Notas

otas sobre
sobre
Liderazgo
Notas sobre
Liderazgo
UNIVERSIDAD MILITAR BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Fuerte Tiuna, 2012

Gral. Div. Alexis Ascensión López Ramírez
Rector
Gral. Brig. Samir Sayegh Assal
Vicerrector
Gral. Div. Luis R. Bernáez Torrealba
Secreatario

Coordinadores de la Edición
May. Francisco J. Sánchez Carballo
May. Sara Otero Santiso A los cadetes y cadetas…
Estímulo de nuestro quehacer diario,
Colaboradores:
quienes poseen más que fuerza física
Gral. Brig. Rafael Aguana Núñez
fortaleza psicológica y emocional para
Cnel. Alfredo Alonso Martínez
enfrentarse a su camino
Cnel. Menry Fernández Pereira
Tcnel. Orlando R. Romero Bolívar
como soldados de la Patria.
Tcnel. Jhonny Núñez Rincón Líderes en quienes se confía
Dra. Rose Mary Díaz por su destreza, disciplina,

Lcdo. Jesús Mieres Vitanza carácter decisivo y honestidad.

Especial Agradecimiento:
Gral. Div. Miguel Morales Pérez y
C.A. Roberto Betancourt Arocha,
por todos sus reflexivos, críticos y valiosos aportes para este proyecto

Diseño de la edición
Lcda. Saira Arias

Depósito Legal:
ISBN
Tiraje: 3.000 ejemplares

Universidad Militar Bolivariana de Venezuela

Caracas, septiembre 2012.
Presentación

Venezuela reclama hoy más que nunca

líderes auténticos y comprometidos,
dispuestos a vivir e incluso a morir
por lograr forjar una nación mejor.

La Filosofía Educativa de la Universidad Militar Boliva-

riana de Venezuela, UMBV, propone combinar el aprendiza-
je académico con los valores morales propios de la sociedad
venezolana en pro de forjar los líderes que este proceso his-
tórico exige en la actualidad, donde más allá de egresar un
profesional capacitado para la defensa y seguridad nacional,
se forme un ciudadano para el desarrollo integral de la Re-
pública.
Así, la visión educativa de la UMBV implica el estable-
cimiento de líneas de acción para la formación de un líder
capaz, leal, responsable, con alto sentido del honor, estoico y
con dominio de sí mismo para ejercer el mando y comando
profesionalmente, capaz de asumir las consecuencias de sus
actos y el crédito con sus subalternos en sus aciertos.
Se consideró necesario consultar, a diferentes autores
con la finalidad de brindar una visión equilibrada del pro-
ceso de formación del Líder que la Nación demanda, para
ello se seleccionó un conjunto de textos que se presentan
de manera organizada y articulada con los objetivos plan-
teados en el Plan de Estudios Simón Bolívar, que persigue
la formación prístina de los oficiales de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana.
Esta selección de textos tiene fines exclusivamente di-
dácticos y no comerciales, en consecuencia queda exenta
de las restricciones de reproducción por parte de los auto-
res y editoriales.
7
 Por otra parte, con esta publicación se pretende brindar La tercera característica a considerar es concentrarse en
un apoyo para fortalecer la formación de los futuros líde- ser optimistas, mirar lo positivo, centrarse en construir, en
res de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y para eso es aprovechar las oportunidades, en mejorar la labor y todo lo
necesario que asuman la disciplina revolucionaria, la cual que esté al alcance de nuestras manos.
nace de la conciencia del hombre, de su decisión de asumir
La cuarta característica es la actitud hacia el cultivo del
la carrera militar, con todas sus normas, características y
juicio agudo y crítico, esto le ayudará a diferenciar lo ur-
problemas, asumirla desde la reflexión y la autocrítica, sus-
gente de lo importante y determinar cuando está en el cami-
tentadas en un sólido cúmulo de conocimientos que se man-
no correcto, sin dejarse llevar por falsas lisonjas.
tengan siempre promoviendo el progreso, el desarrollo y el
bienestar del otro. Es una actitud que mueve al hombre sin La quinta característica, y no por ello menos importante,
necesidad de supervisión alguna, que le permite disfrutar es que el líder debe profesar la humildad como principio
cada minuto de sus labores y que logra potenciar las capaci- de vida, nada hacemos al creer que todo lo sabemos, y que
dades individuales y colectivas. somos poseedores de la verdad, pues nada más escurridizo
que ésta, la cual está un poco en cada uno de nosotros, pero
Esa misma disciplina los alentará como soldados y como
con nadie en absoluto, sin humildad es muy fácil errar, aún
tales se deberán a la patria que es el bien más sagrado.
sabiendo.
Problemas y dificultades constantemente existirán, y
Por último jóvenes cadetes, están formados en la con-
será allí donde deberán demostrar el temple de un soldado
ciencia moral, ella los hará capaces de evaluar la actuación
profesional que con mucha proactividad encontrará solucio-
humana, podrán, diferenciar lo bueno de lo malo, lo moral
nes donde otros desmayan, porque nuestro norte no indica
de lo inmoral, la honradez de la corrupción y en forma de-
otra acción que no sea la de vencer, y ganar por el bien del
terminante desarrollar su misión y fin último: ser militares
colectivo.
para brindar hasta la vida al servicio de la patria.
Como líderes militares, y conductores deben permanecer
sumidos en las virtudes y valores éticos y morales que son
y serán los pilares fundamentales del éxito de su carrera; la Cátedra de Liderazgo
lealtad, el honor, el compañerismo, la sencillez, la perseve-
rancia, la responsabilidad, la honestidad, el coraje y la inte-
gridad darán cuenta al final de la excelencia bajo la cual se
han formado.
Esto está concatenado en forma directa con algunas de
las características que debe tener el líder militar. Líneas que
son como faros que poco ayuda el obviarlos ya que son guías
claras en medio de la oscuridad. Algunas serían: en primer
lugar, entender que un líder debe tener ideas claras que le
permitan establecer objetivos, estrategias y metodologías
capaces de hacerle llevar sus hombres al éxito seguro.
En segundo lugar, asumir que el líder debe tener dis-
creción, pues la prudencia muestra no sólo su sapiencia
hablando en el momento preciso, sino hablando lo útil, lo
verdadero y lo necesario, pues no olvidemos que los vasos
vacíos son los que hacen más ruido.

8 9
 BOLÍVAR ES NUESTRA GUÍA

Filosofía educativa de la Universidad

Militar Bolivariana de Venezuela
C ombinar el aprendizaje académico con los valores mili-
tares en pro de crear los líderes que exige la sociedad
para el sustento del Estado y la defensa integral de la Nación
es el objetivo que mantiene y sostiene la Universidad Militar
Bolivariana de Venezuela como institución encargada de la
formación académica en la Fuerza Armada Nacional Boli-
variana.
Esta filosofía implica establecer los lineamientos para
formar integralmente a una persona leal, responsable, mo-
ral, con alto sentido del honor, estoico y con dominio perso-
nal para asumir la defensa de los valores y los ideales que la
misma institución y la sociedad le han inculcado, creándole
un sentido de responsabilidad que le impele a obedecer el
llamado del deber y a asumir las consecuencias de sus accio-
nes y el crédito con los subalternos en sus aciertos.
Para lograr estos principios se hace necesaria una dis-
ciplina que oriente y precise los caminos que conllevan la
formación, siendo el reconocimiento del honor el máximo y
último factor de la educación moral. La disciplina además
de moderar, enseña a actuar con conformidad y constan-
cia, ayudando a formar una voluntad personal y reflexiva.
Esta reforma espiritual y moral debe estar inspirada en la
proyección de la virtud y la moral: pensamiento y acción de
nuestro Libertador Simón Bolívar.

13
Proyección de la virtud: la justicia
Bolívar participa con características muy definidas en un
movimiento en pro de la exaltación de la moral al sitio de
norma rectora de la acción en América. En esto fue un revo-
lucionario de lo más original. Ningún político y militar revo-
lucionario insistió jamás, con la constancia suya, sobre la ne-
cesidad y el valor de la moral; ningún americano tuvo nunca
como él tanta fe y seguridad en los beneficios de la virtud.
Pocos han batallado como él por la verdad y la justicia.
El concepto de justicia en Bolívar reclama atención espe-
cial. Que “la justicia es la reina de las virtudes republicanas”1,
y que sin ella no puede construirse una sociedad viene repi-
tiéndose desde tiempos antiguos; no en vano Platón y Aris-
tóteles, y los juristas y filósofos romanos, discutieron tan
amplia y esclarecedoramente esta cuestión.
La justicia es una sola realidad, pero susceptible de mos-
trarse en niveles diversos. Desde esa perspectiva, los milita-
res han de tratar a los particulares con medidas proporcio-
nales a sus merecimientos. Bolívar se empeña en respetar
siempre los principios, y en ser justo, aunque nota las difi-
cultades de su propósito: “los juicios que más participan de
la equidad, son los que menos se agradecen, porque son los que
menos satisfacen a las dos partes”2.
De modo singular los hombres de uniforme tienen el deber
de ejercer plena justicia; al respecto se hallan en el Libertador
muestras ilustrativas. Fue sistemática y constante su búsque-
da de hombres éticamente valiosos y positivamente capaces
para las posiciones de importancia; la ola de solicitantes, en-
tonces como siempre, es muy nutrida; más Bolívar no coloca
a los que quieren sino a los que deben serlo.
“Yo he mandado buscar el mérito oculto para conocerlo
en el tribunal, he solicitado con esmero a los que profesaban
modestamente el culto de la conciencia: la religión de las le-
yes… Yo no he exigido más que probidad de los candidatos: he
desatendido a los pretendientes, he solicitado la virtud oculta
para elevarla al magisterio”.3
1 Bolívar, Volumen II, pp. 1080
2 Bolívar, Volumen I, pp.1092
3 Bolívar, Volumen II, pp.1203-1205
14
Igual intención justiciera le hace decir con evidente sin-
ceridad: “los elogios debido al mérito alimentan las almas
sublimes”4. Además que “el premio del mérito es el acto más
augusto del poder humano”5; y atento está a la oportunidad
de la recompensa: “es muy importante premiar a tiempo”6.
Su afán de justicia brota impensadamente, y llega en fra-
ses llanas a enjuiciar con afán corrector hasta la historia; a
nadie se le escapa que Bolívar sigue un anhelo reivindicati-
vo cuando recoge la inspiración mirandina y llama Colombia
a la República que funda. El mismo sentimiento lo lleva a
declarar con énfasis que el saber de Bonpland, ese notable
naturalista y el de Humboldt han hecho más bien a la Amé-
rica que todos los conquistadores juntos.
Proyección de la virtud: la gratitud
En el plano personal la justicia se traduce, en Bolívar, en
otra virtud que lo define: la gratitud, a cuyo culto consagró
buena porción de sus esfuerzos. Conocido es el incidente
con Monteverde y el pasaporte a Curazao; jamás olvida el
Libertador el gesto generoso de Iturbe que le salvó la vida;
quince años después lo recuerda aún, y en breve carta de
armonía consigo mismo, deja otra huella. Idéntico senti-
miento inspira toda su conducta hacia la negra Hipólita y
como gobernante le lleva a considerar con ojos de cariño el
caso de los soldados maltrechos, aquellos que perdieron su
sangre levantando a Colombia. “La ingratitud es (a su jui-
cio) el crimen más grande que pueden los hombres atreverse
a cometer”7.
Proyección de la virtud: La templanza y la voluntad de
lucha.
Resulta fascinante seguir esa trayectoria. No se sale del
asombro. Por fuerza ha de caerse en paralelismo con los
grandes conductores militares de la historia, más afortuna-
dos sin duda en el conjunto avasallador de sus victorias cuya
secuencia deslumbradora termina muchas veces en una
4 Bolívar, Volumen I, pp.214
5 Bolívar, Volumen II, pp.1114
6 Bolívar, Volumen I, pp.462
7 Bolívar, Volumen I, pp.867
15
sola derrota. La última, a la vez la primera. O no la sufrieron
jamás, con lo cual no hay posibilidad de medir la capacidad
excepcional de resurgir del hundimiento, que hace de Si-
món Bolívar un caso de prodigio.
Quizá de esa característica del guerrero por excelencia,
para quien la lucha sólo termina con la muerte, deba partir-
se como base de análisis sobre la psiquis de fuego que pudo
servir de forja a semejante fenómeno humano.
El poder de la voluntad emerge sobre todo el súmmum
de cualidades y defectos sin términos medios que en Bolívar
resultarían imposible de cuyo conjunto surge el genio. El ju-
ramento en el Monte Aventino en 1805 definió una vida. El
propósito indomable de alcanzar la meta trazada en ese ins-
tante de delirio, hizo posible su obra monumental ya para
1825.
Examinando el conjunto demoledor de sus derrotas y fra-
casos se advierte cómo en los abismos es donde el temple
acerado de un espíritu superior halla sus mejores momen-
tos. ¡Triunfar! Allí se aprecia cuanto Bolívar odia extraer de
su lumbre interior en la inflexibilidad de una determinación.
Es quizás lo más admirable en un hombre que reunió en
su existencia tantos aspectos dignos de admirarse. Allí re-
side el génesis de su grandeza. Fue esa voluntad de lucha
la que acabó por prevalecer sobre el arriscado conjunto de
caudillos que se disputaron la jefatura revolucionaria du-
rante nuestra independencia y que expulsó al imperio espa-
ñol de nuestras tierras.
Proyección de la virtud: la fortaleza y la constancia
La fortaleza y la constancia son el denominador común de la
obra de Bolívar; jamás cede él en su propósito, su voluntad
“no desmaya y aun se fortifica con la adversidad”8, por eso la
consigna de Pativilca ha llegado a simbolizar su carácter. “El
valor, la habilidad y la constancia corrigen la mala fortuna”9.
Es efectivo el afán que jamás se doblega.
8 Bolívar, Volumen II, pp.105
9 Bolívar, Volumen I, pp.43
16
Su carácter práctico y dinámico encaminado directamen-
te hacia sus objetivos. El triunfo de una doctrina es obra de
tenacidad y de lucha, su bondad es aliciente y estímulo para
que sus propugnadores no la abandonen.
La vida entera de Bolívar fue fiel a la idea de la necesi-
dad de la acción permanente; reconocía en todo instante la
creadora proyección de la energía, sin ella “no resplandece
nunca el mérito y sin fuerza no hay virtud, y sin valor no hay
gloria”10.
Si se investiga el perfil de su deber, se comprende por qué
existe en Bolívar, junto a un carácter generoso un hombre
riguroso e inexorable, terrible cuando las circunstancias
son terribles. Su actividad utiliza los elementos propios de la
disciplina y de la fuerza cuando ha menester; no sólo fusila
desertores y traidores y encarcela delincuentes y deudores
del estado, sino que su justicia toca hasta sus allegados. En
hora crítica, obligado a restar una ventaja a sus antagonis-
tas, decretó la Guerra a Muerte (1813); después vino el mo-
mento de celebrar el Tratado Regularizador de la contienda
(1820); y el mismo firmante de la proclama de Trujillo señaló
más adelante a sus soldados “la obligación rigurosa de ser
más piadosos que valientes”11. (En esencia, la figura moral de
Simón Bolívar se refleja en la siguiente expresión: “mi único
amor siempre ha sido el de la patria; mi única ambición, su
libertad” (Idem, Volumen II, pp.314).
Proyección moral: el amor a la patria
La preocupación central y fundamental del pensamiento
de Bolívar es la patria. No se trata simplemente del suelo na-
tal, territorio americano conquistado por la corona española
y redimida ulteriormente por los Libertadores. Tampoco se
trata en términos abstractos, de sus habitantes. En la noción
de patria se integra la realidad geográfica con la humana,
y con la circunstancia histórica: tradición, anhelos, vida. El
elemento histórico-espiritual es lo que da existencia y fiso-
nomía a la patria, al lograr fundir en una todas las partes.
10 Bolívar, Volumen II, pp.326
11 Bolívar, Volumen II, pp.1173).
17
 Ligando con pasión afectuosa los varios componentes e
incitando al culto de la patria, elabora Bolívar una definición:
(…) primero el suelo nativo que nada : él ha forma-
do con sus elementos nuestro ser, nuestra vida no es
otra cosa que la esencia de nuestro pobre país, allí se
encuentran los testigos de nuestro nacimiento, los
creadores de nuestra existencia y los que nos han
dado alma por la educación, los sepulcros de nues-
tros padres yacen allí y nos reclaman seguridad y
reposo, todo nos recuerda un deber, todo nos excita
sentimientos tiernos y memorias deliciosas, allí fue
el teatro de nuestra inocencia, de nuestros primeros
amores, de nuestras primeras sensaciones y de cuan-
to nos ha formado. ¿Qué títulos más sagrados al amor
y a la consagración?12
La patria no es producto de un ímpetu egoísta, ni resulta
de la acción excluyente de un grupo selecto ni de una hora
estelar. La patria es una verdadera dinámica, en la cual se
conjuga el aliento de todos sus hijos y de todos los instantes
de su vivir.
Para él la patria no es palabra de vacía demagogia, ni un
pretexto de muerte para la agresión fratricida en exclusivo
beneficio de reducidas minorías expoliadoras. La patria es
sinceridad, no hipocresía. La patria es un deber, deber de
consecuencia con su tiempo y con su medio, consecuencia
con su generación. En su noción el vínculo ético es esencial;
los requisitos morales son los únicos que exige para el dis-
frute igualitario de los goces de la vida social.
(…) el hombre de honor no tiene más patria que aque-
lla en que se protegen los derechos de los ciudadanos,
y se respeta el carácter sagrado de la humanidad: la
nuestra es la madre de todos los hombres libres y jus-
tos, sin distinción de origen y condición.13
12 Bolívar, Volumen I, pp.1449
13 Bolívar, Volumen I, pp.493.
18
Por la patria está listo para todos los sacrificios, no sólo al
de su fortuna o de su vida, si no hasta el del honor y la po-
pularidad; su prédica inspira después el aforismo de Martí:
“la patria es ara y no pedestal”. La patria es el pueblo, la
totalidad social de la cual se procede y a la que se debe ser-
vir con preferencia. La idea y la lucha de Bolívar jamás se
contradicen porque se orientan con absoluta fidelidad revo-
lucionaria, de segura raigambre colectiva.
Pero Bolívar rehúye las alusiones innominadas, “para no-
sotros la patria es primero”, para él “la patria es América”14.
“Una sola debe ser la patria de todos los americanos”15. La
patria es realidad actuante y dinámica; es Hispanoamérica;
se llama Colombia, Venezuela, se llama Caracas, porque a
su ciudad jamás olvida, es nota constante en su alma. Cual-
quiera sean accidentes, Caracas siempre es la primera en su
espíritu, por Caracas inicia el itinerario de su afecto conti-
nental.
En 1825 escribe a Páez, y repite lo mismo a Mariano Montilla:
(…) estoy comprometido a defender a Bolivia hasta la
muerte como a una segunda Colombia: de la primera
soy padre, y de la segunda soy hijo: así mi derecha
estará en las bocas del Orinoco y mi izquierda llegará
hasta las márgenes del Río de la Plata. Mil leguas ocu-
parán mis brazos, pero mi corazón se hallará siempre
en Caracas: allí recibí la vida, allí debo rendirla; y mis
caraqueños serán siempre mis primeros compatrio-
tas. Este sentimiento no me abandonará sino después
de la muerte16.
Ni uno solo de los problemas americanos habrá de serle
extraño. Su acento patriótico jamás sufrirá cambios, la pa-
tria será siempre el estribillo de su canción política. Fuerza
tendrá siempre para el bien de su América. Amor y simpa-
tía habrá para los amigos de su pueblo, y para los contrarios
su proyección guerrera: vórtice de angustias y desafíos del
“hombre de las dificultades”.
14 Bolívar, Volumen II, pp.1072
15 Bolívar, Volumen I, pp.294
16 Bolívar, Volumen I, pp.1181-1184
19
Proyección moral: el desprendimiento
Otra nota que en su registro moral ocupa puesto relevante
es el desprendimiento; como sus otras cualidades ésta re-
viste las más diversas y complementarias formas: explica su
permanente disposición al sacrificio por la Patria, es alma
de su declaración, para todos los pueblos y para todas las
épocas: “El que lo abandona todo por ser útil a su país, no
pierde nada y gana cuanto le consagra”17. Ella es, en fin, la
base que lo sustenta al afirmar que ha combatido por la li-
bertad y por la gloria, y no por su engrandecimiento:
(…) dudo que haya derecho para exigírseme que expi-
re en el suplicio de la cruz: digo más, si no fuera más
que la cruz, yo sufriría con paciencia como la última
de mis agonías. Jesucristo sufrió treinta y tres años
esta vida mortal: la mía pasa de cuarenta y seis; y lo
peor es que yo no soy un Dios impasible, que si lo fue-
ra aguantaría toda la eternidad”18.
Pero el desprendimiento de Bolívar se percibe igualmen-
te en esferas de tono menor. Cristaliza en su generosidad de
alma y de bienes, de amor y de riquezas; ilumina su culto
perpetuo, y hasta sagrado, de la amistad sincera y afectiva,
inspira su posición militante contra la venganza; aureola
su recto concepto del deber, y le permite decir: “Todos los
recursos y ejércitos victoriosos de Colombia han estado a mi
disposición individual, y la satisfacción inferior de no haberle
causado el menor daño, es mi mayor consuelo”19. El mismo
reconoce que con una magnanimidad superior a cuanto exi-
gen la política, la prudencia y el bien mismo de la República,
perdonó a sus enemigos. En ocasiones cuando pudo haber
hecho caer el peso de la justicia sobre sus adversarios, su
celo y su generosidad fueron mayores.
Su desprendimiento se traduce también en la virtud que
más aprecian los pueblos: desprendimiento material. El caso
de Bolívar es excepcional: inicia rico su carrera militar, ejer-
ce el control de extensa parte del continente por varios años
17 Bolívar, Volumen I, pp.149
18 Bolívar, Volumen II, pp.763
19 Bolívar. Volumen II, p. 985
20
y muere pobre. En 1804 el mismo parece estimar su fortuna
en cuatro millones de pesos, veintiséis años más tarde, des-
pués de haber sido presidente de Colombia y dictador del
Perú, declara en su testamento: “no poseo otros bienes más
que las minas y las tierras de Aroa, situadas en la provincia
de Carabobo, y unas alhajas que constan en el inventario que
debe hallarse entre mis papeles”20.
La honradez material debe ser otra característica de esta
reforma moral; es por excelencia la piedra de toque usada
para apreciar la firmeza moral; Bolívar resiste victorioso esa
prueba. Más si es digna de reconocimiento su honestidad
personal, en el sentido de no haber recibido jamás ilegal-
mente ni un peso, sino por el contrario de haberse despojado
de cuantiosos bienes, es igualmente merecedor de atención
su celo por la moralidad administrativa. La pulcritud de Bo-
lívar llega a puntos inconcebibles. Es el Bolívar de siempre,
cuyo mandato a la posteridad es muy breve: “la gloria esta
en ser grande y en ser útil”21, y para los hombres de acción:
“la gloria no es mandar sino ejercitar grandes virtudes22”.
Su calidad moral da luz de fe a su pensamiento, vertebra
su conducta toda. Sus palabras, bien interpretadas dentro
del contexto de su obra integral, cumplen la tarea de reflejar
fielmente sus ideas; en la armonía y en cada una de ellas,
producto de una singular personalidad intelectual y ética,
está Bolívar completo.
Proyección moral: la nobleza de espíritu
Cualidad moral de Bolívar es la nobleza de espíritu. La no-
bleza espiritual ya supone una serie de virtudes, supone
sobre todo una buena capacidad de respetar al otro, aún
siendo su enemigo. Sorprende Bolívar que en sus cartas no
se ocupe, con la debida insistencia de sus enemigos; trabajo
cuesta indagar en su correspondencia los nombres de sus
adversarios.
20 Bolívar, Volumen II, pp.988
21 Bolívar, Tomo I, pp.986
22 Bolívar, Volumen I, pp. 1310
21
Moral y luces: formación ética personal.
La prudencia
La moral articula el comportamiento y da sentido a la ac-
tividad intelectual. Es indigno el militar que miente, es un
maestro falso el que practica lo contrario de su enseñanza,
el que contraviene sus propias prédicas.
Visto desde el ángulo moral el Libertador se presenta
como un celoso apreciador de la virtud; la formación éti-
ca personal tiene, a su juicio, una clara repercusión social;
sin hombres virtuosos no existe República, sin personalidad
moral que oriente y rija la conducta nada se hace. Tan im-
buido estaba de estos principios que llegó a concebir una
escuela de virtudes, que no otra cosa pretendía su discutido
poder moral. Y la historia se ha encargado de ratificar la
exactitud del anhelo bolivariano.
A los ojos de las mayorías continentales el individuo sin
moral es aquél que practica el peculado, el soborno, el frau-
de y la mentira bajo múltiples formas. No yerra el Liber-
tador al estimar que nuestras primeras necesidades son:
“Moral y Luces”; su estribillo insiste: “la mejor política es la
rectitud”23, “la felicidad consiste en la práctica de la virtud”24.
Proyección guerrera y militar del Libertador
Simón Bolívar
El veloz recorrido efectuado por el
denso itinerario bélico de Simón
Bolívar, rubrica cómo su inmensa
obra humana emerge de la guerra.
El campo de batalla es así para El
Libertador de seis naciones lo que
el laboratorio para el científico. Ese
campo de batalla es, nada menos,
que la franja tropical de América.
En su compleja vastedad concurren
los elementos de la naturaleza para
conformar uno de los ambientes te-
lúricos más hostiles al hombre. Cu-
brir ese conglomerado de montañas,
23 Bolívar, Volumen I, pp.652
24 Bolívar, Volumen II, pp.1136
22
abismos y llanuras, en el que la geografía exhibe su máxima
adustez, a la cabeza de ejércitos surgidos milagrosamente de
montoneras elementales, constituye una hazaña de caracte-
rísticas únicas. Para realizarla se requirió la combinación de
condiciones que configuraron la personalidad, excepcional
también, de Simón Bolívar.
Tamaña aventura supone, antes que nada, vibrante vo-
cación guerrera. El choque armado, donde quiera tenga
ocurrencia, implica fuerzas de tremenda capacidad destruc-
tora. Es combinación y contraste donde gravitan el odio y la
generosidad, la vida y la muerte, la cobardía y el heroísmo,
lo sublime y lo prosaico, la victoria alucinante o la derrota
amarga. Ubicado allí, sobre ese fondo tempestuoso de nuba-
rrones y relámpagos, Simón Bolívar emerge en su poderosa
contextura de luchador nato, atraído poderosamente por el
vórtice de angustia y desafío.
Por ello, y porque tres lustros de una existencia breve e
intensa transitan por ese formidable teatro de lucha, quien
hubo de vivirlos avocado a comandar ejércitos desde sus
primeros pasos por el híspido sendero de triunfos y desas-
tres, merece el calificativo primario de guerrero.
Subyuga en Simón Bolívar esa disposición natural para
el mando, que le permite llenar su título vacío de coronel
hereditario sin proceso alguno de aprendizaje metódico o
formación profesional. Muchos otros, como él, se hicieron
generales a fuerza de bregar en la contienda. Algunos des-
aparecieron cuando la derrota los consumió en su avalan-
cha. Otros surgieron al lado del héroe, iluminada su ruta por
los reflejos de aquél. Otros fueron sus émulos circunstancia-
les y sus subalternos, a medida que el genio los reducía.
Bolívar hubo de realizar un periplo saturado de arrecifes,
aguas traicioneras, bajos invisibles, espacios torrentosos de
poder aniquilantes. Pero había nacido para la lucha y cada
uno de aquellos obstáculos interpuestos en su camino, con-
vertíase para él en una razón más para alcanzar su meta. Se
impuso a cuantos adversarios halló al paso. A la naturaleza
dura e inminente. A sus enemigos, caudillos surgidos como
él de una de las más sangrientas y enconadas refriegas, en
la historia salpicada de crueles episodios que constituyen la
existencia del pueblo español. Enemigos que no alinearon
tan solo en el bando opuesto sino en el propio, en choque
23
soterrado o abierto de voluntades, ambición, egoísmo, au- Referencias
tosuficiencia, orgullo, aspiraciones de mando, de gloria y de
grandeza.
• Bolívar, Simón. (1999) Obras Completas Maveco de
La violencia sanguinaria que toda guerra trae consigo, ediciones, S.A. Caracas-Venezuela.
alcanzó en Venezuela índices aterradores. A su llamado res-
• Lebowitz, Michael (2008) El Socialismo no Cae del
pondió Bolívar con idéntica dureza, pero, como todo lo suyo,
Cielo. Imprenta Nacional. Caracas-Venezuela.
en forma abierta y frontal, con un terrible acto de gobierno.
El decreto de Trujillo de Guerra a Muerte no fue otra cosa • Salcedo Bastardo, José Luis (1996) Visión y Revisión de
que la respuesta al reto que el enemigo le lanzaba, enmas- Bolívar. Imprenta López. Buenos Aires Argentina.
carado en el usufructo de una autoridad Real que se creía
investida de poderes incontrolables para manejar la vida y
la muerte.
A la providencia del Libertador habían precedido cruel-
dades sin cuentos, sevicia inútil y bárbara, que él jamás
auspició en sus propias filas. Recurrir a tan drástico ex-
pediente fue a la vez una amarga necesidad del momento,
pero más que todo, un camino para abrirle a su revolución
cauces definidos por los cuales pudiese conducir multitu-
des a la violencia.
La distancia entre el luchador que emerge de su propia
juventud intrascendente para emprender la jornada de pro-
porciones sobrehumanas, y el militar estructurado en los
dominios del arte bélico, tiende en su abismo que él ha de
llenar acumulando experiencias tan duras hasta sobreponer
a su naturaleza guerrera el intelecto necesario para delinear
campañas enteras y concluidas con el manejo cerebral de la
batalla decisiva.
No es fácil precisar dentro de esa mutación gradual las
condiciones que mejor capacitaron a Simón Bolívar para
colmar semejante vacío, en medio de dificultades y desastres
que difícilmente hallen paralelo en la historia. En América,
nadie cubrió extensiones tan amplias ni de características
tan violentas como las que Bolívar desafió en su tempestuo-
sa trayectoria.

24 25
 Algunas características más destacadas
de la sociedad venezolana

L as características anunciadas a continuación son sólo

algunas de todas las que se pueden enumerar. Se pre-
tende poner en evidencia aquellos cambios que no pueden
pasar desapercibidos. Son cambios que plantean retos no
solo para el hombre común y corriente, sino, de modo muy
especial al Líder comunitario, que debe desarrollar una la-
bor de formación integral con sus semejantes, frente a las
nuevas exigencias que el mundo de hoy plantea.

1. Sociedad en Cambio:
Es fácilmente constatable el proceso de cambio de ideas,
costumbres y estructuras que se consideran solidas, en que
se está inmerso, a partir del surgimiento de un “nuevo pen-
samiento”: plural, analógico, sistémico, en red por interco-
nexiones; hoy con cierta facilidad se desvanecen éstas. La
civilización tecnológica y urbana le abre a la persona infi-
nidad de posibilidades y alternativas. Las bases de la vida
social y de las relaciones entre los hombres y los pueblos se
modifican.
La denominada “crisis de los valores” proviene en parte
por el cambio en la mentalidad y en el estilo de vida que ex-
perimenta la sociedad. Por esto unos valores se replantean,
otros se relativizan, y algunos más comienzan a perder fuer-
za, hasta que al final quedan reducidos a palabras vacías. La
jerarquía de valores se derrumba. Aquí es posible enmarcar

27
el creciente relativismo y la crisis de la conciencia en su for-
mación y desarrollo que lleva al desfase entre norma y prác-
tica, entre fe y praxis cristiana.
Algunas manifestaciones de este cambio son: Economía
dinámica; espíritu de máximo lucro; una sociedad compleja
y burocratizada; una sociedad pluralista y tolerante, “libe-
ral”, igualitaria y democrática, en donde se abre camino el
reconocimiento del derecho de las minorías; una sociedad
que relativiza todo, sensible y preocupada por la defensa de
los derechos humanos y agitada por la competitividad y la
agresividad; es una sociedad que obliga a vivir en actitud
de búsqueda constante si se quiere dar respuestas válidas.
Una sociedad conformada por familias reducidas (monopa-
rentales25) con uno o dos hijos, donde la mujer es la cabeza,
y responsable por el sustento del grupo familiar.
Una sociedad en cambio plantea problemas y dificultades
como el aislamiento, la inseguridad, el desarraigo de la per-
sona, la marginación, el radicalismo, la violencia. Por esto es
necesario tener convicciones profundas y propias, objetivos
claros, abiertos al diálogo y atento a las nuevas realidades.
Igualmente se derivan unas consecuencias que cues-
tionan las acciones educativas, de manera especial en el
ámbito de los jóvenes que son los receptores de las nuevas
realidades que surgen en el mundo; incide en la fe, porque
modifica el contexto en el que se recibe y vive. El mensaje
evangélico es el mismo, pero el interlocutor ha cambiado.
2. Sociedad Tecnológica
La tecnología ha modificado las condiciones materiales de
la vida del hombre y por lo mismo el trabajo y el descanso.
Los descubrimientos científico-técnicos han transforma-
do las relaciones con la naturaleza y la sociedad, la tecnolo-
gía moderna ha aumentado la capacidad del hombre para
conseguir un mayor dominio sobre el mundo y para lograr
avances económicos y sociales nunca soñados.
El hombre de la tecnología siente la tentación de medir
todo en términos de eficacia dejando en un segundo plano el
valor humano de la solidaridad y el diálogo interpersonal.
25 De un solo padre
28
Este dominio tecnológico tiene consecuencias positivas
como la mejor organización de la vida social, la mayor pro-
ducción, la prolongación de la vida del hombre por los avan-
ces que permite, sobre todo en el campo de la medicina y la
higiene, aumento del bienestar y confort, mayor comunica-
ción, trabajo en equipo.
A pesar de ello, tiene sus consecuencias negativas como
la despersonalización del ser humano, las personas se van
convirtiendo en partes de un engranaje frío, la angustia, la
deshumanización a causa de la máquina, el aumento de las
enfermedades mentales, cardíacas y nerviosas, el debilita-
miento de la vida íntima de las personas, la influencia masi-
va de los medios de comunicación sobre éstas que, en mu-
chas ocasiones, les imposibilita para ser críticas y maduras
psicológicamen­te. La creación de nuevas y ficticias necesi-
dades mediante la publicidad.
El desarrollo tecnológico conlleva también un cambio
pedagógico y didáctico en los procesos de aprendizaje. Hay
profundas diferencias entre el mundo agrario, el mundo in-
dustrial, el mundo tecnológico y el mundo informático. Cada
día se hace más común usar tecnologías de punta. Se inte-
gran estos elementos en la vida diaria y luego se deriva de
ello actitudes y conductas nuevas.
La tecnología puede ayudar al hombre, pero no lo satisfa-
ce plenamente. El hombre quiere vivir por algo que de ver-
dad valga la pena.
3. Sociedad Consumista
En este campo la sociedad se caracteriza por la lucha
competitiva (a veces agresiva), la búsqueda de un mayor
nivel de vida y posibilidades, el “tener” o “poseer” cosas
que llega a ser más importante que “ser persona”. Intere-
sa consumir y adquirir bienes más que obtener una buena
formación.
El valor supremo es la eficacia y el poder. Es la creación
del hombre unidimensional porque sus dimensiones más
importantes (amar, ser libre, encontrar sentido a la vida) se
han reducido a la única dimensión necesaria pero insufi-
ciente: producir y elevar el nivel de vida.
29
 La filosofía del bienestar empuja a ser conformistas, cuenta es el “precepto” y debe estar presente en un “monó-
poco críticos y poco creativos en los aspectos morales y au- tono y aburrido espectáculo” que además es “obligatorio”.
ténticamente humanos. La indiferencia a las urgentes y gra-
ves necesidades del prójimo;
4. Una Sociedad Móvil
La publicidad comercial que promete una felicidad bara-
ta, crea nuevas necesidades a veces ficticias. Se anula el po- Tradicionalmente se concibe la sociedad en forma seden-
der de decisión del individuo a través de medios sugestivos; taria. Sólo se miraba con un mínimo de preocupación el éxo-
do del campo hacia las grandes ciudades. Hoy el panorama
La tolerancia represiva. Una sociedad que domestica
ha cambiado. La inmensa mayoría de la población mundial
y comercializa la protesta que se hace contra ella; también
tiende a ser urbana; incluso los campos se están urbanizan-
hay que considerar el acentuado aburrimiento, fruto de una
do. La tendencia actual dentro del urbanismo es hacia una
excesiva abundancia de bienes materiales y la falta alar-
vida nómada. En la misma ciudad se produce el fenómeno
mante de creatividad, al entregar casi todo pensado, pro-
de la movilidad humana: uno es el lugar de trabajo, otro el
gramado y hecho.
lugar de diversión, otro el de residencia, otro el de fin de
Un estilo de vida marcado por el INMEDIATISMO, ya semana, etc.
que se desconfía de las promesas a largo plazo RELATIVIS-
En este aspecto la familia tiende cada vez a ser más nu-
TA, puesto que según el punto de vista desde el que se afir-
clear, o sea, un núcleo reducido de personas y su papel más
me o se niegue algo, puede ser válido y HEDONISTA, por
centrado, fundamental­mente, en la socialización, la estabili-
conceder gran importancia al cuerpo, la sensualidad, y el
zación y la gratificación afectiva de sus miembros. Existe un
placer que se puede alcanzar.
proceso de transformación y coexistencia de diversos tipos
Una sociedad consumista conduce también a la sociedad de familia que replantean los parámetros tradicionales en
de lo desechable y reciclable, que en algunas ocasiones se la convivencia, lo ético y la educación de las nuevas genera-
aplica también las relaciones humanas, conyugales y fami- ciones. En el ámbito familiar esta la tenencia a redefinir los
liares, como es el caso de la Generación “X”26 roles en el sentido de la corresponsabilidad, complementa-
riedad y reciprocidad de sus miembros.
Por eso en la actual sociedad de consumo, lo religioso casi
no tiene sentido. No es necesario negar a Dios teóricamen- En el campo religioso, la movilidad es un reto para las
te, simplemente se prescinde de Él. estructuras eclesiales territoriales. La movilidad urbana ha
puesto en crisis la parroquia de la ciudad como institución
En el campo religioso, una sociedad de este estilo cierra
territorial. Las personas que viven dentro de los límites te-
las puertas a la realización personal y comunitaria, a la soli-
rritoriales de una parroquia urbana, no forman, por lo ge-
daridad con los demás. Se pierde el sentido de la gratuidad.
neral, una comunidad natural, como si lo era en otra época.
El sentido de estar en compañía de otros simplemente para
Son personas que mutuamente se ignoran, no tienen nin-
compartir un diálogo, una amistad o un ideal. Domina el
gún objetivo común y entre ellos los lazos de solidaridad son
utilitarismo. La religión, y concretamente la persona de Je-
mínimos, por no decir nulos.
sucristo como Salvador, se le valora por las ventajas o los
inconvenientes que trae para la vida de la sociedad.
Al hombre consumista, en las celebraciones eucarísticas, 5. El Anonimato y la autonomía
le da lo mismo permanecer aislado al fondo del templo que
En estrecha relación con las características enunciadas
estar junto a los otros, pero ignorándolos. Parece que lo que
hasta aquí se presenta el anonimato urbano, propio no sólo
de la gran ciudad, sino también de la civilización actual, que
26 También se le conoce como la “Generación de la Apatía”,
nacidos entre 1960-1980.
como se expresó anteriormente, tiende hacia el urbanismo.

30 31
En la gran ciudad, las personas tienen la sensación de estar
vinculadas a diversos colectivos humanos. Las relaciones
son más funcionales que personales. El hombre está libre
de controles y a la vez es inseguro y se siente perdido en la
gran masa de la ciudad, en la “selva de cemento”.
Así como le permite a la persona conservar su intimidad,
hacer posible su libertad y responsabilidad, el anonimato,
también conduce a la incomunicación, la soledad, la amar-
gura, la despersonalización y la marginación. La relación
interpersonal es muy pobre o casi nula.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezue-
la refrenda el sentido de autonomía y el respeto en las rela-
ciones que debe existir entre la Iglesia y el Estado y entre los
diversos poderes que lo integran y es en este aspecto de la
sociedad actual donde se plantea la acción pastoral, el reto
de integrar grupos donde la persona se sienta acogida, valo-
rada como tal y donde pueda expresar libremente sus ideas,
en un diálogo abierto con los demás; donde haya relaciones
interpersonales.
La vivencia cristiana de la fe y el descubrimiento de Jesu-
cristo como salvador es, esencialmente, una tarea personal
y comunitaria. La fe se vive y se expresa en una comunidad
de fe.
6. Una Sociedad Secularizada27
El fenómeno de la secularización quiere decir el desarro-
llo autónomo de una serie de aspectos de la vida humana
como la ciencia, la técnica, la economía, la política y las cos-
tumbres. La sociedad moderna, ya no se fundamenta sobre
una base religiosa. Las convicciones religiosas se han con-
vertido en “asunto privado”.
En relación con el hecho religioso, la fe ha madurado, se
ha hecho autónoma. La secularidad, es la expresión más
genuina de la responsabilidad, la madurez y la autonomía
del hombre. Su incidencia es favorable en el hecho religioso
porque ayuda a discernir entre la religiosidad popular con
un contenido serio y otras manifesta­ciones de religiosidad
27 S
 ociedad donde priva la cuestión civil, haciendo a un lado
la cuestión religiosa.
32
que están al margen de la fe o son desviadas de un sentido
mágico y supersticioso de la religión.
La secularización debe ayudar a descubrir la auténtica
imagen de la fe cristiana, presentada como una urgencia,
un quehacer continuado, una constante superación de las
comodidades y egoísmos, una misión exigente y comprome-
tida que afecte a las personas en sus diversos aspectos: indi-
vidual, social, político y económico.
Así como conlleva unos valores de revalorización de las
realidades humanas y temporales, autonomía de lo natural,
en donde Dios, la religión, la Iglesia y la fe se vuelven rea-
lidades más gratuitas, la Iglesia puede ser más evangélica,
más pobre, con menos influencia y más libre para cumplir
su servicio específico de ser fermento en medio del mundo,
proclamar el mensaje de libertad y de salvación de Jesucris-
to y ser la voz profética de los que no tienen voz.
También se encuentran contravalores, como los de seguir
las directrices de una sociedad consumista, la falta de es-
fuerzo, la descristianización de la cultura y la creación de
una mentalidad general de incredulidad con el consecuen-
te rechazo del mensaje evangélico y la dificultad para com-
prender la visión religiosa de la vida.
7. Una Sociedad Pluralista.
El pluralismo es una valoración de las distintas actitu-
des, mentalidades y opciones del mundo actual, es signo de
la capacidad de convivir y trabajar juntos con personas de
mentalidades muy diversas. Abarca: pluralidad y diversidad
de opiniones y conductas; coexistencia pacífica y respetuosa
entre las personas y los grupos que sostienen dichas opinio-
nes y conductas; y admi­sión de la diversidad.
De esta manera en el pluralismo nadie tiene el monopolio
de lo justo y lo verdadero. La justicia y la verdad son valo-
res éticos fundamen­tales de carácter dinámico, que se van
construyendo progresivamente con el esfuerzo de muchas
personas.
Existencialmente aceptado y vívido lleva a la tolerancia
que no quiere decir pasividad, cobardía, debilidad, permi-
sibilidad y que en el campo religioso significa un profundo
33
respeto por todas las creencias. Que nadie puede ser coac-
cionado a creer, pero si, que toda persona pueda creer.
Enfocado negativamente se convierte en relativización
de todos los valores, lo que impide llevar a cabo el proyecto
ético del cristiano; en indiferencia en la búsqueda de la ver-
dad; en desmoronamiento de lo que es objetivamente bueno
o malo; en pérdida de la conciencia de pecado.
Las anteriores características permiten establecer los va-
lores y contravalores de la sociedad y las tendencias que en
ella se presentan.
NATURALEZA
El nuevo socialismo del Siglo XXI debe estar atento a los
signos de los tiempos y su tarea de formar a los líderes exige
que sean capaces de llegar a transformar la vida personal,
HUMANA
familiar y comunitaria.

34
 Dinámica cerebral

A unque no sea del todo necesario saber de mecánica

para manejar un vehículo, no cabe duda de que sí se
tienen nociones al respecto, aun siendo elementales, cual-
quier avería resultará subsanable, o al menos se sabrá a qué
tipo de mecánico llevar el vehículo. No es lo mismo una falla
del sistema eléctrico, que una en el embrague. Con respecto
al proceso que se estudia ocurre algo similar; no se necesi-
ta conocer de fisiología cerebral, ni neurología, para que el
individuo llegue a ser dueño de sus propias opciones emo-
cionales, pero siempre será mejor que maneje nociones de
los mecanismos que actúan para desencadenar los estados
internos que le afectan, no confundiendo la función orgáni-
ca con los procesos mentales.
Con toda seguridad se ha leído que el cerebro controla el
cuerpo. Esta es una frase bien sabida por todos, pero cierta-
mente mal utilizada. Muy pocas personas conocen los me-
canismos de funcionamiento de la máquina más poderosa
que posee el hombre.
Las ciencias actuales parecen obsesionadas con el estu-
dio de los componentes orgánicos, olvidándose con frecuen-
cia de lo que realmente es importante: el cómo funcionan
las cosas. Por supuesto que es importante conocer las piezas
que forman una máquina, ya que en el caso de que haya una
avería se sabrá cuál pieza sustituir, pero ¿de qué sirve todo
ello si se desconoce la utilidad del artefacto? Las llamadas
ciencias de la mente, como es el caso de la psicología, deben

37
cumplir tal función, y sin embargo, se encuentra que pro-
porcionan muy pocas, por no decir ninguna, respuestas a la
operativa que rigen las funciones mentales.
Una de las premisas básicas en el estudio de las técnicas
de la Programación Neurolingüística en su vertiente sisté-
mica es la de procurar crear en los estudiosos de esta mate-
ria una completa visión de conjunto, ya que el individuo es
un sistema dentro de sistemas cada vez mayores. Desde la
organización del medio atómico molecular, hasta el gobier-
no humano completo como un ser vivo, se integran sistemas
dentro de sistemas, y todos ellos están interrelacionados e
interafectados.
En el estudio de la PNL, al igual que el modelo de per-
feccionamiento de la inteligencia emocional y su adecuado
uso, es importante dar una aproximación a los mecanismos
elementales de funcionamiento cerebral en el ámbito fisio-
lógico, de modo que los que no han estudiado a profundidad
en esta materia puedan tener una mejor compresión de los
procesos operativos de las técnicas que se estudian a conti-
nuación. Aunque bien es sabido que el ser humano se carac-
teriza por ser experimentador antes que teóricos, se busca
el Cómo sin importar en la mayoría de los casos el Porqué.
Poco a poco, se perfila dada la dinámica interactiva del
trabajo y sus influencias en las diferentes áreas del orga-
nismo vivo y del ser humano como globalidad personal
transpersonal.
38
¿Cómo funciona el cerebro?
E l cerebro humano es el órgano más complejo de los que
posee el ser humano. Tan complicado es su funciona-
miento, que en los albores del siglo XXI solo se ha hecho un
aproximado a los elementos que desarrolla en sus procesos
de funcionamiento. En muchas ocasiones se le ha compara-
do con un ordenador, pero esto no es más que una metáfora,
un símil de los muchos que el individuo emplea cuando no
conoce a profundidad algo. La mayoría de las definiciones
que se realizan son aproximaciones de sus desempeños o
dispositivos, por ejemplo: que el cerebro está formado por
neuronas y estas están conectadas entre sí estableciendo
una especie de programas automáticos capaces de orde-
nar y controlar las conductas mecánicas precisas para rea-
lizar todo tipo de acciones. Esta definición, como ya decía
anteriormente, es solamente una alegoría, una imagen. Es
importante no olvidar que toda metáfora tiene sus propias
limitaciones. Sin duda, se puede cambiar el programa del
ordenador cuando deja de ser útil. Es suficiente con intro-
ducir un pendrive con un nuevo programa y eliminar el
anterior. Pero ¿Se puede hacer lo mismo con las conductas
indeseables o con los recuerdos no gratos? A pesar de todo,
y en cierta medida, si es posible, aunque casi nunca en el
plano consciente. Es una parte del cerebro la que se encarga
de ello, y es llamada sistema límbico. No obstante, hay cier-
tos estados o conflictos internos que presentan mayor difi-
cultad en la eliminación, por ejemplo una fobia o un trauma
infantil. Ahí comienza la complejidad, ¿qué es lo que hace
39
que esos tipos de experiencias no puedan ser transformadas
por el cerebro o, al menos, no en todos los casos?
Antes que nada, estos son los términos que a menudo se
utilizan en temas relacionados con el cerebro y sus funciones:
• Cerebro: parte superior y anterior del encéfalo. Sin
embargo, cuando se hace referencia a él, comúnmente
se hace referencia al órgano completo.
• Encéfalo: gran centro nervioso contenido en el crá-
neo y que comprende el cerebro, el cerebelo y médula
oblonda o bulbo. Este sería el término correcto para
nombrar a todo el conjunto de órganos que alberga el
ser humano en el cráneo y que cumple múltiples fun-
ciones.
• Mente: Facultad humana relacionada con la inteligen-
cia o entendimiento, se asocia con unas de las muchas
funciones que tiene el cerebro, aunque esto no se pue-
de asegurar. Es importante no confundir la función
con el órgano, ya que podría existir una sin él otro, y
viceversa.
protección. En la actualidad el hombre se diferencia total-
mente del resto de las especies.
¿Qué es lo que obró para que solo fuese el hombre capaz
de esta mutación? La respuesta a la pregunta aún hoy sigue
sin respuesta, o al menos no tiene una que satisfaga a todos
los puntos de vista. Por ello surge otra interrogante: ¿Acaso
el hombre estaba equipado en su cerebro de algo diferen-
te que le permitiera ser capaz de este desarrollo singular?
Aquí se ha de contestar que, ciertamente, sí.
El hombre está dotado de inteligencia, imaginación, ca-
pacidad organizativa y de lenguaje elaborado con el que ha
ido desarrollando complejos sistemas de leyes, religiosos,
científicos y filosóficos. Ha sido capaz de generar entrama-
dos de creencias que le permiten estructurarse socialmente
y de establecer complicados dispositivos de relaciones hu-
manas, e incluso con el horizonte espiritual. Todo ello a mer-
ced de esa cualidad especial que le ha sido conferida al ser
humano y que lo dista del resto de los animales.
En este apartado se pretende dar una aproximación,
puesto que el autor no es especialista en la materia, a las
complejas disposiciones e interconexiones neurológicas y
orgánicas, y poner al descubierto como operan, también se
expondrá, desde el cerebro hasta su manifestación explicita
y tangible de las que el individuo es capaz de ejecutar.

La antropología explica que hace aproximadamente unos

cuatro millones de años surgió el primer homínido pareci-
do al hombre actual. Poco se distinguía en aquel entonces
de sus congéneres los animales más próximos, y como ellos
se comportaban, depredando y defendiéndose como los de-
más. Lo que lo fue diferenciando poco a poco del resto de los
animales era su capacidad para construirse herramientas y
armas, que le permitieran mejorar su potencial de caza y

40 41
 El sistema nervioso humano
D entro de la neurobiología, aunque posea una tecnolo-
gía muy avanzada, la mayoría de sus conocimientos
son muy antiguos. Tanto la arqueología como la antropo-
logía han evidenciado que ya desde la época faraónica, o
incluso antes, se realizaban importantes intervenciones
craneoencefálicas. Posteriormente, en las culturas maya e
inca también se consumaban trepanaciones de cerebro, que
cumplían diferentes funciones tanto religiosas como orna-
mentales o terapéuticas, así lo demuestran códices, jeroglífi-
cos y petroglifos. No obstante, los descubrimientos más sig-
nificativos son muy recientes, apenas un siglo, y hoy en día
se siguen produciendo importantes avances en esta nueva
especialidad.
El sistema nervioso está formado por los nervios, cordón
cilíndrico que unen los centros nerviosos de los órganos
donde finalizan y de los que reciben y transmite la informa-
ción. Los nervios están compuestos de una especie de hielo
eléctrico: las neuronas conectadas entre sí por ensamblajes,
llamados sinapsis. En su conjunto, es similar a un sistema de
comunicación compuesto por todas las neuronas de los sis-
temas nerviosos periférico y central y que usan como medio
de trasmisión elementos electroquímicos.
42
Esquema de un grupo de neuronas
El SNC28 está compuesto por el cerebro y la médula es-
pinal. El SNP29 lo forma toda la compleja red de neuronas
sensoriales y motoras que, partiendo del sistema nervioso
central, llegan a todo el cuerpo.
Las neuronas están formadas, como otras células, por el
núcleo, nucléolo, citoplasma y las prolongaciones (llamadas
dendritas y axón). Las dendritas son ramificaciones múltiples
y cortas, mientras que el axón es largo y recubierto, en oca-
siones, de una especie de funda protectora de mielina. Los
impulsos que transitan por las neuronas se desplazan a la
velocidad de la luz, y son de naturaleza similar a la eléctrica.
Las neuronas sensoriales son las que trasmiten la in-
formación recogida por los órganos de percepción hasta el
SNC. Las motoras son las que trasmiten la información des-
de el SNC hasta las glándulas y los músculos del sistema
motor.
A las conexiones entre neuronas, o entre esta y otros órga-
nos, se les llama sinapsis. Estos enlaces son los encargados
de conducir el flujo eléctrico transportado por una dendrita
o un axón para que se produzca la señal o su inhibición, que
es transformada, o mejor dicho, recibida en ese extremo por
ciertas sustancias bioquímicas existentes en dicho lugar, y se
llaman neurotransmisores. En ese punto, los impulsos eléc-
28 Sistema Nervioso Central
29 Sistema Nervioso Periférico
43
tricos enviados por la neurona emisora son recibidos, orga- cientemente, se puede provocar conscientemente también
nizados y sustituidos por la química, a este proceso de trans- sus movimientos. Este último sistema está dividido a su vez
formación de energía eléctrica en química se le denomina en sistema nervioso simpático y parasimpático. El simpáti-
transducción. El tiempo que un impulso nervioso necesita co actúa como excitante para la acción, y el parasimpático
para recorrer un axón es de aproximadamente 1 milisegun- como relajante de la misma.
do y el que necesita para realizar las neurotransmisiones es
de 50 milisegundos. La transducción es el momento en que
la información mental es transferida al cuerpo.
Genéricamente a los neurotransmisores se les conoce
también como moléculas mensajeras o mensajeras prima-
rias, algunas de estas son muy conocidas e intervienen en la
mayoría de los estados internos y emociones más frecuentes Sistema vervioso Sistema vervioso
esquelético
(la adrenalina, cortisol, dopamina, endorfina, entre otras). autónomo
o somático

RAMA SIMPÁTICA
NERVIOS ESPINALES
Nervios espinales
Aferentes de órganos
(tórax y lumbares)
sensoriales
Ganglios simpáticos
Eferentes a los
RAMA PARASIMPÁTICA
músculos
Nervios craneales
NERVIOS CRANEALES
Nervios espinales
Aferentes de órganos
(región sacra)
sensoriales
Ganglios
Eferentes a los
parasimpáticos
músculos

Simpático Parasimpático
Toráxico Craneal
Lumbar Sacro

El sistema nervioso periférico está compuesto por otros

dos subsistemas, que son: el sistema nervioso esquelético
y el autónomo. El primero controla los movimientos volun-
tarios de los músculos esqueléticos, es decir, de los respon-
sables del movimiento consciente. El segundo controla las
glándulas y musculatura interna, y aunque actúa incons-
44 45
El sistema nervioso central
El encéfalo está formado por tres áreas: 1) prosencéfalo, 2)
mesoencéfalo y 3) romboencéfalo. El prosencéfalo rodea los
ventrículos laterales y el tercer ventrículo, y lo componen
el telencéfalo y diencéfalo. El telencéfalo alberga la corteza
cerebral, el sistema límbico y los ganglios basales.
La corteza cerebral se organiza en el lóbulo frontal, pa-
rietal, temporal y occipital. La hendidura central separa
el lóbulo frontal en dos partes, este está especializado en
el control de los movimientos y su planificación, mientras
que los lóbulos restantes tienen que ver con la percepción
sensorial y el aprendizaje. El sistema límbico, que incluye la
corteza límbica, el hipotálamo y la amígdala (o almendra), es
el responsable de los procesos emocionales y también están
relacionados con el aprendizaje y la memoria. Los ganglios
de la transducción general de la comunicación entre la men-
basales participan en la gestión del movimiento. El diencé-
te y el cuerpo a través del sistema hipotalámico-hipofisario
falo lo forma el tálamo y el hipotálamo, que controla el sis-
que actúa vía sistema nervioso central, sistema endocrino e
tema endocrino y modula cierto tipo de comportamientos.
inmunológico. Se puede decir que de este depende la mayor
El mesoencéfalo lo forman el tectum y el tegmentun, rela-
parte de los programas innatos.
cionados con las funciones auditivas y visuales y el sueño,
respectivamente. El romboencéfalo lo forman el cerebelo, la El cerebelo, dentro de la compleja estructura cerebral,
protuberancia y el bulbo raquídeo. La médula espinal pue- coordina los movimientos de los músculos, facilita la ejecu-
de tener parecido a una gran vía informativa por la que flu- ción de los movimientos complejos con una total sincroniza-
yen las comunicaciones entre el sistema nervioso periférico ción. Se puede considerar como el registro de los aprendiza-
y el cerebro. jes conductuales, ya que, una vez adquirida la competencia
consciente, es quien ejecuta las conductas de competencia
Inseparablemente conectado con todo el sistema nervio-
inconsciente. El cerebro se encuentra dividido en dos he-
so se encuentra el sistema endocrino y las correspondientes
misferios conectados entre sí por una red de fibras nervio-
glándulas endocrinas generadoras de hormonas y que se po-
sas denominado cuerpo calloso. Ambos hemisferios llamado
drían considerar como la segunda autopista de información
derecho o izquierdo son prácticamente simétricos y poseen
orgánica, siendo garantes de ciertos e importantes tipos de
funciones claramente diferenciadas.
comunicación. Una de las glándulas de mayor importancia
es la pituitaria, situada en la base del cerebro y bajo el con- Se conoce que el hombre utiliza su cerebro y su comple-
trol del hipotálamo, incluye, en cierto modo, al resto de las ja red neural como retroalimentación al ambiente, es decir,
glándulas del sistema. para responder en el medio en el que se desenvuelve. Una
de las funciones, tal vez la principal, es la de buscar y esta-
El bulbo raquídeo es la terminación de la médula espinal
blecer el equilibrio orgánico. En el ser humano ese equili-
que entra en el cerebro, conduce la información nerviosa de
brio equivale a salud, y a ciertos estados emocionales tales
todo el cuerpo hasta el cerebro a través del tálamo que vigila
como la tranquilidad, serenidad, paz, sosiego, entre otros.
algunas de las funciones vitales del hombre, como el ritmo
cardíaco, la respiración, los ciclos del sueño, el hambre y la La naturaleza ha dotado a los seres humanos de adecua-
sed. El hipotálamo, junto al anterior, es el gran subsidiario dos sistemas orgánicos que le permiten actuar para resta-

46 47
blecer el equilibrio. Hay grupos de neuronas especializadas
en detectar las variaciones del entorno y transmitir estos
cambios que les llegan a través de los órganos sensoriales a
los sistemas responsables de responder a las mismas. Tam-
bién hay neuronas que velan por el equilibrio psicoquímico
del interior (homeostasis) y que se traducen en deseo de pa-
liar las necesidades orgánicas básicas: hambre, sed, necesi-
dad de evacuar, entre otras. Una vez que cualquiera de estas
dos informaciones suministradas llega a su destino, el cere-
bro transmite las órdenes correspondientes a las cadenas
musculares o a los órganos correspondientes para respon-
der al aviso y restablecer el equilibrio. Como ya se expuso, el
cerebro humano es el órgano más evolucionado de la crea-
ción, el único de entre los seres vivos capaz de unir trozos
de información procedente de sus percepciones sensoriales,
y gracias a la capacidad asociativa de su corteza cerebral,
desarrollar estrategias operativas y de pensamiento para
elaborar conceptos y abstracciones, pudiendo valorar, cons-
truir objetos y manejar mecanismos complejos más allá del
adiestramiento conductual comunes también a las plantas.
El ser humano representa algo similar a la recapitulación
o el compendio de la evolución de las especies ello se debe
a que posee una estructura cerebral triple, o lo que sería
igual, el ser humano consta de tres cerebros muy diferentes
en su funcionamiento, teniendo que trabajar unidos y co-
municarse entre ellos. Estos tres cerebros, según investiga-
ciones difundidas y aceptadas a partir de la mitad del siglo
pasado, serian: 1) un cerebro primitivo, el más antiguo, tal
y como el órgano original sobre el que evolucionó el resto.
Podría equipararse al que poseen los reptiles, los peces y
otras especies inferiores. 2) El segundo cerebro, el antiguo,
siguiente en la escala darviniana, heredado de los primeros
mamíferos, y que posiblemente entrara en acción a finales
del Mesozoico -hará entre 141 y 38 millones de años-. 3) El
tercer cerebro, o reciente, similar al de muchos mamíferos
actuales, pero algo más evolucionados, gracias a su corteza
cerebral y al lóbulo frontal con sus características.
Lo que se llama cerebro primitivo o reptilíneo, lo compo-
ne el bulbo raquídeo, la protuberancia y el mesoencéfalo.
Parece ser que este grupo orgánico archiva las técnicas de
supervivencia tanto individual como de especie, planes es-
tos que no se alteran ni modifican. Esta parte registra las
48
estrategias y programas de vidas tanto innatas como apren-
didas. Los recuerdos aquí archivados son únicamente los de
momento que vive.
Este cerebro responde de forma refleja en situaciones de
estrés y de peligro inminente. Una parte muy importante del
93% del lenguaje no verbal procede de este tipo de respues-
tas automáticas. Al manejar programas muy primitivos, no
sabe cómo realizar los cambios, ni cómo hacer frente a las
situaciones nuevas.
El cerebro reptilíneo es la sede de cinco conductas huma-
nas básicas:
• Ejecutar actos reflejos.
• Construir y llevar a efecto las estrategias de evitación,
huida y ataque.
• Imitación de modelos.
• Comportamientos compulsivos.
• Realización de rutinas.
Cerebro límbico o antiguo, y todo el sistema límbico en su
conjunto, permiten en el hombre una mejor adaptación a las
fluctuaciones del entorno, a atender mejor las necesidades
del momento. Permite, con la ayuda del lóbulo frontal, el
cual es su prolongación, que el individuo tenga una mejor
adaptación social. Podría ser el lugar donde se archivan las
estrategias de nivel superior, como son las creencias y va-
lores que están directamente conectados con el desarrollo
emocional. Es una especie de filtro seleccionador de la in-
formación que llega al córtex. Una de sus prebendas más co-
nocidas es la emocional, ya que es donde orgánicamente se
desencadenan. Fundamentalmente opera dicotómicamente,
dividiendo los hechos o experiencias en agrado –atracción-
y desagrado –rechazo–. Todos los aspectos de la actividad
humana relacionados con las emociones tienen su sede en
el sistema­­límbico: pasiones, motivación, bases de la perso-
nalidad, atención, etc. Sus mecanismos de comprensión son
totalmente analógicos y, por tanto, los argumentos verbales
carecen de validez para él.
49

Ambos cerebros descritos, el límbico y el primitivo, están
conectados, y combinan y mezclan información interior y
exterior. Para el uno y el otro, lo que se imagina tiene tanto
valor como un hecho real, lo que explica que una emoción
fuerte bloquee la razón y la comprensión.
El cerebro más evolucionado es el córtex, o cerebro ma-
mífero reciente, que también el individuo comparte con al-
gunas especies animales, aunque lo que lo diferencia de es-
tos es el mayor perfeccionamiento del lóbulo frontal. Lo que
esencialmente aporta este último cerebro es la capacidad de
razonamiento, análisis, creatividad, intuición, lenguaje ver-
bal, conciencia y, por lo tanto, capacidad de elección. Este
cerebro no responde a los estados emocionales, por lo que
se le considera como frio y calculador.
Cuando el ser humano llega a unificar los tres cerebros y
los utiliza de forma secuencial y simultánea, le permite rea-
lizar dos acciones esenciales:
Intervenir sobre el entorno en respuesta a los estímulos
del medio exterior tales como las variaciones de tempera-
tura, luminosidad, volúmen sónico, variaciones mecánicas,
químicas, electrostáticas, etc. Intentando paliar del mejor
modo posible las deficiencias detectadas.
Procurar un estado de bienestar al organismo que le co-
rresponde, obteniéndolo por equilibrio del medio interno,
llamado homeóstasis. Busca identificar aquello que le oca-
50
siona incomodidad o displacer, tratando de suplir y hacer
frente a la alteración con el fin de recuperar el estado de
armonía y bienestar.
Además de este conjunto de acciones, la coordinación tri-
cerebral permite adquirir una imagen interior y exterior, para:
• Crear objetos y conceptos.
• Memorización de experiencias y estrategias de apren-
dizaje, de decisión, organización, entre otras.
• Creación de estructuras imaginarias
• Construcción del “sí mismo”, autoimagen o afirma-
ción del yo.
• Equilibrio y objetividad ante los deseos de satisfacción
o recompensa, y de venganza o castigo.
El mecanismo básico y primitivo de deseo de satisfacción
provoca la repetición de todas aquellas acciones gratifican-
tes para el individuo, y se consolida formando un circuito de
conexiones neuronales. Por otra parte, el deseo de vengan-
za, rechazo o castigo funciona de forma inversa al anterior.
Estas experiencias son memorizadas como comprometedo-
ras del equilibrio interno, y en consecuencia son evitadas.
Si la acción, el combate o la huida, incluido lo imaginado,
es imposible, entra en funcionamiento el sistema inhibitorio
de la acción.
Para que exista una acreditada inteligencia emocional, o
lo que sería lo mismo, para que el individuo logre utilizar
perspicaz y humanamente las emociones y poder diferen-
ciarlo así de los animales, el cerebro reptilíneo, el límbico
y el córtex deben trabajar en sintonía. Esto acontece en el
momento que se hace consciente y reflexiva las sacudidas
emocionales requiriendo para que esto ocurra un conoci-
miento de las estructuras internas que subyacen en la iden-
tificación de una emoción especifica. Una vez determinada
la emoción, y haciendo explicitas sus estrategias, el ser hu-
mano será capaz de transformar una expresión inútil o con-
traproducente en algo útil y eficaz.
Aquellas personas superficiales o trastornadas psíquica-
mente, afirman que no pueden controlar sus emociones, que
los demás son los responsables de sus alterados estados de
51
ánimo, que son así porque así los hizo la naturaleza, y que cidad reparadora del organismo es sorprendente. Hay me-
nunca podrán cambiar. Este tipo de individuos son los con- canismos enzimáticos que son capaces de reparar cadenas
denados al fracaso, a la marginación o al abandono. ¿Qué enteras de ADN, reproduciendo las partes dañadas. Pero de
ocurre cuando la vida depara para alguien que se encuen- todas las capacidades regenerativas del ser humano, la más
tre ante alguien descontrolado emocionalmente, histérico, o significativa es la reproducción. En este caso, en lugar de
desequilibrado? ¿Cómo es el estado perfecto para sentirse sustituir partes se realiza una especie de “superreparación”,
ante la presencia de las personas que gritan desaforadamen- algo así como reemplazar el organismo en su totalidad. El
te o se enfurecen por no conseguir lo que aspiran en el mo- organismo sabe que no vivirá siempre, y se autoperpetúa
mento que lo pretenden? Todas esas reacciones de animali- reproduciéndose y transfiriendo sus instrucciones, sus có-
dad denotan el arcaico estado de sus portadores. Aunque en digos genéticos y el modelo para realizar programas dife-
menor medida a la generalidad humana le sucede algo pa- rentes y más perfectos. Una de las facultades, posiblemente
recido. No llegan a tales extremos, pero se encuentran sub- la más sorprendente de las que posee el hombre y la mujer,
yugados por los vaivenes y caprichos de sus emociones, pero es la especialización alcanzada por el cerebro. El cerebro,
que se les avientan al dominio consciente. Como se explican dotado de inteligencia, da un poder más allá de lo que los
los cambios de humor provocados por ciertas situaciones: demás seres creados poseen. De cualquier individuo depen-
esos enfados reprimidos, envidas, ataque sutiles de celos, de, el uso de que de ella se haga, la parábola de los talentos
depresiones, ansiedades, frustraciones, desengaños, aburri- sigue vigente.
mientos, etc. Tal vez a ciertas personas no le sobrevengan de
forma dramatizada, pero sería desconsiderado olvidar que
las emociones son el combustible de las acciones humanas,
lo que ocurre es que en ocasiones el carburante se quema
inútilmente, en otras la propia ignición es la que controla a
la máquina, y en muchas otras intoxica al conductor.
Los últimos descubrimientos de la biología y la neurobio-
logía han sido tan fascinantes que poco a poco la raza huma-
na se está acercando al conocimiento de las enormes capaci-
dades que posee el individuo. El ser humano dispone de los
recursos personales internos para llevar a cabo cualquier
permuta que desee hacer en su vida, en su mente y, por su-
puesto, con sus emociones. Aunque aún es posible que tan
solo se esté utilizando el 10% del potencial humano, y como
decía Albert Einstein, ese 10% en el caso de los genios.
Se sabe que una de las leyes de la naturaleza que está pre-
sente en todos los seres humanos, es la de autoconservación,
que funciona en el organismo humano cuando no se inter-
cepta su flujo natural. También se conoce que el organismo
repone diariamente los entre 250.000 y 750.000 millones de
células que mueren en el cuerpo. Por ejemplo: los glóbulos
blancos se renuevan cada diez días aproximadamente; la
constitución celular del páncreas se reemplaza cada veinti-
cuatro horas; las proteínas del cerebro, en su 95%, lo hacen
Esquema de la organización cerebral
alrededor de cada veintiocho días. Se conoce que la capa-
52 53
 Las emociones
P ara los teóricos oficialistas, una emoción está constitui-
da por tres tipos de componentes: conductuales, reacti-
vos y hormonales. Respecto a las conductas, estas consisten
en respuestas musculares acordes con el hecho que las pro-
voca. Por ejemplo, un gato que se siente amenazado adopta
inmediatamente una postura defensiva, se eriza, saca las ga-
rras y bufa. Si el agresor no se retira, el felino saltará y ata-
cará o saldrá corriendo. Las respuestas reactivas facilitan
las conductas y una inmediata activación de energía para
poder actuar con rapidez y brío. En el organismo del gato,
en tal circunstancia, se produce un aumento de la actividad
simpática y una disminución de la parasimpática, lo que
hace que aumente el ritmo cardiaco, se contraigan los vasos
sanguíneos de ciertos órganos para aumentar el suministro
de sangre a los músculos que requieren más energía. Por su
parte, la segregación hormonal acrecienta la reacción autó-
noma debido a la adrenalina vertida por la glándula supra-
rrenal que facilita la conversión y asimilación de la glucosa
que requieren los músculos para la actividad defensiva. Las
investigaciones de laboratorio llevadas a cabo han conclui-
do que la estimulación de ciertas áreas del cerebro puede
provocar reacciones en los animales en dirección de huida
o ataque, conductas que se relacionan con las emociones de
miedo o rabia. Como se explicó líneas atrás, emociones tales
como las citadas tienen tres componentes: conductual, reac-
tivo y hormonal, y cada uno de ellos dirigido por sistemas
neurales diferentes, por lo que para que actúen al unísono
54
se requiere un centro coordinador, y este es la amígdala. La
amígdala situada cerca de la región del ventrículo lateral
del lóbulo temporal, desempeña un papel especial en las
reacciones fisiológicas relativas a la supervivencia: comida,
sexo, defensa, etc. Diferentes indagadores han detectado la
activación de la amígdala frente a estímulos emocionales
de cierta intensidad. También, la amígdala está ligada a los
efectos de las feromonas sobre la fisiología y reproducción.
Son muchas y variadas las influencias investigadas por el
complejo amigdaloide en el control y aferencia-eferencias
de otras funciones orgánicas, pero lo que más interesa aquí
es su implicación en las respuestas emocionales. El núcleo
central de la amígdala influye en regiones del hipotálamo,
mesoencéfalo, protuberancia y bulbo responsables de la ex-
presión de los diversos componentes de las respuestas emo-
cionales. Es también la región más importante del encéfalo
para la expresión de las respuestas emocionales provocadas
por estímulos hostiles, ya que cuando se presentan estos hay
un aumento de la actividad neural como de la producción de
ciertas proteínas ligadas a tales respuestas. Una lesión del
núcleo central de la amígdala reduce o suprime un amplio
rango de conductas emocionales y de respuestas fisiológicas,
tales como signos de miedo, menor estrés, etc. En cambio,
cuando la amígdala es estimulada se muestran signos fisio-
lógicos y conductuales de miedo pudiendo llegar a producir
enfermedades de tipo gástricos como consecuencia del es-
trés. Las neuronas del núcleo central de la amígdala envían
axones a regiones cerebrales responsables de la expresión
de varios componentes de las respuestas emocionales. Este
resulta importante para el aprendizaje emocional relativo al
ataque-huida.
El aprendizaje emocional es muy importante en lo que
respecta a la supervivencia. Ciertos impactos externos pro-
ducen automáticamente reacciones de miedo, por ejemplo,
ruidos intensos inesperados, la aproximación de un animal
de gran tamaño, las alturas o sonidos concretos. Pero, lo que
es más importante, se puede aprender que una determina-
da situación es peligrosa o amenazadora. Cuando la com-
petencia inconsciente se asienta -aprendizaje- el individuo
se asustará cuando se encuentre con una situación similar
mostrando todos los signos fisiológicos que lo acompañan.
Se produce, pues una respuesta emocional condicionada
55
cuando un estimulo neutro se asocia a otro que provoca otra En la mayoría de los casos se aceptan los estudios clíni-
reacción emocional adversa o no. cos, puesto que lo que hacen -tarde o temprano- es confirmar
dicho planteamiento. Sin embargo, se discrepa totalmente
Por ejemplo, es posible imaginar que se dará el caso de
cuando afirman que las emociones tienen tres componentes:
una visita a un familiar y se está subiendo en el ascensor
conductas, reacciones y hormonas. Para el autor, una cosa
a su casa, y al emprender el ascenso, comienza a hacer un
son las conductas, otras las respuestas reactivas (compulsi-
extraño ruido para la continuación, dando tropiezos, y ter-
vas o automáticas) y otra las reacciones fisiológicas (activi-
mina por pararse entre dos pisos. Allí el individuo quedará
dad hormonal). Cada uno de esos tres apartados forma parte
encerrado y sin luz durante horas, generando la consiguien-
de una cadena cuyo origen es la emoción en sí. No es que la
te sensación de agobio, falta de aire e incluso claustrofobia.
emoción la formen esos tres elementos, es que la emoción
Toda la fisiología se pone en guardia activando el SNA30 y la
pone en acción a esos tres elementos. Pero se dejará atrás las
consecuente segregación de hormonas relacionadas con la
teorías del funcionamiento fisiológico-cerebral-emocional, y
ansiedad y el estrés. A los pocos el individuo vuelve a casa
se procederá a ahondar en lo que interesa en esta investiga-
de ese familiar y aunque previamente aseguró que el ascen-
ción: encontrar las bases para el dominio emocional.
sor estaba arreglado, el solo hecho de subir en él pone al
individuo nervioso pero este hace caso omiso y sube en el
aparato. Al arrancar, el ascensor vuelve a hacer el mismo
chirrido que hizo el día en que dicha persona quedó ence-
rrada. ¿Cuál sería la respuesta? Como toda probabilidad,
provocaría una reacción similar a la experimentar dilata-
ción en las pupilas, aumento del ritmo cardiaco, y en las
glándulas endocrinas reaparecería la segregación hormonal
relacionada con el estrés. En otras palabras, el ruido activa-
ría el aprendizaje y daría lugar a una respuesta emocional
condicionada.
Sin embargo cuando un individuo aprende a ejecutar
una respuesta específica para evitar el estimulo dispara-
dor hostil, la mayoría de las emociones vinculadas acaba-
rán desapareciendo. Es decir si el organismo aprende una
réplica para afrontar eficazmente la situación provocadora,
las respuestas emocionales no se desencadenan. Aunque la
mayoría de las investigaciones de laboratorio en este campo
han sido realizadas con animales, una gran cantidad de da-
tos indican que la amígdala está involucrada en respuestas
emocionales en humanos. Diferentes estudios sobre extirpa-
ciones la inhibición o activación de cierto tipo de emociones.
Normalmente cuando una persona vive acontecimientos
que producen un impacto emocional intenso, es más proba-
ble que recuerde esos acontecimientos que aquellos otros
con baja señal emocional.

30 Sistema Nervioso Autónomo

56 57
 Otra perspectiva de las emociones
L as emociones son producto de las estrategias mentales
construidas a partir de un encadenamiento de modali-
dades del sistema representacional. ¿Qué quiere decir esto?
Que todo lo que se piensa es producto de las percepciones,
y que todo lo que se procesa mentalmente está construido
con secuencias de lo visto, oído y sentido, que se estructura
de forma subjetiva. Por supuesto que existe una actividad de
la amígdala como se ha explicado anteriormente, pero esta
tiene que ser actividad a partir de las representaciones men-
tales que se hagan. La mente elabora sus propios archivos y
recuerdos tomando como base una porción mínima de la in-
formación que recibe, filtrada y desvirtuada por los órganos
perceptuales. De ahí la presuposición de PNL que afirma:
que no existe un sustitutivo para los canales de percepción
abiertos y limpios.
Cuando una persona está presente ante un hecho, recibe
a través de sus sentidos (vista, oído y sensaciones) la infor-
mación procedente del mismo, que es derivada hasta cons-
truir la estructura profunda de la experiencia. Al hacer re-
ferencia a hechos se está considerando cualquier situación
de la vida, desde el oír una frase pronunciada por alguien,
hasta ver una película de acción, pasando por sentir el vien-
to en la cara, un dolor de estomago o un susto.
Hechos son todo lo que puede ser percibido, captado por
los órganos de percepción que disponen los humanos. Así
pues, permanentemente se está recibiendo comunicación
58
del medio ambiente en el que este se mueve (sea de perso-
nas o de la naturaleza), ya que todo cambia constantemente
y hacen que los órganos estén activos, captando los suce-
sivos impactos transmitidos. La temperatura, la humedad,
presión atmosférica, viento, cansancio muscular, roce, luz,
brillos, sonidos, palabras, distancias, entre otros. Todos es-
tos factores se encuentran en permanente cambio y trans-
formación, y todos ellos están siendo percibidos por cada
uno de los individuos. Sin embargo, si se tuviese que ser
conscientes simultáneamente de todo ello, segundo a segun-
do, no cabe duda de que se convertiría en una locura. Lo
que se pretende hacer es seleccionar o especializarse en un
grupo de ellos, secuencial, parcial, temporal o permanen-
te. Todos estos impactos son percibidos por la mente, aun-
que queden bajo el umbral del subconsciente. Los procesos
mentales que se activan son los responsables del cambio en
la vida, por ello es tan importante llegar a utilizar la mayor
cantidad de información accesible, que posibilite alcanzar
un adecuado nivel de conciencia y hacer que estas pequeñas
dosis de información se conviertan en elementos de cambio
consciente. Se verá a continuación el cuadro que viene para
proseguir con la explicación.
Una vez que se produce un hecho se emite un mensaje,
se presencia algún acontecimiento, o simplemente se está
presente en un lugar, simultáneamente se está producien-
do comunicación: información verbal (palabras, explicacio-
nes) o no verbal (imágenes, cosas, gestos, señalizaciones)
que transmite ciertos mensajes. Generada la información se
capta por medio de los sentidos (vista, oído, sensaciones). Y
estos órganos de percepción, por medio de descargas elec-
troquímicas transmiten los datos al cerebro, quien los reco-
ge y procesa.
El impacto informativo de forma global, no puede ser ab-
sorbido en su totalidad, sino que se selecciona, se trocea del
bloque aquello que interesa, que llama la atención o para el
que se ha especializado. Este exclusivismo se produce como
consecuencia de los condicionamientos educacionales y fa-
miliares inculcados a lo largo de los años, y que se rigen por
la modalidad (visual, auditiva o kinestésica) a la que se dé
preferencia. Todos los seres humanos, sin excepción, pien-
san utilizando una o varias de esas modalidades ya nom-
bradas. Cualquier proceso mental que se ejecute contiene
59
estrategias formadas por combinaciones de estos impulsos
sensoriales. En algunas personas predomina la modalidad
visual, y estructuran sus pensamientos prevaleciendo las
imágenes. Otras utilizan preferentemente lo auditivo, y sus
pensamientos se construyen con palabras y sonidos. Por úl-
timo. Los kinestésicos basan sus estrategias mentales en las
sensaciones que perciben. No significa esto que esos tipos
sean exclusivamente visuales, auditivas o kinestésicos sino
que dan más valor a los impactos llegados por su canal pre-
ponderante, relegando a un segundo término los accedidos
por el resto. La información que no pertenece a su modali-
dad principal pasa completamente desapercibida y es como
si para ellos no existiera. Esta distinción, es decir, la mayor
valoración o uso exclusivo de un canal, se evidencia y mani-
fiesta sobresalientemente cuanto más infantil es la persona
o menor equilibrio psicológico tiene.
Una vez seleccionadas las modalidades del sistema re-
presentacional, se prosigue a construir las representaciones
internas, las cuales son cuando se desencadenan los estados
internos. A partir de ese momento cualquier imaginación es
valorada como si fuese real (para el cerebro no existe di-
ferencia entre lo real y lo imaginado), y el cerebro límbico
entra en acción reaccionando al mensaje que le transmite.
Puesto que este cerebro no es analítico, responde de igual
modo a lo que se imagina que a lo que se comienza a sentir
las alteraciones provocadas por la segregación hormonal.
Así, al experimentar la emoción, sea cual sea la naturaleza
de esta, el cerebro origina las correspondientes órdenes para
que el organismo actué en consecuencia. La mayor parte del
proceso descrito se produce en el nivel subconsciente, por lo
que resulta difícil -en la mayoría de los casos- reconocerlos
e identificarlo. Por tanto, sería fundamental para el desarro-
llo individual aprender a sacar del pazo de la inconsciencia
estos mecanismos mentales y fisiológicos a fin de corregir
todo aquello que trastorna, incomoda o resulta inútil. Pero si
no existe una conexión entre las distintas áreas cerebrales,
aquellas que aglutinan las que responden a un pensamiento
analítico, pueden alcanzar poco desarrollo de inteligencia.
Explicando desde este enfoque de que es lo que ocurre
cuando en el individuo se genera un cierto estado interno,
o una emoción, ambos conceptos se pueden considerar de
idéntica naturaleza.
60
A partir de las representaciones internas-imágenes que
se piensa, de los que se dice y se recuerda, la postura que
se adopta, la actividad muscular que se ejerce, se forjan los
estados internos. Estos estados internos, en función del he-
misferio dominante (amígdala), producirán un tipo de im-
pulso y otro que, una vez pasado por los filtros mentales, se
transformaran en acciones.
¿Y que son ese tipo de impulsos? Son el resultado de
la experiencia subjetiva que sobre todo y en cada momento
dado se tiene y a eso se le llama emociones.
Dicho de otro modo, las emociones son el producto de-
rivado de lo que piensa el ser humano, y la actitud corporal
que adopta. Así pues, el comportamiento y las acciones que
lleva a efectos, la conducta verbal y física, no es más que un
subproducto derivado de las emociones, ya que son estas las
que impulsan a la acción.
Las emociones como energía primaria, tanto las positivas
como las negativas, son las estimuladoras responsables de
todo tipo de acciones, desde las más simples a las más pode-
rosas o fuertes, y es esa señal la que las hace tan importantes
en la vida. También ayudan a organizar la experiencia, la
compresión de los hechos vividos, pretendiendo colorear la
percepción y la de otros. Las emociones, por tanto, son las
que dirigen, guían y provocan las acciones.
El descubrimiento de que las emociones siguen un cir-
cuito diferente al de otro pensamiento para llegar al cere-
bro apunta a que muchas de las respuestas emocionales que
existen van a ser muy difíciles de controlar. Pero lo que se
puede hacer es modificar la estrategia que las genera o uti-
lizar otras diferentes.
Es posible que muchos de los seres humanos afirmen
que tras la mayoría de las acciones no se detecta la emoción
subyacente, esto es normal, lo que ocurre es que tales emo-
ciones han pasado a ser tan familiares que se ignoran. Sin
embargo, siempre hay una emoción que alimenta la acción,
y cuando se hace el esfuerzo para identificarla, en ser cons-
ciente de ella, es cuando se empieza a adquirir la capacidad
y el dominio emocional completo.
61
 Programación neurolingüística (pnl)
E s un modelo de comunicación que enfoca la identifi-
cación y uso de patrones en los procesos cognitivos y
afectivos que influyen en la conducta verbal de las personas
como medio para mejorar la calidad y efectividad de su co-
municación.
Pretende preparar la mente de manera sistemática
para lograr que se comunique eficazmente lo que una per-
sona piensa con lo que hace, logrando así una congruencia
y comunicación eficaz a través de una estrategia que se
enfoca al desarrollo humano. En grandes rasgos la PNL
se enfoca en:
• En el estudio de cómo se comunican los individuos
(comunicación intrapersonal) y cómo se comunican
con los otros (comunicación interpersonal).
• Es una escuela basada en el pragmatismo, que sostie-
ne que toda conducta humana se desarrolla sobre una
plantilla aprendida, la cual puede ser detectada para
ser copiada por otras personas y obtener con ello re-
sultados similares.
• Sostiene que es posible cambiar o reprogramar esta
estrategia o plantilla de pensamiento, si es que hay
algo que la limite o para potenciar algún recurso, com-
portamiento o creencia, con el fin de mejorar la cali-
dad de vida.
62
Define tres elementos como constituyentes claves de la
conducta humana:
• El sistema nervioso (el soporte neurológico).
• El lenguaje que sirve para la comunicación externa e
interna es verbal y no verbal.
• La conducta que se puede aprender.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proce-
so en una serie de etapas por las que pasa el individuo que
aprende. Son cuatro:
• Incompetencia inconsciente: No se sabe qué es un ve-
hículo y, mucho menos como conducirlo)
• Incompetencia consciente: momento en el que más
se aprende. El conductor es consciente de que no sabe
conducir y lo intenta.
• Competencia consciente: El conductor ya sabe con-
ducir y presta demasiada atención al proceso como
embrague, intermitentes, palanca de cambios.
• Competencia inconsciente: Se libera la atención del
consciente. El individuo realiza la acción sin ser prác-
ticamente consciente y puede dirigir así su atención
para otras cosas. Así se puede ver a un conductor ha-
blar, escuchar música, fumar, etc. mientras conduce.
Características de la PNL
Parte de la teoría constructivista, define la realidad como
una invención y no como un descubrimiento. Se basa en el
hecho de que el ser humano no opera directamente sobre el
mundo real en que vive, sino que lo hace a través de repre-
sentaciones mentales del mismo que determinan la forma
en que cada individuo percibe el mundo.
Es un medio de autoconocimiento y evolución personal.
Describe cómo la mente trabaja y se estructura, de manera
que las personas piensan, aprenden, se motivan, interac-
túan, se comunican, evolucionan y cambian.
Esta técnica proporciona herramientas y habilidades
para el desarrollo en comunicación y reprogramación de
actitudes. Promueve la flexibilidad del comportamiento, la
63
creatividad y la comunicación, el pensamiento trascenden- nicación. Las personas son más predispuestas a usar uno
tal y una comprensión de los procesos mentales, tanto para más que otro en su interacción con el mundo y sus procesos
el desarrollo individual como para la optimización de cada internos. Los sistemas de representación se expresan tam-
grupo humano. bién por medio del lenguaje de tal forma que podría darse
el caso que, entre personas que usen distinto tipo de canal,
se produzcan dificultades en la comunicación a la hora de
Supuestos de la pnl expresar el mensaje. Se emplean los mismos caminos neu-
Para la práctica de la PNL deben darse por ciertos una se- rológicos para representar la experiencia en el interior de
rie de supuestos que se consideran la base, el contexto de un individuo, que para experimentarla directamente.
sus prácticas, para la correcta aplicación y desarrollo de sus
técnicas. Se presenta a continuación el más importante: el
mapa no es el territorio.
Expresión que Gregory Bateson31 recoge de Alfred Kor-
zybski. La PNL postula que cada persona construye su pro-
pia verdad, que a veces, se llama el «mapa» del territorio o
del mundo. Por tanto, cada quien dispone de su propia rea-
lidad y su verdad subjetiva. Todos los seres humanos tienen INFORMACIÓN PERCEPCIÓN
distintos «mapas» o reproducciones interiorizadas del mun- TRANSMITIDA SENSORIAL
do, con los que se orientan dentro del mismo. Sin embar-
go, ninguno de estos mapas constituye una representación
completa y detallada del entorno. Los filtros que se colocan
en las percepciones determinan en qué clase de mundo se
vive. Si un individuo va buscando por el mundo la excelen-
cia, encontrará la excelencia. Si va buscando problemas,
encontrará problemas. De tal forma que esos filtros están
influenciados por los «mapas» y se retroalimentan mutua- Proceso interno
mente. Cambiando sus filtros, usted puede cambiar su mun- que selecciona
Feedback la información
do. Si una persona quiere cambiar su realidad externa, es Respuesta a la según especialización
necesario que primero cambie su realidad interna. información del sujeto o sistema
El lenguaje es un filtro: refleja pensamientos y experien- recibida representacional
cias del ser humano trasladando el mundo real a su interior. dominante
Habilidades valiosas en la comunicación. Emplear palabras
precisas que tengan significado en el mapa de los demás y
determinar de manera precisa lo que una persona quiere
decir con las palabras que usa.
Genera estados
Los Sistemas representativos son las formas en las que Produce internos (emociones)
un individuo representa las experiencias y a través de las respuestas según la selección
para adaptarse realizada y los recursos
cuales se expresa. Se basan en los cinco sentidos: Vista, ol-
al medio o actúa añadidos
fato, gusto, tacto oído que constituyen los canales de comu- en función
al recuerdo
31 Uno de los fundadores del pensamiento sistémico

64 65
Calibrar • Mejora las relaciones interpersonales.
• Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia
el éxito.
¿Cómo se sabe que se está en el círculo de la comunicación?
¿Cómo sabe un sujeto que dos personas están en sintonía? • Permite convertirse en quien se desea y se quiere ser.
Si se logra calibrar a una persona significa que se conoce, • Sirve para reducir el estrés.
a través de su lenguaje no verbal y verbal, su estado inter- • Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.
no, es decir, su estado de ánimo y tenerlo en cuenta en el
proceso de comunicación. Sin mencionar que en la cultura Todo esto gracias a la utilización de las estructuras neu-
el término “manipular” está asociado a una acción negativa rológicas y su forma de operar a través de los sentidos; el
pero que no se debe olvidar que también es posible manipu- aspecto lingüístico de la comunicación, pues con el lenguaje
lar positivamente y este es el ideal de la PNL puesto que la se construye la realidad; y los programas mentales, que se
influencia entre un individuo y otro es inevitable. refiere a las estrategias y secuencias internas que son ela-
borados por la mente al llevar a cabo una tarea, las cuales
En la PNL la comunicación toma una importancia rele- actúan de manera similar a como lo hacen los programas de
vante ya que está compuesta por un mensaje que pasa de ordenador.
un emisor a un receptor. Un buen comunicador se asegura
de que los oyentes puedan escuchar el mensaje de su comu- La PNL básicamente opera a través de los sentidos: los
nicación y que él mismo será capaz de escucharlos a ellos. visuales, los auditivos y los kinestésicos.
Por lo tanto, no basta tener la intención de comunicar, hay
que asegurarse de la correcta interpretación de lo que se
ha querido decir. La comunicación es un ciclo: uno influye
y también es influido por los demás. La PNL se basa en los
sistemas; no se puede ser maestro sin tener alumnos, ni ven-
dedor sin comprador. Por lo tanto, la mejor manera de que
un individuo cambie a un notable grupo de personas es que
cambie primero él mismo
El 55% de la comunicación está indicado por el lenguaje
del cuerpo (postura, gestos, contacto visual); el 38% por el
tono de voz (el contexto) y el 7% por las palabras (el conte-
nido). La cuestión es ser o no consciente de la influencia que
uno genera.

• Los visuales: El canal visual se utiliza para obtener y

Utilidad de la pnl
En realidad la PNL permite conocer la percepción de las
otras personas a quienes se tiene enfrente. Es un comple-
mento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre
otras cosas, la PNL:
• Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.
describir todo lo que ocurre en el mundo interno y ex-
terno. Así, se puede hablar de colores, imágenes, y se
puede recordar una situación que se ha visto.
• Los auditivos: Este canal es el utilizado preferente-
mente por personas que perciben el mundo a través
de las palabras, los sonidos, la narración y descripción
hablada o escrita.

66 67
 • Los kinestésicos: Es el canal de las sensaciones, el tác-
til, el de la percepción a través del movimiento, tacto y
emoción. Se reconoce cuando alguien habla en térmi-
nos de “me siento...” en vez de “mira...”
Resulta imposible lograr grandes metas sin antes modifi-
car los paradigmas que dominan la forma de pensar y sentir
del personal, cualquiera sea la ubicación que este tenga en
la pirámide organizacional, sobre todo actualmente en tiem-
po donde la revolución bolivariana lo amerita.

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Para llegar a ser un buen líder, se deben superar los es-
quemas mentales de los líderes tradicionales, requiere de
Secuencial Simultáneo un cambio de paradigma. La PNL ayuda, pone a la disposi-
Explícito Implícito ción y a la de la organización las herramientas y estrategias
Estrategias Estados destinadas a cambiar la forma de pensar y adquirir nuevas
Consciente Inconsciente
y mejores habilidades.
Específico General General Específico
Partes Todo Intuitivo No basta con comprender la táctica y la estrategia, tam-
Cognitivo Analógico bién resulta fundamental comprender la forma de pensar y
Digital Asociado
actuar tanto de los individuos que conforman la organiza-
Disociado Externo Interno
Interno Externo Mundo intangible ción, como aquellos que con ella se vinculan.
Mundo tangible

Conclusiones

La PNL es una importante herramienta que permite dilu-

cidar la forma de ver a los individuos y a su organización,
dando una serie de métodos e instrumentos para generar el
cambio.
Una mayor comprensión de la forma en que los seres hu-
manos piensan permite lograr y mejorar la comunicación,
con todo lo que ello implica en materia de productividad.
Mejora la forma de capacitación, aprender a planificar de
una forma más positiva y adecuada, y descubrir la impor-
tancia que el optimismo tiene para la marcha de la organi-
zación, son otros importantes aportes de la Programación
Neurolingüística en la búsqueda de la excelencia.
Para lograr una mejora continua, se debe mejorar de ma-
nera continua a las personas que integran la organización,
y para ello, dichas personas tienen que sentirse dispuestas
al cambio y considerar la factibilidad del mismo. Descubrir
y cambiar las creencias de los individuos es uno de los gran-
des objetivos de la PNL.

68 69
CONDUCTA
HUMANA
 Conducta humana

L a conducta es aquella que está formada por patrones

de comportamiento estable, medidos por la evolución,
resguardada y perpetuada por la genética. Esta conducta se
manifiesta a través de sus cualidades adaptativas, dentro de
un contexto o una comunidad. Es un indicador observable,
físico de los procesos internos del individuo.
La conducta humana es, en cambio, considerada cuan-
do el comportamiento del sujeto respeta una serie de reglas
valiosas en una sociedad o comunidad. Cabe destacar que
la conducta humana viene dada por reacciones adaptativas
a los estímulos ambientales. Es por ello que en la conducta
humana existen factores influyentes, como son los factores
biológicos y los factores ambientales o de socialización, es-
tos últimos refiriéndose a la influencia de la familia, los ami-
gos y la sociedad en el comportamiento de todo individuo.

Factores ambientales que determinan

la conducta humana:
Entre los factores que intervienen en la conducta humana,
aparecen dos básicos:
• Los Factores Biológicos: entre todas las posibilidades
genéticas de dos, cada ser humano que hace su propia
combinación de genes los cuales influyen en el desa-
rrollo biológico y determina en parte la conducta. A
ese elemento se le llama genotipo. Sobre esta estruc-

73
 tura genética actúan otros factores externos como son:
alimentación, medicinas ingeridas durante el embara-
zo, estados emocionales durante este periodo, como
aconteció el parto, entre otras cosas. A la unión de es-
tos factores se les denomina fenotipo.
• Los Factores Ambientales y de Socialización: El me-
dio ambiente es todo lo que nos rodea y todos los ele-
mentos ambientales son necesarios para el desarrollo
físico e intelectual habitual. La socialización se refiere
a los modelos de conducta que se adoptan en los gru-
pos, como son: la familia, la escuela, los amigos, etc.
Factores culturales que contribuyen
en el desarrollo de la conducta:
Desde que el ser humano nace cada persona está inmersa en
un mundo social y su desarrollo depende de la interacción
con otros miembros del grupo. Estas interacciones son múl-
tiples y condicionan sus ideas, creencias y modos de com-
portamiento. En ese sentido la cultura refleja un tejido de
significados, expectativas y comportamientos, discrepantes
o convergentes, también se puede referir tanto a potenciar
como a restringir las posibilidades de desarrollo del indivi-
duo, sobre todo ha cambiado sustancialmente y de forma
acelerada en las últimas décadas con la revolución electró-
nica, nuevas relaciones económicas y políticas que influyen
en los hábitos, intereses, formas de pensar y sentir. Enton-
ces se puede definir a la cultura como el conjunto de conoci-
mientos y de valores que no es objeto de ninguna enseñanza
y que, porque el hombre vive en estrecho contacto con el
ambiente cultural, el mismo influye de un modo decisivo en
su conducta, condicionando su manera de ser, de sentir, de
pensar y comportarse.
Es necesario acotar que la socialización es la asimilación
progresiva de las conductas culturalmente determinadas y
cuyo progreso garantiza que las interacciones de los miem-
bros sólo exista la comprensión de los pensamientos más
elevados y gestos sencillos de la vida cotidiana. A la influen-
cia social se le puede definir como el proceso por el cual
las personas o grupos intentan cambiar los pensamientos,
sentimientos, percepciones, juicios, opiniones, actitudes y
acciones, esta varía por la forma y efecto que produce. El
74
análisis de la influencia social detecta el conflicto entre las
presiones sociales y el deseo de una mayor individualidad, y
esto se presenta entre los jóvenes.
Influencia del medio geográfico en el desarrollo
de la conducta:
Este medio está constituido por el ambiente físico o mundo
de la naturaleza, comprende todo los objetos fenómenos que
no son producto de la acción humana: situación y configura-
ción geográfica, clima, flora, entre otras cosas. Los diversos
factores naturales influyen sobre el hombre condicionando
en gran parte su modo de vida, ocupaciones, alimentación,
costumbre y ciertos rasgos de su carácter.
Comportamiento
Es la manera de proceder que tienen las personas u organis-
mos, en relación con su entorno o mundo de estímulos. La
conducta puede ser consciente o inconsciente, voluntaria o
involuntaria, pública o privada según las circunstancias que
la afecten.
Influencia de la sociedad en el comportamiento
Por naturaleza el hombre es un ser social, desde el punto
de vista antropológico y biológico es imposible pensar en
un ser humano fuera de la sociedad. Situaciones como el
aprendizaje, las costumbres, los comportamientos o rela-
ciones sociales llevan al hombre a la vida que se entiende
como “humana”, importancia que contrasta con la situación
actual de las sociedades y la realidad propiamente dicha.
La vida humana es vida social, la vida del hombre está en
constante evolución, induciendo al hombre a un perma-
nente desarrollo adaptativo que aumenta las posibilidades
de sobrevivir, a través del aprendizaje o socialización para
una evolución ideológica normal. En ese mismo orden de
ideas es menester señalar que la sociedad, cualquiera que
esta sea, tiene unos parámetros que cada individuo pertene-
ciente a esa sociedad debe cumplir a este lineamiento: se le
75
llama estructura a la red o sistema de relación sociales re-
gulares y pautadas que prevalecen a los individuos concre-
tos y los anteceden: por lo que se pueden interpretar como
formas de hacer prevalecer distintas formas estandarizadas
de relaciones de ordenamiento, de distancias sociales, de je-
rarquías y de dependencia de unos individuos a otros. La
estructura social general de una sociedad está formada por
un conjunto de subestructuras que están interconectadas
entre sí de forma muy diversa, por ejemplo: en una sociedad
se puede diferenciar la estructura de clases, la estructura de
poder, la estructura económica. Es así que se puede concluir
que la estructura social a la cual pertenece el individuo va
a afectar su comportamiento, de acuerdo a las necesidades
que se tengan, es decir, para el individuo social, es impor-
tante y relevante ser aceptado en un grupo o sociedad, lo
que lo obliga a cumplir un compromiso y normas exigidas
por esa estructura social, por lo que hace lo que la sociedad
implícitamente lo condiciona a cumplir, en otras palabras
las relaciones de los individuos dentro de una sociedad.
Factores que afectan el comportamiento
humano:
• La genética: Herencia biológica que se transmite de
generación en generación.
• La actitud: En este grado la persona hace una evalua-
ción favorable o desfavorable del comportamiento.
• La norma social: Esta es la influencia de la presión
social que es percibida por el individuo (creencia nor-
mativa) para realizar o no ciertos comportamientos.
• Control del comportamiento percibido: Cómo las
creencias del individuo hacen fácil o difícil la realiza-
ción del comportamiento.
• La cultura: Influencia entrelazada con la contingencia
de diferentes conductas.
76
Autoestima
Es el conocimiento de sí mismo y de sus capacidades, de
igual manera es la alta confianza en sí mismo, aprecio a sí
mismo e igualdad de condiciones para enfrentar situaciones.
Personalidad
Es la organización de características que determinan la
norma típica o recurren de conducta de un individuo. La
personalidad es considerada como si estuviera compuesta
de muchas características: pensamientos, sentimientos y
conductas, diferentes dentro de una organización particu-
lar. La organización única de las características se ve como
determinante del modelo típico o consistente de conducta.
Trastornos de la personalidad
Es un patrón permanente e inflexible de experiencia inter-
na y de un comportamiento que se aparta acusadamente de
las expectativas de la cultura del sujeto.
NEUROSIS: Patrones anormales de personalidad caracte-
rizados por un alto nivel de ansiedad en un área particular,
pero con la habilidad para continuar funcionando en las ac-
tividades diarias.
Características:
• Afección nerviosa sin base anatómica conocida.
• Se expresa a través de angustia y emociones en forma
de sensaciones penosas (hipocondrías).
• Sensaciones diversas: malestar, debilidad, fatiga, fie-
bre, entre otras.
• Enfermedades corporales fingidas tales como histeris-
mo, aparentes dolencias físicas, enfermedades somáti-
cas y alteraciones psíquicas.
77
 • Enfermedad reversible: pueden ser tratadas con trata-
miento psicoterapéutico y psiquiátrico.
PSICOSIS: Patrón anormal de personalidad caracterizado
por la pérdida de contacto con la realidad.
Características:
• Personalidad desorganizada.
• En oportunidades se requiere hospitalización.
SOCIOPATÍA: Estudio de las enfermedades producto o re-
sultante de un enfrentamiento del individuo con la sociedad.
Características:
• Incapacidad para demostrar lealtad a otros individuos,
grupos o valores sociales, y es enormemente egoísta,
duro, irresponsable, impulsivo, incapaz de sentirse
culpable, o de aprender ni con la experiencia ni por el
castigo.
• Se origina de un desarrollo psicológico defectuoso.
Las normas sociales y la de los padres nunca han sido
introyectadas. Han fallado en responder adecuada-
mente al proceso de socialización.
Por el contrario:
• Es una persona que parece alerta, bien informada
pero al mismo tiempo es irresponsable tanto en asun-
tos pequeños como en los grandes. No puede decir la
verdad. No puede aceptar la culpabilidad de su con-
ducta ni se avergüenza de ella y da excusa plausibles
por todo lo que ha sucedido.
• Entra en las dificultades otra vez y parece incapaz de
aprender lo que enseña y la experiencia.
• Parece incapaz de mostrar amor y apego reales, de he-
cho parece desprovisto de sentimientos fuertes, pro-
fundos y duraderos.
78
DROGADICCIÓN: La drogadicción es una enfermedad
que consiste en la dependencia de sustancias que afectan el
sistema nervioso central y las funciones cerebrales, produ-
ciendo alteraciones en el comportamiento, la percepción, el
juicio y las emociones. Los efectos de las drogas son diver-
sos, dependiendo del tipo de droga y la cantidad o frecuen-
cia con la que se consume. Pueden producir alucinaciones
intensificar o entorpecer los sentidos, provocar sensaciones
de euforia o desesperación. Algunas drogas pueden incluso
llevar a la locura o a la muerte.
Características:
• Reducción del impulso sexual, estado de hambre, do-
lor y ansiedad.
• Reducción de la actividad, entra en estado de “modo-
rra”: estado de relajamiento de semisueño.
• En situaciones de privación: se vuelve hiperactivo, eu-
fórico, agresivo, nada le hace sonreír, amenazan con la
violencia y el suicidio.
• Existe una gran restricción de intereses, de motivos e
interrelación con otras personas.
• Son vistos socialmente como un problema legal y no
psicológico.
DESVIACIONES SEXUALES: Es cualquier comporta-
miento sexual considerado como desviado de acuerdo a las
normas sociales. Los comportamientos sexuales incluyendo
las relaciones prematrimoniales, extramaritales, la homose-
xualidad, la prostitución, el incesto, el exhibicionismo.
Características:
• La homosexualidad en el varón como resultados de
erotización de la sumisión pasiva del padre, como con-
secuencia de una sobre identificación con la madre.
En la mujer, resulta del rechazo del papel femenino
debido a fallas en la identidad con la madre.
79
 • En personalidades predispuestas, la influencia del
medio ambiente en edad temprana determinan así la
orientación sexual predominante.
• Puede ser desencadenadas, en la adolescencia o tar-
díamente en la infancia o en la preadolescencia.
• Si la estructura caracterológica está implicada desde
la infancia es difícil su modificación.

El alcoholismo: (neurosis compulsiva).

Características: É T I C A
Y MORAL
• El impulso del alcohol tiene un carácter irresistible.
Dos rasgos del carácter parecen predisponer el desa-
rrollo del alcoholismo: la receptividad y la intoleran-
cia a las tensiones.
• Son sujetos débiles (los alcohólicos) de carácter, pasi-
vos, dependientes, receptivos, que se desalientan fácil-
mente y tienden a huir a la verdad. Con poca iniciativa
y perseverancia. Poca responsabilidad. Tratan de ob-
tener mucho y dar poco.
• Se relaciona mejor con la gente de su propio sexo. Gra-
dualmente pierde respeto y prestigio y está perdida de
estimación hace que sea más necesario negar la realidad.

Higiene mental
Movimiento creado para prevenir las enfermedades, con la
finalidad de:
• Modificar creencias populares de que los trastornos
mentales son incurables y que constituyen un enigma
o una desgracia.
• Estimular la identificación temprana y la prevención
de las enfermedades mentales.
• Mejorar las condiciones en que se vive en los hospita-
les mentales.

80
 Ética y moral

Instrucción social, para hacer una nación prudente.

Corporal, para hacerla fuerte. Técnica, para hacerla
experta; y científica, para hacerla pensadora.
Simón Rodríguez

“Las virtudes morales se desarrollan no las poseemos

por naturaleza, ni a despecho de la naturaleza, y las
desarrollamos por medio del hábito… adquirimos las
virtudes ejercitándolas, al igual que ocurre con otras
artes. Aprendemos a hacer las cosas al hacerlas: los
hombres aprenden el arte de construir, por ejemplo
construyendo, y a tocar el arpa tocando el arpa. Asi-
mismo, al realizar actos de justicia aprendemos a ser
justos y al practicar la autodisciplina aprendemos a
ser autodisciplinados, y al realizar actos de valentía
aprendemos a ser valientes.”
Aristóteles

“La ética es, en verdad, la más fácil de todas las cien-

cias, cosa muy natural, puesto que cada uno tiene la
obligación de construirla por sí mismo, de sacar por sí
solo, del principio supremo que radica en su corazón,
la regla aplicable a cada caso que ocurra, pues muy
pocos tienen tiempo y paciencia para aprender una
ética ya elaborada.”
Arthur Schopenhauer

83

Aristóteles, filósofo griego.
Ética y moral
La ética es la disciplina filosófica que estudia la moral del
hombre en sociedad. Ahora bien, ¿qué importancia puede
tener ella para el ciudadano? Si se analiza con cierta pro-
fundidad la tarea filosófica, se verá que en última instancia
ésta suele desembocar en una forma de vida, en la funda-
mentación de una actitud moral.
La importancia de la ética deriva de su objeto de estudio:
la moral. Desde que el hombre se agrupó en sociedad tuvo
la necesidad de desarrollar una serie de reglas que le permi-
tieran regular su conducta frente a los otros miembros de la
comunidad. De manera que, la moral es una constante de la
vida humana. Los hombres no pueden vivir sin normas ni
valores. Es por eso que se ha caracterizado al hombre como
una “animal ético”.
La ética ilustra acerca del porqué de la conducta moral.
Los problemas que estudia la ética son aquellos que se sus-
citan todos los días en la vida cotidiana. Problemas como:
¿Qué es un comportamiento bueno o malo?, ¿Se es libre
para realizar tal o cual acción?, ¿Quién obliga a que se rea-
lice esta acción?.
Éstos y otros problemas que la ética estudia, plantean la
urgencia de una solución, que no puede postergarse porque
constituyen el meollo de la vida misma, pues, en última ins-
tancia, el hombre es un ser moral. “La moral –escribe Orte-
84
ga y Gasset- no es una performance suplementaria y lujosa
que el hombre añade a su ser para obtener un premio, sino
que es el ser mismo del hombre cuando está en su propio
juicio y vital eficacia”.
Según Antonio Caso32 hay dos problemas fundamenta-
les que la filosofía tiene que resolver: ¿Qué es el mundo?
y ¿Cómo es bueno vivir en el mundo? La primera interro-
gante debe ser contestada por la metafísica, en tanto que la
segunda, por la ética. De estos dos problemas, el de carácter
ético es el de mayor importancia, pues casi siempre se ha
vivido sin saber, a ciencia cierta, qué es el mundo; en cambio
no se puede vivir, sin saber cómo se puede vivir de la mejor
manera. No se puede vivir sin una moral que oriente, que
guíe la vida hacia la adopción de los valores humanos.
Caracterización de la ética
• El término ética se deriva de la palabra griega ethos.
Según Aristóteles, ethos significa temperamento, ca-
rácter, hábito, modo de ser. La ética puede ser enten-
dida como una teoría o un tratado de los hábitos y las
costumbres.
• Una característica del ethos, entendido como conjunto
de hábitos y manera de ser del hombre, es su sentido
no natural. En efecto, el ethos según la tradición grie-
ga, implica una serie de costumbres adquiridas por
hábitos y no innatas; el ethos significa una conquista
del hombre a lo largo de su vida.
Definición de la ética por su objeto de estudio:
Toda ciencia tiene un objeto de estudio llamado campo de
investigación, ¿Cuál es el campo de investigación de la éti-
ca? El objeto de la ética radica en el estudio y comprensión
del territorio cultural llamado moral. De acuerdo con esto
puede afirmarse que la ética es la disciplina encargada de
estudiar y reflexionar sobre la moral. Pero como la moral
tiene un carácter humano y social, puede ampliarse esta
definición diciendo: La ética es la disciplina filosófica que
estudia el comportamiento moral del hombre en sociedad.
32 Filósofo mexicano contemporáneo
85
 A fin de explicar un poco más esta definición, se pueden ble como simple objeto, de ahí que no deba preguntarse qué
señalar las siguientes características: o qué cosa sea la persona, sino al contrario ¿Quién es ella?
¿Cuáles son sus caracteres constituyentes? La persona es,
1. La ética es una rama de la filosofía.
por lo anteriormente dicho y sólo podría ser, la realidad su-
2. Su campo de investigación es la moral. prema sobre la tierra, cualitativamente distinta a todos los
3. El fenómeno moral es una creación exclusiva del hom- demás, una realidad ontológicamente33 digna, y fin en sí y
bre. Sólo ciertos actos humanos pueden ser calificados nunca un medio.
de buenos o malos desde el punto de vista de la moral.
Solamente el hombre tiene conciencia moral (dimen-
sión ética del ser humano).
DIVERSAS CONCEPCIONES DEL HOMBRE
4. La moral es un fenómeno eminentemente social, pues-
to que rige o regula la vida del hombre en la sociedad. ELEMENTO CONCEPCIONES
EJEMPLO
En resumen es posible definir a la ética como la disciplina HUMANO ANTROPOLÓGICAS
del comportamiento humano, se ubica en el área practica,
El hombre como “animal
cuyo fin no es el de brindar un simple conocimiento, sino racional”. Filosofía clásica:
dirigir la actividad moral o humano. Lo que ella se propone RAZÓN Racionalismo Sócrates, Platón, Aristó-
es ordenar o regir los actos de las personas, sin permitir que teles. El hombre como
se desvíen de su fin: el bien honesto, y de su norma: la recta sustancia pensante.
razón.
El hombre como expresión
de la voluntad.
El hombre voluntad de
La ética nace de la persona VOLUNTAD Voluntarismo
poder. Idea del super-
hombre. (Schopenhauer)
(Nietzsche)
La realidad humana no se rige únicamente por las leyes
autónomas; tampoco se construye según modelos, previa- Primicia del sentimiento
mente incorporados a un devenir ciego e irreversible. Por sobre la razón. Rousseau.
“Existir es sentir” nuestra
el contrario, las relaciones humanas dependen, en gran me-
sensibilidad es indiscutible-
dida, de las decisiones libres y responsables de la persona SENTIMIENTO Romanticismo
mente anterior a nuestra
humana implicada en ellas. inteligencia y nosotros
hemos tenido sentimientos
La persona humana es definida por Boecio, como una antes que ideas.
sustancia individual de naturaleza racional, que existe por
derecho propio y perfectamente incomunicable. La persona Naturalismo El instinto o impulso sexual
no es un objeto más del mundo, es decir, susceptible de ser INSTINTOS Biologismo Psi- como determinante de la
conocida desde el interior como los demás objetos y desde coanálisis conducta. (Freud)
allí medible, sino que la persona humana es la única reali-
dad presente intencionalmente en todas partes, pero no re-
ducible a ningún sitio.
La persona es fin en sí misma, pero no el fin de sí mis-
ma, pues queda abierta a lo que funda y transciende, y por 33 Estudio del ser en general y sus propiedades
ende irreductible a las cosas inobjetables, esto es, no trata- trascendentales.

86 87

Definición de moral
Son muchos los conceptos que se han formulado acerca de
la moral, entre los que pudiesen citarse:
1. La moral es un conjunto de normas aceptadas libre y
conscientemente, que regulan la conducta individual y
social de los hombres.
2. La moral es un sistema de normas, reglas o deberes
que regulan las acciones de los hombres entre sí.
3. La moral es el conjunto de reglas que la sociedad exi-
ge que un hombre observe dentro de ella. Un hombre
moral es aquel que vive en concordancia con las cos-
tumbres de su sociedad, en caso de infringir las nor-
mas, el hombre será marginado de la sociedad.
4. En fin, la moral es el conjunto de normas y formas de
vida a través de las cuales el hombre aspira a realizar
el valor de lo bueno.
Valiéndose de estas definiciones, pueden destacarse al-
gunos elementos esenciales de la moral. Ésta contiene un
conjunto de normas, sin las cuales no es posible concebirla.
Estas normas tienen como propósito regular la conducta del
hombre en la sociedad, además, deben realizarse en forma
consciente y libre, e interiorizadas por el sujeto; mediante
ellas, el individuo pretende llegar a realizar el valor de lo
88
bueno. Así, la moral está vinculada estrechamente con el va-
lor de lo bueno.
La persona como perspectiva moral
Lo primero que conviene subrayar es la necesidad de consi-
derar la persona humana como sujeto primero e insustitui-
ble de la moralidad humana, del comportamiento ético.
La persona humana es un todo unificado y diverso, que
consta de un modo de ser singular, irrepetible, con activi-
dades propias y actos concretos. El funcionamiento psicoló-
gico y moral de la persona puede conocerse a través de los
actos concretos de la misma, mientras tales actos no se los
considere como elementos autónomos, independientes de la
persona. Nuestro procedimiento obliga a tener siempre la
vista atenta a las raíces amplias y profundas de la persona,
que es de donde brotan los actos y de la que son expresión
y reflejo.
Relaciones y diferencias entre ética y moral
El objeto de la ética es la moral, esta afirmación permite ha-
cer algunas observaciones sobre las relaciones que existen
entre ética y moral. La ética necesita de la moral para sacar
sus conclusiones, para explicarla, para elaborar sus hipóte-
sis y teorías; por ello no significa que la tarea de la ética con-
sista en inventar o crear la moral.
Si por moral hay que entender el conjunto de normas o
costumbres que rigen la conducta de una persona para que
pueda considerarse buena, la ética es reflexión racional so-
bre qué se entiende por conducta y en que se fundamentan
los denominados juicios morales.
Las diferentes formas de ver concebir a la moral, que for-
man parte de la vida humana y tienen su fundamento en
las costumbres de las sociedades, son muchas y variadas (la
cristiana, la musulmana, la siónica34, la moral social, entre
otras.) y se aceptan tal como son, mientras que la ética, que
se apoya en un análisis racional de la conducta moral, tiende
a cierta universalidad de conceptos y principios y, aunque
admita diversidad de sistemas éticos o maneras concretas
34 Relativo a Sión, pueblo de Israel
89
de reflexionar sobre la moral, exige su fundamentación y ad-
mite su crítica, igual como han de fundamentarse y pueden
criticarse las opiniones. En resumen, la ética es a la moral lo
que la teoría es a la práctica. La moral es un tipo de conduc-
ta, la ética es una reflexión filosófica.
Tanto la moral como la ética tienen una función práctica:
se refieren a situaciones conflictivas de la vida de la perso-
na. Desde el punto de vista de la moral, hay que tomar una
decisión práctica; desde el punto de vista de la ética, ha de
formarse la conciencia en el hábito de saber decidir moral-
mente. En ambos casos, se trata de una tarea de fundamen-
tación moral.
El valor moral
Los valores humanos son los que tocan a lo más esencial de
la persona, es decir, a la vida, la libertad, el respeto, el ho-
nor, la justicia, la equidad, entre otros, estos son los valores
morales.
Porque los valores morales afectan al sujeto en lo más
íntimo y personal, en lo que es esencialmente él mismo: se
refiere a los valores antes señalados. El soldado o el policía
que auxilia a su compañero herido, el hombre agredido que
perdona a su agresor, son acciones realizadas y se modifican
con una cualidad que se denomina BUENA.
Así, la libertad de actuar es la que denomina con el ca-
lificativo de buena o mala una acción específica. Esto nos
lleva a decir, que el valor moral afecta a lo más íntimo del
hombre, que es su libertad. Los valores morales entonces,
se refiere a las “acciones propias del hombre en cuanto pre-
ceden a su libertad, y no se refiere a la obra más ejecutada
por esas acciones”35; por ejemplo: el hecho mismo de salvar
a un soldado herido. De aquí se concluye que el valor moral
es el que mide propiamente el valor de la misma persona
humana, por eso en el ejemplo anterior, el compañero que
salvó a su compañero herido, creció en su valor personal, y
por lo tanto es considerado un héroe.
35 Libro: La ética socialista
90
El valor y su moralidad
Los valores morales comprenden virtudes como la pruden-
cia, justicia, fortaleza y templanza y depende exclusivamen-
te del libre albedrío. Cada sujeto va forjando sus propias
virtudes y es responsable de su conducta moral. Estas vir-
tudes pueden recibirse desde el hogar, se perfeccionan y se
adquieren a base de esfuerzo y constancia.
Los valores morales están colocados en un nivel más
íntimo dentro de la personalidad humana; son superiores
a los otros tipos de valores (económicos, éticos, sociales,
socialistas y religiosos) porque se obtienen a base de mé-
rito, por el ejercicio de su naturaleza humana. Los valores
morales perfeccionan al hombre de tal modo que lo hacen
más humanizado.
El valor moral, al igual que los otros tipos de valores, tam-
bién se expresa por una relación. Es una cualidad contenida
en el hombre, en su conducta y se relaciona adecuadamen-
te con otro objeto, que desde el punto de vista cristiano es
Dios, el cual se toma como punto de referencia. Como se
dijo anteriormente, los valores morales dependen exclusi-
vamente del libre albedrío, lo que se conoce también como
libertad, esto quiere decir, que la libertad es una condición
necesaria para que se dé el valor moral, por lo tanto no ha-
bría moralidad si no hubiera libertad. No todos los actos
libres tienen un valor moral positivo, o sea que la libertad
no basta para darle valor moral positivo a un acto. También
hay actos libres con valor moral negativo. Es por esto, que
la libertad queda como una condición necesaria, pero no su-
ficiente para otorgar valor positivo a la conducta humana.
Ámbito individual y social de la moral
Es posible decir que la moral comprende un doble aspec-
to: el individual y el social, los cuales están estrechamente
ligados ya que en última instancia el ser humano es un ser
social. La moral representa el marco normativo básico que
constituye la vida humana y el cual se proyecta a la indi-
vidualidad y a la sociedad en su conjunto; en lo individual
se manifiesta en las valoraciones y convicciones personales,
mientras que lo social incide en la comunidad, en la familia,
91
en el sistema económico, social, político y cultural que rodea
al hombre.
La moral es adquirida a través de la convivencia social,
mediante la enseñanza y el ejemplo, la aprobación, la censu-
ra verbal y no verbal y se refuerza por el hábito o la práctica.
Los actos buenos y los actos malos
El acto moralmente bueno supone a la vez la bondad del ob-
jeto, del fin y de las circunstancias. Una finalidad mala co-
rrompe la acción, aunque su objeto sea de suyo bueno (como
orar y ayunar ‘para ser visto por los hombres’).
El objeto de la elección puede, por sí solo, viciar el conjun-
to de todo el acto.
Es erróneo juzgar la moralidad de los actos humanos
considerando sólo la intención que los inspira o las circuns-
tancias (ambiente, presión social, coacción o necesidad de
obrar, entre otros) que son su marco. Hay actos que, por sí
y en sí mismos, independientemente de las circunstancias
y de las intenciones, son siempre gravemente ilícitos por
razón de su objeto; por ejemplo, la blasfemia y el perjurio,
el homicidio y el adulterio. No está permitido hacer el mal
para obtener un bien36.
El hombre como ser racional tiende a su último fin a
lo largo de su existencia y esto lo hace de manera muy espe-
cial por medio de sus actos. De esta manera el último fin de-
termina la vida del hombre, y el fin que la persona humana
se propone en cada acto, determina la moralidad del mismo.
Códigos de ética
En su sentido más general, se entiende que un código de éti-
ca es un sistema de reglas, que pueden ser morales, éticas,
jurídicas, sociales, protocolares, de etiqueta, etc. Son guías
de comportamiento asociadas con espacios particulares de
actividad. Así como en el campo jurídico existen interpreta-
36 Condiciones de excepción se presentan en situaciones de
Guerra, donde el bien colectivo priva sobre el bien individual
a partir del principio de Defensa de la Patria.
92
ciones diferentes, en materia empresarial los contenidos de
los códigos se hacen obvios y evidentes.
Esta situación ha generado dudas acerca de la necesidad
de dichos códigos. Son muchos los que sostienen que no
añaden mayor valor, debido a que muy por encima de ellos
lo que cuenta es la claridad de los valores.
Los códigos siempre deberán moverse en la resonancia
de una acción supervisora, motivadora y orientadora. Ellos
ayudan a esclarecer pautas y contribuirán con la reducción
de los índices de discrepancia entre las conciencias y las
conductas, y entre estás y las normas organizacionales.
La importancia de los códigos es que se aprecien como
una referencia de apoyo que no agota las dimensiones de la
ética, pero que si puede contribuir a establecer reglas más
claras.
Los códigos no pueden sustituir el proceso ético, ni elimi-
nar el fluido de los dilemas, ni reemplazar el amplio y com-
plejo espacio de la libertad en las decisiones.
La ética, en definitiva, no es un código, ni un conjunto
de reglas, por el contrario, es un proceso más abarcador y
subjetivo que implica reflexionar, decidir, actuar y evaluar.
¿Cómo crear e implementar un código de ética?
Desde el punto de vista práctico debe insistirse en que para
planificar, decidir, implantar y evaluar algo debe disponerse
en 1era prioridad de recursos que iluminen y en 2da priori-
dad de criterios que orienten.
En este compendio, nacen o se crean los códigos de ética
los cuales pueden contener, entre otras cosas, algunos enun-
ciados (declaraciones de lo que debe hacerse), observacio-
nes (descripciones de situaciones posibles), juicios de valor
(convicciones de lo que es importante), supuestos (si se hace
tal cosa puede producirse tal otra) y enfoques alternativos
(otras opciones, juicios)
Como punto de partida de un código de ética podríamos
iniciar con la utilización de la siguiente matriz:
93
 Valores 1 2 3 4 5 * Conclusiones
M/V

Misión Realmente, las leyes, reglamentos y normas sólo proporcio-

nan el marco de delimitación, pero el espacio fundamental
Visión
y verdadero de los códigos de ética se vincula con la misión,
En torno al objetivo básico que busca la implementación visión y sobre todo, con los valores de una organización. De
de un código de ética guía del comportamiento de los em- acuerdo a esta vinculación se hace necesario revisar el códi-
pleados (recurso humano): go de ética contenido en la obra “ el líder militar”, ya que la
misión y visión de la fuerza armada ha sido reformulada a
• Definición de estándares de conducta través del nuevo ordenamiento jurídico contenido en la nue-
• Evitar corrupción y conductas indebidas. va Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
del año 1999 y la nueva ley orgánica de la FANB.
• Cumplir requisitos legales.
Para la elaboración de códigos de ética se formulan las
siguientes recomendaciones:
Temas más importantes de los códigos de ética • Los códigos deben redactarse a partir de reglas claves,
• Conflictos de intereses. sencillas y prácticas.
• Recibir regalos y premios. • Las reglas que la gente mejor cumple son aquellas en
las cuales ha participado.
• Protección de la información de la empresa.
• El presidente de la empresa es quien tiene mejor pers-
• Ofrecer regalos y premios.
pectiva para establecer los riesgos asociados al negocio.
• Discriminación.
• El empleado que trabaja más cerca de los proveedores
• Acoso sexual. y de los clientes es quien mejor conoce las pautas a tra-
• Retornos. vés de las cuales se germinan las desviaciones éticas.

• Comportamiento general. • La validación en múltiples instancias y la comunica-

• Robo.
• Uso poco adecuado de los bienes.
Al menos dos aspectos adicionales se imponen en el mar-
co de esta explicación. El primero se asocia con la necesidad
previa de disponer de una misión bien definida, una visión
debidamente esclarecida y unos valores bien puntualizados.
ción son insoslayables para la definición e implanta-
ción de un código de ética.
• Mientras más detalladas sean las reglas, se hacen más
pesadas e incumplibles.
• El modelaje en cascada es la mejor encarnación de un
código de ética.

MISIÓN
Aspectos
que deben
concebir la
formulación
VISIÓN
de un código
de ética
VALORES

94 95
LIDERAZGO
 Liderazgo

Siempre hay que buscar tiempo para escribir y mucho

para leer, reflexionar y estudiar. Un luchador, un revo-
lucionario, tiene que estudiar todos los días de su vida,
todas las noches de su vida; tiene que estudiar la teoría
y la praxis; para navegar en las aguas de la dialéctica.
Hugo Chávez Frías

(Fragmento del discurso pronunciado con motivo del

tercer aniversario del Frente Francisco de Miranda, 29
noviembre de 2006)

99
Líder, liderazgo, elementos del liderazgo
Hace tiempo surgió el deseo de elaborar un manual que tra-
tase el tema del liderazgo, era difícil pensar en la forma en
que en la selva cada día se libra una batalla entre los anima-
les por la jerarquía y el derecho a tener los mejores territo-
rios de caza, es entonces cuando se siente el rugir del tigre
avisando a diario que ese territorio le pertenece, y después
de analizarla se entiende que el hombre en su manera más
primitiva no es más que un animal inteligente, que puede
elegir entre cuerpo y espíritu, entre servir a su interés o ser-
vir a los demás, cosa que no posee el tigre que no puede
escoger a diario si ser o no amigo de su presa. Sencillamente
esa no es su manera de ser. Por el contrario, los humanos
pueden elegir vivir y liderar a niveles muy altos. Pero cuan-
do se mira a líderes de todo el mundo de países, empresas,
iglesias, instituciones o lo que sea, muchos de ellos prefieren
el cuerpo en lugar del espíritu. ¿Por qué sucede esto? Por-
que no tienen un modelo diferente de liderazgo.
Cuando el revolucionario Brasileño Paulo Freire, escri-
bió su libro La Pedagogía del oprimido, argumentó que el
problema con la opresión es que una vez el oprimido se li-
bera del opresor, los únicos modelos de liderazgo que tienen
son precisamente los de aquéllos que los oprimieron. Por
lo tanto, los oprimidos se convierten en nuevos opresores.
Las consecuencias son desalentadoras, sobre todo para las
organizaciones. Este fenómeno crea una nueva especie de
líderes que solo se sirven a ellos mismos y a un sistema en
el cual el dinero, el poder y el reconocimiento se logran a
través del ascenso jerárquico y no de las personas a la que
la organización debe servir. De allí surge la necesidad de
un nuevo modelo de Liderazgo necesario para el nuevo mo-
delo de país que se construye con la revolución bolivariana,
líderes que no copien modelos a través del cual oprimieron
durante cuarenta años, lideres con la necesidad de servir
en espíritu y con la entrega cierta de cada día querer ser
mejores hombres y mujeres que puedan legar a los descen-
dientes un mundo mejor.
El estudio del liderazgo data de más de 2500 años de an-
tigüedad desde que grandes estudiosos como Confucio, Sun
Tzu y otros, planteaban sus principios de cómo conducir
100
hombres en el campo de batalla, es por tanto que se definió
por muchos años como un proceso de influencia, se creyó
que siempre se intentaría influir sobre los pensamientos y
acciones de otros para lograr el cumplimiento de la misión.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que si se centra
la definición de liderazgo en el cumplimiento de la misión,
podría pensarse entonces que el liderazgo solo tiene que
ver con resultados y en la actualidad esto cambia diametral-
mente, no solo es la búsqueda del cumplimiento de la mi-
sión, sino que esta se logre sin el detrimento del bienestar
de la unidad como un todo, la filosofía que se tiene es la de
“ambas cosas a la vez”. En consecuencia, el liderazgo actual
se concentra en el cumplimiento de la misión y en la satis-
facción humana. Los líderes egoístas piensan que el lideraz-
go tiene que ver sólo con ellos mismos y no con los intereses
de aquellos a quienes sirven. Olvidan que deben actuar con
respeto, cuidado y justicia hacia todos los interesados. Todo
se limita a su propio interés. Es solo cuando descubres que
no se trata solo de uno mismo, cuando en verdad se comien-
za a liderar.
Líder
No existe una tipología de líder a seguir, intentar encasillar
un líder dentro de una serie de características para imitar su
éxito es un terrible error.
Abundan las teorías que insisten en vender al ejecutivo
de éxito, el cual responde a ciertos requisitos establecidos
por los teóricos. El líder, al igual que todo ser humano, es
único y singular; puede ser gordo, chaparro, hombre o mu-
jer, bonito o feo, con buen carácter o no tan bueno, etcétera.
La persona que aspire ser líder lo primero que tiene que
hacer es borrarse para siempre la idea de que existe una
topología “ideal” para ser líder.
Todos los seres humanos tienen un potencial suficiente
para ser líder, pero también cuentan con las debilidades
que pueden impedírselo, por lo que es imposible ajustarse
a un patrón.
101
 Si usted aspira ser líder lo primero que tiene que hacer
es aceptarse tal como es; acepte por igual sus potenciales y
sus debilidades.
Desarrolle potencialidades; recuerde que se acostumbra
pasar toda la vida fijándose solo en el error. Si el hijo de al-
gún individuo no le coloca el empeño necesario a la clase de
matemática y obtiene malas calificaciones, se puede recu-
rrir a colocarlo a estudiar matemática día y noche; pero si el
chico tiene un gran talento musical es vital apreciarlo. Por lo
cual, es necesario detenerse y pensar en sus hijos y pensar:
¿Cuáles son sus potenciales? ¿Cuáles son sus habilidades?,
y dedicarse a estimularlas e impulsarlas.
El líder no se apoya en las debilidades de sus seguidores;
se apoya en sus propios potenciales. Ahí está el secreto de
un gran líder: en que busca la expresión máxima de cada
subordinado y con ella hace una buena obra maestra.
Dado la importancia que el término a representado para
la historia de la humanidad y ha sido explicado recurriendo
a diferentes teorías, visiones y enfoques, por lo que es opor-
tuno advertir que esta marcha incansable, algunas veces sin
consenso, dificulta llegar a un concepto exacto.
Describe Daniel Gil en su obra Liderazgo: una decisión
personal, que las “raíces indoeuropeas de la palabra seña-
lan que líder significa ‘morir por’. Por lo tanto la palabra
abarca un concepto más amplio: un ideal, una consagración
a la vida, un reconocimiento de la sociedad, una decisión
propia y voluntaria de sacrificio.” De ahí que el autor dife-
rencia entre lo que sería un líder y una figura de autoridad,
entendiendo que el primero retroalimenta un proceso me-
diante el cual restablece o mantiene un equilibrio social con
la anuencia y aceptación de sus subordinados.
Para Pedro Olid Martínez el líder es:
La poderosa fuerza motriz que estimula las dimensio-
nes material, estructural, funcional, ambiental, y hu-
mana de su organización o grupo militar, haciendo que
los objetivos sean voluntarios y conscientemente logra-
dos tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra.
102
Para culminar se explica que, una definición puede ser
“líder en un grupo y subalterno en otro por la posición que
ocupa en relación con otros, porque posee dotes de mando
que exhibe en momentos de peligro o debido a que tiene ex-
periencia y conocimientos especiales.” (ECKLES ROBERT,
1978. Pág. 91)
Características del líder
Para ser un líder se debe internalizar una serie de valo-
res militares como el coraje, la confianza, la dedicación to-
tal a la carrera de las armas, la responsabilidad personal y
honestidad. Adicionalmente el líder debe ser un hombre de
carácter recio, el cual se obtiene mediante el desarrollo de
las cualidades deseables en el carácter del hombre de ar-
mas. Como líder se debe ser fiel a la ética profesional de la
FANB37. Ello implica que se debe ser fiel a los ideales y valo-
res de la nación, y fiel a la unidad, al mismo tiempo se debe
prestar un servicio a la patria en forma desinteresada.
El líder debe poseer una actitud mental positiva, acep-
tando obligaciones y responsabilidades como parte de su
trabajo. Debe dejar de lado muchos intereses personales.
Debe saber determinar lo que se debe hacer, tener deseos
de conducir al grupo y estar dispuesto a los sacrificios que
el cargo exige. Deberá ser activo, creativo y desarrollar ap-
titudes para la función que realiza. Tendrá que solucionar
situaciones difíciles y aceptar las críticas.
Liderazgo y Jefatura no es lo mismo. Esta última equivale
al cargo que tiene el jefe, el cual hace cumplir las funciones
encargadas de acuerdo a normas establecidas. El líder, en
cambio, es el que tiene capacidad de mando y la aceptación
del grupo.
Como líder se debe conocer, los cuatro elementos del li-
derazgo y la forma como ellos se afectan entre sí, se debe
conocer la naturaleza humana, las emociones y las necesi-
dades de los hombres al mando de un individuo en especi-
fico, como ellos responden ante las tensiones y cuáles son
las fortalezas y debilidades de carácter o conocimientos y
destrezas, se deben conocer las destrezas propias, se debe
37 Fuerza Armada Nacional Bolivariana
103
conocer el trabajo, ser eficiente y capaz tanto en los aspectos
tácticos, como en los técnicos. Se debe conocer la unidad.
Ello implica conocer sus destrezas individuales y colectivas,
como desarrollar la cohesión y la disciplina.
Entre las cosas que se deben hacer como líder, está el di-
rigir a los hombres asignados. Esto incluye establecer me-
tas, resolver problemas, tomar decisiones, planificar, entre
otras cosas. Se debe además poner en práctica las ideas a
través de la comunicación, la coordinación, la supervisión
y la evaluación. Una de las cosas más importantes que se
deben hacer es motivar mediante la aplicación de los princi-
pios de la motivación tales como el desarrollo del espíritu de
cuerpo; educando, adiestrando e inspirando.
Habilidades del líder
Otro aspecto que es importante considerar y que debe
manejar todo líder son las habilidades que requieren para
desempeñar su trabajo, Robert Katz (1983) realizó un estu-
dio sobre el tipo de habilidades que requiere un directivo.
Según ese estudio, un líder debe tener destrezas de tipo
Conceptual, Humanas y Técnicas. De acuerdo al nivel que
ocupe él dentro de la estructura organizacional, varía el tipo
de habilidades que requiere para desempeñar su trabajo.
La habilidad técnica se refiere a la capacidad de usar ar-
mas, herramientas, o procedimientos técnicos en un campo
especializado, es el conocimiento profundo de la vida militar
en el aspecto, táctico y técnico, es el deseo ferviente de ser
el mejor en su trabajo, ya que solo así podrá demostrarle a
los subalternos que conoce su trabajo e inspirarlos a su vez
a conocer el de ellos. Dependiendo del nivel en el que se
encuentre el líder, podrá conocer más o menos de un área
específica. Ejemplo: a nivel de un equipo de futbol el entre-
nador se encuentra en un nivel de liderazgo táctico y por lo
tanto debe conocer técnicamente cada una de las posiciones
de sus jugadores y cuáles son las funciones especificas de
cada jugador, pero el dueño del equipo de futbol que se en-
cuentra en un nivel de liderazgo estratégico, no necesita ni
siquiera de conocer de futbol, pero por el contrario si debe
conocer cómo será el mercado de intercambio de jugadores
para la próxima temporada.
104
La habilidad humana se refiere a la capacidad de inte-
ractuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y
motivarlas. Un líder debe tener suficiente habilidad en el
manejo de relaciones humanas y así poder conducir a los
hombres al logro de objetivos, sin descuidar el hecho que a
quienes se comanda son seres humanos y que muchas de las
emociones podrán afectar su rendimiento dentro del grupo.
La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de
comprender las situaciones que afectan a la organización,
concibiéndola como un todo, de manera que las decisiones
que se tomen, sean benéficas al núcleo organizacional. Que
cada uno de los seguidores piensa individualmente y tendrá
escala de valores y creencias que resultaran diferentes, pero
con esta habilidad se puede lograr que trabajen para el lo-
gro de la misión encomendada.
Valores del líder del siglo xxi
Los valores que a continuación se mencionan, sin que ello
signifique orden de prioridad o importancia, proporcionan
los cimientos, que deben guiar al líder militar que demanda
la Carta Magna38 de la República Bolivariana de Venezuela:
• Compromiso social. Mediante el trabajo de servicio a
la comunidad, debe contribuir al desarrollo del país,
privilegiando los ámbitos más demandados socialmen-
te. Los ideales del Libertador se refieren a una filoso-
fía moral, a un deber ser del venezolano respecto a su
país, y por tanto, demandan respuestas adecuadas de
las diferentes instituciones de hoy. Particularmente, la
conducta de los militares responde a expectativas de
la sociedad a la cual pertenecen, porque el campo psi-
cofísico, el sistema de valores y, en general, el espíritu
nacional se encuentran hondamente acendrados en
ellos, y principalmente porque las academias militares
les forjan un espíritu inquebrantable de pertenencia y
de compromiso social sobre la premisa de mantener a
toda costa la libertad e Independencia de la República.
38 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
1999.
105
• Cooperación. Apoyar la cooperación con otras institu-
ciones públicas y privadas para desarrollar las opor-
tunidades de desarrollo en los múltiples ámbitos de la
sociedad.
• Disciplina. En la vida militar se define como la prác-
tica de los deberes militares en todo momento y cir-
cunstancias, aun estando el subalterno alejado de la
presencia del superior, es así como se sabe exigir a sí
mismo se hace comprensivo con los demás y apren-
de a trabajar y a darle sentido a todo lo que hace. La
disciplina es indispensable para que optemos con per-
sistencia por el mejor de los caminos; es decir, por el
que nos va dictando una conciencia bien formada que
sabe reconocer los deberes propios y se pone en mar-
cha para actuar.
• Ética. Consiste en determinar un marco referencial
sobre su comportamiento sometiendo el interés perso-
nal a las necesidades del servicio, debiendo renunciar
al lucro y a las ambiciones individualistas.
• Excelencia. Se aspira a la excelencia en la actividad
diaria. Debemos asumir la responsabilidad de respon-
der a los requerimientos de la sociedad con una per-
manente actitud autocrítica y un afán de búsqueda de
la excelencia, entendida como el logro de la máxima
suma de felicidad social posible.
• Honor. El honor es la riqueza más grande que puede
poseer un militar; mantenerlo es el deber más sagrado
de todo miembro de la Fuerza Armada Nacional Boli-
variana. El concepto del honor militar conlleva espíritu
de sacrificio por la Patria, y ese espíritu responde a un
proceso de formación de comunidad histórica cuyas
raíces permiten mantener el edificio de la República.
• Justicia. Promueve la defensa de los valores socia-
listas, inclinándose a dar un equilibrio entre partes
desiguales o dando a cada quien lo que corresponde
o pertenece según la razón, la necesidad, el derecho y
la equidad.
• Lealtad. Fidelidad al compromiso de defender lo que
creemos y en quienes creemos, en los buenos y en los
106
malos momentos, es un corresponder, una obligación
que se tiene con los demás.
• Patriotismo. Son cualidades excepcionales (inteligen-
cia, valor, constancia y desprendimiento) y de los valo-
res a los cuales un militar consagra su vida profesional
(libertad y justicia).
• Pluralismo. Se debe respetar y reconocer la diversi-
dad científica, profesional, ideológica, política, de gé-
nero y religiosa.
• Solidaridad. Es considerado por muchos un valor a
través del cual las personas se sienten y reconocen
unidas y compartiendo las mismas obligaciones, inte-
reses e ideales y conformando además uno de los pi-
lares fundamentales sobre los que se asienta la ética.
• Tolerancia. Apoyar y valorar a todo aquél que traba-
ja promoviendo y manteniendo un clima en donde las
personas puedan desarrollarse.
• Valentía. Es la disposición al peligro de forma cons-
ciente para alcanzar un fin superior, es fundamental y
básico para poder desarrollar muchas otras virtudes,
sin la disciplina es prácticamente imposible tener for-
taleza y templanza ante las adversidades que se pre-
sentan día a día.
Una institución es legitimada en términos de valores y
normas cuando transcienden los intereses individuales e
institucionales y se coloca, con gran sentido de responsabili-
dad, al servicio de la patria.
En la medida en que todas las instituciones, incluyen-
do la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, reciban menos
recompensas materiales por los servicios que presta, logra
mayor estima y reconocimiento social, destacándose por su
apego a los valores éticos y morales.
Clasificación del líder
a) Autocráticos: Pueden dividirse en tres tipos: estrictos,
benevolentes e incompetentes.
107
 • Autocrático estricto: es inflexible pero justo, no de-
lega autoridad y vigila personalmente las situaciones
favorables y desfavorables que puedan afectar a los
subordinados. Puede ser generoso pero realzando la
diferencia entre el superior y el subalterno. Organiza
personalmente el trabajo y reparte las tareas, fiscaliza
el personal elogiando y reprendiendo pero defiende a
sus subordinados frente a otros superiores.
• Autocrático benevolente: es esencialmente tímido,
está asustado y agobiado por la responsabilidad moral
hacia el equipo de trabajo. Es eminentemente incon-
formista, siempre encuentra “peros” al trabajo que
realiza el personal. Responde a lo que los subalternos
le piden pero da lo que él estima que es bueno y nece-
sario.
• Autocrático incompetente: es el superior que no tiene
escrúpulos mientras extorsiona o fanfarronea para ob-
tener lo que desea. Es capaz de cualquier medida que
lo favorezca. Cree en la omnipotencia de su autoridad
y exige cumplimiento de órdenes en tiempos imposi-
bles de cumplir. Acosa a sus subalternos con reclama-
ciones insistentes y quejumbrosas.
b) Democráticos: Son aquellos que ordenan después de
consultar a los subalternos, toman las decisiones después
de bosquejar con su unidad los planes a largo plazo, elogia,
reprende y participa con su grupo como un miembro más
sin descuidar la conducción propia de la jefatura. Los supe-
riores democráticos se dividen en auténticos y pseudodemo-
cráticos.
• Democráticos auténticos: cumplen con todas las ca-
racterísticas anteriores: informan y capacitan a su
gente, distribuyen el trabajo de acuerdo a habilidades
y preferencias de los miembros del equipo, delegan el
control en diferentes instancias entre los miembros,
garantizan imparcialidad y justicia, desarrollan la so-
lidaridad con canales de comunicación fáciles y expe-
ditos.
• Pseudodemocráticos: aunque creen que es bueno
cumplir con las características de un democrático, son
108
inseguros, temerosos, desconfiados de la capacidad del
grupo al que no se atreve a enseñar a manejar las res-
ponsabilidades que el sistema requiere y, por lo tanto,
no se atreve a traspasar decisiones riesgosas al grupo,
es decir, hacen participar al grupo en las decisiones
que no le proporcionan dificultades y se guardan para
sí las que estima difíciles.
• Jefe Laissez-Faire: Es un jefe que no resuelve, no
toma iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de
su unidad. Es una mera figura decorativa que llegó al
cargo por situaciones fortuitas como antigüedad, fami-
liaridad con una autoridad o simplemente se ha saca-
do de otro cargo y llega a un lugar que no le interesa y
no conoce.
Lo que un líder debe ser, conocer y hacer
Debe ser
Las creencias, valores y ética profesional son la base fun-
damental de todo líder. Las creencias son aquellas suposi-
ciones o convicciones que usted considera ciertas en rela-
ción a conceptos, personas, actos o cosas. Por ejemplo una
creencia puede ser la convicción de que la gente se motiva
sólo mediante la administración de recompensas o castigos.
Esta es una creencia sobre la naturaleza humana pero usted
no lo puede probar. Algunos líderes sostienen esa creencia
otros no.
109
 Los valores son ideas acerca de la importancia de los con-
ceptos, personas, actos o cosas. Los valores provienen de
sus creencias y ellas influencian el comportamiento debido
a que se actúa y se escoge entre las alternativas que se le
presentan, dependiendo del sistema de valores. Por ejem-
plo una persona puede considerar como valores a la verdad,
la honestidad y la justicia, pero también puede considerar
como valores el dinero, el poder, los ascensos, entre otras
cosas.
Los valores influencian las prioridades de cualquier su-
jeto y la máxima prioridad estará en función de los valores
más importantes. Estos valores son aquellos que se colo-
can en primera instancia, los que se defenderán con mayor
fervor y los que nadie estaría dispuesto a abandonar fácil-
mente. Un individuo como líder se puede encontrar en si-
tuaciones conflictivas donde, por ejemplo, los valores como
la honestidad entran en rivalidad con otros valores, como
el dinero o el poder. O, por ejemplo, si un individuo comete
una falta y nadie lo ve, ¿Seria ese individuo capaz de pasar
un reporte de su propia conducta por este motivo? De no
ser ese el caso, valores tales como la verdad, honestidad e
interés personal estarán en conflicto. Como líder se llegará a
atravesar por situaciones donde la forma de acción más ade-
cuada no sea obvia donde algunos de los valores y que estos
deben ser sacrificados en beneficio de otros que se conside-
ren más importantes.
La ética de la FANB39 está fundamentada en los valores
como la lealtad a los ideales de la Nación, lealtad a su uni-
dad, elevado sentido de responsabilidad personal y una de-
dicación desinteresada al servicio de la Patria. Otros valores
profesionales de crucial importancia son: el coraje, la fran-
queza, la honestidad y la dedicación total a la carrera de las
armas.
Las creencias, valores y ética son importantes ya que ellos
influencian el pensamiento, el aprendizaje y la conducta de
cualquier sujeto, y ellos determinan como se planifica, como
se actúa y como se trata a los demás. Cuando las metas se
fijan en función de valores egoístas o interesados no estarán
orientados al beneficio de la Nación, la FANB o a la unidad.
39 Fuerza Armada Nacional Bolivariana
110
La ética militar sirve de guía para ayudar a conducir sol-
dados y unidades de una forma profesional. Los oficiales,
tropa profesional y clases están en la obligación de discutir,
enfatizar e inculcar las creencias, valores y ética profesio-
nal. En esto consiste la idea de “inspirar” que forma parte
importante de la Misión y Filosofía de la Universidad Militar
Bolivariana de Venezuela.
Debe conocer
El líder debe conocer y entender todos y cada uno de los ele-
mentos del liderazgo. Para entender y llegar a comprender
la relación que existe entre los cinco elementos del liderazgo
y el efecto que cada uno de ellos causa sobre los otros, se
tiene que mantener un interés constante por adquirir cono-
cimientos en las siguientes áreas de la dimensión humana y
de los grupos u organizaciones:
• Como motivar a las personas en general y a sus subor-
dinados en particular.
• Definir y conocer las debilidades y fortalezas.
• Las debilidades y fortalezas de sus subordinados.
• Como desarrollar en las personas los principios, valo-
res y creencias y como cambiar los existentes.
• Como desarrollar el carácter.
• Como comunicarse, de forma tal que se desarrollen
nexos de confianza mutua, credibilidad, respeto y en-
tendimiento entre superiores y subalternos.
• Como aprende la gente.
• Como desarrollar la moral, cohesión y disciplina.
• Como los soldados pueden manejar eficazmente las si-
tuaciones de tensión.
• Como enseñar las destrezas individuales y colectivas
necesarias para el desarrollo de unidades operativas.
• Como las normas o reglas de grupos informales son
adaptadas como creencias y valores de los miembros
del grupo.
111
 • Como identificar, analizar e influenciar los agentes
más importantes de una situación determinada.
• Como planificar.
• El conocimiento técnico y táctico necesario para que
pueda hacer su trabajo.
• La Historia militar.
Debe hacer
Hay cosas que se deben hacer constantemente: proveer di-
rección, poner en práctica y motivar.
• El liderazgo que provee dirección incluye el estableci-
miento de metas objetivos, la resolución de problemas,
la toma de decisiones, la planificación.
• El liderazgo que pone en práctica o ejecuta incluye la
coordinación, supervisión y evaluación. Estas son las
destrezas necesarias para poder alcanzar las metas u
objetivos.
• El liderazgo que motiva incluya la aplicación de los
principios de la motivación, tales como la alineación
de las metas del individuo y la unidad o un compor-
tamiento hacia las recompensas tal que conduzcan a
alcanzar los estándares o niveles de excelencia de la
unidad y las metas que se fijen.
Aparte de estas el líder debe hacer tareas en función de
sus subordinados, de su unidad, de las instalaciones y equi-
po y de las operaciones:
En función de sus subordinados:
• Conozca y cuide a sus hombres.
• Conozca sus problemas personales.
• Solucione sus problemas.
• Enséñeles a identificar las drogas y su daño físico y
moral.
112
• Enséñeles sobre el tráfico de drogas y sus consecuen-
cias penales, a la salud y a la sociedad.
• Realice entrevistas personales.
• Respételes su racionamiento, completo y oportuno.
• No les haga descuentos no autorizados y cuando es-
tén autorizados, explíqueles su razón y destino. Dele
su recibo.
• Hábleles cada vez que pueda o busque cuando hacerlo.
• Conozca su estado de salud.
• Búsqueles solución a los problemas de salud.
• Hágale un seguimiento al tratamiento y sus efectos.
• Conozca sus capacidades.
• Conozca sus debilidades
• Conozca sus fortalezas
• Conozca sus aspiraciones.
• Estimule sus aspiraciones.
• Incúlqueles la importancia de aprender un oficio.
• Enséñeles o hágales aprender un oficio.
• Incúlqueles la importancia de estudiar.
• Incúlqueles la autoestima.
• Supervise que estén bien alimentados.
• Supervise que cada uno coma lo que le corresponde.
• Enséñeles a cómo cuidarse de accidentes.
• Enséñeles primeros auxilios.
• Vele porque cada uno duerma lo necesario.
• Vele porque se bañen adecuadamente.
• Enséñeles a usar los accesorios de baños adecuada-
mente.
• Enséñeles las condiciones mínimas de aseo personal.
• Vele porque el médico, el odontólogo y el capellán los
atiendan adecuadamente.
113
• Vele porque salgan de permiso con frecuencia. Contro-
le sus salidas.
• Averigüe cómo les fue durante el permiso. Qué hicie-
ron, dónde fueron, a quienes visitaron, qué comieron,
etc.
• Vele porque tengan contacto con sus familiares, espe-
cialmente con los más allegados.
• Vele porque tengan sus útiles personales y les den el
uso adecuado.
• Vele porque tengan una adecuada preparación física.
• Enséñeles y exíjales una buena presentación personal.
• Preocúpese por la educación sexual. Enséñeles el peli-
gro del SIDA y su prevención y de otras enfermedades
de trasmisión sexual.
• Efectúeles revistas profilácticas40.
• Sancione y recompense oportunamente.
• Hágales conocer sus derechos y sus deberes.
• Supervíseles su trabajo y hágales observaciones, aún
cuando sean eficientes
• Desarrólleles los valores espirituales, morales y
personales.
• Enséñeles moral y ética
• Enséñelos a creer en usted, no los defraude.
• Enséñelos a tener confianza en sí mismos
• Trasmítales optimismo
• Supervíseles su material, equipo y armamento y ensé-
ñelos a mantenerlo operativos y en buen estado
• Enséñeles que su participación y sus sugerencias son
muy importantes.
• Enséñeles lo que significa el valor.
• Enséñeles el valor y significado de los símbolos patrios.
• Enseñe a quererlos, respetarlos y hacerlos respetar.
40 Enfermedades venereas, principalmente.
114
• Enséñelos a querer, respetar y defender nuestra Patria.
• Asígneles tareas de acuerdo a sus capacidades y hága-
les saber lo que espera de ellos.
• Anote todo lo concerniente a su comportamiento, sus
acciones, sus problemas, sus planteamientos y sus no-
vedades.
• Enséñeles a conocer y respetar a nuestro Libertador.
• Desarrólleles el sentido de responsabilidad.
• Enséñelos a mantener sus instalaciones limpias y en per-
fecto estado (baños, dormitorios, comedor, casino, etc.).
• Preocúpese más por los que tengan más problemas.
• Visite su personal hospitalizado, revise su tratamiento
y entérese de su estado de salud y acciones que haya
que tomar.
• Haga conocer a su personal el papel que desempeña
dentro de la FANB.
• Haga conocer a su personal la importancia de la FANB.
dentro del país.
• Haga conocer a su personal los nombres de las autori-
dades más importantes dentro de la FANB, sus cargos
y muéstreles su fotografía.
• Haga conocer a su personal el nombre del Presiden-
te de la República, del Ministro del Poder Popular de
la Defensa, el papel que desempeñan y muéstreles su
fotografía.
• Explíquele a su personal el significado de la cadena de
mando.
• Haga conocer a su personal los nombres de los oficia-
les de su unidad.
• Haga conocer a su personal la importancia de la Fuer-
za Armada Nacional Bolivariana.
• Dé respuestas lógicas y oportunas a los requerimien-
tos de su personal.
• Conozca el nivel educativo de su personal y promueva
cursos o estudios en liceos, colegios o institutos.
115
• Enseñe el placer de la lectura.
• Revise las libretas donde le depositan la ración a su
personal.
EN FUNCIÓN DE SU UNIDAD:
• Instruya a su unidad como un equipo.
• Realice entrevistas grupales.
• Realice reuniones con sus comandantes.
• Oiga a su segundo comandante.
• Realice reuniones con su unidad.
• Prepare agenda para las reuniones, no improvise.
• Elabore y mantenga los libros al día.
• Mantenga los planes al día.
• Divulgue y practique los planes.
• Elabore o coordine con el oficial de operaciones, la
existencia de una biblioteca para el soldado.
• Evite las sanciones colectivas.
• Desarrolle el espíritu de cuerpo de la unidad.
• Elabore y mantenga los símbolos de la unidad (bande-
rines, escudos, himnos, etc.)
• Adiestre a sus hombres como un equipo.
• Emplee a su unidad de acuerdo a sus capacidades.
• Conozca las fortalezas de unidad.
• Conozca las debilidades de su unidad.
• Vele por la tranquilidad durante las comidas.
• Vele porque se respeten las condiciones favorables de
descanso.
• Revise con frecuencia los expedientes de la tropa, que
estén completos, organizados y actualizados.
• Revise las planillas de seguro, deben estar actualiza-
das, con los beneficiarios adecuados (explíqueles y
oriéntelos) y los datos correctos.
116
• Asista con su unidad a misa y hábleles de su importan-
cia y significado.
• Organice carteleras informativas.
• Coloque en lugares visibles de su unidad, el retrato de
El Libertador, del escudo, de la bandera, del mapa de
Venezuela y del mapa del estado donde esté ubicado.
• Enseñe, comente y practique el Himno Nacional y
otros cantos patrióticos.
• Elabore y revise con frecuencia los planes que corres-
ponda a su nivel (carga, defensa, contra-incendios,
evacuación, etc. y practíquelos.)
• Conozca y practique los planes en los que esté involu-
crada su unidad.
• Conozca y cumpla los POV de su unidad.
• Conozca y cumpla los POV en los cuales su unidad
esté comprometida.
• Elabore y ejecute planes de inspección.
• Elabore y ejecute planes recreativos, deportivos y so-
ciales.
• Proporcione los medios para el cumplimiento de las
órdenes.
• Recompense a la unidad como un todo.
• Desarrolle acciones para conocer todo lo que pase en
su unidad. (inteligencia, informantes, inspecciones,
entrevistas, buzones de sugerencias, etc.)
• Trate el problema de la seguridad (armamento, ins-
trucción, transporte, seguridad industrial, servicio,
etc.) como un punto muy importante. Conferencias y
prácticas.
• Promueva cursos especiales para complementar la
preparación de su unidad.
• Prepare charlas y busque expertos en asuntos sexua-
les para la orientación de su personal en ese aspecto.
• Inculque el respeto por las damas.
• Trate de cumplir sus misiones con su unidad.
117
• Publique el cuadro de las raciones y actualícelo cada
vez que haya modificaciones.
EN FUNCIÓN DE LAS INSTALACIONES Y EQUIPOS:
• Vele porque las condiciones del comedor sean lo más
adecuadas.
• Vele porque las condiciones de los dormitorios sean
favorables.
• Vele porque las condiciones de los baños, sanitarios,
lavamanos y urinarios sean optimas.
• Organice y entrene equipos de mantenimiento (elec-
tricidad, plomería, carpintería, cristalería, pintura, ce-
rrajería, etc.)
• Inspeccione el lugar donde le confeccionan la comida
a su unidad.
• Inspeccione los lugares a donde su personal asiste a
consulta y es hospitalizado.
• Supervise el estado de las instalaciones, del material y
de lo equipos individuales y colectivos.
• Vele por la seguridad del parque.
• Vele por el control del acceso al parque.
• No se conforme con ver o recibir la información que
todo está bien en el parque, compruébelo por sí mismo.
• Enseñe a cuidar el armamento individual y colectivo.
• Supervise el armamento individual y colectivo. Dise-
ñe, practique y revise periódicamente los controles.
• Tenga los depósitos organizados y con sus inventarios
actualizados. Establezca mecanismos de control.
• Supervise las instalaciones donde su personal se recrea.
• Inspeccione el estado de los dormitorios, camas, col-
chones, sábanas, cobijas y almohadas.
• Inspeccione y corrija las instalaciones eléctricas.
• Inspeccione y corrijas las instalaciones de agua pota-
ble y aguas servidas.
118
• Tenga un control absoluto sobre el llavero de la unidad.
• Tenga su material de transporte en óptimas condicio-
nes. Elabore planes de mantenimiento.
EN FUNCIÓN DE USTED.
• Dé el ejemplo.
• Conózcase a sí mismo y busque la autocorrección.
• Conozca su trabajo.
• Vele por su salud física y mental.
• Vele por su crecimiento profesional.
• Vele por su crecimiento académico.
• Cuide que la tarea sea entendida, vigilada y cumplida.
• Acepte y desarrolle sus responsabilidades.
• Tome decisiones lógicas y oportunas.
• Esmérese en enseñar bien para que a su personal le
agrade y le comprenda fácilmente.
• Esté seguro que ha transmitido una orden adecuada-
mente y que sea entendida para evitar riesgos, pérdida
de tiempo y sanciones injustas.
• Inspire confianza.
• Sea puntual en sus obligaciones.
• Exija puntualidad.
• Planifique su tiempo.
• Planifique sus actividades, no improvise.
• Mantenga el sentido del humor.
• Mantenga una excelente presentación personal.
• Conozca técnicas básicas de mantenimiento de primer
escalón.
• Conozca la ley para actuar a derecho.
• Conozca las leyes, y especialmente los que tienen que
ver con su actuación profesional.
119
• Conozca la ley para sancionar en base a ella.
• No olvide que su principal competencia es velar por el
bienestar de su personal.
• Conozca todos los detalles de su área de operaciones.
• Practique cualquier misión que vaya a cumplir.
• No aplique sanciones cuando se encuentre alterado.
• Supervise sus órdenes.
• Transmita optimismo.
• No sea temerario.
• Cultive su condición de profesional para tomar decisio-
nes en base al conocimiento y a la preparación técnica.
• Enseñe que el superior debe velar por sus subalternos
en salud, instrucción, bienestar, estado de ánimo, si-
tuación familiar, recreación.
• Procese toda información, por simple que parezca.
• Administre bien su sueldo. No adquiera compromisos
que le sean difíciles cumplir.
• Aconseje con sinceridad y oportunamente.
• Cuide su salud. Hágase chequeos médicos con fre-
cuencia. No espere la prueba física anual para ponerse
en forma.
• Cuide su estado físico y su apariencia
• Esté preparado para cumplir cualquier misión dentro
de su ámbito.
• Mejore cada día su preparación académica para ser
mejor profesional.
• Organice y actualice su biblioteca.
• Manténgase actualizado en cuanto a la situación del
país, del mundo, tecnología, economía, cultura, hechos
relevantes, etc.
• Prepare la instrucción a impartir con la meta puesta
en enseñar.
• Piense en resolver los problemas y no ir en contra de
ellos.
120
• Tenga vergüenza.
• Sea educado y bondadoso.
• Tenga fe en su misión.
• Sea leal a su misión, a sus superiores, sus compañeros
y sus subalternos
• Tenga admiración por El Libertador y trasmítala.
• Sea honesto.
• Analice los resultados de sus acciones y piense en me-
jorarlas.
• Sea sincero y prudente.
• Enseñe la importancia de los valores.
• Cultive y predique los valores.
• Enseña la importancia y la razón de las cosas que se ha-
cen: el respeto, la educación física, asistir a misa, comer
bien, dar el ejemplo, ser honesto, ser responsable, etc.
• Conozca sus derechos y sus deberes.
• Sancione y recompense oportunamente. Demasiado
tarde pierden su valor.
• Establezca y mantenga amplios y suficientes canales
de comunicación con sus subalternos.
• No permita los abusos de autoridad.
• Trate de no desautorizar a un superior.
• Aprenda a hacerle mantenimiento a su vehículo.
• Haga deportes.
• No olvide que usted es la imagen de la FANB.
• Aprenda y practique las técnicas de solución de pro-
blemas y toma de decisiones.
• Aprenda y practique las técnicas de negociación.
• Aprenda y practique las técnicas de manejo de conflictos.
• Cultive el hábito de la lectura.
• Vaya creando un archivo de sus diferentes cargos con
material de apoyo (fotográfico, gráfico y escrito).
121
• Escriba sus experiencias.
• Tenga actualizado su expediente personal.
• No se preocupe por hacer las cosas mejor que los de-
más, hágalas bien.
• No sea un crítico de sus compañeros y superiores,
aprenda de sus errores.
• Si actúa convencido de sus obligaciones, con cariño,
profesionalismo, conocimiento, ética y consecuente
con su conciencia, será un hombre exitoso.
• Prepárese para los retos de los próximos grados, por-
que sus responsabilidades irán creciendo con el desa-
rrollo de su carrera.
• Ocúpese de su familia con la misma abnegación que le
dedica a su trabajo sin descuidar ninguno de los dos.
La Patria y su familia son sus dos grandes tesoros.
EN FUNCIÓN DE LAS OPERACIONES:
• Conozca y efectúe reconocimientos de su área de ope-
raciones o de influencia.
• Recopile y conozca cartas, mapas y croquis de su área
de responsabilidad.
• Mantenga contactos con el oficial de operaciones y con el
oficial de inteligencia para estar al tanto de la situación.
• Mantenga contacto con las personas representativas
de la zona.
• Mantenga contacto con otras autoridades de la zona.
• Procese toda información.
• Mantenga su unidad adiestrada para el cumplimiento
de la misión.
• Haga ejercicios con su unidad sobre la misión asignada.
• Haga ejercicios con su unidad sobre la misión por
organización.
• Mantenga a su personal informado sobre la misión
asignada y especialmente las tropas profesionales y el
cuerpo de clases.
122
• Reúnase frecuentemente con sus sargentos y el cuer-
po de clases para intercambiar información e instruc-
ciones sobre la misión.
• Vele porque el equipo y especialmente el armamento,
estén en condiciones óptimas para el cumplimiento de
la misión.
• Supervise frecuentemente la carga básica y su venci-
miento.
• Aprenda y practique el procedimiento de conducción
de tropas.
• Sepa elaborar la apreciación de la situación a su nivel
e interpretar la del escalón superior.
• Sepa elaborar los planes de su unidad y relacionados
con la misión (defensa, contra-incendios, evacuación,
de movimiento, de carga)
• Sepa interpretar la orden de operaciones.
• Sepa interpretar los planes donde se vea involucrada
su unidad.
• Trate que las misiones asignadas las cumpla con su
unidad orgánica.
• Cuando le asignen personal de otra unidad para una
misión específica, solicite plazo para conocerlas y
reentrenarlas. Usted conoce su personal pero no cono-
ce el de otras unidades.
• Conozca la operación y mantenimiento de todo su
equipo.
• Mantenga operativo el equipo asignado. Lo tendrá que
usar en cualquier momento.
• Revise los POV relacionados con la misión.
• Conozca y practique los planes relacionados con su
unidad y la misión.
• Sea excesivamente cuidadoso con el armamento y el
parque. No escatime controles para su seguridad.
• Cuando tenga dudas sobre la integridad de una per-
sona asignada para trabajar con usted, no la involucre
123
 demasiado en la misión. Trátela con prudencia y acla-
re las dudas que hayan para las acciones pertinentes.
• Tenga personal entrenado en primeros auxilios y los
equipos respectivos.
• Deles un trato preferencial a sus conductores. Entre-
namiento, documentos, descanso y responsabilidad.
• Repase y practique las técnicas de primeros auxilios.
A la hora de una emergencia su personal no verá a otra
persona que a su comandante.
• Mantenga operativos sus equipos de comunicaciones.
Haga ejercicios con frecuencia. Prevea métodos alternos.
• Comparta con sus sargentos y el personal de clases la
misión de la unidad.
• Efectúe reconocimiento de las rutas antes de cualquier
movimiento.
• Repase los conocimientos de táctica.
• Repase los conocimientos de lectura de cartas y técni-
ca de calcos.
• Haga ensayos antes de cumplir una misión.
• Tenga personal entrenado para mantenimiento de pri-
mer escalón de equipos, transporte, armamento y co-
municaciones.
• Prevea los medios adecuados para el cumplimiento de
la misión. No improvise.
• Considere la existencia de las raciones de combate.
Cualidades indispensables del líder
1.- CARÁCTER:
La forma en que un líder trata con las circunstancias de la
vida dice mucho de su carácter. La crisis no necesariamen-
te forma el carácter, pero sí lo revela. La adversidad es el
cruce de dos caminos donde una persona tiene que elegir
uno de los dos: carácter o compromiso. Cada vez que esco-
ge el carácter, la persona se vuelve más fuerte, aun cuando
124
esa elección traiga consecuencias negativas. El desarrollo
del carácter es el centro del desarrollo, no solo como líderes
sino como seres humanos.
¿Qué se debe saber sobre el carácter?
Carácter es más que hablar.
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la acción
es el indicador real del carácter. El carácter determina quién
es la persona. Lo que es dicha persona determina lo que ven
los otros y lo que ven los otros determina lo que hace la per-
sona. Es por eso que nunca se puede separar el carácter de
un líder de sus acciones. Si las acciones e intenciones están
en constante oposición, entonces es necesario observar el
carácter propio para encontrar el porqué.
El talento es un don. Pero el carácter es una elección.
Hay muchas cosas en la vida sobre las cuales el humano no
tiene el control. No se puede escoger a los padres de un in-
dividuo, no se puede seleccionar el lugar ni circunstancias
del nacimiento y crecimiento. No se puede seleccionar el ta-
lento o el coeficiente de inteligencia de una persona. Pero
un individuo si puede escoger su carácter. El carácter se
está creando cada vez que ese individuo hace una elección;
evadir o confortar una situación difícil, doblegarse ante una
verdad, mantenerla bajo el peso de ella, tomar el dinero fácil
o pagar el precio. A medida que se vive y se toman decisio-
nes, una persona está formando su carácter.
El carácter produce éxito duradero con las personas.
El verdadero líder siempre hace participar a otras personas
(como dice el proverbio sobré el liderazgo, si piensas que
eres un líder y nadie te sigue, entonces estás solo dando un
paseo). La gente no confía en líderes que saben que tienen
grietas en sus caracteres.
125
Los líderes no pueden ir más allá de los límites de su carácter.
¿Existen personas altamente talentosas que repentinamen-
te se desmoronaron cuando lograron cierto nivel de éxito?
La clave de este fenómeno es el carácter. Steven Berglás41
dice que la gente que alcanza grandes alturas pero carece
de un carácter solido que lo sostenga a través del estrés, van
de cabeza al desastre. Él cree que su destino está determi-
nado por una o más de las siguientes características: arro-
gancia, profundos sentimientos de soledad, una búsqueda
destructiva de aventuras, o adulterio. Cada una constituye
un precio muy alto a pagar por un carácter débil.
2.- CARISMA:
La mayoría de la gente piensa que el carisma es algo místi-
co, casi indefinible. Que es una cualidad que se trae de na-
cimiento y que, por lo tanto, no se puede adquirir. Pero eso
no es cierto.
El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer
a la gente hacia sí mismo. Y como otras características del
carácter, se puede desarrollar.
Para hacer de una persona la clase de persona que atrae
a otro necesitas:
Amar la vida.
A la gente le agradan los líderes que aman a la vida. Es por
ello que se ha de pensar en las personas con las que nor-
41 Psicólogo de la Escuela de Medicina de Harvard y autor del
Síndrome del éxito.
126
malmente alguien quiere compartir. ¿Cómo se describirían?
¿Gruñones? ¿Amargados? ¿Depresivos? Por supuesto que
no. Son alegres, optimistas, no quejosos. Son apasionados
por la vida. Si se quiere atraer a los demás, se tiene que ser
como la gente con la que a todos les gusta estar.
Poner un «20» en la cabeza de cada persona.
Una de las mejores cosas que se pueden hacer por la gente
(que también las atrae hacia una persona en específico) es
esperar lo mejor de ellos. Esto poner un «20» en la cabeza
de cada persona. Esto ayuda a lo demás a pensar más alto de
sí mismo. Y al mismo tiempo atrae.
Dar esperanza a la gente.
Los líderes son “distribuidores de esperanza“. Todos los
grandes líderes saben que la esperanza es la mayor de to-
das las posesiones. Se ha de ser la persona que otorga esa
dádiva a otros, esas personas se sentirán atraídos y estarán
siempre agradecidos.
Dar a los demás.
Las personas aman a los líderes que comparten lo que son
y que dan el tiempo que les pertenece. Al dirigir a otros, se
tiene que compartir sabiduría, recursos, e incluso ocasiones
especiales. Cuando se trata de carisma, lo fundamental es
la disposición hacia a los demás. Los líderes que piensan
en otros y en sus intereses antes de pensar en ellos mismos,
muestran carisma.
3.- COMPROMISO
El mundo nunca ha visto a un gran líder que carezca de
compromiso. No importa lo que queda de venir: enferme-
dad, pobreza o desastres, nunca se debe quitar la vista del
objetivo.
¿QUÉ ES COMPROMISO? para cada persona significa
algo diferente:
127
 Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez más de
las que ha sido tumbado.
Para un maratonista, es correr otros diez kilómetros,
cuando ya no le quedan fuerzas.
Para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le es-
pera del otro lado.
Para el líder es todo eso y más, porque cada una de las
personas a las que él dirige, están dependiendo de él.
Si se quiere ser un líder efectivo, tiene que comprometer-
se, el verdadero compromiso inspira y atrae a la gente. Les
muestra que tiene convicciones. Ellos creerán en el líder y
solo si el líder cree en su propia causa. Como sucede con la
ley no escrita, la gente acepta primero al líder, después su
visión.
El compromiso empieza en el corazón.
Algunas personas quieren que todo sea perfecto antes de
comprometerse con algo. Pero el compromiso siempre pro-
cede a la acción. Dicen que los grandes corredores muchas
veces se quedan sin oxígeno y después corren con el co-
razón. Es por eso que todos los grandes atletas reconocen
su importancia, es el corazón lo que separa lo bueno de lo
grande. Si quiere influir en la vida de otras personas como
líder, mire dentro de su corazón para ver si está realmente
comprometido.
El compromiso se prueba con la acción.
Una cosa es hablar de compromiso y otra muy diferente es
hacer algo en cuanto a esto, la única medida real del com-
promiso es la acción. Nada es más fácil que hablar palabras.
Nada es más difícil que vivirlas días tras día.
El compromiso abre la puerta del logro.
El líder tendrá que enfrentarse a muchos obstáculos y oposi-
ciones, habrá momentos en que el compromiso será lo único
128
que le impulse hacia adelante. El compromiso es el enemigo
de la resistencia, porque es la promesa seria que presiona,
que levanta, no importa cuántas veces lo hayan derribado,
si quiere llegar a algún lugar que valga la pena, el líder tiene
que comprometerse.
4.- COMUNICACIÓN:
Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es
esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser ca-
paz de compartir conocimientos e ideas para transmitir un
sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si no puede hacer
comprender un mensaje claramente y motivar a otros a ac-
tuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.
El líder puede ser un comunicador efectivo si sigue cua-
tro verdades básicas.
Simplificar su mensaje.
La comunicación no es solo lo que se dice. Es también como
se dice. Contrario a lo que algunos educadores enseñan, la
clave para la comunicación efectiva es la simplicidad. Olví-
dese de impresionar con grandes palabras u oraciones com-
plejas. Si quiere relacionarse con las personas sea sencillo.
Una anécdota sobre un secretario ejecutivo recién nom-
brado que da una pauta para una comunicación efectiva.
Lo invitaron a hablar a un grupo por primera vez, por lo
que se acercó a su mentor pidiéndole consejos de cómo dar
un buen discurso. El hombre mayor que él, le dijo: “Escri-
be una apertura estimulante que pueda cautivar a todos en
la audiencia. Después escribe un resumen y una conclusión
dramática que haga que la gente desee actuar. Después pon-
los tan juntos como sea posible”.
Mostrar la verdad.
La credibilidad precede a la gran comunicación. Hay dos
formas de trasmitir credibilidad a su audiencia. Primero, el
líder debe creer en lo que dice, personas comunes se con-
vierten en comunicadores extraordinarios cuando fueron
fervientes en sus convicciones. Segundo, el líder ha de vivir
129
lo que dice. No hay mayor credibilidad que la convicción en
acción.
Buscar una respuesta.
Cuando el líder se comunique nunca ha de olvidar que el
objetivo de toda comunicación es la acción. Cada vez que
hable con las personas, se ha de darles algo que sentir, algo
que recordar, y algo que hacer. Si el líder tiene éxito al hacer
esto su habilidad para guiar a otros tomará otro nivel.
5.- CAPACIDAD:
La capacidad va más allá de las palabras. Es la habilidad del
líder de decirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros
sepan que él sabe cómo, y sepan que le quieren seguir. To-
dos admiran a las personas que muestran gran capacidad,
pintores, atletas y superiores. Pero la verdad es que el líder
no necesita ser un Reverón, un Miguel Cabrera o el Alférez
Mayor para destacarte en el área de tu capacidad.
Aparecer cada día.
Buscar la excelencia.
El líder nunca encontrará una persona que se considere
competente que no continúe siéndolo. La excelencia nun-
ca es un accidente; siempre es el resultado de una elevada
intención, un esfuerzo sincero, una dirección inteligente y
ejecución habilidosa, representa la elección sabia entre mu-
chas alternativas. Actuar a un elevado nivel de excelencia es
siempre una elección, un acto de la voluntad.
Lograr más de lo esperado.
Las personas competentes siempre corren un kilometro ex-
tra. Para ellas lo suficientemente bueno nunca es suficien-
temente bueno. En El hombre en su crisis de media vida,
Jim Conway escribe que hay personas que sienten: “un de-
bilitamiento de la necesidad de ser un gran hombre, y un
sentimiento creciente de vamos a salir de esto lo mejor que
podamos“. No les importa no correr la carrera completa.
Terminan el juego sin haber marcando un punto. Los líde-
res no pueden darse el lujo de tener esa clase de actitud,
necesitan hacer el trabajo, todo los días.

Hay un dicho que reza: “todas las cosas llegan para el que
sabe esperar”. Desafortunadamente a veces son solo las so- 6.- VALENTÍA:
bras de las personas lo que llega primero. La gente respon-
Cada vez que se ve un progreso significativo en una organi-
sable aparece cuando se espera que lo haga. Pero las perso-
zación, es gracias a que un líder tomo decisiones valientes.
nas competentes van un paso más allá. No se aparecen en
La posición del líder no da a la persona valentía, pero la va-
cuerpo solamente, vienen preparadas para actuar cada día,
lentía le puede dar una posición de líder.
sin importar como se sientan, las circunstancias por las que
están pasando, o lo difícil que pudiera parecer la situación.
¿CÓMO VENCER MI TEMOR?

Mantenerse siempre en mejora.

Las personas altamente competentes están buscando siem-
pre maneras de aprender, crecer y mejorar. Lo hacen pre-
guntando por qué. Después de todo, la persona que sabe
cómo, siempre tendrá un trabajo, pero la persona que sabe 4 INICIATIVA: - Valentía
- Actuar
por qué siempre será el jefe.
CONCENTRACIÓN
3
DISCERNIMIENTO
2 (raíz del problema)
FALTA
1 DE VALENTÍA

130 131
La valentía comienza con una batalla interior.
Cada prueba que enfrente como líder comienza en su in-
terior. La valentía no es la ausencia de temor, es hacer lo
que se teme hacer. Es tener el poder de dejar lo conocido y
avanzar con firmeza hacia un nuevo territorio. Esto es cierto
para muchos oficiales que vencieron el temor de saltar del
avión y puede serlo también para el Líder también.
Valentía es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar.
Los grandes líderes saben tratar a los demás y pueden hacer
que otras personas se comprometan y trabajen juntos, pero
también se arremangan cuando es necesario.
La valentía tiene que ver con los principios, no con la per-
cepción. Si tú no tienes la habilidad de ver en qué momento
debes hacerle frente a algo y la convicción de hacerlo, nunca
serás un líder efectivo. Tu dedicación por alcanzar las metas
finales tienes que ser más fuerte que tu deseo de calmar a
los demás.
La valentía es un líder que inspira el compromiso de los
seguidores.
Cuando un hombre valiente asume una posición, los de-
más lo siguen, de ahí que se diga que la valentía es conta-
giosa. Cuando una persona muestra valentía, los demás se
sienten estimulados. Pero cuando un líder muestra valentía
los demás se inspiran, esto es lo que hace que la gente quie-
ra seguirlos.
La vida se expande en proporción a la valentía.
El historiador romano Tácito escribió: “El deseo de se-
guridad se levanta contra cualquier empresa grande y no-
ble”. Pero la valentía tiene el efecto contrario. Abre puertas
y este es uno de sus beneficios más maravillosos. Quizás es
por esto que el teólogo John Henry Newman dijo: “No le te-
mas a que tu vida tenga un final, sino a que nunca tenga un
principio”. La valentía no solo le da un buen comienzo, sino
que también le provee un mejor futuro.
132
7.- DISCERNIMIENTO:
El discernimiento puede describirse como la habilidad de
encontrar la raíz del problema, y descansa tanto en la in-
tuición como en el pensamiento racional. Los líderes nece-
sitan discernimiento, aun cuando los buenos líderes no lo
demuestran siempre.
Descubrir la raíz del problema.
Los líderes tienen que vérselas cada día con tremendos caos
y complejidades. Nunca pueden reunir suficiente informa-
ción como para tener un cuadro completo de casi nada.
Como resultado tienen que confiar en el descernimiento. La
efectividad organizacional no descansa en el estrecho con-
cepto llamado racionalidad sino en la mezcla de una lógica
clara y en una intuición poderosa. El discernimiento permite
al líder ver un cuadro parcial, llenar los espacios en blanco
intuitivamente y hallar el verdadero corazón del problema.
Realzar la solución del problema.
Si puede ver la raíz del problema, puede resolverlo. Mien-
tras más cerca está un líder a su área de inclinación, más
fuerte será su capacidad y habilidad para ver las causas que
originaron el problema. Si quiere aprovechar su potencial
de discernimiento trabaje en sus áreas fuertes.
Evaluar las opciones para un impacto máximo.
El asesor de administración Robert Héller tiene este conse-
jo: “nunca ignores un presentimiento, pero nunca pienses
que eso es suficiente”. El discernimiento no se basa solo en
la intuición, tampoco descansa solo en el intelecto. El discer-
nimiento permite usar tanto las agallas como la cabeza para
encontrar la mejor posición para tu gente y tu organización.
Multiplicar las oportunidades.
Las personas que carecen de discernimiento raras veces es-
tán en el lugar correcto en el momento exacto. Aunque pa-
ran algunos observadores los grandes líderes con frecuencia
133
parecen ser personas afortunadas, los líderes crean su pro-
pia “suerte” como resultado del discernimiento, esa disposi-
ción para usar su experiencia y seguir sus instintos.
8.- CONCENTRACIÓN:
¿Qué tiempo toma la concentración requerida para ser un
líder? La clave son las prioridades y la concentración. Un
líder que conoce sus prioridades pero carece de concentra-
ción sabe que hacer pero nunca lo termina. Si tiene concen-
tración pero no prioridades, tiene excelencia sin progreso.
Pero cuando tienen ambas cosas, tienen el potencial para
lograr lo espectacular.
Hay que concentrarse 70% en su lado fuerte.
El líder que alcanza su potencial invierte más tiempo con-
centrado en lo que hace bien que en lo que hace mal. El
gran misterio no es que la gente haga las cosas mal sino que
ocasionalmente haga unas pocas cosas bien. La única cosa
que es universal es la incompetencia. Para tener éxito, con-
céntrese en el éxito y desarróllalo. En eso es que se debe
invertir el tiempo, energía y recursos.
Hay que concentrarse 25% en cosas nuevas.
Crecimiento es igual al cambio. Si quiere ser mejor, tiene
que mantenerse cambiando y mejorando esto significa en-
trar a nuevas áreas. Si el Líder dedica tiempo a cosas nuevas
relacionadas con áreas fuertes, entonces crecerá como líder.
No puede olvidar que el liderazgo si dejó de crecer, estará
terminado.
Hay que concentrarse 5% en las áreas débiles.
Nadie puede evitar trabajar en sus áreas débiles, la clave es
minimizarlas tanto como sea posible.
134
9.- GENEROSIDAD:
No habla más alto o sirve más a los demás que la generosi-
dad de un líder. La verdadera generosidad no es algo ocasio-
nal, viene del corazón y permea cada aspecto de la vida del
líder: su tiempo, su dinero, sus talentos y sus posesiones. El
tipo de líder que a la gente le gusta seguir no recoge cosas
solo para sí: la recoge para darlas a los demás, cultiva la cua-
lidad de la generosidad en su vida.
Se ha de ser agradecido por lo que se tiene.
Es difícil para una persona ser generosa cuando no está sa-
tisfecha con lo que tiene. La generosidad viene de la satis-
facción, y la satisfacción no se logra acumulando más bienes.
Si el líder no está contento con poco, nunca estará contento
con mucho. Y si no es generoso con poco, no va a cambiar de
pronto si llega a tener mucho.
Se ha de poner a las personas primero.
La calidad de un líder no se la da el número de persona que
lo sirven, sino el número de persona a las que él sirve. La ge-
nerosidad requiere poner a otros primero. Si el líder puede
hacer eso, el dar se convierte en algo más fácil.
No se debe permitir que el deseo por las posesiones controle.
De acuerdo con Earle Wilson, las personas pueden dividirse
en tres grupos: “los que tienen, los que no tienen y los que
no han pagado lo que tienen”. El capitalismo ha hecho que
más y más personas se estén haciendo esclavos del deseo
de adquirir. Pero la verdad es que obtener cosas es una ob-
sesión de la cultura actual. Si se es dueño, se piensa que se
puede controlar; y si se puede controlar se piensa que esto
dará más placer. La idea es una ilusión, si quiere tener con-
trol sobre el corazón no se debe permitir que las posesiones
lo controlen.
135
Considere el dinero como un recurso.
Cuando se trata de dinero no se puede ganar. Si la meta es
hacer dinero, entonces se será un materialista, si se intenta
y no se logra se será un fracasado. Si se gana mucho dinero
y se guarda se será un miserable. Si se tiene mucho dinero
y se gasta se será un derrochador. Si la preocupación por
tener dinero es poca, no se tiene ambición. Si hace dinero
y todavía lo mantiene cuando muera será considerado un
tonto por tratar de llevárselo consigo. La única forma de
realmente ganar con el dinero es no darle importancia y ser
generoso con él para lograr cosas de valor.
10.- INICIATIVA:
El líder es responsable de iniciar una conexión con sus se-
guidores pero esa no es la única área en la que el líder tiene
que mostrar iniciativa. Debe buscar siempre oportunidades
y estar listos para la acción. ¿Qué cualidades poseen los líde-
res que les permiten actuar?
Saben lo que quieren.
Para ser un líder efectivo tiene que saber lo que quiere. Es
la única forma de reconocer las oportunidades cuando se le
presentan.
Se fuerzan a actuar.
Hay un viejo dicho que dice: puede quien cree que puede,
las personas de iniciativa no se esperan que otros los mo-
tiven. Ellos saben que es su responsabilidad forzarse más
allá de su zona de comodidad y hacen de esto una práctica
regular.
Se arriesgan más.
Cuando el líder sabe lo que quiere y se decide a actuar, to-
davía tienen un obstáculo más. Es estar dispuesto a correr
riesgos. Las personas activas siempre corren riesgo. Pero
una de las razones por la que el buen líder corre riesgos es
136
que reconocen que también hay un nuevo precio que pagar
por no hacer nada.
Se equivocan más.
La buena noticia para las personas de iniciativa es que ha-
cen que las cosas sucedan. La mala noticia es que cometen
muchos errores. Thomas J. Watson, fundador de IBM decía
que la forma de tener éxito es doblar el porcentaje de fraca-
so. El senador Robert Kennedy lo resumió así:”solo los que
se atreven a fracasar en grande pueden alguna vez lograr
lo grande”. Si se quiere lograr grandes cosas como líder, se
debe estar deseoso de iniciarlas y exponerse al peligro.
11.- ESCUCHAR:
El líder toca el corazón antes de pedir la mano. Antes que un
líder pueda tocar el corazón de un subordinado, tiene que
saber que hay en él. Y eso se aprende escuchando, entre las
personas con el don de liderazgo no hay muchas que no ten-
gan la habilidad de escuchar. Hay muchas voces allá afuera
que reclaman la atención de todos, cuando el futuro líder se
decida a escuchar, recuerde que al hacerlo está buscando
dos propósitos: relacionarse con las personas y aprender de
ellas.
Los seguidores.
El buen líder es aquel que a la gente le gusta seguir, no se
limita a conducir sus asuntos cuando interactúan con sus
seguidores. Se toman el tiempo para conocerlo, como las
personas que son. Si tiene el hábito de escuchar solo a los
hechos y no a las personas que los expresa, cambie su enfo-
que y escuche realmente a quien le está hablando.
Los competidores.
El líder no debe basar su quehacer en lo que otro está ha-
ciendo, sino que debe escuchar y aprender lo que pueda
para mejorar.
137
Los consejeros.
Ningún líder es tan aventajado o experimentado que pue-
da darse el lujo de carecer de un consejero. Si él no puede
encontrar a alguien que le ayude personalmente, comience
a buscarlo leyendo libros. El asunto principal es poner el
proceso en movimiento.
12.- PASIÓN:
Los expertos pasan mucho tiempo tratando de averiguar lo
que hace a las personas exitosas. Casi siempre se busca sus
credenciales, inteligencia, educación, y otros factores. Pero
más que cualquiera otra cosa, la diferencia la hace la pasión.
David Sarnorff afirma que “nadie puede tener éxito a menos
que ame su trabajo”. ¿Qué le permite a la gente que parece
común, lograr grandes cosas? La respuesta es la pasión, en
la vida del líder nada puede tomar el lugar de la pasión.
La pasión es el primer paso para la realización.
El deseo determina el destino. Es solo cuestión de pensar en
grandes líderes y se quedará impresionado por su pasión:
Simón Bolívar por la independencia, Simón Rodríguez por
la educación, Ezequiel Zamora, por el pueblo.
Cualquiera que viva por encima de una vida común tiene
un gran deseo. Esto es cierto en cualquier campo: deseos
débiles traen resultados flojos, así como un fuego pequeño
produce poco calor. Mientras más fuerte sea el fuego del lí-
der, más grande será el deseo y más grande el potencial.
La pasión aumenta la fuerza de voluntad.
Cuentan que un joven poco entusiasta se acercó al filósofo
griego Sócrates y le dijo con cierta indiferencia, “Oh gran
Sócrates, vengo a usted en busca de conocimiento”.
El filósofo lo llevó hasta el mar, avanzó hasta lo profundo
y lo sumergió por treinta segundos. Cuando lo soltó para que
tomara aire, le pidió que repitiera lo que quería. El joven bal-
bució: ”conocimiento, gran conocimiento”. Sócrates lo empujó
138
debajo del agua otra vez, solo que ahora un poco más de tiem-
po. Después de repetirlo varias veces, el filósofo le pregunto:
”¿Qué quieres?” el joven finalmente dijo, jadeando. “¡Aire,
quiero aire!”. “Bueno –respondió Sócrates- ahora, cuando
quieras el conocimiento como quieres el aire, lo tendrás”.
No hay sustituto para la pasión. Es el combustible de la
voluntad. Si quieres cualquier cosa escasamente, no tendrás
la voluntad para lograrlo. La única forma de tener esa clave
de deseo es desarrollar la pasión.
La pasión te cambia.
Si te dejas llevar por la pasión, en vez de poner las percep-
ciones de otros, llegaras a ser una persona más dedicada y
productiva. Eso aumentará tu capacidad de impactar a los
demás. Al final, su pasión tendrá más influencia que su per-
sonalidad.
La pasión hace posible lo imposible.
El ser humano está hecho de tal forma que cuando cualquier
cosa enciende el alma, las imposibilidades desaparecen. Un
fuego en el corazón levanta todo en su vida, es por eso que
un líder apasionado es tan efectivo. Un líder con gran pasión
y pocas habilidades siempre sobrepasa a un líder con gran-
des habilidades y ninguna pasión.
13.- ACTITUD POSITIVA:
Si se observa la vida de las per-
sonas que logran éxitos dura-
deros en sus respectivas profe-
siones, se encontrará que casi
siempre poseen una perspectiva
positiva de la vida.
Si se desea ser un líder, es
esencial tener una actitud posi-
tiva. Esto no solo determina el nivel de compromiso como
persona, sino también tiene un impacto en cómo los demás
interactúan con el líder.
139
La actitud la decide el líder.
Las personas promedio prefieren esperar que otros la mo-
tiven. Cree que piensan como piensan por culpa de sus cir-
cunstancias. Pero ¿qué viene primero, la actitud o la circuns-
tancia? Este es un tipo de pregunta como la del huevo y la
gallina. La verdad es que no importa quien fue primero. No
importa lo que sucedió ayer, el líder decide su actitud hoy.
La actitud determina las acciones.
La ventaja de un ganador no está en haber nacido como
un superdotado, ni en un alto coeficiente intelectual ni el
talento. La ventaja del ganador está en la actitud, no en la
aptitud. La actitud es la norma para el éxito”. La actitud es
crucial porque determina la forma cómo actúa el líder
Los seguidores son un espejo de la actitud del líder.
Es razón de sorpresa que existe líderes que muestran una acti-
tud pobre y todavía esperan que sus seguidores sean optimistas.
Mantener una buena actitud es más fácil que recuperarla.
La compasión es una de las más nobles emociones de los
seres humanos, la autocompasión es posiblemente la más
innoble. Es una incapacidad, una enfermedad emocional
debilitante que distorsiona severamente la percepción de la
realidad, un narcótico que deja a sus adictos inutilizados y
abandonados.
14.- SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
El líder efectivo siempre surge para un reto. Esta es una de
las cosas que separa a los ganadores de los perdedores. No
importa en qué campo esté un líder, enfrentará problemas
ellos son inevitables por tres razones. Primero, porque se
vive en un mundo de complejidad y diversidad creciente.
Segundo, porque se interactúa con personas. Y tercero, por-
que el ser humano no puede controlar todas la situaciones a
las que se enfrenta.
140
Anticipe los problemas.
Ya que los problemas son inevitables, los buenos líderes sa-
ben anticiparlos. Cualquiera que espere que el camino les sea
fácil, constantemente se encontrará en dificultades. Normal-
mente los seguidores desean ser dirigidos por aquellos líde-
res que demuestren lejos de su realidad tener un problema.
Acepte la verdad.
Las personas responden a los problemas de la siguiente for-
ma: rechazan aceptarlos, los aceptan y tratan de resolverlos.
Los líderes siempre hacen esto último. Ningún líder puede
tener al mismo tiempo su cabeza en la arena y guiar a sus se-
guidores por aguas turbulentas. El verdadero líder enfrenta
la realidad de una situación.
Vea el cuadro completo.
El líder tiene que mirar continuamente al cuadro completo.
No puede dejarse abatir por la emoción. Tampoco puede de-
jarse empantanar tanto en los detalles, que pierdan la visión
de lo que es importante.
Maneje una sola cosa a la vez.
El líder que se complica es aquel que con mayor frecuencia
se deja abrumar por el tamaño o volumen de sus proble-
mas y después se ocupan superficialmente en su solución.
Si se enfrenta a muchos problemas, asegúrese de resolver
realmente, lo que quiere resolver en ese momento, antes de
pasar al siguiente.
15.- RELACIONES:
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relacio-
nes es absolutamente indispensable para un líder. La gente
seguirá a los líderes con los que está de acuerdo. Se puede
tener don de gente y no ser un buen líder, pero no se puede
ser buen líder, si no se tiene don de gente. ¿Qué puede hacer
una persona para cultivar buenas relaciones como líder?
141
Tener mente de buen líder, comprenda a la gente.
La primera habilidad de un líder es entender cómo pien-
sa y se sienta la gente. Al trabajar con otros, reconozca que
todos, ya sean líderes o seguidores tienen algunas cosas en
común. Les gusta sentirse especiales por lo tanto, hágale
cumplido sinceros. Quieren un mejor mañana, por lo tanto,
muéstreles Esperanza. Desean que alguien los dirija, por lo
tanto, guíelos. Son egoístas, por lo tanto, hábleles primero
de sus necesidades. Son poco emocionales, por lo tanto, es-
timúlelos. Quieren éxito, por lo tanto, ayúdelos a ganar.
Aun cuando reconozca estas verdades, un líder todavía
tiene que tratar a las personas como individuos. La habili-
dad de mirar a cada persona, entenderla y conectarse con
ella es un factor fundamental en el éxito de las relaciones.
Esto significa tratar a cada uno individualmente y no a todos
por igual. Si usted trata a cada seguidor de la misma forma
solo logrará éxito en 25 o 30% de sus contactos debido a que
solo se habrá acercado a un tipo de personalidad. Pero si
aprende a trabajar efectivamente con todos los tipos de per-
sonalidades podrá tener éxito con el 100% de sus contactos.
Usted tiene que ser capaz de adaptar su estilo de liderazgo a
la persona a la que está dirigiendo.
Tener corazón de líder, ame a la gente.
Ser un líder es más que dirigir. Los líderes tienen empatía
por otro y una aguda habilidad de encontrar lo mejor en las
personas, no lo peor. Quien no ame a la gente no puede ser
un líder verdaderamente efectivo.
Extienda una mano de líder, ayude a la gente.
La gente respeta a un líder que tiene en cuenta sus intere-
ses. Si usted se concentra en lo que puede dar a la gente en
vez de en lo que puede obtener de ellos, le amarán y respe-
tarán; y esto crea una gran base para establecer relaciones.
16.- RESPONSABILIDAD:
En la actualidad raramente se consiguen personas respon-
sables. Hoy en día, la gente está más preocupada de sus
142
derechos que de sus responsabilidades. Los buenos líderes
nunca adoptan la mentalidad de víctima. Reconocen que
quiénes son y dónde están sigue siendo su responsabilidad,
no de sus padres, de sus compañeros, de sus superiores, ni
de sus subalternos. Enfrentan lo que la vida les depara y
dan lo mejor de sí, sabiendo que tendrán una oportunidad
de guiar la orquesta solo si han probado que pueden llevar
la batuta.
Estas son las características de una persona que asume
su responsabilidad:
Terminan el trabajo que comienzan.
¿Cómo pueden las personas mantener una actitud de “ter-
mina lo que comenzaste”? Viéndose como seguidor por
cuenta propia, si quiere lograr más y construir credibilidad
con sus seguidores, adopte este estado mental. Puede llevar-
le lejos.
Están dispuestos a ir a el kilometro extra.
La persona responsable nunca dice, “eso no es mi trabajo”.
Están dispuestas a hacer lo que sea necesario para comple-
tar el trabajo que necesita la organización. Si quiere tener
éxito, ponga a la Fuerza Armada Nacional Bolivariana a la
cabeza de su agenda.
Son motivados por la excelencia.
La excelencia es una gran motivadora. Las personas que de-
sean la excelencia, y trabajan duro para lograrla, son casi
siempre responsables. Y cuando lo dan todo, viven en paz.
Haga de la calidad su objetivo y la responsabilidad fluirá en
forma natural.
Producen a pesar de la situación.
La cualidad fundamental de una persona responsable es la
capacidad de terminar lo que comenzó, es de un valor incal-
culable encontrar a alguien que asuma su responsabilidad,
termine y continúe hasta el último detalle lo que ha empren-
143
dido; es decir, saber que cuándo alguien ha aceptado una
tarea la terminará efectiva y conscientemente. Si quiere ser
líder, tiene que producir.
17.- SEGURIDAD:
Nadie puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma
en que se ve a sí mismo. Habrá observado eso en la gente. Si
alguien se ve a sí mismo como un perdedor, encuentra una
forma de perder. Cada vez que su éxito sobrepasa su seguri-
dad, el resultado es la autodestrucción. Esto no es cierto solo
para los seguidores, sino también para los líderes.
Los líderes inseguros son peligrosos; para ellos mismos,
para sus seguidores y para las organizaciones que dirigen,
debido a que la posición de liderazgo magnifica las imper-
fecciones personales. Cualquier antecedente negativo que
tenga en la vida solo se vuelve más difícil de soportar cuan-
do trata de guiar a otros.
Por otra parte, los líderes seguros son capaces de creer
en otros porque creen en ellos mismos. No son arrogantes;
conocen sus propias fuerzas y debilidades y se respetan a
sí mismos. Cuando la gente actúa bien, ellos no se sienten
amenazados. Se salen de su ruta para reunir a las mejores
personas y prepararlas para que puedan actuar a un nivel
más alto. Cuando un equipo de un líder seguro tiene éxito,
esto le produce gran alegría. Él lo ve como el mejor cumpli-
do que puede recibir por sus capacidades de liderazgo.
Los líderes inseguros tienen varios rasgos en común:
No dan seguridad a los demás.
Nadie puede dar lo que no tiene, así como las personas sin
habilidades no pueden impartir habilidades a los demás, las
personas sin seguridad no pueden hacer que otras se sien-
tan seguras. Para que una persona se convierta en un líder,
la clase de líder que otros les gusta seguir, necesitan hacer
que sus seguidores se sientan bien consigo mismos.
144
Toman más de las personas de lo que dan.
Las personas inseguras están en una constante búsqueda
de valoración, reconocimiento y amor. Debido a eso, se con-
centran en buscar seguridad, no en inspirarla en otros. Son
recibidores más que dadores, y los recibidores no son bue-
nos líderes.
Limitan continuamente a sus mejores seguidores.
Observe a un líder inseguro, y observará a alguien que no
puede celebrar genuinamente las victorias de sus seguido-
res. Podrían incluso evitar que celebre cualquier victoria,
o podrían atribuirse el crédito por el mejor trabajo de una
unidad. Un líder inseguro acapara el poder. En realidad,
mientras mejor sea la gente, esa persona se siente más ame-
nazada y más duro trabajará para limitar el éxito y recono-
cimiento de su equipo.
Limitan continuamente a la organización.
Cuando los seguidores son subestimados y no reciben el re-
conocimiento que se merecen, se desalientan y finalmente
dejan de funcionar en todo su potencial. Cuando esto suce-
de, la unidad completa sufre.
18.- AUTODISCIPLINA:
Sin ella nadie logra algo ni mantiene el éxito. No importa
cuán dotado sea un líder, sus dotes nunca alcanzarán su po-
tencial máximo sin la autodisciplina. Esta sitúa a un líder
para llegar hasta el nivel más alto y es una clave para el lide-
razgo que permanece.
Si alguien quiere llegar a ser un líder la autodisciplina
es un capital, es por ello que el líder debe seguir estas ins-
trucciones:
Desarrolle y cumpla sus prioridades.
Quien cumpla con su deber asignado solo cuando tiene la
disposición o cuando le conviene, no llegará a tener éxito.
145
Tampoco la gente lo seguirá y lo respetará. Alguien dijo una
vez, “Para hacer tareas importantes se necesitan dos cosas:
un plan y en realidad no demasiado tiempo”. Como líder ya
se tiene poco tiempo. Ahora, todo lo que se necesita es un
plan. Si se puede determinar lo que es realmente una prio-
ridad y liberarse de todo lo demás, es mucho más fácil de
continuar con la labor. Esa es la esencia de la autodisciplina.
Haz de un estilo de vida disciplinado tu meta.
La autodisciplina no puede ser asunto de un día. Tiene que
convertirse en un estilo de vida. Una de las mejores formas
de disciplinarse es desarrollar sistemas y rutinas, especial-
mente en áreas cruciales para su éxito y crecimiento a largo
plazo. Por ejemplo, debido a que existe un beneficio físico
en la conservación de la salud, cada mañana haga ejercicios.
No es algo que solo debe hacer por obligación.
Dude de sus excusas.
Para desarrollar un estilo de vida disciplinada, una de las
primeras tareas tiene que ser objetar y eliminar cualquier
tendencia a dar excusas, casi todas las faltas son más perdo-
nables que los métodos que se elaboran para ocultarlas. Si
se tienen varias razones por lo que no se puede ser discipli-
nado, se debe entender que realmente son solo excusas que
necesitan ser objetadas si se quiere llegar a ser un líder.
Elimine las recompensas hasta que esté hecho el trabajo.
El líder que reconozca por igual sus seguidores indolentes y
desinteresados que a los que se han esforzado y empeñado,
tarde o temprano se encontrara que tiene más seguidores
indolentes que empeñados. Si carece de autodisciplina pue-
de adquirirse el hábito de comerse el postre antes de la sopa.
Permanezca concentrado en los resultados.
Si cada vez se concentra en lo difícil de la misión en lugar
de los resultados o beneficios, es probable que llegue a des-
146
animarse, si se queda mucho tiempo en ese punto, desarro-
llará autocompasión en vez de autodisciplina. La próxima
vez que tenga que hacer algo y se sienta tentado a buscar el
camino más fácil en lugar de esforzarse, cambie su enfoque.
Saque cuenta de lo provechoso que será para la unidad, para
la organización y para la patria, después cumpla la misión.
19.- APRENDER:
Los líderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos y
después de todo comienzan a pensar, si ya poseo influencia
y he logrado un nivel de respeto, ¿para qué quiero seguir
creciendo? La respuesta es sencilla:
Su crecimiento determina quién es.
Quien es determina a quien atrae.
A quien atrae determina el éxito de su unidad.
Si quiere que su unidad sea la mejor tiene que mantener-
se aprendiendo.
20.- VISIÓN:
Para un líder la visión lo es todo. Es absolutamente indis-
pensable. ¿Por qué? Porque es la visión la que lo que guía.
Es ella la que marca la meta. Enciende y alimenta el fuego
dentro de él, y lo lleva hacia adelante. También es el encen-
dedor para los seguidores. Es muy difícil, para no decir im-
posible, un líder sin visión, y de encontrarlo se observará a
alguien que no va a ningún lugar. En el mejor de los casos,
viaja en círculos.
147
 Para conocer algo de visión y como esta forma parte de la
vida de un buen líder entienda estas cosas:
La visión comienza adentro.
La visión no se puede comprar, mendigar, ni pedir prestada.
Tiene que venir de adentro. Si carece de visión, mire dentro
de usted. Saque sus deseos y dotes naturales. Si todavía no
tiene una visión propia, piense en la posibilidad de conec-
tarse con un líder cuya visión este en consonancia con lo que
usted sigue en la vida.
La visión proviene de su historia.
La visión no es una cualidad mística que viene de un vacío,
como algunos parecen creer. Esta brota del pasado de un
líder y de la historia de los seguidores que lo rodean.
La visión enfrenta las necesidades de sus seguidores.
La verdadera visión es de largo alcance. Va más allá de lo
que un individuo puede lograr y si tiene verdadero valor,
hace más que solo incluir a otros; les añade valor. Si tiene
una visión que no sirve a otros, probablemente sea dema-
siado pequeña.
La visión ayuda a conseguir recursos.
Uno de los más valiosos beneficios de la visión es que actúa
como un imán, atrae, reta y une a los seguidores. Mientras
más grande sea la visión, mayor el potencial de atraer a sus
seguidores.
Otras cualidades del líder
Aunque la suma de cualidades no produzca un líder, sien-
do difícil establecer un modelo infalible, hay ciertos atribu-
tos que le son esenciales y que le permiten sobresalir en su
medio y ejercer influencia sobre las personas.
148
Fe en la misión: todo lo que se hace bien exige pasión y
fe. Un jefe escéptico es un destructor de entusiasmos. La
primera condición para realizar cualquier cosa es creerla
posible. Poca inteligencia impulsada por un corazón apasio-
nado va más lejos que un genio manejado por un alma fría.
Sentido de autoridad: autoridad consiste en el derecho
de mandar y en el poder de hacerse obedecido. Es impres-
cindible inspirar respeto para tornarse digno del lugar que
se ocupa. Para ser respetado, la primera condición es ser
respetable, mantenerse permanentemente al servicio de la
verdad y de la dignidad.
Espíritu de decisión e iniciativa: es necesario tener capa-
cidad de tomar iniciativas, decidir y asumir responsabilida-
des. Como llegar a una decisión perfecta es casi siempre una
ilusión, más vale decidir oportunamente que buscar desespe-
radamente la precisión de los aciertos. Un espíritu ambiguo
e indeciso no inspira confianza, no influencia, no tiene vida.
Energía realizadora: Los hombres de acción consideran
cada problema una nueva oportunidad para encontrar so-
luciones constructivas. Se hace el líder en el trabajo, en el
esfuerzo para superar los obstáculos, en las lecciones apren-
didas con los fracasos eventuales y en la gana de vencer.
Dominio de sí mismo: “La inquietud me consume, la
angustia me tortura, y, no obstante, si quiero conservar mi
prestigio e irradiar confianza, debo presentarme de cara
impasible frente a los que me miran. Mis gestos deben ser
sobrios, mi voz firme y mi pensamiento claro. No conozco
prueba más dura y más decisiva para la voluntad del jefe
que esta”. Estas son palabras de un general francés en Ver-
dun y que concretan la idea de que perder el dominio de sí
mismo es siempre el medio más seguro de perder la autori-
dad sobre los demás. Una postura tranquila, generada en la
disciplina personal, ejerce sobre el mundo nervioso y desor-
denado una influencia irresistible.
Para ser respetado, la primera condición es ser respe-
table, mantenerse permanentemente al servicio de la ver-
dad y de la dignidad.
Capacidad: la primera cualidad que se debe exigir de un
jefe es su capacidad profesional, pues absolutamente nada
es peor que la dictadura de la incompetencia.
149
 Espíritu de previsión: cuanto más precisa sea la idea del
jefe acerca del porvenir, mayores serán las posibilidades de
que esa idea se convierta en realidad.
Conocimiento de sus subordinados: conocer sus subor-
dinados es tan esencial para el líder como lo es su conoci-
miento de las tareas por realizar. Esta es la mejor manera de
darse a los subordinados las tareas en las cuales tengan el
mejor rendimiento.
Espíritu de disciplina: la disciplina es la fuerza princi-
pal de los ejércitos, es actuar de acuerdo con las órdenes
recibidas, es una actitud constructiva, una predisposición
de seguir a un código de honor, y no debe ser confundida
con la sumisión; esta última es típica de los espíritus pobres,
aduladores y mediocres.
Juicio de la realidad: poseer este juicio de la realidad es
conocer el objetivo pretendido, los medios disponibles, los
subordinados con quienes se precisa trabajar, las oposicio-
nes inevitables a afrontar, las deficiencias y las dificultades a
superar. Es también conocerse a sí mismo, sus propias limi-
taciones y posibilidades. Es ser flexible para adaptarse a las
circunstancias nuevas muchas veces inesperadas, pues las
cosas, normalmente, no son como se desean y sí como ellas
se presentan en realidad.
Bondad: acercándose a los subordinados en las situacio-
nes de éxito y dolor, el líder conquista corazones y mentes.
Normalmente, los verdaderos fuertes son bondadosos y con-
siguen la adhesión de sus subordinados por los guiaren con
profunda y sincera bondad.
Respeto a la dignidad humana: la cuestión social es an-
tes de todo una cuestión de atenciones. Palabras crueles,
expresiones duras y despreciativas pueden sembrar hoy el
rencor de mañana. Cuanto más elevada sea la dignidad del
jefe, mayor será su cuidado al manejar la susceptibilidad de
los subordinados. Un hombre grosero se rebaja a sí mismo.
En la presencia de un superior, la falta de educación es
una transgresión en contra de la disciplina; en la presen-
cia de un inferior, es cobardía.
Espíritu de justicia: justicia es la primera cualidad que
los hombres dignos exigen de los que ejercen autoridad so-
bre ellos. Cualquier injusticia, incluso cuando viene de un
150
jefe estimado, irrita. Ser justo es distribuir elogios y sancio-
nes con criterio; jamás prometer lo que no se puede cumplir;
no quitar con una de las manos lo que la otra da; reconocer
sus propios equívocos y faltas y nunca recargar a los otros,
mucho menos a sus subordinados, con la responsabilidad de
sus errores.
Firmeza: cuando uno está seguro de una verdad, se man-
tiene en ella con firmeza, no importa cuánto esa actitud le
cueste. Ser firme significa saber esperar cuando todos alre-
dedor ya se han agotado.
Ejemplo: los ojos de los subordinados se concentran en el
superior. La vida de un hombre vale más que sus palabras.
Cuando hay contradicciones entre sus actos y palabras, los
débiles se escandalizan y los fuertes se rebelan. No se ob-
tiene la cooperación de los otros si uno no se exige siempre
más de lo que normalmente puede dar.
Humildad: para liderar es preciso aprender a ser grande
y a vivir para serlo; y uno sólo es grande cuando no bus-
ca ventajas personales ni glorias en sus actos. Nadie es jefe
para sí mismo, pero sí lo es para los otros.
A esta lista de cualidades se podría agregar muchas otras.
Lo importante es que en la formación de líderes se busque
constantemente la educación moral de ellos, pues este es el
secreto de la adquisición de las cualidades esenciales del li-
derazgo.
Liderazgo
Es un comportamiento humano con el cual se influye sobre
las personas, induciéndolas a cooperar para el logro de me-
tas y objetivos. Con esta definición se reitera la importancia
que tiene la naturaleza humana, ya que conociéndose a si
mismo y a las personas a las cuales se desea influir se puede
realizar una serie de actividades que permita incentivarlas,
transmitirles esa llama motivadora de las fuerzas que des-
encadenan el interés por el logro.
De igual forma se entiende por liderazgo el correcto ejer-
cicio del mando, que se traduce en satisfacción del grupo
151
de subalternos y de la organización por haber cumplido con
los objetivos encomendados. El líder es el motor de la acti-
vidad que se ejerce desde el vértice del mando, inspirando
y estimulando a la unidad para cumplir con el trabajo enco-
mendado.
En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dis-
pone de un derecho absoluto (la obediencia tiene que ver con
la costumbre, trato, normas de una sociedad, y en específico,
de una organización). Para mandar y obtener eficacia en el
trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe debe
producir consenso mediante un marco de confianza basado
en la unificación de intereses, opiniones y sentimientos de
afecto entre autoridades y subalternos.
Teorías del liderazgo
A continuación se presentarán las más conocidas teorías re-
lacionadas con el liderazgo, a saber:
Teoría Innatista o del Gran Hombre: los investigado-
res “partieron de la idea de que los lideres (los que se
pensaban siempre eran hombres) nacen con ciertos
rasgos de un liderazgo heroico, así como con capaci-
dades naturales para ejercer el poder y la influencia”.
(DAFT, RICHARD L.: 2500. Pág. 24).
En esta teoría se asume que el carácter de líder es here-
ditario, ya nace líder, aunque pueda aprender y desarrollar
sus atributos en el medio que vive. Es una teoría cuestiona-
ble por no presentar justificaciones para la destitución de
líderes sin que estos hayan perdido sus cualidades o atribu-
tos. Además, deja de explicar también por qué el liderazgo
de una persona no se manifiesta en situaciones diferentes:
por ejemplo, un general podrá ser un destacado líder en la
FANB, pero tendrá poca influencia entre artistas de teatro;
asimismo, un brillante líder del medio artístico poco podría
influenciar a la tropa. Si ambos supuestamente han nacido
líderes, ¿por qué no son líderes permanentemente, en todos
los medios y circunstancias?
152
Teoría de los Rasgos: Nace en la “década de 1920, los
investigadores se pudieron a indagar si los líderes po-
seían rangos o características particulares, como la
inteligencia, la estatura o la energía, que los distin-
guían de los líderes y que contribuía al éxito”. (DAFT,
RICHARD L.: 2500 Pág. 24).
Teoría del Comportamiento: A principios de la década
de 1950 empezaron a estudiar “que hace a un líder,
en lugar de como es”. Los investigadores no tardaron
en estudiar cómo se comportaba un líder con sus se-
guidores, por ejemplo, si su planteamiento es “auto-
crático o democrático”. (DAFT, RICHARD L.: 2500.
Pág.24).
Teoría de la Contingencia: Seguidamente los estudio-
sos “empezaron a considerar las variables del contex-
to y de la situación que influyen en aquellos compor-
tamiento de liderazgo que serán eficaces”. La idea
que sustenta las teorías contingentes es que los lide-
res analizan su situación y adaptan su comportamien-
to con miras a mejorar su eficacia”. Las teorías de la
contingencia, a veces llamadas teorías situacionales,
“subrayan que es imposible comprender el lideraz-
go en el vacío, independientemente de los diversos
elementos de la situación del grupo o de la organiza-
ción”. (DAFT, RICHARD L.:2500. Pág. 24).
Teoría de la Influencia: Estudian los “procesos de in-
fluencia entre los líderes y sus seguidores. Uno de
los temas básicos de estudio es el liderazgo carismá-
tico, el cual se refiere a la influencia del liderazgo que
no está fundado en la posición de autoridad formal,
sino de las cualidades y personalidad carismática del
líder”. (DAFT, RICHARD L.:2500. Pág. 25).
Teoría de las Relaciones: Se ubica desde “finales de
la década de 1970, muchos conceptos de liderazgo se
han concentrado en el aspecto de las relaciones, es
decir, la forma en que los líderes y seguidores interac-
túan, influyendo unos a otro”.
153
 Bajo esta concepción se plantea que las relaciones in-
terpersonales constituyen el aspecto más importante
de la eficacia del liderazgo. “El liderazgo transforma-
cional es una teoría importante de las relaciones. Este
liderazgo desarrolla a los seguidores para que se vuel-
van líderes y provoca un cambio significativo porque
eleva los estándares morales y la motivación de líde-
res y seguidores. La teoría del liderazgo de servicio
subraya que el líder es, antes que nada, una persona
que sirve a los otros y no una que lo dirige o controla.
El líder de servicio coloca sus necesidades y los inte-
reses de los otros por encima de los suyos”. (DAFT,
RICHARD L.: 2500. Pág. 25).
Teorías Emergentes del Liderazgo: Lo que propone
es “facilitar el cambio”, este seria “el aspecto funda-
mental del líder, la atención se dirige a la forma en
que los lideres generan cambios en sus seguidores y
en la organización, los cuales responden a la trans-
formación del entorno y siguen su ritmo”. (DAFT, RI-
CHARD L.: 2500. Pág. 25).
Elementos del liderazgo
Los elementos del liderazgo son: EL LÍDER, ya conceptua-
lizado anteriormente; EL SEGUIDOR; LA COMUNICA-
CIÓN, LA SITUACIÓN Y EL TIEMPO DISPONIBLE.
El seguidor
El seguidor es “alguien que recibe la influencia de un
líder. Los buenos seguidores no son los que dicen si
a todo o siguen a ciegas al líder sin aportar algo que
pueda influir en el”. (LUSSIER, ROBERT. 2004.)
En la jerga militar a los seguidores se les denomina su-
bordinados cuando se encuentran orientados y motivados
por su líder formal y legítimo. Es un factor importante ya
que diferentes soldados requieren diferentes estilos de li-
derazgo; por ejemplo un soldado que acaba de culminar el
Período Básico Individual requiere de mayor supervisión
154
que un soldado antiguo. Un soldado con mala actitud o poco
interés requiere de una conducción diferente a la de un sol-
dado voluntario y bien motivado.
El líder debe conocer a sus soldados para poder aplicar
las técnicas adecuadas en el momento que se requiera. El
conocimiento del soldado se fundamenta principalmente en
la naturaleza humana. Dedíquese a conocer las necesidades
espirituales y materiales, las emociones y la motivación de
sus subalternos.
El líder tiene que entender lo que cada soldado es, cono-
ce y hace. Lo que es, está representado por la naturaleza hu-
mana, las creencias, valores y carácter. Lo que conoce viene
a estar representado por lo que el individuo sabe, basado en
el estudio, la experiencia y adiestramiento. Lo que hace es
lo que el individuo es capaz de realizar mediante el uso de
las destrezas que posee. Adicionalmente el líder tiene que
obtener el respeto, la credibilidad y la confianza de otros
hombres claves además de sus seguidores el líder necesita
la colaboración voluntaria y eficaz de compañeros y superio-
res que lo apoyen en el ejercicio de sus funciones.
Finalmente recuerde que: usted además de líder, tam-
bién es seguidor. Por eso usted tiene que conseguir la forma
de poder satisfacer las necesidades de sus superiores, las de
sus seguidores y las de las personas a su alrededor.
Para poder lograr todo esto usted tiene que comportar-
se de forma tal que sus relaciones a todos los niveles estén
fundamentadas en la confianza, el respeto mutuo y en el en-
tendimiento de la naturaleza humana para desarrollar una
comunicación interpersonal franca, honesta y sincera que
permita el establecimiento de la cooperación y ayuda mutua.
La comunicación
La comunicación es un proceso esencial al ejercicio del li-
derazgo que consiste en el intercambio de informaciones e
ideas y en la trasmisión de órdenes, lo que ocurre cuando el
mensaje es recibido y entendido42.
42 Pedro Olid Martinez: Revista virtual de historia militar
155
 Se ejerce el liderazgo a través de la comunicación bila-
teral, la cual en muchas oportunidades no es verbal. Por
ejemplo, cuando se da un ejemplo, se les está comunicando
a sus seguidores que el líder es capaz de compartir con ellos
el rigor de las actividades y que él no exigirá algo que no
es capaz de hacer. Él enseñará, aconsejará, persuadirá y re-
compensará mediante la comunicación bien sea o no verbal.
55%
Lenguaje del cuerpo
38%
Tono de voz 7%
Palabras
La forma como usted se comunica en diferentes oportu-
nidades es importante. Su selección de palabras, el tono de
voz, la gesticulación y el reflejo de su mirada afectan de una
u otra forma el sentido y la interpretación del mansaje que
usted desea transmitir. El liderazgo es algo más que dar el
ejemplo y conducir valientemente a los soldados a un ata-
que. En ocasiones la palabra correcta, pronunciada apaci-
blemente en el momento correcto, es parte importante del
liderazgo.
Lo que usted dice y la forma como lo dice puede incre-
mentar o deteriorar la fortaleza de la relación que existe
entre usted y sus soldados. En una sana relación entre indi-
viduos existe una relación de mutua confianza, respeto y en-
tendimiento que forman parte de la disciplina y la cohesión
en la unidad. Esta relación se desarrolla con el tiempo, en la
medida que sus soldados se percatan (a través del entrena-
miento, la experiencia y lo que usted comunica) que usted es
un líder competente en quien ellos puedan creer y confiar.
156
La situación
La simple existencia del comandante y sus subordinados, no
caracteriza a un grupo con su líder y seguidores. Hay nece-
sidad de una situación que los involucre, como por ejemplo:
una misión a cumplir o un objetivo a conquistar. En ese mo-
mento comienza a prevalecer en el jefe su papel del líder, y
los subordinados, motivados y orientados, asumen su rol de
seguidores.
Todas las situaciones no son iguales y por tanto las accio-
nes del líder que en determinado momento han funcionado
para determinada situación y con cierto grupo de soldados o
seguidores puede que no funcione en otra situación.
Muchas fuerzas se combinan para determinar la mejor
acción del liderazgo que se pude tomar en un momento de-
terminado. Adicionalmente, la identificación de estas fuer-
zas y la posibilidad de influenciarlas le ayudará a crear una
situación más favorable para el cumplimiento de la misión.
No existen formulas o reglas que indiquen que es lo que
debe hacer ante determinada situación; para ello se debe
conocer y entender muy bien los principios y técnicas de
liderazgo, la táctica y la naturaleza humana.
Si ante determinada situación el individuo carece de los
conocimientos que se exigen para poder afrontarla, sus po-
sibilidades de éxito se reducirán a lo que le depare el azar y
la suerte.
Ahora bien, usted también tendrá que afrontar situacio-
nes donde el juicio personal y el buen criterio serán fun-
damentales para la toma de la mejor decisión entre varias
alternativas disponibles.
Por ejemplo, en una determinada situación la acción de
liderazgo adecuado puede ser la de enfrentarse con un sub-
alterno, en otra situación la mejor solución puede ser la de
hacer una corrección en forma de consejo amistoso. En cier-
tas situaciones la mejor acción puede ser la de castigar a
toda una escuadra o pelotón; pero en otra situación estas
acciones pueden ser equivocas, injustas o inadecuadas.
El factor situacional incluye la escogencia del momento
en que se ejecutarán las acciones. Una acción puede ser la
157
más adecuada para determinada situación pero si se apli-
ca a destiempo sus resultados pueden ser catastróficos. En
cada situación se incluyen en todas aquellas fuerzas que
pueden afectar tanto al bienestar de los hombres como el
cumplimiento de la misión. Ejemplo de estas fuerzas son: 1)
las relaciones interpersonales con los líderes superiores, 2)
las destrezas de los seguidores, 3) la organización de su uni-
dad y los líderes informales en el grupo. En combate, exis-
ten otras fuerzas que influencian al estilo y a las acciones
de liderazgo, estos agentes ya deben ser de su conocimiento
pues lo ha estudiado en táctica. Ellos son la misión, el ene-
migo, el terreno, las tropas y el tiempo disponible.
Existen muchas fuerzas que afectan el liderazgo por lo
que ninguna lista será completa. En cada situación deben
tomarse en cuenta, además de las fuerzas ya mencionadas,
todas aquellas que afectan la habilidad y la motivación de su
unidad para el cumplimiento de la misión.
Para que se pueda tomar la acción correcta en el momen-
to preciso es imprescindible que se desarrollen grandes des-
trezas en la identificación oportuna de estas fuerzas y se sea
hábil en su comprensión e interpretación, pero aún así es
posible que se cometa un error. Esto sucede y es normal que
así sea, pues es de humanos errar. Lo importante es que se
reconozca el error, analizar nuevamente la situación, tomar
rápidamente una acción correctiva y moverse a una nueva
situación.
Recuerde que el liderazgo es un proceso donde el apren-
dizaje es constante y la experiencia juega un importantísi-
mo papel en ese aprendizaje. La experiencia viene dada por
aciertos y además por los errores que también forman parte
de ella. Usted como líder debe aprender de los errores pro-
pios y de los errores que los demás cometan.
Es importante saber que el medio ambiente es parte de
la situación y como tal afecta las acciones del liderazgo e in-
fluye directamente sobre el líder y el estilo de liderazgo que
debe aplicarse.
Para el ejercicio del liderazgo la situación es un elemento
de vital importancia. Cuando se expone sobre los procedi-
mientos básicos de liderazgo se destaca a uno de ellos con
el nombre de apreciación de la situación, mientras que en
158
la orden de operaciones se incluye como el primero de sus
párrafos a la situación.
Lo que permite visualizar la imposibilidad del ejercicio
del liderazgo y de la toma de decisiones lógicas y oportunas
si el líder se mantiene alejado de le realidad que le presenta
cada situación.
En casi todas las situaciones, otras personas además de
los seguidores podrán ejercer una influencia negativa o
positiva sobre la situación. Adicionalmente, otros factores
como equipos insuficientes, mantenimiento deficiente y un
mal entrenamiento, pueden ejercer una poderosa influen-
cia sobre la habilidad del líder para conducir a otros hacia
el cumplimiento de la misión. Los líderes deben ser muy
diestros para mantener un continuo análisis de los factores
que pueden afectar la situación. El líder necesita del apoyo
y cooperación voluntariosa de sus subalternos, superiores,
compañeros, personal de apoyo y cualquier otro individuo
clave. Los líderes también tendrán que ser muy diestros
para determinar cómo influenciar a sus seguidores y a los
individuos claves para lograr el cumplimiento de la misión.
Para determinar qué hacer y cómo hacerlo, el líder pri-
mero tendrá que hacer un análisis de todas las fuerzas y fac-
tores que afectan la situación. En este análisis deben consi-
derarse tantos los factores que le ayudaran al cumplimiento
de la misión como aquellos que la entorpecerán u obstacu-
lizarán.
Entre los factores favorables se pueden considerar.
• Subalternos bien entrenados y motivados.
• Un superior excelente quien además es un gran maes-
tro y consejero.
• Buenas relaciones, fundamentadas en el respecto y la
confianza, con la gente clave de apoyo.
• Buenas condiciones meteorológicas.
• Buen equipamiento.
• Buenos procedimientos operativos de combate.
• Suficiente tiempo disponible.
159
 • Suficiente y adecuada información sobre lo que nece-
sita hacer y cómo hacerlo.
• Una tarea claramente estructurada.
Entre los factores adversos se pueden considerar:
• Subalternos con un entrenamiento deficiente.
• Un superior con poca habilidad de maestro o conse-
jero.
• Una relación de desconfianza o poca credibilidad con
aquellos individuos claves de apoyo.
• Conflictos internos entre los subalternos.
• Falta de disciplina, valores profesionales o motivación.
• Falta de tiempo.
• Altos niveles de tensión.
• Insuficiente información sobre cómo se debe cumplir
la tarea.
Usted debe pensar continuamente acerca de cómo for-
talecer a su unidad, los factores negativos son su problema,
póngalos en orden de prioridad y luego soluciónelos. Procu-
re ayuda y consejos de la gente en quien usted confíe, bien
sea el capellán, sus compañeros, el sargento de pelotón o
sus superiores.
Las siguientes preguntas o condiciones le ayudarán en la
identificación y análisis de los factores negativos y positivos.
1. ¿Quién tiene la información que me ayudará a resol-
ver el problema o a cumplir la misión?
2. ¿Realmente sé que es lo que tengo que hacer para
cumplir la misión o alcanzar la meta?
3. ¿Realmente se cómo hacer lo que tengo que hacer?
4. ¿Creo en que el resultado de mi trabajo es algo valioso?
160
Las cuatro preguntas anteriores también deben hacerse
en relación con sus subalternos o cualquier otro individuo
clave que usted haya identificado.
1. ¿Conocen mis subalternos que es lo que tienen que ha-
cer?, ¿Cómo puedo hacer para corregir tal deficiencia?
2. ¿Saben mis subalternos y los individuos claves, como
hacer lo que tienen que hacer para resolver los proble-
mas o para cumplir con la misión? , si no lo sabe: ¿Qué
puedo hacer para corregirlo?
3. ¿Están mis subalternos y los individuos claves, su-
ficientemente motivados para hacer lo que se ne-
cesita hacer?, si no: ¿Cómo puedo influenciar su
motivación?
4. ¿Creen ellos que su esfuerzo producirá resultados que
ellos valoran? Si no: ¿Cómo puedo comunicarme con
ellos de forma tal que pueda influenciar sus percepcio-
nes sobre los resultados?
Estas preguntas son solo un punto de comienzo ya que
ellas y muchas otras que usted pueda imaginarse le condu-
cirán hacia la obtención de la información correcta para el
análisis de la situación.
Un análisis correcto de la situación es de importancia vi-
tal para poder determinar la mezcla adecuada de las accio-
nes de liderazgo y el estilo apropiado para poner en prácti-
ca tales acciones.
Después de realizar un análisis cuidadoso de la situación
que incluye la identificación de la habilidad y voluntad de
la gente clave y de los factores positivos y negativos, usted
estará en capacidad de aplicar su propio juicio. Al hacerlo
usted deberá:
• Determinar cuál es la mezcla adecuada de las acciones
de liderazgo que debe adoptar (proveer dirección, eje-
cutar y motivar).
161
 • Determinar es estilo de liderazgo apropiado para po-
ner en práctica las acciones que ya ha determinado.
Una vez que se ha decidido que es lo que se va hacer, se
necesita determinar la mejor forma de hacerlo. Los estilos
de liderazgo ofrecerán las mejores alternativas.
Cuando el líder está determinado al estilo de liderazgo a
ser utilizado deber hacer un continuo análisis de los facto-
res y fuerzas que afectan la situación, debe preguntarse así
mismo: ¿Quién tiene la información y los atributos necesa-
rios para ayudarme a analizar la situación, a determinar las
causas del problema, a planificar y poner en práctica tales
planes? La respuesta le ayudará a determinar qué hacer y
qué estilo utilizar para acercarse a la solución del problema.
Las situaciones del liderazgo, son complejas, difíciles y
constituyen una constante. No existen reglas fáciles para la
aplicación de los atributos de lo que usted es, conoce y hace,
en el momento de:
• Analizar la situación.
• Determinar la fuerza y factores positivos y negativos.
• Determinar qué hacer en términos de dirección, ejecu-
ción y motivación.
• Determinar el estilo o método correcto a ser utilizado
para poner en práctica las acciones de liderazgo.
Ser líder es difícil es por eso que el líder debe recibir ma-
yores gratificaciones que el seguidor. Los líderes deben ser
ascendidos de acuerdo a la competencia y potencial que de-
muestran para manejar situaciones crecientemente comple-
jas. El pensamiento creativo del líder y su capacidad de juicio
son la clave para el manejo adecuado de las situaciones de
liderazgo. Los atributos del ser, conocer y hacer y ejercer un
fuerte impacto sobre la forma como se analiza la situación
y aplica el juicio. Las creencias, valores y el carácter del lí-
der ejercen una gran influencia sobre su forma de pensar, la
forma de pensar determina como usted aplica lo que conoce
y lo que hace. Es por ello que se hace énfasis en los atribu-
162
tos esenciales de lo que usted como líder debe ser, conocer y
hacer. Si usted posee estos atributos, tendrá una sólida base
para hacer un buen juicio al afrontar el análisis de la situa-
ción y para determinar las acciones mas apropiadas.
El tiempo disponible
Otro elemento que interesa es el tiempo del cual dispone
para cumplir la misión, de ello dependerá si puede tomar un
estilo autocrático o democrático.
El tiempo que usted pueda disponer entre el momento
que afronta una situación de liderazgo y el momento en que
toma una decisión es un elemento que ejercerá una podero-
sa influencia sobre sus acciones de liderazgo.
Ese periodo de tiempo debe ser administrado eficazmen-
te para proveer lineamientos de dirección y planificar sus
acciones de liderazgo. Si el tiempo disponible es muy poco,
usted tendrá que dirigir y controlar personalmente muchas
de las actividades pero si por el contrario dispone de sufi-
ciente tiempo podrá solicitar la participación de sus subal-
ternos y colaboradores inmediatos.
Interrelacion entre los elementos del liderazgo
Los cinco elementos que se estudiaron están relacionados,
por lo que es imposible aislar unos de otros. En cada acción
de liderazgo ellos interactúan para dar un resultado final
que es consecuencia de cada situación en particular.
En la medida que se entienda mejor estos elementos se
será un mejor líder y se cometerán menos errores. Fallas
ocurren cuando no se ve como estos elementos se afectan
entre sí y como si tal interacción afecta el cumplimiento de
la misión.
La responsabilidad fundamental de un comandante es la
de entender y aplicar un buen liderazgo. Para lograrlo, se
debe insistir nuevamente que el único camino es la voluntad
y el deseo de estudiar y aprender. Los cursos de liderazgo
pueden aumentar la habilidad de una persona para enten-
der o influenciar los cinco elementos fundamentales, sin
embargo ningún curso podrá enseñarle todo lo que hace fal-
163
ta para entender la naturaleza humana, para saber por qué
los hombres pelean, para saber cómo se inculcan e inspiran
valores o para comprender como se desarrolla el carácter.
El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la in-
fluencia de alguien que los motiva a hacer las cosas de mane-
ra ética y benéfica para ellos y la organización. (LUSSIER,
ROBERT N. Y OTRO: 2004. Pág.7).
Ahora bien, ¿qué se entiende por ética? “es el conjunto de
normas que rige la conducta en términos de lo que es o no es
correcto”. (LUSSIER, ROBERT N. Y OTRO: 2004. Pág. 7).
En el artículo 2 de la Constitución de la República Boliva-
riana de Venezuela, se prevé que la Nación se constituye en
un estado democrático y social de derecho y de justicia que
propugna como valores superiores de su ordenamiento jurí-
dico y de su actuación, entre otros, la ética. Los valores su-
periores están inmersos en las diversas leyes y reglamentos
que se relacionan al liderazgo militar por marcar sus pautas
de conducta o guía de actuación.
Adicionalmente es imprescindible remarcar que la in-
fluencia a su vez es “es el proceso de comunicar ideas por
partes de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus se-
guidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas median-
te el cambio. La influencia es la parte medular de liderazgo.
La influencia también tienen que ver con la relación que se
establece entre líderes y seguidores”. (LUSSIER, ROBERT
N. Y OTRO: 2004. Pág. 7). Es lógico concluir entonces que,
los líderes eficaces cuentan con el soporte de uno o más co-
legas que influyen en ellos.
Dentro de esta interrelación de elementos la efectivi-
dad personal es en factor importante y se entiende como
ese “creer en la propia capacidad para desempeñarse en
una determinada situación se basa en el auto concepto y se
asocia bastante con el rango de la confianza en sí mismo”.
(LUSSIER, ROBERT N.Y OTRO: 2004.pag.6).
164
Tipos de liderazgo
• El liderazgo militar
En forma amplia se puede definir al liderazgo militar como
el proceso de influenciar hombres hacia el cumplimiento de
la misión. Este proceso es conducido mediante la aplicación
de una serie de atributos de liderazgo (creencias, valores,
ética, carácter, conocimientos y destrezas).
Es necesario comprender que el jefe militar no será obli-
gatoriamente un líder en todos los momentos de la vida cas-
trense. Habrá “ocasiones” en que ellos podrán actuar como
líderes, valiéndose de sus atributos personales para influen-
ciar a sus subordinados con el propósito de disipar las incer-
tidumbres que conforman el contexto en que se procesa el
fenómeno del liderazgo.
En verdad, no siempre tomar decisiones militares exige
el ejercicio del liderazgo. En la mayoría de las veces, bas-
tará la práctica honrada de la jefatura. En las situaciones
de rutina, el ejercicio legal del poder será suficiente para la
conducción de la tropa.
Lo que la tropa espera es que su comandante sea por lo
menos un JEFE, que ejerce su poder legal conformado por
la Constitución, por los reglamentos y por los estatutos. Esos
documentos facilitan el ejercicio de la jefatura militar, ase-
guran la obediencia de los subordinados, orientan en cuanto
a la forma de mejor cumplir la misión y evitan los resultados
insatisfactorios. Son verdaderos instrumentos de garantía
165
de la conservación de conductas favorables y de la elimina-
ción de las indeseables, una guía para solucionar los más
diversos problemas y un medio para fortalecer la influencia
y la autoridad del jefe.
Sin embargo, no siempre los estatutos y reglamentos
abarcarán todos los problemas e incertidumbres, y cuando
eso ocurra, el jefe tendrá que valerse de los atributos de lide-
razgo para encontrar las soluciones deseadas.
La estructura y el funcionamiento del grupo militar im-
ponen la constitución de un sistema de uso de poder que
asocia la figura del líder a la del Jefe. El comandante será
siempre el responsable por el desempeño de sus subordi-
nados, siendo su responsabilidad transmitirles los objetivos
a conquistar, atribuirles tareas, conducirlos y evaluarlos en
sus comportamientos, recompensar y sancionar. Todo in-
dica que el jefe militar es más propenso al desempeño del
liderazgo Autoritario, incluso porque es contundente, en el
proceso de toma de decisiones, la influencia de la personali-
dad del comandante.
Así que es importante utilizar convenientemente las
ventajas del liderazgo autoritario, evitándose, a su vez, sus
inconvenientes. Como líder autoritario, el comandante dis-
pondrá de medios para facilitar la cohesión del grupo, dis-
minuir los choques entre los subordinados, reducir el des-
gaste de esfuerzos superfluos y definir precisamente los
objetivos que se quiere alcanzar. Por otro lado, es necesario
mantenerse atento a los riesgos del ejercicio del liderazgo
autoritario: abusos de autoridad, aumento de agresividad,
producción de resentimientos, disidencias internas, hipo-
cresía, falta de entusiasmo, resistencia pasiva, y a veces con-
frontación disciplinaria.
En una estructura formal como es la militar, el Lideraz-
go Autoritario es más adecuado que el Democrático, pero
es importante que el líder autoritario sepa incorporar a sus
técnicas de influencia las ventajas del Liderazgo Democrá-
tico. En otras palabras, es recomendable que el jefe militar
procure incluir un mayor número posible de integrantes del
grupo en el proceso de toma de decisión y que sepa escuchar
opiniones y sugerencias, discutiendo ventajas y desventajas,
contornando incompatibilidades y por fin asumiendo la res-
ponsabilidad de su decisión.
166
Se puede decir, examinándose la conducta de los líderes
autoritarios, que hay tres tipos bien representativos del Li-
derazgo Autoritario:
• Aquellos para quienes el cumplimiento de la misión
es el reto fundamental; no siempre simpáticos, pero
inspiradores de respeto y admiración; exigentes e in-
diferentes a las opiniones del grupo, constituyen el
tipo de líder para momentos de grandes convulsiones
e inestabilidades;
• Aquellos que procuran conciliar la necesidad de cum-
plir la misión con las sugerencias y aspiraciones del
grupo; firmes, escrupulosos, suelen inspirar gran fide-
lidad en los subordinados;
• Aquellos que son infames, indignos, que buscan be-
neficiarse de la autoridad que ejercen; los falsos, los
escépticos, los frustrados que destruyen el entusiasmo
de los subordinados.
Conociendo bien las ventajas y desventajas del Liderazgo
Autoritario e incorporando técnicas del Democrático, cada
jefe militar podrá ejercer la influencia adecuada sobre sus
subordinados con el propósito exclusivo de conquistar los
objetivos que la Institución desea conquistar.
Los jefes militares deben siempre preocuparse en saber
si sus subordinados están motivados o no; si ellos están real-
mente comprometidos con los objetivos de la institución o si
buscan en verdad lograr alcanzar sus intereses personales;
si ellos se dedican exclusivamente a sus labores, no impor-
ta con que sacrificios, o si “apenas cumplen su tiempo de
servicio haciendo lo mínimo e indispensable”; si ellos están
estimulados para el desempeño de sus labores o si se prepa-
ran para actuar en otras profesiones; y si ellos conviven en
un ambiente de verdadera camaradería o en un ambiente
opuesto de desconfianzas mutuas y de hipocresía. Con sus
diagnósticos, los jefes militares sabrán ejercer su autoridad,
valiéndose de sus atributos personales y de las normas lega-
les, para crear un ambiente profesional de confianza y forta-
lecer la cohesión del grupo.
Comprendiendo bien el fenómeno social del Liderazgo,
los militares podrán mejor desempeñarse profesionalmen-
te, si no hubieran dificultades a sobre pasar la supuesta cri-
167
sis existencial de la Fuerza Armada, presupuestos limitados,
desprestigio social, materiales de guerra obsoletos entre
otros. Las exigencias de los subordinados se reducirían a
una espera por jefes honrados y capaces. Pero los grandes
obstáculos y las incertidumbres exigen de los jefes militares
un poco más: que estén aptos para ser líderes.
Es vital que nunca se pierdan los valores más sagrados
de la Institución Militar: la disciplina, la jerarquía y la auto-
ridad, en este orden de prioridad. Se conoce que los ejérci-
tos disciplinados tienen fuerza para mover el mundo y que
en ellos los subordinados confían plenamente en sus jefes.
Acreditamos en la jerarquía como forma de organizarse el
grupo según méritos y justicia de oportunidades, hacién-
dolo eficaz, entusiasmado, productivo. Y se define la auto-
ridad como siendo la condición de legitimidad del ejercicio
del poder.
No se puede invertir el orden de los valores anterior-
mente citados. Si así fuera, por ejemplo, colocándose la
autoridad en primer lugar, en segundo la jerarquía y por
último la disciplina, imagínese lo que podría ocurrir. Se
puede por lo menos imaginarse la tragedia: las decisiones
dejarían de basarse en la ley, en los reglamentos y estatu-
tos, para respaldarse en la tiranía del personalismo y en la
prepotencia de los jefes infames. ¿Habría algo peor que la
distorsión de la autoridad, que en vez de condición de legi-
timidad del ejercicio del poder pasase a ser medio utilizado
por mediocres en beneficio propio? ¿Y qué decir del mal
uso de la Jerarquía en la toma de decisiones? Sería como
olvidarse de que, cuanto más se sube de rango, mayor es la
responsabilidad: nadie asciende en la carrera militar para
ser servido por la Institución, pero sí para continuar a ser-
virla con honor. En un escenario como este, ¿qué restaría
de la disciplina, sino entenderla como fingimiento, hipocre-
sía y obediencia mecánica?
Los jefes militares, en todos los niveles, deben reflexionar
sobre el ejercicio del poder a cada rato. Es una misión difícil
esta de guiar hombres, sobre todo hombres que se preparan
para hacer la guerra y conquistar la paz. No siempre es po-
sible comprender perfectamente las situaciones que se nos
presentan. No siempre se conocen los límites del poder. No
siempre se es fuerte para rechazar la seducción del poder.
168
No siempre se entiende la condición humana. Es importan-
te que se sepa bien que, para liderar, se debe ser antes de
todo persona humana: se torna más fácil vivir la dinámica
social en que se ejercita el poder.
Tal vez una buena sugerencia fuera reflexionar profunda-
mente sobre las palabras del poeta T.S. Eliot en “On Poetry
and Poets”:
Hay muchas cosas, tal vez, para saberse sobre este o
aquel poema; muchos hechos sobre los cuales los eru-
ditos podrán instruirme y que me ayudarán a evitar
otros equívocos; sin embargo, yo creo que una inter-
pretación válida debe ser, al mismo tiempo, una in-
terpretación de propios sentimientos cuando los leo.
Mientras el poeta intenta comprender sus poemas y la
dimensión que estos alcanzan en su vida, los militares, in-
tentan entender primeramente a las personas, sus aspira-
ciones, sus frustraciones, sus equívocos, sus virtudes y sus
defectos; después, el arte y la seducción del poder. Así se sa-
brá, a pesar del mundo pragmático y poco romántico en que
se vive, visualizar en uno propio y en las personas, la vieja e
inmemorial alma humana. Tal vez conocerla sea el secreto
del buen ejercicio del poder.
Cuando un subalterno decide obedecerle, bien sea por la
simple autoridad que le confiere la jerarquía que el líder po-
see, el cargo que él ocupa o por el sentimiento de lealtad y
confianza que él inspira, el subalterno simplemente observa
lo que el líder hace, para saber lo que realmente es. Los sub-
alternos perciben rápidamente si se es un líder honorable
o desinteresado o un falso líder y un egoísta que se vale de
su autoridad para quedar bien ante sus superiores con la
finalidad que lo califiquen bien. En tiempo de paz, alguno de
estos falsos líderes pueden alcanzar un relativo éxito, pero
en tiempo de guerra conducirán a sus hombres al fracaso.
Para los ojos del soldado, su liderazgo será todo lo que
usted haga o deje de hacer en función del cumplimiento de
la misión y del bienestar de la unidad. Si se desea ser un lí-
der que inspire respeto y admiración entre los subalternos,
concentre su actuación en su trabajo.
169
 El propósito del liderazgo militar es simplemente el de
“ejecutar exitosamente una tarea. La recibe en forma de
orden o misión para cumplirla o alcanzarla a través del es-
fuerzo de sus seguidores. Las tareas en las cuales se arries-
ga la vida son lo que realmente hacen al líder militar muy
diferente de cualquier otro tipo de conductor” (ACADEMIA
MILITAR DE VENEZUELA: liderazgo VI, 1985. Pág. 4).
A su vez exige otras condiciones no relacionadas al cam-
po de batalla en si sino a condiciones personales:
1. Capacidad de adaptación del hombre a las diversas si-
tuaciones del combate.
2. Espíritu de combatiente, orgullo y confianza en su uni-
dad, su líder y en sí mismo.
3. Capacidad de liderazgo para conducir las tropas.
4. Habilidad, destreza, conocimientos, capacidad física y
mental, resistencia a la fatiga para despertar confianza
en los subalternos.
5. Formación del equipo de combate, genera que los
hombres tienen sentimientos personales como con-
secuencia de la convivencia interna bajo condiciones
adversas con un objetivo común: subsistir y triunfar.
6. Conocimiento de los hombres a su mando.
7. Valor, coraje y decisión para actuar con certeza en un
momento en que solo el sentimiento y no la razón se
impone.
8. Frialdad para destruir al enemigo sin compasión.
9. Serenidad para aceptar sin alteraciones la muerte o
baja de compañeros y amigo en combate.
• El liderazgo transformacional
De veinte años para acá se ha venido estudiando el lide-
razgo enfocado a lo visionario, carismático, inspiracional y
transformacional.
Este tipo de liderazgo transformacional “incluye cuatro
componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración,
170
estimulación intelectual y consideración individual. Los
líderes carismáticos son muy estimados, son modelos que
otros tratan de emular aliándose con ellos alrededor de una
misión y un propósito común. Los líderes inspiradores pro-
veen significado y optimismo sobre la misión y su posible
alcance. Sin embargo, los seguidores no necesariamente
buscan emular a estos líderes, por lo que esta es la principal
diferencia con los líderes carismáticos.
Aludiendo a los componentes antes mencionados para
explicar el liderazgo transformacional, ha sugerido la doc-
trina que el carisma “hace referencia a la capacidad del lí-
der de evocar una visión y lograr la confianza y el respeto de
los seguidores, está estrechamente relacionada con el com-
promiso emocional de los colaboradores“; la inspiración o
motivación inspiracional “se define como la capacidad del
líder de comunicar su visión y generar pasión y entusias-
mo hacia la misma”; la estimulación intelectual: “capacidad
del líder para hacer que sus colaboradores piensen de ma-
nera creativa e innovadora ante situaciones problemáticas
o de mejora o bien para la elaboración de estrategias”; y la
consideración individual “capacidad del líder para prestar
atención personal a todos los miembros de su equipo, ha-
ciéndoles ver que su contribución individual es importan-
te, y además, gestiona de forma personalizada teniendo en
cuenta las diferencias individuales y las necesidades y ex-
pectativas de cada uno”.
El liderazgo transformacional influye sobre los segui-
dores para que transciendan sus propios intereses por el
bienestar del grupo, organización o comunidad, al mismo
tiempo que aumenta las expectativas sobres sus propias ha-
bilidades y su deseo de asumir riesgos.
Los líderes transformacionales son capaces de empren-
der los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la
organización y además favorecen innovaciones en los pro-
ductos y las tecnologías. El liderazgo transformacional, en
lugar de analizar y controlar transacciones especificas con
los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos,
se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los
valores compartidos y las ideas, con el propósito de estable-
cer relaciones, de otorgar mayor significado a las activida-
des independientes y de entregar un espacio para adosar
171
más y mejor seguidores en el proceso de cambio. Por lo tan-
to se puede concluir que el liderazgo transformacional está
fundado en los valores, las creencias y las cualidades perso-
nales del líder y no en un proceso de intercambio entre los
líderes y los seguidores.
En cuanto a las características del líder transformacional
está la creatividad: implica poder generar nuevas ideas, es
necesario para cambiar el estatus. Interactividad: consis-
te en que si el líder quiere conocer las necesidades de sus
colaboradores deberá tener una postura abierta de partici-
pación y comunicación con los mismos. Visión: consiste en
crear una visión compartida con sus colaboradores, de ma-
nera que guie el crecimiento individual y el de la organiza-
ción a través de la creación de una visión inspiradora. Ética:
para que sus niveles de moralidad tanto a la hora de conse-
guir los objetivos como a la hora de tomar decisiones, sean
muy elevados, especialmente cuando repercute en las per-
sonas. Y otras características como: prestigio, orientación
hacia las personas, desarrollo de los colaboradores, forma-
ción y asesoramiento de los colaboradores, coherencia entre
las actuaciones y misión, visión y valores de la organización
y actitud de colaboración y participación.
• El liderazgo organizacional
El liderazgo organizacional implica que cualquier miembro
de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana debe mantenerse
en continuo aprendizaje de las técnicas de liderazgo y que,
en la medida de que cada nivel entienda el rol especifico que
le corresponde en la organización, podrá ejecutar mejor el
trabajo que le corresponde.
Quiere decir que el trabajo en equipo es fundamental
dentro de la estructura vertical de la Fuerza Armada Nacio-
nal Bolivariana, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.
Por lo tanto “la idea de que existen diferentes exigencias o
requerimientos de liderazgo a diferentes niveles de coman-
do y que se debe constituir equipo de trabajo entre diferen-
tes niveles jerárquicos es parte de la doctrina de la FANB. A
esta idea se le llamará “liderazgo organizacional”, haciendo
resaltar que esto no reemplaza el tradicional concepto de
“liderazgo individual” sino que agrega a él enriqueciendo,
172
apoyando y multiplicando su eficacia”. (Academia Militar de
Venezuela: Liderazgo VI, 1985. Pág. 16).
Así, la eficacia combativa se soportaría entonces en las
aptitudes de los líderes individuales, luego en la forma como
fluye la comunicación entre ellos y finalmente en el trabajo
de equipo y en la cohesión que se desarrolle entre los líderes
mismos y dentro de sus propias unidades.
Para ilustrar lo ya expresado se expone lo previsto en el
artículo 42 del Reglamento de Castigo Disciplinario Nº 6, a
saber:
La institución militar exige la cooperación espontá-
nea y disciplinada de todos sus miembros, teniendo
cada uno responsabilidades y deberes definidos. La
disciplina es la base de la institución y se apoya en el
principio de que a mayor grado corresponde mayor
preparación y revelación de las cualidades del jefe.
• El liderazgo transaccional.
Se puede establecer que el fundamento del liderazgo tran-
saccional es una transacción o proceso de intercambio entre
los líderes y sus seguidores.
De esta manera, el líder transaccional reconoce las ne-
cesidades y los deseos de los seguidores y después explica
con exactitud como podrán satisfacer esas necesidades y
deseos, a cambio de que cumpla los objetivos especificados
o que efectúan ciertas tareas. En ese enfoque los seguidores
reciben premios por su desempeño laboral y el líder se be-
neficia ya que cumple con las tareas.
Como colofón, se aprecia que el liderazgo transaccional
implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes
transaccionales conservan la estabilidad dentro de la orga-
nización en el lugar de propiciar el cambio, por lo que es
importante que todos los líderes cuenten con habilidades
transaccionales. Sin embargo, dado lo movido del mundo de
hoy, donde se presentan cambios significativos e inclusive
incertidumbre, los líderes eficaces también deberían contar
y utilizar otro planteamiento o enfoques.
173
 • El liderazgo formal e informal
Si se es designado para el cargo, usted es entonces la au-
toridad formal. Sin embargo, si resulta ser un jefe autori-
tario, que no escucha o respeta, que ordena e impone, que
decide arbitrariamente, que es injusto, nunca logrará la au-
torización de su equipo, la organización tenderá a generar
problemas. Si no logra convencer a su grupo, no obtendrá
legitimación.
Con el aval y aceptación de sus subordinados obtendrá
la autoridad informal, está consiste en la puesta en prácti-
ca o ejecución de acciones. Estas pueden ser realizadas por
alguien que esté o no desempeñando autoridad formal; sin
embargo, no existe duda de que si esas actividades surgen
de una persona que ejerza autoridad formal, le será mucho
más fácil llevarlas a cabo y estas tendrán una repercusión
más rápida y directa en la organización.
En armonía con lo anterior, convencer (y no vencer) sería
la palabra clave para lograr un liderazgo informal, es decir,
el liderazgo no puede imponerse por medio del poder.
Según el autor, Daniel Gil Adi, la autoridad informal se
relaciona con tres conceptos griegos: ethos, pathos y logos.
Ethos se asocia con credibilidad. Dar el ejemplo. En este
sentido, el artículo 21 del reglamento de castigo disciplina-
rio Nº 6, prevée que: “El superior deberá dar siempre al
subalterno el ejemplo en el sufrimiento de la fatiga y en el
desprecio al peligro”.
Pathos, se refiere a la pasión. Así, el artículo 16 dispone:
“No puede ser militar el cobarde, el que carezca de
dignidad, pundonor, ni el de relajada conducta, pues
mal puede ser guardián de la libertad, honra e inde-
pendencia de su patria, quien tenga miedo al sacrifi-
cio y ultraje sus armas con infames vicios”.
Logos, describe ideas y conceptos tratados. Por lo cual,
pauta el artículo 41 que “El más santo de los deberes milita-
174
res será el amor a la patria y el respeto y admiración cons-
tante hacia sus libertadores”.
• El liderazgo situacional
El liderazgo situacional es un enfoque dinámico para la con-
ducción de hombres y organizaciones cuya eficacia depen-
de primordialmente del convencimiento personal del líder
sobre la importancia del cumplimiento de la misión y del
bienestar de los hombres que están bajo responsabilidad del
líder.
Si el líder no está realmente convencido de la necesidad
de satisfacer estos dos aspectos fundamentales, su liderazgo
no será el mejor puesto que su motivación para un resultado
eficaz y de alta calidad será baja. En consecuencia el líder no
estará en capacidad de poner en práctica lo que significa el
ejercicio del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional al que se hace referencia consiste
en la conducción y desarrollo de un ciclo, el cual se inicia
con un diagnóstico sobre la situación y el nivel de presto del
individuo o la unidad para emprender una tarea o misión
continua con la aplicación del estilo de liderazgo más ade-
cuado al diagnóstico hecho, para culminar con el cumpli-
miento de la misión y de ser posible, con la satisfacción de
las expectativas del personal subordinado con el objeto de
incrementar su motivación y hacer cada vez más efectiva a
la organización.
Para el enfoque de liderazgo situacional son de vital impor-
tancia; dos factores ellos son: la situación y el nivel de apresto.
En esencia este modelo establece la necesidad de ade-
cuar el estilo de liderazgo utilizado, a cada situación parti-
cular que pueda encararse y al nivel de apresto operacional
de la persona o unidad objeto de las acciones de liderazgo.
Las técnicas de liderazgo no son más que sus herramien-
tas para la conducción de sus subordinados hacia el logro
de un objetivo. Si no se utilizan las herramientas adecuadas
para afrontar cada situación en particular, se estará en la
misma posición que estaría un mecánico que sólo disponga
de un alicate y una llave ajustable. Este pobre mecánico
tendrá que adquirir más herramientas para lograr un tra-
175
bajo de mayor calidad y eficacia. Lamentablemente para el
caso que se estudia, el mecánico puede ir a una ferretería
o una venta de repuestos y adquirir todas las herramientas
que requiere, incluso pagándolas a crédito, mientras que las
herramientas del liderazgo sólo se adquieren mediante el
estudio a conciencia y la práctica rigurosa de lo que se ha
adquirido.
Ahora bien, el problema no es sólo la adquisición de las
herramientas porque como podría pensar el mecánico pudo
haber comprado una máquina electrónica de diagnóstico
automático para su taller, pero eso no es suficiente, puesto
que si la tecnología aumenta la complejidad para el uso de
la herramienta también aumenta, en este caso el mecánico
tendrá que dedicarse previamente al estudio y conocimien-
to de su nueva herramienta para poder utilizarla de acuerdo
a sus capacidades, estudio que con el alicate era casi inne-
cesario.
El problema como líder es similar, ya que se pueden co-
nocer las técnicas más avanzadas para la conducción de
hombres pero eso no es suficiente, se tendrá que practicar
constantemente el uso de ellas, evaluar los resultados y si se
considera que no son las mejores se deberá buscar la razón
de ello e investigar sobre la causa del fracaso, en pocas pala-
bras se debe determinar si es que usted ha tratado de aflojar
una tuerca utilizando un martillo y un cincel.
En este sentido, a continuación el siguiente gráfico repre-
senta el ejercicio del liderazgo militar en los términos que se
han explicado.
EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
176
El modelo representado en el gráfico resume con las ac-
ciones de liderazgo que el líder ejerce sobre sus seguidores
y que son interpretadas, mientras que en caso de dudas, di-
ficultades o escases de recursos sus subalternos formularán
solicitudes o le presentarán reportes, satisfecho este ciclo el
seguidor ejecutará un trabajo o una serie de acciones que
conducen a un resultado.
El resultado en cada caso será diferente y puede oscilar
desde un éxito total hasta un fracaso rotundo, lo cual estará
determinado por las cualidades del resultado. Dichas cua-
lidades dependen del nivel de calidad, eficiencia y eficacia
que se haya obtenido en relación a la tarea o meta asignada.
Ahora bien, este consunto de cualidades del resultado
producen, tanto en el seguidor un determinado nivel de
satisfacción que a su vez ejercerá una influencia positiva o
negativa sobre ambos, sobre la situación y sobre el medio
ambiente relevante.
Como consecuencia de ello se producirá un efecto de re-
troalimentación tendiente al mejoramiento o deterioro de la
situación de liderazgo. Es en este momento en que se cierra
el ciclo, el líder nuevamente tendrá, la inevitable obligación
de hacer una evaluación o análisis de la nueva situación ge-
nerada para ejercer la acción de liderazgo más adecuada.
El líder debe poseer una mente ágil y flexible que le per-
mita anticiparse a las cambiantes fuerzas y factores durante
el manejo de situaciones de liderazgo de gran tensión. El
líder deberá identificar y prever continuamente los cambios
en los actores y fuerzas importantes. En la media en que las
fuerzas cambien, el líder deberá cambiar la mezcla de sus
acciones y estilos liderazgo. Una determinada combinación
de acciones y estilo de liderazgo pueden funcionar muy bien
en determinado momento pero un minuto más tarde son to-
talmente inoperantes debido a la introducción de cambios
en los actores y fuerzas que afectan dicha situación.
El líder debe tener una buena capacidad de juicio profe-
sional, fundamentada en los atributos del deber, conocer, ser
y hacer. Sólo de esta manera podrá satisfacer exitosamente
las demandas de las complejas, tensas y rápidamente cam-
biantes situaciones de liderazgo.
177
El nivel de apresto ciales que sólo le conducirán a intuir o inferir resultados sin
certeza de éxito.
El nivel de apresto se define como la medida en que los se-
guidores poseen la habilidad y la voluntad para cumplir exi-
tosamente con una tarea o misión específicas. Los niveles de Niveles de apresto
apresto varían en una misma o grupo.
Los diferentes niveles de apresto son el resultado de dife-
Los individuos tienden a poseer diferentes niveles de rentes combinaciones de habilidad y voluntad.
apresto, dependiendo la naturaleza o extensión de la ta-
rea que se les asigne. Es importante resaltar que el nivel En el modelo de liderazgo situacional, se considera que
de apresto no es una cualidad personal o del carácter, ni tanto la habilidad y la voluntad oscilan entre los límites de
el resultado de la evolución de los valores, creencias, edad muy alto y muy bajo. Para efectos de simplificación, la com-
o principios del individuo. El nivel de apresto es la forma binación de estos dos niveles extremos con los dos indicado-
como los seguidores se pueden desempeñar ante determi- res de apresto produce cuatro niveles de apresto, los cuales
nada tarea o misión. se presentan en el siguiente gráfico:
Los dos indicadores fundamentales del nivel de apresto
son la habilidad y la voluntad.
En el adiestramiento del soldado, los líderes deben desa-
rrollarle habilidad y voluntad ya que cualquiera de las dos,
por si solas, son admirables pero cada una por sí misma no
determina el triunfo. En algunas oportunidades, un alto ni-
vel en la voluntad puede ayudar a compensar en un bajo
nivel en destrezas y viceversa; sin embargo, los soldados
mejor preparados para combatir deben tener un alto nivel
en ambos factores.
A esta altura es obvio para usted que la voluntad y la ha-
bilidad son factores que están mutuamente vinculados y
que uno afecta al otro.
LA HABILIDAD: es el resultado del conocimiento, expe-
riencia y destrezas que un individuo o grupo han sido capa-
ces de adquirir y desarrollar para afrontar una tarea o mi-
sión en particular.
LA VOLUNTAD: tiene que ver con el nivel de confian-
za, dedicación, motivación y deseos del individuo o el grupo - NIVEL DE APRESTO 1 (NA1):
para afrontar una tarea o misión en particular.
Incapaz y desmotivado:
El liderazgo situacional ofrece una oportunidad de iden-
Generalmente los individuos en este nivel necesitan apren-
tificar el nivel de apresto de sus seguidores. A través de la
der y adquirir conocimientos y destrezas que le permitan
evaluación objetiva del grado de habilidad y de voluntad
ejecutar la tarea o misión. Nunca antes han ejecutado una
demostrado mediante conductas operacionalmente demos-
tarea similar por lo cual no sienten seguridad para afrontar-
tradas. Si los niveles de habilidad no son evaluados a través
la además de que no tiene ni interés ni deseo por aprender.
de conducta demostradas usted lo que evaluará son poten-

178 179
 Los seguidores que se encuentran en este nivel de apres-
to necesitan:
• Metas claras.
• Estándares que les indiquen cuando un trabajo está
bien hecho.
• Información de la empresa, de la tarea, de cómo se me-
dirá su desempeño, de plazos y prioridades.
• Reconocimiento de su entusiasmo.
• Entrenamiento en el puesto de trabajo.
• Planes de acción: cómo hacer la tarea, cuándo y con
quiénes.
• Definición expresa de niveles y límites de autoridad y
responsabilidad.
• Retroalimentación frecuente sobre sus resultados.
• permitan solucionar problemas, aumentando la con-
- NIVEL DE APRESTO 2 (NA2):
Incapaz y motivado:
Los individuos ubicados en este nivel no están debidamente
capacitados para emprender la tarea por lo que necesitan
aprender y adquirir las habilidades requeridas. Sin embar-
go su nivel de motivación les ayuda a hacer el mejor esfuer-
zo posible para cumplir con los requerimientos.
Los seguidores que se encuentran en este nivel de apres-
to necesitan:
• Metas claras y perspectiva de futuro.
• Retroalimentación frecuente sobre sus resultados.
• Elogio ante los avances y progresos que se presentan.
• Percepción de que los errores son comprendidos y que
son oportunidad de mejoramiento.
• Explicaciones sobre el sentido de la tarea que realizan.
180
• Oportunidades para ser escuchados y espacios que les
permitan compartir sus preocupaciones y dudas.
- NIVEL DE APRESTO 3 (NA3):
Capaz y desmotivado:
El individuo posee las destrezas y conocimientos necesarios
para desempeñarse en el trabajo pero no posee la voluntad
que se requiere para ponerlos en práctica. Normalmente, en
este nivel de apresto se encuentran algunos individuos que
a pesar de poseer las destrezas se sienten inseguros o poco
confiados en que podrán afrontar la tarea o misión con éxito.
Los seguidores que se encuentran en este nivel de apres-
to necesitan:
• Oportunidades para demostrar sus preocupaciones.
• Apoyo y estímulo para desarrollar habilidades que les
fianza en ellos mismos.
• Elogio y reconocimiento ante los mejores niveles de
competencia y desempeño logrados.
• Mayor involucramiento en la toma de decisiones y en
la solución de problemas relacionados con su trabajo.
- NIVEL DE APRESTO 4 (NA4):
Capaz y motivado:
El individuo está capacitado para cumplir la tarea o misión
y poseer la voluntad que se requiere para hacerlo. Todo ello
le imprime un alto grado de seguridad en sí mismo lo cual le
permite ejecutar la tarea por sí solo.
Los seguidores que se encuentran en este nivel de apres-
to necesitan:
• Un líder que sea un asesor más que un jefe.
• Reconocimiento por su aporte y contribución.
181
 • Mayor grado de autonomía y nivel de responsabilidad. Se estudiará ahora el significado de cada una de las con-
ductas que puede adoptar el líder para la conducción de sus
• Confianza en lo que pueden realizar.
hombres:

Estilos de liderazgo
- Dirección hacia el cumplimiento de la Misión:
El estilo de liderazgo es la forma como líder conduce a sus
Es aquella conducta que adopta el líder para ordenar o
subordinados la manera como utiliza y combina los métodos
recordar detalladamente los deberes y responsabilidades de
y técnicas para proveer dirección y motivación con el objeto
un individuo o un grupo. Esta conducta está orientada para
de inspirar a sus seguidores hacia el cumplimiento eficaz de
enfatizar lo que se tiene que hacer, como hacerlo y quien va
la misión o tarea asignada.
a efectuar cada detalle.
Los diferentes estilos que se presentan son producto de
Es importante resaltar que este tipo de conducta no impli-
la experiencia obtenida en la práctica y de la verificación
ca un comportamiento despótico, altanero, grosero o de mal
científica de su importancia. Tales estilos le serán de gran
genio; por el contrario, puede lograrse un excelente resultado
utilidad para el ejercicio del liderazgo tanto a nivel indivi-
manteniendo una buena relación en términos amistosos.
dual como nivel organizacional.
Lo que si debe estar muy claro es que un alto nivel en este
Lo que en estos momentos se intenta resaltar es que no
tipo de conducta consiste en la comunicación unilateral del
existe un estilo único óptimo para el ejercicio del liderazgo.
líder hacia el seguidor ya que al líder, ante tal situación, no
El líder eficaz será aquel que sea capaz de poner en práctica,
le interesa la opinión o forma de pensar del seguidor sino el
en forma adecuada, cualquiera de los estilos de liderazgo
pleno entendimiento de la tarea y los procedimientos para
que están a su disposición. En este sentido para poder ejer-
alcanzar un cumplimiento cabal.
cer un liderazgo eficaz es necesario el desarrollo de los atri-
butos sobre lo que el líder debe ser, conocer y hacer, puesto
que de toda manera la conducción de sus hombres y su uni-
- Apoyo Socio-Emocional:
dad estaría guiada por la improvisación y la ignorancia que
irremediablemente le conducirá al fracaso. Es aquella conducta que adopta el líder para establecer
un alto grado de comunicación efectiva, bien sea bilateral
Uno de los enfoques o modelo que en la actualidad pre-
o multilateral, con sus seguidores a fin de propiciar una in-
senta de mejor manera los estilos de liderazgo es el lideraz-
fluencia moral hacia las buenas relaciones.
go situacional.
Este tipo de conducta está orientada a escuchar, incen-
Tal modelo ofrece cuatro estilos básicos de liderazgo, los
tivar, animar, estimular facilitar, colaborar, aclarar dudas y
cuales son producto de la combinación de las técnicas de
proveer apoyo moral o socio-económico al seguidor.
liderazgo que se utilicen para dirigir hacia el cumplimiento
de la tarea o para influenciar en torno a las relaciones inter- El diagrama que se presenta a continuación represen-
personales mediante la provisión de apoyo socio-emocional. ta a los cuatro estilos de liderazgo a los que se ha hecho
Cada una de estas dos conductas se ejerce en diferente di- referencia, obsérvese que cada cuadrante corresponde a
mensión por lo que el líder puede cambiarlas en diferentes la combinación de niveles extremos en cada una de las
niveles de aplicación. conductas que pueden adoptar el líder para conducir a sus
hombres o unidades.
Al igual que los indicadores del nivel de apresto, estas dos
conductas pueden alcanzar niveles muy altos o muy bajos
por lo que al combinar tales niveles de ambas conductas re-
sultarán cuatro estilos de liderazgo.
182 183

Ninguno de los cuatro estilos es mejor que otro. La im-
portancia del conocimiento de los cuatros estilos estriba en
que, dependiendo del diagnóstico que haga el líder ante de-
terminada situación de liderazgo y en relación a los niveles
de apresto de los seguidores, solo de uno de los cuatro estilos
será el más apropiado para obtener los mejores resultados
en términos del cumplimiento exitoso de misión y bienestar
de los hombres.
Sin embargo, haciendo un buen diagnóstico y conociendo
los cuatro estilos de liderazgo un líder puede obtener resul-
tados ineficientes, ineficaces y de poca calidad puesto que
para lograr el éxito, el líder deberá desarrollar suficientes
destrezas para articular, en la práctica, el diagnostico con su
conducta hacia los subalternos; esto requiere del líder una
habilidad especial. Tal habilidad es la capacidad de adapta-
ción para escoger y aplicar el estilo de liderazgo d acuerdo a
las exigencias y a las características de la situación.
El estilo de liderazgo DIRECTIVO (E1) se caracteriza
por el alto nivel de detalle con que se establecen los resul-
tados deseados, por un alto grado de dirección, control y
184
dirección para poder verificar resultados parciales y hacer
conexiones cuando sea necesario.
Un líder utiliza el estilo directo cuando le dice a sus su-
bordinados que es lo que él quiere que hagan y como quiere
que lo hagan, sin recibir de ellos sugerencias o ideas. Este
estilo es claramente apropiado para muchas situaciones de
la vida militar. En muchas oportunidades la gente piensa
que está utilizando un estilo directivo cuando grita, cuando
utiliza un lenguaje degradante o cuando conduce a sus sub-
alternos por medio del temor o del abuso de autoridad. Esto
no es, de ninguna manera, un estilo directivo de liderazgo
sino que por el contrario es un estilo abusivo y poco profe-
sional para conducir a los subalternos.
El estilo de liderazgo EXPLICATIVO (E2) se caracteriza
por el miedo de la persuasión, las aclaratorias por la trans-
misión de ideas y por la explicación de razones que tienden
a establecer cierto grado de comunicación bilateral.
Cuando se utiliza este estilo de liderazgo se desea lograr
el perfecto entendimiento de la orden o misión que se asig-
na así como el esclarecimiento de los objetivos que se per-
siguen.
Todo ello se hace con la finalidad de lograr la máxima
motivación posible en el subalterno y provocar un conven-
cimiento razonado sobre la necesidad e importancia de la
tarea o misión.
Algunos líderes piensan que este estilo excede los límites
hasta donde deben llegar las explicaciones al subalterno, lo
cual no es del todo cierto ya que lo que se persigue con una
acción de liderazgo es el cumplimiento de una tarea o mi-
sión a la vez de que quien la cumple sienta la satisfacción
personal de haberlo logrado exitosamente. Para ello, el lí-
der tendrá que llegar al nivel de detalle y colaboración que
el subalterno requerirá ante determinada situación, tarea o
misión.
El estilo de liderazgo PARTICIPATIVO (E3) se caracte-
riza porque el líder tiende a incentivar, estimular, animar y
fomentar la colaboración, dedicación y participación en la
dirección y control de las actividades que conducen el cum-
plimiento de la misión.
185
 Cuando se utiliza el estilo participativo de liderazgo el • Es sincero con el establecimiento de prioridades.
líder involucra a uno o más de sus subordinados en la de-
• Controla con firmeza y sinceridad.
terminación de lo que se debe hacer. Sin embargo en este
estilo el líder siempre retiene la autoridad para la toma de • Proporciona la dirección y supervisión requerida.
decisión. Este estilo es apropiado para muchas situaciones
de liderazgo, nunca piense que obtener buenas sugerencias
de los subalternos o poner en práctica un buen plan o una LIDERAZGO EXPLICATIVO:
buena idea que provenga de ellos es un signo o síntoma de
debilidad de su parte. Por el contrario este será un signo
de fortaleza que sus subalternos sabrán apreciar y respetar. • Explica como la misión se relaciona con objetivos im-
Por otra parte usted es el responsable de la calidad de sus portantes de la organización.
planes y decisiones por lo que si cree que sus ideas o planes • Explica las razones de sus decisiones y de sus exigencias.
son mejores que aquellas que han aportado sus subalternos
• Se toma el tiempo requerido para orientar en el traba-
usted podrá actuar en función de lo que es correcto, inde-
jo a los nuevos seguidores.
pendientemente de las presiones que ellos pueden ejercer
para que usted actúe en cierta dirección. • Procura la comprensión de los seguidores.
El estilo de liderazgo DELEGATIVO (E4) es aquel me- • Proporciona el apoyo moral y los conocimientos o en-
diante el cual el líder le permite al seguidor un despliegue trenamientos necesarios.
total de iniciativa tanto en el proceso de planificación, como
en el proceso de dirección, supervisión y control. Mediante
este estímulo el líder se dedica a la observación y verifica- LIDERAZGO PARTICIPATIVO:
ción para hacer simples sugerencias, una vez que haya pro-
porcionado lineamientos generales para la ejecución.
• Propicia la participación de los subalternos cuando los
Cuando se utiliza el estilo delegativo, el líder delega la aportes pueden ser positivos
autoridad para la toma de decisión a un subalterno o grupo
de subalternos. Sin embargo, el líder continuará siendo el • Permite la participación en la definición de metas.
responsable por el resultado de las decisiones que tomen • Trabaja con los subalternos en la implementación de
sus subalternos. las buenas ideas.
Por ello siempre el líder debe delegar su autoridad me- • Compromete a los subalternos en la toma de decisiones.
diante un cálculo previo de los riesgos que está corriendo
• Proporciona el apoyo moral y socio-emocional, para
ante un fracaso de sus subalternos. Recuerde que la respon-
que los individuos desarrollen confianza en sí mismos.
sabilidad no se delega ni se justifica con omisiones de los
subalternos. Los cuatro estilos de liderazgo pueden resu-
mirse en los siguientes términos. LIDERAZGO DELEGATIVO:

Liderazgo directivo: • Permite que los subalternos tomen decisiones hasta el

nivel adecuado.
• Explica claramente las reglas, normas, metas y niveles • Asume la responsabilidad por las acciones de los sub-
esperados en el resultado. alternos, corriendo riesgos calculados.

186 187
 • Proporciona la libertad de acción necesaria para el
despliegue de iniciativas y para que se pueda hacer un
buen trabajo.
• Colabora con sus subalternos para que asuman tantas
responsabilidades de trabajo como sea posible.

Se puede concluir que en el liderazgo situacional existe

una inter-relación entre los estilos de liderazgo y los niveles
de apresto de los individuos en organizaciones que son ob-
jeto de acciones de liderazgo.
Este modelo fue desarrollado para ayudar al líder en la
determinación del estilo de liderazgo más adecuado ante de-
terminada situación. Por eso debe recordar dos cosas:

• El nivel de apresto depende de los niveles de habilidad

y voluntad de los seguidores.
• El estilo de liderazgo está determinado por el grado
de dirección hacia el cumplimiento de la tarea socio-
emocional que el líder le ofrece a sus seguidores.

Los niveles de apresto (desde N1 hasta N4) están coloca-

Se supone que tanto el nivel de apresto como los estilos
dos bajo denominación de alto, medio y bajo mientras que
de liderazgo están colocados en un continuo que es difícil
los estilos de liderazgo, se han colocado en una gruesa ban-
establecer límites que demarquen claramente lo diferente
da que representa las posiciones deseables de dirección ha-
entre un nivel o estilo y otro. De tal forma que se puede ob-
cia la tarea y de influencia hacia las relaciones.
servar en el siguiente gráfico:
Es importante recalcar que para utilizar esta teoría, pri-
mero se determina el nivel de apresto del seguidor trazando
una línea vertical hasta que se encuentre con la banda in-
dicadora de estilo de liderazgo. Ese punto de intersección
le permitirá determinar las proporciones adecuadas de di-
rección e influencia que deba administrar para la situación
particular que se está analizando.
Sin embargo en líder siempre debe tener muy en cuenta:

1. Que en la medida que el seguidor supera su nivel de

apresto para determinada misión o tarea del líder
debe cambiar su estilo de conducción puesto que si

188 189
 lo deseable es que los seguidores sean cada día más
capaces, mediante el incremento de sus habilidades y
de su voluntad, lo lógico sería que el líder reconociera
tal superación mediante un cambio en el estilo de con-
ducción; igual cosa en caso de un desmejoramiento en
los niveles de apresto.
2. Que para un mismo individuo pueden utilizarse di-
ferentes estilos de liderazgo puesto que su nivel de
apresto depende de se capacidad y voluntad para cada
tarea específica.
Características del líder carismático
Son líderes que se destacan por tener una visión clara, ga-
narse el respeto y la confianza, dar seguridad, y provocar
identificación y compromiso de sus colaboradores. Se puede
advertir que hay características que destacan en un líder
carismático la primera: confianza en sí mismo, algunos los
llaman efectividad personal. La segunda característica es la
de compartir una visión con sus subordinados, esto incluye
la habilidad para articular esta visión y llegar al autosacrifi-
cio para lograrla. Otra característica sería comportarse fue-
ra de lo ordinario, de allí que se perciba al líder carismático
como un agente de cambio, y finalmente, sensibilidad hacia
el ambiente y la gente.
Características del líder legal
Coincide con el concepto de la autoridad formal, es decir,
cuenta con una investidura o nombramiento oficial que lo
hace estar en posición de comando en la organización. Sería
una autoridad competente que cuenta con un listado de atri-
buciones previsto en la constitución, leyes y reglamentos.
Características del líder técnico
El liderazgo técnico es el que se produce cuando una perso-
na, por sus conocimientos y experiencia, es reconocida por
el grupo como una autoridad.
Muchas veces esta persona no posee características del
líder natural pero su opinión es vista con respeto y puede
190
instruir, por no decir influir, o bien determinar las órdenes
superiores que entren en el marco de su conocimiento.
En ocasiones también se tiene a mano una persona a la
cual se le llama mentor. La palabra mentor tiene su origen
en la obra “La Odisea”, siendo mentor un amigo, asesor,
profesor y persona sabia. (Soler, 2003: 16)”.
Caracteristicas del lider moral
El liderazgo moral implica un espíritu de servicio y su pro-
pósito es la transformación individual y la transformación
social. Es predicar con el ejemplo. Es por ello que el artícu-
lo 38 del Reglamento de Castigo Disciplinario Nº 6, señala
que “La vida particular de los militares debe ser honorable
y modesta. Hay que evitar relaciones con personas que mo-
ralmente no están en la altura de la propia función…”
Estilos de liderazgo y su relacion con la persona-
lidad del hombre
En doctrina se identifican principalmente tres estilos de li-
derazgo: autocrático, democrático y laissez-faire, los tres pa-
recen distintos pero en la práctica no lo son, ya que se puede
emplear cada estilo en determinadas circunstancias, o una
combinación de ellos. Líder autocrático o autoritario: “líder
que tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder.
Diferente del líder autocrático es el líder paternalista, ya
que este último puede desear sinceramente el bienestar de
los otros miembros del grupo tal como un padre sobrepro-
tector trata a su hijo, quitándole todos los obstáculos de su
camino, hace cosas para ellos. De forma que el líder paterna-
lista no beneficia a los miembros del grupo a desarrollar sus
propias capacidades (es posible que piense que no tienen
capacidades) y además se encuentra conforme de sentirse
necesario, por lo que propicia una actitud de dependencia
que paraliza la iniciativa creativa y el sentido de responsabi-
lidad de los demás miembros.
Líder democrático: líder que delega autoridad en otros,
fomenta la participación, recurre a sus colaboradores con
191
el propósito de obtener el conocimiento necesario para rea-
lizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados
para ejercer su influencia.
Por su parte, interesa acotar que David Conley y Paul
Goldman (1994) definen el liderazgo facilitador como “los
comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de
una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el
rendimiento”. Esto se logra al hacer participar activamente
a los empleados en el proceso de toma de decisiones, el pa-
pel del líder no es resolver problemas en persona, sino ver
que sean resueltos.
Las estrategias facilitadoras invitan a los seguidores a
comprometer esfuerzos y energía psíquica para la causa co-
mún. Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de
modo facilitador cuando superan las limitaciones de recur-
sos, forman equipos, crean redes de comunicación, proveen
retroalimentación, coordinación, y manejo de conflictos,
practican políticas de colaboración, y conforman la estrate-
gia. La facilitación crea un ambiente enfocado al cambio y
de cooperación, en el cual los profesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produ-
ciendo un ambiente de trabajo democrático que incorpore
los líderes más altos de la organización.
Líder laissez-faire, liderazgo sin límites o de rienda suel-
ta: elude el ejercicio del poder delegándolo en sus subordi-
nados. Deja que el grupo fije sus propias metas y resuelva
sus problemas. Prácticamente, el grupo carece de un jefe
salvo cuando es necesario tratar con personas ajenas u ob-
tener información, material y otros recursos indispensables.
Este líder proporciona dirección escasa o nula y, a los suyos,
bastante libertad. Este estilo por lo general resulta efectivo
para profesionales o grupos altamente capacitados y moti-
vados. Se le emplea a menudo en trabajos de investigación,
con el fin de no inhibir el razonamiento independiente.
En resumen, el estilo de liderazgo se halla constituido por
una combinación de rasgo, destrezas y comportamientos
que los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores.
Sin embargo, sería deseable que el estilo escogido por el
líder obedezca igualmente al interés por el hombre-subal-
terno (miembro de La Fuerza Armada Nacional Bolivariana)
192
como al logro de la tarea (misión a cumplir). De allí que tome
relevancia al respecto la teoría del líder “alto-alto” orienta-
do o que muestra “interés tanto por las personas como por
las tareas. El comportamiento orientado a las tareas gene-
ralmente está relacionado con una gran satisfacción de los
seguidores y con menos problemas con el personal, y que el
comportamiento orientado a las tareas generalmente está
relacionado con una mayor productividad”. (DAFT, Richard
l: 2005. Pág. 62).
Principios de mando y conducción
1.- Conoce tu trabajo:
Se debe ser técnica y tácticamente capaz en el nivel de
mando que le corresponda. Para ello es necesario aprender
todo lo que se pueda para hacer su trabajo correctamente y
mejor, estudie las armas, mantenimiento y táctica hasta que
se convierta en un experto, de esta forma sus soldados lo
buscarán para pedirle consejos y para que les sirva de guía.
El conocimiento técnico y táctico es indispensable para el
ejercicio del liderazgo. Como líder usted tiene que conocer
cómo funciona cada arma, vehículo, equipo de comunica-
ción y de combate de su unidad.
Para estar capacitado, conocer el trabajo que le corres-
ponde desempeñar y supervisar, el líder debe poseer conoci-
miento de los detalles, y no solamente de su área de interés,
sino un conocimiento general de todos los aspectos sociales,
económicos, políticos, entre otros. Un buen líder debe ser
competente para desempeñarse en las operaciones de com-
bate como en los periodos de entrenamiento. Debe estar al
día en los adelantos técnicos y administrativos que abarca
sus obligaciones.
Para desarrollar este principio se debe:
• Tratar de obtener una sólida educación militar, com-
pletando la asistencia de las escuelas de armas y servi-
cio con lectura, investigación y estudio independiente.
193
 • Buscar y promover la asociación con los jefes capaces.
Observa y estudia sus acciones.
• Ampliar su conocimiento por medio de la asociación
con los miembros de otras armas y servicios.
• Buscar las oportunidades para aplicar el conocimiento
por medio del ejercicio del comando. Un buen don de
mando se adquiere solamente por medio de la práctica.
• Mantenerse al día en los asuntos militares de la actualidad.
• Mediante el estudio y a través del frecuente contacto
con los subalternos, familiarízate con las capacidades
y limitaciones de todos los elementos de su unidad.
• Prepárese para el trabajo de jefe en el próximo escalón
superior.
• Aplique y aprenda principios y técnicas apropiadas de
don de mando y de administración.
2.- Conócete a ti mismo y busca tu autocorrección:
Para que usted pueda conocerse a sí mismo es necesario
que usted entienda las características de lo que usted es, lo
que usted sabe y lo que usted hace. A lo largo de todo este
manual se darán explicaciones y técnicas de cómo hacerlo.
Es obligación de cada líder, hacerse una “introspección”
para así reconocer y evaluar sus fuerzas y sus debilidades.
Un individuo no podrá convertirse en un verdadero líder
hasta que no conozca sus capacidades y sus limitaciones. Un
líder debe ser recto de carácter y debe dar una gran impor-
tancia a los principios morales que rigen la sociedad, aquel
que reconoce sus debilidades, pero que no haga esfuerzos
para corregirlas, comete un grave error.
Para desarrollar este principio se debe:
• Analizar objetivamente para determinar sus cualida-
des personales fuertes y débiles. Tratar de sobrepo-
nerse a las débiles y de fortalecer aun más aquellas en
las que sea fuerte.
194
• Solicitar de ser apropiado, las opiniones honestas de
sus contemporáneos sobre cómo mejorar su mando.
• Sacar provecho del estudio de las causas del éxito o
fracaso de otros jefes, en el pasado y en la actualidad.
• Desarrollar un interés genuino en las personas, adqui-
rir “el toque humano”.
3.- Conoce y cuida a tus hombres:
Se debe conocer bien a los soldados, no simplemente sa-
ber su número de calzado, gorra o cualquier otro dato perso-
nal. Se tiene que saber que hay dentro del hombre, porqué
él hace algunas cosas o porqué deja de hacer otras. Se tiene
que conocer cuáles son las necesidades de sus hombres y
demostrarle que usted se preocupa por satisfacerlas, mien-
tras sea posible. Considere a sus soldados como seres huma-
nos, con problemas, esperanzas, y sentimientos, iguales a
los que usted puede tener.
Un líder obtiene un mayor y mejor conocimiento de cómo
reaccionan sus subalternos y cómo se comportan bajo las
diferentes circunstancias, donde se vean envueltos, cuando
realizan un concienzudo esfuerzo para observarlos, fami-
liarizándose con ellos, reconociendo sus facultades físicas y
sus reacciones psíquicas desde el punto de vista individual
y dentro del grupo .
El líder deberá anticiparse y debe tomar previsiones acer-
ca del comportamiento y las necesidades de sus hombres
para así poderlos emplear con eficiencia, debe asegurarse
de que sus hombres están cómodos que son atendidos y se
encuentran satisfechos según lo permitan las circunstan-
cias. Tomando en cuenta estas consideraciones el conductor
ganará respeto, obediencia voluntaria, confianza y coopera-
ción leal de sus hombres.
Para desarrollar este principio se debe:
• Ver a los miembros de su unidad y dejar que ellos lo
vean, ser amistoso y fácil de abordar.
195
 • Desarrollar un conocimiento y comprensión de los
subalternos.
• Preocupar por las condiciones de vida de los miem-
bros de la unidad.
• Ayudar a los hombres a conseguir el apoyo necesario
de los servicios personales disponibles.
• Velar por el bienestar espiritual de la unidad apoyando
las actividades religiosas
• Proteger la salud de la unidad mediante la supervisión
activa de la higiene y de la salubridad.
• Apoyar activamente un programa de seguridad.
• Determinar cuál es la actitud mental de la unidad.
• Administrar justicia en forma justa, oportuna e imparcial.
• Alentar el desarrollo individual.
• Promover suficientes instalaciones y abastecimientos
atléticos y de recreación para asegurar que la unidad
reciba su parte de cuotas para las áreas de recreación
y las actividades de diversión.
• Compartir las penalidades con los soldados a fin poder
entender mejor sus reacciones.
4.- Mantener a los hombres informados:
Asegúrese de que sus hombres comprenden la importan-
cia de lo que usted espera que ellos hagan para el cumpli-
miento de la misión general de la unidad. Si usted cada vez
que tenga tiempo los mantiene informados, ellos creerán y
confiarán en usted y no le preguntarán el porqué de las co-
sas en situaciones críticas, como cuando usted realmente no
tenga para dar explicaciones.
Todos los hombres desean saber lo que se hace, lo que se
espera de ellos, un soldado que este bien informado de la
situación, de la misión y del fin que se persigue, realizará la
tarea con más eficacia que quien no lo está.
El soldado bien informado normalmente tiene una mejor
actitud hacia su líder y su unidad, puede entender mejor lo
196
que de él se espera si conoce la misión de la unidad. Con ese
conocimiento, el individuo puede establecer un propósito y
ajustar su conducta para obtenerlo. El individuo y el grupo,
como un todo, aprecian el reconocimiento por un bien he-
cho o una misión cumplida.
Por medio de un apropiado programa de recompensas
o información el líder puede favorablemente, influenciar la
MORAL, y el ESPIRITU DE CUERPO, la DISCIPLINA y
la EFICACIA. Es corriente que la falta de información pro-
duzca miedo en los hombres, mientras que el mantenerles
informados reducirá este efecto, los rumores y ayuda a la
eliminación de muchas condiciones que causan pánico du-
rante el combate.
Para desarrollar este principio se debe:
• Explicar por qué se deben hacer las tareas y como se
propone hacerlas, siempre que sea posible.
• Asegurar a través de frecuentes inspecciones que los
subalternos inmediatos están transmitiendo la infor-
mación.
• Estar alerta para descubrir la propagación de rumores.
Detener los rumores remplazándolos por la verdad.
• Robustecer la moral y el espíritu de cuerpo publican-
do información sobre los éxitos de la unidad.
• Mantener informada a la unidad sobre la legislación y
reglamentos actuales que afectan: su paga, ascensos,
privilegios y otros beneficios.
5.- Da el ejemplo:
La expresión “sígame y hágalo como yo lo hago”, descri-
be la mejor forma de conducir a los hombres y el camino
para inspirar confianza. Si usted espera que sus soldados
hagan algo, esté preparado para hacerlo usted mismo, no se
limite a decir: “hágalo como yo digo “. No existe una técnica
más poderosa que ésta y ella es la esencia absoluta del lide-
razgo tanto en guerra como en la paz.
197
 El líder que no da ejemplo a sus hombres, acaba con el
respeto, la consideración y la confianza que debe existir mu-
tuamente entre ellos. Los soldados buscan instintivamente
en su comandante el ejemplo, el cual siguen o usan como ex-
cusa para el descuido y la negligencia. La buena conducta,
le demostrará conocimiento de sus deberes, la experiencia
manifiesta, fomenta en los subalternos el prestigio, el orgu-
llo y el deseo de émulo.
Para desarrollar este principio se debe:
• Mantener físicamente apto, bien acicalado y correcta-
mente vestido.
• Dominar las emociones. El jefe que está sujeto a “ex-
plosiones” de disgusto incontrolables o periodos de
depresión no será efectivo como jefe.
• Mantener una perspectiva optimista. Desarrollar la
voluntad de ganar, capitalizando capacidades de la
unidad mientras más difícil sea la situación, mas debe
mostrar una actitud calma y confianza.
• Conducir de un modo que los hábitos personales no
queden expuestos a la censura.
• Ejercer la iniciativa y promover el espíritu de iniciati-
va de los subalternos.
• Ser leal con los superiores y subordinados. Apoyar las
políticas legales de los oficiales superiores ya sea que
personalmente estén de acuerdo o en desacuerdo con
ellas. La lealtad es una calle de dos vías.
• Evitar ser parcial con algún subalterno.
• Ser valeroso moralmente. Establecer principios y
mantenlos.
• Compartir el peligro y las penalidades con sus solda-
dos, para demostrar buena voluntad para asumir la
parte que le corresponde de las dificultades.
• Mediante su actuación, desarrollar la convicción en-
tre soldados, que es el mejor hombre para la posición
que ocupa.
198
• Delegar responsabilidades, autoridad y evitar dema-
siada supervisión a fin de desarrollar el don de mando
entre los subordinados.
• Debe esforzar por tener competencia profesional.
6.- Cuida que la tarea sea entendida, supervisada y
completada:
Considere la capacidad de cada uno de sus soldados an-
tes de decirle lo que debe hacer. Explíquele claramente y en
forma detallada la tarea que usted desea que el realice para
asegurarse de que la entenderá adecuadamente.
La técnica de asignar tareas, explicar las condiciones en
que se desarrollaran las acciones y el establecimiento de ni-
veles de excelencia es una forma práctica de hacerlo. Super-
vise su actuación de vez en cuando no solo para verificar los
logros sino también para asegurarse de dos cosas:
• Que su subalterno sepa que usted está disponible y
dispuesto para ayudarle en caso de ser necesario.
• Que él sepa que usted insiste en excelentes resultados
de acuerdo a los niveles establecidos.
La comunicación es la clave de este principio. El líder
debe dar órdenes precisas, claras y concisas, de tal forma
que sean entendidas y no se presten a confusión. El impar-
tir órdenes es una pequeña parte de sus labores. Pero debe
tener muy en cuenta que es muy importante supervisar-
las. Para así asegurarse de que su ejecución se ha llevado
a cabo con las prioridades y la eficacia exigida, esta super-
visión es quizás la parte más difícil de ejecutar. El coman-
dante capaz debe hacer uso de sus oficiales, de acuerdo
a sus aptitudes y actitudes para realizar sus órdenes con
la eficiencia que requieren los diversos aspectos militares
tanto en tiempo de paz como de guerra, aquel comandante
que falle en el uso apropiado de sus subalternos, demues-
tra una imperdonable debilidad en su habilidad como líder.
Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes
que son claras, concisas y fáciles de entender que aquellas
recargadas de detalles.
199
 A los subalternos les agrada conocer que su comandante
está disponible para ayudarlos y aconsejarlos cuando lo ne-
cesitan. La iniciativa individual es desarrollada dentro de
los subalternos cuando pueden usar su imaginación ponien-
do en práctica sus propias técnicas en el cumplimiento de su
trabajo o misión recomendada. Los hombres se resentirán
cuando son supervisados exageradamente.
7.- Adiestra a tus hombres como un equipo:
Asegúrese de que sus soldados han tenido la oportunidad
de ganar confianza en sus propias habilidades y en las ha-
bilidades de sus compañeros de equipo, escuadra o pelotón.
Más importante aún es el asegurarse de que cada soldado
conoce como el resultado de su actuación personal afectará
el resultado de la actuación de otros soldados de su unidad.
Es por ello que se debe pensar, además en el trabajo de equi-
po, entre los diferentes niveles de liderazgo en la línea de
mando.
El trabajo en equipo es la clave de una operación exitosa,
se inicia en la unidad de escalón, más bajo y es llevado hasta
las más grandes organizaciones.
El trabajo en equipo concierne a todos los aspectos de
las actividades y operaciones militares, la organización mi-
litar envuelve mucho personal, diferentes armas y servicios,
y todas deben trabajar juntas para así lograr el fin común;
cada miembro del equipo debe comprender perfectamente
donde está ubicado, a donde va dirigido su esfuerzo y donde
lograr los mejores resultados.
El líder que estimula el trabajo en equipo y sobre todo
durante el entrenamiento, obtendrá el deseado estado de
progreso y adelanto, el trabajo efectivo en equipo, requiere
un alto grado de disciplina, moral, espíritu de cuerpo y efi-
ciencia.
Individualmente, los miembros de la unidad, trabajan
más efectivamente si ellos están compenetrados en el papel
que representan en el equipo. El grado de eficiencia obte-
nido por la unidad en la ejecución en equipo, da al indivi-
duo una sensación de cumplimiento y de seguridad. El co-
mandante de la unidad debe gratificar a los miembros de su
200
equipo, ayudándolos en la satisfacción de sus necesidades y
en el merecido reconocimiento.
Para desarrollar este principio se debe:
• Proporcionar las mejores instalaciones disponibles
para la instrucción en equipo y hacer uso máximo de
los ejercicios de comunicaciones y problemas tácticos
reales.
• Asegurar que toda la instrucción es significativa y su pro-
pósito es claro para todos los miembros del comando.
• Familiarizar con cada elemento de la unidad con las
capacidades y limitaciones de todos los otros elemen-
tos desarrollando así confianza y comprensión mutua.
• Basar la instrucción de equipo en condiciones reales,
actuales y probables.
• Insistir en que cada jefe conozca las funciones de
aquellos con los cuales trabaja habitualmente.
• Asegurarse que cada jefe subalterno conozca y com-
prender sus hombres.
• Buscar las oportunidades para adiestrarse con otras
unidades, tanto de combate como de servicio.
• Explicar a cada subalterno sus responsabilidades y la
importancia de su papel en la efectividad de la unidad.
8.- Toma decisiones lógicas y oportunas:
Cuando se deba actuar para cumplir una misión, se ha
de disponer de todo el tiempo que se pueda para considerar
las diferentes alternativas. Pero, cuando se tenga que tomar
la decisión, hay que tomarla. Una buena decisión tomada a
tiempo es mejor que una excelente tomada muy tarde.
La habilidad para hacer una rápida estimación de la si-
tuación y dar una solución lógica, es esencial para un co-
mandante, ser capaz de razonar lógicamente bajo las más
difíciles y variadas condiciones, así como decir prontamen-
te que acción es necesaria tomar para sacar ventajas de las
201
oportunidades, se da gran ascendiente ante superiores y
subalternos.
Un comandante que vacila, no solamente será incapaz de
emplear su unidad, sino que causará dudas, pérdida de la
confianza y de la comprensión dentro de su unidad, por otra
parte, cuando las circunstancias requieren un cambio en los
planes, una acción dinámica aumenta la confianza en el con-
ductor. La habilidad para tomar decisiones lógicas y oportu-
nas, puede ser adquirida mediante el estudio constante y el
entrenamiento en hacer apreciaciones de la situación.
Para desarrollar este principio se debe:
• Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y orde-
nado mediante la práctica constante haciendo apre-
ciaciones objetivas de la situación.
• Cuando el tiempo y la situación lo permitan, planear
cada posible acontecimiento que razonablemente se
pueda prever.
• Considerar el consejo y las sugerencias de los subal-
ternos cuando sea posible, antes de tomar decisiones.
• Denunciar las decisiones a tiempo para permitir a los
subalternos hacer los planes necesarios.
• Instar a los elementos de la unidad a que hagan apre-
ciaciones y planes concurrentes.
• Asegurar que los hombres están familiarizados con las
políticas y planes.
• Considerar los efectos de sus decisiones sobre todos
los miembros de la unidad.
9.- Acepta y desarrolla tus responsabilidades:
Busque responsabilidades y hágase responsable por sus
acciones. Si algo debe ser hecho no espere que le ordenen
hacerlo, hágalo inmediatamente. En cuanto a la responsabi-
lidad se refiere hay una forma especial de asumirla: cuando
202
las cosas salen mal, asuma la responsabilidad y cargue con
las consecuencias, cuando las cosas salen bien reciba el cré-
dito de ello, pero transfiéralo rápidamente a sus soldados.
Todo comandante debe ser muy rápido para tomar “ini-
ciativas” en ausencia de órdenes tratando de responsabili-
zarse por los trabajos, él se desarrolla a si mismo profesio-
nalmente y aumenta su habilidad de conducción. Un buen
comandante debe aceptar la responsabilidad por todo aque-
llo que su unidad haga o deje de hacer. Cualquier esfuerzo
para tratar de evadir esta responsabilidad, destruye el vín-
culo de lealtad, respeto y confianza que debe existir entre él
y sus subordinados.
Para desarrollar este principio se debe:
• Aprender los deberes de su jefe inmediato y prepárese
para aceptar las responsabilidades.
• Aprovechar todas las oportunidades que ofrece una
mayor responsabilidad.
• Ejecutar cada acto, grande o pequeño, lo mejor que se
pueda dentro de sus capacidades. La recompensa será
una mayor oportunidad de efectuar tareas mayores y
de más importancia.
• Aceptar la crítica justa y admita los errores.
• Evaluar cuidadosamente el fracaso de un subordinado
antes de tomar alguna acción. Asegúrese que su apa-
rente falla no se debió a un error de su parte.
• Adherir a lo que considere correcto, tenga la seguri-
dad de sus convicciones.
• Cuando no haya órdenes, tomar la iniciativa y dirija la
acción que considere.
10.- Desarrolla un sentido de responsabilidad entre sus
hombres:
Cuando sus soldados hayan demostrado habilidad y moti-
vación para hacer las cosas, déjelos hacerlas; pero asegúrese
de que ellos están claros en que la autoridad para hacer algo
203
implica la responsabilidad de lo que se hace y que por tanto
deben hacerlo correctamente. Asigne responsabilidades a sus
hombres, de acuerdo a sus capacidades, e increméntelas gra-
dualmente en la misma medida en que el hombre se supere.
La delegación de autoridad, acompañada de una ade-
cuada supervisión, trae como consecuencia: fe, confianza,
éxito, iniciativa y se logra una cooperación sincera. El co-
mandante debe estimular la iniciativa entre sus subalternos
y aunque con frecuencia realice supervisiones, debe tratar
de no intervenir innecesariamente, para así responsabilizar
estrictamente al subalterno de los resultados obtenidos.
La falta de flexibilidad para delegar autoridad es con fre-
cuencia índice de un desarrollo tardío como líder.
Para desarrollar este principio se debe:
• Operar a través de la cadena de mando.
• Informar a los subalternos lo que deben hacer, y cómo
hacerse responsables de los resultados.
• Dar a los subalternos frecuentes oportunidades para
ejecutar labores del próximo escalón superior.
• Reconocer con prontitud los logros de los subalternos
cuando demuestre iniciativa e ingeniosidad.
• Corregir errores en el uso del criterio y de la iniciativa.
Evite la crítica o condena en público.
• Proporcionar consejos y ayudas libremente cuando los
subalternos lo pidan.
• Hacer saber a los soldados que acepta los errores con
buena fe sin recriminación.
• Asignar a los soldados a posiciones que se ajustan a su
habilidad demostrada o potencial.
• Apoyar a los subalternos con prontitud y justicia. Has-
ta tanto se convenzan de lo contrario
• Tenga fe en cada subalterno.
• Aceptar la responsabilidad de buena fe e insistir en
que los subalternos se ajusten a esta misma norma.
204
11.- Emplea tu unidad de acuerdo con sus capacidades:
Usted debe conocer muy bien lo que sus soldados tienen
que hacer como una unidad, además usted tiene que saber
qué es lo que realmente ellos son capaces de hacer. Asegú-
rese de no exigirle a su unidad mucho más allá de sus capa-
cidades. De igual manera cerciórese de que sus exigencias
sean un reto para sus soldados. Si sus requerimientos son
muy fáciles de cumplir usted no les está exigiendo adecua-
damente a sus soldados.
Para poder ejercer un comando con éxito, el conductor
debe poseer un alto conocimiento de las capacidades y li-
mitaciones tanto administrativas como tácticas de cada uno
de los elementos de su unidad. La asignación de deberes
que le aseguren un beneficio máximo a la unidad es muy
necesaria, deben indicarse objetivos claros, fáciles de alcan-
zar y de evaluar. Los errores repetidos traen como conse-
cuencia pérdida de la confianza, la cual a su vez destruye la
eficiencia y ocasiona un rudo golpe a la moral y al espíritu
de cuerpo. Sin embargo, cuando una situación lo demanda,
a los hombres se les debe exigir mucho más de lo que sus
capacidades normales darían y esto para lograr una victoria
rápida y evitar una derrota costosa.
Para desarrollar este principio se debe:
• Mantener informado en cuanto a la efectividad opera-
cional relativa de su comando.
• Asegurar que las tareas asignadas, y los medios a su
disposición son adecuados, sino informar al coman-
dante inmediato y pedir el apoyo necesario.
• Asignar tareas equitativas entre los elementos de la unidad.
• Utilizar las plenas capacidades de la unidad antes de
pedir ayuda.
• Tomar decisiones con base en principios sólidos de
don de mando y de administración.
205
 Lecturas
complementarias
Código de Honor del cadete y de la cadeta

• Soy un cadete militar venezolano y pertenezco al insti-

tuto más antiguo de la Fuerza Armada. Privilegio que
me obliga a convertirme en exponente de las virtudes
militares y ciudadanas que han permitido el nacimien-
to y consolidación de la nacionalidad.
• Declaro que es mi patria el ideal más sublime de mi vida.
A su defensa y desarrollo me consagro integralmente.
• Admito sin vacilaciones ni reservas que la subordina-
ción a la constitución, leyes y reglamentos nacionales
y militares, es un principio inviolable en mí existencia.
• Soy un ciudadano venezolano, por lo tanto miembro
activo de una comunidad, en la cual seré baluarte de
las instituciones republicanas y factor de armonía y
progreso.
• Proclamo que es la moral mi principal virtud, ella es
mi mejor herramienta de trabajo.
• Prometo guardar culto al valor, a la honestidad y la
verdad que practicaré y mantendré, aun con riesgo de
mi propia seguridad y bienestar.
• Entiendo que la formación de mi personalidad como
conductor de hombres es la preocupación fundamen-
tal de mi vida de cadete; desplegare mis mejores es-
fuerzos en la capacitación intelectual y física, como
piezas fundamentales de mi futura existencia.

209
• Estoy consciente que mi destino me llevará a coman- LOS CINCO QUINTOS
dar a quien, probadamente, es uno de los mejores sol- G.D. Miguel I. Morales Pérez
dados del mundo, el soldado venezolano. Acepto tal
hecho como un reto a mí capacidad y condiciones.
• Llevaré mi uniforme con dignidad y decoro; Guarda-
ré celosamente el prestigio y tradiciones de la Fuerza
Armada.
• Estoy orgulloso de ser un legítimo heredero de las glo-
rias de Bolívar y de cumplir con mi Código de Honor.

Mediocridad 1 2 3 4 5 Éxito

E l ser humano a través de toda su vida, transcurre por

una serie de etapas que determinarán sus fracasos, sus
éxitos y su estado de felicidad o tristeza. Como estos estados
no son absolutos en el proceso de la vida, si pueden serlos
al determinar el balance de los hechos que los determinan y
compararlos con las metas establecidas consciente o incons-
cientemente. Los fracasos o éxitos circunstanciales deben
permitir aprender de los primeros y cultivar la humildad de
los segundos. Un fracaso no es el fin, como tampoco lo es un
éxito, cada uno de ellos, dependiendo como el sujeto los uti-
lice o no, por ignorarlos, no interpretarlos o simplemente no
saber que ocurrieron, serán de gran importancia en el resto
del proceso de la vida para ser un mediocre o un exitoso.
El éxito o la mediocridad no llegan por casualidad, son el
resultado de las acciones que el ser humano ha determinado
que sucedan o que ocurren pero no sabe que han acaecido o
no le da importancia a esos hechos porque no tiene un pro-
yecto de vida que las guíe a través de su existencia y más allá
de ella por sus resultados y su trascendencia.
El proceso de la vida del ser humano comienza con los
deseos de sus futuros padres, el amor que se tienen, el con-
cepto de familia, la claridad de lo que significa un hijo, la
felicidad del hogar. Posteriormente la vida dentro del vien-

210 211
tre materno, el cariño que se prodiga a esa madre, el afecto
que se le transmite a ese ser por venir, el ambiente de feli-
cidad que lo rodea. Luego el alumbramiento, día de júbilo,
alegría, cariño, felicidad, amistades, ambiente, decoración.
Después vendrán los primeros días, las primeras semanas,
los primeros meses, los primeros años, donde la siembra de
los valores encontrara el mejor terreno para el cultivo por el
resto de la vida. Posteriormente la niñez, la adolescencia, la
adultez con sus diferentes etapas de desarrollo y productivi-
dad y por último la ancianidad donde debe cerrarse el ciclo
con el mismo afecto, amor, felicidad del hogar con que sus
padres lo engendraron.
Si el proceso de la vida transcurre bajo el manto del amor,
los valores y los principios, durante la mayor parte de su
desarrollo, las condiciones para el éxito y la felicidad serán
óptimas. Sólo queda entenderlos, mantenerlos, cultivarlos,
aplicarlos y proyectarlos en la ejecución de un proyecto de
vida lleno de optimismo, fe y esperanza por un mundo mejor
para quien lo aplica y para todos los que lo rodean.
En las primeras etapas de la vida, el ser humano es un
ente pasivo, pero a medida que crece, tanto física como cul-
turalmente madura y empieza a tomar parte en las decisio-
nes que lo afectan y se prepara para tomar las decisiones
que afectarán a los demás. La genética, los mapas y progra-
mas que han formado su personalidad son de trascendental
importancia, determinarán sus actitudes, sus aptitudes, su
comportamiento, su carácter, sus debilidades y sus forta-
lezas, pero sólo falta considerar el más importante factor,
el sujeto. Sólo la voluntad del ser humano podrá cambiar,
modificar, reforzar o desperdiciar las características que lo
definen.
La primera condición es conocerse a sí mismo, cómo es
su carácter, su voluntad, cuáles son sus valores, cómo es su
educación y cómo son sus sentimientos.
La segunda, es entender e interpretar las razones que
determinan ese comportamiento tomando como referencia
la moral, la interpretación de lo bueno y de lo malo y cómo
afecta su ética, cómo es el compromiso consigo mismo y con
la sociedad en la cual se desenvuelve.
La tercera es tener precisado un proyecto de vida, una di-
rección definida que permitirá trazar el camino, establecer
212
objetivos y fijar metas para poder compararlos con los resul-
tados obtenidos y saber si se va por el sendero correcto. Es
necesario saber cual es el destino, para poder encontrar el
camino.
La cuarta, sólo de las acciones que el hombre cumpla po-
drá lograr lo que se proponga. Konosuke Matsushita dijo:
“Los buenos deseos no bastan para realizar un mundo me-
jor, es necesario actuar”. Es la condición más importante, es
la de transformar el proyecto de vida, la visión de futuro en
acción. Una visión sin acción es sólo un sueño, los sueños
sólo son ilusiones y las ilusiones no alcanzadas originarán
frustraciones que conducirán al fracaso.
De aplicar o no las condiciones antes descritas, depen-
derá la posición que el ser humano ocupará en el inmenso
camino de la vida, pudiendo variar su situación en la medida
que entienda dónde está y porqué ocupa ese lugar.
Si se observa la figura que está al inicio del texto, se ob-
serva que tenemos el éxito al frente y la mediocridad al final
y un rectángulo dividido en cinco partes. En la tercera parte
van todos aquellos que se conforman con el mínimo de es-
fuerzo algunos, y otros sin siquiera ese esfuerzo por cuan-
to dependen de la inercia del grupo, del montón, pasando
desapercibidos y sin identidad propia. En la segunda parte,
van los que han sentido un poco de vergüenza y han decidi-
do marchar por sí solos y con identidad definida, tienen la
capacidad de adaptarse a los cambios y lograr importantes
conquistas.
En la primera parte sólo quedarán los elegidos por su
propia voluntad, los que brillan con luz propia, los que ha-
cen que los cambios se sucedan, los que trascenderán por
sus acciones, sus logros y sus triunfos. Los que podrán fun-
dir en un sólo objetivo éxito y felicidad. Si se vuelve a la
cuarta parte, allí se encontrará los que ni siquiera han po-
dido ocultarse en el montón por su incapacidad, indiferen-
cia o simplemente por no haber entendido el sentido de la
vida. Sin embargo, ellos tendrán una luz, podrán reaccio-
nar, recapacitar y a través de un supremo esfuerzo, se incor-
porarán al tercer grupo y por último, está el quinto grupo
donde se encuentran los olvidados, los relegados, aquellos
para quienes la vida no tiene sentido, aquellos que la única
explicación para su desgracia es el destino, la mala suerte,
213
la mala fortuna, la falta de ayuda de Dios. Pero para ellos no Proyecto de vida
todo se ha perdido. Con el reconocimiento de su situación y
con la voluntad de mejorar, podrán pasar al cuarto grupo y
luego escalar los demás.
Es necesario considerar que mientras más alejado se esté
del éxito, mayor será el esfuerzo para alcanzarlo. Los que
están en los primeros grupos lo han logrado a base de volun-
tad, perseverancia, tesón y arrojo. Han comprendido el pre-
cio del éxito y están dispuestos a defenderlo y a mantenerlo.
“Sólo se merece la libertad y la vida aquel que se es-
Todos tienen las mismas oportunidades, la diferencia es fuerza por conquistarla cada día” (Goethe).
que unos han decidido que hacer con la vida y otros han per-
mitido que la vida haga con ellos lo que ella decida.
La decisión es suya. Es de su absoluta responsabilidad
escoger el quinto de tu vida.

E l proyecto de vida es la dirección que el hombre se mar-

ca en su vida, a partir del conjunto de valores que ha
integrado y jerarquizado vivencialmente, a la luz de la cual
se compromete en las múltiples situaciones de su existencia,
sobre todo en aquellas en que decide su futuro, como son el
estado de su vida y la profesión.
  La dificultad mayor para trazar el proyecto de vida
reside en tener que tomar una decisión, en tener que ele-
gir una dirección fundamental con exclusión de otra u otras
direcciones fundamentales. Frecuentemente ante este com-
promiso se adopta una actitud de huida que conduce a la
persona a un estado de indecisión, es decir, hacia un “con-
flicto existencial” que, al no ser resuelto, se convierte en cró-
nico.
El miedo a la responsabilidad, la incapacidad de renun-
ciar a alguna de las posibilidades presentadas, la influencia
del ambiente social contrario a los compromisos definitivos
son frecuentemente las causas de este conflicto no resuelto.
Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca ade-
lante como quien esculpe una estatua, su más preciada obra
de arte, no para contemplarla como algo distante sino para
sentirla, vivirla, encarnarla plenamente. Todo esto requie-
re esfuerzo y sacrificio. Se vive en una sociedad, habladora,
alborotada, ahogada en las cosas, que no descubre el valor
del sacrificio o del dolor sino que les saca el cuerpo y en
ocasiones protesta por su existencia. Forjar una personali-
214 215
dad fuerte, serena y atrayente tiene exigencias grandes, no
contentarse con lo promedio, la mediocridad y aspirar a lo
mejor. Cada uno es feliz en la medida de su querer y de su
poder para volver realidad lo que espera de sí mismo.
Para elaborar un proyecto personal se ha de partir de una
realidad propia. Caer en la cuenta de cuál es mi situación
personal; algo así como un diagnóstico:
• Cómo soy: rasgos típicos de mi comportamiento, cua-
lidades, defectos; dificultades con que me encuentro
en la vida real.
• Dónde estoy: en qué ambiente me muevo.
• Con quién vivo: personas con las que me relaciono
normalmente y que van a influir de alguna manera en
mí, o yo en ellas: familia, compañeros, educadores...
• Cómo vivo: qué estilo de vida.
216
Proyecto profesional y proyecto existencial
E
stos dos proyectos están íntimamente relacionados, son
el mismo, pero con distintas fuentes de información y
direcciones paralelas pero distintas.
El hombre posee dos dimensiones que lo llevan a definir
su proyecto existencial y profesional, estas son: la dimen-
sión individual y la dimensión social.
El proyecto profesional, con su dimensión social, hacer
referencia al hacer por el otro, al explotar todas las capaci-
dades en fines comunes, sin dejar a un lado la parte indivi-
dual y la construcción personal. Por eso la importancia de
que estos dos proyectos sean paralelos y que uno al lado del
otro complemente.
¿QUÉ ES UN PROYECTO PROFESIONAL?
Es importante decir que el proyecto profesional es una de
las principales facetas de la dimensión social del ser. La di-
mensión social está enmarcada en un proyecto, llamado el
proyecto político, que se basa en la búsqueda conjunta del
bien común, es decir: “conjunto de condiciones de la vida
social que hacen posible a las asociaciones y a cada uno de
sus miembros el logro más pleno y más fácil de la propia
perfección.”.
El gran desconocimiento de un proyecto profesional se
evidencia por parte de los estudiantes universitarios, en las
217
metas planeadas por estos, cuando se culminan los estudios.
La mayoría de los estudiantes, cuando terminan la univer-
sidad aspiran a conseguir un buen empleo o en otros casos
a generar el propio, siempre teniendo muy presente la ren-
tabilidad y la adquisición, dejando a un lado la vocación de
servicio comunitario.
Razones para establecer un código de ética, objetivo bási-
co que persigue y temas importantes que deben contemplar;
para responder a estas razones nos apoyaremos en la investi-
gación del autor Roberto de Michel, en su obra titulada “Los
códigos de ética”. Este autor precisa siete aspectos, para esta-
blecer un código de ética, resumidos a continuación:
• Mantener una buena imagen y reputación.
• Seguir la tendencia de las otras organizaciones.
• Establecer criterios para prevenir
• Situaciones conflictivas de corrupción, fraude.
• Consolidar un mensaje.
• Adecuarse a requerimientos legales.
• Mantener el nivel profesional.
• Orientar el comportamiento de la gente
218
Alguna consideraciones para ser asertivos
U n código es un conjunto de normas legales sistemáticas
que regulan unitariamente una materia determinada,
tal es el caso del Código de Honor del Cadete que trascien-
de los cuatro años de formación y forma parte del quehacer
diario de toda oficialidad.
Dentro de la institución militar existe constante preocu-
pación porque sus miembros mantengan respeto y cumpli-
miento de los principios éticos y moral que deben regir el
desenvolvimiento de las acciones que se acometen en los
distintos ámbitos de su competencia.
Si bien es cierto que los niveles de la superioridad se dis-
cute esta preocupación, es muy positivo que tales reflexiones
éticas se planteen en todo los niveles castrenses, pues éstas
podrían promover una praxis ética de la profesión militar.
Señala De George (1986) que las funciones de un códi-
go tienen serias implicaciones en la actividad militar, pues
plantean un ejercicio profesional en un marco de respeto y
ley que evita delinquir o abusar de la autoridad.
En caso del Código de Honor del Cadete y de la Cadeta,
se posee un conjunto de normas completas que no son sola-
mente aplicables al ámbito militar, sino que de ser ejercita-
das por cualquier persona la convierten en digno exponente
de las virtudes republicanas.
Ahora bien, si la Constitución de la República Bolivaria-
na de Venezuela parte de la misión de los militares consiste
219
en preservar la paz, ésta debería enfatizarse tanto como la el medio. Se puede dar el caso, de llegar a oír que un coman-
guerra. Así que una de las virtudes que se debe cultivar es el dante diga: “haga esto, no me importa cómo, pero hágalo”
amor por la paz, paralelamente al fortalecimiento de la leal- es tácito que el que da la orden es moralmente responsable
tad, el coraje, el honor, la disciplina, la gallardía y el respeto de cómo se realiza la tarea que ordena realizar. Los buenos
en las distintas dimensiones. comandantes deben preocuparse por cómo se realiza y estar
atentos a los límites en los que se realiza.
Un profesional de las armas debe tener la capacidad de
controlarse a sí mismo y ejercer los actos mediante la razón Los que ejercen autoridad, independientemente del ni-
y la voluntad. Para ello hay que tener entrenamiento de la vel, deben sopesar si sus órdenes son justificables y pueden
voluntad. El común de los sujetos puede fácilmente ceder a realizarse moralmente, pues aquel que no se preocupa de
los impulsos y tentaciones del momento, sólo el que posee cómo se lleva a cabo sus órdenes o imparte órdenes moral-
fuerza de voluntad, posee el dominio y el control que permi- mente inaceptable, no merecen ser militares bajo ningún
ten pensar asertivamente antes de actuar, por ello antes de concepto. Es indispensable que el oficial que imparte una
irse de bruces es bueno que se sea prudente y el proceder de orden, debe tener la conciencia de evitar ordenar a los sub-
cualquier acción sea primero visto bajo la óptica del código alternos lo que esa misma persona no haría.
de honor y se considere si tal acción no va en contra de los Hay que entender que la obediencia es una virtud com-
principios morales allí establecidos. pleja y muy relacionada con el cumplimiento del código de
Si el militar es disciplinado, subordinado y obediente honor. Cuando una persona es la receptora de una orden,
como principios éticos esto implica que moralmente no se le esto requiere anteponer la voluntad y sus prioridades de
permite que haga algo inmoral. otro a las propias de esa persona y cuando se ordena re-
quiere asumir responsabilidades sobre las cuales se tienen
Se entiende que los militares son seres humanos y como
dudas y en ocasiones poco control, como se puede observar
tales son seres morales y nadie deja de ser mortal por ser
en la bidireccionalidad de la acción hace que sea un proceso
militar, sin embargo, convertirse en militar obliga al sujeto
difícil.
a enriquecer y desarrollar una conducta moralmente más
elevada. Es indispensable que se actue reflexivamente y respon-
sablemente, apegados al Código de Honor, así como a los
Siendo el ámbito castrense una organización jerárquica,
principios éticos y morales que son las únicas herramientas
la autoridad parecer estar bien definida, por ello la legitimi-
que pueden llevar, a cualquier militar, a ser asertivo sin fal-
dad de las órdenes que emanan en el proceso establecido,
tar a los pilares fundamentales del medio militar: disciplina,
en principio, no deberían tener cuestionamiento, sin embar-
obediencia y subordinación.
go, aplica la restricción cuando éstas son inmorales, pues de
origen ya no tienen legitimidad.
En muchas ocasiones las órdenes no son directas, ejem-
plo: ¡alto!, ¡marchen!, avanzar… hay órdenes más amplias
que requieren que el sujeto emplee su buen juicio para eje-
cutarla: ¡toma la colina!, ¡proteja el flanco izquierdo!, eviten
el paso del personal civil, entre otras. Se conoce por expe-
riencia que los distintos niveles de la cadena de mando se
van filtrando otras órdenes para su ejecución, en cada etapa
la moralidad se puede ir reduciendo y se puede terminar
por obedecer una orden arbitraria e inmoral. La discrecio-
nalidad de toda orden plantea un fin y a veces no especifica

220 221
Liderazgo: fenómeno social y poder
Humberto Batista Leal

S e suele soñar con líderes en las incertidumbres. Es un

hecho común para los humanos, esperar que personas
iluminadas puedan surgir para solucionar las inquietudes
de la sociedad. Cuando eso no ocurre, se dice que ya no hay
líderes como antiguamente. La verdad es que, muchas ve-
ces, se ha soñado y reclamado sin saber exactamente lo que
es el líder, lo que es el liderazgo y lo que es el ejercicio del
poder.
No es que anhelar la presencia de líderes sea cosa de
moda. En verdad es una necesidad humana que se plasma
en las personas en épocas de intensa anormalidad, es decir,
durante las guerras y en situaciones de gran aflicción como
son los largos periodos inflacionarios de un país y las tra-
gedias resultantes de las calamidades de la naturaleza (te-
rremotos, por ejemplo). Un símil que pudiésemos utilizar es
que el liderazgo resulta análogo a como si se estuviera en un
mar muy agitado durante una tormenta y se necesitara de
un capitán para conducir a la tripulación hasta tierra firme.
En el ambiente militar es común hablar de liderazgo,
como si la actividad castrense sólo pudiera ser desarrollada
por líderes, es decir, que todo jefe militar hubiera que ser
necesariamente un líder. En la época actual, en que las ins-
tituciones militares de todo el mundo pasan por una fase de
transición, con indefiniciones en cuanto a su misión consti-
tucional, su organización, su presupuesto y su propia razón
de existir, se ha discutido mucho en el medio castrense el
papel del líder y el fenómeno del liderazgo.
223
 Mientras los cuarteles viven intensamente sus incerti-
dumbres, es común que surjan dentro de ellos un reclamo
general por líderes, como si no bastara la existencia misma
de los jefes que los guían. En Rusia, por ejemplo, desde hace
años se desea solucionar el problema de la incapacidad ope-
racional del antiguo y poderoso Ejército Rojo, hoy día redu-
cido a una fuerza debilitada en la cual sus propios oficiales
se suicidan por la imposibilidad de mantener dignamente a
sus familias. En Latinoamérica, a su vez, se ha cuestionado
mucho la existencia de las fuerzas armadas en el escenario
posguerra fría, lo que se refleja en los constantes cortes de
presupuesto para la defensa y en la idea de que las institu-
ciones militares no tienen por que existir. Los ejércitos se
ven prácticamente obligados a desempeñar labores poli-
ciales para las cuales no han sido previamente entrenados,
como si esta fuera su nueva razón de existencia. Se suele
decir que el enemigo ideológico de la Guerra Fría fue reem-
plazado por la delincuencia y por el narcotráfico.
Es necesario agregar a las incertidumbres castrenses los
problemas prácticos de las instituciones militares, vale decir,
el desprestigio social de sus integrantes, los bajos sueldos, el
obsoleto material de guerra, la falta de fondos para adiestra-
miento de las tropas y para el mantenimiento de la vida ad-
ministrativa de los cuarteles, una supuesta disminución de
las motivaciones del personal y el menor interés de la juven-
tud por la carrera militar por falta de mayores atractivos.
Eso es un problema serio, pues ningún país puede darse al
derecho de romper su estructura de defensa, por lo menos
hasta que se concrete la gran utopía que es la creación del
nuevo hombre y del mundo comprometido absolutamente
con la Paz. La situación es semejante a un laberinto oscuro,
lo que despierta en todos el deseo de claridad, la misma cla-
ridad que supuestamente sólo los líderes pueden conceder.
Pero, ¿qué es ser líder? Y ¿qué es el fenómeno del
liderazgo?
224
El escuchar: el lado oculto del lenguaje
Rafael Echeverría
L a comunicación humana tiene dos facetas: hablar y es-
cuchar. Generalmente se piensa que es más importante
el hablar, ya que éste parece ser el lado activo de la comuni-
cación, mientras que al escuchar se le suele considerar como
pasivo. Se supone que si alguien habla lo suficientemente
bien (fuerte y claro) será bien escuchado. A partir de esta
interpretación, el escuchar generalmente se da por sentado
y rara vez se le examina como un asunto problemático.
Sin embargo, un nuevo sentido común acerca de la im-
portancia del escuchar está emergiendo. Las personas es-
tán empezando a aceptar que escuchan mal. Reconocen
que, a menudo, les es difícil escuchar lo que otros dicen y
que tienen dificultades en hacerse escuchar en la forma que
desearían. Este fenómeno ocurre en todos los dominios de
nuestras vidas.
Por ejemplo, el tema del escuchar se ha convertido en
una inquietud importante en nuestras relaciones persona-
les. Es frecuente escuchar la queja: «Mi pareja no me escu-
cha». Sin lugar a dudas, la comunicación inefectiva es una
de las principales causas de divorcio. Cuando las personas
hablan de «incompatibilidad» con su pareja, es el escuchar,
nuevamente, el que está en el centro de sus inquietudes.
En el campo de los negocios, el escuchar efectivo ha lle-
gado a adquirir la máxima prioridad. Peter Drucker43, en un-
reciente libro escribió: «demasiados (ejecutivos) piensan que
son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se
43 Autor y conferencista estadounidense, experto en el área gerencial
225
dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa
‘escuchar’ bien».
Tom Peters44 enfatiza que una de las principales razones
del bajo rendimiento del management norteamericano es el
hecho de que el manager no escucha a sus empleados, ni a
sus clientes, ni lo que está sucediendo en el mercado. Peters
recomienda «obsesionarse con escuchar». El problema, por
supuesto, radica en ¿cómo hacerlo?, ¿en qué consiste saber
escuchar?
Sostenemos que mientras mantengamos nuestro tradi-
cional concepto del lenguaje y la comunicación, difícilmente
podremos captar el fenómeno del escuchar. Más aun, no se-
remos capaces de desarrollar las competencias requeridas
para producir un escuchar más efectivo.
El escuchar como factor determinante
de la comunicación humana
Si examinamos detenidamente la comunicación, nos daremos
cuenta de que ella descansa, principalmente, no en el hablar
sino en el escuchar. El escuchar es el factor fundamental del
lenguaje. Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo
sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El
escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que
confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es
lo que dirige todo el proceso de la comunicación.
Es sorprendente darse cuenta de la poca atención que
le hemos prestado al fenómeno del escuchar. Si buscamos
literatura sobre éste, encontraremos que es muy escasa. Las
pocas cosas que se han escrito son generalmente de dudo-
sa calidad. Durante siglos hemos dado por sentado el escu-
char. Normalmente suponemos que para escuchar a otras
personas solamente tenemos que exponernos a lo que dicen
—debemos estar con ellas, hablarles, hacerles preguntas.
Suponemos que haciendo esto, el escuchar simplemente va
a ocurrir. No estamos diciendo que esto no sea importante o
necesario. Lo que decimos es que no es suficiente.
44 Investigador estadounidense, experto en el área de
Gerencia del Caos
226
La falacia de la transmisión de información
La comprensión prevaleciente en nuestros días de la co-
municación está basada en la noción de transmisión de in-
formación. Esta es una noción heredada de la ingeniería
de la comunicación y desarrollada por C. Shannon45, entre
otros. Se ocupa de la comunicación entre máquinas —esto
es, entre un transmisor y un receptor (como sucede en los
procesos de transmisión radial). Este marco, a pesar de su
utilidad en cuestiones técnicas de transmisión, demuestra
su deficiencia cuando se utiliza para comprender la comu-
nicación humana. La noción de transmisión de información
esconde, precisamente, la naturaleza problemática del escu-
char humano.
Esto sucede, a lo menos, por dos razones. Primero, por-
que nada dice acerca de uno de los principales aspectos de
la comunicación humana —la cuestión del sentido. (Volve-
remos sobre este tema más adelante). Por el momento, di-
gamos que cuando una máquina envía información a otra
para lograr, por ejemplo, que se reproduzca un sonido o una
imagen, o se ejecute una orden, no interesa lo que significa
el mensaje enviado. Podemos hablar de una comunicación
exitosa siempre y cuando la pantalla de nuestro televisor ob-
tenga una imagen nítida y estable de lo que está sucediendo
en el estudio. No nos preguntamos si tiene sentido para el
televisor la imagen recibida.
Cuando nos ocupamos de la comunicación humana, el
asunto del sentido se torna primordial. No podemos abocar-
nos a ella sin considerar la forma en que las personas entien-
den lo que se les dice. La forma como hacemos sentido de
lo que se dice es constitutiva de la comunicación humana. Y
es también un aspecto fundamental del acto de escuchar. La
noción de transmisión de información sólo opera como una
metáfora cuando se usa en la comunicación humana. Sin
embargo, es una mala metáfora, que distorsiona el fenóme-
no que pretende revelar.
Segundo, nuestra forma tradicional de abordar la comu-
nicación humana supone que los seres humanos se comu-
nican entre sí de una manera instructiva. La comunicación
45 Filosofo y matemático estadounidense, autor de la teoría
matemática de la comunicación
227
instructiva se produce cuando el receptor es capaz de repro-
ducir la información que se le está transmitiendo. Pero los
seres humanos, como ha argumentado el biólogo Humberto
Maturana, no tienen los mecanismos biológicos necesarios
para que el proceso de transmisión de información ocurra
en la forma descrita por la ingeniería de la comunicación.
Los seres humanos, como todos los seres vivos, son sistemas
cerrados. Son «unidades estructuralmente determinadas».
Esto significa que lo que les sucede en sus interacciones co-
municativas está determinado por su propia estructura y no
por el agente perturbador.
Los seres humanos no poseen un mecanismo biológico
que les permita «reproducir» o «representar» lo que «real-
mente» está ocurriendo en su entorno. No tenemos un me-
canismo biológico que nos permita decir que nuestra expe-
riencia sensorial (ver, oír, oler, degustar, tocar) «reproduce»
lo que está «allá afuera».
No vemos los colores que hay allá afuera; sólo vemos los
colores que nuestros sistemas sensoriales y nerviosos nos
permiten ver. De la misma manera, no escuchamos los soni-
dos que existen en el medio ambiente independientemente
de nosotros. Los sonidos que escuchamos son aquéllos pre-
determinados por nuestra estructura biológica. Las pertur-
baciones del medio ambiente sólo seleccionan reacciones
predeterminadas de nuestra estructura. Las perturbaciones
ambientales sólo «gatillan» nuestras respuestas dentro del
espacio de posibilidades que nuestra estructura humana
permite.
Podemos señalar, por lo tanto, que existe «una brecha
crítica» en la comunicación, entre decir (o hablar) y escu-
char. Como dice Maturana: «El fenómeno de comunicación
no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el
que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a ‘transmitir
información’».
Podemos concluir, entonces, que decimos lo que decimos
y los demás escuchan lo que escuchan; decir y escuchar
son fenómenos diferentes.
Este es un punto crucial. Normalmente damos por senta-
do que lo que escuchamos es lo que se ha dicho y suponemos
que lo que decimos es lo que las personas van a escuchar.
228
Comúnmente no nos preocupamos siquiera de verificar si
el sentido que nosotros damos a lo que escuchamos corres-
ponde a aquel que le da la persona que habla. La mayoría de
los problemas que enfrentamos en la comunicación surgen
del hecho de que las personas no se dan cuenta de que el es-
cuchar difiere del hablar. Y cuando lo que se ha dicho no es
escuchado en la forma esperada, la gente llena esta «brecha
crítica» con historias y juicios personales acerca de cómo
son las otras personas, produciendo problemas todavía más
profundos en la comunicación.
Escuchar no es oír
Hasta ahora hemos diferenciado el hablar del escuchar.
Ahora es necesario diferenciar el oír del escuchar. Oír es un
fenómeno biológico. Se le asocia a la capacidad de distinguir
sonidos en nuestras interacciones con un medio (que puede
ser otra persona). Oír es la capacidad biológica que poseen
algunas especies vivas de ser gatilladas por perturbaciones
ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial
llamado sonido.
Determinadas perturbaciones ambientales generan, en
algunos organismos, lo que llamamos el fenómeno del oír. Y
estas mismas perturbaciones podrían no generarlo en otros
organismos. Sabemos, por ejemplo, que los perros oyen al-
gunas perturbaciones que los humanos no oímos. Esto su-
cede porque poseen una estructura biológica diferente. Los
organismos que pertenecen a una misma especie compar-
ten la misma estructura biológica y son, normalmente, gati-
llados de una manera similar por una misma perturbación.
Escuchar es un fenómeno totalmente diferente. Aunque su
raíz es biológica y descansa en el fenómeno del oír, escuchar
no es oír. Escuchar pertenece al dominio del lenguaje, y se
constituye en nuestras interacciones sociales con otros.
Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que
cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo.
El acto de escuchar siempre implica comprensión y, por lo
tanto, interpretación. Cuando atribuimos una interpreta-
ción a un sonido, pasamos del fenómeno del oír al fenómeno
del escuchar. Escuchar es oír más interpretar. No hay es-
cuchar si no hay involucrada una actividad interpretativa.
229
Aquí reside el aspecto activo del escuchar. Cuando observa-
mos que escuchar implica interpretar, nos damos cuenta de
que el escuchar no es la dimensión pasiva de la comunica-
ción que se suponía que era.
El factor interpretativo es de tal importancia en el fenó-
meno del escuchar que es posible escuchar aun cuando no
haya sonidos y, en consecuencia, aun cuando no haya nada
que oír. Efectivamente, podemos escuchar los silencios. Por
ejemplo, cuando pedimos algo, el silencio de la otra persona
puede ser escuchado como una negativa. También escucha-
mos los gestos, las posturas del cuerpo y los movimientos en
la medida en que seamos capaces de atribuirles un sentido.
Esto es lo que permite el desarrollo de lenguajes para los
sordos. El cine mudo también proporciona un buen ejemplo
de cómo podemos escuchar cuando no hay sonidos. El oír y
el escuchar, insistimos, son dos fenómenos diferentes.
Desde una comprensión descriptiva a una com-
prensión generativa del lenguaje
Normalmente pensamos que escuchamos palabras. Nuestra
capacidad de organizar las palabras en unidades más gran-
des nos permite escuchar oraciones. Nuestra capacidad de
organizar oraciones en unidades aún mayores nos permite
escuchar relatos, narrativas, historias. Pero, en última ins-
tancia, todo pareciera reducirse a palabras.
En nuestra interpretación tradicional, las palabras rotu-
lan, nombran o hacen referencia a un objeto, un aconteci-
miento/ una idea, etcétera.
Se nos dice que el significado de una palabra es su co-
nexión con aquello a lo que se refiere. Como no siempre
podemos señalar el objeto, acontecimiento, idea, etcétera, a
que se refiere la palabra, el significado de una palabra se es-
tablece, comúnmente, por medio de una definición. La defi-
nición proporciona un significado a la palabra usando otras
palabras que se refieren a ella. Si no conocemos el significa-
do de una palabra, consultamos un diccionario. Allí cada pa-
labra se muestra junto a otras palabras. En un diccionario,
el significado vive en un universo de palabras.
La interpretación anterior es consistente con el antiguo
supuesto de que el lenguaje es un instrumento pasivo para
230
describir la realidad. Nosotros decimos que esta interpre-
tación produce una comprensión estrecha del fenómeno
del escuchar. Nosotros sustentamos una interpretación di-
ferente del lenguaje. Para nosotros, el lenguaje no es sólo
un instrumento que describe la realidad. Sostenemos que el
lenguaje es acción.
Decimos que cuando hablamos actuamos, y cuando ac-
tuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva. Aun
cuando describimos lo que observamos, pues obviamente lo
hacemos, estamos también actuando, estamos «haciendo»
una descripción y esta descripción no es neutral. Juega un
papel en nuestro horizonte de acciones posibles. A esto le
llamamos la capacidad generativa del lenguaje —ya que sos-
tenemos que el lenguaje genera realidad.
Basándonos en la premisa anterior, generamos una com-
prensión diferente de lo que es el fenómeno de conferir sen-
tido. Ludwig Wittgenstein, dijo que «El significado de una
palabra es su uso en el lenguaje». Pero apuntar al «uso» de
una palabra es, desde ya, apuntar a las acciones en las cua-
les tal palabra es traída a la mano, de una forma que hace
sentido. Sostenemos que si queremos captar el sentido de lo
que se dice, debemos examinar las acciones involucradas en
el hablar. Cuando escuchamos, no escuchamos solamente
palabras, escuchamos también acciones. Esto es clave para
comprender el escuchar.
Las acciones comprendidas en el hablar
Cuando hablamos, normalmente no ejecutamos una acción,
sino tres tipos diferentes de acciones relevantes para el pro-
ceso de la comunicación humana. Estos tres tipos de accio-
nes fueron originalmente distinguidos por el filósofo britá-
nico J.L. Austin.
En un primer nivel, está el acto de articular las palabras
que decimos. Esta es la acción de decir lo que decimos. Aus-
tin los llamó «actos locucionarios». Decir, por ejemplo, «Estaré
ocupado mañana», constituye una acción diferente de decir
«No tengo ganas». Estos no son sólo diferentes sonidos, ni son
sólo diferentes palabras, sino también son acciones diferentes.
Como tales, generan un escuchar diferente y consecuencias di-
ferentes en nuestra coordinación de acciones con otros.
231
 En un segundo nivel, está la acción comprendida en de-
cir lo que decimos. Austin los llamó «actos ilocucionarios».
Ambas expresiones mencionadas arriba pueden ser, por
ejemplo, maneras de rehusar la petición «¿Podría asistir a
nuestra reunión de mañana?» Ambas son negativas a esta
petición y, como tales, implican una misma acción y son es-
cuchadas como lo mismo (esto es, como negativas), sin per-
juicio de que ambas negativas sean escuchadas en forma
diferente, en razón de sus diferencias a nivel locucionario.
Nuestra taxonomía de los actos lingüísticos básicos —a sa-
ber, afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y pro-
mesas—, opera en este segundo nivel.
Existe finalmente, según Austin, un tercer nivel de acción
comprendido en el habla. Austin llamó a este tercer nivel
«actos perlocucionarios». Aquí no nos preocupamos de lo
que se dijo (primer nivel), ni de las acciones de formular una
petición, una oferta, una declaración, etcétera (segundo ni-
vel), sino de la acciones que tienen lugar porque se dijo algo,
aquellas que se producen como consecuencia o efecto de lo
que decimos. Así, por ejemplo, un determinado acto ilocu-
cionario puede asombrar, convencer, fastidiar, etcétera.
Siguiendo a Austin, por lo tanto, podemos decir que
cuando escuchamos, escuchamos los tres niveles de acción.
Primero, escuchamos el nivel de lo que se dijo y cómo fue di-
cho. Segundo, escuchamos el nivel de la acción involucrada
en lo que se dijo (sea esto una afirmación, una declaración,
una petición, una oferta o una promesa). Tercero, escucha-
mos el nivel de las acciones que nuestro hablar produce.
En esta interpretación del lenguaje, las palabras son herra-
mientas que nos permiten mirar hacia todos esos niveles de
acciones.
Sin embargo, todo esto es aún insuficiente para entender
cabalmente el escuchar. Hasta ahora hemos visto cómo las
acciones del hablar repercuten en el escuchar. Hemos reco-
nocido que el lenguaje es acción, basándonos en el recono-
cimiento de que hablar es acción. Sostenemos que esto aún
corresponde a una comprensión parcial de la naturaleza
activa y generativa del lenguaje. Lo que falta es ir más allá
de la fórmula «hablar => acción» y descubrir la naturaleza
activa del escuchar.
232
Examinemos algunos ejemplos. Si pregunto a un cliente,
«¿Puedo llamarlo la próxima semana para continuar esta
conversación?» y él replica «De acuerdo», yo bien podría es-
cuchar, además de su aceptación, «El está interesado en mi
producto». Si pregunto a Emilia, «¿Qué vas a hacer la no-
che de Año Nuevo?» y ella responde «Me quedaré en casa»,
yo podría escuchar «Emilia quiere eludir las tensiones que
le producen las actividades sociales». Si mi hijo pregunta,
«Papá, ¿me puedes dar cincuenta dólares?» yo podría escu-
char «Está planeando salir con su novia».
Obviamente esto no fue lo que se dijo; pero sí fue lo que
yo escuché. No nos olvidemos que decimos lo que decimos
y escuchamos lo que escuchamos. En todos estos ejemplos,
lo que escuchamos simplemente no fue dicho, pero no por
eso implica que escuchamos mal. Por el contrario, podría-
mos estar escuchando en forma bastante efectiva. Postula-
mos que esta parte del escuchar, que va más allá del hablar,
es un aspecto primordial del escuchar efectivo. Es más, se
trata de un aspecto fundamental del fenómeno del escuchar
humano.
Ciertamente, lo que escuchamos puede a veces ser válido
y otras no. ¿Dónde está la diferencia? ¿Cómo podemos au-
mentar nuestra capacidad para escuchar de un modo más
efectivo? Para responder a estas preguntas debemos hacer
algunas otras distinciones que nos llevarán más allá de las
acciones directamente comprendidas en las interacciones
comunicativas.
El supuesto de «intención» para dar sentido a
nuestras acciones
Hemos dicho que cuando escuchamos, no solamente escu-
chamos las palabras que se hablan; también escuchamos las
acciones implícitas en el hablar. Y hemos visto recién que
escuchar estas acciones es sólo una parte de lo que escucha-
mos. Escuchar las acciones implícitas en el acto de hablar
no es suficiente para asegurar un escuchar efectivo. ¿Qué
falta? ¿Qué más incluye el escuchar?
Cada vez que escuchamos una acción, normalmente
nos hacemos dos preguntas básicas. La primera es: ¿Para
qué está la persona ejecutando esta acción? La segunda es:
233
¿Cuáles son las consecuencias de esta acción? Según la for-
ma en que respondamos a estas preguntas, la misma acción
puede ser escuchada de maneras muy diferentes. Nos va-
mos a ocupar aquí y en la siguiente sección de la primera de
estas preguntas.
Cuando escuchamos una acción, no sólo la identificamos,
también respondemos, de una u otra forma, la pregunta
«para qué» se está ejecutando la acción. O, dicho de otra
forma, «qué» lleva a alguien a decir lo que dice. ¿Cómo
hacemos esto? ¿Cuáles son las suposiciones que hacemos
cuando respondemos la pregunta?
Tradicionalmente, nos hacemos cargo de la pregunta
«para qué» se efectúa una acción, bajo el supuesto de que
«tras» ella hay lo que llamamos «intenciones». Suponemos
que normalmente encontraremos una intención tras la ac-
ción de una persona. Las acciones aparecen como respues-
tas a un propósito, un motivo o una intención. Y se supone
que estas intenciones residen en nuestra conciencia o mente.
Este supuesto (que se remonta al tiempo de los antiguos
griegos), es uno de los cimientos de la tradición racionalista.
El racionalismo supone que generalmente hay una inten-
ción o una meta consciente tras toda acción. La tradición
racionalista busca las «razones» de las personas para actuar
en la forma en que lo hacen. Una acción es considerada ra-
cional si corresponde a las intenciones conscientes que nos
hemos fijado al ejecutarla. Desde esta perspectiva, uno de
los factores básicos que hace que una acción tenga senti-
do es su intención. Por lo tanto, una de las formas en que
damos sentido a una acción es descubriendo la «verdadera
intención» que hay tras ella. Una acción que es coherente
con su «razón» o «intención verdadera» es una acción ra-
cional. Pero, nos preguntamos, ¿tiene sentido postular la
existencia de algo así como una «verdadera intención» tras
una acción?.
La solución ofrecida por Freud
Este problema se le presentó también a Sigmund Freud y es
quizás interesante, examinar cómo lo encaró. Freud comen-
234
zó efectuando dos contribuciones importantes en relación a
este problema. La primera fue el señalar que los seres hu-
manos actúan, a menudo, sin intenciones conscientes —sin
un conocimiento claro de lo que hacen y de por qué lo ha-
cen. La segunda es que aun cuando ellos creen saber por
qué están haciendo lo que hacen, las razones que esgrimen
pueden ser legítimamente impugnadas. Esto es precisamen-
te parte de la labor del terapeuta. Este se permite impugnar
las «razones» del paciente y ofrecer «razones» diferentes.
Hasta aquí no tenemos problemas con Freud. Por el con-
trario, lo que nos está proponiendo nos resulta coherente y
su posición, hasta ahora, la consideramos una importante
contribución. Sin embargo, discrepamos con los pasos si-
guientes dados por Freud como forma de generar una in-
terpretación que sea coherente con su postulado de que la
conciencia que los individuos tienen de las razones de su
actuar (sus intenciones) no es confiable.
Dado que no podemos apoyarnos en las intenciones
conscientes para comprender el comportamiento humano,
Freud sugirió la existencia de otra entidad—el inconsciente.
Las intenciones inconscientes son aquellas que, supuesta-
mente, residen en el inconsciente y logran ser «descubier-
tas» por el terapeuta.
Examinemos el carácter de la solución ofrecida por
Freud. Este no impugna el postulado según el cual actuamos
a partir de intenciones. Habiendo reconocido un problema
en la interpretación tradicional procuró resolverlo dentro
del marco de algunos de los supuestos aceptados en su épo-
ca. Uno de ellos es el supuesto que llamamos de la primacía
de la mente o la conciencia, que forma otro de los pilares del
programa metafísico.
Como la conciencia, según Freud, no es capaz de explicar
algunas de nuestras acciones, no hay más que suponer que
tiene que existir otra entidad, de rango similar al de la con-
ciencia, pero diferente de ella por cuanto no se asocia a los
fenómenos conscientes. Qué mejor, entonces, que suponer
la existencia de una especie de «otra mente», con la diferen-
cia de que ésta no es consciente. Ahora en vez de una mente,
sucede que tenemos dos: una consciente y otra inconscien-
te. Con ello nos mantenemos dentro de la tradición que utili-
za la mente como principio explicativo de la acción humana.
235
 Con esta solución, no hay tampoco necesidad de cues-
tionar el marco interpretativo del cual tradicionalmente se
ha nutrido nuestro concepto de intención. En vez de cues-
tionar el concepto de intención, Freud lo expande. Postula
que además de nuestras intenciones conscientes, tenemos
también intenciones inconscientes. No coincidimos con la
solución ofrecida por Freud a este problema.
Cuestionamiento del concepto de intención
Uno de los problemas del supuesto de intenciones es que
implica partir cada acción en dos —la acción misma y la ac-
ción que nos lleva a actuar. Puesto que la acción que nos lle-
va a actuar es una acción en sí misma, ésta puede dividirse
en dos nuevamente, la acción que nos lleva a actuar, por sí
misma, y la acción que nos lleva a la acción, que nos lleva a
actuar, y así sucesivamente en regresión infinita.
Al procederse así, también se divide en dos a la persona
que actúa —la persona revelada por las acciones que realiza
y la persona que supuestamente está decidiéndose a actuar.
Y entramos nuevamente en una regresión infinita, ya que el
decidirse a actuar es, en sí mismo, una acción que supues-
tamente alguien hace. Esto se conoce como «la falacia del
humunculus» (palabra en latín que quiere decir pequeño
hombrecito), en que suponemos que tras cada persona hay
otra personita manejando el timón.
La idea de que cada acción implica un yo que la hace ser
similar a aquella que sostiene que, cada vez que vemos una
flecha volando, debe haber un arquero que la disparó. Si
hay una acción, suponemos que un agente o una persona
(el arquero) la hizo. La humanidad ha estado atrapada en
este supuesto desde hace mucho tiempo. Si algo sucedía,
suponíamos que había por necesidad alguien que hizo que
ello ocurriera. La lluvia, los truenos, las enfermedades y
su recuperación, las cosechas — aun ganarse la lotería—,
eran todas acciones ejecutadas por individuos invisibles.
Gran parte de los dioses que los seres humanos se han
dado en el curso de la historia, fueron inventados a partir
de este supuesto.
236
El separar la acción de la persona (el yo), puede haberse
originado en la forma en que hablamos. Normalmente de-
cimos «Yo escribí esta carta» o «Yo acepto su oferta», deno-
tando un «yo» tras la acción de escribir la carta o de aceptar
la oferta. Las limitaciones de nuestro lenguaje a menudo
ocasionan problemas filosóficos altamente sofisticados. Es
interesante observar que una de las fortalezas del pensa-
miento científico es que, desde sus comienzos, se liberó del
supuesto de que hay una persona creando los fenómenos.
Se cuenta la anécdota de que algún tiempo después de pu-
blicar su obra maestra acerca de la estructura del universo,
el astrónomo francés Laplace se encontró con Napoleón. La
anécdota señala que luego de felicitarlo por su obra, el em-
perador preguntó: «Sr. Laplace, ¿cómo pudo usted escribir
esta obra tan larga sin mencionar, ni siquiera una vez, al
Creador del Universo?» A lo que Laplace contestó, «Sire,
je n’ai pas eu besoin de cette hypothése» (Majestad, no tuve
necesidad de tal hipótesis).
Friedrich Nietzsche fue, nuevamente, uno de los prime-
ros pensadores en observar el hecho de que realizamos esta
extraña operación de separación que hemos descrito arriba.
Escribe Nietzsche: «... [el lenguaje] entiende y malentiende
que todo hacer está condicionado por un agente, por un ‘suje-
to’. (...) del mismo modo que el pueblo separa el rayo de su res-
plandor y concibe al segundo como un hacer, como una acción
de un sujeto que se llama rayo. (...) Pero tal sustrato no existe;
no hay ningún ‘ser’ detrás del hacer, del actuar, del devenir;
el ‘agente’ ha sido ficticiamente añadido al hacer, el hacer es
todo».
Al igual que Nietzsche, postulamos que «el agente es una
ficción, el hacer es todo».
Sostenemos que la acción y el sujeto (el «yo») que ejecuta
la acción no pueden separarse. En realidad, son las acciones
que se ejecutan las que están permanentemente constitu-
yendo el «yo». Sin acciones no hay «yo» y sin «yo» no hay
acciones. La flecha, el arco y el arquero en este caso se ge-
neran simultáneamente. La flecha que vuela está constitu-
yendo al arquero. Somos quienes somos según las acciones
que ejecutamos (y esto incluye los actos de hablar y de escu-
char). -Albert Einstein adoptó una posición similar. En una
conferencia que dictó en Inglaterra sobre la metodología de
237
la física teórica, dijo que si queremos entender lo que hace
un científico no debiéramos basarnos en lo que él nos diría
acerca de sus acciones. Debiéramos limitarnos a examinar
su obra. Esta es también una de las posiciones centrales de
la epistemología desarrollada por el filósofo de las ciencias
francés, Gastón Bachelard.
Cuando actuamos (y también cuando hablamos y escu-
chamos —esto es, cuando estamos en conversación) estamos
constituyendo el «yo» que somos. Lo hacemos tanto para
nosotros mismos como para los demás. Nuestras acciones
incluyen tanto nuestros actos públicos, como los privados;
tanto nuestras conversaciones públicas, como las privadas.
Pero hacer una separación entre actos públicos y privados
(o conversaciones públicas y privadas) es algo muy diferente
de separar al «yo» de sus acciones.
La noción misma de intenciones se desmorona al oponer-
nos a separar a la persona de sus acciones. No viene al caso,
por lo tanto, buscar nuevas clases de intenciones para en-
tender el comportamiento humano, como lo hiciera Freud.
Es el supuesto mismo de intención el que debe ser sustitui-
do. La pregunta es: ¿Podemos prescindir de él? ¿Podemos
darle un sentido al comportamiento humano sin presupo-
ner una intención tras la acción?.
De intenciones a inquietudes
Proponemos una interpretación completamente diferente.
Decimos (inspirándonos en la filosofía de Martín Heide-
gger), que cada vez que actuamos podemos suponer que lo
hacemos para hacernos cargo de algo. Tal como lo señalára-
mos previamente, a este algo, sea ello lo que sea, le llama-
mos inquietud. Podemos decir, por lo tanto, que una acción
se lleva a cabo para atender una inquietud. Decimos que
una inquietud es la interpretación que damos sobre aquello
de lo que nos hacemos cargo cuando llevamos a cabo una
acción. Por lo tanto, es lo que le confiere sentido a la ac-
ción. Si no podemos atribuir una inquietud a una acción,
ésta pierde sentido. Hasta ahora, esto se parece mucho a
la vieja concepción racionalista que habla de intenciones.
¿No estaremos simplemente llamando inquietudes a las in-
tenciones? ¿No estaremos usando nombres diferentes para
hablar de lo mismo? Sostenemos que no. Lo que marca la
238
diferencia entre inquietud e intención es lo siguiente: no es-
tamos diciendo que haya una intención «tras» una acción,
no estamos diciendo que sean las intenciones las que guían
nuestras acciones, no estamos diciendo que la mente esté
guiando nuestros actos.
Sostenemos que una inquietud es una interpretación que
confiere sentido a las acciones que realizamos. Es un relato
que fabricamos para darle sentido al actuar. En vez de bus-
car «razones» para actuar en la forma en que lo hacemos,
tenemos relatos, «historias». Más aun, nuestras «razones»
no son otra cosa que «historias» que nos construimos. Fa-
bricamos algunas historias después de realizar las acciones
y, otras, antes de hacerlo. Lo que llamábamos intenciones no
son más que historias, esto es, interpretaciones que le dan
sentido a nuestras acciones.
Pero, una vez más, ¿cuál es la diferencia? En este mo-
mento, cobra importancia la cuestión del escuchar. Postu-
lamos que el lugar en que debemos buscar las inquietudes
no es «tras» la acción, ni en la mente de las personas, sino
en el escuchar lo que esta acción produce. Cuando observa-
mos las acciones de las personas y cuando las escuchamos
hablar (y ahora ya sabemos que el hablar es una acción), les
otorgamos un sentido construyendo historias acerca de qué
es aquello de lo que las acciones se hacen cargo. Decimos
que las inquietudes no están radicadas en la acción misma o
en la mente o la conciencia de la persona que actúa, sino en
cómo las interpretamos (o escuchamos).
Como tal, una inquietud es siempre un asunto de interpre-
tación y de reinterpretación. Nadie es dueño de las inquie-
tudes, nadie tiene autoridad final para dar con la «inquietud
verdadera». Ni nosotros, cuando hablamos del sentido de
nuestras acciones, ni el terapeuta cuando nos ofrece sus in-
terpretaciones. Cada uno tiene derecho a sus propias inter-
pretaciones, a sus propias historias sobre sus acciones y las
de los demás. El hecho de que tengamos historias acerca de
nuestras propias acciones no las hace verdaderas.
Ciertamente, algunas interpretaciones pueden estar me-
jor o peor fundamentadas, pueden ser más o menos válidas,
o más o menos poderosas. Según sea la interpretación que
sostengamos, se nos abrirán ciertas posibilidades y se nos
cerrarán otras. Esto nos permite apoyar o refutar algunas
239
interpretaciones. No estamos diciendo que, por ser inter-
pretaciones, todas ellas sean iguales. Historias diferentes
crean mundos diferentes y formas de vida diferentes. Nues-
tras historias no son, en modo alguno, triviales.
Las inquietudes son interpretaciones del sentido de
nuestras acciones. Son historias que son capaces de conferir
sentido por cuanto responden a la pregunta sobre el qué es
aquello de lo que el actuar se hace cargo. Así como el senti-
do de las palabras remite a las acciones que realizamos con
ellas, el sentido de las acciones remite a las interpretaciones
que construimos a través del lenguaje, con el poder de la
palabra. No hay salida de las redes del lenguaje.
El punto que deseamos enfatizar, sin embargo, es que
estas interpretaciones —estas historias—, residen en el es-
cuchar de las acciones. Las inquietudes son distintas de las
intenciones, puesto que ellas no residen en el orador sino en
el que escucha. Y puesto que somos capaces de escuchar y
observar nuestras propias acciones, también podemos atri-
buirles un sentido. Puesto que somos capaces de escuchar
posibilidades de acción, también podemos atribuir sentido a
acciones que aún no han sido ejecutadas. Cuando hacemos
esto, la gente comúnmente habla de intenciones. Nosotros
proponemos hablar de inquietudes. Lo que hemos llamado
intenciones se muestra, por lo tanto, como un caso particu-
lar, como un subconjunto, de lo que hemos designado con la
distinción de inquietud.
Cuando escuchamos, por lo tanto, escuchamos las inquie-
tudes de las personas. Escuchamos el por qué las personas
realizan las acciones que realizan. Esto es lo que me permite
escuchar que mi hijo quiere salir con su novia cuando me
pide cincuenta dólares. Esto es lo que me permite escuchar
que alguien desea hacerse rico cuando dice que quiere de-
dicarse a los negocios. Y esto es lo que me permite escuchar
que mi esposa podría estar molesta cuando me dice que no
tiene deseos de ir al cine conmigo. Nadie dijo lo que escu-
ché; pero yo lo escuché de todos modos.
Cuando escuchamos no somos receptores pasivos de lo
que se está diciendo. Por el contrario, somos activos pro-
ductores de historias. El escuchar no es, como a menudo
suponemos, el lado pasivo de la comunicación —es comple-
tamente activo. Las personas que saben escuchar son per-
240
sonas que se permiten interpretar constantemente lo que la
gente a su alrededor está diciendo y haciendo. Quienes sa-
ben escuchar son buenos constructores de narrativas, bue-
nos productores de historias.
Para escuchar debemos permitir que los otros hablen,
pero también debemos hacer preguntas. Estas preguntas
nos permiten comprender los hechos, emitir juicios bien fun-
dados y elaborar historias coherentes. Los que saben escu-
char no aceptan de inmediato las historias que les cuentan.
A menudo las desafían. No se satisfacen con un solo punto
de vista. Están siempre pidiendo otra opinión, mirando las
cosas desde ángulos diferentes. Como tejedores, producen
historias que, paso a paso, permitirán ir distinguiendo con
mayor claridad las tramas del acontecer.
Al desplazarnos de las intenciones a las inquietudes cam-
biamos radicalmente el centro de gravedad del fenómeno
del escuchar. Al alejarnos del supuesto de que el acto de es-
cuchar es pasivo, podemos ahora observar el escuchar como
una acción a realizar —como una acción que puede ser dise-
ñada— y como una acción que se basa en competencias es-
pecíficas que podemos aprender. Al reemplazar las intencio-
nes por las inquietudes se realiza un vuelco copernicano. La
búsqueda de las «verdaderas intenciones» de las personas
ya no tiene ningún sentido.
Cuando escuchamos, también construimos una
historia acerca del futuro
Cuando escuchamos, no permanecemos como observadores
neutrales e indiferentes. Estamos reconstruyendo las accio-
nes del orador e inventando historias acerca de por qué éste
dijo lo que dijo (esto es, estamos respondiendo la pregunta
«de qué se está haciendo cargo el que habla al hablar»).
Sin embargo, hay un aspecto adicional que también par-
ticipa en nuestro escuchar. Los seres humanos estamos obli-
gadamente comprometidos con el mundo en que vivimos.
Sabemos que lo que nos será posible en la vida no sólo de-
pende de nosotros, sino también de lo que acontezca en ese
mundo al que estamos atados y que llevamos siempre con
nosotros. Una de las grandes contribuciones de Heidegger
ha sido el postular que no podemos separar el ser que so-
241
mos, del mundo dentro del cual somos. El fenómeno prima-
rio de la existencia humana es «ser-en-el-mundo», o, como
lo llama también Heidegger, Dasein. Es sólo a partir de este
reconocimiento que podemos proceder a examinar cada
uno de los términos (ser y mundo) de esta unidad primaria.
En función de nuestra relación indisoluble con un mun-
do, todo lo que acontece en él nos concierne. Una dimensión
ontológica básica de la existencia humana es una inquietud
permanente por lo que acontece en el mundo y por aquello
que lo modifica.
Al reconocer que el hablar es actuar y, por lo tanto, un
intervención que transforma el mundo, reconocemos tam-
bién otro aspecto crucial del escuchar. En la medida en que
el hablar es acción, todo hablar trae consecuencias en nues-
tro mundo. Todo hablar es capaz de abrirnos o cerrarnos
posibilidades. Todo hablar tiene el potencial de modificar el
futuro y lo que nos cabe esperar de él.
Cuando escuchamos, por lo tanto, lo hacemos desde
nuestro compromiso actual con el mundo. No podemos evi-
tar preguntarnos «¿Cuáles son las consecuencias de lo que
se está diciendo?» «¿De qué forma lo dicho altera el cur-
so de los acontecimientos?» «¿De qué forma el futuro se ve
afectado a raíz de lo que se dice?» «¿De qué forma el mun-
do se rearticula a partir de lo dicho?» Pero, por sobre todo,
«¿De qué forma las transformaciones que genera el hablar
afectan mis inquietudes?» «¿Qué oportunidades, qué peli-
gros, conllevan estas transformaciones?».
A menudo estimamos que lo dicho no va a cambiar nues-
tro mundo en forma significativa. Cuando hacemos este
juicio, podemos adoptar una actitud neutral frente a lo que
se dijo. Pero nuestra capacidad de escuchar algo en forma
neutral proviene siempre de nuestro grado de compromiso
con el mundo. El compromiso es primario, la neutralidad es
siempre un derivado.
El escuchar trasciende, va más allá de nuestra capacidad
de reconstruir las acciones comprendidas en el hablar. Esto
sucede no solamente porque inventamos historias acerca de
las inquietudes del orador, como lo examináramos anterior-
mente, sino también porque emitimos juicios y construimos
242
historias (acerca de esas acciones) en términos de sus conse-
cuencias para nuestro futuro. No hay escuchar que no esté
basado en el futuro del que escucha. Aquí la pregunta no es
cuál es el futuro que visualiza el orador cuando habla. Esto
se resuelve formulando una pregunta acerca de las inquie-
tudes del orador. Lo que está en juego aquí es el modo como
el oyente escucha que esas acciones afectarán su propio fu-
turo.
Cuando conversamos, bailamos una danza en la que el
hablar y el escuchar se entrelazan. Todo lo que uno dice es
escuchado por el otro, quien fabrica dos clases de historias.
Una, acerca de las inquietudes del orador cuando dice lo
que dice y, la otra, acerca de la forma en que lo que se dijo
afectará el futuro del que escucha (sus propias inquietudes).
Ambas partes están haciendo esto al mismo tiempo. El
filósofo alemán Hans-Georg Gadamer, discípulo de Martín
Heidegger, le ha llamado «la fusión de horizontes». Gada-
mer escribió:
«...la fusión de horizontes que ocurre en el entendi-
miento es el real logro del lenguaje... la naturaleza del
lenguaje es una de las interrogantes más misteriosas
sobre las que el hombre puede reflexionar. El lenguaje
está tan extrañamente cerca de nuestro pensamiento y
cuando opera es un objeto tan minúsculo, que parece es-
condernos su propio ser»
Lo que es interesante señalar, sin embargo, es que esta
«fusión de horizontes» (o «fusión de historias», como la lla-
maríamos nosotros) sucede en el escuchar de ambas partes.
Cada parte aporta no tan sólo una historia a la conversación.
Ambas contribuyen con dos —una sobre las inquietudes de
su interlocutor y la otra sobre sí mismo. En el acto de escu-
char, ambas partes producen esta «fusión de horizontes».
La forma en que la fusión se realiza en cada una de ellas
nunca es la misma.
La matriz básica del escuchar
Es importante detenernos por un momento y hacer una
recapitulación sobre el camino recorrido. Ello nos dará U
oportunidad de alcanzar una visión de conjunto, hacer algu-
243
nas aclaraciones adicionales y mover la argumentación a un
terreno diferente.
Lo que hemos sostenido hasta ahora es que el fenómeno
del escuchar surge cuando, a partir de nuestra capacidad
biológica de oír sonidos, somos también capaces de remitir
esos sonidos a un dominio consensual en el que, para una
comunidad determinada, ellos se ven iluminados de senti-
do. Dentro de una comunidad, esos extraños sonidos que
sus miembros emiten abren la posibilidad de coordinar ac-
ciones conjuntamente y de coordinar la coordinación de sus
acciones.
Los sonidos emitidos dejan de ser simplemente ruidos y
pasan a ser palabras, oraciones, narrativas. Su intercambio
constituye el mundo de las conversaciones. El escuchar, por
lo tanto, implica ir más allá de la capacidad de oír los sonidos
en cuanto a sonidos y ser capaces de interpretar su sentido
en virtud de su referencia al dominio consensual. Escuchar,
hemos dicho, es oír más interpretar. El factor decisivo en
esta ecuación es el de la interpretación.
La gran contribución de la lingüística ha sido el estudiar
el lenguaje como un sistema de signos y, por lo tanto, de so-
nidos que remiten a determinados referentes y que están
sujetos a determinadas normas de funcionamiento entre sí.
La gran contribución de la filosofía del lenguaje ha sido el
superar la tradicional concepción descriptiva del lenguaje y
el reconocimiento del lenguaje como acción y, por tanto, con
capacidad de transformar el mundo. La ontología del len-
guaje busca llevar la comprensión de éste al ámbito de una
comprensión diferente de la existencia humana. Su mirada,
por lo tanto, es existencial. Es dentro de ese contexto que
estamos analizando el fenómeno del escuchar.
Hasta el momento hemos postulado que el escuchar, una
vez rescatado de una interpretación que lo circunscribe a
una dinámica al interior de un sistema de signos, remite a
tres ámbitos diferentes: el ámbito de la acción, el ámbito de
las inquietudes (que le confieren sentido a la acción) y el
ámbito de lo posible (definido por las consecuencias de las
acciones del hablar). Volvamos brevemente la mirada sobre
cada uno de estos tres ámbitos.
244
a) El Ámbito de la Acción.
Una primera forma a través de la cual conferimos sentido al
hablar (y que, por lo tanto, constituye el escuchar) guarda rela-
ción con identificar las acciones comprometidas en el hablar. A
este respecto, utilizábamos la propuesta de Austin para hablar
de tres tipos de acciones involucradas: las acciones locuciona-
rias, las ilocucionarias y las perlocucionarias. Las acciones lo-
cucionarias, decíamos, son aquellas que tienen relación con lo
que se dice. Las acciones ilocucionarias tienen relación con
aquello que se ejecuta al decir lo que se dice (afirmar, declarar,
pedir, ofrecer y prometer). Las acciones perlocucionarias, con
los efectos en el otro que resultan del decir lo que se dijo (indig-
nar, persuadir, enternecer, etcétera).
A estos tres tipos de acciones señalados por Austin, pode-
mos añadir dos tipos más que también pueden estar involu-
crados en el hablar. Para ilustrarlos tomemos el ejemplo de
alguien que dice, «Fernando, te pido que le pidas disculpas
a Verónica».
La acción global involucrada. Más allá de las acciones
indicadas por Austin, podemos reconocer que esta petición
puede, además de ser tal, formar parte de una acción más
amplia. En este caso, esta petición podría ser parte de la
acción de efectuar un reclamo, dentro del cual se le pide a
Fernando que se disculpe frente a Verónica. Lo que importa
reconocer aquí es que el hecho de que las acciones ilocucio-
narias pueden ser componentes de acciones globales más
complejas. Si bien podemos reducir las acciones ilocuciona-
rias a un número restringido de ellas, las acciones globales
que se pueden realizar con ellas son infinitas. Depende de
los juegos de lenguaje que se sea capaz de inventar.
La acción asociada. Este mismo ejemplo nos muestra la
posibilidad de un quinto tipo de acción que puede también
estar involucrado al hablar, particularmente cuando ejecuto
peticiones y ofertas y, por lo tanto, participo en el juego de
las promesas. Se trata, obviamente, de la acción que es ma-
teria de promesa. En este caso la acción de pedirle discul-
pas a Verónica. Llamaremos a ésta, la acción asociada a la
acción ilocucionaria. Tal como hemos dicho anteriormente,
ésta es un acción que puede, como no puede, ser lingüística.
245
 b) El Ámbito de las Inquietudes.
Hemos sostenido también que además de escuchar los
diferentes tipos de acciones que hemos indicado arriba, al
escuchar generamos una interpretación sobre aquello de lo
que la persona que habla se está haciendo cargo al hablar.
Es lo que hemos llamado inquietud.
Examinemos qué importancia puede tener el saber es-
cuchar, en el ámbito de las inquietudes. La convivencia con
otros descansa, en una medida importante, en nuestra capa-
cidad de atendernos mutuamente, de hacernos cargo de las
inquietudes que mutuamente tenemos. Ello guarda relación
con la preocupación y cuidado por el otro. Una de las ma-
neras de realizar esto es a través del cumplimiento de las
peticiones que el otro nos hace.
Esta, sin embargo, no es la única forma. Una buena rela-
ción interpersonal (sea ésta de pareja/ de padre e hijos, de
trabajo, con nuestros clientes, etcétera) descansa, en medi-
da importante, en nuestra capacidad de hacernos cargo del
otro antes de que éste lo pida. Esto lo logramos escuchan-
do las inquietudes del otro y haciéndolas nuestras. Con ello
procuramos evitarle a la otra persona que llegue al punto en
que tenga que pedir. Sabemos que cuando se pide, de algu-
na forma ya se llega tarde. Usando una distinción que intro-
duciremos más adelante diremos que ya se quebró la trans-
parencia. Quien pide ya hizo el juicio de que algo faltaba, de
que existe una insatisfacción que requiere ser satisfecha (lo
que se manifiesta, precisamente, en pedir tales condiciones
de satisfacción).
En toda relación basada en el cuidado y el esfuerzo por
procurar la satisfacción del otro, el momento de la petición
implica que llegamos tarde, que el otro ya alcanzó el pun-
to de la insatisfacción. En muchas circunstancias ello no se
puede evitar. No existe, por ejemplo, un matrimonio que sea
tan perfecto que los cónyuges no se vean obligados a ha-
cerse peticiones. Pero mientras menos tengamos que pedir
para alcanzar satisfacción mejor será la relación.
Lo mismo podemos decir sobre la relación con nuestros
clientes. Mientras menos el cliente tenga que recurrir a no-
sotros para encontrar satisfacción, mejor será el producto
que le vendamos. Un buen servicio, por muy importante
246
que sea, no sustituye un producto que no requiere del servi-
cio. El saber escuchar las inquietudes del cliente, para lue-
go poder hacernos cargo de ellas, es factor determinante en
nuestra capacidad de producir calidad.
Cualquier labor que se caracteriza por brindar apoyo lo-
gístico al trabajo de otro (tomemos el de una secretaria), se
alcanza no sólo a través del adecuado cumplimiento de las
peticiones que se hacen. Por sobre todo, ello se logra a tra-
vés de la capacidad de hacerse cargo de las inquietudes de
quien se sirve, antes incluso de que ellas lleven a hacer pe-
ticiones. Lo más importante es la preservación de la trans-
parencia en el funcionamiento del otro. Mientras menos se
tenga que pedir, mejor.
En muchos casos, porque somos capaces de escuchar las
inquietudes del otro podemos estar en condiciones de ha-
cernos cargo de él, de maneras que ni siquiera a éste le son
imaginables y, por lo tanto, ofrecerle condiciones de satisfac-
ción que éste no sabría cómo pedir. Es lo que normalmente
hace un buen vendedor. Este logra mostrarnos cómo un de-
terminado producto se hace cargo de inquietudes nuestras
que, antes de conversar con él, no teníamos. No es que no
supiéramos que las teníamos, sino que estaban allí. (Cabe
preguntarse, ¿dónde?). Sólo aparecerán cuando yo hago
mía la interpretación que me propone el vendedor.
c) El Ámbito de lo Posible.
Si aceptamos que hablar es actuar, reconocemos que
el hablar modifica el mundo, el estado de las cosas, y que,
por consiguiente, el hablar trae consecuencias. En otras
palabras, el hablar rearticula el mundo como espacio de
lo posible. Luego que alguien dice algo, nuevas posibilida-
des emergen y antiguas posibilidades dejan de existir. Lo
que antes estaba cerrado se abre y lo que estaba abierto se
cierra. Porque se tuvo, o quizás porque no se tuvo, una de-
terminada conversación, nuestras vidas toman una u otra
dirección. Porque alguien nos dijo —o quizás no nos dijo—
algo; porque nosotros dijimos —o quizás no dijimos— algo,
devenimos en una persona diferente.
Cuando escuchamos, por lo tanto, podemos observar
cómo el mundo, y otros nosotros dentro de él, nos transfor-
247
mamos por el poder del lenguaje. Al escuchar podemos pre-
guntarnos sobre las consecuencias que trae aquello que se
dijo, sobre cómo ello se relaciona con nuestras inquietudes,
sobre las nuevas acciones que a partir de lo dicho es aho-
ra posible tomar. Nos podemos preguntar sobre las nuevas
oportunidades que se generan a partir del hablar; sobre las
nuevas amenazas que se levantan; podemos preguntarnos
sobre las acciones que permiten hacerse cargo tanto de las
unas como de las otras.
Los grandes políticos, los grandes empresarios, los gran-
des profesores, los grandes vendedores, los grandes nego-
ciadores, en una palabra, todos aquellos que tratan con per-
sonas y son efectivos en lo que hacen, saben escuchar cómo
el hablar modifica lo posible. Es muy probable, sin embargo,
que si les preguntamos qué entienden por lenguaje, sus res-
puestas no le reconozcan el carácter generativo. Pero en su
quehacer concreto, ese reconocimiento existe. Son personas
a quienes no se les escapa que a partir de que se dijo algo,
emergen o se diluyen posibilidades.
Lo dicho nos lleva a reconocer el poder de las conversa-
ciones. Todos hemos tenido la experiencia de salir de una
conversación y reconocer que el mundo es otro, que se han
abierto o cerrado puertas, que podemos entrar a espacios
que antes nos estaban vedados o que algo muy valioso se
rompió mientras se conversaba.
En una conversación, el hablar de uno modifica lo posi-
ble para el otro, permitiéndole a éste decir lo que antes no
habría dicho. Este decir, a su vez, le modifica lo posible al
primero quien descubre ahora la posibilidad de decir algo
sobre lo que jamás antes había pensado, y así sucesivamen-
te. En ello reside el gran poder de las conversaciones.
Los grandes seductores son maestros en el arte de modi-
ficar lo posible a través de la conversación. Lo mismo suce-
de con los grandes creadores. Ellos saben de la importancia
de entrar en interlocución, personal o a través de sus obras,
con aquellos que podrán estimular este proceso dinámico de
apertura de lo posible. Lo que apuntamos nos permite en-
tender cómo determinadas circunstancias sociales puedan
generar microculturas virtuales en las que, en razón a las
dinámicas conversacionales internas, se producen múltiples
estallidos creativos en quienes participan en ellas.
248
Casos como éstos abundan en la historia de la humani-
dad. Lo vemos, por ejemplo, en la Grecia de Pericles, en el
Renacimiento italiano, en la Viena de comienzos de siglo,
etcétera. Lo observamos en círculos más reducidos, como el
grupo de Bloomsbury, en Inglaterra, o alrededor de alguna
figura o evento de importancia a partir del cual se genera
alguna «escuela», etcétera. Muchas veces ello sucede en al-
guna institución académica, o en el contexto de una deter-
minada corporación.
d) El Ámbito del Alma Humana.
No cabe duda de que si alguien sabe escuchar en los tres
ámbitos arriba indicados, el de las acciones, el de las inquie-
tudes y el de lo posible, podremos decir que tenemos una
persona competente en el arte de escuchar. Sin embargo, los
tres ámbitos mencionados no agotan todas las posibilidades
relacionadas con él.
Queremos abrir un cuarto ámbito que resulta particu-
larmente importante para la disciplina del «coaching on-
tológico», con cuyo nacimiento y desarrollo estamos com-
prometidos. Aunque no abordaremos el tema del «coaching
ontológico», que excedería el propósito que nos hemos plan-
teado en esta oportunidad, no podemos dejar de reconocer
el ámbito al que haremos referencia.
Hemos sostenido a través del segundo principio de la
ontología del lenguaje, que «no sólo actuamos de acuerdo
a cómo somos (y lo hacemos), sino que también somos de
acuerdo a cómo actuamos». De este principio vamos a que-
darnos con lo que se sostiene en la primera parte: actua-
mos de acuerdo a cómo somos. Si además recordamos que
hemos postulado que hablar es acción, podemos por tanto
concluir que estamos también sosteniendo que hablamos
de acuerdo a cómo somos. Estamos, en otras palabras, pos-
tulando una relación entre hablar y ser.
Al hacer esta relación es importante hacer una adverten-
cia. No estamos señalando que el ser, el «sujeto» o el «yo»,
antecede y tiene prioridad con respecto al hablar. Este es
precisamente el supuesto que, como viéramos, Nietzsche
fuertemente cuestiona cuando nos advierte que «el agente
es una ficción, el hacer es todo». Lo que estamos sostenien-
249
do es que en el hablar, como una forma importante del ac-
tuar, se constituye el ser que somos.
Ya tendremos oportunidad de indagar en el fenómeno de
la persona humana y de examinar cómo nos constituimos
como persona en el lenguaje. Por ahora, lo que nos interesa
es reconocer esta relación entre hablar y ser y, a partir de
ella, mostrar cómo ésta crea un ámbito particular del escu-
char.
Al hablar revelamos quiénes somos y quien nos escucha
puede no sólo escuchar lo que decimos, puede también es-
cuchar el ser que se constituye al decir aquello que decimos.
El hablar no sólo nos crea, sino también nos da a conocer,
nos abre al otro, quien a través del escuchar, tiene una llave
de acceso a nuestra forma de ser, a lo que llamamos el alma
humana. Tal como dijéramos, éste es el tipo de escuchar que
es propio del «coaching ontológico». Se trata de un escuchar
que trasciende lo dicho y que procura acceder al «ser». Es
precisamente en este sentido que se trata de un escuchar
«ontológico».
Apertura: la postura fundamental del escuchar
Hasta ahora hemos examinado lo que para nosotros son los
componentes fundamentales del fenómeno de escuchar. De-
cimos que éstos son los procesos básicos que tienen lugar
cuando ocurre el escuchar. Hay, sin embargo, una cuestión
que aún no hemos mencionado: ¿qué se necesita para que
el escuchar ocurra?.
Esta pregunta puede parecer extraña. Dado que postula-
mos que los seres humanos son seres lingüísticos — esto es,
seres que viven en el lenguaje— reconocemos que es consti-
tutivo de cada ser humano tanto el hablar (el lenguaje verbal
es sólo una forma de hablar) como el escuchar. Si aceptamos
que el lenguaje es constitutivo de los seres humanos, pare-
ciera superfluo preguntarse acerca de las condiciones nece-
sarias para escuchar. Bien podríamos decir: «simplemente
sucede —los seres humanos son arrojados al escuchar».
Tres razones, sin embargo/ hacen que esta pregunta so-
bre las condiciones para escuchar sea interesante. En pri-
mer lugar, existe una razón empírica. A través de ella se re-
250
conoce que, además del hecho de que somos animales que
escuchan, nuestra capacidad para hacerlo no es la misma.
Hay personas que escuchan mejor que otras. Bien podría
valer la pena, por lo tanto, indagar acerca de las condiciones
que están detrás de esas diferencias. En segundo lugar, esta
pregunta tiene sentido a un nivel más profundo. Aunque es-
temos arrojados al escuchar, de todos modos podemos mirar
el fenómeno del escuchar como algo que podemos intentar
explicar — algo que podríamos querer comprender. Al ha-
cer esto contribuimos a disolver uno de los muchos miste-
rios que rodean el lenguaje.
En tercer lugar, al examinar las condiciones del escuchar,
lo convertimos no sólo en un aspecto determinado de la vida
humana, sino en un dominio para el aprendizaje y diseño.
Por lo tanto, esto tiene un lado práctico. Al identificar las
condiciones requeridas para escuchar, podemos intervenir
a nivel de ellas y mejorar nuestras competencias para un
escuchar efectivo.
Habiendo dicho lo anterior, nos damos cuenta de que esta
misma pregunta acerca de las condiciones requeridas para
escuchar puede ser contestada en dos niveles diferentes. Un
nivel mira el fenómeno de escuchar como surgiendo de una
disposición humana fundamental. El otro, divide esta dispo-
sición básica en varios segmentos o dominios que pueden
ser tratados independientemente unos de otros. En esta sec-
ción vamos a examinar el escuchar como surgiendo de una
postura humana fundamental en la vida.
Postulamos que el acto de escuchar está basado en la mis-
ma ética que nos constituye como seres lingüísticos. Esto es,
en el respeto mutuo, en aceptar que los otros son diferentes
de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la acep-
tación de su capacidad de tomar acciones en forma autó-
noma de nosotros. El respeto mutuo es esencial para poder
escuchar. Sin la aceptación del otro como diferente, legítimo
y autónomo, el escuchar no puede ocurrir. Si ello no está
presente sólo podemos proyectar en los otros nuestra propia
manera de ser. En vez de hacer eso, cuando escuchamos nos
colocamos en la disposición de aceptar la posibilidad de que
existan otras formas de ser, diferentes de la nuestra.
Sosteníamos anteriormente que, al hablar, nos abríamos
a la posibilidad de exponer el ser que somos. Que al hablar
251
hacemos accesible nuestra alma. Que hay en ello una parti- religión, sexo, raza, (o cualquier otro factor que podamos
cular apertura hacia el otro. Pues bien, esta misma apertura utilizar para justificar posiciones de egocentrismo, de etno-
debe estar también presente, aunque esta vez de manera centrismo, de chauvinismo, etcétera); cada vez que sostene-
diferente, en cuanto acogida, en quién escucha. mos tener un acceso privilegiado a la Verdad y a la Justicia;
cada vez que presumimos que nuestra particular manera de
H-G. Gadamer ha visto, una vez más, la importancia de
ser es la mejor manera de ser; cada vez que nos olvidamos
la disposición de la apertura hacia los otros como el aspecto
que somos sólo un particular observador, dentro de un haz
fundamental del fenómeno del escuchar. Dice:
de infinitas posibilidades de observación; cada una de estas
«En las relaciones humanas, lo importante es... expe- veces, nuestro escuchar se resiente.
rimentar el ´Tú’ como realmente un ‘Tú’, lo que signifi-
Uno de los grandes méritos de las prácticas democráticas
ca, no pasar por alto su planteamiento y escuchar lo que
reside en el hecho de que se fundan en el principio de la
tiene que decirnos. Para lograr esto, la apertura es ne-
diferencia, la legitimidad y la autonomía del otro (sin im-
cesaria. Pero ella existe, en último término, no sólo para
portar cómo éste sea). Esto hace que una de las claves del
la persona que uno escucha, sino más bien, toda persona
éxito político sea la capacidad de escuchar de manera efec-
que escucha es fundamentalmente una persona abier-
tiva. Asimismo, las prácticas propias de mercados abiertos y
ta. Sin esta clase de apertura mutua no pueden existir
competitivos, más allá de sus limitaciones, también colocan
relaciones humanas genuinas. El permanecer juntos
a la competencia del escuchar efectivo como condición del
siempre significa, también, ser capaces de escucharse
éxito.
mutuamente. Cuando dos personas se entienden, ello no
significa que una «entiende» a la otra en el sentido de
«escrutarla». De la misma forma, escuchar y obedecer a
El ser ontológico y la persona: una forma de ser
alguien no significa simplemente que nosotros acceda-
que permite infinitas formas de ser
mos ciegamente a los deseos del otro, A una persona así
la llamamos esclavo. La apertura hacia el otro, por lo Lo que hemos dicho hasta ahora debiera provocar una ob-
tanto, incluye el reconocimiento de que debo aceptar al- jeción. Al principio de este documento nos opusimos tenaz-
gunas cosas que van en mi contra, aun cuando no haya mente a la noción de que podríamos comprender el fenóme-
nadie que me lo pida». no del escuchar basándonos en el concepto de transmisión
de información. Sostuvimos que esta noción desconoce el
Humberto Maturana expresa este mismo punto de vista
que los seres humanos son «unidades estructuralmente de-
cuando sostiene que «la aceptación del otro como un legíti-
terminadas», sistemas cerrados, esto es, sistemas que no
mo otro» es un requisito esencial del lenguaje. Si no acepta-
pueden representar lo que acontece en el medio en el que
mos al otro como un legítimo otro, el escuchar estará siem-
se desenvuelvan. Sin embargo, hemos llegado a plantear
pre limitado y se obstruirá la comunicación entre los seres
que una condición fundamental del escuchar es la actitud
humanos. Cada vez que rechazamos a otro, sea un socio, un
de «apertura». Por lo tanto, podríamos razonablemente pre-
cliente, un empleado, un competidor, un país, etcétera, res-
guntar, ¿cómo se puede producir esta apertura si se supone
tringimos nuestra capacidad de escuchar. Producimos la fan-
que somos sistemas cerrados?
tasía de escuchar al otro mientras nos estamos, básicamente,
escuchando a nosotros mismos. Al hacer esto, nos cerramos En verdad, no podemos abrirnos en el sentido de que el
a las posibilidades que los demás están generando. escuchar a otro nos diga cómo ese otro es realmente. Nunca
podremos saber cómo son realmente las personas y las co-
¿Qué circunstancias afectan esta apertura, considerada
sas. Somos incluso un misterio para nosotros mismos. Tal
como un requisito fundamental para escuchar? Cada vez
como hemos estado insistiendo una y otra vez, solamente
que ponemos en duda la legitimidad del otro; cada vez que
sabemos cómo las observamos y cómo las interpretamos. El
nos planteamos como superiores al otro sobre la base de la
252 253
escuchar es parte de esta capacidad de observación e inter-
pretación. Cuando escuchamos a otros, nos abrimos a ellos
inventando historias sobre ellos mismos, basadas en nues-
tras observaciones. Pero serán siempre nuestras propias
historias. La distinción de apertura sólo tiene sentido den-
tro del reconocimiento que los seres humanos son sistemas
cerrados.
¿Qué significa entonces «apertura»? Para contestar a
esta pregunta debemos dar un corto rodeo. Ser humano
significa compartir una forma particular de ser, la manera
humana de ser. Esta forma de ser nuestra es lo que nos di-
ferencia de otros seres, sean ellos animales, cosas, eventos,
etcétera. Podemos decir, por lo tanto, que todos los seres hu-
manos comparten una misma forma de ser, aquella que nos
hace humanos.
En este sentido, cada ser humano es la expresión total del
fenómeno de ser humano. No podemos hablar de seres hu-
manos que lo sean sólo a medias, parcialmente. Aun cuando
se trate de individuos a los que les pueda faltar algunos de
sus miembros, ello no los hace menos humanos. La condi-
ción humana no se constituye en el dominio de nuestra bio-
logía, sino en el del lenguaje. De allí que digamos que el len-
guaje nos hace ser como somos, en cuanto seres humanos.
Todo ser humano, por lo tanto, es un ser humano completo,
en cuanto ser humano. Lo que no niega que, como parte de
la propia condición humana, ser humano significa un trán-
sito por la existencia desde una fundamental y permanente
incompletud.
Lo que la filosofía de Martin Heidegger ha hecho es, pre-
cisamente, explorar este modo común de ser que todos los
seres humanos compartimos, a lo que llamara el Dasein. Su
preocupación principal era revelar la manera particular de
ser de los seres humanos. Gran parte de su filosofía está di-
rigida hacia esta indagación. Vamos a llamar a esta mane-
ra de ser que comparten todos los seres humanos su «ser
ontológico». Esta es una distinción arbitraria. Por lo tanto,
cuando hablemos del «ser ontológico» estaremos hablando
del modo de ser que todos los seres humanos tienen en co-
mún. No vamos a desarrollar aquí lo que Heidegger sostuvo
que era constitutivo del ser humano y, por lo tanto, constitu-
tivo de su «ser ontológico». Esto nos llevaría más allá de los
254
propósitos de este trabajo. Sin embargo, entre los elemen-
tos que Heidegger señaló, podemos reiterar su postulado de
que los seres humanos son seres cuyo mismo ser es un asun-
to relevante para ellos. Ser humano significa hacerse cargo
en forma permanente del ser que se es. Es en este sentido
que sostenemos que el ser ontológico está siempre desgarra-
do por un sentido fundamental de incompletud.
Los seres humanos no tienen una esencia fija. Lo que es
esencial en ellos (en el sentido de rasgo genérico y, por lo
tanto, ontológico) es el estar siempre constituyéndose, estar
siempre en un proceso de devenir. Esto hace que el tiempo
sea un factor primordial para los seres humanos.
Al mismo tiempo, sin embargo, dentro de esta forma co-
mún de ser que nos hace humanos, tenemos infinitas po-
sibilidades de realización. La forma en que cuidamos de
nosotros mismos, la manera en que abordamos el sentir-
nos incompletos, nos hace ser individuos muy diferentes.
Llamamos «persona» a las diferentes maneras en que los
distintos individuos realizan su forma común de ser (como
seres humanos). Como individuos somos, por un lado, todos
iguales en cuanto a nuestro «ser ontológico» (genérico), ya
que compartimos las formas básicas de ser que nos hacen a
todos humanos y, por el otro, somos diferentes «personas».
Todos resolvemos los enigmas de la vida de diferentes ma-
neras.
Postulamos que el fenómeno del escuchar está basado
en estas dos dimensiones fundamentales de la existencia
humana— «ser ontológico» y «persona». Somos capaces
de escucharnos entre nosotros porque compartimos una
forma común de ser y, a este respecto, todo otro es como
nosotros. Nuestro «ser ontológico» nos permite entender a
otros, puesto que cualquier otro ser humano es un camino
posible de realización de nosotros mismos, de nuestro pro-
pio ser. Sin embargo, al mismo tiempo, somos «personas»
diferentes. No nos hacemos cargo, no atendemos a nuestro
ser común en la misma forma. Es porque somos diferentes
que el acto de escuchar se hace necesario. Si no fuésemos
diferentes, ¿para qué escuchar, en primer lugar? Si no fué-
semos diferentes, el acto de escuchar sería superfluo. Pero,
debido a que compartimos una misma condición ontológica,
el escuchar se hace posible.
255
 Estos son, decimos, los requisitos básicos para escuchar.
Por lo tanto, dado que somos sistemas cerrados, se deben
realizar dos movimientos fundamentales. Por una parte, de-
bemos distanciarnos de «nosotros mismos», de esa manera
particular de ser que nos diferencia de los otros individuos.
Al hacer esto aceptamos la posibilidad de que existan otras
formas particulares de ser, otras «personas», diferentes
de la nuestra. A esto se refiere Gadamer cuando habla de
«apertura».
Por otro lado, debemos afirmar el hecho de que compar-
timos una forma común de ser con la persona que nos está
hablando. Debemos concedernos plena autoridad en cuanto
somos una expresión válida del fenómeno general de ser hu-
mano. Esto es lo que nos permite comprender las acciones
de otras personas, comprender a las personas que son dife-
rentes de nosotros. A partir de este terreno común es que
interpretamos al otro, que fabricamos nuestras historias
acerca de las acciones que los otros realizan. Todo otro es
el reflejo de un alma diferente en el trasfondo de nuestro
ser común.
¿Por qué, cuando leemos buena literatura, comprende-
mos perfectamente a personajes tan diversos como Otelo, de
Shakespeare; Erna Bovary, de Flaubert; el príncipe Mish-
kin, de Dostoievski; Jane Eyre, de Charlotte Bronté; Gatsby,
de Scott Fitzgerald? ¿Por qué sucede esto si los personajes
son tan diferentes de nosotros? Más aún, ¿cómo es posible
que todos esos autores pudieran alcanzar tal dominio y com-
prensión de sus personajes? Para entenderlos y para ser ca-
paces de escribir sobre ellos, nos distanciamos de la «perso-
na» que somos para excavar en nuestro «ser ontológico», en
nuestro ser compartido con otros. Nos despojamos de lo que
nos hace ser un individuo particular y observamos a otros
desde lo que tenemos en común con ellos. La literatura clá-
sica es aquella que logra penetrar más profundamente en
nuestro ser ontológico y que, por tanto, se eleva por sobre
las dimensiones más contingentes del alma humana.
El fenómeno del escuchar, en consecuencia, implica dos
movimientos diferentes. El primero nos saca de nuestra
«persona», de esa forma particular de ser que somos como
individuos. El segundo afirma y nos acerca a nuestro «ser
ontológico», a aquellos aspectos constitutivos del ser huma-
256
no que compartimos con los demás. Sólo podemos escuchar
a los demás porque sus acciones son para nosotros acciones
posibles, acciones que nosotros mismos podríamos ejecutar.
Walt Whitman, señalo, apuntaba en esta dirección cuando
escribía «Soy grande, contengo multitudes». Contenemos
las posibilidades de cualquier otro ser humano. Terencio, en
la época de los romanos, hacía decir a uno de sus persona-
jes: «Homo sum: humani nihil a me alienum puto» («Hom-
bre soy: nada de lo humano me es ajeno»).
Dominios de observación para desarrollar
un escuchar efectivo
Habiendo ya identificado la actitud fundamental y los requi-
sitos necesarios para generar el fenómeno del escuchar, po-
demos ahora avanzar y examinar otros dominios concretos
que están relacionados con la comunicación humana.
La interacción comunicativa es como una danza. Implica
la coordinación de acciones con otra persona. Por lo tanto,
tal como hacemos al ejecutar un paso de danza, cuando digo
algo a alguien, ese alguien generalmente me responderá
dentro del espacio de posibilidades que se ha creado por lo
que dije. Por ejemplo, si pido algo, mi interlocutor normal-
mente responderá aceptando, rehusando o postergando su
promesa, haciendo una contraoferta, etcétera. Sus acciones
en esta danza conversacional están muy bien definidas por
los movimientos ya ejecutados en esa conversación. A esto
le llamamos el contexto de la conversación.
El contexto de la conversación es uno de los factores que
condicionan nuestro escuchar. Cualquier cosa que se diga es
escuchada dentro del contexto de la conversación que esta-
mos sosteniendo. Usualmente, esto define lo que esperamos
escuchar. Si hacemos una petición, escucharemos cualquier
respuesta que se dé como una aceptación, rechazo, poster-
gación del compromiso, etcétera.
Tomemos algunos ejemplos. Si pregunto a Carlos, «¿Me
puedes pasar la pimienta?», y él responde «Estoy leyendo»,
probablemente escucharemos esa respuesta como «No».
Pero si pregunto a Carlos, « ¿Qué estás haciendo?» y obten-
go la misma respuesta, «Estoy leyendo», el significado de la
257
respuesta será muy diferente. Un silencio, por ejemplo, pue-
de ser escuchado algunas veces como rechazo, aceptación,
ignorancia, timidez, etcétera, según el contexto de la conver-
sación. Incluso un «no» puede a veces ser escuchado como
«sí», dependiendo del contexto. Muchas personas tienen
dificultades para observar el contexto de una conversación.
Esto genera todo tipo de problemas en su comunicación.
Otro factor importante que afecta nuestro escuchar es el
estado emocional de la conversación. El estado emocional
es una distinción a través de la cual damos cuenta de una
predisposición (o falta de ella) para la acción. Si sucede que
estoy de mal humor, digamos que estoy enojado, probable-
mente no estaré disponible para ciertas conversaciones o
para realizar ciertas acciones que esas conversaciones com-
prendan. Asimismo, si estoy resignado, probablemente no
escucharé las posibilidades que una persona con otro estado
emocional está en condiciones de escuchar.
Siempre estamos en un estado emocional u otro. Según
ese estado el mundo y el futuro nos parecerán diferentes.
Nuestro estado emocional tiñe la forma en que vemos el
mundo y el futuro. Asimismo, también tiñe lo que escucha-
mos. En algunos casos, habrá acciones que nuestro estado
emocional nos impide escuchar. En muchos otros casos, el
significado que daremos a ciertas acciones y las posibilida-
des que veamos como consecuencia de ellas, serán comple-
tamente diferentes si el estado emocional es distinto.
Si nos interesa escuchar efectivamente, deberemos ha-
bituarnos a observar, en primer lugar, nuestro estado emo-
cional cuando conversamos y, en segundo lugar, el estado
emocional de la persona con quien conversamos. No impor-
ta cuan claramente nos hayamos expresado ni cuan claras
sean todas las acciones que esa conversación implica: no
seremos escuchados como esperamos si el estado emocio-
nal no es el adecuado para llevar a cabo la conversación. No
olvidemos que decimos lo que decimos y escuchamos lo que
escuchamos.
No sólo es importante observar el estado emocional de las
personas cuando entablamos una conversación. La conver-
sación misma está permanentemente generando cambios
de estados emocionales en quienes participan en ella. Lo
258
que decimos, cuándo lo decimos y cómo lo decimos provoca
diferentes estados emocionales en la persona que escucha.
Diferentes conversaciones tienen estados emocionales
distintos, los podemos cambiar al cambiar de conversación.
¿Puede usted observar los diferentes estados emocionales
en las conversaciones mencionadas arriba? («¿Me puedes
pasar la pimienta?» —«Estoy leyendo»; versus: «¿Qué estás
haciendo?» —«Estoy leyendo»). Diferentes estados emocio-
nales producen un escuchar distinto. Para comunicarnos de
manera efectiva, debemos llegar a ser buenos observadores
del estado emocional de una conversación.
Hay muchas maneras de juzgar el estado emocional de
las personas. Lo que dicen normalmente lo refleja. La for-
ma en que hablan nos permite escuchar cómo están vien-
do el mundo y cuál es su posición respecto del futuro. No
obstante, además de las conversaciones, también podemos
juzgar el estado emocional de las personas observando su
cuerpo. Hemos dicho que el estado emocional implica una
disposición para la acción. Normalmente esta disposición se
muestra en las posturas que adopta nuestro cuerpo. Un ex-
perto en trabajo corporal comentaba una vez que la forma
en que nos paramos revela la forma como nos «paramos en
el mundo». Nuestras posturas físicas son también formas en
las que nuestra alma, nuestra forma de ser, se manifiesta.
Otro factor que debe ser mencionado es nuestra histo-
ria personal. La gente escucha aquello que se les dice, en
forma diferente, según sus experiencias personales. Ustedes
pueden haber hecho el ejercicio de leer un poema a un gru-
po de personas y preguntarles después qué han escuchado.
Generalmente nos sorprendemos al observar cuan diferen-
te ha sido el escuchar de cada uno, lo que el mismo poema
fue capaz de evocar en diferentes individuos. Las mismas
oraciones, las mismas palabras, leídas a todas ellas en un
mismo momento, les evocan diferentes imágenes, diferentes
recuerdos, diferentes emociones, diferentes mundos.
Nuestra historia personal desempeña un importante pa-
pel en determinar no sólo quiénes somos sino también lo
que seremos en el futuro. Siempre escuchamos a partir de
esa historia. El presente hereda del pasado inquietudes, po-
sibilidades que aceptamos y que negamos, y mucho más.
Nuestra historia de experiencias personales se reactualiza
259
en la capacidad de escuchar que tenemos en el presente.
Esta historia personal abre o cierra nuestro escuchar. Es
uno de los principales filtros que siempre tenemos con no-
sotros cuando nos comunicamos.
Si queremos comunicarnos de manera efectiva, es impor-
tante que nos preguntemos cómo nuestra historia personal
podría estar afectando la forma en que escuchamos, y cómo
la historia personal de la persona con quien estamos hablan-
do puede afectar su capacidad de escuchar. No olvidemos
que hablamos para ser escuchados. Por lo tanto, debemos
hablar siempre en una forma tal que nos permita juzgar
que la persona con quien hablamos nos va a poder escuchar
aquello que queremos decir.
Cuando hablamos no sólo coordinamos acciones con
otros. También participamos en crearnos una identidad con
las personas que nos escuchan. Cualquier cosa que digamos
contribuye a crear esta identidad en el dominio público. Al
hablar, como ya lo apuntáramos, la gente no solamente es-
cucha las acciones comprendidas en el discurso, sino que
también emite juicios y desarrolla historias sobre la persona
que habla. Estos juicios abarcan dominios muy diferentes.
Pueden decir, por ejemplo, que esta persona es creativa,
esta otra es egoísta, ésa es responsable, etcétera.
Hay un dominio, sin embargo, que, tal como fuera re-
conocido anteriormente, tiene especial importancia en el
modo en que somos escuchados: el dominio de la confianza.
Decimos que éste es un dominio importante, puesto que la
confianza afecta directamente la credibilidad de lo que deci-
mos y, por consiguiente, la forma en que somos escuchados.
Si los otros no tienen confianza en nosotros, o si nosotros
no confiamos en la persona con quien estamos hablando, la
brecha crítica entre lo que decimos y cómo ello es escucha-
do se agranda. Cuando decimos, por ejemplo, «Te pagaré
doscientos dólares el martes», vamos a ser escuchados en
forma muy diferente según si confían o no en nosotros.
Lo que estamos diciendo, por lo tanto, es que cada vez
que hablamos estamos construyendo nuestra identidad en
el escuchar de los demás, y que esta identidad va a afectar la
forma en que seremos escuchados en el futuro. De manera
inversa, cada vez que escuchamos a alguien, nuestro escu-
char también se ve afectado por la identidad que para noso-
260
tros tiene esa persona. La identidad mutua que las personas
tienen entre sí afecta la forma en que se escuchan unas a
otras.
Cuando escuchamos no sólo lo hacemos como individuos,
también escuchamos desde nuestro trasfondo histórico. Los
seres humanos somos seres históricos y, tal como apuntá-
ramos originalmente, incluso nuestra propia individualidad
es el producto de condiciones históricas particulares. Como
individuos, somos la encarnación de nuestro trasfondo his-
tórico. Cuando hablamos de nosotros como seres históricos,
es conveniente hacer una distinción entre dos subdominios
particulares: los discursos históricos y las prácticas sociales.
Los discursos históricos son esas metanarrativas, me-
tarrelatos o metaexplicaciones, que generan identidades
colectivas. Un discurso histórico normalmente precede al
individuo que adhiere a él, está allí cuando nace. Podemos
hablar, por ejemplo, de discursos históricos cristianos, bu-
distas, islámicos, de la misma forma en que podemos hablar
de los discursos franceses, norteamericanos o japoneses.
Podemos hablar de discursos históricos regionales (galle-
go, andaluz, cordobés, porteño) o étnicos (coreanos, judíos,
afroamericanos, hispanos, etcétera). También la ciencia, el
amor romántico, la medicina, etcétera, permiten ser vistos
como discursos históricos.
Los discursos históricos son importantes para entender
el fenómeno del escuchar porque son campos de generación
de sentido. Algo dicho es escuchado en forma muy diferente
según los discursos históricos que somos. Las inquietudes y
los problemas que tenemos como seres humanos, por ejem-
plo, normalmente se constituyen en los discursos históricos
que las personas encarnan. Un mismo hecho puede cons-
tituir un problema para un musulmán y puede pasar inad-
vertido a un norteamericano. Algunos discursos históricos
están contenidos en un texto o grupo de textos fundamen-
tales (la Biblia, el Talmud, el Corán, la Declaración de los
derechos del hombre, etcétera).
Cuando las personas provienen de discursos históricos
similares o complementarios, ellos pueden llegar a ser com-
pletamente transparentes para ellos y pasan a formar par-
te de su sentido común, de aquel espacio de lo que nos pa-
rece obvio y donde dejamos de hacernos preguntas. Como
261
tienden a escuchar en forma muy similar, normalmente no
observan sus discursos históricos. Sin embargo, cuando se
desarrolla una relación entre personas con discursos históri-
cos muy diferentes, lo que antes era transparente se quiebra
y muchas veces surgen severos problemas de comunicación.
A menos que reconozcamos que nuestro diferente escu-
char proviene de nuestros distintos discursos históricos y
que logremos establecer puentes de comunicación, termina-
remos culpándonos mutuamente de algo que, en rigor, nos
antecede en cuanto individuos y frente a lo cual tenemos
escasa responsabilidad. No tenemos responsabilidad por
ser la encarnación de aquellos discursos históricos que nos
constituyen. Sin embargo, sí podemos tomar responsabili-
dad en reconocerlos, en aceptarlos en su particularidad, en
reevaluarlos y en diseñar aquellos puentes que nos permi-
tan aceptar la diferencia, legitimidad y autonomía de quien
proviene de un discurso histórico diferente.
El segundo componente de nuestro trasfondo histórico
corresponde a nuestras prácticas sociales. La principal dife-
rencia entre los discursos históricos y las prácticas sociales
es que, mientras los primeros asumen la forma de narra-
tivas, las prácticas sociales son simplemente formas recu-
rrentes de actuar de las personas. Son formas específicas
de coordinar acciones que hemos llegado a usar recurrente-
mente en el curso de la historia. Una práctica social es una
forma establecida de tratar de hacernos cargo de nuestras
inquietudes.
Las prácticas sociales normalmente definen las entidades
que son relevantes para tratar una inquietud. Ellas especi-
fican las acciones que deben, pueden o no pueden ocurrir
cuando nos ocupamos de una inquietud, así como también
las condiciones de satisfacción que esas acciones deben
cumplir, de modo que podamos juzgar que la inquietud fue
tratada eficazmente.
En las diversas sociedades, los individuos se suelen salu-
dar, como expresión de que se reconocen y se aceptan. Sin
embargo, la forma como se hacen cargo de esta inquietud
de reconocimiento y muestra de aceptación suele ser muy
diferente. Esto sucede no porque haya una metanarrativa
acerca del sentido de darse la mano, hacer una reverencia o
besarse, sino debido a la existencia de diferentes prácticas
262
sociales. No existe necesariamente un relato que explique
por qué hay que hacer las cosas de una determinada forma.
Se hacen de esa forma simplemente porque esa es la forma
como en esa comunidad se hacen las cosas. Se trata del re-
sultado de una particular deriva histórica que impuso una
forma determinada de comportarse.
Si nos comportamos en una forma que no es aceptada
por una sociedad determinada, la manera en que seremos
escuchados podría ser muy perjudicial para nosotros. El no-
velista checo Milán Kundera nos relata en uno de sus libros
cómo escuchó una declaración de amor de parte de una mu-
jer que trabajaba en su casa editora de París. Esto era, sin
embargo, el resultado del hecho de que la práctica social de
cerrar una carta era muy diferente en Francia y en Checo-
slovaquia.
El escuchar no es un fenómeno sencillo. Muchos factores
intervienen en la forma en que escuchamos y en la forma en
que se nos escucha. A partir de nuestra antigua compren-
sión del lenguaje, es difícil, sin embargo, captar todo lo que
está en juego cuando escuchamos. Sostenemos que en un
mundo tan diversificado como el nuestro, el escuchar ha
llegado a ser un asunto de vital importancia para asegurar
no sólo la comunicación efectiva y el éxito personal, sino la
convivencia misma. Hoy en día tenemos el imperativo de
aprender a escuchar mejor para ser capaces de vivir juntos
en armonía. Esto ha llegado incluso a ser una cuestión en la
que está en juego la propia sobrevivencia de la humanidad.
263
REFERENCIAS • _______ (1989). Human, all to human. University of Ne-
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• _______ (1986), La genealogía de la moral. Alianza
Editorial, Madrid.

264 265
La comunicación como hecho social,
herramienta del líder y su papel
transformador en la sociedad
contemporánea
S. Otero46

Cuando se utiliza el idioma sin verdadera importancia,

pierde su finalidad como medio de comunicación
y se convierte en un fin en sí mismo.
Karl Theodor Jaspers

L a humanidad, desde los tiempos remotos, ha luchado

para desarrollar diversos medios con la finalidad de co-
municarse más y mejor. El hombre no ha cesado de crear
medios, desde las tablillas y señales de humo, pasando por
los códices, la clave morse, la radio, la televisión, hasta llegar
a nuestra vertiginosa red, que contiene, cual matrioska, a un
medio dentro de otro. Son innumerables los inventos que se
han logrado producir para obtener procesos comunicativos
salvando distancias que parecían insalvables.
Sin duda alguna, la tecnología moderna brinda a todos,
y en especial a líderes, hoy en día, oportunidades únicas de
comunicación. Ninguna es desdeñable, pero algunas exigen
actualización por parte del usuario, ya que la sofisticación
de los recursos así lo demanda. Por transitividad, al evo-
lucionar y crearse nuevos medios, los elementos de la co-
municación así como los lenguajes empleados y las formas
también sufren transformaciones que quienes hacen comu-
nicación colectiva deben considerar.
El desarrollo humano tiene bases profundas en la inte-
racción pensamiento-lenguaje, procesos que posibilitan re-
flejar la realidad en la que vive el hombre. Este binomio a
su vez se une indisolublemente al proceso de comunicación,

46 Mayor Sara Otero Santiso, Oficial Activo del Ejercito

Bolivariano.

267
267
son estos tres procesos, elementos convergentes y constitu-
yentes de la realidad del hombre del siglo XXI.
Atendiendo al enfoque idealista que tiene sus raíces en la
tradición antropocéntrica, se asume la línea divisoria entre
animal y hombre justamente en la posibilidad de comunica-
ción. El hombre es un animal simbólico capaz de expresar
ideas abstractas y valores morales a través de un conjunto
organizado de signos.
Alrededor del ser humano, todo objeto, idea, sentimiento
o concepto es convertido en signo de algún tipo para dar
cuenta del entorno en el cual se desenvuelve. Señala Arge-
nis Pareles47 (1999), que “la condición humana sólo es posi-
ble por la palabra y entre las palabras. El ser humano está
hecho de carne, de hueso y de símbolos y mientras más am-
plio y consistente sea nuestro universo simbólico más densa
será nuestra condición humana” (p23). Por eso para todas
las sociedades una vez que se consolida el código, se hace
necesario afinar la fidelidad, calidad y rapidez del medio
para difundir los distintos mensajes a más receptores o des-
tinatarios.
Rafael Echeverría (1997) expresa que un objeto es siem-
pre una relación lingüística que establecemos con nuestro
mundo. Los objetos son constituidos en el lenguaje. Es por
eso que todo lo creado, definido, proyectado, sentido y pen-
sado tiene rastro humano, todo narra algo del individuo, por
pequeño que sea. Se es palabra y por ello, tal como señala
el autor, no existe otro camino que el del lenguaje; fuera del
lenguaje no existe un lugar en el que se pueda apoyar. Los
seres humanos viven en un mundo lingüístico, por ello el
afán de todas las sociedades ha sido llegar más lejos y mejor
no sólo en su tiempo sino a través de éste.
En el siglo XX los lenguajes y las formas de expresión
sufren transformaciones radicales. Los medios dictarán ca-
non para comunicarse. Estos cambios llaman la atención de
estudiosos como el filósofo Theodor Adorno, quien junto a
Max Horkheimer, fueron destacados integrantes de la Es-
cuela de Frankfurt, se dedicaron a analizar a la sociedad
industrial, la cultura y la educación masiva desarrollando
explicación teórica a partir de diversos aspectos. El prime-
47 Filósofo venezolano.
268
ro de ellos fue asumir que los hecho sensoriales estaban
socialmente prefigurados, el segundo, definir la cultura en
la sociedad industrial, en tercer lugar relacionar los secto-
res vinculados con la producción cultural al massmedia, el
cuarto y el considerado en este articulo el más importante,
considerar que el consumidor no es soberano, como la in-
dustria desearía hacer creer, no es un sujeto, sino su objeto.
Señala Mario Concha (2006) que una de las ideas que
manejó esta escuela fue la posibilidad de una industria cul-
tural masiva y básica, como si la cultura fuera una fábrica de
pelotas. Sin cometer falacias de exageración, dicha escue-
la se refiere al arte en términos industriales como produc-
to de consumo. Los medios de comunicación tomaron muy
en cuenta los postulados de la Escuela de Frankfort para
difundir una cultura enlatada y un arte envasado. Admi-
tían el concepto “pastillas” para el arte, lo cual devino, por
ejemplo, en oír algún trozo musical breve en un programa
de interés general, algún comentario en tres minutos sobre
arte o literatura en medio de un programa periodístico, sin
profundizar, quedándose en la superficie.
Se aceptó que era imposible difundir una sinfonía com-
pleta o leer un cuento más o menos largo, porque la gran
cantidad de publicidad pautada lo impedía, ya que “el tiem-
po en radio y televisión es tirano”. Sin embargo, se puede es-
cuchar programas de radio y/o televisión en los que se habla
largo tiempo, de temas intrascendentes, en forma de círculo
vicioso, sin llegar a ninguna idea clara, programas que ter-
minan sin pena ni gloria, por lo que se considera una falacia
argumentar la escasez de tiempo y la publicidad para no ha-
cer programas con calidad informativa, educativa y cultural.
Parece haber espacios radiales y televisivos dedicados a
la dispersión mental y a la falta de criterio apoyados en el
banal argumento de que las personas oyen y no escuchan,
es decir, tienen el uso de medios como fondo musical de sus
actividades, lo cual no es cien por ciento cierto.
La comunicación es un hecho social y como tal es diná-
mico, cambiante y sin duda transformador, liderador y ac-
tualizador de los colectivos que la producen. Los hombres
primitivos tuvieron un manejo instrumental de un pequeño
conjunto de signos, que se limitaba a la subsistencia, a la
caza, hallazgo del agua, construcción de refugios y evasión
269
de peligros, pero la organización fue haciéndose cada vez meta de este líder sigue siendo ser el mejor, manejar la ex-
más compleja, trayendo como consecuencia que los colec- celencia y la perfección pero para elevar su capacidad de
tivos humanos construyan una ampliación de los signos y servir, atender, crear y producir bienestar.
una especificidad de los usos que eran inimaginables para
Parte del nuevo paradigma será entonces no ser único
aquellos primeros hombres y mujeres que enfrentaron un
en el rol de líder sino crear lideres esparcidos por todas las
ambiente hostil y desconocido.
organizaciones, y ser líder formando líderes, eso permitirá
El siglo XXI se presenta con una perspectiva más plural que la visión del trabajo incluya a todos con sus opiniones y
en todos los elementos que conforman el proceso comunica- sus trabajos. Por pequeñas que sean las organizaciones hoy
tivo, hoy existen una multiplicidad de emisores, diversidad toca hacer grandes cambios.
de medios y canales, variedad de códigos, infinidad de men-
Si se revisan las teorías modernas de organización ve-
sajes para un cúmulo de receptores que no para de crecer y
remos que los organigramas tienden a ser circulares, de
exigir más del devenir comunicacional.
grupos pequeños de trabajo, autodirigidos, con autoestima,
En el área específica del liderazgo hoy en día es vital cen- sentido de pertenencia y motivación, elementos que posee
trarse en la construcción de grupos efectivos de trabajo que la organización militar por naturaleza.
tenga como meta el logro de los objetivos presentando resul-
Hoy en día, se tiene que concebir la comunicación como
tado. Señala José I. Sánchez Campos, Liderazgo del Siglo
un hecho social al igual que el liderazgo, y ambos como he-
XXI que hoy el líder no sólo tiene que poseer un enfoque
rramientas transformadoras de la sociedad contemporá-
propio sino que lo construye junto al grupo o colectivo. Ser
nea. Se debe estar atento a los signos del nuevo tiempo y a
líder de un grupo significa crear la visión, la misión y los va-
la formación de los líderes que este demanda.
lores en consenso y no de una forma unilateral, en ello ayu-
da mucho el tener un excelente dominio del proceso conmu-
tativo, ya que un líder siempre supera las expectativas de los
que tiene alrededor.
El líder del siglo XXI tiene que responder con velocidad
a los cambios, y los cambios vendrán cada día más rápida-
mente, por ello debe entrenarse para la toma de decisiones
efectivas y eficientes para construir organizaciones inte-
ligentes en donde las mayorías toman las decisiones y no
esperan a que elementos extraños al sistema las impongan.
Para accionar este nuevo modelo de líder es necesaria
la cotidiana desaparición de paradigmas individualistas y
mesiánicos y trabajar en un liderazgo horizontal y colectivo
como lo es el liderado del nuevo siglo. Sólo el que entienda
esta nueva visión podrá cambiar y no envejecer, ya que, em-
pujado por los cambios y asumiendo la comunicación como
herramienta lideradora rebasará los nuevos retos.
La concepción del líder para servir, humanista, transfor-
mador motiva a todos al cambio, acepta el cambio como vía
para no perecer y tiene la capacidad de estar a la altura del
nuevo paradigma mucho más exigente que el siglo XX. La

270 271
REFERENCIAS El paradigma del liderazgo:
de la visión mesiánica a la sinérgica
• Concha, M. 2006 Comunicación. Venezuela. Vadell Her- Félix Socorro48
manos Editores.
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del siglo XXI. Ed. Trillas. México
• Pareles, A. 1999. Hojas Verdes. Caracas. Ed. AMV.

A l hablar de liderazgo se suele hacer énfasis en la capa-

cidad individual que todas las personas poseen para
ejercerlo. Todos, sin excepción, pueden desarrollar, perfec-
cionar o fortalecer esta competencia, la cual resulta suma-
mente exigida en el competitivo mundo de hoy.
Este tema ha sido abordado muchas veces y desde múl-
tiples ángulos por variados autores, enriqueciendo con sus
opiniones la visión e importancia que esta herramienta im-
prime en la gerencia empresarial y, sobre todo, en la admi-
nistración del recurso humano.
Como competencia, el liderazgo es señalado en los requi-
sitos que acompañan el perfil profesional al realizarse una
búsqueda. En fin, ¿quién no ha escuchado hablar de él?
Sin embargo, poco se ha hablado del paradigma que se
ha creado en torno al líder y lo que ha impedido, de alguna
manera, la observación de su influencia desde una perspec-
tiva menos ortodoxa.
Al parecer, el liderazgo es un talento demostrado con tan-
ta antigüedad que precisar sus inicios resultaría en este mo-
mento innecesario. Sin embargo, no cabe duda que una de
sus expresiones quedó de tal manera grabada en la memoria
humana que aún hoy persiste dominando su visualización:
se trata principalmente del aspecto religioso.

48 Líder venezolano, graduado en la UNESR, con Master en

Ciencias Gerenciales de la UGMA

272 273
 Por siglos la sociedad se ha encontrado regida por los mo-
vimientos teocráticos, de manera directa o indirecta, oculta
o plenamente visible, los cuales cultivaron la necesidad de
seguir los señalamientos exigidos por el líder. Justamente es
en el uso singular de esa expresión que se encuentra enmar-
cado ese paradigma dominante antes mencionado.
Al observar las culturas religiosas, independientemente
de sus tendencias, se advierte el predominio de un sólo in-
dividuo sobre los otros. Un ejemplo de ello está presente en
los cultos politeístas del viejo continente: Odín en la cultura
nórdica, Zeus en la griega y Júpiter en la romana, sólo para
nombrar algunas; y en las monoteístas el patrón es el mis-
mo: Jesús para el cristianismo, Mahoma para el islamismo y
Buda para gran parte de Oriente, siendo la única diferencia
que estos últimos nombres se asocian a quienes ejercieron
el liderazgo de la doctrina en representación de Dios.
El anterior principio también se observó de manera pre-
dominante en la concepción del Estado y la conformación
de milicias, siendo sus expresiones más comunes el estable-
cimiento de monarquías o regímenes autocráticos, donde el
poder y la dirección de un país, un pueblo o una legión se
concentraban en una sola persona, aun cuando en algunos
casos se delegaban funciones de supervisión.
Sin pretender iniciar un proceso complejo de paralelis-
mos, puede apreciarse a lo largo de la historia que esa ten-
dencia, orientada a resaltar el predominio individual sobre
el colectivo, se extendió de formas diversas, identificándose
de manera inmediata con el ejercicio del liderazgo, indepen-
dientemente de su condición natural o impuesta. Así sur-
gieron líderes en diversas expresiones sociales, culturales,
políticas, militares y económicas, quienes desde su posición
se adjudicaron un número importante de seguidores o sim-
patizantes.
Con la llegada de los cambios políticos y sociales, de la
industrialización, las guerras y otras expresiones de trans-
formación, esa asociación del líder con el individuo fue
traducido casi textualmente a las organizaciones y éstas la
adoptaron sin dificultad.
Pero, ¿acaso el liderazgo se trata de una actitud indivi-
dual? ¿Es esa la forma en que debe ser entendido y transmi-
274
tido? ¿Existirá la posibilidad de estar cegados por la acción
de un paradigma?
Es un hecho curioso observar cómo algunas empresas es-
peran encontrar en un sólo individuo la respuesta a sus pro-
blemas, orientan su búsqueda en la selección de personas
cuyo perfil extraordinario permite esperar resultados asom-
brosos en corto tiempo, suponiendo que su condición par-
ticular influirá de tal manera en los demás integrantes del
equipo que el éxito de la gestión puede considerarse como
un hecho. Ante tal pretensión no resulta extraño conjeturar
que más que un gerente, esas empresas esperan contratar a
un mesías.
Si bien es cierto que el mundo empresarial está impreg-
nado de ejemplos donde el liderazgo individual ha cambia-
do el curso de la historia de una firma en particular, no es
menos cierto que la actitud asumida por los grupos y la in-
tervención de éstos en la ejecución de los planes o estrate-
gias está igualmente ligada al liderazgo. Justamente, ese fue
el principio original planteado por los griegos al exponer su
tesis de la democracia, donde la orientación y la toma de de-
cisiones de un pueblo dependían de su capacidad de autode-
terminación y no de la voluntad exclusiva de su gobernante.
Entonces, ¿cómo esta visión colectiva del liderazgo ha sido
desvirtuada y prácticamente obviada?
Resulta difícil concebir una empresa cuyo poder de de-
cisión resida en los “dueños del negocio” –aquellos que
realizan el trabajo– y no en sus líderes formales, aun cuan-
do se ha demostrado con éxito cómo resulta innecesaria la
presencia de un líder único para la realización óptima del
ejercicio laboral. Esto a través de la formación de equipos
autodirigidos o autoadministrados.
La existencia de estos grupos ha dado origen a una va-
riante con la cual se demuestra que el liderazgo es circuns-
tancial y que depende más del conocimiento presente en el
colectivo y de la habilidad que posee éste para hacer uso
efectivo de él, que de una actitud innata asociada a ciertas
cualidades extraordinarias presentes en una persona.
El liderazgo circunstancial está presente en aquellos
equipos cuya madurez permite reconocer el nivel de expe-
riencia que se posee en un área en particular, permitiendo
275
a los expertos orientar las acciones sin que ello les otorgue
supremacía alguna sobre el resto, por lo que puede decirse
que en las organizaciones donde se valora el conocimiento,
el líder es consecuencia de las circunstancias.
Sin embargo, la experiencia general coincide en desta-
car la práctica individual del liderazgo, por lo que pareciera
poco probable que todas las organizaciones cuenten con un
esquema que permita hacer un uso más adecuado del co-
nocimiento, aprovechando al máximo a aquellos empleados
cuya experiencia supera su cargo nominal, o los límites de
competencia asociados a su posición.
Siendo así, se puede advertir que todavía algunas organi-
zaciones no están lo suficientemente preparadas para asu-
mir el Zeitgeist Gerencial.
Resulta difícil concebir una visualización amplia de la
acción de liderar, pues por años se ha inculcado repetidas
veces la necesidad de seguir a aquél que ha sido seleccio-
nado o elegido para ello, tal y como se hacía con los líderes
religiosos. Se continúa otorgando excesiva importancia al
ejercicio del liderazgo individual y se ignora el desarrollo
del liderazgo circunstancial y plural.
No obstante, existe la necesidad inconsciente de capaci-
tar a los empleados para el uso circunstancial en el papel del
líder, aunque luego no se ofrezcan oportunidades para prac-
ticarlo. Y es que ciertas empresas se empeñan en impartir
a su personal cursos para alcanzar un trabajo en equipo de
alto desempeño, sin advertir que estos adiestramientos re-
quieren el desarrollo de esa visión amplia del liderazgo, por
lo que al intentar poner en uso lo aprendido y observar la
conducción tradicional de las organizaciones, la iniciativa
resulta un tanto frustrante.
La idea de someter la dirección o la gerencia a varias per-
sonas no es nueva. Como ya se señaló, los griegos ya la ha-
bían desarrollado mucho antes de existir las grandes corpo-
raciones, y en Roma se intentó al instaurarse el triunvirato.
Tal vez lo novedoso se encuentre en el nivel de conocimien-
to que nuevamente están alcanzando la sociedad y las em-
presas, cuya maduración puede romper los paradigmas que
han dominado por siglos este tema y que, de alguna manera,
se han ido alimentando cada vez que se hace referencia a él.
276
La ventaja principal de observar el liderazgo como una
actitud general, demostrada por todos, es que permite no
sólo hacer mayor énfasis en su desarrollo, sino que permi-
te la interacción del equipo, permitiendo así intercambiar
roles de manera constante, donde el aprendiz tendrá las
mismas oportunidades que el experto y viceversa, pues de
acuerdo a las circunstancias y al nivel del conocimiento que
cada cual posea, intervendrá en la parte del proceso que le
corresponde.
Es innegable que el talento de liderar ha sido demostrado
más por individuos que por un grupo de personas. La cos-
tumbre ha obligado a suponer que la existencia de alguien
dictando la pauta es vital para alcanzar las metas propues-
tas y por ende siempre habrá un líder.
Lo anterior podría interpretarse como la incapacidad que
poseen los grupos para alcanzar el consenso, lograr acuer-
dos, contribuir a su bienestar y desarrollarse si no cuentan
con la presencia de alguien que los dirija. Y eso no es cierto.
Sólo se trata de la manera tradicional con que ha sido en-
focado el talento de liderar, lo cual no puede someterse a
juicios de valor, pues si se ha llegado tan lejos haciendo uso
de una pequeña parte del todo, ¿cuánto no se avanzará al
utilizarlo completamente?
Al introducir la sinergia en el concepto del liderazgo cir-
cunstancial, resulta mucho más sencillo comprender la in-
fluencia que su desarrollo imprimirá en las empresas, per-
mitiendo alcanzar niveles de eficiencia, eficacia y efectividad
que en la actualidad recaen únicamente en una persona. En
la medida que las organizaciones comprendan que deben
ser observadas como enormes equipos, el liderazgo indivi-
dual irá desapareciendo, dando lugar al colectivo, donde el
conocimiento y el uso positivo de él serán los que orienten
al éxito.
277
Por salvar el honor
Tcnel. Orlando Romero Bolívar
My. Sara Otero Santiso

El honor no es otra cosa que

el sentimiento de la dignidad personal,
la altísima estimación de la
naturaleza humana en el propio individuo.
Menéndez Pelayo

L a palabra honor se deriva del latín honoro que significa

principalmente respetar. Según el DRAE49, honrar tie-
ne las acepciones de gran respeto, estima que se muestra a
otro, nobleza de mente, rectitud, así como dignidad y hon-
radez. El interés es más ético y sociológico que lingüístico,
al señalar cómo se entiende hoy el honor y qué tan útil es
para el hombre del siglo XXI este elemento eminentemente
cultural en la era digital.
Comenta José Luis Mata, especialista en artes visuales50,
que en un viaje a México, le decía un taxista “si ocurre un
temblor, corra a los edificios viejos, esas construcciones
nunca se caen”, pues sí, “las cosas de antes estaban mejor
hechas”, hoy se comprueba esta afirmación, basta ver esas
construcciones fabricadas hace más de dos mil años alzarse
irreverentes al paso del tiempo, muchas no tienen compara-
ción con tantos edificios contemporáneos que no soportan
ni un “airecito”.
La arquitectura ha servido como la gran metáfora que in-
tenta explicar desde la creación del mundo, hasta el presen-
te, frases del tipo: “Dios es el Gran Arquitecto del Universo”;
“cada uno es arquitecto de su propio destino”.
Se tratará que esta metáfora ayude en el caso de revisar
como está la edificación del honor en estos días.

49 Diccionario de la Real Academia de la lengua Española

50 Universidad Autónoma de Nuevo León, México
279
279
 Cada quien construye su entorno en el sentido más am- cambiado en nuestros días al masificarse, y mecanizarse las
plio, por ejemplo, reinventa constantemente el mundo y crea tareas más sencillas.
normas, leyes, reglas, valores, virtudes que le permiten vivir
El honor podría entenderse como una cualidad moral por
en sociedad. El individuo transforma y procesa los distintos
la cual se asume el total cumplimiento de todos nuestros de-
conceptos que se han producido a través de generaciones en
beres, primero con el propio individuo y luego con los de-
distintas dimensiones, ello con la intención de pretender ser
más. El honor nos proporciona un sentido de exigencia, un
un mejor ser humano, y en consecuencia un mejor ciudada-
apego al cumplimiento de un determinado código que se ha
no, cuya conducta sea en esencia honorable. ¿Hasta dónde
aceptado cumplir.
esto puede llegar a ser verdad?
Comúnmente se acepta que este sentimiento lleva a una
Señala Charles Péguy L’argent51 que a lo largo de la histo-
persona a comportarse de acuerdo con las normas sociales y
ria se ha conocido un honor del trabajo, un esmero llevado
morales que se consideran pertinentes, esto implica que un
hasta la perfección, igual en el conjunto que en el más ínfi-
individuo al cumplirlas puede convertirse en un hombre o
mo detalle. Se ha conocido esa piedad de la obra bien hecha
una mujer de honor, entendiendo por ello que goza de bue-
llevada hasta sus exigencias extremas. Anteriormente en el
na reputación.
quehacer diario estaba presente el honor.
Pareciera que tan genérica definición permite hacer al-
Está entendido que, por ejemplo, la elaboración de la
gunas reflexiones en aras de plantear qué tanto ha mutado
pata de una silla debía estar bien hecha ya que ello muestra
el honor a través de los siglos y cómo ha ido encontrando la
superioridad. No había que llevarlo a cabo sólo por el sala-
sociedad postmoderna formas de adaptarlo sin desdibujar
rio recibido, debido a que no había que hacerla bien para
su esencia, pues sigue siendo loable ser honorable.
un patrón, ni para los críticos. Era necesario que estuviera
bien hecha en sí misma, era lo naturalmente correcto, era Se entiende que el honor tiene que ver con una actitud
una tradición, una historia, un honor pues se aspiraba que moral que plantea un deber con el prójimo y con uno mismos,
el trabajo estuviera bien hecho y punto. por eso está estrechamente ligado a la dignidad de la persona.
Cada pata de silla, aunque no se exhibiera, era tan per- Aristóteles52 en su obra Ética a Nicómaco, escrita en el si-
fecta como las que se mostraban. Este fue el principio con el glo IV a. C, señala que somos la suma de nuestros actos y por
que se construyeron las catedrales que aún hoy se contem- eso, se es dependiente de ellos para entendernos como seres
plan con asombro y admiración. morales. La virtud moral, nos dice la ética nicomaquea, se
adquiere con la práctica, al igual que el dominio de cual-
Podría entenderse que todos los honores convergían en
quier arte o habilidad. Cabría preguntarse ¿cuál es la mejor
un único honor, el de la decencia, la responsabilidad, la leal-
manera de practicarla?
tad, el compromiso; se tenía respeto por el trabajo hecho a
conciencia. La respuesta del filósofo es el concepto de “medianía”.
Desde su perspectiva, la conducta moral correcta en cual-
Visto así, se concluye que se debía tener un claro y crítico
quier situación se encuentra a medio camino entre los ex-
sentido del respeto al deber ser. El honor formaba parte
tremos de dos vicios. Se debe tratar de llegar acertadamente
de la naturaleza más intima del individuo, por esto, con fre-
determinando a cuál vicio se tiene y luego, buscar conscien-
cuencia, el hogar se confundía con el taller y la labor, el ho-
temente el otro extremo, hasta procurar el equilibrio.
nor del hogar y el honor del taller era uno sólo. Desde la luz
de la aurora hasta el fin del día el ritmo lento del artesano y De allí se desprende que las virtudes son de dos clases:
el servidor guardaba el honor como valor, esto quizás haya intelectuales y morales. La virtud intelectual nace y se de-
sarrolla con la enseñanza, y en consecuencia necesita expe-
51 Escritor, poeta y ensayista francés, de finales del siglo XIX
e inicios del siglo XX 52 La figura representa al autor
280 281
riencia y tiempo. Las virtudes morales se desarrollan con
el hábito, es decir, no se poseen naturalmente, sino que se
desarrollan por medio del ejercicio diario del vivir. Por ello,
no basta adquirirlas, es menester ejercitarlas. El hombre
“aprende haciendo” dice la pedagogía sana, se aprende a
leer, leyendo y a escribir, escribiendo, por ejemplo. Sólo aco-
metiendo actos de justicia se aprende a ser justos, de igual
forma realizando actos de valor, se llega a ser valiente, no
por definición, sino por acción.
Siendo la virtud moral un punto medio entre dos vicios,
uno de exceso y otro de carencia, se debe procurar este pun-
to medio, esto tanto, en los sentimientos como en los actos.
Por eso, es bastante difícil ser virtuoso, pues hallar ese pun-
to es un ejercicio que puede llevar toda la vida. Es común
estar en algún extremo.
Actuar con pertinencia hacia la persona apropiada, en
la proporción adecuada, en el momento y con las razones
justas, es producto de una actuación permanente en este
sentido. Dejar que el bombardeo actual de superficialidad
y banalidad no hagan mella en los valores que sustentan
la conducta de la persona, es producto de una actividad de
ejercicio sostenido.
Se define, entonces, el honor como el goce que se tiene de
un buen nombre, aunado a ser honesto y leal. Efectivamen-
te, resulta complicado para la época actual, donde lo cotidia-
no es lo irreverente, lo deshonesto, lo desleal, no obstante
seria inconveniente generalizar, pues invalidaría la inten-
ción de ser críticos y reflexivos.
Durante la Edad Media el honor estuvo asociado a la ca-
ballería y a la dignidad del caballero, como ejemplo de ello se
tiene al Mio Cid53, Roldán, el Rey Arturo y en otra dimensión
Don Quijote de la Mancha, personajes reales o construc-
ciones ficcionales que existían bajo un conjunto de reglas y
normas que debían cumplir para no perder su honor. Entre
ellas un caballero vencido en combate era dejado en liber-
tad bajo palabra de pagar un rescate dentro de un tiempo
establecido, de lo contrario perdería su honor. Actualmente,
tal situación no existe, y de hecho el cobro de algún tipo de
rescate es un procedimiento indigno y como extorsión está
53 En la foto
282
penado por la Ley. Pero lo que con esto se quiere señalar
es que los caballeros no necesitaban más coacción que su
propia conciencia de honor para cumplir con lo pactado, y
asumir en la praxis un contrato sólo basado en la palabra.
El término héroe, vocablo de raíz germánica que equivale
a varón cabal y cumplido, ejerce el honor como una valiosa
arma de lucha, por él prueba su valor y emprende hazañas.
Las relaciones entre el héroe y sus iguales de condición se
rigen por un complicado código de honor en el que la pala-
bra empeñada tiene valor primordial. Por ejemplo, en torno
a Roldán mueren centenares de guerreros que prometieron
no abandonarle. Al Cid le siguen al destierro parientes y
amigos que cumplen su palabra. Sigfrido padece innecesa-
rias calamidades a causa de su palabra comprometida. Al
morir Atila tiene lugar, por solidaridad con el jefe, una mor-
tandad de guerreros. La traición de Hagen es considerada
como una deshonra familiar. Una injuria o un desprecio se
pagaban con la muerte, porque la honra del héroe no admite
afrentas, se ve como los yernos del Cid son retados a comba-
te mortal por haber deshonrado a sus hijas y Ganelón, quien
traiciona a Roldán es descuartizado al atarlo a cuatro caba-
llos que destrozan sus brazos y piernas. Sin duda, el honor
para ese momento da y quita valor a la vida.
Finalizando el siglo XII comienza a desaparecer el gue-
rrero trashumante, empieza un nuevo concepto de sociedad
sobre soportes más pacíficos y organizado en estructuras
políticas más firmes, con una iglesia militante y una em-
prendedora burguesía emergiendo de las principales villas y
ciudades reconstruidas. Se inicia una nueva etapa en la cual
distintos estamentos profesionales desde sus respectivas es-
feras sociales van promoviendo sus propios patrones de cul-
tura, donde el honor si bien se redimensiona sigue vigente.
El concepto de honor está muy ligado a la reputación ex-
terior, de hecho, un agravio hecho en público es considerado
más grave que uno en privado. Esto incluso en épocas bas-
tantes recientes. Anteriormente un insulto frente a terceros
obligaba al afectado a ejercer una acción directa, recuérden-
se los retos a duelo para lavar el honor mancillado. El duelo
fue llamado lance de honor y consistía en establecer una lu-
cha a muerte entre el ofensor y el ofendido, modernamente
este evento es penado por la ley.
283
 Las relaciones sociales fueron justificadas durante mu-
cho tiempo bajo el concepto ideológico del honor, desde la
historia de la civilización occidental, hasta la Edad Media
estuvo operante en diversas sociedades el honor como valor
y virtud que diferenciaba a los integrantes de una misma so-
ciedad. Este concepto pervivió en formaciones sociales his-
tóricas que se convierten en sociedades de clase o burguesa
en Europa durante la Edad Contemporánea; pero su fun-
ción es ya otra, exagerando sus extremos más románticos en
manifestaciones como el duelo.
En el período histórico del Antiguo Régimen, el honor
es llevado hasta el extremo e incluso el ridículo, tal como
lo ejemplifica Miguel de Cervantes en el Ingenioso Hidalgo
Don Quijote de la Mancha, mientras que otros lo tomaban
completamente en serio exponiendo a crítica el concepto
socialmente aceptado que las élites intelectuales ven como
una rémora a desechar, muestra de ello son los dramas de
Calderón y Guillén de Castro.
Es natural que el honor, como todo lo que el hombre crea
y ejerce, haya ostentado diversos conceptos, sin embargo,
siga estrechamente ligado al sentimiento de dominio que se
tiene sobre sí mismo y determinado por la cultura. El honor
entendido como ideal influye en la sociedad, para ello las
normas deben ser claras y precisas, de lo contrario se des-
dibuja su espíritu, tal como está sucediendo en los albores
del siglo XXI.
En otro momento de la historia el honor actuó como un
concepto que justificó relaciones sociales de diferente orden
en la civilización occidental, recordemos el feudalismo en la
Edad Media, que privilegió a la nobleza como clase domi-
nante.
Sería prudente diferenciar el honor de la honra y la hon-
radez, en virtud de que son conceptos que encierran semán-
ticas análogas. La honra está relacionada con el prestigio, la
gloria y la fama, es decir, la sanción y el conocimiento social
es heredado por méritos antepasados. La honradez es un
concepto más moderno, una concepción burguesa del mun-
do, en especial de fiabilidad para el mundo de los negocios.
284
Ahora bien, siguiendo a Álvarez García54 podrían anali-
zarse distintas concepciones normativistas del honor. La
primera de ellas basada en la dirección social, según la cual
el honor se refiere al juicio de valor que la sociedad tiene de
un individuo. El autor rechaza esta teoría porque conlleva a
introducir de nuevo aspectos fácticos en el concepto de ho-
nor y porque supondría dividir el concepto de honor en tan-
tas parcelas como espacios en lo que se mueve el individuo.
La segunda concepción está basada en la autonomía del
individuo, según la cual el honor vendría a coincidir con un
reconocimiento que se vería afectado por los ataques con-
tra el sujeto. Al igual que la anterior, también es rechazada,
porque supone una excesiva individualización, incompati-
ble con el principio de seguridad jurídica y la pérdida de los
caracteres generales necesarios para que un bien sea prote-
gido por el derecho público. El autor también es contrario
a la idea de que el honor tenga una función personal y una
función social, pues ello obligaría a integrar la verdad como
elemento de la injuria y además posibilita que haya perso-
nas sin honor aunque con capacidad de conseguirlo, así que
una persona puede ser injuriada sin remordimiento porque
posteriormente puede llegar a tener honor.
Si se plantea el honor como virtud, podría entenderse
lo que apunta Carlos Soria55 al señalar que el hombre tie-
ne libertad y es capaz por mérito propio de conducir obras
con responsabilidad y lograr un patrimonio moral. El honor
como virtud, tiene implicaciones directas con el ser moral.
Y visto desde este punto de vista, es el efecto que sigue a las
acciones que haría un sujeto virtuoso. Por ello el honor tiene
trascendencia social, motivo por el cual el honor encerra-
ría en sí la honra. Por lo señalado anteriormente es posible
afirmar que el honor es un derecho fundamental que posee
suficiente poder para constituirse en un bien jurídico.
Actualmente, el conjunto de valores y virtudes que esta-
ría emparentada directamente con el honor, también están
en plena transformación lo cual dificulta el panorama; la ho-
nestidad, la lealtad, la solidaridad, el respeto, la humildad,
54 Francisco Javier Alvarez Garcia, reconocido autor español
experto en Derecho del Honor.
55 Ensayista español, con trabajos constantes sobre el honor y
la virtud.
285
la responsabilidad están siendo establecidas desde una vi-
sión más individualista y descomprometida con el otro, por
lo cual, las faltas que se pudieran cometer al obviar una de
estas virtudes y/o valores tiene un grado de sanción muy dis-
tinto al de otras épocas.
Aparentemente, hoy por hoy, no está planteado un con-
cepto concreto sobre el honor, cada persona tiene “a su ma-
nera”, una forma peculiar de contemplarlo de acuerdo a
sus constructos culturales, esto hace del honor un asunto
individual y privado, donde la conciencia será el rector de
sus actos. Si bien se mantienen ciertas normas morales y
reglas para la convivencia, hoy el honor está más relaciona-
do con el poder y las posesiones materiales que detente una
persona, que con una conducta intachable manifestada en
el ejercicio de las virtudes y el cumplimiento de la palabra
empeñada.
En la actualidad, el derecho al honor está asociado a otros
derechos, como los relativos a la propia imagen y a la inti-
midad personal y familiar, incluyendo el derecho a la pro-
tección de datos, todo ello es objeto de protección jurídica,
tanto en la legislación nacional, así como en la Declaración
Universal de los Derechos Humanos.
El nuevo milenio nos encuentra más libres y menos ho-
norables, pues el ser virtuoso no es lo que más renta en es-
tos días. No pretende este señalamiento brindar una visión
puritana o desfasada de la realidad, sino más bien ser un
punto de reflexión sobre la moderna visión del hombre, la
cual pareciera plantear en un segundo plano aspectos como
el valor de ser honorable.
Señala Hermann Cohen56, que el honor debería plantear-
se como una virtud de la comunidad en general, pues a su
juicio el hombre debe honrar al hombre, para él todos los
que forman parte del seno de una determinada sociedad tie-
nen ese derecho, a su vez propone que el amor debería ser
una virtud considerada en la dimensión íntima y personal,
mientras que ésta es ejercida por particulares con intereses
y creencias similares, en tanto que el honor en su ampli-
tud se propone como un ejercicio en colectivo. Pero si se
revisa el desenvolvimiento del hombre contemporáneo, no
56 Fundador y maestro de la Escuela de Marburgo.
286
sin asombro, se puede ver que ni en privado, ni en colectivo
honra el valor del honor como virtud. Lastimosamente, se
percibe que más allá del ahora y el aquí, el sujeto de este
nuevo siglo propone una apariencia honorable por conve-
niencia social, pero no es una necesidad real.
Revisando las diferentes dimensiones de sociedad hay
que detenerse en la institución militar en la cual el honor ha
sido y sigue siendo un elemento medular para alcanzar el
éxito de la misión. Los combatientes en las distintas épocas
han profesado el honor como virtud, ejemplo de ello fueron
los samurai, quienes basaban su modo de vida en el código
llamado “Bushido” o Camino del Guerrero. Otro ejemplo,
son los caballeros cruzados, y los Caballeros Templarios,
practicaban valores como la lealtad, la generosidad, la justi-
cia, la gallardía, el sentido de la vergüenza, el pudor, la pu-
reza, la modestia, la frugalidad, la templanza, la obediencia
y la caridad, todos ellos como expresión del honor, valores
estos que, sin duda, fortalecen y ennoblecen al hombre.
Aún hoy en día, el militar cuando se cruza con alguien
de rango superior inmediatamente adopta la posición de
atención y saluda, conozca o no al oficial. Esto lo hace
porque está respetando las reglas de la institución a la cual
pertenecen ambos: el estamento militar, y aún más allá, está
honrando su propio juramento de respetar la autoridad,
pero este signo exterior de respeto es más practicado por
tradición que por convicción.
Se puede ver como hoy en día tienen éxito las filmogra-
fías inherentes a las hazañas de soldados y guerreros quie-
nes son presentados como protagonistas invencibles. Uno
de los motivos es que se enaltece el honor como actitud he-
roica y admirable, se muestra el honor como algo curioso y
atractivo para nuestro tiempo, pero que llevado a la práctica
en la vida moderna resulta demasiado difícil de concretar.
Hoy se está dejando de lado esa capacidad de exigir a sí
mismo la consagración del deber ser, por encima de los dic-
tados de la moda a través de sus diversos agentes como lo
son la televisión, la radio, el Internet, las revistas. Se están
cambiando los valores, y es innegable que en un ambiente de
profusión de antivalores se puede sucumbir hasta la deca-
dencia como seres humanos, si no se toma conciencia de ello.
287
 Una de las prima hermanas del honor es la honestidad, el Guiar en pleno siglo XXI la formación honorable de los
ser real, genuino, auténtico. Al ser honesto se expresa respe- jóvenes sigue teniendo como norte a los precursores y forja-
to no sólo por si mismo, sino por los demás. Con esta visión dores de nuestra República. Por ello, se señala junto a José
de mundo se pone de manifiesto la disposición a vivir en la Luis Mata58, a los “edificios de antaño”, como imagen del
luz. Aquiles exclama en la Ilíada57 “odio como a las puertas honor, porque es casi seguro que no se derrumben, pero hay
de la muerte al hombre que dice una cosa pero oculta otra que tener claro que como ejemplo a estas nóveles generacio-
en el corazón”. La sinceridad tendría que ser condición fun- nes, hoy nos toca a nosotros permanecer erguidos con ho-
damental para la auténtica convivencia. nor. Esta condición no se alcanza por azar, se logra batallan-
Sin embargo, pareciera que el hombre, mientras más do contra el lado oscuro día a día; transitando la senda de la
moderno más se derrumba su humanidad por la pérdida de vida con honestidad, valentía y perseverancia, sin sucumbir
algunos valores, y emociones dignas. El hombre es el único ante el enemigo por un trato conveniente pero indigno.
responsables, por ser el arquitecto de su propio destino. Se ha de tener como brújula, tal como señala el himno del
En el caso particular de Venezuela, la historia presenta Alma Mater del Ejército Bolivariano, constancia, disciplina,
hombres de la talla moral como la de los libertadores, hom- lealtad y pundonor. Ese podría ser un camino para mante-
bres con un nivel muy alto de conciencia patriótica. En el ner a salvo el honor.
siglo XIX vivieron venezolanos que lo dieron todo, vida y
heredades, para crear una patria de hombres libres, dignos
Publicado en la Revista Columnata No.01 /2010
y honorables. Líderes que, entre otras cosas, rindieron cul-
to al honor. Hombres que vistieron uniformes y ciñeron la
espada para defender ideales de bienestar colectivo.
Aún hoy los profesionales militares, al prestar juramen-
to, contraen el compromiso del honor militar como ideal no
sólo de amor propio, sino de honra ante el deber cabalmente
cumplido. El honor exige del soldado entrega y sacrificio,
demandándole dar más allá de lo posible, sabiendo que sólo
por honor se puede llegar a cruzar límites aparentemente
utópicos.
La tradición de un código de honor atraviesa hacia el si-
glo XXI como parte de la formación de los cadetes y cadetas,
en el caso del componente Ejército, éste es la guía de su ho-
norabilidad y norte para su comportamiento.
Se puede señalar que el honor sigue orientando la ac-
ción de formar hombres y mujeres nobles que tengan sen-
tido de responsabilidad en la acción histórica que tienen
que asumir. No sólo se forman para la defensa, seguridad y
desarrollo de la nación, sino también como respuesta a las
demandas de una sociedad que clama por un republicano
con ética y compasión social, en síntesis, un ciudadano ca-
bal y honorable.
58 Comentado por su anécdota con el taxista mexicano al
57 Obra griega clásica, Autor: Homero. inicio de este articulo

288 289
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Biblioteca. U.C.V. Caracas. 8. Hace del trabajo una pesadilla
9. Sabe, si acaso, como se hacen las cosas
10. Dice vaya, haga, busque…
11. Dice yo
12. Habla
13. Se estanca
14. Improvisa
15. No tiene tiempo
16. Le preocupan sus superiores
17. Dice ese es su problema
18. Trata de caer bien
19. Se cree imprescindible
20. Impresiona

290 291
¿QUÉ DEFINE A UN BUEN COMANDANTE?

1. Guía a sus colaboradores

2. Discute sus criterios, rectifica o persuade
3. Depende de su eficiencia
4. Inspira simpatía y respeto
5. Exige puntualidad y llega antes
6. Acepta y corrige sus errores
7. Parte de las cosas buenas para mejorarlas
8. Hace del trabajo una satisfacción
9. Enseña cómo se hacen las cosas
10. Dice vamos, hagamos, busquemos…
11. Dice nosotros
12. Oye
13. Educa
14. Crece
15. Planifica
16. Busca tiempo
17. Le preocupan sus subalternos
18. Dice ese es mi problema
19. Es respetado
20. Forma su relevo

292
REFERENCIAS

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venezolana ........................................................................... 27

NATURALEZA HUMANA ..................................................... 35

Dinámica cerebral .................................................................... 37
¿Cómo funciona el cerebro? .................................................. 39
El sistema nervioso humano .................................................. 42
Las emociones .......................................................................... 54
Otra perspectiva de las emociones ........................................ 58
Programación neurolingüística (PNL) ................................. 62

CONDUCTA HUMANA .......................................................... 71

ÉTICA Y MORAL ..................................................................... 81

LIDERAZGO ............................................................................ 97
Tipos de liderazgo .................................................................. 165

LECTURAS COMPLEMENTARIAS ................................. 207

Código de Honor del cadete y de la cadeta ........................ 209
Los cinco quintos ................................................................... 211
Proyecto de vida ..................................................................... 215

296
Proyecto profesional y proyecto existencial ...................... 217
Algunas consideraciones para ser asertivos ...................... 219
Liderazgo: fenómeno social y poder ................................... 223
El escuchar: el lado oculto del lenguaje ............................. 225
La comunicación como hecho social, herramienta
del líder y su papel transformador en la sociedad
contemporánea .................................................................. 267
El paradigma del liderazgo: de la visión mesiánica
a la sinérgia ........................................................................ 273
Para salvar el honor ............................................................... 279
Nota final ................................................................................. 291

REFERENCIAS ..................................................................... 295