo de la asignatura:
el del “perfil futuro”. Con él haremos referencia al conjunto de competencias
generales requeridas por nuestro personal, en el mediano y largo plazo, para
lograr los objetivos estratégicos determinados y así alcanzar la visión.
1.
KK FODA de RR. HH., análisis de oportunidades y amenazas.

Revisen el periódico que acostumbran leer, de los últimos 7 días. ¿Qué
noticias presentadas allí pueden ser tenidas en consideración si realizaran
un FODA de los RR. HH. de la organización donde ustedes trabajan?
2.4. Políticas generales de RR. HH.

El área de recursos humanos es la unidad clave de implementación de las
políticas organizacionales de gestión de RR. HH. y, mediante sus subsiste-
mas (ver 2.6.), pone en marcha los programas de acción, que darán forma y
consistencia a las metas que la organización se propone alcanzar a través de
su gente.
Resulta indispensable planificar las políticas que regirán los temas referi-
dos al personal, en sintonía con las metas organizacionales propuestas. Los
programas diseñados habrán de permitir implementar las acciones necesa-
rias para que el personal alcance los estándares de producción previstos en
el planeamiento estratégico de la organización.
2.4.1. RR. HH. según el tamaño y tipo de organización

En la mayoría de las pymes y empresas familiares las figuras de dueño/socio y
gerente de RR. HH. están representadas en la misma persona. Ocurre que

55
el departamento de RR. HH. como tal no existe o simplemente realiza tareas

referidas a la liquidación de sueldos, extensión de certificados y provisión de
uniformes, con poca o nula planificación estratégica.
Cabe preguntarnos si en este tipo de organizaciones el personal no necesita
ser motivado o capacitado. De la misma manera, nos cuestionamos: ¿Ser
una empresa familiar es garantía de ausencia de conflictos? ¿Las pymes no
necesitan de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos?
Las respuestas a estas preguntas nos conducen a una sola reflexión: la
función de área de RR. HH. siempre estará presente en las organizaciones,
independientemente de su tamaño u origen. Hoy en día muchas de estas
empresas familiares y pymes recurren a la ayuda que ofrecen servicios ter-
cerizados especializados en temas como planeación, descripción de puestos,
selección y capacitación. Lo importante es que, a medida que las empresas
crecen y se consolidan en el mercado, puedan desarrollar una estrategia en
materia de recursos humanos que les permita retener el personal clave, con
talento, aquel que cuenta con las competencias que el negocio necesita y con
mirada en el largo plazo.
Los mismos conceptos caben para las empresas del Estado. Estas son
organizaciones que —como las grandes empresas, las familiares y las pymes—
tienen objetivos que cumplir y un rol social que ejercer. Para ello necesitan de
los recursos humanos, que deberán ser gestionados estratégicamente.
En las empresas del Estado encontramos dos actores principales: los polí-
ticos y los administradores. Para asegurar la eficacia y eficiencia, los primeros
deberán decidir y los segundos se focalizarán en la implementación de planes.
Los políticos establecerán los objetivos a largo plazo y los administradores
públicos establecerán las estrategias y los planes de acción en materia de
recursos humanos para la obtención de los resultados de la institución. Los
administradores organizarán los recursos humanos y trabajarán sobre el desa-
rrollo de sus competencias centrales, más focalizadas sobre en el logro de
resultados y menos en el seguimiento de los procesos, tan respetados hasta
el momento en estructuras burocráticas.
2.4.2. Alcance de la estructura del área de RR. HH.

¿En el organigrama organizacional, dónde ubicamos el área de RR. HH.? Antes
de responder esta pregunta, repasemos algunos conceptos propios de la
administración, definidos por Alicia Cortagerena (2012).
1. La estructura: es el conjunto de unidades en que se divide el trabajo, como

así también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integran-
tes, que se manifiestan en actividades de supervisión y control. Cada orga-
nización diseñará la estructura que mejor se adapte a la implementación
de su estrategia.
La división del trabajo reflejada en la estructura nos permite visualizar dos
ejes de análisis:
•• La división horizontal que separa el trabajo en tareas (ventas, compras,

recursos humanos, mantenimiento, etcétera).
•• La división vertical, que se refiere a los niveles de poder o toma de decisio-
nes, generando la estructura jerárquica.

56
En ocasiones, en las organizaciones encontramos otras funciones adicionales

que dan soporte a la pirámide arriba presentada: la tecnoestructura y el staff
de apoyo.
La tecnoestructura está formada por especialistas en temas varios (tec-
nología, derecho, finanzas, etc.) y asesoran a la organización. No tienen peso
político ni intervienen en la definición de la estrategia.
Las áreas de apoyo o staff brindan servicio a los distintos niveles de la
pirámide organizacional.
2. El organigrama: es la representación gráfica de las unidades de la orga-

nización, en las que se han agrupado las funciones que se llevan a
El organigrama es la representa-
ción gráfica, total o parcial, de la cabo, así como también los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad
estructura de una organización, correspondiente.
en términos de unidades, secto-
res o puestos de trabajo y de las
relaciones existentes entre ellos.
Dadas las características de la organización y del negocio, su cultura, el grado
de flexibilidad deseado para el área de RR. HH. y la importancia que se le da,
el sector puede ubicarse en diferentes lugares en la estructura organizativa:
a) Dependiendo de la Dirección General: el área tienen el mismo nivel que las

otras gerencias de la organización tiene idéntica participación en la estrate-
gia del negocio y peso político para la toma de decisiones de envergadura.
b) Dependiendo de la Gerencia de Administración y Finanzas: generalmen-
te este modelo de estructura se encuentra en organizaciones donde los
recursos humanos son vistos como costos y no como generadores de valor.
Recursos Humanos tendrá poca incidencia en la gestión de la estrategia
organizacional y poco o escaso peso político.
c) Dependiendo de la Gerencia de Planta: generalmente en empresas chicas,
el sector de Recursos Humanos desarrolla actividades, casi en su totali-
dad, de carácter operativo.
d) Dependencia matricial —doble reporte—: cuando las organizaciones tienen
plantas, fábricas, sucursales o unidades de negocios distribuidas en dife-
rentes zonas geográficas, utilizan estructuras de tipo matricial. Los depar-
tamentos de RR. HH. ubicados en esas plantas o sucursales reportan fun-
cionalmente al Gerente o Director de RR. HH. y operativa o ejecutivamente
al Gerente o Director de la planta o sucursal.
e) Recursos Humanos ocupa una función de staff o de tecnoestructura (según
las características de la organización), ofreciéndole asesoría estratégica u
operativa a la Gerencia General. No interviene en la definición del negocio
ni tiene peso político.
2.
KK Analice la estructura de la organización en la que usted trabaja.

a. ¿Dónde se ubica el área de RR. HH. ?
b. ¿Cuál es el grado de incidencia de la función en las decisiones estra-
tégicas de la organización?

57
LECTURA OBLIGATORIA
Cortagerena, A. (2012), “Estructura de las organizaciones” en:
OO Teoría de las organizaciones, Pearson, Buenos Aires, pp. 83 a 103.
2.5. Grandes temas de hoy

A lo largo de esta unidad, hasta ahora, hemos desarrollado el tema referido a
la planeación estratégica de los RR. HH. y su importancia frente a los objeti-
vos de las organizaciones. Actuar estratégicamente implica desarrollar compe-
tencias centrales para el logro de las metas propuestas, pero también implica
analizar los movimientos de las personas, reubicándolas, incorporándolas o
desvinculándolas. Esto es: nuestra gestión tiene impacto directo en la vida de
los empleados-trabajadores. ¿Cómo equilibrar nuestras decisiones frente a la
idea de desempleo o la responsabilidad social empresaria?
2.5.1. Responsabilidad social empresaria

Hoy en día no podemos negar que la explosión generada por el desarrollo
del conocimiento y la tecnología ha facilitado el crecimiento desmesurado de
megaciudades, por ejemplo: Tokio, Ciudad de México, Nueva York, Bombay,
Seúl, Shanghái, Buenos Aires, Los Ángeles; si bien en ellas se consumen cada
vez más bienes y servicios para su subsistencia, no disminuyen sus deudas
sociales.
¿Cómo impacta tal crecimiento en la calidad de vida de las personas?
¿Cuánto desperdicio industrial producen? ¿Cuánto desperdicio y toxicidad
comercial y del consumo? ¿Cuánto uso de recursos no renovables? ¿Cuánto
descuido se observa en el uso del agua potable, bosques, pesca y tierra fértil?
El canciller noruego Gro Bruntland (1987) en un informe preparado para
las Naciones Unidas, denomina desarrollo sustentable al momento en que
se satisfacen las necesidades de la presente generación sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones para que satisfagan sus propias nece-
sidades. Este concepto implica armonía en tres dimensiones: la económica,
la social y la ambiental, teniendo como resultado la “triple creación de valor”
para las sociedades.
Desde 1987 a la fecha han tenido lugar múltiples reuniones, foros y confe-
rencias mundiales dedicados a este tema. Estados y empresas se han com-
prometido al respeto por los derechos humanos, por los derechos laborales,
por los derechos ambientales y también a trabajar contra la corrupción en
todas sus formas, en el Pacto Global de Naciones Unidas de 1999.
<www.pactoglobal.org.ar.>
WW
58
Pero ¿qué es la responsabilidad social empresaria (RSE)?
La RSE es la contribución activa y Si bien es un concepto en evolución, podemos afirmar que es la responsabili-
voluntaria por parte de las empre- dad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades
sas para el mejoramiento social, (productos, servicios y procesos) ocasionan en la sociedad y el medioam-
económico y ambiental.
biente, mediante un comportamiento ético y transparente. La organización
aumentará sus dividendos incorporando valor social y ambiental a la gestión
de su negocio para contribuir al desarrollo sustentable.
Esta forma de gestión no está supeditada solo a las grandes organizacio-
nes; la generación de valor económico, social y ambiental es también facti-
ble en una pyme, ya que el modelo de gestión a seguir es independiente del
negocio en sí, su tamaño o su procedencia.
La RSE es mucho más que hacer donaciones y publicitarlas, es mucho más
que pura filantropía, es más que un método para desgravar impuestos o una
estrategia de marketing. Es un modelo de gestión a largo plazo, que atraviesa
todas las actividades de la organización orientadas al desarrollo sustentable.
¿Habrá un responsable específico de la RSE que coordine e integre el

accionar de la organización?
Obviamente dependerá de su tamaño y compromiso con la RSE, pero quien
se ocupe de este tema mínimamente será responsable de:
•• Medición de la gestión de RSE.

•• Armado de balance de RSE.
•• Manejo de la relación con públicos de interés (accionistas, clientes, emplea-
dos, estado, ONG, competidores, etcétera).
•• Mejorar la participación de los empleados en asuntos de RSE.
Y deberá tener:
•• Conocimiento de la realidad social.

•• Capacidad de planificación, negociación e influencia.
•• Nociones de comunicación y manejo de prensa.
•• Experiencia en gestión empresarial.
•• Conocimientos técnicos sobre temas ambientales.
Fuente: <https://consumidoresarg.org.ar/media/uploads/images/pictures/logo.jpg>

59
¿Por qué hablamos de este tema en nuestra asignatura?

Una gestión responsable deberá ser coherente en sí misma, por lo que cual-
quier programa social que llevemos adelante perderá fuerza si los integrantes
de la organización no se ven beneficiados al menos por las políticas de bene-
ficios, capacitación, desarrollo y contratación.
¿Cómo podrá la organización atraer y retener talentos, si en su interior
no damos la debida atención a temas como la generación responsable de
empleos registrados, salarios justos, beneficios para el personal, planes de
carrera, respeto por las diversidades, equilibrio entre la vida laboral y la per-
sonal, cultura flexible, etcétera?
Podremos comenzar a pensar en una gestión responsable de RR. HH.
cuando tengamos respuesta al menos a las siguientes preguntas:
•• ¿Quiénes son mis trabajadores?

•• ¿Qué nivel de estudios tienen?
•• ¿Tienen hijos? ¿Cómo resuelven el problema del cuidado de sus hijos?
•• ¿Se promueve el valor de la familia?
•• ¿Entre nuestro personal existen personas con discapacidades?
•• ¿Cuántas mujeres lideran la organización?
•• ¿Los salarios de las mujeres son equitativos respecto de aquellos simila-
res ocupados por varones?
•• ¿Disponemos de programas para acompañar a nuestros empleados con
problemas de adicciones (tabaco, alcohol, drogas)?
•• ¿Contamos con un programa para acompañar a nuestros colaboradores
próximos a jubilarse?
Desde nuestra área de RR. HH. deberemos asegurarnos de dar empleo real
y responsable, capacitar a nuestros empleados en las competencias técnicas
requeridas por el modelo de gestión vigente, elevar la motivación de los equi-
pos de trabajo, generar mayor involucramiento y respeto por el entorno social
y el cuidado del medioambiente.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Utrera, L. (2013), RSE y sus mitos, Edicon, Buenos Aires.
2.5.2. El desempleo
El desempleo es un hecho económico con consecuencias sociales muy serias,
presente en una multiplicidad de países. Son pocos los países en los cuales
se puede hablar de “pleno empleo”, es decir que los niveles de desempleo
son inferiores al 4 %. Luis Pérez van Morlegan (2011) lo considera un sínto-
ma de enfermedad propio de aquellas organizaciones que son incapaces de
cumplir su rol social de generadoras de empleo.
Son múltiples las causas de este flagelo: unas son externas a la organiza-
ción y otras, internas.

60
Para referirnos a las primeras, debemos recordar que las organizaciones

son sistemas sociales insertos o en contacto con otros sistemas sociales con
los que tienen interdependencia. En líneas generales, es el entorno con sus
diferentes actores el que ejerce fuerte presión sobre las organizaciones a tra-
vés de imposiciones o requerimientos a los que estas últimas deben respon-
der, dificultándoles, en muchos casos, cumplir con una de sus obligaciones
primordiales como entes sociales: la de generar puestos de trabajo.
Ello no quiere decir que, en ocasiones, las propias organizaciones —a
través de acciones de lobby, de prensa, relaciones públicas o de las pro-
pias cámaras que las nuclean— no logren influir en el mercado/contexto.
Lamentablemente estas acciones, cuando están orientadas a combatir el
desempleo, no tienen la suficiente fuerza para doblegar los requerimientos
del entorno.
Pérez van Morlegan describe causas de desempleo externas macro y
microeconómicas:
•• Macroeconómicas: son las que afectan a la totalidad de la población acti-

va de una nación:
-- El país donde se vive
-- Su situación económica.
-- La situación de la región.
-- Las medidas de gobierno.
-- El costo laboral.
•• Microeconómicas: son las que afectan a los trabajadores de un sector de

la economía.
-- La estructura económica de un sector.
-- La situación de la zona geográfica donde la organización realiza sus
operaciones.
-- Las políticas económicas de gobierno que afectan más a un sector que
a otro.
-- La competitividad propia del sector en cuestión.
Asimismo, existen causas internas a la organización que impiden que esta

cumpla con su rol social:
•• Responsabilidad de los accionistas: en ocasiones, las expectativas de los

accionistas respecto de las inversiones realizadas no se adecuan a las
características de los productos-servicios ofrecidos o a los tiempos del
mercado. Esto lleva a las organizaciones a realizar recortes de personal
no previstos.
•• Responsabilidad de los ejecutivos: muchas veces las organizaciones cuen-
tan con ejecutivos hábiles en competencias técnicas pero pobres en el
desarrollo de sus competencias gerenciales: Esta limitación los lleva a
tomar decisiones desacertadas respecto del mejor aprovechamiento de los
recursos —financieros y humanos— asignados.
•• Responsabilidad del propio empleado: cada uno de nosotros es responsa-
ble de nuestro grado de empleabilidad. Entendemos por empleabilidad a
la capacidad que tiene una persona de ofrecer al mercado laboral lo que el
mercado laboral necesita en ese momento.

61
Esto implica tener una actitud proactiva en lo que hace al análisis de mer-
cado laboral y sus tendencias. ¿Cuáles son los conocimientos que hoy se
requieren? ¿Tengo esos conocimientos? ¿Qué significa realmente hablar
otro idioma con fluidez? ¿Qué títulos —terciarios, de grado, posgrado—
hoy están en demanda? ¿Conozco mis limitaciones? ¿Qué he hecho y qué
puedo hacer para superarlas?
Pero no solo basta con conocer lo que el mercado necesita y poseerlo, sino
que también es necesario poder ofrecer esas competencias en el mercado.
¿Qué hago yo para que las organizaciones sepan de mí? ¿Cuántos CV he
enviado? ¿Cuántas puertas he golpeado?
No podemos dejar de mencionar otro elemento de gran importancia que
puede definir la posibilidad de estar dentro del mercado laboral o fuera de
él: ¿nuestras exigencias (remuneración, beneficios, horarios de trabajo,
etc.) son acordes a nuestras competencias/capacidades y a lo que el mer-
cado laboral está ofreciendo?
Consecuencias del desempleo

Así como hablamos de las causas del desempleo, debemos hacer mención a
las consecuencias que acarrea. Son por demás conocidos los efectos devas-
tadores que genera en el desenvolvimiento económico de un país, como tam-
bién los sociológicos en las poblaciones impactadas. No desarrollaremos
estos temas, dado que exceden la temática de nuestra asignatura. Pero sí
nos detendremos brevemente en los efectos que el desempleo produce en el
propio trabajador que ha perdido su puesto de trabajo.
La persona que ha quedado sin empleo transita por una serie de conse-
cuencias de mayor o menor envergadura, dependiendo de las características
que le son propias.
1. Consecuencias psicológicas: la pérdida del empleo genera una disminución

de la autoestima; la persona tiende a desvalorizarse, cae en la incertidum-
bre y el desasosiego. Poder elaborar el despido no es fácil: “aquí no me
quieren”, “no sirvo”, “hago mal mi trabajo”. La persona puede deprimirse
e incluso recluirse, ocultando así al entorno su situación vivenciada como
tan denigrante.
En otros casos la persona recurre a otro mecanismo para sobrellevar su
angustia: se enoja y descalifica de manera recurrente al antiguo empleador:
“es una mala persona”, “perdió un colaborador de oro”, “no sabe adminis-
trar el negocio”, etcétera.
En cualquiera de los casos, lo importante es que la persona pueda analizar
las causas por las que fue despedido y revertirlas en el futuro.
2. Consecuencias psicosociales: la situación de despido también impacta en

su relación con su entorno familiar. La persona siente que ha perdido su
estatus frente a ellos, en especial cuando es el único o mayor sostén eco-
nómico del grupo familiar. En algunos casos, hasta teme perder su cariño
por tal motivo. Hay situaciones en las que para evitar este sufrimiento,
prefieren ocultarles la verdad.

62
3. Consecuencias económicas: la situación de desempleo genera una sen-

sación clara de incertidumbre en lo que hace al bienestar económico de
la persona y su grupo familiar. Se restringen compras, salidas, regalos;
conlleva un reacomodamiento en el estilo de vida del grupo.
LECTURA OBLIGATORIA
Pérez Van Morlegan, L. (2011), “La problemática del desempleo”
OO en: El comportamiento de las personas en las organizaciones, Pearson,

Buenos Aires, pp. 25 a 57.
2.6. Presentación de los subsistemas de RR. HH.

El área de RR. HH., a los efectos de maximizar la calidad del capital humano
que conforma la organización, se subdivide en cuatro subsistemas. Cada uno
de ellos tiene sus propios objetivos, herramientas e indicadores de gestión.
Ellos son:
•• Subsistema de Administración de RR. HH. (ARH)

•• Subsistema de Desarrollo de RR. HH. (DRH)
•• Subsistema de Calidad de Vida Laboral (CVL)
•• Subsistema de Relaciones Laborales (RR. LL.)
En el siguiente cuadro especificamos los objetivos, las herramientas y los

indicadores de gestión más usuales.

63
G.2.5. Cuadro de subsistemas
Subsistema Objetivos Herramientas Indicadores de Gestión

ARH Administración de la Análisis y descripción de Nivel de ausentismo y
documentación del puestos rotación
personal Evaluación de puestos Costos laborales
Equidad interna Estructura de Rentabilidad por empleado
Competitividad externa remuneraciones Resultados encuesta de
Encuesta de remuneraciones remuneraciones
Beneficios
Inventario de RR. HH.
Reingeniería de RR. HH.
DRH Mejorar las competencias Reclutamiento y selección Efectividad de la selección
del capital humano para Capacitación Efectividad de la
convertirlo en el perfil Evaluación de desempeño capacitación
futuro y así alcanzar la Evaluación de potencial Índice de desempeño
visión Planes de carrera % retención empleados de
Cuadro de reemplazos alto potencial
Planes de jóvenes Efectividad plan de jóvenes
profesionales profesionales
Gestión del talento
CVL Cuidado de la salud Marco legal vigente Días sin accidentes
física y mental de los Exámenes médicos Costo de los accidentes
trabajadores y del Capacitación y uso de Horas no trabajadas por
medioambiente elementos de protección accidentes
Programas de prevención
RR. LL. Optimizar las relaciones Marco legal vigente Cantidad de conflictos
internas La negociación laborales
La encuesta de clima Costo de los conflictos
Normas de disciplina Cantidad de juicios
Comunicaciones internas laborales
Cantidad de juicios
laborales perdidos
Resultados de la encuesta
de clima
En las unidades 4, 5, 6 y 7 desarrollaremos cada uno de los subsistemas

presentados.
2.7. Conclusiones
En esta unidad destacamos la importancia que reviste el planeamiento de
los recursos humanos para el logro de los objetivos organizacionales. Dicho
planeamiento debe acompañar a la estrategia de la organización, ya que le
permite asegurar en tiempo y forma el personal requerido.
Un correcto análisis de la oferta y demanda de los recursos humanos
evitará excesos o falta de personal, es decir, despidos o incorporaciones
inadecuadas.
Hemos tomado contacto con dos temas de gran actualidad, íntimamente
ligados a nuestra gestión: la responsabilidad social empresaria y la problemá-
tica del desempleo.
Hemos presentado el sistema de RR. HH., con su ubicación en la estruc-
tura organizacional y los cuatro subsistemas que lo componen: el de adminis-
tración, el de relaciones laborales, el de calidad de vida laboral y el de desa-
rrollo de recursos humanos.

64
Pérez Van Morlegan, L. (2011), El comportamiento de las personas en las

organizaciones, Pearson, Buenos Aires.
Utrera, L. (2013), RSE y sus mitos, Edicon, Buenos Aires.
Cortagerena, A. (2012), Teoría de las organizaciones, Pearson, Buenos Aires.
Bohlander, G. (2009), Administración de recursos humanos, Thomson, México.
Porter, M. (1982), Estrategia competitiva, Cecsa, México.

65
Modelos de gestión de recursos humanos
Objetivos
Al concluir esta unidad, el alumno estará en condiciones de:
•• Conceptualizar las principales prácticas de gestión de recursos humanos.

•• Delimitar los alcances y aportes de la gestión por competencias a la ges-
tión integral de RR. HH.
•• Conocer los pasos para la elaboración de los perfiles de competencias.
•• Introducir la importancia de la gestión del conocimiento en el marco de los
procesos centrales de recursos humanos.
•• Fundamentar el lugar de recursos humanos en los proceso de cambio.
•• Identificar las acciones específicas a considerar en la gestión del cambio.
3.1. Introducción
Se entiende por management al conjunto de principios que definen un estilo
de gestión de los recursos humanos de una organización y que se traduce en
las conductas y decisiones que toman los directivos.
El management abarca dos campos muy entrelazados: uno que correspon-
de al proceso intelectual de manejar información y generar ideas inherentes a
la resolución de problemas o toma de decisiones; el otro, que consiste en la
consideración de las actitudes y comportamientos del ser humano, “el factor
humano” dentro de las organizaciones. El primero es el que articula la planifi-
cación estratégica como un producto diferente a la planificación, la organiza-
ción y el control. El segundo consiste en lograr los objetivos de la organización
con la gente y a través de ella.
Pensar en el management de una organización es analizar la comunicación,
la gestión del desempeño, la orientación al trabajo en equipo, la formación
gerencial, etc. Implica la formulación de las políticas y la toma de decisio-
nes de los líderes con relación a las personas, las acciones y la planificación
estratégica de los RR. HH.
La gestión de las personas dentro de las organizaciones requiere, para un
mejor hacer, la definición conceptual de un marco de referencia teórico que dé
sustento a las prácticas aplicables que llamaremos herramientas de gestión.
Trabajar los distintos modelos de gestión es lo que permite abordar a los
recursos humanos no como suma de individuos, sino teniendo en cuenta a la
estructura, a los grupos y a los individuos.
La fuerza de las organizaciones nace de los equipos y de las personas que
la integran. De esa fuerza, una parte es visible y otra no. Tal como en el ice-
berg de las competencias, concepto que veremos más adelante, hace posible

66
entender cómo aquello que no se ve sustenta y da marco a lo que se puede

evaluar como visible.
Apoyados en eso, vamos a recorrer lo que hoy integra una mirada global
en las organizaciones, la utilización de herramientas de gestión orientadas
a potenciar sus recursos, tales como: gestión por competencias, gestión del
cambio y gestión del conocimiento. Nos acercamos así a lo específico que
hace al éxito de cada organización, en la medida que se articula con los alcan-
ces de la gestión de sus recursos humanos.
De acuerdo con Cardozo (2007: 600):
CC
El proceso gerencial, la administración o gestión, describe el conjunto de deci-
siones y actividades que los gerentes realizan al concretar sus funciones: pla-
nificación, organización, conducción, coordinación y control.
3.2. Gestión por competencias

El modelo de competencias es un modelo de gestión de RR. HH. que determi-
na un management particular, dado que integra la visión y misión de la organi-
zación con lo que se necesita de cada persona para concretar los resultados
planificados en la estrategia.
El concepto de competencias es indisociable de la noción de desarrollo.
Las competencias son aprehendidas no desde la perspectiva de la diferencia
entre individuos, sino desde el punto de vista de los comportamientos que
permiten llevar a cabo con eficacia un puesto (Levy-Leboyer, 1997).
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes
y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desa-
rrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesi-
dades particulares de cada puesto de trabajo.
Profundizaremos en el modelo de gestión por competencias, sus herramien-
tas y posibilidades, sus aportes teórico-prácticos de actualidad, que permiten
pensar y analizar los alcances de la gestión de recursos humanos y los distin-
tos actores y factores que permiten el desarrollo del personal en las organiza-
ciones. En los últimos tiempos, este modelo se ha difundido como novedad y
varias organizaciones lo han asumido como propio.
Nos detendremos en su descripción y analizaremos cuál es su enfoque,
cómo se instrumenta, cuáles son las ventajas de su implementación y cuáles
las limitaciones que se observan en su aplicación.
Considerando que es un desarrollo moderno, de gran impacto al interior
de las organizaciones y que representa un abordaje integral bastante comple-
to, es importante que podamos analizar los conceptos en los que se basa,
así como las prácticas de recursos humanos que implica su implementación.
CC
Las personas son las que desarrollan la tecnología, siguiendo las estrategias
establecidas, pero para hacerlo, y antes de asignarse labores concretas, debe-
rán saber qué es lo que hay que hacer, para lo cual deberán definirse las fun-
ciones, integrándose en sistemas de trabajo, y es entonces cuando la agrupa-

67
ción de funciones da origen a los puestos de trabajo y empieza a diseñarse

una organización capaz de cumplir los sistemas para conseguir los resultados
que se esperan de cada transacción (Fernández, 1996:29).
Las competencias se refieren a comportamientos que se llevan a cabo a la

hora de ponerse en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de perso-
nalidad.
Con el enfoque de competencias, el nivel de inteligencia, aptitudes y rasgos
determinarán la mayor o menor facilidad con que una persona puede llevar a
cabo una actividad, así como su potencial para realizar otras e incluso lo que
se puede hacer para alcanzarlas.
En el caso de la gestión por competencias hablamos de aquello que, fuera
del ámbito de formación (capacitación, instrucción, educación), hace a la
creación de un perfil propio que suma y da valor al perfil que la organización
requiere.
Aquello que se requiere ¿se trata de conocimientos, habilidades, de expe-
riencia, de formación? Como primera cuestión, delimitaremos qué es una com-
petencia, su alcance y definición.
CC
La gestión de recursos humanos por competencias se centra en lo que cada
persona sabe hacer, por lo que se pueden hacer predicciones más precisas so-
bre el rendimiento en un puesto de trabajo, se pueden diseñar planes de for-
mación más eficaces, planes salariales más equitativos y motivadores (Pereda
Marín, 1999: 11).
Se parte de lo que la empresa sabe hacer mejor que sus competidores y, por
lo tanto, requiere de trabajadores que sepan hacer, desde saberes y capaci-
dades que materialicen esa diferencia de la organización.
Según Fernández López (2005), la aplicación de la gestión por competen-
cias es lo que permite desarrollar un conocimiento que es tácito y operativo
en uno sistematizado.
3.2.1. Concepto de competencias La competencia es una caracte-

rística personal que subyace, que
Distintas definiciones para reflexionar sobre el concepto de competencia:
determina los comportamientos
que se llevan a cabo.
CC
Según Boyartzis “[...] una competencia es una característica subyacente en
una persona que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o
excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.”
“[...] conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacio-
nados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y una orga-
Acciones concretas de fácil defi-
nización concreta.” nición y observación. En lugar de
Según Le Boterf, Barazucchetti y Vincent: “[...] Una competencia no es un cono- hablar de características subya-
cimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos centes, se habla de comporta-
mientos observables.
los componentes del desempeño laboral.” (Pereda Marín, 1999: 75-78)

68
Todas las definiciones están en función de una organización concreta y un

puesto de trabajo concreto. Se trata de identificar aquellas características
que pueden ser adecuadas para una organización, puesto de trabajo o tarea.
Si tomamos la definición de características subyacentes, estas se agrupan
en cinco subgrupos:
1. Motivos: son necesidades que impulsan la conducta de una persona.

2. Rasgos de personalidad: es la predisposición general a comportarse o reac-
cionar de un modo.
3. Actitudes y valores: es lo que la persona piensa, valora o está interesada
en hacer.
4. Conocimientos: tanto técnicos como los referidos a las relaciones
interpersonales.
5. Aptitudes y habilidades: capacidad de una persona para llevar a cabo un
tipo determinado de actividad.
PARA REFLEXIONAR
Organización concreta: las competencias que exige cada organiza-
PP ción variarán y dependerán de sus valores, su cultura, su misión y su

estrategia.
Puesto de trabajo concreto: las competencias exigidas por cada puesto
dependerán de su contenido, objetivos, etcétera.
Si, en cambio, nos guiamos por la definición de comportamiento observable, la

competencia se define en función del grupo de comportamientos observables
que se incluyen y definen en ella. Para que una persona pueda llevar a cabo
los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil
de exigencia del puesto, deben estar presentes una serie de componentes:
saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer.
•• Saber: son los conocimientos que permitirán a la persona realizar los com-
portamientos incluidos en la competencia.
•• Saber hacer: implica que la persona sea capaz de aplicar los conocimien-
tos que posee para la solución de los problemas que le plantea su trabajo.
Se refiere a las habilidades y destrezas.
•• Saber estar: es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas
y reglas de la organización y de su grupo de trabajo. Se refiere a las acti-
tudes e intereses.
•• Querer hacer: la persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos
que componen la competencia. Hacen a la motivación.
•• Poder hacer: se refiere a las características de la organización, implica que
la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo
los comportamientos incluidos en la competencia.

69
CC
[…] debe recordarse que, además de listas universales de aptitudes y rasgos
de personalidad, la gestión de recursos humanos cada vez más tiene la nece-
sidad de elaborar listas de competencias individuales que correspondan estric-
tamente a las actividades, estrategias y a la cultura de la empresa. Estas lis-
tas incluirán forzosamente competencias universales, útiles de manera muy
general, y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departa-
mento. (Levy-Leboyer, 1997: 52)
3.2.2. Aplicación del modelo

La originalidad del concepto de competencias radica en el doble aspecto que
presenta, en tanto permite ver las características individuales articuladas con
las misiones a llevar a cabo en la organización.
¿Cómo identificar las competencias individuales?
Las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y de “saber-
hacer”, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razona-
mientos, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. Se refieren a
comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los cono-
cimientos, las aptitudes y los rasgos de personalidad.
CC
Las competencias son características personales que diferencian el desem-
peño excelente del promedio de un trabajo dado, rol, organización, o cultura.
Las personas que tienen las competencias necesarias para un rol específico
rinden mejor en ese rol que otros que no las tengan. Cualquier característica
—mental, física, o emocional— que propicia un rendimiento excelente en un
trabajo dado es considerada como una competencia para el mismo (Hay
Group, p. 2).
Las competencias que contribuyen a un desempeño excelente difieren para

cada trabajo. Con esto se delimita un modo de evaluar donde no se homologan
características sino que se definen grados en función de lo esperado y particu-
lar de cada puesto de trabajo. Se parte de lo general y se llega a lo particular.
Existen seis tipos básicos de competencias y se encuentran en diferentes
niveles de conciencia de las personas. Pueden ilustrase a través de la metá-
fora del iceberg.
Los niveles superiores, aunque son fáciles de ver, rara vez predicen o deter-
minan el desempeño excelente, mientras que los más profundos son los que
tienden a controlar el desempeño del individuo a largo plazo.
Las competencias ligadas a los conocimientos y habilidades se soportan
en la formación y el entrenamiento: orientación al cliente, planificación y orga-
nización, orientación a resultados.
Son más difíciles de desarrollar aquellas que tienen que ver con actitudes:
iniciativa, confianza en uno mismo, tenacidad.

70
El iceberg de las competencias
Habilidad
Conocimiento
Rol social, Valores
Imagen de sí mismo
Rasgos
(pautas conductuales)
Motivos
Fuente: elaboración propia
•• Habilidades: destrezas que una persona sabe hacer bien.

•• Conocimiento: es lo que una persona sabe acerca de un área.
•• Rol social: es la imagen que una persona proyecta en otros.
•• Imagen de sí mismo: se refiere a la forma en que la persona se ve a sí
misma, el concepto interno de identidad.
•• Rasgos: características relativamente persistentes en el comportamiento.
•• Motivos: son fuerzas que impulsan la conducta y se observan a través de
pensamientos recurrentes y constantes con respecto a un área en particu-
lar, que conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento de una persona.
Para definir un perfil de competencias se debe primero hacer un análisis de

cuál es el negocio, para posteriormente desarrollar el modelo de competen-
cias del negocio y, por último, definir las competencias para un puesto o rol
específico.
LEER CON ATENCIÓN
Análisis del negocio: consta de dos pasos
LL 1. Revisión del plan estratégico: esto es, identificar los aspectos del
plan estratégico que impactarán en el desarrollo de los recursos
humanos en el futuro.
2. Entrevistas con personas claves de la organización: con el fin de
conocer su visión sobre el negocio, los desafíos que la empre-
sa enfrentará y las competencias que deberán tener los recursos
humanos para hacer frente a este entorno.

71
Tipos de competencias
•• Competencias genéricas: hacen referencia a los comportamientos que
cada persona debe poseer para pertenecer a la organización.
•• Competencias específicas: son habilidades, conocimientos y actitudes
requeridas de acuerdo con las funciones y responsabilidades de cada
área. Las competencias específicas varían entre áreas y puestos, según
los requerimientos específicos de cada una.
Para trabajar con un esquema por competencias, los pasos necesarios son:
G.3.1.
•• Definir visión y misión de la org. A continuación, los pasos necesarios

•• Definición de competencias por para la implantación del sistema son:
la máxima dirección de la org. •• Definición de competencias por
•• Prueba de las competencias puestos.
en un grupo de ejecutivos de la •• Definición de grados.
org. •• Diseño de perfiles profesionales.
•• Validaciones de las •• Análisis de las competencias de
competencias. las personas.
•• Diseño de los procesos de •• Implantación del sistema.
RRHH por competencias.
Fuente: Alles.
LEER CON ATENCIÓN
En síntesis
LL ¿Qué es una competencia?
• Es una característica relativamente duradera de una persona que
tiene una relación causal con un desempeño efectivo o “superior”
en un puesto.
• Son habilidades de comportamiento que llevan a un desempeño
excelente.
• También pueden identificarse a través de los conocimientos, habi-
lidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a
unas personas de otras.
• Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana
de trabajo o a través de evaluaciones.

72
3.2.3. Pasos de la evaluación por competencias

En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo
que otras; además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del
trabajador promedio.
Esas “diferencias” tienen una relación directa con características especí-
ficas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general, no
tienen los de desempeño promedio.
La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el
desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tie-
nen un desempeño superior.
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesa-
rio adoptar algunas premisas básicas que sostendrán acciones gerenciales.
PARA REFLEXIONAR
LL • Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas

con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en
la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por
personas que posean un determinado perfil de competencias.
• Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales son res-
ponsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
• Orientar las estrategias hacia el desarrollo de nuevas competencias,
de manera de agregar nuevos desafíos a los que se exigen como
parámetros de buen desempeño de una tarea.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultu-
ra general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
La aplicación del proceso se instala a través de un programa que contem-
pla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
a. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que
gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser realizada a
través de reuniones de presentación y discusión del modelo para el desarrollo
y adquisición de nuevas competencias.
b. Definición de las competencias genéricas de la organización

Con base en el análisis del negocio y en la estrategia organizacional se definen
las metas a las que se orienta la gestión organizacional.
La misión de la organización es, entonces, el eje que orienta el desempe-
ño esperado de aquellos que pertenecen a la organización; esto se hace en
términos de competencias genéricas. Estas traducen el nivel de aspiración

73
que posee la organización en función de lo que toda persona que forma parte
de ella debería poseer.
Este trabajo de análisis y definición se realiza con la alta dirección y con
personas claves de la organización convocadas para esta tarea específica.
c. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas
clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
•• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular

son compatibles con la misión de la empresa.
•• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
Esto permitirá conocer el contenido de estos puestos y a partir de allí será

posible elaborar el perfil de exigencias de cada uno de ellos.
d. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada
área y delinear los perfiles de acuerdo con ello.
Implica definir las competencias que deberán reunir las personas que ocu-
pan los puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y res-
ponsabilidades que estos comportan.
Será el punto de partida para:
•• Programas y acciones de reclutamiento y selección.

•• Programas de formación (adecuados a las necesidades de la organización).
•• Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se correspon-
dan con los perfiles de exigencia de los puestos).
e. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito
del modelo.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del
perfil exigido recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nue-
vas competencias.
A partir del análisis de puestos se elaborarán planes salariales equitativos.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigi-
do, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

74
LEER CON ATENCIÓN
¿Cuál es el objetivo de realizar evaluaciones por competencias?
LL Detectar necesidades de formación, comparando el “perfil de exigen-

cias” con el “perfil de competencias”.
G.3.2. Alcances de la gestión por competencias
Planeación Selección Entrenamiento

estratégica de de personal y desarrollo
personal
Gestión por
competencias
Evaluación Planes de Sistema

del desempeño sucesiones o de compensación,
carreras recompensas
3.2.4. Identificación de las competencias de un puesto
CC
¿Cómo identificar las competencias individuales? [...] reconocer que las com-
petencias se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su
carácter dinámico y el hecho de que estas puedan ser adquiridas a lo largo de
toda la vida activa. (Levy-Leboyer, 1997: 29)
Las competencias individuales se identifican, según Marta Alles, a través del

análisis de los comportamientos.
Las competencias de la empresa se definen recurriendo a métodos de aná-
lisis de mercado y también con lo vinculado a los proyectos de evolución de
la empresa (Alles, 2005: 66).
Se requiere:
•• Presentar los aspectos clave tomados del plan estratégico de la empresa.
•• Definir las tareas claves y responsabilidades actuales y futuras del puesto.
•• Definir las medidas de resultados, lo que permite distinguir las personas
superiores encontradas a partir de esas medidas como parámetros.

75
•• Describir los conocimientos, habilidades y características mínimas requeri-

das para un desempeño adecuado en el puesto, ahora y en el futuro.
•• Describir las características que distinguen a las personas de rendimiento
superior, ahora y en el futuro.
•• Delimitar los problemas y obstáculos que enfrentan las personas que
actualmente ocupan el puesto o pueden llegar a ocuparlo en un futuro,
para alcanzar un mejor desempeño.
¿Cómo poder entender cada competencia?

Cada competencia está subdividida en “dimensiones”, que son los aspec-
tos más relevantes de estos comportamientos requeridos. En otras palabras,
las competencias se deben dimensionar y las dimensiones son la operacio-
nalización de su definición.
Esta operacionalización se traduce en indicadores que serán los posibles
de encontrar en la organización, puesto, persona.
Las competencias se gradúan, es decir que, considerando una escala de
1 a 5, se define, para cada caso, en qué valor se debe considerar esa compe-
tencia para esa empresa y así sucesivamente con los puestos.
Por ejemplo, al referirnos a la competencia “orientación a resultados”,
¿será necesaria en igual grado en el caso de un gerente de operaciones o de
un analista de marketing?
Competencias organizacionales:
1. Orientación a resultados: gestionar eficazmente los recursos referentes a los costos, los
beneficios y la calidad para el cumplimiento de los objetivos y mejora de resultados.
2. Visión del negocio: tener una perspectiva global del negocio con visión de futuro, que le
permita adquirir y diseñar acciones de mejora para asegurar una posición competitiva.
3. Orientación al cliente: conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo)
anticipándose a sus necesidades.
Tomemos las tres competencias planeadas:
Las dimensiones para evaluar su presencia y en qué grado, pueden resumirse así:
1. Orientación a resultados
1.1. Eficacia de la gestión de tiempos y medios.
1.2. Orientación a objetivos.
1.3. Resolución de problemas.
1.4. Orientación a indicadores claves del negocio.
Indicadores conductuales de la competencia orientación a resultados Los indicadores son las conductas
observables que dan cuenta de
a) Analiza y desarrolla la solución de problemas de su sector. la existencia de la competencia.
b) Desarrolla el proceso e implementa mejoras con autonomía.
c) Optimiza recursos y reduce costos por propia iniciativa.
d) Planifica y ordena las acciones de conjunto en función de objetivos generales y específicos.
e) Despliega una mirada crítica y auditora de su sector.
2. Visión del negocio

2.1. Conocimiento del negocio y del entorno.
2.2. Planificación y gestión.
2.3. Identificación con los valores de la compañía.

76
Indicadores conductuales:
a) Mantiene un interés y una actualización permanente acerca del mercado y la posición de
la empresa.
b) Investiga y trasmite información de la competencia y la analiza con su gente.
c) Planifica y actúa en red con los diversos sectores de la empresa, con una visión global que
integra procesos y acciones.
d) Actúa con coherencia e identificación con los valores en todos sus hechos cotidianos.
3. Orientación al cliente
3.1. Identificación de las necesidades del cliente.
3.2. Atención al cliente.
3.3. Satisfacción al cliente.
Indicadores conductuales:
a) Sostiene una actitud de servicio al cliente interno y externo.
b) Identifica las necesidades de sus clientes e implementa acciones de mejora continua.
c) Instrumenta mecanismos de evaluación de la satisfacción de sus clientes internos/externos.
G.3.3. Ponderaciones
Área Auditoría interna
Niveles Puesto: gerente 1 2 3 4 5

ponderación
Visión de control X
rabajo en equipo X
Toma de decisiones X
Comunicación X
Orientación a resultados X
Habilidades interpersonales X
Negociación X
Liderazgo X
Puesto: subgerente 1 2 3 4 5
Trabajo en equipo X
Comunicación X
Administración: orientación a resultados X
Negociación X
Liderazgo X
Puesto: jefe de departamento 1 2 3 4 5

Trabajo en equipo X
Comunicación X
Administración: orientación a resultados X
Negociación X
Liderazgo X

77
Para poder indagar las competencias individuales, una vez definidas, se utili-
zan entrevistas.
La entrevista de eventos críticos es la herramienta con la que el evalua-
dor puede indagar la presencia y grado de cada competencia. Es una entrevis-
ta semidirigida en la que el evaluado responde a puntos específicos que se
encuentran delimitados en cada competencia.
Competencia: orientación a resultados
xx Preguntas de entrevista para indagarla:

1. ¿Cuál es la responsabilidad específica de su área en la organización?
2. ¿Qué aportan usted y su grupo a los objetivos de la compañía?
3. ¿Qué objetivos se planteó en su área para el último ejercicio?
4. ¿Cuál es el logro más relevante que llegó a concretar en el último
período? ¿Qué recursos necesitó? ¿Cómo lo implementó?
5. ¿Cómo maneja a su equipo para asegurar el cumplimiento de los
objetivos?
6. ¿Cómo comunica sus resultados?
7. ¿Cómo maneja el presupuesto de gastos?
Los resultados obtenidos permiten:

•• Comparar las competencias obtenidas de las entrevistas realizadas con los
empleados de desempeño excelente con aquellas realizadas a los emplea-
dos de desempeño promedio, de manera de encontrar las competencias
que los diferencien.
•• Comparar las competencias obtenidas del panel de expertos con las obte-
nidas en las entrevistas e identificar diferencias.
Otra forma de escalar el nivel de competencias es en función de característi-

cas, en lugar de grados o números.
Competencia: resolución de problemas
xx Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfac-

ción del problema, atendiendo necesidades, problemas y objetivos del
negocio y factibilidad interna (habilidad). Incluye la capacidad de idear
soluciones a problemáticas futuras de la industria.
Superior
Desarrolla soluciones innovadoras sobre la base de un enfoque no tradi-
cional, convencional, para resolver problemas a partir de una profunda
comprensión de los objetivos y la factibilidad interna. Parte de un aná-
lisis minucioso de todas las variables.
Fuerte
Desarrolla soluciones complejas y a veces innovadoras o creativas para
resolver problemas, partiendo de un análisis de los objetivos del nego-
cio y la viabilidad interna.

78
Promedio
Desarrolla soluciones convencionales pero no creativas sobre la base
de su conocimiento del negocio, la habilidad interna y su experiencia
previa.
Débil
Desarrolla soluciones convencionales que no responden puntualmen-
te a la problemática planteada. Parte de un análisis general de todas las
variables, por lo que arriba a soluciones muy generales de un problema.
Deficiente
Le cuesta resolver problemas y arribar a soluciones. Frecuentemente se
desborda ante una situación y acude a sus superiores y pares por ayuda.
3.2.5. Aportes a la gestión integral de recursos humanos

El uso de este enfoque ofrece una herramienta de acción integral en recursos
humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las actua-
ciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud laboral,
clima, etcétera.
El cambio producido con el uso de este enfoque de recursos humanos se
ha dirigido a la incorporación de un verdadero pensamiento estratégico.
Partiendo de la definición de la misión, los valores y el modelo estratégi-
co de la organización, la dirección de recursos humanos podrá centrarse en
el diseño e implementación de programas que apoyen la consecución de los
objetivos empresariales a través de este enfoque.
Para el diseño de un plan estratégico, la dirección de recursos humanos
necesita saber qué características deberán tener las personas a corto, media-
no y largo plazo, para poder responder correctamente y en tiempo a los cam-
bios que se produzcan en sus trabajos como consecuencia de la evolución
futura de la empresa para conseguir sus objetivos.
El área de Recursos Humanos tendrá a cargo las acciones concretas, que
están destinadas a: planificar, actuar y evaluar. Estas acciones permitirán que
se disponga, en todo momento, de las personas con las competencias precisas,
en el nivel y lugar adecuados para que la organización alcance sus objetivos.
CC
[…] El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la
respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competitivi-
dad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comporta-
mientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad (Pereda Marín, 1999: 87).
El cambio que introduce la gestión por competencia, a diferencia de otras

formas, es pasar del análisis de los trabajos por separado y aisladamente a
describir las competencias que necesita la organización en su conjunto.
Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación y relacionan
los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa.
Los expertos en recursos humanos tienen un papel estratégico, ya que uti-
lizando el modelo de competencias preparan a la organización para que ella
pueda cumplir. El enfoque de competencias, al centrarse en los conocimien-
tos, habilidades y actitudes, se focaliza en las personas.

79
Es un enfoque que permite la utilización de un lenguaje común, ya que se

habla de comportamientos observables. Funciona como predictor del compor-
tamiento futuro de la persona dentro de la organización, permitiendo habili-
tar la posibilidad de que las competencias no desarrolladas en un momento
anterior puedan desplegarse en el futuro.
Facilita, por lo tanto, la comparación entre el perfil de exigencias del puesto
y el perfil de competencias de las personas en el marco de lo requerido por la
organización, dado que se trabaja con comportamientos concretos que debe
llevar a cabo quien ocupa un determinado puesto.
Los modelos basados en el enfoque de competencias suelen ser muy
sencillos.
LECTURA OBLIGATORIA
Levy-Leboyer, C. (1997). La gestión por competencias. Introducción
OO y cap. 1 y 2. Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
3.3. Gestión del cambio

El cambio ha sido incorporado como variable interviniente, tanto en la vida coti-
diana como en el estudio de la vida de las organizaciones. La globalización, las
exigencias de los clientes, así como todo el crecimiento y desarrollo tecnológi-
co, ponen el acento en una mirada alerta, en la que no alcanza seguir el ritmo
del cambio sino que se ha de responder a él, tal como plantea Ulrich (1997).
En ese sentido, podemos considerar la prevención de riesgos laborales
como algo que se ha incorporado en las últimas décadas, tema que introduce
en las organizaciones un marco legal y operativo que no era considerado tiem-
po atrás. De la misma manera, el impacto de la producción en el medioam-
biente, la responsabilidad social entre otras, las nuevas formas de comunica-
ción y vinculación sostenidas por la web 2.0, etc., son temáticas que poco a
poco introducen en las organizaciones aspectos y dinámicas que no formaban
parte de su pensamiento y estructura.
Toda incorporación requiere de una revisión de procedimientos, rutinas y
estructuras que no se dan simplemente con tomar noticia o conocimiento de
lo nuevo. Requiere un abordaje sistémico, tal como lo venimos planteando en
la mirada de gestión integral de recursos humanos.
Es por eso que se plantean tres tipos posibles de respuestas por parte de
la organización en su conjunto frente a los cambios, a saber: iniciativa, proce-
sos y adaptaciones culturales.
Los cambios de iniciativa tienen un formato concreto, responden a la bús-
queda de implementación de nuevas adquisiciones o puesta en marcha de
programas, como podría ser un programa de reducción de costos. Esta inicia-
tiva no se separa de las planificaciones estratégicas de las que surge.
Por otra parte, los cambios de procesos, según Ulrich (1997), se centran
en la manera en la que se hace el trabajo. Se parte de la identificación de
los procesos centrales para después apuntar a su mejora o su simplificación.

80
Por último, en la misma línea del autor, los cambios culturales son más
profundos, ya que implican la reconceptualización de los modos fundamenta-
les de hacer el negocio.
En ese sentido los profesionales de recursos humanos que asumen el lugar
de agentes de cambio pueden articular los tres tipos de cambio descriptos.
Involucrarse no es suficiente, se requiere un esfuerzo importante para sobre-
llevar las resistencias asociadas a todo proceso de cambio.
LEER CON ATENCIÓN
La gestión del cambio es un conjunto de actividades para manejar la
LL transición, que ayudan a que la organización y las personas compren-

dan, acepten e implementen los cambios necesarios para alcanzar una
mejora en el desempeño de la organización en el menor tiempo posible.
3.3.1. El cambio en las personas

Considerar el cambio en las organizaciones requiere también considerar las
características de las vivencias frente al cambio que las personas tienen en
forma individual.
Las transformaciones se vuelven una posible amenaza y aparece cierto
modo de respuesta.
A lo largo de la vida transitamos diversas situaciones de cambio:
•• Cambios físicos (crecimiento).

•• Cambios psicológicos (maduración personal).
•• Cambios de contexto (mudanzas, distintos empleos, niveles de formación, etcétera).
•• Cambios de estado (soltero/a, casado/a, divorciado/a, hijo/a, padre o madre).
Los cambios en general afectan a las personas; podemos delimitar algunas razones:
Hábitos que cuesta desarraigar.
El miedo que provoca lo desconocido.
Rechazo de aquello que no puede visualizarse con claridad, que no se comprende.
Se altera un estado de comportamiento más o menos estable y predecible y eso provoca
incertidumbre.
La satisfacción de algunas necesidades básicas (seguridad, afecto, poder, estatus) se ve
amenazada y reaccionamos defensivamente.
3.3.2. Dirección estratégica del cambio

Para que pueda implementarse un cambio, es necesario contar con el apoyo
y compromiso de la dirección, que pueda entender su necesidad. Se requiere
en un sentido amplio de la comunicación constante, de información y también
de participación de las personas en el proceso. De esa manera se busca crear
una visión de futuro compartida.

81
Estar alineados al cambio implica vencer las resistencias asociadas a lo que

los cambios producen. Las resistencias son propias de los temores asociados
a la incorporación de conocimientos o destrezas nuevas, también a lo que
tiene que ver con las pérdidas de estatus o ingresos, a la falta de participación
directa en la elaboración del cambio por venir o también a los referente a las
posibles modificaciones en las relaciones interpersonales y vínculos sociales
de los miembros.
PARA REFLEXIONAR
Por qué los cambios no producen cambios
PP •
•
No están ligados a la estrategia.
Son vistos como una moda o una salida fácil.
• Una visión de corto plazo.
• Las realidades políticas conspiran contra el cambio.
• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.
• Rígido diseño del cambio.
• Falta de resultados mensurables y tangibles.
• Miedo a lo desconocido.
• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.
• Ulrich (1997: 260).
Un alto porcentaje de los procesos de cambio fracasan o no se completan,

como los ligados a reorganización o proyectos de mejora de calidad, entre
otros. Para Ulrich, se requiere de la consecución de una serie de pasos para
acompañar como agentes de cambio a un cambio exitoso:

82
LEER CON ATENCIÓN
Paso 1. Identificar los factores clave del éxito para crear la capaci-
LL dad de cambio.
Paso 2. Evaluar en qué medida estos factores clave del éxito están
bajo control.
Paso 3. Identificar la actividad de mejora para cada factor de éxito.
Paso 4. Considerar a los factores como un proceso interactivo, no
hechos aislados.
La propuesta de la administración del cambio supone proporcionar al proyecto

de una atención equilibrada a los aspectos técnicos y organizacionales que
contribuya para que la implementación del cambio sea más segura y rápida.
Uno de los principales criterios para implementar este enfoque es el cuidadoso
control de las expectativas que el proyecto genera en la organización.
LECTURA OBLIGATORIA
Ulrich, D. (1997), “Convertirse en agente de cambio” en: Recursos
OO Humanos Champions, Granica, Buenos Aires, pp. 263 a 265.
3.3.3. Cambio cultural

Las iniciativas de cambio pueden devenir en un cambio transformacional que
conlleva otro nivel de profundidad con respecto al anterior, ya que involucra
aquello referente a los valores y a la cultura de la organización.
Se genera un cambio profundo, donde los supuestos más enraizados resul-
tan cuestionados, por lo que los resultados pueden llevar a un cambio de cul-
tura e identidad de la organización.
Los pasos que se definen para considerar un cambio cultural logrado son:
LEER CON ATENCIÓN
LL 1. Definir y clarificar el concepto de cambio cultural.

2. Expresar por qué el cambio cultural es central para el éxito
empresario.
3. Definir un proceso para evaluar la cultura actual, la que se
desea para el futuro y la brecha entre ambas.
4. Identificar cambios alternativos para generar el cambio de
cultura.
Crear un plan de acción que integre enfoques múltiples en el cambio
cultural (Ulrich 1997: 278)

83
3.3.4. Agentes del cambio

Ulrich (1997) define agendas para delimitar las responsabilidades de los agen-
tes de cambio, entendiendo como protagonistas a los profesionales de RR.
HH. Estas son: catalizador, adalid, gestor del cambio o agentes de cambio.
El objetivo es involucrar a todos los miembros de la organización y en espe-
cial a los actores de RR. HH. en la propuesta de cambio, volviendo pregunta
y desafío el lograr la misión de la organización. En ese sentido se cumple el
rol de adalid del cambio.
El rol de facilitador promueve la generación del clima receptivo para propi-
ciar el cambio; con el apoyo de la dirección es posible trabajar con los equi-
pos desde la confianza y la transmisión de la información. Un clima receptivo
permite que se asuman las responsabilidades necesarias para llevar a cabo
las tareas encomendadas. Los facilitadores pueden identificar los procesos
de trabajo promoviendo la mejora de ellos.
Por otra parte, los agentes de cambio se encargan de rediseñar los sis-
temas de recursos humanos, tanto los que refieren al plantel como los que
refieren a la capacitación, evaluación, comunicación y todos aquellos ligados
a la gestión integral de recursos humanos.
Los cambios no se producen si no se ejecuta en forma integral una rea-
decuación de los principales procesos de gestión, para lo cual RR. HH. debe
intervenir con una acción dirigida e integral.
El último desafío de los profesionales de recursos humanos como gesto-
res del cambio radica en demostrarlo en su propia función; deben vivir y expe-
rimentar las lecciones del cambio de cultura.
3.4 Gestión del conocimiento

En el siglo XXI la competitividad parece sostenerse en la capacidad de admi-
nistrar los cambios en función de la gestión del conocimiento. La incertidum-
bre parece instalarse, por lo que transformar lo cambiante en recurso es una
de las habilidades que las organizaciones deben tener para seguir siendo
competitivas.
Introducimos así otro modelo de gestión, que da cuenta de la transforma-
ción de ideas, datos y percepciones en conocimiento.
De eso se trata la gestión del conocimiento: de capitalizar aquello que
desde los empleados, la historia y los conocimientos propiamente dichos,
forma parte del capital de la organización.
LEER CON ATENCIÓN
La empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas que
LL sus trabajadores aportan y crean como en los ideales que sustentan su

planificación estratégica (Fernández López, 2005: 197)
Las definiciones que presentamos a continuación reflejan el alcance de la

gestión del conocimiento desde diferentes autores y miradas.

84
CC
Nonaka y Takeuchi: “Es la capacidad de una organización para crear nuevo co-
nocimiento, diseminarlo a través de la organización y expresarlo en productos,
servicios y sistemas”.
Thomas Davenport: “Proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presen-

tar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en
una especificada área de interés”
Eduardo Bueno: “Es la función que planifica, coordina y controla los flujos
de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus acti-
vidades y con su entorno con el fin de crear una competencias esenciales”.
ONU: “Capacidad colectiva para adquirir y crear conocimiento y ponerlo a un uso
productivo para el bien común. […] acción concertada para profundizar la com-
prensión y para gestionar y compartir conocimiento mucho más útil.”
Tejedor & Aguirre: “Conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento

como factor clave para añadir y generar valor”.
Skyrme: “Es la integración de la gestión de información (conocimiento explicita-

do), de procesos (conocimiento encapsulado), de personas (conocimiento táci-
to), de la innovación (conversión del conocimiento) y de los activos intangibles
o capital intelectual”.
(Quesada Naranjo, 2016: 1)
El factor común desplegado en estas definiciones es que la gestión del conoci-

miento es lo que promueve la utilización del conocimiento para el aprendizaje
y el reposicionamiento organizacional, orientada a alcanzar los objetivos con
eficacia y eficiencia.
La teoría del management presenta dos tipos de conocimientos a destacar:
•• Conocimiento explícito: es aquel que se caracteriza por ser formal y encon-
trarse sistematizado; se comparte y transmite con facilidad. Por ejemplo,
un prospecto.
•• Conocimiento tácito: es aquel que no posee una forma y sistematización
objetiva formal, es más subjetivo y por lo tanto más difícil de transmitir.
Se trata de modelos mentales, creencias y perspectivas. Refiere a aquello
que se ha acumulado desde la experiencia, un saber hacer, propio de cada
uno. En término de RR. HH. lo llamamos know how. Es un saber que se
posee, aunque no es fácil explicar las razones o especificaciones técnicas.
Por ejemplo, el de un artesano.
La gestión del conocimiento podría considerarse como la forma en la que la

organización puede ofrecer una ventaja innovadora frente a la competitividad
y el crecimiento tecnológico.
PARA REFLEXIONAR
Lo que ha supuesto la gestión del conocimiento es un cambio de
PP paradigma definitivo, de la economía tradicional basada en la inte-

racción financiera y en el intercambio producto servicio, a la econo-
mía de la información de la innovación del saber. (Fernández López
2005: 203)

85
La gestión del conocimiento se articula con una mirada estratégica en la que

la adecuación de perfiles es parte del proceso. Los perfiles se consolidan y
desfasan; acompañarlos, fortalecerlos, promoverlos, es el desafío.
Se busca maximizar las competencias del conocimiento. En ese sentido,
de lo que se trata es de la posibilidad de transformar la capacidad de aprendi-
zaje de las personas y de la organización. Esta capacidad de aprendizaje fun-
cionaría como elemento transformador permanente, creador y dinamizador de
las estructuras organizacionales. Ya no se trata solo de formar a los recursos
humanos, sino de potenciar su capacidad creativa y el entusiasmo de cambio.
Se valora así el aprendizaje y la mejora permanente.
LEER CON ATENCIÓN
Se persigue identificar, para cada una de las competencias del direc-
LL torio que se hayan definido, el programa formativo más adecuado

para una organización: al conjugar aspectos técnicos, prácticos y de
entrenamiento. Tales aspectos representan conjuntos de conocimien-
tos necesarios para desarrollar una habilidad o destreza (Fernández
López 2005: 209).
La relación entre el enfoque por competencias y la gestión del cono-
cimiento puede sintetizarse en la posibilidad de generar programas
formativos que potencien las competencias definidas a alcanzar.
LECTURA OBLIGATORIA
Fernández López, J. (2005) Gestión por competencias. Edit. Prentice
OO Hall. Cap. 6: “La gestión por competencias como pilar de la gestión

del conocimiento”.
3.5. Conclusión
En la presente unidad hemos desarrollado tres modelos de gestión de recur-
sos humanos. Estos representan un modo de abordaje integral y articulado.
La gestión por competencias permite trabajar en todos los niveles de la
organización, ya que tiene en cuenta para su definición los objetivos organiza-
cionales en función de la misión, a los grupos y a las personas. La gestión por
competencias apunta a seleccionar y desarrollar a las personas en función de
parámetros de rendimiento superior al promedio. Su evaluación impacta en
los otros procesos de gestión de recursos humanos.
Mientras tanto, la gestión del cambio es la manera de acompañar todo
crecimiento, desarrollo, transformación e incorporación dentro de una
organización.
Por último, podemos considerar a la gestión del conocimiento como el plus
que brinda a la organización la cualidad diferencial, promoviendo el aprendiza-
je continuo, la inquietud del cambio y la superación constante.

86
Los tres modelos no pueden funcionar en forma disociada; en todos los

casos, la adecuación y aplicación de los modelos dependerá de las caracte-
rísticas y momentos de la organización y del ambiente.
1.
KK Situación organizacional
Un Centro Médico de Capital Federal brinda una amplia gama de pres-
taciones: consultorios externos, urgencias, internaciones, unidad coro-
naria, terapia intensiva, maternidad y neonatología, cirugía, etc.
Posee una trayectoria de servicio de casi una década, durante la que ha
debido pilotear diversas situaciones económicas complejas, en relación
con el endeudamiento de algunas obras sociales, PAMI, y sistemas de
cobertura de salud prepaga en crisis.
De acuerdo a las inquietudes de sus dueños, el edificio cuenta con una
sala de conferencias en las que se realizan periódicamente jornadas inter-
disciplinarias o temáticas que hacen a la salud integral. Las jornadas son
organizadas en el Centro Médico.
Posee además un laboratorio modelo, dedicado a la realización de aná-
lisis de rutina y patológicos.
Antecedentes de la situación
Por la modificación de la ley y la desregulación de las afiliaciones obli-
gatorias a las obras sociales, los afiliados accedieron a la libre elección
de su cobertura de salud. La creciente vinculación del Centro Médico
con medicinas prepagas y obras sociales, promovida por la dirección
desde su origen, generó una afluencia de pacientes que superó el esti-
mado hasta la fecha.
A partir de la nueva legislación, muchas de las obras sociales clásicas se
asociaron con sistemas de salud prepagos para ofrecer planes de cober-
tura de salud nuevos. Esto llevó a que los centros prestadores de los sis-
temas prepagos, pasaran a formar parte de los nuevos planes de salud
y comenzaran a dar atención a afiliados que antes eran de las obras
sociales.
Dado que el laboratorio en particular cuenta con una ventaja tecnoló-
gica (recientemente adquirió instrumental avanzado para la realización
de análisis patógenos) la demanda de sus servicios creció en mayor pro-
porción que las otras actividades del Centro Médico.
Planteo de la necesidad
El jefe del laboratorio plantea a la dirección del Centro Médico la nece-
sidad de contar con una persona que se encargue de los contactos con
las obras sociales y de definir los pasos previos a la firma de un conve-
nio, ya que no han quedado claros los términos de cobertura que deben
manejar.
Plantea la preocupación acerca de que los delicados temas legales y de
contratación de prestaciones no pueden quedar en manos de cualquier
persona. Hay conocimientos y experiencia específica que esta persona
debería poseer.

87
Consigna
a. Con base en el modelo de gestión por competencias, seleccione y
defina tres competencias del puesto que debería poseer el perfil de la
nueva posición a cubrir.
b. Describa indicadores y el nivel requerido en cada una.
c. Según su parecer, describa cuáles serían las acciones de RR. HH.
para acompañar el cambio externo que impacta en la modalidad
interna del Centro Médico.

88
Cardozo, A. (2007), Administración Empresaria, Grupo Editorial, Buenos Aires.

Bonache, J. y otro (2004), Dirección estratégica de personas. Edit. Prentice Hall,
Madrid.
Fernández López, J. (2005) Gestión por competencias. Edit. Prentice Hall, Madrid.
Fernández M. (1996). El control fundamento de la gestión por procesos. ESIC
Editorial, Madrid.
Levy-Leboyer, C. (1997). La gestión por competencias. Ediciones Gestión 2000,
Barcelona.
Pereda Marín, S.; Becorral, F. (1999). Gestión de recursos humanos por
competencias. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid.
Quesada Naranjo, J. “Gestión del conocimiento”, [en línea] Disponible en:
<https://gestiondelconocimientokm.wordpress.com/2009/05/12/
gestion-del-conocimiento-definicion/> [Consulta: 10 noviembre 2016].
Senge, P. (1997). La quinta disciplina. Edit. Granica, Barcelona.
Ulrich, D. (1997), Recursos Humanos Champions, Granica, Buenos Aires.

89
Administración de recursos humanos
Objetivos
Al término de esta unidad, el alumno estará en condiciones de:
•• Conocer los procesos claves del subsistema de administración de personal
y su impacto en la organización.
•• Comprender la vinculación intersistémica de los procesos administrativos
y los otros subsistemas de ARH.
•• Aplicar el análisis comparativo de políticas retributivas entre organizacio-
nes-empresas, integrando información actualizada del mercado laboral.
4.1. Introducción
Desde el enfoque de la función de personal se analizará a continuación cómo
se administran las personas y la información acerca de ellas en las organiza-
ciones laborales actuales.
Considerando que una organización puede reunir y administrar toda clase
de información acerca de sus empleados, dentro del marco legal, ordenada
en una base de datos, será un insumo indispensable para todos los subsis-
temas de recursos humanos y para las decisiones en cada área de trabajo.
El subsistema de administración de personal tiene como objetivo la gestión
de la estructura organizativa, el control del flujo de trabajo y la integración de
la información de los empleados. Desde allí, se administran las cuestiones
relativas al organigrama vigente, con la correspondiente ubicación de las per-
sonas en sus puestos y áreas de trabajo: es la sede de los datos que permi-
ten a la gerencia conocer la trayectoria, formación, principales experiencias
de las personas que trabajan en su equipo.
La unidad administrativa de personal debe proveer a todas las áreas infor-
mación pertinente y actualizada acerca del personal que pertenece a ellas,
para que los responsables administren a sus colaboradores.
En esta unidad administrativa se almacena, gestiona y procesa diariamente
el caudal de información que producen las áreas acerca de su gente. Desde
el punto de vista organizacional, la misión fundamental de la unidad adminis-
trativa de personal (UAP) es proveer la información útil para la elaboración de
planes estratégicos.

90
4.2. Herramientas del subsistema de ARH

El ARH produce y administra un caudal de información en forma constante,
que resulta vital para la toma de decisiones en relación con el personal. La
disponibilidad de esa información, actualizada y efectiva, determina la agilidad
de respuesta a las situaciones que se plantean en torno a las personas de
la organización.
En la actualidad, se cuenta con tecnología específica que provee de siste-
mas integrales de información, que se desarrollan a medida de las necesida-
des de cada organización.
Los sistemas integrales son bases de datos que se programan para reco-
pilar, registrar, almacenar, analizar y articular información referente a los
empleados. Permiten guardar los datos producidos por cada uno de los sub-
sistemas de ARH, generando archivos de información significativa y articulada,
disponible para las tareas de planeamiento y gestión de las personas.
La base de datos de ARH integra la información de los principales resulta-
dos de las prácticas específicas del área:
1. Información sobre el empleado: conforma el legajo, registro personal de

cada empleado.
2. Inventario del empleado: incluye datos del recorrido del empleado por la
organización: puesto actual, anterior, cargos, capacitación, promociones,
evaluaciones de desempeño, rotación, etcétera.
3. Movimientos del personal: altas, bajas, transferencias, licencias.
4. Nómina: datos sobre los ocupantes de cada cargo (registro de cargos) y de
cada sección, departamento o división.
5. Administración de prestaciones: datos acerca de los beneficios y servicios
sociales, que forman un registro de beneficios.
6. Administración de remuneraciones: datos sobre salarios e incentivos sala-
riales, que forman un registro de remuneración.
7. Registro y control de personal: datos sobre ausencias, atrasos, disciplina,
sanciones, etcétera.
4.2.1. Inventario de recursos humanos

Se denomina inventario a la forma sistemática de organizar la información
proveniente de la trayectoria de cada persona en la organización.
Se compone de todos los datos sobre el personal, que se almacenan for-
malmente en archivos de registro de la actuación de cada miembro de la
organización.
Generalmente integra información relativa a:
1. Titulo del cargo actual.

2. Destrezas actuales.
3. Nivel educativo.
4. Experiencia.
5. Cargos para los cuales es apto.
6. Aspiraciones y preferencias laborales del empleado.
7. Años de vinculación con la empresa.
8. Resumen de evaluaciones de desempeño.

91
Por tratarse de información digitalizada en sistemas integrales, desarrollados

para tal fin, permiten configurar listados de acuerdo a las necesidades; por
ejemplo, si se requiere conocer el número de profesionales, la dotación en
general, la distribución funcional por sexo, edad, rango, puestos, etcétera.
Los diversos listados de información resultan insumos indispensables para
la planificación estratégica de los recursos humanos. Arrojan datos de calidad
y cantidad de personas, necesarios para saber si la organización cuenta con
los recursos para realizar las tareas que planea.
4.2.2. Análisis y descripción de puestos

Procesos clave de la planificación de recursos humanos, el análisis y la des-
cripción de puestos completan y actualizan la información acerca de los pues-
tos de trabajo existentes en una organización.
Cada puesto constituye la síntesis de un conjunto de tareas y responsabi-
lidades que son asignadas a una persona, cuya misión será llevar adelante
ese trabajo.
En cada organización existe una lista determinada de puestos desde donde
se concretan los procesos de tareas de cada área y de la organización en su
conjunto.
Las personas que ingresan a la organización ocupan un puesto que implica
la asignación de tareas específicas. Varias personas desempeñan el mismo
puesto, distribuidos en distintas áreas, es decir, en la organización hay más
personas que puestos.
Por lo general, las organizaciones grandes cuentan con 50/60 puestos que
se ordenan y distribuyen en la estructura, dentro de las unidades de trabajo.
Aquellos puestos que aparecen en el organigrama son denominados cargos.
Se puede afirmar que la relación de las personas con sus puestos de tra-
bajo constituye la unidad de análisis base de todas las funciones y activida-
des de la gestión de recursos humanos.
Es así que se desarrollan procesos específicos relativos al puesto de tra-
bajo que proveen de definiciones y lineamientos que impactan en todos los
subsistemas de gestión ARH.
CC
Análisis de puestos de trabajo.
Se trata de un proceso, diseñado y coordinado desde la dirección de recursos
humanos, mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere
relevante de un puesto de trabajo: su finalidad, sus cometidos y actividades, o
las condiciones bajo las que estas se realizan, así como todos aquellos requisi-
tos básicos para poder ocuparlo con éxito. (Sastre Castillo, 2003)
El proceso de análisis de puesto integra dos tareas complementarias: la des-

cripción del puesto, centrado en sus características, y las especificaciones
que se centran en la persona que deberá realizar las tareas incluidas en él.
La descripción del puesto se constituye como documento o formulario
donde se enuncian los datos de ubicación en la estructura, la misión, la asig-
nación de tareas y responsabilidades, que dan sentido a la existencia del
puesto.

92
La descripción de puestos permite identificar las tareas, conocer el conte-

nido de la delegación de funciones, definir los deberes, las responsabilidades
y las relaciones de los empleados.
G.4.1. Planilla descripción del puesto de trabajo
Descripción del puesto

Nombre del puesto: Fecha de elaboración:
Unidad o dependencia:
Reporta a:
Objetivos a alcanzar
Principales tareas y responsabilidades
La descripción es un documento que requiere ser actualizado. Provee la infor-

mación necesaria para iniciar procesos de evaluación de puestos, selección
de personal, capacitación, promociones internas, etc. Contribuye con el pla-
neamiento organizacional conforme el análisis de las necesidades de recursos
humanos.
Este instrumento se complementa con la planilla de especificación del
puesto, donde se centraliza la información de las características del perfil de
su ocupante, es decir, de quien deberá realizar las tareas descriptas. Se enu-

93
meran requisitos de formación, competencias técnicas, interpersonales y de

ejecución, es decir, el nivel de perfil que podrá facilitar un desempeño logra-
do en el puesto.
G.4.2. El proceso de especificación del puesto como ajuste del perfil del
ocupante
La información obtenida de este proceso no constituye un fin en sí misma,

sino que provee de insumos vinculados con varios procesos de ARH, como
los siguientes:
•• Reclutamiento y selección.
•• Programas de formación.
•• Política retributiva.
•• Evaluación de desempeño.
•• Mapas de puestos y planes de carrera.
•• Elaboración de perfiles de competencias técnicas.
•• Guía para el empleado.

94
4.2.3. Evaluación de puestos

Este proceso de valoración se realiza a partir de la información obtenida en
el análisis y descripción del puesto, con independencia de quién lo ocupe y
realice las tareas.
El principal objetivo es medir el valor relativo de los puestos, para ser uti-
lizado en la política retributiva, ya que el valor del puesto estará ligado con la
remuneración percibida por el ocupante.
Es la herramienta más importante para conseguir la equidad interna en el
sistema de remuneraciones.
Desde el primer cuarto del siglo XX cobraron importancia los métodos de
valoración de puestos, frente a la necesidad de aplicar racionalidad a la admi-
nistración de remuneraciones, frente al problema de obtener y mantener mano
de obra calificada en las organizaciones.
Existen diferentes tipos de métodos, que se pueden agrupar en: métodos ordenativos y
métodos cuantitativos.
Métodos ordenativos:
•• Método de jerarquización o comparación simple; método de comparación por pares.

•• Método de clasificación de cargos o de las categorías predeterminadas.
Con la aplicación de estos métodos se puede conocer el orden de importancia de los pues-
tos, pero no se puede cuantificar las diferencias relativas existentes entre ellos.
Métodos cuantitativos: se basan en diversos factores de evaluación, tales como habilidades,

esfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo.
•• Sistema de puntuación por factores: son ponderados de acuerdo a su importancia

relativa, según una graduación que asigna un nivel de cada factor al puesto, otorgan-
do un puntaje total.
•• Sistema Hay: se realiza la puntuación sobre tres factores establecidos: competencia,
solución de problemas y responsabilidad.
•• Sistema de comparación de factores: de base similar a los anteriores, pero con criterios
más subjetivos y mayor complejidad en la aplicación.
LECTURA OBLIGATORIA
Sackman Bengolea, A. et ál. (2000) Administración de Recursos
OO Humanos. Remuneraciones. Edic. Macchi. Cap. 1: “Análisis de

Tareas”; Cap. 2: “Evaluación de puestos”.

95
4.2.4. Planificación de la dotación

Desde que la ARH ha ampliado su campo de acción en las organizaciones,
actuando como socio estratégico de la alta dirección, fue adquiriendo mayor
intervención relevante en el planeamiento organizacional.
Las organizaciones han ido adquiriendo la conciencia de que los recursos
humanos representan un capital tan importante como los otros recursos orga-
nizativos que son planificados desde siempre.
Entonces, la necesidad de prever qué y cuántos recursos humanos se
requieren para llevar adelante la estrategia organizacional pone en orden de
prioridad la planificación de la dotación de personal.
Desde este punto de vista, se la considera parte del planeamiento organi-
zacional y tiene la función de analizar y asignar el número de personas con las
cualidades requeridas para cada momento y acorde a la estrategia.
Entonces, el ARH debe proyectar los requerimientos cuantitativos (núme-
ro de trabajadores) y cualitativos (perfil de competencias para cada función).
Sin embargo, aunque se considera relevante esta gestión, son pocas las
organizaciones que llevan adelante este proceso con todo lo que implica. Su
instrumentación es compleja y suele ser resistida por el nivel gerencial, que
tiende a administrar en forma casi intuitiva las necesidades de personal para
el futuro próximo.
CC
Las etapas del proceso de planificación son:
4. Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y
demanda de recursos humanos.
5. Establecer políticas y objetivos de recursos humanos y obtener la aprobación
y el respaldo de la alta gerencia.
6. Diseñar e implantar planes y programas de actuación en áreas como el reclu-
tamiento, la formación y la promoción, que permitan a la organización lograr
sus objetivos respecto de los recursos humanos.
7. Controlar y evaluar los planes de gestión de los recursos humanos para faci-
litar el avance hacia los objetivos de recursos humanos.
(Dolan, 2003)

96
G.4.3. Procedimientos y pasos para la planificación y programación de los

recursos humanos
La planificación es importante porque influye sobre todos los otros procesos

de recursos humanos. Por ejemplo, podemos considerar la vinculación con:
•• Análisis del puesto de trabajo: las descripciones y especificaciones de
puestos son insumos básicos de la planificación de RR. HH.
•• Reclutamiento y selección: la planificación opera en forma directa sobre las
necesidades de selección e incorporación de personal.
•• Formación y perfeccionamiento: tanto para prever escasez como obsoles-
cencia, la planificación permite diseñar planes de formación eficaces.
•• Gestión de la carrera profesional: colabora con el desarrollo del personal,
la retención de los talentos, la optimización de los recursos humanos.
4.3. Estructura de remuneraciones

En este apartado se presentan conceptos claves para comprender el proceso
de diseño, implementación y administración de las remuneraciones.

97
Retribuciones, compensaciones o remuneraciones son algunas de las

denominaciones que se suceden en el abordaje de este proceso de ARH.
Dolan plantea que los sistemas de retribuciones o compensaciones represen-
tan para la organización un coste y para el individuo un ingreso.
Este doble enfoque plantea la cuestión de intereses contrapuestos que
necesitan ser conjugados para que la retribución sea una herramienta eficaz.
En el marco de la contraprestación, donde el trabajador percibe una retri-
bución por su desempeño, se plantean encrucijadas donde están en juego
aspectos de motivación, percepción, expectativas y satisfacción de la persona.
En línea con los objetivos de ARH, el sistema de remuneraciones y su admi-
nistración constituye una herramienta fundamental para las acciones de atraer
y retener al personal idóneo para la organización.
LECTURA OBLIGATORIA
Dolan, S. (2003), Cap. 9: “El sistema de compensaciones: la equi-
OO dad interna y externa”; Cap. 10: “El sistema de compensaciones: la

retribución variable e indirecta” en: La gestión de recursos humanos,
Edit. Mc Graw Hill, Madrid, 201-241.
4.3.1. Tipos de remuneraciones y beneficios

En primer lugar se deben diferenciar los distintos tipos de remuneraciones
que existen, para comprender los diversos efectos de su incorporación en el
sistema de RR. HH.
CC
La retribución total es el conjunto de percepciones financieras, servicios o be-
neficios tangibles que recibe (el empleado) como consecuencia de la presta-
ción de su actividad a la empresa. (Dolan, 2003)
Esta retribución se compone de dos partes:
•• Retribución directa: de índole monetaria, conformada por una parte fija o

de salario básico, que se percibe en forma regular, ya sea mensual, quin-
cenal o por hora.
•• Retribución indirecta: son los incentivos, parte variable de la retribución que
se asocia al rendimiento o a las características del puesto. Por ejemplo:
comisiones por venta, premios por productividad, etcétera.
También se consideran en esta parte los seguros médicos especiales, pla-
nes de jubilación, vacaciones, vivienda, coche, etcétera.
El sistema de remuneraciones administra en forma diferencial los grupos de puestos de la

organización, considerando en principio los términos del o los Convenios Colectivos de
Trabajo activos en la organización y el conjunto de puestos fuera de convenio.

98
Cada organización, según su actividad, cuenta con un número de empleados con-

tratados según términos denominados como Fuera de Convenio, que son aquellos que
negocian sus condiciones de contratación en forma directa con el empleador. En general,
se trata de puestos profesionales y de cargos de responsabilidad jefe- gerente-director.
El subsistema de relaciones laborales es el que monitorea, implementa y negocia en
forma constante las cláusulas del CCT, los reclamos de los trabajadores y los intereses del
empleador, mediando para prever y evitar el conflicto que afecte la actividad.
El tema salarial y su administración es un aspecto crítico de la ARH, que produce un
impacto diferente de acuerdo sean las características de la organización.
Por esta razón, las negociaciones y acuerdos entre empresarios y sindicalistas que
promueve el gobierno de la cartera de trabajo no pueden llegar a resoluciones generales
que se apliquen en todas las organizaciones por igual.
Es de considerar que en una pyme el coste salarial puede representar el 60% de lo
invertido, cuando en una gran empresa solo impacta en el 15%. A esto se suman las
características de la empresas industriales, que administran su actividad en relación con
gran cantidad de CCT diferentes, contra los sectores como Empleados de Comercio, que
se nuclean en un solo convenio.
En el apartado acerca del subsistema de relaciones laborales se especificará más en pro-
fundidad las acciones de ARH y su importancia en la gestión de personal.
4.3.2. Equidad interna y competitividad externa

Las retribuciones de los empleados tienen un efecto económico, social y
psicológico, por lo que la correcta administración del sistema de remunera-
ciones evita la generación de conflictos individuales y colectivos, que afectan
el desempeño y los resultados.
LEER CON ATENCIÓN
La mayoría de los empleados considera que un salario justo es equi-
LL tativo. La equidad interna hace referencia a la estructura retributiva

de la organización. La equidad externa hace referencia a lo que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
La gestión de remuneraciones como sistema requiere integrar tres objetivos

básicos que orientan sus acciones: eficiencia, cumplimiento y equidad.
El objetivo de eficiencia se relaciona con un sistema de remuneraciones
que implique el menor costo posible, es decir, cuando es un instrumento útil
para administrar la masa salarial y mejorar la productividad de la empresa.
El cumplimiento se alcanza en relación con el marco de reglamentaciones
y leyes (estatutos, convenios, etcétera).
El objetivo de equidad hace referencia al trato justo que deben recibir todos
los trabajadores.
La justicia de la remuneración percibida suele medirse con la comparación
con otros, por lo cual la percepción personal está determinada por:

99
•• Equidad interna: cuando la comparación se realiza respecto del salario que

perciben los empleados de la misma empresa.
•• Eficiencia y competitividad externa: cuando la medida de comparación sala-
rial proviene de las empresas del mercado que pertenecen al mismo rubro.
•• Equidad individual: refiere a la percepción de que la diferencia salarial
acompaña los diversos niveles de desempeño, es decir que aquel que tra-
baja mejor es recompensado.
La combinación de estos factores determina el nivel de competitividad de la

organización para atraer, retener y desarrollar los mejores perfiles. La decisión
de implementar políticas retributivas eficaces y orientadas a resultados es
indispensable para alcanzar los objetivos de la dirección de recursos humanos.
LEER CON ATENCIÓN
Dolan describe los procesos claves para diseñar un sistema de retri-

LL buciones eficiente, equitativo y justo a partir de:
Principales factores determinantes de consistencia interna
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos, y dan
consistencia interna y contenido a la mayor parte de las actividades
que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las
retribuciones:
• la estimación del valor de los puestos de trabajo a través del pro-
ceso de evaluación;
• la clasificación de los puestos de trabajo;
• el diseño de la estructura salarial;
• la fijación de los niveles salariales en función de los valores de los
puestos.
4.3.3. Encuesta de remuneraciones

Los estudios salariales o encuestas consolidan la información relativa a la
estructura salarial, las bandas o rangos que se establecen por categorías,
las retribuciones directas e indirectas de un conjunto de empresas y organiza-
ciones del mismo rubro o actividad, en el mercado laboral local y global, para
facilitar el análisis comparativo y la toma de decisiones.
Suelen utilizarse para diseñar y establecer los niveles de la estructura retri-
butiva, así como para establecer planes y políticas retributivas acordes con
el mercado y el rubro de pertenencia. Es decir: los factores externos que pro-
vienen del mercado y del rubro de la actividad proveen información necesaria
para la toma de decisiones acerca del sistema de retribuciones.
Las encuestas o estudios salariales son un insumo básico para el análisis
comparativo y la adecuación del sistema retributivo a la situación del merca-
do laboral.

100
4.3.4. Retribuciones y satisfacción de las personas

La satisfacción es una percepción subjetiva, de índole psicológica, multide-
terminada y cambiante, que se actualiza a cada momento, interceptada por
variables de distintas características.
La satisfacción en el trabajo es una preocupación individual, es decir que
las personas buscan un nivel de bienestar personal en su desempeño y per-
tenencia a la organización. Al mismo tiempo, las organizaciones deben aplicar
acciones para promover que las personas quieran permanecer en la empresa
y trabajen con dedicación.
Desde este enfoque, se establecen clasificaciones acerca de las compen-
saciones y recompensas que las distinguen como extrínsecas o intrínsecas,
según de donde provenga la satisfacción.
De investigaciones acerca del tema se establecen listados de factores que
se ordenan en prioridad según cada persona y lo que más satisfacción pro-
duce en el trabajo:
1. Salario fijo
2. Comparación con el mercado
3. Reconocimiento
4. Participación
5. Reputación de la compañía
6. Calidad de los compañeros
7. Posibilidades de desarrollo
8. Viajes de trabajo
9. Retribución variable
10. Pensiones
11. Desafíos de trabajo
12. Responsabilidad por proyecto
13. Calidad de la alta dirección
Serán determinantes para este orden de prioridad personal: la etapa vital, la

experiencia realizada, el momento de la carrera profesional, la envergadura de
la empresa, la relevancia del puesto de trabajo, etcétera.
Es de señalar que el ARH no siempre tiene una percepción adecuada de
lo que las personas necesitan para sentir satisfacción en el trabajo y pierden
efectividad para retener a los talentos que la organización necesita por esa
distorsión.
La falta de satisfacción de los empleados conduce a la rotación, el ausen-
tismo, la baja del esfuerzo y el déficit de rendimiento.
La percepción de satisfacción depende de varios factores que el ARH debe-
rá considerar constantemente:
•• La relación entre lo que se espera y lo que se recibe. Los empleados com-

paran sus habilidades, educación, esfuerzo y desempeño con la combina-
ción de recompensas extrínsecas e intrínsecas que recibe.
•• La comparación con otras personas en puestos y organizaciones similares.
•• La falsa percepción de las recompensas de otros es origen de descontento.
La falta de información conduce a la percepción de injusticias.
•• La satisfacción general es el resultado de una combinación de recompensas.

101
LEER CON ATENCIÓN
Las personas tienden a sobreestimar su propio desempeño. Muchas
LL creen que se les paga poco en relación con otros miembros de la orga-
nización propia o de otras. Existe una tendencia a autocalificarse de
manera no realista, que se refuerza con que la mayoría de los super-
visores no comunican una evaluación franca de sus supervisados.
La percepción de que el desempeño eficaz es recompensado se refuerza en

la naturaleza de las recompensas ofrecidas y la atracción que ejercen para
la persona y conduce a alcanzar los niveles de desempeño esperados por la
organización.
La satisfacción que sigue a las recompensas por desempeño refuerza la
confianza del empleado en el nexo existente entre el esfuerzo, el desempeño
y las recompensas.
1.
KK Para leer y debatir:

El crecimiento del empleo formal: un desafío que involucra a todos
En la Argentina cerca del 40% de los trabajadores se encuentran en situa-
ción no registrada o sufriendo algún grado de precarización. Al respec-
to opinó para Télam Ricardo Wachowicz, presidente de la Federación
Argentina de Empresas de Trabajo temporario (FAETT).
Por Ricardo Wachowicz (*)
La generación de empleo es uno de los factores clave para disminuir

los índices de pobreza e indigencia, a través del desarrollo económico y
social de las comunidades.
El mundo del empleo deberá reinventarse, realizar una transformación
que acompañe la evolución permanente de nuestra sociedad. Tanto el
estado, como las organizaciones sociales y el sector privado deben tra-
bajar en conjunto para buscar soluciones que respalden e impulsen el
desarrollo del empleo formal en todas sus variantes, para establecer un
marco de seguridad y estabilidad que beneficie a toda la sociedad.
Un relevamiento realizado por FAETT (Federación Argentina de
Empresas de Trabajo temporario) indica que en nuestro país cerca del
40% de los trabajadores se encuentran en situación no registrada o
sufriendo algún grado de precarización, por lo que es importante la pro-
moción de leyes e iniciativas para aumentar el número de trabajadores
registrados. Es importante el apoyo a las empresas y especialmente a las
pymes para facilitar la creación de empleos de calidad, contemplando
una legislación laboral moderna que se adapte a la constante evolución
de nuestra sociedad.
Muchas personas, sobre todo los más jóvenes, encuentran en la modali-
dad de empleo eventual o temporario la posibilidad de ingresar al mer-
cado formal de empleo, lo que ofrece amplios beneficios, desde el pago
de aportes previsionales y de seguridad social, vacaciones, aguinaldo,

102
sueldos bajo convenio, obra social, cobertura de riesgos de trabajo.

Aproximadamente el 60% de las personas empleadas mediante este for-
mato son menores de 30 años, lo que les permite a muchos de ellos adquirir
sus primeras experiencias y contar con horarios de trabajo flexible, sien-
do compatible con sus tiempos de estudio y otras actividades personales.
Según datos relevados por FAETT, 4 de cada 10 personas que ingresan
mediante esta modalidad luego pasan a formar parte del plantel efec-
tivo de las organizaciones, siendo los profesionales quienes tienen un
mayor índice de permanencia en las empresas que aquellos de rango
más operativo, en los que se ve una mayor rotación. La demanda más
importante se da en el área industrial (operarios de producción, técni-
cos y mandos medios.) y en rubros más estacionales, como la hotelería
y turismo, promociones y eventos, incluso para funciones administra-
tivas, perfiles de sistemas y área comercial, por ejemplo Ejecutivos de
cuenta y vendedores; también es una herramienta útil para cubrir licen-
cias, vacaciones y necesidades de personal ante un aumento momentá-
neo del volumen de trabajo.
(*) Presidente de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo temporario
(FAETT).
Fuente: Télam.

103
Dolan, S. (2003), La gestión de los recursos humanos, Mc Graw Hill, Madrid.

Gan, F. (2006), Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas
en las organizaciones, Díaz de Santos, Madrid.
Sackman Bengolea, A. et ál. (2000) Administración de Recursos Humanos.
Remuneraciones. Edic. Macchi.
Sastre Castillo, M. (2003), Dirección de recursos humanos. Un enfoque
estratégico, McGraw Hill, Madrid.
Wachowicz, R. “El crecimiento del empleo formal: un desafío que involucra
a todos” [en línea] en Télam (opinión), 13 de octubre 2016. Disponible
en: <http://www.telam.com.ar/notas/201610/166795-empleo-formal-
opinion.html> [Consulta: 2 febrero 2017].

104

105
Subsistema de desarrollo
Objetivos
Al finalizar esta unidad, el alumno estará en condiciones de:
•• Integrar y describir las estrategias de reclutamiento y selección de personal
dentro del proceso de gestión integral de recursos humanos.
•• Comprender los alcances y limitaciones de la capacitación en el ámbito de
las organizaciones.
•• Comprender el alcance de los programas de recursos humanos, relativos
al desarrollo de personal.
•• Conocer las ventajas y desventajas de diversas herramientas e instrumen-
tos de la gestión del desempeño.
•• Analizar los objetivos estratégicos que ordenan los programas de desarrollo
en las organizaciones modernas.
5.1. Introducción
El cambio, tal como lo venimos planteando a lo largo de las unidades de la
materia, interviene en el funcionamiento de las organizaciones; por ser siste-
mas abiertos, son permeables a las modificaciones del entorno en el cual se
encuentran inmersas. Algunos cambios se prevén con anticipación, mientras
que otros se imponen por la fuerza de las circunstancias.
Cuando hablamos de desarrollo nos referimos en parte a un cambio inten-
cional, regulado, planificado, que se orienta a la expansión de las habilidades
de una persona en función de responsabilidades futuras.
Las acciones de los procesos de selección, capacitación y desarrollo que
forman parte del subsistema de desarrollo son las que posibilitan una dinámi-
ca articulada entre los que organización aspira a ser y los recursos humanos
con los que cuenta a lo largo del tiempo para lograrlo.
5.2. Objetivos, herramientas e indicadores del

subsistema
El subsistema de desarrollo es el encargado de mejorar las competencias
del capital humano y así alcanzar la visión. Las herramientas que utiliza para
cumplir con sus objetivos, y que desarrollaremos a lo largo de esta unidad,
son las siguientes:

106
•• Reclutamiento y selección
•• Capacitación
•• Evaluación de desempeño
•• Evaluación de potencial
•• Planes de carrera
•• Cuadro de reemplazos
•• Planes de jóvenes profesionales
•• Gestión del talento
Al igual que los otros subsistemas, el subsistema de desarrollo medirá los

resultados de su gestión a través de una serie de indicadores. Los más fre-
cuentemente utilizados son los siguientes:
•• Efectividad de la selección
•• Efectividad de la capacitación
•• Índice de desempeño
•• Porcentaje de retención de empleados de alto potencial
•• Efectividad plan de jóvenes profesionales
5.3. Selección de personal

La selección de personal es uno de los procesos centrales de la gestión de
recursos humanos, en tanto habilita la puerta de ingreso a las personas que
van a formar parte de la organización.
Por esta razón, es importante considerar todos los aspectos vistos hasta
ahora en las unidades precedentes. Una adecuada planificación de recursos
humanos garantizaría la efectividad del proceso. La falta de planeación o una
planeación inadecuada llevaría a ocasionar costos intangibles, como cuando
se producen vacantes que permanecen sin ser cubiertas, o se desvinculan
empleados de un área en lugar de rotarlo a otra. Las consecuencias también
alcanzan a los empleados, no solo a la organización, dado que dificulta o impi-
de la planeación de su desarrollo profesional.
Por lo tanto, las consecuencias de una selección inadecuada conlleva una
cadena de situaciones que van desde el déficit en la ejecución de la tarea en
sí misma a un malestar en el clima de los grupos, sin olvidar los costos eco-
nómicos asociados.
El proceso de selección, si bien garantiza un mejor desenvolvimiento de la
organización, también deberá ser beneficioso para aquellos que buscan ingre-
sar; es decir, para los postulantes.
CC
La oferta de trabajo es la disponibilidad de trabajadores que poseen las habili-
dades requeridas que un empresario podría necesitar. La demanda de trabajo
es el número de trabajadores que una organización necesita. Estimar la oferta
y la demanda de trabajo en el futuro y seguir los pasos para equilibrarlas re-
quiere de planificación (Gómez Mejía, 2008: 182).
A través del proceso de selección se busca incorporar a la organización los

mejores candidatos con relación a un perfil definido. Cuando decimos los

107
mejores, nos referimos a la adecuación persona-puesto. El trabajo de encon-

trar esa adecuación es el desafío del proceso de selección.
5.3.1. Proceso
La selección es un proceso cuyo objetivo es encontrar a la persona indicada
para satisfacer la demanda de un puesto de trabajo. Apunta a garantizar la
adecuación persona-puesto.
Se sostiene en criterios que surgen de analizar los datos sobre el puesto
a cubrir junto con el perfil de la organización, para proceder al encuentro con
la oferta de candidatos posibles.
La selección por competencias, por ejemplo, es una forma de trabajar de
manera integral considerando el perfil de competencias de la organización,
del puesto y de las personas como forma de garantizar el éxito del proceso.
Se desea atraer un número posible de candidatos, seleccionar los adecua-
dos y ya dentro de la organización, desarrollarlos y retenerlos.
Las necesidades que posean las personas deberán ser consideradas para
poder acompañar estos pasos señalados.
CC
El éxito de las tareas de selección se debe a atraer a los mejores candidatos,
a los que cubren el perfil requerido y no a cualquier candidato que pueda estar
interesado en trabajar […] El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer
a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a uno para
que reciba el ofrecimiento de empleo (Alles, 1998: 173).
Pasos
Evaluación de necesidades
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso en el que se
pronostica la demanda de personal que presentará la organización, al mismo El pronóstico, como etapa en la
tiempo que se analiza la oferta concreta existente de manera de llegar a un planeación de recursos humanos,
equilibrio entre oferta y demanda. De esta manera, se proyecta la cantidad de supone determinar los requeri-
mientos futuros de personal, lo
personas necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. que conlleva la determinación
Este proceso no es estático, en la medida en que las organizaciones como posterior de la disponibilidad real
sistemas están sujetas a distintos cambios, son permeables a las modifica- existente para cubrir las vacantes
esperadas.
ciones del entorno y rápidamente se deben producir estrategias que acompa-
Existe una relación entre los fac-
ñen a estos movimientos. tores de demanda y los de ofer-
La planeación de recursos humanos no solamente efectúa el análisis de ta. Por demanda se entiende al
selección y desarrollo: también incluye políticas de desvinculación laboral. pronóstico realizado en función
de la actividad con relación a los
En la sección de planeamiento de la dotación de la unidad anterior se pre-
recursos a utilizar y por oferta, la
sentó el alcance de esta actividad, que impacta en todas las áreas de la orga- forma de hallar los candidatos
nización y compromete particularmente al subsistema de selección de perso- con las habilidades requeridas.
nal. Pronosticar las necesidades es el paso previo a la selección.
Cada vez que un área solicita la incorporación de personal, recursos huma-
mos debe poder indagar y establecer cuáles son las verdaderas necesidades.
Se trata de despejar la incógnita acerca de lo que realmente se necesita. No
solo en términos de vacante posible a cubrir sino también en función de con
quién podría llegar a cubrirse. La respuesta al posible con quién o quiénes es
lo que determinará criterios que se traducen en caminos diferentes; a saber,

108
tipos de reclutamiento, por un lado, y además, quien tendrá a cargo el proce-

so de selección: recursos humanos o un consultor externo.
El análisis de la necesidad consiste en el relevamiento del perfil del pues-
to a cubrir. Descripción de puesto (desarrollado en unidad 4) y de perfil del
puesto, son formatos diferentes. Ambos constituyen los elementos necesarios
para abordar cualquier proceso de selección.
El primero refiere al porqué y para qué un puesto de trabajo está dentro de
una organización, las tareas que incluye y el alcance previsto en términos de
carrera laboral. No habla de personas sino de tareas.
El segundo, el perfil, refiere a las características que debe tener la perso-
na al ocuparlo. Incluye las características de personalidad que pueden estar
expresadas en competencias.
Si bien se ha trabajado en la unidad 4, ofrecemos otro ejemplo de descrip-
ción de puesto.
xx G.5.1.
Descripción del cargo

Nombre del puesto: Fecha de elaboración: Fecha de revisión:
Código: Cantidad de ocupantes:
Ubicación en el organigrama (gráfico)
Gerencia, Dpto. o División: Depende de:

Supervisa a:
Resumen (función):
Descripción detallada (tareas):
Ambas herramientas constituyen los elementos necesarios para abordar cual-

quier proceso de selección.
Recursos humanos asesora al área requirente para contemplar la viabili-
dad de encontrar el perfil requerido. También debe proveer de elementos que
permitan, en caso que sea necesario, readecuar el perfil.
Definición del perfil

Las organizaciones tienden a tener un tipo de perfil de empleados; son aque-
llos que manifiesten las competencias definidas como necesarias para alcan-
zar la visión.
Para el armado del perfil se parte de la descripción del puesto previamen-
te formulada. Esto se hace en diálogo directo con los responsables del pues-
to a cubrir, a fin de analizar qué características debe poseer la persona para
ocupar un puesto.

109
El perfil consta de varios aspectos: descripción de tareas, así como los

requisitos, remuneración, desarrollo previsto del puesto y beneficios.
La remuneración como componente y parámetro del puesto se debe consi-
derar dentro del perfil, pudiendo ser un obstáculo a la hora de reclutar lo que
la empresa ofrece como pago en relación con las expectativas de los postu-
lantes o lo que el mercado expresa.
Los requisitos pueden dividirse en requisitos de formación, experiencia,
otros conocimientos y personalidad.
La características de personalidad encuentran distintas formas de formula-
ción, ya que pueden estar definidas como competencias —en caso de que el
modelo de gestión utilizado por la organización sea la gestión por competen-
cias— o simplemente como enunciación de aspectos importantes de la perso-
nalidad; por ejemplo: responsabilidad, honestidad, buena presencia, etcétera.
G.5.2. Tomado del perfil de un puesto de Director para una empresa
xx de turismo
Nombre del puesto Director ejecutivo
Unidad de trabajo: Empresa de turismo

A quién reporta: Directorio Empresa Turismo XX
Personal a cargo: Responsables de Áreas
Área administrativa, área técnica, área prensa, subcomisiones, asesores
Interacciones:
y proveedores externos
Asegurar la administración y ejecución continua de la razón de ser de la

Agencia Turismo, atendiendo los lineamientos del Directorio.
Misión:
Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos, planes
programas y proyectos establecidos.
Capacidad de negociación, liderazgo, motivación, toma de decisiones,
iniciativa, creatividad, trabajo en equipo, adaptación al trabajo bajo
Competencias: presión, resolución de conflictos, comunicación fluida y eficaz, capacidad
de organización, planeamiento y alta productividad, buenas relaciones
interpersonales, oratoria.
Profesional titulado universitario de carreras de Turismo, Marketing o
Estudios:
carreras afines, deseable con maestría o diplomado.
Turismo, marketing, administración general de empresas, tecnologías

Áreas de conocimiento
digitales, redes sociales, software Office y navegadores.
Idiomas Inglés fluido oral y escrito excluyente, portugués deseable.
Experiencia profesional Mínima de 5 años en funciones estratégicas del sector turístico.
Buena presencia. Flexibilidad horaria. Disponibilidad full time. Disposición

Otros requisitos
para realizar viajes si es requerido.
Por último, otro aspecto a considerar en el relevamiento y armado del perfil

son las posibilidades de desarrollo del puesto además de la remuneración
prevista como habíamos dicho.

110
Es importante señalar que el armado de perfil es el resultado de un diálo-

go entre recursos humanos o un agente externo que funcione como consultor
y los responsables de la organización de los que surge la necesidad. Tanto el
análisis de la necesidad como el ajuste del perfil son fundamentales para ini-
ciar el proceso de selección.
El proceso completo de selección de personal puede estar a cargo de recur-
sos humanos de la organización o de un consultor externo. La decisión se
toma teniendo en cuenta el tipo de puesto a buscar, la complejidad de la bús-
queda y la reserva con la que se desea avanzar en la incorporación.
También incluye un tema de costos. Los selectores externos pueden ser
más objetivos y estar menos contaminados con aspectos internos. Por otra
parte, las búsquedas llevadas a cabo por agentes internos garantizan el cono-
cimiento de los actores involucrados en el proceso y de la cultura y caracte-
rísticas del lugar de trabajo.
Tanto a cargo de recursos humanos o de un consultor, deberá definirse un
responsable técnico de la búsqueda. Será el interlocutor que evalúe en los
postulantes, los aspectos ligados a las tareas específicas y a las responsabi-
lidades que están definidas para ese puesto.
Reclutamiento
El reclutamiento, es decir, la búsqueda de candidatos posibles, es un proceso
de comunicación de dos canales.
Se da entre los aspirantes que desean obtener información de una organi-
zación-puesto determinado y la organización que busca anticipar y conocer el
tipo de empleado que sería el postulante.
LEER CON ATENCIÓN
El reclutamiento es el proceso en el cual se distinguen y definen los
LL candidatos potenciales para cubrir un puesto de trabajo, tanto para

vacantes habilitadas como para aquellas que se encuentren previstas
para el futuro.
Para satisfacer la demanda existen diferentes fuentes, externas o internas.

Las internas son las que responden a ascensos o transferencias. Se trata del
Ejemplos de sitios de empleos: job posting, que desarrollaremos más adelante, como forma de dar respuesta
<www.bumeran.com.ar> a una necesidad de personal desde el reclutamiento interno.
<www.zonajobs.com.ar>
En tanto, el reclutamiento externo refiere al mercado laboral en general. La
<www.linkedin.com>
convocatoria es realizada puertas afuera de la organización.
Los canales son variados: publicación en los medios gráficos, búsquedas
web, bolsas de trabajo, universidades, radios, diarios zonales en caso de ser
medios gráficos, etcétera.
Los canales posibles son todas aquellas vías de publicación o divulgación
que ofrezcan una cartera adecuada de postulantes acordes a los requisitos
para los puestos. El alcance puede ser nacional o internacional.
También se considera reclutamiento externo a la preselección de candi-
datos a través de los datos almacenados de postulantes que participaron en
otras búsquedas o que presentaron sus datos en forma espontánea.

111
Las propias páginas de las empresas cuentan con espacios de postula-

ción espontánea o espacios para responder a publicaciones en los medios
mencionados. La recepción a través de la página web de la organización será
la base de datos con la que operarán los agentes de recursos humanos. La
organización de la información de los postulantes en la base de datos agiliza
notoriamente el proceso de reclutamiento.
Ambos tipos de reclutamiento ofrecen ventajas y desventajas que sinteti-
zaremos de la siguiente forma:
G.5.3.
Reclutamiento Ventajas Desventajas

Interno Más económico. Exige potencial de los
Más rápido. empleados para poder ascender
Más seguro en cuanto a y que la organización ofrezca
resultados finales. oportunidades de progreso.
Motiva a los empleados. Puede generar conflictos de
Es un retorno de la intereses.
inversión de la empresa Puede elevar a los empleados a
en entrenamiento de su máximo de incompetencia.
personal.
Externo Trae nuevas experiencias a Puede llevar más tiempo que el
la organización. reclutamiento interno.
Renueva los RR. HH. Conlleva más gastos, por lo que
Aprovecha inversiones de es más costoso.
capacitación y desarrollo Puede traer aparejados
realizadas por otras problemas salariales a la
organizaciones o por los empresa.
propios postulantes.
1.
KK Liste y describa distintos canales de reclutamiento.
El aviso
La redacción del anuncio, en caso de ser búsqueda externa, requiere preci-
sión y ajuste a lo buscado. Es importante resaltar que, a través del anuncio,
la empresa comunicará sus características y de alguna manera realizará una
acción de promoción y venta: vende su oferta laboral para ser atractiva a un
conjunto posible de candidatos.
Si el armado del aviso es confuso o no refiere con claridad a los requisi-
tos básicos del puesto, seguramente se accederá a un conjunto de postulan-
tes equivocado o menos efectivos en la respuesta. Es así como acercamos
una manera de hacer visible la necesidad y lo que se ofrece. El aviso puede
ser ciego o institucional. Cada uno responderá a lo que la empresa decida
en función de si quiere dar a conocer su nombre o dejarlo como presentación
final. Las compañías importantes suelen poner su logo identificándose. Por
otra parte, es una decisión que también responde a cuán secreto debe ser
el proceso (con relación a competidores, a los propios empleados, etcétera).

112
Recepción de candidatos o postulaciones

La respuesta recibida a través de las distintas fuentes de reclutamiento debe
ser analizada a luz de las especificaciones del puesto. La clasificación de los
resultados es esencial para agilizar los pasos futuros y garantizar el aprove-
chamiento de la información.
El responsable de la lectura de la información debe estar lo suficientemen-
te informado con relación a las características del puesto, el lugar, la expe-
riencia requerida, etc., como para clasificar a los postulantes. En esa clasifi-
cación se determina quiénes pasarán a la etapa siguiente del proceso o a la
base de datos para futuras búsquedas, o, por alguna razón del currículum,
quedan descartados.
Según la modalidad de la organización o de la consultora a cargo del reclu-
tamiento, se le entrega al postulante una solicitud de empleo para completar,
previo a una entrevista inicial de admisión que tiene como objetivo la com-
paración entre las cualidades del candidato y las especificaciones del cargo.
Esta etapa filtra a aquellos postulantes que por distintos motivos, a nivel
general, están por fuera de lo esperado.
Lectura de CV
Los aspectos más formales suelen ser comunes en todas las lecturas, en
relación con lo que se espera de presentación y extensión.
Lo importante es poder realizar una lectura que evalúe los aspectos por
un lado excluyentes en forma separada de los no excluyentes. Esta primera
clasificación permite avanzar en aquellos CV que cuentan con características
particulares que se aproximan más al perfil buscado. Esas características son
las que el selector debe tener presentes en función de lo que sabe de la orga-
nización, del sector, del puesto y de las tareas, además del tipo de industria.
Selección
El criterio de selección es el resultado de los datos que se posean sobre el
puesto a cubrir y el análisis de los CV preseleccionados. Es un proceso de
comparación y decisión sobre los individuos en función de las exigencias del
puesto y el perfil de la organización. Para diferenciarlos decimos:
LEER CON ATENCIÓN
Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad
LL de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los candida-

tos que cubren los requisitos mínimos de la posición requerida. Es la
base de la etapa siguiente.
Selección: es la actividad de clasificación donde se escoge a aquellos
que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para
satisfacer las necesidades de la organización y el perfil.

113
Para clasificar y llegar a los finalistas que pueden ocupar el puesto, se deberán
transitar varias instancias:
Entrevistas
La entrevista constituye la herramienta más importante del proceso. Es el
contacto con el candidato y la situación donde es posible indagar aquellos
aspectos que buscamos delimitar. Es un diálogo que posee un propósito. Se
constituye entre el entrevistador y el entrevistado.
Si bien es el método más utilizado en selección, está teñido de mucha
subjetividad. Los resultados de la entrevista dependen en gran medida de la
capacidad del entrevistador y la adecuada planificación de la entrevista, lo que
dará el grado de confianza y su validez.
Según el tipo de puesto, los postulantes realiza más de una entrevista de
selección, pasando por varios niveles de entrevistadores en forma progresi-
va, incluida la entrevista técnica, que es aquella en la que el responsable del
área a cubrir indaga los conocimientos técnicos y experiencia.
El éxito de la entrevista en parte responde a la forma que posee el entre-
vistador de elaborar las preguntas, de manera de abrir y no obturar aquello
que el postulante puede mostrar.
Otra forma de entrevista es la entrevista por competencias, tal como expli-
camos en la unidad 3. Es una entrevista que suma preguntas específicas
destinadas a detectar las competencias definidas por la organización para el
puesto actual y futuro.
Las entrevistas grupales tienen más de un objetivo. Se orientan por un lado
a informar sobre el programa de selección y también a indagar las caracterís-
ticas de los postulantes.
Aquellos postulantes que sortearon las instancias de entrevistas pasan a
la de evaluación.
Evaluación psicotécnica
Las técnicas a utilizar son relativas al tipo de puesto a cubrir. No existe una
sola manera de proceder a realizar evaluaciones, como tampoco un único
esquema de técnicas a administrar.
El objetivo es evaluar aquellos aspectos que hacen a la personalidad y tam-
bién relevar características vinculadas a la posibilidad de sortear los aspec-
tos más críticos del puesto, tales como habilidades específicas o conocimien-
tos determinados; por ejemplo: destreza manual, concentración, sentido del
espacio, etcétera.
Las técnicas que evalúan la personalidad son las llamadas proyectivas.
También existen cuestionarios de personalidad que están sistematizados y
arrojan un lineamiento de perfil de acuerdo con indicadores. En otros países
no se permite la utilización de técnicas proyectivas como método de evalua-
ción, por ser consideradas una herramienta de discriminación.
Las psicométricas dan cuenta de las habilidades que pueden evaluarse
en forma sistemática a través de técnicas objetivas de evaluación (memoria,
inteligencia, etcétera).
El objetivo de la evaluación está en delinear una organización con perfiles
similares que respeten los valores y características propias de cada caso. Es

114
una forma de indagar la presencia o no de lo esperado, con una aproximación

al tipo de desempeño que podría llevar a cabo el postulante.
Deben ser administradas por expertos y no de cualquier manera. Es una
etapa que requiere de mucha seriedad y compromiso, ya que el evaluado se
expone a situaciones que implican ser indagados en aspectos más persona-
les y propios.
Toma de decisión
La decisión debe ser tomada en conjunto con el futuro jefe o responsable
de la función a ingresar. La línea no puede quedar por fuera del proceso de
selección, tanto si es una búsqueda gestionada desde RR. HH. como aquellas
realizadas por consultores externos; se realizan en estrecha comunicación y
diálogo con los responsables técnicos y decisorios de la organización.
Recursos humanos o el consultor pueden mostrar las características de los
candidatos preseleccionados, recomendar, aclarar, pero no decidir.
El riesgo y costo de una mala decisión es tanto para la empresa como para
el individuo.
Cuando se ha decidido el candidato posible, la empresa deberá hacer
una oferta al postulante entablando una negociación con él. Una vez acor-
dado, se avanza con el examen médico preocupacional y la averiguación de
antecedentes.
Inducción
La inducción es la forma de comunicar e incorporar las características de la
organización a los nuevos ingresantes, así como los objetivos del área a la que
ingresan. Según cada organización pueden transmitirse a través de un manual,
carpeta, curso, video. Más allá del soporte que se utilice, es importante que
se incluya la instancia de inducción porque es una instancia de comunicación
de la identidad organizacional, que todo miembro debe incorporar.
En síntesis
Los pasos del proceso de selección de personal pueden sintetizarse tal como
los presentamos a continuación. Si bien son dinámicos y no necesariamente
se cubren cada uno de ellos de igual manera, es importante resaltar que
algunos de ellos son insustituibles y su calidad reflejará la consonancia de la
incorporación que se busca alcanzar.

115
PARA AMPLIAR
Los pasos del proceso de selección pueden sintetizarse en:
AA a. Análisis de la necesidad de cubrir un puesto.

b. Revisión de la descripción del puesto: es el documento que permi-
te conocer en detalle la ubicación del puesto, sus características y
tareas. El puesto no refiere a las personas sino a las tareas.
c. Elaboración del perfil de puesto: relevamiento con el área soli-
citante para determinar las características que deberá poseer el
candidato para que se adecue al puesto buscado; se refiere a las
personas.
d. Definición de las fuentes de reclutamiento externo (medios de
divulgación de la búsqueda: avisos, página web, intranet, etcétera).
e. Recepción de candidatos o postulantes.
f. Clasificación de los CV.
g. Entrevistas
h. Evaluaciones especificas (psicotécnicos, y test de habilidades)
i. Selección del/de los finalistas. Toma de decisión.
j. Negociación de la oferta de empleo.
k. Preocupacional.
l. Antecedentes laborales.
m. Inducción.
5.3.2. Job posting: búsqueda interna

El job posting es un método de selección interna que se utiliza para promover
al personal de la organización.
Job posting: se denomina así al
A partir de la generación de una vacante y el análisis del perfil, tal como
programa de selección de perso-
se explicó en el apartado anterior, se publica la búsqueda en el interior de la nal, para cubrir puestos vacan-
organización, de manera que los mismos miembros puedan tener la oportuni- tes, desarrollado como búsque-
dad de postularse a una posición más alta que la desempeñada, o a un cam- da interna y destinado a ofrecer
al personal de la organización
bio de puesto que renueve la motivación de la persona. oportunidades de cambio y pro-
Al igual que una búsqueda externa, los candidatos deben atravesar entre- moción interna.
vistas y evaluaciones.
Aun cuando se publica para todos los miembros de la organización, existen
una serie de requisitos que se deben considerar para poder aplicar al reque-
rimiento: antigüedad dentro de la organización mayor a un año, evaluaciones
de desempeño del postulante.
Por otra parte, aquellos que se postulen deben comunicar a sus superio-
res de la intención, dado el impacto que tendría en la estructura del área la
salida de ese postulante.
Se consideran como input del proceso las evaluaciones de desempeño del
postulante.
Es un proceso que Influye favorablemente en el control de la rotación,
dando posibilidades de crecimiento y cambio a quienes tienen inquietudes de
desarrollo y no admiten estabilizarse a largo plazo en un mismo nivel de pues-
tos. También aporta a la mejora en la comunicación interna, en la medida que
se pone en conocimiento a toda la organización de lo que está sucediendo en
tema de personal.

116
5.3.3. Head hunting

Es un proceso de reclutamiento externo, sin divulgación y aviso. Se trata de
buscar, identificar y contactar a personas que ocupan puestos claves en otras
organizaciones. Estas personas no están buscando cambiar de empleo, por lo
que contactarlas implica un trabajo cuidadoso y delicado.
El selector deberá armar un diálogo que le permita aproximar una propues-
ta sin develar explícitamente la identidad de la organización requirente, al
menos en un inicio.
Cada movimiento en el proceso de head hunting requiere de confidenciali-
dad y precisión. Las organizaciones suelen invertir en este tipo de procesos
para puestos de muy alto nivel, que impactan en la organización por el alcan-
ce de decisiones.
Son procesos largos, lentos y costosos. Se parte de generar una necesidad
de cambio a alguien que no la tenía. Existen consultoras especializadas en
este tipo de búsquedas. En sus bases de datos se ubican nombres de perso-
nas que ocupan puestos claves en compañías importantes.
Hoy por hoy, sitios web como <www.linkedin.com> facilitan este trabajo
de búsqueda.
LECTURA OBLIGATORIA
Alles, M. A. (2005) Dirección Estratégica de Recursos Humanos, ges-
OO tión por competencias. Granica, Buenos Aires. Cap. 4: “Atracción,

selección e incorporación de los mejores candidatos”.
5.4. Capacitación
Las organizaciones descubren que para llevar adelante sus proyectos deben
incorporar actividades de formación de sus recursos humanos. Estas accio-
nes de capacitación no se recortan aisladamente dentro de necesidades
puntuales, sino que conforman un proceso integral que, como tal, articula las
necesidades de la organización, las del puesto y las de las personas. Recursos
Humanos a través de sus subsistemas ofrece la posibilidad de enmarcar la
capacitación dentro de una gestión integral, en la que los resultados se tra-
duzcan en el desarrollo de sus recursos, haciendo eco de las necesidades y
proyectos organizacionales.
La capacitación responde a una necesidad de transformación en el corto
plazo; es considerada como un medio para desarrollar las fuerzas de trabajo
y para alcanzar un adecuado desempeño en el cargo.
Sin perder de vista el protagonismo de las personas que trabajan en ellas,
es posible analizar los alcances del proceso de capacitación asociados a una
visión integral que se proyecte en resultados más allá de los inmediatos. El
hombre es el destinatario principal de cualquier proceso de aprendizaje, este
protagonismo se despliega en el escenario que brinda cada organización.
Entendemos a la capacitación como una oportunidad de desarrollo de las
personas.

117
Subyace en cada organización un proyecto humano, dicho de manera explí-

cita o implícita; existe un proyecto que enmarca lo que la empresa exige, espe-
ra y brinda a su gente. Toda acción de capacitación afecta ese proyecto, en
tanto modifica los comportamientos de las personas, al mismo tiempo que
genera expectativas que simultáneamente impactan en la organización.
La capacitación no es la respuesta única a la pregunta sobre la adecuación
de los recursos humanos a la organización, pero forma parte del proceso de
gestión integral que garantiza la eficiencia del funcionamiento de los recursos
humanos para cada organización.
LEER CON ATENCIÓN
LL • ¿Por qué una organización debe capacitar a su gente?

• ¿Está en la capacitación la solución a los problemas?
• ¿Es una buena inversión la capacitación?
• ¿Tendrá resultados para el negocio?
Las organizaciones buscan en la capacitación la solución de algún
problema que interfiere el normal desenvolvimiento de su gestión.
5.4.1. Concepto
Cuando se contratan personas para una organización o empresa no se compra
gente, sino que se recurre a sus capacidades actuales y futuras.
La capacitación se constituye como un conjunto de acciones específicas
que se encuentran al servicio de la organización, con el fin de facilitar el desa-
rrollo de las competencias de las personas que la componen (conocimiento,
habilidades y actitudes).
Un programa de capitación eficaz puede mejorar el rendimiento, levantar el
ánimo y hacer crecer el potencial de la empresa.
Inserta en una organización, la capacitación se debe alinear a las reglas
que el propio ámbito organizativo impone; es decir, hay cosas que se pueden
hacer y otras que no.
CC
[...] puede definirse a la capacitación como una manera de brindarles a los
empleados las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo con mayor
eficiencia. Su función principal se basa en mejorar en rendimiento presente y
ayudar en la construcción de un futuro. (Pérez Van Morlegan 2012: 360)
La capacitación a la que nos referimos se desarrolla dentro del ámbito laboral

y eso necesariamente implica que se trata de una actividad entre y para adul-
tos. Esta diferenciación nos conduce a enmarcar no solo las características del
adulto en situación de aprendizaje, sino también a aquellos fenómenos que
hacen que este proceso de enseñanza adquiera características diferenciales
a los de la educación formal.

118
5.4.2. El proceso de capacitación

El proceso de capacitación se desarrolla dentro del ámbito de la organización.
Como toda herramienta de gestión organizacional que desee el logro de
resultados exitosos, debe llevarse adelante como una acción programática
PARA REFLEXIONAR
¿Qué es lo que va a llevar a las personas a aplicar lo que se les enseña
PP en lugar de lo que se aplica siempre?

• La percepción de que lo aprendido puede proporcionar un bene-
ficio relativamente inmediato.
• Considerar que aplicar lo aprendido puede ser un valioso medio
para lograr algo en un plazo determinado.
• Confiar en que se dispondrá de tiempo y forma para aplicar lo
aprendido.
La capacitación como proceso es la aplicación de cuatro pasos fundamentales:
•• La detección de las necesidades,

•• el diseño del plan,
•• la implementación del plan,
•• la evaluación de los resultados.
En cada uno de estos pasos se utilizan herramientas específicas y para cada

uno se definen los objetivos a alcanzar, tanto con las personas como con la
gestión integral de recursos humanos. Cubre una secuencia programada de
acciones que pueden visualizarse como un proceso cuyo ciclo comienza cada
vez que se renueva la situación.

119
G.5.4. Pasos de la capacitación
Paso 1. Detección de necesidades

¿Qué es una necesidad de capacitación?
Cuando se verifica una brecha entre los objetivos de la organización y las
competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para alcan-
zarlos, por lo general estamos frente a una necesidad de capacitación.
Existen muchas situaciones por las cuales una persona que posee los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para llevar a cabo una tarea
no logra cumplirla o no la desempeña con el nivel requerido. La falta de moti-
vación puede ser una de ellas y ha llevado a la confusión en muchas empre-
sas al punto de pedir “capacitación para motivar a la gente”.
Ese error tiene una respuesta: los cursos de capacitación no se hacen para
motivar a la gente, sino para que la gente aprenda. La motivación, en todo
caso, representa un resultado por añadidura para aquellos que, además de
aprender, consideren que la organización a través de la formación apuesta a
ellos de manera activa e invierte recursos en su desarrollo.
Si la desmotivación es el resultado de la falta de conocimientos o habilida-
des para el desempeño, se trata de una necesidad de capacitación. También
se trataría de una necesidad de capacitación si la desmotivación fuese pro-
ducto del mal desempeño de los superiores que no saben integrar equipos,
transmitir las consignas y objetivos, etc. En ese caso, la necesidad de capa-
citación no es de aquellos que se encuentran desmotivados sino de aquellos
que no pueden ejercer su función adecuadamente.
Las necesidades pueden clasificarse en tres grandes grupos que corres-
ponden a diferentes motivos que les dan origen. Delimitar la causa posibilita
realizar un diagnóstico adecuado y específico, que es el objetivo principal del
análisis y la detección de las necesidades.

120
Tal como veíamos en la unidad anterior, en las organizaciones se producen

cambios que afectan a las personas. La incorporación de un nuevo proyecto
es un cambio. Un nuevo proyecto puede incorporar actividades o tareas que
nunca se han realizado o puede cambiar la manera en que se estaba hacien-
do algo.
El primer caso, necesidad por discrepancia, se produce cuando existe una
diferencia entre lo requerido y lo que hay: una secretaria bilingüe realiza mal
las traducciones, un tornero hace piezas falladas, etc. Un problema habitual
es que aquellos que se encuentran involucrados no siempre reconocen que
lo que hacen no lo realizan correctamente.
El segundo caso, necesidad por cambio, surge cuando es necesario cam-
biar la manera en que se hacen las cosas.
xx • Una empresa contrata un sistema integral informatizado que reem-

plaza antiguos circuitos que se realizaban en forma manual acompa-
ñados de formularios escritos.
• Un cambio en la legislación modifica la reglamentación sobre los
controles de calidad que se efectúan en una fábrica.
Los cambios siempre conllevan una cuota de amenaza para aquellos que
deben enfrentarlos. Se trata de abandonar lo que se sabe para aprender algo
nuevo, realizar las cosas de una manera que se desconoce y dejar aquella
en la que se sentía seguro y lograba resultados acordes a lo esperado. Para
aprender se debe desaprender.
Por último, el tercer caso representa aquellas situaciones en las que se
incorpora una nueva actividad o tareas que no se realizaban previamente.
Operarios fabriles, además de manejar sus antiguas máquinas, deberán
xx realizar tareas de mantenimiento.
Se impone la necesidad de aprender algo sobre aquello que no se sabe o no

se ha desempeñado con anterioridad.
¿Cómo se detectan las necesidades de capacitación?
En la fase de detección de necesidades se genera la posibilidad de consultar

a una variedad de interlocutores dentro de la organización a través de:
•• Conversaciones
•• Reuniones
•• Grupos focalizados
•• Observaciones
•• Evaluaciones de desempeño
•• Cuestionario, etcétera.

121
Paso 2. Diseño del programa

Una vez realizado el análisis de las necesidades, se podrán establecer los
resultados que se pretende alcanzar a través de las actividades de capacita-
ción. El diagnóstico se traduce en objetivos que describen las habilidades o
los conocimientos a adquirir o las aptitudes a modificar.
El propósito es cubrir y dar respuesta a una necesidad de formación; el
diseño, entonces, consiste en la forma o el modo de cubrir esa necesidad.
Todas las definiciones sobre la palabra diseño giran alrededor de: esbozo,
plan, representación, idea u objetivo.
Antes de iniciar el desarrollo de una actividad de capacitación es necesa-
rio tener en cuenta algunos elementos que incidirán directamente sobre ella:
•• Las consideraciones previas de la actividad.
•• La planificación de las distintas etapas.
•• Su convocatoria.
Estos puntos proporcionan el marco en el que se desenvolverá el encuentro,

sirven de guía para la planificación y favorecen el logro de los objetivos pro-
puestos basándose en los resultados esperados.
Para diseñar el plan, se recortan preguntas guía a ser consideradas:
LEER CON ATENCIÓN
LL •
•
•
Qué debe enseñarse.
A quién está dirigido.
Cuándo deberá realizarse.
• Dónde debe llevarse a cabo.
• Cómo podría enseñarse, es decir, qué metodología es la apropiada.
• Quién debe enseñar.
El plan de capacitación deberá contar con objetivos:
1. Generales, que dan cuenta del propósito del diseño, de los cuales se des-
prenden las actividades a realizar, y deben ser congruentes con las políti-
cas y la filosofía de la organización y estar dirigidos a satisfacer las nece-
sidades detectadas en el relevamiento de necesidades.
2. Particulares, que son los que dan cuenta de lo que se pretende lograr
mediante los distintos programas que conforman el plan de capacitación.
3. Terminales, que son aquellos que dan cuenta de lo que se pretende lograr
al finalizar un curso.
4. Específicos, esto es, aquellos que se encuentran en relación con los temas
particulares o unidades que integran un curso.

122
Paso 3. Implementación del programa de capacitación

En función del diagnóstico de las necesidades, una vez diseñado el plan de
capacitación, el paso siguiente es la ejecución.
Las organizaciones cuentan con áreas de capacitación y desarrollo o con-
tratan instructores externos o consultoras de capacitación para realizar dis-
tintas etapas del entrenamiento. En muchas empresas existe personal capa-
citado que puede llevar adelante tareas de instrucción. El instructor es aquel
que tiene a cargo la tarea de impartir los conocimientos propuestos; no nece-
sariamente es aquel que desarrolló todos los pasos del proceso descripto.
La implementación de la capacitación o ejecución de los programas depen-
de de los siguientes factores:
No posee una única forma de ser desarrollada, esta dependerá del lugar
en el que se deba llevar a cabo, de los métodos de enseñanza que se elijan
y —sobre todo— del tipo de conocimientos o habilidades sobre los que se va
a trabajar. Para determinar la metodología a implementar en cada caso habrá
que tener en cuenta una serie de factores:
•• Efectividad vs. costo.

•• Contenido del programa.
•• Características y disposición de instalaciones.
•• Preferencias y capacidad de los destinatarios del curso.
•• Los principios de aprendizaje a utilizar.
Los métodos de capacitación de uso más frecuente son:
Según el lugar donde se propone: rotación de puestos de trabajo, pasantías,

instrucción directa sobre el puesto de trabajo
En cuanto al medio de enseñanza: se puede recurrir a una gran variedad de

técnicas de enseñanza. Las técnicas más utilizadas en enseñanza son el uso
de diapositivas, videos, computadoras, realidad virtual, simulación y enseñan-
za en el aula.
Paso 4. Evaluación de la capacitación

El fin último de todo el proceso que venimos desarrollando es que el trabaja-
dor traslade a su puesto de trabajo el aprendizaje recibido sobre la base de
los conocimientos, habilidades o actitudes adquiridas. El propósito es llevar
adelante un mejor desempeño, dando respuesta así a las necesidades que
dieron origen a este proceso. Se evalúa cuán efectivo resultó el programa de
capacitación y se toman todos los elementos que posibilitan iniciar el ciclo
nuevamente.
Esta efectividad puede medirse en términos monetarios o no monetarios.
No olvidemos que las organizaciones no son instituciones de enseñanza. Más
allá de los alcances económicos o simplemente de desempeño que se pre-
tenda evaluar, lo importante en esta etapa es que se utilicen criterios de aná-
lisis que reflejen las necesidades para las que el curso fue diseñado. Los cri-
terios deben ser congruentes con los objetivos que dieron origen a todas las
etapas del proceso.

123
Todas las empresas que realizan actividades de capacitación coinciden en

la necesidad de evaluar. El problema a resolver consiste en determinar para
qué hacerlo y cómo hacerlo. En muchas oportunidades se omite la etapa de
evaluación de los resultados; de esa manera se realiza una inversión de la cual
no se obtiene respuesta. La inversión no es solo económica, sino también de
tiempo, de recursos humanos, y sobre todo se ponen en juego las expectati-
vas de todos los actores involucrados en el proceso.
En la etapa de evaluación se procederá a recopilar información que deberá
ser cuidadosamente analizada. Esto solo será posible si previamente se defi-
ne con qué objetivos será analizada. Existen distintos niveles de evaluación
que sistematizan la tarea de análisis y su aprovechamiento.
Desarrollaremos cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación, que
dan un encuadre conceptual para asistir a la determinación sobre cuáles son
los datos que deben ser evaluados:
•• Reacción
•• Aprendizaje
•• Comportamiento
•• Resultados
5.5. Plan de carrera y desarrollo profesional

El plan de carrera permite a las personas que forman parte de la organización
conocer las expectativas de crecimiento y desarrollo que se tiene dentro de la
organización. Como todo plan, exige pasos que permiten alcanzar algo.
CC
El plan de carrera es un programa dinámico que contiene acciones diseñadas
formuladas profesionalmente que articula las necesidades organizacionales y
los objetivos individuales convirtiéndose en una técnica de desarrollo donde el
empleado es un sujeto activo del proceso (Pérez Van Morlegan, 2012: 381).
La planificación también propone una idea de continuidad y permanencia en

relación con los recursos humanos. Es necesario conocer cuáles son las
expectativas del personal para diseñar programas apropiados en función de
los recursos y la disponibilidad con la que cuenta la organización. Se trata
de que coincidan las expectativas individuales con las organizacionales. El
desajuste tiene consecuencias.
Las políticas de recursos humanos definen el diseño de las carreras, que
son las que marcan los pasos consecutivos a seguir, los hitos y cuadros de
desarrollo, los diversos requerimientos de cada etapa, cada ubicación en el
“escalafón”, etcétera.
Aparecen diferencias sustanciales de acuerdo a la estructura de la organi-
zación. Nos referimos, por ejemplo, a las diferencias que se observan en una
estructura burocrática, basada en la jerarquía, la cadena de mandos y la divi-
sión del trabajo.
En esa estructura estarán correctamente delimitadas las carreras posibles
para cada especialidad y serán caminos paralelos que no se interconectan. Por
ejemplo: el desarrollo de una carrera administrativa se diferencia claramente

124
de la carrera de los técnicos de apoyo a la gestión, así como los especialistas

recorren un camino delineado por su desarrollo profesional.
Este tipo de estructura y carrera previamente determinada suele encontrar-
se en los organismos del sector público, donde subsiste el paradigma de la
antigüedad como el factor de desarrollo más ponderado, proponiendo la per-
manencia y la continuidad en el organismo como el principal criterio, en des-
medro del desarrollo profesional y la evaluación del desempeño.
Podemos describir distintos tipos de planes de carrera dentro de las
organizaciones:
•• De movimiento vertical ascendente

•• De movimientos horizontales
•• De movimientos radiales
•• Otro tipo: planes de sucesión y de jóvenes profesionales al que dedicare-
mos un apartado en esta unidad.
Las ventajas del armado de un plan de carreras están en relación con la ali-
neación de la cultura, estructura, procesos y capacidades personales con la
mirada al futuro de la organización. Actualiza procesos internos de la organi-
zación, ya que requiere, entre otras cosas, de la revisión de la descripción de
puestos, hace uso del inventario de RR. HH., logra a nivel interno la adecuada
ubicación de las personas en los puestos de trabajo.
Ya en un nivel más motivacional, crea sentimientos de confianza en rela-
ción con el lugar que se ocupa y la mirada que tiene la organización sobre sus
recursos. Se conecta así, a través del diseño de planes de carrera, en parte
el deseo de crecimiento individual con un mapa posible organizacional.
2.
KK Analice y enumere las posibles desventajas de la planificación de carrera.
5.5.1. Tutorías
Se establece en la relación de un empleado de rango superior hacia otro de
rango inferior o entre iguales. Consiste en el asesoramiento, el análisis del
comportamiento, la facilitación de contactos y el apoyo en general. Puede
darse en forma espontánea o reglada por normas institucionales.
Cuando se establecen como un programa formal, se busca sistematizar
encuentros individuales del empleado con su superior, con el objetivo de pro-
fundizar en las necesidades y expectativas de la persona y lo que la organiza-
ción proyecta para él.
Funcionan sobre la base de la confianza mutua y del respeto por el otro; de
lo contrario, tienden a vaciarse de sentido y perder efectividad. En ocasiones,
queda a expensas de la calidad de relación que el superior aspira a tener con
sus colaboradores y al estilo personal de los vínculos que este es capaz de
establecer con su equipo de trabajo.
Por más que el área de Recursos Humanos lleve adelante la implementa-
ción de estos programas, es indispensable contar con la disposición y el inte-
rés de los responsables de los grupos de trabajo, que decidan comprometer-
se con el desarrollo de sus colaboradores.

125
También puede implementarse con relación a los pares. Por ejemplo, en

ciertas coyunturas críticas, puede pensarse como un sistema de interrelación
entre gerentes, que comparten de esta manera instancias de orientación y
control de su desarrollo con otros gerentes.
5.5.2. Plan de jóvenes profesionales

Se trata de incorporar jóvenes talentosos con formación académica sólida para
que en un futuro logren cubrir funciones gerenciales. Aplican esta práctica
Se trata de jóvenes de hasta
grandes empresas, siendo difícil trasladar este esquema a una pyme.
25/27 años, con muy buen rendi-
La formación es el requisito que no puede faltar, siendo filtro del proceso miento académico, con ninguna o
de selección; se evalúa en el prestigio de las casas de estudio por las que casi nula experiencia laboral y con
transitó el postulante. dominio de un idioma. El objetivo
de la herramienta en seleccionar
La selección adecuada es fundamental en los planes de jóvenes profesio- jóvenes que en un plazo de 2 a
nales. Al no haber indicadores de experiencia ni de desempeño anterior sobre 3 años serán futuros jefes.
los que apoyarse para incorporar y desarrollar, el peso se inclina entonces a
la evaluación y ponderación de la formación y en la personalidad.
Teniendo en cuenta las competencias definidas por la organización, que
son el encuadre desde donde evaluar, en el plan de jóvenes profesionales se
articula lo desarrollado en esta unidad sobre el proceso de selección. Es decir,
planteamos una acción con participación de la línea y del consultor o RR. HH.,
la consideración de las competencias organizacionales como referente y por
otra parte, como punto fundamental, la planificación estratégica de RR. HH.
5.5.3. Cuadros de reemplazo

Si bien deben coincidir con los propósitos del plan de carrera, los cuadros de
reemplazo tienen otra perspectiva.
Es una manera de asegurar la continuidad de las tareas y funciones tenien-
do cubiertos al menos los puestos claves, con posibles back up.
Por puesto clave Pérez Van Morlegan (2012: 341) define a aquel que reúne
dos características fundamentales:
•• aquel que es difícil de reemplazar por una búsqueda externa,

•• también, aquel cuya gestión es sustancial para cumplir con el logro de los
objetivos del negocio.
G.5.5. Cuadros de reemplazo
Fuente: Pérez Van Morlegan (2012: 34)

126
Son puestos que deben estar ocupados por personas de máxima confianza por
el nivel de responsabilidades que tienen a cargo. Cubrirlos rápidamente con
otros recursos entrenados es a lo que se denomina cuadros de reemplazo.
Tener más de uno por puesto ofrece garantías mayores aún.
Esos back up cuentan con diferentes grados de experiencia, formación,
competencias y también de currículum, es decir, de antecedentes. Son posi-
ciones que están en espera, que en la actualidad ocupan puestos y cumplen
responsabilidades pero que aplican, en caso necesario, a otro cargo de mayor
nivel.
Cabe destacar que para aquel que ocupa el lugar de cuadro de reemplazo
la espera puede ocasionar cierta tensión o expectativa. Por eso se recomien-
da que un cuadro de reemplazo lo sea de más de una posición, abriendo así
el abanico de posibilidades.
El nivel de expectativas deberá estar muy bien manejado por la organiza-
ción; por más que el perfil sea promisorio y valioso no necesariamente podrá
ocupar otro cargo en forma inmediata. La cautelosa gestión del potencial es
lo que permitirá, entre otras cosas, retener a los recursos con los que cuen-
ta la organización. En esta unidad profundizaremos acerca de la gestión de
talentos.
LECTURA OBLIGATORIA
Cardozo, A. P. et ál. (2012) Desarrollo Humano en las organizacio-
OO nes. Temas Grupo Editorial, Buenos Aires. Cap. 8: “Capacitación y

Desarrollo. Entendiendo la formación como un socio estratégico para
el éxito del negocio.”
5.6. Gestión del desempeño

La gestión del desempeño se formula en los últimos tiempos como aspecto
clave de las funciones de conducción, la responsabilidad sobre grupos de
trabajo y el liderazgo dentro de las organizaciones.
En la actualidad en el diseño de los puestos de conducción, en las espe-
cificaciones de perfil del ocupante —que enumeran las competencias reque-
ridas— aparecen las habilidades y aptitudes para asumir la gestión de las
personas a su cargo.
Ya no basta con ser un profesional idóneo, con competencias técnicas con-
solidadas en la actividad, sino que se requieren competencias de conducción
actuales o potenciales, ligadas a la responsabilidad sobre las personas y la
dirección de grupos.
Los puestos de conducción, a medida que se van jerarquizando en la
estructura, tienen en su definición mayor porcentaje de requisitos asociados a
la capacidad de comunicación, el liderazgo de grupos, la resolución de conflic-
tos, habilidades interpersonales y de seguimiento en la asignación de tareas,
responsabilidad sobre la motivación y el desarrollo de los colaboradores.

127
LEER CON ATENCIÓN
La gestión del desempeño es un proceso orientado a maximizar
LL la productividad de los empleados y de los equipos, hacia la con-

secución de las metas a través de la mejora continua de la fuerza de
trabajo.
5.6.1. ¿Qué es la gestión de desempeño orientada a resultados?

Es una metodología de dirección que busca orientar los esfuerzos de las per-
sonas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Bajo la responsabilidad del jefe-gerente-director, consiste en un proce-
so que se desarrolla en etapas, con un periodo de tiempo determinado, y
que involucra a todos los actores que conforman el equipo de trabajo y a su
superior.
Esta gestión facilita la organización interna de las áreas, optimizando los
recursos humanos disponibles, definiendo la asignación de tareas y las opor-
tunidades de desarrollo de las personas, en línea con los objetivos que se
proponen en el planeamiento organizacional.
Todas las acciones de ARH contribuyen con esta gestión, pero particu-
larmente se vincula con las de capacitación y evaluación del desempeño.
También se relacionan en forma directa las recompensas, promociones y
rotaciones. Todas estas acciones se orientan a la eficacia organizacional
creciente.
La evaluación se concreta, por lo general, una vez al año y forma parte del
proceso de gestión del desempeño, que es continuo y dinámico.
Si se trata de mejorar las habilidades, se decidirán acciones de capaci-
tación. A su vez, los mejores desempeños serán recompensados con mayor
efectividad. Concluido el periodo se podrán decidir cambios de asignaciones
y puestos que mejoren la productividad individual y colectiva.
En síntesis: el proceso de gestión de desempeño contribuye ampliamente a

la eficacia organizacional, mediante el trabajo con cada uno de los miembros.

128
G.5.6.
Administración por objetivos

El proceso de gestión del desempeño comienza con la fijación y acuerdo de
objetivos grupales e individuales.
LEER CON ATENCIÓN
Entendemos por objetivo aquello que deseamos alcanzar en un
LL futuro.
Un objetivo es un final, un resultado, no solo un conjunto de fun-
ciones a ser cumplidas. Es un lugar en el espacio y el tiempo que des-
cribe condiciones que queremos alcanzar.
Para que estemos en presencia de un objetivo debemos desear alcanzarlo y,

además, elaborar cierto plan de acción para conseguirlo.
Cuando hablamos del proceso de fijación de objetivos nos referimos al
proceso por el cual los empleados acuerdan con sus jefes directos los objeti-
vos a alcanzarse durante un período de tiempo.
El primer paso fundamental y clave para alcanzar los resultados esperados
es establecer clara y formalmente qué se espera que cada individuo logre, es
decir, fijar sus objetivos.
Estos objetivos deberán desprenderse de los objetivos fijados para sus
jefes inmediatos y de las interfaces con las otras áreas de la organización en
una forma interactiva.
La fijación de objetivos es un proceso formal que se realiza en cascada des-
cendente, comenzando por los niveles más altos de la organización.
A partir de la definición de los objetivos y resultados esperados por el grupo
y en cada uno de sus procesos, cada unidad, área o departamento acuerda al
inicio del ciclo los objetivos individuales para el período.

129
Ahora bien, el proceso de fijación de objetivos debe interpretarse dentro

del contexto organizacional más amplio.
¿Por qué debemos fijar objetivos?

Cuando alguien comienza a trabajar en un lugar necesita conocer detallada-
mente qué cosas se espera que haga y cómo se espera que lo haga.
La respuesta a estas dos preguntas —qué y cómo— da como resulta-
do que el colaborador tenga la información necesaria para realizar su tarea.
Recién a partir de aquí está en condiciones de evaluar qué acciones deberá
generar para poder “hacer” lo encomendado, qué recursos necesita y en qué
tiempo podrá realizarlo.
Dentro de una organización, estas cuestiones adquieren la forma de “herra-
mientas” sistematizadas, que tienen la intención de acompañar al personal
para el logro de resultados.
Sobre la base de la descripción de funciones del puesto de trabajo, los
objetivos determinan qué cosas deben realizarse y de qué manera, a efectos
de que la organización pueda alcanzar lo que se propuso en un período deter-
minado de tiempo.
Los objetivos facilitan que cualquier persona sepa qué tiene que hacer y
cómo lo debe hacer, para colaborar desde su puesto de trabajo con los resul-
tados que la organización quiere alcanzar en un período de tiempo.
Podemos decir entonces que la descripción de funciones informa al traba-
jador sobre las cosas que deben hacerse en forma más o menos permanen-
te y que los objetivos significan el foco temporal donde deberá prestarse más
atención.
LEER CON ATENCIÓN
Así, los objetivos pueden definirse como resultados temporales que
LL deben ser alcanzados y tienen como función básica que el colaborador

pueda percibir lo importante de lo accesorio, participar y aprender.
Los objetivos deben estar alineados vertical y horizontalmente, y agre-
gar valor desde el puesto de trabajo al resto de la compañía.
Los objetivos deben ser:
• Significativos.
• Logrables.
• Medibles.
• Desafiantes.
• Fáciles de comunicar.
Por ello, es necesario que sean consensuados entre el trabajador y su

jefe.
Esto permite ponerse de acuerdo en cuáles son los aspectos más
importantes que van a ser medidos como desempeño y analizar los
avances hacia el logro de resultados.

130
G.5.7.
5.6.2. Evaluación del desempeño

Dentro de la gestión de desempeño se arriba a la instancia de evaluación del
desempeño, generalmente una vez al año. De acuerdo con Mondy (2010), “la
evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación sobre
la manera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas”.
Si bien la revisión del desempeño es un proceso continuo, se elabora una
herramienta formal de evaluación que se aplica en un momento específico,
con una frecuencia determinada, para que toda la organización comprometa
su tiempo y trabajo conjunto en analizar el tema.
La revisión se centra en el desempeño individual, dentro del equipo y área
de pertenencia. Permite analizar la consecución de los objetivos fijados al ini-
cio del período, retroalimentar las motivaciones del empleado, a partir de la
calificación de su trabajo.
Es un proceso complejo desde el punto de vista psicológico, ya que com-
promete a los actores —jefe y colaborador— a analizar de la forma más obje-
tiva posible lo que ocurrió en el último período de trabajo.
Formas de evaluación
Para que el sistema de evaluación sea eficaz debe permitir la ponderación de
los logros y el análisis de las dificultades e iniciar planes de desarrollo, defi-
niendo objetivos y metas en línea con el planeamiento organizacional.
La efectividad de este proceso será consecuencia de la claridad con que se
establezcan los criterios de evaluación, es decir, los factores consensuados
que se tendrán en cuenta al medir y calificar el desempeño de cada miembro
de la organización.
Los criterios más comunes a considerar suelen ser:
•• Rasgos de personalidad
•• Competencias
•• Logro de metas
•• Potencial de mejoramiento

131
LECTURA OBLIGATORIA
Pérez Van Morlegan, L. (2012) Cap. 14, “Evaluación de desem-
OO peño y evaluación de potencial”. En: La gestión moderna en Recursos

Humanos, Eudeba, Buenos Aires.
Existen diversas metodologías que han dado lugar al diseño de distintas téc-
nicas y herramientas, de acuerdo al criterio y los objetivos que la evaluación
se propone.
G.5.8.
Técnicas de evaluación de desempeño

Escalas de calificación Evalúa a los empleados de acuerdo a factores definidos,
con varias categorías: sobresaliente, satisface las
expectativas, necesita mejorar.
Incidentes críticos Requiere del mantenimiento de registros escritos acerca
de las acciones (incidente crítico) altamente favorables y
desfavorables del empleado en el puesto de trabajo.
Ensayo El evaluador redacta una breve narración en la que
describe el desempeño de su empleado.
Estándares laborales Compara el desempeño de cada empleado con un
estándar predeterminado o con un nivel esperado de
producción.
Clasificación El evaluador coloca a todos los empleados provenientes
de un grupo en el orden de su desempeño general.
Distribución obligatoria El evaluador asigna a los individuos de un grupo de
trabajo a un número limitado de categorías, similares a
una distribución normal de frecuencias.
Escala de calificación Combina los elementos de la escala tradicional de
basada en el calificación y la técnica de incidentes críticos; a lo
comportamiento largo de una escala se muestran varios niveles de
desempeño y cada uno de ellos se describe en términos
del comportamiento de un empleado en un puesto
específico de trabajo.
Retroalimentación 360° Implica información de evaluación proveniente tanto de
niveles múltiples dentro de la empresa como de fuentes
externas. Todas las personas del entorno del empleado
pueden emitir calificaciones, incluyendo los gerentes, el
empleado mismo, los supervisores, los subordinados,
los compañeros de trabajo, los miembros del equipo y
los clientes internos o externos.
Fuente: Mondy, 2010
Cada organización, de acuerdo con su cultura y a las metas que se propo-

ne alcanzar deberá diseñar e implementar el sistema de evaluación más
adecuado.

132
Formulario de evaluación de desempeño según escala de calificación:
Nombre Título del puesto

Supervisor/Gerente Departamento
Período de evaluación: De a
Evalúe el desempeño observado en cada uno de los siguiente factores con base en una
escala de 1 a 5:
5=Sobresaliente, supera contínuamente las expectativas y en ocasiones las supera.
4=Por arriba de las expectativas, satisface continuamente las expectativas, y en ocasio-
nes las supera
3=Satisface las expectativas, satisface contínuamente las expectativas.
2=Por debajo de las expectativas, ocasionalmente deja de satisfacer las expectativas.
1=Necesita mejorar, continuamente deja de satisfacer las expectativas.
Parte 1: Resultados de las tareas (ponderados al 80 por ciento del puntaje total)
Mencione los factores del desempeño que se hayan convenido mutuamente a par-
tir de la descripción del puesto y de las metas establecidas en la revisión anterior del
desempeño.
puntos
•• _____________________________________________ _____
•• _____________________________________________ _____
•• _____________________________________________ _____
•• _____________________________________________ _____
•• _____________________________________________ _____
•• Calidad del trabajo _____
•• Cantidad del trabajo _____
Total en puntos _____ multiplicado por 16=___
Puntaje promedio (divida el total de puntos entre el número de factores usados)

Comentarios: __________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Parte 2: Comportamientos personales (10 por ciento del puntaje total)

•• Liderazgo _______
•• Habilidades interpersonales _______
•• Desarrollo de otras personas _______
•• Servicio al cliente _______
•• Trabajo en equipo _______
Total de puntos _______ multiplicado por 2___
Puntaje promedio (divida el total de puntos entre el número de factores aplicables)
Comentarios: __________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Fuente: Mondy, 2010
Etapas del proceso de evaluación

Una vez que el ARH diseña la herramienta a aplicar, se establece el momento
de la aplicación más adecuado para la implementación de la evaluación.
Este proceso requiere de una comunicación clara y precisa acerca de las
metas que se propone, la metodología que se aplica y los requerimientos a
todos los actores que participan.
Será necesario capacitar a los evaluadores acerca de la utilización de la
herramienta, para que puedan ejecutarla con efectividad y comunicar a sus
colaboradores las pautas de la aplicación.
El paso siguiente al completamiento del formulario de evaluación, por los
jefes y cada uno de los colaboradores, será necesario preparar la entrevista,
instancia fundamental del proceso.

133
La entrevista de evaluación es el encuentro directo entre el jefe y cada uno

de los colaboradores para analizar los resultados del desempeño, con base
en la información vertida en el formulario y con vistas a acordar los planes y
objetivos del próximo periodo de trabajo.
De la adecuada administración de esta etapa se acuerdan nuevos objeti-
vos, planes de capacitación, recompensas a los logros, cambios de asigna-
ciones de tareas, promociones, etcétera.
Toda la información de este proceso se integra en el sistema de RR. HH.,
como parte de la historia de desempeño de la persona en la organización,
para proveer de datos a los otros procesos de ARH y a la gestión de los jefes,
gerentes y directores.
5.6.3. Evaluación de potencial

Dentro de las acciones que realiza el subsistema de desarrollo de RR. HH. se
encuentra el sistema de evaluación de potencial.
Las organizaciones necesitan prever el corto y mediano plazo, en función de
los puestos a cubrir, considerando con anticipación con qué personas podrán
alcanzar los mejores niveles de desempeño y desarrollo.
Al mismo tiempo, las personas buscan incorporarse a organizaciones que
promuevan su desarrollo personal, es decir que dentro de las motivaciones
de ingreso o de cambio de empleo se reitera la búsqueda de oportunidades
de desarrollo, en especial en los jóvenes y los profesionales.
Ponderar el potencial de las personas que se postulan para ingresar, así
como de las que forman parte, es un requerimiento al que debe responder el El potencial es el grado de com-
ARH para alcanzar sus objetivos de atraer y retener los mejores perfiles del petencias latentes que la persona
mercado. posee y que aún no ha desplega-
do en su desempeño.
Analizar el potencial de las personas es un proceso complejo que requiere
de la aplicación de técnicas específicas, en un dispositivo creado para tal fin.
Los criterios de análisis que permitirán clasificar el nivel de potencial que
poseen las personas provienen de la visión que orienta el desarrollo organi-
zacional. Es decir, es la respuesta a la pregunta acerca de hacia dónde va la
organización, cuál es el perfil de conducción que se requerirá, qué competen-
cias deberán poseer los empleados en el futuro inmediato y mediato.
Existen distintos métodos de evaluación del potencial, que se aplican en dis-

positivos específicos, mediante la aplicación de baterías de tests que permiten
describir el perfil potencial del empleado.
a) Centro de evaluación o Assessment Centre: es una herramienta de diná-

mica de grupo que, desde una consigna situacional, propone la puesta en
acción, en tiempo real, de las competencias personales y técnicas que
requiera la resolución de la consigna.
b) Si bien se aplica también en procesos de selección de personal, se ajusta
en forma acabada a la valoración del potencial, combinando los resultados
de la observación grupal con la realización de tests individuales psicométri-
cos o proyectivos y estudios de casos.
c) Tests predeterminados de resolución digital: existen en la actualidad diver-
sos tests confeccionados para evaluar perfiles y potencial de desarrollo.
Por lo general, en su marco teórico de interpretación incluyen teorías psi-

134
cológicas tradicionales de estilos de personalidad, modelos de aprendiza-

je y cognitivos, que se combinan para dar clasificaciones estandarizadas.
d) Baterías de tests psicométricos y proyectivos, combinados con entrevistas
en profundidad y otras herramientas de la psicología.
Cualquiera sea el dispositivo creado para la evaluación del potencial, se

requiere integrar informaciones provenientes de diversas fuentes. Es así que
en estos procesos suele incorporarse la entrevista al superior directo, para
aportar la visión de futuro que proviene de su capacidad actual manifiesta en
su desempeño.
Los resultados del proceso de evaluación de potencial permiten visualizar
los perfiles de alto potencial como el grupo que será objetivo de planes espe-
ciales de desarrollo y asignación de objetivos desafiantes, con el fin de rete-
nerlos y estimular su pertenencia a la organización a largo plazo.
3.
KK Caso de ARH: Evaluación de Desempeño

Como supervisor de producción, Graciela era apreciada por la mayo-
ría de sus subordinados. Graciela era una persona de trato amable que
intentaba ayudar a los empleados en cualquier forma que pudiera. Si
un trabajador necesitaba un pequeño préstamo antes del día de pago,
ella tomaba su billetera sin hacer preguntas y le prestaba el dinero. En
caso de que un empleado necesitara algún permiso para resolver un pro-
blema personal, Graciela se lo concedía sin descontar ese tiempo de su
sueldo; en vez de ello, se hacía cargo de las actividades de ese empleado
hasta que este regresara.
Todo marchaba bien, por lo menos hasta el período más reciente de
evaluación de desempeño. Uno de los trabajadores de Graciela, Tomás,
había tenido muchos problemas personales durante el año pasado. La
esposa de Tomás llevaba enferma mucho tiempo y sus gastos médicos
eran altos. El hijo de Tomás tenía problemas de lenguaje y los doctores
le habían recomendado una clínica especial. Tomás, quien ya había lle-
gado a su límite de crédito en el banco, se sentía angustiado y desani-
mado por su situación.
Cuando llegó el momento de la evaluación anual del desempeño de
Tomás, Graciela decidió que iba a hacer todo lo posible por ayudar-
lo. Aunque Tomás no era un empleado que pudiera considerarse por
encima del promedio, Graciela lo evaluó como sobresaliente en todas
las categorías. Como el sistema de remuneración de la empresa estaba
estrechamente vinculado con las evaluaciones del desempeño, Tomás
sería candidato para un aumento del 10 por ciento, además del aumen-
to regular para compensar el alza en el costo de la vida.
Graciela explicó a Tomás la razón por la cual le otorgaba evaluaciones
tan altas y Tomás reconoció que su desempeño no había sido en rea-
lidad mejor que el promedio. Tomás estaba muy agradecido y así lo
expresó a Graciela. Cuando Tomás salía de la oficina, estaba emociona-
do y ansiaba contar a sus compañeros de trabajo lo maravillosa que era
la jefa que tenía. Al ver que Tomás sonreía mientras se iba, Graciela se
sintió muy complacida.

135
Preguntas:
a. Desde el punto de vista de la empresa, ¿qué dificultades podrían
generar las prácticas de evaluación del desempeño de Graciela?
b. ¿Qué puede hacer Graciela ahora para disminuir el efecto negativo
de su evaluación de Tomás?
5.7. Gestión del talento

En las crisis se acentúa la búsqueda de talentos como respuesta y salida posi-
ble para sobrevivir a ellas. Por ello, para poder contar con personal altamente
capacitado, se deberá recurrir a herramientas que permitan a la organización
anticipar ese tipo de búsqueda.
Es una búsqueda que trasciende los límites geográficos; la organización se
presenta al mercado ofreciendo aquello que sea interesante y satisfaga las
necesidades y aspiraciones de diferentes grupos y nacionalidades, así como
mujeres y trabajadores de edades mayores.
En eso radica el esfuerzo de la gestión de talentos, en reforzar los meca-
nismos de oferta en términos de abrir un reclutamiento más amplio y efectivo.
¿Qué define a un talento?

Refiere a aquello que distingue a una persona por sobre otra, como carac-
terística positiva, que puede tener que ver con la capacidad intelectual, la
resolución de conflictos y otras habilidades sobresalientes. Otra característica
asociada a los talentos es la capacidad de innovación, que llevaría a contem-
plar cierta posición más transgresora, ya que para poder innovar hay algo que
se necesita romper y modificar de lo que siempre se hacía de una manera
determinada.
No todas las características descriptas son las que las empresas están dis-
puestas a sumar a la hora de pensar como solución la búsqueda de talentos.
¿Cómo identificar talentos?

Muchas veces se parte de una premisa falsa, que es pensar que es más difícil
la identificación de talentos fuera que dentro de la organización. Sin embargo
parecería ser al revés. Esto se debe a que en el mercado externo las condi-
ciones para mostrarse de los postulantes de alguna manera se homologan;
en tanto, para aquellos que no son vistos como llave de cambios dentro de
la organización, les cuesta más ser considerados y hacer valer sus cualida-
des, quedando a veces por fuera de posibilidad de ser identificados. Es así
como se requiere entonces de un esfuerzo mayor por parte de RR. HH. para
reconocerlos, verlos.
Buscar talentos por fuera de la organización tiene otras características y
facilidades. En el mercado, la competitividad despliega otras reglas, al mismo
tiempo que las personas pueden mostrarse y autodefinirse en la presentación
ofreciéndose a sí mismos la oportunidad de ser consideradas y vistas.
Cada organización puede necesitar talentos diferentes.
La evaluación de potencial es una herramienta que permite considerar la
detección interna de talentos.
Una herramienta de búsqueda de talentos externa es el head hunting.

136
LECTURA OBLIGATORIA
Pérez Van Morlegan, L. (2012) Cap. 11 y 14, en: La gestión moder-
OO na en Recursos Humanos. Eudeba, Buenos Aires.
4.
KK Teniendo en cuenta el caso presentado en la actividad de la unidad 3 y

tomando el planteo de la necesidad:
a. Describa el proceso de selección para el puesto mencionado utilizan-
do las competencias definidas en la unidad 3,
b. Redacte el aviso para publicar la búsqueda,
c. Proponga un plan del desarrollo para la posición.
Planteo de la necesidad del caso:

El jefe de laboratorio plantea a la dirección del Centro Médico la nece-
sidad de contar con una persona que se encargue de los contactos con
las obras sociales y de definir los pasos previos a la firma de un conve-
nio, ya que no han quedado claros los términos de cobertura que deben
manejar.
Plantea la preocupación acerca del hecho que los delicados temas lega-
les y de contratación de prestaciones no pueden quedar en manos de
cualquier persona: hay conocimientos y experiencia específica que esta
persona debería poseer.
5.8. Conclusión
En esta unidad nos enfocamos en los procesos centrales del subsistema de
desarrollo: selección, capacitación y desempeño. Los tres son clave y determi-
nan la incorporación, desarrollo y retención de las personas al interior de las
organizaciones. Cada uno presenta características y posibilidades.
Dependerá del tipo de organización y de su cultura el adoptar y adaptar las
diferentes formas posibles a las necesidades reales. En los tres, selección,
capacitación y gestión del desempeño consideramos la importancia de tener
en cuenta el plan estratégico de la organización. Es aquí donde la frase “ali-
near los recursos humanos a la estratégica de negocio” se hace presente y
ejemplifica su sentido.
El rol de RR. HH., una vez más, es garantizar la eficacia de estos procesos
acompañando, asesorando y brindando alternativas de solución y anticipación.

137
Alles, M. A. (2005) Dirección Estratégica de Recursos Humanos, gestión por

competencias. Granica, Buenos Aires.
Alles, M. A. (1998) Empleo. El proceso de selección. Ediciones Macchi, Buenos
Aires.
Cardozo, A. P. et ál. (2012). Desarrollo Humano en las organizaciones. Temas
Grupo Editorial, Buenos Aires.
Castello, O. et ál. (2008). Capital humano, una mirada crítica sobre un futuro
complejo. Fondo Editorial Consejo. Consejo Profesional de Ciencias
Económicas, Buenos Aires.
Gómez Mejía, L. (2008) Gestión de recursos humanos, Pearson, Madrid.
Pérez Van Morlegan, L. et ál. (2012) La gestión moderna en Recursos Humanos,
Eudeba, Buenos Aires.
Mondy, R. (2010), Administración de recursos humanos, Pearson, México.

138

139
Subsistema de calidad de vida laboral
Objetivos
Los objetivos de esta unidad son que, una vez finalizada, el estudiante pueda:
•• Reconocer la importancia de brindar a nuestros colaboradores un ambiente

sano y seguro para desarrollar sus actividades.
•• Conocer las principales herramientas que ayudan a preservar un ambiente
de trabajo libre de riesgos.
•• Conocer las causas principales de las enfermedades profesionales.
•• Conocer las causas principales de los accidentes de trabajo.
•• Evaluar la existencia de posibles factores de riesgo causantes de acciden-
tes de trabajo.
•• Conocer las disposiciones legales en materia de seguridad e higiene en
el trabajo y así adecuar la gestión de recursos humanos a dichas normas.
6.1. Objetivos, herramientas e indicadores claves de

gestión del subsistema
Si bien los esfuerzos físicos de los trabajadores en las plantas industriales
se han reducido notablemente debido a los avances en materia de mecánica,
robótica y tecnología, ocurre que en muchos casos las tareas se han vuelto
monótonas, con ritmos acelerados y con consecuencias sobre el organismo
del trabajador. al sufrir fatiga y recarga mental. Además, la presencia de nue-
vos materiales y sustancias (creadas por el mismo hombre) en muchas oca-
siones ponen en riesgo la salud y la seguridad de los trabajadores.
Las condiciones en las cuales los trabajadores desarrollan sus actividades
es un tema de suma importancia: no solo por la protección en materia de higie-
ne y seguridad que se le ha de brindar al trabajador, plasmado en el artículo
75 de la Ley 20744 de Contrato de Trabajo, sino también por la protección
que la propia organización ha de hacer de su negocio, al proteger sus bienes,
los procesos que en ella se desarrollan y el ambiente laboral.
Con facilidad reconocemos los efectos beneficiosos del trabajo sobre la
salud de las personas; pero debemos resaltar que inadecuadas condiciones
de trabajo pueden ser causa de incapacidades o de agravamiento de incapa-
cidades preexistentes o potenciales. Un adecuado programa de seguridad e
higiene laboral considerará no solo la prevención en materia de accidentes y
enfermedades profesionales, sino también la salud integral de los trabajado-
res. La salud y la seguridad de los empleados se han de convertir en las prin-
cipales bases para preservar una fuerza de trabajo adecuada que posibilite
alcanzar los niveles de competitividad que el mercado demanda hoy en día.

140
Las tareas y responsabilidades que emanan de este subsistema están res-

paldadas por dos ramas de la ciencia bien distintas. Por un lado, el medio y
las condiciones en los cuales se desarrolla el trabajo son monitoreados a tra-
vés de la ingeniería en seguridad e higiene del trabajo. Por otro, los efectos
que ese medio y sus condiciones generan en los trabajadores son estudiados
en nuestro país por una especialización de la medicina, la referida a medici-
na laboral. Ambos profesionales, ingeniero y médico, se ocupan de la salud
de los trabajadores, pero desde diferente ángulo; llevan a cabo su trabajo en
perfecto equilibrio.
Las herramientas que utilizaremos en este subsistema son:
•• Exámenes médicos.
•• Ley 19587.
•• Ley 24557.
•• Elementos de protección individual.
•• Programas de prevención.
La gestión en este subsistema y sus resultados, al igual de lo que ocurre en

los otros subsistemas, la mediremos a través de una serie de indicadores.
Los más usuales son:
•• Índice de frecuencia de los accidentes:
Los valores considerados “norma- N° accidentes durante el año x 1.000.000 (G.6.1.)

les” varían según la actividad en
Total de horas-hombre trabajadas en el año.
que se desarrolla la tarea.
•• Índice de gravedad de los accidentes:
Total de días de incapacidad x 1.000 (G.6.2.)

Total de horas-hombre trabajadas en el año.
•• Cantidad de enfermedades profesionales

•• Costo de los accidentes
PARA REFLEXIONAR
¿Cuáles serán los costos ocultos de un accidente?
PP
6.2. Las enfermedades profesionales y su prevención
Para introducir el concepto de enfermedad profesional debemos referirnos
con anterioridad al de higiene industrial. Este hace referencia al conjunto de
conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar, y controlar factores
presentes en el ambiente, psicológicos o tensionales, originados en o por el
lugar de trabajo y que puedan causar enfermedades o deteriorar la salud de
los trabajadores o de los habitantes de la comunidad.

141
La higiene industrial tiende a preservar la salud y la comodidad del traba-

jador, evitando así que enferme o se ausente de manera temporaria o defi-
La Organización Mundial de la
nitiva del trabajo. Tiene un carácter netamente preventivo. Sus objetivos son
Salud define a la salud como “el
siguientes: estado completo de bienestar físi-
co, mental y social y no solo la
•• Eliminación de las causas de enfermedad profesional. ausencia de enfermedad” (1964).
•• Reducción de efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
•• Prevención de empeoramiento de enfermedades y de lesiones.
•• Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productivi-
dad por medio del control del ambiente de trabajo.
Enfermedades del trabajo

La enfermedad del trabajo o enfermedad profesional es todo estado patológico
derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo
en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar
servicio.
Se denominan enfermedades profesionales porque son específicas de cier-
tas profesiones. La presencia del agente causante de cada una de ellas se
puede encontrar con mayor habitualidad en tal o cual actividad, en caso de que
no se tomen o adopten los recaudos necesarios. A través del Decreto 658/96
referido a la Ley 24557 sobre Riesgos del Trabajo la Superintendencia de
<http://ser vicios.infoleg.
Riesgos del Trabajo estableció el listado de enfermedades profesionales con-
gob.ar/infolegInternet/ane-
templadas en nuestro país, el cual se actualiza periódicamente. xos/35000-39999/37572/
texact.htm>
LEER CON ATENCIÓN
Las enfermedades profesionales se caracterizan por tener un inicio
LL lento, no violento, oculto; son previsibles y su desarrollo, progresivo.
¿Cuáles son las causas de las enfermedades profesionales?

1. Agentes contaminantes o químicos: el aire puede estar contaminado con
gases, vapores, polvos, micropartículas de fibras, etc., que, de ser absor-
bidos por el organismo a través de la piel, vías respiratorias o vía bucal,
pueden dar origen a una enfermedad.
2. Factores biológicos: existen virus, bacterias y hongos que pueden afectar
la salud del trabajador.
3. Factores físicos: hay elementos físicos que pueden alterar el ambiente
donde el trabajador desarrolla su tarea. Entre ellos, se encuentran:
a) Iluminación: alcanzar elevados niveles de productividad en un marco de

seguridad depende en gran medida de la cantidad de luminosidad que inci-
de en el lugar de trabajo. Esto se refiere a la cantidad de luz en el punto
focal de trabajo.
¿Cuál es la cantidad adecuada de luminosidad que se requiere para traba-
jar? Dependerá del tipo de tarea visual que el empleado deba ejecutar. A

142
mayor concentración visual requerida, para realizar tareas delicadas, será

necesaria mayor luminosidad en el punto focal de trabajo.
G.6.3. Sistema de iluminación
Sistema de iluminación
Apropiado Inapropiado
Eleva la motivación Fatiga ocular

Aumenta la calidad del trabajo Perjudica el sistema nervioso
Aumenta la cantidad de trabajo Probable baja calidad en el trabajo
producido Alta probabilidad de accidentes
Considerable disminución de accidentes
Reducción de costos
Reducción de accidentes
b) Ruido: el ruido es un sonido o barullo indeseable, confuso y más o

menos fuerte. El 70 % de los ruidos se producen en la vía pública. El ruido
es una causa de enfermedad profesional muy frecuente. Los trabajadores
expuestos a constantes y excesivos ruidos sufren fatiga nerviosa, que ter-
mina repercutiendo en la pérdida de la eficiencia tanto física como mental.
Someter a los trabajadores a niveles de ruido superiores a los que pueden
soportar es exponerlos a una potencial sordera profesional.
El nivel de tolerancia máxima que tiene el ser humano se encuentra alre-
dedor de los 85 decibeles (dB). Niveles mayores implican dolor.
Diferentes niveles de intensidad del sonido:
xx • murmullo: 30 dB
• conversaciones en una oficina: 40 dB
• niños en recreo escolar: 55 dB
• tráfico intenso: 70/80 dB
• sierra: 115 dB
• despegue de un avión; 130 dB o más
c) Vibraciones: las vibraciones también producen sonidos; en ocasiones no

percibidos por el oído humano pero que sí afectan al organismo. Tal es
el caso de los martillos neumáticos con que se realizan perforaciones en
el asfalto, que pueden ocasionar problemas en las articulaciones de las
manos y brazos como la tenosinovitis.
d) Radiaciones: las radiaciones, en especial si son ionizantes (rayos gamma
y sustancias radiactivas) pueden ser causas de múltiples y muy serias
enfermedades. El manejo de estas sustancias debe realizarse con extrema
precaución.
e) Carga térmica: el calor es una sensación que experimenta el cuerpo huma-
no cuando su temperatura es menos elevada que la de otro cuerpo que le
transmite la suya por contacto o radiación. Las temperaturas altas o bajas
y la mala ventilación disminuyen la vitalidad de los trabajadores, causando
enfermedades y molestias.

143
Afectan la temperatura percibida los siguientes factores: el clima ambien-

tal, la tarea a realizar, la ropa de trabajo necesaria para tal trabajo, la moti-
vación del individuo hacia esa tarea y el edificio (paredes de hormigón, de
ladrillo hueco, de adobe; techo de paja, de zinc, de tejas, etcétera).
En general consideraremos adecuada una temperatura entre los 16 °C y
los 20 °C para trabajos administrativos y entre los 12 °C y los 15 °C para
talleres y plantas productivas.
4. Factores ergonómicos: la ergonomía es el estudio de datos biológicos y tec-

nológicos aplicados a la adecuación del hombre y la máquina. Cuando el
cuerpo del ser humano adopta una posición diferente a la que le es natural
para realizar una tarea, se pueden ir generando enfermedades, particular-
mente relacionadas con sus huesos y músculos, en especial en la zona
lumbar, cervical y miembros superiores, incluidas las manos.
5. Factores tensionantes o psicosociales: desarrollamos este tema en el apar-

tado 6.2.2.
6.2.1. Los exámenes médicos de ingreso y egreso

Nuestra legislación en materia de higiene y seguridad en el trabajo tiene un
carácter eminentemente preventivo. Es por ello que la Superintendencia de
Riesgos del Trabajo, a través de la resolución 37/2010, establece que los
exámenes médicos en salud incluidos en el sistema de riesgos del trabajo
son los siguientes:
1. Preocupacionales o de ingreso;
2. periódicos;
3. previos a una transferencia de actividad;
4. posteriores a una ausencia prolongada, y
5. previos a la terminación de la relación laboral o de egreso.
<http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/ane-
WW xos/160000-164999/163171/norma.htm>
6.2.2. Los factores psicosociales y el estrés laboral

Hans Seyle, médico austrocanadiense, en el año 1936 fue quien comenzó a
hablar, en la universidad de Mc Gill, de una respuesta biológica inespecífica y
estereotipada al factor estresante mediante cambios en el sistema nervioso,
endocrino e inmunológico. Estos conceptos fueron evolucionando y hoy en día
reconocemos que en el equilibrio homeostático de las personas existen algu-
nos factores que pueden perturbarlo, originando una tensión llamada estrés.
El estrés es la reacción de activación del organismo cuando las demandas
(biológicas, psicológicas, sociales o espirituales) superan los recursos de
afrontamiento, es decir, su capacidad de respuesta.

144
Es una enfermedad de las civilizaciones modernas. La sociedad actual

facilita el estrés al ofrecernos miles de oportunidades, de posibilidades, de
lugares, de libros que leer, de música que escuchar, etc., hasta llegar al
agotamiento.
Estrés
Fuente: <http://images.flatworldknowledge.com/white/white-fig03_x002.jpg>
Hoy cada día, en el ámbito laboral, se le exige más al individuo: mayor calidad,
mayor cantidad de trabajo en menos tiempo y con menos recursos. Existe una
cantidad de angustia “normal” positiva que nos impulsa a llevar adelante el
trabajo y sus responsabilidades. Pero, en ocasiones, cuando esta angustia
rebasa un determinado nivel, deja de favorecer el rendimiento y lo paraliza. El
estrés es la condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve
confrontado con una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo
que desea y para la cual el resultado se percibe como incierto e importante.
Incluye la interacción del individuo con el medio.
El estrés laboral es casi inevitable en la mayoría de los casos. Así suce-
de cuando atravesamos la revisión anual de desempeño en el trabajo, nos
sentimos tensos porque enfrentamos oportunidades, restricciones y deman-
das. Una buena revisión de desempeño nos puede llevar a un ascenso, mayo-
res responsabilidades y mejor sueldo. Pero una mala revisión puede evitar el
ascenso o, si fue muy mala, terminar en un despido.
Cuando la presión comienza a acumularse, ocasiona un efecto negativo en
nuestras emociones, en nuestro proceso de pensamiento y en nuestra condi-
ción física. Si el estrés se vuelve excesivo, las personas presentan diversos
síntomas que pueden perjudicar su desempeño en el trabajo y su salud e inclu-
so, deteriorar su capacidad para hacer frente al ambiente. Toda actividad que
implique competencia constituye una forma intensa de estrés, especialmente
en la industria y en el comercio.
El estrés puede ser temporal o a largo plazo, ligero o severo, según la duración
de sus causas, las fuerzas de esta y la capacidad de recuperación que tenga
el empleado.
Si el estrés es temporal o moderado, la mayoría de las personas pueden
recuperarse rápidamente o al menos controlarlo. En otros casos, las personas

145
se sienten física y mentalmente debilitadas, muestran agotamiento emocio-

nal, apatía ante su trabajo y se sienten incapaces de alcanzar sus metas; se
quejan con más frecuencia, atribuyen sus errores a otros, se muestran muy
irritables e incluso llegan a abandonar su empleo.
Circuito del estrés

Ante las demandas, se inicia el proceso de activación. El organismo necesita
más sangre y oxígeno en músculos y cerebro, necesita combustible en mús-
culos y cerebro, liberando azúcar y grasa y se necesita coordinación máxima
que activa hormonas y activa el sistema nervioso.
La adecuada activación lleva a la acción, que puede ser de combate o
huida: a esto lo denominamos eustrés, tras el cual se produce la relajación
y al reposo.
Si la activación fue excesiva, impide la descarga: no hay combate ni huida.
El individuo no alcanza la relajación: esto es denominado distrés. En este
caso, las demandas o bien son excesivas o bien los recursos con que cuenta
el individuo para hacerles frente son escasos.
LEER CON ATENCIÓN
¿Por qué respondemos de diferente manera al estrés?
LL Las diferentes respuestas se deben a:

• Diferente percepción que cada uno de nosotros tenemos de la
realidad.
• Diferentes experiencias de vida.
• Presencia o ausencia de respaldo social.
• Diferencias individuales: motivación, actitudes, capacidades, per-
sonalidad.
Fuentes potenciales de estrés

1. Factores ambientales:
•• incertidumbres económicas (reducción de la fuerza de trabajo, despidos,
etcétera).
•• incertidumbre política.
•• incertidumbre tecnológica: la robotización y la automatización son amena-
zas para muchas personas.
2. Factores organizacionales:
•• Demandas de la tarea: diseño del puesto, condiciones de trabajo, disposi-
ción física del trabajo, responsabilidad por el trabajo de otros.
•• Demandas interpersonales: falta de apoyo de los colegas, competencia
versus colaboración, cualquier tipo de problema grupal.
•• Estructura organizacional: exceso de reglas, mucha o poca participación,
clima organizacional, cultura, etcétera.
•• Liderazgo organizacional: cambio de líder o gerente.
•• Cambios de cualquier índole en la organización.

146
3. Factores individuales:
•• Problemas familiares.
•• Problemas económicos.
•• Características de la personalidad.
•• Frustración.
Las consecuencias del estrés

G.6.4.
Síntomas fisiológicos Cambios en el metabolismo, aumento del ritmo

cardíaco y de la respiración, dolor de cabeza,
trastornos estomacales, úlceras gástricas, etc.
Predispone a enfermedades como gripes e
infecciones.
Síntomas psicológicos Insatisfacción, tensión, ansiedad, ira, irritabilidad,
aburrimiento, pérdida de la autoestima, depresión,
funcionamiento intelectual deficiente, nerviosismo.
Síntomas del Cambios en la productividad, ausentismo, rotación,
comportamiento cambios en los hábitos de alimentación, aumento
en el hábito de fumar o consumo de alcohol o
drogas, trastornos del sueño, dificultades en
comunicación, altas tasas de accidentes. La
persona deja de actuar adecuadamente en los
diferentes roles.
El manejo del estrés

José María Martínez Selva (2004) detalla que, al ser el estrés una combinación
de factores, no existe una solución única. No obstante, distingue: intervencio-
nes de tipo individual e intervenciones de tipo empresarial.
a) Intervenciones de tipo individual:

•• Reconocer el problema.
•• Reacomodar el manejo del tiempo.
•• Ejercicio físico.
•• Técnicas de relajación o meditación.
•• Dieta balanceada.
•• Descanso adecuado.
•• Equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
•• Actividades creativas y recreativas / jugar y reírse.
•• Uso de la asertividad.
b) intervenciones de tipo empresarial:

•• Correcta selección y ubicación del personal.
•• Establecimiento de metas, acompañadas de retroalimentación.
•• Rediseño de puestos de trabajo: incorporando los avances tecnológicos en
ellos, acompañados de la capacitación correspondiente.
•• Mayor involucramiento del empleado en la toma de decisiones.
•• Adecuada comunicación organizacional.
•• Mejora del ambiente del trabajo.
•• Horarios más flexibles.
•• Creación de equipos de trabajo, etcétera.

147
LECTURA OBLIGATORIA
Martínez Selva, J. (2004), “Estrés laboral” en: Estrés Laboral,
OO Prentice Hall, México, 25 a 58.
Hoy en día...
Un tema muy actual es el referido al acoso moral en el trabajo o mobbing. Este existe
en todas partes con distintos matices según culturas y contextos. M. F. Hirigoyen (2001)
la define como “toda conducta abusiva (gesto, palabras, comportamientos, actitudes...)
que atenta por su repetición o sistematización contra la dignidad o la integridad psíquica
o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de
trabajo”. Son actitudes frecuentes, hostiles y repetidas en el lugar de trabajo que tienen
siempre como objetivo a la misma persona.
El mobbing es una violencia en pequeñas dosis, que no se advierte pero es muy destruc-
tiva. Su efecto devastador es el resultado del carácter acumulativo debido a la frecuencia
y repetición de la agresión. Es mucho más fuerte que el estrés. El estrés es destructivo si
es excesivo; el acoso moral es destructivo en sí mismo.
Implica una relación: acosado y acosador. No puede existir sin la presencia de ambos.
El acosador, generalmente, es una persona con características psicopáticas con tenden-
cia a tratar a los demás con sadismo; o bien una persona insegura, mediocre e incompe-
tente profesionalmente, pero no socialmente; o bien una persona muy exigente consigo
misma y con los demás.
Por su parte el acosado es una persona débil, deprimida, algo hostil y que no se siente
parte del grupo.
Además de acosado y acosador, es necesario un contexto organizacional en el que
esta situación pueda presentarse. En general la estructura de la organización es difusa, la
formación del personal es pobre, los conflictos son frecuentes, la comunicación es mala y
la asignación de tareas deficitaria. El ambiente de trabajo es muy competitivo y frecuen-
temente con grandes dotaciones. La supervisión y vigilancia es excesiva al igual que las
amenazas de despido.
Deben existir tres características para hablar de mobbing: repetición, duración y rela-
ción asimétrica entre las partes en conflicto, además de su intencionalidad y hostilidad
abrumadora.
El acoso moral es un conflicto social con infinidad de causas posibles: situaciones
originadas en un rechazo a las diferencias que una persona manifiesta respecto del grupo,
la envidia, celos y rivalidades vividos en el ámbito laboral, el miedo a la pérdida de status,
lo inconfesable.
Un sinnúmero de actitudes hostiles pueden acontecer hacia una persona:

148
G.6.5.
Atentados contra Pérdida de autonomía laboral.
las condiciones de Cuestionamiento de sus decisiones.
trabajo Se le niega el acceso a instrumentos de trabajo: teléfono, PC,
impresora, informaciones.
Se le retiran responsabilidades previamente asignadas.
Se le asignan trabajos peligrosos o para los que no está capacitada
Aislamiento y Sus compañeros o superiores dejan de hablarle.
rechazo Se interrumpe a la víctima cuando habla.
Se la rechaza incluso por la ausencia de contacto visual.
Se le rechaza cualquier petición de entrevista.
Atentados contra la Se utilizan gestos y observaciones de desprecio hacia la víctima.
dignidad Se la desacredita frente a otros.
Se atacan sus creencias políticas, religiosas, etcétera.
Se la ridiculiza por su nacionalidad u origen.
Se le critica su vida privada.
Se le atribuyen tareas humillantes.
Violencia verbal, Se cohíbe a la víctima con amenazas de violencia física.
física o sexual Se le grita.
Se la acosa sexualmente con gestos o comportamientos.
No se tienen en cuenta sus problemas de salud.
Ante la incesante agresión y hostilidad el acosado, comete errores en su trabajo, está más
propenso a tener accidentes de trabajo, se muestra desatento y descuidado, se ausenta con
frecuencia e incluso hace abandono de su trabajo. Como consecuencia entra en un perio-
do de depresión profunda, del que difícilmente se recupera.
¿Cómo prevenirlo?
Las organizaciones, desde la dirección y trabajando en conjunto con la gerencia de RR.
HH., debe conocer el grado de satisfacción de sus empleados respecto de sus puestos de
trabajo, como así también los focos de insatisfacción.
Asimismo, las estructuras organizacionales muy burocráticas, donde existen muchos
niveles de delegación, facilitan las fallas en los sistemas de comunicación interna. Las
revisiones periódicas en los canales de comunicación son saludables.
En los procesos de inducción del personal, se debería incluir un apartado referido a los
deberes y derechos de los empleados; como así también en las capacitaciones referidas a los
temas de prevención de riesgos laborales, presentar de manera explícita el tema de referencia.
6.3. Los accidentes de trabajo

Introducir el tema referido a los accidentes de trabajo nos obliga a desarrollar
previamente otros conceptos.
6.3.1. Seguridad industrial

Entendemos como seguridad industrial a la técnica que estudia y norma la
prevención de actos y condiciones inseguras causantes de los accidentes
de trabajo. Implica disponer con anticipación lo necesario para eliminar los
riesgos a sufrir accidentes en el trabajo o por consecuencia de realizarlo. Ello
implica un conjunto de técnicas que se aplican en la reducción, control y eli-
minación de accidentes de trabajo, previo estudio de sus causas.
La seguridad industrial es una responsabilidad de todos (autoridades,
empleadores, empleados) y afecta a toda la empresa, no solamente a la plan-

149
ta, sino también a las oficinas, depósitos, playas de estacionamiento, etc. La

seguridad es un derecho y a la vez una obligación de todos. Por tal motivo es
de suma importancia educar para la seguridad.
LEER CON ATENCIÓN
Tres conceptos importantes:
LL Seguridad es la ausencia de peligro en el curso del trabajo. Su obje-

tivo es disminuir los peligros hasta llegar a eliminarlos y esto se logra
mediante la prevención.
Incidente: es un evento no planeado, súbito o inesperado que irrum-
pe un proceso normal.
Accidente: para la OMS (Organización Mundial de la Salud), es un
hecho no premeditado del cual resulta un daño considerable. Este
daño puede acontecer en edificios e instalaciones, materiales, medio
ambiente y en las personas.
6.3.2. Accidentes de trabajo

El accidente de trabajo es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inme-
diata o posterior, o la muerte producida repentinamente en ejercicio, o con
motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se
presente. Es la lesión corporal que sufre el operario a consecuencia de la
actividad laboral, produciendo una disminución o anulación de la integridad
anatómica y fisiológica del trabajador.
La palabra accidente implica un acto imprevisto de inicio brusco, súbito,
violento, rápido, con exposición corta a la agresión y con poca resistencia del
individuo; perfectamente evitable la mayoría de las veces.
Accidente de trabajo
Fuente: <http://www.avisa.com.ar/content/bucket/2/251572.jpg>´
Causas de los accidentes

Pérez Van Morlegan (2012) refiere que los accidentes pueden deberse a las
siguientes causas:
a) Condiciones inseguras: hace referencia al grado de inseguridad que pueden

tener los locales, maquinarias, equipos y puntos de operación donde el

150
trabajador se desempeñe.
b) Actos inseguros: el accionar incorrecto por parte del trabajador da como

resultado un accidente. Los actos inseguros, que son causales del 90 %
de los accidentes, suelen originarse por:
-- Falta de capacitación y adiestramiento para el puesto de trabajo, el des-

conocimiento de las medidas preventivas de accidentes de trabajo y la
ausencia de hábitos de seguridad en el trabajo.
-- Características propias de personalidad de cada uno de los trabajadores,
como ser: confianza excesiva, fatiga, actitud por parte del trabajador de
incumplimiento a normas de trabajo establecidas, irresponsabilidad, dis-
minución por cualquier motivo de la habilidad para el trabajo, etcétera.
Consecuencias de los accidentes

El accidente acarrea serias consecuencias:
•• Reducción de rendimiento.
•• Exceso de material desperdiciado y repeticiones del trabajo.
•• Exceso horas-hombre por unidad de producción.
•• Exceso de horas-máquina por unidad de producción.
•• Baja moral.
•• Alta rotación de personal.
•• Daños físicos y psíquicos en los trabajadores.
Prevención de los accidentes

Como dijimos, la seguridad industrial es responsabilidad de todos (empleados
y directivos); no obstante ello, la Dirección de Recursos Humanos implementa-
rá acciones que se sustenten en los conceptos emanados de la Alta Dirección.
Estos conceptos están arraigados en la misma filosofía que sustenta a la
organización.
Generalmente nuestro accionar se orientará a:
1. Evaluación de los riesgos: a través de su identificación y la de los trabaja-

dores que se encuentran expuestos a ellos, además de la valoración de
los posibles daños.
2. Implementación, mantenimiento y control del plan preventivo: elaborando
un conjunto de medidas preventivas y protectoras adecuadas, con medios
y plazos de ejecución y procedimientos definidos para su puesta en prácti-
ca, tomando en consideración los resultados de la evaluación.
Mejorar las condiciones del ambiente en el cual se desarrolla la actividad gene-

ralmente se reduce simplemente a una cuestión de orden monetaria, no siem-
pre fácil. Por el contrario, reducir los actos inseguros es una tarea más ardua
y compleja, ya que incluye la modificación de la conducta de los trabajadores.
Múltiples son las acciones que se pueden implementar para la preven-
ción de accidentes: capacitación en tiempo y forma en el uso de elementos
de seguridad; implementación de auditorías; uso de cartelería y propaganda

151
gráfica con indicaciones; educar y motivar hacia una forma de trabajo segu-
ro, etcétera.
Clasificación de los accidentes de trabajo

En función de las consecuencias que un accidente deja sobre la salud del
trabajador, los podemos clasificar:
a) Sin ausencia, también llamado incidente: Después de la ocurrencia de

este, el empleado continúa trabajando. Este tipo de accidente debe ser
investigado y considerado a los efectos de evitar su repetición.
b) Con ausencia:
-- Incapacidad temporal: pérdida total de la capacidad de trabajo, al menos
durante el día de producido el accidente. Al retornar al trabajo el emplea-
do asume su función sin reducción de su capacidad laboral.
-- Incapacidad permanente parcial: implica la reducción permanente y par-
cial, menor al 66 % de la capacidad laborativa del empleado.
-- Incapacidad total permanente: es la pérdida total (igual o superior al 66%)
de carácter permanente de la capacidad de trabajo del trabajador.
-- Muerte del trabajador: es cualquier deceso resultante de un accidente
de trabajo, independientemente del tiempo transcurrido entre la lesión
y la muerte.
Los accidentes in itinere

La Ley 24557 referida a Riesgos del Trabajo, considera accidente de trabajo
in itinere a todo acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho o en
ocasión del trabajo o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar
de trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado
dicho trayecto por causas ajenas al trabajo.
El trabajador podrá declarar por escrito con antelación ante el empleador
y este, dentro de las 72 horas, ante el asegurador, que el itinere se modifica
por razones de estudio, concurrencia a otro trabajo o asistencia a un familiar
directo enfermo (consanguíneo y hasta 2° grado) y no-conviviente, debiendo
presentar el correspondiente certificado a requerimiento del empleador dentro
de los tres días hábiles de solicitado.
Factores de riesgo
Pérez Van Morlegan (2012) detalla una serie de factores, particularmente presentes en la
industria, que son potenciales causantes de graves accidentes.
1. Espacio confinado: se refiere básicamente a tanques y recipientes, a espacios descubier-
tos de más de 1,20 metros de profundidad, a pozos, a áreas adyacentes o a puertas y a
tapas de acceso o inspección, en donde no circule libremente el aire. El espacio confina-
do puede presentar: falta o exceso de oxígeno, riesgos de explosión, ambientes agresivos
por la alteración en la composición del aire.
2. Riesgo eléctrico: la mayoría de los accidentes de origen eléctrico son mortales. Solo los
empleados con cargo de electricistas serán habilitados para realizar reparaciones en cual-
quier equipo eléctrico.

152
3. Trabajos en altura o los realizados en desniveles de más de 2 metros de altura, se rea-

lizarán con la protección de un cinturón de seguridad adecuado a la tarea. Cuando se
deben utilizar escaleras, deberán ser de metal; en aquellos casos que el trabajo requiera el
armado de un andamio, este deberá poseer parapeto.
4. Caída de objetos: íntimamente relacionada con el punto anterior. Son innumerables las
ocasiones en las que la inadecuada manipulación de materiales cuando se está trabajando
sobre un andamio genera la caída de este, ocasionando accidentes.
5. Riesgo de incendio: El fuego está presente únicamente ante la existencia conjunta de
tres elementos: el oxígeno, el combustible y el calor. Sin la presencia de oxígeno no hay
combustión, sin combustión nada puede arder y sin calor no hay fuego. Las instalaciones
industriales y oficinas deben contar con medios de detección y de extinción adecuados
que actúen en el corto plazo, de forma de minimizar el daño. Los de uso más habitual
son los siguientes: detectores de humo, sirenas, matafuegos, rociadores, bocas de incendio,
mangueras, fuentes de suministro de agua, carros hidrantes, señalizaciones de emergen-
cia. Es de vital importancia que en toda empresa exista una “red o brigada contra incen-
dio”, en la que se ha previamente estipulado qué hacer ante la presencia de un incendio
y más aún, se habrán efectuado reiterados simulacros de evacuación de las instalaciones.
Equipos de protección contra incendio y para trabajos en altura
Fuente: <http://web2html5.com/20/wp-content/uploads/2016/01/0000.png> y
<http://www.all-logistica.com.ar/wp-content/uploads/2016/10/arnes-de-seguridad.
jpg>
6.4. La prevención de accidentes y de enfermedades

profesionales
Pérez Van Morlegan (2012) destaca la importancia de generar programas y
acciones que permitan disminuir el número de accidentes y enfermedades
profesionales dentro de la empresa, más allá del estricto cumplimiento de
la legislación vigente en nuestro país, ya que originan pérdidas tanto para la
organización como para las personas que en ella trabajan.
Los programas y acciones de uso más frecuente son los siguientes:
•• Asegurar la activa participación de todos (Alta Gerencia, mandos medios y

el personal de base) en la aplicación de las normas y los procedimientos
para hacer el trabajo en forma segura.
•• Basar el sistema de higiene y seguridad sobre el concepto que “higiene y
seguridad no es un gasto, es inversión”.

153
•• Entrenamiento en métodos seguros de trabajo.

•• Entrenamiento en comportamientos seguros en una emergencia.
•• Implementar simulacros de situaciones de emergencias.
•• Dar información, a través de las carteleras o en el house organ, sobre casos
reales de accidentes ocurridos en la empresa.
•• Implementar programas de salud que trasciendan el ámbito laboral.
•• Controles periódicos o auditorías.
6.4.1. Las auditorías

Las auditorías se basan en recorridas por las instalaciones de las organiza-
ciones, con el objetivo de relevar información sobre el estado de seguridad,
sobre el inadecuado o nulo uso de los elementos de protección, sobre accio-
nes descuidadas por parte del personal, etc. Estarán a cargo de personal
especializado (interno o externo a la organización). Su intención no es encon-
trar culpables, sino mejorar y así evitar la repetición de accidentes o prevenir
enfermedades profesionales.
6.4.2. Elementos de protección

Existen una serie de elementos o dispositivos que tienen la finalidad de ayudar
al trabajador a protegerse contra riesgos de accidentes o de contraer enfer-
medades profesionales.
Estos elementos no evitan los accidentes o las enfermedades laborales
sino que apenas impiden lesiones de mayor envergadura. Los hay persona-
les y colectivos.
a) Elementos de protección personales: como su nombre lo indica, son de

uso individual y no intercambiables. Son específicos según la actividad
que desarrolla el trabajador; en algunos casos es necesario proteger la
cabeza, los brazos, los pies, los ojos o el cuerpo en su totalidad. Por esto,
existen cascos, guantes, botas, anteojos, etc., adecuados a cada activi-
dad y necesidad.
b) Elementos o equipos de protección colectiva: entre los más comunes se
encuentran extractores y purificadores de aire, pasamanos, mamparas, pla-
taformas, guardas de protección de poleas y engranajes, válvulas de segu-
ridad, equipos de protección contra incendios, cajas de primeros auxilios,
camillas, lluvias de emergencia, lavadores de ojos, etcétera.

154
Elementos de protección en el trabajo
Fuente: <http://laguiachile.cl/Imagenes/m/9508428-1-comercializadora-cabilen-
limitada.jpeg>
LECTURA OBLIGATORIA
Pérez Van Morlegan, L. (2012), “Seguridad e Higiene en el
OO Trabajo” en: La gestión moderna en recursos humanos, Eudeba, Buenos

Aires, 171 a 199.
6.5. El marco legal en la República Argentina:

Fundamentalmente, en nuestro país, las dos leyes que regulan el ámbito
laboral desde la óptica del cuidado de la salud de los trabajadores son la Ley
19587 y la Ley 24557 con sus respectivos decretos reglamentarios.
6.5.1. Ley 19587 – Higiene y seguridad en el trabajo

Entre los puntos más salientes del cuerpo principal de la ley se destacan:
La ley se aplicará en todo establecimiento, centro de trabajo o puesto de
trabajo dentro de nuestro país, destinado a cualquier tipo de actividad con la
presencia permanente, circunstancial, transitoria o eventual de personas físi-
cas, incluidos los depósitos y dependencias anexas.
En aquellos casos en que el trabajo lo realicen terceras personas con
maquinarias, elementos o establecimientos del dador principal, este será soli-
dariamente responsable del cumplimiento de la presente ley.
Los objetivos de esta ley son:

a) Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de los
trabajadores.
b) Prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos centros o
puestos de trabajo.
c) Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto a la prevención de
accidentes o enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral.

155
Establece las condiciones mínimas de higiene y de seguridad en los lugares

de trabajo; determinando que se considerará a los efectos de las condiciones
de higiene los siguientes puntos:
•• Las características de diseño de las plantas industriales, establecimien-

tos, locales y puestos de trabajo, maquinarias, equipos y procedimientos
seguidos en el trabajo.
•• Los factores físicos que afecten el lugar de trabajo: cubaje, ventilación,
temperatura, carga térmica, presión, humedad, iluminación, ruidos, vibra-
ciones y radiaciones ionizantes y electromagnéticas.
•• Los agentes químicos y biológicos presentes en la actividad.
•• Los efluentes industriales derivados de la actividad que en el lugar se
realice.
Y respecto de las condiciones de seguridad en el trabajo, se considerará

primordialmente:
•• Las instalaciones, artefactos y accesorios, útiles y herramientas, ubicación

y conservación.
•• La protección con que cuentan las máquinas, instalaciones y artefactos.
•• Las instalaciones eléctricas.
•• Los equipos de protección individual de los trabajadores.
•• La prevención de accidentes de trabajo y enfermedades de trabajo.
•• La obligación de identificar y rotular sustancias nocivas y el señalamiento
de lugares peligrosos.
•• La prevención y protección contra incendios.
Esta ley define obligaciones para el empleador, como así también para el
empleado.
•• El empleador deberá adoptar y pondrá en práctica las medidas en materia

de higiene y seguridad emanadas de la ley de forma tal de proteger la vida
y la integridad de los trabajadores.
•• El trabajador cumplirá con lo dispuesto en la ley, como también con las
recomendaciones especificadas en los elementos de protección individual
suministrados por el empleador. Se someterá a los diferentes exámenes
médicos previstos en la reglamentación y prestará especial atención a los
avisos y carteles indicadores en materia de higiene y seguridad.
6.5.2. Ley 24557 – Sobre Riesgos del Trabajo

La Ley 24557 y sus modificatorias y normas complementarias legislan sobre
los riesgos de trabajo, provenientes de enfermedades o accidentes originados
en el lugar de trabajo o por la situación del trabajo.
Determina como su ámbito de aplicación a los funcionarios y empleados
del Estado, a los trabajadores en relación de dependencia y a todas las per-
sonas obligadas a prestar un servicio de carga pública.
Sus objetivos son:

156
a) La reducción de los siniestros laborales a través de la prevención de los

riesgos derivados del trabajo.
b) La reparación de los daños derivados de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales, incluyendo la rehabilitación del trabajador
damnificado.
c) Promover la recalificación y la recolocación de los trabajadores damnificados.
d) Promover la negociación colectiva laboral para la mejora de las medidas de
prevención y de las prestaciones reparadoras.
Asimismo determina para los empleadores la obligatoriedad de contratar un

seguro a través de una Aseguradora de Riesgos del Trabajo (ART) o bien autoa-
segurarse, si cuentan con la solvencia económica necesaria y garantizan los
servicios necesarios para prestar asistencia médica.
En la ley se detallan las obligaciones para la ART, para el empleador y para
el empleado.
Las ART establecerán exclusivamente, para cada empresa que aseguren:
•• la evaluación periódica de los riesgos existentes y el análisis de su

evolución;
•• visitas periódicas a los establecimientos tendientes a cotejar el cumplimien-
to de las normas de prevención de riesgos del trabajo y del plan de acción,
denominado plan de mejoramiento, previamente por ellas elaborado;
•• la definición de medidas correctivas que deberán ejecutar las empresas
tendientes a reducir la siniestralidad;
•• una propuesta de capacitación para el empleador y los trabajadores en
materia de prevención de riesgos del trabajo.
•• Asimismo, otorgarán a los trabajadores que sufran alguna contingencia
las siguientes prestaciones en especie: asistencia médica y farmacéuti-
ca, prótesis y ortopedia, rehabilitación, recalificación profesional y servicio
funerario si correspondiere.
•• Las ART, además, denunciarán incumplimientos por parte de los afiliados
(empleadores) en materia de normas de higiene y seguridad ante la Super-
intendencia de Riesgos del Trabajo, mantendrán un registro de siniestrali-
dad por establecimiento y realizarán los exámenes médicos periódicos a
todos los beneficiarios.
Las contingencias cubiertas por las ART son las siguientes:

•• Los accidentes de trabajo.
•• Los accidentes in itinere.
•• Las enfermedades profesionales, según listado Decreto 658/96.
•• Enfermedades no detalladas en el Decreto 658/96, pero que pueda pro-
barse ante las comisiones médicas que su origen se debió a la situación
del trabajo.
En cuanto a los empleadores:

•• suscribirán un contrato de afiliación con la ART elegida;
•• estarán al día con el pago mensual de sus obligaciones con ella,
•• comunicarán a la ART los movimientos del personal (altas, bajas, cambios
del lugar del trabajo, etcétera);

157
•• denunciarán ante la ART todos los siniestros que ocurran en sus

establecimientos;
•• cumplirán con todas las normas de seguridad e higiene y mantendrán un
registro actualizado de siniestralidad;
•• permitirán los controles por parte de las autoridades de aplicación;
•• deberán dar a conocer los resultados de los resultados de los exámenes
a la Superintendencia, a la ART y al trabajador;
•• informarán a los empleados respecto de la identidad de la ART a la que
están afiliados, como así también el nombre y el número de teléfono del
prestador a quien dirigirse en caso de accidente y además les brindarán
capacitación en materia de prevención de riesgos del trabajo;
•• cumplirán con todo lo estipulado por la ART en el plan de mejoramiento.
Por su parte, los trabajadores, además de cumplir con todas las normas
indicadas:
•• informarán al empleador los hechos relacionados con los riesgos del
trabajo;
•• se someterán a exámenes médicos y a los tratamientos de rehabilitación
indicados;
•• denunciarán ante el empleador los accidentes y enfermedades profesiona-
les que sufran.
LEER CON ATENCIÓN
Ley 19587 de Higiene y seguridad en el trabajo, artículos 1 a 10.
OO Ley 24557 sobre Riesgos del Trabajo, capítulos I, II, III, IV y V.
6.4. Conclusiones
A lo largo de esta unidad, hemos reconocido otro de los subsistemas que
permiten gestionar los recursos humanos de la organización.
Asegurar la calidad de vida en el trabajo no es responsabilidad exclusiva
del área de RR. HH. Todos los integrantes de la organización deben velar por
la seguridad e higiene en ella, si bien los lineamientos generales sobre este
tema radican en la propia filosofía de la organización.
Existe un sinnúmero de enfermedades profesionales, llamadas así por ser
propias de determinadas actividades laborales. Hoy en día, por la agitada vida
que llevamos los trabajadores, la más común es el estrés laboral. Las organi-
zaciones, en su afán de preservar la salud de sus colaboradores, toman una
serie de recaudos para mitigarla.
Hemos hablado sobre los accidentes laborales, destacando que el 90 % de
ellos se deben a errores humanos. De ahí la importancia que desde el área
de RR. HH. trabajemos en planes de prevención.
En nuestro país, los temas de seguridad e higiene en el trabajo están regu-
lados por las leyes 19587 y 24557.

158
1.
KK Caso: El taller gráfico

Descripción de la organización
La empresa es un taller gráfico de la Capital Federal, ubicado en una
vieja casona de Barracas.
Su antiguo titular, Don Rafael Landaburu, falleció a mediados del 2015.
Su hijo Juan pasa poco tiempo en la empresa (tiene otras ocupaciones
y la imprenta no le interesa demasiado).
En su lugar, Marcos Sacco es quien se ocupa prácticamente de “todo”.
A fin de enero, Juan Rosales, que vive casa por medio con el taller, solici-
ta a Marcos Sacco lo autorice a retirarse de la empresa unos 10 minutos
antes todos los días, es decir a las 13.50 h (a cambio, propone entrar a
trabajar 10 minutos más temprano en compensación). El motivo: con-
siguió un segundo trabajo.
Sacco le responde que no. Su horario de salida es a las 14.00 y no antes.
No va a hacer concesiones: “... al final cada empleado hace lo que quie-
re y generan demasiado papeleo. Su horario de salida es a las 14.00 h.
Lo que haga después no es asunto suyo” (dice Sacco y se desentiende
del asunto).
Por lo tanto Rosales seguirá saliendo de su trabajo a las 14.00 h. (deberá
entonces arreglar el horario de entrada con el otro empleador)
Descripción de la situación
Miércoles 6/12/16 alrededor de las 14.05 h
En el bar de la esquina estaban almorzando cuatro empleados de la

empresa: Carlos Pérez, Ángel López, Silvia Martínez y Hernán Castillo.
Castillo ya había terminado su almuerzo y estaba esperando en el men-
cionado bar y a esa hora a un proveedor, al que había citado para discu-
tir más amenamente unos precios.
Miguel, el cadete, estaba en el mostrador esperando unas viandas para
llevar a la empresa, por pedido de su superior.
Juana Arteza, quien estaba de licencia por examen, había pasado por la
empresa para recoger un libro que había dejado olvidado en su escri-
torio. En ese momento, al saber que su amiga Silvia Martínez estaba
almorzando en la esquina, pasó a saludarla.
En la parada del colectivo, frente a las puertas del bar, estaba Juan
Rosales, quien se dirigía a su segundo trabajo.
Del estacionamiento del taller sale en su moto Domínguez, quien había
terminado su turno. A los pocos metros se cruza con María Juárez, quien
iba a visitar a un cliente. Domínguez ofrece acercarla en su moto, ya que
le queda de paso de su domicilio.
De repente un colectivo a velocidad excesiva no puede esquivar la moto
de Domínguez. La choca. El colectivo atropella a Rosales y la moto y
sus ocupantes “vuelan” por el aire incrustándose en el ventanal del bar.
Todos los empleados de la empresa resultan lastimados.
Horas más tarde, Juan Landaburu se apersona en el hospital e informa
a su personal herido que no debían preocuparse por los gastos de asis-
tencia y rehabilitación, ya que hará los reclamos pertinentes a la ART,
por corresponder la figura accidente in itinere.

159
Descripción de la consigna
a. ¿Es correcta la respuesta de Landaburu?
b. Justifique su respuesta.

160
Hirigoyen, M. (2001), El acoso moral en el trabajo, Paidós Contextos, Buenos

Aires.
Martínez Selva, J. (2004), Estrés laboral, Prentice Hall, México.
Pérez Van Morlegan, L. (2012), La gestión moderna en recursos humanos,
Legislación:
Ley 19587 de Higiene y seguridad en el trabajo, 21 abril 1972, Presidencia de la
Nación, Argentina.
Ley 24557 sobre Riesgos del Trabajo. Promulgada 3 octubre 1995. Honorable
Congreso de la Nación, Argentina.

161
Subsistema de relaciones laborales
Objetivos
Los objetivos de esta unidad son que, una vez finalizada, el estudiante pueda:
•• Reconocer la importancia de trabajar en un ambiente donde las relaciones

sociales entre los integrantes de la organización sean sanas, respetuosas
y con un nivel mínimo de conflicto.
•• Reconocer en el ámbito de trabajo los posibles focos de conflicto que aten-
tan contra el logro de los objetivos organizacionales.
•• Conocer, para poder aplicar, las diferentes herramientas que se utilizan
en el subsistema, tendientes a lograr un acercamiento en las relaciones
entre el interés del empresario o la organización y el de los trabajadores.
7.1. Objetivos, herramientas e indicadores claves de

gestión del subsistema
El subsistema de relaciones laborales o RR. LL. es el encargado de asegurar
un buen clima de trabajo dentro de la organización, disminuyendo así el poten-
cial nivel de conflicto. Este subsistema deberá garantizar relaciones sociales
“sanas” entre todos los actores que intervienen: la organización (el emplea-
dor) y los empleados; la organización y los representantes de los empleados
(sindicato) y entre los trabajadores entre sí.
Además, es quien garantiza a la organización cumplir con todos los requi-
sitos de la ley en materia de contratación del personal, plan de obras socia-
les y jubilaciones.
Las tareas y responsabilidades de este subsistema, cuando el tamaño
de la organización lo justifica, están a cargo de un licenciado en relaciones
laborales o un abogado laboralista. Más allá de eso, las organizaciones son
asesoradas permanentemente por un estudio jurídico laboral, en materia de
novedades referidas a legislación laboral y en casos de demandas y conflictos.
Las herramientas que utiliza el subsistema de RR. LL. para cumplir con sus
objetivos, y que desarrollaremos a lo largo de esta unidad, son las siguientes:

162
LEER CON ATENCIÓN
LL • Negociación laboral.
• Legislación vigente en materia de derecho individual y derecho
colectivo del trabajo, obras sociales y jubilaciones.
• Encuesta de clima.
• Manual de disciplina.
Al igual que los otros subsistemas, el subsistema de RR. LL. medirá los resul-
tados de su gestión a través de una serie de indicadores. Los más frecuente-
mente utilizados son los siguientes:
•• Cantidad de reclamos laborales individuales.

•• Cantidad de reclamos laborales colectivos.
•• Cantidad de reclamos laborales justificados.
•• Cantidad de reclamos laborales justificados y solucionados.
•• Días perdidos por conflicto-huelgas.
•• Costo pérdidas por conflicto.
•• Cantidad y costo de demandas por incumplimientos con terceros por con-
flictos laborales.
•• Cantidad de juicios.
•• Costo de los juicios.
•• Resultados de la encuesta de clima.
Recordemos que cada organización, en su tablero de control o cuadro de

mando, utilizará aquellos que considere más convenientes a sus necesidades.
7.2. Conflicto y negociación laboral

El desempeño eficaz de las organizaciones depende, entre otras variables, de
que tanto los individuos como los grupos que en ellas trabajan establezcan
relaciones de trabajo interdependientes que favorezcan la coordinación de las
acciones. Esta interdependencia conduce en ocasiones a la cooperación y, en
otras, a la aparición de conflictos.
El conflicto entre individuos y entre grupos en el ámbito laboral tiende a
resolverse a través de la negociación y, más específicamente, a través de la
negociación laboral.
7.2.1. Conflicto
Las organizaciones requieren del trabajo en común de los individuos y que
estos se comuniquen entre sí. Lo ideal es que estas relaciones interpersona-
les sean productivas, cooperativas y satisfactorias. Lamentablemente, todas
las relaciones de trabajo, con el paso del tiempo, producen cierto grado de
conflicto. El hecho de que estos conflictos sean productivos o destructivos
para la organización depende de las habilidades de los participantes, además
de la presión del tiempo y la disponibilidad de recursos.

163
Hoy en día el conflicto representa una fuerza inevitable, a veces positiva,

de las organizaciones modernas.
Es casi una verdad incuestionable de nuestra sociedad la necesidad de
aprender a vivir con el conflicto. Es algo natural, propio de la vida. Existir impli-
ca la necesidad de afrontar diferencias y, en consecuencia, dirimirlas.
El conflicto existe desde siempre; los seres vivos y los humanos, en par-
ticular, afrontamos conflictos día a día. Pueden ser más o menos explícitos,
pero están, los reconozcamos o no. Nutren nuestra existencia, nos obligan a
aceptar, confrontar, negociar, luchar, resignar, acordar, buscar alternativas,
soluciones, ser creativos, firmes, componedores, poner en juego diversas habi-
lidades y actitudes para sobrellevar diferencias de todo tipo.
La gestión de las personas en las organizaciones nos presenta la necesi-
dad de intervenir en una sucesión de conflictos de diferente índole y obliga al
profesional del área a desarrollar habilidades especiales de negociador, faci-
litador, componedor y árbitro de conflictos. Muchas veces nos sitúa como sus
protagonistas centrales.
Naturaleza del conflicto

Como ya mencionáramos, el conflicto es inherente a la vida social. Es toda
situación en la que dos o más de las partes se sienten en oposición. Es un pro- Conflicto es toda situación en que
ceso interpersonal que surge de los desacuerdos sobre las metas por alcanzar dos o más partes sienten que
o los métodos por emplear para cumplir esas metas. Hacemos referencia a sostienen posiciones opuestas
(Davis, 2003).
todo tipo de oposición o de interacción antagónica.
Los expertos en administración científica (Taylor y sus contemporáneos)
creían que los conflictos representaban una amenaza para la autoridad y, por
ende, había que evitarlos o resolverlos lo más rápido posible. Años más tarde,
los expertos en las relaciones humanas reconocieron el carácter inevitable del
conflicto y aconsejaron a los directivos que convivieran con ellos. A partir de
la década de 1970, con el surgimiento del estudio del comportamiento orga-
nizacional, se estableció que el conflicto podría tener resultados positivos o
negativos en función de su naturaleza e intensidad.
Ha quedado demostrado que en grupos de trabajo donde hay pocos con-
flictos, sus integrantes son víctimas de la apatía, con ausencia de creatividad
e indecisos. Por el contrario, en grupos de trabajo con exceso de conflictos,
se puede poner en riesgo el rendimiento de la organización, debido a luchas
políticas internas, la alta insatisfacción, la ausencia de trabajo en equipo y el
alto nivel de rotación laboral.
Niveles de conflicto
Los conflictos en las personas se pueden presentar a nivel intrapersonal,
interpersonal, intragrupal o intergrupal.
•• Conflicto intrapersonal: surge en el interior del mismo individuo, como resul-
tado de la adopción de roles contrapuestos.
•• Conflicto interpersonal: entre dos o más personas que perciben que sus
intereses, conductas o metas preferidas son antagónicas. Ante la presen-
cia de estos, surge la necesidad de proteger la autoestima y la identidad
propia contra los daños que los demás puedan provocar. Generalmente

164
son producto de fallas de comunicación, de diferencias en la percepción

del otro o bien de incompatibilidad de caracteres.
•• Conflicto intragrupal: incluye choques entre algunos o todos los miembros
de un grupo, lo que puede afectar los procedimientos y la efectividad del
grupo. Los negocios de propiedad familiar están predispuestos en especial
a conflictos intragrupales.
•• Conflicto intergrupal: cada grupo se propone debilitar al otro y mejorar así
su imagen. Generalmente surgen en situaciones de recursos limitados. Si
el conflicto es constructivo, permite que se resuelva un problema crítico
en lugar de que siga latente; por el contrario, si las dificultades no salen
totalmente a la luz, no se terminará nunca de resolver. Muchas veces las
organizaciones intensifican un conflicto a fin de permitir su resolución; otras
veces, tratan de mitigarlo debido a sus consecuencias destructivas. De
ahí que es importante que los administradores mantengan el conflicto en
un nivel moderado, de forma tal que permita el pensamiento creativo sin
interferir en el desempeño.
G.7.1.
xx
Conflicto Un estudiante próximo a graduarse tendrá que elegir entre empleos
intrapersonal que brindan retos, remuneración, seguridad y ubicación diferentes.
Conflicto Conflicto de roles o ambigüedad de roles.
interpersonal
Conflicto Cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilación, se retira o
intragrupal muere, sus sucesores luchan por el poder.
Conflicto Las diferencias entre el sindicato y la empresa.
intergrupal
Fuentes de conflicto en las organizaciones

Son innumerables los motivos por los cuales pueden surgir conflictos en las
organizaciones. A continuación se enumeran solamente algunos de ellos:
•• Procesos de cambio organizacional: siempre presentes debido a la ace-

leración de la economía global. Se producen diferencias en cuanto a qué
camino tomar, qué recursos emplear, etcétera.
•• Choques de personalidad: debido a las diferencias individuales caracterís-
ticas de los individuos.
•• Diferentes sistemas de valores: cada persona tiene su propio sistema de
valores y convicciones éticas, que puede o no concordar con el de sus
semejantes y el propio de la organización.
•• Amenazas al estatus: el rango social es muy importante para mucha gente;
si la persona lo ve amenazado puede ponerse a la defensiva y así iniciar
un conflicto.
•• Percepciones contrastantes: cada uno percibe de diferente manera en fun-
ción de su experiencia previa y sus expectativas. Muchas veces las per-
sonas ignoran o niegan la posibilidad de que otro perciba la realidad de
diferente manera.

165
•• Falta de confianza en el prójimo o en la organización.

•• Superposición o límites ambiguos de puestos.
•• Competencia por recursos limitados.
•• Comunicación inadecuada, inexistente, confusa, etcétera.
•• Tareas interdependientes.
•• Complejidad de la organización.
•• Políticas y normas poco razonables.
•• Fechas límites no razonables.
•• Expectativas insatisfechas.
•• Conflictos no resueltos u ocultos.
Fuente: <http://ep00.epimg.net/elpais/imagenes/2015/04/02/eps/1427995137_9402
02_1427995354_noticia_normal.jpg>
Resultados de los conflictos

Autores como Pérez Van Morlegan (2012), Davis (2003), Robbins (2009) y
otros consideran que el resultado de los conflictos depende de las intenciones
de los participantes, como también de sus estrategias. Las estrategias se
eligen en función de las intenciones. Estas pueden ser:
•• Evitación: las partes tienen poco interés en los resultados del conflicto.
Esta estrategia es adecuada para los asuntos de poca monta o cuando los
costes de confrontación son mayores que los beneficios que puedan deri-
varse de la solución del conflicto. Su mayor ventaja reside en ganar tiem-
po en situaciones ambiguas o que recientemente se están poniendo de
manifiesto. Su principal desventaja radica en que no pasa de ser un arreglo
temporal que no tiene en cuenta el problema subyacente. Desemboca en
un resultado: perder-perder.
•• Suavizar o complacer: es la adaptación a los intereses de la otra parte.
Implica quitar importancia a las diferencias y poner de relieve las coinci-
dencias. Esta estrategia es apropiada en la medida que se pueda obtener
algo a cambio. No lo es para problemas complejos o que se están agravan-

166
do. Su principal ventaja está en que estimula la cooperación. Resultado:

perder-ganar.
•• Forzamiento o imposición: se caracteriza por el uso de tácticas de poder y
agresividad para obtener beneficios. Se apoya principalmente en la autori-
dad formal para imponer la obediencia. Es apropiada cuando se debe poner
en práctica una medida impopular, cuando el problema no reviste gran
importancia o cuando el plazo fijado está por vencer. No es apropiada en
ambientes participativos. Su principal inconveniente es que el estilo domi-
nador suele generar resentimientos. Puede permitir cumplir con metas en
el corto plazo, pero daña las relaciones. Resultado: ganar-perder.
•• Negociación o “comprometer”: es la búsqueda de un punto medio, es un
renunciar a algo a cambio de algo. Refleja un grado moderado de interés
en los demás y en uno mismo. No hay un beneficio definido. Es una estra-
tegia adecuada cuando ambas partes tienen objetivos opuestos o igual
poder (como sucede en el caso de la negociación colectiva del trabajo). Su
ventaja es que se encuentra en procesos democráticos en el que no hay
perdedores.
•• Confrontación o “integrar o resolver problemas”, integración. Enfrentamiento
directo en búsqueda de una solución satisfactoria. Aquí lo que se propo-
ne realmente es eliminar las diferencias básicas a partir de la creatividad.
Lleva consigo la práctica de la asertividad. La utilizan personas directas,
seguras de sí mismas, honestas y expresivas pero que siempre mantienen
el respeto de los demás. Es una estrategia adecuada para aquellos conflic-
tos que se originan en sistemas opuestos de valores. Su ventaja radica en
la larga duración de su impacto, pues llega a las raíces mismas del proble-
ma. Su desventaja es que insume mucho tiempo. Resultado: ganar-ganar.
Las estrategias de evitación y de suavizar son útiles para la conducción del

proceso del conflicto, ya que reducen las consecuencias o efectos secundarios
nocivos, pero no eliminan el conflicto.
Conflicto funcional vs. conflicto disfuncional

Robbins (2009) menciona que todo conflicto tiene consecuencias o resultados
que pueden o no ser útiles a los intereses de la organización.
Existen formas funcionales y constructivas de conflicto que benefician o
presentan apoyo a los objetivos principales de la compañía. La necesidad de
solución del conflicto lleva a que la gente busque formas de cambiar el cómo
hacer las cosas. Es un estímulo para el cambio positivo dentro de la organiza-
ción; conduce a la innovación y al cambio, haciéndolo más aceptable.
Por otro lado, existen otros tipos de conflictos que ponen trabas al rendi-
miento en la organización: se trata de formas disfuncionales o destructivas de
conflicto. Son indeseables y la administración debería procurar erradicarlas.
Desvían los esfuerzos hacia el logro de las metas y agota los recursos —en
particular, el dinero y el tiempo—. Además, se ve afectado el bienestar psicoló-
gico de los empleados ocasionando estrés. Pueden conducir al resentimiento,
la tensión y la ansiedad. La cooperación y el trabajo en equipo se deterioran.
Crece la desconfianza, que impide la coordinación de los esfuerzos. Aumenta
así la tensión interpersonal y hay disminución de la motivación.

167
7.2.2. La negociación
Como ya mencionáramos, la aparición de conflictos en el ámbito laboral requie-
re su resolución, de manera de asegurar la coordinación de acciones tendien-
tes al logro de los objetivos planteados.
LEER CON ATENCIÓN
“La negociación es el proceso en que dos o más partes intercambian
LL bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio

para cada quien.” (Robbins, 2009: 495)
De la misma manera que el conflicto, la negociación es inherente a la natu-

raleza humana; está presente en nuestra vida cotidiana. Negocian padres e
hijos: “jugás con la Play si hacés tus deberes”, “te presto el auto, pero cortás
el césped el fin de semana”; negociamos con nuestros proveedores: “¿qué
descuento me hace si compro 4 kilos?”, “¿si le pago contado, me puede ter-
minar el trabajo en 4 días?” y también se negocian las relaciones laborales.
Toda negociación implica un proceso. En general, los diferentes autores
coinciden en la definición de las etapas del proceso:
1. Preparación y planeación: ¿qué negociamos, a quiénes involucra, cuáles

son las metas?
2. Definición de las reglas generales: ¿quién negocia, en qué tiempo, dónde
se hará la negociación?
3. Aclaración y justificación de las demandas originales.
4. Acuerdo y solución al problema: ambas partes buscan alcanzar un acuerdo.
5. Cierre e implementación: si el tema tratado es muy formal e importante,
quedará registrado el acuerdo por escrito; de lo contrario, con un apretón
de manos será suficiente.
La negociación laboral y sus componentes

Así como negociamos en múltiples escenarios, también lo hacemos dentro
del ámbito laboral.
Toda negociación conlleva una serie de componentes:
a) Sujetos negociadores: ¿es individual o grupal? ¿Los sujetos se represen-

tan a sí mismos o están representados por terceros? ¿Representa a una
organización?
b) Materia negociable: ¿qué se negocia (salarios, jornada de trabajo, recalifi-
cación laboral, vacaciones, etcétera)?
c) Lugar de la negociación: ¿dónde ocurre la negociación (en nuestras ofici-
nas, en las oficinas de los representantes de los trabajadores, en oficinas
neutrales)?
d) Elementos: ¿contamos con toda la información requerida? ¿De cuánto
tiempo disponemos para negociar? ¿Cuánto poder tienen los negociadores
para cerrar acuerdos?

168
Por otro lado, existen una serie de exigencias básicas para que una negocia-
ción laboral sea exitosa:
•• Debe ser inteligente: debe respetar los intereses legítimos de las partes.
No se puede negociar pensando que solo una de las partes tiene toda la
razón.
•• Debe ser eficiente: se debe administrar el conflicto en forma razonable,
recíproca y perdurable (al menos en cierto grado).
•• Debe mantener el acuerdo durante el tiempo previsto.
•• Debe mejorar, o por lo menos no perjudicar, las relaciones entre las partes.
LEER CON ATENCIÓN
El resultado debe ser lograr un acuerdo inteligente, eficiente, dura-
LL dero y amigable.
Esta herramienta, la negociación, nos será de gran utilidad para el cuidado de

las relaciones sociales “sanas” dentro de la organización, en la medida que
siempre esté acompañada por el fiel cumplimiento de la legislación laboral
vigente, que se desarrolla en los siguientes puntos 7.4 y 7.5.
LECTURA OBLIGATORIA
Robbins, S. (2009), “Conflicto y negociación” en: Comportamiento
OO organizacional, Pearson, México, 482-518.
Fuente: <http://lafabricadediscursos.com/images/cursos/negociacion.jpg>

169
7.3. Marco legal en la relación empleador-empleado

Las relaciones entre el empleador —sea este una persona o una organiza-
ción— y los empleados están regidas en nuestro país por una serie de leyes
que normativizan el encuadre en el que se han de desarrollar.
A continuación desarrollamos la Ley de Contrato de Trabajo, la Ley de
Convenciones Colectivas de Trabajo, la Ley de Asociaciones Sindicales de los
Trabajadores y la Ley de Conciliación Laboral Obligatoria.
7.3.1. Ley de Contrato de Trabajo. Principales consideraciones

Las relaciones entre las partes, es decir, entre el empleador y el empleado
considerado individualmente y no en grupo, se rigen en nuestro país por la Ley
20744, conocida como Ley de Contrato de Trabajo, que data del año 1974
(ha habido numerosas modificaciones y decretos reglamentarios). Se puede
consultar el texto completo en:
<http://www.trabajo.gov.ar/legislacion/ley/index.html>
WW
Esta ley es aplicable a toda relación laboral cuyo contrato se ejecute en el
país, independientemente del lugar donde fuera celebrado.
Las disposiciones de esta ley no son aplicables para los trabajadores
dependientes de la Administración Pública nacional, provincial o municipal,
los trabajadores agrarios y el personal del servicio doméstico, que se rigen
por otras leyes.
LEER CON ATENCIÓN
La ley define al trabajo como toda actividad lícita que se preste a
LL favor de quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remunera-

ción; habrá intercambio de actividad voluntaria productiva por una
remuneración.
Su objeto debe ser una actividad productiva, creadora y lícita.
Se denomina relación de trabajo cuando una persona realiza un tra-
bajo o presta servicio bajo dependencia de otra en forma voluntaria
y recibe una contraprestación.
El trabajador es quien presta los servicios y el empleador es la persona física

o jurídica que requiera los servicios del trabajador.
Generalidades de la ley
Esta ley se sustenta en una serie de principios que son propios del Derecho
del Trabajo y otros que son generales del Derecho. Estos principios son líneas
directrices que inspiran las normas laborales y orientan la interpretación en los
casos no resueltos por la legislación vigente. Son los siguientes:

170
•• Principio protectorio (art. 7, 8 y 9)

•• Conservación y continuidad del contrato (art. 10)
•• Justicia social (art. 11)
•• Equidad (art. 11)
•• Buena fe (arts. 11 y 63)
•• Irrenunciabilidad de derechos (art. 12 y 13)
•• Primacía de la realidad (art. 14)
•• Prohibición de hacer discriminaciones (arts. 17, 81 y 172)
•• Gratuidad de los procedimientos (art. 20)
•• Razonabilidad (art. 66)
•• Limitación de los poderes jerárquicos del empleador (art. 66, 67 y 69)
El empleador será considerado solidariamente responsable respecto de todos

los subcontratados, es decir que velará por el cumplimiento de la ley aunque el
personal sea subcontratado. Por ello se exigirá al contratista el cumplimiento
de los registros de los trabajadores ante la Afip, el comprobante del pago de
las obligaciones respecto de seguridad social y que acredite el pago de los
salarios.
El empleador y el empleado pueden acordar la forma de observar la cele-
bración del contrato, salvo que en los estatutos profesionales o las conven-
ciones colectivas se disponga alguna norma particular.
G.7.2. Deberes y derechos de las partes
Deberes Derechos
Empleador Pagar la remuneración. Organizar económica y técnicamente la
Cumplir con las normas de empresa.
seguridad e higiene. Dirigir la organización en función de los
Dar ocupación real y efectiva. objetivos.
Pagar aportes y contribuciones y Modificar forma y modalidad del trabajo.
cargas sindicales. Aplicar sanciones disciplinarias.
Aplicar controles.
Tiene el dominio sobre descubrimientos
relacionados con la actividad.
Empleado Puntualidad, asistencia y fidelidad. Recibir formación profesional.
Cumplimiento de obligaciones.
Cuidado de los materiales de
trabajo.
Brindar ayuda extraordinaria.
Tiene el dominio sobre
descubrimientos personales.
Modalidades del contrato de trabajo

De por sí, el contrato de trabajo es por tiempo indeterminado, salvo que se
explicite por escrito en forma expresa el tiempo de su duración o que la tarea
así lo justifique.
Se entiende que el plazo indeterminado se extiende hasta la jubilación.
No obstante ello, existen otras modalidades de contrato de trabajo:
•• Período de prueba: durante los tres primeros meses. Cualquiera de las

partes puede extinguir la relación sin expresión de causa y sin derecho a
indemnización, pero debe preavisar, según art. 231 y 232. (Ley 25877).

171
Cada trabajador puede ser considerado a prueba en una empresa una sola
vez y debe quedar registrado como tal. Se pagan aportes y contribuciones
y ART. Además se computa como tiempo de servicio (para la seguridad
social).
•• Contrato a tiempo parcial: el empleado presta servicio solo un número
determinado de horas o días por semana (igual o menor a los 2/3 de la
jornada habitual). El pago es proporcional al tiempo trabajado, no pudiendo
trabajar horas extras.
•• Contrato a plazo fijo: el periodo no puede ser mayor a cinco años. El emplea-
dor debe preavisar la extinción; caso contrario, el contrato se convierte en
un contrato de tiempo indeterminado.
•• Contrato por temporada: el trabajo solo se realiza en determinadas épocas
del año. Con 30 días de antelación, el empleador debe avisar al trabaja-
dor que se iniciará la temporada de trabajo y el trabajador, en un plazo no
mayor a 5 días corridos, deberá aceptar o no el trabajo. Es el caso de los
bañeros en la playa.
•• Contrato eventual: es por servicios extraordinarios, transitorios. El rela-
ción termina cuando termina la obra o el acto para el cual fue contratado
el empleado.
•• Contrato por equipo: el contrato es celebrado entre un empleador y un
delegado del equipo. El empleador tendrá deberes y derechos hacia todos
los integrantes del equipo. El salario pactado por equipo se repartirá en el
grupo según la contribución al trabajo.
•• Pasantías: las pasantías educativas a desarrollarse en ámbito laboral están
regidas por la Ley 26427.
Remuneración
Se entiende por remuneración a la contraprestación por el trabajo realizado.
El trabajo no podrá ser gratuito.
La remuneración se determina en función del tiempo trabajado, del rendi-
miento del trabajo, por unidad de obra, por comisión individual o colectiva, etc.
Esta se fija en dinero y no más del 20% en pago con especies.
El MTEySS periódicamente determina y actualiza el monto del salario míni-
mo que puede percibir un trabajador (denominado salario mínimo vital y móvil).
Este es inembargable, salvo por cuotas alimentarias. Se percibe en efectivo y
su objetivo es asegurar la alimentación adecuada, la vivienda digna, la educa-
ción, el vestuario, la asistencia sanitaria, el transporte, el esparcimiento, las
vacaciones y la previsión del trabajador.
La ley determina además el pago del Sueldo Anual Complementario (cono-
cido como “aguinaldo”), el cual se paga en dos cuotas: una de ellas el 30
de junio y la otra el 30 de diciembre. Su importe es igual al 50% de la mejor
remuneración mensual devengada en el semestre por todo concepto. Si el
trabajador abandona el trabajo, se le debe pagar la parte proporcional que le
corresponda por el tiempo trabajado.
La fecha de cobro del salario va a depender de si el personal es mensuali-
zado o jornalizado. En el primer caso, cobra al vencimiento de cada mes, den-
tro de los 4 primeros días hábiles; en el segundo, al final de cada quincena,
también dentro de los 4 primeros días hábiles, o por semana, dentro de los
3 primeros días hábiles. Si el personal trabaja a destajo, cobra una vez con-
cluido el trabajo.

172
Extinción del contrato de trabajo

Tanto el empleador como el trabajador deben dar preaviso en caso de dar por
finalizada la relación laboral.
En el caso del trabajador, con 15 días de antelación será suficiente. El
empleador, por su parte, debe avisar 15 días antes, si el empleado está en
período de prueba; 1 mes antes, cuando la antigüedad es menor a 5 años y
con 2 meses de antelación, si la relación es mayor a 5 años.
El trabajador renuncia a través del envío de un telegrama, que es gratis y
se envía desde las oficinas del Correo Argentino (no otros).
Tipos de extinciones de la relación laboral:
•• Por mutuo acuerdo.

•• Por causa justa: por inobservancia de las obligaciones. Es por escrito, acla-
rando motivos que no se podrán modificar.
•• Por abandono del trabajo: primero debemos intimar al trabajador a que se
presente al lugar del trabajo y le se le da un plazo para que se presente.
•• Sin causa justa (art. 245). El empleador abona un mes de sueldo por año
de servicio o fracción mayor a tres meses, tomando como base la mejor
remuneración mensual, normal y habitual percibida durante el último año.
•• Por fuerza mayor (art. 247) debido a falta o disminución de trabajo. El tra-
bajador cobra la mitad de la indemnización prevista en el art. 245.
•• Por muerte del trabajador: en casos de muerte del trabajador, los suceso-
res cobran según lo previsto en el art. 247.
•• Muerte del empleador: si no se puede continuar la actividad, los trabajado-
res cobran según el art. 247.
•• Por vencimiento de contrato a plazo fijo, con preaviso de vencimiento:
según lo previsto en el art. 247.
•• Por quiebra o concurso de la empresa: los trabajadores cobran según art.
247.
•• Por jubilación del trabajador: el empleador debe avisar al trabajador para
que inicie los trámites de jubilación ante la ANSES y le provee toda la docu-
mentación que necesita. El trabajador mantiene su puesto de trabajo hasta
tanto le salga el beneficio jubilatorio o hasta un año después de iniciado
el trámite.
•• Trabajador jubilado que además trabaja: el empleador lo puede despedir y
solo le paga indemnización por antigüedad, calculada esta desde la fecha
de su jubilación hasta la de su despido; para el cálculo mensual, se aplica
el art. 245.
•• Si el trabajador se encuentra inhabilitado o incapacitado totalmente para
continuar trabajando, por la ruptura de contrato, percibe según lo estable-
cido en el art. 245.
En la ley se tratan además, en otros capítulos, temas de importancia: trabajo

de mujeres, trabajo de menores, vacaciones y otras licencias, jornada laboral.

173
LECTURA OBLIGATORIA
Ley 20744 de Contrato de Trabajo.
OO
1.
KK Consideremos que la fecha del día de hoy es 2 de enero del 2016. Según
la LCT, ¿cuántos días de vacaciones le corresponden, si usted ingresó a
trabajar en la empresa en las fechas que abajo se detallan?
20 se septiembre del 2015: ....... días
31 de enero del 2010: ....... días
12 de mayo de 1999: ....... días
2 de julio del 2015: ....... días
8 de noviembre de 1996: ....... días
7.4. Marco legal en la relación empleador-sindicato

Existe otro tipo de conflictos y sus consecuentes negociaciones, que surgen
por diferencias de una categoría profesional del sector económico; son los
llamados conflictos y negociaciones colectivas del trabajo.
Las partes que intervienen son:
•• Por los empresarios: la cámara empresaria que los representa o una empre-
sa individual o grupo de empresas.
•• Por los trabajadores, el sindicato con personería gremial que los representa.
Los acuerdos que se alcancen entre las partes han de tener las siguientes
características:
•• Su resultado es el producto de la voluntad colectiva expresada a través del

CCT (Convenio Colectivo de Trabajo)
•• Tienen naturaleza contractual entre las partes negociadoras (sindicato y
empleador o grupo de empleadores); pero su efecto puede extenderse,
por la vía de la homologación, a trabajadores no afiliados al sindicato o a
empleadores no participantes en la negociación o no asociados a la orga-
nización representativa, siempre que estén incluidos en el ámbito de la
convención.
•• Norman las relaciones sindicales y laborales (cláusulas normativas y obli-
gacionales) entre los empleadores y los empleados.
En el proceso de la negociación debemos actuar sin apartarnos de los pasos

indicados en párrafos anteriores (punto 7.3.2.) para la negociación en general.
Lamentablemente, ocurre muchas veces que nos presentamos a una nego-
ciación sin la debida preparación, en la confianza de que el temario es conoci-
do o será delineado en reuniones sucesivas. Esto es un error grave.
Recordemos que al momento de la preparación debemos tener en cuenta:

174
•• con quién se negociará.

•• la situación general y particular.
•• a quién (realmente) le interesa el resultado.
•• si hay alguna condición.
•• el costo del fracaso de la negociación.
•• la preparación de la agenda general y personal.
•• la información sobre la contraparte.
El convenio colectivo
El convenio colectivo puede ser definido como el contrato negociado y celebra-
do por representantes de trabajadores y empresarios para la regulación de las
condiciones de trabajo. En nuestro país es la Ley 14250 de Convenciones
Colectivas del Trabajo, del año 1953, la que regula la norma constitucional
del art. 14 bis que garantiza a los gremios concertar convenios colectivos.
Esta ley fue revisada y reformada en diversas oportunidades y reglamenta los
acuerdos entre los representantes de los trabajadores y de los empleadores
o el empleador individual.
Para participar en esta negociación, la organización sindical con personería
jurídica debe tener, además, personería gremial. Para el sector empleador no
existe requisito formal alguno.
Los contenidos de las negociaciones pueden ser muy variados:
•• Condiciones de trabajo: clasificación de tareas, jornada y descansos.

•• Escalas salariales.
•• Descripción, valoración y ranking de puestos.
•• Vigencia.
•• Organización: capacitación, higiene y seguridad.
•• Salarios: básicos, adicionales y beneficios.
•• Derechos sindicales y representación en la empresa.
•• Herramientas de autocomposición de conflictos.
•• Aportes y contribuciones sindicales.
•• Paz social.
El acuerdo resultante entre las partes debe quedar asentado por escrito. En
el acta se indicará: lugar y fecha, intervinientes, acreditación de personería
jurídica, actividad y categoría de los trabajadores que se representan, zona
de aplicación, período de vigencia. El Ministerio de Trabajo (MTSSyE) es el
encargado de llevar un registro de las actas firmadas, que entran a regir al día
siguiente de su publicación en el Boletín Oficial.
Cuando vence la vigencia de la convención, sigue rigiendo hasta que entre
en vigencia un nuevo acuerdo.
Lo que se disponga en una Convención Colectiva de Trabajo es de aplica-
ción para todos los trabajadores afiliados o no.

175
LECTURA OBLIGATORIA
Ley 14250 de Convenciones Colectivas del Trabajo.
OO
Ley 23551 de Asociaciones Sindicales de Trabajadores
No lo profundizaremos en nuestra materia, pero sepamos que a través de
esta ley se garantiza libertad sindical a los trabajadores. Tiene por objeto
proteger el accionar de las asociaciones que defiendan los intereses de los
trabajadores, es decir, todo lo que se relacione con sus condiciones de vida
y de trabajo.
En ella se estipulan los siguientes derechos de los trabajadores:
•• Constituir libremente y sin autorización previa asociaciones sindicales.
•• Afiliarse a las asociaciones ya constituidas, no afiliarse o desafiliarse de
ellas.
•• Reunirse y desarrollar actividades sindicales.
•• Peticionar ante autoridades y empleadores.
•• Participar en la vida interna de las asociaciones sindicales, elegir represen-
tantes, ser elegido y postular candidatos.
LECTURA OBLIGATORIA
Ley 23551 de Asociaciones Sindicales de Trabajadores.
OO
Ley 24635 de Conciliación Laboral Obligatoria
Cuando en una actividad o en una empresa se genera un conflicto con los
trabajadores, las partes, antes de iniciar acciones (por ejemplo, quite de cola-
boración o paros por parte de los trabajadores, o suspensiones o despidos, de
parte de la empresa) deben solicitar y someterse a una instancia obligatoria
de conciliación. Lamentablemente, en la práctica esto no ocurre así: se toman
acciones (por ejemplo, se declara una huelga) y, a solicitud del perjudicado, el
MTSSyE dicta una medida de conciliación obligatoria.
El funcionario del ministerio actúa como conciliador y convoca a las partes
—a través de sus representantes— a que logren un acuerdo en un plazo de
20 días. Puede ocurrir que las partes requieran 15 días más para poder sellar
un buen acuerdo (si el conciliador no percibe espíritu de acuerdo, puede negar
la extensión del tiempo).
Arribados a un acuerdo, se firma un acta, que será homologada en el
MTSSyE.
De fracasar la conciliación, las partes pueden someterse a un arbitraje. El
árbitro, con todos los antecedentes de la situación, emitirá su opinión; esta
deberá ser aceptada por las partes por un periodo de 6 meses.

176
Fracasada la conciliación y no aceptado el arbitraje, las partes quedan en

libertad de adoptar las medidas que consideren y la ley les permita.
LECTURA OBLIGATORIA
Ley 24635 de Conciliación Laboral Obligatoria.
OO
2.
KK Identifique el Convenio Colectivo de Trabajo que rige la actividad en

la que usted se desempeña. Analícelo y compare los beneficios para el
trabajador que se desprenden de él, respecto de la LCT.
Fuente: <https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQAL7BkaUGJT
mbe9xMMKwkGcxq0esTY6C6Bb7ZtAVX_W1TX7zgsbg>
7.5. Encuesta de clima

Una herramienta de gran utilidad y uso sumamente extendido, que nos faci-
lita la detección de posibles focos de malestar dentro de la organización es
la encuesta de clima. Previo a su presentación analicemos dos conceptos
íntimamente relacionados: clima organizacional o clima interno y satisfacción
laboral.

177
7.5.1. Clima organizacional y satisfacción laboral

El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios
de la organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de
otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la orga-
nización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
El clima organizacional es entendido habitualmente como medio interno. En
él se pone atención a variables y factores internos de la organización y no a
los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. Si bien
la naturaleza del entorno de un empleado fuera del trabajo influye indirecta-
mente en sus sensaciones dentro de él, de igual manera, el trabajo afecta la
satisfacción vital general.
A pesar de que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado
a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el com-
portamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas
variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
•• Variables del ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor,

contaminación, instalaciones, maquinarias, etcétera.
•• Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo
de dirección, etcétera.
•• Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etcétera.
•• Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,
etcétera.
•• Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausen-
tismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etcétera.
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la

percepción que de ellas tienen sus miembros.
LEER CON ATENCIÓN
El concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones com-
LL partidas por los miembros de una organización respecto del trabajo,

el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno de él y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo.
El concepto de clima organizacional hace referencia a variables situa-
cionales, pero medidas por las percepciones de los miembros de la
organización.
Características
El clima organizacional tiene las características siguientes:
•• Las variables que lo definen son aspectos que guardan relación con el
ambiente laboral.

178
•• El clima de una organización tiene cierta permanencia, a pesar de experi-

mentar cambios por situaciones coyunturales. Se puede contar con cierta
estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente gra-
duales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia
derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organi-
zacional. Una situación de conflicto puede empeorar el clima organizacional
por un tiempo comparativamente extenso.
•• El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miem-
bros de la empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una
mejor disposición de los individuos a participar activa y eficientemente en
el desempeño de sus tareas. Un mal clima hará extremadamente difícil la
conducción de la organización y la coordinación de las labores.
•• El clima organizacional afecta el grado de compromiso (o lealtad) e identi-
ficación de los miembros de la organización con esta.
•• El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructu-
rales, tales como estilos de dirección, políticas y planes de gestión, siste-
mas de contratación y despidos, etc. Estas variables pueden a su vez ser
afectadas por el clima.
•• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral.
•• El cambio en el clima organizacional siempre es posible, pero se requiere
de modificaciones en más de una variable para que el cambio sea duradero
(conseguir que el clima organizacional se estabilice en una nueva configu-
ración). Es relativamente sencillo obtener cambios dramáticos y notorios
en el clima organizacional mediante políticas o decisiones efectistas; es
difícil lograr que el clima no vuelva a su situación anterior, una vez que se
han disipado los efectos de las medidas adoptadas.
•• Un clima organizacional bueno, donde los empleados se sienten satisfe-
chos, no implica necesariamente que hay alto desempeño. Pero podemos
decir que el nivel de satisfacción en el trabajo conduce a un mayor o menor
compromiso, lo que a su vez influye en el esfuerzo y esto definitivamente
afecta el desempeño.
•• Un elevado índice de rotación, el ausentismo, la impuntualidad, los robos
y las conductas agresivas son signos de insatisfacción laboral.
LEER CON ATENCIÓN
La satisfacción en el trabajo es el conjunto de sentimientos y emocio-
LL nes favorables y desfavorables con que los empleados ven su trabajo.
7.5.2. Encuesta de clima: objetivos y metodología

La encuesta de clima, también llamada de satisfacción laboral, se utiliza para
ver los niveles generales de satisfacción de los empleados respecto de su
trabajo. Indica también áreas específicas de satisfacción o insatisfacción y
sirve como válvula de seguridad o escape emocional.

179
Condiciones para su aplicación
•• Apoyo activo de la alta dirección.

•• Claro objetivo de la encuesta, sin fines encubiertos.
•• Capacidad de la dirección para emprender acciones correctivas en función
de los resultados.
•• Decisión de llevar a cabo acciones correctivas.
•• Comunicación de los resultados y los planes de acción futuros.
•• Que sea anónima.
•• Que sea voluntaria.
•• Es preferible que sea corta, de no más de 12 o 14 preguntas. Cuando la
encuesta es muy larga, la gente no la contesta.
•• Se deben tocar todos los temas, inclusive los conflictivos. Caso contrario,
no deberíamos aplicar la encuesta.
•• No ha de utilizarse en momentos conflictivos o muy cerca de ellos.
•• Que sea periódica (una vez al año). De lo contrario no sirve, ya que los valo-
res obtenidos no pueden ser comparados con los de momentos anteriores.
•• La tabulación ha de ser inmediata, al igual que la comunicación de los
resultados al personal.
•• El plan de acción también debe ser inmediato y deberá ser comunicado al
personal. Caso contrario, la Gerencia de RR. HH. pierde credibilidad y la
próxima vez que se utilice la herramienta, los empleados no van a cooperar.
Formato
•• Preguntas específicas, que son de fácil aplicación y evaluación.
¿Cómo considera al sistema de compensaciones (incluye remuneracio-
xx nes variables y plan de beneficios)?

• Altamente satisfactorio
• Satisfactorio
• Insatisfactorio
• Altamente insatisfactorio
Si se presentan 5 opciones (impar), las respuestas de los empleados tienden

a caer en el medio, porque es más fácil: “no pienso”, “no me comprometo”.
“lo hago rápido”; por eso, se sugiere utilizar 4 opciones (6 es mucho y 2 es
poco).
•• Preguntas generales (abiertas).

•• Pregunta dirigida: “¿qué opina del plan de incentivos?”.
•• Pregunta no dirigida: “¿cuáles son las tres cosas que más le gustan de
su trabajo?”.

180
PARA REFLEXIONAR
Las encuestas no son los únicos medios que tenemos para determi-
PP nar el nivel de satisfacción. Se ha de tener en cuenta: el ausentismo,

las sugerencias, los expedientes médicos, las entrevistas de salida, las
rotación, las evaluaciones de desempeño, la calidad de la productivi-
dad, las llegadas tarde, los conflictos, el índice de accidentes, etcétera.
Fuente: <http://www.siafa.com.ar/notas/nota33/n213_01.jpg>
7.6. Disciplina: concepto y tipos

La disciplina es una acción administrativa encaminada a hacer valer los están-
dares organizacionales. Facilita la corrección de los comportamientos inade-
cuados por parte de los empleados.
El Departamento de RR. HH. es quien debe desarrollar las políticas y pro-
cedimientos que la alta dirección apruebe, además de capacitar a los geren-
tes, jefes y supervisores en su aplicación.
Recordemos que las políticas en materia disciplinaria tienen por único obje-
tivo la mejora de los comportamientos de los empleados frente a los objetivos
organizacionales y no la aplicación del castigo por el castigo mismo.
CC
La acción disciplinaria invoca una sanción contra un empleado que deja de sa-
tisfacer las normas establecidas... Una acción disciplinaria eficaz apunta al
comportamiento improcedente de un empleado y no a la persona directamen-
te. (Mondy, 2010: 414)

181
La forma de aplicar la disciplina puede ser correctiva o preventiva:
•• Preventiva: es toda acción que tiende a alentar en los empleados el aca-

tamiento de estándares y reglas, de modo que no haya infracciones. Será
óptima cuando los estándares de la compañía se conocen por anticipado.
Su objetivo es fomentar la autodisciplina, además de apoyar a los que se
expresan de manera positiva.
•• Correctiva: es una acción que sigue a la infracción de la regla y busca
desalentar a los infractores. Las acciones correctivas son conocidas como
castigos o medidas disciplinarias. La disciplina correctiva, a su vez, puede
ser progresiva o positiva.
-- Progresiva: las medidas correctivas se aplican de manera gradual,
de forma de encauzar al empleado a corregir de manera voluntaria su
conducta.
-- Positiva: este modelo busca que el empleado sea responsable de su
conducta personal.
Normas básicas para administrar la disciplina

•• Comunicación de las normas y criterios de conducta. Los empleados los
deben conocer.
•• Documentación de los hechos o la falta.
•• El castigo debe ser inmediato a producida la falta.
•• El castigo debe ser proporcional a la falta.
•• Ser consistente con la L.C.T. y los Convenios Colectivos.
El Manual de Disciplina es una herramienta muy útil, ya que permite a la orga-

nización dejar asentado en él los comportamientos aceptables y esperados
por parte de sus empleados. En ocasiones también es denominado Código
de Ética.
Pueden visitar en la Web algunos ejemplos de esta herramienta:
WW • Wal-Mart Argentina: <https://walmartethics.com/uploadedFiles/

Content/Argentina.pdf>
• Grupo Bimbo: <http://www.grupobimbo.com/assets/files/
Codigo%20de%20Etica/Codigo_de_Etica_Grupo_Bimbo.pdf>
• Grupo Telmex: <https://downloads.telmex.com/pdf/codigoetica.
pdf>
LECTURA OBLIGATORIA
Mondy, R. W. (2010), “Relaciones internas con los empleados” en:
OO Administración de Recursos Humanos, Pearson, México, 411-436.

182
7.7. Conclusiones
A lo largo de esta unidad, hemos analizado la importancia de mantener rela-
ciones laborales sanas con todos los integrantes de la organización y sus
representantes, de forma tal de asegurar el cumplimiento de los objetivos
planteados.
Cuando las partes perciben intereses contrapuestos surge el conflicto, que
es inherente a la naturaleza humana.
Para mantener en orden las relaciones laborales o dar solución al conflic-
to, utilizamos una serie de herramientas:
•• La negociación laboral.
•• La correcta aplicación de la legislación vigente, tanto la referida al Derecho
Individual como la referida al Derecho Colectivo.
•• La encuesta de clima, a través de la cual monitoreamos la percepción que
tienen nuestros colaboradores respecto del trabajo.
•• El manual de disciplina, en el cual están estipulados y para conocimiento
de todos los integrantes de la organización, los comportamientos acepta-
bles y esperados.
3.
KK Caso de aplicación:
Robo en el laboratorio
El laboratorio BIANMAR S. A. está dedicado a la elaboración de pro-
ductos medicinales para la salud y posee una planta de manufactura en
la localidad de San Miguel (Provincia de Buenos Aires). El predio cons-
ta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga y un gara-
je para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados y visitas.
BIANMAR es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos
Scarppati. Leandro, el mayor de ellos, es el Presidente y su presiden-
cia es ejecutiva; Carlos (farmacéutico) es el Director de Investigación, y
Alberto es el Director de Producción.
Además, cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las dro-
guerías y distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo
todo lo inherente a la contabilidad, las finanzas, los servicios generales
y planeamiento, y una Gerencia de Recursos Humanos.
El Gerente de RR. HH., el Lic. Roviralta, es un profesional (Lic. en
Administración) de amplia confianza de los dueños. La Gerencia de
RR. HH. posee una Jefatura de Administración de Personal (a cargo de
un contador) con un empleado a cargo y una Jefatura de Capacitación
y Desarrollo (a cargo de una psicóloga), también con un empleado a
su cargo. Asimismo, la gerencia cuenta con un servicio de Medicina
Laboral en planta, un servicio de Higiene y Seguridad externo y un estu-
dio jurídico laboral también externo.
La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En ella se
encuentran profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados
administrativos, operarios, personal de limpieza y choferes.
El Laboratorio BIANMAR posee una empresa de seguridad externa
encargada de velar por la custodia de bienes y personas. En el garaje hay
un vigilador permanente que revisa el ingreso y egreso de los vehículos.

183
Además, se encuentran instaladas cámaras de video que registran los

sucesos.
La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus
dueños: estilo paternalista, donde se premia la lealtad y la confianza y
las decisiones deben ser revisadas por la cúpula.
Descripción de la situación:
El día 11 de noviembre del 2015, el operario Juan Lamela comunica a

su supervisor que le han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según
los libros de guardia, no consta que el Sr. Juan Lamela haya solicitado
y obtenido autorización para estacionar la bicicleta, pero hace un mes
que dejaba la bicicleta en el garaje.
Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no
realice la denuncia policial, dado que la empresa no quiere que haya nin-
gún tipo de intervención de esa naturaleza. Pese a la instrucción recibi-
da, el empleado igual hace la denuncia. Esta se radica en la comisaría de
San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15.
El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez, que se
encuentra enfrentada con la empresa.
La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado
su valor es de 25.000 $.
El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.
La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI), quiere que le
den la bicicleta o el dinero y que la empresa mejore las condiciones de
seguridad.
La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad, dado que no
había autorización de ingreso. Por lo tanto, no quiere pagar.
El laboratorio manifiesta que, ante la denuncia policial, no puede hacer
nada hasta que se produzca el dictamen del juez.
Descripción de la consigna
El alumno deberá responder a los siguientes puntos:

a. Identificar el conflicto.
b. Explicar el tipo de conflicto.
c. Identificar las partes.
d. Enunciar los intereses y expectativas de cada parte.
e. Explicar qué normativa laboral es de aplicación al caso.
f. Utilizar un criterio objetivo para resolver el conflicto.

184
Davis, K. (2003), Comportamiento humano en el trabajo, McGraw-Hill

Interamericana, México.
Mondy, R. W. (2010), Administración de recursos humanos, Pearson, México.
Perez van Morlegan, L. (2012), La gestión moderna en recursos humanos,
Robbins, S. (2009), Comportamiento organizacional, Pearson, México.
Legislación:
Ley 20744 de Contrato de Trabajo. Promulgada 20 setiembre 1974. Honorable
Congreso de la Nación, Argentina.
Ley 14250 de Convenciones Colectivas del Trabajo. Promulgada: 13 octubre 1953.
Honorable Congreso de la Nación, Argentina.
Ley 23551 de Asociaciones Sindicales de Trabajadores. Promulgada: 14 abril 1988.
Honorable Congreso de la Nación, Argentina.
Ley 24635 de Conciliación Laboral Obligatoria. Promulgada: 26 abril
1996. Honorable Congreso de la Nación, Argentina.

185
Paradigmas de recursos humanos
Objetivos
Al finalizar la unidad, el alumno estará en condiciones de:
•• Entender la importancia de los paradigmas en la formación de líderes.

•• Describir las herramientas de la gestión del liderazgo en los grupos de
trabajo.
•• Analizar los elementos que determinan la motivación de las personas en
el ámbito laboral y las distintas teorías.
•• Analizar la comunicación interna en la organización y su importancia en los
planes estratégicos.
•• Conocer las nuevas prácticas de liderazgo.
8.1. Definición y alcance de los paradigmas

Abordar la gestión de recursos humanos como un modelo de gestión integral
ubica a la motivación, al trabajo en equipo, al liderazgo, a la comunicación,
al empowerment y al coaching como los paradigmas centrales de la gestión.
Hablamos de drivers (conductores) o también de paradigmas de la gestión
de recursos humanos cuando nos referimos a aquellos ejes que atraviesan
a la organización en su conjunto y dan sentido a todas las acciones que allí
acontecen Según las distintas escuelas, es posible hablar de uno u otro. Todo
proceso llevado a cabo dentro de la organización está mediado por estos con-
ductores, ejes, paradigmas, drivers.
Esta prevalencia de los paradigmas por sobre todas las herramientas da
cuenta de la necesidad de contar con ellos para llevar a cabo cualquier proce-
so. Poseen un rango superior a cualquier herramienta de gestión.
Por herramienta de gestión nos referimos a todo lo desarrollado en las uni-
dades precedentes; por ejemplo: selección, capacitación, liquidación de suel-
dos, etcétera.
Trabajar sobre los paradigmas de gestión de recursos humanos es profun-
dizar en aquellos factores determinantes que hacen al éxito de la gestión de
personas. Los procesos en sí mismos no serían la garantía de éxito y de los
resultados a alcanzar.
¿Qué es lo que hace a una gestión exitosa? Desde esta perspectiva, cen-
traremos nuestra atención en la acción de los líderes o responsables de gru-
pos que llevan adelante el conjunto de decisiones.

186
LEER CON ATENCIÓN
Los paradigmas:
LL • Son ideas-fuerza que concentran conceptos y puntos de vista acer-

ca de las personas y lo que se espera de ellas.
• Constituyen un punto de partida y al mismo tiempo, una meta a
alcanzar, una aspiración colectiva, una visión.
• Por su fuerza orientan y delinean una particular forma de concebir
la gestión de las personas.
• Son ejes que atraviesan todos los niveles de la organización y, al
igual que los subsistemas, provienen de las políticas y los valores,
reflejan la cultura de la organización o la que pretende construir.
• Provienen de la cultura y de la visión, traducen todo aquello que
la organización quiere de su gente.
Por lo tanto, la alineación de la estrategia, a la que referimos repetidamente

en los desarrollos anteriores, se refleja en la presencia de estos paradigmas.
Tal como dice Pérez Van Morlegan (2011: 271):
CC
La empresa que procure una gestión eficiente y alineada con la estrategia de
negocios en materia de recursos humanos, no puede permitirse el lujo de:
•• No motivar a sus trabajadores.
•• Tener una comunicación nula o deficiente entre sus miembros.
•• No permitir la aparición de líderes internos.
•• No alentar la participación de sus miembros.
•• No dar empowerment a sus trabajadores.
Cuando se aspira a tener una conducción que oriente las decisiones y las
acciones hacia las metas organizacionales, la formación de líderes de la orga-
nización es un tema central en la gestión de recursos humanos.
Las acciones organizacionales referentes a la motivación del personal y la
formación de equipos de trabajo se sostienen en la actuación de líderes for-
mados y con vocación para conducir los grupos de trabajo.
RR. HH. acompaña en forma activa y permanente el testeo y registro de
aquello que garantiza que los drivers estén al servicio de la gestión. El objeti-
vo de recursos humanos es, entonces, definir estrategias que permitan desa-
rrollarlos y mejorar los ambientes laborales.
8.2. Motivación
Pensamos en la motivación como aquello que mueve a ponernos en marcha,
lo que moviliza nuestro esfuerzo y energía, lo que orienta nuestras acciones
hacia una satisfacción. Si se trata de motivos para hacer o para actuar, hay
un margen individual singular que no es posible estandarizar en todos los
seres humanos. Aun así, las organizaciones se enfrentan con el tema de la
motivación como una variable que determina resultados del trabajo.

187
Las organizaciones poseen herramientas para actuar sobre ese tema, y

existen políticas y decisiones que ejercen su efecto sobre los motivos perso-
nales. La motivación de las personas construye el clima organizacional, como
manifestación de un estado interno de la empresa o institución, sensible y
vulnerable a los impactos de las políticas organizacionales. Cualquier deci-
sión o plan de acción, por más buenas intenciones que tenga, si su adminis-
tración genera un clima interno adverso y negativo, difícilmente logre arribar
a los resultados planeados. Resulta imprescindible para la administración de
recursos humanos identificar los impulsos y las necesidades de los empleados
y canalizar su comportamiento, motivarlos hacia el desempeño de sus tareas.
8.2.1. Principales teorías

Las teorías presentadas responden a distintas formas de leer las diferencias
de motivación y compromiso de las personas en función del grado de interés
y satisfacción que encuentran en lo que hacen.
Reflejan un modo particular e individual de satisfacción que va al encuen-
tro de logros y objetivos diferentes.
Pirámide de Maslow
Maslow analizó las diversas necesidades de los seres humanos y estableció
la precedencia de unas sobre otras. Este aporte conocido como la jerarquía
de las necesidades nos permite establecer una escala que podría recorrerse
de la base a la cima, en la medida que se logra la satisfacción de las nece-
sidades básicas.
G.8.1. El mensaje de Maslow
Fuente: Davis, 2003: 134.
Se parte del supuesto que las personas poseen necesidades que desean
satisfacer; el alcance de esas necesidades es un recorrido individual. A medi-
da que se satisfacen, dejan de ser tan motivadoras como lo son las insatisfe-
chas. No todos aspiran a satisfacer lo mismo.

188
La gente tiene necesidades; cuando una necesidad está relativamente

satisfecha, otras emergen en una secuencia previsible y van tomando su lugar
y se plantean otras necesidades de un orden superior. Las necesidades supe-
riores nunca llegan a ser satisfechas plenamente y esa dinámica de necesidad
permanente es lo que, en muchas ocasiones, mantiene activa la motivación.
Mc Clelland
Otro modelo para comprender el comportamiento de las personas es el de
David Mc Clelland, que elaboró un esquema de clasificación de los impulsos
dominantes y analizó la importancia de estos en la motivación.
Los impulsos motivacionales tienen un arraigo cultural, familiar, producto
también del contacto con información, libros, educación. Las diferencias entre
los impulsos explicarían las diferencias individuales en el comportamiento
laboral. Analizar estos impulsos y reconocer cuál de ellos resulta prioritario
en la motivación de las personas puede ser una ayuda para los líderes, para
la distribución y presentación del trabajo a cada uno.
Para el líder, conocer las características de los impulsos motivacionales
de los colaboradores puede ser un factor de éxito para aumentar su produc-
tividad y mejorar su desempeño a partir de la propuesta de desafíos afines a
lo que la persona busca.
Al pensar la relación de la motivación con el desempeño, observamos que
la búsqueda de satisfacción de necesidades no explica por sí solo el nivel de
desempeño laboral de una persona. Traducir la motivación de las personas en
resultados plasmados en un nivel de desempeño productivo requiere de otros
elementos que hacen a la situación laboral. Las decisiones y acciones de los
responsables de grupos de trabajo tienen en sus manos el desafío de conver-
tir el motor de la motivación personal en resultados concretos.
Se obtienen resultados cuando a los empleados motivados se les da la
oportunidad (como capacitación adecuada) de desempeñarse y los recursos
(como los instrumentos apropiados) para hacerlo. La presencia de metas y
conocimiento de los incentivos para satisfacer las propias necesidades son
poderosos factores motivacionales que inducen a la realización de esfuer-
zos. En otras palabras, la retribución de los esfuerzos significa un importan-
te incentivo que puede conducir a la satisfacción de algunas necesidades y
al despertar de otras. Al articular la motivación con los factores que mejoran
el desempeño, se presentan una serie de elementos, de diferente grado de
elaboración, cuya presencia o ausencia determina un singular nivel de moti-
vación en las personas.
Si se consulta a las personas acerca de cuáles son los factores que resul-
tan más motivantes en su experiencia laboral, encontramos que los resulta-
dos son sumamente diversos y singulares.
Teoría de la motivación de Herzberg

Herzberg se preguntó concretamente: “¿Qué desea la gente de su puesto de
trabajo?”. De acuerdo con Herzberg, los jefes o supervisores que procuran
eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las
inquietudes de sus trabajadores, pero no necesariamente los motivan. A estos
factores, cuya ausencia crea insatisfacción, pero cuya presencia no motiva los
denominó factores de higiene.

189
Para motivar a la gente en su puesto de trabajo, Herzberg sugiere dar énfa-

sis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. Esta son las características que verdaderamente motivan satis-
facen a la gente, por ello los denominó factores motivacionales.
El aporte de la teoría de los factores de la motivación focaliza el interés
por la cuestión del desempeño potencial de las personas y su relación con lo
que la organización propone. Si la comparamos con el aporte de A. Maslow,
encontramos cómo los factores de Herzberg se articulan con la escala de nece-
sidades, partiendo de las primarias y ascendiendo en los niveles superiores,
en función de la satisfacción lograda. Aunque no podríamos afirmar en forma
contundente que la escalada ascendente de la satisfacción de las necesida-
des garantiza el surgimiento de necesidades superiores, podríamos afirmar
que estas teorías parten del supuesto de que las necesidades básicas o pri-
marias, una vez satisfechas, dan lugar a la motivación basada en necesida-
des de orden superior.
G.8.2.
Factores de higiene Factores de motivación

•• Factores económicos: sueldos, salarios, •• Trabajo estimulante: posibilidad de manifestar
prestaciones. la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
•• Condiciones laborales, iluminación y •• Sentimiento de autorrealización: la certeza de
temperatura adecuados, entorno físico seguro. contribuir en la realización de algo de valor.
•• Seguridad: privilegios de antigüedad, •• Reconocimiento de una labor bien hecha: la
procedimientos sobre quejas, reglas de confirmación de que se ha realizado un trabajo
trabajo justas, políticas y procedimientos de la importante.
compañía.
•• Factores sociales: oportunidades para •• Logro o cumplimiento: la oportunidad de llevar
interactuar con los demás trabajadores y para a cabo cosas interesantes.
convivir con los compañeros de trabajo.
•• Categoría: títulos de los puestos, oficinas •• Responsabilidad mayor: la consecución de

propias y con ventanas, acceso al baño de los nuevas tareas y labores que amplíen el puesto
directivos. y brinden al individuo mayor control de este.
Recursos humanos y motivación del personal

Las acciones posibles de implementar para motivar al personal abren una
discusión crítica en lo referente a cuánto es posible y admisible incidir sobre
la conducta o el comportamiento laboral.
Se trata de abordar el tema de la motivación en el trabajo desde una pers-
pectiva que preserve y fomente la relación de la persona con la organización,
en un intercambio productivo para ambas partes.
Desde esta perspectiva, que considera a las personas con capacidad de
juicio y elección para decidir su comportamiento, enunciaremos algunos de los
elementos del trabajo que le imprimen sentido y direccionalidad al comporta-
miento y al desarrollo de la motivación.

190
PARA REFLEXIONAR
Reconocimiento y retribución del desempeño
PP La percepción de la existencia de un sistema de premios y castigos

regula y ordena el comportamiento de las personas, estableciendo
parámetros y marcos de referencia.
Equidad
La percepción de equidad influye directamente sobre la motivación:
cuando existe la inequidad, se generan situaciones percibidas como
injustas; cuando existe la equidad y cada uno recibe lo mismo que sus
pares, la satisfacción actúa como impulso para seguir adelante. Pero
al corroborarse la situación contraria, el efecto puede ser devastador
y traer consigo desmotivación y un clima laboral negativo.
Fijación de metas
Las metas describen hacia dónde la persona deberá orientar sus
esfuerzos y representan un factor motivante, en la medida en que
surgen de un acuerdo explícito con el interesado
8.3. Trabajo en equipo

Las organizaciones se encuentran divididas en áreas, departamentos, geren-
cias, etc., según la estructura que elijan. Cada grupo concentra la cantidad de
trabajadores necesarios para dar cumplimiento a una tarea sobre la base de
objetivos particulares y generales.
Los administradores, líderes o coordinadores funcionan como enlace para
la relación del grupo con el resto de la organización. Cada empleado realiza
tareas operativas, pero trabaja generalmente en grupos regulares en los que
los esfuerzos individuales deben encajar entre sí como en un rompecabezas.
Existen por lo menos cuatro factores que contribuyen al desarrollo del traba-
jo en equipo:
a) un entorno de apoyo,
b) coincidencia entre habilidades,
c) requerimiento de roles,
d) metas supremas y retribuciones a los equipos.
El team building o trabajo en equipo refiere a la forma en que las personas, a

través de fuerzas conjuntas, arriban a mejores resultados. Esto se da como
construcción de un esfuerzo continuo y sostenido en el marco de determinadas
reglas. Incluye la dinámica de las relaciones entre esas personas.
CC
Habitualmente se define como grupo a todo conjunto de personas circunstan-
cialmente reunidas ante una situación determinada. (Pérez Van Morlegan, 2011:
269)

191
LEER CON ATENCIÓN
Equipo: es un conjunto de personas con habilidades complementa-
LL rias que se hallan comprometidas con un propósito común y objeti-

vos a cumplir, para lo cual se hallan mutuamente disponibles.
Grupo: se define como la unión de personas que actúan juntas con o
sin propósito determinados; en tanto, el equipo es un grupo formado
para un fin determinado, en el que los integrantes desempeñan roles
específicos y asignados.
Las ventajas que ofrece para las organizaciones el trabajo en equipos puede
sintetizarse en:
•• Los equipos aumentan la productividad.

•• Los equipos mejoran la comunicación: intensifican la concentración en la
tarea que se realiza.
•• Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer: la
versatilidad de los miembros permite abordar tareas que por su naturaleza
multifuncional serían difíciles de realizar por una sola persona.
•• Los equipos aprovechan mejor los recursos: permiten a la organización con-
tar con la capacidad intelectual en el trabajo sobre un problema.
•• Los equipos son más creativos y eficientes para resolver los problemas.
•• Los equipos generan decisiones de alta calidad: se genera un liderazgo
compartido.
•• Los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad: incrementan el
conocimiento y, aplicado en el momento correcto, resulta clave para la
mejora continua.
8.3.1. Algunas consideraciones para armar equipos

El trabajo en equipo dentro de las organizaciones aporta beneficios de distinto
nivel. No todos los trabajos pueden responder al formato de equipo, por eso es
importante diferenciar aquellos proyectos, actividades y trabajos en los cuales
las tareas y los objetivos se beneficiarían con un abordaje grupal.

192
G.8.3.
Recursos Humanos, además de evaluar las características que deben poseer

los grupos, necesita diferenciar la adecuación de decidir trabajar bajo esta
forma.
LEER CON ATENCIÓN
Claves para la conformación de equipos
LL 1. Tamaño adecuado.
2. Habilidades complementarias.
3. Definir un rol particular: qué se espera del equipo.
4. Un propósito claro.
5. Acuerdo de resultados a alcanzar.
6. Un método de trabajo claro y común para todos.
7. Nivel de exigencia y compromiso mutuo por los resultados.
Las ventajas asociadas al trabajo en equipo no siempre lo son para los jefes,
que en ocasiones refieren que las reuniones son una pérdida de tiempo.
Pero el posible fracaso no responde a una sola razón; predominantemente
se asocia a la falta de apoyo por parte de la alta dirección y, por otra parte, a
la falta de confianza mutua entre los miembros.
8.4. Comunicación
Si enfocamos a la comunicación como estrategia organizacional, nos encon-
tramos con un fenómeno complejo, compuesto por diversos elementos. La
comunicación como estrategia requiere de planificación.

193
En muchas ocasiones, las organizaciones creen que una cartelera, por sí

misma, realiza toda la tarea. Se cree que la comunicación por red (intranet,
correo electrónico, etc.) cubre todas las necesidades comunicacionales.
Lo que sí sabemos es que la comunicación organizacional requiere herra-
mientas múltiples, sistemas de información, circuitos de feedback y una aten-
ción permanente de los líderes tanto a los mensajes formales como a los
informales.
Para encuadrar a la comunicación cabe distinguir la diferencia entre comu-
nicar e informar. Generalmente se confunde el alcance de cada una de ellas.
Si bien en el contenido de la comunicación hay información, informar es
enterar, existe en términos comunicacionales una sola dirección posible, del
emisor al receptor, sin devolución o feedback.
En cambio, comunicar es intercambiar. La comunicación es un proceso
dinámico al mismo tiempo que circular en el que actúan el receptor, el emisor
y el mensaje que circula a través de un canal.
LEER CON ATENCIÓN
Las funciones principales de la comunicación son:
LL • Motivación: refiere a aquellas instancias donde se comunican

aspectos del desempeño y logro de objetivos
• Expresión emocional: dentro del ámbito organizacional, se trans-
miten éxito o fracasos.
• Cooperación: ayuda a resolver obstáculos en lo que hace a inter-
pretación y contenido.
• Control: controla el comportamiento individual, ya sea formal o
informalmente. es una forma de controlar los niveles de autori-
dad.
(Pérez Van Morlegan: 2011, Cap. 9)
No toda comunicación es exitosa; existen factores que interfieren en la circu-

lación eficaz. Veamos algunas distorsiones posibles:
•• Filtrado: en tanto se manipula intencionalmente la información, no dando

el total de los contenidos. Existe un objetivo por el cual no se brinda todo.
•• Percepción selectiva: los receptores escuchan en forma selectiva, aplican-
do sus propios filtros. Proyectan sus intereses y expectativas.
•• Sobrecarga de información: la capacidad de procesamiento de datos es
finita. Si la cantidad excede a esa capacidad aparece la sobrecarga.
•• Emociones: la forma en la que se siente el receptor en el momento de reci-
bir la información influirá en la interpretación.
•• Lenguaje: Las palabras pueden significar cosas diferentes para distin-
tas personas, mediados por factores como la edad, cultura, educación,
etcétera.

194
8.4.1. Comunicación interna

Para socializar la filosofía de la organización y la política elegida para la gestión
de Recursos Humanos, la herramienta privilegiada es la comunicación interna.
Es de vital importancia, factor de éxito o de fracaso.
Los mejores diseños y las mejores intenciones se estancan indefectible-
mente cuando no son bien comunicadas.
El clima organizacional se ve afectado por la falta de claridad en la comu-
nicación, puede desactivar los programas más interesantes y volverlos accio-
nes contraproducentes.
La comunicación tiende a restablecer un equilibrio entre dos polos que se
hallan a un diferente nivel de información. Estas afirmaciones son conocidas
por todos. A veces encontramos buenos implementadores pero que no nece-
sariamente son buenos comunicadores.
Si bien en un principio la comunicación interna era materia de los profe-
sionales de relaciones públicas, actualmente RR. HH. toma en gran medida
estas acciones.
El proceso de comunicación interna ha variado con los años, pasando de
ser una transmisión vertical de los contenidos formales en la que se transmi-
tían acciones, objetivos, cambios salariales etc., a una gestión de la comuni-
cación a cargo de otros dispositivos específicos.
Hoy por hoy la comunicación interna se caracteriza por una visión integral
y holística. Desempeña un papel clave en todos los procesos, tanto de cam-
bio como de crisis o de desarrollo de liderazgo. Se dice que es un estilo de
comunicación multidireccional. De esta manera, orientada hacia todas las
direcciones —vertical, horizontal, transversal— se reduce el impacto de la
comunicación informal.
CC
La comunicación interna está dirigida al cliente interno, en este caso, los em-
pleados que trabajan en la organización.
[…] surge para lograr la integración organizacional y la motivación del personal,
con el fin de conseguir una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y
también poder retener al personal. (Pérez Van Morlegan 2011: 255)
Se utilizan diversas herramientas, por ejemplo, circulares. Consiste en trans-

mitir la información diaria de lo que ocurre en la organización.
1.
KK Analice y compare diferentes herramientas de comunicación interna.

Liste ventajas y desventajas de cada una.

195
8.5. Liderazgo
Si nos detenemos en el término “influencia”, se puede decir que el liderazgo
es un proceso de influencia en el que existe un componente ejercido por el
líder y otro componente de la relación, que son los que la reciben, es decir,
los seguidores.
Para que se produzca la influencia, debe existir o mediar algún tipo de cam-
bio en los seguidores como consecuencia de alguna acción realizada por el
líder. La influencia es mutua, es decir: en toda organización los actos de las
personas afectan de manera más o menos directa al resto de los individuos.
Los líderes ejercen mayor influencia con sus acciones que el resto de los indi-
viduos en un contexto dado; son quienes más y mejor influyen sobre el grupo
o en la organización en pos de los objetivos colectivos.
La influencia debe contextuarse de manera de diferenciar al líder del
directivo.
Si bien la literatura sobre el tema ofrece la clasificación de líder formal para
aquellos que dirigen personas y líder informal para aquellos que, sin cargo
explícito, ejercen influencia sobre otros, esto no es del todo correcto.
La dirección implica ocupar un lugar de poder con un grupo de personas
a cargo o subordinados. La influencia que se ejerce se legitima a través del
poder de la posición ocupada.
En cambio el liderazgo puede ocupar o no un puesto directivo o de poder.
El líder tiene seguidores en lugar de subordinados y la influencia que ejerce
sobre los demás se basa en el poder del conocimiento y en las características
personales que llevan a que quieran identificarse con él. Es decir, se puede
ocupar un puesto directivo y no ser líder, o ser líder sin un puesto formal.
El grupo, en definitiva, es el que legitima el poder a través del reconocimiento.
El tipo de influencia que ejerce el líder, directa o indirecta, permite delimitar
los criterios bajo los cuales será posible evaluar su gestión, a saber: la efica-
cia de toda la organización, la de sus colaboradores directos, sus competen-
cias para el trato directo, su imagen pública, etcétera.
La principal función de todo líder es influir en los demás para que persigan
voluntariamente los objetivos.
8.5.1. Tipos o enfoques de liderazgo

La conducción del personal siempre es situacional: se encuadra en una situa-
ción determinada. Las diversas situaciones demandan diferentes estilos de
conducción. Un conductor efectivo necesita adaptar su estilo a las demandas
presentes en cada situación.
Sus habilidades se apoyan en dos dimensiones principales: la directiva y
la de soporte. Cada una de estas dimensiones debe ser aplicada apropiada-
mente en una situación dada.
A lo largo de la historia se han realizado esfuerzos en describir con preci-
sión las características tanto físicas como psicológicas que permitiesen eva-
luar y reconocer la diferencia entre líderes exitosos y no exitosos.
El liderazgo exitoso depende más de la conducta, las habilidades y accio-
nes apropiadas que de los rasgos de personalidad. Las conductas y habilida-
des pueden ser aprendidas, mientras que muchos rasgos son relativamente
fijos.

196
LEER CON ATENCIÓN
Los directivos ejemplares muestran los siguientes patrones comunes
LL de conducta:
• Habilitan a otros para actuar.

• Promueven la confianza mutua.
• Tienen capacidad para compartir.
• Son un ejemplo.
• Hacen lo que dicen que harán.
• Destacan los pequeños logros.
• Brindan reconocimiento.
• Aprenden de los errores y los éxitos.
Y también cometen con frecuencia los siguientes errores:
• Exceso de control, muchas veces por arbitrariedad o simplemente

por deseo de que las cosas salgan exactamente como las quiere.
• Falta de control, ya que no se desea perder las amistades en la
empresa o que los subalternos se sientan presionados.
• Comunicación incompleta, cuando existe una única vía: se ordena
sin escuchar o se escucha sin dirigir. Ambos traen como conse-
cuencia confusión, resentimiento y baja en la productividad.
• Delegar a medias: dar responsabilidad sin autoridad o autoridad
sin responsabilidad.
La persona a la que se le delega responsabilidad sin autoridad no tiene poder

de decisión, pues no es reconocido por los demás, lo cual crea confusión.
Es necesario que, cuando se responsabilice a alguien de la ejecución de un
trabajo que necesite la ayuda de los demás, se le haga conocer a todos los
implicados este hecho.
Liderazgo situacional
El liderazgo exitoso requiere de una conducta que estimule y genere unión en

los seguidores, a fin de realizar y alcanzar los objetivos definidos. Se presentan
simultáneamente tres términos: líder, seguidores y situación. Estos términos
no son fijos, determinando el liderazgo apropiado para cada caso.
Blanchard, junto con otros autores, desarrollan el modelo de liderazgo
situacional. Este modelo propone cambiar el estilo de liderazgo en función de
la persona con quien se esté trabajando y también de cada situación concreta.
El modelo sintetiza cuatro estilos básicos de liderazgo en función de cuatro
niveles de desarrollo de los colaboradores, teniendo en cuenta la combinación
de competencia e interés. Este desarrollo es retomado posteriormente por el
autor para aplicarlo en la formación de equipos de alto rendimiento.
En función del tipo de desarrollo esperado se requiere un tipo de liderazgo
a aplicar, entonces:

197
G.8.4.
Desarrollo esperado Tipo de liderazgo
Dirigir
1- Poca competencia / Mucho interés
Estructurar, controlar, supervisar
Instruir
2- Alguna competencia / Poco interés
Orientar, ayudar
Apoyar
3- Mucha competencia / Interés variable
Elogiar, escuchar y dar facilidades
Delegar
4- Mucha competencia / Mucho interés Traspasar la responsabilidad de las
decisiones cotidianas
Si tenemos en cuenta la posición de los seguidores, también se plantea la

necesidad de analizar el estilo de liderazgo más adecuado en función de la
diversidad de posiciones que puedan tomar.
Llamaremos grado de alistamiento a la forma en que se presentan los
seguidores, cuyos componentes son la capacidad y la disposición:
•• Capacidad es el conocimiento, experiencia y habilidad que posee un indivi-

duo o grupo para la ejecución de una tarea o actividad en particular.
•• Disposición es el grado en que un individuo o grupo posee autoconfian-
za, compromiso y motivación para la realización de una tarea o actividad
específica.
Ambos componentes constituyen un sistema interactivo y se influyen mutua-

mente. El grado de alistamiento del personal puede presentarse de la siguien-
te manera:

198
G.8.5.
Dependerá al mismo tiempo del estilo de liderazgo, si está orientado a las

personas o a las tareas como describimos en el siguiente gráfico.
G.8.6. Estilos de conducción
El estilo directivo, por ejemplo, es el recomendado para las situaciones de

crisis. Es importante recordar que el “estilo directivo” debería ser usado para
responder a las crisis, no para generarlas.

199
Liderazgo transaccional
Es un tipo de liderazgo que se da cuando el líder y el seguidor establecen
una relación basada en el intercambio. Pérez Van Morlegan (2011) plantea
que ambos se ven como agentes negociadores que intentan maximizar sus
posiciones. Se sostienen en las siguientes creencias básicas:
•• los seres humanos están orientados a la consecución de metas.

•• las conductas que son recompensas se mantienen y perpetúan en el
tiempo.
•• existen relaciones de reciprocidad que gobiernan las relaciones de
intercambio.
Cada uno reconoce el valor instrumental del otro. El líder puede poner en
palabras lo que el subordinado necesita. De esa manera, el subordinado se
siente seguro en su trabajo aportando esfuerzo y energía para garantizar los
resultados esperados.
Liderazgo transformacional
En este caso, los líderes van más allá de un intercambio con su grupo. El líder
y el seguidor establecen, señala Pérez Van Morlegan, una relación emocional,
en las que el primero amplía los intereses y motivaciones del subordinado.
Los resultados los alcanzan a partir de:
Carisma
Coaching.
LECTURA OBLIGATORIA
érez Van Morlegan et ál. (2011). El comportamiento de las per-
OO sonas en las organizaciones. Edit. Pearson, Buenos Aires. Cap. 9:

“Comunicación”; Cap. 10: “Trabajo en equipo”.
8.6. Prácticas de liderazgo contemporáneo

En el escenario actual de las organizaciones se requiere un liderazgo que ya
no se concentra en dirigir y controlar, sino que amplifica sus funciones con
una visión que compromete las motivaciones y el comportamiento de todos
los miembros.
Orientar la conducción de equipos a las metas organizacionales, mejorar
la productividad y generar innovación en el desempeño de las personas se
relaciona directamente con la gestión de la motivación de los colaboradores.
Generar voluntades y esfuerzos es el resultado del trabajo del líder sobre
la motivación de su equipo y resulta en la maximización de los resultados.
El líder como gestor de voluntades incorpora en sus prácticas, con el apoyo
de ARH, programas que le permiten conducir su equipo de trabajo y a cada
uno de los colaboradores con mayor efectividad.

200
En este apartado presentamos alguna de esas prácticas diseñadas e imple-

mentadas por ARH en apoyo a la gestión de personas y procesos que llevan
adelante los líderes de la organización.
8.6.1. Mentoring o tutorías

Se define como la actividad que realizan los líderes eficaces que se interesan
por el desarrollo de sus colaboradores y se comprometen con su desarrollo.
Es una función que algunos líderes asumen como parte del ejercicio de su fun-
ción y se encuadra particularmente en el liderazgo orientado a las personas.
¿Qué es ser mentor? Es alguien que ayuda e impulsa a otro menos experi-
mentado. Puede ser una función del jefe con su colaborador o de un empleado
senior con otro que recién se inicia. En ocasiones, se realiza la asignación de
un mentor o tutor que no comparte el día a día de la actividad del colaborador.
En todos los casos, el mentor es un buen maestro. Es una persona que
conoce la organización, el rumbo de la actividad y cuenta con cierto prestigio
basado en su trayectoria.
El mentoring se concreta a través de la buena comunicación, presenta las
ideas con claridad, logra empatía, sabe escuchar, distribuye sus funciones
entre:
•• Funciones de carrera: influir, entrenar, defender, auxiliar, impulsar las accio-

nes del colaborador.
•• Funciones psicológicas: aconsejar, compartir experiencias, estimular la
autoconfianza, brindar amistad, servir de modelo.
LEER CON ATENCIÓN
Cuando el mentoring se aplica como programa de RR. HH. requiere
LL asegurarse de algunas condiciones para que las prácticas sean exitosas:

• Asegurarse de que exista la vocación de las partes intervinientes,
es decir el tutor y la persona bajo tutoría, ambos convencidos de
los beneficios que estas prácticas aportan.
• Implica capacitación y entrenamiento de la persona bajo tutoría
para su desarrollo y del tutor para conocer el alcance de su rol.
• Definir los objetivos de las prácticas, mediante una comunica-
ción eficaz entre las partes y el fomento de la independencia del
empleado, impulsándolo a cumplir los objetivos.
Cuando se trata del jefe directo asumiendo funciones de tutoría o mentoring

se denomina programa de jefe entrenador. En este caso, el jefe directo y en
contacto cotidiano con sus colaboradores actúa como guía del desarrollo de
sus capacidades para el mejor desempeño de sus tareas.

201
8.6.2. Coaching
El coaching es un método que proviene del ámbito deportivo. En la práctica
deportiva, se basa en enseñar al otro a que aprenda por sí mismo. Coaching: capacidad para formar
Según Vince Lombardi: a otros en competencias, a través
del genuino esfuerzo para fomen-
tar el aprendizaje a largo plazo o
desarrollo de otros, más allá de
CC
El fútbol se asemeja mucho a la vida en cuanto a que enseña que el trabajo, el la responsabilidad específica y
sacrificio, la perseverancia, el sentido competitivo, el amor propio y el respeto cotidiana.
por la autoridad son el precio que todos y cada uno de nosotros debemos pa-
gar para lograr las metas valederas.
Se basa en el acompañamiento y en el conocimiento del otro, para ser parte

del desarrollo de su potencial y de la adquisición de competencias técnicas
y personales.
El jefe que se asume como coach necesita ampliar su función, suman-
do a la dirección y control acciones de entrenamiento y capacitación de sus
colaboradores.
El coaching como vía para el desarrollo de competencias del individuo se
concreta mediante reuniones entre dos personas, donde se aplica una meto-
dología de trabajo con objetivos específicos: el desarrollo de las competen-
cias con base en un plan de acción, realizando un control y seguimiento de lo
actuado por ambos participantes.
Esta función puede incluirse en el rol directivo, como parte de su respon-
sabilidad sobre el desempeño de sus colaboradores. De este modo se amplía
el concepto clásico del manager.
Del mismo modo que las prácticas de tutoría, requiere de vocación y com-
promiso, junto con la disposición para formarse en rol, tanto para el coach
como para el aprendiz.
Para implementar un programa de coaching se deben concretar los siguien-
tes pasos:
1. elegir el coach adecuado.

2. fijar objetivos de trabajo en acuerdo entre los dos participantes.
3. fijar rutinas: días, lugares y horarios.
4. definir metodologías de trabajo en forma conjunta.
5. registrar los trabajos y el grado de cumplimiento, tanto el coach como el
aprendiz.
Del rol de jefe al de coach

La función del coach deviene de la suma de dos aspectos claves:
•• el coach debe ser un modelo de la o las competencias a desarrollar.
•• debe poseer la capacidad de guiar o acompañar a otros en la concreción
de pasos de su carrera.
En la actualidad, encontramos múltiples formas de aplicar las prácticas de

coaching en las organizaciones. Además del desarrollo del jefe como coach,
otros referentes idóneos en una actividad asumen las prácticas dirigidas al
desarrollo de alguna competencia específica. También son prácticas asumidas

202
por algún analista de RR. HH. y, en otros casos, contratados en forma de

consultoría externa.
Cada forma tiene sus beneficios y contraindicaciones, que deberán ana-
lizarse previamente para tomar la decisión más acertada, acorde a lo que la
situación requiere. No existe una forma mejor por encima de las otras: la ade-
cuada será según la situación y el destinatario de la práctica.
Igualmente se considera que resulta parte de los líderes eficaces que
sumen a su rol funciones de responsabilidad sobre el estímulo y el acompa-
ñamiento del desarrollo de los colaboradores.
8.6.3. Participación y empoderamiento
En relación directa con las prácticas descriptas centradas en el acompaña-

miento del desarrollo de los colaboradores, se presentan la participación y
el empoderamiento, enfocadas a maximizar la calidad, la productividad y la
La palabra empoderamiento suele innovación en las organizaciones, mediante el desempeño de cada miembro.
utilizarse como traducción del Empoderar es promover las capacidades, la confianza, la visión, el prota-
inglés empowerment y su signifi- gonismo y la fuerza de todos los miembros, mediante:
cado en español se asocia a los
términos potenciar, poder, capa-
citar y permitir, entre otras. Al •• la participación en la toma de decisiones,
empoderar a sus trabajadores, la •• la autonomía en la ejecución de tareas, que implica delegación por parte
organización les otorga la tecnolo- de los jefes.
gía e información necesaria para
que hagan uso de ellas de forma
óptima y responsable, alcanzan- El empoderamiento o empowerment genera autonomía en los colaboradores
do de esta manera los objetivos al compartir con ellos la información relevante y el control sobre los factores
propuestos. que influyen sobre su desempeño.
Se materializa en un liderazgo basado en la participación. Implica ceder el
poder y el control al colaborador, generando el involucramiento y el compromi-
so efectivo con las metas a alcanzar.
Resulta en un efecto motivador en la medida que están dadas las condi-
ciones para que la persona lleve adelante su desempeño sin grandes obstá-
culos. Fomenta la sensación de capacidad para asumir y resolver problemas,
que proviene de la participación directa en el plan y la puesta en acción de
decisiones tomadas en conjunto con su superior.
Los líderes que realizan estas prácticas no centralizan el poder, pero tam-
poco abandonan sus responsabilidades. Dan lugar a la participación, aunque
guarden para sí las decisiones claves.
Los empleados experimentan la sensación de verse involucrados y compro-
metidos con las metas grupales cuando su superior:
•• ofrece capacitación para que dominen sus tareas desde el conocimiento;

•• permite el autocontrol, responsabilizándolos de los resultados;
•• pone a su disposición modelos a seguir;
•• brinda apoyo emocional;
•• refuerza los éxitos mediante reconocimiento y valoración del desempeño.
••

203
PARA REFLEXIONAR
¿Mito o ciencia?
PP Los hombres son mejores líderes que las mujeres

Esta afirmación es falsa. No hay evidencias que apoyen el mito de
que los hombres son mejores líderes que las mujeres; por el contrario,
aunque la diferencia es pequeña, las evidencias sugieren lo opuesto.
Hacia finales de la década de 1980, el postulado común sobre el géne-
ro y la eficacia del liderazgo era que los hombres eran mejores líderes
que las mujeres. Ese estereotipo se sostenía sobre la creencia de que
los hombres eran inherentemente más aptos para el liderazgo debido
a que se centraban más en la tarea, eran menos emocionales y tenían
más propensión a dirigir.
La evaluación más reciente de las evidencias concluye que es cierto
que las mujeres tienen una ventaja en el liderazgo. Aunque las dife-
rencias son muy pequeñas, lo que significa que hay mucha coinci-
dencia en los estilos de liderazgo de hombres y mujeres, las mujeres
tienen, en promedio, una ligera ventaja.
Una revisión reciente de 45 compañías reveló que las líderes feme-
ninas eran más transformacionales que los hombres. Esos autores
concluyeron que “los datos confirman la aptitud de las mujeres para
desempeñarse muy bien en roles de liderazgo en las organizaciones
contemporáneas”.
Es verdad que los hombres continúan dominando las posiciones de
liderazgo. Solo el 2% de los CEO de las compañías de Fortune 500
son mujeres. Sin embargo, ser elegido como líder no garantiza que
el desempeño será bueno. Las investigaciones sugieren que más indi-
viduos prefieren que sus líderes sean masculinos. Según la evidencia
aquí revisada, estas preferencias merecen ser examinadas de nuevo
seriamente.
(Robbins, 2009)
8.7. Conclusión
Las prácticas de recursos humanos como selección, capacitación y todas
aquellas en las que hemos profundizado a lo largo de las unidades anteriores,
no serían posibles sin establecer la forma de llevarlas a cabo. Esta forma se
desprende de las características dominantes de sus líderes, que no pueden
estar ajenos a la motivación, a las características del alcance del trabajo en
equipo, así como a sostener los canales de comunicación adecuados, entre
otros requisitos.
A lo largo de la unidad presentamos los paradigmas que dan soporte a la
gestión integral de recursos humanos y reforzamos la importancia del rol de
los líderes en la orientación hacia las ideas-fuerza que fundamentan la ARH,
para garantizar una efectiva relación entre las personas y la de las acciones
a los objetivos y metas organizacionales.

204
Alles, M. (2007), Comportamiento Organizacional, Granica, Buenos Aires.

Bonache, J. (2004), Dirección estratégica de personas, Prentice Hall, Madrid.
Davis, K.; Newstrom, J. (2003), El comportamiento humano en el trabajo, ed.
McGraw Hill, México.
Franklin, E. et ál. (2011) Comportamiento organizacional, enfoque para América
Latina. Pearson, México.
Pérez Van Morlegan, L. et ál. (2011) El comportamiento de las personas en las
organizaciones. Pearson, Buenos Aires.
Robbins, S. (2009), Comportamiento organizacional, Pearson, México.

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1. Administración de Recursos Humanos. 2. Organización

Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis / Ana Elbert / Stella

Primera edición: marzo de 2017

© Universidad Virtual de Quilmes, 2017

La Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de dis-

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.

Línea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesión cro-

1. La organización y los recursos humanos............................................ 17

2. Planeamiento estratégico de recursos humanos................................ 43

2.5. Grandes temas de hoy.................................................................... 57

3. Modelos de gestión de recursos humanos......................................... 65

4. Administración de recursos humanos................................................ 89

5. Subsistema de desarrollo................................................................ 105

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5.5. Plan de carrera y desarrollo profesional......................................... 123

6. Subsistema de calidad de vida laboral............................................. 139

7. Subsistema de relaciones laborales ................................................ 161

8. Paradigmas de recursos humanos................................................... 185

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8.3. Trabajo en equipo........................................................................ 190

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María Isabel Epele

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En la “Introducción” de la primera edición de la Carpeta de trabajo que acom-

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La unidad IV, referida a la administración de los recursos humanos propia-

Problemática del campo

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orientación al trabajo en equipo multidisciplinario, disposición a la comunica-

Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno

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Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno

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Objetivos del curso

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La organización y los recursos humanos

•• Definir el concepto de organización y analizar la complejidad de su relación

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1.2. La organización como sistema dinámico

LEER CON ATENCIÓN

A diario transitamos por diversas organizaciones creadas por perso-

LL nas con el objetivo de satisfacer necesidades humanas, a medida que

Entonces, toda organización es un sistema social, en el cual la conducta de

Dirección de recursos humanos Martínez, Epele y Cimó

encontrar la secuencia de los fenómenos, el orden y desorden necesario. En

¿Qué es el modelo sistémico?

Esta clasificación permite integrar la razón de existencia de la organización —

Otra categoría de clasificación es la que se centra en la finalidad de la

La organización que tiene un fin lucrativo ordena sus actividades en función

Dirección de recursos humanos Martínez, Epele y Cimó

cios a la sociedad, tanto en el sector público como en el sector privado.

1.2.1. El ambiente externo

G.1.1. ARH y su relación con el ambiente

Fuente: Mondy, 2010, 9.

Según Mondy (2010), al describir la dinámica de relación con el ambiente se

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