UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL MODALIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA DE RECURSOS HUMANOS

TEXTO GUA

ADMINISTRACIN FINANCIERA

Ing. Harold Muoz Quito, Noviembre 2.008

ADMINISTRACIN FINANCIERA
DOCUMENTO DE ESTUDIO
PRESENTACION
En la UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL, existen carreras, como: Hotelera, Turismo, Administracin de Recursos Humanos, algunas de ellas inclusive bajo la modalidad de educacin a distancia; en las cuales, la materia de ADMINISTRACIN FINANCIERA no constituye la columna vertebral del pensum de estudios, pero se la considera de gran importancia para quienes se preparan para dirigir una empresa. La razn es obvia, todo gerente debe saber algo de finanzas (as como de mercadeo, relaciones humanas, de los aspectos tcnico propios de cada empresa) para llegar a ser un directivo de xito. Ahora bien, en el mercado no existen libros de finanzas diseados para cada una de esas carreras, y los estudiantes se ven obligados ha adquirir los libros especializados, que por lo general son voluminosos y de alto costo, para estudiar uno o dos captulos de cada libro (o lo que es peor parte de ellos) para su preparacin profesional. El presente Texto Gua trata de cubrir esa necesidad, de manera que contiene los temas previstos en los programas de estudios, como son: una revisin de los Conceptos y Principios de la Contabilidad; para continuar con Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros que incluye el estudio del Flujo de Caja y de Fuentes y Usos de Fondos, as como el Margen de Contribucin o Punto de Equilibrio. Se sigue luego con una revisin de los temas relacionados a la Planificacin Estratgica, necesaria para Proyectar Balances como elementos indispensable para la toma de decisiones, Se concluye con temas como el valor del dinero en el tiempo y los elementos para evaluar inversiones de capital. La tasa Interna de Retorno, el Valor Actual neto y el Costo de Oportunidad. Se ha tenido presente que el objetivo principal de esas carreras es formar profesionales de alto nivel acadmico; de manera especial con capacidades gerenciales, a fin de que sean capaces de afrontar con xito los desafos del mundo moderno. Los criterios analticos y de razonamiento lgico que se contempla en esta materia, estn orientados precisamente a prepararles adecuadamente para los procesos de Toma de Decisiones El Texto ha sido estructurado de acuerdo con los modernos sistemas de pedagoga, recomendados tanto para los sistemas de enseanza presencial como para la modalidad a distancia. En esta ltima modalidad se ha tomado en cuenta, como objetivo adicional, que el estudiante debe desarrollar la capacidad de aprender por si solo, para lo cual deber potenciar cualidades como la disciplina, la organizacin y programacin de su tiempo; todo lo cual le permitir actualizarse permanentemente durante su vida profesional, que es otro de los objetivos de la Universidad.

CONTENIDO
PAGINA PRIMERA PARTE

A.- DEFINICIN E IMPORTANCIA DEL REA FINANCIERA B.- ESTUDIO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS 1.- CONTABILIDAD CONCEPTOS GENERALES 2.- REVISIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS a.- . El Balance General o de Situacin Normas generales para su elaboracin Clculo del costo de los recursos b.- El Estado de Resultados c.- Estructura de las Utilidades Retenidas d.- Flujo de caja o de Efectivo Mtodos de Clculo del Flujo de Caja e.- Revisin de Las Tcnicas Contables 3.- ANALISIS FINANCIERO a.- Anlisis Estructural (Vertical) b.- Anlisis de Tendencias (horizontal) c.- ndices Financieros ndices o Ratios de Tesorera ndices de Endeudamiento o Apalancamiento ndices de Actividad ndices de Rentabilidad Otros Indicadores d.- Ejercicio Resuelto de Anlisis de Balances e.- Ejercicio de Deber primera parte

7 8 9 10 14 16 17 18 20 23 24 26 28 28 29 31 32 35 39

4 .- ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

a.- Clculo Del Punto de Equilibrio en Unidades: b.- Clculo Del Punto de Equilibrio en Valores c.- Grfico del Punto de equilibrio d.- Comentarios al Modelo del punto de equilibrio e.- Ejercicio de Deber segundo parte:

41 42 42 43

SEGUNDA PARTE A.- PRONSTICOS O PROYECCIONES FINANCIERAS

1.- PLANIFICACIN ESTRATGICA a.- Gua para formular una estrategia b.- Proceso de formulacin de la estrategia c. - Formulacin de Objetivos, estrategias y tcticas 2.- PROYECCIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS a.- Introduccin, Suposiciones y Requisitos b.- Estados de Resultados Pro forma Ejercicio de Aplicacin c.- Balance de Situacin Pro forma Ejercicio de Aplicacin d.- Presupuesto de Tesorera e.- Ejercicios Integrados 3.- CONTROL PRESUPUESTARIO a.- Sistemas de Informacin b.- Anlisis de las Desviaciones B.- EVALUACIN DE INVERSIONES a.- Valor del dinero en el tiempo b.- Mtodos de Evaluacin de Inversiones i.- Comunes o generales Periodos de recuperacin de la inversin Relaciones beneficio/ costo ii.- Mtodos de descuento Valor Actual neto (VAN) Tasa interna de retorno (TIR) c.- Ejercicios de Aplicacin 46 47 48 49 48 51 54 54 58 61 65 66 67 68 69 69 71

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BIBLIOGRAFA

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FIN DEL CURSO

PRIMERA PARTE A - DEFINICIN E IMPORTANCIA DEL REA FINANCIERA

Si se reflexiona detenidamente se llegar a la conclusin de que la mayora de las decisiones que se adoptan en cualquier institucin o empresa, incluso a nivel personal, tienen que ver con recursos econmicos; de manera que, no es de sorprenderse que el rea financiera desempee una funcin clave en toda administracin. Ahora bien: la administracin financiera ha venido cambiando con extrema rapidez en las ltimas dcadas, y esos cambios no solo se estn dando en aspectos conceptuales sino en el desarrollo de un sin nmero de mtodos de trabajo que involucran el uso de sistemas contables y de pronsticos financieros, que dan cada vez ms importancia a esa rea, y que han hecho que por medio de ellos se adoptan la mayora de decisiones sobre las cuales gira el sector comercial en general. No siempre ha sido as, durante la primera parte del siglo XX los administradores financieros se encargaban fundamentalmente de manejar el efectivo de sus firmas; pero como se indic, en los ltimos aos se han visto obligados a aceptar una serie de conceptos nuevos relacionados con evaluacin de inversiones (como la tasa interna de retorno, el Valor actual neto, la planificacin estratgica) que han ampliado su rea de accin y su responsabilidad; ms an, la globalizacin de las economas y el libre comercio estn determinado que los factores externos de carcter mundial tengan cada vez mayor relevancia. De los aspectos sealados se pueden deducir los interrogantes ms importantes a ser tratados, sealando como los ms importantes: el concepto de la administracin financiera, su campo de accin, las funciones de esa rea y las responsabilidades de los directivos de las mismas. Definicin de Finanzas. En los trminos ms amplios engloba toda actividad econmica que se desarrolla alrededor del manejo de fondos; ya sean las aportaciones que se hacen para el funcionamiento de una empresa, las inversiones de esos fondos, los crditos de corto y largo plazo que pueden efectuar los bancos, las personas y dems instituciones de financiamiento. Como se viene sealando el campo de accin es muy complejo, sin embargo su aplicacin ms directa es en las siguientes reas: a) En los Mercados de Dinero y Capitales, constituidos por los bancos, instituciones financieras, compaas de seguros, bolsas de valores, etc; cuyas actividades requieren de conocimientos financieros especializados.

6 b) Las inversiones, entre las cuales cabe mencionar: en bienes inmuebles, la administracin de valores (como son los portafolios y el factoring); en esta rea adquiere relevancia la consultora financiera. c) La administracin financiera, o las finanzas en los negocios y empresas pblicas o privadas. Esta rea es la ms amplia por la variedad de actividades que hay en una economa, y es la que constituye la parte central de este curso. El tercer interrogante es conocer el tipo de problemas que se pueden resolver en la administracin financiera. En razn de su gran variedad se los ha dividido en tres grandes grupos: Las decisiones de inversin, las de financiamiento y las de administracin de los recursos. a) Las decisiones de Inversin, son las ms importantes cuando se inicia un negocio o se lo amplia, toda vez que se compromete recursos para la adquisicin de bienes que tendrn muchos aos de uso, y del capital de trabajo necesario para su operacin; pero, de manera especial, para la obtencin de beneficios futuros. En este tipo de decisiones se est trabajando con los activos que tendr una empresa y los criterios de seleccin involucra las tcnicas de Evaluacin de Inversiones, entre los cuales se puede anotar , la tasa de retorno y el valor presente neto que son desarrollados al final de este documento. b) Las decisiones de financiamiento, corresponden a la forma como se financiarn los activos sealados en el literal anterior. En este caso se est trabajando con el pasivo de la empresa, es decir con las deudas de corto y largo plazo, y con el patrimonio o aporte de los socios. Si se observa los balances de distintas empresas se podr ver diferencias notables de la participacin de esas cuentas; de donde viene la importancia de su estudio, a fin de encontrar la combinacin ms adecuada a cada actividad, incluso temperamento de los directivos. c) Las decisiones de administracin de los activos. Las decisiones anteriores generalmente son a mediano y largo plazo, pero la administracin de los activos, sobre todo los denominados, corrientes o circulantes, como son el efectivo, las cuentas por cobrar y los inventarios, requieren de decisiones diarias; por tanto son las que mayor demandan del tiempo de los ejecutivos. Que materiales se debe comprar, que cuentas cobrar y como utilizar al efectivo, son ejemplo de las preguntas que permanentemente debe responder el directivo. Queda por sealar las responsabilidades y objetivos del rea financiera: Estn ntimamente ligados a los objetivos y metas de las instituciones. En la empresa privada ser la maximizacin de utilidades y en las instituciones gubernamentales y las ONGs la prestacin de servicios. Sin embargo, en ambos casos se puede manejar los mismos criterios, de calidad total, eficiencia, eficacia y economa. a) La maximizacin de las utilidades de los socios.- Es la meta principal de las empresa con fines de lucro, donde los inversionistas invierten su dinero buscando la mejor alternativa de rendimiento. Sin embargo, en las sociedades modernas, donde existe un nmero muy grande de accionistas, esos intereses, a

7 veces, quedan en segundo plano. Adems los administradores pueden orientar sus actividades a ala ampliacin de la empresa, introducir nuevos productos, incursionar en nuevos mercados; es decir hay muchas actividades en las cuales que demandan se postergan la distribucin de utilidades y el pago de dividendos. b) Al respecto, es menester tener presente que, si bien, la maximizacin del precio de las acciones en las bolsas de valores, est en relacin directa con el pago de dividendos, tambin es cierto que pueden influir otras variables, como el prestigio de los directivos, las expectativas de los inversionistas sobre el futuro de la empresa, la situacin poltica y econmica del pas, entre otras. Variables que deben ser manejadas por los administradores c) Responsabilidad social. Es el concepto segn el cual los negocios tambin deben ocuparse del bienestar de la sociedad. Hay empresas que tienen un alto sentido de esta responsabilidad y se ocupan de aspectos como la contaminacin ambiental, la seguridad, etc. Aspectos que muchas veces elevan los costos y lgicamente pueden disminuir las utilidades, pero conceden rditos de prestigio y buen nombre. d) La tica en la empresa Aunque sea de una manera breve conviene sealar la tica como un conjunto de normas de conducta. Estas normas regulan la relacin con los empleados, clientes, accionistas y la sociedad en aspectos que muchas veces no estn especificados en normas legales, como: calidad de los productos, seguridad industrial, prcticas justas de contratacin y comercializacin, el uso de informacin confidencial y de manera especial el rechazo al soborno.

B . REVISIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

1 .- LA CONTABILIDAD, CONCEPTOS GENERALES

La Contabilidad es un sistema constituido por una serie de procedimientos mediante los cuales, los contadores cuantifican, clasifican, registran, acumulan, sintetizan y analizan las transacciones comerciales de una institucin o empresa, con el propsito de elaborar reportes financieros que ayuden a los directivos a tomar decisiones. Las transacciones comerciales ocurren cuando existe cualquier intercambio de bienes o servicios que tengan un valor financiero. Por ejemplo, cuando se vende o compra mercadera, se obtiene dinero prestado o se paga a sus empleados y proveedores. Por su parte, los reportes preparados por la contabilidad se los conoce como Estados Financieros, y por lo general, van dirigidos a dos grupos de personas con intereses y necesidades distintas: 1. Personas o Instituciones ajenas a la empresa, pero que tienen motivos totalmente justificados para interesarse de lo que en ella sucede, en razn de los

8 intereses que tienen. En este grupo se encuentran los acreedores y proveedores, los banqueros, el fisco y los accionistas. 2. Las personas responsables de la gestin directa que consideran a la contabilidad como instrumento de gestin. En este caso se encuentran los altos ejecutivos, los jefes departamentales, los decanos de universidades, entre otros. Para el primer grupo, la informacin contable debe ser presentada de manera que puedan entenderla y analizarla; razn por la cual, debe ser preparada de acuerdo a reglas, normas y convenios de aceptacin general, que en el caso ecuatoriano estn establecidas en las denominadas: Normas Ecuatorianas de Contabilidad, NEC y en las Normas Internacionales de Contabilidad. NIC. La contabilidad diseada para estos usuarios se la conoce como Contabilidad Financiera Para el segundo grupo la informacin debe expresarse en la forma en que los usuarios la juzguen ms til. En este caso la Contabilidad se la conoce como Contabilidad de Gestin, que tambin debe sujetarse a las Normas antes indicadas. La contabilidad en sus inicios cumpla las funciones descritas para el primer grupo, es decir, como medio de informacin de la situacin financiera al exterior (especialmente al fisco y a los accionistas); sin embargo, se ha ido tomando conciencia de la importancia que tiene para cualquier persona que deba emitir juicios u opiniones (ejemplo los auditores, los analistas de los bancos) as como servir de instrumento de gestin (quiz, el ms importante la elaboracin de presupuestos). La contabilidad actualmente ayuda a en la toma de decisiones mostrando donde y como se ha gastado el dinero, evaluando el desempeo de los administradores, sealando las implicaciones financieras de seleccionar un plan en lugar de otro. Ayuda tambin a predecir los efectos futuros de las decisiones de hoy, a dirigir la atencin hacia los problemas, las imperfecciones y las deficiencias, as como a utilizar las oportunidades. Es en funcin de esa filosofa que se orientar el presente curso.

2.-

LOS ESTADOS FINANCIEROS

Las preguntas que normalmente se hacen los propietarios y empleados respecto de la situacin financiera de una institucin, son: Cul es la situacin financiera en una fecha determinada?, y Cules fueron los resultados en un perodo determinado? El contador responde a esas preguntas con la presentacin de los denominados Estados Financieros que tradicionalmente se clasifican en: a) El Balance General, que presenta la situacin financiera en un fecha determinada. b) El Estado de Resultados que resume las transacciones y los resultados de un perodo

9 c) El Estado de Utilidades Retenidas que muestra la forma como se han distribuido las utilidades, y, d) El Estado de Flujos de Efectivo que refleja los ingresos y egresos de dinero. A continuacin se pasar al estudio de cada uno de los mencionados estados

a.- BALANCE GENERAL O DE SITUACIN Es el reporte bsico de la contabilidad, donde se refleja todo lo que una empresa posee y debe. Se debe tener presente que esa informacin se presenta a una fecha determinada, la ms comn al 31 de diciembre de cada ao, por razones fiscales y de reparto de utilidades a los accionistas, eso no impide obtenerla de manera peridica. El Balance General conocido tambin como Estado de Situacin Financiera, presenta en forma resumida los saldos de las diferentes cuentas de activos, pasivos y patrimonio al final de un perodo, registrados al valor histrico o de adquisicin de acuerdo con los principio contables nacionales e internacionales. Generalmente viene acompaado de notas incorporadas para una mejor comprensin, presentacin o exposicin. Como puede apreciarse en la siguiente pgina, el Balance tiene dos secciones, que como veremos ms adelante se equilibran. En el lado izquierdo esta el Activo que registra los recursos que posee una empresa, o tambin, la forma como ha utilizado (distribuido) los recursos a ella encomendados. En el lado derecho se muestra el Pasivo constituido por todas las obligaciones de la empresa, adems muestra, un rubro de gran importancia como es el capital o patrimonio de los propietarios. En palabras simples se puede decir, los activos son todos aquellos bienes que tienen valor y que son de propiedad de la empresa (una maquinaria inservible, aunque sea de propiedad de la empresa no se lo considera como activo, porque carece de valor). Por su parte, los pasivos sealan las fuentes de financiacin utilizadas en la adquisicin de los activos, sean estas de origen de terceros o provenientes de los propietarios. (1) A continuacin se presenta un ejemplo del balance para su estudio y anlisis. (Las bases de presentacin de los estados financieros en el pas se encuentran establecida en las NEC 1)

De hecho, en el Pasivo estn contabilizados los Fondos provenientes de terceros (prstamos de proveedores y del sistema financiero de corto y largo plazo) que deben ser cancelados en las fechas de vencimiento y los Fondos de los accionistas o propietarios, denominado Patrimonio, que tambin se devuelven cuando se liquida la empresa

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NOMBRE DE LA EMPRESA BALANGE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AO (moneda)

ACTIVO (lo que posee una empresa) Activo Circulante o corriente Efectivo, caja o Bancos Cuentas por cobrar o clientes Inventarios o mercadera Activo Fijo Terrenos y edificios Maquinaria y Equipos Vehculos Activos diferidos Pagos anticipados Gastos de Constitucin TOTAL ACTIVOS 3.000 1.500 60.500 25.000 10.000 7.000 1.000 5.000 8.000

PASIVO (lo que debe una empresa) Pasivo Circulante o Corriente Cuentas por Pagar o Proveedores 1.500 Otras cuentas por pagar 2.500 Prstamos de corto plazo 2.000 Paso de largo plazo Prstamos de largo plazo Otras deudas de largo plazo Patrimonio o Fondos propios Capital Reservas Utilidades Retenidas TOTAL PASIVOS 10.000 2.000 12.500 60.500 25.000 5.000

En el esquema anterior se presenta, a manera de ejemplo, las cuentas ms significativas de un balance La estructura del balance, a pesar de la flexibilidad que puede presentar, debe cumplir una serie de normas o reglas bsicas que se exponen a continuacin:

Normas Generales Para la Elaboracin del Balance de Situacin

1.- El orden en el que se presentan las cuentas del activo y del pasivo es de singular importancia, tanto para cumplir las normas de contabilidad, como cuando se trata de analizar un balance mediante ndices financieros: a.- En el Activo las cuentas van de mayor a menor liquidez y se dividen en: Activos circulantes: que estn constituidos por aquellos elementos que se utilizan directamente en las actividades de gestin y que se van rotando permanentemente. Por lo general se mantienen en la empresa menos de 1 ao. Como ejemplo de estos activos se puede anotar: el efectivo, las cuentas por cobrar y los inventarios.

11 Activos fijos: Son aquellos bienes que se utilizan en varios ejercicios, como son los muebles, los equipos, los laboratorios y los edificios.
La estructura del activo, va a depender del tipo de empresas: habr algunas que requieran capital de trabajo abundante por lo que sus activos corrientes sern elevados (comercio), mientras otras requerirn de una gran inversin en infraestructura y, por tanto, sus activos fijos sern altos (industria de transporte, manufactureras).

b.- En el Pasivo el orden es de mayor a menor grado de exigencia: Exigible a corto plazo: Generalmente llamado Pasivo Corriente y que corresponde a las obligaciones que deben cancelarse antes de un ao. Ejem: Sueldos por pagar, impuestos, proveedores, etc. Exigible a largo plazo: que son las obligaciones que vencen en un plazo superior al ao. Fondos propios: llamado tambin PATRIMONIO, que refleja el aporte de los socios y las utilidades retenidas. 2.- Relaciones Matemticas para elaborar un Balance Para constituir un Balance General se debe tener presente las siguientes relaciones: a.- El Activo debe ser igual al Pasivo ms el Patrimonio, ecuacin bsica de la contabilidad. Activo = Pasivo + Patrimonio Esta igualdad, adicionalmente, seala como se ha financiado el activo total, es decir la participacin de terceros y la participacin de los propios accionistas. b.- El activo circulante debe ser mayor que el exigible a corto plazo. Esta diferencia se la conoce como Capital de Trabajo Neto, y se la calcula: Capital de Trabajo Neto = Activo Circulante - Pasivo Circulante Este fondo tiene que ser positivo, ya que de esta manera la empresa ser capaz de atender sus compromisos de pago y sus necesidades operacionales en el corto plazo.2 El nivel ptimo del fondo depende del sector en el que opere la empresa, porque en cada uno de ellos se establecen variables como: el plazo medio de cobro a los clientes, el plazo medio de pago a los proveedores, la duracin del proceso de fabricacin, etc.
2

Si, el fondo fuera Nulo, se corre el riesgo de que si hay retraso en el cobro de alguna partida de su activo circulante (por ejemplo, clientes), la empresa no va a ser capaz de hacer frente a sus compromisos de pago; y si fuera Negativo, la empresa no sera capaz de atender sus obligaciones de pago en el corto plazo.

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c.- Los fondos propios o Patrimonio tienen que ser positivos, si fueran negativos la empresa estara en quiebra y no podra seguir funcionando. Los fondos propios proceden principalmente de dos fuentes: Las Aportaciones de los Socios, ms conocidos como CAPITAL; y, Las Utilidades o Beneficios retenidos: Al cierre de cada ejercicio, la empresa decide que parte de los beneficios obtenidos los mantiene como Reservas para futuras capitalizaciones y que parte destina al pago de los accionistas en forma de dividendos.
d.- El pasivo a largo plazo (bien sean fondos propios, bien pasivo exigible) debe financiar en su totalidad el activo fijo de la empresa.3

Adems, el pasivo a largo plazo debe financiar parte del activo circulante. De esta manera, el Capital de Trabajo tambin puede calcularse por esta frmula:
CTN = Patrimonio + Deudas de L. Plazo - Activo Fijo e.- La empresa debe contar con una estructura equilibrada entre fondos propios y pasivo exigible.

No hay un nivel ptimo de endeudamiento ni de fondos propios, ya que dependen del tipo de actividad. En muchos sectores los fondos propios vienen a representar ms del 50% del Pasivo, mientras que hay otros, como es el caso de la banca, donde los fondos propios no superaran el 10% del Pasivo. 4 Si resumimos nuestro balance anterior con el propsito de verificar su estructura ideal se tendra:

Una situacin muy peligrosa es financiar inversiones en inmovilizado con recursos a corto plazo. Estos recursos habr que devolverlos en el corto plazo y puede que la empresa no disponga de liquidez suficiente.

Como regla, mientras mayor es el volumen de fondos propios, mayor es la solvencia de la empresa, pero menor ser su rentabilidad (como se ver ms adelante), porque las utilidades tienen que ser distribuidas entre mayor nmero de acciones; e inversamente, mientras mayor es el endeudamiento menor es la solvencia, pero mayor su rentabilidad. Por otra parte, el incremento del endeudamiento bancario conlleva mayor riesgo a la empresa, ya que la carga financiera que tendr que ir pagando ser mas alta.

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NOMBRE DE LA EMPRESA BALANGE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AO (moneda)

Activo Activo Circulante Activo Fijo Activo Diferido Total 14.000 42.000 4.500 60.500

Pasivo Exigible a c/p Exigible a l/p Patrimonio Total Pasivos 6.000 30.000 24.500 60.500

Veamos si cumple nuestras NORMAS GENERALES a.- LA ECUACIN BSICA DEL BALANCE GENERAL El activo = Pasivo + Patrimonio 60.500 = 36.000 + 24.500 b.- EL CAPITAL DE TRABAJO O FONDO DE MANIOBRA POSITIVO Capital de Trabajo Neto (CTN) = Activo circulante - Exigible a corto plazo CTN = 8.000 = 14.000 - 6.000 El capital de trabajo o fondo de maniobra, tambin es la parte del activo circulante financiado con recursos a largo plazo. c . - NIVEL POSITIVO DE LOS FONDOS PROPIOS El patrimonio en el ejemplo es igual a 24.500, representa el 41% del activo total. d.- EL PASIVO A LARGO PLAZO DEBE FINANCIAR EL ACTIVO FIJO. El pasivo a largo plazo es de 54.000 mayor que el activo fijo de 46.000, eso significa tambin que el capital de trabajo es de 8.000 Si desearamos graficar al Balance General, se tendra el siguiente esquema tomado de (aula Fcil bibliografa 1):

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b.- EL ESTADO DE RESULTADOS

El Estado de Resultados o de Perdidas y Ganancias refleja la acumulacin de ingresos, costos y gastos que inciden en las utilidades o beneficios de una empresa. Ntese bien, que la idea de este estado financiero es mostrar los valores acumulados en un perodo determinado (el ms comn del 1 de enero al 31 de diciembre) a diferencia del Balance general que mostraba los saldos a una fecha.

Para su comprensin se lo ha dividido en segmentos (ver siguiente pgina), estando en primer lugar los ingresos y sus costos relacionados, luego los gastos internos y a continuacin otros ingresos y gastos provenientes de fuentes externas La cuenta de resultados presenta la siguiente estructura:

NOMBRE DE LA EMPRESA ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS Del 1 de enero al 31 de diciembre del ao ..... (moneda)

Ventas (Ingresos de actividades del negocio) - Costo de ventas (relacin directa con las ventas) Utilidad Bruta Gastos de Personal (sueldos y salarios) Alquileres Gastos Informticos Gastos en agua, luz, telfono Depreciacin Otros gastos Total Gastos operacionales Utilidad o Margen operacional

80.500 58.200 22.300 8.000 1.600 1.200 1.000 3.000

14.800 7.500

15 + Ingresos Financieros - Gastos Financieros - Provisiones y otros gastos Total Otros Ingresos y Gastos Ingresos y gastos extraordinarios Utilidad antes de Impuestos Impuestos: Reparto a los trabajadores Impuesto a la Renta 1.500 700 600 200 0 7.700 1.125 1.643

Utilidad o prdida Neta

4.932

La elaboracin del estado de resultados tambin requiere de una serie de normas: 1.- Existen dos mtodos para medir los ingresos y gastos de un perodo: a.- El principio de Base Devengada, segn el cual se registran las transacciones cuando se genera el derecho a un ingreso o la obligacin, se hayan o no producido el cobro o el pago respectivo. b.- El principio de Base en Efectivo, que reconoce el impacto de las transacciones sealadas, solamente en el momento en que se recibe o desembolsa el efectivo. Para la Elaboracin del Estado de Resultados se utiliza el principio de devengado y no el de caja: Luego, las ventas recogern todas las realizadas, aunque parte de ellas todava no se hayan cobrado (se registran como cuentas por cobrar). Asimismo, los gastos recogen todos aquellos en los que se haya incurrido, aunque parte de los mismos todava no se hayan pagado (aparecern en el balance como cuentas por pagar).
2.- Los costos y gastos deben diferenciarse de la siguiente manera: a.- Aquellos que se pueden imputar directamente al producto se los ubica en la cuentas denominadas: Costo de los productos vendidos. b.- Los que no se pueden imputar directamente a un producto, se los contabiliza como gastos generales, corrientes o administrativos (personal, alquileres, informtica, luz, seguridad, comunicaciones, etc.)

16 3.- La cuenta de resultados tambin recoge gastos que no implican salida de dinero, pero constituyen una prdida que sufre la empresa y que, por tanto, hay que registrarla. Estos gastos se conocen como: a.- Depreciaciones: es la prdida de valor que va sufriendo todos los aos el inmovilizado de la empresa (edificios, instalaciones, maquinarias, vehculos de transporte, equipos informticos, etc.) debido a su uso, a su obsolescencia, etc. b.- Provisiones: es la prdida de valor que en un momento puntual puede sufrir algn elemento del activo: por ejemplo, clientes que probablemente no van a pagar, existencias que se han deteriorado, etc. Tambin aprovisionan posibles prdidas futuras por demandas judiciales, impuestos reclamados por el gobierno, etc. 4.- La cuenta de resultados, tambin distingue entre los resultados de la actividad ordinaria y los de naturaleza extraordinaria: Las partidas extraordinarias son de carcter puntual y, por tanto, no tienen porque repetirse en el futuro. 5.- La utilidad o prdida Neta, que es igual a la diferencia de ingresos y gastos, se transfiere al Balance, como una de las cuentas del patrimonio. La empresa decidir posteriormente que parte de estos beneficios se quedan en forma de reservas para futuras capitalizaciones y que parte se distribuye a los accionistas en forma de dividendos. c.- LA CUENTA UTILIDADES RETENIDAS Como vimos los fondos propios de la empresa proceden principalmente de las Aportaciones de los socios, que se contabilizan como CAPITAL y de las Utilidades o Beneficios retenidos por la empresa: los accionistas de la empresa decide al cierre de cada ejercicio que parte de los beneficios obtenidos mantiene en la empresa como reservas para futuras capitalizaciones y que parte reparte a los accionistas en forma de dividendos. Estas decisiones se reflejan en la cuenta UTILIDADES RETENIDAS, de la siguiente forma:

UTILIDADES RETENIDAS DE LOS AOS ANTERIORES (+) (-) (-) (-) UTILIDADES DEL PRESENTE EJERCICIO RESERVA LEGAL RESERVA PARA FUTURAS CAPITALIZACIONES DIVIDENDOS

1.000.000 400.000 100.000 100.000 100.000 1.100.000

UTILIDADES AL FINAL DEL PRESENTE EJERCICIO

El Estado de Evolucin de las Utilidades Retenidas o aun del Patrimonio parecera que es solo de inters de los accionistas, socios o partcipes de una empresa pues demuestra los diferentes movimientos en las cuentas patrimoniales (capital, reservas, resultados del perodo y de ejercicios anteriores) que no son sino el reflejo de los derechos que los accionistas de la compaa tienen sobre los activos de la misma compaa.

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d.- FLUJO DE CAJA O FLUJO DE EFECTIVO

El flujo de caja muestra los movimientos de efectivo (ingresos y egresos de dinero) en un perodo determinado, concepto que no coincide con el de beneficio o utilidad neta por dos razones principales: 1.- En el clculo de las utilidades se incluyen una serie de gastos (depreciaciones y provisiones) que, aunque son prdidas para la empresa, no generan salida de dinero, sino que se tratan nicamente de ajustes contables. Por tanto, si queremos calcular los flujos de dinero, hay que deducirlos. Segn el criterio anteriormente sealado, la manera mas sencilla de preparar El flujo de caja es mediante la siguiente relacin: Flujo de Caja = Utilidades o beneficios netos + depreciaciones + provisiones + Amortizaciones As el flujo correspondiente al estado del resultados anterior ser igual a: 8.532 = 4.932 + 3000+ 600

2.- La segunda razn por la cual el flujo de caja es diferente del estado de resultados es porque en este estado se registran nicamente los movimientos de efectivo, es decir se registran las cobranzas en lugar de las ventas y los pagos en lugar de los gastos incurridos ya sea en adquisicin de materias primas y materiales o por gastos operacionales. ESTRUCTURA DEL FLUJO DE EFECTIVO Las empresas necesitan efectivo por tres razones principales: para hacer frente a sus operaciones diarias, para nuevas inversiones y para cancelar obligaciones adquiridas con anterioridad. De la misma forma sus fuentes son los ingresos provenientes de sus cobranzas, nuevos prstamos y de aumentos de capital. Todos estos flujos han sido divididos en tres grandes categoras: a.- ACTIVIDADES OPERATIVAS, que muestran el manejo de los recursos que se originan en las transacciones propias del negocio. b.- ACTIVIDADES DE INVERSIN, que refleja el movimiento de los activos (por lo general adquisiciones; no obstante, se pueden presentar disminuciones por ventas de los mismos) c.- ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO, que seala el origen y cancelacin de los recursos externos, contratados tanto para las actividades operativas como las de inversiones. Estas tres actividades se resumen en LA CUENTA CAJA que experimenta aumentos o disminuciones en el perodo considerado. Estos cambios permitirn cuadrar los flujos las tres actividades, como se ver en el ejemplo que se presenta mas adelante.

18 Esta clasificacin, adicionalmente, proporcionar informacin que permite a los usuarios identificar el destino que se ha dado a los recursos, evaluar las relaciones entre esas actividades y preparar los flujos que se requieren para el futuro.

e.- MTODOS DE CALCULO DEL FLUJO DE CAJA Existen dos mtodos para preparar dicho estado. En este curso se revisar el denominado Mtodo Indirecto, por ser el de ms fcil preparacin, y que sigue el siguiente procedimiento: a) Para el clculo de los flujos es necesario, en primer lugar, obtener los cambios ocurridos en dos perodos consecutivos en cada una de las cuentas de activos y pasivos, y luego, esas diferencias clasificarlas en los tres grupos sealados, tomando en cuenta los signos que correspondan a aumento o disminucin segn el caso. b) Se proceder hacer el ajuste a las utilidades del ejercicio, tomando en consideracin los dividendos pagados, y las reservas legales y estatutarias Veamos un ejemplo: El Estados de Resultados y los Balances Generales al 31 de diciembre, de la Agencia de Viajes MN, se muestran a continuacin:

AGENCIA DE VIAJES MN ESTADO DE RESULTADOS Ao 2

Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Depreciacin Gastos generales Utilidad Operacional Intereses Utilidad antes de Impuestos Impuestos (25%) Utilidad Neta 8.800 3.500 5.300 150 4.700 450 50 400 100 300

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AGENCIA DE VIAJES MN BALANCE DE SITUACIN AL 31 DE DICIEMBRE ACTIVOS

Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios

Ao 1 Ao 2
80 240 720 90 280 700 1070 3.250 - 350 3.970

DIFERENCIA
+ 10 + 40 - 20

FUENTES USOS
10 40 20

T. Act. Corrientes 1.040 Activos fijos Depr. Acumulada 3.200 -200

+ 50 + 150

50 150

TOTAL ACTIVOS 4.040 PASIVOS Cuentas/ pagar otros pasivos C/P Prstamos de C/P

160 40 252

118 64 300 482 1.044 1.405 1.039 3.970

- 42 + 24 + 48

42 24 48

Total Pas. Corriente 452 Pas. de largo plazo 1.244

- 200 0 100

200

Capital 1.405 Utilidades Retenidas. 939 TOTAL PASIVO 4.040

100 342 342

A continuacin se procede a clasificar las cuentas para la elaboracin del Estado del Flujo de Efectivo. Es muy importante fijarse en los signos positivos y negativos de las cuentas y del flujo de efectivo. AGENCIA DE VIAJES MN ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Del 1 de enero al 31 de diciembre del ao ..... (moneda)
CUENTAS 1.- Flujo de Efectivo por Actividad de Operacin Utilidad Neta + Depreciacin - Aumento de Cuentas por Cobrar (+ si es disminucin) - Aumento de Inventarios (+ si es disminucin) + Aumento de Cuentas por pagar 300.0 +150.0 - 40.0 + 20.0 - 42.0 VALORES

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+ Aumentos de otros pasivos de c/p TOTAL FLUJO OPERACIONAL 2.- Flujo de efectivo por Actividades de Inversin + Adquisiciones de Activos Fijos Disminuciones de activos - 50.0 - 0.0 + 24.0 + 412.0

3.- Flujo de efectivo por Actividades de financiamiento. + + + Dividendos Pagados Aumentos de Capital Aumentos (- si es pago) de deudas a Corto plazo Aumentos ( - si es pago) de deuda a largo plazo - 200.0 + 0.0 + 48.0 - 200.0 + 352.0 10.0

Total Flujo de Financiamiento 4.- Cambio en efectivo y valores negociables

NOTA: Es importante tomar en cuenta que de las utilidades (igual a 300) se ha repartido dividendos por 200. Por esa razn la Cuenta de Patrimonio Utilidades Retenidas solo aumenta en 100. Adicionalmente no ha habido aumento de reservas.

Como puede apreciar en el cuadro anterior las operaciones generaron un flujo neto de 412. En el flujo de inversiones se utiliz 50 en la adquisicin de nuevos activos; por ltimo el flujo de financiamiento es de menos 352 en razn de los pagos efectuados por dividendos y a las obligaciones de corto plazo. La suma de estas cuentas debe cuadrar con el cambio que la cuenta caja tiene, en este ejemplo, ms 10 al final del ejercicio. Como conclusin se puede indicar que el flujo operacional permiti a la empresa cancelar prstamos, pagar dividendos y adquirir activos, situacin que no siempre se presenta, pues existen casos en los que es necesario la adquisicin de nuevos endeudamientos o que no se pueda cancelar dividendos. El Mtodo Directo; en cambio, parte de las ventas en vez de la utilidades, pretende calcular el efectivo recibido de los clientes (ventas menos aumento en cuentas por cobrar) y el efectivo pagado a los proveedores y empleados (compras menos aumento en cuentas por pagar), se continua con los dems rubros y se obtiene el mismo flujo operacional. El flujo de inversiones y el Flujo de Financiamiento no presentan ningn cambio.

f.- REVISIN DE LAS TCNICAS CONTABLES 1.- El Libro Diario, la jornalizacin y la Partida Doble En el Libro Diario se van anotando, una por una y en orden cronolgico las transacciones que realiza la empresa. La jornalizacin, en cambio, es el registro que se hace de cada transaccin.

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La Partida Doble, es uno de los principios bsicos de la contabilidad y constituye la base esencial de la jornalizacin y de la aplicacin de cualquier sistema contable. El principio de la Partida Doble establece la siguiente norma: para registrar contablemente cualquier transaccin se requerir de la existencia de dos cuentas, la una que recibe (dbito) y la otra que entrega (crdito) . Segn este principio: No hay deudor sin acreedor o viceversa Quien recibe debe a quien entrega. Los valores deben ingresar y salir con el mismo nombre Los valores que ingresan deben ser iguales a los que egresan. Los valores deben ingresar primero para luego salir Las cuentas de Gastos y Prdidas sern siempre cuentas Deudoras. Las Cuentas de Ingresos o de Ganancias sern siempre acreedoras. Veamos algunos ejemplos: 1.- La primera transaccin de una empresa por lo general es el aporte de los socios. Por ejemplo: El 5 de julio los accionistas A, B, y C deciden formar la empresa de lavado XYZ, mediante el aporte de 21.000 dlares en partes iguales. El asiento contable ser: FECHA CUENTAS 5-VII Caja (cuenta que recibe) Capital, Acciones (cuenta que entrega) DBITO 21.000 21.000 CRDITO

El 10 de julio, con el dinero aportado los socios deciden comprar equipo de lavandera por 5.000. En este caso se ha cambiado un activo (efectivo) por otro. Veamos el asiento: FECHA CUENTAS 10- VII Equipos de lavandera (cuenta que recibe) Caja (cuenta que entrega) DEBITO 5.000 5.000 CREDITO

Los socios, para atender al pblico, deciden el 15 del mismo mes comprar un local por 16.000, que son pagados: 10.000 en efectivo y por la diferencia firman letras a 18 meses plazo. En este caso existen dos cuentas acreedoras. FECHA CUENTAS 15- VII Edificio (cuenta que recibe) Caja (cuenta que entrega) Documentos por pagar (letras entregadas) DEBITO 16.000 10.000 6.000 CREDITO

Por ltimo, el 28 de julio compran los materiales necesarios para ofrecer el servicio de lavado, por un valor de 3.000; que los proveedores les entregan a 30 das plazo. El asiento sera:

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FECHA CUENTAS 28- VII Materiales y Suministros (cuenta que recibe) Cuentas por Pagar (Clientes)

DEBITO 3.000

CREDITO

3.000

Con est ultima transaccin la empresa est lista para iniciar sus operaciones, siendo su Balance de Situacin, al 30 de Julio:

LAVANDERA XYZ BALANGE GENERAL AL 30 DE JULIO DEL 2.004 (moneda) Activo Caja Materiales Total Act.Cir. Equipos Local Lavandera Activo Diferido Total Activos Pasivo 6.000 Clientes 3.000 Doc. Por Pagar 9.000 Total Pas. Circ. 5.000 Deudas de L. P. 16.000 Patrimonio 0 30.000 Total Pasivos 3.000 000 3.000 6.000 21.000 30.000

2.- Dbitos y Crditos En la seccin anterior se introdujo dos conceptos nuevos: los dbitos y los crditos que necesitan una pequea explicacin. En contabilidad debitar es todo lo que se registre a la izquierda y acreditar lo que se escribe a la derecha. Ahora bien; todo dbito aumentar una cuenta de activo y todo crdito la disminuir; por el contrario al acreditar en una cuenta de pasivo la aumentar y al debitarla la disminuir. Estos conceptos se los comprender mejor cuando aprendamos el Libro Mayor.

3.- Libro Mayor. Mientras el libro diario registraba las transacciones en orden cronolgico, el Libro Mayor, va llevando la historia de las transacciones de cada una de las cuentas. Esto nos permite saber, en cualquier momento, por ejemplo: cuanto se tiene en caja y bancos, cuanto en mercadera, cuanto debemos a nuestros clientes, etc. Para el efecto, se abre un registro, en forma de T para cada cuenta, donde se anotarn los ingresos y salidas (ms bien los aumentos y disminuciones) de la misma y por diferencias se conocer su saldo. (este registro hoy los sofware de contabilidad lo hacen automticamente). El formato estandarizado de las cuentas es:

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NOMBRE DE LA CUENTA DEBITOS

Nmero de la Cuenta CREDITOS

Si mayorizamos las transacciones de la empresa XYZ tendremos:

CAJA Y BANCOS 21.000 (1) 5.000 (2) 10.000 (3)

CAPITAL 21.000 (1)

CLIENTES 3.000

DOC. POR PAGAR 6.000 (3)

EDIFICIO (3) 16.000

MATERIALES (4)3.000

EQUIPOS 5.000

4.- Asientos de cierre

Mediante los asientos de cierre los saldos de cada cuenta se transfieren, ya sea al balance general o al estado de prdidas y ganancias; con lo cual, las cuentas de resultados quedan en cero, mientras las del balance mantienen esos valores como saldos iniciales del siguiente perodo.

3.- ANLISIS FINANCIERO

El anlisis de los Estados Financiero constituye un conjunto de tcnicas y habilidades mediante las cuales se evala la situacin de una institucin o empresa, con el propsito de obtener una opinin sobre la misma. El anlisis financiero se lo utiliza tambin para establecer los criterios que permitan elaborar la planificacin estratgica y preparar los presupuestos necesarios para alcanzar las metas y objetivos a corto y largo plazo, entre los cuales se debe sealar como preferentes, el uso eficiente de los recursos y la obtencin de ptimos resultados econmicos.

24 Existen 3 tipos fundamentales de anlisis que debe hacerse a cada estado financiero: 1. Un anlisis estructural, llamado tambin Anlisis Vertical, 2. Un anlisis de tendencias o crecimiento u horizontal 3. Un anlisis de ndices o razones financieras que sealan la situacin de las empresas en varios aspectos especficos, como es la solvencia, la liquidez, el endeudamiento, etc.

a.- EL ANLISIS VERTICAL O ESTRUCTURAL

Tiene el propsito de reflejar la estructura de cada uno de los estados, para lo cual se expresa cada cuenta como porcentaje: En el caso del balance general respecto del activo total y en el Estado de Resultados respecto de las ventas. Este tipo de anlisis permite medir la efectividad de las polticas adoptadas respecto del manejo de los activos y pasivos, as como de las cuentas de resultados. A manera de ejemplo se presenta el siguiente estado de resultados:

COMPAA XYZ ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS 1 de enero del 2.001 al 31 de diciembre del 2.001

VALORES Ventas Costo de ventas UTILIDAD BRUTA Gastos de Venta Gastos de Administracin TOTAL GASTOS UTILIDAD OPERACIONAL Otros ingresos Gastos Financieros UTILIDAD ANTES DE IMP. Participacin de utilidades (15%) Impuestos (25%) UTILIDAD NETA 24.977 14.486 10.491 3.164 4.323 7.487 3.004 31 335 2.700 405 574 1.721

PORCENTAJES 100.0 % 58.0 42.0 12.7 17.3 30.0 12.0 1.3 10.7 1.8 2.3 6.9

NOTA: El clculo de los porcentajes se lo hace por simple regla de tres. Donde las ventas es el cien por ciento y el porcentaje de cada cuenta es el valor calculado. En el Balance el total del activo es cien y para cada cuenta se debe calcular el porcentaje.

25 LAVANDERA XYZ BALANGE GENERAL AL 30 DE JULIO DEL 2.004 (moneda) Activo Caja Materiales Total Act.Cir. Equipos Local Lavandera Activo Diferido Total Activos 6.000 3.000 9.000 5.000 16.000 0 30.000 Pasivo 20.0 % Clientes 10.0 Doc. Por Pagar 30.0 Total Pas. Circ. 16.7 53.3 Deudas de L. P. 3.000 10.0 % 000 3.000 10.0 6.000 21.000 20.0 70.0

Patrimonio 0.0 100.0 % Total Pasivos

30.000 100.0 %

Entre los ms importantes indicadores de este anlisis se puede anotar:

a.- De la cuenta de resultados:

a.- Margen bruto =

Utilidad Bruta / ventas

Mientras mayor sea este ratio mayor ser el margen que est obteniendo la empresa de sus ventas. b.- Eficiencia = Gastos Operacionales / ventas Es importante que este ratio se mantenga lo ms bajo posible, presente una buena evolucin histrica y que se compare bien con el de la competencia. Una empresa con una estructura de gastos muy elevada corre el riesgo de que si caen sus ventas entre inmediatamente en prdidas, mientras que si son bajos podra "capear el temporal" ms fcilmente. c.- Carga financiera / ventas Si el endeudamiento de la empresa es elevado se reflejar en esta relacin, por lo que un porcentaje considerable de sus ventas tendr que destinarlo a atender estos gastos, en lugar de poder llevarlo a beneficios. d.- Margen Neto = Utilidad Neta / ventas

Este ratio mide el porcentaje de las ventas que, una vez atendidos todos los costos y gastos, le queda a la empresa como utilidades. Lgicamente mientras ms elevado sea este ratio ms rentable es la empresa por lo
que constituye uno de los indicadores ms importantes.

a.- Del Balance de Situacin se puede sealar:

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Por el lado de los activos: el aporte de los activos corrientes y de los fijos al activo total. En el Lado de los pasivos se determina el aporte de los socios y el de terceros en el financiamiento de la empresa. Estos ndices se los ver con mayor detalle en los ndices financieros. b.- EL ANLISIS DE TENDENCIAS Compara los resultados de un perodo con los anteriores a fin de establecer los cambios fundamentales, las tendencias especialmente de las cuentas de resultados. Este anlisis es fundamental para la elaboracin de los presupuestos. Dentro de los indicadores de crecimiento, la Evolucin de las Ventas y de las utilidades, es realmente de importancia. Hay que analizar si la empresa acelera, mantiene o disminuye el ritmo anual de crecimiento de sus ingresos y gastos. Hay que ver si los beneficios crecen ms o menos que la inflacin y los de la competencia. Cuando se analiza una cuenta de resultados conviene comparar, al menos, los tres ltimos aos, para ver cmo viene evolucionando.
La valoracin de los resultados de una empresa no se basa nicamente en el resultado final obtenido, sino en la composicin de su cuenta de resultados. Ejemplo: comparemos los resultados de dos empresas (Aula Fcil 1):

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NOTA: Para calcular la variacin se toma el primer ao como base; luego se establece la diferencia que ha experimentado el siguiente ao, ya sea en ms o en menos; por ltimo, esa diferencia se la expresa en porcentaje: Por ejemplo: las ventas de la empresa JERES en el primer ao fueron de 600 y en el segundo de 800; en consecuencia existe una variacin de ms 200. Ahora bien, si los 600 correspondientes al ao 1 son el cien por ciento, los 200 representan el 33 por ciento de aumento, por simple regla de tres. El mismo procedimiento se sigue para las dems cuentas Pero como siempre lo importante no es el clculo sino el anlisis o interpretacin de las cifras. Si nicamente nos fijramos en la cifra final de beneficio habra que concluir que la Empresa Utrera ha tenido un mejor comportamiento en el ejercicio 2000, ya que sus beneficios han aumentado un 19%, mientras que los de la Empresa Jerez han disminuido en un 9%. Pero hay que analizar la composicin de la cuenta de resultados: Las ventas de Jerez crecen un 33%, frente al 17% de las ventas de Utrera. El margen bruto de Jerez tambin se comporta mejor: aumenta un 25%, frente al estancamiento que experimenta en Utrera. Los gastos se comportan de igual manera en las dos empresas, pero el margen de explotacin de Jerez se ha incrementado un 38%, frente a una cada del 13% en Utrera, evolucin que hay que valorar muy negativamente. La diferencia a nivel de resultados ordinarios es llamativa: en Jerez aumentan un 32%, frente a una cada del 13% en Utrera. En definitiva, los mayores beneficios de Utrera se sustentan exclusivamente en ingresos de carcter extraordinario (por ejemplo, beneficios en la venta de un inmueble). En definitiva, la evolucin de Jerez hay que valorarla muy positivamente, a pesar de que sus beneficios netos hayan disminuido un 9%. Lo realmente importante es que los resultados de su actividad ordinaria, que es lo que mide realmente la evolucin del negocio, se han incrementado en un 32%. Por su parte, la evolucin de Utrera es preocupante, a pesar de que sus beneficios netos se hayan incrementado en un 19%. Sus resultados ordinarios han cado un 13%.

La distincin que hemos hecho entre resultados ordinarios y extraordinarios es fundamental a la hora de analizar el comportamiento de una empresa.

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Son las herramientas ms utilizadas en el anlisis del balance. Estos indicadores se han diseado para mostrar relaciones especiales, y de esa forma, medir tanto el desempeo de los ejecutivos como evaluar los resultados obtenidos por la empresa. Estos indicadores se dividen en los siguientes grupos: 1. 2. 3. 4. De Tesorera De estructura Financiera De Actividad De Rentabilidad

Para obtener el mayor provecho de estos ndices se los debe comparar con los obtenidos en los ejercicios anteriores, a fin de determinar los cambios positivos o negativos y en funcin de ellos establecer las polticas que permitan alcanzar las metas y objetivos esperados. Se debe compararlos tambin con los del sector industrial con el propsito de conocer si estamos en mejores o peores condiciones y adoptar las medidas correctivas si fueren necesarias. La denominacin de los ndices cambia segn los autores, sobre todo si son de diferentes nacionalidades y de manera especial los de Europa con los de Estados Unidos. En este caso se est utilizando los ms utilizados en nuestro medio. 1.- ndices de Tesorera, tienen el propsito de determinar la capacidad de pago de las obligaciones de corto plazo y atender con normalidad sus operaciones. a.- Solvencia = activo corriente / pasivo corriente Se llama tambin razn Corriente y muestra cuantos dlares de activos corrientes se tiene para cubrir cada dlar de pasivo corriente. Se recomienda que el valor del ratio se ubique entre 1,5 o 2, as la empresa dispondra de algn margen de seguridad. b.- ndice de Liquidez = activo circulante inventarios / pasivo circulante Se la conoce tambin como Prueba cida. No incluye los inventarios en la razn corriente. Proporciona una medida ms exacta de la capacidad que tiene una empresa para cancelar sus obligaciones. Se recomienda que su valor sea alrededor de 1.
c. Capital de trabajo Neto = Activo corriente - pasivo corriente Si el: CTN < 0. Situacin apurada de liquidez. La empresa no tiene con que cubrir sus deudas que vencen en el prximo ao. Si el: CTN = 0. Liquidez muy ajustada; el simple retraso en el cobro de un cliente puede hacer que la empresa no pueda atender sus pagos. Si el CTN > 0. Situacin adecuada. El fondo de maniobra debe ser positivo y en una cuanta suficiente para que la empresa disponga de un margen de seguridad.

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Por otra parte, conviene recordar que la liquidez es una partida del activo que requiere financiacin, por tanto, mientras mayor sea, mayor ser su coste de financiacin No hay valores estndares para estos ratios, sino que dependen del tipo y del tamao de negocio, por tanto los valores anotados son referenciales.. Lo importante es ver como comparan con la media del sector y si estuvieran por debajo ver si esto responde a un hecho diferencial de la empresa o si, por el contrario, manifiesta un problema de liquidez. Tambin hay que analizar como vienen evolucionando histricamente en la empresa, para ver si se estn deteriorando. Otro ratio que se utiliza para medir la liquidez es: Das de pago = ( disponible + clientes ) / gastos medios diarios Este ratio mide el nmero de das de gastos que la empresa puede atender con su liquidez actual. Los gastos medios diarios se calculan dividiendo los gastos anuales (personal, materia prima, energa, electricidad, financieros, etc) entre 365. Este clculo es vlido si la empresa funciona uniformemente a lo largo del ao, ya que si su actividad es estacional , este clculo habra que ajustarlo. En todo caso, lo importante es ver como viene evolucionando este ratio en los ltimos aos y como compara con la media del sector. 2.- ndices de Endeudamiento o Apalancamiento Se relacionan con la forma de financiar los activo totales, es decir con recursos propios o de terceros. Las medidas ms utilizadas son: a.- Para medir la participacin propia en el financiamiento de los activos totales, se utiliza la relacin: Patrimonio (fondos propios) / total activo * 100 Mientras mas elevado sea este ratio, la empresa est ms preparada para poder atravesar situaciones de dificultad sin comprometer su viabilidad. Se la conoce en algunos pases como Solvencia. En este caso mientras mas elevado sea este ratio mayor es la solvencia de la empresa. No obstante, unos fondos propios excesivamente elevados afectar los ratios de rentabilidad, ya que habra que distribuir los beneficios entre un mayor volumen de fondos propios. b.- para medir el endeudamiento o la participacin de terceros en el financiamiento de los activos, se usa la relacin: Nivel de endeudamiento = endeudamiento / total Activo * 100

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Mientras ms elevado sea este ratio ms inestable es la estructura financiera de la empresa. El endeudamiento bancario tiene un coste, y si este es muy elevado, la empresa puede tener problemas para atender su pago, sobretodo en momentos de cada de ventas. Adems, la empresa ser muy dependiente de la decisin de los bancos de renovar o no a su vencimiento los crditos concedidos. Si un banco decidiera no renovar, la empresa podra tener serios problemas de financiacin.

Otra formula muy utilizada es: Grado de apalancamiento = Recursos exigibles / Total Pasivo El Trmino apalancamiento financiero hace referencia a la utilizacin de recursos ajenos en la financiacin de una empresa y a los costos que acarrea esta decisin. El apalancamiento puede ser: Positivo: si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos obtenidos es superior al coste de dichos fondos. Digamos una empresa solicita un crdito bancario al 15%, e invierte esos fondos en un proyecto del que obtiene una rentabilidad del 20%. Negativo: si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos es inferior al coste de los mismos. El nivel de apalancamiento, en todo caso, no puede ser excesivo ya que debilitara la estructura financiera de la empresa: 3.- ndices de Actividad.
Miden la eficiencia con la que los directivos manejan los activos de la empresa. Se les conoce como ndices de Rotacin porque indican el nmero de veces o la velocidad con la que los activos se convierten en efectivo. Los ms conocidos son: a.- Rotacin de Inventarios = Coste de las ventas / Inventarios promedios Mientras mayor sea este ratio, ms eficazmente administra la empresa sus existencias. No hay que olvidar que estas tienen un coste de financiacin, luego, mientras ms rpido roten ms ajustado ser el stock que se tiene que financiar. No obstante, un almacn excesivamente bajo implica el riesgo de que la empresa reciba un pedido de un cliente y no sea capaz de atenderlo con la rapidez necesaria, perdiendo el pedido y, probablemente, el cliente. Como precaucin Habra que tener cuidado con la estacionalidad de las ventas, que justificaran se tenga los almacenes repletos en ciertas pocas. Un ndice complementario al anterior es: Das de Inventario = Inventario final/ Costo de Ventas diarias = das Que nos indica para cuantos das de venta se tiene el inventario

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Un segundo grupo de ndices lo constituyen las cuentas por cobrar: b.- Rotacin de Cuentas por cobrar = Ventas / Cuentas por cobrar Que indica las veces que se recupera las cobranzas en el ao y que tiene como ndice complementario: Perodo Medio de Cobro = Cuentas por Cobrar / Ventas diarias Se puede utilizar el saldo medio de las cuentas por cobrar que se calcula de la misma manera que los inventarios promedios (sumando los importes de esta partida de balance al cierre del ao anterior y de este ao y dividiendo para dos). Hay que tener presente que lo importante no es slo vender, sino cobrar esas ventas. Es frecuente el caso de empresas que han desaparecido por incrementar mucho sus ventas y tardar en cobrarlas. El tercer grupo de estos ndices est constituido por las cuentas por pagar:
c.- Plazo de pago = saldo medio de proveedores / compras del ao diarias

La situacin aqu es justo la contraria que en el caso anterior: los proveedores son una fuente de financiacin de las materias primas y dems productos adquiridos (normalmente ms barata que otras), por lo que mientras ms se tarde en pagarles la empresa se beneficiar en mayor medida de esta financiacin. No obstante, el retardo en el pago tiene un lmite: Por una parte, puede ser un indicio de que la empresa tiene problemas de liquidez que le lleva a retrasar sus pagos, por otro, un retraso excesivo podra llevar a los proveedores a dejar de suministrar a la empresa. 4.- ndices de Rentabilidad.

Estos ratios relacionan la utilidad con diversas cuentas y miden la rentabilidad de la empresa. Es conveniente analizar la evolucin de estos dentro de la empresa para ver su crecimiento o deterioro y compararlos con los de la competencia para establecer si se encuentra en un nivel alto. Los principales ndices son:
a.- Rentabilidad de los Activos = Utilidades Netas / activos medios Conocido como ROA ( por sus siglas en ingles). Relaciona la utilidad obtenida por la empresa con el tamao de su balance. Mide si el tamao creciente de la empresa va acompaado del mantenimiento de sus niveles de rentabilidad o si, por el contrario, este crecimiento est implicando un progresivo deterioro en sus niveles de rentabilidad. b.- Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) = Utilidades Netas / Patrimonio Este es el ratio de rentabilidad ms significativo, ya que mide el rendimiento que la empresa est obteniendo de sus fondos propios, es decir, de los fondos que los accionistas tienen comprometidos en la empresa. La evolucin de este ratio tendr un impacto significativo en la cotizacin de la accin en la bolsa de valores.

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c. La Utilidad por accin (UPA) se calcula: UPA = Utilidad Neta / Nmero de acciones La evolucin de este ratio es ms importante para el accionista que la propia evolucin del beneficio neto de la empresa, por que le indica el valor que recibir por sus inversin. Veamos un ejemplo: Un accionista tiene 100 acciones de una empresa. El nmero total de acciones en circulacin es de 1.000. La empresa obtiene un beneficio neto de 2.000.000. Por tanto, el UPA ser: UPA = 2.000.000 / 1.000 = 2.000 Como el accionista posee 100 acciones, el beneficio que le corresponde es de 200.000. Esto no significa que el accionista vaya a recibir este importe, sino que se trata de un clculo terico de la parte del beneficio que le correspondera. Luego la empresa decidir si reparte dividendos o no, y en que cuanta.

5.- Otros Indicadores

a.- Crecimiento de las ventas Hay que comparar el valor obtenido en este ratio con el de aos anteriores para ver si las ventas de la empresa se van acelerando o si, por el contrario, van disminuyendo. Y lo que es ms importantes si ese crecimiento es superior al de los costos y gastos. b.- Cuota de mercado = ventas de la empresa / ventas del sector Lo importante para una empresa no es slo cmo crecen sus ventas, sino cmo compara con el crecimiento del sector, para ver si la empresa est ganando cuota de mercado, fortaleciendo su posicin competitiva, o si, por el contrario, pierde cuota. c.- Composicin de las ventas por productos No slo interesa analizar el comportamiento de las ventas, sino que es importante ver su composicin: No es lo mismo una empresa que dependa de un slo producto, que en un momento dado puede fallar, que otra empresa que tenga una cartera diversificada de productos, de modo que si le fallara uno lo podra compensar con otro que evolucione bien. Tampoco es lo mismo si las ventas proceden de un producto innovador, en plena fase de expansin, que si, por el contrario, provienen de un producto que se est quedando obsoleto y cuyas ventas tendern a ir disminuyendo. Asimismo, hay que ver si las ventas proceden de productos que dejan un alto margen, o si, por el contrario, son de productos con mrgenes muy ajustados.

6.- Clculo de los costos de los recursos

Para determinar Los Costos de los Recursos se utiliza las siguientes relaciones: a.- Los fondos propios, en contra de lo que se puede pensar, tienen un coste que vienen dados por los pagos de dividendos a los accionistas (si no lo hace la cotizacin de su accin caer).

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Costo de fondos propios = Dividendos / Fondos Propios Medios

Ejemplo: una empresa tiene unos fondos propios de 20.000 y obtiene en el ejercicio un beneficio de 2 millones ROE = 2 / 20 = 10% Si esta empresa aumenta sus fondos propios a 40 millones. y el beneficio se mantiene inalterado, su ROE cae hasta el 5%.
b.- Los Costos del pasivo corriente se refieren al coste de la financiacin bancaria y de los proveedores, que es uno de los pasivos ms importantes de cualquier empresa. Adems el resto de recursos exigibles tiene un tratamiento similar. Costo del endeudamiento bancario = ( Intereses - Impuestos ) / Saldo medio Los intereses se calculan aplicando el tipo de inters acordado con el banco al saldo medio dispuesto del crdito. Los impuestos se restan porque al ser los intereses un gasto deducible implican una menor base imponible y, por tanto, una menor carga impositiva. Ejemplo: Una empresa tiene concedido un crdito al 7%. El saldo medio dispuesto durante el ejercicio ha ascendido a 10 millones de dlares. Intereses = 7% * 10.000.000 = 700.000 dlares Impuestos = 35% * 700.000.000 = 245.000
(*) Se considera una tipo impositivo del 35%

Luego la diferencia principal entre los Coste de los fondos propios y los costos de los pasivos radica en que: Los dividendos no son un gasto deducible, por lo que no se produce el ahorro de impuestos que hemos visto en el caso del endeudamiento bancario. C) Coste del pasivo Total: Se calcula como suma ponderada de las distintas fuentes de financiacin consideradas. En el ejemplo que estamos analizando tan slo hemos analizado dos (endeudamiento bancario y fondos propios), pero si hubiera otras (pagars, deuda subordinada, etc.) el tratamiento sera similar. La ponderacin se realiza de la siguiente manera:

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Por tanto, el coste del pasivo es del 8,18%. Esta empresa nicamente podr asumir proyectos de inversin de los que pueda obtener un rendimiento superior a este 8,18% para que le resulten rentables. EJERCICIO DE ANLISIS DE BALANCES Ejercicio: Analizar el balance y la cuenta de resultados de la siguiente empresa (aula Fcil):

Balance

Cuenta de resultados

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Respuesta: Comenzamos por calcular los ratios ms significativos. Ratios

En la evolucin de esta empresa se observan una serie de aspectos negativos significativos: Deterioro creciente de su estructura financiera, con un peso cada vez menor de los recursos propios, al tiempo que el endeudamiento bancario crece ostensiblemente. Creciente moderacin de las ventas, que en el ltimo ao tan solo se incrementan en un 5%.

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Alargamiento del plazo de cobro de los clientes, lo que conlleva un mayor saldo de clientes en balance y, por tanto, un mayor coste de financiacin. Fuerte deterioro en el ratio de eficiencia, es decir, los gastos de explotacin consumen una parte creciente del margen bruto. Como consecuencia de los anterior, el porcentaje que representa la cifra de BAI sobre ventas viene disminuyendo en los ltimos 4 aos. Estancamiento de los beneficios respecto al ao anterior y fuerte cada respecto a los del ejercicio 99. Comportamiento similar se observa en la evolucin de cash-flow. Deterioro notable de los ratios de rentabilidad (ROA y ROE), si bien este ltimo sigue presentando unos valores muy destacados. Como aspectos positivos, habra que mencionar: Cierta mejora en su ratio de liquidez, aunque sigue presentando valores muy ajustados. Mejora en el ratio de "margen bruto / ventas". En conjunto, predominan los aspectos negativos en esta evolucin de resultados.

EJERCICIO II
Ejercicio: para prctica del alumno

DE ANLISIS DE BALANCES

Analizar el balance y la cuenta de resultados de la siguiente empresa: Balance

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Cuenta de resultados

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4.- ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Un concepto de singular importancia dentro de la administracin financiera constituye el Punto de Equilibrio, que se lo define como el volumen de ventas en el cual los ingresos son exactamente iguales a los costos totales; en otras palabras la utilidad es cero. Su importancia radica en que a partir de ese punto las utilidades irn aumentando y por debajo del mismo la empresa tendr prdidas. Para comprender el punto de equilibrio es necesario clasificar los costos en fijos y variables, segn los siguientes criterios. COSTOS FIJOS, son los que se mantienen constantes en cierto perodo de tiempo, digamos un ao. No dependen del volumen de produccin sino que estn en funcin del tiempo. Generalmente se establecen por contrato. Por ejemplo: el alquiler de una propiedad, los sueldos del personal administrativo, etc. COSTOS VARIABLES, son los que estn en relacin directa con el volumen de produccin y en este caso de las ventas; en otras palabras no dependen del tiempo sino de la cantidad producida. Los ejemplos mas comunes son la materia prima utilizada y la mano de obra empleada. En virtud de la clasificacin anterior el estado de resultados puede presentarse de la siguiente forma: Ingresos - Costos Variables - Costos fijos = Utilidad x(p) = x(cv) = X CV CF U

Donde los ingresos totales (X) son iguales a las unidades vendidas (x) por el precio (p), los costos variables CV a (x) por el costo variable unitario (cv) y la U la utilidad El Punto de equilibrio por definicin corresponde al volumen de ventas donde la utilidad es cero y se lo puede calcular en unidades vendidas o en valores.

a.- Clculo Del Punto de Equilibrio en Unidades: Se lo aplica cuando la empresa tiene un solo producto, o en su defecto se calcula para cada uno de los productos vendidos. Para la determinacin de la formula de calculo se sigue el siguiente razonamiento: Como se indic anteriormente, en el punto de equilibrio la utilidad es igual a cero, en consecuencia se tendr las siguientes ecuaciones: U = X CV CF; como U = O 0 = X CV CF; si remplazamos X por xp y CV por xcv se tiene; 0 = xp xcv CF; despejando x, o sea el volumen de ventas,

39 se obtiene la formula que nos permite calcular el punto de equilibrio en unidades vendidas: x = CF p - cv

Como ejemplo, supongamos que una empresa tiene un producto que se vende en 10 dlares, que su costo variable por unidad es de 6 y que los costos fijos son de 1.000. Las ventas mnimas requeridas para cubrir los costos sern de 250. X = 1.000 10 - 6 X = 250 unidades

La diferencia del precio menos el costo variable unitario se le conoce como Margen de Contribucin y seala la cantidad que cada unidad vendida contribuye a cubrir los costos fijos (para ello el precio de venta debe ser superior al costo variable). En el ejemplo anterior es igual a 4 (precio de 10 menos 6 de costos variables).

b.- Clculo Del Punto de Equilibrio en Valores Cuando una empresa tiene varios productos conviene calcular el punto de equilibrio en valores en lugar de unidades, en este caso se aplica la formula:

X= 1-

CF CV V

Si la empresa del ejemplo tiene un volumen de ventas de 3.000, sus costos variables son de 1.800 y los fijos de 1.000, el punto de equilibrio ser de : X = 1.000 1 - 1.800 3.000 1.000 1 0.6

X =

X = 2.500 dlares Que es lo mnimo que puede vender para cubrir sus costos. Con el propsito de tener una mejor comprensin de los conceptos sealados se presenta el siguiente cuadro, acompaado de su respectivo grfico. c.- Grfico del Punto de Equilibrio La empresa del ejemplo puede producir hasta 500 unidades. Los costos, ingresos y utilidades por nivel de produccin se presentan a continuacin:

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Unidades Vendidas 100 150 200 250 300 350 400 500

Costo Fijo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Costos Variables 600 900 1.200 1.500 1.800 2.100 2.400 3.000

Costo Totales 1.600 1.900 2.200 2.500 2.800 3.100 3.400 4.000

Ingresos Totales 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 5.000

Utilidad Prdida -600 -400 -200 0 200 400 600 1.000

El grfico correspondiente es:

PUNTO DE EQUILIBRIO
12000 10000
ingresos

DOLARES

8000
costos totales

4000 2000 0 0 250 500 UNIDADES 750 1000

costos fijos

d.- Comentarios al Modelo del punto de equilibrio Aunque el anlisis del punto de equilibrio es generalizado, es necesario sealar sus deficiencias: Este anlisis se basa en el supuesto de linealidad de los costos e ingresos que no siempre se cumple; o si se cumplen, lo hacen en el corto plazo.

41 As un aumento de las ventas, en muchos casos, se logra mediante una reduccin del precio, con lo cual la funcin de ingresos sera una curva en lugar de una recta. Existe dificultad de clasificar los costos en fijos y variables, puesto que la mayora de las veces son semi fijos y semi variables. El costo variable unitario normalmente aumenta a medida que la empresa se acerca a la capacidad instalada. Este anlisis no considera la capacidad fsica de la mano de obra ni el pago de horas extras que modifican la lnea de costo total. A pesar de las observaciones sealadas el anlisis del punto de equilibrio es un instrumento muy valioso para la toma de decisiones empresariales. EJERCICIOS DE APLICACIN: 1.- Una empresa de turismo esta organizando una gira estudiantil de fin de ao, se prev siete das de viaje por varias ciudades del pas, que incluye visitas a museos y centros tursticos. Con el propsito de establecer el precio del paquete, el nmero mnimo de participantes y sus utilidades, ha reunido la siguiente informacin: Alquiler de un Bus US $ 600, la semana (capacidad 40 Personas) Alojamiento US $ 15.00, por noche y por persona (total 6 noches) Alimentacin US $ 15 diarios por persona (total 7 das) Entradas a zonas tursticas US $ 50.0 por persona Honorarios de la Gua Turstica US $ 200.00 la semana. Gastos de recreacin US $ 30.0 por persona Imprevistos US $ 10.00 por persona: Gastos administrativos de la Empresa Organizadora: 200.0 Determine: El precio del paquete turstico (como norma la empresa lo fija en un 15 por ciento ms alto de los costos variables por persona) El nmero mnimo de personas que se requiere para cubrir los costos (punto de equilibrio). Cuanto ganara la empresa si viajan 35 personas. (calcule el estado de resultados para ese nmero)

2.- Unos estudiantes han decidido establecer su propio negocio. Inicialmente han pensando en un restaurante de comida rpida. Empiezan iniciar con un solo plato: (Un combo de un pincho y una cola). La investigacin preliminar les ha dado la siguiente informacin: Arriendo de un local Sueldo de 3 personas Carnes Especeras 500.00 mensuales 600.00 mensuales la 3 personas. 0.5 por pincho 0.1 por pincho

42 Bebidas 0.2 por pincho Energa (luz, carbn etc.) 50 mensuales Depreciacin de muebles y equipos 50 mensuales. Calcular: El precio del pincho (suponiendo que se lo fija en un 20 por ciento ms alto de los costos variables unitarios) El nmero mnimo de pinchos que se requiere vender para cubrir los costos totales (punto de equilibrio). Cuanto ganaran si venden : a) un 50 por ciento ms del punto de equilibrio y b) el 100 por ciento del precio de equilibrio. (calcule el estado de resultados para los dos casos). En que tiempo pagaran la inversin inicial (igual a 3.000 dlares), si destinan el 25 por ciento de las utilidades para cancelarlas.

3.- Una empresa dedicada a la venta de condimentos de varias clases desea calcular su punto de equilibrio; para el efecto el departamento financiero le ha proporcionado la siguiente informacin: Los costos fijos anuales (arriendo de locales y sueldos del personal) son de: 330.000 El volumen de ventas esperado para el prximo ao es de: 1.000.000 Los costos variable correspondientes a esas ventas son de: 700.000 Determine: El volumen mnimo de ventas requerido para cubrir los costos. Que sucede con el punto de equilibrio si los costos fijos bajan en 50.000 dlares. Que sucede si la empresa logra bajar la relacin de los costos variables a ventas a 0.65 Que conclusiones obtiene de esos cambios para la administracin de un negocio.

SEGUNDA PARTE

A.- PRONSTICOS O PROYECCIONES FINANCIERAS

Las empresas bien dirigidas fundamentan sus planes operacionales sobre un conjunto de proyecciones financieras, que les permite seleccionar entre varias estrategias de crecimiento aquellas que se ajustan de mejor forma (como introducir un nuevo producto, abrir una nueva sucursal). Una de las decisiones mas importantes es determinar los activos que se requerirn para cumplir esos planes, y las formas de financiarlos. Adicionalmente se analizar aspectos claves como los rendimientos

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esperados y los probables dividendos a pagar por accin; tan importantes en los mercados de capitales De manera que preparar pronsticos financieros es una de las labores esenciales de un administrador que busca el crecimiento y desarrollo estratgico de su empresa. Ahora bien; como existen diferentes mtodos para hacer pronsticos, nos centraremos en los mas sencillos; pues no se pretende presentar un curso de presupuestos, sino algunas tcnicas de proyeccin de balances que, a pesar de su sencillez, permiten tomar decisiones financieras de carcter estratgico, como son: niveles de endeudamiento, de liquidez entre otros. Como toda proyeccin parte de una planificacin se empezar revisando los conceptos bsicos de ese proceso:

I.- LA PLANIFICACIN ESTRATJICA

La Planificacin Estratgica con sus caractersticas actuales ha venido desarrollndose desde la dcada de los aos sesenta, en la cual las empresas ms importantes del mundo implementaron sistemas de planificacin que se han ido perfeccionando, al grado que en la actualidad no se concibe una buena administracin sino se hace uso de esa herramienta. A partir de esa poca se han producido un gran acervo de conocimientos que han cambiado radicalmente los conceptos de administracin, como puede apreciarse a continuacin:

DECADA

PARADIGMA Los problemas empresariales se resolvan mediante

DE LOS AOS 50 DE LOS AOS 60 Y 70 DE LOS AOS 80 DE LOS AOS 90 EN LA ACTUALIDAD

Una buena Organizacin La estrategia Empresarial La Calidad Total y la Cultura Organizacional La Reingeniera La Gerencia Integral y la Gerencia Sincronizada.

No existe una definicin nica respecto de que es la planificacin estratgica, razn por la que se presentan las siguientes: La PE es el diseo del futuro deseado y la manera efectiva de alcanzarlo. ACKOFF Una estrategia es un plan de utilizacin y de asignacin de recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa. B. D. HENDERSON. El plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones de una organizacin en un todo coherente. James Brian Quinn.

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La planificacin estratgica constituye las decisiones que deben tomarse HOY para alcanzar los objetivos y metas deseados, en un perodo determinado.

a.- Gua para Formular una Estrategia

La esencia de la estrategia consiste en elegir, entre las varias posibilidades que puede implementar una institucin, la que considere mejor. Para el efecto debe considerar tres factores trascendentales: 1) Definir en que negocio considera est trabajando. 2) Definir o elegir las siguientes interrogantes: i) A Quienes buscar como clientes? ii) Qu productos o servicios ofrecerles? iii) Cmo ejecutarlo de la manera ms eficiente? 3) Crear el ambiente organizacional ms propicio. 1.- El paso ms importante es sin duda definir En que negocio estamos, la gua para ello est en saber definir un mercado, no por el bien que se produce sino por las necesidades que se est satisfaciendo. La importancia de esa definicin es tan grande que de ella depende la determinacin de las denominadas claves del xito, que no son otra cosa que la misin, los objetivos, estrategias y tcticas. Como ejemplos se puede presentar el siguiente cuadro:
Empresa Farmacutica Cosmticos Transporte Educacin Artculos medicamentos Perfumes Vehculos Carrera Bien Producido Sustancias Qumicas Sustancias Qumicas Medio de movilizacin Servicios Educativos Beneficio del cliente Esperanza de salud Imagen Movilizacin y Estatus Preparar al hombre para la Vida (Jos. Mart)

De la definicin anterior dependen muchas decisiones como por ejemplo tipo de publicidad, diseo del producto, calidad de los servicios, mstica de trabajo, etc. 2.- Una posicin estratgica no es otra que la suma de las respuestas a las tres preguntas antes sealadas. El a quines, El qu, y el Cmo? Contestar las preguntas implica tomar una serie de decisiones, tales como: que tecnologa utilizar, qu polticas se debe implementar. Qu objetivos plantearse y cmo organizarse internamente. 3.- Desarrollar las competencias y el ambiente apropiado, teniendo en cuenta : la cultura, los valores, la motivacin al personal, etc.

b.- Proceso de Formulacin de la Estrategia

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El punto de partida del proceso de planificacin es el diagnstico de los factores Externos e Internos que pueden afectar negativa o positivamente: 1. El diagnstico Externo se basa en el anlisis de los factores del Entorno, que pueden incidir en el futuro de la organizacin, y que se dividen en dos grandes grupos: a) Las NACIONALES, entre las cuales se debe sealar: las polticas monetarias, fiscales, de remuneraciones; las tendencias de los fenmenos econmicos y sociales, como la inflacin, el costo del dinero, las devaluaciones, el nivel de pobreza, etc, y b) las correspondientes al SECTOR INDUSTRIAL O DE SERVICIOS al que pertenece la institucin o empresa, a estos corresponde el estudio del mercado como son la competencia, el tamao, la estructura de precios,. Este diagnstico nos permite establecer las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que el entorno ofrece a la organizacin. 2. El diagnstico Interno es el que corresponde a la propia organizacin; como son los sistemas de comercializacin de los productos, sus precios, la calidad de los bienes o servicios, los costos y tecnologa utilizada, la situacin financiera, la administracin de recursos humanos, entre otros. Este diagnstico nos permite determinar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES que tiene la institucin o empresa. Con los diagnsticos anteriores se disea la matriz FODA y los objetivos y estrategias que se emprender; para ello se debe considerar que se est frente a dos tipos de variables que afectan de distinta manera: Las denominadas Variables no Controlables generalmente las externas frente a las cuales se debe adoptar una posicin de adaptacin y bsqueda de oportunidades, y las Variables Controlables en las cuales se puede incidir directamente, como son las internas. La publicidad, los costos, la capacitacin. Etc. Tanto la gua cono los diagnsticos anteriores constituyen la base para establecer las metas, objetivos, estrategias y tcticas. Veamos algunas definiciones: MISION.- La razn de ser de una Institucin. Es la declaracin de principios y objetivos que distinguen una institucin. CULTURA ORGANIZACIONAL.- conjunto de valores que conforman el marco institucional e inspiran a sus miembros al logro de la misin. Son aspiraciones de carcter filosfico. OBJETIVOS.- Los motivos, propsitos, intenciones de carcter general establecidos por la alta gerencia. Sealan el rumbo por donde se desea caminar. METAS.- Son los objetivos generales, pero cuantificados y determinando un perodo de tiempo para su ejecucin. Se les conoce tambin como objetivos especficos o plan operacional. El cumplimiento de estas metas permite hacer el seguimiento y control de la ejecucin del mismo. ESTRATEGIA.- Sealan la forma o manera de alcanzar un objetivo. Permiten establecer las polticas de una empresa.

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TCTICAS.- Son estrategias de corto plazo. En funcin de ellas se establecen los procedimientos.

c.- Formulacin de Objetivos Estrategias y Tcticas.

OBJETIVOS GENERALES METAS U OBJETIVOS ESPECFICOS Crecer en Ventas en En el presente un % superior al doble ao....% y en el de la inflacin siguiente ao.....%. Alcanzar una En el presente rentabilidad superior a ao....% y en el siguiente ao.....%. la del promedio del sector. ESTRATEGIAS TCTICAS

Creacin de una nueva sucursal. Desarrollo de un nuevo producto. Reducir costos administrativos.

Enviar al mejor vendedor como jefe de agencia. Tecnificacin de las reas de bodega y tesorera

2.- PROYECCIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS a.- Conceptos generales.

Igual que en la planificacin existen muchas definiciones de pronsticos financieros, o presupuestos, veamos unas pocas: Es la materializacin de los planes empresariales en informacin cuantitativa y monetaria. Es un completo plan financiero para orientar al empresario hacia la consecucin de las metas. Es un conjunto de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados bsicos para la empresa. Es la estimacin programada y sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener e un perodo determinado. Consiste en estimar a una fecha futura, el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Efectivo esperados. Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista: a) b) c) d) Segn el perodo: de corto, mediano y largo plazo. Segn la flexibilidad: rgidos, variados y flexibles. Segn el Campo de accin: de operaciones, de tesorera y de inversiones. Segn el sector: Pblicos y privados.

En el presente curso nos centraremos en el tercer grupo que se divide de la siguiente forma:

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1.- Operacionales

Estados de Resultados proformas (de ventas, costos, gastos y utilidades)

Presupuestos 2.- Financieros Balance de Situacin Estimado Flujo de Efectivo pro forma.

3.- Especiales

Inversiones de Capital

b.- Suposiciones Financieros.

Previsiones para

la

Proyeccin

de Estados

Cualquier mecanismo que se utilice para realizar una proyeccin se basar en suposiciones y previsiones de eventos importantes en la empresa y su entorno, y en el establecimiento de los objetivos y metas que se desea alcanzar. Una mayor explicacin de estos conceptos se indica a continuacin: a) Las suposiciones, obligan a los directivos a una madura reflexin sobre las actividades y operaciones que se piensa ejecutar en el futuro. Para el efecto es necesario elaborar y procesar una buena cantidad de informacin procedente del mercado, de los sectores poltico y econmico del entorno y del pas. b) Las previsiones; por su parte, permiten adoptar anticipadamente correctivas, como cancelacin de prstamos, contratacin de personal. medidas

c) La fijacin de objetivos orienta a los directivos a donde se desea llegar. Como ejemplos se puede anotar: aumentar la rentabilidad, ingresos a nuevos mercados..

c.- ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA

Una manera rpida de preparar un estado de resultados pro forma es mediante la utilizacin de los estados financieros de los ejercicios anteriores y las relaciones porcentuales calculados en relacin a las ventas. Los pasos que se sigue para la proyeccin son los siguientes: 1. El punto de partida constituye la estimacin del volumen de ventas esperado, pues de ellas se deducen los dems componentes del estado de resultados y las operaciones necesarias para alcanzarlas. La cifra de ventas, depende de muchas circunstancias: la situacin poltica, la coyuntura econmica actual y esperada, el grado de agresividad de los

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empresarios, etc. Considerados estos aspectos, el nivel de ventas puede fijarse en base a un estudio de mercado y de la planificacin estratgica que se haya adoptado. Lo que ms importa es en todo caso lo razonable de las cifras pues de ellas va a depender las dems proyecciones. 2. De inmediato debe estimarse el costo de ventas, para lo cual los datos histricos son una buena referencia, especialmente la relacin costo de ventas sobre ventas. Esta relacin puede ajustarse conforme se prevean cambios en sus tres componentes bsicos: las materias primas, la mano de obra y los gastos de fabricacin. Otra manera de establecer el costo de ventas es jugando directamente con el inventario inicial y el inventario final estimado. Por ltimo, se puede multiplicar el costo unitario por el nmero de unidades que se espera vender. 3. La estimacin de gastos de ventas y gastos de administracin aparece menos compleja. En cunto a gastos de ventas, la proporcin entre stos y las ventas puede servir como buena medida. si fuere necesario y existe la informacin, se detalla por separado los gastos de publicidad, promocin y sueldos de vendedores. A su vez, los gastos generales pueden estimarse a base de su relacin porcentual con las ventas en perodos anteriores. Sin embargo, no debe olvidarse que tanto gastos comerciales como generales tienen partes fijas y partes variables en proporcin de las ventas, y una adecuada previsin demandar un detenido anlisis. 4. En algunos casos es importante la diferenciacin entre costos fijos y variables, los primeros se mantendrn constantes en las proyecciones mientras los segundos variarn proporcionalmente a las ventas. 5. Se concluye la proyeccin estimando las Utilidades o Beneficios antes y Despus de Impuestos, para proceder a su anlisis horizontal y vertical.

EJERCICIOS DE ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA Se presenta a continuacin dos ejercicios de proyeccin del Estado de Resultados, utilizando porcentajes en relacin a las ventas y tomando en cuenta los costos fijos y variables. Ejercicio 1. Agencia de Viajes XYZ Preparacin del Estado de Resultados para el prximo ao (o del mes siguiente), segn el Mtodo abreviado. SUPUESTOS Y PREVISIONES a) Crecimiento de las ventas: 20 por ciento b) Los costos fijos se mantienen constantes. c) Los costos variables mantienen su relacin porcentual respecto de las ventas. d) Los impuestos son iguales al 25% .de la utilidad operacional e) Los intereses se mantienen constantes por ser una deuda contratada sin reajustes.

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AGENCIA DE VIAJES XYZ ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA

AO ANTERIOR VALOR VENTAS Costo de Ventas: Costos Fijos Costos Variables TOTAL COSTOS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERACIONALES Gastos Fijos Gastos Variables TOTAL GASTOS UTILIDAD OPERACIONAL Intereses Impuestos (25%) UTILIDAD NETA 10.000 2.000 4.000 6.000 4.000 % 100.00 20.00 40.00 60.00 40.00

PROFORMA VALOR 12.000 2.000 4.800 6.800 5.200 % 100.00 16.67 40.00 56.67 43.33

CREC.

20% 0 20 % 13.3 13.00

500 1.500 2.000 2.000 800 300 900

5.00 15.0 20.0 20.0 8.0 3.00 9.0

500 1.800 2.300 2.900 800 525 1.575

4.16 15.00 19.17 24.2 6.7 4.37 13.1

0 20 15.00 45.00 0 75.00 75

COMENTARIO: La rentabilidad ha mejorado de 9.0% ha 13.1% que representa un crecimiento del 75%. Este incremento se debe a una reduccin de los costos y gastos que aumentaron en 13 por ciento y 15 por ciento respectivamente, frente a un aumento de las ventas del 20 por ciento. Como se puede apreciar hay una menor participacin de los gastos pues se mantuvieron constantes los denominados fijos. Este tipo de proyeccin es til a muy corto plazo, digamos a un mes; pues a largo plazo todos los costos son variables.

Ejercicio 2.Preparar el Estado de Resultados Proyectado de La Ca. ABC, a base de la siguiente informacin: Ventas previstas: Octubre 1.000.000, Noviembre 1.625.000, Diciembre 1.750.000. Costo de ventas: Materias primas, 40% de las ventas; mano de obra 20% de las ventas; gastos de fabricacin 20% del costo de ventas. Gastos de ventas: Octubre 10% sobre ventas, Noviembre 9% y diciembre 8.8%.

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Gastos de administracin y generales: fijos 60.000 por mes y variables 5% sobre ventas. Intereses: 25000 (sobre obligaciones pendientes mas 10% pagaderos en Diciembre). Impuestos: 30% sobre base imponible. Dividendos: 50.000

CIA. ABC Cuenta de resultados Pro forma Octubre-Diciembre Ventas Costo de ventas Materiales Mano Obra Gastos Generales Fabricacin Total costo de Ventas Beneficio Bruto Gastos comerciales Gastos generales y admin. Beneficios antes de intereses e impuestos Intereses Beneficios antes de Impuestos Impuestos UTILIDAD NETA Dividendos Destinado a reservas 4375.000 1750.00 0 875.000 656.250 3281.250 1093.750 400.250 398.750 294.750 25.000 269.750 80.925 188.825 50.000 138.825 100.00 40.00 20.00 15.00 75.00 25.00 9.15 9.12 6.73 0.57 6.16 1.85 4.31

Ejercicio 3 : para repaso

1.-La empresa Delta presenta la siguiente cuenta de resultados al 31-12.

Ventas Costo ventas Mano Obra Materia prima Depreciacin Gastos generales Fab. Beneficio Bruto Gastos de ventas Gastos Gen. y admin. Beneficios antes imp. Impuestos

81000.000 20250.000 12150.000 3250.000 17000.000

52650.000 28350.000 7300.000 4850.000 16200.000 8100.000

51 Beneficio neto 8100.000

En los primeros das de enero, el director de Finanzas se encontraba elaborando el presupuesto anual y dispona de la informacin siguiente: Ventas previstas para EL SIGUIENTE AO: 98750.000. Se espera que la Mano de obra sea el 24 por ciento sobre ventas; Las materia primas mantendran la proporcin con ventas; el monto de depreciacin no variara: los gastos generales de fabricacin aumentaran en 9% sobre el aumento de ventas, representando la parte variable de los mismos; los gastos de ventas aumentaran en 2500.000, los Gastos generales creceran en proporcin a las ventas; los impuestos se calcularan al 50%. Con la informacin sealada preparar el Estado de Resultados pro forma para el siguiente ao.

d.- BALANCE DE SITUACIN PROFORMA

La proyeccin del balance general se lo hace con el propsito de prever la solvencia, liquidez y endeudamiento que tendr una empresa despus de implementar algunas estrategias de carcter operacional; as como conocer las necesidades de financiamiento que se necesitar para implementarlas.

PRIMER MTODO: El Balance General como porcentaje de las ventas: Es la manera ms sencilla de preparar un balance pro forma. Se basa en el supuesto de que las cuentas del activo corriente (efectivo, cuentas por cobrar e inventarios) estn directamente relacionadas con las ventas. Supuesto que tiene mucho de real, toda vez que, si las estas aumentan es de esperar un aumento en las tres cuentas sealadas. El mismo argumento se puede aplicar para las cuentas del pasivo corriente, pues frente a un aumento de ventas se necesitar mayores compras de mercadera y por tanto crecer la cuenta proveedores. En el caso del activo fijo, se deber analizar, si para aumentar las ventas son necesarias nuevas adquisiciones, o por el contrario, si se vena trabajando por debajo de la capacidad instalada no se requerir de nuevos activos. La mejor manera de ver como opera el sistema es mediante un ejemplo:

EJEMPLO 1 DE PROYECCIN DE BALANCES. El Balance General del ao anterior, correspondiente A LA AGENCIA DE VIAJES XYZ fue el siguiente:

BALANCE GENERAL HISTRICO AGENCIA DE VIAJES XYZ

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ACTIVOS Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios T. ACT. CORRIENTE VALORES 1.000 2.000 3.000 6.000 % 10.0 20.0 30.0 60.0 PASIVOS Proveedores Otras Ctas. Por Pagar Prstamos de C. Plazo PAS. CORRIENTE VALORES 2.000 1.000 1.000 4.000 % 20.0 10.0 10.0 40.0

Pas. De L. PLAZO Activo Fijo TOTAL ACTIVOS 3.000 9.000 30.0 90.0 Capital Utilidades Retenidas TOTAL PASIVO

1.500 2.500 1.000 9.000

15.0 25.0 10.0 90.0

NOTA: Las columnas de porcentaje han sido calculadas considerando que las ventas en este ejercicio fueron de 10.000 (corresponde al ejercicio 1 de la proyeccin del estado de resultados); por esa razn, el efectivo representa el 10% de esas ventas, y las cuentas por pagar 20%, as con las dems cuentas. Por requerir para las proyecciones se calcula a continuacin el ndice de solvencia y el de endeudamiento: ndice de solvencia = Activo Corriente = 6.000 = 1.5 Pasivo Corriente 4.000 Aceptable

ndice de Endeudamiento = Pasivo Total = 5.500 = 0.611 igual al 61.1% Activo Total 9.000

SUPUESTOS PARA LA PROYECCIN: Se lo har bajo tres escenarios: En el Primero: no se necesitar comprar nuevos activos fijos. En el Segundo, se adquirir activos fijos cuyo costo asciende a $ 1.500, es decir un 50% ms de los actuales. En el tercero: se repartirn dividendos por el 50% de las utilidades esperadas y se asumir la compra de activos del escenario dos. Para los tres escenarios se considerar el Incremento en ventas del 20 por ciento, desarrollado en el tema anterior. Primer escenario Se proyectan las cuentas relacionadas directamente con las ventas; esto es las cuentas del activo corriente y del pasivo corriente, Adicionalmente el activo fijo mantiene su valor. Con esta primera proyeccin se ha completado la estimacin de los activos totales que ascienden a 10.200 dlares; pero el pasivo total est incompleto porque falta proyectar el valor de los prstamos de corto y de largo plazo. Ntese tambin que la cuenta capital mantiene el mismo valor pues no se considera ningn aumento; mientras la cuenta utilidades retenidas a sido incrementada en el

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valor de las utilidades proyectadas. (1.000 ms 1575 de utilidades proyectivas igual a 2575).

BALANCE GENERAL PROYECTADO (PROVISIONAL) AGENCIA DE VIAJES XYZ (Escenario Primero) ACTIVOS Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios T. ACT. CORRIENTE VALORES 1.200 2.400 3.600 7.200 % 10.0 20.0 30.0 60.0 PASIVOS Proveedores Otras Ctas. Por Pagar Prstamos de C. Plazo PAS. CORRIENTE VALORES 2.400 1.200 Xxxxx % 20.0 10.0 10.0 40.0

Pas. de L. Plazo Activo Fijo TOTAL ACTIVOS 3.000 10.200 25.0 85.0 Capital Utilidades Retenidas TOTAL PASIVO

Xxxxx 2.500 2.575 10.200

15.0 25.0 10.0 90.0

Determinacin de las necesidades de endeudamiento Este calculo constituye uno de las ms importantes en la proyeccin de balances de situacin, porque permiten establecer la manera con la que se financiarn los activos previstos para el nuevo nivel de ventas. El procedimiento sugerido involucra nuevos supuestos, relacionados con el ndice de solvencia y de endeudamiento. Supongamos que los empresarios desean mantener el mismo nivel de solvencia; esto es de 1.5 veces. Como el activo corriente es de 7.200, para tener ese nivel, el pasivo corriente debe se igual a 4.800 (su calculo sera 7.200 / 1.5 = 4.800); entonces, se tiene:

ndice de solvencia = Activo Corriente = 7.200 = 1.5 Pasivo Corriente 4.800

Aceptable

Como hasta hoy el pasivo corriente es de 3.600, en prstamos de corto plazo se necesitarn 1.200. Es decir 200 dlares ms que lo que se tena el ao anterior. Establecido el pasivo corriente, el clculo de la deuda de largo plazo se lo obtiene por diferencia; esto es: de 325 dlares (Activo total pasivo corriente capital Utilidades retenidas). Lo que significa que la empresa puede cancelar 1.175 de la deuda de largo plazo que tena el ao anterior ( igual a 1.500). Con estos ltimos clculos el Balance De Situacin Proyectado quedara concluido:

BALANCE GENERAL PROYECTADO

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AGENCIA DE VIAJES XYZ (Escenario Primero) ACTIVOS Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios T. ACT. CORRIENTE VALORES 1.200 2.400 3.600 7.200 % 10.0 20.0 30.0 60.0 PASIVOS Proveedores Otras Ctas. Por Pagar Prstamos de C. Plazo PAS. CORRIENTE VALORES 2.400 1.200 1.200 4.800 % 20.0 10.0 10.0 40.0

Pas. de L. Plazo Activo Fijo TOTAL ACTIVOS 3.000 10.200 25.0 85.0 Capital Utilidades Retenidas TOTAL PASIVO

325 2.500 2.575 10.200

15.0 25.0 10.0 90.0

Con el aumento de ventas de 10.000 a 12.000 los activos corrientes pasarn de 6.000 a 7.200, los pasivos corrientes de 4.000 a 4.800. Gracias a las utilidades del ejercicio se pagarn las deudas de largo plazo, aunque habr un aumento en las de corto plazo. Segundo escenario. En este escenario se considera que para poder aumentar las ventas se necesita comprar nuevos activos por 1.500. Por tal razn los activos fijos sern de 4.500 y los totales sern de 11.700, siendo necesaria una deuda de largo plazo de 1.825.

Tercer escenario. En este escenario se prev pagar dividendos iguales al 50% de las utilidades esperadas (1575 dividido para 2 igual a 787.5). Esto significa que la cuenta Utilidades Retenidas disminuir en ese valor (ser igual a 1787.5), por lo que ser necesario aumentar los prestamos a largo plazo a 2.612.5. Si la empresa no desea que su deuda siga subiendo como lo ha venido haciendo, deber aumentar el capital, o simplemente no pagar dividendos. Como se puede apreciar en este ejercicio son muchas las decisiones que se puede ir adoptando mediante la preparacin de estados financieros pro forma.

EJERCICIO DE APLICACIN: Prepare el estado de resultados pro forma y el Balance pro forma para la empresa AGENCIA DE VIAJES XYZ, en base a los siguientes supuestos: SUPUESTOS: a) Crecimiento de las ventas: 30 por ciento b) Los costos fijos se mantienen constantes. c) Los costos variables mantienen su relacin porcentual respecto de las ventas. d) Los impuestos son iguales al 25% .de la utilidad operacional

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e) Los intereses se mantienen constantes por ser una deuda contratada sin reajustes. f) Se Adquirir 2.000 dlares en nuevos activos fijos; y, g) Se repartirn dividendos por el 50% de las utilidades esperadas

SEGUNDO MTODO: El Balance General Proyectado mediante ndices Financieros: El propsito de esta tcnica tambin es preparar de manera rpida el Balance proyectado a una fecha futura, y al mismo tiempo conocer el comportamiento de ciertas variables, si se cumplen las suposiciones en base a las cuales fueron elaboradas las proyecciones. As se llegar a conocer las necesidades de endeudamiento a corto y largo plazo, si se requiere aumentos de capital de trabajo, o del patrimonio y otras. La diferencia con el mtodo anterior es que, en este caso, para hacer las proyecciones se utilizan las formulas de ndices financieros estudiados con anterioridad. Para el efecto, se fijan metas o se establecen las polticas que se desea aplicar en cada cuenta (digamos cuentas por cobrar, inventarios), y en funcin de ella, se estima las cifras que sern necesarias, como se vera a continuacin: Para los clculos se continuar utilizando la informacin de la Agencia de Viajes XYZ Empecemos con la primera cuenta del activo corriente: a.- La cuenta Caja o Efectivo se puede estimar mediante el siguiente proceso: Se calcula el gasto diario esperado para el prximo perodo, y se determina el mnimo de dinero que se desea mantener, digamos 30 das. La frmula a aplicar ser:

Saldo mnimo de Caja =

Gastodiario Pr omedio =

TotalGastos Pr ogramados 360 Costos + Gastos operativos + Gastos financieros * poltica..de.das 360

Gasto diario promedio = 6.800 + 2.300 + 800 360

= 27.5

como la poltica es tener mnimo 30 das, el mnimo de caja ser 829 (27.5*30)

56
b.- Para las Cuentas por Cobrar se puede utilizar la formula del Perodo Medio de Cobro:

PerodoMediodeCobro =

CuentasporCobrar = das Ventasdiarias

Establecemos como poltica vender a 90 das plazo (puede ser varias cuotas a 30, 60, etc. El asunto es que en promedio se tenga los 90 das de Perodo medio de cobro) Si de la formula anterior se despeja las Cuentas por cobrar se tendr: Cuentas por Cobrar = Perodo medio de cobro * Ventas diarias Y nuestra proyeccin ser de 3.000 dlares Cuentas por Cobrar = 90 * 12.000 = 3.000 360

c.- Para los Inventarios se puede aplicarar Los das de Inventarios deseados, La frmula ser:

DasdeInventarios =

InventarioFinal CostodeventasDiarias

Si queremos tener inventarios para 120 das, el valor del inventario final deber ser: Inventario final = Das de Inventario deseado por el Costo de Ventas diario estimado. Inventario Final = 120 * 6.800 = 2.267 360 d.- Para las Cuentas por pagar, igualmente se puede utilizar el perodo medio de pago, cuya formula es:

PerodoMediodePago =

CuentasporPagar CostodeVentasDiarias

Si la poltica es pagar a los 90 das en promedio (puede ser en varias cuotas pero que el promedio de los 90 das). El valor estimado para esta cuenta ser: Cuentas por Pagar = Perodo Medio de Pago * Costo de Ventas Diarias De donde se tiene: Cuentas por pagar = 90 * 6.800 = 1.700 360 e.- Las otras cuentas por pagar se puede calcular como porcentaje de las ventas, como se lo hizo en el ejercicio anterior.

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Con estos clculos ya se puede preparar el primer balance pro forma, aunque tendr el carcter de provisional, porque no se ha calculado los prstamos de corto y largo plazo. En el caso de los activos fijos se ha mantenido el primer escenario, es decir no se considera nuevas adquisiciones; tampoco existe reparto de dividendos por ello en la cuenta Utilidades Retenidas se ha sumado las utilidades esperadas.

BALANCE GENERAL PROYECTADO (PROVISIONAL) AGENCIA DE VIAJES XYZ (Escenario Primero) ACTIVOS Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios T. ACT. CORRIENTE VALORES 829 3.000 2.267 6.096 PASIVOS Proveedores Otras Ctas. Por Pagar Prstamos de C. Plazo PAS. CORRIENTE Pas. de L. Plazo Activo Fijo TOTAL ACTIVOS 3.000 9.096 Capital Utilidades Retenidas TOTAL PASIVO 2.500 2.575 9.096 VALORES 1.700 1.200 Xxxxx

Xxxxx

Se deja al alumno como practica: a.- Terminar este primer balance pro forma. Par ello se sugiere, como en el caso anterior, establecer un ndice de solvencia meta, con lo cual podr calcular los pasivos corrientes y por diferencia obtener los prstamos de corto plazo. Determinado el pasivo corriente continuar con el clculo de las deudas de largo plazo. b.- De la misma forma deber preparar el balance pro forma considerando adquisicin de activos fijos y reparto de dividendo en los valores de los escenarios dos y tres del ejercicio anterior. EJERCICIO DOS Con la informacin siguiente y teniendo como referencia el Estado de Resultados pro forma, de la compaa ABC, preparar el Balance pro forma a diciembre del mismo ao. El balance a septiembre de la empresa ABC se presenta a continuacin

Balance al 30 de Septiembre
ACTIVO PASIVO

Caja

275.000

Proveedores

900.000

58 Cuentas por cobrar Existencias A. Corriente Activo fijo al Costo Depreciaciones Activo fijo neto Otros activos TOTAL 1062.500 1275.000 2612.500 2362.500 950.000 1412.500 62.500 4087.500 Bancos a corto plazo Gastos por pagar P. Corriente Deuda a largo plazo Capital Reservas 350.000 312.500 1562.500 250.000 1250.000 1025.000 4087.500

a) Se desea en Caja un mnimo de 250.000 b) Las ventas a crdito son a 30 das plazo. c) Se comprar equipo por 87.500 en Noviembre. d) La Depreciacin mensual se espera sea de 25.000 e) Otros activos, mantener el mismo nivel. f) Proveedores: compras en Octubre 600.000, Noviembre 675.000 y de Diciembre 750.000, se pagar a los 40 das plazo en promedio. g) Los Gastos por pagar se incrementarn en la cantidad de los impuestos. h) Como Deuda a largo plazo, se considera 250.000 mas en diciembre. i) El Capital se incrementar en 125.000 en diciembre. j) Para las Reservas, ver estado de prdidas y ganancias.

CIA. XYZ Balance Pro forma a 31 XII

ACTIVO Caja Cuentas por cobrar Existencias Activo corriente Activos fijos al costo Depreciaciones Activo fijo neto Otros Activos TOTAL 250.000 1750.000 1550.000 3550.000 2450.000 1025.000 1425.000 62.500 5037.500

PASIVO Proveedores Bancos a corto plazo Gastos por pagar Pasivo Corriente Deuda a largo plazo Capital Reservas 975.000 630.250 393.425 1999.295 500.000 1375.000 1163.825 5037.500

Si se quiere cumplir el Plan, la cuenta Caja se debe mantener en 250.000, suma necesaria para sostener los gastos y las inversiones previstas en activos. En definitiva, si se quiere cumplir el plan de inversiones, se debe financiarlos mediante prstamos o aumentos de capital, o en su defecto, disminuir el nivel mnimo en caja y reducir al mnimo las adquisiciones

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En caso inverso, de existir un exceso de recursos, estos se reflejaran en reduccin de prstamos a corto plazo o aumento de caja. Lo que importa en conjunto comprobar que el balance pro forma expresa la posicin financiera futura y las decisiones que se debe tomar para tener un adecuado financiamiento. Una deficiencia de este sistema es que no da informacin sobre los perodos intermedios entre el balance inicial y el proyectado, pudindose producir en el intervalo cualquier situacin conflictiva que no queda prevista. La solucin es disminuir el intervalo entre balances, como por ejemplo preparar balances proyectados mensuales.

E.- Presupuesto de Tesorera

Es uno de los Estados ms utilizados en la administracin financiera. Como se conoce muestra los ingresos y gastos esperados en un perodo. Es de gran utilidad para determinar posibles dficit o supervit y las decisiones que habr que tomar para solucionarlos. Se los puede elaborar por perodos (trimestres, meses, quincenas o semanas), segn la necesidad de la empresa. Para cada periodo, se deber detallar los movimientos de efectivo, obtenindose un saldo que se juega con el nivel de caja inicial. Los ingresos constituyen las recuperaciones o cobranzas de cada perodo, independientemente de la fecha de venta, pues lo que interesa es el movimiento de efectivo. En cuanto a gastos, el programa de operaciones ayuda a establecerlos. Para el caso de pagos a proveedores se debe considerar las cancelaciones efectuadas, no necesariamente coincidentes con la fecha de compras. Igualmente se deber examinar los otros gastos con la fecha de vencimiento. Tanto ingresos como gastos se suponen distribuidos uniformemente durante el perodo, salvo informacin que precise cuando ocurren. Por otra parte, no se toma en cuenta los gastos que no suponen movimiento de fondos, como la depreciacin por ejemplo.

Ejemplo.-Con la siguiente informacin y la empleada en los estados anteriores preparar el presupuesto de tesorera para ABC, para el trimestre Octubre Diciembre a.- Ventas Agosto Septiembre Octubre 1125.000 1062.500 1000.000 Noviembre Diciembre 1625.000 1750.000

Estas ventas se realizan a crdito a 30 das plazo. b.- Compras.- se pagan a 30 das y son iguales a:

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Agosto Septiembre Octubre 675.000 675.000 600.000 Noviembre Diciembre 675.000 750.000

c.- La Mano de Obra, gastos generales fabricacin, gastos de ventas y gastos de administracin y generales, se pagan en el mes en que se gasta en ellos.

ABC Presupuesto de Tesorera Octubre-Diciembre

Octubre 1.-INGRESOS OPERACIONALES Cobros por ventas TOTAL 2.- EGRESOS OPERACIONALES Compras Mano obra Gastos generales Fabricacin Gastos Ventas Gastos admin. Y generales Compra maquinaria Intereses Dividendos TOTAL Saldo neto OPERACIONAL Caja inicial Saldo Caja mnima Fondos necesarios FINANCIAMIENTO Emisin de Acciones Deuda de corto o Largo Plazo Noviembre Diciembre

1062.500 1062.500

1000.000 1000.000

1625.000 1.625.000

225.000 450.000 200.000 125.000 100.000 110.000

225.000 400.000 325.000 218.750 146.250 141.250 87.500 1543.750 (543.750) 127.500 (416.250) 250.000 666.250

200.000 450.000 350.000 327.500 154.000 147.500 25.000 50.000 1614.000 11.000 (416.250) (405.250) 250.000 655.250 125.000 250.000

1210.000 (147.500) 275.000 127.500 250.000 122.500

COMENTARIO. Como se puede ver los saldos netos operacionales son negativos; lo que significa que con los ingresos no se han cubierto las necesidades mnimas de caja, por lo que tiene que hacerse varios prstamo de corto plazo, un aumento de capital y un prstamo de largo plazo. Como se puede apreciar, el balance proyectado establece un saldo en cuenta de prstamos a corto plazo, por 630.250, siendo su incremento de 280.250, el cual coincide con la cifra de fondos necesaria segn el presupuesto de tesorera. La partida de prstamo bancarios a corto plazo no ha servido en esta ocasin para cubrir el dficit.

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Obsrvese como el balance proyectado a Diciembre no revela el dficit a Noviembre que es bastante superior al de fin de ao. Naturalmente que proyectando mensualmente los balances, se habran detectado el hecho. sin embargo, el presupuesto de tesorera tiene la ventaja de agrupar en un solo informe todos los ingresos o gastos previstos, de manera que combinando el balance proyectado a tres meses y los presupuestos de tesorera mensuales tenemos ya la informacin requerida.

TERCER MTODO: ESTADOS PROFORMA INTEGRADOS

El propsito de este mtodo es el de integrar los tres estados financieros proyectados, es decir el estado de resultados, el flujo de caja y el balance general proyectados. En este caso el balance se prepara con resultados pro forma y del flujo de caja. la informacin proveniente del estado de

A continuacin se presenta dos ejercicios para ser resuelto por los alumnos que deseen profundizar el tema. 1.- Prepare un presupuesto de tesorera mensual para Comercios S.A., para los primeros seis meses del ao, con los datos siguientes: a.- Ventas reales y previstas Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero 7500 8750 10000 3750 5000 Marzo Abril Mayo Junio Julio 5000 7500 6250 5000 7500

b) Las ventas son: 75% a crdito y 25% a contado. c) De las ventas a crdito, el 60% se vende a un mes plazo, el 30% a dos meses y el 10% a tres meses. d) El costo de venta (constituido por la mercadera) es igual al 80% de las ventas. La empresa compra y paga la mercadera en el mes anterior al de la venta. e) Sueldos y salarios: enero 750; Febrero 1000; Marzo 1250; Abril 1250; Mayo 1000; Junio 875. f) Por alquileres paga 50 al mes. g) Se deben pagar los intereses cada trimestre sobre un crdito de 12500 al 12%. h) En Abril se pagar los impuestos por 1250 i) En junio se ampliar el capital por 750 j) La caja inicial es de 2500 que es el mnimo deseado. 2).-Prepare una cuenta de resultados pro forma para Comercios S.A., con la informacin del ejercicio anterior y la siguiente: a) Las Existencias al 31-12-2002 fueron 5000 b) Sobre 6250 de activos fijos, se calcula la depreciacin en 10 aos en lnea recta. c) Los Impuestos se calculan al 25%.

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3.-Con la siguiente informacin y la de los ejercicios anteriores, establezca un balance pro forma para Comercios S.A., al 30 de Junio

Comercio S.A. Balance al 31-12

Caja

2500

Impuesto por pagar Crdito a largo plazo Capital y reservas

1250

Clientes Existencias Activos fijos(Neto) TOTAL

10687 5000 6250 24437

12500 10687

TOTAL

24437

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA (prctica para el alumno)

1.-Al 31 de diciembre el Balance General de RM Company era el siguiente (en miles): Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Activo circulante Activo fijo neto ---------Total activo 50 680 360 --------$ 1.090 1.871 $ Cuentas por pagar Prstamo bancario Pasivo circulante Deuda a largo plazo Acciones comunes Utilidades acumuladas --------Total pasivo $ $ 572 400 972 450 100 1.439 $ 2.961

$ 2.961

La empresa ha recibido un gran pedido de mercadera y prev la necesidad de acudir a su banco con el fin de solicitar un prstamos. Con el propsito de establecer el monto del crdito est preparando sus Estados Financieros para enero, febrero y marzo, en base a los siguientes SUPUESTOS. Normalmente la empresa cobra el 20% de sus ventas de contado, 40% al mes siguiente y el 40% restante al segundo mes despus de la venta. Las compras y pagos de materias primas se realizan en el mes anterior a la venta y representan el 60% de las ventas estimadas. Los costos de mano de obra se espera que sean $150 en enero, $200 en febrero y $160 en marzo. Los gastos de venta, administrativos y otros gastos en efectivo se estiman sern $100 mensuales, en el mes de febrero se debe pagar 200 de un prstamo bancario anterior y en marzo se

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paga cuentas por pagar de 160 correspondiente al impuesto a la renta. Considera tambin que la depreciacin para el periodo de tres meses es de $ 135. Desea mantener un saldo mnimo de efectivo de $50 y pagar dividendos de 250 en febrero. Las ventas reales en noviembre y diciembre y las ventas proyectadas desde enero hasta abril son las siguientes (en millares): Noviembre Diciembre Enero $ 500 600 600 Febrero Marzo Abril $ 1.000 650 750

Con base en esta informacin, Prepare un presupuesto de efectivo para los meses de enero, febrero y marzo. Determine el importe de los prstamos bancarios que necesita (Para mayor facilidad ignore los intereses sobre tales prstamos). Prepare un Estado de Prdidas y Ganancias de Enero a Marzo. Prepare un Balance de Situacin al 30 de marzo y comente como ha cambiado su solvencia y endeudamiento. Si usted fuera el Gerente del Banco le concedera el prstamo?. En el caso de que su respuesta ser negativa, qu condiciones le pondra?. Por ejemplo aumentar precios, reducir costos, suspender los pagos de dividendos y otros que usted consider

3.- CONTROL PRESUPUESTARIO El Control Presupuestario, conocido tambin como Control de Gestin se lo puede definir como las acciones necesarias para asegurar el cumplimiento de los planes, de los objetivos y metas establecidas por la Gerencia. En la administracin Presupuestaria las actividades responden a los planes elaborados en forma conjunta por los integrantes de una empresa; consecuentemente sus miembros se comprometen a ejecutar la parte del plan que le corresponde. Es por ello que en este sistema se produce la sustitucin del control autoritario por el autocontrol puesto que cada departamento sabe lo que le corresponde ejecutar para alcanzar la meta institucional.. De manera que el Control se justifica por la necesidad de coordinar las actividades de los distintos departamentos. La implementacin de este sistema involucra cuatro etapas: Fijacin de los criterios para efectuar el control. Estos deben estar perfectamente definidos en los objetivos especficos, los mismos que deben ser mensurables en cantidad y tiempo. Por ejemplo del objetivo producir 100 unidades por hora no surge ninguna dificultad para efectuar el control puesto que se tiene cantidades de produccin y unidad de tiempo perfectamente definida. Observacin, medicin y control. Durante esta etapa se miden los resultados obtenidos, se los compara con las metas y se establecen las diferencias, para a continuacin analizar los fenmenos o causas internos y externos que las provocaron. La frecuencia de estas mediciones depende de los cronogramas de trabajo. Lo conveniente ser medir al final de cada etapa planificada a fin de establecer el grado de atraso o avance de la obra o tarea encomendada.

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Anlisis de las Desviaciones. Establecidas las diferencias entre los valores proyectados y las cifras realmente ejecutadas, el deber de todo gerente es analizarlas con la finalidad de determinar las causas que las originaron y tomar las medidas correctivas que fueren del caso. Ajustes de las metas a las nuevas condiciones. Encontradas las diferencias lo procedente es introducir las acciones correctivas durante la ejecucin del plan, y si no es posible hacerlo se deber ajustar las metas y los objetivos. Resumiendo la funcin de control se justifica por dos razones: porque sirve para verificar el cumplimiento de las instrucciones impartidas y por constituir el mecanismo retroalimentador que permite ajustar los planes segn las condiciones que vayan apareciendo.

a.- SISTEMA DE INFORMACIN El sistema de administracin que se est estudiando debe estar acompaado de un SISTEMA DE INFORMACIN Y DE COMUNICACIN que permita medir el avance de la ejecucin del plan. Su diseo debe responder a las necesidades y estructura de la empresa, ser peridico, conciso y oportuno e informar si los resultados son satisfactorios excelentes o malos a fin de que la direccin adopte las decisiones que correspondan.

CONTROL PRESUPUESTARIO EMPRESA: .........

RESULTADOS DEL MES MEJOR VALOR (PEOR) EVALUACIN 1.000 500 500 (100) 50 (50) Aceptable Bueno + 10% Aceptable Ventas Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gastos Administrativos Gastos de Venta TOTAL GASTOS UTILIDAD OPERACIONAL Otros Ingresos Otros Gastos UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

RSULTADOS ACUMULADOS MEJOR VALOR (PEOR) EVALUACIN 10.000 4.500 5.500 500 ----500 EXCELENTE BUENO BUENO

200 100 300

30 20 50

Excelente Excel. + 20% Excel. + 15%

2.500 1.500 4.000

(200) (100) (300)

MALO

200 ----------200

-----------------------------

1.500 500 200 1.800

200 100 (50) 250

BUENO BUENO MALO BUENO

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Del cuadro anterior se puede deducir que en lo que va del ao la empresa ha tenido utilidades de 1.800, superiores en 250 a lo planificado, lo que nos demuestra que estamos en buenas condiciones. Este valor positivo proviene fundamentalmente de mayores ventas (5% superiores a lo planificado) mientras que en gastos nos hemos excedido en 7. 5 %. En el mes corriente, se ha tenido una cada en ventas del 10% pero que ventajosamente se recupera con ahorros en gastos. b.- ANLISIS DE LAS DESVIACIONES Determinadas las desviaciones respecto del lo planificado lo importantes es llegar a determinar las causas que las provocaron , para lo cual conviene descomponer cada variable en sus componentes. Veamos por ejemplo, las ventas:

PRESUPUESTO DE VENTAS PRODUCTO PRECIO X1 10 X2 8

CANTIDAD 550 500

TOTAL 5.500 4.000 9.500

VARIACIN

VENTAS REALES X1 10 X2 10

650 350

6.500 3.500 10.000

1.000 (500) 500

Como se puede apreciar se ha vendido 1.000 ms del producto X1 y 500 menos del producto X2 (ltima columna), tambin se puede ver que el precio de X2 es mayor a lo planificado, pero que de ese producto se ha vendido 150 unidades menos y de X2 se ha vendido 100 unidades ms. Para determinar los efectos de esa combinacin de variables es necesario el siguiente anlisis.

ANLISIS DE LAS VARIACIONES PRODUCTO X1 X2 TOTALES VARIACIN POR PRECIOS 0 700 700 VARIACIN POR VANTIDADES 1.000 (1.200) (200) VARIACIN TOTAL 1.000 (500) 500

Frmulas Utilizadas para calcular: La Variacin por Precios. V.por P. = (Pr-Pp) Qr; = 700 La Variacin por Cantidad Vpor C. = (Qr-Qp) Pp; 500)8 =(1200) X1= (10-10)650= 0; X1= (650-550)10=1000; X2 = (10-8)350 X2 = (350-

Donde: Pr= Precio real, Pp precio planificado; Qr cantidad real y Qp cantidad planificada

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Estos clculos demuestran que por precios superiores al plan se ha vendido 700 ms en el producto X2; y en cantidades se ha vendido 1000 ms en X1 y 1200 menos en X2 dando un neto de menos 200. Pero si bien desglosar las diferencias es interesante, el anlisis no concluye ah, hay que establecer las causas verdaderas, puesto que precios y cantidades son resultados de las fuerzas de mercado. Las verdaderas causas estn en los gustos de los consumidores, en las estrategias de mercado, la publicidad y otras variables. Si se vendi 100 ms de X1, tal vez, cambiaron favorablemente los gustos de los consumidores o se debi a una excelente campaa. En cambio subir los precios en el producto X2 fue una medida desastrosa pues ocasion una disminucin de las ventas. Son estas las preguntas que deben responderse al analizar las diferencias respecto al plan. El proceso no termina aqu, simplemente se regresa a la planificacin del siguiente perodo, a la ejecucin del nuevo plan, al control y a la evaluacin. Como se puede ver es un sistema permanente, simplemente se desarrollado un nuevo sistema y un nuevo hbito de trabajo, en el que se ha sustituido la improvisacin por el anlisis, como mecanismo para la toma de decisiones.

3.- EVALUACIN DE INVERSIONES El tema central de la evaluacin de inversiones es responder a la pregunta: Cmo decide la administracin de una empresa en que se debe invertir?, teniendo presente que la supervivencia misma depende de la habilidad que ponga en juego para concebir, analizar y elegir las oportunidades de inversin. Es evidente que una vez que la administracin fija un objetivo general se est estableciendo tambin ciertas reglas que se pueden aplicar a las decisiones relacionadas con los proyectos de inversin. Estas reglas estn en funcin de ciertos conceptos bsicos pero fundamentales.

CONCEPTOS FINANCIEROS FUNDAMENTALES

a.- VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO A la pregunta: Qu es preferible recibir 1.000 dlares el da de hoy o despus de dos aos?, generalmente se responde recibirlo el da de hoy, porque con ese dinero se puede realizar inversiones (en el peor de los casos depositarlo en una cuenta de ahorros) y generar beneficios adicionales. A la pregunta: Qu es preferible recibir 1.000 hoy o 2.000 despus de 5 aos? La respuesta va hacer depende del rendimiento que se espera tener de esos recursos. A la pregunta ms complicada: Comprara un equipo que le cuesta 1.000 el da de hoy que va ha producir ingresos anuales de 300 durante 5 aos, la respuesta sera tambin depende de los rendimientos esperados. De los ejemplos anteriores se deduce que el dinero tiene diferentes valores en el tiempo y que los mismos dependen de la denominada tasa de inters, por tanto es necesario ciertas definiciones bsicas.

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VALOR FUTURO.- Conocido tambin como MONTO. Es el valor que tomar un capital al final del perodo contratado y es igual al capital ms el inters generado. VALOR PRESENTE.- Es el capital que se invierte en el perodo cero (el da de hoy) y que genera un inters. Es tambin el valor equivalente al da de hoy de una cantidad que se recibir en el futuro. Matemticamente es el valor futuro descontado los intereses INTERS SIMPLE. Es aquel que no considera capitalizaciones. En este caso se paga una cantidad determinada al final del perodo acordado sobre un capital inicial. INTERES COMPUESTO. Proceso mediante el cual se van acumulando los intereses al capital y y que una vez capitalizados generan nuevos intereses. INTERES REAL. Constituye la tasa de inters afectada por la inflacin. TASA DE INTERS: Relacin porcentual entre el inters ganado y el capital invertido. Por lo general es anual, salvo el caso que se indique el perodo a la que corresponde. ANUALIDADES: Son series de pagos iguales y consecutivos. DIAGRAMA TIEMPO VALOR. Son grficos muy utilizados para comprender el valor del dinero en el tiempo.

1 2 3 ------------------------------------------------- VP= C 1.000

4 (tiempo) VF=M 1.100

Donde: C = 1.000;

M = 1.100;

I = 100; i = 10%

Una REGLA FUNDAMENTAL en matemticas financieras, es que no se puede sumar, restar, ni hacer operaciones en general con cantidades que estn ubicadas en fechas diferentes, en razn de los intereses incluidos en cada una de ellas. Por ejemplo: Si una persona tiene dos deudas: 1.000 que se le vencen dentro de 2 meses y 2.000 dentro de 5; y desea cancelarlas en un solo pago, ya sea el da de hoy o en el octavo mes, Qu debe hacer para conocer la cantidad que debe pagar?. Si desea pagar anticipadamente se deber liquidar los intereses, esta operacin se llama actualizacin y nos obliga a calcular el VALOR PRESENTE DE ESAS DEUDAS. Por el contrario, si se va a pagar dentro de 8 meses, necesita calcular los intereses adicionales de cada una, a esta operacin se le conoce como capitalizacin y permite calcular el MONTO. Para efectuar estos procesos se utiliza el INTERS SIMPLE, EL COMPUESTO Y ANUALIDADES, cuyas formulas son:

INTERS SIMPLE. : La frmula principal constituye: La frmula del Monto I = C*i*t M = C+I, por lo que M = C(1+ i*t )

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La frmula del Valor Presente o Capital:

C = M / (1+ i*t )

INTERES COMPUESTO: La frmula del Monto La frmula del Valor Presente o Capital:

La frmula del Inters

C = M (1 + i) n

M = C(1 + I ) n M C= ; o en su defecto (1 + i) n

I=M-C

ANUALIDADES: El valor actual de una anualidad es la suma de los valores actuales de cada uno de sus pagos y el monto, la suma de los montos de cada pago. Formula del monto:

S=R

(1 + i) n 1 i

Formula del valor actual

A= R

1 (1 + i) n i

b.- EVALUACIN DE INVERSIONES La evaluacin de inversiones, es un conjunto de reglas o normas que ayudan a juzgar la idoneidad y conveniencia de un proyecto. (STEVEN E. BOLTEN). Si este no est a la altura de la norma requerida por la administracin se los rechaza. Ahora bien; los criterios de decisin son varios y de distinta ndole algunos de los cuales (los ms importantes) se los ver a continuacin, sin embargo, es necesario empezar con ciertas definiciones: INVERSIN.- Se entiende como la suma total de bienes que se destinan a una actividad o negocio, por tanto servirn para la produccin de otros bienes o servicios (terrenos, edificios, equipos y capital de trabajo). Se le conoce tambin como capital invertido. Existen varios tipos de inversiones, como inversiones de modernizacin, de expansin, de investigacin y desarrollo, etc. PROYECTO. Es simplemente una oportunidad que ofrece la perspectiva de obtener un rendimiento, en un perodo dado de tiempo, pero que requiere de ciertas inversiones en activos fijos y de capital de trabajo. FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO.- Constituye las entradas y salidas de efectivo que genera el proyecto. Se lo debe calcular antes de gastos financieros pero despus del pago de impuestos, adems y de manera lgica, no se debe tomar en cuenta la depreciacin. COSTO DEL CAPITAL. Se refiere al rendimiento del capital invertido. Este rendimiento o costo financiero debe ser comparado con las tasa de inters que rige el mercado o con otras alternativas de inversin y constituye uno de los criterios ms importantes para seleccionar un proyecto.

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METODOS DE EVALUACIN. Es el conjunto de criterios de decisin que se aplican para seleccionar los proyectos de inversin y constituyen el tema central de este captulo.

MTODOS DE EVALUACIN DE INVERSIONES Se dividen en dos grandes grupos: Comunes o generales. Simple inspeccin Perodo de recuperacin de la Inversin Relaciones Contables Beneficios - Costos Mtodos de Descuento. Valora Actual Neto.- VAN Tasa Interna de Retorno.- TIR. Con el propsito de revisar cada uno de estos mtodos se presenta las siguientes alternativas de inversin:

INVERSIONES SUMA INVERTIDA A B C D 7.000 7.000 7.000 7.000

INGRESOS NETOS DE EFECTIVO AO 1 AO 2 7.300 0 7.000 900 3.500 4.500 4.000 4.000

En algunas ocasiones es posible hacer una seleccin de inversiones por simple inspeccin. Por ejemplo se puede escoger la inversin B en lugar de la A por tener mayores ingresos; y la D respecto de la C porque tiene mayores ingresos en el ao 1, an cuando la suma de los beneficios sea igual en las dos alternativas.. Este criterio de seleccin si bien es muy utilizado entre comerciantes e industriales, no tiene ninguna base tcnica.

1.- Mtodos Comunes de seleccin de inversiones. Perodo de Recuperacin de la Inversin.- Se define como el tiempo que se necesita para recuperar el valor invertido. Se calcula de dos maneras: la primera mediante la suma de los ingresos ao a ao hasta igualar la inversin; la segunda dividiendo la inversin para el flujo promedio de ingresos anuales. El Criterio de Decisin: Se considera mejores inversiones a las que tienen menores perodos de retorno. En el ejemplo La alternativa A necesita menos de un ao para recuperar la inversin por tanto est en mejor lugar que la B que necesita ms de un ao; seguida de la D que necesita ao 9 meses y la C.

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Relaciones beneficio Costos. Existen varias formas de calcularlas, pudiendo anotar como las ms importantes: a.- Ingresos Totales / Costo Total. A 7.300/7000= 1.04 B 7.900/7.000= 1.13 C 8.000/7.000= 1.14 D 8.000/7.000= 1.14

b.- Ingresos Anuales Promedios/ Inversin Media A.- (7.300+0)/2 = 1.04 7.000/2 C.- (3.500+4.500)/2 = 1.14 7.000/2 B.- (7.000+900)/2 = 1.13 7.000/2 D = C = 1.14

Donde C y D son mejores que B y A, por tener una relacin ms alta. Estos mtodos fallan porque no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Para ellos les da lo mismo que los retornos de la inversin se produzcan dentro de dos o tres aos en lugar del primero 2.- Mtodos de Descuento. 2.1.- Valor Actual Neto. VAN.- Se define como la diferencia entre el valor actual de los ingresos (VAI) menos el valor actual de los egresos VAE. V A N = VAI - VAE Para su calculo se necesita seleccionar una tasa de Inters (conocida tambin como de descuento) que requieren nuestras inversiones. Generalmente esta tasa es la pasiva de mercado. Criterio de Seleccin.- Se seleccionan en primer lugar las inversiones cuyo VAN son positivas ( es decir el VAI es mayor que el VAE) y entre ellas las de mayor valor en primer lugar. V A N > 0, o lo que es lo mismo V A I > V A E

El VAN de cada proyecto y para una tasa de inters del 5%, sera (completar las que faltan): El proyecto A El proyecto B El proyecto C El proyecto D VAN = 7300/(1+0.05) 1 - 7.000 = = 47.62 No conviene

2.2.- Tasa Interna de Retorno TIR.- Se le conoce tambin como rendimiento del capital, tasa de descuento, tasa de retorno. Es la tasa que iguala el valor presente de los ingresos VAI con el valor presente de los egresos VAE; lo que significa que el valor

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actual neto es cero VAN = 0 El Criterio de seleccin.- Se basa en comparar la Tasa interna de Retorno TIR con la tasa mnima de mercado que sera atractiva para los inversionistas. Cuando la TIR es mayor que la tasa de mercado conviene la inversin y cuando la TIR es menor no conviene llevar adelante el proyecto.

T I R > Tasa de Mercado, Conviene la Inversin Una frmula fcil de calcular la TIR, es mediante la Frmula: TIR = r 2 + (r 2 - r 1 )

VAN1 VAN1 VAN 2

Para el proyecto A Para el proyecto B Para el proyecto C Para el proyecto D

EJERCICIO 2

PROYECTOS INVERSIN FLUJOS DE INGRESOS AOS 1 2 3 4 5 PROMEDIO TOTAL

A 42.000

B 44.000

C 40.000

13.500 13.500 13.500 13.500 13.500 13.500 67.500

20.000 17.000 10.000 10.000 10.000 13.400 67.000

8.000 10.000 15.000 15.000 21.000 13800 69.000

BIBLIOGRAFA

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