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LÍDERES  BILL GEORGE
El liderazgo d
ubo alguna vez un
H
tema tan exhausti-
vamente explora-
do y explotado
como el del lide-
razgo? Profesores y
alumnos, historia-
dores y psicólogos,
gurúes del management y disertan-
tes motivacionales, politiqueros y
estadistas, todos parecen tener una
opinión formada sobre lo que con-
figura un buen líder.
No obstante, incluso en este te-
rreno abarrotado, Bill George so-
bresale. Quizás por ser un líder pro-
bado, ya que estuvo más de una dé-
cada a la cabeza de Medtronic, la em-
presa que inventó el marcapasos. O
tal vez porque también es un profe-
sor que enseñó en las escuelas de ne-
gocios de Lausana (Suiza) y en Yale,
antes de hacerlo en la Harvard Busi-
ness School, donde dicta práctica de
management. Pero, sobre todo, por-
que es un estudioso del liderazgo; su
libro más reciente se basa en entre-
vistas personales con 125 prominen-
tes líderes de negocios.
George, de 63 años, se unió a
Medtronic en 1989 como presiden-
te y director de operaciones (COO).
En 1991 fue elegido presidente eje-
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El hombre que desde Medtronic gestionó
la revolución del marcapasos —hoy abocado
a la formación de líderes y a la investigación—
analiza el desempeño de sus colegas más
famosos y redefine la función de un conductor.
Entrevista con Bill George,
por A. J. Vogl
cutivo, cargo que ocupó hasta 2001.
En ese ínterin, la capitalización de
mercado de la compañía creció de
US$ 1.100 millones a US$ 60.000 mi-
llones. Antes, fue alto ejecutivo de
Honeywell y de Litton Industries.
Lo que sigue es la transcripción
de la conversación que mantuvo en
Nueva York con A. J. Vogl, editor de
The Conference Board Review.
Recibo cientos de libros sobre lideraz-
go todos los años; la semana pasada me
llegó uno del entrenador de básquet de
la UCLA, John Wooden, y otro llamado
Bullwinkle on Business: Motivational
Secrets of a Chief Executive Moose. De
manera que quiero preguntarle sin ro-
deos por qué necesitamos otro libro
sobre liderazgo, y qué distingue al suyo
de todos los demás.
True North es un libro sobre cómo
desarrollar en uno mismo lo que
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denomino un “líder auténtico”.
Cuando escribí, allá por el año
2003, Authentic Leadership, me enfo-
qué en el tipo de líder que yo sentía
que necesitábamos en el siglo XXI,
muy diferente de los líderes de mi
generación. Más o menos para la
misma época, Jim Collins lanzó
Good to Great, donde se ocupaba de
la cuestión en términos de lo que él
llama el líder “nivel 5”: ¿Cómo
puedo convertirme en un líder au-
téntico o líder nivel 5?
La respuesta era que no sabíamos
cómo, y eso es, precisamente, lo que
me propuse descubrir. Durante los
últimos 25 años, los círculos de re-
cursos humanos pusieron mucho el
foco en las capacidades, los estilos,
las características y los rasgos de los
líderes, pero, francamente, esos es-
tudios no aportaron nada definiti-
vo. Nos propusimos entrevistar a 60
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o del siglo XXI
personas, que terminaron siendo
125, de edades que oscilaban entre
23 y 93 años. Y nos dijeron que la di-
ferencia estaba dada por sus histo-
rias de vida, porque fue allí donde
encontraron su pasión: la gente que
influyó en su crecimiento, un men-
tor, una prueba severa que debieron
enfrentar... Esa “experiencia trans-
formativa”, como la denomino, es lo
que hace la diferencia.
¿Todos los líderes atraviesan una ex-
periencia transformativa?
Sí; pero, por lo general, a esas ex-
periencias las aprovechan los líde-
res auténticos. Y la forma en que
enmarcan esas experiencias, el
contexto, es lo que marca realmen-
te la diferencia. Dan Vasella, que
llegó a ser presidente ejecutivo de
Novartis, pasó años muy difíciles
mientras crecía en el seno de una
familia muy pobre. Perdió a su
padre en una cirugía, y la hermana
que más quería murió de cáncer. Él
mismo padeció enfermedades muy
serias: asma, tuberculosis, menin-
gitis. Podría haber sido una vícti-
ma, pero supo asimilarlas en fun-
ción del líder que aspiraba a ser.
Esto hizo que su experiencia fuera
transformativa.
Fotos: HSM Group y divulgación
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Un partidario
de la autenticidad
BILL GEORGE es profesor de práctica de
management en la Harvard Business
School, y autor de dos libros que tuvie-
ron gran impacto: Authentic Leadership:
Rediscovering the Secrets to Creating
Lasting Value, y el reciente True North:
Discover Your Authentic Leadership, es-
crito en colaboración con Peter Sims.
Pero, más allá de sus aportes al estudio
del liderazgo, buena parte de su presti-
gio se origina en su desempeño como
presidente ejecutivo de Medtronic, a la
que hizo crecer a un promedio del 35 por
ciento anual durante la revolución
del marcapasos.
En 2001 fue nombrado
“Ejecutivo del Año” por la
Academia de Manage-
ment de los Estados Uni-
dos, y al año siguiente
figuró en la lista de las 25
personas más influyentes del
último cuarto de siglo, elaborada
por PBS Nightly News.
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Dan
Vasella
“La diferencia está dada por sus historias
de vida: la gente que influyó en su
crecimiento, un mentor, una ‘experiencia
transformativa’ que debieron enfrentar.”
¿Hay alguna experiencia transformati-
va en su arco de liderazgo?
Sin duda. En el libro relato mi vida
como una serie de pruebas duras y ex-
periencias transformativas. Crecí con
un padre que me dijo: “Hijo, tienes
que ser un líder; no seas como yo”.
Para un hijo único, es duro que el
padre le diga “no seas como yo”, y la
madre le diga “no seas como tu
padre”. ¿Cómo se enfrenta esto?
Puedo decir que fracasé como líder.
Perdí siete elecciones consecutivas,
una para presidente de mi clase en la
escuela secundaria y seis en la univer-
sidad. Me esforzaba mucho, pero el
problema lo tenía yo.
¿Por qué le dijo su padre que no fuera
como él?
Mi padre creía que él tenía un e-
norme potencial y que su fracaso
como líder se debía a su falta de
tacto, o de paciencia, entre otra
serie de cosas. Por eso, durante largo
tiempo sentí que estas característi-
cas me acechaban como fantasmas,
y trataba de no ser así. Pero descubrí
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Sam
Palmisano
que no era muy auténtico y que ne-
cesitaba asumir esas cosas: que ése
era yo, con cosas de mi padre y cosas
de mi madre. Soy quien soy, dije.
¿A qué atribuye que los presidentes e-
jecutivos se muestren tan obsesiona-
dos con el liderazgo?
Porque eso es lo que son, líderes.
Aunque, en realidad, hay dos tipos
de líderes. Están los que dicen: “El li-
derazgo tiene que ver conmigo, con
el dinero que gano y con que ustedes
me sigan”. Es lo que llamo la visión
del liderazgo del siglo XX: “Yo de-
termino las reglas y las pautas aquí.
Yo tengo la gran visión, y mi tarea es
conseguir que todos ustedes me
sigan”. Es la escuela de liderazgo de
Bob Nardelli, ex presidente ejecuti-
vo de Home Depot. Pero hay otra es-
cuela, que no tiene que ver conmigo
liderando sino conmigo delegando
autoridad. Determinemos los valo-
res y la visión, y el contexto general
en el cual se mueve la organización,
y luego permitamos que la gente a
todo lo ancho de la organización dé
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un paso al frente y lidere. Eso es lo
que hicimos en Medtronic, y es lo
que está haciendo Sam Palmisano
en IBM con 350.000 personas.
¿Usted cree que la mayoría de los pre-
sidentes ejecutivos son conscientes de
sus respectivos estilos de liderazgo, o
simplemente lideran sin pensar parti-
cularmente en el tema?
Piensan muy conscientemente en
eso. Para ser sincero, creo que pien-
san demasiado en el estilo. Pero no es
una cuestión de estilo. Eso es lo que o-
currió con tantos líderes en los ’90.
Preguntaban: “¿Cómo luzco para la
CNBC?”. Pero es una tontería. En rea-
lidad, no importa. Lo único que im-
porta es lo que sucede cuando usted
se sienta con un ingeniero o con un
gerente de proyecto, cuando visita
una fábrica o sale con un cliente.
¿Cómo lo encara? ¿Está realmente in-
teresado en lo que ellos hacen? ¿Los
escucha? ¿Aprende de ellos? ¿Les de-
lega autoridad? Los buenos líderes de
hoy están todo el tiempo afuera, con
su gente. Comprenden que, en sus
compañías, el único valor duradero
no es el que se crea en Wall Street ni
en los medios, sino interactuando
con la gente con autenticidad.
¿Una gestión basada en el contacto in-
terpersonal?
En efecto. Es lo que Mark Hurd
hizo para reconvertir Hewlett-Pac-
kard. Hablaba con los empleados y
rápidamente comprendía qué era
lo que andaba mal.
Al comienzo de su libro, usted dice que
la gente está esperando que se la auto-
rice a liderar.
Correcto.
Sin embargo, algunas páginas más a-
delante, señala que una persona no de-
bería necesitar un golpecito en el hom-
bro para liderar. ¿No son visiones in-
compatibles?
Yo intento delegar autoridad
para que la gente no necesite que le
golpeen el hombro. Sin embargo,
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hay mucha gente talentosa que es-
pera que alguien lo haga, que espe-
ra que la llamen.
Pero, si están esperando que los lla-
men, sin demostrar iniciativa, ¿son lí-
deres auténticos?
Muchas organizaciones ahogan la
iniciativa y dicen: éstas son las reglas
del juego, cuando lo que deberían
hacer es alentar a la gente a poner
todo de sí en el trabajo: sus pasiones,
su creatividad, sus ideas, y a ir un poco
más allá en la atención del cliente. Así
funciona Starbucks. Y es lo que hace
Dave Dillon en los supermercados
Kroger, donde está tratando de ins-
pirar a cada uno de sus empleados
para que el cliente tenga un día
mejor. En Medtronic, inspirábamos
a la gente con la idea de salvar vidas.
La verdadera razón por la que deja-
mos atrás la vieja escuela verticalista
de comando y control, la escuela del
“nosotros fijamos las reglas y ustedes
obedecen”, es que hoy ya no funcio-
na. Tenemos un conjunto de perso-
nas muy diferentes en el lugar de tra-
bajo, que no quieren ser dirigidas y
buscan un significado.
Un momento... Por un lado, usted ofrece
en su libro espléndidos ejemplos de de-
legación de autoridad, pero por el otro
sostiene que las empresas norteameri-
canas atraviesan una crisis de liderazgo.
Sí, porque a menudo elegimos a
los líderes equivocados y la gente no
los sigue, y entonces se desconecta, se
desmotiva y finalmente se va. Y la otra
cosa es la implosión de una compa-
ñía porque el viejo modelo de lide-
razgo no le funciona. ¿Por qué se
pasó por alto a A. G. Lafley en Procter
& Gamble y a Anne Mulcahy en
Xerox? Eran líderes sobresalientes,
pero no respondían al modelo de
líder carismático y poderoso de los
años ’90, aceptado por Wall Street.
Consideremos el caso de Jack Welch,
por ejemplo. Para mí, es un líder de la
vieja escuela.
Sí, fue un grande en su época.
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Alan G.
Lafley
Anne
Mulcahy
“Intento delegar autoridad para que la
gente no necesite que le golpeen el hombro.
Sin embargo, hay muchas personas
talentosas esperando que las llamen.”
¿Pero no hoy? en otros casos porque ellos crecieron
Yo preferiría trabajar bajo las ór- más que el negocio. Y no está mal, es
denes de Jeff Immelt. humano. Pero no existe una fórmula
para esto. En algunas organizaciones
¿Porque Welch era un líder verticalista, hay que deshacerse del 20 por ciento
de comando y control? inferior, y en otras de nadie.
Jack Welch hizo dos cosas real-
mente grandes. La primera: logró Hablando de Immelt, permítame leerle
que GE volviera a ser competitiva algo que dijo recientemente sobre li-
una vez más en los años ’80. La se- derazgo:“La relación clave es la que e-
gunda: eligió a Immelt como su su- xiste entre el presidente ejecutivo y los
cesor. Construyó una cultura de li- 25 gerentes principales. ¿Debe el jefe
derazgo y puso el foco en el talento ejecutivo ganar cinco veces, tres
de la gente. Hay que otorgarle un e- veces o dos veces lo que gana este
norme crédito por eso. grupo? Es discutible. Pero hablar de
veinte veces es una verdadera locura”.
¿También le daría crédito por la intro- ¿Está de acuerdo?
ducción del ranking forzado? Sí, por supuesto. En Medtronic,
Creo que se ha exagerado mucho adoptamos un sistema de igual paga
con eso, al igual que con Six Sigma. para los tres ejecutivos más altos.
La vida no es tan simple. En cualquier Esto solía poner locos a los consul-
organización usted tiene que pro- tores en compensaciones. Me decí-
mover a los que se desempeñan an que a estas otras personas se les
mejor, y relegar o dejar ir a la gente estaba pagando demasiado y a mí
que no encaja. Durante mi carrera, demasiado poco. Y mi respuesta
tuve que dejar ir a muchas personas era: “No, ustedes no entienden. Acá
que no encajaban. A veces, porque la somos un equipo, y ésta es la forma
organización creció más que ellos y en que trabajamos”. También estu-
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Jack Jeff
Welch Immelt
“Roy Vagelos, uno de los jefes ejecutivos
más famosos del siglo pasado por lo que
hizo en Merck, no almorzaba en el comedor
de los ejecutivos. Iba a la cafetería.”
ve a favor de dar más opciones en ac- ¿Por qué debería explicarles esto a los
ciones, no sólo al equipo ejecutivo líderes y a los futuros líderes? Hablan-
principal sino a todos, para hacer- do francamente,ni siquiera es necesa-
los sentir dueños de la compañía. rio ir a una escuela de negocios para
Immelt tiene toda la razón. Las entenderlo.
compensaciones excesivas no pro- Quizá sea necesario ir a una escue-
ducen liderazgo; no me importa si la de negocios. En especial porque
usted vale US$ 1.000 millones de los individuos se han alejado de lo
dólares. Lo que quiero saber es si a que son como seres humanos. Pien-
usted le importo yo, si está interesa- san que si consiguen desarrollar una
do en lo que estoy haciendo, si es serie de habilidades, todo estará
una persona común con la que me bien. Y descubren que lo que no lo-
pueda sentar a tomar un café. Roy gran es liderarse a sí mismos.
Vagelos, uno de los jefes ejecutivos ¿Esto es Management 101? Pues
más famosos del siglo pasado por lo bien, es Liderazgo 101, porque em-
que hizo en Merck, no almorzaba pieza con quien uno es, y tiene que
en el comedor de los ejecutivos. Iba ver con ser fiel a uno mismo.
a la cafetería, se sentaba con un ¿Por qué tantos líderes quedan a-
grupo de científicos y les pregunta- trapados en sí mismos? ¿Por qué no
ba en qué estaban trabajando, y qué crean equipos de apoyo alrededor
problemas tenían. Ese es un presi- de ellos? ¿Por qué hacen que todo se
dente ejecutivo que exhibe un lide- vincule con su propia gloria? Lo con-
razgo auténtico. creto es que los seduce el dinero o
son víctimas de las presiones exter-
Tengo que confesarle,Bill,que me pare- nas. Descubren que están dispues-
ce que estamos hablando de Manage- tos a engañar un poquito, y después
ment 101 (management básico). las mentiras pequeñas crecen y se
Así es. transforman en grandes.
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Al hablar de engañar un poquito, o qui-
zás más que un poquito, recordé el fa-
moso escándalo de las opciones en ac-
ciones antedatadas. Según el último
recuento,130 grandes compañías y al-
gunos ejecutivos muy prominentes
—muchos de los cuales son, ostensi-
blemente, buenos líderes— estuvie-
ron involucrados.
Como el caso de Bill McGuire, de
UnitedHealth Group.
¿Qué fue lo que les pasó,a él y a los otros
ejecutivos?
Se volvieron muy codiciosos.
Mire, no hay nada ilegal en darle a la
gente opciones en acciones a pre-
cios preferenciales, pero hay que de-
clararlas como ingresos para el indi-
viduo y como gastos para la compa-
ñía. Esto es claro. Es la ley. Los tecni-
cismos de las normas contables cam-
bian, pero esto es básico y así lo ha
sido siempre. Participo de tres im-
portantes comités de compensacio-
nes, y no puedo imaginarme que
usted no emita las opciones en ac-
ciones el mismo día en que el comi-
té de compensaciones vota, o al día
siguiente, o en la misma semana. En
Medtronic siempre emitíamos las
opciones en acciones en la misma
época: la primera semana después
del Día de Acción de Gracias.
Quizá sea ingenuo, pero la simple codi-
cia me parece una explicación inade-
cuada. Usted escribe sobre los valores
que los líderes tienen o se supone que
tengan. ¿Se desvanecen cuando les
conviene?
Tal vez los valores ya no estaban
allí desde hacía tiempo. O quizás
no se los había puesto a prueba. O
tal vez no estaban bien arraigados o
no eran verdaderos. Pienso en An-
drea Jung. ¿Por qué dejó Neiman
Marcus a los 35 años, cuando era vi-
cepresidenta ejecutiva, una estre-
lla, sin otro empleo? Nos dijo que
reflexionó sobre lo que estaba ha-
ciendo y decidió que no quería
pasar la vida trabajando con artícu-
los de lujo para la décima parte del
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uno por ciento de los consumido-
res norteamericanos adinerados.
Ahora, en Avon, tiene cinco millo-
nes de personas trabajando para
ella en todo el mundo.
También puede decirse que su empre-
sa, Medtronic, creó valor para la huma-
nidad produciendo el marcapasos.Pero
supongamos que usted fuera el jefe de
una compañía que fabricara papas fri-
tas, cigarrillos, licores o armas. ¿En-
contraría la misma satisfacción y el
mismo valor en su tarea?
Bueno, con las armas no pude, y
por eso dejé Honeywell. Pero creo
que podría funcionar en Target.
Nunca salvó una vida pero creó un
interesante sitio de compras y hace
una importante contribución a los
consumidores. Podría ser como
Dick Kovacevich en Wells Fargo,
que creó un banco que es realmen-
te amigable con la gente de los mer-
cados pequeños, y los ayuda a tener
ahorros para enviar a sus hijos a la u-
niversidad; esto es particularmente
importante para Dick, porque
viene de una comunidad en la cual
fue el primero en ir a la universidad.
En la Escuela de Negocios de Har-
vard tengo dos grupos de 60 estu-
diantes cada uno, y con ellos habla-
mos de seguir nuestro Auténtico
Norte (True North). Puedo apren-
der habilidades: cómo hacer una
revisión del desempeño, o formu-
lar un plan de largo plazo, o hacer
una revisión del presupuesto, o ma-
nejar una línea de producción.
Pero ¿puedo aprender a mantener-
me fiel a la persona que soy?
Ahora usted enseña a estudiantes de
postgrado.A esa edad, ¿no saben quié-
nes son?
Esa no es la pregunta que se ha-
cen. Lo que les preocupa es no saber
si en su trabajo podrán ser fieles a a-
quellas cosas en las que creen.
Temen tener que venderle su alma a
la compañía, verse obligados a jugar
de acuerdo con las reglas de la orga-
nización y no con las propias, o que
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Roy Andrea
Vagelos Jung
“Lo que les preocupa es no saber si en su
trabajo podrán ser fieles a aquellas
cosas en las que creen. Temen tener que
venderle su alma a la compañía.”
les pidan que hagan cosas que no das, como firmar un contrato a
quieren hacer o les parecen desho- cinco o diez años y contabilizar todo
nestas. Yo no puedo decirles a los es- hoy, aun cuando nos quedan diez
tudiantes cuáles son sus valores, pero años de servicio a brindar por de-
sí puedo decirles que no van a saber lante. Son cosas que suceden por-
realmente cuáles son hasta que sean que la gente se desespera por seguir
puestos a prueba bajo presión. en el juego. No quieren transparen-
cia, porque no quieren que se sepa
Permítame darle un ejemplo actual, to- lo que está pasando.
mado de la vida real:el número crecien-
te de actualizaciones de las ganancias. No obstante, algunas cosas son relati-
Los ejecutivos rara vez se ofrecen a de- vamente transparentes y, a pesar de
volver el dinero recibido por resultados ello, problemáticas. Pienso en los abul-
no alcanzados.¿Perdieron su Auténtico tados contratos de empleo que suscri-
Norte? ben los principales jefes ejecutivos,por
Sin duda. Pero debemos pregun- ejemplo. ¿No cree que inciden sobre el
tarnos cómo llegaron hasta ahí, y la liderazgo?
respuesta es que estamos recibien- Por supuesto. Si yo veo que usted
do muchas presiones de Wall Street. viene de afuera, sin conocimiento de la
Parece como que, si los números no empresa, con un contrato voluminoso
dan, vamos a pedirle prestado un y un bonus garantizado, y puede fraca-
poco al futuro. Pero, cuando llega el sar o ser despedido o incluso irse con
siguiente año, descubrimos que ne- una enorme suma de dinero, y sé tam-
cesitamos un préstamo mayor. Y de bién que mi sueldo no aumenta desde
pronto estamos ante una enorme hace diez años, eso me molesta y des-
montaña de números que no pode- truye mi confianza. La primera pre-
mos trepar y nos encontramos ha- gunta es por qué tenemos que traer un
ciendo cosas totalmente inapropia- presidente ejecutivo de afuera. La raíz
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Howard pera que nadie lo reconozca. Y aun-

Schultz que lo hagan, es muy diferente a
saber que Schultz vendrá a su local
hoy con un séquito de 15 ejecutivos.

Hay otro presidente ejecutivo,ahora re-

tirado, que siempre pareció tener una
alta opinión de sí mismo: Lee Iacocca.
Hizo muchas cosas buenas, pero
quedó atrapado en su propio ego y
destruyó gran parte de lo bueno que
Andy hizo. Y, como usted sabe, las cosas no
Grove
fueron tan bien después de que él
dio el paso al costado.

Hablando de egos,no mencionamos to-

“Me levantaba a las 6:30, iba al hospital, davía a quien redefinió el concepto del
ego: Donald Trump. Sospecho que
me ponía el delantal verde y asistía a la buena parte del público lo considera la
personificación del líder máximo, pero
cirugía. No ayudaba a los médicos. Ellos me supongo que usted no.
ayudaban a mí a conocer sus problemas.” Dije que de ninguna manera que-
ría ser asociado con él. Presenta una
visión totalmente distorsionada del
liderazgo. Liderazgo no es celebri-
dad. Yo sé que no estoy hecho para
del problema está en que el direc- hombre, ése es un líder. ser una celebridad. Oprah Winfrey
torio no hizo bien su tarea en cuan- es una celebridad.
to a la sucesión. Carly Fiorina nunca pareció estar co-
Antes dije que una de las dos me- nectada con la cultura de HP. Diferente también es la forma en que los
jores cosas que hizo Jack Welch fue HP tuvo siempre una cultura des- líderes piensan en su legado...
construir su sucesión. Y lo hizo re- centralizada que ella trató de centra- Larry Ellison, de Oracle, dijo al-
almente muy bien. lizar. Además, no salía a mezclarse guna vez que su ambición era morir
con la tropa. Puede ser una idea an- como el hombre más rico sobre la
Quisiera un breve comentario suyo tigua la del líder en contacto con la faz de la tierra. ¿Por qué? Una de las
sobre las fortalezas o debilidades de gente, y quizás lo sea, pero es lo que cosas que hago en mis clases en
otros presidentes ejecutivos con repu- la gente espera. Quieren verlo. Y Harvard es pedirles a los estudian-
tación de líderes. Por ejemplo, Andy también quieren verlo afuera, con el tes que piensen en su legado, que i-
Grove, de Intel. cliente. En Medtronic, participé de maginen que están en su lecho de
Un líder fantástico y un hombre más de 1.000 procedimientos médi- muerte, y su nieta a la que aman
muy sabio. Es coherente con su Au- cos. Me levantaba a las 6:30, iba al está sentada junto a ellos y les pre-
téntico Norte. Sabe quién es y de hospital, me ponía el delantal verde, gunta: “Abuelo, ¿qué hiciste para
dónde viene. Siempre cuento que me reunía con el médico y me invita- que el mundo fuera diferente?”.
cuando Dave Patrick perdió su tra- ban a ver la cirugía. ¿Yo ayudaba a los ¿Qué van a decirle, que ganaron
bajo en Schwab, y también estaba en médicos? No. ¿Ellos me ayudaban a tanto dinero que no tendrá que tra-
el directorio de Intel, Grove le dijo: mí? Sin duda. bajar jamás en su vida? ¿Es eso un le-
“Dave eres tan buena persona ahora Conocer los problemas que en- gado? No. Como líderes, debemos
como lo eras la semana pasada, así frentan sus clientes, es aprender pensar en lo que creamos y deja-
que no camines con la cabeza gacha. sobre el negocio. Pero hay que ha- mos atrás, que podría influir en la
A veces pasamos por momentos difí- cerlo en persona. Por ejemplo, es vida de la gente para mejor. 
ciles. Yo tuve muchos en mi vida. probable que la esencia de Starbucks
Simplemente, estás pasando por un sean las visitas de Howard Schultz a 24 © Trend Management/
momento difícil, pero estoy aquí locales cada semana. Se pone un par The Conference Board Review
para apoyarte”. Pues bien, ése es un de jeans, se encasqueta la gorra, y es-

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