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UPC: Mantenimiento Industrial Auditoría de Mantenimiento
Tomado del libro

Maintenance
Jasper Coetzee.
IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
1.1. LA NECESIDAD DE LA AUDITORIA
En un ciclo de Gestión de Mantenimiento la Auditoría forma parte del proceso anual, nos da la
medida que completa el sub-ciclo de mando del Mantenimiento. Y como en cualquier sistema de
mando, la medición real es la llave del éxito, en el sentido que nos dice qué mejoras son necesarias
para alcanzar sus metas. Ahora, auditar es nada más que eso: compara el estado de los asuntos de la
Organización del Mantenimiento con un juego de normas predefinidas para establecer si la mejora
es necesaria o no. Y, ya que el Mantenimiento es una función compleja del negocio, el proceso de
medida no puede ser de otra manera que un proceso muy complejo. Por eso hay una necesidad de
una Auditoría del Mantenimiento formal apropiada estructurada todos los años.
Si la función del Mantenimiento en la Organización logra sus metas alcanzando un nivel alto de
desempeño del Mantenimiento, eso ayudará a asegurar altos niveles de rentabilidad de la Planta. Si,
por otro lado, el desempeño de la función del Mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad
de la Planta puede estar devastando (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio y altos costos
de Mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo (a través de una Auditoría apropiada) el
desempeño de la función del Mantenimiento, no se podrá realizar mejoras del desempeño. Sólo a
través del conocimiento de los niveles actuales del desempeño enfrentados por el proceso de
Auditoría, se puede desarrollar una visión con respecto a la(s) futura(s) dirección(es) de mejora.
El nivel de prevención es la primera cantidad que el gerente del Mantenimiento puede manejar para
determinar la contribución de la función del Mantenimiento a la ganancia de la compañía. Pero,
debido a la complejidad de la función del Mantenimiento, ésta no es una tarea fácil. En primer lugar,
el conocimiento del nivel actual del nivel de prevención es imperfecto. Este conocimiento está
basado en “un sentimiento” del estado actual de la mezcla de estrategias de Mantenimiento, teniendo
en cuenta los valores de los índices de desempeño mensual. En segundo lugar, el nivel de la
prevención específico no siempre puede producir los resultados que se esperan del conocimiento
(imperfecto) de la situación, debido a circunstancias fuera de su control. En tercer lugar, sus colegas
de producción no podrán utilizar totalmente la capacidad de producción que él ofreció al escoger el
nivel de prevención, poniendo así en peligro el nivel de contribución de ganancia que él afrontó. Y,
en cuarto lugar, sus propios costos del Mantenimiento pueden producir resultados imprevisibles, lo
que muy frecuente en el mundo del Mantenimiento, debido nuevamente al conocimiento imperfecto.
Todo esto lleva a realizar una Auditoría del Mantenimiento, junto con el proceso de medida del
desempeño del Mantenimiento, instrumento importante en el proceso de entender mejor el ambiente
del Mantenimiento. Sólo a través de este entendimiento mejorado de la situación actual se puede
lograr, de una manera proactiva, la predisposición que necesita el equipo de gestión para rehacer
anualmente la política del Mantenimiento, procedimientos, objetivos, plan anual y estrategias del
Mantenimiento para asegurar el éxito a largo plazo de la función del Mantenimiento. Y esto es,
después de todo, en primer lugar la razón para la existencia de la función del Mantenimiento. Sólo
gracias a una contribución significativa a la rentabilidad de la compañía puede justificar la función
del Mantenimiento su propia existencia.
1.2. LAS DOS AUDITORIAS: AUDITORÍA FÍSICA Y AUDITORÍA DE SISTEMAS
En cualquier Auditoría del Mantenimiento se deben dirigir a dos aspectos que son: (1) el desempeño
de la función del Mantenimiento evidente en los resultados de las acciones del Mantenimiento a
emprenderse (tanto físico como en los términos de forma), y (2) hasta que puntos los sistemas
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apropiados han sido puestos para asegurar el logro de tales resultados. Si sólo se hace el primero,
nunca podrá tenerse éxito, porque es esencial la provisión de una base de sistemas apropiados que
van asegurar que los planes se puedan transformar en los resultados correspondientes. Por otro lado,
si sólo se dirige al segundo, uno nunca estará seguro que las acciones prescritas por los sistemas
están siendo convertidas en resultados que se puedan medir.
Tanto la Auditoría física como la de los sistemas se realizan normalmente por un equipo de
Auditoría que usa una lista de verificación. Si la lista de verificación se divide en dos partes, o se
integran en un solo instrumento de Auditoría, el principio importante es que tanto los aspectos
físicos como los del sistema deben de dirigirse separadamente.
1.2.1. Auditoría Física.
La Auditoría física debe hacer la provisión para dos cantidades que son medidas. La primera de
éstas es una evaluación de los resultados logrados por la división específica de la función del
Mantenimiento. Esto es normalmente medido en términos de indicadores directos logrados, es decir
disponibilidad, confiabilidad (normalmente medidos como Tiempo Promedio de Fallas - MTTF),
operabilidad (en términos de tasa de producción lograda) y costo de mantenimiento. Estos
indicadores se comparan con los estándares de la industria, si éstos esta disponibles, el desempeño
pasado y las metas logradas se comparan con las que se fijaron para el período específico. En
segundo lugar se evalúa un número de parámetros físicos que indican si lograron resultados
aceptables. Esto se hace organizando visitas a Plantas para que varios miembros del equipo (usando
los sentidos, oyendo principalmente) inspeccionan visualmente los resultados obtenidos a través de
las acciones del Mantenimiento que fueron realizadas.
1.2.2. Auditoría de Sistemas
Como se declaró en el párrafo anterior, la Auditoría física debe aumentarse por una Auditoría al
sistema. Los parámetros que se evalúan aquí, así como las normas de actuación que se miden en
contra, se fijan por el equipo de dirección durante las sesiones anuales de gestión del planeamiento.
La Auditoría es hecha por el equipo de Auditoría en dos pasos. El primero de estos se hace durante
las varias sesiones con el equipo de gestión para evaluar su predisposición hacia la gestión del
sistema, para evaluar sus acciones hacia las metas y para determinar su percepción de la situación de
los sistemas. En segundo lugar esto es aumentado por las visitas a los titulares seleccionados de
supervisión y planeamiento de funciones (planeamiento) para establecer cuán bien han sido
desarrollados los sistemas y cuán eficaces han sido.
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LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
1.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA
Hay ciertamente muchas maneras con las cuáles se puede diseñar un instrumento de Auditoría del
Mantenimiento. El presentado aquí es solo una posibilidad. El problema mas importante es tener un
espectro comprensivo de preguntas de la Auditoría y combinarlas tan bien como sea posible, para
lograr un alto estándar en la práctica del Mantenimiento.
1.3.1. Las categorías principales
Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros) tiende a pensar y analizar mejor si las áreas
son clasificadas de una u otra manera. Es así bueno empezar el tema de categorías de Auditoría del
Mantenimiento decidiendo qué áreas principales deben cubrirse al desarrollar el instrumento de la
Auditoría (de la misma manera que nosotros desarrollamos el instrumento de medida del
desempeño). Nosotros podemos usar nuestro modelo, el Ciclo del Mantenimiento, para hacer esto.
La mejor manera de hacer esto es usando el ciclo exterior (ciclo de gestión) del Ciclo del
Mantenimiento para pensar, desde una perspectiva de manejo qué categorías principales de
componentes de la Auditoría son esenciales. Claro, en el proceso uno debe tener presente todo el
tiempo el ciclo interno como que él representa los procesos operacionales que tienen que ser
manejados.
Haciendo esto se derivan las siguientes categorías principales. Primero se listan en orden alfabético
después cada categoría se discutirá una por una para describir la lógica de tener una categoría y su
conexión al ciclo del Mantenimiento. Las categorías principales son:
Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento
Especialización y Competencia del personal
Recursos (recursos del Equipo del Mantenimiento y del Taller)
Procesos de gestión
Fijar Políticas del Mantenimiento
Clima y Cultura de Organización
Seguridad y Quehaceres domésticos
Sistemas
Se discutirán ahora una a una estas categorías principales que se proponen como la columna
principal del proceso de la Auditoría para proporcionar un cuadro claro de su derecho de existencia
y su relación al Ciclo del Mantenimiento.
1.3.2. Componentes de Auditoría por Categoría
Ahora que nosotros hemos desarrollado nuestro estructura, podemos rellenarlo con los componentes
de la Auditoría detallada o preguntas. Éstos no son, claro, de la misma importancia y se discutirá en
un proceso para asegurar después que se obtenga un resultado equilibrado. Debe enfatizarse de
nuevo que la Empresa individual que usa un instrumento de la auditoria querrá reclasificar algunos
de estos componentes bajo títulos diferentes probablemente que los presentados aquí (además de
agregar más componentes o anular algunos de introducidos aquí). Debe enfatizarse que esto no es
una regla, que se tiene que seguir, es una ayuda.
1.3.2.1. Efectividad del Planeamiento del Mantenimiento
Entrenamiento y Aptitud del Personal de Planeamiento de mantenimiento.
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⇒ Educación técnica del personal de planeamiento de mantenimiento; educación técnica

como ingrediente importante efectividad a largo plazo de la función de mantenimiento.
⇒ Técnicas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como la
función de planeamiento es el soporte principal de las funciones de operación del
mantenimiento, es imperativo que el personal este bien enterado del uso de técnicas para
un buen planeamiento y control de mantenimiento.
⇒ Sistemas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como el
personal de planeamiento de mantenimiento opera y administra el grueso del sistema de
mantenimiento de la organización, es imperativo que sea entrenado en niveles avanzados
de tecnología de sistemas de mantenimiento.
⇒ Características del personal de planeamiento de mantenimiento; este personal debe tener
marcadas preferencias por sistemas de trabajo.
Organización de la función planeamiento del mantenimiento.

⇒ Campo de control – Ya que los Funcionarios de planeamiento tienen cada uno una
responsabilidad por el trabajo administrativo, su campo de control no puede ser muy
grande. El trabajo de supervisión en esta función es de un nivel intensivo y detallado,
haciendo así necesario un campo de control bastante estrecho.
⇒ Apoyo del empleado – Los empleados deben fijarse como personal auxiliar. Ellos deben
capturar todos los datos del sistema y tareas administrativas rutinarias para dejar a los
Funcionarios de planeamiento libres para dedicarse a las tareas de planeamiento.
⇒ Estructura de la Organización - hay ciertas ventajas y desventajas inherentes tanto en la
centralización y descentralización de la función de planeamiento del mantenimiento. Es
importante que este problema se analice y se debata completamente. La forma
organizacional también debe estar en línea con los requisitos de la política del
Mantenimiento.
⇒ Reporte funcional - Toda función de planeamiento del mantenimiento es funcionalmente
responsabilidad del Funcionario Jefe de Planeamiento, incluso cuando la función
planeamiento del mantenimiento se descentraliza. Esto es importante para retener un
nivel alto de especialización funcional en la planeamiento del plan del Mantenimiento.
⇒ El nivel de informar del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento la
importancia de la función planeamiento del mantenimiento se refleja en el nivel de
informar de su jefe. El Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento debe
informar directamente al jefe del Mantenimiento de la compañía.
⇒ Volumen de Trabajo del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento - Este
volumen debe revisarse regularmente. El volumen típico para cualquier Funcionario Jefe
de planeamiento de mantenimiento (apoyado por un empleado) debe ser apoyado por no
menos de 12 obreros.
⇒ Las relaciones del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento con otro
personal; como realizan una función de apoyo que proporciona un servicio a capataces,
obreros e indirectamente al departamento de producción, hay un alto potencial de
conflicto destructivo. Allí deben existir buenas relaciones de trabajo entre Funcionarios
Jefes de planeamiento de mantenimiento y otro personal. Esto debe reflejarse en una
relación de respeto mutuo y dependencia entre Funcionarios Jefes de planeamiento de
mantenimiento y capataces, de tal manera que hay una armonía en lograr las metas de la
Organización.
Planeamiento de Trabajo
⇒ Definición de la Orden de trabajo; como las órdenes de trabajo forman la base de una
ejecución ordenada del plan del Mantenimiento, debe estructurarse bien y describirse el
trabajo en detalle. Cada tarea del Mantenimiento debe tener por lo menos una orden de
trabajo bien definida. Para tareas más grandes, la tarea debe subdividirse en órdenes de
trabajo de un nivel más bajo, estructurados en una jerarquía bajo la orden de un trabajo
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madre. Esto debe hacerse así, para que facilite la subdivisión de trabajo en complementos
lógicos para facilitar el trabajo y control de costos.
Planeamiento del Recurso - este debe incluir:

⇒ Planeamiento de Materiales - La función del planeamiento del Mantenimiento debe
planear en detalle los requisitos de materiales de las tareas del plan del Mantenimiento.
Esto debe incluir la disposición de todos los materiales antes que se use una tarea del
plan del Mantenimiento.
⇒ Planeamiento de la Mano de obra - La función del planeamiento del Mantenimiento debe
planear en detalle el contenido de cada orden de trabajo del Mantenimiento. Esto incluye
el número de obreros de diferentes habilidades que son necesarios. Para cada tarea de
Mantenimiento se consideran varios métodos de tareas, se escoge el mejor y se describe
como la tarea formal. Esta descripción debe ser tal que ayude substancialmente al obrero
a completar la tarea en el menor tiempo posible. Además un tiempo de la tarea normal
debe desarrollarse y fijarse para cada tarea planeada - un método estándar como estudio
del tiempo o la estimación analítica puede usarse para este propósito. Este tiempo de la
tarea normal generalmente debe ser bastante exacto y realista.
⇒ Planeamiento del Equipo del Mantenimiento - El planeamiento de una tarea del
Mantenimiento debe incluir la especificación de cualquier herramienta especial y equipo
que se necesite. Además, la disponibilidad de estas herramientas y equipo se deben
revisar antes de realizar la tarea.
⇒ Planeamiento de la Logística - Muchas tareas de Mantenimiento toman mucho más
tiempo de lo debido, porque la logística de la tarea no fue bien pensada ni
apropiadamente planeada. Como tal el proceso del planeamiento debe incluir el
planeamiento del flujo del trabajo, planeamiento del flujo de material y planeamiento del
flujo del personal. Además, la procuración de recursos y documentación de apoyo como
planos y manuales deben considerarse como parte integral de la función del planeamiento
logístico.
Planeamiento preventivo - para evitar que ocurran incidentes negativos, la tarea de

planeamiento debe incluir lo siguiente:
⇒ Planeamiento de Seguridad - Ninguna tarea en la industria puede darse por completada si
la seguridad no ha sido considerada. Así, el planeamiento de una tarea del
Mantenimiento planeado incluye la especificación de cualquier precaución especial que
debe tomarse y el equipo de seguridad que se necesitará. Debe verificarse la
disponibilidad del equipo de seguridad especial antes de emitir la tarea para realizarse.
⇒ Requisitos de calidad - Como la seguridad de las personas es una condición principal que
debe verse para ser responsable hacia el personal, la calidad es igualmente una condición
primaria en lo que se refiere a la responsabilidad hacia la continuidad del proceso
productivo y así la ganancia de la compañía. El planeamiento de una tarea del
Mantenimiento debe así incluir la especificación de cualquier requisito especial de
calidad a reunirse.
⇒ El Mantenimiento oportuno - El concepto del Mantenimiento oportuno es que alguna
tarea de Mantenimiento, aunque es muy importante, debe retrasarse hasta que la Planta
esté disponible para realizar el trabajo debido a una parada o una avería de la producción.
La función de la planeamiento del Mantenimiento debe estar apto en identificar estas
oportunidades, con una vista fijada en encajar las tareas oportunas.
Atributos de la Tarea Planeada

⇒ Nivel de Prevención - El nivel de prevención practicado impacta directamente en la
potencia productora y así en la ganancia de la compañía. El nivel del trabajo preventivo
realizado debe ser así bastante alto y debe considerarse como óptimo.
⇒ Planeamiento de la Cobertura - Para lograr un nivel alto de prevención, el porcentaje del
trabajo planeado respecto al volumen total del trabajo de Mantenimiento debe ser
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bastante alto. Esto también debe reflejarse en un volumen de trabajo de la avería

relativamente bajo. Cuanto más alta la cobertura del planeamiento, también se alcanzará
una utilización del personal más alta. Deben fijarse objetivos específicos para mejorar la
relación entre trabajo planeado y no planeado, mientras se supervisa continuamente la
proporción de trabajo planeado al no planeado.
⇒ Planeamiento del plazo de espera - Es importante que el Funcionario Jefe de
planeamiento de mantenimiento tenga tiempo disponible suficiente para las tareas
planeadas, como la calidad de planear es directamente proporcional al tiempo gastado en
él. Como tal, un plazo de espera normal y realista es permitido para todo trabajo de
planeamiento que debe hacerse y no debe ejercerse ninguna presión sobre los
proyectistas para realizar las tareas planeadas en menos tiempo del plazo de espera
normal permitido.
⇒ Planeamiento de la Efectividad - Como planear la efectividad impacta directamente en la
efectividad de todo el departamento, la efectividad del planeamiento debe ser bastante
alto cuando se mida a través de indicadores como el porcentaje del trabajo planeado y el
porcentaje de avería del trabajo.
Programación del Trabajo

⇒ Técnicas de la Programación – Ya que programar el trabajo es una parte importante del
proceso del planeamiento (debido a la efectividad de prevención de la avería que
depende de él), las mejores técnicas posibles de planeamiento deben ser enseñadas y
usadas por todos los planeadores. Esto incluye:
Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo en el calendario del
Mantenimiento.
Programación de la ruta crítica para planear todo el trabajo complejo de una manera
óptima.
Algoritmos de flujo del taller para planear el flujo de trabajo a través de los talleres.
Prioridades de tareas para programar la secuencia de trabajos de todos los talleres
del Mantenimiento del área (campo).
⇒ Programación de las Utilidades - debido a la importancia de programar, todas las utilajes
necesarios deben proporcionarse y usarse por personal de planeamiento: un software de
planeamiento de proyectos usando el Método del Camino crítico o PERT y tener los
medios apropiados para el balanceo de los recursos y Diagrama de Gantt, así como fijar
calendarios de programación y programas disponibilidad de personal.
⇒ Programación del Rendimiento – El siguiente rendimiento debe producirse a partir de un
proceso programado en una base regular: Un programa semanal (o el período que se
requiera) por grupo de trabajo debe producirse y proporcionarse al supervisor del grupo
de trabajo, junto con la documentación de las tareas que debe situarse en el orden
preferido de ejecución en una tabla de asignación de trabajo o equivalente.
Apoyo de la tarea
⇒ Documentación de la tarea - La calidad de documentación de la tarea proporcionada
directamente a un obrero afecta la calidad y éxito del trabajo que él entregará. El obrero
debe tener para la ejecución de la tarea una tarjeta del trabajo, una lista de control (si la
tarea involucra trabajo programado de forma regular debe existir una lista de control a
mano), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área peligrosa) y planos
de los diseños (si el trabajo requiere que el obrero tenga un plano a mano). Las listas de
control (verificación) deben ponerse al día regularmente y generalmente deben listar por
lo menos las 20% revisiones más importantes identificadas por un análisis 80/20
(Pareto).
⇒ Retroalimentación de Datos de Trabajo - Retroalimentación completa y exacta de datos
del trabajo es crucial ya que proporciona la información eficaz que dan los sistemas del
Mantenimiento. La retroalimentación del trabajo de los obreros debe ser puntual y
exacta. Para promover esto, los capataces deben ser campeones que activamente
promueven la retroalimentación de la tarea apropiadamente. La función de la
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planeamiento del Mantenimiento debe poner al día rápidamente el banco de datos del
Mantenimiento cuando se reciben datos del trabajo.
1.3.2.2. Especialización y Competencia del Personal
Entrenamiento y Desarrollo del Personal

⇒ Educación básica de la Ingeniería: Ingenieros y Técnicos - en el mundo de negocios
competitivo de hoy, el personal del Mantenimiento necesita ser de calibre alto. Aunque
no se garantiza esto, una educación legítima en ingeniería es un ingrediente básico para
el éxito. Los ingenieros del Mantenimiento deben así tener una buena educación de la
ingeniería básica (B. Eng., B.Tech. o equivalente) más un Certificado Gubernamental
aplicable de Competencia. Además, los técnicos del Mantenimiento deben tener una
buena educación técnica básica (T3, N6 o equivalente).
⇒ Entrenamiento aprobado de Ingeniería - Adicional a tener una educación apropiada en la
ingeniería, los ingenieros deben pasar por un período de entrenamiento aprobado durante
el que ganan experiencia práctica. Este entrenamiento debe ser por lo menos de dos años
de prácticas en el trabajo del programa de entrenamiento aprobado por ECSA, al ser un
requisito previo adecuado para el registro en la categoría respectiva. La cita de ingenieros
del Mantenimiento en posiciones directivas debe tener lugar después que tal
entrenamiento práctico se ha completado.
⇒ Trayectoria de crecimiento de la carrera: Ingenieros - una trayectoria de crecimiento de la
carrera bien documentada para ingenieros del Mantenimiento debe existir para asegurar
que esa valiosa especialización está reteniéndose en la organización del Mantenimiento.
⇒ Sistema de Guía y Adiestramiento: Ingenieros - El período de entrenamiento práctico de
ingenieros debe vigilarse por los ingenieros experimentados. Para realizar esto, debe
existir un sistema del mentor bien pensado para ayudar a la figura eficaz a de
especialización durante el entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes. Este sistema
debe hacer un uso efectivo de la especialización y experiencia de los ingenieros mayores.
También debe asegurar las necesidades de los ingenieros jóvenes por que encuentren el
desarrollo de camino de carrera, determinando que cada alumno reciba el entrenamiento
en todos los campos pertinentes de especialización.
⇒ Educación Escolar técnica o Académica: Obreros y Auxiliares de los obreros – Las
normas educativas siguientes son necesarias para los obreros del Mantenimiento: los
obreros generalmente deben tener por lo menos un nivel educativo de normal 8 (grado
10) o N1, se debe dar preferencia a los auxiliares de los obreros con un nivel educativo
de norma 10 (grado 12) o N3 o superior. Los auxiliares de los obreros deben tener un
nivel educativo por lo menos de normal 6 (grado 8).
⇒ Experiencia: Técnicos y Obreros - Los técnicos y obreros empleados deben tener un
nivel alto de experiencia aplicable.
Habilidades de las personas

⇒ Entrenamiento directivo - El entrenamiento directivo de los ingenieros es de importancia
primaria. Por consiguiente, todos los ingenieros y gerentes del Mantenimiento deben ser
entrenados en la teoría básica de gestión (por lo menos dos semanas a tiempo completo o
el entrenamiento equivalente a tiempo parcial). Además, deben animarse a los ingenieros
del Mantenimiento a matricularse en un curso de enriquecimiento de gestión como el
Programa de Desarrollo de Gestión (UNISA), un MBA o equivalente.
⇒ Habilidades de negociación - como los gerentes del Mantenimiento están a menudo en
situaciones dónde ellos tienen que negociar, tienen que ser entrenados en la negociación.
Esto debe incluir comunicación persuasiva y de toma de decisiones, así como la
negociación con sindicatos, proveedores y clientes.
⇒ Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones - Algunas de las técnicas
frecuentemente usadas en un departamento de Mantenimiento incluye problemas en
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resolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores y técnicos deben

entrenarse así para usar sus habilidades para resolver problemas (análisis de la situación,
técnicas para resolver problemas de grupo y planeamiento de contingencias) eficazmente.
⇒ Habilidades de Gestión de Tiempo - Todos los gerentes deben saber utilizar su tiempo
eficazmente.
⇒ Entrenamiento de supervisión – Los supervisores deben recibir entrenamiento formal en
la teoría de vigilancia y gestión financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.
Habilidades Técnicas
⇒ Mantenimiento preventivo - El Mantenimiento preventivo es una de las piedras angulares
de la buena práctica del Mantenimiento. La teoría del Mantenimiento preventivo debe ser
así bien entendida por todos los ingenieros del Mantenimiento. Todo el personal debe ser
consciente y creer en los beneficios a ser recogidos de un programa de Mantenimiento
preventivo apropiado.
⇒ El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento
científico completo disponible para decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables
a cada máquina / componente. Todos los ingenieros del Mantenimiento deben así saber y
entender los conceptos del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad. Un individuo
específico (preferentemente un ingeniero con una inclinación académica) (llamado
Experto del Mantenimiento o M.E.) también debe ponerse aparte para manejar el RCM
hacia el Mantenimiento preventivo óptimo. Este individuo debe entrenarse totalmente en
el uso de RCM.
⇒ Monitoreo de la Condición – El mantenimiento basado en la condición ya no es una
opción para el promedio del departamento de Mantenimiento, pero es una necesidad
absoluta. Para aplicar el monitoreo de la condición eficazmente, es necesario un fondo
técnico apropiado de los principios subyacentes y de las varias técnicas. Los Gerentes del
Mantenimiento y supervisores deben entender así la teoría básica del monitoreo de la
condición, las razones para supervisar y los resultados positivos que pueden lograrse a
través de supervisar. También deben poder interpretar significantemente los resultados de
tal supervisión. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría de monitoreo de la
condición y debe poder así identificar y seleccionar las áreas de aplicación correctas para
las muchas técnicas de monitoreo de la condición.
⇒ Análisis de Datos del Mantenimiento - El análisis de datos de falla del Mantenimiento es
un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para la
formulación de la política). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender los
principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA) suficientemente para
ser capaz de interpretar los resultados de tales análisis y comunicar sensiblemente con el
ME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría matemática y estadística de
MDA. El o ella pueden ayudar así a asistir a los ingenieros del Mantenimiento haciendo
estos análisis por la demanda de registros de producción declarando claramente los
resultados de tales análisis. El software debe estar disponible para ayudarlo en esta tarea.
⇒ Sistemas del Mantenimiento - Como los sistemas del Mantenimiento dan la estructura a
todas las acciones del Mantenimiento, todo el personal directivo debe conocer los
sistemas usados y la teoría de sistemas del Mantenimiento de memoria. Todo el personal
mayor de Mantenimiento, así como el ME, deben así estar totalmente entrenados en la
teoría y aplicación de sistemas del Mantenimiento. Un período de entrenamiento (por lo
menos de tres meses) en la oficina de la administración del Mantenimiento
(planeamiento) debe formar parte esencial del entrenamiento práctico de ingenieros
jóvenes y también debe ser un requisito previo para una cita con el capataz.
⇒ Control de Costos del Mantenimiento - Como el costo del Mantenimiento es “la línea del
fondo”, son esenciales el conocimiento y la experiencia de medidas del control de costos.
Todos los gerentes y supervisores deben así entender totalmente las técnicas de control
de costos del Mantenimiento y también poder preparar un presupuesto del
Mantenimiento eficazmente.
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⇒ Control del Mantenimiento - Todos los gerentes y supervisores deben entender

totalmente las técnicas y funciones de control del Mantenimiento. Esto incluye entre
otros cómo controlar los atrasos de trabajo, utilización del personal y eficacia del
personal eficazmente.
⇒ Eliminación de la Falla - Todos los ingenieros del Mantenimiento deben entrenarse en las
técnicas de eliminación de fallas.
⇒ Aprendizaje aprobado – Los obreros forman la línea delantera de ataque en el
departamento de Mantenimiento. Como tales, los aprendices deben tener un nivel
educativo de por lo menos normal 8 (grado 10) o N1 (normal 10 (grado 12) o preferido
N3). Los obreros deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca
totalmente a la necesidad de encontrarse, mientras que los obreros que son designados
desde afuera de la organización tienen calificaciones que comparan favorablemente con
los obreros entrenados dentro de la Organización.
⇒ Esquema de Entrenamiento del Auxiliar del Obrero - Los auxiliares del obrero deben
entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad
que tienen de encontrarse.
⇒ Localizando Fallas - Como las averías del equipo llevan a un tiempo costoso fuera de
servicio, es de importancia superior el localizar rápido las fallas. Todo el personal del
Mantenimiento debe entrenarse así para rastrear las fallas del equipo rápida y
eficazmente. Esto incluye el entrenamiento en la lectura apropiada de diagramas lógicos
y el uso de árboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurran las fallas del
equipo, normalmente se localizan y se diagnostican rápidamente.
1.3.2.3. Medios (Medios del Equipo de Mantenimiento y Medios del Taller)
Talleres
⇒ La Suficiencia del Taller - Los medios de suficiencia del taller son de importancia
primaria proporcionando un servicio del Mantenimiento apropiado. Para asegurar esto,
los talleres que existen deben generalmente ser considerados adecuados por el equipo de
Auditoría. En segundo lugar, el diseño de los Talleres debe permitir el flujo eficaz de
trabajo. En tercer lugar, siempre que se requiera un cambio en las tareas a realizarse o
por la edad de los talleres actuales, el diseño del taller y tamaño deben actualizarse
mediante un proyecto importante.
⇒ Especialización del Taller - La especialización del taller promueve el conocimiento
profundo de los equipos que se usan en las tareas del Mantenimiento y mejora la calidad
y actuación del trabajo del Mantenimiento. En general, el Mantenimiento en la misma
Planta debe ser manejado por los talleres del Mantenimiento de área (descentralizado
para manejar el día a día del Mantenimiento del área específica de la Planta). Todo el
Mantenimiento especializado (tareas que requieren conocimiento y habilidades
especiales, como aquéllas del equipo tecnológicamente avanzado) debe manejarse por
talleres de “servicio especializado” especialmente equipados. Un tercer tipo de taller que
debe existir es los talleres generales de servicio, provistos (tanto con respecto al equipo
del taller como especialización comercial) para manejar tareas como una soldadura
grande y de calderos. Además, si existe la necesidad de tareas industriales frecuentes
(como la fabricación de una parte de la máquina), éstos deben manejarse por talleres
industriales especializados.
⇒ Zona de Recepción del trabajo (Entrada) – El área de recepción suficiente (entrada) es
necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Como tal, cada taller debe tener
una área de recepción de trabajo separada que esté provista del espacio suficiente para
almacenar y materiales que se ocupen de recibir las nuevas tareas eficazmente.
⇒ Zona de Despacho de trabajo (Salida) – El área suficiente (salida) para despacho es
igualmente necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Cada taller debe así
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tener una área de despacho de trabajo separada que esté provista con el espacio suficiente
para almacenar y materiales que se ocupen de despachar eficazmente las tareas
completas.
⇒ Medios para lavar el Equipo – Para proporcionar un servicio de Mantenimiento de
calidad, es importante limpiar el equipo apropiadamente antes y durante el trabajo del
Mantenimiento. Por esta razón, los talleres que manejan el Mantenimiento o reparan de
suciedad el equipo en el taller deben tener lugares para el lavado equipados con aparatos
para limpiar el equipo antes y durante el proceso del Mantenimiento.
⇒ Trabajo en el Proceso de Almacenamiento – El flujo apropiado de trabajo y las buenas
normas de quehaceres domésticos son promovidos teniendo trabajo suficiente en el
espacio de proceso para almacenar. Por consiguiente, cada taller debe tener un trabajo
adecuado en el área de proceso para almacenar. Esta área se utiliza para guardar la tarea
y los materiales relacionados con la tarea relacionó mientras se espera por los materiales
y personal para completar la tarea.
⇒ Espacio del sub-Almacén – La mayoría del trabajo del Mantenimiento requiere la
disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente (como cerrojos y nueces,
varas soldadas, platos de acero, sellos, cojinetes, etc.). Esto hace necesario el uso de un
sub-almacén. Cada taller debe tener así una área adecuada de sub-almacén que se usa
para guardar materiales que se usan tan frecuentemente que se debe tener guardada en el
taller un abastecimiento pequeño propio.
⇒ Almacén de Herramientas - Las herramientas más grandes y más caras no deben
duplicarse y deben estar disponibles a todo el personal. Para guardarlas se necesita en
cada taller un almacén de herramientas. Este podría ir desde un armario especialmente
dedicado a un almacén completamente fledged de herramientas que permita guardar
herramientas y equipo especializados ser almacenados y recuperados eficazmente. Si es
necesario, debe programarse también un almacén a tiempo completo o medio tiempo para
mantener el control eficazmente sobre asuntos de herramientas y equipos y retornos.
Herramientas y Equipo
⇒ Suficiencia General de Herramientas y Equipos - Las herramientas y equipos adecuados
son vitales para la eficacia del Mantenimiento. Por esta razón tanto las herramientas
como los equipos en el almacén de herramientas, así como aquéllas en la caja de
herramientas de los obreros, deben ser de buena calidad. En segundo lugar, las
herramientas y equipos usados deben siempre actualizarse cada vez que lo requiera un
cambio mayor en la tecnología (del equipo reparado o de las mismas herramientas)
requiere tal un cambio. Las herramientas y equipos usados para realizar las tareas deben
clasificarse según el tamaño y tasarse bien.
⇒ Listas de Herramientas del Obrero - Las listas de herramientas y su entrada en vigor son
una necesidad absoluta para proporcionar un buen servicio de Mantenimiento. Allí debe
en primer lugar, existir una lista de herramientas normales para cada tipo de obrero.
Debe, en segundo lugar, ser un requisito que cada obrero nuevo tenga o deba adquirir las
herramientas de la lista de herramientas normales para su trabajo antes de comenzar. En
tercer lugar, deben realizarse inspecciones regulares de herramientas para asegurar que
toda caja de herramientas de los obreros está totalmente abastecida y que las
herramientas están en satisfactoria condición. Por último, siempre que una herramienta se
destruya por el uso en el servicio de la compañía y no se sospecha abuso, la compañía
deberá reemplazar la herramienta para el obrero al costo de la compañía. Si el obrero está
en falta, la compañía deberá ayudar al obrero a comprar la herramienta a través de cauces
de compra de la compañía.
⇒ Disponibilidad General de Herramientas y Equipo - No se puede realizar bien las tareas
de Mantenimiento si no están disponibles las herramientas y equipos correctos. La
Auditoría debe asegurar así que las herramientas y equipos que se necesitan para
completar la mayoría de los trabajos que el taller específico maneja están normalmente
disponibles. También se debe determinar que, siempre que se necesiten los equipos y
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herramientas que no están disponibles, la dirección planeará adquirir, contratar, prestarse

o fabricarlos después de asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellos.
⇒ Medios para Manejar Materiales (por ejemplo Grúas) – La eficacia del flujo del trabajo
del taller eficacia a una gran magnitud depende de la disponibilidad de medios de
manejo de materiales apropiados. Cada taller y lugar de trabajo del Mantenimiento debe
equiparse así con medios que manejen materiales que permitan la realización eficaz de
la(s) tarea(s) a mano.
⇒ Medios de Mecanizado - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse rápidamente
ni con la calidad correcta si los medios del mecanizado necesarios no están disponibles.
Por consiguiente, cada taller debe equiparse con los medios del mecanizado suficientes
para manejar el trabajo del mecanizado normal que tiene que ser llevado a cabo en el
taller específico. Además, los talleres de mecanizado especializados deben equiparse con
centros mecanizados que son de un diseño nuevo suficiente para asegurar la habilidad
eficaz y exacta.
⇒ Medios de Soldadura - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse
apropiadamente si los medios de soldadura necesarios no están disponibles. Cada taller
debe equiparse así con los medios de soldadura suficientes para ocuparse del trabajo de
soldadura normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico. Además, los
talleres especializados en calderas y soldadura están provistos de centros de soldadura
que son de un diseño nuevo suficiente para asegurar la habilidad eficaz y exacta.
⇒ Medios de reparación del equipo – Las tareas de reparación sólo pueden manejarse si los
medios de servicio correctos están disponibles. Debe asegurarse así que cada taller está
provisto con medios suficientes de reparación del equipo para manejar el trabajo de
servicio que tiene que darse en el taller específico. Éstos incluyen equipo de ensayo,
equipo para su manejo, equipo de monitoreo de la inspección y condición, medios de
acceso y equipo de lubricación.
⇒ Medios de Pruebas – El encontrar fallas en el equipo y reparar los trabajos con calidad
depende de la disponibilidad de la prueba correcta del equipo. Los talleres que tienen
que reparar o subensamblar equipos deben así estar equipados con medios de pruebas
para rastrear eficazmente los defectos del equipo. En segundo lugar, los talleres que
tienen que reparar sub-ensambles del equipo deben estar equipados con medios de prueba
para probar el rendimiento de la(s) unidad(es) completa(s) en un período conveniente
antes de devolverlo a su usuario.
⇒ Bancos de trabajo - Los bancos de trabajo son el mobiliario “primario” que debe
proporcionarse para el uso de cada obrero. La Auditoría debe así, en primer lugar,
asegurar que se proporcione un banco de trabajo a cada obrero que tiene que tener el
acceso a tal medio. En segundo lugar, los bancos de trabajo deben diseñarse y construirse
o comprarse con la tarea del obrero específico en mente. En general, los bancos de
trabajo también deben formar centros de trabajo eficaces en el que o desde el que el
obrero realiza un trabajo de calidad.
⇒ Cajas de Herramientas – Que cada obrero tenga las herramientas apropiadas sólo puede
esperarse si se le proporciona cajas de herramientas buenas y funcionales. Así, una caja
de herramientas debe proporcionarse a cada obrero y debe diseñarse y construirse o
comprarse con los requisitos de almacenamiento de herramientas del obrero específico en
mente.
⇒ Suficiencia de servicios - Cada taller y oficina debe diseñarse y construirse con
electricidad, agua, vapor y servicios aéreos adecuados. El equipo de la Auditoría debe
asegurarse así que: los Talleres y oficinas tienen los suministros de electricidad
adecuados, puntos suficientes de tomacorriente de tipos correctos, suministros de agua
adecuados, puntos de agua suficientes de tipos correctos, suministros de aire adecuados
(donde sea necesario), puntos de suministro de aire adecuados de tipos correctos,
suministros de vapor adecuados (donde sea necesario), y suficientes puntos de suministro
de vapor del tipo correcto.
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Medios de la Oficina
⇒ Suficiencia General de Medios de la Oficina - El equipo de Auditoría debe asegurar en
primer lugar que los medios de la oficina proporcionados son generalmente adecuados
para las funciones que ellos sirven. En segundo lugar, las oficinas deben ser funcionales
y acabadas y amobladas de tal manera que promuevan la productividad general de los
trabajadores de la oficina. El dimensionar las oficinas debe estar en tercer lugar de tal
manera que ellas apoyen el trabajo que tiene que ser llevado a cabo eficazmente ahí.
⇒ Apoyo clerical - En todo momento debe existir un nivel suficiente de apoyo clerical que
apoyará la tarea de Mantenimiento a mano eficazmente. Además, los empleados sólo
deben fijarse después de un proceso de investigación completo para asegurar que ellos
serán psicológicamente capaces de manejar tareas y que tienen el nivel apropiado de
calificaciones y experiencia.
⇒ Medios de registro – El archivo apropiado asegura una eficaz administración y
recuperación de información. Todas las oficinas deben tener medios de registro que sean
correspondientes con las tareas a realizar.
⇒ Medios de tipeo - Deben ser proporcionados suficientes medios mecanográficos y
mecanógrafos por la compañía para apoyar la función del Mantenimiento.
⇒ Medios de computación - Ningún departamento de Mantenimiento puede realizar
actualmente sus tareas de Mantenimiento eficazmente sin el apoyo de la computación.
Los medios de computación que deben proporcionarse así para apoyar la función del
Mantenimiento son adecuados y eficaces. En segundo lugar, cada gerente de
Mantenimiento y supervisor deben tener acceso efectivo a las terminales de
computadoras para apoyar su papel directivo con una buena información actualizada. En
tercer lugar, la administración del Mantenimiento (planeamiento), la programación y
ejecución del trabajo deben apoyarse eficazmente por un sistema de computación.
⇒ Medios de impresión - Deben existir los medios de impresión suficientes para
proporcionar una impresión conveniente de los documentos operacionales de
Mantenimiento. Además, un servicio de impresión de calidad debe estar disponible para
la producción de manuales y formularios de Mantenimiento.
Medios del personal

⇒ Medios de Servicios Higiénicos - Los SS.HH. deben, en primer lugar, estar disponibles a
todo el personal en lugares que estén relativamente cerca de todo lugar activo. El
número y tamaño de SS.HH deben, en segundo lugar, en general, ser considerados
adecuados por todo el personal. En tercer lugar, deben mantenerse bien los SS.HH y
deben normalmente ser limpios e higiénicos.
⇒ Medios para el Refrigerio de los Obreros - Cada taller o grupo de taller debe tener un
comedor apropiado para los obreros con suficientes mesas y sillas. Estos medios deben,
en segundo lugar, mantenerse bien aseados. Deben tener también un lavabo de cocina.
⇒ Medios de Cuartos para cambiarse - Cada taller o grupo de taller debe tener un cuarto
para mudar la ropa adecuado para el número de obreros que tienen que lavarse y vestirse
allí. También debe mantenerse en todo momento aseado y debe en tercer lugar, estar
equipado con un número adecuado de duchas y lavabos abastecidos con corriente de
agua caliente y fría.
Ambiente de trabajo
⇒ Suficiencia de iluminación - La iluminación en todas las oficinas debe ser tal que
requiera el mínimo esfuerzo de los ojos de las personas mientras realizan tareas
administrativas. Además, la iluminación en todos los talleres debe ser tal que les permita
a los obreros hacer el trabajo exacto sin el mínimo esfuerzo de los ojos.
⇒ Calor y Frescor suficientes - Todas las oficinas deben equiparse con los dispositivos de
calefacción y frescor suficientes (natural u otros) para permitir al personal trabajar a su
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óptima eficacia. Los talleres deben equiparse con el aislamiento del tejado y la
ventilación natural durante verano y calor en invierno. Éstos deben ser tales que aseguren
un nivel de confort favorable para la alta productividad de los obreros.
⇒ Mantenimiento de Medios - El mantenimiento de todos los medios debe ser de una alta
norma y asegurar que los medios permanezcan en óptima condición para el
funcionamiento eficaz.
⇒ Mejora de los Medios - Los medios deben mejorarse continuamente como nuevos y
deben mejorarse formas para apoyar que el equipo de Mantenimiento se vuelva
disponible.
⇒ Control del Almacén de Herramientas - El control del almacén de herramientas es
importante ya que las herramientas y equipo especializados deben mantenerse
disponibles y en buena condición. Por esta razón la Auditoría debe evaluar si allí existe
un registro de recursos para las herramientas y equipos en el Almacén de herramientas,
que tenga lugar una facción de inventario regular para asegurar que todas las
herramientas y equipos estén en buena condición y completos, que cada Almacén de
herramientas de taller esté bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial,
que ninguna herramienta se emita por nadie más que el empleado del Almacén, que los
requerimientos de emisión de herramientas se usen para controlar la emisión y retorno de
herramientas y que las pérdidas de herramientas ocurra raramente.
⇒ Control de un Sub-Almacén - El control de Sub-Almacenes es crítico ya que pueden
salirse fácilmente de control, llevando a inventarios sobreestimados y derroche. El
equipo de la Auditoría debe determinar así que cada Sub-Almacén de taller esté bajo el
control de un empleado a tiempo completo o parcial, que ninguna parte o material sea
emitidos por nadie más que por el empleado del Sub-Almacén, que las requisiciones
emitidas se usen para controlar la emisión de repuestos y materiales, que sólo los
repuestos y materiales que se usan con mucha frecuencia deben ser guardados en el Sub-
Almacén del taller y que los Sub-Almacenes se auditarán con una frecuencia regular (es
decir tres meses) por un supervisor senior.
⇒ Zonas Verdes - Las áreas verdes son un desarrollo bastante reciente para acomodar y
promover la interacción de grupos. Se encontró que la interacción saludable de grupos
lleva a un nivel más bajo de gestión formal y una mejora en la actuación de trabajo. La
Organización debe así, en primer lugar, proveer de áreas verdes en lugares fácilmente
alcanzables por el personal para apoyar la discusión de grupo. En segundo lugar, los
equipos de trabajo deben usar las áreas verdes diariamente al principio de la mañana para
cambiar así los planes como para sesiones para resolver problemas. En tercer lugar, las
áreas verdes deben dar un grado justo de privacía y deben tener un nivel bajo de ruido.
En cuarto lugar, se deben abastecer de medios básicos como una tabla blanca y
marcadores en todas las áreas verdes. Por último, gráficos que muestren la actuación del
grupo en las áreas críticas de éxito previamente identificadas deben desplegarse de forma
prominente.
Apoyo en el Trabajo
⇒ Manuales del Mantenimiento - Ningún obrero de Mantenimiento puede producir los
resultados correctos sin el acceso a los manuales apropiados del Mantenimiento. Como
tal, cada taller debe tener un librero dónde por lo menos se guarde un manual del
Mantenimiento para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las
nuevas compras de máquinas deben especificar que se deben abastecer de los manuales
del Mantenimiento apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada
como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales del
Mantenimiento. En tercer lugar, los manuales del Mantenimiento deben guardarse en
buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las
actualizaciones de la máquina lo requieran.
⇒ Manuales de las partes - Como es el caso con los manuales del Mantenimiento, el apoyo
del trabajo del Mantenimiento a través de la disponibilidad de manuales apropiados de
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partes son esenciales. Cada taller debe tener así un estante dónde por lo menos se guarde
un manual de partes para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo
lugar, las nuevas compras de máquinas deben especificar que se deben abastecer de los
manuales de partes apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada
como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales de partes.
En tercer lugar, los manuales de partes deben guardarse en buenas condiciones y
reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de la
máquina lo requieran.
⇒ Catálogos de stock - Cada taller debe tener un estante dónde por lo menos se guarde un
stock de catálogos (si no se informatizaron los catálogos). Los catálogos del stock deben,
en segundo lugar, guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su
condición lo garantice. En tercer lugar, la presión debe ejercerse en los almacenes de la
Organización para poner al día los catálogos de stock cuando las actualizaciones de la
máquina lo requieren.
⇒ Dibujos de diseño - Un departamento de Mantenimiento no puede funcionar
apropiadamente sin el acceso a dibujos de diseño. Por esta razón, debe existir una
oficina de dibujos de diseño o un servicio de oficina externa de dibujos de diseño que
guarde los dibujos de diseño actualizados para todos los artículos de la Planta. Las
nuevas compras de máquinas deben, en segundo lugar, especificar que esos dibujos de
diseño apropiados deben proporcionarse con la máquina al entregarla. Una entrega no
debe juzgarse como completa sin la entrega simultánea de los números convenidos de
juegos de dibujos de diseño. En tercer lugar, cada taller debe tener los medios de
almacenamiento dónde los dibujos de diseño frecuentemente usados se guarden. En
cuarto lugar, se deben mantener los dibujos de diseño en buenas condiciones y
reemplazarse siempre que su condición lo garantice. En quinto lugar, la presión debe
ejercerse en la oficina de dibujos para poner al día los dibujos cuando las actualizaciones
de la máquina lo requieran.
⇒ Registro de Manuales – Debe mantenerse un registro de todos los manuales y dibujos
contenidos en el taller. Todos los ejemplares deben grabarse para propósitos de control.
1.3.2.4. Procesos de gestión

⇒ Visión y Misión de la Organización - Ningún departamento de Mantenimiento puede
existir solo o ser eficaz si su papel en el organización no está claro. Es así de vital
importancia que se documente la visión y la misión de la Organización. El departamento
de Mantenimiento también debe tomar acciones específicas para asegurar que todos los
empleados en el departamento se comprometan a la visión y misión de la Organización.
⇒ Visión y Misión del Departamento de Mantenimiento - Para asegurar que el
departamento de Mantenimiento contribuya al logro de la visión y misión de la
Organización el departamento de Mantenimiento debe tener su propia visión y misión,
que apoyan la visión y misión de la Organización. Todos los empleados de
Mantenimiento deben estar totalmente familiarizados y comprometidos con la visión y
misión del departamento de Mantenimiento. Esto debe ser visible en su práctica de la
visión y misión en su trabajo diario.
⇒ Valores esenciales - Debe haber claridad en las normas y valores que los empleados
deben desplegar al realizar su trabajo diario. Debe haber un compromiso visible con
estos valores.
⇒ Planes a Mediano y Largo plazo - El departamento de Mantenimiento, como cualquier
otro, debe tener planes a mediano y largo plazo apuntados a satisfacer las necesidades del
departamento en un ambiente cambiante rápido. La gestión del Mantenimiento debe
asegurar que estos planes se filtran a las personas en las varias secciones responsables
para llevar a cabo las estrategias. Ellos también deben tener los medios para controlar la
aplicación de estos planes a mediano y largo plazo.
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⇒ Metas y Objetivos para Todos los Niveles – Los grupos de trabajo en todos los niveles en
el departamento de Mantenimiento deben poner objetivos y normas mensurables.
⇒ Presupuesto - Todos los gerentes del Mantenimiento deben entrenarse en un proceso
normal por compilar los presupuestos anuales. Esto debe llevar a presupuestos realistas y
asequibles y debe ser la base para controlar estrictamente el gasto real.
⇒ Actuación de la Medición - Deben medirse formalmente la actuación de trabajo y las
salidas y deben evaluarse contra los objetivos fijos, normas y planes a mediano y largo
plazo. Éstos deben desplegarse de modo tal que todos los empleados sean conscientes de
la posición. Todos los empleados deben recibir frecuente regeneración en su actuación
individual, mientras que los rendimientos del departamento deben compararse
regularmente a las normas de la industria.
⇒ Métodos y procedimientos - Debe tomarse una acción determinada para asegurar que los
métodos y procedimientos de trabajo para que todas las tareas críticas se documenten y
adhieran por todo el personal. Estos métodos y procedimientos de trabajo deben revisarse
continuamente y actualizar para asegurar que se hagan las tareas de la mejor manera
posible.
⇒ Eficacia del costo - Debe haber un plan para identificar las causas mayores de costos
altos. Esto debe aumentarse al actualizar los objetivos de reducción de costos y metas
para cada grupo de trabajo.
⇒ Reconocimiento - El departamento debe tener un proceso de reconocimiento de
abastecimiento para el reconocimiento formal e informal. Esto debe asegurar que la
buena actuación de trabajo se reconozca de forma consistente.
⇒ Remuneración - Debe asegurarse que los rendimientos de trabajo de empleados tengan
un impacto directo en su paga. El departamento debe tomar una posición firme en la
remuneración justa e igual de los empleados del departamento de Mantenimiento.
⇒ Entrenamiento - Debe haber claridad en el conocimiento y requisitos de habilidades para
todas las posiciones en el departamento de Mantenimiento, así como qué competencias
importantes reforzarán el éxito a largo plazo en el departamento. Debe asegurarse que el
entrenamiento que las personas reciben dirija estos requisitos de una manera sistemática,
ordenada y de costo efectivo.
⇒ Políticas de Personal y de Gestión – A los empleados deben informárseles de forma
consistente sobre las políticas de personal y de gestión nuevas y actualizadas. Estas
políticas de vez en cuando deben evaluarse por el departamento, para hacer las
recomendaciones a la gestión sobre los cambios necesarios.
⇒ Apreciación de la actuación - Los gerentes del departamento deben tener sesiones de
apreciación formal con todos los empleados a intervalos regulares. Éstos deben producir
el entrenamiento individual y planes de desarrollo para todos los empleados. Si se hizo
correctamente, los empleados experimentarán la apreciación de la actuación como algo
positivo y útil.
⇒ Solución de Problemas - Debe haber un proceso genérico formal de resolución de
problemas usado a lo largo del departamento de Mantenimiento. Esto debe incluir una
manera de tratar con problemas que no se pueden resolver debido a una falla de
autoridad. La línea de fondo debe ser que el departamento tiene éxito eliminando la raíz
de la causa de los problemas.
⇒ Comunicación - El departamento debe tener un proceso formal para la comunicación en
todas las direcciones. Esto incluye que todo el personal de supervisión se comunica
eficazmente con los empleados y que las personas sienten que la comunicación en el
departamento de Mantenimiento es legítima.
⇒ Selección - Los gerentes y supervisores departamentales deben ser experimentados en un
proceso de selección normal para asegurar que las mejores personas se seleccionarán
para las vacantes en el departamento de Mantenimiento. Esto debe llevar a una felicidad
general con la calidad de las personas fijada de fuera, mientras generalmente las mejores
personas se promueven a mayores posiciones.
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⇒ Necesidades del Cliente - El departamento de Mantenimiento debe saber quienes son los
clientes del departamento de Mantenimiento y cuales son sus necesidades. Debe tomar la
acción consciente y continua para encontrar las necesidades del cliente, llevando a
clientes que están satisfechos con la norma de servicio que se les ha dado.
⇒ Autoridad de la aprobación - Allí debe definirse claramente la autoridad de la aprobación
del costo formal y de otros para la gestión y supervisores en el departamento. Las
personas generalmente deben satisfacerse y aceptar la responsabilidad que se les ha
delegado de la autoridad de la aprobación.
⇒ Esquemas de Organización - Deben existir esquemas formales actualizados de la
Organización con relación a las necesidades y demandas de la Organización y el
departamento de Mantenimiento. Esto debe ser así que se alineen las estructuras
departamentales con la filosofía y estrategias del Mantenimiento. Los esquemas de la
Organización también deben conformar los principios generales para los organismos de
una Organización.
⇒ Proceso disciplinario - el departamento debe tener un proceso formal para la disciplina
gerencial. Estos procedimientos disciplinarios deben conocerse, aceptarse y usarse por
todos los gerentes y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Los supervisores
deben satisfacerse con la autoridad que se les permite ejercer con relación a la disciplina,
mientras todos los empleados perciben como justa la aplicación de disciplina en el
departamento de Mantenimiento.
1.3.2.5. Aplicación de la Política del Mantenimiento
⇒ Política General del Mantenimiento - Una política bien pensada del Mantenimiento
forma la piedra angular de la práctica del Mantenimiento eficaz. Por consiguiente, debe
existir un documento que dé un acercamiento general (filosofía) hacia el Mantenimiento
seguido por la compañía. Este documento debe estar en la línea con el concepto de Ciclo
del Mantenimiento y con las metas de la organización y el clima económico que
prevalece. Todo el personal responsable debe ser completamente consciente de los
contenidos de este documento y debe entender su relevancia en sus tareas de
Mantenimiento. Ellos también deben comprometerse totalmente en llevar a efecto las
estipulaciones de este documento.
⇒ Procedimientos del Mantenimiento – Para dar efecto a las políticas generales y
específicas del Mantenimiento, es importante que los procedimientos existan para los
métodos para estandarizar documentos para hacer la administración del Mantenimiento y
planeamiento. Deben existir así los procedimientos formales escritos del Mantenimiento
que regulen las acciones del personal de Mantenimiento. Éstos deben derivarse
directamente de la política del Mantenimiento.
⇒ Aplicación de la política y procedimientos - La política del Mantenimiento y
procedimientos sólo serán eficaces si ellos son propiamente aplicados. Los Gerentes y
supervisores deben usar así la política como la pauta para tomar decisiones. Ellos
también deben mantener a sus subalternos informados de las políticas del Mantenimiento
y ver que ellos realicen de acuerdo a éstas su trabajo. Para asegurar esto ellos emiten
reglas y regulaciones para su propio departamento /sección que asegure la adhesión a las
políticas.
⇒ El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento
científico completo disponible para decidir las estrategias de Mantenimiento aplicables a
cada máquina / componente. Así, se usa como los medios primarios para determinar las
estrategias del Mantenimiento específicas para los equipos. En segundo lugar, todo el
personal que juega un papel principal en el trabajo de RCM debe entrenarse totalmente
en el uso de la técnica. En tercer lugar, ninguna persona que no tenga una buena base
académica en los mecanismos de falla y la matemática de falla, debe usarse para llevar
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las sesiones de RCM o hacer análisis de RCM – lo ideal es que todos los análisis se
dirijan por el ME.
⇒ Análisis de Datos del Mantenimiento - El análisis de datos del Mantenimiento es un
requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para la
formulación de la estrategia). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender
suficientemente así los principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA)
para ser capaces de interpretar los resultados de estos análisis y para comunicarse
sensiblemente con el ME. En segundo lugar, el ME debe entrenarse totalmente en la
teoría matemática y estadística del MDA. Él ha de ser capaz así de ayudar a los
Ingenieros del Mantenimiento en realizar estos análisis a pedido y produciendo los
reportes señalando claramente los resultados de estos análisis. El software debe estar
disponible para asistir al ME en esta tarea.
⇒ Técnicas de Análisis de Datos de Mantenimiento - Es de extrema importancia que los
datos del Mantenimiento primero se clasifiquen antes de analizarse. El análisis de datos
del Mantenimiento (MDA) como se practica en la compañía debe diferenciar entre los
datos con y sin una tendencia a largo plazo para decidir si se aplican las Técnicas de
Análisis de Sistemas Reparables o Técnicas de la Renovación.
⇒ Modelos de Optimización del Mantenimiento - Deben usarse modelos de optimización
del Mantenimiento para decidir la frecuencia de tareas del Mantenimiento. Todos los
ingenieros y sobre todo el ME deben tener el acceso al software especializado para la
optimización de la estrategia del Mantenimiento.
⇒ Conocimiento de Impacto de ganancia - Todos los gerentes y supervisores del
Mantenimiento deben ser conscientes del impacto de ganancia del Mantenimiento (es la
guía principal de la mezcla de estrategias del Mantenimiento), así como el efecto del
nivel de prevención en la ganancia de la compañía. Ellos también deben conocer y
entender la composición del árbol de estrategias del Mantenimiento y deben usarlo para
desarrollar una mezcla de estrategias del Mantenimiento que conduzca a la alta ganancia
de la compañía.
⇒ Analista del Mantenimiento - No todos los gerentes / ingenieros del Mantenimiento
tienen el conocimiento, tiempo o inclinación para hacer el análisis de datos de falla del
Mantenimiento necesario para el desarrollo de estrategias del Mantenimiento. Por
consiguiente, un ingeniero específico debe ponerse separadamente como el ME (Experto
del Mantenimiento) a tiempo completo o parcial, dependiendo del tamaño del
departamento. Este individuo debe entrenarse totalmente en tecnología de diseño del
Mantenimiento y análisis de datos de falla. Él también debe tener acceso al software
especializado para ayudarse en sus tareas.
⇒ Actualización de la política - La política y los procedimientos del Mantenimiento deben
ponerse al día regularmente (anualmente) para cubrir las demandas cambiantes.
⇒ Política de Confiabilidad - Cuando se compra equipo nuevo o se modifican los equipos
existentes el impacto de confiabilidad de cada plan alternativo en la disponibilidad del
equipo debe evaluarse usando técnicas de confiabilidad de diseño de normas efectivas de
costos.
⇒ Política del Mantenimiento preventivo - Debe perseguirse una máxima disponibilidad a
través de un nivel alto del Mantenimiento preventivo para aumentar al máximo la
contribución del Mantenimiento a la ganancia de la compañía (a menos que la compañía
esté operando en un mercado cautivo).
⇒ Política de monitoreo de la Condición - La política de monitoreo de la Condición de la
compañía debe incluir que ese uso está siendo realizado por un servicio especializado
(interior o externo) para monitorear (por ejemplo monitoreo de la vibración, análisis de
aceite) en una base regular fijada. Si existe un servicio interno de monitoreo de la
condición, el personal de este servicio debe entrenarse adecuadamente y experimentar
para poder entregar un servicio de análisis profesional que produzca las advertencias
exactas de pre-falla.
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⇒ Política de Reparación - Deben analizarse las averías para determinar si puede obtenerse
un beneficio en lo que se refiere a menos paradas por descanso reemplazando repuestos
en lugar del que falló al estar apagada la máquina.
⇒ Política de Overhaul - De vez en cuando deben repararse todas las máquinas críticas de la
producción para alargar su vida y mantener un alto nivel de confiabilidad y operabilidad.
⇒ Política del reemplazo - La compañía debe tener una política formal de reemplazo del
equipo que incluya que se reemplaza la máquina de la producción o una de sus partes
críticas cuando, después de un apropiado estudio técnico-económico, se encuentra que la
nueva unidad hará una mayor contribución a la ganancia a largo plazo que la presente.
Esta valoración se hace basada en un criterio económico legítimo como el valor presente,
tasa de rentabilidad interna o período de retorno de paga.
1.3.2.6. Clima y Cultura Organizacionales

⇒ Trabajo en equipo - Los miembros de grupos de trabajo del Mantenimiento deben
trabajar juntos como un equipo cerrado - esto se caracteriza por claras señales de
cohesión de grupo y la manera positiva en que los miembros del equipo se apoyan entre
si.
⇒ Actitud - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben desplegar una
actitud positiva hacia el Organización, el departamento, gerentes, supervisores y
colaboradores. Esto debe complementarse por una lealtad hacia el departamento - esto se
caracteriza por la forma como ellos defienden el departamento, sus gerentes, supervisores
y otros empleados.
⇒ Productividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben ser la
productividad consciente. Los rendimientos del departamento y divisiones / secciones
deben medirse continuamente y utilizarse como una base para la mejora.
⇒ Creatividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento siempre deben estar
descubriendo mejores y más inteligentes maneras de hacer el trabajo (los empleados
muestran iniciativa resolviendo problemas de trabajo). El clima en el departamento debe
ser innovador (se animan y promueven las nuevas ideas).
⇒ Sensibilidad de Cambio - La gestión del departamento de Mantenimiento debe ver la
introducción de nuevos métodos y tecnología como una oportunidad para mejorar el
funcionamiento del departamento y simultáneamente construir un clima innovador. El
personal del departamento debe estar deseoso y ávido de aplicar nuevos métodos y
tecnología (baja resistencia al cambio).
⇒ Reconocimiento - Debe existir un clima donde los gerentes / supervisores del
departamento de Mantenimiento busquen deliberadamente oportunidades de “coger a las
personas haciendo lo correcto”. El proceso de reconocimiento del departamento debe
aceptarse por todos.
⇒ Respuesta a los Desarrollos Tecnológicos - El departamento de Mantenimiento debe, en
todo momento, ser consciente de los desarrollos en el campo tecnológico que aplica
directa o indirectamente a su situación. También debe tomar inmediatamente los pasos
para investigar los efectos de la tecnología en los resultados de línea de fondo.
⇒ Motivación - Los empleados deben sentir que sus necesidades se dirigen dentro del
departamento - deben desplegar entusiasmo y capacidad por la acción. Esto se caracteriza
por todos los miembros del departamento de Mantenimiento que hacen más de lo que se
espera.
⇒ Relaciones en el departamento – Debe existir una relación verdadera entre todas las
personas en el departamento. Las razas y grupos culturales diferentes en el departamento
deben trabajar juntos en armonía (sin fricción destructiva).
⇒ Relaciones con otros departamentos - Los diferentes departamentos deben confiar entre
sí. Los empleados deben ser conscientes que los diferentes departamentos se necesitan.
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⇒ Relaciones con la máxima autoridad de Gestión - Debe existir una relación verdadera
entre el departamento de Mantenimiento y la máxima autoridad de Gestión. La máxima
autoridad de Gestión debe mantenerse informada tanto de lo positivo como de lo
negativo del departamento.
⇒ Supervisión – Los supervisores en el departamento de Mantenimiento deben mostrar un
equilibrio en el manejo de las personas y el rendimiento del trabajo. Ellos también deben
mantener un fino equilibrio entre la administración (trabajo de la oficina) y en la
vigilancia en el sitio. En tercer lugar, ellos deben respetarse por su competencia en ambas
funciones directivas y técnicas. En cuarto lugar, también deben tratar a los empleados
justamente.
⇒ Entrenamiento – Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben satisfacerse
con su entrenamiento (entrenamiento en el trabajo, entrenamiento formal, entrenamiento
en gestión y supervisión). Los supervisores deben saber cuales son las necesidades de
entrenamiento y de desarrollo de sus subordinados.
⇒ Filosofía de los errores - Los errores deben ser vistos por todos como una experiencia de
aprendizaje, aunque los empleados muestran descontento con errores repetitivos (la raíz
de la causa de problemas se descubre y elimina - los problemas no se repiten).
⇒ Confianza - Debe existir una relación verdadera entre los supervisores de gestión y
obreros. Adicional a esto, las personas deben poder confiar totalmente entre si (las
personas hacen lo que ellos se comprometen a hacer).
⇒ Enfoque del cliente – Los clientes deben satisfacerse completamente con el servicio que
ellos reciben. Deben conocerse las necesidades reales de todos los clientes internos y
externos del departamento y éstas deben dirigirse sistemáticamente.
⇒ Ética - El personal del departamento de Mantenimiento debe actuar responsablemente en
su contacto con otras personas y también en la manera como realizan su trabajo. Deben
respetar valores y normas generalmente aceptados.
⇒ Asistencia en el trabajo - La ausencia sin permiso no debería ser un problema en el
⇒ Falta por enfermedad - Las personas no deben abusar de faltas por enfermedad en el
departamento de Mantenimiento - cuando alguien se reporta enfermo, se debe saber que
él está realmente muy enfermo.
⇒ Agravios - Deben haber muy pocos agravios en el departamento. Todos los agravios
deben resolverse completamente. Los empleados deben estar muy claros en el juicio de
fallas de la Organización.
⇒ Pérdidas y Rework - Debe existir una actitud de hacer las cosas correctamente a la
primera vez. Los empleados deben ser conscientes de los costos y otros efectos negativos
de pérdidas y rework. Esto debe llevar al resultado que pérdidas y rework se reduzcan en
el departamento al mínimo.
⇒ Trabajo completado - El personal debe tender a completar el trabajo y tener una actitud
de no permitir que ningún trabajo quede no detectado como insatisfactorio. Todo trabajo
empezado en el departamento de Mantenimiento debe acabarse satisfactoriamente.
⇒ Calidad - La calidad debe ser un estilo de vida en el departamento.
⇒ Relaciones del Trabajo - Las políticas de relación del trabajo y procedimientos deben
conocerse y adherirse por la gestión y supervisores en el departamento de
Mantenimiento. Deben establecerse relaciones firmes con representantes de
organizaciones de trabajo.
⇒ Condiciones de Trabajo - Los empleados deben satisfacerse con lo que la Gerencia hace
para asegurar la seguridad y las condiciones físicas de operación aceptables en el
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1.3.2.7. Seguridad y Gobierno de casa

⇒ Guiarse de una Auditoría de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc..
1.3.2.8. Sistemas
Registro del equipos
⇒ Suficiencia del Sistema de registro del equipos - El registro del equipos contiene todos
los datos del equipo fijos y sirve como base para los sistemas del Mantenimiento. Debe
determinarse por la Auditoría si el sistema de registro de los equipos usado generalmente
debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía.
⇒ Enumeración (Física) de los Equipos - La enumeración física del equipos es una faceta
importante de aplicación de los sistemas. La Auditoría debe determinar en primer lugar si
los números de la Planta son escogidos por su simplicidad y su habilidad de hacer que
las varias máquinas y situaciones sean fácilmente identificables a las personas que
trabajan con ellas. En segundo lugar, todos los artículos de la Planta deben codificarse y
enumerarse antes de usarse. En tercer lugar, allí debe existir una norma eficaz y
laborable para fijar la situación y los números del equipo en estructuras de Plantas,
máquinas y sub-ensambles. Por último, deben numerarse todas las situaciones y equipos
según la norma arriba expresada
⇒ Clasificación del equipo - Para ayudar en la información y comparación significantes, el
equipo (y rotables) debe ser clasificado, dependiendo del sistema de la enumeración
usada, en grupos y tipos del equipo. (El grupo del equipo es una clasificación ancha que
incluye a todo el equipo con una función de producción similar (por ejemplo todos los
volquetes), mientras que el tipo del equipo es una clasificación más angosta de todas las
máquinas idénticas o sub-ensambladas).
⇒ Estructura del Equipo – La estructura del equipo guarda el registro de la relación entre
una máquina y los sub-ensambles que se le encajaron. Las máquinas deben
descomponerse jerárquicamente en sub-componentes funcionales (rotables), cada uno
con su propia clasificación. Esto permite la colección de la historia de cada rotable
individual.
⇒ Posición del equipo - La situación del equipo (posición) es un parámetro importante para
informar y comparar. La situación física de cada pieza del equipo debe registrarse en la
base de datos del equipo.
⇒ Dependencias del equipo - Las dependencias del equipo son usadas por el sistema para
decidir cuándo programar cierta tarea de Mantenimiento así como preparar ciertos
informes. Las dependencias entre las varias máquinas de producción (efecto del tiempo
fuera de servicio de una máquina en otra(s) máquina(s)) deben, en primer lugar, ser
registradas en la base de datos del equipo. En segundo lugar, las dependencias entre las
varias máquinas deben usarse para aumentar la efectividad del programa de
Mantenimiento y para facilitar la política del Mantenimiento oportuno.
⇒ Repuestos de los equipos - El sistema debe ser capaz de producir las listas de las partes
para el equipo y también debe llevar la historia de fallas de cada repuesto. Para hacer
esto, todo repuesto del equipo que sea importante para el Mantenimiento debe, en primer
lugar, ser registrada en el sistema de información del Mantenimiento. En segundo lugar,
el sistema del Mantenimiento debe permitir y requerir el uso de descomposición
jerárquica del nivel más bajo de sub-componentes funcionales que son clasificados como
una parte del equipo en una jerarquía de repuestos.
⇒ Uso del equipo - El uso del equipo trae consigo mantener un registro del “millaje” de la
máquina. Esto se hace usando un lector de hora-metros o un tiempo acumulativo o figura
de producción. Cada máquina debe equiparse con un medidor físico o lógico que grabe el
tiempo o uso de la producción de la máquina. En segundo lugar, los lectores de medida
de este medidor deben usarse como base para el programa del Mantenimiento y la
historia de vida del componente a guardarse.
JCB/2004 -20-
Gestión de Orden de trabajo

⇒ Suficiencia del Sistema de Gestión de la Orden de trabajo – Así como los registros de los
equipos sostienen todos los datos fijos del equipo, el sistema de la Gestión de la Orden
de Trabajo sostiene todos los datos acerca de los trabajos que tienen que hacerse en el
equipo. El sistema de la Gestión de la Orden de Trabajo usado generalmente debe
considerarse como el adecuado para el uso de la compañía.
⇒ Definición de la Orden y de la Tarea de Trabajo - Deben definirse bien las tareas de
Mantenimiento para asegurar el buen trabajo del obrero. Las órdenes de trabajo son
medios de agrupar tareas (tarea Organización) qué ayudan en el control de las tareas y
acumulación de los costos. Como tal, cada agrupación mayor de tareas debe, en primer
lugar, ser agrupada y definida como una orden de trabajo del Mantenimiento. Más allá de
esto, cada tarea (que producirá una emisión de una tarjeta de trabajo) debe registrarse
como parte de uno de los niveles más bajos de las órdenes de trabajo. En tercer lugar,
deben definirse los diferentes niveles de órdenes de trabajo para permitir la agrupación
de trabajo en compartimientos lógicos para facilitar el control del trabajo del
Mantenimiento.
⇒ Estructura de la orden de trabajo – Las órdenes de trabajo deben estar disponibles en los
diferentes niveles. Allí puede existir así con toda seguridad una orden de trabajo
principal para un cierre total de la Planta y varias órdenes de trabajo para trabajos
mayores específicos durante el cierre. El trabajo en la orden de trabajo principal
consistirá entonces en todo el trabajo en las otras (subsidiarias) órdenes de trabajo. Debe
ser posible (y debe usarse como tal) estructurar las órdenes de trabajo en una jerarquía
multinivel que permita desglosar los grandes trabajos de Mantenimiento para facilitar el
control de la tarea.
⇒ Orden de trabajo como base de colección de costos - La orden de trabajo del
Mantenimiento debe formar la base para la colección de gastos del Mantenimiento.
⇒ Tarjetas de Tareas y Trabajo - Cada orden de trabajo del más bajo nivel debe desglosarse
en las tareas que deben completarse para completar la orden de trabajo. Una tarea debe
registrarse para cada trabajo de Mantenimiento que constituya un paquete de trabajo
autosuficiente que involucre a un obrero. En el momento de la ejecución de trabajo se
debe emitir una tarjeta de trabajo para cada tarea que sea registrada en el sistema. En
cuarto lugar, cada tarea debe tener un tiempo estándar de ejecución.
⇒ Documentación de la tarea - Una tarea de Mantenimiento sólo puede realizarse
apropiadamente por el obrero si se proporciona la documentación / información correctas
en el momento del problema de la tarea. La Auditoría debe determinar eso así en el
momento de la ejecución del trabajo que al obrero se le ha proporcionado una tarjeta de
trabajo, una lista de control (si la tarea a mano involucrara un trabajo regular programado
para el que tal lista de control existe), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en
una área arriesgada) y dibujos del diseño (si el trabajo requiere que el obrero tenga un
dibujo a mano). Debe, en segundo lugar, determinarse si las listas de control se
actualizan regularmente y generalmente deben listar 20% de las revisiones más
importantes identificadas por un análisis del 80/20 (Pareto). En tercer lugar, los dibujos
del diseño deben estar disponibles y completos y actualizados.
⇒ Regeneración de Datos del Trabajo - Los sistemas del Mantenimiento sólo son tan
buenos como la calidad / integridad de los datos alimentados en ellos. Debe determinarse
así si los obreros suministran los datos del trabajo puntual y exactamente a la
administración del Mantenimiento (planeamiento). En segundo lugar, la administración
del Mantenimiento (planeamiento) debe rápida y exactamente poner al día el banco de
datos del Mantenimiento al recibir los datos del trabajo.
Programando
JCB/2004 -21-
⇒ Suficiencia del Sistema de Programación - El sistema de programación fija los trabajos

de Mantenimiento contenidos en el sistema de gestión de órdenes de trabajo. Como tal
generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compañía.
⇒ Técnicas de Programación - La eficacia de los sistemas de Mantenimiento está a su
punto más alto cuando se usa una combinación de técnicas de programación. En primer
lugar debe usarse la programación del tiempo slot para localizar el trabajo programado
en el calendario de Mantenimiento. En segundo lugar, debe usarse la programación de
sendero crítico para planear todo el trabajo complejo de una manera óptima. Los
algoritmos de procesamiento de flujo del Taller deben, en tercer lugar, usarse para
planear el trabajo a través de los talleres de arbitraje, mientras, en cuarto lugar, deben
usarse las prioridades de las tareas para la sucesión del trabajo de todas las áreas
(campos) de los talleres de Mantenimiento.
⇒ Medios de Programación - Así como una combinación de técnicas de programación es
óptima, debe usarse una variedad de medios de programación. El sistema de
planeamiento debe incluir así los medios para el procesamiento de la red, esquemas de
nivel de recursos y de producción de Gantt. Debe, además, usar programas en calendario
y de disponibilidad del personal como la base para la programación a ser realizada.
⇒ Tiempo y Asistencia – El sistema de la programación del mantenimiento debe guardar
huella de las veces en que los obreros están disponibles en el trabajo para fijar los
propósitos.
Control de Existencias
⇒ Suficiencia del Sistema de Control de Existencias - El sistema de control de existencias
controla el inventario de repuestos y todas sus emisiones / retornos. Por eso, el sistema
del Control de Existencias generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de
la compañía.
⇒ Emisiones y Retornos - El sistema de Mantenimiento debe incluir los medios para el
retiro de existencias e ingresos que estarán bien relacionadas con el sistema de control de
existencias.
⇒ Determinación de Niveles generales de Existencia - Los usuarios del Mantenimiento
deben crear una existencia de artículos luego de una cuidadosa consideración de las
implicaciones de la inversión de existencias.
⇒ La determinación de Niveles de Acción de General - Como los niveles de existencias
impactan la eficacia del Mantenimiento así como la rentabilidad de la Organización, debe
existir un sistema correcto y usarse eficazmente. Los usuarios del Mantenimiento deben,
en primer lugar, determinar los niveles generales de existencias de los artículos de
mantenimiento. Esto se hace después de un análisis de las implicaciones económicas de
ocurrencias de “sin existencias” contra las implicaciones de la inversión de existencias.
En segundo lugar, los niveles de existencias deben ser supervisados continuamente por el
encargado del almacén, mientras se avisa a los usuarios del Mantenimiento cuando las
anomalías ocurren.
⇒ Revisión Anual de Existencias – El guardar continuo de existencias que no se mueven
dentro del palmo de un año calendario debe repasarse anualmente por los usuarios del
Mantenimiento.
⇒ Rotación de supervisión de Artículos – La rotación de artículos debe supervisarse en una
base mensual tanto por el encargado del almacén como por los usuarios del
Mantenimiento.
⇒ Frecuencias de supervisión de “sin existencias” - Las frecuencias de “sin existencias”
deben supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacén como por los
usuarios del Mantenimiento.
Gestión de trabajo
JCB/2004 -22-
⇒ Suficiencia del Sistema de Gestión del trabajo - El sistema de gestión de trabajo ayuda al
usuario a manejar todas las tareas que están en marcha (programadas y no programadas).
Así, el sistema de gestión de trabajo usado generalmente debe considerarse como
adecuado para el uso de la compañía.
⇒ Gestión de atrasos - La cantidad de trabajo excelente (atrasos) es en cualquier momento
un indicador muy bueno de sí el departamento de Mantenimiento está cubriendo la tarea
del Mantenimiento. La historia disponible de atrasos de trabajo debe así, en primer lugar,
usarse para llegar a un nivel aceptable de atrasos que puede usarse como una norma para
los propósitos de comparación. En segundo lugar, el atraso del trabajo debe informarse
mensualmente y tomarse los pasos inmediatos y eficaces si esto aumenta sobre el nivel
normal aceptado. En tercer lugar, el control de atrasos debe, ser eficaz y resultar en los
niveles relativamente más bajos y estables de atrasos. Además, el sistema de control de
atrasos debe asegurar que el trabajo programado perdido sea percibido por el gerente
apropiado.
⇒ Utilización del personal y Control de la Eficacia – La utilización del personal es un
indicador de cuán bien los supervisores de Mantenimiento hacen uso de las personas
asignadas a él. La eficacia del personal, por otro lado, es un indicador del nivel de
entrenamiento y competencia del obrero. El sistema debe, en primer lugar, suministrar a
la gestión con informes de eficiencia para el control y eficacia de la utilización del
personal. En segundo lugar, la gestión del Mantenimiento debe usar extensivamente la
utilización del personal y los reportes de eficiencia para mejorar el uso y eficacia de
personal. La utilización del personal en la fuerza de trabajo y eficacia deben, en cuarto
lugar, ser alto como resultado de estas acciones.
⇒ Control de la modificación - Allí debe existir un procedimiento escrito para controlar el
proceso de modificación. Esto debe incluir un formulario de aplicación formal que debe
someterse a la mayor gestión para la aprobación antes que se haga una modificación a
una máquina. También debe permitir el supervisar la actuación de tales modificaciones.
⇒ Control de la garantía - La gestión de la garantía es una área que afecta directamente al
nivel de costos del Mantenimiento. El sistema del Mantenimiento debe así, en primer
lugar, permitir múltiples garantías para registrar cada pieza de equipo. En segundo lugar,
el funcionamiento del sistema debe ser tal que se haga una revisión si se aplica una
garantía antes de la documentación del problema de la tarea. En tercer lugar, deben
seguirse activamente las demandas válidas de la garantía para asegurar que las pérdidas
se limiten al mínimo absoluto.
⇒ Estructura de Responsabilidad de la Eficiencia - Es importante poder determinar quién
era responsable de una cierta acción o gasto. Por consiguiente, cada oficial que tenga
derecho para retirar existencias o comprar debe asignarse un código de responsabilidad
(o alternativa) que le permita ser identificado como responsable de una adquisición
específica. En segundo lugar, el sistema de Mantenimiento debe tener una facilidad para
definir la estructura de responsabilidad del Mantenimiento, facilitando así el informe
multinivel.
Control de costos
⇒ Suficiencia del Sistema de Control de costos - El sistema de control de costos se ocupa
de todo el presupuesto y actividades del control de costos. Así, el sistema de control de
costos usado debe, generalmente, ser considerado como adecuado para el uso de la
compañía.
⇒ Sistema del presupuesto - El sistema del presupuesto permite al usuario crear un
presupuesto basado en la historia del Mantenimiento. En primer lugar, el sistema de
control de costos debe incorporar un sistema de presupuesto eficaz. En segundo lugar, el
sistema del presupuesto debe usar como base un presupuesto de cantidad que crea de la
historia del Mantenimiento usando las técnicas de la previsión. En tercer lugar, el
presupuesto final debe compilarse fusionando la información de cantidad con la
información del precio guardado por el sistema.
JCB/2004 -23-
⇒ Aplicación de costos - Para poder controlar los costos eficazmente, debe existir cierta
estructura de control: El costo debe, en primer lugar, asignarse a través de códigos de
aplicación de costos y haciendo uso de costos de tareas hasta donde sea prácticamente
viable. En segundo lugar, la estructura del sistema de costos debe ser tal que el costo
pueda informarse por responsabilidad, área (geográfica), equipo y por tarea.
⇒ Medios de Sistemas de costos - El sistema de costos debe presentar la información en
formatos que ayudarán al usuario a decidir si la acción correctiva es necesaria. Los
costos reales deben así, en primer lugar, ser acumulados contra las cuentas de costos y
presentadas en los informes contra los presupuestos respectivos. En segundo lugar, los
costos deben ser evaluados por la comparación contra el presupuesto y a través del uso
de indicadores de costo, gráficos y técnicas de la tendencia.
⇒ Costos bajos del Mantenimiento – Los costos del Mantenimiento de la Empresa deben
estar en control y deben reflejar un nivel bajo consistente de gasto.
Condición del equipo y Observación del desempeño

⇒ Suficiencia del Sistema de la Condición de los equipos y Supervisión del desempeño – El
sistema de la Condición de los equipos y supervisión del desempeño ayuda al usuario a
supervisar su equipo. Así, el sistema de la condición de los equipos y supervisión del
desempeño usado debe ser considerado como adecuado para el uso de la compañía.
⇒ Monitoreo de la Condición e Inspección – El monitoreo de la condición e inspección es
una de las políticas convenientes del Mantenimiento a la mayoría de máquinas /
componentes. El sistema debe así, en primer lugar, permitir el monitoreo de la condición
múltiple y ocasiones de inspección para registrar y programar cada pieza de equipo. En
segundo lugar, el monitoreo de la condición e inspección debe considerarse como uno de
los medios primarios del Mantenimiento preventivo. En tercer lugar, el monitoreo de la
condición e inspección debe realizarse en una base regular y los resultados se graban en
el sistema. En cuarto lugar, debe realizarse regularmente el diagnóstico de la historia del
monitoreo de la condición e inspección para identificar cualquier tendencia significante.
Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica una
falla inminente.
⇒ Monitoreo del Desempeño del equipo – El monitoreo del desempeño le proporciona la
información de gestión al gerente del Mantenimiento con respecto al éxito de las
acciones del Mantenimiento y la salud del equipo. La actuación del equipo debe
supervisarse continuamente. Además, los parámetros primarios que se supervisan deben
incluir la disponibilidad del equipo, uso del equipo, tasa de producción del equipo,
pérdidas de producción del equipo y costos del equipo. En tercer lugar, los parámetros
secundarios que están supervisándose deben incluir la tasa de fallas del componente, los
resultados del monitoreo de la condición y los resultados del monitoreo de los parámetros
corrientes de la máquina. En cuarto lugar, el diagnóstico debe realizarse regularmente en
la historia de observación del desempeño del equipo para identificar cualquier tendencia
significante. Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias
indica alguna deterioración.
⇒ Resultados del Monitoreo del Desempeño del equipo - Los resultados del monitoreo del
desempeño son un indicador del éxito logrado por el departamento de Mantenimiento.
Por consiguiente deben mantenerse altos los niveles consistentes de disponibilidad del
equipo. Más allá de esto, se mantienen altas las tasas consistentes de producción del
equipo.
⇒ Implementación del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único
acercamiento científico completo disponible para decidir en las políticas del
Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. La técnica del mantenimiento
centrado en la Confiabilidad debe usarse para determinar las políticas del Mantenimiento
de la Organización.
JCB/2004 -24-
⇒ Análisis de Datos de Falla del equipo – El análisis de datos de falla del equipo es un
requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM. Por consiguiente,
deben en primer lugar analizarse los datos de falla del equipo en una base continuada
para establecer cualquier tendencia significante y desarrollar las distribuciones válidas de
falla. En segundo lugar, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias
indica alguna deterioración. En tercer lugar, la compañía debe de haber adquirido el
software conveniente para el análisis de datos de falla del equipo.
⇒ Eliminación de la falla - Para que un departamento de Mantenimiento tenga éxito es
importante eliminar fallas de naturaleza recurrente. Debe existir así un procedimiento
formal de eliminación de fallas que especifique el proceso de identificar fallas
recurrentes inaceptables, asignando las responsabilidades por las acciones de eliminación
de falla y controlando que se logren los resultados. En segundo lugar, la mayoría de
fallas recurrentes deben tratarse rápida y eficazmente.
Historia del equipo

⇒ Suficiencia del Sistema de la Historia del equipo - El sistema de la historia del equipo
guarda todos los datos con respecto a las fallas, y monitoreo del equipo para el análisis
futuro. Así, el sistema de historia del equipo usado generalmente debe considerarse como
adecuado para el uso de la compañía. En segundo lugar, la grabación de la historia de las
fallas de las partes del equipo debe apoyar bien la función del análisis de datos de falla.
En tercer lugar, la grabación de la historia de los costos del equipo debe apoyar bien la
función de monitoreo del desempeño del equipo. Por último, el sistema de la historia del
equipo también debe apoyar bien a los otros parámetros de monitoreo del desempeño del
equipo (disponibilidad, uso, tasas de producción, pérdidas de producción, monitoreo de
la condición y parámetros corrientes de monitoreo de máquinas).
General
⇒ Suficiencia de la Información - Los reportes son de suma importancia por los que el(los)
sistema(s) de mantenimiento comunica(n) a los gerentes / usuarios. Los reportes que se
generan y distribuyen deben ser considerados así generalmente como adecuados para el
uso de la compañía. La frecuencia de la información usada también debe considerarse
generalmente como adecuada para el uso de la compañía. En tercer lugar, los registros
deben recibirse oportunamente por el personal de la línea pertinente. La función de
reporte debe, en cuarto lugar, proporcionar cada nivel de gestión de Mantenimiento con
informes resumen que reflejen la actuación del nivel próximo más bajo. El detalle debe,
por último, no ser incluido en los informes (hasta donde es posible), pero debe estar
disponible en la demanda.
⇒ Seguridad del Sistema - La seguridad del sistema asegura la integridad de los datos y que
los datos valiosos no se pierdan. El sistema debe así, en primer lugar, tener un sistema de
seguridad eficaz que limite la entrada al sistema, el uso de datos de otra persona y la
entrada para revisar funciones con contraseña. En segundo lugar, se refuerza
estrictamente el proceso de señal-apagada cuando se deja una terminal. El correr la
Auditoría del Sistema y los backups totales del sistema, además, deben estar hechos en
una base diaria para prevenir que los datos se pierdan.
⇒ Base de Aplicación del Sistema - Es importante que el sistema se lleve a cabo en una
plataforma conveniente a la situación específica del Mantenimiento. El sistema de
información del Mantenimiento debe, en la actualidad, estar implementado en una
plataforma informatizada. En segundo lugar, el sistema debe hacer uso de tecnología de
computación que producirá resultados óptimos (como 486, 586, Pentium, conexión a la
red, etc.). La opinión de los expertos de computación debe buscarse si existe cualquier
duda. En tercer lugar, la base de datos debe situarse en una posición óptima (centralizada
o descentralizada). En cuarto lugar, el número de obreros que apoyan por estación de
trabajo no debe ser tan alto.
JCB/2004 -25-
⇒ Funcionamiento del Sistema - La raja entre la línea y el tratamiento batch debe ser
óptimo. La base de datos normal se pone al día y se hacen las recuperaciones en el modo
en línea durante horas de la oficina. El sistema de mantenimiento del consumo del
Tiempo corre (como la optimización de la base de datos para la recuperación rápida y el
correr de informes largos) se hace durante la noche en el modo del lote.
⇒ Anchura de aplicación - El sistema debe llevarse a cabo totalmente para toda la
Organización.
⇒ Apoyo de Gestión del Mantenimiento de Drives de Sistemas – Los gerentes del
Mantenimiento de todos los niveles deben dirigir el drive de aplicación de sistemas con
vigor. Ellos deben apoyar activamente y buscar la gestión manejada por los sistemas.
⇒ Entrenamiento de la Tecnología del Mantenimiento - Los sistemas del Mantenimiento
sólo pueden ser eficaces si los usuarios tienen el conocimiento y actitudes necesarios.
Todos los gerentes del Mantenimiento deben así entrenarse totalmente en la tecnología
de la ingeniería del Mantenimiento. Además, todos los gerentes y supervisores del
Mantenimiento deben entrenarse totalmente en la tecnología de sistemas del
Mantenimiento. Por último, todos los obreros deben entrenarse en la tecnología de
sistemas del Mantenimiento básico.
JCB/2004 -26-
IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE AUDITORÍA
2. APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORÍA
En la unidad anterior listamos los varios componentes bajo diferentes categorías. Uno puede usar
esto como el instrumento de Auditoría en exactamente ese formato. Pero puede ser que le gustaría
personalizarlo primero para su propia Organización. Este proceso se describirá en algún detalle en
los siguientes párrafos. Aun cuando usted use el instrumento tal como es, todavía traerá consigo
algún trabajo con respecto a la manera de combinar los resultados (ponderando) y decidiendo sobre
los valores de normas del desempeño. Nosotros también tendremos que ver la manera en la cuál uno
organiza el proceso de Auditoría, el proceso de Auditoría mismo y los resultados de la evaluación de
la Auditoría.
2.1. El diseño del proceso de la Auditoría
2.1.1. Selección de componentes y categorías

Se debe emplear algún tiempo en el diseño del proceso de Auditoría. Para el equipo de gestión se
debe invertir una buena cantidad de tiempo para hacer esto, así poder trabajar la lista de los
componentes de categoría en categoría. Este proceso se cumplirá mejor durante unos días fuera del
bullicio del negocio. Será bueno al empezar con todo este proceso desarrollando un ciclo de gestión
integrado para pasarse uno o dos fines de semana largos fuera de la oficina para pensar estos
procesos en detalle y para internalizar los conceptos involucrados.
El proceso de escoger los componentes de la Auditoría puede hacerse en pocos pasos. En primer
lugar es sabio trabajar críticamente como instrumento a través del presente formato componente por
componente y hacer modificaciones a los componentes según se requiera. Durante esta evaluación
crítica algunos de los componentes pueden eliminarse, mientras algunos nuevos componentes
pueden definirse. Éste es un proceso largo y embarazoso, pero es importante asegurar que el
instrumento de Auditoría nos llevara a la meta que el equipo de gestión quisiera lograr. El segundo
paso es entonces categorizar los diferentes componentes bajo títulos que tengan sentido para el
equipo de gestión. Lo importante es que podemos dar un puntaje, digamos, a “nuestro rendimiento
de los sistemas”, etc. El tercer paso es priorizar los componentes en cada categoría y entonces dar un
factor de peso a cada componente. La prioridad pueden hacerse dando un 10 al componente más
importante y un 1 al componente menos importante. Las prioridades para los otros componentes
pueden entonces rellenarse comparándolos con el componente con peso más alto, con uno con peso
más bajo y relacionado con los otros.
Éstos factores de prioridad pueden usarse para lograr un equilibrio de varios componentes. Digamos,
durante la Auditoría actual, nosotros anotamos los componentes individuales en una balanza del 1 al
10. Sumando todo los pesos para una cierta categoría y multiplicando el total por 10, conseguiremos
entonces el valor del peso total que representa una cuenta del 100% para la categoría. Si un cierto
componente le asignamos digamos un puntaje de 6 y nuestro factor de peso para el componente es 8,
nuestra puntaje ponderado para el componente se calculará como sigue:
Puntaje ponderado del Componente = 6 x 8 = 48%
en porcentaje, dónde el puntaje sin darle un peso era 6/10 = 60%. La expresión general para esto
es:
Puntaje ponderado del Componente = (Puntaje del Componente x Factor de Peso)
Sumando los puntajes ponderados para los componentes individuales en una categoría y usando la
fórmula siguiente, resultará un puntaje total en porcentaje para la categoría.
JCB/2004 -27-
Puntaje Ponderado Total

Puntaje de la Categoría = ( ) x 100%
Peso Total x Puntaje Máximo por Componente
Por supuesto uno puede usar otros esquemas que los usados en el ejemplo. Una posibilidad es
priorizar en una escala de 5 a 10 puntos en lugar de una de 1 a 10 puntos. Eso asegurará que todos
los componentes tengan una contribución definida al puntaje final para cada categoría de la
Auditoría. En la escala de puntos del 1 al 10, esos componentes con factores de nivel bajo (1 o 2)
prácticamente serán eliminados de la Auditoría, que probablemente no es lo que el equipo de gestión
querría.
Por último, uno debe priorizar las diferentes categorías de la misma manera para obtener los factores
de peso para combinar los puntajes de las categorías individuales en un puntaje porcentual total para
la Auditoría total. Nuevamente usando una escala de puntos del 5 al 10 para la prioridad, el puntaje
total para la Auditoria:
⎛
Puntaje Total de Auditoría = ⎜
∑ (Puntaje de Categoría x Factor de Peso ⎞⎟
⎜
⎝ ∑ Pesos ⎟
⎠
2.1.2. Selección de unidades de Operación

La Auditoría del Mantenimiento puede hacerse para la Planta como una unidad total, si su único
propósito es preceder el próximo ciclo anual de diseño de la gestión. Pero hay muchas ventajas a
segmentar la organización del Mantenimiento en sus unidades de operación lógicas y hacer la
Auditoría por unidad operativa. Una de las ventajas es que la Auditoría para una unidad de
operación específica puede usarse para preceder el ciclo anual de diseño de la gestión para esa
unidad de operación específica, mientras los resultados combinados todavía pueden usarse en
conjunto para el Organización. Una segunda ventaja es que los resultados de la Auditoría pueden
usarse como una herramienta de gestión para identificar las unidades de operación con problemas, a
las que deben dirigirse para asegurar el éxito.
2.1.3. Estándares de Rendimiento

Para cada uno de los componentes escogidos debe definirse un nivel qué, si se alcanza, constituirá
un 100% de éxito en ese componente específico. Esto puede hacerse al mismo tiempo que el proceso
de selección del componente. Así, mientras se trabajan los componentes uno por uno y se evalúan a
su vez críticamente cada uno, también se da tiempo al desarrollo de un estándar de rendimiento para
ese componente específico.
2.1.4. Diseño de la Lista de verificación de Auditoría

La lista de verificación de la Auditoría debe diseñarse después de escoger varios componentes y
categorizarlos. Un buen diseño de lista de control sería tener una lista separada por categorías, con
una lista sumaria que combina los resultados de varias categorías. Cada una de estas listas tendrá
entonces columnas para (1) número del componente, (2) nombre del componente, (3) peso del
componente, como se vio anteriormente, (4) puntaje del componente y (5) puntaje ponderado. En
lugar de solo el nombre del componente uno podría incluir también la descripción completa del
componente, pero eso alargará la lista de control considerablemente y la haría pesada. El equipo de
Auditoría debe tener un documento separado más bien con las descripciones completas del
componente, como el que nosotros presentamos anteriormente. Un rasgo agregado a tal lista de
verificación debe ser un título de la lista de personas / equipo que hace la Auditoría, la fecha de la
Auditoría, el nombre de la unidad de la organización / operación, etc. Un ejemplo de tal documento
se muestra en la tabla 3.1:
JCB/2004 -28-
2.1.5. Combinación de resultados

Uno de las mejores maneras de combinar los resultados, aparte de la presentación tabular y los
cálculos presentaron antes, es hacer uso de diagramas radiales. Un ejemplo para las figuras en la
Tabla anterior se muestra en la figura 3.1.
Tabla 3.1: Tabulación de datos
Persona/Equipo Equipo 1 Organización Jabón XYZ

Categoría de Administración del Unidad de Cortador de
Auditoría: Mantenimiento Operación jabón
Aprobado: Fecha: 19/4/97
Puntaje
Número del Nombre del Puntaje
Peso (/10) Ponderado
componente componente (/10)
(%)
1-1 Educación técnica 8 7 56
1-2 Entrenamiento en 6 6 36
gestión
1-3 Entrenamiento en los 10 8 80
Sistemas
1-4 Aptitud del planeador 9 9 81
Control del campo
2-1 Apoyo de personal 7 8 56
2-2 Organización 8 4 32
2-3 etc. 7 7 49
etc. etc. etc. etc.
Totales 55 70,9%
Figura 3.1: Representación de diagrama radial de datos
2.2. La Organización del proceso de Auditoría
2.2.1. Programando la(s) Auditoría(s)

La(s) auditoría(s) debe(n) programarse bien por adelantado detallada en el proceso del plan anual
(presupuesto), para que haya suficiente tiempo para los procesos relativamente largos de poner al día
la política del Mantenimiento, fijar objetivos y así sucesivamente. Debe tenerse presente que la
JCB/2004 -29-
persona típica que se usaría en el equipo de Auditoría está bastante ocupado, así que debe tenerse
especial cuidado para planear la Auditoría por lo menos con 3 meses de adelanto. ¡Recuerde que
éste es uno de los eventos más importantes del calendario anual! Debe permitirse suficiente tiempo
para la propia Auditoría (típicamente un día completo o más, el tiempo dependerá de si el personal
de la Planta se ha preparado bien por adelantado para las preguntas que pueden hacerse), y para el
proceso de desarrollar los gráficos y bosquejos para le reporte final (informe). Dependiendo del
apoyo que el equipo recibe para este propósito y el tamaño de la Auditoría (número de unidades de
operación individuales que intervienen) esto podría tardar algo de 2 días a una semana completa. El
tiempo exacto tiene que ser determinado a través de la experiencia.
2.2.2. Composición del(os) Equipo(s) de Auditoría

Uno podría componer un equipo de Auditoría de varias maneras. En primer lugar, usted podría usar
solamente a personas de su propia Planta. En segundo lugar, usted podría mezclar en el grupo a
personas de dentro con personas de otras Plantas (si es una Organización de gran tamaño) o de las
Plantas del competidor o de Organizaciones especializadas en hacer Auditorias. En tercer lugar, uno
podría tener la Auditoría total hecha por externos. Hay claras ventajas y desventajas para todos los
enfoques. Las personas de dentro de la Organización conocen bien la Organización, pero tienden a
ser ciegos con respecto a las fallas de la Organización y tener la visión del túnel con respecto a las
posibilidades para la mejora. Las personas de Plantas de la competencia conocen bien el área
tecnológica, pero pueden intentar demostrar que ellos son mejores siendo demasiado críticos.
Personas externas (consultores y otros) deben tener las mentes bastante abiertas y deben poder tener
una gran visión, pero ellos no conocen bien el área tecnológica, habría que ubicar un consultor con
la suficiente experiencia en diferentes campos industriales. Claro, uno de los principios más
importantes es que el propio personal de la unidad de operación específica no debe ser miembro de
equipo de la Auditoría que interviene su unidad de operación específica.
Con respecto a la clase de personas y el número que deben ser involucrados, se deben aplicar las
siguientes reglas: En primer lugar, los miembros del equipo de Auditoría deben ser Gerentes Senior
del Mantenimiento con un alto nivel de visión y experiencia en el campo. En segundo lugar, un
equipo de Auditoría debe consistir típicamente de más de uno, pero menos de cuatro personas (de 2
a 3 personas) para mantener el equilibrio entre el costo bajo y la calidad de la Auditoría.
2.2.3. Realizando la Auditoría

La Auditoría puede hacerse en una variedad de maneras. El método presentado aquí es sólo una de
las posibilidades, pero debe producir buenos resultados en la mayoría de circunstancias. Después de
pasar por algunas Auditorias, la Organización tendrá claro en sus mentes con respecto a los métodos
específicos que ellos consideran el mejor.
El primer paso en el proceso de Auditoría es que el equipo de la Auditoría debe prepararse a si

mismo. Para este propósito en primer lugar ellos deben adquirir y repasar individualmente el
instrumento de la Auditoría, los resultados de Auditorias anteriores de la Organización específica,
así como la política del Mantenimiento, objetivos y plan de gestión del Mantenimiento (si tales
documentos existen). Después de esto deben reunirse y discutir su estrategia para la Auditoría. Esto
podría incluir que ellos decidan concentrarse en ciertas áreas del problema (si éstas han sido
resaltadas por las Auditorias anteriores), o en las áreas dónde la política del Mantenimiento y los
objetivos han puesto particular énfasis o ellos pueden decidir dividir las varias categorías de la
Auditoría entre los miembros individuales del equipo.
Asumiremos que la Auditoría para toda la Planta se realizará en un intervalo inimterrumpido de

tiempo. El equipo de la Auditoría empezará entonces teniendo una reunión con el equipo de gestión
del Mantenimiento, antes de las visitas a la unidad de operación. Los objetivos de esta reunión son,
en primer lugar, reunirse con los Gerentes máximos, en segundo lugar para tener una impresión
global de la calidad de la inclinación de la gestión del Mantenimiento de la Organización y en tercer
lugar para empezar a reunir información con respecto al éxito de las acciones del Mantenimiento.
Esta reunión no debe tomar más de una hora.
JCB/2004 -30-
Después de la visita con el equipo de gestión, se visitarán una a una las unidades de operación. El
modus operandi para cada uno de estas visitas será el mismo. Primero, se celebra una reunión con
los gerentes / supervisores de Mantenimiento de la unidad de operación para obtener el
conocimiento de primera mano que involucra sus puntos de vistas y prácticas y para hacer ciertas
preguntas generales. Después de esto, una visita a las oficinas (de planeamiento) administrativas
para determinar cuán bien se despliegan en la tierra los sistemas operativos. El tercer paso es visitar
los talleres individuales de la unidad. El acento durante esta visita está en el manejo del entorno y la
organización general de los talleres (ver la categoría de los recursos de componentes de la Auditoria
anteriores). Esto es seguido por una visita (paseo a través) de la propia Planta, para juzgar la calidad
del trabajo del Mantenimiento realizado en la Planta. Durante estas visitas a las oficinas (de
planeamiento) administrativas, talleres y Planta, una persona del área específica de la Planta debe
guiar al equipo de la Auditoría. Esta persona no contribuye en nada hacia la propia Auditoría. Su
único papel es actuar como guía. Por último, una segunda visita se hará a los gerentes de la unidad
de operación / supervisores. En este momento es cuando deben presentar un documento que pruebe
los resultados de operación del Mantenimiento de la unidad de operación al equipo de la Auditoría
(disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de máquinas, resultados del costo, resultados de
seguridad, resultados de las medidas de rendimiento del Mantenimiento). El equipo de la Auditoría
puede hacer las últimas preguntas ahora con respecto al Mantenimiento de la unidad de operación
específica. Debe ponerse particular énfasis, en este momento, en el uso de información de gestión
para ayudar en la gestión de la función del Mantenimiento.
Después que se han completado las visitas a las varias unidades de operación, el equipo de la
Auditoría visitará al equipo de gestión del Mantenimiento de la Planta por segunda vez. Ellos deben
presentarse ahora (después de ver los resultados) cualquier información adicional que la Gerencia
del Mantenimiento de Planta quiera hacer hincapié. Ellos también deben permitirse el lujo de una
oportunidad extensa para aclarar preguntas en este momento, después de lo cual agradecerán a la
Gerencia por su ayuda y se irán. Deben abstenerse particularmente de dar cualquier opinión o
veredicto con respecto a la Auditoría - esto debe dejarse para el informe final.
Es importante que el equipo de Auditoría reúna toda la información relevante durante la visita de
Auditoría. Ellos no deben tener ningún contacto para aclarar con la Organización luego de la
Auditoría y antes de la presentación del informe. Tales contactos podrían llevar a que los resultados
de la Auditoría estén infestados por opiniones subjetivas e información que no ha sido probada.
2.2.4. Evaluando los resultados de la Auditoría

La evaluación de los resultados de la Auditoría es un asunto bastante complejo. En primer lugar los
varios componentes de la Auditoría deben anotarse para cada unidad de operación individual. Cada
una de estas anotaciones contiene elementos de la condición física de la Planta, manejo del entorno,
información con respecto a los parámetros del Mantenimiento y la evaluación de los sistemas que
están en el lugar. Deben combinarse entonces las anotaciones para los componentes individuales,
usando el peso asignado en el proceso descrito antes, en un puntaje del porcentaje por la categoría
de la Auditoría por la unidad de operación. Deben combinarse entonces los resultados de las
categorías individuales de la unidad de operación, usando nuevamente el peso del proceso descrito
antes en un puntaje integrado para la unidad de operación. Los resultados globales para la compañía
simplemente pueden ser calculados promediando los resultados de las cuentas de la categoría y
puntajes globales de las varias unidades de operación.
Las anotaciones de los cálculos anteriores deben ser evaluadas por el equipo de la Auditoría, junto
con cualquier impresión, comentarios que ellos pueden haber apuntado durante la Auditoría y las
áreas principales de preocupación listadas. Esto debe aumentarse por áreas dónde la Organización
ha actuado excepcionalmente bien. Ésta es una faceta muy importante de la Auditoría. Esto
normalmente tiene lugar unos días después de la Auditoría y el equipo puede perder ciertos puntos
JCB/2004 -31-
importantes que deben mencionarse en el último informe. Debe tenerse cuidado para asegurar así la
integridad de la evaluación.
El informe final puede presentarse ciertamente en más de un formato. Es, sin embargo, importante
que el informe señale por lo menos lo siguiente:
Resumen ejecutivo
Resumen global de los puntajes
Listado de las áreas dónde la compañía actuó excepcionalmente bien, con referencia específica a
las unidades de operación que contribuyeron la mayoría a estos éxitos.
Listado de áreas dónde la compañía necesita mejorar considerablemente, nuevamente con
referencia a las unidades de operación dónde la mayor parte de la atención tendrá que
concentrarse.
Adenda con los resultados detallados de la Auditoría.
Además de producir un informe impecable, bien fijado, el impacto de la Auditoría puede mejorarse
también por la presentación personal del informe final al equipo de gestión del Mantenimiento de la
compañía por el equipo de la Auditoría. Para mejorar más el impacto del informe, puede entregarse
una presentación ejecutiva resumida usando la proyección de diapositivas o algo equivalente.
Después de esto, depende de la gestión del Mantenimiento de la Organización tomar en cuenta
apropiadamente las acciones de la Auditoría al ejecutar su ciclo de planeamiento de la gestión.
Referencias
Coetzee, J.L., Maintenance. Sudáfrica, 1998.
Coetzee, J.L., Los Sistemas se Acercan a la Rentabilidad del Mantenimiento. Curso corto anual, 1997.
JCB/2004 -32-

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Tomado del libro

IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

1.1. LA NECESIDAD DE LA AUDITORIA

1.2. LAS DOS AUDITORIAS: AUDITORÍA FÍSICA Y AUDITORÍA DE SISTEMAS

1.2.1. Auditoría Física.

1.2.2. Auditoría de Sistemas

LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA

1.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA

1.3.1. Las categorías principales

1.3.2. Componentes de Auditoría por Categoría

1.3.2.1. Efectividad del Planeamiento del Mantenimiento

 Entrenamiento y Aptitud del Personal de Planeamiento de mantenimiento.

⇒ Educación técnica del personal de planeamiento de mantenimiento; educación técnica

 Organización de la función planeamiento del mantenimiento.

 Planeamiento del Recurso - este debe incluir:

 Planeamiento preventivo - para evitar que ocurran incidentes negativos, la tarea de

 Atributos de la Tarea Planeada

bastante alto. Esto también debe reflejarse en un volumen de trabajo de la avería

 Programación del Trabajo

1.3.2.2. Especialización y Competencia del Personal

 Entrenamiento y Desarrollo del Personal

 Habilidades de las personas

resolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores y técnicos deben

⇒ Control del Mantenimiento - Todos los gerentes y supervisores deben entender

1.3.2.3. Medios (Medios del Equipo de Mantenimiento y Medios del Taller)

herramientas que no están disponibles, la dirección planeará adquirir, contratar, prestarse

 Medios del personal

1.3.2.4. Procesos de gestión

1.3.2.5. Aplicación de la Política del Mantenimiento

1.3.2.6. Clima y Cultura Organizacionales

1.3.2.7. Seguridad y Gobierno de casa

 Gestión de Orden de trabajo

⇒ Suficiencia del Sistema de Programación - El sistema de programación fija los trabajos

 Condición del equipo y Observación del desempeño

 Historia del equipo

IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE AUDITORÍA

2. APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORÍA

2.1. El diseño del proceso de la Auditoría

2.1.1. Selección de componentes y categorías

Puntaje Ponderado Total

2.1.2. Selección de unidades de Operación

2.1.3. Estándares de Rendimiento

2.1.4. Diseño de la Lista de verificación de Auditoría

2.1.5. Combinación de resultados

Tabla 3.1: Tabulación de datos

Persona/Equipo Equipo 1 Organización Jabón XYZ

Figura 3.1: Representación de diagrama radial de datos

2.2. La Organización del proceso de Auditoría

2.2.1. Programando la(s) Auditoría(s)

2.2.2. Composición del(os) Equipo(s) de Auditoría

2.2.3. Realizando la Auditoría

El primer paso en el proceso de Auditoría es que el equipo de la Auditoría debe prepararse a si

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