C. I. C / Desarrollo Organizacional Elaborado por Lic Marvyn A.

Rodrguez Molina

Fundamentos del Desarrollo Organizacional:

Objetivos de la clase: - General: Contribuir (estudiantes) a la incorporacin de nuevos valores en sus actividades acadmicas laborales. Especficos: . Analizar Teoras administrativas en el marco del DO . Disear instrumentos para la investigacin y anlisis administrativo . Realizar practicas de intervenciones administrativas que contribuyan al mejoramiento de la efectividad organizacional.

Temas ( 20 horas): I. Fundamentos del Desarrollo Organizacional II. Cultura Organizacional III. Diseo Organizacional IV. Investigacin Accin V. Tendencias del DO

Por qu se Requiere un Cambio Planeado?

Toda Organizacin efecta cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente, sean de accin directa o de accin indirecta. Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y magnitud. Los Cambios Planeados pretenden preparar a la organizacin entera, o a una parte importante de la misma para que se adapte a cambios significativos en las metas y la Direccin de la organizacin.

Cambio Planeado:
Es Disear y Aplicar, en forma deliberada, una innovacin de estructura, una poltica o metas nuevas, o un cambio de la filosofa, el clima o el estilo de operar. El Intento sistemtico por redisear una organizacin de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas. En la actualidad los programas de cambios son una necesidad debido, precisamente, al cambio del as relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticacin de la tecnologa para procesar informacin, sumada a la mayor globalizacin de las organizaciones, significa que los gerentes estn sujetos aun bombardeo de ideas, productos y desafos nuevos ms grandes que nunca antes. Los administradores para poder manejar este aumento de informacin que est acompaada de una disminucin del tiempo que puedan dedicar a la toma de decisiones, debe mejorar su capacidad para manejar el cambio. Muchas organizaciones grandes cuentan, explcitamente, con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda la organizacin para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos. Actualmente muchas organizaciones estn probando estructuras organizativas ms planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicacin ms rpida. La idea es que estas organizaciones ms delgadas sean ms flexibles e innovadoras cuando reaccionan a los cambios, de todo tipo de ambiente.

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Muchas empresas se reorganizan. El propsito de la reestructuracin o reorganizacin es propiciar una forma de pensar integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto, concentrarse ms en las necesidades de los clientes y de los mercados. Fortaleciendo las ventajas operativas y permitiendo reaccionar a las circunstancias del mercado incluso con mayor velocidad.

MODELO del PROCESO de CAMBIO

Aun que son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actan para mantener a la organizacin en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad.

EL ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Segn la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliacin de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero tambin puede aumentar las fuerzas restrictivas. El modelo de Lewin nos recuerda que se deben buscar las diversas causas de una conducta y no una sola. Los programas para el cambio planeado, basados en las ideas de Lewin, en primer lugar buscan eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, despus, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

FUENTES DE RESISTENCIA
Las fuerzas restrictivas las que mantienen la estabilidad de la organizacin merecen especial atencin, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos bsicos, tendrn muchas ms posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categoras generales : La Cultura Organizacional Los Intereses Personales y la Percepcin Personal de las Metas, as como Las Estrategias de la Organizacin.

Cultura organizacional
De las tres fuerzas La Cultura Organizacional podra ser la ms importante para dar forma a la identidad de la organizacin y para conservarla. La Cultura es una fuerza bsica que gua la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organizacin porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y por que su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organizacin y toman sus prdidas y ganancias como una cuestin personal. En consecuencia, quizs se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y la manera de hacer las cosas.

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Diagrama de las Fuerzas de Cambio

Fuerzas para el Cambio Fuerzas para Conserva la Estabilidad

---------------------------------------------------------------------------------------------------------Tecnologa Nueva Normas para los Resultados del grupo Materias Primas de Mejor Calidad Temor al Cambio Competencia de Otros grupos Complacencia de los Miembros Presiones de los Supervisores Habilidades bien Aprendidas

Nivel Presente De los Resultados Nota: La longitud de la flecha es igual a la cantidad de fuerza.

Mayor Nivel de Resultados

Intereses Personales o Propios

Aunque las personas se pueden identificar con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, tambin se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneracin adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajustes, posiblemente incomodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organizacin o el trabajo rediseado.

Percepcin de las metas y Estrategias de la organizacin.

Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organizacin. De hecho, la definicin de la misin (ofrecer al cliente el mejor servicio) puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de las polticas y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una nueva meta, por que no cuentan con la misma informacin que manejan sus gerentes. Adems, quizs aoren los viejos tiempos muchas veces el largo historial de xito y servicio al pblico de algunas empresas resultan un obstculo considerable para el cambio.

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PROCESO DE CAMBIO
En muchos casos, la mayor parte del as actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no est dispuesta a (o no puede) alterar Actitudes y Coductas establecidas de tiempo atrs. Dgale aun gerente que debe aprende runa tcnica analtica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptar la sugerencia. Dgale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irnico en su trato con los dems y quiz se moleste y se oponga al cambio. Por otro lado, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja solas a las personas, stas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstculos de este tipos se elabor (Lewin y Edgar H. Schein) un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras. Se trata de Descongelar el patrn presente de conducta, de Cambiar o desarrollar un patrn nuevo de conducta y, despus, de Recongelar o reforzar la nueva conducta. 1. Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organizacin puedan ver con facilidad y aceptarla. 2. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas. Un Agente de Cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organizacin entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciar valores, actitudes y conductas nuevas, por medio de los procesos de Identificacin y de Interiorizacin. Los miembros de la organizacin se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizndolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados. 3. Recongelar significa asegurar el nuevo patrn de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva. Los agentes de cambio pueden ser miembros de la organizacin o asesores contratados en el exterior. En el caso de programas de cambios extensos y complejos, contratar a un asesor externo tiene muchas ventajas. En primer lugar, el asesor externo suele contribuir con su experiencia y sus habilidades especializadas. En segundo, el asesor no ser distrado por las responsabilidades diarias de las operaciones. En tercer, en su calidad de extrao, el asesor quiz tenga ms prestigio e influencia que un conocido del interior. En cuarto, Como asesor no tiene ningn inters invertido en la organizacin, puede ser ms objetivo que un elemento interno y encontrar menos problemas para ganarse la confianza de los empleados.

Clima Laboral ... !!!

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Los tres Enfoques para el Cambio:

Cambio de Estructura

Rediseo, descentralizacin modificacin del flujo de de trabajo de la organizacin Rediseo de la estructura y las operaciones laborales

Enfoque Tecno-estructural

Mejores Resultados en la organizacin

Cambio de Tecnologa Cambio en las Personas

Rediseo de las operaciones laborales Cambios de habilidades, actitudes, expectativas y percepciones

ENFOQUE PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL

Cambiar la estructura de una organizacin implica reordenar sus sistemas internos, por ejemplo, las lneas de comunicacin, el flujo de trabajo o la jerarqua administrativa.

Diseo Organizacional
Se basa en definir, con gran detalle, las responsabilidades de los puestos, as como crear las divisiones del trabajo y las lneas de desempeo adecuadas. Se ha insistido que una de las tendencias ms importantes en cuanto a la estructura es la que conduce a una organizacin delgada y plana, en la que se eliminan los niveles medios de la admn, a efecto de acelerar la interaccin de los mandos superiores con los empleados no gerenciales, mismos que obtienen ms responsabilidad.

Descentralizacin. Una forma de descentralizacin entraa crear unidades ms pequeas,

autocontenidas, en la organizacin, con el propsito de aumentar la motivacin de los miembros de la unidad y mejorar sus resultados, as como concentrar su atencin en actividades prioritarias. Asimismo, la descentralizacin propicia que cada unidad adapte su estructura y tecnologa a sus tareas concretas y su ambiente.

Modificacin del Flujo de trabajo.

La modificacin del flujo del trabajo y la agrupacin atenta de las especialidades tambin pueden propiciar que se mejoren la productividad y la moral en el trabajo. Una manifestacin de esta tendencia se encuentra en la cantidad de dinero que se pueden gastar los empleados, sin requerir autorizacin. Ton Peters, escribe, que los gerentes aceleran el desarrollo de productos cuando renen a personas de funciones diferentes en la misma habitacin, espacio para trabajar o cubculo

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Enfoque para cambiar la tecnologa

Cambiar la tecnologa de la organizacin significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniera, sus tcnicas de investigacin o sus mtodos de produccin. La tecnologa de produccin, con frecuencia tiene enormes repercusiones en la estructura de la organizacin. Por tanto, los enfoques tecnoestructurales o socio tcnicos pretenden mejorar los resultados cambiando, al mismo tiempo, algunos aspectos de la estructura de la organizacin y de su tecnologa. El enriquecimiento de los trabajos y la ampliacin de los trabajos son ejemplos del enfoque tecnoestructural para cambiar.

Enfoque para cambiar a las personas

Tanto en enfoque tcnico, como el estructural buscan mejorar el desempeo organizacional, modificando la situacin laboral. Los enfoques que se dirigen a las personas, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrndose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas. Se repasar una extensin de este enfoque ante el cambio, al hablar del desarrollo organizacional.

Instrumentos para el DO ------ FODA F. Internas Fortalezas

Debilidades

F. Externas Oportunidades
MaxiMaxi MiniMaxi

Amenazas

MaxiMini

MiniMini

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchos de los enfoques para el cambio planeado son ideales para resolver problemas inmediatos y especficos. Por otra parte, el desarrollo organizacional (DO) representa un enfoque ante el cambio, ms costoso, ms complejo, ms amplio y a mayor plazo, que pretende trasladar a la organizacin entera a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que mejora notablemente la actuacin y satisfaccin de sus miembros, Aunque el DO, con frecuencia, incluye cambios estructurales y tecnolgicos, su intencin primordial es cambiar a las personas, as como la esencia y la calidad de sus relaciones laborales. DO son actividades a largo plazo, respaldadas por la alta direccin, para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin de la organizacin, en particular por medio de un diagnstico y una administracin de la cultura organizacional, ms eficaces y colaborativos haciendo hincapi en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal- con la ayuda de un

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asesor que lo facilita y la aplicacin de la teora y la tecnologa de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigacin-accin. En resumen, DO es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos, para aumentar los procesos de renovacin y solucin de problemas de organizacin por medio de la debida administracin de la cultura organizacional. Esta definicin incluye una serie de conceptos importantes. El proceso para resolver problemas se refiere a los mtodos que usa la organizacin para enfrentar las amenazas y las oportunidades de su ambiente, mientras que en el proceso de renovacin se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas. Uno de los propsitos del DO consiste en mejorar el proceso de autorrenovacin de la organizacin, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo a los nuevos problemas y oportunidades. Otro propsito del DO consiste en compartir las facultades administrativas con los empleados, meta que se explica con la frase administracin colaborativa.

La Administracin Colaborativa significa que los gerentes hacen a un lado la estructura de

autoridad jerrquica y permiten que los empleados desempeen un papel ms importante en la toma de decisiones. Para realizar este cambio, los gerentes tienen que cambiar, concientemente, la cultura de la organizacin, es decir las actitudes, creencias y actividades que comparten sus miembros.

Investigacin Accin
Se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO para averiguar qu aspectos de la organizacin se deben mejorar y cmo se pueden ayudar a la organizacin para lograr estas mejoras. En pocas palabras, la Investigacin Accin implica 1) un diagnstico preliminar del problema, por parte de los agentes de cambio del DO, 2) la reunin de datos que sustenten (o refuten) el diagnstico. 3) la retroinformacin de los datos a los miembros de la organizacin 4) el estudio de los datos por parte de los miembros de la organizacin, 5) los planes para las medidas adecuadas y 6) la aplicacin de las medidas pertinentes.

Tipos de Actividades del DO

Investigacin Accin: mtodo mediante el cual los agentes de cambio para el desarrollo de las organizaciones averiguan que mejoras se necesitan y como se puede ayudar mejor a la organizacin para que logre dichas mejoras. Entrenamiento de la Sensibilidad: El DO para la persona. Una de las primeras tcnicas para el crecimiento personal, que estuviera bastante extendida en las actividades para el desarrollo de la organizacin, que refuerza una mayor sensibilidad en las relaciones interpersonales. Para 10 o ms personas dirigidos por un lider. Anlisis Transaccional: El DO para dos o tres personas. Se concentra en el estilo y el contenido de la comunicacin (transacciones o mensajes) o mensaje entre las personas. Enfoque para mejorar loas relaciones interpersonales, en ocasiones usado en las actividades del desarrollo organizacional, que se concentra en los estilos y el contenido de la comunicacin.

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Consultora de Procesos: El DO para equipos o grupos. Tcnica mediante la cual los asesores ayudan a los miembros de la organizacin a entender la forma en que trabajan juntos y a cambiarla.

- Formacin de Equipos: parecido al anterior, es un mtodo para mejorar la efectividad

organizacional, en el nivel de equipos, mediante el diagnstico de los obstculos que entorpecen la actuacin del equipo y mejorando las relaciones entre equipos y la ejecucin de tareas.

El DO para las Relaciones Intergrupales

Para que los gerentes de la org, puedan evaluar la salud de la organizacin, as como establecer planes de accin para mejorarla, se puede usar una Junta de Confrontacin. Se trata de una reunin con duracin de un da, de todos los gerentes o miembros de la org., en la cual se discuten problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para remediar la situacin. La junta de Confrontacin se suele usar despus de un cambio importante en la organizacin, por ejemplo una fusin o la introduccin de nueva tegnologa.

El DO para toda la Organizacin

La tcnica de retroinformacin sobre encuestas se puede usar para mejorar las operaciones de la organizacin entera. Implica realizar encuestas sobre actitudes y de otro tipo, y entregar los resultados de manera sistemtica a los miembros de la organizacin. A continuacin los miembros deciden que medidas se deben tomar para resolver los problemas y explotar las oportunidades que han descubierto las encuestas.

Actividades para Formar Grupos:

Actividad Diagnstico Grupos Familiares Juntas de Diagnstico: Qu tan bien estamos funcionando? Solucin de problemas, toma de decisiones, aclaracin de roles, establecimiento de metas, etc. conservar Punto focal en comprender los procesos del grupo y la cultura del grupo Grupos Especiales Juntas de Diagnstico: Hasta dnde nos gustara llegar? Problemas especiales, aclaracin de metas y roles, aprovechamiento de recursos, etc. Punto focal en el conflicto interpersonal o entre unidades y subaprovechamiento de los miembros de otros equipos en calidad de recursos. Punto focal en la comunicacin, la toma de decisiones y la asignacin de tareas. Tcnicas usadas para aclarar y definir roles.

Realizacin de Tareas

Establecer relaciones

Administracin de los Procesos Punto focal en el proceso de Grupo comprensin del grupo y cultura Anlisis de los roles y Tcnicas usadas para negociacin de los roles aclaracin y la definicin roles

de su la de

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Cmo Administrar la Creatividad y las Innovaciones

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador. Eso significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo nuevas de contemplar el mundo. Muchos definen la Creatividad como generar ideas y la Innovacin como traducir una idea nueva en una empresa nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo o mtodos de produccin nuevos. Consideran (Joseph Schumpeter, historiador de la economa) que las innovaciones eran la fuente del xito en la economa de mercados, enfoque que encuentra sustento en el ambiente cambiante y competitivo del presente. La organizacin que no sea creativa e innovadora quiz no sobreviva. Por tanto, los gerentes de ms y ms organizaciones estn buscando la forma de propiciar y fomentar la creatividad y las innovaciones, tanto por parte de las personas como de las organizaciones.

Creatividad e Innovacin en la Organizacin

As como las personas tienen diferente capacidad para traducir sus talentos creativos en resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos y servicios nuevos. Los administradores, para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad, tienen que estar concientes del proceso de innovacin en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos: la Generacin de ideas, la Solucin de problemas o el desarrollo de ideas y la Implantacin. Adems, un proceso muy importante consiste en establecer un clima en la organizacin que fomente la creatividad y las innovaciones.

Desarrollo Organizacional Diseo de una Organizacin Empresa

I. Disear en funcin de los objetivos la estrategia - Justificar el objetivo principal de la Organizacin - Justificar la alternativa con objetivos especficos - Determinar el tipo de organizacin, las metas y la estrategia que persiguen al operar - Utilizar criterio costo / beneficio - Disear aplicando el Principio de la Evolucin, ajustando el desarrollo de la organizacin a sus necesidades temporales y evolutivas II. Disear el Organigrama tomando en cuenta - Divisin de funciones y actividades bsicas - Niveles Jerrquicos

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- Lneas de autoridad - Canales formales de comunicacin III. Realizar presupuesto de Ingresos / Egresos - Contemplar la alternativa - Hacer planilla en base a escala de factores realizando la ponderacin.

IV.

En base a lo que realizo, desarrolle el concepto administrativo Planear / Organizar / Dirigir / Controlar / Evaluar

Elaborado por: Lic. Marvyn Antonio Rodrguez Molina Director - Docente del CIC