TÉCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOS

I.S.P.A. Nº 4070

CATEDRA: PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Tercer año

2016

Docente: Lic. Darío Long

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS

CARRERA: “Técnico Superior en Recursos Humanos”

CURSO: Tercero
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Planeamiento de Recursos Humanos

Objetivos:
* Conocer y aplicar las distintas técnicas del management desde los nuevos paradigmas
de gestión de los Recursos Humanos.
* Deconstrucción y reconstrucción de la Gerencia de Recursos Humanos en función del
Planeamiento Estratégico de la empresa y del contexto socioeconómico.

Unidad metodológica y programática: El desafío del Planeamiento de Recursos

Humanos en contextos de alta incertidumbre.
Módulo I. El nuevo escenario para las organizaciones. Mega tendencias, permanencias,
rupturas y continuidades. La especificidad Argentina. La importancia de la capacitación
constante y el esquema del aprender a aprender. Hacia una sociedad del conocimiento.

Módulo II. Gestión del Cambio y la Incertidumbre. El papel del caos en las
organizaciones. Crisis y recomposición de equilibrios sistémicos. Ansiolíticos
gerenciales.

Módulo III. Liderazgo. Motivación. Diferencia entre gestión y administración

El rol dirigente. Habilidades, aptitudes, funciones. Dirigir y motivar. Organizaciones
que desmotivan. Empowerment. Coaching y Capacitación.

Módulo IV. Tecnologías comunicacionales. Imágenes y Símbolos de una Organización.

Comunicaciones Institucionales. Esquemas de comunicaciones en las organizaciones.
Comunicaciones de crisis.

Módulo V. Gestión y Administración del Conflicto. Árbol de Problemas y Resolución

de problemas. Negociación y solución de controversias. Toma de decisiones.

Módulo VI: El planeamiento. Plan estratégico: su formulación y para qué sirve.

Radares y brújulas organizacionales. Planificación estratégica de los Recursos
Humanos. Control de gestión. Medición de procesos y resultados. Gestión de la calidad
total. Evaluación de desempeño.

Bibliografía básica:

1. DAVE ULRICH: Recursos Humanos Champions. Editorial Granica.

2. F. SIKULA. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial

Limusa.

3. FREMENT E. KAST, JAMES E. ROSENZWEIG. Administración en las

Organizacones. Editorial McGraw Hill.

4. R. WAYNE MONDY. ROBERT M. NOE. Administración de Recursos Humanos.

Editorial Prentice Hall.

2
5. ERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica (Planeación y Gestión.
Teoría y Metodología). Editorial 3R Editores

6. SALLENAVE, JEAN PAUL. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma.

7. MINTZBERG H, QUINN J. Y VOYER J. El proceso estratégico.Conceptos y

Casos. Editorial Prentice Hall.

8. STONER JARES Y EDWARD FREEMAN. Administración. Editorial Prentice

Hall.

9. PHILIPPE LORINO. El Control de Gestión Estratégico. La gestión por

Actividades. Editorial Alfaomega.

10. CHARLES W.L. HILL/GARETH R. JONES. Administración Estratégica. Un

enfoque integrado. Editorial Mc Graw Hill.

11. IGOR H. ANSOFF. La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial.

Editorial Addison Wesley Iberoamericana.

12. JOSÉ MARIO, ALVAREZ DE NOVALES. Acción Estratégica. Editorial Mc

Graw Hill.

13. THOMPSON – STRIC KLAND. Dirección y Administración Estratégicas.

Conceptos Casos y Lecturas. Editorial Addison Wesley Iberoamericana.

14. LEONARD D. GOODSTEIN. TIMOTHY M. NOLAN. J. WILLIAM PFEIFFER.

La Planeación Estratégica Aplicada. Editorial Mc Graw Hil.

Metodología:
Clases teóricas y prácticas con permanente relación con la realidad del mercado actual.

Trabajo en equipo con mecanismos de debate y confrontación de ideas sobre diferentes

problemáticas del mundo de los Recursos Humanos

Constante referencia a experiencias laborales reales.

Evaluación:
Una evaluación bimestral escrita.
Un examen parcial escrito a mitad del año lectivo.
Examen final oral.

Criterios de Evaluación

Dominio de la información
Construcción de argumentaciones
Manejo de herramientas conceptuales aplicadas a situaciones
Capacidades de discernir y resolución de problemas

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Módulo I

La gestión en un mundo en transformación.

El pensamiento estratégico, las herramientas y la metodología de la "Planificación

Estratégica", ayuda en el arranque de los equipos de planeación al determinar los
principios y valores de la empresa, así como la dirección estratégica en la que deben
moverse todos los niveles de la institución o empresa que deben contribuir con el
proceso de planificación estratégica.

Asimismo, la herramienta para establecer un enfoque acerca de las posiciones que la

empresa requiere alcanzar en áreas tales como mercados, productos y servicios futuros,
tecnología, desarrollo humano y previsiones financieras, para todos los directivos de la
empresa que necesita enfocarse en el futuro. Una metodología para obtener resultados
notables a corto plazo con base en lo planeado y a lo específico aunque cambia el
énfasis en cada aplicación particular, todos los directivos, tienen el interés común de
hacer que los procesos de planeación estratégica y táctica funcionen en sus áreas de
responsabilidad.

Es importante destacar, que el proceso de planificación estratégica, fue necesidad de

las organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio planeado, como guía para un
cambio efectivo; en esta materia el alumno logrará una comprensión general del proceso
de planeación estratégica, por qué es necesario la planeación estratégica y por qué
ofrece ventajas distintas sobre cualquier modelo alternativo, cómo se debe aplicar, y
permite el manejo exitoso del proceso de planificación de una organización, y
contribuye significativamente a la implementación exitosa del plan estratégico final.

La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio

y manejar la crisis hacia una consideración proactiva del futuro y una forma de
pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este
como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su
futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el
turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio
destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se
rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo
corporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.

La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona

que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero
disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la
gente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje
en los valores claves no hay gerencia estratégica.

Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer:

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 QUE la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de
conducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que
forman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.

La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana,

en las prioridades financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad
productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de
aprendizaje continuo por parte de la gente.

COMO este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexión
en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, que
sirva de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este
proceso. Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de póker o
ajedrez.

Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". El rigor y la
disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y
programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma
estrategia.

CUANDO en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como

navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su
organización, industria o la situación económica general está cambiando y existen
problemas como oportunidades en la ruta.

PORQUE un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. El
rumbo es la estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de
técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el
buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas
tenemos la planeación estratégica.

La planeación permite fijar el curso que ha de seguir una organización, establece los
principios que orientan todas las acciones. Según Goetz planear es ―hacer que ocurran
cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido‖.
Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura acción. Es un
proceso estructurado para la búsqueda de respuesta a preguntas vitales para el diseño,
organización y dirección de las organizaciones. El propósito es tener una visión
clara de hacia dónde dirigir nuestras acciones.

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una

organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda
empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego
de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de
la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

―La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar la políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos
específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, es decir, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.‖

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Respecto a la planeación estratégica existen diferentes modelos creados por
diversos autores. Algunos la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir
de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo
debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base a una realidad entendida.

La posición que debe tomar la empresa se basa en tener en cuenta las siguientes
preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios
debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca
permanece única y atractiva para siempre, ésta debe, evaluarse y estudiarse hacer
las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.

APORTE DE RR.HH. EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

ORGANIZACIÓN

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El recurso humano, es un factor indispensable para el desarrollo y crecimiento de la
empresa desde todo punto de vista, económico, de producción, clima
organizacional, etc. La planeación estratégica de Recursos Humanos es la forma en la
que esta parte de la empresa, contribuye a la consecución de los objetivos
organizacionales y favorece e incentiva el logro de los objetivos individuales de los
empleados.

MARCO TEÓRICO

INCIDENCIA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos es un área de toda organización cuya actividad tiene

incidencia en todas y cada una de las actividades y los procesos que se
desarrollan, pues sin este recurso sería imposible llevarlos a cabo, aún en esta
época de alta tecnología donde las maquinas han llegado a desplazar en cierto
modo la labor del empleado.

Sin embargo, a pesar de la importancia de Recursos humanos en toda empresa, en

muchas aún su integración y su participación en la dirección de la empresa
todavía no tienen la relevancia que debería. Esto muchas veces por que las
actividades que tienden a desarrollarse son prácticas de poco aporte a los
intereses principales de la empresa. De ahí que los mismos empleados tienden a
ver este departamento como el que celebra los cumpleaños, les organiza los
torneos deportivos y una o dos veces al año los reúne a todos para hacer
actividades de ―integración‖, que en la mayoría de los casos se quedan en simples
juegos que entretienen pero que no logran ni siquiera el objetivo de unir o crear
vínculos más estrechos entre las personas que constituyen la organización.

La función, actividades y prácticas de Recursos Humanos van mucho más allá de esto,
por supuesto que esas actividades antes mencionadas deberán llevarse a cabo pero
no considerarlas la parte fundamental y única función de área. Deberá pensarse en un
enfoque cuya gestión impacte a la organización y cuya práctica pueda ser medible
en términos tanto cuantitativos como cualitativos, pues al final la labor de Recursos
Humanos deberá generar un impacto en los resultados de la empresa, financieros, de
producción, etc.

―Se deben combinar adecuadamente los elementos que reflejen el impacto a nivel global
puesto que RR.HH. es una función presente y con incidencia en todas y cada una
de las actividades y procesos que se llevan a cabo en la entidad, con elementos
específicos que reflejen determinados procesos importantes, y que de conjunto permitan
valorar la gestión realizada.

Recursos Humanos deberá tener siempre en mente para su funcionamiento los

resultados que en producción se derivan de su función, y deberá buscar
maximizarla a través de una labor enfocada en el desarrollo del trabajador y de lograr
que todos y cada uno de los que conforman la empresa estén alienados y dirigiendo sus
esfuerzos según el direccionamiento estratégico que es la carta denavegación.

Midiendo el Impacto de la Gestión de Recursos Humanos.

En el mundo empresarial han habido importante esfuerzos por cambiar la visión

tradicional de la función de RR.HH., de manera tal que de actividad y área de
segunda tratada como de servicio o de apoyo, pase a considerarse como una
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función de dirección total, conectada a la visión y misión y a los resultados
globales de la entidad.

INDICADORES

Medir: ―Comparar una magnitud con un patrón establecido Asignar números a

eventos de acuerdo con reglas determinadas‖

En todas las organizaciones y en especial para todos los directivos cuyo interés es
percibir resultados, hay una frase ―lo que no es medible, no es agenciable, en
otras palabras todo aquello que no se pueda medir de forma cuantitativa no sirve.
Sin duda alguna es mucho más fácil controlar, mejorar o mantener todo aquello
que pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar decisiones sobre
bases y no sobre especulaciones.

Para hacer mediciones en cualquier área se cuenta con Indicadores: ―medidas que
cuantifican el desempeño e impacto de un programa.

Existen diferentes tipos de indicadores:

Indicadores de cumplimiento: están relacionados con los ratios que nos indican el grado
de consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de evaluación: están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de eficiencia: están relacionados con los ratios que nos indican el
tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de eficacia: están relacionados con los ratios que nos indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.

Todos los diferentes tipos de indicadores antes mencionados son necesarios, sin
embargo, en una organización los que más se tienen en cuenta son los
indicadores de gestión que me permiten saber: dónde estamos, cómo vamos e
incrementar la solución de problemas.

El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos

que pueden ser expresados de manera cuantitativa y en el cual son utilizados
indicadores numéricos. ―Un indicador numérico es una relación entre dos o más
datos significativo, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de
importancia vital para la conducción de la empresa.‖

Dentro de los indicadores numéricos encontramos diferentes clases:

Razones: son aquellos que expresan la relación entre dos datos, la cual se obtiene de
dividir un dato, el numerador entre una base que será el denominador. Tanto numerados
como denominador deben ser unidades de medida de la misma naturaleza.

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Porcentajes: muestran el valor de una parte con relación al todo, al cual se le
atribuye el valor de cien.

Promedio: este tipo de indicador a su vez se subdivide en:

Media: suma de un conjunto de valores dividido el resultado entre el número de

valores sumados.

Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición central cuando estos
datos son ordenados del mas bajo al más alto. Cuando el número de datos es par, la
mediana será la media entre los datos centrales.

Moda: valor que se presenta el mayor número de veces.

Números Índice: expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una
base a la cual se le asigna el valor de cien.

INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS

El Área de Recursos Humanos tiene una dimensión principalmente social y

comportamental cuyos resultados se ven reflejados en la parte financiera y de
producción de las organizaciones, de ahí la importancia de medir su gestión y por tanto
de tener unos indicadores que garanticen y permitan dicha medición.

Uno de los aspectos importantes de contar con indicadores en ésta área es lograr que los
objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean más claras y al mismo
tiempo evidenciar si están alineadas con los principios y objetivos de la organización.
―Esto significa cambiar de una relación más afectiva hacia una más racional y
contractual, expresada en las ideas de identidad de intereses o alineamiento de
objetivos, entre los individuos y la organización.‖

Los indicadores del recurso humano pueden ser agrupados de la siguiente manera:

Indicadores para el control del desempeño: son los que tratan de evaluar y
controlar el desempeño de los individuos dentro de la organización.

Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa: éstos

están ligados al control y se relacionan con la aceptación de la autoridad, la
disposición a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de la
empresa.

Indicadores para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidad

técnica, humana y social del recurso en la empresa. Aquí encontramos
capacitación, motivación y satisfacción de necesidades de los individuos y los
procesos de contratación, selección y promoción de personal.

―A pesar de los avances en el área de Recursos Humanos, hace falta muchos por
construir.‖

CUADRO DE MANDO

Es importante saber cuáles son los problemas que se presentan en una

organización, tanto estructurales como coyunturales que nos permitan crear
soluciones y que a su vez concedan a la organización la oportunidad de
9
permanecer en el mercado y sobre todo ubicarse dentro del mismo en una buena
posición frente a la competencia.

El Cuadro de mando es un medio que proporciona retroalimentación a la dirección de

una empresa acerca de su desempeño global.

Es un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro

perspectivas: financiera, clientes , procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Cuando se piensa en una revisión de de la estrategia de la organización o bien

cuando se está por realizar la planeación estratégica de la misma, es muy
importante contar con toda la información necesaria que permita crearla y
ejecutarla y el cuadro de mando se convierte aquí en un elemento fundamental
pues brinda toda esa información necesaria.

Los datos que se obtienen del cuadro de mando son importantes tanto para los
directivos como para todas aquellas personas que se encuentra gerenciando las
diferentes áreas de la organización. Es una forma de diagnosticar a través de
indicadores todos los aspectos significativos.

Existen diferentes forma de cuadro de mando:

Cuadro de Mando Du Pont: relaciona las ganancias con las múltiples operaciones que
tienen lugar en una empresa. Es un sistema de indicadores numéricos
relacionados entre si, que permiten detectar las debilidades de la empresa.
Calcula, controla y analiza el rendimiento de la inversión.

Cuadro de mando basado en áreas funcionales: permite hacer un diagnóstico

sobre algunos aspectos significativos de la gestión, identificando las áreas que
presentan problemas y facilitando la adopción de medidas correctivas.

Balance Social: evaluación detallada de los recursos humanos de la empresa con fines
de información, concertación y planificación. Es el punto de partida para la
elaboración de un plan social que integre el factor trabajo en la política general de la
empresa.

Cuadro de Mando Integral: medio para presentar a la alta gerencia indicadores

numéricos para evaluar los resultados de la gestión teniendo en cuentas variables
externas, indicadores de esfuerzos pasados y aquellos que impulsan la actuación futura,
enfatiza en la consecución de objetivos financieros. Sus objetivos e indicadores se
derivan de la visión y estrategia de la organización. Tiene en cuenta indicadores
de innovación, formación y crecimiento así como aquellos relacionados con el
capital intelectual.

Glosario

Diseño: Es un proceso o labor a proyectar, coordinar, seleccionar y organizar un

conjunto de elementos para producir y crear objetos visuales destinados a
comunicar mensajes específicos a grupos determinados.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre sí de forma tal que un

elemento afecta el comportamiento de todo el conjunto y que todo sistema tiene un fin.

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Competencias Laborales: Comportamientos manifiestos que le permiten a una
persona actuar eficazmente. Comprenden aptitudes, conocimientos, destrezas,
emociones y factores de la personalidad desplegados y visibles en la práctica
laboral.

Cuadro de Mando: Medio para proporcionar a retroalimentación a la dirección de una

empresa acerca de su desempeño, es un sistema de control de gestión para evaluar la
situación de la empresa.

Indicadores de Gestión: Elementos del sistema de control de gestión que

proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de una
organización mediante la relación de dos o más datos.

Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la

cantidad de recursos utilizados

Balanced Scorecard: representación en una estructura coherente de la estrategia de

negocio a través de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos a logro de unos compromisos de terminados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Planeación: fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizado y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.

Estrategia Corporativa: se refiere al comportamiento global e integrado de la

empresa en relación con el ambiente que lo circunda.

Planeación Estratégica: La planeación estratégica se defina como el análisis

racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la
selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Recursos Humanos: conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
de los cargos gerenciales relacionados con las personas, incluidos el
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del
desempeño.
Filosofía Corporativa: concepción global de la organización establecida para
alcanzar los objetivos de la compañía, son los principios básicos de la
organización: creencias, valores y pautas de conducta.

Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

Cooperativa: Asociación basada en el principio de lo reciprocidad o mutualismo para

fomentar los intereses económicos de sus miembros, que contribuyen a la
empresa común con parte económica individual y tienen en ella igual
responsabilidad y derechos.

Servicio: Organización y personal destinados a satisfacer necesidades del público.

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Módulo II

En este módulo se estudiará los procesos de cambio en las organizaciones y la

incidencia de esas variables en las modificaciones de actitudes y comportamientos
del factor humano que permitan un proceso de adaptación activa.

Gestión del Cambio y la Incertidumbre

Gestión, Factores del cambio y organización.

Toda organización siempre es gestionada, la comunidad, la familia pueden tener

líderes y también los tienen las empresas, pero la organización solo es dirigida. La
gestión puede ser somera o intermitente, pero no es menos cierto de que tiene que
haber alguien que lleve adelante la misión , que logre conformar equipos eficientes
y motivados, que en la organización del saber no solo es mandar sino dirigir ante
situaciones permanente de incertidumbre hacia el contexto.

Los cambios en los negocios, en su mayoría basados en las nuevas tecnologías, se están
sucediendo a un ritmo acelerado. y esta situación impacta directamente en las
organizaciones, provocando cambios en la composición y organización del personal.

Haciendo un poco de historia y desde la Edad Media hasta comienzos de este siglo casi
no hubo modificaciones: la contabilidad no cambió desde Fray Luca Pacioli hasta
épocas muy recientes. Por lo tanto, era comprensible y predecible que las empresas
tuvieran alguna dificultad en reconocer que estaban ocurriendo cambios fundamentales
y que, además, al comienzo no les hubiera sido fácil encontrar los mejores caminos para
reaccionar.
En las últimas décadas, los negocios han cambiado más que en cinco siglos, gracias a
las innovaciones surgidas en el campo de la informática y de las comunicaciones.
Para sobrevivir, es necesario encontrar caminos que lleven a anticiparse a los cambios y,
además, es imprescindible contar con los medios adecuados como para aprovechar las
oportunidades que de ellos se deriven.
12
Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios son dramáticos, comparables en
alcance y magnitud a la Revolución Industrial o a los comienzos de la era de la
computación. En este sentido se presenta un giro hacia los servicios y se produce un
retorno hacia el empleo de la información, la globalización de casi todas las formas de
comercio, la formación de bloques económicos, reacciones corporativas de los
consumidores, una mayor conciencia hacia el cuidado del medio ambiente y, de hecho,
un gran aumento de la competencia.
Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un impacto
acumulativo. Una pequeña parte de la presión que proviene de cada uno de los muchos
factores de cambio puede concluir en un efecto total significativo. Cuando las presiones
se dan en la misma dirección de una manera consistente, producen un cambio
permanente en la forma como se hacen los negocios.
Los cambios económicos y competitivos han sido realmente importantes, muy
especialmente en nuestro país: recesión, privatizaciones, procesos de desregulación y de
apertura de los mercados y un marcado crecimiento de la competitividad.
Como resultado, dentro de las organizaciones el personal está teniendo experiencias
distintas a las que tuvo en las décadas pasadas. Esto provocó la aparición de signos que
muestran que las empresas están comenzando a reconocer la necesidad de un cambio en
la relación con las personas que la constituyen.
Las implicancias para la administración son muy nítidas. El cambio afecta la relación
individual entre cada una de las personas y la organización.
Si la organización encara esa relación a la manera antigua (basándose en la
seguridad y la lealtad), fallará porque existe una desconexión con la nueva realidad
(basada en la libertad y la honestidad).
Por otra parte, encarar esas relaciones según los nuevos parámetros puede llegar a
mostrar una realidad fría, inapropiada y hostil, dado que la nueva realidad aún no está
definida explícitamente.
El cambio de paradigmas emergente en la relación laboral, requiere su correspondiente
cambio de paradigmas en la práctica de la administración.
En la presente unidad trataremos de hacer un aporte para comprender la esencia de la
administración de los procesos de cambio (poniendo especial énfasis en los aspectos
humanos), la inevitabilidad de los mismos y la resistencia que habitualmente generan en
la mayoría de las personas. Para finalizar, presentaremos la llamada ―reingeniería
humana‖ como una posible herramienta para lidiar con esta realidad.

EL CAMBIO ES INEVITABLE

Entendemos por cambio todo proceso de transición y reconfiguración que adoptan los
sistemas organizativos para adaptarse a los contextos turbulentos e inciertos.
Como todo proceso de reconfiguración d procesos y personas implica que la gestión
evalúe la situación y el posible impacto en el orden interno y las personas, ello implica
que este proceso tiene su propia dinámica interna que obliga a conocerla y orientarla
hacia determinados resultados deseados por la administración.
El cambio es consecuencia de una dinámica autónoma y es inevitable. Ninguna empresa
escapa de esta tendencia. Cuando la competencia es baja y los resultados son buenos, las
empresas suelen evitar los cambios significativos y continuar haciendo su trabajo como
siempre lo han hecho.
Cuando la competencia crece, se puede presentar un cambio de paradigmas. Como
afirma Joel Barker, ―...todos vuelven a cero y las empresas que lideran la transición
hacia el nuevo paradigma son las que tendrán éxito‖.
La empresa puede provocar el cambio o sufrirlo, pero necesita cambiar.
La evolución o la alteración del entorno, la mayoría de las veces no puede controlarse:
nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones, incluso cuando la
rentabilidad de la mayoría de los actores lucha en favor de una contención del
movimiento.
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El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se
modifica. El cambio en sí mismo ha modificado su status: hasta hace poco era percibido
como algo extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el medio para pasar de
un estado a otro, al cual se quería llegar. Era un mal necesario, una situación provisoria
que se trataba de reducir en la medida de lo posible.
Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y está integrado en su
funcionamiento. A la búsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movimiento.
El cambio no es un estado ―natural‖ para las empresas. Éstas están hechas para
funcionar, no para cambiar. Actualmente, el funcionamiento no es sinónimo de cambio
sino al contrario. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa:
organización de procesos, definición de sus tareas y funciones, sistemas de control, etc.
Todo converge a apuntalar la situación presente. Las empresas que mejor han
perfeccionado su estructura y su funcionamiento son además aquellas que mayores
dificultades tienen para cambiar. Su perfección las paraliza.
El cambio exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable sea
ésta, más difícil resultará practicar el cambio. Cuando el entorno se mueve con
progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar
rápidamente es un objetivo mucho más importante que la perfección de la organización
y de su funcionamiento.
La capacidad para cambiar rápidamente es esencial para la supervivencia de las
empresas y el cambio debe convertirse en algo ―natural‖ para ellas.
El cambio puede ser una acción padecida o elegida. Ninguna empresa escapa a la
necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o,
por el contrario, ser obligados a hacerlo. La diferencia es considerable en términos de
gestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho más confortable y a menudo
más eficiente.
La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que
se toma la decisión de encararlo.
El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no
exigen, a priori, acciones de reorientación: el cambio es decidido para mejorar la
situación o para anticipar una posible degradación de la misma. En este caso suele
existir un importante margen de maniobra.
El cambio ―padecido‖ es prisionero de fuertes obligaciones que reducen la libertad de
acción y obligan a forzar los acontecimientos de manera a veces drástica, con despidos
importantes o el cese de actividades. El cambio se ―padece‖ porque ha sido encarado
muy tardíamente.
Las causas del retraso pueden provenir de:

• una visión equivocada del futuro

• Demoras en el inicio de las acciones necesarias o
• La incapacidad para poner en práctica el cambio y lograr los resultados esperados.

Las empresas siempre han encarado transformaciones profundas, pero la aceleración del
cambio y su papel primordial para lograr el éxito exigen que se consagren recursos
importantes y se desarrollen las habilidades y capacidades necesarias.

Organizaciones, personas y resistencias al cambio

La resistencia al cambio es el desajuste entre las nuevas condiciones de la realidad y la

adaptación de la conducta humana (grupal o individual) a dichas condiciones.
Un ejemplo típico de nuestra realidad actual es la familia que ve reducidos sus ingresos,
pero pretende mantener el nivel de vida correspondiente a otra época de ―vacas gordas‖.
Todos saben que entra menos dinero a la casa y, sin embargo, no hacen nada para
reducir sus niveles de gastos: los miembros de la familia simplemente esperan que los

14
ingresos aumenten en poco tiempo. Aquí falla el ajuste entre el menor ingreso y la
conducta familiar necesaria para equilibrar las cuentas.
Hay dos maneras clásicas de resistirse a los cambios:

• la más conocida es la que supone la negativa a adaptarse a las nuevas condiciones del
contexto, como en el ejemplo anterior
• la otra forma, que técnicamente se denomina como si, consiste en un esfuerzo real de
adaptación, que lamentablemente es poco o nada eficaz.

Volviendo al ejemplo de la familia, supongamos que los ingresos se reducen a la mitad

y que todos, muy preocupados, deciden tomar decisiones drásticas: se anula la compra
de diarios, se eliminan los viajes en taxi y se suspende el alquiler de videos, por
ejemplo.
El diario, el taxi y el video constituyen golpes duros al confort familiar, por lo cual
todos tienen la sensación de hacer un gran esfuerzo para reducir los gastos. Sin
embargo, esos tres gastos no suman más que un pequeño porcentaje del presupuesto
familiar. Todos creen que se adaptan a la situación, pero en realidad el esfuerzo no
afecta la raíz del problema. La analogía con la realidad de las empresas es demasiado
obvia.
Entonces, la resistencia al cambio adopta dos formas, como vimos: una es la negativa a
la adaptación y otra es la simulación de la adaptación o la adaptación fallida.

Mecanismos individuales internos de resistencia

La resistencia se produce por una falla en la percepción o por no disponer la capacidad
de cambiar. En el primer caso, el individuo o grupo simplemente no percibe los nuevos
datos de la realidad. No se trata de mala voluntad, ni de pereza, simplemente no ven
aquello que es evidente para otros.
En el segundo caso, aun cuando perciben la nueva realidad, no se animan a tomar la
decisión, o no disponen de los recursos internos necesarios para adaptarse, o
simplemente no saben qué hacer.
Los ejecutivos enrolados en la línea dura suelen enfurecerse frente a estas dos
reacciones: ―¿Cómo puede ser que no vean lo evidente? ¿Cómo puede ser que no hagan
lo que es obvio que hay que hacer?‖.
Las respuestas surgen automáticamente: ―No sirven, no quieren, son unos...‖.
A partir de estas reacciones se multiplican los conflictos personales, que tanto tiempo y
dinero le hacen perder a las organizaciones.
Veamos estas posibles causas:

• Fallas en la percepción
Existen innumerables ejemplos que ilustran esta situación: la hipnosis del líder sobre la
masa es un fenómeno muy conocido para la psicosociología. La multitud de seguidores
sólo percibe los aspectos idealizados del líder: no le reconocen fallas, no le admiten
flaquezas...hasta que el líder cae y entonces el vínculo mágico se rompe, provocando
cierta vergüenza entre los ex-seguidores.
La sugestión en grupo puede generar que varias personas, aun muy inteligentes, no
perciban ciertos datos de la realidad, se aíslen del entorno y, sin darse cuenta,
construyan su propio microclima.
Los que conducen grupos saben perfectamente que la gente opina de manera muy
distinta en público y frente al grupo, que en privado y a solas.

• Incapacidad de cambiar
Cuando todo cambia a ritmos imposibles de procesar, nada es seguro a largo plazo. Los
gerentes y empresarios se encuentran a diario con aquella famosa frase: ―Cuando me
aprendí todas las respuestas, me cambiaron las preguntas‖.

15
No saber qué hacer ni cuál decisión tomar son datos constantes hoy en todas las
empresas y en todos los niveles. Muchos gerentes responden con intuición, otros con
tozudez y otros simplemente no responden. Sobrevive el que se equivoca menos y no
existe quien no se equivoque.
Esta manera de trabajar quizás no sea la correcta, pero es la posible. La incertidumbre y
el vértigo se han transformado en estándares de la gestión empresarial.

La resistencia es la conducta previsible frente a los cambios

La resistencia no es una excepción, sino la regla previsible de las reacciones frente a los
cambios.
Todo cambio importante (tecnológico, metodológico, estratégico, etc.) será recibido con
un grado mayor o menor de resistencia.
El grado de resistencia dependerá de tres factores:

• el poder del sector involucrado

• la cultura empresarial
• la magnitud del cambio

Los cambios que modifican el sistema en sí mismo son, por lo general, fuente de
resistencias y bloqueos más importantes que los cambios parciales que se producen
dentro de un mismo sistema.
Si la resistencia es una regla frente a los cambios, el diseño de los procesos de cambio
debe incluir obligadamente las estrategias para reducir su impacto.
El cambio es un proceso intensamente personal. Para derribar las barreras de la
resistencia, es necesario un esfuerzo sostenido de comunicación para lograr que cada
una de las personas involucradas piense o actúe en forma diferente.

La organización debe brindar apoyo a las personas

El cambio provoca en las personas una doble evolución que debe ser alentada y
sostenida por la conducción de la empresa. Por una parte, la definición y el contenido de
sus tareas y de sus responsabilidades son objeto de profundas modificaciones en la
mayoría de los casos.
Para asumir esta situación de manera conveniente, las personas necesitan apelar a
nuevos conocimientos y capacidades, y aprender a utilizar nuevos métodos y técnicas.
Este es el papel de la capacitación.
Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados sometidos a nuevas
realidades y a nuevas tensiones deben también evolucionar en armonía con el proceso
de cambio.
Los empleados tienen que aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a
pactar con la ambigüedad ligada al proceso de transformación e incluso a aceptar las
nuevas reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos desafíos,
es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones, reacciones y actitudes con
el fin de que comprendan los puntos fuertes y débiles, y mejoren. Ésta es la misión
fundamental del apoyo emocional, que consiste en brindarle al empleado el sostén para
que pueda adoptar las actitudes y comportamientos adecuados al proceso de cambio y a
la nueva visión que se propone.

El miedo a cambiar
Ninguna pasión le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y razonar
como el miedo. Burke, 1756
La eliminación del miedo es necesaria para crear un ambiente de confianza y
cooperación, ingredientes esenciales para iniciar y sostener un proceso de cambio dentro
de una organización. Todas las personas experimentan miedo de alguna u otra manera.
Incluso las más valientes sienten miedo. El coraje no es la ausencia del miedo sino la
capacidad de manejarlo.
16
El miedo es para una organización lo que la hipertensión es al cuerpo humano: un
asesino silencioso. Pasa desapercibido, pero sus efectos son devastadores.
El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atención hasta que interfiere
significativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena manera de detectar el
miedo es escuchar y observar cómo se comporta la gente en las reuniones.

Señales de temor en la organización

¿A qué le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temores
organizacionales están relacionados con el poder, la autoridad, la posición, y con
factores sociales y psicológicos de la vida organizacional.
Éstos son algunos de los miedos más comunes en una organización:

• Miedo a las represalias

Este tipo de miedo genera conductas tales como: ―complacer al jefe‖, ―lucir bien a
cualquier costo‖, ―hacer sólo lo que le ordenan‖ o ―no comunicar malas noticias‖.
El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificación puede desembocar en
conductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces incluso de los
clientes.

• Miedo a fallar
Está relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas son,
usualmente, consecuencia de las fallas.
El miedo a equivocarse está asociado con la pérdida de innovación y la tendencia a no
asumir riesgos.
La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como escepticismo,
apatía y actitudes defensivas.

• Miedo al éxito
El éxito genera enemigos. En muchos casos se produce lo que Lair Ribeiro llama
Complejo de Ícaro: ―Cuanto más alto subes, más fuerte será la caída‖. Esto hace que
muchas personas prefieran la seguridad que brinda el vuelo bajo. Tememos que a otra
gente le moleste nuestro éxito, como si fuera necesario tener que sufrir por cada logro o
ganancia. Para muchos, el mundo del éxito es un mundo lleno de peligros mal definidos
(envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie de
cobertura de seguridad.

• Miedo a los números

La mayoría de los programas de cambio se basan en datos que son analizados siguiendo
métodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo está ligado al temor de
conocer cosas nuevas. La gente que le teme a la matemática suele decir: ―Estas
herramientas son útiles para mi gente, no para mí‖, o ―Nosotros no tenemos tiempo para
aprender todo esto‖.

• Miedo a hablar
El mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las críticas. Se lo asocia con
quejas y dificultades. Es común encontrar gente con temor a hablar por la tendencia de
algunos gerentes a ―matar al mensajero‖ . Sin embargo, aprendemos más de los errores
que de los éxitos. Cuando tenemos subordinados que sienten miedo de decirnos que
cometimos un error, perdemos la oportunidad de aprender. Deberíamos generar
posibilidades para que todos puedan aprender de sus errores y compartirlos con los
demás.

• Miedo al cambio

17
Es uno de los temores más comunes. Junto con él viene la resistencia a cambiar y las
actitudes tales como ―Siempre hicimos las cosas de esta manera, ¿por qué cambiar
ahora?‖.
La gente se resiste al cambio porque generalmente están contentos con lo que les resulta
familiar. El cambio produce el temor a perder algo algunas personas temen que su poder
se vea disminuido.
Entonces, cambio es percibido como una amenaza a su seguridad. En la figura 3 se
relacionan algunos de estos miedos más comunes con diversos aspectos de la vida
organizacional.

Eliminación del miedo

Los gerentes que esperan resultados dramáticos en su esfuerzo para minimizar y
manejar el miedo están destinados a decepcionarse. No hay soluciones instantáneas, los
esfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo.
Lleva muchos años construir un ambiente de confianza y un simple acto puede
destruirlo.
Los gerentes deben entender que tanto cuando una organización crece como cuando se
achica, cuando tiene éxito o cuando fracasa; nuevos temores aparecen en la superficie y
hay que adoptar una actitud proactiva para luchar contra ellos. Por otra parte, los
gerentes no pueden hacer esto de manera individual, hace falta trabajo de equipo.

Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como organizacionales.

Aquellas organizaciones que lo consigan se beneficiarán en muchos aspectos:

• disminución de la rotación y el ausentismo

• menor cantidad de quejas y reclamos
• mejor comunicación y coordinación
• menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias
• mejora en los procesos y posibilidad de que surja la innovación.

Concluyendo, todos los trabajadores deberían tener la chance de trabajar con orgullo y
sin temor.

LA REINGENIERÍA HUMANA
Hay directivos y jefes que ocupan un cargo por su destacada preparación técnica y son
excelentes profesionales. Han estudiado durante varios años y son capaces de ejercer su
profesión con eficacia; entonces se los asciende y comienzan a ejercer una función para
la cual no fueron preparados: conducir un equipo humano cuya preparación implicaría
también otros tantos años de estudio.
Aquí comienzan los problemas tanto para el que manda como para los subordinados.
Como no nos han enseñado a mandar (o lo que es más importante, a trabajar en equipo,
comunicarnos con eficacia, conocernos a nosotros mismos), las relaciones
interpersonales en las empresas se hacen muchas veces dificultosas y no se logra el
rendimiento necesario para ser competitivos.
Muchas empresas conscientes de esta carencia realizan un entrenamiento permanente
con su personal y especialmente con sus mandos, con la finalidad de lograr eficacia en
las relaciones y en la gestión, sin lo cual las personas no podrían alcanzar los objetivos,
por los argumentos expuestos en el párrafo anterior.

La educación no ha contemplado, hasta ahora, en sus planes una preparación para la

vida, una formación humanista o un aprender a ―ser persona‖. Así no se ha enseñado a
cooperar, colaborar, ejercer un cargo de mando o, lo más elemental, comprender el
mundo emocional, las percepciones, actitudes y conductas de las personas, que de
alguna manera marcan sus relaciones interpersonales durante toda la vida,
independientemente de la profesión o actividad que se desarrolle.
18
Aprender a conocernos debería ser la primera y más importante asignatura, porque de
esta manera tendríamos la oportunidad de comprender los procesos internos, las
reacciones y las relaciones con otras personas, lo que nos ayudaría a ejercer el derecho a
ser felices, relacionarnos bien, estar sanos y especialmente a sentirnos dueños de nuestra
propia vida.
Pero por el momento no parece haber gran interés en que las personas aprendan a
convivir pacíficamente en la relación entre grupos medianos y grandes, y así pasamos
por la vida muchas veces padeciendo unas relaciones que no se comprenden y por lo
tanto no se pueden modificar.
Con su escasa o nula preparación como tales, los padres hacen lo que buenamente
pueden, empleando como forma educativa el castigo, la crítica, la coacción, la
manipulación, el poder, la comparación, lo que se ve reforzado por muchos maestros y
profesores que se limitan a transmitir conocimientos con los cuales los niños aprenden a
―hacer cosas‖ pero no a convivir de forma armoniosa, sana y pacífica.

Dentro del contexto de este sistema educativo obsoleto se nos ha enseñado de manera
implícita a depender unos de otros. La cooperación, la colaboración, la amistad y el
afecto quedan relegados frente a la competitividad y al sometimiento. Se aprende que
hay dos tipos de personas: las que tienen poder, ordenan, mandan, manejan y se
aprovechan, y las que tienen que obedecer y ser víctimas pasivas sometidas, que viven
la desgracia del conformismo.
Esta situación de depender unos de los otros se da en la familia, en los centros de
estudio, las empresas, las organizaciones y los países.
Opuesta a la dependencia se encuentra la autonomía. Para ser una persona autónoma es
necesario estudiar, prepararse, analizarse, aprender a comprender las emociones,
percepciones, motivaciones, conductas y actitudes, lo cual permitirá tener plena
conciencia de las cosas, de las otras personas, de sus necesidades y de sus carencias
educativas.

Para adquirir la autonomía hay que sacudirse las influencias paternales y sociales no
adecuadas, liberarse de las maneras negativas de comportarse, pensar, sentir y percibir
aprendidas en el pasado.
Esto es, la toma de conciencia, el darse cuenta de quién soy, qué necesito, qué espero
lograr, cómo me gustaría vivir y cómo los mensajes verbales y actitudinales recibidos
de padres o educadores pueden de alguna manera estar frenando o impidiendo el
desarrollo de las propias capacidades.
Los mensajes recibidos en la infancia están grabados en la memoria y muchas veces se
disparan en el presente generando pensamientos erróneos, amenazantes, que impiden ser
uno mismo.
Alcanzar la autonomía significa la liberación de la persona para que opte por el pleno
desarrollo de su potencialidad humana.

El camino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso. Cada persona debe
tomar la plena responsabilidad de su trabajo y hacer las cosas bien evitando pérdidas de
esfuerzo, tiempo y energía. Una persona autónoma disfruta con el trabajo bien hecho en
lugar de quejarse constantemente de problemas, fallos y errores.
Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperar en equipo y a mejorar su
gestión, es una de las tareas más importantes que un gerente debe realizar recordando
que ofrecer productos/ servicios de calidad es una parte del negocio, pero la otra es
lograr una gestión comercial eficaz orientada a satisfacer al cliente.
Contar con un diseño avanzado, con una mecánica prestigiosa, con una calidad
reconocida, es importante, pero el éxito se conjugará con un equipo emprendedor,
profesional, dinámico, participativo, con confianza en la empresa, en sus jefes, en sus
compañeros y en sí mismo.

19
Las dos dimensiones de la reingeniería

Dentro de los conceptos de la Calidad Total ha quedado suficientemente demostrada la

necesidad de la mejora continua. Ishikawa6 defendía la mejora constante, especialmente
de pequeños detalles, pero llevada a la práctica en forma sistemática por parte de todas
las personas en la organización.
La filosofía es: ―Si cada persona hace pequeñas mejoras de forma constante la
organización progresa y a la vez se crea un buen clima generado por las ideas o
sugerencias que aportan los trabajadores a todo nivel dentro de la empresa‖.
Este tipo de sistema de mejoras es incremental, muy apropiado para empresas que ya
son líderes en el mercado, pero para las que están en segunda o tercera línea o más abajo
y quieren cambiar, la mejora paso a paso no logra producir el salto necesario para subir
y garantizar el futuro.

La reingeniería de procesos es una herramienta para obtener mejoras sustanciales de

forma radical, partiendo de los procesos claves del negocio, en lugar de las funciones de
la organización.
La Calidad Total se complementa y enriquece con la reingeniería, ya que ésta aporta
posibilidades de cambios drásticos, partiendo de cero, cuando las necesidades de la
empresa así lo requieran.

La reingeniería de los negocios significa volver a empezar planteándose:

1. ¿cuáles son los procesos básicos del negocio?
2. ¿cómo están concebidos?
3. ¿cómo hacerlos más simples, eficaces y rentables?

La respuesta implica partir de cero, olvidando algunas viejas teorías de administración,

creando sistemas más eficaces, reduciendo pasos y tiempos.

Reingeniería de procesos

• Consiste en rediseñar los procesos técnicos de la organización,

los circuitos dentro de la empresa, ofreciendo los productos o
servicios que demanda el cliente.
• Implica partir de cero y rediseñar el proceso, no las áreas funcionales
clásicas.
• Es una nueva forma de obtener resultados, acortar y abaratar
procesos.
• No se trata de informatizar o racionalizar lo actual, se trata de
reinventar.
• Toda actividad que no aporte valor agregado debe minimizarse
creando nuevos procesos sencillos, prácticos y rentables.
• Se puede hacer una reformulación estratégica, realizando gráficos
de procesos que describan cómo fluye el trabajo a través de
la compañía.

20
Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superar las resistencias y trabajar las
actitudes, para un cambio radical se hace necesario reorientar la forma de pensar, sentir
y comportarse de las personas involucradas. Debe lograrse que la gente acepte la nueva
situación.
La clave del éxito es complementar la Reingeniería de Procesos (una herramienta
esencialmente técnica) con la ―Reingeniería humana‖, ya que para crear cambios
permanentes que se mantengan en el tiempo y se traduzcan en una evolución constante
de la empresa ya sea incremental o radical, es absolutamente indispensable contar con
las personas y proporcionarles los elementos necesarios para enfrentar esta situación.

Todos sabemos que muchos de los errores, fallos y repeticiones tienen relación con los
aspectos humanos. La reingeniería humana consiste en el rediseño de los procesos
de interacción entre las personas que forman una organización. Todos los procesos que
impliquen alguna interacción deben ser revisados: reuniones, entrevistas de venta,
sistemas de comunicación, negociación, conducción, etc.
Las personas en el ―aquí y ahora‖ no tienen una formación que les garantice el éxito en
las interrelaciones personales, tanto con sus pares como con los proveedores o clientes.
Se hace necesario, entonces, una nueva forma de obtener resultados en función del
clima laboral, el trabajo en equipo, la cooperación, la colaboración y el compromiso de
todos los trabajadores en un proyecto común.
Rediseñar el factor humano tiene dos áreas de trabajo:

1. Técnicas de interrelación: desarrollo de técnicas específicas referidas a la relación

interpersonal como reuniones, negociación, liderazgo, ventas, conducción del equipo
humano, resolución de problemas, relaciones con el cliente, toma de decisiones,
tratamiento de conflictos...
2. Técnicas de enriquecimiento de los patrimonios personales: desarrollo de técnicas
específicas para que las personas logren un desarrollo de los factores de personalidad,
capacidades de comunicación verbal y no verbal, actitudes, motivaciones, emociones,
comportamientos, impulsores, manejo del estrés.

Combinando ambas dimensiones de la reingeniería, todas las personas se asocian en un

proyecto común compartiendo responsabilidades, ya que el cambio lo hacen las
personas.
Así nos encontramos con que es fundamental para todo directivo tener herramientas
para conducir a su grupo humano, alcanzar los objetivos, lograr una empresa
competitiva, ayudar a las personas en su desarrollo y potenciar la labor de equipo.
Cuando el proyecto de reingeniería considera los aspectos de personal, el valor del
capital humano toma un nuevo significado y surge la conciencia de que la clave para el
éxito está en la fuerza laboral.
Si debemos enfrentarnos a la turbulencia del cambio, lo primero que tenemos que hacer
es organizar nuestra mente.
Este proceso de organización consiste en ubicar los hechos dentro de un marco de
referencia y es el mismo que utilizan, por ejemplo, los médicos para elaborar el
diagnóstico y los consultores para emitir sus conclusiones.

Consideremos el método didáctico conocido como ―estudio de casos‖, sumamente

difundido en la enseñanza de la administración. Su objetivo no consiste en darle al
alumno una ilusión que represente la realidad, sino en enseñarle a colocar un gran
volumen de información, impresiones y señales contradictorias dentro de un marco de
referencia que le permita elaborar un diagnóstico. Recién entonces, puede comenzar el
tratamiento.
La época en que vivimos está plagada de paradojas, las cuales no tienen que ser
resueltas, sino simplemente manejadas.
Las paradojas nos confunden porque los hechos no se producen como esperábamos.
21
El hecho de que algo haya funcionado durante los últimos tiempos, no es garantía de
que siga funcionando bien en el futuro.
Las paradojas también generan incertidumbre porque nos presentan una realidad
formada por conceptos contrapuestos.
Vivir en un mundo de estas características no parece ser una tarea sencilla, ni una
situación que favorezca la salud mental. Sin embargo, si analizamos nuestra conducta
como padres, observaremos que somos al mismo tiempo rígidos y permisivos con
nuestros hijos y cuando nos detenemos a reflexionar acerca de nuestra actividad laboral,
es muy probable que lleguemos a la conclusión de que tomamos decisiones tanto para el
corto como para el largo plazo y ejercemos tanto el consenso como la autoridad, según
lo determinen las circunstancias.
Las paradojas no deberían representar un problema si nos acostumbramos a vivir con
ellas y logramos entender la situación.

Sin una base racional clara para entender lo que está sucediendo, mantener el equilibrio
puede llegar a ser muy complejo y la frustración puede aparecer en cualquier momento.
Vivir en un mundo de paradojas es como estar en un sube y baja. Si se conoce el
funcionamiento del proceso y la persona del otro lado también lo sabe, entonces el
hecho puede ser divertido y excitante. Si, por el contrario, la persona que está del otro
lado no sintoniza la misma onda o no le gusta el juego, la experiencia puede ser
desagradable.
Si entendemos los patrones de comportamiento que generan los hechos, podemos
adaptarnos a las subidas y a las bajadas, ya que las consideraremos como ciclos
inevitables.

Como se ha observado reiteradamente desde diversas disciplinas, nunca antes la

realidad había cambiado de una manera tan dramática, a punto tal que nuestro modo de
vida se está transformando con una velocidad creciente.
En el ámbito personal, el cambio se ha intensificado notablemente y eso se pone en
evidencia a través de la alarmante cantidad de divorcios, cambios de trabajo, mudanzas,
problemas de salud, abuso de drogas y nuevos hábitos que observamos en la sociedad
actual.

Las mujeres tratan de compatibilizar su familia con su carrera y los hombres intentan ser
maridos dedicados y padres cariñosos cada vez que llegan a su hogar, después de pasar
el día en el campo de batalla empresario.
En la organización, también nos enfrentamos a cambios masivos: avances tecnológicos,
fusiones, adquisiciones, nuevas políticas y normas, procesos de reingeniería,
reestructuraciones y modificaciones constantes en las obligaciones y responsabilidades
individuales.

Además de los cambios a escala individual y organizacional, se están produciendo

profundas transiciones globales que no sólo están alterando nuestras vidas, sino que van
diseñando el mundo que habitarán nuestros hijos y nietos.
Por ejemplo:
• El modo primario de comunicación ha cambiado de la tipografía a la electrónica, lo
cual está modificando la manera en que la gente piensa, conversa y se educa a sí misma.
• Los avances de la tecnología en el área de las comunicaciones generan que un evento
significativo en una parte del mundo, se conozca instantáneamente en todo el planeta.
• El crecimiento de la información es tan rápido que los ciclos de vida de los hechos y
las tecnologías son efímeros.
• Los ecosistemas del planeta no podrán soportar por demasiado tiempo la capacidad de
reproducción de la humanidad, su creciente demanda de recursos naturales y la
generación de desperdicios.

22
• Las naciones que forman el pacto del Atlántico Norte verán amenazado su liderazgo
económico y político.
• Los avances en el cuidado de la salud y en la ingeniería genética aportan nuevas
alternativas para luchar contra la enfermedad y la muerte pero, al mismo tiempo, abren
una caja de Pandora llena de cuestiones éticas.
• El incremento en la velocidad de los medios de transporte está creando enormes
oportunidades económicas, pero con un alto potencial de costos psicológicos y
ambientales.
• La redefinición de los roles tradicionales del hombre y de la mujer, así como las
cuestiones étnicas y raciales, están reconfigurando la estructura social.

Y así podríamos continuar. La magnitud de estos cambios puede percibirse como una
visión apocalíptica o como una oportunidad para una transformación fundamental, en la
cual los seres humanos se definan a sí mismos, elijan un rumbo y una nueva manera de
conseguir sus fines personales. Cualquier persona puede elegir la segunda opción y
cambiar el curso de los acontecimientos que lo afectan en su vida privada y laboral
actual y futura, por medio del aprendizaje acerca de cómo manejar mejor el cambio. En
esta Unidad nos vamos a referir a algunos aspectos generales, tales como la velocidad,
el imperativo y la naturaleza del cambio.

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO

Si una persona piensa que su velocidad de cambio es la máxima que puede desarrollar
para asimilar las transiciones que ocurren en su vida, ¿qué ocurre cuando se ve
desbordada por más cambios de los que puede absorber?
Cuando los seres humanos no logran lidiar adecuadamente con la velocidad y
profundidad del cambio que afecta a sus vidas, comienzan a mostrar signos de
resistencia y comportamientos inadecuados.
La mente humana puede procesar la información mucho más rápidamente que el
corazón. Las personas a menudo no reconocen este hecho y se sorprenden al darse
cuenta de que no están preparados para enfrentar algunos eventos, cuando pensaban lo
contrario.
Esto es así para todos, pero aquellos que tienden a buscar explicaciones racionales para
todos los misterios de la vida, son especialmente vulnerables a las sorpresas.

La ingenua arrogancia de creerse capaz de entender a la madre de todas las

complejidades, es decir la psiquis humana, aumenta la sensación de shock que producen
los cambios inesperados.
Los seres humanos tenemos una fuerte necesidad de control, lo que nos conduce a
dominar a todas las otras formas de vida. Esta necesidad es tan intensa que tanto en el
ámbito individual como grupal y social, invertimos una importante dosis de energía
tratando de entender nuestro entorno, de modo de poder manejar mejor los hechos que
nos afectan en forma directa.

Estudiamos historia intentando relacionar los hechos pasados con lo que ocurre en el
presente y, en la medida de lo posible, proyectar el futuro a fin de contar con una
perspectiva acerca de nuestras vidas, sin la cual no seríamos capaces de hallarle sentido
al mundo, ni de comprender el significado de nuestras experiencias, ni de anticipar
hechos futuros y sus probables consecuencias.
La ambigüedad resultante sería incompatible con nuestra alta necesidad de control, de
manera que hacemos todo lo que está a nuestro alcance para mantener nuestras vidas
ordenadas y previsibles.
Algunos toleran mejor que otros la ambigüedad, pero todos, invariablemente, buscamos
nuestro propio nivel de seguridad.

23
Los cambios importantes afectan nuestra capacidad de controlar los hechos. Para una
especie como la nuestra, cuya existencia depende de su capacidad de controlar el medio
ambiente, la peor pesadilla consiste en no poder asimilar los cambios que se producen
en un mundo que se transforma con increíble rapidez.
Cuando nos encontramos frente a transformaciones que exceden nuestras expectativas,
la ansiedad y el miedo se apoderan de nosotros. Para vencer esa pesadilla y sacarla a la
luz del día, debemos comprender que no son los cambios en sí mismos los que nos
confunden y asustan, sino las consecuencias imprevistas que producen en nuestras
vidas.
Así como los vidrios rotos y los árboles caídos no son parte del huracán sino sus
consecuencias, los comportamientos disfuncionales son las heridas emocionales y
psicológicas que deja a su paso un cambio importante e inesperado.
Cuando una persona se da cuenta de que lo que había planeado no se va a concretar y se
quiebran sus expectativas, suele producirse una crisis. El quiebre de expectativas puede
ser positivo (ganar el Loto) o negativo (perder el trabajo), pero si las modifica en forma
relevante se produce una crisis porque la ambigüedad comienza a dominar la situación.

Del mismo modo que un tiburón es atraído por el olor de la sangre, el miedo y la
ansiedad son atraídos por el aroma de la ambigüedad y, como mencionamos en el
párrafo anterior, no importa si el hecho es interpretado como positivo o negativo. Lo
importante es que la persona no está preparada para la confusión, el desencanto, la rabia
o, incluso, el entusiasmo, la alegría y el placer que van a invadirla.
La ambigüedad está presente en todos lados: al encender el televisor para ver el
noticiero, al caminar por los pasillos de la empresa, al entrar al cuarto de su hijo o
incluso en el mismo lugar en el que usted está sentado en este momento, seguramente lo
invadirá su propia ansiedad por no ser capaz de controlar su vida como quizás lo hizo en
el pasado.
De una u otra manera, todos hemos experimentado la pesadilla del cambio. Si duda al
respecto, piense: ¿cuántas veces durante el último año, enfrentó una ruptura importante
de sus expectativas (positiva o negativa), que lo haya hecho sentir desorientado,
inseguro e incapaz de resolver el problema o de aprovechar la oportunidad?
En el resto de esta Unidad vamos a realizar algunas reflexiones acerca de los patrones
de comportamiento que tienden a seguir las personas durante los procesos de cambio,
con el objetivo de ayudar al aprendizaje que permita mejorar la propia resiliencia1 y
estar mejor preparado para enfrentar el mundo que nos toca vivir.

LOS IMPERATIVOS DEL CAMBIO

Los marcos conceptuales que constituyeron la base de las empresas durante

generaciones y que nos proveyeron la estructura para entender el mundo, están
empezando a ser insuficientes.
Actualmente están en discusión las nociones fundamentales acerca de negocios, ciencia,
política, filosofía y comportamiento humano, que han permanecido estables por
décadas. Se percibe en el mundo un estado general de ruptura del equilibrio que no tiene
precedentes.
Como resultado del mismo, muchas de las cosas que solíamos dar por sentadas están
cambiando: el banco con el que trabajamos hace tiempo se vendió a una corporación
multinacional y cambió de identidad, los valores básicos se modifican, las relaciones
son cada vez más transitorias, se pierde la noción de estabilidad laboral, se cuestionan
las instituciones de gobierno y muchas de nuestras competencias laborales quedan
obsoletas con una velocidad abrumadora.

Incorporar los patrones de comportamiento que nos permitirán manejar mejor los
procesos de cambio no es una sofisticación, sino una necesidad que apunta tanto a poder
resolver los problemas que se presenten, como a tener visiones positivas para perseguir.
24
El cambio de paradigmas genera condiciones que pueden mejorar o empeorar la calidad
de nuestras vidas. En función de ello, tenemos la opción de ser arquitectos o víctimas de
nuestro futuro.

El día 29

Hay una adivinanza para chicos que representa una poderosa ilustración del crecimiento
exponencial del cambio:
En el día 1, en un enorme lago se veía solamente una pequeña planta acuática. Cada día,
el número de plantas acuáticas se duplicaba, hasta que en el día 30 el lago estaba
totalmente cubierto de vegetación. ¿En qué día el lago se cubrió por la mitad?
La respuesta, obviamente, es el día 29. Llevó 29 días cubrir la mitad del lago, y sólo 24
horas adicionales para que el lago estuviera totalmente cubierto.
Imaginemos que las proliferantes plantas acuáticas representan los cambios que enfrenta
el mundo en la actualidad y que la capacidad requerida para asimilar dichos cambios
está representada por la capacidad del lago para acomodar las plantas acuáticas.

¿Qué pasará cuando se aproxime el día 29?

Diariamente se producen nuevos cambios, pero las personas no pueden asimilar sus
repercusiones con la velocidad necesaria como para seguir el ritmo.
La capacidad de invención del hombre, supera su propia capacidad para absorber los
cambios que producen esas mismas invenciones.
El dilema que surge es evidente, ya que las personas no van a cesar de crear nuevos
problemas y oportunidades, y las plantas acuáticas no dejarán de multiplicarse.
Analicemos lo que ocurre a medida que el lago se empieza a cubrir con las plantas
acuáticas. En una parte del mismo aparece la planta de la ―escasez de recursos‖ y en la
otra, la del ―crecimiento demográfico‖. En un rincón se desarrolla la planta del ―avance
tecnológico‖, mientras que en el otro extremo sale a la superficie la de la ―recesión
económica‖. Al lado de ésta, aparece la de la ―cooperación global entre los gobiernos‖,
muy cerca de la correspondiente a la ―competencia en los mercados globales‖.
Finalmente, en una pequeña bahía del lago emerge la planta del ―aumento de residuos
tóxicos‖.

Algunas de estas analogías representan cambios positivos para el mundo, mientras que
otras no. A pesar de ello, nuevas plantas salen a la superficie todos los días y cada una
de ellas requiere un proceso de asimilación.
Los cambios se multiplican cada vez con mayor rapidez: transformaciones radicales en
la economía, incrementos de la productividad, devastación del medio ambiente, guerras
étnicas, mayor sensibilidad hacia los problemas vinculados con los derechos humanos,
fusiones y adquisiciones, nuevos productos y mercados, alianzas con competidores,
crisis en el sistema educativo, líderes políticos incapaces de conducir, escalada de
crímenes y abuso de drogas. Las ―plantas acuáticas‖ continúan multiplicándose y cada
una de ellas acarrea consecuencias que afectan a las personas, a las organizaciones y a la
sociedad.

Un desprevenido navegante del lago puede decir: ―¡No se preocupen, todavía hay
canales abiertos. La mitad está totalmente libre de plantas acuáticas!‖. El que lo
escucha, piensa: ―¿La mitad? Hicieron falta 29 días para que medio lago se cubriera de
plantas acuáticas. Mañana, estará totalmente cubierto‖. Esta analogía arroja algo de luz
acerca de la actitud de la gente para enfrentar un mundo en creciente cambio. A pesar de
ello, muchos continúan creyendo que una transformación de esta magnitud puede ser
manejada de manera convencional y afirman: ―no te preocupes, de alguna manera nos
vamos a arreglar‖.

25
La magnitud del cambio

Hace aproximadamente veinticinco siglos, el filósofo griego Heráclito afirmó que ―una
persona no puede bañarse dos veces en el mismo río‖. De alguna manera, la humanidad
siempre tuvo que enfrentarse a las consecuencias del cambio.
La diferencia con la época actual radica en la magnitud del mismo, en los enfoques que
requiere de las personas, en la creciente importancia de sus consecuencias y en la
disminución del ciclo de vida de las respuestas que generamos para poder adaptarnos.
Actualmente, el volumen, la frecuencia y la complejidad de los cambios, se están
acelerando a un ritmo creciente.
El volumen se refiere a la cantidad que tenemos que enfrentar, que es superior a
cualquier otro momento de la historia de la humanidad.
La frecuencia tiene que ver con el tiempo que se tarda en transformar una idea en un
producto o servicio, y el tiempo que transcurre hasta que aparece el sustituto.
Al mismo tiempo, la complejidad de las transformaciones es mucho mayor que en los
tiempos pasados.
No hay evidencia que demuestre que está disminuyendo el crecimiento de la velocidad,
frecuencia y complejidad de las ―plantas acuáticas‖ en nuestras vidas. El peso
combinado de los tres factores no tiene precedentes y está superando nuestra capacidad
de responder en forma efectiva.
Los métodos utilizados para adaptarse a las transiciones en las décadas anteriores, ya no
resultan suficientes. Por lo tanto, hace falta un enfoque que se base en una nueva
percepción del cambio y en cómo manejarlo.
Tanto los individuos como las organizaciones funcionan mejor a una cierta velocidad de
transformación, la cual refleja el grado en el que la organización es capaz de absorber
cambios significativos a un costo mínimo, expresado en problemas de comportamiento
de sus miembros.

De cualquier manera, la velocidad de cambio de una organización es una variable que

puede fluctuar en forma dramática según las circunstancias. Pero en todo momento, la
capacidad de esa organización para asimilar las transiciones en forma efectiva, se ve
limitada por su nivel de resiliencia.

El creciente impacto del cambio

En general, hoy estamos mucho más alerta que antes respecto del impacto de los
cambios. Conner agrupa las predicciones de los hombres de empresa en tres categorías:

A. ―No va a haber cambios‖. Hay organizaciones que creen que enfrentarán un futuro de
relativo equilibrio, ya que sus sectores y mercados son estables, y no se vislumbra la
aparición de nuevos competidores significativos. Dichas organizaciones también creen
que los consumidores no van a incrementar sus requerimientos, que la calidad de sus
productos y servicios es la adecuada y que existe una baja probabilidad de que aparezca
una nueva tecnología que reemplace a la actual.
Además, no estiman que se vayan a producir cambios en los escenarios económicos y
políticos, sienten que es improbable que ocurra alguna fusión o adquisición y están
satisfechos con el nivel de eficiencia de las operaciones internas.

B. ―Se van a producir cambios esporádicos e incrementales‖. A causa de una o más de

las variables mencionadas en el párrafo anterior, algunos gerentes creen que enfrentarán
un período de cambio significativo, pero acotado. Anticipan que, durante ese período,
muchas modificaciones van a sacudir a la organización, pero las mismas afectarán a
ciertos grupos en momentos determinados, o afectarán a todos pero solamente durante
un tiempo limitado.

26
Predicen que una vez que se produzcan los cambios, retornará la calma y entonces las
personas volverán a poner la mayor parte de su energía en mantener la situación
establecida.
Las variables mencionadas anteriormente fluctuarán en forma periódica, de modo que
los períodos de cambio podrán ser anticipados.

C. ―El cambio será continuo y creciente‖. Hay otras organizaciones que no visualizan el
fin de las transiciones por las que están atravesando y esperan que el futuro sea una
interminable sucesión de procesos de cambio superpuestos.
Estas organizaciones prevén que van a pasar más tiempo asimilando los cambios, que
tomando ventaja de los períodos de estabilidad.
Además, piensan que algunos de ellos no solamente representarán un quiebre de las
expectativas, sino que también serán muy difíciles de absorber.
Con el transcurso de los años, se ha producido un cambio dramático en la percepción
que las organizaciones tienen sobre su futuro.

Una encuesta realizada a empresarios norteamericanos a principios de los ’70, arrojó los
siguientes resultados:
— ―No va a haber cambios‖: 60 %
— ―Se van a producir cambios esporádicos e incrementales‖: 35 %
— ―El cambio será continuo y creciente‖: 5 %
La misma encuesta realizada a principios de los ’90, arrojó las siguientes cifras:
— ―No va a haber cambios‖: 1 %
— ―Se van a producir cambios esporádicos e incrementales‖: 24 %
— ―El cambio será continuo y creciente‖: 75 %
La gente piensa que debido a esta gran confusión, está soportando una mayor carga
laboral y más problemas personales, pero está teniendo más oportunidades que antes.
Dada la aceleración de los cambios, queda menos tiempo para reaccionar, limitando las
opciones a maniobras tácticas de corto plazo. Más allá de cómo nos sintamos al
respecto, el incremento del cambio es inevitable y constituirá el marco de referencia de
nuestras vidas.

La capacidad de administrar efectivamente el cambio será una de las destrezas

principales para lograr la felicidad personal, la prosperidad de las organizaciones y la
salud del planeta.

El problema del ciclo de vida de las soluciones

No solamente se registran cambios multiplicándose en forma exponencial como las

plantas acuáticas del lago, sino que cuando se halla una solución, cada vez dura menos
tiempo.
Los programas, procedimientos y estrategias que desarrollamos para aprovechar las
nuevas oportunidades o resolver los nuevos problemas, se vuelven obsoletos con
enorme rapidez.
La siguiente historia puede ayudar a ilustrar este punto:
Un grupo de mineros se quedó sin linternas durante el escape de una emergencia.
Uno de ellos era conocido porque siempre llevaba una caja de fósforos, cuidadosamente
guardada en una bolsa de plástico.
El resto del grupo le pidió en la oscuridad que utilizara los fósforos para iluminar el
camino. No vieron ninguna luz, pero lo escuchaban raspar furiosamente los fósforos
para encenderlos.
Cuando finalmente, uno le preguntó qué pasaba, él contestó:
―No sé. Deberían funcionar. Los probé todos antes de ponerlos en la caja y prendían…‖

27
En el entorno actual, las decisiones que tomamos para enfrentar los cambios parecen no
tener más duración que los fósforos: un uso e inmediatamente necesitamos otro nuevo.
Nuestro mundo parecerá simple y lento, comparado con lo que sucederá en los
próximos años. Dada nuestra capacidad limitada para absorber las transiciones, muchas
personas, familias, grupos, organizaciones, sectores e incluso naciones se hallan en el
equivalente al día 29: dentro de muy poco tiempo, no serán capaces de navegar las
aguas turbulentas causadas por problemas irresueltos y oportunidades desperdiciadas.

Por eso, si bien podemos lograr que las ―plantas acuáticas‖ dejen de multiplicarse,
debemos aprender a aumentar la capacidad del lago para absorberlas, esto es, modificar
la manera de administrar los cambios.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO

La naturaleza del cambio es uno de los principales factores que determinan la capacidad
de resiliencia de un hombre o de un ente formado por seres humanos. Pasamos gran
parte de nuestras vidas tratando de compatibilizar los patrimonios personales innatos y
adquiridos, con los desafíos que debemos enfrentar.
Cuando los desafíos que encontramos concuerdan con nuestras capacidades, usualmente
podemos predecir el resultado de la situación; por el contrario, cuando los desafíos
superan nuestras capacidades, el balance se rompe y no estamos en condiciones de
predecirlo.
Uno de los aspectos más curiosos al observar la reacción de las personas frente al
cambio, es que el mismo hecho puede ser percibido como negativo por una persona y
como positivo por otra. La diferencia radica, fundamentalmente, en el grado de control
que cada uno supone que puede tener sobre la situación.

En una situación de cambio, todos nos sentimos más cómodos cuando nuestra capacidad
y voluntad nos puede ayudar a predecir los resultados.
El sentimiento de bienestar que proviene de percibir un cambio como positivo, no
obedece solamente al hecho de conseguir lo que uno quiere sino a la apremiante
necesidad de mantener la situación bajo control.

Habitualmente los cambios son percibidos como negativos no tanto por las
consecuencias no deseadas que acarrean, sino por la imposibilidad de predecirlos y
controlarlos: los hechos negativos que ocurren en nuestra vida, no serían tan malos si
pudiéramos detenerlos ni bien ocurren o, por lo menos, anticiparlos a los efectos de
prepararnos para sus consecuencias.

La búsqueda de control

Existen muchos errores de concepto respecto de lo que constituye un cambio

significativo. Por ejemplo, algunas personas piensan que el cambio es relevante en la
medida en que involucre grandes sumas de dinero. Pero es evidente que ése es un
indicador muy pobre, ya que muchas organizaciones gastan cifras millonarias
actualizando su tecnología y no consiguen mejoras significativas en el rendimiento.
Otro error común es pensar que las personas sólo se resisten al cambio cuando éste
produce consecuencias que le resultan desagradables. Si esto fuera cierto, algunos
cambios voluntarios y deseados en nuestras vidas, tales como el matrimonio, la
finalización de los estudios o un ascenso, requerirían solamente ajustes menores. En
realidad, no es así en la mayoría de los casos.
Esta clase de errores de concepto vuelve al cambio más misterioso de lo que es. No
importa demasiado si involucra mucho o muy poco dinero, o si en el inicio es percibido
como negativo o positivo.

28
Lo que interesa es cuán disruptivo sea para las personas. El cambio es considerado
menor cuando no representa una modificación significativa respecto de lo que se
pensaba que iba a ocurrir.
En esas circunstancias, uno simplemente ajusta la sintonía fina de sus expectativas y se
adapta.

Esos ajustes son tan sutiles y comunes que habitualmente pasan desapercibidos, dejando
la impresión de que nada cambió. Por ejemplo, un contador público recién recibido que
decide ingresar a uno de los grandes estudios contables, sabe que no tendrá horario de
salida y que, en algunas ocasiones, deberá trabajar toda la noche; esto será duro y
estresante, pero seguramente no alterará demasiado las expectativas del profesional, ya
que lo ―sabía‖ con anticipación.

Si la disrupción hubiera sido mayor (quizás descubrir que tenía que trabajar toda la
noche, tres veces a la semana), se habrían quebrado sus expectativas. Es probable que,
en esa situación, nuestro joven contador experimentara confusión, temor, ansiedad,
rabia y pérdida del equilibrio emocional.
Cuando se producen estas brechas entre las expectativas y la realidad, las consecuencias
son muy negativas, tanto para los individuos como para la organización.

Los métodos que utilizan las personas para satisfacer sus necesidades de control son
muy diversos y, a veces, sutiles. Algunos tratan, obviamente, de regir su propio destino,
como por ejemplo, un pianista que estudia y ensaya muchas horas por día durante largos
períodos. Pero a menudo, los seres humanos expresan sus necesidades de
autorregulación de maneras más sutiles. Por ejemplo, la inscripción en un curso de
capacitación o la decisión de finalizar una relación problemática, son dos intentos de
ejercer control o, por lo menos, de influir sobre el futuro.
Dada la magnitud del cambio que está afectando nuestras vidas tanto en el ámbito
personal como en el organizacional y social, se hace muy difícil llevar una vida
ordenada y predecible. Por esta razón, es que se vuelve muy importante la capacidad de
influir sobre el entorno.

Cuando no somos capaces de satisfacer nuestras necesidades de control, nos sentimos

desorientados, mientras que cuando las satisfacemos, nos invade una sensación de
estabilidad y confort psicológico, cuyo logro es uno de los principales factores
motivadores del comportamiento humano.
Si analizamos un día de nuestra vida, observaremos cuánto tiempo le dedicamos a:

• lo que ha pasado después de ocurridos los hechos significativos: ―¿Qué hice para que
ese cliente me tratara tan mal?‖ ―¿Por qué te dejó después de hora la maestra?‖ ―¿Por
qué se inscribió tan poca gente en nuestro curso?‖
• lo que está pasando: ―¿Puede explicarnos lo que está haciendo?‖ ―¿Seguís estando
conforme con tu trabajo?‖
• lo que pasará: ―La recesión hará caer el precio de los departamentos‖. ―En un año debo
cambiar de trabajo‖.

Es evidente que pasamos buena parte de nuestro tiempo tratando de obtener información
para entender e intentar controlar el entorno.
Cuando la situación que vivimos no difiere demasiado de lo que esperábamos, entonces
creemos que somos capaces de predecir el futuro y prepararnos para él. Incluso cuando
los hechos en sí mismos son negativos o indeseables, podemos lograr cierta forma de
equilibrio psicológico, como consecuencia de no ser sorprendidos por lo que está
sucediendo.

29
Independientemente de que los esfuerzos sean conscientes o inconscientes, la sensación
de control sobre la propia vida proviene de la coincidencia entre las expectativas y la
realidad.
La diferencia básica entre el equilibrio y el caos no pasa por el volumen, ni por la
oportunidad, ni por la complejidad de los hechos que nos rodean, sino por el grado en
que son alcanzadas nuestras expectativas.
Podemos concluir:

• El cambio es significativo cuando así lo perciben aquellos a quienes afecta.

• Los cambios significativos son el resultado de una disrupción importante en las
expectativas establecidas.
• Los cambios significativos ocurren cuando la gente cree que ha perdido el control
sobre algunos aspectos importantes de sus vidas.

La capacidad de asimilación

La asimilación es el proceso a través del cual las personas se ajustan a las implicancias
positivas o negativas de un cambio significativo en sus expectativas.
La asimilación tiene un costo, ya que requiere la utilización de recursos para efectuar el
cambio. El alto precio de la absorción incluye la pérdida de energía intelectual, aumento
del estrés e, incluso, problemas físicos.
Conner afirma que cada persona, grupo u organización tiene disponibles un cierto
número de puntos, que representan su capacidad de absorción del cambio.
Nadie tiene un stock infinito de ―puntos de asimilación‖, pero las personas resilientes
aprenden a aumentar el número de los mismos y a acumularlos.
Según este esquema, cada persona cuenta con un determinado número de ―puntos de
asimilación‖ para absorber todos los cambios que van a producirse en su vida durante
un tiempo específico.

El número de puntos que se utilizan para absorber un cambio, está en función del grado
de concordancia con las expectativas previas. Supongamos por ejemplo, que un gerente
que tiene que exponer ante el Directorio una vez por mes, llega a la sala de reuniones y
encuentra entre el público a dos gerentes de otras divisiones. Este cambio puede costarle
pocos puntos, pero distinto sería el caso si el gerente descubre que tiene que hablar ante
toda la compañía.

El consumo de ―puntos de asimilación‖ se produce tanto si la persona es la iniciadora de

la transformación como si debe adaptarse a cambios generados en el entorno.
La lógica indica que si alguien tiene una iniciativa o contribuye a ella, no debería
resistirse al cambio y, en consecuencia, no debería utilizar ―puntos de asimilación‖.
A pesar de ello, la realidad indica que, en la medida en que el mismo altere sus
expectativas, existe necesidad de adaptación.
El proceso de asimilación involucra tanto al cambio en sí mismo como a sus
consecuencias de corto y largo plazo. Sus implicancias inesperadas son las que
consumen la mayor parte de los ―puntos de asimilación‖.

En mi actividad como consultor, me ha tocado presenciar cambios significativos en los

sistemas operativos de varios bancos. En algunos casos el resultado fue un fracaso,
debido a que se puso más énfasis en la tecnología informática, que en las implicancias
que la transformación iba a tener sobre toda la organización.
Las demandas de ―puntos de asimilación‖ provienen de varias direcciones:

• Microcambios que afectan a una persona, su familia o su círculo de allegados.

30
• Cambios organizacionales que ocurren no solamente en el ámbito laboral, sino en
cualquier organización en la que la persona tenga intereses, tales como la Iglesia, la
asociación profesional, el grupo de teatro, etc.
• Macrocambios que afectan a la persona como parte de una comunidad mucho más
amplia. La globalización, por ejemplo, es una realidad que tiene consecuencias
―macro‖.

El microcambio se produce cuando yo debo cambiar; el cambio organizacional ocurre

cuando nosotros debemos cambiar y el macrocambio se da cuando todos debemos
cambiar.
Paradójicamente, aun cuando el término ―macrocambios‖ suene grandilocuente, son los
que menos afectan el comportamiento cotidiano de los individuos. Los macrocambios
como, por ejemplo, el aumento de la polución o el incremento de los delitos, no se
perciben como amenazas tangibles.
Solamente cuando los cambios nos afectan personalmente, comenzamos a prestarles la
debida atención. Para aquella persona cuyo familiar se enfermó a causa de la
contaminación ambiental, las consecuencias de esta situación también son ―micro‖ y su
consumo de ―puntos de asimilación‖ crece vertiginosamente. Supongamos que una
persona tiene la costumbre de escuchar las noticias por la mañana, mientras se prepara
para ir a trabajar.

A medida que escucha, recibe todo tipo de información sobre política, economía y
medio ambiente, como por ejemplo un nuevo escándalo sexual del presidente de los
EE.UU., la destrucción de muchas hectáreas de bosque en Bariloche, el conflicto bélico
en Kosovo con sus implicancias para Europa y el resto del mundo, el descubrimiento de
algo relacionado con el ADN que tiene un profundo impacto sobre la genética, etc.
A pesar de la gran importancia de esas noticias, es muy probable que dicha persona las
elimine de su mente ni bien empieza a trabajar. Eso ocurre no porque no les prestó
atención, sino porque son hechos de una magnitud tal, que parecen demasiado lejanos.
Inconscientemente, se está diciendo a sí mismo: ―Soy sólo una persona. ¿Qué puedo
hacer al respecto? Realmente no puedo hacer nada‖. En esta situación no se consumen
muchos ―puntos de asimilación‖.

Ahora bien, cuando esa persona llega al trabajo y se entera de que su jefe ha decidido
instalar una nueva estructura, que va a destruir por completo la base de poder que ha
construido durante los últimos diez años, este hecho atrapa su atención y representa el
consumo de muchos ―puntos de asimilación‖. Lo mismo si a la noche, al volver a su
casa se entera de que su hijo fue expulsado del colegio por un problema de consumo de
drogas, este hecho representa un problema personal muy serio y un gran drenaje de
―puntos de asimilación‖.

La historia de este desventurado personaje nos muestra que los microcambios son los
que tienen la prioridad más alta.
La lección importante que se desprende de lo anterior, es que si una persona tiene la
responsabilidad de liderar un proceso de cambio (tanto a nivel macro como
organizacional), sólo conseguirá los resultados deseados en la medida en que existan
implicancias ―micro‖ que afecten a las personas involucradas.
Todo se reduce a un ejercicio intelectual irrelevante, hasta que los individuos perciben
una conexión personal entre su propio comportamiento y un cambio organizacional o
macro.

El fracaso de muchos procesos de cambio organizacionales obedece a la falta de

comunicación clara acerca del impacto que dichas decisiones van a tener sobre las
personas involucradas.

31
Cuando se sobrepasa la capacidad de asimilación, se produce lo que Alvin Toffler
denominó el ―shock del futuro‖. Este shock no se produce como consecuencia de un
hecho aislado, sino por acumulación de múltiples cambios que se superponen.

Algunos de los puntos (no muchos) fueron utilizados para absorber las consecuencias de
los macrocambios, tales como la contaminación ambiental, el incremento de casos de
SIDA, etc.

En cambio, se consumieron muchos ―puntos de asimilación‖ para adaptarse a los

cambios organizacionales. Los problemas de asimilación suelen manifestarse, por
ejemplo, cuando una organización intensifica su ritmo de cambio. Esto puede significar,
hipotéticamente, que a un equipo se le asigne la tarea de planear una adquisición, a otro
la de desarrollar una nueva tecnología y a un tercero, la de encarar una reingeniería de
procesos.

Cada uno de los equipos tiene la responsabilidad tanto del planeamiento como de la
ejecución de sus proyectos y, además, tiene expectativas relacionadas con la demanda
de ―puntos de asimilación‖.
Podemos suponer que cada líder de un equipo piensa, más o menos: ―Nuestro proyecto
se está desarrollando muy bien. Cada persona dispone de 600 puntos y nuestra iniciativa
sólo demandará 400‖.

Puntos de asimilación utilizados

El problema es que ninguno de ellos posee la información necesaria como para tener un
panorama general de lo que está por suceder. No se dan cuenta de que los tres procesos
de cambio van a afectar a las mismas personas dentro de la organización.

Cuando el sujeto en cuestión, además tiene dificultades en su hogar, se precipitan los

problemas, ya que estos cambios son los que consumen mayor cantidad de puntos.

Si los responsables de liderar los procesos de cambio en las organizaciones no

consiguen tener un panorama global de la situación, van a cometer reiteradamente el
mismo error de suponer que un proyecto en particular será asimilado sin demasiados
problemas.

En algunos casos, el hecho de introducir algún pequeño cambio puede generar enorme
resistencia, porque las personas involucradas están experimentando un déficit de
asimilación. Ésa es la causa por la que los 50 o 75 puntos del pequeño cambio que
deberían ser asimilados con facilidad, pueden ser muy traumáticos pues cuentan con
solamente 600 puntos, que deben ser utilizados para adaptarse a las modificaciones que
ocurren en la organización, en su vida privada y en el entorno social.

Los ―puntos de asimilación‖ son como el dinero: siempre parece que no fuera suficiente.
Existe una tremenda competencia por los puntos necesarios para introducir un cambio
exitosamente. La mayoría de los puntos son consumidos en las cuestiones familiares y
los problemas personales, mientras que unos pocos se destinan a la absorción de los
macrocambios.

Los encargados de conducir estos procesos en las organizaciones tienen que apelar a su
intuición para saber que, cuando las personas están cerca de su ―umbral de shock‖, es
muy difícil que pueda tener éxito una nueva iniciativa de transformación.
Quienes desarrollan su capacidad de resiliencia, poseen más puntos disponibles y
utilizan pocos, reservando el resto para futuros cambios.

32
La manera en que las personas responden al cambio está en función, básicamente, del
grado de sorpresa que dicho proceso le provoca.

EL PROCESO DE CAMBIO

La gente que no puede seguir el ritmo de los cambios que se producen a su alrededor,
habitualmente tiene poca tolerancia a la ambigüedad o percibe la vida en términos
binarios: sí o no, blanco o negro.
Los gerentes que piensan de esta forma, perciben los proyectos de cambio como hechos
aislados entre sí.

Las personas adaptables se dan cuenta de que el cambio es un fenómeno que fluye,
como un cubito de hielo que se derrite y se vuelve a congelar.
En su fase estable, el cubito está congelado, pero la ―angustia‖ (el costo de perder una
oportunidad o no resolver un problema), lo calienta, forzándolo a fluir hacia una fase de
transición. Finalmente, cuando el proceso alcanza el estado deseado, el cambio vuelve a
congelar y solidificar el cubito.

En el mundo actual, pasamos la mayor parte del tiempo en las transiciones y

permanecemos muy poco tiempo en las fases de estabilidad. Las transiciones deben
considerarse como etapas en las cuales se dejan cosas atrás, se reordena, se reconstruye
y se concentran los esfuerzos en una determinada dirección, incluso cuando los
objetivos que se persiguen estén constantemente en movimiento.

Las etapas del cambio

Kurt Lewin dice que el proceso de cambio tiene tres etapas: la situación actual, el estado
de transición y la situación deseada, tal como se observa en la Figura 3. La situación
actual es un equilibrio establecido que se prolonga en forma indefinida, hasta que
alguna fuerza lo altera.

El estado de transición es la etapa durante la cual se rompe el statu quo de la situación

actual. En este período, se desarrollan nuevas actitudes o comportamientos que van a
posibilitar el logro de la situación deseada. Para alcanzar lo que se quiere, hay que pasar
por la incertidumbre y la incomodidad de la etapa de transición.

El cambio sólo es posible cuando la angustia que provoca la situación actual es mayor
que el costo del estado de transición. Es probable que una persona abandone su hogar y
sus pertenencias a causa de una inundación, porque la perspectiva de quedarse hace que
el abandono sea la alternativa menos costosa.

Del mismo modo, sería riesgoso renunciar a un trabajo seguro y estable. Pero si existe
un ofrecimiento que representa el triple de sueldo, la angustia de dejar pasar la
oportunidad podría ser demasiado grande como para ignorarla.
A nadie le agradan los estados de transición, porque son períodos en los que la vida se
llena de incertidumbre, conflictos, inestabilidad y estrés.
A causa de la naturaleza caótica de esta fase, las personas a menudo intentan restablecer
el equilibrio, retrocediendo hacia ―la manera en que eran las cosas antes‖.
A pesar de la incomodidad que provoca la incertidumbre, hay circunstancias en las
cuales la gente debe enfrentar lo desconocido.
Los líderes de las democracias emergentes de Europa Oriental están descubriendo que el
cambio hacia la economía de libre mercado puede ser disruptivo, amenazante y costoso,
pero no existe otra alternativa. El precio de no cambiar (estancamiento económico,
aislamiento de la Comunidad Europea) es inaceptablemente más alto. Para esas
naciones, el cambio no es solamente una buena idea, sino una necesidad. Pero si la
33
angustia provocada por la situación actual no supera el costo de la transición, el cambio
no se producirá.

La supervivencia del más apto

Charles Darwin nos ha enseñado que siempre hubo más perdedores que ganadores. Si
consideramos una especie, son más los miembros que se extinguen que los que
sobreviven. Del mismo modo, hay más organizaciones que inician proyectos de cambio
que las que los pueden sostener con éxito.
Cuando hablamos de ganadores, nos referimos a aquellos individuos u organizaciones
que logran implementar los aspectos técnicos y humanos del cambio, cumpliendo los
plazos y manteniéndose dentro del presupuesto.

Los perdedores son aquellas personas u organizaciones que no logran cumplir los
programas y los presupuestos de sus proyectos de cambio o los que terminan efectuando
menos cambios que los que necesitan para mantenerse competitivos.
Los ganadores son capaces de obtener los máximos beneficios de sus iniciativas de
cambio, mientras que los perdedores se convierten en víctimas de sus propios proyectos
de transformación.
Una de las diferencias básicas entre ganadores y perdedores es la tenacidad que
demuestran los primeros. No hace falta ninguna capacidad especial para anunciar que se
va a producir un cambio y, de hecho, los perdedores lo hacen permanentemente. Pero
no es lo mismo anunciarlo que lograr implementarlo con éxito.
Los ganadores son selectivos respecto de los cambios en los que se involucran y poseen
cierta intuición para elegir aquellos proyectos que merecen especial cuidado y
planificación.

En una noche de julio de 1988, se produjo una explosión seguida de un feroz incendio
en una plataforma petrolera ubicada en el Mar del Norte, cerca de la costa escocesa. En
el accidente perdieron la vida ciento sesenta y seis trabajadores y dos miembros de los
equipos de rescate, en lo que ha sido la peor catástrofe desde que comenzó la
explotación petrolera en el Mar del Norte.
Uno de los sesenta y tres trabajadores que sobrevivieron era el supervisor Andy Mochan
quien, desde su cama en el hospital, contó que fue despertado por la explosión y las
sirenas de alarma. Mochan dijo que corrió desde su habitación hasta el borde de la
plataforma y saltó al mar desde una altura equivalente a un edificio de quince pisos, esto
es, cuarenta metros aproximadamente.

Debido a la temperatura del agua, Mochan sabía que no podía sobrevivir más de veinte
minutos antes de ser rescatado. Además, la superficie del agua estaba cubierta de
petróleo en llamas. De todos modos, Andy saltó en medio de la noche, a un océano
helado, cubierto de petróleo ardiente.
Cuando se le preguntó por qué se había animado a dar un salto tan peligroso, Andy
contestó: ―Era saltar o morir quemado‖. Mochan eligió entre una muerte segura y una
muerte probable.
Debe considerarse que Andy Mochan no saltó porque tenía confianza en que iba a
sobrevivir, ni porque le pareció una buena idea, ni porque pensó que podría ser una
experiencia de crecimiento personal. En realidad, saltó porque no tenía otra alternativa,
ya que el precio de mantenerse en la plataforma (mantener el statu quo), era demasiado
alto.

Algunas veces tenemos que hacer algunos cambios, por muy inciertos y amenazantes
que parezcan, ya que el precio de no hacerlos es muy elevado.
La característica clave que distingue a una decisión de este tipo de otra, no es el grado
de racionalidad o emotividad involucrados, sino el nivel de resolución.
34
Cuando una organización se encuentra en una ―plataforma en llamas‖, la decisión de
cambiar no es solamente una buena idea sino una necesidad.

La fuerza detrás de la urgencia

La urgencia de las situaciones análogas a la ―plataforma en llamas‖, nos motiva a

realizar cambios importantes. Dicha urgencia se produce por dos causas distintas: el alto
precio de no resolver algún problema o el alto costo de perder alguna oportunidad.
La línea que divide una buena idea de una necesidad imperiosa es subjetiva y cada
organización debe definirla por sí misma.

Muchas organizaciones ponen en peligro su capacidad de realizar cambios

significativos, porque se embarcan en demasiados cambios menores (―buenas ideas‖)
que, a lo mejor, son más populares entre los empleados o, incluso, pueden producir
beneficios, pero no son necesidades imperiosas del negocio.

Para ahorrar ―puntos de asimilación‖, es vital que las organizaciones se concentren en

cambios que correspondan a situaciones de ―plataforma en llamas‖.
La decisión de cambiar puede ser tomada en el momento oportuno, o una vez que la
situación está avanzada. En el primer caso, la organización anticipa cuál será el precio
de mantener la situación actual, es decir, de no cambiar.

Cuando la decisión se toma tardíamente, la organización ya está pagando el precio de

mantener una situación que se vuelve insostenible. La decisión tardía de cambio es
motivada por alguna ―dificultad actual‖ y en estos casos, desafortunadamente, sólo es
posible alguna acción táctica de corto plazo. En cambio, la decisión de cambio
oportuna, se produce como consecuencia de alguna ―dificultad anticipada‖, lo que
permite más tiempo para efectuar movimientos estratégicos. De todos modos, es mucho
más difícil convencer a la gente cuando no se percibe algún problema concreto.

Si se presenta una situación de urgencia, la cuestión no pasa por tomar la decisión, sino
por el momento en que se toma la misma. Si el cambio es imperioso, el compromiso es
inevitable por lo que, en esas situaciones, la variable crucial es el momento de la
decisión.

Los requisitos del cambio organizacional

Existen dos requisitos para que un cambio organizacional pueda implementarse en
forma exitosa:

1. Dificultad: una masa crítica de información que justifique la ruptura del statu quo.
2. Solución: acciones accesibles que permitan resolver el problema o aprovechar una
oportunidad.

La dificultad provee la motivación para dejar atrás el presente, mientras que la solución
brinda la motivación necesaria para alcanzar la situación deseada.
Cada transición exitosa de una situación actual hacia un futuro deseado, implica la
presencia de los dos requisitos mencionados.
Las dificultades relacionadas con dichos procesos se traducen en la incomodidad que se
experimenta cuando no se pueden conseguir los objetivos (dificultades actuales) o
cuando pensamos que no vamos a poder conseguirlos (dificultad anticipada).

Uno de los primeros pasos para desarrollar el compromiso con el cambio dentro de una
organización, es la identificación de las dificultades, tanto actuales como anticipadas.

35
Recién entonces puede empujarse a la gente para que deje de hacer lo que está haciendo
y desarrolle un fuerte compromiso para cambiar. Para lograr esto, debe administrarse la
información de manera tal, que genere el incentivo necesario para salir de la situación
actual.

El grado de dificultad que una persona está dispuesta a soportar antes de iniciar un
cambio depende de su marco de referencia individual, el cual consiste en su modelo
mental acerca de cómo funciona el mundo.
A los efectos de considerar las diferencias individuales de percepción, los líderes deben
reconocer la distinción entre sus modelos mentales y los del resto de las personas de la
organización.
La administración del cambio implica el manejo de múltiples realidades que surgen de
los temores, las motivaciones y las esperanzas (es decir, de los marcos de referencia) de
muchos individuos.

Podemos encontrar una lección al respecto, en la manera en que Thomas Edison

introdujo su lámpara eléctrica en 1879.

Edison percibió que habría una reacción negativa frente a su invención, simplemente
porque estaba muy alejada del marco de referencia de la mayoría de las personas. Por
eso, a los efectos de disminuir el impacto, diseñó la lámpara lo más parecida posible a
los faroles de gas que se utilizaban en esa época. Edison le prestó extraordinaria
atención a los detalles. Por ello, en vez de colocar los artefactos en el techo, en donde
iluminarían mejor, los hizo colocar en las paredes, utilizando las mismas instalaciones
de los faroles de gas.

Además, diseñó las lámparas de modo que fueran muy parecidas en apariencia y
luminosidad a los faroles de gas.
La primera vez que la gente vio el aparato, no encontró demasiada diferencia respecto
de lo que estaba acostumbrada a ver. En consecuencia, el cambio se asimiló con
facilidad, ya que Edison se había encargado de que no difiriera de sus marcos de
referencia, pues sabía que la percepción es, a menudo, la principal barrera para su
implementación.

Con este ejemplo queremos decir que la administración de cambio consiste en la

administración de las percepciones. Para obtener un buen nivel de compromiso que
permita que las personas intenten pasar de la situación actual a la situación deseada, los
gerentes deben estar dispuestos a conocer y considerar las percepciones de la realidad
de todas las personas involucradas en el proceso de cambio, aunque no concuerden con
ellas.

Los cambios exitosos son resultado de la comprensión, por parte de aquellos que los
conducen, de que existe una serie de etapas que pueden ser anticipadas y administradas.
Los movimientos deben planearse y ejecutarse con sumo cuidado, para atravesar el
estado de transición, pasando de la situación actual a la deseada.
Dichos planes deben incluir estrategias de manejo de las dificultades que ayuden a las
personas a salir de la situación actual.

36
Módulo III.

LIDERAZGO

¿Qué es un líder? ¿Cómo se logra serlo? ¿Qué combinación debe darse para que en un
determinado grupo surja un líder?

¿Cómo se lo trata y que debe hacerse para que ese liderazgo este orientado en igual
sentido que la organización?

Se considera líder a aquellas personas que por su carisma, personalidad y

conocimiento, son imitados y seguidos por el resto del grupo.

Ejercer el liderazgo no es una fácil tarea, ya que se cae fácilmente en errores de

posicionamiento.

¿Hasta dónde llega el poder otorgado?

¿Cómo compatibilizamos la pertenencia a la organización con la del grupo?

La incógnita es:

¿El líder manda al grupo o el grupo manda al líder?

¿Cómo se logra?

Asumiendo la responsabilidad — Tomando decisiones — Dando respuesta —

Escuchando — Admitiendo otra opinión — Con coraje — Que irradie confianza
en los malos momentos — Que sea dinámico –

¿Cómo lo ven quienes son dirigidos por el líder?

Como el que debe guiar — Administrar justicia — Dar el ejemplo — El que se

hace responsable de sus órdenes — El que enseña — El que sabe delegar.

¿Qué esperan de ese líder?

Que cumpla con el estilo que impuso al grupo y con las promesas que hizo.

¿Cómo se logra detectar y lograr que surja un líder?

El líder expondrá sus problemas sin necesidad de terceras personas, desde su ingreso no
tendrá los miedos comunes a la mayoría, será claro y concreto en su comunicación,
participará en las reuniones, hará propuestas. Se hará notar, aun contra su voluntad.

¿Cómo se lo trata y orienta positivamente?

Se le debe dar participación y reconocimiento, debemos comenzar a trabajar con el

desde que lo detectamos, le daremos pequeñas responsabilidades sobre los demás, le

37
facilitaremos el conocimiento de la empresa (Formal), no tendremos miedo a la
competencia.

Muchas veces en el rebaño, se mata, por temor a la competencia, al cachorro de perro

pastor y cuando debemos elegir un conductor, sólo encontramos ovejas.

Tipos de Liderazgo

Hay distintos tipos de liderazgos:

- Autocrático - Paternalista - Dejar hacer - Participativo –

Autocrático

Este líder da órdenes y el resto del grupo la cumple.

Su sistema de comunicación es a través de órdenes en tono imperativo, sin
amplitud, no acepta opiniones del personal que está en la línea de fuego. No sabe
escuchar.

Se escucharán habitualmente las siguientes frases

• Aquí se hace lo que yo quiero.

• Nadie llega al nivel de mis zapatos.
• Al que no le gusta lo que ordeno se puede ir.
• Yo tengo que estar en todo.
• Son todos unos inútiles.
• Si no fuera por mí.

Aspectos positivos

• Las órdenes no se discuten.

• Es expeditivo.
• Todos saben lo que les espera si se equivocan.
• En el corto plazo se obtienen resultados.
• No rompe ninguna norma.
• Asume la responsabilidad.
• Las reglas de juego no gustan pero son claras.
• La comunicación es formal.

Aspectos negativos.-

• Se trabaja con miedo y esto aumenta la posibilidad de error.

• Si alguien se da cuenta que se equivocó, tratará de ocultar el error.
• Si se equivoca tratará, que parezca que fue otro el culpable.
• Esto rompe con el trabajo en equipo.
• Tratará que el líder se equivoque para tomar venganza.
• Si aparece otro líder será rápidamente separado del plantel.
• En el mediano plazo causará problemas en el equipo.
• Es inflexible.
• Tiene mala relación con sus pares y demás sectores.
• Se perderá creatividad.
• En oportunidades oculta su falta de conocimiento como dirigente.

38
Nota.- El por si solo impone el estilo de conducción. No permite ideas de otros, solo las
suyas.

Paternalista

Es un líder que actúa como padre y no como jefe del grupo, su conducta es
variable según su humor - Tiene privilegiados en el grupo - Perdona o castiga por
iguales motivos - Sale a veces en defensa de causas perdidas y es muy riguroso en
otros casos - Quiere que su sector se diferencie del resto, maneja la comunicación
informal

Las frases más notorias son:

• Ese es mi pollo
• ¡A papá!
• ¿Quien te enseñó a trabajar?
• Tengo que estar yo para ayudarlos.
• Cuando yo hacía tu trabajo...
• Rememora sus mejores tiempos.

Aspectos positivos.-

• En los buenos momentos, el clima de trabajo es bueno.

• Enseña a trabajar.
• Ante problemas personales de alguien del grupo, se preocupa y trata de ayudar.
• Generalmente trabaja a la par del grupo. Es flexible.
• Motiva al personal en el querer al sector.

Aspectos negativos.-

• Las reglas de juego dependen del humor del líder.

• Es terrible con los que no aceptan sus consejos o trabajan de otra forma.
• Es difícil que acepte críticas.
• Si hay problemas muy serios generalmente abandona al grupo y produce desconcierto.
• Divide al equipo entre sus ―hijos‖ y los extraños.
• La fuente de comunicación es casi siempre la informal.
• Con alguno sectores tiene buena relación y con otros no, se maneja por sentimientos.
• Hace pagar el derecho de piso a los nuevos.

Nota.- Al igual que el Autocrático impone el estilo dado que decide a quien considera
―hijo‖ y a quien no.
Si alguien tiene una buena idea se asocia poniéndose en primer lugar.

Dejar hacer. (Laissez - faire).

Es una forma de dirigir donde, el Líder generalmente es formal pero no moral, es

un Jefe ―macanudo‖, ―Te deja hacer de todo‖,‖ nunca nos dice nada‖, son los
comentarios mas frecuentes de quienes de el dependan.

Se escuda en manifestar que da plena libertad a su gente, para ocultar su falta de

responsabilidad. Todo andará bien mientras no surjan problemas, en ese momento
es seguro que buscará culpables y amenazará con imponer mano dura.

39
Dejará pegados a los demás, quienes para devolverle los favores de no castigar y
ser permisivo, se aguantarán las medidas que tomen con ellos, estas siempre
vendrán de otras autoridades, en alguna recorrida sorprendieron en falta a un
trabajador de ese grupo.

En el 90 % de los casos no es muy afecto al sacrificio, es inteligente pero sus

valores son distintos a los comunes, es personalista, siempre se prenderá en la
jarana.

Se lo puede confundir con los rasgos del paternalista.

Nota.- Como se considera un ―vivo‖, no toma medidas propias por lo que la, gente
al no sentir ―presión‖ de su parte, acepta su forma de conducir.
Si alguien tiene una buena idea es casi seguro que se la atribuye como propia,‖la
roba‖.

Participativo.

Comunica al equipo las novedades que atañen al mismo, bajando la línea con
precisión.

Aspectos positivos.-

• Capacita al personal en su tarea.

• Las reglas de juego son claras.
• Acepta las críticas.
• Toma las decisiones y las comunica.
• Controla la gestión y promueve las sugerencias del personal.
• Es flexible en el mismo sentido de la empresa.
• Obtiene resultados.
• Mantiene coherencia ante las mismas circunstancias.
• Facilita la participación en las reuniones.
• Sabe escuchar.
• Fomenta la creatividad y el desarrollo del personal a su cargo. Mantiene una buena
relación con los otros sectores.
• Aplica personalmente las sanciones (Da la cara).
• Se hace cargo de los problemas del personal.
• Delega.
• Forma equipos de trabajo.
Aspectos negativos.-

Es el más difícil de implementar, no basta su voluntad y ejemplo, debe lograr que los
demás se animen a participar y sepan que hay límites.

Puede ser confundido con un dejar hacer en la etapa de implementación de este tipo de
liderazgo.

Al hacerse cargo de un grupo de trabajo debe saber manejar los tiempos e ir avanzando
sin prisa y sin pausa hasta lograr que ese grupo se convierta en un equipo.

Nota.- Promueve las ideas del personal a su cargo y asigna correctamente la autoría de
las mismas.

LIDERAZGO Y GESTIÓN
40
Los seres humanos, salvo excepciones, reunimos todas las características pero de hecho
hay una que nos identifica y es la que mas adoptamos, si conocemos nuestra
característica y sabemos utilizar los aspectos positivos y nos damos cuenta en que
momento o circunstancia debemos actuar en una u otra forma, habremos logrado liderar
un grupo de trabajo.

Hoy se habla de ―Estar Líder‖ en lugar de ser líder, aquél que consolida el afecto,
despierta la admiración y canaliza los deseos y acciones de otras personas cuando es
necesario alcanzar un propósito común.

Algunos sostienen que para ello es imprescindible tener capacidad de observación

reflexiva sobre la propia conducta y comprender como ésta impacta sobre los
seguidores. Porque estar líder requiere la creación de un sentimiento de reconocimiento
y respeto .Exige una compleja complementación de virtudes, entre las cuales se
distinguen el coraje, la determinación y continuidad en el propósito, probablemente
articuladas de manera distinta en cada cultura.

De ésta forma se concluiría que no habría líderes, sino personas que, en ciertas
circunstancias y en cierto momento, hacen lo que se espera de la figura mística del líder.

El líder desde siempre es “Quien mantenga la calma en la tempestad y sea dinámico

en la calma”.

La teoría situacional sostiene que para conducir con efectividad es necesario tener
en cuenta.

1.-La personalidad del conductor.

2.-Los requerimientos de desempeño de la situación.

3.-Las actitudes, necesidades y expectativas de los seguidores.

4.-El contexto organizacional en el se encuentran los individuos.

Estar líder exigiría la capacidad de saber como utilizar las propias limitaciones y
potencialidades cuando es necesario conducirse de maneras que intimidan a otros
y que al ser asumidas como retos, requerirán canalizar voluntades, dosificar
respuestas que atiendan, sin solución de continuidad, a necesidades explícitas y a
pulsiones mas recónditas.

Este líder de hoy es el ―Jefe invisible‖, no el que manda, sino el que enseña, no el
que señala, sino el que sugiere, no el que supervisa, sino el que guía.

No es que las personas con hechura de líderes hayan cambiado, sino que los
liderados están cambiando.

41
42
Desviaciones

Es posible que si se sobrepasa la línea de poder se haga muy difícil explicar los
cambios a efectuar.

Si cae en la demagogia ¿Como adopta medidas restrictivas?

Si dentro de un grupo aparece un líder contrario a la organización y es reconocido

por ese grupo, lo primero que tendremos que preguntarnos es:

• ¿Donde fallamos como Jefes?

• ¿Cual es la razón para que el personal lo haya elegido?

Es seguro que es producto de insatisfacciones o falta de canalizar las inquietudes

del grupo y dar respuestas.
Para evitar estos errores comunes se debe facilitar la participación del grupo y
aceptar las buenas ideas, promover ascensos de acuerdo a merecimientos, tener
reglas de juego claras y bien conocidas, aceptar las críticas y no esperar el aplauso.

Ejemplo.- Profesor de gimnasia.

43
Responsabilidad:

Muchas veces cuando alguien nos dirige y es exigente no entendemos que esto es
bueno, creemos en general que estamos frente a un dictador (Siempre y cuando
mantenga las reglas en forma coherente, enseñe y explique claramente cuales son esas
normas y asuma la responsabilidad que le compete)
El ejemplo siguiente se basa en un hecho real.
En 1ro y 2do año tenía un profesor de gimnasia que era muy exigente, desde el primer
día de clase nos puso en claro que quería de nosotros, como se desarrollarían las clases
y cuales eran las exigencias que tendría. Realmente cumplió durante esos dos años, en
los que lo tuvimos como profesor, no permitía que pateásemos la pelota de basket,
debíamos tener el pelo corto, en las duchas no se podían hacer bromas y exigía que
todos los alumnos se lavaran la cabeza. Siempre era el último en retirarse e indicaba
como tenían que quedar las instalaciones. Para muchachos de 13 a 15 años esto era peor
que la cárcel y si alguien no cumplía eran tomadas medidas disciplinarias con el, aunque
casi no las hubo, pues nadie se atrevía a indisciplinarse.
En tercer año cambiamos de profesor, el que nos tocó era fantástico, mientras teníamos
clase, aprovechaba para estudiar, ya que estaba cursando abogacía, mientras nosotros
podíamos jugar al fútbol, con la pelota de basket o bien tomar sol en el gimnasio, por
supuesto que los que vivían mas lejos, a veces ni se duchaban para salir rápido, nada
podía estar mejor, dado que hasta los mas estudiosos usaban esa hora para repasar
lecciones.
Un día llegó al colegio un inspector del Ministerio de Educación y el Rector lo llevo a
efectuar una recorrida por el establecimiento. Al gimnasio se accedía por una puerta que
daba al exterior, por otra que daba a los vestuarios y por una escalera que llegaba a un
palco alto , éste fue el lugar al que llegaron, el inspector con el rector, encontrándonos
tomando sol, sentados en el piso o jugando al fútbol, según cada grupo informalmente
formado. El profesor se encontraba en el vestuario y eso fue lo que alegó frente al
rector, diciendo que había ido a buscar colchonetas y nos dejo haciendo ejercicios.
Como había sido ―tan bueno‖ con nosotros, nadie dijo que esto era falso y que así
estábamos todas las clases, nos comimos 10 amonestaciones colectivas. Pero... ¡Aprendí
una lección! me di cuenta que el buen profesor, era aquel que me enseñó a hacer la
parada de manos, el trípode de fuerza, las lagartas, etc. y con el cual nadie fue
sorprendido por creer que lo que estábamos haciendo eran las reglas de juego y que el
profesor se haría responsable de las mismas y no, que si nos veía una autoridad superior,
nuestro jefe nos pasaría la cuenta y el se desentendería.
Lo mismo pasa cuando alguien nos dice que las medidas que toma son, por lo que otra
autoridad mayor a la suya, le obliga, sentimos que estamos desprotegidos, que nuestro
jefe solo esta para repartir la tarea y llevarse los premios, pero que ante los momentos
donde hace falta su autoridad, no la ejerce y tampoco se hace cargo de haber aceptado la
orden de sus superiores, pretende que miremos a ellos como los malos de la película.

―Lo que se debe delegar es la tarea, la responsabilidad sigue siendo del jefe‖.

44
Management es hacer correctamente las cosas;

Liderazgo es hacer las cosas correctas.

(Peter Druker y Warren Venís)

Una organización puede fallar cuando su cabeza no es apta para el puesto, pero
casi con certeza deberá sus éxitos al coordinado esfuerzo de todos los equipos de
liderazgos que la componen.

45
Hay distintos niveles y modos de liderazgo y cada uno responde a objetivos
diferentes.

Liderazgo es el proceso de influir en otros para realizar una tarea.

Este proceso se lleva a cabo mediante elementos que el líder debe dar a sus
subordinados:

• Propósito.
• Orientación.
• Motivación.

El líder estratégico

Ejerce su acción influyendo en las organizaciones y sistemas propios, el medio externo

en el que su organización debe desempeñarse - a fin de proveerle nuevas oportunidades
— la cultura de su organización, etc.

• Modo directo: Responde al nivel directo, donde la relación entre el líder y los
seguidores se realiza en forma personal. El trabajo a este nivel se caracteriza por el
control, la estructuración y las acciones responden a tareas concretas.

• Modo indirecto: Es el que establece los objetivos generales, desciende hacia los
niveles más bajos a través de varias instancias y crea las condiciones para que los
líderes de las mismas alcancen objetivos coadyuvantes con los establecidos a niveles
superiores. Este modo es propio del nivel estratégico.

¿Hacia dónde van las empresas...?

(Y las organizaciones en general)

• De la estructura jerárquica a la horizontal.

• Organización por procesos y no por funciones.
• Staff muy reducido.
• Supervivencia relacionada con la capacidad para aprender (―Organizaciones
inteligentes‖).
• Manejo compartido de los sistemas de información/ redes.
• Replanteo del rol del trabajador.

SER UN BUEN LÍDER ES MÁS FÁCIL DE LO QUE PARECE

FALSO. Como demuestran las numerosas investigaciones en el ámbito de la psicología

y el desarrollo profesional y las actuales teorías de management y liderazgo, la clave no
está en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias
susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. Por tanto, para
llegar a ser un buen líder lo único que hace falta es DESEAR SER UN BUEN LIDER.

Para llegar a ser un buen líder lo único que realmente hace falta es desear serlo

Así que, permitidme que, aunque ser un buen líder no tiene nada de fácil, haya titulado
así este artículo, puesto que la intención que persigue es hacerlo accesible a través de
tener en cuenta 5 pautas.

46
1. PARA LIDERAR, LO BÁSICO ES TRANSMITIR A LOS DEMÁS
CONFIANZA Y SINCERIDAD.
La confianza es la base de un clima motivador y positivo. Desde la confianza y la
sinceridad es más fácil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y el
rendimiento a largo plazo.

2. EMPATÍA E INFLUENCIA.
Puesto que liderazgo implica influir en el comportamiento de los demás, la empatía y la
influencia son competencias clave.
• La empatía se asienta en el autoconocimiento y es la capacidad de escuchar y
comprender los valores, intereses y emociones de los demás y de responder a ellos.
Algunas conductas empáticas serían:

1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los demás.
2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los demás.
3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicación no verbal y el tono emocional de
los demás.

• La influencia es la capacidad de conseguir que los demás sigan un plan o línea de

acción.

Algunas conductas en este sentido podrían ser:

1. Su comunicación resalta los beneficios que pueden obtener los demás.

2. Transmite una visión atrayente.
3. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la gente las entienda.
4. Genera ilusión y compromiso entre los miembros de su equipo.

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MÁS ADECUADO A LA

SITUACIÓN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee, podemos hablar de cuatro
estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos
disonantes, o estilos que provocan energía negativa.

Estilos resonantes: Promueven el rendimiento y un clima favorable.

COACHING: Construye capacidades a largo plazo alineando las actuaciones

individuales con las metas organizativas.

VISIONARIO: Mueve a la gente hacia una visión compartida.

DEMOCRÁTICO: Valora las aportaciones de la gente y crea compromiso a través de la

participación.

AFILIATIVO: Crea armonía conectando a la gente entre sí.

47
Estilos disonantes: Útiles en situaciones muy concretas, deben utilizarse con
cautela

TIMONEL: Pone objetivos retadores y, de manera agresiva, modelos de

comportamiento para alcanzarlos.

AUTORITARIO: Dirige a través de la autoridad. ―Hazlo porque yo lo digo‖

Fuente: Goleman, Boyatzis y McKee. ―El líder resonante’ Ed. Plaza y Janés.

Situaciones en las que cada estilo es más efectivo:

2-Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los

colaboradores a largo plazo.
3-Visionario: Cuando se necesita una visión clara, en las situaciones de incertidumbre.
4-Democrático: Cuando se necesita consenso y participación.
5-Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vínculos, cohesionar los equipos o
gestionar la diversidad en situaciones críticas.
6-Timonel: En ámbitos técnicos o entre profesionales motivados y competentes.
Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta
esencial.
7-Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una organización que
atraviesa una situación crítica o se debe hacer frente a una emergencia.

4. FLEXIBILIDAD DE ESTILOS.

Por tanto, puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen su utilidad, la clave está
en la flexibilidad de estilos. Para saber qué estilo es el más adecuado partiremos de una
buena lectura de la situación.

Todos tenemos tendencias. La flexibilidad, la capacidad para adaptarse o cambiar a

partir de una correcta lectura para ir más allá de la tendencia, es lo que todo directivo
debería desarrollar para ser efectivo.
Pero la trampa está en que muchas veces creemos hacer una buena lectura de la
situación obviando lo evidente, los resultados y el feed-back que nos devuelve el
entorno. Cuando esto ocurre, podemos reconocerlo si, a pesar de los intentos por
adaptarnos, no conseguimos más que sentir que vamos de aquí para allá sin obtener
resultados satisfactorios o bien, todo lo contrario, manteniéndonos firmes e inflexibles
en nuestro modo de actuar, haciendo ―más de lo mismo‖ la situación o los resultados no
hacen más que empeorar.
Por ello, saber leer la situación es también un aprendizaje.

48
5. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS.

Conseguimos ser mejores líderes en la medida en que desarrollamos nuestras

competencias emocionales, nuestra inteligencia emocional3. A partir de identificar el
estilo o estilos propios dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que nos
permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y así lograr
la flexibilidad necesaria que nos convierta en unos líderes más eficaces.

Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo:

• Visionario: Empatía. Confianza en uno mismo y en los demás. Inspiración.

Conciencia de uno mismo. Capacidad para catalizar los cambios. Transparencia.
• Coaching: Conciencia de uno mismo. Empatía. Sinceridad. Creación de vínculos.
Confianza en los demás. Comprensión organizacional. Desarrollo de los otros.
• Democrático: Trabajo en equipo. Gestión de los conflictos. Influencia.
• Afiliativo: Empatía. Colaboración. Gestión de los conflictos. Creación de vínculos.
• Timonel: Orientación logro. Iniciativa.
• Autoritario: Influencia. Orientación al logro. Iniciativa.

Podemos desarrollar estás competencias a través de la propia observación, del feed-back

de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional,
o, todavía mejor, asistiendo a un proceso de coaching.

―El coaching es una herramienta que ayuda a las personas a crecer profesionalmente de
cara a lograr su satisfacción y la de la organización. Es un espacio conversacional
planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y
percepciones, se propicia la transformación permanente y se genera sabiduría‖
―Un proceso de coaching revisa las creencias limita doras, incrementa competencias,
introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hábitos, promoviendo que el
profesional asuma nuevos retos desde la satisfacción de sentirse en un estado de flujo y
activación’ (Cris Bolívar, 2OO1).

49
―En el interior de cada uno se halla la semilla de nuestro futuro‖. Cris Bolívar

MOTIVACIÓN

Cuando las personas ingresan a una organización, llevan consigo impulsos, o

deseos, o necesidades o tendencias que afectarán su conducta en el trabajo. En
ocasiones, éstos son evidentes inmediatamente, pero con frecuencia no solamente son
difíciles de determinar y satisfacer, sino que además varían enormemente de un
individuo a otro, de un lugar a otro y de un tiempo a otro. Si su satisfacción se afecta de
50
manera que contribuya a los objetivos de la organización, entonces el interés habrá sido
integrado.

No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un

conocimiento mínimo de la motivación de su comportamiento. De modo general
podríamos decir que motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada forma o, por lo menos, que da origen a una propensión, a un
comportamiento específico. La motivación humana es cíclica y orientada por las
diferentes necesidades, ya sean psicológicas, fisiológicas, o sociales. El comportamiento
es casi un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de necesidades. Ese
impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del
contexto) - extrínseco - y puede también ser generado internamente - intrínseco - en los
procesos de raciocinio del individuo. En este aspecto, la motivación está relacionada
con el sistema de cognición del individuo.

Todas las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación; las necesidades
varían de una persona a otra, produciéndose diferentes patrones de comportamientos;
los valores sociales también son diferentes; y las capacidades para alcanzar los objetivos
también son numerosas. A pesar de todas esas diferencias, el proceso que dinamiza el
comportamiento es más o menos semejante para todas las personas. En otros términos,
aunque los patrones de conducta varíen enormemente, el proceso del cual resultan es
básicamente el mismo para todas las personas.

1- El comportamiento es causado, es decir, existe una causalidad de comportamiento.

Tanto la herencia como el contexto influyen decisivamente en las conductas de las
personas. El comportamiento es causado por estímulos externos e internos.
2- El comportamiento es motivado, o sea, que hay una finalidad en todo
comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino que
siempre está orientado y dirigido por algún objetivo.
3- El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo comportamiento
existe siempre un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia.

El comportamiento, no es espontáneo ni está exento de finalidad; siempre habrá alguna

meta implícita o explícita.
Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de
tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al individuo a
un comportamiento o acción, capaz de descargar la tensión o de librarlo de la falta de
51
comodidad y de equilibrio. Si el comportamiento fuese eficaz, la persona encontraría la
satisfacción de la necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión provocada por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior, a su forma
de ajuste al contexto.
Las necesidades o motivos no son estáticos; por el contrario, son fuerzas dinámicas y
persistentes que provocan comportamientos. Una necesidad puede ser satisfecha,
frustrada o compensada (transferida a otro objeto).
En el ciclo motivacional, muchas veces la tensión provocada por el surgimiento de la
necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no encontrar la
salida normal, la tensión represada en el organismo busca un medio indirecto de salida,
ya sea por la vía psicológica (agresividad, descontento, apatía, indiferencia, tensión
emocional, etc.) o por las vías fisiológicas (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones
cardíacas, o digestivas, etc.).

La Motivación está constituida por todos los

factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo.

Está relacionada a la satisfacción de

necesidades que aportan energía

52
¿Qué motiva a la gente?

¿Qué motiva a nuestra gente?

ORGANIZACIÓN

ESTILOBÁSICO
DELIDERAZGO

ADMINIS-
CLIMA TRACIÓN
GENERAL
TAREA
DEPERSONAL

CALIDADDEVIDA
5

53
 Notodossoniguales

TAREA GENTE

ACTIVIDAD IMPETUOSOS PERSUASIVOS

PASIVIDAD
PERFECCIONISTAS COLABORADORES

No existe una única forma de motivar a la gente.

Todos somos diferentes y por ende tendrás que
contar con un espectro amplio de factores motivadores.
Los incentivos deben corresponderse con los intereses de la
persona o del grupo a motivar.
Cuando una persona logra satisfacer una necesidad,
seguramente incrementará su exigencia y aquello que antes
lo motivaba (por su falta), una vez obtenido,
probablemente ya no constituya un incentivo.

Empowerment

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los
primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones
buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés,
54
Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington,
son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la
historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de
apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con
contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el
liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el
liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae
diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora
es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y
las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. estas cinco fuerzas
son:

1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a

niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se
utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son
responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya
no sólo de una persona como ocurría anteriormente.
2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen que
experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la
toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la
empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas
en la organización.
3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de
información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede
ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.
4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar
globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino
para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte
de la historia.
5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar
el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias,
requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a
los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco
fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo.
En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos
tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el
"Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el
pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y
enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los
líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos . La unidad básica de una
organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo
de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear un
ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse,
contribuir y alcanzar la excelencia.

La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en
estas.
Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de
las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de
eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual.
55
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas,
estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in
Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y
Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los
cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que
otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran
manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar
como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido.
Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.

Introducción al Empowerment:

Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto,

una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos,
capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su
gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los
objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son sus
alcances.
A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran
a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la
organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la
calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el
movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la
gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente
funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto
dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la
oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de

Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que
este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las
acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta
Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan
como guías para llevar a cabo la toma de decisiones.
Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del
puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una
retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser
efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes,
56
fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable
que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son
de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo
por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto
psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y
otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del
Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar más
orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus
logros específicos.

Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de

los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas
personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a
personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado",
aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una
forma más efectiva en tiempo y costos. Además, las opciones de promoción y selección
de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. También son
importantes que se consideren los siguientes puntos:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos por
viajes, procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal,
normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc.
Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas
sentir como si no tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse
continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre
el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y
refuerzo que proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su
gente, sino que también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y
ayudar a sus colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los líderes aseguran la
dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de
liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan
hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los líderes es
fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es
preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de
tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la
forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que
IMPACTA a su equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para
estas nuevas responsabilidades. Nada energética más al personal que proporcionarles las
habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades
interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo,
interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes,
gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen
las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su
personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga
Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera
línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
57
Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al
sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de
los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la
gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del
puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a
asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de
entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y
las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente
una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo
de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de
entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de
trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados
en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de
trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean
responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las
responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación
de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energizar a personas cuyos
puestos actuales tienen un alcance limitado.

2. Las Organizaciones Hoy en Día.

Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de
reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación
exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de
la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos
por unas cuantas semanas que sólo formarían parte de un curriculum y no del
desempeño diario de la organización. Es necesario que las organizaciones reconozcan la
necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y
que muestre resultados en el menor tiempo posible.
a) Típicos Intentos de Cambio

Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y leído
muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas.
Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estos
vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente
trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo
posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces es imposible para un consultor
cambiar los hábitos administrativos de una organización por lo que cuando el consultor
se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado.
El modelo clásico de cambio en una organización es el siguiente: inicia en un estado
estático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático.
El problema con este paradigma es que para cuando la organización se convence de dar
un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, los
ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser
implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una
gráfica de factores que sufren un efecto claro por la intervención del cambio:

3. ¡Puntos de Alarma en la Detección de Ineficiencias!

Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde
ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni
siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no
hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su
desenvolvimiento pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

58
 Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones.
Otra cosa, ¡olvídelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a
casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.

Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
métodos, como los que citaremos:

Pláticas Motivacionales
Círculos de Calidad
Sueldos más Altos
Calidad de Vida en el Trabajo
Organización Aplanada
Equipos de Trabajo
Sistemas de Sugerencias
Más Entrenamiento
Mejores Comunicaciones
Relaciones más Cercanas
Seguridad en el Trabajo
y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta
duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.
En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el
trabajo que desempeñan:
El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona .
Uno está haciendo sólo lo que se le pide.
El trabajo no importa realmente.
Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la
acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su
trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las
cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que
tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es
escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son
flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda
59
conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para
desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.
Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1. Mantener la Autoestima
2. Escuchar y Responder con Empatía
3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El

compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La
persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo,
debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos
no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre
buen camino y, ser un administrador inteligente.

Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de
resultados clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer la
medición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección
correcta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que ya
llegamos. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño
relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe
administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones y
metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores.
Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las
habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario
que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:

Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar

Proceso que será utilizado
Mostrarle cómo se hace
Observar mientras la persona practica el proceso
Dar retroalimentación inmediata y específica
Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito
Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de importancia

son:

A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)

B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,
servicios, soporte).
C. Administración superior
D. La organización y sus sistemas.

La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta

directamente la persona.

4. Cómo Integrar a la Gente hacia el Empowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera
que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se
60
lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la
gente le dé los resultados esperados. Esto significa, además que se debe trabajar en
forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su
gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también
genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente
debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y
no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso
fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado,
el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es
determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser
leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo
viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción,
que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

5. Bases de la Implantación del Empowerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment:
Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo‖, medidas para crear un
equipo de trabajo.

a) Creación del Equipo de Trabajo

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo,
existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no
lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse,
que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas
que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en
su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe
verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo.
Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.
Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores
para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que
existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben
enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin
embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes
de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a
pensar más en términos de gestión de conducción de equipos.
Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente
presentes en equipos con alta eficiencia:

61
 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al
porqué de la existencia del equipo y su función.
4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y
franca.
5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados
7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio
del trabajo
8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su

camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse
en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,
esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo
entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el
tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas
características de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están
ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa
con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como
una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio
indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido
tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son
los considerados con mayor influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado
dependiente, buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir:
dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los
resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado
domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para
que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El
papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad,
pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la
información de los resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear
un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea
interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe
ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados,

62
establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas
inmediatas y dar más responsabilidad.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y
entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma
tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es
el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en
la influencia para asegurar el compromiso.
Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de
autorizar apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de
cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del
equipo. El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades,
tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica
el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros,
reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la
convicción de que son recíprocamente responsables.
Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste
en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar
la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de
fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la
tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales
de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ayudarse
mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los
logros del grupo como los logros individuales.

Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros

compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida
y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a
la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización.
El propósito tiene cuatro funciones principales:

1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia

estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.
2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con
un criterio exterior.
3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida
4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo, y
el adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego.
La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la
comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes.
Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la
falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena
puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción de
la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar
el trabajo.
Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un
equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no
significa que los miembros de su sección lo acompañen.

63
Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los
grupos a comportarse.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la
disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía
productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder
frenarla, describir al grupo la situación, y crear un desafío.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos, tienen
varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a
mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación
de seguridad.
Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden
obstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en forma
irreflexiva.
Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de
tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la
creación de un equipo supereficiente.
La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan todos,
aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo necesario.. pero
desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la
reunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que también los
miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se
puede lograr a través de:
Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa como se
alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo.
Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.
Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos.
Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama
fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes
hacer.
La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas
conexiones que sean de utilidad.
El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito, es decir,
los equipos de alta eficiencia son oportunistas.
Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes,
sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de
descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

1. Enunciar el resultado deseado

2. Buscar los datos
3. Identificar características
4. "Comparar" características
5. Evaluar la eficiencia actual
. Graficar las oportunidades
7. Crear un plan de acción.

En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo

participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, la excelente
comunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por
supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades.

MÓDULO IV

64
Comunicación

Tenemos necesidad de comunicarnos.

¿Qué necesitamos para comunicar?

Emisor

Mensaje

Receptor

¿A qué llamamos una buena comunicación?

Cuando el receptor comprende el mensaje.

Cuando el receptor acciona correctamente lo ordenado.

¿De qué forma nos comunicamos?

• Palabra
• Imagen
• Escritura
• Tacto
• Gestos
• Silencios
• Voluntaria o involuntariamente (Tic)
• Desmayos
• Llanto o risa
• Códigos

Ejemplo

Los bebés se comunican con expresiones que reemplazan a la palabra , sus padres van
conociendo los códigos que los distintos tipos de llantos quieren expresar.

¿Cómo detectamos la comunicación gestual?

Prestando atención.

Descifrando los códigos.

Descubriremos formas de comunicación involuntaria que nos permitirán recibir los

mensajes codificados que los otros nos dan.

Cara de póker.

Conocer (Etimología)
Adquirir la noción de las cosas, mediante el ejercicio del entendimiento.

Distinguir una cosa de las demás.

Lo que cuidamos decir puede ser descubierto por nuestros gestos

¡Cuidado!
65
No enviar mensajes que nuestra inteligencia nos aconseja no dar.

Esto es clave

Si no somos cuidadosos estos mensajes pueden confundir.

Ejemplo

Si nos retan por lo que se considera un error cometido.

¿Estamos rojos de vergüenza por ser culpables o de bronca por ser acusados de algo que
no cometimos?

Gestos más conocidos o decodificados

• Encogerse de hombros. No se de que se trata

• Cortes de manga insulto o no obedezco
• Juntar los dedos para indicar ¿Qué quiere decir?
• Dedo índice gritando en la sien ¡Está loco!
• Dedo en la oreja (Pegarse un tiro)
• Guiño del ojo Complicidad
• Pulgar en alto Está todo bien, OK
• Fruncir la boca (No se)
• Levantar ambas manos ¡Yo no fui!
• Tomarse la frente ¡Qué problema!
• Taparse la nariz frunciendo el ceño (Mal olor)

Convengamos que hay muchísimos gestos conocidos.

¡Pero! Hay muchos más que no conocemos.

¡Ojo! Podemos hacer gestos impropios frente a nuestros clientes o empleados.

Códigos

Utilidad y defectos

• Comunicación entre los miembros de un grupo para que otros no entiendan.

• La falta de comprensión genera fallas en la comunicación.

• La falla de comunicación genera errores.

Ejemplo

Si un automovilista ve en la ruta un cartel que indica velocidad máxima 130 Km. / Hora
y debiera indicar una curva peligrosa…
… Es fácil predecir el resultado.

Comunicación formal

¿A qué llamamos comunicación formal?

66
Es aquella que la empresa utiliza siguiendo los canales habilitados para tal fin.

• Debe ser clara y llegar al personal al que se desea informar.

• Debe tener un núcleo, que es la idea base que se desea informar.

• Y una información periférica que complementa al núcleo.

• Debe concretarse lo que se anuncia en esa comunicación.

Medios de comunicación formal

• Carteleras
• Memos
• Comunicación a través de los gerentes, jefes y supervisores
• Reuniones.
• Manuales de procedimiento.
• Buzones de sugerencias.
• Datos y estadísticas emitidos por la empresa.

Debe ser confiable.

Dirigida a los niveles adecuados.

Respetar el nivel de confidencialidad.

―La condición para mantener un secreto entre dos personas es que una de ellas
esté muerta‖

Comunicación informal

¿Qué es la comunicación informal? Es la que llega a través de confidencias –

Trascendidos

―Radio pasillo‖

¿Por qué se establece?

• Por no ser confiable la comunicación formal.

• Porque la formal es lenta o confusa.
• Porque los trascendidos resultan ciertos.
• Porque el ―chimento‖ es culturalmente bien recibido.
• Por no haber comunicación formal.
• Por el ansia de dar la primicia.

Medios de comunicación informal

• Boca a boca.
• Escuchas detrás de la puerta.
• Escuchar parte de una conversación confidencial.
• Infidencias.
• Rumor.

Lugares más frecuentes de difusión de la comunicación informal

Baños - Pasillos - Comedores - Vestuarios - Viajes
67
¿Es perjudicial? - SI

¿Por qué?

- Es incompleta.
- Es distorsionada por intereses personales (Voluntariamente o
involuntariamente).
- Llega cronológicamente a destiempo.
- Llega a niveles no previstos.
- Provoca falsas expectativas.
- Puede producir situaciones de pánico.
- Deja heridas.

Primer ejemplo

En la gerencia están reunidos, el Gerente de la sucursal y el Jefe de personal

comentando un hecho ocurrido en el sector….. (El jefe de….. se llama Juan Pérez)
El diálogo es el siguiente:

¡Que “tonto” este Pérez!, se equivocó en el conteo de las bebidas.

Lo que pasó es que en ese momento - Contesta el Jefe de personal - llegó el camión
de base 9 y fue a recibirlo, cuando terminó siguió contando.

Un empleado que al pasar escuchó parte del diálogo fue presuroso a ver a Pérez para
contarle, ya que lo aprecia mucho.

¡Juan sabes que en la gerencia estaban reunidos el jefe de personal y el gerente y

escuché que decían que vos sos un Tonto! ¿Qué pasó? ¿Metiste la pata en algo?
Es seguro que Pérez no quedó tranquilo, su amigo lleno de buenas intenciones, le
puso una espina.

Si analizamos la comunicación, en la misma no encontraremos falsedad, pero los

cambios de tono y la falta de una parte de la conversación, hacen falsa la versión.

Hay muchísimos mensajes confusos que recibimos a diario.

Segundo ejemplo

En Open Door apareció un joven, que se pensó era un marinero desaparecido en el

hundimiento del Belgrano durante la guerra de las Islas Malvinas, los canales de
televisión dieron profusa difusión a la noticia y mostraron el parecido entre el enfermo y
el marinero dado por muerto.
Esta difusión a destiempo y sin confirmar creó en numerosas personas, falsas
expectativas.-

- Pongámonos en el lugar de los padres que alentados por la comunicación creyeron ver
a su hijo muerto.

68
- En el lugar de la familia del enfermo a la que de repente le dicen por todos los medios
de comunicación que esa persona no es su familiar.

- A los padres de otros soldados, desaparecidos en igual circunstancia, que comenzaron

a rondar por institutos de salud mental para ver si su familiar también podía estar vivo.
Estos daños son irreparables y fueron provocados por una mala información.

Tercer ejemplo

El alumno no podía reprimir las ganas que tenía de contarle a su maestro el rumor que
había oído en el recreo.

- Aguarda un minuto, dijo el maestro. Lo que piensas contarnos ¿Es verdad?

- No lo se.
- ¿Es útil?
- No, no lo es.
- ¿Es divertido?
- No.
- Entonces, ¿Por qué tenemos que oírlo?

Repasemos

Vemos que en este ejemplo se produjeron las etapas negativas antes citadas.

• Fue comunicado antes de tiempo.

• Llegó a quienes no correspondía.

• Lo que estaba pasando era real pero la información fue falsa.

• Creó falsas expectativas.

• Dejó heridas abiertas.

• Pudo producir pánico en los interesados.

• Involucró al enfermo en una situación no esperada.

Comunicación lineal

Es la que mantenemos con nuestros pares.

• De empleado a empleado.
• De jefe a jefe.
• De gerente a gerente.

Comunicación ascendente

Es la que mantenemos con nuestros jefes.

• Información.
• Inquietudes.
• Sugerencias.
69
• Respuestas.

Comunicación descendente

Es la que nos llega de nuestros jefes.

• Ordenes.
• Decisiones
• Capacitación.
• Preguntas.

Recordemos

Si recibimos una correcta información, estaremos en condición de tomar una

correcta decisión.

Me dicen que son las 5 de la mañana, me levanto para ir a trabajar y cuando estoy por
salir me doy cuenta que el reloj esta adelantado dos horas.

Comunicación individual

Llamaremos así a la comunicación entre una persona emisora y una persona receptora.

Características.

• Es directa, dirigida a un individuo que reconozco.

• La atención se concentra entre comunicador y receptor.
• Se pueden tratar temas personales privados y delicados.
• No existe la barrera de responder frente a las otras personas.
• Es fácil chequear si fue entendido el mensaje.
• Es total - Oral y gestual.
• Se puede dar en cualquier lugar.

Comunicación grupal

Es la que se produce entre una persona emisora y un grupo de personas receptoras.

Características.-

• Es general, dirigida a un grupo de personas que tienen una tarea en común y diferentes
intereses y respuestas.
• Puede haber desconcentración de algunos participantes.
• Se debe distinguir claramente la idea central o núcleo.
• No se deben tocar temas personales privados y delicados.
• Es complejo chequear si hubo entendimiento del mensaje.
• Es parcial - No se recibe el impacto del mensaje en cada participante.
• Puede aparecer un comunicador entre grupo cuyos intereses sean antagónicos al
mensaje.
• Debe prepararse con antelación. Tema y preguntas.
• Pueden aparecer preguntas que no se esperaban.
70
• Tenemos que tener la segundad de decir ―no se‖.
• Debe elegirse el lugar.
• No debemos personalizar.
• No permitir que alguien conteste por los demás.

Repasando

La comunicación puede ser:

• Formal
• Informal
• Lineal
• Ascendente
• Descendente
• Individual
• Grupal

Barreras de comunicación

• Idioma. (Japonés - Español)

• Discapacidad física o psíquica. (Mudo - Sordo - Ciego)
• Costumbres. (No sigue los pasos en el orden que yo sigo)
• Prejuicios. (Piel - Raza - Nacionalidad - Religión - Edad)
• Preconceptos. (Si viste bien no es ladrón - Sexo)
• Intereses contrapuestos. (Salón - cajas - seguridad)
• Envidia. (Otro ocupa el cargo que creo me pertenece)
• Odio. (Hago todo lo posible para que se equivoque)
• Distancia. (No tiendo puentes de comunicación)
• Modos. (Hoy no se le puede hablar)(Se pierde el núcleo)
• Expresión. (Agresivo) (Igual que en el caso anterior)
• Lugar o momento inadecuado. (En el colectivo)
• Falta de conocimiento. (Me preguntan y no se)
• No analizar si es conveniente comunicar.
• No tener en cuenta a quien va dirigida. (Edad - formación)
• Incompleta o insuficiente. (No dar prioridad, fecha o urgencia)
• Tono de voz. (Monocorde)

La queja

Es una forma de comunicación.

Quejas reales vs. quejas aparentes

• Llamaremos reales a las quejas, que como su nombre lo indica, son verdaderas y el fin
del quejoso es dar solución a la misma.
• Las quejas aparentes son las que siendo reales, su fin es otro y esto es lo que debemos
descubrir.

―Quiero decir esto pero digo aquello‖.

Aparecen quejas sobre el comedor de personal o por la poca cantidad de duchas,

pese a que hace mucho tiempo el comedor se maneje de la misma forma sin
71
problemas o la cantidad de duchas es la misma desde la inauguración de la
sucursal.
Nos hacemos la pregunta ¿Que bicho le picó?

Es seguro que quien se queja no se anima a dar conocer el verdadero motivo de su

molestia. (Un ascenso prometido no cumplido / Algún comentario que escuchó
sobre el que le cayó mal).

72
73
La naturaleza de la comunicación humana

Uno de los principales problemas de la comunicación humana surge a partir de suponer

que es fácil comunicarse correctamente. En realidad es fácil comunicarse, pero es

74
difícil comunicarse bien. A pesar de que hemos estado comunicándonos con otros desde
que nacimos, no siempre somos comunicadores efectivos.
La comunicación humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna
significado.
Las dos partes claves de esta definición son el mensaje y el significado.
Los mensajes son cualquier símbolo al que la gente presta atención y para el que se crea
un significado en el proceso de comunicación.
Los mensajes pueden tomar diversas formas: palabras habladas, palabras escritas,
expresiones faciales, pensamientos o sentimientos.
Básicamente existen dos grupos de mensajes: los mensajes internos, aquellos que nos
enviamos a nosotros mismos, y los mensajes externos, aquellos de nuestro entorno
frente a los cuales reaccionamos (incluyendo a otras personas).
Los significados son imágenes mentales que creamos para ayudarnos a interpretar
fenómenos y desarrollar un sentido de entendimiento. Las personas responden a los
mensajes que se emiten de manera interna o externa, y les asignan significados al
comunicarse.

La comunicación como un proceso de organización

La comunicación humana es un proceso dinámico y continuo. Es el proceso que permite
a los miembros de la organización trabajar juntos, cooperar e interpretar las necesidades
y las actividades siempre cambiantes de la organización. La comunicación humana no
comienza ni termina. Las personas están involucradas constantemente en la
comunicación consigo mismas y con otras, especialmente en la vida de la organización.

Los miembros de una organización deben ser capaces de reconocer e interpretar la gran
variedad de mensajes disponibles, que les permiten responder de manera apropiada a
distintas personas y situaciones. Nadie puede elegir no comunicarse. La comunicación
es una realidad inevitable de la pertenencia a una organización y de la vida en general.

La persona siempre estará implicada en alguna forma de comunicación, aunque sea

consigo misma.
La comunicación:
• no es un proceso lineal (emisor y receptor), sino un proceso de desarrollo continuo:
como comunicadores, enviamos y recibimos simultáneamente muchos mensajes a
distintos niveles
• está ligada al contexto en el que ocurre, es decir, al tiempo y espacio que rodea la
comunicación
• es irreversible: una vez que se ha comunicado algo a alguien, el acto comunicativo no
puede retractarse. El acto de la comunicación se hizo permanente desde el momento en
que ocurrió. Al volver a declarar o cambiar mensajes anteriores, no los borra sino que
sólo los enmienda
• es una negociación, ya que se trata de un proceso compuesto por una infinidad de
elementos que interactúan de una manera simultánea (mensajes, significados, contexto,
relaciones entre las partes, experiencias pasadas, objetivos que persiguen y los efectos
de la comunicación sobre las personas y las situaciones).

Significado e información
Los seres humanos tienen un apetito insaciable por crear significados. Luchamos por
saber qué sucede alrededor de nosotros, por entender a las personas con las que
interactuamos y por obtener un control sobre las distintas situaciones en las que nos
encontramos. Las organizaciones a menudo son confusas para sus miembros. La
comunicación es una herramienta básica para ayudarnos a comprender personas y
situaciones distintas.
Necesitamos información para ayudarnos a guiar nuestras acciones.

75
La información está muy ligada con el significado. Mientras que el significado es el
proceso de ―dar sentido‖ a los mensajes, la información es el ―sentido que le damos‖ al
crear los significados.
Los significados que creamos tienen valor de información para nosotros, en la medida
que nos ayudan a comprender, interpretar y predecir los fenómenos.
La información se deriva de las experiencias que tenemos y de los significados que
creamos activamente, al responder e interpretar los mensajes.
La perspectiva con la que abordamos el concepto de información se refiere a las
interpretaciones de la realidad desarrolladas internamente. Cada individuo deriva
información de los significados que ha creado. Más aún, la información tiene la
importante función de dar sentido a los esfuerzos humanos, ayudando a que los
individuos comprendan los fenómenos complejos de la organización y desarrollen
estrategias efectivas para lidiar con ellos.
La creación de significados es un proceso muy personal. Todas las personas son únicas
y también lo son sus percepciones de la realidad y creaciones de significado. Distintas
personas pueden llegar a interpretar una misma situación de maneras muy diferentes. La
creación de significado no es un proceso mecánico, sino que forma parte de un proceso
de comunicación.
Los significados están en las personas, no en las palabras, objetos o cosas. Ninguna
palabra está impregnada de significado. Los seres humanos crean significados para las
palabras con el fin de comprenderlas.
Las personas son propensas a no estar de acuerdo en muchos temas, según sus
creaciones individuales de significado, y estos desacuerdos de interpretación pueden
conducir a la sospecha mutua, la hostilidad y a un conflicto sin resolver. Pero también
pueden conducir a un entendimiento y a una creatividad crecientes.
Existen estrategias de comunicación que pueden ayudar a los miembros de la
organización a trabajar a través de sus distintas interpretaciones de la realidad y
aprender unos de otros.

La comunicación y la percepción
La percepción es el proceso a través del cual las personas concientizan los mensajes
internos o externos, y los interpretan para crear significados. Los seres humanos
perciben el mundo a través de sus sentidos: vista, oído, gusto, tacto, olor, balance y
conciencia del calor, frío, dolor, placer, presión... Además de percibir mensajes externos
a través de los sentidos, distinguen mensajes internos generados fisiológicamente
(hambre, fatiga, nerviosismo) y mentalmente (pensar, fantasear, elegir).
La habilidad para controlar los procesos perceptivos es una importante destreza de
comunicación, que se aprende y desarrolla con el tiempo a través de la experiencia.
Un problema importante al controlar la percepción es la abrumadora cantidad de
mensajes potenciales que percibe la persona. Las personas sólo tienen un espacio
cognoscitivo limitado para procesar información.
Tratar de percibir todos los mensajes disponibles conduciría a una sobrecarga de
información. Para complicar aún más el proceso perceptivo, las personas no tienen la
habilidad de percibir todo lo que les rodea, por sus limitaciones sensoriales.
Los seres humanos han desarrollado el proceso cognoscitivo de percepción selectiva
para maximizar la eficiencia de los mensajes que perciben y minimizar los problemas
perceptivos ocasionados por las limitaciones cognoscitivas y sensoriales.

La percepción selectiva es el proceso a través del cual las personas atienden los
mensajes más importantes del conjunto total potencialmente perceptible y utilizan los
mensajes elegidos para darle sentido a su situación actual. El proceso de percepción
selectiva consta de tres partes interrelacionadas:

® Atención selectiva: se enfoca en los mensajes claves

® Habituación: bloqueo de mensajes extraños o no importantes
76
® Cierre: juntar todos los mensajes recolectados a través de la atención selectiva y
ordenarlos en una configuración significativa.

Las personas no sólo discriminan los mensajes que consideran más importantes, sino
que clasifican los mensajes a los que ponen atención. Las personas actualizan su
selección de mensajes importantes permanentemente y cambian la prioridad de los
mensajes que han seleccionado. La atención selectiva y la habituación operan
simultáneamente. Las personas desarrollan su habilidad para bloquear mensajes
externos (ruidos, señales visuales perturbadoras) y mensajes internos (fatiga, fantasías)
que consideran sin importancia.
Al emprender el cierre, las personas deben darle sentido a la situación actual utilizando
la información limitada recolectada de los mensajes a los que se puso atención. Esto se
hace llenando los espacios en blanco entre los mensajes con suposiciones basadas en
experiencias anteriores y en la lógica del receptor.

Es evidente que distintas personas concretarán este proceso de diferentes maneras. Las
decisiones acerca de qué mensajes bloquear, a cuáles prestar atención y qué
configuraciones y suposiciones utilizar para el cierre, casi siempre están basadas en las
experiencias anteriores. Como las experiencias son únicas, conducen a los individuos a
realizar elecciones distintas y a percibir la realidad de manera diferente.
La realidad no siempre es un fenómeno en el que existe un acuerdo objetivo. Es una
interpretación subjetiva de los fenómenos que las personas crean para sí mismas,
basándose en sus percepciones individuales y en sus orientaciones culturales.
La cultura brinda un marco perceptual compartido que disminuye la subjetividad de la
percepción y genera estructuras de interpretación compartidas de la realidad. Dentro de
este concepto, la pertenencia a una organización promueve la identificación de los
miembros, lo que a menudo conduce a una toma de perspectiva compartida.
Una consecuencia importante de las diferencias de percepción entre las personas es la
necesidad de que la comunicación interpersonal revise y clarifique los significados que
crea la gente.

Las personas no pueden intercambiar significados; sólo pueden intercambiar mensajes

en comunicación. Cuanto más efectivos sean los mensajes que se mandan uno a otro,
más probabilidad existe de que las comunicaciones sean capaces de crear significados
superpuestos (similares), compartiendo así la información y desarrollando una
comprensión comunicativa.

Información de contenido y de relación

Los mensajes proporcionan a las personas información de contenido y de relación. El

nivel de contenido de la comunicación se refiere a la información real básica que se
presenta en el mensaje.
El nivel de relación de la comunicación se refiere a los sentimientos subjetivos que
expresan los comunicadores a través de dicha comunicación.
La información de contenido y de relación se expresa simultáneamente en cada mensaje
de comunicación interpersonal que se envía y se recibe.

Es importante reconocer que cada vez que se le dice algo a alguien, no solamente se
envían mensajes acerca del tema específico en discusión (información de contenido)
sino que también se define la relación que está estableciendo con esa persona
(información de relación).
Cada segmento de información que recolectamos a través de la comunicación de
contenido nos proporciona más conocimiento acerca de la organización y del mundo
que nos rodea, ayudándonos a lidiar con la incertidumbre.

77
El nivel de relación de la comunicación humana proporciona a las personas información
acerca de la forma en que los otros sienten y se relacionan con ellas. Los seres humanos
son criaturas sociales que dependen de sus relaciones con los demás para proporcionarse
apoyo emocional mutuo, ayudar a resolver problemas difíciles y coordinar actividades
complejas.
La calidad del desarrollo de la relación entre dos personas está fuertemente relacionada
con la sensibilidad de la comunicación interpersonal, que puede entenderse claramente
si los mensajes se visualizan en conjunto: desde los personales hasta los objetivos.
Retrata la calidad de la comunicación de relaciones en términos de comunicación
personal y objetiva. La comunicación personal muestra el respeto del comunicador por
la otra persona, tratando al receptor como a un igual, permitiéndole que su perspectiva
afecte el mensaje enviado y comunicando generalmente de manera honesta y confiable.
La comunicación objetiva, por el contrario, es insensible y le dice al receptor lo que
debe hacer sin buscar su participación en el asunto.

La comunicación personal nos hace sentir bien y refuerza nuestra autoimagen al

comunicar el mensaje, porque relaciona tanto lo que somos como lo que tenemos que
decir, de forma útil e importante. Por el contrario, la comunicación objetiva destruye
nuestra autoimagen al cuestionarnos acerca del propio valor. A menudo nos
desencantamos y nos enojamos con quien nos trata más como un objeto que como
persona.
Debido a que las comunicaciones personales y objetivas forman parte del aspecto de
relación de la comunicación es posible comunicar la misma información de contenido
en formas muy diferentes, según mensajes de comunicación personal u objetiva.
La comunicación personal favorece la cooperación interpersonal mientras que la
comunicación objetiva deteriora las relaciones porque hace que las personas se sientan
incómodas entre sí.

En las organizaciones suele haber bastante comunicación objetiva. Las personas, a

menudo, parecen estar muy ocupadas como para tratarse unos a otros como seres
humanos.
En muchos casos se emplea la comunicación objetiva porque las personas no son
conscientes o son insensibles a la repercusión de sus mensajes en los otros.

Sistemas de mensajes de la comunicación humana

Los mensajes externos son las herramientas que la gente utiliza para comunicarse con
otras personas. Existen dos tipos de sistemas de mensajes externos: los verbales y los no
verbales.
Los sistemas de mensajes verbales incluyen el uso de las palabras y del idioma, tanto
hablado como escrito, mientras que los sistemas de mensajes no verbales incluyen el
uso de una amplia gama de mensajes sin palabras, desde los movimientos corporales
hasta las señales del entorno, que las personas reciben y a los que asignan significado.
La comunicación verbal y la no verbal a menudo trabajan juntas. Los mensajes no
verbales siempre rodean e influyen sobre los mensajes verbales, debido a que el medio
utilizado para enviar mensajes verbales (palabras) es no verbal (señales vocales o
visuales).
La comunicación verbal implica el uso del pensamiento digital, ya que las palabras
representan objetos o ideas. El pensamiento digital se basa en el uso de un sistema
arbitrario de símbolos diseñado para nombrar a un fenómeno. Las palabras no son las
cosas que nombran. Son símbolos que se utilizan para dar significado a la experiencia.
El idioma es una manera sintética de comunicación ya que las personas designan qué
palabra se utilizará para qué experiencia. Esta es una de las razones principales por las
que afirmamos que los significados están en las personas y no en las palabras que se
usan.

78
La comunicación no verbal generalmente evoca un pensamiento analógico porque los
mensajes no verbales, por lo general, describen directamente el fenómeno real que están
expresando. El pensamiento analógico se basa en el uso de símbolos que tienen un
parecido directo a los objetos que representan. Los mensajes no verbales, como las
expresiones faciales, la postura, los gestos o las señales vocales representan
directamente las actitudes y las emociones del comunicador que las expresa; sin
embargo, lo directo de la representación no debe confundirse con la fidelidad del
mensaje, ya que las señales no verbales pueden estar puestas estratégicamente por los
comunicadores.
El pensamiento analógico se utiliza básicamente para interpretar los mensajes
orientados emocionalmente, al tiempo que el pensamiento digital se utiliza para
comunicar mensajes orientados a los datos técnicos. Incluso la comunicación no verbal
(básicamente analógica) es más efectiva para transmitir mensajes de relación y la
comunicación verbal (básicamente digital) es más efectiva para transmitir mensajes de
contenido.
Las relaciones expresadas en los gráficos precedentes implican que las señales no
verbales son las más efectivas para transmitir mensajes emocionalmente ricos, y tienen
un fuerte efecto al definir y desarrollar las relaciones interpersonales.
La comunicación de organización efectiva implica la coordinación, tanto de los datos
como de las relaciones, lo que indica que los comunicadores efectivos deben utilizar los
sistemas de mensajes, verbales y no verbales, de manera competente.

Sistemas de mensajes verbales

Los sistemas de mensajes verbales implican el uso del idioma. El idioma, como un
transmisor de información compleja, ha desempeñado una función importante de enlace
de tiempo para las sociedades modernas.
El enlace de tiempo es el almacenamiento del conocimiento y las experiencias humanas
y la transmisión de estas experiencias. El idioma escrito le ha brindado a la humanidad
fuentes de información relativamente permanentes, estables y generalizadas. El
desarrollo de los lenguajes de computación y de las tecnologías avanzadas permitirán a
generaciones presentes y futuras enlazar información en el tiempo y procesar mensajes
complejos de una manera muy efectiva.
El idioma escrito es una parte importante de la comunicación verbal, especialmente en
las organizaciones formales.
La palabra escrita permite a las personas comunicar información de manera personal y
dinámica. En cambio, es común que las personas olviden o interpreten mal la
información hablada. La palabra hablada es generalmente transitoria; a veces se enuncia
tan rápido que puede resultar difícil comprender y recordar todos los mensajes enviados.
Esto puede ocasionar problemas cuando se dan complejas instrucciones verbales y se
olvidan o mal interpretan puntos importantes.
Con la comunicación escrita, las personas pueden leer a su propio ritmo y revisar las
partes difíciles del texto. La comunicación escrita es menos dramática que la interacción
hablada, pero tiene la ventaja de la estabilidad, permanencia y formalidad.
Los mensajes orales pueden utilizarse para potenciar los mensajes escritos, si se quiere
tener un impacto personal en la otra persona y mantener al mismo tiempo un registro
formal de sus mensajes.
El idioma humano es una herramienta que utilizan distintos grupos de personas de
manera diferente. Los idiomas cambian a medida que van cambiando las necesidades de
las personas que los utilizan. Por esta causa, el idioma es un fenómeno emergente y los
usuarios deben ser capaces de mantenerse al tanto de sus cambios y desarrollos.
En este proceso no sólo se crean e introducen palabras al lenguaje, sino que las palabras
existentes adquieren nuevos significados.

Niveles de comunicación en las organizaciones:

79
- Comunicación Intrapersonal
La comunicación humana es un proceso social extremadamente complejo y amplio.
Existen cuatro niveles jerárquicos de la comunicación en las organizaciones:
comunicación intrapersonal, interpersonal, de grupo pequeño y multigrupos.
Es el nivel más básico de comunicación humana, en el que interpretamos mensajes y
desarrollamos los que enviaremos a los demás.
En cierto sentido, es una comunicación con nosotros mismos que se conoce como
codificación y decodificación.
Éstos son procesos de traducción, que se utilizan para vincular los dos elementos más
cruciales de la comunicación: los significados y los mensajes.
- Comunicación Interpersonal
Es la que tiene lugar entre dos personas, generalmente frente a frente, a pesar de que las
personas puedan utilizar medios de comunicación (como el teléfono) para comunicarse
de manera interpersonal sin estar en la presencia inmediata del otro.
La comunicación interpersonal se construye sobre la base de la intrapersonal, porque
cada miembro de la pareja debe autocomunicarse con el fin de comunicarse
efectivamente con el otro. Los niveles de comunicación intrapersonal e interpersonal se
dan simultáneamente cuando una persona habla con otra. La comunicación
intrapersonal se utiliza para codificar y decodificar los mensajes.
La comunicación interpersonal genera relaciones, que constituyen las unidades sociales
básicas de la organización.

- Comunicación de Grupos Pequeños

Ocurre entre tres o más personas que interactúan en un intento por adaptarse a su
entorno y alcanzar metas reconocidas en común.
La comunicación de grupos pequeños es más compleja que la comunicación
interpersonal, debido a que la interacción de grupo está compuesta de muchas relaciones
de comunicación interpersonal.
Conforme aumenta el número de comunicadores dentro del grupo pequeño, ―explota‖
virtualmente el número de intercambios de mensajes potenciales.

Tamaño del grupo comparado con el número total de interacciones

El potencial para el desarrollo de subgrupos y las coaliciones opuestas entre la
pertenencia al grupo se denominan dinámicas de grupo.
Estas coaliciones complican la comunicación grupal y las relaciones entre los miembros
del grupo.

Estos grupos desempeñan funciones importantes en las organizaciones al proporcionar

información, apoyo y experiencia para resolver los problemas que los individuos no
pueden hacer de manera independiente.
- Comunicación Multigrupos
Este tipo de comunicación tiene lugar dentro de un sistema social compuesto de grupos
pequeños interdependientes que comparten el desempeño de tareas para lograr metas
reconocidas en común.
La comunicación multigrupos abarca los niveles inferiores de la comunicación:
intrapersonal, interpersonal y de grupos pequeños. La comunicación multigrupos es una
herramienta fundamental para lograr la coordinación.
La comunicación multigrupos se desarrolla tanto a nivel formal como informal.
- Comunicación Pública y Comunicación Masiva
Además de los cuatro niveles básicos de comunicación de las organizaciones existen
dos formas especiales de comunicación: la comunicación pública y la comunicación
masiva.

80
La comunicación pública se da cuando una persona o un grupo pequeño de personas se
dirigen a un grupo más grande. El orador asume la responsabilidad principal de la
comunicación y envía los mensajes verbales, pero no es la única persona comprometida.
La audiencia envía mensajes al orador, básicamente a través de canales no verbales. Los
discursos, las cátedras, los informes orales y las actuaciones dramáticas son formas de
comunicación pública.

La comunicación masiva ocurre cuando un grupo pequeño de personas envía mensajes a

una audiencia anónima, grande y generalmente heterogénea, a través del uso de medios
de comunicación especializados que incluyen películas, televisión, radio, periódicos,
libros y revistas. La comunicación masiva tiene el potencial de llegar a audiencias más
amplias que la comunicación pública, pero ofrece menos oportunidades para la
participación de la audiencia.
El feed-back está constituido por las reacciones de la gente hacia la comunicación.
Tiende a clarificar y a humanizar la interacción humana y cumple distintas funciones en
los distintos niveles de comunicación:

® interpersonalmente, ayuda a determinar los efectos de la comunicación sobre el otro y

las actitudes y sentimientos del otro hacia uno mismo
® en grupos pequeños, se utiliza para dirigir las ideas y las reacciones de los miembros
del grupo hacia los problemas y sus soluciones
® en las organizaciones, evalúa la adecuación de la información de los miembros y la
eficiencia de las políticas de la organización
® en la comunicación pública, permite al orador medir las respuestas de la audiencia
hacia su presentación
® en la comunicación masiva, se puede evaluar la eficiencia de un acontecimiento o
programa (p.e., las mediciones de rating).

81
Módulo V

PROCESO DEL CONFLICTO Y TOMA DE DECISIONES

En esta unidad se analizará la problemática que se plantea en el proceso de

determinación de los resultados estratégicos de la organización, y la necesidad de
aplicar metodologías de toma de decisiones que permitan lograr equipos de alto
rendimiento.

―El hombre siente un temor perpetuo al tener que elegir con una alta probabilidad de
error‖ ERICH FROMM.
El miedo a la libertad

Ortega y Gasset decía: ―El hombre tiene un destino fatal: usar su libertad. Esto le
impone la obligación constante de decidir. A medida que lo hace se van abriendo un
mundo de posibilidades y alternativas. El hombre no encuentra la vida hecha,
constantemente se producen bifurcaciones, de las cuales sólo una es la mejor‖.
En el proceso de toma de decisiones, hay una diferencia básica entre la versión
idealizada, absolutamente racional y sin problemas, y la realidad imperfecta y afectada
por cuestiones emocionales.
La realidad tiene más que ver con ―salir del paso‖ o ―buscar una solución lo
suficientemente satisfactoria‖ que con encontrar la ―solución perfecta‖.
La expresión ―salir del paso‖ describe el proceso de decisiones graduales o pautadas de
modo creciente, una después de otra, a medida que un curso de acción desarrolla sus
consecuencias no previstas. Dicha expresión denota el modesto alcance de la mente
al afrontar sistemas de gran complejidad.
―Buscar una solución lo suficientemente satisfactoria‖ describe la tendencia a
seleccionar una alternativa que ―satisfaga‖, en vez de buscar en forma interminable la
mejor opción.
En consecuencia, los gerentes no buscan en realidad decisiones perfectas u óptimas,
sino que trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga
bastantes probabilidades de dar buenos resultados.
De todos modos, las metodologías para la toma de decisiones son ficciones útiles que
nos ayudan a ser más sistemáticos y lógicos.
A lo largo de esta unidad temática reflexionaremos acerca del grado de racionalidad que
las personas pueden alcanzar cuando eligen alternativas tanto en forma individual como
dentro de un modelo cooperativo. Posteriormente clasificaremos las decisiones en dos
categorías básicas: tácticas y estratégicas, con el fin de conocer las características
principales de cada tipo. Por último, sintetizaremos algunas metodologías para la toma
de decisiones, algunas clásicas (Drucker y Janis) y otras que abordan el tema desde una
óptica más creativa (Thompson y De Bono).
Es importante recalcar que estas metodologías son presentadas con el objetivo de
proporcionarles herramientas probadas que les ayuden a ordenar las ideas frente a una
decisión compleja, pero nunca podrán reemplazar al criterio de la persona que
82
decide.
Tanto por el aumento de la complejidad como para poder enfrentar el dinamismo del
entorno, las organizaciones están cambiando hacia formas estructurales más
descentralizadas, lo que hace que sus resultados dependan cada vez menos de cuestiones
técnicas y cada vez más de la calidad de las decisiones individuales de las personas que
las conforman.

EL APORTE TEORICO DE HERBERT SIMON

La toma de decisiones en la organización administrativa

En su obra ―El comportamiento administrativo‖, Simon considera la toma de decisiones
como el núcleo de la problemática administrativa.
Parte de un concepto fundamental: dirigir es decidir. Decidir es una cuestión
esencialmente humana. Luego, dirigir hace a la naturaleza del hombre.
La importancia de las decisiones obliga a perfeccionar el método.
El que decide cuenta con algunas herramientas:

• la experiencia: el pasado como guía de la acción futura. Por supuesto que esto no
otorga confianza absoluta, dado que hay que analizar las circunstancias de cada caso y
tener sumo cuidado al recurrir a la experiencia ajena
• la experimentación: consiste en probar distintos cursos de acción y ver qué
consecuencias se producen. Es una buena herramienta pero muy costosa
• el estudio y análisis de propuestas: consiste fundamentalmente en investigar. Al
analizar alternativas hay factores imponderables que no se pueden cuantificar: status,
prestigio, actitudes, repercusión social, etc.

Estos factores a veces desaniman la investigación, pero debe hacerse un esfuerzo para
considerarlos. El ejercicio clave pasa por tratar de estimar lo que sucederá en el futuro.
Los hombres se dividen en dos grupos: los que aportan inmovilidad porque temen tomar
decisiones o no saben tomarlas y los que deciden asumiendo riesgos.
El enfoque de Simon centra la administración en el ―proceso de elección que lleva a la
acción‖. Es decir, resume la actividad administrativa en procesos de decisión correctos y
procesos de acción efectiva.
En las organizaciones tradicionales, a medida que ascendemos en la pirámide jerárquica
tenemos una mayor participación en la toma de decisiones y un menor grado de
ejecución. Esta realidad se revierte al acercarnos a la base de la pirámide, en
donde está situado el personal operativo. La tarea consiste en superponer al personal
operativo un personal supervisor capaz de influir en el primero, inclinándolo hacia un
tipo de comportamiento coordinado y eficiente.
Todo comportamiento implica una selección de determinadas acciones, tanto para el que
actúa como para las personas sobre las que cuales ejerce influencia o autoridad. Al
elegir una alternativa, se está renunciando a las demás: de hecho existen muchas
acciones alternativas posibles que quedan reducidas, por algún proceso, a aquella que es
llevada a cabo en la realidad.

El comportamiento de los individuos dentro de la organización es: a. finalista, es decir

que está orientado por objetivos, y b. racional, ya que elige las alternativas que llevan a
cumplir los objetivos preseleccionados.
Cada decisión comprende la selección de un objetivo y el comportamiento adecuado
para lograrlo.
Este objetivo puede ser un medio para lograr objetivos más lejanos (o sea, un objetivo
intermedio) o un objetivo último.
Toda decisión requiere una transacción, ya que la alternativa elegida no permite nunca
una realización completa o perfecta de los objetivos, sino que es simplemente la mejor
solución disponible en las circunstancias dadas.
83
Los límites de la racionalidad

A diferencia de lo que pensaban los economistas de la Escuela Clásica, el hombre no

actúa en forma absolutamente racional eligiendo siempre la mejor alternativa, sino que
se limita a tomar la mejor decisión posible para cada situación.
Una racionalidad objetiva implicaría que la persona amoldase su comportamiento a un
modelo integrado por:

• la visión de todas las alternativas de una forma panorámica, antes de la decisión

• la consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección
• la elección, con los valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas.

El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se hallan

presentes en ese cuadro idealizado. En realidad, como dice Simon: ―...el
comportamiento revela ―segmentos‖ de racionalidad, muestra una organización racional
dentro de cada segmento, pero los segmentos mismos no poseen conexiones muy
fuertes entre sí‖.
El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres
maneras:

1. la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las

consecuencias que seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de las
consecuencias es siempre fragmentario
2. dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta
de experiencia al asignarle valores. Pero sólo es posible anticipar de manera imperfecta
los valores
3. la racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos
alternativos. En la realidad, sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas
posibles.

El comportamiento grupal en las organizaciones

La actividad administrativa es actividad grupal. Si la tarea de un grupo consiste en
construir un edificio, por ejemplo, se empieza por hacer el diseño del mismo. Esta tarea
la realiza la organización, de modo tal que la decisión de la organización limita y guía
las actividades de las personas que construirán el edificio.
La organización quita así al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye
por un proceso organizativo de toma de decisiones.
Las decisiones que la organización toma para el individuo:

1. especifican su función
2. asignan autoridad
3. establecen límites a la capacidad decisoria para poder efectuar la coordinación.

El comportamiento de grupo exige no sólo la adopción de decisiones correctas sino

también que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Mediante el
ejercicio de la autoridad es posible centralizar la función de decidir, de modo que un
plan general de actividades rija las operaciones de todos los miembros de la
organización. Esto es coordinación.
Además, debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones de modo que todas las
que requieran determinada habilidad, sean ejecutadas por personas que posean dicha
habilidad.

La organización ejerce influencias sobre sus miembros. Mediante estas influencias se

busca la formación, en el empleado, de hábitos, actitudes y una predisposición que lo

84
lleven a tomar decisiones ventajosas para la organización. Y por otro lado, también se
imponen las decisiones del nivel superior.
Las herramientas de que dispone la organización para ejercer esta influencia son:

• autoridad: es la capacidad de tomar decisiones que guíen la conducta de los demás. Un

subordinado reconoce la autoridad cuando acepta que su comportamiento sea guiado
por la decisión de un superior sin examinar libremente las razones de esa decisión. No
se trata de convencer sino de conseguir conformidad
• lealtad: los miembros tienden a identificarse con el grupo al que pertenecen. Al tomar
decisiones, la lealtad los llevará a elegir las alternativas que favorezcan a la
organización. Las personas que forman el grupo subordinan sus intereses individuales al
objetivo grupal
• criterio de eficiencia: la eficiencia ejerce una influencia importante sobre las
decisiones de los miembros porque la determinación de si se ha seguido o no el criterio
de eficiencia, es fundamental en el proceso de control
• consejo e información: fluyen en todas las direcciones dentro de la organización.
Abarca tanto la organización formal como la informal.
• entrenamiento: prepara al miembro de una organización para que tome por sí mismo y
satisfactoriamente decisiones, sin necesidad del ejercicio permanente de la autoridad.
El entrenamiento es un marco de referencia para actuar, enseña ―soluciones probadas‖
en la práctica e instruye sobre los valores a considerar para tomar decisiones.

DECISIONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS

Dice Peter Drucker: ―Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a través de decisiones.
Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina. Hasta puede no darse cuenta
que las toma. O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir años de
análisis sistemático. Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones. La
fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar
siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta‖.

Las decisiones que se concentran en la resolución de problemas suelen ser las menos
importantes, las rutinarias, las decisiones tácticas.
Si se conocen las condiciones de la situación y los requisitos que tiene que satisfacer
una respuesta, entonces la resolución de problemas es lo único necesario. En este caso la
tarea consiste en elegir entre unas pocas alternativas obvias y el criterio que priva en la
elección es lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzo y molestia.
Las decisiones que realmente importan son las estratégicas, ya que éstas implican
analizar cuál es la situación y cuáles son o deberían ser los recursos. Éstas son las
decisiones específicamente gerenciales.
Las decisiones estratégicas no se deben tomar nunca mediante la resolución de
problemas. La clave, como dice Drucker, es encontrar la pregunta correcta, ya que hay
pocas cosas tan inútiles como una respuesta correcta a una pregunta errónea.
Tampoco es suficiente encontrar la pregunta correcta, ya que la mayoría de las
dificultades aparecen en la etapa de implementación del curso de acción que se haya
elegido.
Y, además, debemos considerar que una de las tareas más cruciales del proceso de
tomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las que se ha llegado en varias
partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles entre sí y coherentes
con los objetivos del negocio como un todo.

METODOLOGÍAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Metodología Clásica de Peter Drucker

85
Como vimos, Drucker analiza el proceso de toma de decisiones administrativas
partiendo de una premisa básica: cualquier cosa que haga el gerente la hace a través de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones consta de cinco pasos:

1. Definición del problema

Consiste en la búsqueda del problema real y su definición. No hay que guiarse por los
síntomas aparentes, sino por un estricto análisis.
El primer paso consiste en hallar el factor crítico, que es el elemento sobre el que hay
que actuar para solucionar el problema.
Para encontrar el factor crítico es conveniente plantearse estas preguntas:

• ¿Qué ocurrirá si no cambio nada?

• ¿Qué podría haberse hecho o dejado de hacer cuando apareció el problema?
Luego deben determinarse las condiciones y los objetivos de la solución, considerando
que estos últimos deben ser un reflejo de los objetivos del negocio.

2. Análisis del problema

En este paso deben definirse una serie de cuestiones, a saber:

• ¿Quién debe tomar la decisión?

• ¿A quién hay que consultar para poder tomarla?
• ¿Quién debe ser informado?
• ¿Cuánto tiempo hay para solucionar el problema?
• ¿Qué impacto producirá la decisión sobre otros aspectos del negocio?
• ¿Existen consideraciones que no pueden ser cuantificadas?
• ¿Se trata de una decisión única o periódica?

Sólo después de contestar estas preguntas, el responsable de la decisión puede saber si

la información con que cuenta es pertinente o insuficiente. El gerente siempre debe
conformarse con una información incompleta, ya sea porque el resto no está disponible
o porque no se justificaría el costo de conseguirla.
Para tomar decisiones no hace falta conocer todos los hechos, pero hay que saber qué
información falta para evaluar el margen de riesgo.

3. Búsqueda de soluciones alternativas

Este paso se basa en el método científico. Un buen científico siempre considera

soluciones alternativas por más familiar que le sea el problema.
Las alternativas varían en cada caso, pero hay una que siempre debe considerarse: no
hacer nada.

4. Elección de la mejor alternativa

Como consecuencia de los pasos anteriores, el gerente dispondrá de varias soluciones

(ninguna de ellas perfecta) que difieren en distintos factores.
Existen cuatro criterios de elección:
• riesgo: deben compararse riesgos con ganancias esperadas. Lo que importa es que la
relación entre riesgo y rentabilidad sea adecuada
•esfuerzo económico: debe determinarse qué alternativa llegará al objetivo con el menor
uso de recursos, o bien, dado un conjunto de recursos cuál será la alternativa que
produzca mejores resultados. Se selecciona la alternativa siguiendo el criterio de
eficiencia
86
• urgencia: a veces conviene adoptar el curso de acción que dramatice la situación y les
dé a los ejecutivos un panorama total de las metas a lograr. Si en cambio se necesita un
esfuerzo prolongado que lleve a la gente a cambiar sus hábitos, conviene ir paso a paso
• recursos: el recurso crítico son las personas encargadas de ejecutar la decisión.

Ninguna decisión puede ser mejor que los hombres que tienen que aplicarla. Deben
tomarse decisiones conociendo si la organización cuenta con los recursos materiales y
humanos para hacerlas efectivas.

1. Ejecución
2. Toda decisión debe convertirse en acción. La decisión gerencial
habitualmente es llevada a la práctica por otras personas. El gerente que
―toma‖ la decisión realmente no hace tal cosa, sino que define el problema,
fija los objetivos, clasifica la información, busca alternativas de solución y
elige una. Pero para que esa solución se transforme en decisión, hace falta
acción. Y esta acción no la realiza el gerente: él solo informa, ordena y
motiva para que la acción se produzca.

Lo ideal es conseguir que la gente que ejecuta la decisión, lo haga como si se tratara de
decisiones propias.
Para esto es importante que esta gente participe del proceso de toma de decisiones,
especialmente en la etapa de búsqueda de soluciones alternativas.

Metodología basada en el Esquema de Ideas de Charles Thompson

Para tomar decisiones y para resolver problemas se necesitan ideas. Pero, ¿de dónde
provienen las ideas?. Las ideas surgen de cada uno de nosotros, no vienen de la nada.
Pero sólo después de haber meditado sobre un problema, una situación, una crisis o un
plan.
Pocas veces una idea que no esté relacionada con usted o su medio surge simplemente
en su cabeza de un momento para otro.
Por el contrario, aparece por una razón determinada. A menudo esa razón es la solución
que uno necesita para un problema muy concreto.
El hábito de generar ideas puede desarrollarse, pero antes de tener ideas para resolver un
problema, debemos saber en qué consiste dicho problema.

Por supuesto, esto es obvio, pero resulta sorprendente observar la cantidad de gente que
experimenta dificultades para precisar el contenido de un problema. Y, además, no
todos perciben una situación dada de la misma manera. Por lo tanto, el primer requisito
es la identificación del problema. Esta metodología propone que los participantes
intervengan en un proceso paso a paso relativamente simple para la formulación de
problemas. Este proceso para determinar cuál es el problema, guarda relación con un
pensamiento del tipo ―Preparados, fuego...apunten!‖ . De hecho también busca nuevas
perspectivas al hacer que uno observe el problema desde el punto de vista de las
personas involucradas en él.

El trazado de un Esquema de Ideas es un ejercicio rápido, de cinco minutos, que utiliza

palabras y asociaciones de ideas, y consiste en precisar palabras clave y gráficos para
formar una red no lineal de ideas y observaciones potenciales. Este esquema conduce a
la generación espontánea de ideas y presenta una gran cantidad de información visible.

Los pasos para crear un Esquema de Ideas son los siguientes:

Primer Paso
87
Formule el problema
Segundo Paso
Escriba en el centro de su hoja una palabra o una frase que describa la esencia de su
problema y rodéela con un círculo. A esta palabra la llamamos ―palabra disparadora‖
Tercer Paso
Ahora, sin emitir juicio alguno, dispare durante unos minutos y escriba alrededor de esa
palabra disparadora la mayor cantidad posible de aspectos de su problema. No evalúe su
calidad; sólo siga disparando.
Cuarto Paso
Observe si una de las palabras se relaciona con alguna de las otras. Si es así, dibuje
flechas entre ellas para conectar sus pensamientos clave. Construya tantas asociaciones
como desee. Agregue las palabras que resulten necesarias.
Quinto Paso
Retroceda y observe todo su esquema a fin de descubrir tres o cuatro conceptos
principales. Asígneles un símbolo geométrico a cada uno de dichos conceptos
principales y coloque ese símbolo alrededor de las palabras del esquema que serían
agrupadas conforme a dicho concepto. Ese proceso se llama ―agrupamiento‖.
Sexto Paso
Ahora debe crear una síntesis de agrupamiento. Coloque los tres o cuatro símbolos
geométricos con los conceptos principales escritos dentro de ellos en la parte superior
de otra hoja de papel.
Luego haga una lista de las palabras afines del esquema debajo de cada símbolo.
Clasifíquelas de acuerdo con un orden que le parezca lógico.

REFLEXIÓN FINAL SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Los problemas a los que se enfrentan los ejecutivos que deben tomar decisiones
importantes son generalmente complejos y sus efectos visibles pueden ser consecuencia
de un gran número de causas posibles.
Por ejemplo, un gerente puede estar seguro de que una disminución de los resultados es
consecuencia de dificultades comerciales.
Pero estar seguro de algo no es lo mismo que tener conocimiento infalible. Alguien
puede sentirse absolutamente seguro de algo, y sin embargo estar equivocado.
El conocimiento humano depende tanto de la experiencia como del razonamiento. La
experiencia provee la ―materia prima‖ para el conocimiento y la razón provee los
―principios‖ para ordenar ese conocimiento.
El tema es analizar cómo piensa un gerente cuando está diagnosticando un problema. Lo
más probable es que cuando un gerente está focalizando su atención en un caso
particular, en sus características específicas, se olvide por completo de que en ese
momento está poniendo en funcionamiento un proceso lógico.
Lo quiera o no, y lo sepa o no, siempre está en marcha algún tipo de proceso lógico, con
mayor o menor profundidad y con mayor o menor orden. Las experiencias previas que
el gerente tuvo con situaciones similares, actúan como generalizaciones lógicas.
La generalización es un esquema conceptual que entrelaza las hipótesis que el gerente
tiene en su mente. Son teorías que, como toda teoría, sirven para ayudar a ordenar las
observaciones, para explicarlas y, sobre esa base, predecir cómo será la situación futura.
Éste es el proceso previo a la decisión.

El gerente usa una generalización para diagnosticar el caso particular que está
enfrentando y tratando de resolver. De cualquier manera, el gerente debe evaluar si
dicha generalización se aplica efectivamente para ese caso particular.
Esto significa que, entonces, sigue siendo importante el arte de diagnosticar. Pero este
diagnóstico estará sustentado más sólidamente si está basado en una generalización.
88
En el proceso de diagnóstico, el gerente enfrenta conceptos, pero también sentimientos,
aspectos puramente emocionales. Solemos considerar estos dos aspectos del
comportamiento humano como dimensiones totalmente separadas: razonamientos o
afectos, lo racional o lo irracional. Sin embargo, en el momento de diagnosticar es
absolutamente imprescindible volver a juntar estas dos perspectivas.

Ahora bien, si para comprender los problemas de una empresa asumiéramos la posición
del científico y contáramos con todo el tiempo del mundo, podríamos diagnosticar cómo
interviene cada una de estas dos perspectivas sin demasiada urgencia. Pero esto suele no
ocurrir en la realidad, ya que el gerente cuenta con la dificultad adicional de la falta de
tiempo, por lo que generalmente debe tomar sus decisiones mientras se producen los
hechos.

Proceso de Negociación

Negociación: Teoría y Realidad

La negociación es el proceso de combinación de diferentes posiciones para llegar a una

sola y unánime decisión conjunta. Es el proceso de toma de decisiones donde no hay
reglas acerca de cómo o cuándo deben ser tomadas.

POSICIONES E INTERESES

89
LAS 3 POSICIONES

90
91
DETONADORES DE CONFLICTOS

SUPUESTOS BÁSICOS: COLABORAR O COMPETIR

92
TENDENCIAS AL ENFRENTAR CONFLICTOS

93
TENDENCIAS AL ENFRENTAR CONFLICTOS

94
Todo es Negociable - Herb Cohen

A continuación, un resumen práctico del libro " Todo es Negociable" de Herb Cohen.

En el mismo el autor aborda de manera excelente el tema en cuestión y brinda recetas

que son aplicables tanto en la vida cotidiana como en el trabajo o los negocios.

* Los tres elementos básicos de toda negociación, son:

- información
- tiempo
- poder de decisión.

* El poder está basado en la percepción: si usted piensa que lo tiene, lo tiene. Si piensa
que no, no lo tiene en absoluto.

* Casi todo es negociable

* Cuanta más gente haya que quiere su dinero, más puede usted comprar con él. Haga
que la gente compita por él.

* De vez en cuando, frases como "no sé", "no comprendo", "me he perdido",
"ayúdeme", pueden ser muy útiles.

* En las negociaciones, a menudo la estupidez es mejor que la inteligencia, la falta de

expresión mejor que la locuacidad y la debilidad, una fortaleza.

* El secreto de andar sobre las aguas es saber dónde están las piedras.

* "Si o no", "lo toma o lo deja", actúan generalmente en contra de uno. Ensaye con:
"comprendo sus problemas, pero esto es todo lo que tengo", o "usted se merece lo que
pide, sin embargo, esto es cuanto le puedo ofrecer".

* La negociación es una forma de vida. Si se quiere alcanzar el éxito, se debe

comprender el juego en toda su dimensión.

* Si usted piensa que puede o no puede, siempre tiene razón.

95
* El poder de la competencia es fundamental, es una de las razones por la cuales es, por
ejemplo, fácil conseguir trabajo si usted ya tiene uno, que si no lo tiene.
* En el gobierno de Carter, Bert Lance, director del presupuesto federal consiguió 381
créditos con 41 bancos, usando la táctica de "apártese de mí con su sucio dinero", que
no fue otra que:

- les hizo creer a todos que no necesitaba dinero

- a todos les mostraba que los otros le prestaban, lo cual lo convertía en "crédito de
primera clase".
- su actitud era de "les doy la oportunidad de que me presten."

* Jamás entre en una negociación sin tener opciones.

* Cuando se negocia, se debe estar siempre dispuesto a arriesgar.

* Correr riesgos implica coraje y sentido común.

* Me gusta, pero hay otras cosas que me interesan, crea una incertidumbre que puede
hacer que usted ponga condiciones adicionales, pida rebaja de precios, etc.

* Si usted muestra que "tiene que tener algo", siempre pagará el precio máximo por ese
algo.

* Cuando hay mucho en juego, considere siempre la posibilidad de compartir el riesgo.

* Correr riesgos, debe ser una decisión racional, no impulsiva y, sobre todo, jamás de
orgullo.

* La única clase de conocimiento requerido para la mayoría de las negociaciones, es la

capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si está, recibiendo respuestas precisas.

* Los puntos más difíciles del negocio, déjelos siempre para el final de la negociación,
después de que se haya hecho el mayor gasto de energía y tiempo.

* La honestidad, decencia y cooperación en un negocio, equivalen a tener un litro de

agua en el desierto del Sahara.

* La mayoría de la gente, no es lo bastante persistente cuando negocia. Utilice el poder

de la persistencia.

* Si usted quiere convencer y cerrar el trato, muéstrele a la gente la importancia del

negocio en términos de satisfacción de necesidades y deseos.
* La actitud de "no me importa" es siempre eficaz porque pone a la otra parte bajo la
presión del tiempo

* Como regla general "la paciencia da frutos".

* Cuando usted no sabe qué hacer, lo mejor es no hacer nada.

* Sólo debe cerrarse una negociación precipitadamente, cuando está garantizado el

beneficio para usted.

* Durante la negociación, a menudo hay una estrategia donde las partes esconden sus
verdaderos intereses, y la razón es porque la información representa poder.
96
* Siempre es ventaja saber lo que quiere la otra parte y sus límites, lo cual es casi
imposible de lograr con un negociador experimentado.
* Es preferible hacer preguntas a contestarlas.

* Pregunte, aún cuando conozca la respuesta, ya que así está probando la credibilidad de
la otra parte.

* No se sorprenda cuando reciba un no de entrada; "no" es una reacción, no una

posición, que con el tiempo puede transformarse en tal vez, y finalmente en "si".

* ¿Cómo cambia de opinión la gente?

- Porque recibe información adicional

- Porque se acostumbra a la nueva idea (recuerde que para la mayoría, lo más
cómodo es quedarse donde está)

* Escuchar atentamente no significa solamente oir lo que se está diciendo, sino también
entender lo que omite.

* Las negociaciones básicamente tienen dos estilos:

- Yo gano, tú pierdes.
- Los dos podemos ganar.

* Vivimos en una sociedad de pérdida o ganancia, donde la lucha competitiva por entrar
a un buen colegio, puede ser tan dura como entre dos detergentes.

* El éxito individual no se mide por lo bien que uno hace las cosas, sin por cuántos han
quedado atrás.

* En el plan yo gano - tú pierdes, los elementos básicos son:

- Posiciones iniciales extremas: ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa

de la otra parte
- Autoridad limitada: los negociadores no tienen poder o ninguna autoridad.
- Tácticas emocionales, como retirarse de la reunión.
- Las concesiones del adversario son consideradas como debilidad
- No se hacen concesiones
- Ignorar las fechas límites.

* Hacer que varios interesados compitan entre sí, representa un cambio radical en el
alza o baja de precios, según sea el caso.

* Jamás empiece una negociación con alguien que carezca de autoridad.

* Llorar siempre será eficaz, ya sea espontánea o forzadamente.

* Cuando se da a alguien el tratamiento de silencio, a menudo lo obliga a hablar, aunque

sólo sea debido a la incomodidad que lo sobrecoge; de este modo dan información que
de otro modo no darían.

* Es característico de los occidentales, abandonar objetivos maduros, en aras de

pasiones momentáneas.

97
* Cuando sus tácticas son conocidas, dejan de ser tácticas.

* Para ser un negociador de yo gano - tú pierdes, usted siempre debe:

- Impedir relaciones continuadas

- No tener ningún remordimiento posterior
- Ignorar su víctima

* Para enfrentar un negociador de yo gano-tu pierdes, usted debe:

- recordar que hay otras alternativas y abandonarlo

- ponerse en su misma posición y contra-atacarlo
- transformarlo en un plan de cooperación mutua

* El dinero habla... pero, ¿dice la verdad?

* En el negocio "los dos poderes ganan" la base es tan simple y clara que se puede
permitir el: usted parte y yo escojo.

* Los conflictos forman parte de la vida y son inevitables a menudo se producen incluso
cuando ambas partes están de acuerdo en lo que quieren.

* El origen de los conflictos, generalmente está en:

- la experiencia: uno no ve las cosas como son; uno las ve como es, o como las ha
vivido
- la información: siempre hay cosas que "yo se" y cosas que "usted sabe", y que
son distintas entre sí.
- la colaboración: averiguar lo que necesita la otra parte y mostrarle la manera de
conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere.

* Nadie jamás llegará a un acuerdo con usted, a menos que haya depositado su
confianza en usted.

* Si las relaciones son continuas, la gente llegará a acuerdos mediante la cooperación

creativa.

* Tratar de negociar con ultimátums, es como tratar de cortar un roble con una navaja;
por más que se trabaje, el roble seguirá en pie.

* Incluso si se tiene razón, hay que evitar toda posibilidad de humillar a los demás.

* Nada da mayor ventaja que permanecer sereno y de buen humor, no importa en qué
circunstancias.

* No haga el papel de juez de las acciones y motivaciones de los demás.

* Alguna oposición es esencial para crecer y progresar; considere pues a sus opositores
como aliados potenciales.

* Cuando las relaciones son perdurables, las soluciones no deben ser solamente
aceptables, sino mutuamente satisfactorias.

* Decir no por teléfono, es más fácil que personalmente.

98
* Escriba los acuerdos.

99
LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del
Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el
comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del comportamiento
agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay espacio
para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para comportamientos menos
extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve
dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y
Mouton con un cuadro:

Este cuadro, propuesto por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran
Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas
en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las negociaciones,
una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo,
cooperativo y combativo), más bien, lo que sí se presenta es que se posiciona dentro de
uno de los cuadrantes analítico/cooperativo, analítico/agresivo, flexible/cooperativo y
flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes características:

Analítico / Cooperativo
o Se preocupa por los detalles
o Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta
o Busca una secuencia definida de los acontecimientos
o Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado
o Delega pero sigue muy de cerca
o Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de
responder a ellos
o Es paciente en la medida en que se progrese
o Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analítico / Agresivo

100
 o Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador
o Se preocupa por los detalles
o Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y
procedimientos
o Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas
o No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte
o No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto
o No le preocupa parecer simpático y menos serlo

Flexible / Cooperativo

o Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la

contraparte
o No se preocupa por los detalles
o No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan
o No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las
define
o Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones
o Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución

Flexible / Agresivo

o Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar

o No tiene en cuenta el detalle
o No está interesado en seguir una secuencia específica
o Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas
o Delega ampliamente
o No está
o Está abierto a contemplar nuevas posibilidades
o Es impaciente pero con moderación
o Toma la negociación como un reto personal

Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en
cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno
de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el
proceso de negociación. Los negociadores de éxito saben que la flexibilidad es un
elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en un factor de éxito o
fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la
situación, están conscientes que habrán momentos en los que deberán improvisar así
como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis exhaustivo y los resultados
concretos, además, están atentos, no sólo a su plan estratégico, sino tratando de descifrar
el de su contraparte porque con ello estarán un paso adelante.
Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que sí debería ser seguro, es que al iniciar
101
un proceso de negociación se deben tener claros por lo menos los siguientes tres aspectos
propios: nuestras necesidades, nuestros propósitos y nuestros deseos; el hacerlo le brinda
al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla bien entrenado.

Módulo VI

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Planificar, o el regreso de los muertos vivos.

¿Qué significa planeamiento de Recursos Humanos?. ¿Porqué se habla de esto en

tiempos en los cuales soplan los vientos de la desregulación y la liberalización de
personas, bienes y capitales?. ¿Es una contradicción?.
Dominar el entorno complejo se vuelve la tarea más urgente hoy día para nuestras
organizaciones. Achicar el pánico y reducir la incertidumbre son las herramientas más
buscadas por los dirigentes de empresa para manejar el caos del ambiente. Y son las

102
llaves que permitirían a mi empresa reinventarse a sí misma bajo parámetros de
flexibilidad como para adaptarse continuamente al cambio permanente. Sí, es paradojal
y casi contradictorio. Adaptarse al cambio permanente es un desafío ya que amenaza
todo aquello que nos cobijaba y nos protegía: la sensación de comodidad y seguridad.
La planificación estratégica de Recursos Humanos es una forma de actuar en el vértigo
acontecimental; de pensar para la acción sopesando factores internos y poniéndolos en
comparación y confrontación con influencias y tendencias externas. Aparece como una
manera de combinar factores para conseguir un proceso eficiente y un resultado eficaz.
Cuando se planifica Recursos Humanos se lo hace como respuesta al entorno y
propuesta ante los desafíos que este nos presenta cotidianamente. Es entonces reactiva y
proactiva.

Por medio de ella puedo revelar cómo impactan en mis resultados estas tendencias, y de
qué manera puedo rearticular mis procesos para readaptarme al entorno que dibujan.

Planificar Recursos Humanos implica actuar sobre la materia más maleable pero a la
vez más difícil de todas: las mentalidades y sus exteriorizaciones, las conductas
humanas. Saberes, creencias, usos, costumbres influyen en la cultura organizacional de
mi empresa y obviamente condicionan mi actuación hacia afuera. Yo debo reorganizar
mis recursos humanos en función de un plan estratégico que contemple estos
condimentos actitudinales y los enormes y vertiginosos cambios del contexto en el cual
me muevo.

La función del planeamiento estratégico de recursos humanos es construir un enfoque

global e integrado que adopte una empresa para garantizar la utilización eficaz y
eficiente de su personal con el fin de cumplir las metas propuestas.

La planificación estratégica de recursos humanos es el proceso de formular estrategias y

establecer tácticas o programas de acción para instrumentar un proceso de cambio que
nos permita adaptarnos al cambio. No es un mero juego de palabras sin sentido, sino
todo lo contrario, es darle el verdadero sentido a las palabras.

Sus ventajas son:

Estimular la proactividad más que las conductas reactivas; esto es proyectarse

hacia el futuro probable para anticipar los problemas.
Comunicar explícitamente los objetivos de la empresa a su personal; esto
significa la garantía de éxito de los cambios introducidos.
Estimular el pensamiento crítico y examinar regularmente los propios supuestos.
Identificar las lagunas entre la situación actual y lo proyectado: ¿dónde estamos
parados hoy?; ¿dónde queremos estar dentro de un año?.
Fomentar la participación de directores de línea en el proceso.
Identificar el FODA en recursos humanos de la empresa.
Crear lazos comunes de pertenencia, confianza y compromiso.

Y se planifica básicamente con el objeto de:

Mantener una ventaja competitiva.
Fortalecer una estrategia empresarial de conjunto.
Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.
Desarrollar estrategias de recursos humanos adecuadas a las características de la
empresa.
Afrontar la complejidad del entorno.

103
 Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes.
Manejar el cambio.

FASES
1) Visión (formulación del horizonte) futuro deseos META : ¿En qué
lugar quiero estar dentro de un año?
2) SITUACION (FODA) presente realidad punto de partida:
¿Dónde estoy parado hoy?
3) FIJACION DE OBJETIVOS futuro potencial punto de avance ¿Cómo
hago para llegar a 1)?.
4) CONTROL DE RENDIMIENTO futuro punto de llegada ¿Cómo se ve la
relación entre lo que alcancé y lo que deseé?.

Planeación Estratégica

1. Introducción

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los
planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.

2. Evolución de la planificación estratégica.

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy
en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la
Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y
su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el

énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación
104
Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué
negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinámico.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el
sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los
años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron
los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en
cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio
son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y
más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas
y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre
105
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después

determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de
los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.
A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación

Estratégica son:

Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas
en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo
e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las
personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de

situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de
la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos –
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y
disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
106
una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a
largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia
en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de
siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a
mediano plazo.

Implementación Y Revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la
información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de
inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Definición

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

107
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación
estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la
empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea

de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en
la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.

Planeación Estratégica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación
global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del
entorno; formulación de alternativas estratégicas.

Planificación estratégica: utilización del proceso.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una

relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino

hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se
las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo
una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada
de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del
desempleo. Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las
108
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,
motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas
tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como
las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad.

Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de
negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la
administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos
y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la
dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos,
estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación
estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales

fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras
de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras
que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:

1. Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.
2. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
3. Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores,
en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y
desarrollo de los negocios, etc.

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las
tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La
planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual
se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.

109
Estrategia

Concepto de estrategia

Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran
plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque
esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una
empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y
un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define
como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre
los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propósitos".

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.

Orígenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.

Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas
externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien
las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la
escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,
por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades

La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera
resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto,
es necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en
consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
110
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas
simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de estrategias

La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y

posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantación exitosa

Desarrollo de Los Planes Tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es

decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o
planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeación estratégica.

Estudio del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.

La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas
de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la
situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis
certero de la situación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés alimenta una expectativa

111
relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y
restricciones.

La Empresa En El Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la

empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie
histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su
misión y los valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a
los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada
y salida.

El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la

determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el
curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios
sociales y culturales, etc.

Análisis Interno

El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son

sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del
éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El
reciente énfasis en el empresario interno a la corporación responde a estrategias de
diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos
de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial,
etc.

La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos

estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una
definición de negocio en este momento del análisis.

Análisis Gerencial Específico Y De Impacto

La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.

El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta
herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido
de inventario.

Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas

112
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Método Cuantitativos Más Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto
de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.

Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,

allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos econométricos, análisis de
entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.

Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas

antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera
correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa; los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida
real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.

Matriz FODA
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita
la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de

formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
113
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático
para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural
y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en
un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir
reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto
debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto
al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor
donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un
significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían
identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para
ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán
de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie
haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los
consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición
conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones
convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda
para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte
en un nombre genérico para productos similares.

Modelo de Computadoras

Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a
identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago
de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o
cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia
de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la
economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución

114
de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no
determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la

pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta
compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias
privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente
acerca de lo que son.

Intuición

Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación

óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.

Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada
por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.

Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por
primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las
alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.

Investigación por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar
nuevos elementos que probarán que 2+2=5.

Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una
variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias
compañías.

Evaluación de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también
son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una fórmula sencilla para crear una solución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
115
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se
decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner
en peligro una carrera.

La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que

requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de
decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está
frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los
movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con
el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no
cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que
también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias

En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer
la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión
desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a
la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no
significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean
importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo
combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el
análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida
para la toma de decisiones.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
116
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza

residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA
para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en
información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En
términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1 Lo relevante de lo irrelevante
2 Lo externo de lo interno
3 Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es
relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de
una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4.
Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta
distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde
sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un
Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La
disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva
Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo
117
que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son
Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi
control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer

dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está
lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de
que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese
caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a
un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías
puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta
de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se
hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las

Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.

La matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y
sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puede
conseguir
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una
herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de
la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:
nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de
productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc. Un análisis
DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de

118
decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de
emprender un nuevo proyecto de producto
DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para
determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y
profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se
presentan.
Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en
sus factores claves de éxito o fracaso
De acuerdo con lo anterior, el análisis DOFA tiene dos focos, por una parte se enfoca
en la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque
externo).
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre
los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al análisis externo se
busca identificar factores que afecten al negocio (llámese producto, unidad estratégica
de negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que se
manejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos financieros,
recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son
del tipo:

Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.

Sólo es sostenible la ventaja competitiva cuando después de que paran todos los intentos
de la competencia por imitarla, aun existe

Las fortalezas se clasifican en:

en capacidad de implementarla.
ndo una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de
competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños superiores a las
del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en
estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o
cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden
seguir.

de los demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores sí implementan.

Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena

productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:

altos desempeños?

participación en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis
externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se
podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.

119
120
CONTROL DE GESTIÓN , CALIDAD Y MEDICIÓN DE RESULTADOS.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Este proceso de gestión constituye el complemento fundamental de la planeación y

consiste en la verificación y seguimiento a la gestión, dándole el dinamismo al proceso
planificador y facilitando la retroalimentación de las actividades, la toma de decisiones
y la reorientación de las acciones, para garantizar el logro de los resultados previstos.

Este componente tiene como responsables para su aplicación, el nivel directivo quien
debe evaluar los avances y grado de cumplimiento del plan indicativo, toma de las
decisiones correspondientes y da las orientaciones y lineamientos a seguir por parte de
las áreas de la organización para garantizar el logro de los resultados previstos.
Así mismo todos los niveles y áreas del Ministerio deben evaluar periódicamente los
avances de sus planes de acción y reportarlos a la Oficina de Planeación, con el
propósito de que ésta consolide y presente la información al nivel directivo junto con las
propuestas de ajustes a que haya lugar. También, realizarán el seguimiento y control a
su gestión particular, mediante la aplicación de los mecanismos e instrumentos de
control, diseñados y adoptados tanto en los planes como en los procesos y
procedimientos.

La Oficina de Planeación debe consolidar la evaluación de los planes y discutir con las
áreas involucradas la necesidad de ajustes para ser presentados al nivel directivo, en
caso de que involucren cambios de las estrategias y actividades contenidas en los
planes.
La Oficina de Auditoría Interna debe evaluar el Sistema de Control Interno de la
entidad, con énfasis en la existencia, funcionamiento y coherencia de los componentes y
elementos que lo conforman y presentar informes a la Dirección y al Comité de
Coordinación de Control Interno del Ministerio, con el propósito de que allí se evalúen,
decidan y adopten oportunamente las propuestas de mejoramiento del sistema.

De otra parte, la visión moderna del control apunta a los fundamentos y criterios de la
modernización del Estado, donde es básico el concepto de Administración Gerencial,
respaldada en mecanismos de autocontrol y medición de resultados. Bajo esta óptica, el
control abarca todas y cada una de las fases del proceso administrativo: PLANEAR,
HACER, VERIFICAR y ACTUAR.

En este proceso es importante la retroalimentación para una adecuada toma de

decisiones que permita adecuar, replantear o definir nuevas acciones. También importan
los resultados, de tal forma que ayuden al público a considerar a las entidades públicas
como empresas que producen servicios de naturaleza pública, que deben satisfacer a los
usuarios o clientes, los ciudadanos, quienes pagan impuestos para recibir a cambio
servicios, salud, educación, obras, vivienda, bienestar, satisfacción de necesidades
básicas, etc.

En consecuencia, todas y cada una de nuestra acciones deben estar dirigidas hacia el
cumplimiento de los objetivos y metas trazadas, siguiendo las fases enunciadas, de
forma tal que la organización participe del sistema de control. Así, quienes tienen a
cargo funciones de Dirección, les compete planear, fijar políticas, determinar objetivos,
evaluar y comprobar que los resultados y metas se alcancen.
Este sistema de control de Gestión será eficiente, en la medida que asegure a la
administración el logro de los objetivos institucionales en términos de eficiencia,
confiabilidad de la información, cumplimiento de la normatividad vigente y
procedimientos aplicables.

121
Para el montaje del esquema de control de gestión es importante identificar con
exactitud cuáles son los procesos que desarrolla cada entidad pública, documentarlos,
identificar sus puntos de riesgo y eliminar todas aquellas actividades o procedimientos
sin valor, de modo que el control interno dote a los procesos, de agilidad, productividad,
servicio y seguridad. Estamos frente al concepto de AUTOCONTROL, por medio del
cual identificamos los objetivos, su desarrollo real, los cambios de comportamiento que
se requieren en caso de no estar conforme a los objetivos y normas; y lo esencial, es que
se realice durante la fase de ejecución, y no cuando ya se ha obtenido el producto o
resultado, pues no sólo tiene efectos contraproducente para el usuario o cliente, sino que
resulta más costoso.
El desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. Una vez que se
puntualizan los desempeños esperados del personal, el siguiente paso, lógicamente, es
medir esos desempeños.
En muchas organizaciones, el hecho de iniciar la medición de lo que las personas hacen
es motivo de conflicto. La gente suele adoptar actitudes defensivas y percibe estos
procesos como una verdadera amenaza.
Esto nos indica que, en muchas ocasiones, existe un historial en el cual la medición ha
sido un antecedente para aplicar castigos.
Esta situación es entendible dado que una gran cantidad de las variables sujetas a
medición son negativas: errores, defectos, accidentes y desperdicios. Es natural que una
persona no se sienta precisamente a gusto cuando alguien sugiere llevarle la cuenta del
número de errores que comete.

La medición permite detectar cambios pequeños en el desempeño que de otra manera

pasarían inadvertidos.
Desde luego que al medir sale a relucir también el desempeño pobre, pero aún en ese
caso resulta que si se conoce cuándo el desempeño no es el adecuado, también se sabrá
en qué momento se da un mejoramiento y será posible reforzarlo.
La medición debe ser la base sobre la que se asiente el avance de cada individuo dentro
de la organización. A lo largo de esta Unidad, justificaremos la necesidad de que existan
mecanismos de medición y analizaremos algunos aspectos críticos del proceso, para
concluir destacando la importancia del refuerzo positivo como complemento de la
medición.

MEDICIÓN

Una vez que se han identificado los comportamientos o desempeños que desean
modificarse, estamos listos para comenzar a medir.
La medición más elemental consiste en contar, pero con una correcta puntualización se
pueden medir incluso conceptos abstractos tales como actitud frente al trabajo y
creatividad. Una vez definidos los comportamientos precisos, que se aceptarán como
evidencia de estas cualidades, cuantificarlos será fácil.

Razones por las que se justifica la medición

El progreso requiere medición La medición es la clave del progreso. En muchas áreas

del desarrollo de la humanidad, el progreso fue muy lento mientras no se desarrollaron
técnicas efectivas de medición. El desempeño humano se beneficia con los avances en
la medición porque permite detectar cambios sutiles en el comportamiento.
Si no se mide no se sabrá si hay avance, retroceso o se está inmovilizado. En tales
circunstancias, si se da algún avance es por mera casualidad y no como producto de una
planificación y evaluación racional.

122
La retroalimentación y el refuerzo necesitan de la medición Para un desempeño óptimo
se necesitan ambos, retroalimentación y refuerzo. La medición aumenta la efectividad
del refuerzo porque permite discriminar entre los cambios reales y los ficticios.
Sin un sistema de medición, se puede creer que se mejora cuando puede no ser así y
viceversa. Sin datos confiables puede darse el caso de equivocaciones al reforzar ciertos
comportamientos o hacer refuerzos en el momento menos oportuno. En otras palabras,
los datos ayudan a planear cuándo reforzar. Si existen datos y se realiza un seguimiento,
es probable detectar incluso pequeños cambios y reforzarlos de manera adecuada.

La medición aumenta la credibilidad Las personas perciben como alguien objetivo y

convincente a aquel que ofrece datos para sostener sus puntos de vista. Puesto que al
analizar los mismos se promueven ideas para solucionar problemas o realizar mejoras,
los que cuentan con datos es más probable que obtengan soluciones que quienes no los
poseen y los que aportan más soluciones son los que generalmente se ganarán el respeto
de los que los rodean y tendrán una mayor influencia en la toma de decisiones. La
medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de problemas

El uso de datos objetivos imparciales para juzgar el desempeño reduce los conflictos
emocionales. El personal se molesta cuando no entiende por qué una persona se atreve a
decirle que no está haciendo un buen trabajo. La medición ayuda a comunicar el nivel
del desempeño con objetividad. Si la gente entiende el porqué de alguna decisión acerca
de su desempeño, la probabilidad de que la decisión se discuta calmadamente y se
acepte, es mucho más alta que si ellos piensan que la decisión es arbitraria.
El uso de datos también aumenta la probabilidad de que se tomen decisiones correctas
acerca de las promociones, los despidos, las evaluaciones de desempeño y, por
supuesto, el refuerzo positivo. Aquellas personas que tienen acceso a datos fidedignos
cuentan con bases más claras y firmes para desarrollar soluciones eficaces a los
problemas que se les plantean. Por ejemplo, cuando de manera continua se presenta
información acerca del desempeño a los grupos que trabajan por turnos, equipos de
ventas y otros, la energía de los mismos tiende a centrarse en el desempeño, no en las
excusas para el mismo.

Los obstáculos para la medición

Existe un buen número de razones por las cuales muchas organizaciones no hacen
medición. La mayor parte de ellas pueden ser agrupadas en las siguientes cuatro
categorías:

a. La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos

Las personas insisten con frecuencia en que algunos aspectos no pueden ser medidos.
No obstante, si se adopta la actitud de que todo puede ser medido, seguramente se
descubrirá que pueden medirse muchos elementos más que si se toma la actitud
contraria. Las mediciones del desempeño han sido desarrolladas para un amplio rango
de puestos de trabajo, desde operaciones de taller mecánico hasta tareas de
investigación y desarrollo.
b. La creencia de que hacer mediciones es algo muy difícil
A primera vista algunos desempeños son más difíciles de medir que otros. Sin embargo,
al analizar los casos con cuidado se verá que no es la medición lo más difícil, sino la
puntualización.
A medida que se moviliza en el espectro de la medición, desde el juicio hasta el conteo,
se va de una descripción vaga del desempeño hacia otra bien puntualizada. Una vez
definido lo que se precisa que el personal produzca, la medición es algo bastante simple.
c. La creencia de que la medición es un antecedente del castigo La razón más común
por la cual el desempeño no se mide en las empresas es porque la medición se asocia
frecuentemente con el castigo, ya que habitualmente se la lleva a cabo para descubrir a
123
aquellos que tienen un desempeño pobre (los que se desempeñan muy bien, en muchas
ocasiones son ignorados). Mediante la medición se pueden definir responsabilidades y
la responsabilidad se asocia muy frecuentemente con el castigo. Cuando la medición se
convierte en la fuente de buenas noticias, el personal deseará ser medido, en vez de
tratar de evitarlo.
d. La creencia de que no alcanza el tiempo para medir
Un sistema de medición no necesariamente tiene que ser complicado para ser eficaz. De
hecho la regla es: cuanto más sencillo, mejor. Iniciar con algo sencillo y perfeccionar a
medida que sea necesario.
Con frecuencia, cuando los empleados se sienten muy presionados en su trabajo se
oponen a medir su desempeño. Esto es a causa de que las otras responsabilidades deben
cumplirse, además de aumentar la carga de trabajo debido al sistema de medición.
Al principio, iniciar un sistema de medición requiere de tiempo extra pero a la postre se
ahorra tiempo al generar una mejor labor y reducir significativamente los problemas de
desempeño que consumían muchas horas de trabajo.

Categorías de medición

Calidad
Cuando se empieza a medir la calidad de un desempeño, se encuentra que hay que
considerar ciertas dimensiones. Ellas son:
• exactitud,
• clase
• innovación.

Aunque la exactitud es una medida de lo que se necesita, los errores probablemente son
el aspecto que con mayor frecuencia se mide en la calidad. Los errores se miden
generalmente como desviaciones a los parámetros especificados. Normalmente se
estiman los errores que resultan de desviaciones en el desempeño y no el desempeño en
sí mismo.

Cuando se mide la calidad del desempeño de otra manera que no sea la exactitud, se
estará midiendo un aspecto que denominamos clase, que podemos definirla como la
superioridad comparativa de una prestación más allá de la exactitud. La clase es
usualmente más difícil de medir debido a que no puede ser fácilmente puntualizada
como la exactitud. Sin embargo, medir la clase es a menudo de suma importancia y en
algunos casos se convierte en la única medida relevante.

Cuando existe interés en la forma en que alguien hace algo, se está midiendo la clase.
La forma, el estilo, la manera y la técnica se refieren a mediciones de clase. Aunque es
más difícil desarrollar medidas confiables de la clase de un desempeño, hay muchas que
son usadas y aceptadas como indicadores válidos de la calidad.

El tercer aspecto en la medición de la calidad es la innovación. La innovación consiste

en aquello que no es usual o un aspecto muy particular de un desempeño. La innovación
no se refiere a todos los desempeños pero en algunos es necesario adoptar una manera
de medirla para tener la certeza de obtener más de ese tipo de innovación deseable.
Normalmente no se desea la innovación por sí misma sino dirigida hacia un objetivo.
Ese objetivo ayudará a definir las medidas.

Cantidad

De todas las categorías de medición, la que más se utiliza es la cantidad. La cantidad

involucra solamente el conteo. El conteo se traduce normalmente en términos de
frecuencia (número de hechos o unidades) o en forma de índice o tasa de secuencia
124
(frecuencia por unidad de tiempo), siendo esta última la medida preferida para el
desempeño. Es imprescindible saber no sólo cuánto se produjo, sino también en qué
tiempo (por minuto, por hora o por día).

Oportunidad

Esta categoría de la medición tiene que ver con la incidencia del factor tiempo. Cumplir
con fechas establecidas en un proyecto es una medida de puntualidad. El desempeño de
un periodista no es medido solamente por el número de noticias de buena calidad que
obtiene sino también por su entrega a tiempo. De manera similar, la información de
marketing se mide no sólo por la cantidad sino por su vigencia.

Costo

La categoría final de medición es el costo, algo que es medido en casi todos los
negocios. Los costos de desempeño se determinan midiendo las cuantías de los
comportamientos que agregan valor a las materias primas.
Cuando algunas organizaciones disminuyen la supervisión, puede ser que aumente el
costo del desempeño debido a que el valor agregado por la supervisión era mayor que su
costo. Si estos costos no son conocidos y analizados desde el punto de vista del valor
agregado, pueden cometerse serios errores al tratar de producir un elemento de la más
alta calidad al mejor costo.

Relevancia de las distintas categorías de medición.

La calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo son importantes y deben ser

considerados en cualquier organización. Esto implica que es necesario medir todo
desempeño que desee mantenerse o mejorarse en cada una de las categorías
mencionadas. Por otra parte, rara vez es necesario medir todos los aspectos de un
desempeño puntualizado; sin embargo, hay que analizar esto cuidadosamente en cada
categoría antes de decidir qué medición es irrelevante.
Para definir qué categorías de medición son relevantes, es necesario preguntarse lo
siguiente para cada categoría:

• si el desempeño cambia, ¿es importante esto?

• el desempeño actual, ¿cambia generalmente?
• si el desempeño cambia, ¿la variación es suficientemente significativa como para que
sea necesario actuar?
A medida que se cuestionan estos aspectos acerca de una medición particular, si la
respuesta es ―no‖, esa medida es irrelevante para el desempeño.
Por ejemplo, un operario encargado de instalar la alfombra en el baúl de los automóviles
que avanzan a través de una línea de montaje. ¿Es la cantidad una medición relevante
para esta tarea? La respuesta a esta primera pregunta es ―sí‖. En cada automóvil debe
colocarse una alfombra. Si no fuera así, habría inconvenientes.

La respuesta a la segunda pregunta es ―no‖. Casi nunca sucede que un automóvil salga
de la línea de montaje sin la alfombra en el baúl. Por lo tanto no necesita medirse a este
operario con respecto al número de alfombras que coloca cada día. Obviamente la
respuesta a la tercera pregunta es afirmativa.
Al responder a estas preguntas se pueden limitar las mediciones a aquellas que son
necesarias para que los trabajadores tengan el máximo control sobre su desempeño. En
muchas organizaciones, esto puede implicar que se establezcan mediciones adicionales
a las actuales.

125
En los siguientes gráficos se resumen las categorías de medición a tener en cuenta
(Figura 1) y los criterios necesarios para determinar las categorías de medición
relevantes para evaluar un desempeño (Figura 2).

Métodos de medición

Hay dos métodos generales de medición: conteo y juicio.

Conteo

Contar es algo muy sencillo. Se puede contar el número de partes fabricadas, el número
de diseños de ingeniería terminados, las horas de tiempo extra y los programas de
computación escritos. El conteo es el método preferido de medición porque casi todos
lo podemos llevar adelante con un alto grado de confiabilidad.
Es fácil y usualmente puede realizarse en poco tiempo. Otra ventaja del conteo es que
cuando no hay necesidad de contar cada hecho u objeto de un comportamiento o
resultado, es posible hacer un muestreo. El muestreo involucra contar en ocasiones
escogidas eventualmente o inspeccionar al azar unidades de producción. El proceso de
muestreo es científico y como tal responde a reglas de cómo seleccionar una muestra y
saber cuántas observaciones u objetos constituyen una muestra representativa.

Juicio

126
Cuando algún proyecto puntualizado escogido no se puede especificar suficientemente
como para aplicar el conteo, entonces debe utilizarse la técnica de juicio para hacer la
medición. El juicio es el proceso de formar una opinión o evaluación mediante el
discernimiento y la comparación

Procedimiento de evaluación del desempeño

La evaluación periódica del desempeño es una herramienta útil para la gerencia ya que
permite asistir a cada trabajador con el fin de:
• permitir el mejor logro de los objetivos de la organización
• determinar de común acuerdo los objetivos individuales de trabajo
• asegurar que cada empleado sepa lo que se espera de él, cuál es su desempeño y cómo
puede alcanzar sus resultados de manera más efectiva para la organización
• tener una base para la administración de remuneraciones y el planeamiento de carrera
del personal
• identificar personal con potencial para asumir cargos de mayor responsabilidad
• optimizar los planes de capacitación y las actividades de desarrollo del personal.

La evaluación del desempeño forma parte de la naturaleza de la gestión de conducción

de personal, por lo tanto, debe llevarse a cabo en forma habitual y permanente. En la
mayoría de los casos existe un cierto grado de formalización en el procedimiento para
homogeneizar los parámetros y comparar resultados.
Los principales propósitos son:

• señalar el interés del supervisor y de la gerencia en el desarrollo y en los resultados del

trabajo del empleado
• contribuir a aclarar los puntos fuertes y débiles que inciden en el desempeño y en los
resultados

127
• dar oportunidad al empleado para expresar sus ideas y sentimientos sobre el tema y
para que pueda tomar iniciativas de perfeccionamiento
• detectar necesidades de capacitación, redefinición de responsabilidades y revisión de
procedimientos, y detectar planes de acción en tal sentido
• posibilitar el registro periódico en un documento de resumen, que sirva de información
a los niveles superiores de la organización y de documento de consulta en relación con
las decisiones relativas al evaluado.
La eficiencia del programa de evaluación del desempeño depende directamente del
grado de objetividad con que es encarado, tanto por los gerentes como por los
empleados. Las responsabilidades gerenciales, sin embargo, son mayores en la medida
en que tienen enorme influencia sobre las actividades de los empleados.

En muchas empresas se está generalizando un complejo sistema de evaluación, en el

cual cada empleado es evaluado por sus jefes, por sus subordinados y por sí mismo. La
discusión acerca de la divergencia o coincidencia de opiniones abre un espacio de
comunicación fundamental para la mejora de las distintos componentes del desempeño.
Las responsabilidades del evaluador son las siguientes:

• comprender las expectativas profesionales y personales, tratando a los empleados con

justicia y respeto
• establecer objetivos claros y desafiantes, para motivar y transmitir la perspectiva
exacta de lo que se espera de ellos
• considerar los resultados positivos obtenidos y no las características de personalidad,
sin perder de vista las tendencias personales
• ser prudente y poseer criterio al evaluar, evitando la actitud pre juiciosa
• crear una atmósfera que propicie un espíritu de autoanálisis e incentive la iniciativa
individual.
Algunos gerentes tienen responsabilidades adicionales con relación al proceso de
evaluación del desempeño, ya que deben supervisar las evaluaciones que realizaron los
empleados que dependen de ellos, actuando como revisores.
El rol del revisor es fundamental para asegurar la calidad, la consistencia, los plazos y la
precisión en la administración del proceso.

La responsabilidad del evaluado es la de estar preparado para participar del

planeamiento de sus actividades, por lo que deberá definir y organizar sus ideas para
colaborar con su superior en el establecimiento de sus objetivos.
A lo largo del período de evaluación, tanto el superior como el evaluado deben buscar
desarrollar un diálogo franco y constante, para evitar que la entrevista final se
transforme en una conversación llena de sorpresas. Esta entrevista debería constituir
simplemente una formalización de las conversaciones mantenidas por ambas personas
durante el período que comprende la evaluación.
Evidentemente, este diálogo sólo será posible si ambas partes comprenden el espíritu de
la actividad.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y

unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común
acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente

tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse
si es que debe hacerse.

128
Usos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:

La vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en

tres fases:

ida del potencial humano en el sentido de determinar su

plena aplicación.

organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,

dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Chiavenato (2001), refiere que ―Cuando un programa de evaluación del desempeño

está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el
jefe, la empresa y la comunidad.‖

Beneficios para el individuo:

129
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto

desarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para

motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las

promociones.

Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo

como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma
como se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de

manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a

los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
130
 crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las

normas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su

opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el

gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeño.

Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas

que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el
cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.

Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño
adecuado o superior puede indicar lapresencia de un potencial no aprovechado.

Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre

el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar

errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento
de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es
precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar

errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento
de personal pueda prestar ayuda.

Preparación de las Evaluaciones de Desempeño

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

131
a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que
constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas.

b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben
ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño.

c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño

pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con
mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:

1. Los prejuicios personales.

2. Efecto de acontecimientos recientes.

3. Tendencia a la medición central.

4. Efecto de halo o aureola.

5. Interferencia de razones subconscientes.

6. Métodos para reducir las distorsiones.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño

durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar

sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el
evaluador suele ser el supervisor Inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una

bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el
evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa

en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del

132
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones.

10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado

o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado

establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su

función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la

evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores.

Métodos para la Evaluación del Desempeño

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a
sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento.

2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su

desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de
evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los
objetivos.

3) Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza
entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

4) Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus
jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.

5) Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al
titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
133
6) Evaluación 360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su
administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la
filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los
evaluados.

7) Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente

objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y
utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho
a la intimidad del empleado.

Sistemas de Evaluación

Según Strauss (1981), ―Una organización no puede adoptar cualquier sistema de

evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las
normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados
con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.‖

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece
a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el
diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de
empleados.

Según Robbins (1998), ―Aunque el departamento de personal puede desarrollar

enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema
de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría
de los casos es tarea del supervisor empleado―.

Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuación, el
supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la
evaluación.

Estándares de Desempeño

La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones más objetivas; por el contrario, se desprenden en
forma directa del análisis de puestos.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el

analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos. Cuando se carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido
modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor
inmediato.

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación
del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que
se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
134
Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de
que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Mediciones del Desempeño

Calificación de Labores

La evaluación del desempeño, requiere también disponer de mediciones del desempeño,

que son los sistemas de calificación de cada labor.

Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las

mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño.

Observación directa e indirecta

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la
observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.

Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan verificables por otras
personas.

Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.

Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño

La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del

desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con
la política de Recursos Humanos establecida.

Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se
atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede
ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización
cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna
parte de control por parte del superior directo.

Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e

implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.

El Supervisor Directo:

El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es función

exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y debe
asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano.

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie
tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño
de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin
135
embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de
su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y
posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y
desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su
autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el
esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su
autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones
necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado:

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados

como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una
auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas
posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a

su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los
objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales

de comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los

requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
pérdida de precisión de los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su

superior sobre la evaluación del desempeño.

Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y

subjetivos.

La Comisión De Evaluación Del Desempeño

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada
miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios. Los
miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será
el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la
consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un
representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente,
quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de
Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún
ejecutivo del área de Organización y Métodos.

136
Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación,
tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su
evaluación.

Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos o
indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad
de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.

La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluación
por medio de comisiones.

Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

Determinar quién efectuará la evaluación.

Decidir sobre una filosofía de evaluación.

Superar deficiencias de evaluación.

Diseño de un instrumento de evaluación.

Retroalimentación de información a los empleados.

Anexos.

Anclas de Carrera – Schein

Cátedra Administración de Personal III – Prof. Mosqueira (UBA)
Apunte de cátedra - 2007
Edgar Schein ha realizado importantes aportes a la psicología laboral que han ayudado a
los hombres de las empresas a comprender la compleja relación del hombre con el
trabajo. Uno de sus más significativos y reconocidos conceptos son las anclas de
carrera. Mediante esta analogía es posible identificar y comprender aquellos aspectos de
la personalidad de un individuo que lo llevan hacia una determinada carrera que sea
acorde a las necesidades y valores propios. Está analogía, que se desarrolla más
ampliamente en este artículo, no es la única que el profesor del MIT utiliza para analizar
la carrera en la empresa. La trayectoria de una persona en la organización puede semejar
a un engranaje cuyos dientes deberían encastrarse mutuamente en la convivencia a lo
largo de los años complementándose los objetivos individuales y organizacionales. La
organización influye sobre los individuos socializándolos y, a su vez, los individuos
impactan sobre la organización mediante la innovación. Si existe concordancia de
objetivos se establece el contrato psicológico, que implica la comprensión de las normas
de la organización, el establecimiento de vínculos con los compañeros y las figuras de
autoridad, y el aprendizaje del trabajo en sí.

137
La etapa inicial hay descubrimientos mutuos entre el nuevo empleado y la organización
empleadora. Es, básicamente, un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprende
más respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento y desarrolla un
autoconcepto ocupacional más claro.
Este autoconcepto es el ancla de carrera y tiene 3 componentes:
habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una
variedad de ambientes de trabajo)

autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en retroinformación

procedente de otras personas)

mismo y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo)

Algunas características del concepto de ancla de carrera:

El concepto de ancla es más amplio en su definición que el concepto típico de
valoración del trabajo o motivación para trabajar: Schein menciona que muchos
análisis de la elección ocupacional ponen énfasis exclusivamente en la motivación y los
valores, sin tomar en cuenta el rol crítico de las capacidades y habilidades
autopercibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.
No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: según Schein, el
concepto pone énfasis en la evolución, el desarrollo y el descubrimiento a través de la
experiencia real. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la interacción
entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona y funcionan
como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y
elecciones de carrera.
Pone énfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro
del autoconcepto total: en la idea se procura la integración de las habilidades,
motivaciones y valores, no visualizándolos por separado sino en forma conjunta.
Esto implica, que si bien una persona puede considerarse ―útil‖ respecto del liderazgo
de personas, esta percepción de dicha habilidad se verá influida por lo que sus
subordinados o pares opinen sobre su gestión.
Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponibles: sólo es posible
descubrir las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones de la
vida real. En la vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las habilidades,
valores y motivaciones se amoldan a las carreras disponibles. Como ejemplo puede
mencionarse a una persona que inicia el desarrollo de una carrera de consultoría la cual
implica viajes continuos pero en el transcurso de esa actividad descubre su necesidad de
estabilidad de la vida familiar.
Identificar un área creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica
que la persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de
carrera sean la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras
áreas. También es posible que las anclas cambien. Pero, según Schein, las anclas sirven
para explicar las partes de nuestras vidas que se estabilizan a medida que desarrollamos
más autopercepción basada en mayor experiencia de vida.

TIPOS DE ANCLAS DE CARRERA

1. Técnico – Funcional

138
2. Gerencial
3. Seguridad – Estabilidad
4. Autonomía – Independencia
5. Creativa - Emprendedora
6. Servicio – Dedicación a una causa
7. Desafío puro
8. Estilo de vida

1. Técnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de la
carrera de acuerdo a los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan,
independientemente de que ese trabajo fuese ingeniería, análisis financiero, mercado,
análisis de sistemas, planeación corporativa o alguna otra área relacionada con los
negocios o la gerencia. La auto imagen de las personas de este grupo está ligada a su
sentimiento de competencia en el área particular en que se encuentran y,
consecuentemente, no están interesadas en la gerencia per se, aunque aceptarán
responsabilidades gerenciales dentro de su área técnica o funcional de competencia. Las
personas impulsadas por esta ancla consideran la gerencia general como una jungla, un
campo de batallas políticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo que
ellos consideran como sus habilidades. En estos casos es posible que en algún momento
se encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de continuar en el área que dominan o
por la que tienen vocación y el desarrollo tradicional de la carrera que implicaría que la
persona pase a una carrera general. Han encontrado lo que Driver denomina carreras en
estado estable donde el crecimiento principal, como en el trabajo de la artesanía, es
aumentar la habilidad en área de la capacidad pero sin mucho ascenso jerárquico. Para
las personas que tienen este ancla, el éxito está determinado más por la retroinformación
de que son expertos en sus áreas y por el trabajo cada vez más estimulante en estas
áreas, que por la promoción en sí misma o las recompensas monetarias aunque,
obviamente, éstas también son importantes, tanto en el plano simbólico como el
económico.

2. Gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta final
en la gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas intermedias
necesarias en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven la
necesidad de tornarse competentes en una o varias áreas funcionales pero sin sentirse
capturado definitivamente por ninguna de ellas. Más bien, perciben que su éxito estará
basado en la combinación de tres capacidades más generales:

Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo

condiciones de información incompleta y de incertidumbre.

Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y

controlar personas en todos los niveles de la organización, hacia el logro más efectivo
de las metas organizacionales.
139
Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e
interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de
asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer
poder sin culpa ni vergüenza.
Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de
personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente dedicaron
atención a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de
percibir que podían manejar situaciones difíciles era parte de su propio desarrollo y
condición necesaria para el buen desempeño en la función. Por ejemplo, una persona
que tuviera el trabajo de despedir a alguien, reconocería la dificultad, la enfrentaría, lo
efectuaría en forma tan humana y sensata como fuese posible, se sentiría incómodo
respecto de ello, lo comentaría con un amigo o con su cónyuge y después sentiría cierto
alivio por haber realizado el trabajo. No evitan afrontar situaciones incomodas, ni
sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones de riesgo toman la mejor
decisión que creen conveniente y observarán el resultado posterior con la tensión
apropiada.

Desde esta perspectiva, el gerente más competente podrá ejercer la función sin padecer
problemas psicosomáticos u otros problemas emocionales o de salud. El gerente menos
competente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero podría desarrollar
úlceras o hipertensión, que pueden interferir en el trabajo y en su vida personal.
Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, así es entonces que
una persona con una muy buena capacidad analítica puede desempeñar eficientemente
el rol de staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega talentos para las
interrelaciones y le agrada trabajar con gente, es posible que pueda aspirar a altos roles
gerenciales. Desde otro ángulo, alguien que tenga una buena capacidad de
interrelacionarse pero menores posibilidades analíticas, quizás tenga más éxito
trabajando en nivel de supervisión de primera o segunda línea. ―Sin la competencia
emocional para tomar decisiones difíciles y sin la autoconfianza propia, derivada del
reconocer la competencia emocional para tomar decisiones difíciles, es difícil concebir
que una persona aspire a niveles altos de gerencia general o tenga éxito en ellos.
Asimismo, es claro que esta competencia emocional no es suficiente. Para tener éxito en
estos trabajos de alto nivel, también se requiere de habilidades analíticas e
interpersonales y de la autoconfianza derivada de reconocer que uno tiene estas
habilidades. La necesidad de esta combinación es lo que hace tan difícil conseguir y
desarrollar gerentes generales, ―porque ni siquiera es claro cuándo y cómo se
desarrollan en la vida de una persona los tipos de capacidades mencionados aquí.‖,
destaca Schein.

3. Seguridad y estabilidad
Las personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que sus patrones requieren de
ellas para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable en la
forma de un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Si las personas están vinculadas
a este tipo de ancla, pueden ascender a niveles de staff o a la gerencia funcional; pero si,
debido a deficiencias de conformación psicológica la persona está atada a condiciones
de seguridad, difícilmente podrá aspirar a una posición de Gerente General que requiere
una marcada fortaleza de competencia emocional. La necesidad de seguridad no
140
siempre aparece de una manera fácil de visualizar, por el contrario suelen tomar
distintas formas. Alguien puede cambiar frecuentemente de empresa pero siempre en la
misma área geográfica. Otras veces también pueden seguir el trabajo de sus antepasados
y a pesar de cambios de empleos, al final retornan a la actividad de origen o en las
cercanías del lugar en donde se había crecido. Schein plantea que existen dos tipos de
orientación hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside
principalmente en la membresía estable en una organización dada. Para otras puede
estar basado en un hecho geográfico y está asociada a la imagen de echar raíces,
estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.

4. Autonomía e independencia
Las personas ancladas en la ―autonomía e independencia‖, buscan y defienden su
libertad en cuanto a cómo, cuándo e incluso en qué cuestión específica trabajar. Les
interesa la flexibilidad, manejar sus propios horarios y huyen de las normas
organizacionales y de las restricciones. Esto no significa, sin embargo, que deseen
necesariamente trabajar por cuenta propia. Pueden sentirse cómodos trabajando en
relación de dependencia siempre que retengan para sí mismos un margen de autonomía,
en especial, respecto de los aspectos intrínsecos del trabajo. Un ejemplo puede ser el del
investigador científico que prefiere seguir trabajando en una Universidad, donde tiene
libertad académica para decidir sobre qué áreas investigar y con qué objetivos, antes que
hacerlo para el departamento de investigación y desarrollo de una empresa, donde esos
puntos le serían impuestos por la organización.

5. Creativa - Emprendedora
Las personas que guían sus decisiones de carrera por un ancla creativa-emprendedora se
caracterizan por su deseo constante y fervoroso de crear su propia empresa, basados en
sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstáculos. Pueden
desempeñarse en organizaciones tradicionales como una primera etapa de aprendizaje,
pero luego se aburrirán y buscarán nuevos desafíos creando nuevos negocios, productos
o servicios, transformándose en los denominados entrepreneurs, aún sacrificando
estabilidad y tiempo libre.

6. Servicio – Dedicación a una causa

Las personas ancladas en la ―Dedicación a una Causa‖ están motivadas por valores que
trascienden al trabajo. Se encuentran esencialmente motivadas a hacer un trabajo en el
que logre algo de valor para los demás, tal como hacer del mundo un lugar mejor para
vivir, resolver problemas ecológicos, mejorar la armonía entre la gente, ayudar a otros,
mejorar la seguridad de las personas , etc.

7. Desafío puro
Las personas que guían sus decisiones de carrera de acuerdo a este tipo de ancla buscan
dedicarse a lograr soluciones a problemas complicados, vencer a los competidores o
superar obstáculos. Una vez logrado el objetivo, la motivación desaparece y buscan otra
fuente de desafío, sea o no en la misma empresa o, incluso, en la misma rama de
actividad. La razón fundamental para aceptar un trabajo es que les permita ―ganarle a lo
imposible‖.
8. Estilo de vida

141
Las personas ancladas en ―Estilo de vida‖ buscan flexibilidad en su trabajo,
privilegiando organizaciones que contemplen sus deseos personales (por ejemplo,
trabajos part-time o en horarios convenientes para el empleado, teletrabajo, licencias
extendidas). Desean conservar la armonía entre sus necesidades personales y familiares,
y los requerimientos de su carrera. Intentan que todos los aspectos de su vida se
desarrollen juntos hacia un todo integrado.
Conclusión
―Las anclas de carrera no constituyen simplemente una lista nueva de aspectos
motivacionales para ser comparada con los de Maslow, McClelland u otros teóricos de
la motivación o de los valores. Las anclas de carrera reflejan claramente las necesidades
y motivaciones subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, pero también reflejan
los valores de la persona y, lo que es más importante, sus capacidades descubiertas‖,
destaca Schein.
Por definición no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo,
aunque sí es posible que subyazcan los valores y motivaciones generados en la
experiencia de vida anterior a la primera inserción laboral. Las elecciones de vida de los
individuos se definen por la integración del autoconcepto sobre aquello para lo cual la
persona se siente más o menos competente, lo que desea de la vida, el sistema propio de
valores y el tipo de persona que uno es.
El camino hacia la determinación del proyecto y carrera profesional de cada uno no
siempre es una línea directa cuya orientación puede resolverse en los inicios de la
actividad laboral. De allí la importancia de las experiencias que van ratificando o
rectificando el rumbo que se desea recorrer para ser uno mismo.
Como responsable de la conducción de personas, el gerente debe ayudar a que los
colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guían sus proyectos
profesionales y estar al tanto de ellos. El engranaje entre intereses organizacionales y
personales puede seguir operando eficientemente si los responsables de la gestión del
personal en las organizaciones realizan un riguroso proceso de selección, y si son
concientes de que está relación puede variar a través del tiempo y están dispuestos a
invertir energía en diagnosticar los cambios y resolverlos para un adecuado beneficio
mutuo.

Cuestionario para saber el ancla de carrera, tema dado en clase.

Rotación y Ausentismo. Bases de Cálculo.

ROTACION
a) % Rotación = (Cantidad de egresos (forzados y no forzados) / Plantilla Inicial) *100
- Solo tiene en cuenta los egresos y la dotación inicial.
- No tiene en cuenta la incorporación de personal nuevo y su impacto.
- El 100% de rotación significa que los egresos igualaron a la plantilla inicial.

b) % Rotación = (Cantidad de egresos {forzados y no forzados} / Plantilla Promedio

Período) *100
- El indicador va a estár en relación a la cantidad de personal promedio
- Si tiene en cuenta a la incorporación de personal
- El 100% de rotación significa que los egresos igualaron a la plantilla.
142
c) % Rotación = (Cantidad de ingresos - Cantidad de egresos {forzados y no
forzados}) / Plantilla Promedio Período *100
- Corre el riesgo de netearse y mostrar un índice que no es
- El 100% de rotación puede significar muchas cosas.

d) % Rotación = ((Cantidad de ingresos + Cantidad de egresos {forzados y no

forzados}) / Plantilla Promedio Período) *100
- Es muy sencible.
- El 100% de rotación significa que entre ingresos y egresos, igualaron a la plantilla.
La rotación, como mínimo es trimestral. Ideal anual.

AUSENTISMO
% Ausentismo = (Cantidad de auencias {suma de período}) / días laborables * Plantilla
Promedio Período) *100
El ausentismo se calcula mensual ó semanal. Solo en análisis detallados diario.

Ejercicios:

Elaboración: Lic. Arnaldo Viera

Ejercicios de Ausentismo y Rotación. (junio 2015)

1 – El gerente de la empresa “Tornillo S.A.” se queja todos los días por los altos indices de
ausentismo y rotación que la empresa está teniendo. Dice que el último lunes faltaron 13 de los
100 operarios.
Usted es el responsable de RR.HH. de la empresa y debe argumentar y defender su trabajo sobre
esos aspectos.
De acuerdo a la siguiente recolección de datos calcule indicadores mensuales, trimestrales y
anuales de sus últimos 3 años en la gestión. Analice si tiene la aformación del gerente es certera.
Datos:
may
mar
ene

nov
ago

sep
abr
feb

oct
jun

dic
jul

2013
Dotación 52 55 58 50 53 56 59 55 57 60 60 63
Inasistencias 100 96 98 96 100 97 8/ 85 87 85 88 82
Días Laborables 21 19 20 22 21 22 21 21 21 22 22 19
Altas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Bajas 0 0 0 11 0 0 0 7 1 0 3 0
Ausentismo del Mes
Ausentismo Trimestre
Ausentismo Año
Rotación Trimestre
Rotación Año

143
 may
mar
ene

nov
ago

sep
abr
feb

oct
jun

dic
jul
2014
Dotación 72 75 80 83 86 89 92 95 98 101 103 99
Inasistencias 80 79 75 70 80 102 105 99 87 82 75 82
Días Laborables 20 18 20 21 21 21 20 21 21 22 22 19
Altas 15 4 7 3 3 3 5 3 3 5 2 3
Bajas 6 1 2 0 0 0 2 0 0 2 0 7
Ausentismo del Mes
Ausentismo Trimestre
Ausentismo Año
Rotación Trimestre
Rotación Año

may
mar
ene

abr
feb
2015
Dotación 99 109 112 111 114
Inasistencias 10 12 11 9 14
Días Laborables 21 19 20 22 21
Altas 0 10 3 0 3
Bajas 0 1 0 1 0
Ausentismo del Mes
Ausentismo Trimestre
Ausentismo Año
Rotación Trimestre
Rotación Año

144
Análisis de Inasistencias: Diagrama de Paretto I Elaboración: Lic. Arnaldo Viera

Motivos de Ausentismo 2013 2013 2015

Enfermedad Justificada 153 112 5
Enfermedad Injustificada 145 53 2
Días de Estudio 60 250 21
Muerte Famiares 22 35 2
Casamiento/Nacimiento 60 57 2
Accidentes in situ 120 45 3
Accidentes in itinere 114 160 6
Faltas por motivos personales 269 152 7
Problemas de transporte 60 116 5
Otros 11 36 3
1014 1016 56

Cálculo de porcentajes según motivo:

Motivos de Ausentismo 2013 % Orden 2014 % Orden 2015 % Orden

Enfermedad Justificada 153 112 20
Enfermedad Injustificada 145 53 5
Días de Estudio 60 250 35
Muerte Famiares 22 35 24
Casamiento/Nacimiento 60 57 8
Accidentes in situ 120 45 16
Accidentes in itinere 114 160 6
145
Faltas por motivos personales 269 152 32
Problemas de transporte 60 116 8
Otros 11 36 25
1014 100% 1016 100% 179 100%

146
 Elaboración: Lic. Arnaldo Viera
Impactos del Ausentismo.
Enunciado
Usted tiene la oportunidad de ser consultor/a en RR.HH. junto a un grupo de ex-compañeros de facultad.
Se formaron en ello, tienen alguna experiencia laboral al respecto y pretenden brindar servicios
profesionales de manera independiente. En los próximos días se entrevistarán con la propietaria de SOL-
MIO (un Centro de Estética muy conocido de la ciudad). Deberán comentarle los beneficios de mejorar la
gestión en RR.HH.. ¡No olviden que esperan obtener un contrato de consultoría después de este
encuentro!

No obstante, de diversas fuentes confiables, pudieron obtener los siguientes datos de la empresa:
Personal
Sucurcal Soporte Operación
Total
Recepcionista Asistente Masajistas Pedicuros Esteticista
Centro 2 1 5 2 3 13
Fisherton 1 - 4 3 3 11
Norte 2 1 6 3 4 16
Totales 5 2 15 8 10 40

Ausentismo de área Soporte

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15
5,0% 4,5% 4,8% 4,9% 5,0% 5,1%

Ausentismo de área Operación

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15
7,0% 7,8% 8,1% 7,9% 8,3% 9,0%

Datos adicionales:
* Según estadísticas del sector, un 3% de ausentismo sería un valor aceptable.

147
* Se tomará como un negocio con demanda ilimitada, es decir, de ocupación plena.
* Todo el personal trabaja 8 hs, pero se consideran 7hs como productivas.
* El ausentismo impacta de manera diferente dependiendo del área: operación 100%; soporte un 70%

* Características de los servicios ofrecidos:

Precio al
Servicio Duración
Público
Masajes 45' $ 100
Pedicura 1° $ 150
Sesiones de
30' $ 180
Estética

Consigna:
* Calcule la pérdida de facturación mensual (20 días hábiles), tomando en cuenta los datos recolectados
anteriormente.
* Esboce una argumentación de 10 líneas sobre los beneficios de sus servicios ofrecidos, sostenida en la
pérdida de facturación y en otros aspectos que considere oportuno.
* Prepare este contenido para una exposición oral junto a su equipo.

148
 DIAGRAMA DE GANTT - GRUPO: (APELLIDOS)

Nombre del Coordinador/a: Nombre del Proyecto:

PLAZO CONTR
de de de de de de de de de de
……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ………..
ACTIVIDAD RESPONSABLE/S
Nº al al al al al al al al al al
C1 -
C2 -

……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ……….. ………..

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Observaciones: Referencia

149