Caso Wintel

706-S45
REV: 16 DE MARZO, 2004
DAVID B. YOFFIE
RAMON CASADESUS-MASANELL
SASHA MATTU
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?

En la primavera de 1995, la tensión era cada vez mayor en la industria de los ordenadores personales.
Los dos gigantes del sector, Intel y Microsoft, se peleaban por una tecnología llamada Native Signal
Processing o NSP (procesamiento de señal nativa). El presidente de Intel, Andy Grove, había empezado a
decir a sus clientes que el NSP era una parte fundamental de los planes de la empresa para el futuro de los
ordenadores personales, PC, y de repente, estos misteriosos algoritmos de software y las interfaces del
programa de aplicación (API) habían llenado las primeras páginas de los periódicos. Sin embargo, al mismo
tiempo, Bill Gates, en Microsoft, decía bien alto a la gente del sector que la estrategia de Intel era
equivocada y que su tecnología era defectuosa. Hasta entonces, todo el mundo pensaba que Wintel, el
duopolio formado por Windows e Intel, era en realidad una relación cercana y personal entre ambas
empresas, y que éstas siempre cooperaban para fijar los estándares del sector de los ordenadores
personales. Sin embargo, el conflicto del NSP empezó a transmitir una imagen muy distinta. En realidad,
había mucho en juego: Microsoft estaba a punto de lanzar Windows 95 y buscaba desesperadamente el
apoyo de todo el sector, mientras que Intel estaba empeñada en popularizar las aplicaciones multimedia
para impulsar las ventas de ordenadores personales y microprocesadores, y el NSP era su solución. Ante
esta situación, todo el mundo, en el sector del PC, empezó a preguntarse si iba a estallar la guerra o si, por
el contrario, el combativo Grove o el vehemente Gates acabarían capitulando.
El negocio de Intel Corporation

Para comprender Wintel era importante entender el modelo y las estrategias de negocio tanto de
Intel como de Microsoft, incluyendo los campos en los que ambas empresas cooperaban sin problemas y
aquellos ámbitos en los que a veces colisionaban.
En 1995, Intel era el mayor y más rentable fabricante de semiconductores de todo el mundo. Era el líder en
microprocesadores, el cerebro de los ordenadores personales, y en la última década había sido una de las
empresas de mayor y más rápido crecimiento de toda la industria tecnológica (véanse los Anexos 1 y 2).
Grove, que en 1986 había asumido el cargo de presidente, había convertido a Intel en una de las empresas
más influyentes del sector a la hora de decidir los estándares aplicables al hardware de los PC, incluyendo
muchos de los componentes de software básicos en la arquitectura de los ordenadores personales.
La gran oportunidad de Intel había llegado a finales de la década de los setenta, cuando IBM adoptó
un estándar abierto para su nuevo ordenador personal, que aprovechaba hardware y software de otras
empresas, como el sistema operativo y los microprocesadores. IBM pensaba que su enfoque abierto le
permitiría crecer rápidamente y fijar el estándar en este mercado relativamente fragmentado1. Esta
decisión marcó un punto de inflexión en la arquitectura de los ordenadores. Históricamente, los
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El caso de LACC número 706-S45 es la versión en español del caso HBS número 9-704-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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706-S45 Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
ordenadores tenían una estructura industrial muy vertical, que se caracterizaba por el hecho de que una
sola empresa proporcionaba todos los componentes necesarios. Con la introducción del PC modular de
IBM se abrió la puerta a una estructura más horizontal, que a su vez permitió que el sector estuviera
formado por un número creciente de empresas especializadas. Tras una intensa batalla con Motorola, el
diseño de Intel se convirtió en el microprocesador estándar del nuevo PC de IBM.
Para aprovechar su éxito en el diseño de los microprocesadores destinados a IBM, Intel tenía que
dominar el complejo proceso de fabricación de los semiconductores. La fabricación de los
semiconductores, que exigía un uso intensivo de capital, requería amplios plazos de entrega y una
exquisita planificación. Por ejemplo, los planes para una unidad central de procesamiento (CPU) eran a
cinco o siete años vista. Además, había que planificar la construcción de nuevas fábricas (también
conocidas como Fabs), que tenían un coste de mil millones de dólares y un plazo de construcción de dos
años. La Fab era básicamente una gran sala blanca que extraía el máximo posible de impurezas del
entorno. Dos tercios del coste de dicha planta correspondían a equipos muy caros que normalmente
tenían una vida útil de sólo tres años (véase el Anexo 3). El rendimiento de la producción –el porcentaje
de artículos fabricados que cumplían los estándares de funcionamiento necesarios– era uno de los
elementos que más influía en los costes de fabricación. Además, el rendimiento aumentaba de manera
significativa con la experiencia, a medida que las empresas identificaban y resolvían los puntos
problemáticos. De esta manera, como los costes variables de la producción de un circuito integrado
disminuían rápidamente con la experiencia y la escala, para un fabricante era muy importante mantener
lo más alta posible la utilización de la capacidad de producción.
Sin embargo, uno de los mayores desafíos para los fabricantes era que la mayoría de clientes exigía
que sus proveedores mantuvieran un segundo suministrador. Esto se debía a que los distintos
fabricantes luchaban por el volumen y la cuota de mercado, con lo que la competencia en precios solía
ser muy dura. IBM, por ejemplo, exigió a Intel un segundo suministrador para su CPU original, los
microprocesadores 8086, lo que hizo que doce empresas autorizadas fabricantes de chips compitieran
con Intel por el mismo negocio2. La consecuencia de ello fue que Intel sólo logró retener menos del 30%
de los ingresos y beneficios del chip. Para la siguiente generación, el 80286, Intel autorizó sólo cuatro
segundos suministradores3, e invirtió para aumentar la capacidad, con lo que logró mantener el 75% de
los ingresos y beneficios.
En 1985, después de cuatro años y aproximadamente 200 millones de dólares invertidos en el

desarrollo del microprocesador 80386 (el primer procesador de 32 bits), Intel tomó la audaz decisión de
fabricar y suministrar en exclusiva. Sin embargo, IBM se mostraba reacia a introducir este nuevo
microprocesador4. A mediados de los ochenta, las vacilaciones de IBM permitieron a Compaq, que era el
fabricante líder de clónicos de IBM, comercializar el primer PC 386, llamado Desktop Pro 386. Por suerte
para Intel, los usuarios de ordenadores estaban dispuestos a pagar más para obtener un mayor
rendimiento. Así, mientras que el precio de venta medio del chip 286 era de 40 dólares, el 386 se vendía
a 150 dólares5. En cuanto a Compaq, el éxito de su Desktop Pro 386 le permitió ser el primer fabricante
de PC clónicos que fijó el nuevo estándar de rendimiento6.
A principios de los noventa, Intel se había convertido en uno de los mejores fabricantes de
semiconductores de todo el mundo, y seguía implacablemente la Ley de Moore, con lo que cada
18 meses doblaba el número de transistores de su CPU (véase el Anexo 4). Además, Intel esperaba
acabar también con los productos de la competencia, gracias a que siempre lograba encontrar una
manera de incrementar el tamaño de las obleas, reducir las dimensiones de los transistores y recortar el
tiempo y los costes de fabricación (véanse los Anexos 5 y 6)7.
El mayor competidor de Intel: AMD. El negocio básico de microprocesadores de Intel estaba

protegido por un gran número de patentes y numerosos secretos de diseño y fabricación. Además, los
microprocesadores de Intel tenían un microcódigo –un conjunto de instrucciones integradas para el
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usuario– cuyos derechos estaban registrados. Intel negociaba de manera implacable, sobre todo los
acuerdos de explotación mutua de derechos de patente que concluía con las segundas empresas
suministradoras históricas, como AMD8. La decisión de Intel de fabricar y suministrar de manera
exclusiva su microprocesador 386 fue duramente atacada por AMD, que había sido el segundo
suministrador de Intel de los microprocesadores 8086, 80186 y 80286. A partir de 1982, AMD inició una
batalla legal, que le costó cientos de millones de dólares, para luchar por su derecho a ser el segundo
suministrador del microprocesador 386, aduciendo que Intel estaba incumpliendo el acuerdo de licencia
de tecnología que en el pasado habían concluido las dos empresas9. En 1994, los tribunales dieron la
razón a AMD y le concedieron los derechos sobre el microcódigo 386 de Intel10. Sin embargo, el conflicto
se había extendido al microprocesador 486, aunque en este caso fue Intel la ganadora. Finalmente, en
1995, Intel y AMD resolvieron de manera definitiva su batalla legal. AMD recibió una licencia para el
anterior microcódigo de Intel, pero se estableció que a partir de entonces sus productos tendrían que
evolucionar independientemente de los de Intel. A partir de ese momento, AMD ya no tendría derecho a
compartir el microcódigo o los juegos de circuitos relacionados de Intel.
Fabricantes de equipos originales (OEM). Los clientes directos de Intel eran los fabricantes de
equipos originales que comercializaban los sistemas informáticos acabados. En función de la
configuración del sistema y de la fase del ciclo de vida en la que se encontraba el producto, el
microprocesador podía representar entre un 20 y un 40% del coste total de fabricación de un PC.
Durante la fase de lanzamiento de un nuevo microprocesador, los fabricantes de ordenadores personales
estaban ansiosos por comercializar sus PC con los chips de nueva generación, pero lo normal es que sólo
pudieran suministrarse unos pocos de estos chips, ya que se necesitaba un cierto tiempo para que la
capacidad de producción llegara al máximo. El mecanismo utilizado por Intel para equilibrar la oferta y
la demanda consistía en vender estos chips de nueva generación a un precio más alto, para limitar su
demanda, y luego, a medida que aumentaba la capacidad de fabricación, recortar el precio para
estimular dicha demanda. Además, en ocasiones, Intel adjudicaba de manera preferente sus chips a
unos pocos fabricantes de equipos originales.
Otro aspecto de la relación entre Intel y sus clientes OEM era la amenaza de su integración futura. En la
década de 1970, Intel formó un Grupo de Sistemas responsable del desarrollo de una serie de instrumentos
informáticos, que probaban y simulaban los productos basados en Intel, para ayudar a los ingenieros a
diseñar ordenadores que funcionaran con los componentes de dicha empresa11. Sin embargo, a mediados
de los ochenta, el mayor segmento del negocio del sistema eran los microordenadores para fabricantes de
equipos originales12. Los clientes más importantes, como Prime, AT&T, Unisys y UCC, adquirían los
sistemas de Intel y los revendían con su propia marca13. Esto molestó a algunos grandes clientes, que
pensaban que Intel estaba ayudando a sus competidores. Por ello, a principios de la década de los noventa,
Intel dejó de suministrar sistemas informáticos completos, aunque siguió vendiendo bloques.
Intel Inside. La campaña Intel Inside se lanzó por primera vez a principios de la década de los
noventa. El principal objetivo perseguido por Intel con la marca Intel Inside era lograr diferenciar su
producto. La batalla entre Intel y AMD por las cuestiones de propiedad intelectual había hecho que no
se distinguieran los productos de Intel y los de sus competidores, aumentando con ello la necesidad de
promover el reconocimiento de la marca entre los usuarios de los ordenadores personales. Además, Intel
quería transmitir al cliente final la importancia del microprocesador, independientemente del resto de
componentes del sistema del PC. Por otra parte, los fabricantes de equipos originales no habían dado
mucha importancia a la publicidad, e Intel pensaba que este campo ayudaría a consolidar el mercado de
ordenadores personales en su conjunto. Esta campaña pretendía complementar los esfuerzos
de marketing de los fabricantes de equipos originales, reembolsándoles un porcentaje de sus costes
publicitarios a cambio de usar el logotipo Intel Inside en sus anuncios o sus PC. Sólo en los tres primeros
años, Intel se gastó más de 500 millones de dólares en el lanzamiento de la campaña, apoyando a más de
300 clientes en todo el mundo14. Intel también invirtió en anuncios televisivos que reforzaban la importancia
del microprocesador 15 para los clientes finales.
La campaña fue un éxito, ya que alimentó el entusiasmo de los clientes finales por los ordenadores
personales a principios de los noventa, y lo que es más importante, logró que Intel Inside fuera una
marca reconocida; sin embargo, había resistencias a Intel Inside, tanto interna como externamente.
Muchos de los ejecutivos de Intel, que tradicionalmente tenían una mentalidad muy centrada en
cuestiones técnicas, pensaron al principio que la campaña de marketing era una enorme pérdida de
dinero16. Además, a muchos de los clientes más importantes de Intel, sobre todo a Compaq, no les
gustaba la campaña. Los directivos de Compaq pensaban que crear una identidad de marca diferenciada
para Intel debilitaba sus propias marcas, haciendo que la relación con Intel y los otros fabricantes de
equipos originales fuera más competitiva.
La relación con las empresas complementarias

IAL. A principios de la década de los noventa, Intel se dio cuenta de que para ampliar su negocio o
el mercado no bastaba con mejorar el rendimiento y la sofisticación de sus microprocesadores, ya que la
innovación se detenía a nivel del sistema, porque la mayoría de fabricantes de ordenadores no tenía
recursos suficientes para mejorar la propia plataforma del PC17. Intel temía que los avances en las
plataformas de los ordenadores personales fueran más lentos que su propia capacidad para desarrollar
procesadores más potentes. Así que en vez de esperar con los brazos cruzados, se empeñó en eliminar
por sí misma cualquier obstáculo que hubiera en su camino18. En 1991 se dio un paso muy importante en
este sentido con la creación del Intel Architecture Lab (IAL- Laboratorio de Arquitectura Intel). La
misión del IAL era hacer frente a los problemas con las plataformas de los PC y crear nuevas
aplicaciones y periféricos más avanzados que generaran nuevas maneras de usar los ordenadores
personales19. Un directivo de Intel resumía así la misión del IAL: «Desarrollar tecnologías y hacer crecer
el mercado de microprocesadores, encontrando nuevos usuarios y nuevos usos para los PC»20.
Los primeros empleados del IAL eran sobre todo creadores de software no especializados en el
desarrollo de microprocesadores21. Entre 1990 y 1993, el IAL, bajo el liderazgo de su presidente Craig
Kinnie y del vicepresidente Steven McGeady, propuso muchas mejoras del hardware y el software
básicas en la arquitectura de los PC. En esa época desarrolló el bus PCI, un nuevo bus de placa madre
que tenía un ancho de banda más de treinta veces superior al bus del PC original de IBM; un nuevo
modelo multimedia basado en un software que Intel iba a facilitar de manera gratuita, y un estándar
común para conectar el teléfono al ordenador personal22. Muchas de estas iniciativas hicieron que Intel
recomendara ciertas especificaciones de hardware, así como interfaces de programas de aplicación para
software, con lo que el IAL acabó desempeñando un papel fundamental a la hora de impulsar los
nuevos estándares comunes del sector, ampliando el propio papel de Intel, que pasó a ser uno de
los arquitectos principales de dicho sector23.
El IAL tuvo que esforzarse mucho para lograr una relación de confianza con el sector que facilitara la
adopción de los nuevos estándares. Uno de los retos a los que tuvo que enfrentarse era conseguir
separar su identidad de la de Intel. Si quería tener éxito, el IAL tenía que ser aceptado como una entidad
imparcial preocupada por los intereses de la plataforma y que trabajaba en beneficio de las empresas
complementarias, los clientes y el sector en su conjunto, y no sólo a favor de Intel. Este enfoque tuvo
éxito al lograr aliviar la presión externa, pero como contrapartida, aumentó las presiones internas, ya
que los otros grupos de productos de la empresa veían al IAL como un colaborador de los competidores.
Como consecuencia de ello, el IAL mantuvo con frecuencia sus actividades comerciales hasta cierto
punto separadas de los otros grupos de productos de Intel24.
Intel Capital. Intel llevaba muchos años asociada a una amplia gama de empresas y realizaba
inversiones para ayudar a los proveedores, así como a los vendedores independientes de hardware (IHV) y a
los vendedores independientes de software (ISV). Por ejemplo, Intel solía subcontratar pequeños
componentes de su tecnología, como por ejemplo un algoritmo para un procesador, a empresas muy
pequeñas, y con el fin de asegurarse de que el producto se entregase a tiempo para lograr un suministro
adecuado, invertía en dichas empresas25. Sin embargo, a principios de los años noventa, los directivos de
Intel empezaron a pensar que había que cambiar este enfoque descentralizado tradicional, ya que los
intereses de la compañía eran cada vez más amplios. En concreto, Intel pensaba que las inversiones en
software aumentarían la utilidad de los ordenadores personales e impulsarían la demanda de sus
productos básicos. Con el fin de organizar las actividades inversoras de la compañía, la dirección creó
Intel Capital (IC) para coordinar dichas actividades. La asociación entre Intel y una sociedad de
inversiones solía durar tres años. La nueva empresa recibía ayuda económica y se beneficiaba de la
optimización tecnológica gracias a la relación con los ingenieros de Intel, a la asociación empresarial con
Intel y a las relaciones con las otras sociedades de IC. Además, las empresas se beneficiaban de una gran
publicidad internacional, gracias a la red mundial de clientes de Intel presente en 32 países26.
ProShare. Una de las mayores inversiones de Intel en tecnologías complementarias, a mediados de

los noventa, fue ProShare, un sistema de videoconferencia de sobremesa diseñado para ofrecer una
comunicación multimedia en tiempo real en el PC. Una de las aplicaciones que conllevaba un uso más
intensivo de la CPU era el vídeo. Debido a ello, la generalización de la videoconferencia haría que la
demanda de microprocesadores más potentes fuera cada vez mayor, así que Intel dedicó cientos de
millones de dólares al desarrollo de tecnologías de hardware y de software para una solución destinada
al público con la marca Intel.
El papel de los vendedores independientes de software (ISV) y de hardware (IHV). Intel

intentaba por todos los medios que los vendedores independientes de software crearan aplicaciones
para sus procesadores más avanzados. Para Intel era muy importante que existieran nuevas
aplicaciones en las que demostrar la capacidad de rendimiento de sus microprocesadores, con el fin de
que los consumidores y las empresas tuvieran una necesidad imperiosa de pasarse a estos
microprocesadores más potentes. A lo largo de la década de los noventa, Intel trabajó de manera muy
activa para proporcionar a los creadores de aplicaciones de software un acceso temprano a las nuevas
tecnologías. Además, cuando lanzaba sus nuevos productos, Intel intentaba promover al mismo tiempo
la existencia de un gran número de aplicaciones disponibles en el mercado27. A medida que más y más
vendedores de software independientes se interesaban por los ordenadores personales con
microprocesadores de Intel, la empresa se convirtió en el centro de un ecosistema de vendedores de software
independientes que creaban nuevas aplicaciones para nuevos procesadores cada vez más potentes28. Sin
embargo, el rendimiento del software de las nuevas aplicaciones seguía dependiendo de manera
fundamental de la funcionalidad del sistema operativo.
Con el fin de seguir desarrollando este ecosistema complementario, Intel promovió foros de
programadores en los que participaban miles de vendedores independientes de software (ISV) y
de hardware (IHV). La finalidad de estos eventos era impulsar la innovación en el sector para el
estándar que Intel trataba de promover, que, con frecuencia, se alineaba con el objetivo de IAL. En 1989,
el objetivo principal fue la mejora del rendimiento y de la capacidad de aumentar la potencia de los
microprocesadores; en 1991, la cuestión más importante fue el desarrollo del nuevo bus PCI; y el tercer
foro, en diciembre de 1992, se centró en el crecimiento continuado del sector de los ordenadores
personales. En este último foro participaron representantes de otras empresas líderes del sector, como
Microsoft29.
A principios de la década de los noventa, no había ninguna duda sobre cuál era la relación de
complementariedad más importante para Intel: Microsoft. La capacidad de Intel de vender un nuevo
microprocesador dependía fundamentalmente de la capacidad de Microsoft de optimizar su sistema

operativo y sus aplicaciones para sus nuevos productos. Intel y Microsoft compartían un mismo y muy
importante interés: el crecimiento de la industria de los ordenadores personales; pero para coordinar sus
estrategias tenían que hacer frente a retos muy importantes, ya que el negocio de los sistemas operativos
y las aplicaciones seguía un modelo económico muy distinto al del desarrollo de microprocesadores.
Microsoft 1975-1995 30
En 1975, Bill Gates, un alumno muy competitivo que había dejado sus estudios sin acabar en
Harvard, fundó Microsoft en Redmond, Washington, junto con Paul Allen, un antiguo compañero del
instituto. Los dos amigos habían estado trabajando juntos programando ordenadores desde los 14 años,
y juntos planearon también el ambicioso objetivo de su empresa: «Poner un PC en cada mesa y en cada
hogar, que funcionara con software de Microsoft»31. Más tarde, Microsoft suministró el MITS Altair 8080,
el primer microordenador con BASIC (código de instrucciones simbólicas de uso universal para
principiantes), uno de los primeros y más sencillos lenguajes de programación de alto nivel. En los años
siguientes, Microsoft siguió creciendo gracias a BASIC, pero su primera gran oportunidad no se
presentó hasta 1980, cuando IBM empezó a desarrollar su propio ordenador personal y necesitó un
sistema operativo. Gates sabía perfectamente que casi con toda probabilidad el sistema operativo de
IBM se convertiría en el estándar del sector de los microordenadores.
IBM consideró tres sistemas operativos alternativos. La opción presentada por Microsoft era MS-
DOS, un sistema operativo que Gates había adquirido y remodelado para que funcionara
exclusivamente con microprocesadores de Intel. El equipo de Microsoft tenía una visión muy práctica de
la naturaleza de su negocio: el valor del sistema operativo era sólo igual de importante que las
aplicaciones de software que facilitaba. Por ello, Gates trabajó de manera intensiva con el fin de reunir
un número suficiente de empresas independientes de software para desarrollar una familia de
productos que funcionara con MS-DOS, con la esperanza de inclinar así la decisión de IBM32. El esfuerzo
valió la pena, ya que MS-DOS se convirtió en el pilar del ordenador personal de IBM. En 1984, MS-DOS
había conseguido un 85% de cuota de mercado, con unas ventas de más de 100 millones de dólares33. En
1986, Gates sacó la empresa a bolsa, y en un año consiguió triplicar su valor bursátil, convirtiéndose en
multimillonario a los 31 años (véanse los Anexos 7 y 8).
Tras el éxito del lanzamiento de DOS, Microsoft intentó crecer más allá de los sistemas operativos,
con productos de interconexión, entre los que se incluían varias aplicaciones para DOS; sin embargo, la
mayoría de estos esfuerzos fracasaron. En el mercado de servidores para ordenadores, por ejemplo,
Microsoft perdió ante Novell. En el mercado de ordenadores de sobremesa surgieron miles de
vendedores independientes de software, ansiosos por vender aplicaciones. La primera «killer apps», o
aplicación rompedora para PC (aplicaciones que todo el mundo quiere), no fue de Microsoft, sino el
Word Perfect de Lotus. La competencia era muy dura y la empresa se ganó una desafortunada fama de
tener productos de imitación de peor calidad. Los expertos del sector decían que nunca había que
comprar un producto de Microsoft si se llamaba «1.0»34. Durante esa época, Microsoft invirtió en el
desarrollo de un sistema operativo totalmente nuevo en colaboración con IBM, llamado sistema
operativo OS/2. Además, la empresa decidió crear aplicaciones para Apple, que en los primeros años
estaba marginada por los otros vendedores de software independientes. Esta decisión estratégica
convirtió a Microsoft en el proveedor dominante del procesador de texto y la hoja de cálculo de
Macintosh.
El negocio de los sistemas operativos. Aprovechando la experiencia lograda mientras trabajaba

con la interfaz de usuario gráfica de Apple, Microsoft presentó ya en 1984 su primera versión de
Windows, un entorno operativo basado en gráficos que funcionaba sobre MS-DOS35. Esta primera
versión era lenta y gráficamente pobre, pero en los años siguientes salieron nuevas versiones de este
sistema operativo que demostraron unas prestaciones y eficacia mejores. En 1990, Windows 3.0 tuvo un
éxito enorme en el mercado de ordenadores personales, y se convirtió en la interfaz preferida de los PC
compatibles de IBM36. Junto con su sucesora, la versión 3.1, ambas interfaces proporcionaban a los
usuarios una compatibilidad retroactiva casi perfecta con la base instalada de programas DOS.
Inicialmente se vendió en comercios minoristas como una actualización de DOS, a un precio
recomendado de 100 dólares37. Windows 3.1 funcionaba exclusivamente con arquitectura Intel, y llegó a
tener más del 85% de cuota en el mercado mundial de ordenadores personales38.
A medida que las ventas de ordenadores personales fueron creciendo, los fabricantes de equipos
originales empezaron a preinstalar tanto DOS como Windows en los ordenadores, duplicando de esta
manera los ingresos obtenidos por Microsoft con los sistemas operativos por cada PC vendido. El precio
obtenido por Microsoft por ambos sistemas era de unos 30 dólares de media39. Este proceso de venta en
paquete de los sistemas proporcionó a Microsoft unos márgenes mucho mayores, ya que le permitía
aprovecharse de la infraestructura de ventas y marketing de los fabricantes de equipos originales. Además,
al proporcionar una única copia maestra del software a dichos fabricantes, para que éstos la reprodujeran,
prácticamente se eliminaban los costes de distribución y fabricación. Esta situación económica era muy
favorable para Microsoft, siempre que pudiera hacer frente a grandes volúmenes. La mayoría de los
grandes costes de Microsoft eran fijos. A mediados de la década de los noventa, Microsoft necesitaba casi
cuatro años y cerca de 500 millones de dólares para desarrollar cada nuevo sistema operativo40. Además,
Microsoft confiaba en las actualizaciones para impulsar los beneficios: entre 1989 y 1994, aproximadamente
el 32% de los clientes de Microsoft adquirieron actualizaciones provisionales (por ejemplo, de 2.0 a 2.1),
mientras que casi el 75% compraron las actualizaciones importantes (por ejemplo, de 2.0 a 3.0)41.
Para que la estrategia de Microsoft funcionara, tenía que mantener la compatibilidad retroactiva con
toda la base instalada de aplicaciones y seguir vendiendo actualizaciones. Esto significaba que la
evolución y la innovación se daban muchas veces por incrementos42. A principios de los años noventa,
la inversión más importante de Microsoft era Windows 95, que funcionaba sólo con microprocesadores
con arquitectura de Intel y que se diseñó como sustituto de DOS y Windows 3.143. Este sistema creó un
estándar para el «plug and play» (enchufar y usar), que permitía que varias aplicaciones interactuaran
simultáneamente sin chocar entre ellas44. Además, en este sistema operativo se incluyó un paquete de
programas diversos que hasta entonces se habían mantenido por separado, como el software
de interconexión y Microsoft Mail, así como diversos servicios en línea.
Por otra parte, la política de fijación de precios de la empresa era muy polémica. Antes de que el
Departamento de Justicia de Estados Unidos prohibiera la práctica en 1994, los fabricantes de equipos
originales se beneficiaban de grandes descuentos si pagaban un canon por cada PC despachado con un
microprocesador de Intel, tanto si contenía software de Microsoft como si no. Sin embargo, Microsoft
siguió aplicando distintos precios a los fabricantes de equipos originales, en función de la relación
existente entre ambas empresas. Por ejemplo, los grandes clientes como Dell, Compaq y Gateway
pagaban sólo 34-45 dólares por cada copia de Windows 95, mientras que los fabricantes de ordenadores
personales más pequeños «sin nombre» se quejaban de que les llegaban a cargar hasta 70-80 dólares por
copia45. Además, algunos grandes fabricantes, como IBM, pensaban que Microsoft les cobraba más sólo
por el hecho de que competían con ella en otros negocios.
Los competidores de Microsoft en el mercado de sistemas operativos. En el segmento de

sistemas operativos para ordenadores de sobremesa, Microsoft tenía dos grandes competidores en 1995:
Apple, con un 8,5% del mercado, y el OS/2 de IBM, con aproximadamente el 5%46.
El sistema de Apple. En general, los analistas están de acuerdo en que lo irónico de la sólida posición
de Microsoft en el mercado de sistemas operativos es que se consiguió a pesar de tener un producto
técnicamente inferior47. No obstante, si bien el sistema operativo de Apple era posiblemente superior en
cuanto a estabilidad y número de prestaciones, la grave falta de amplitud y profundidad de aplicaciones

hizo que comparativamente fuera más pobre. Por otra parte, Microsoft era el mayor vendedor
independiente de software para Macintosh. Además, como era muy costoso desarrollar aplicaciones que
funcionaran tanto con el sistema operativo de Mac como con Windows, Microsoft adoptó un proceso de
fusión de bases de códigos de los productos de Windows y Macintosh desde mediados de los años
noventa, que a menudo provocaba que las aplicaciones de Macintosh fueran más lentas48.
El sistema OS/2 de IBM. Originalmente, IBM y Microsoft habían desarrollado de manera conjunta
el sistema operativo OS/2, pero tras la introducción de Windows 3.0, Microsoft decidió seguir una
estrategia independiente. Sin embargo, a principios de la década de 1990, la tensión entre IBM y
Microsoft llegó a su punto más alto cuando las dos empresas se dieron cuenta de que cada una de ellas
apoyaba públicamente un sistema diferente. Microsoft quería que IBM apoyara el sistema Windows
para lograr que un mayor número de vendedores de software desarrollara aplicaciones basadas en este
sistema; en cambio, IBM quería recuperar el control sobre el futuro de su PC, poniendo de nuevo el
sistema operativo en sus manos. Al final, a pesar de que los vendedores independientes de software
animaban a IBM a desafiar el dominio de Microsoft en el sector, Windows venció de manera rotunda al
OS/2. A finales de 1995, Windows estaba instalado en casi el 90% de los ordenadores personales de todo
el mundo49.
El negocio de las aplicaciones. El mercado de las aplicaciones era muy distinto al de los sistemas
operativos. El desarrollo de un sistema operativo costaba 500 millones de dólares; en cambio, el coste de
producir una aplicación de software importante era de sólo 10 o 20 millones de dólares a principios
de los noventa. Hasta que Windows se popularizó en la década de 1990, el software de las aplicaciones
era un negocio muy rentable para muchos vendedores independientes de software, que llegaban
a obtener unos beneficios del 15-20% sobre las ventas. Además, como los costes de cambiarse a otra
aplicación eran altos, la mayoría de los consumidores seguían fieles a una determinada aplicación. Así,
por ejemplo, el coste de formar a los trabajadores para que supieran usar un nuevo programa, como un
procesador de texto, era cinco veces mayor que el del propio programa50.
El éxito de Microsoft con las aplicaciones empezó a finales de los años ochenta. Al principio, muchos
vendedores independientes de software eran reticentes a desarrollar aplicaciones para Windows, ya que
la mayoría prefería invertir en sus propios negocios de MS-DOS, mientras que otros habían optado por
apoyar el sistema OS/2 de IBM. Así que Microsoft se convirtió en el proveedor principal de aplicaciones
para Windows, lo que dio a la empresa una gran ventaja gracias a entrar pronto y de manera firme en el
mercado. Además, a medida que los usuarios abandonaban el sistema DOS, también dejaban atrás sus
programas favoritos: a mediados de los años noventa, Excel para Windows de Microsoft se vendía el
doble que Lotus 1-2-3, y Word superó muy pronto a WordPerfect51.
Por otra parte, para animar a los usuarios a cambiar sus aplicaciones favoritas, como por ejemplo Word
Perfect, Microsoft fue la primera empresa en ofrecer un paquete de aplicaciones, llamado Suite, por un
precio rebajado. Además, se animaba a los clientes de Lotus 1-2-3 y de WordPerfect a que se cambiaran
mediante un programa de incentivos denominado «actualización competitiva», que recompensaba el
cambio a las aplicaciones de Microsoft con importantes descuentos52. Otro factor que explica el éxito de
Microsoft con las aplicaciones para Windows es su decisión de crecer más allá de sus productos originales,
desarrollando nuevas aplicaciones como PowerPoint y Microsoft Mail (véase el Anexo 9). Para más
información sobre los mercados de hardware y software para PC, véanse los Anexos 10 y 11.
La relación con las empresas complementarias

El papel de los vendedores independientes de hardware. Si bien la mayor parte del negocio de
Microsoft dependía de la venta a la base instalada de usuarios, la compañía también tenía una relación
de gran complementariedad con las empresas fabricantes de hardware para ordenadores. Un hardware
nuevo y más rápido hacía que la gente se pasara a un software más potente, y al revés. Windows 95 era
mucho más valioso con un PC que funcionara con Pentium que con una máquina que tuviera el
microprocesador 48653. Además, Microsoft se esforzaba mucho por mejorar su sistema operativo, y para
ello compartía la mayor parte de las especificaciones de su interfaz con empresas complementarias,
como fabricantes de hardware informático y periféricos, pero manteniendo sus derechos de propiedad.
Esto creó una especie de interfaz de plataforma «abierta, pero no abierta» que permitió que Microsoft
tuviera una influencia determinante en el diseño y la evolución futura de sus productos54. En concreto, el
control por parte de Microsoft de sus API fue la clave de su liderazgo sobre la plataforma, ya que le
permitía no desvelar información técnica a sus competidores, como por ejemplo a Netscape e IBM, y en
cambio, en otras ocasiones aportaba herramientas y tecnologías instrumentales a los fabricantes
independientes de hardware para facilitar la coordinación de sus productos.
Microsoft gestionó los conflictos de intereses con los fabricantes independientes de hardware con
mano de hierro. Cuando IBM intentó promover el sistema OS/2 como un sistema operativo alternativo a
Windows, Microsoft contraatacó aumentando el precio que aplicaba al departamento de PC de IBM,
concediendo tarde la licencia para Windows 95 y negando su apoyo en cuestiones técnicas y de
marketing55.
El papel de los fabricantes independientes de software. Microsoft comprendió enseguida que el

sistema operativo era sólo igual de valioso que las aplicaciones que funcionaban con él. Así que se gastó
más de 100 millones de dólares al año apoyando a los fabricantes independientes de software y
ayudándoles a crear aplicaciones para Windows, siempre que se tratara de productos complementarios
que no compitieran directamente con el software ya existente de Microsoft. Al mismo tiempo, Microsoft
competía muchas veces con los fabricantes independientes de software en segmentos seleccionados del
mercado. Microsoft tenía una actitud muy agresiva y entraba en los mercados horizontales con un gran
potencial, incluso a riesgo de debilitar la cooperación con sus empresas complementarias56. Por otra
parte, mientras que la mayoría de fabricantes independientes de software competían en prestaciones,
servicio, precio y espacio en los estantes de las tiendas minoristas, los productos de Microsoft se
beneficiaban de la ventaja añadida de ser distribuidos directamente por los fabricantes de equipos
originales. Además, Microsoft tenía una estrecha relación con las tiendas minoristas de software, lo que
garantizaba que las aplicaciones de Windows ocuparan un espacio más destacado en los estantes de las
tiendas57.
La relación entre Intel y Microsoft

Cuando IBM dejó de reinar sobre la plataforma del PC, y el sector comenzó a moverse progresivamente
hacia una estructura horizontal, Intel y Microsoft empezaron a ejercer una mayor influencia sobre los
estándares que definían el PC58. Durante las décadas de los ochenta y los noventa, Microsoft e
Intel encontraron grandes oportunidades para cooperar, y también para competir59. Microsoft hacía
progresos en el desarrollo del software e Intel creaba microprocesadores más rápidos, y las dos empresas
impulsaban de manera conjunta la demanda de PCs, influyendo al mismo tiempo en la trayectoria
tecnológica de la plataforma60.
El componente humano. Bill Gates y Andy Grove, a los que la prensa describía a veces como «los
reyes de Wintel», eran sin duda los dos líderes que determinaban la fascinante relación existente entre
Microsoft e Intel61. Grove y Gates compartían algunos rasgos: ambos eran unos competidores duros,
combativos y muy agresivos. Los inevitables conflictos que surgían debido a estos dos líderes se
describían cariñosamente en la prensa popular como «peleas de un viejo matrimonio»62. La relación era
cíclica por lo que respecta a la confianza entre ambos, y pasaba de estable a mala, y luego a peor, y en
sus momentos más críticos, según un ejecutivo de Intel, «parecían dos puerco espines tratando de
aparearse»63. Sin embargo, a pesar de que las dos empresas tenían dos estilos de trabajo muy distintos, lo
que hacía que los esfuerzos por colaborar fueran todo un reto, su capacidad para dejar a un lado las
diferencias en los momentos de crisis era fundamental para que ambas continuaran teniendo éxito como
las dos fuerzas dominantes que modelaban la plataforma del PC.
Las primeras relaciones. A pesar de todo el despliegue publicitario que con el tiempo se generó en
torno a Wintel, hasta el desarrollo del PC 286 de IBM a mediados de los años ochenta, hubo muy poca
relación entre ambas empresas64. Con la excepción de las discusiones ocasionales sobre software y del
intercambio de información sobre DOS y la arquitectura de los microprocesadores de Intel entre los
ingenieros, las dos empresas hicieron muy poco por coordinar sus respectivos negocios.
No obstante, a mediados de la década de 1980, ambas empresas tenían cada vez más claro que una
mayor coordinación entre ambas no sólo era deseable, sino fundamental para sus estrategias de negocio
a largo plazo. Una legendaria cena de Grove y Gates que tuvo lugar en 1987 describe a la perfección el
tipo de relación existente entre ambos. Motorola, una empresa competidora de Intel, acababa de
desarrollar el microprocesador de 68k para los servidores que funcionaban con UNIX. Intel tenía el
procesador 286 con el que funcionaba DOS y las primeras versiones de Windows, pero le faltaba un
producto para UNIX. Así que Intel decidió trabajar con Microsoft para optimizar XENIX, un sistema
operativo basado en UNIX65. Sin embargo, surgió un problema cuando Microsoft decidió retirarse y
reclamar la propiedad intelectual de lo que había aportado al proyecto66. En una de las primeras
reuniones, Gates fue a casa de Grove para cenar y hablar sobre cómo resolver el punto muerto en el que
se encontraba la cuestión. De inmediato, la conversación empezó a ser tan explosiva que incluso los
empleados de la empresa encargada de la comida tuvieron que acudir para asegurarse de que todos
estaban bien. Según Grove: «Fui el único que me acabé el salmón, y Gates ni siquiera probó su plato»67.
Tras el incidente, no se hablaron durante varios años. El acercamiento no empezó hasta la

introducción de Windows 3.0 en 1990. Sin embargo, a pesar de que no había ninguna relación personal
entre los dos reyes de Wintel, ambas empresas siguieron estableciendo importantes vínculos entre los
ingenieros de nivel intermedio. Con el tiempo, las relaciones entre ambas compañías fueron creciendo,
por lo que muchos pensaron que era insostenible que sus dos presidentes no se hablaran68. Así que se
organizó otra cena, y aunque todo fue muy prudente y se puso de manifiesto cierta hostilidad contenida,
se logró restablecer la comunicación69. Posteriormente, y con el fin de evitar que en el futuro se repitieran
hechos tan graves, las dos empresas establecieron un sistema informal de organización de reuniones
regulares entre Grove y Gates, a celebrar cada trimestre, alternativamente en Santa Clara y Redmond, y
cuyos detalles se negociarían de antemano70.
Estructura de la relación. En 1995, la forma y el fondo de la interacción entre las dos empresas
había evolucionado, pasando de una estructura «ad hoc» a un modelo más formalizado y centralizado.
La frecuencia de los contactos había pasado de una o dos cenas al año a tener un pequeño número de
ingenieros de Intel a tiempo completo en el campus de Microsoft, para compartir conocimientos más
fácilmente y mantener la confianza en el ámbito técnico71. Microsoft, por su parte, no tenía a ninguno de
sus empleados en el campus de Intel72. Además, cada empresa designó a uno de sus empleados para que
actuara como persona de contacto con la otra. Sin embargo, se trataba de un trabajo difícil, y los enlaces
se cambiaban periódicamente, sobre todo cuando aumentaban los recelos entre ambas empresas73.
Grandes trenes. Uno de los mayores retos para ambas compañías era coordinar el lanzamiento de
nuevos productos. Microsoft comparaba cada gran lanzamiento de su sistema operativo con una
estación de tren74. El nuevo sistema operativo de Microsoft era como un tren que entraba en una estación
para quedarse un tiempo limitado. Durante este pequeño intervalo, Intel y los demás vendedores
independientes de hardware, es decir, los pasajeros, podían subir al tren (por ejemplo, recomendando o
suministrando componentes de software y haciendo otras mejoras). Sin embargo, una vez que el tren
10
dejaba la estación, la oportunidad de hacer más mejoras desaparecía y los «pasajeros» tenían que esperar
al próximo tren –el siguiente sistema operativo–, que normalmente tardaba de tres a cinco años en
llegar. Por su parte, Intel gestionaba su negocio de acuerdo con la ley de Moore, según la cual las nuevas
tecnologías importantes tenían que llegar al mercado cada 18-24 meses. Gates quería que Intel estuviera
«enganchada al tren» al igual que cualquier otro vendedor independiente de hardware, mientras que
Intel quería que Microsoft acelerara los lanzamientos de los sistemas operativos y las mejoras para
ajustarse a la ley de Moore75.
La dinámica de la cooperación
A pesar de las evidentes tensiones, las dos empresas consiguieron colaborar en una amplia gama de
actividades mutuamente beneficiosas. Cuando a finales de los años ochenta Microsoft trabajaba con IBM
para crear el sistema OS/2 con el fin de que funcionara con el procesador 286 de Intel, al mismo tiempo
apoyaba la ofensiva de esta última con el 386. Microsoft reconocía claramente el valor añadido de una
mayor potencia de procesamiento76. Además, Microsoft también alentó la introducción por parte de Intel
del procesador 486, que era más potente, ya que permitía que Windows 3.0 funcionara mucho mejor que
con el 38677. Tal como Gates dijo en una ocasión a los directivos de Intel: «Nosotros llenaremos los
buques que vosotros construís con más software...»78.
La iniciativa del bus PCI. Las dos empresas trabajaban conjuntamente sin problemas en
iniciativas específicas que beneficiaban a todo el sector de los ordenadores personales. Por ejemplo, a
principios de la década de 1990, el bus ISA se había convertido en un cuello de botella que impedía el
desarrollo de los componentes de hardware de los ordenadores personales79. El IAL había estado
trabajando en un nuevo bus (el bus PCI), que prometía impulsar de manera significativa el rendimiento
de los PC, al tiempo que mantenía una especificación abierta disponible para todos80. Entonces Intel se
dio cuenta de que tanto a los fabricantes de equipos originales como a las empresas complementarias les
interesaba poder conectar sus productos de una manera uniforme para hacer que el desarrollo de los
complementos fuera más fácil y barato81; pero lo difícil era convencer a las empresas complementarias de
que el nuevo bus se iba a convertir en el nuevo estándar. En este caso, el fuerte apoyo de Microsoft al
PCI fue fundamental para que el sector adoptara este nuevo estándar.
Indeo. En 1993, Microsoft introdujo Microsoft Video para su Windows 3.1 y para NT. Se trataba de
un producto que ponía el vídeo digital al alcance de millones de usuarios de ordenadores personales,
permitiéndoles crear, reproducir y editar vídeos digitales. Microsoft Video funcionaba con Indeo de
Intel, un estándar para la compresión de vídeo digital, similar a MPEG, que ofrecía imágenes de vídeo
en movimiento a pantalla completa, así como la captura y compresión de vídeo digital en un solo paso82.
Las dos empresas salieron juntas a escena para mostrar que habían colaborado con éxito en el desarrollo
«in situ» del producto. Además, esta tecnología contribuyó a aumentar la necesidad de más potencia de
procesamiento, lo que era un factor clave para impulsar la rentabilidad de Intel83.
La dinámica del conflicto

La relación de simbiosis entre Microsoft e Intel no siempre era beneficiosa para ambas empresas; en
ocasiones surgían problemas, cuando una de las dos no se esforzaba tanto como la otra hubiera deseado.
Por ejemplo, históricamente los sistemas operativos habían ido a la zaga del diseño del hardware. El
microprocesador de 32 bits de Intel (el 386) tuvo que esperar diez años a que Microsoft produjera un
sistema operativo de 32 bits (Windows 95)84. Por otra parte, el crecimiento de Intel dependía de la
demanda existente para sus microprocesadores más nuevos. Así, mientras la empresa se esforzaba para
ir por delante de sus competidores en términos de rendimiento de los microprocesadores, la dirección
empezó a depender del software complementario para estimular la demanda de los nuevos productos.
11
En cuanto a Microsoft, su motivación no sólo era satisfacer la demanda de nuevos ordenadores, sino
también las necesidades de la base instalada de ordenadores.
ACE. En 1991, Intel se enfrentó al consorcio ACE (Advanced Computing Environment), cuyo objetivo
principal era desarrollar y promover la arquitectura RISC en los PC, en lugar de la arquitectura del
procesador CISC de Intel85. El grupo estaba formado por 21 empresas diferentes, entre las que se
encontraba MIPS, que era la empresa independiente que proporcionaba los procesadores RISC para los PC
de la estación de trabajo, así como Compaq, Microsoft y Dell. Por lo que respecta a Microsoft, era una de
las voces más potentes a la hora de promover este cambio de arquitectura; además, para intentar
convencer de la necesidad de dicho cambio, anunció el desarrollo de Windows NT, con el fin de
aprovechar el potencial de mayor velocidad de la arquitectura reducida del conjunto de instrucciones86. Al
final, el consorcio ACE acabó fracasando, pero puso de relieve la divergencia entre los intereses de Intel y
de Microsoft, ya que el objetivo directo del consorcio no era otro que intentar crear una arquitectura ajena a
Intel, como centro de la próxima generación de CPU.
Windows Inside. Después de que en julio de 1994 los tribunales, previo acuerdo de las partes,
pusieran fin a la práctica de licencias «por procesador», según la cual los fabricantes de equipos
originales pagaban un canon por cada PC que despachaban con un procesador de Intel, Microsoft puso
en práctica un nuevo programa de marketing llamado «Programa de licencias del logotipo de Windows
95»87. El nuevo programa basado en el logotipo usaba la imagen de una ventana ondeante llena de
colores, a la que se añadía el texto «Designed for Microsoft Windows 95». La empresa esperaba que esta
campaña ayudase a crear una imagen de marca entre los usuarios finales y que les ayudase a identificar
qué productos de hardware y software estaban diseñados para aprovechar las características del nuevo
sistema operativo88.
La campaña pretendía ser similar a la de Intel Inside, pero los términos del acuerdo de Microsoft eran
mucho más estrictos. Muchos vendedores independientes de hardware y de software tuvieron la
sensación de que no tenían otra opción que aceptar el programa, ya que las consecuencias de no adoptar
este programa de marketing suponían una gran desventaja competitiva89. La gran ventaja del acuerdo
era que si los fabricantes de ordenadores personales aceptaban todos los términos de la licencia de
Windows 95, se reducía de manera considerable el canon que debían pagar por ella90. Por ejemplo, los
fabricantes de equipos originales podían obtener un descuento de 3 dólares si instalaban Win95 en al
menos el 50% de sus PC en un plazo de 30 días desde su aparición en el mercado; otros 2 dólares si
firmaban un acuerdo de licencia antes del 1 de marzo; otros 3 dólares si completaban un programa de
certificación con el que obtenían el logotipo de Windows 95 el 1 de abril siguiente; más otros 2 dólares
de descuento si colocaban el nuevo logotipo en las carcasas de los ordenadores y en los teclados91.
El inconveniente es que Microsoft exigía la aceptación de numerosas restricciones tecnológicas: el

hardware tenía que soportar el sistema «plug and play» y el software tenía que ser una aplicación de
Windows de 32 bits, que también pudiera funcionar en Windows NT, y usar la interfaz de usuario
de Windows 95, además de cumplir muchos otros requisitos92. Microsoft también anunció que de manera
rutinaria recogería software y hardware de los estantes de las tiendas para asegurarse de que cumplían los
requisitos tecnológicos93. Además, los fabricantes de equipos originales tendrían que hacerse cargo del
coste de asegurar las especificaciones correctas necesarias para obtener el logotipo Win95, y además se
suponía que tenían que participar en las campañas publicitarias y de promoción de Windows 95 sin recibir
ningún tipo de compensación monetaria por parte de Microsoft94.
Intel se opuso a muchas de estas prácticas. Por ejemplo, el contrato de Intel con los fabricantes de
equipos originales referido a Intel Inside exigía que los fabricantes sólo pusieran un logotipo en la
publicidad referida a las empresas con las que colaboraban; por lo que, si añadían el logotipo de
Microsoft, Intel podía negarse a pagar dichos costes publicitarios. Además, al especificar la plataforma
de hardware y exigir su certificado, Microsoft se adentraba en un terreno que históricamente había
12
pertenecido a Intel. Si los fabricantes de equipos originales tenían que cumplir los requisitos de
Microsoft, Intel podía ver limitada su capacidad de innovación en la plataforma del PC.
NSP. En 1995, las relaciones entre Intel y Microsoft llegaron a un punto muy bajo. Las aplicaciones
multimedia eran tareas que conllevaban mucho consumo del ordenador y que eran llevadas a cabo por
complementos del procesador de sonido y vídeo. Intel quería promover las aplicaciones multimedia
porque si se mejoraban el sonido, los gráficos y el vídeo, mejoraría la experiencia del usuario final, con lo
que en última instancia se ampliaría el mercado de ordenadores personales, aumentando así las ventas
de hardware y de CPU de mayor frecuencia95. Desde 1991, el IAL había estado trabajando en el
desarrollo del NSP (procesamiento de señal nativa), una tecnología de software especializada y unas
interfaces de programa de aplicación que ayudarían a los programadores a crear aplicaciones con unas
prestaciones gráficas y de vídeo avanzadas, sin necesidad de usar chips especiales de procesamiento de
señal96. El NSP era una solución de software multimedia que no estaba ligada al sistema operativo
Windows, ya que los programadores de software podían saltarse simplemente Windows y dar
directamente las instrucciones de manejo de los gráficos al microprocesador97 (véase el Anexo 12).
Además, como las interfaces de NSP eran neutrales en cuanto a la plataforma, los programadores
podían enchufar más fácilmente sus aplicaciones a otros sistemas operativos98.
Intel pensaba que el NSP proporcionaría una interfaz sólida que reduciría los problemas de
compatibilidad, que en el pasado habían dificultado la creación de software para aplicaciones
multimedia99. Los directivos de Intel creían que el NSP era favorable a los intereses de las dos empresas:
por un lado, haría que Intel absorbiera más valor añadido de cada ordenador con su microprocesador100, y
además, como el NSP permitía que el software realizara más funciones, animaría a los compradores de
ordenadores personales a comprar microprocesadores más rápidos101. Por otro lado, el NSP actuaba como
un sistema operativo que facilitaba que se desarrollaran con más rapidez mejores aplicaciones multimedia,
lo que según los directivos de Intel, gracias a los nuevos estándares multimedia, podría contribuir al
crecimiento del mercado de productos de Microsoft. A principios de 1995, Intel había apostado a fondo por
el NSP, y Andy Grove declaró públicamente que el NSP era el futuro del multimedia.
Sin embargo, en realidad, había enormes conflictos soterrados en torno al NSP102. Los directivos de
Microsoft estaban furiosos con Intel: el NSP no sólo sustituía componentes de hardware como chips y
placas de circuitos complementarios, sino también el propio software, entrando con ello en el territorio
de Microsoft103 (véase el Anexo 13). Además, para hurgar más en la herida, Intel había desarrollado el
NSP como una extensión de Windows 3.1, justo cuando Microsoft estaba a punto de lanzar Windows 95.
Esto significaba que la proliferación de funciones de NSP crearía incompatibilidades con el nuevo
sistema operativo. Por otro lado, Intel tendría que diseñarlo de nuevo por completo para Windows 95.
Por último, Intel diseñó el NSP para los fabricantes de sistemas, sin ninguna colaboración o cooperación
con Microsoft, posicionándolo como un software de la competencia.
Intel limitaba a menudo la información que compartía con Microsoft, porque sus ingenieros de
software pensaban que ésta lanzaría iniciativas que entrarían en competencia en el mismo ámbito104.
Incluso en los casos en los que Microsoft no disponía de una tecnología competidora, los ingenieros de
Intel acusaban a Microsoft de «preanunciar» un software futuro para enfriar el mercado y evitar que las
soluciones de Intel se convirtieran en el estándar105. Además, en un documento interno titulado
«Sympathy for the Devil», el vicepresidente de Intel, Steve McGeady, escribió que su empresa estaba
cansada de que Microsoft retocara las interfaces estándar de Intel para crear ventajas para su propio
software, en vez de mantener un acceso justo y sencillo para todos los programadores de software106.
Bill Gates se fue enfadando cada vez más con Intel por sus esfuerzos con el NSP. En junio de 1995,
Gates inició una batalla personal de tres meses para convencer a Grove de que parara los esfuerzos de
Intel con el NSP. En un mensaje de correo electrónico, Gates contaba así su conversación con Grove: «El
principal problema que ahora mismo hay entre nosotros es el NSP. Estamos intentando convencerles [a
13
Intel] fundamentalmente de que no lo lancen»107. Microsoft no podía entender por qué Intel continuaba
con el NSP cuando era tan evidente que afectaba al negocio de Microsoft: «Parece que en Intel son duros
de mollera. En la reunión del 9 de mayo les dijimos con total claridad que teníamos serias objeciones con
el NSP y que recomendaríamos a nuestra gente [los fabricantes de equipos originales] que no lo
instalaran»108. Microsoft llegó un poco más lejos y advirtió públicamente a los fabricantes de equipos
originales de que no tenía la menor intención de apoyar el NSP, ni ahora ni en ningún lanzamiento
futuro de Windows, forzando así un «enfriamiento del NSP» entre los fabricantes de ordenadores
personales. Tal como un alto directivo de Microsoft escribió en un correo electrónico: «Deberíamos
seguir haciendo lo que hemos hecho hasta ahora, decir a los fabricantes de equipos originales y a los
vendedores independientes de software que no aprobaremos que usen o instalen el NSP. Gracias a
Internet, ya hemos lanzado este mensaje y ningún fabricante importante va a instalarlo. En este sentido,
ya está muerto. Deberíamos seguir vigilando, pero no haremos méritos si nos ponemos a bailar sobre su
tumba»109.
Gates también expresó su descontento con la continua inversión de Intel en el IAL. Gates no entendía
«por qué Intel financia un grupo que va contra Windows 95», y quería que Grove recortara el número de
personas que Intel tenía trabajando en software110. Microsoft amenazó con no apoyar en el futuro la
siguiente generación de microprocesadores de Intel si ésta seguía inmiscuyéndose en el desarrollo del
software. Ese mismo día, Microsoft anunció un importante programa de apoyo a un competidor de
Intel, el microprocesador Alpha de Digital Equipment111.
La hora de las decisiones

La lucha era cada vez más intensa y Grove y Gates tenían que decidir el futuro del NSP y de su
relación. Lo fundamental de la estrategia de Intel era impulsar el crecimiento de los nuevos procesadores y
generalizar las aplicaciones multimedia, mientras que para Microsoft lo más importante era que
Windows 95 tuviera éxito. Las opciones de Grove y Gates eran evidentes, pero no así las respuestas:
podían intentar llegar a un compromiso, pero técnicamente no era posible hacerlo antes del lanzamiento
de Windows 95; también podían seguir adelante y hacer la guerra con los fabricantes de equipos originales
y los vendedores independientes de software; o uno de ellos tendría que volverse atrás.
14
Anexo 1 Resultados financieros de Intel (empleados, en miles; el resto, en millones de dólares)
Ingresos Coste Beneficio Incrementos Activos Capitalización

Año netos de las ventas Empleados I+D neto de capital totales bursátil
1974 135 68 3,1 11 20 13 75 -
1975 137 67 4,6 15 16 11 103 -
1976 226 117 7,3 21 25 32 157 -
1977 283 144 8,1 28 32 45 221 -
1978 399 196 10,9 41 44 104 357 663
1979 661 313 14,3 67 78 97 500 1.449
1980 855 399 15,9 96 97 156 767 1.763
1981 789 458 16,8 117 27 157 872 1.012
1982 900 542 19,4 131 30 138 1.056 1.755
1983 1.122 624 21,5 142 116 145 1.680 4.592
1984 1.629 883 25,4 180 198 388 2.029 3.192
1985 1.365 943 21,3 195 2 236 2.153 3.364
1986 1.265 861 18,2 228 -173 155 1.977 2.478
1987 1.907 1.044 19,2 260 248 302 2.499 4.536
1988 2.875 1.506 20,8 318 453 477 3.550 4.344
1989 3.127 1.721 21,7 365 391 422 3.994 6.290
1990 3.921 1.930 23,9 517 650 680 5.376 7.400
1991 4.779 2.316 24,5 618 819 948 6.292 9.996
1992 5.844 2.557 25,8 780 1.067 1.228 8.089 18.392
1993 8.782 3.252 29,5 970 2.295 1.933 11.344 26.334
1994 11.521 5.576 32,6 1.111 2.288 2.441 13.816 26.432
1995 16.202 7.811 41,6 1.296 3.566 3.550 17.504 48.439
Fuente: información recopilada por los autores del caso a partir de informes de analistas y de la empresa.
15
Anexo 2 Evolución de la cotización de Intel
Precio de las acciones de Intel

8
7
6
5
4
3
2
1
0
9 de enero de 1993
9 de enero de 1991
9 de julio de 1993
9 de julio de 1987
9 de enero de 1988
9 de julio de 1988
9 de enero de 1989
9 de julio de 1989
9 de enero de 1990
9 de julio de 1990
9 de julio de 1991
9 de enero de 1992
9 de julio de 1992
9 de enero de 1994
9 de julio de 1994
9 de enero de 1995
9 de enero de 1987
9 de julio de 1986
Fuente: creado por los autores del caso a partir de los datos de la SEC (Comisión de vigilancia del mercado de valores
estadounidense), ajustados a los períodos.
16
Anexo 3 Coste de inversión por instalación de fabricación de semiconductores
1.000
Gastos de capital por instalación
(en millones de dólares)
800
600
400
200
0
1980
1985
1990
1995
1975
Fuente: actualización realizada por los autores del caso a partir de los datos de la tesis DBA de Jonathan West, Harvard Business
School, titulada «Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence
from Semiconductor Industry».
Anexo 4 Ley de Moore: el número de transistores de los chips de los ordenadores se duplica cada 18 meses
10.000.000
1.000.000
486 Pentium
100.000
386
286
Transistores
10.000 8.086
4.004
8.080
1.000 8.008
100
10
1
1970 1975 1980 1985 1990 1995
Fuente: adaptado de http://www.intel.com/research/silicon/mooreslaw.htm?iid=sr+moore.
17
Anexo 5 Ciclos de vida de los productos de las sucesivas generaciones de microprocesadores
1,0
486
0,9
Penetración en el mercado
Pentium
0,8
386
0,7
0,6 286
0,5
0,4
8.080/86
0,3
0,2
0,1
0,0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Duración (años)
Fuentes: Dan Steere, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Stanford
University, caso BP-256D, 1994, anexo 8, pág. 27. Estimaciones del IDC y de los autores del caso.
Anexo 6 Lanzamiento de los microprocesadores de Intel
Número
Fecha de transistores
Procesador de lanzamiento Velocidad (en miles) Usos habituales
4044 Noviembre de 1971 0,108 2 Calculadora Busicom
8008 Abril de 1972 0,2 3 Terminales pasivos, máquinas embotelladoras
8080 Abril de 1974 2,0 5 Controladores de semáforos, PC Altair
8085 Marzo de 1976 5,0 7 Báscula Toledo
8086 Junio de 1978 5,0-10,0 29 Ordenadores portátiles
8088 Junio de 1979 5,0-8,0 29 PC de ICM y clónicos
80286 Febrero de 1982 6,0-12,0 120 PC
386 DX Octubre de 1985 16-33 275 Ordenadores de sobremesa
386 SX Junio de 1988 16-33 275 PC portátiles y ordenadores de sobremesa básicos
386 SL Octubre de 1990 20-25 855 PC portátiles
486 DX Abril de 1989 25-50 1.180 Ordenadores de sobremesa y servidores
486 SX Abril de 1991 16-33 1.180 Ordenadores de sobremesa básicos
486 SL Noviembre de 1992 20-33 1.400 Ordenadores portátiles
Pentium Marzo de 1993 60-200 3.100 Ordenadores de sobremesa, portátiles y servidores
Estaciones de trabajo, servidores y ordenadores
Pentium Pro Noviembre de 1995 150-200 5.500 de sobremesa de gama alta
Fuente: recopilado por los autores del caso a partir de la obra de Robert Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy-Making
Shapes a Company’s Future», 1ª edición, Simon & Schuster, 15 de diciembre de 2001, y la página web de Intel:
<www.intel.com, www.cpuscorecard.com/cpuprices/feature_comp.htm>, y <www.berghell.com/whitepapers>.
18
706-S45 -19-
Anexo 7 Resultados financieros de Microsoft Corporation
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Cuenta de resultados
Ingresos netos 198 346 591 804 1.183 1.843 2.759 3.753 4.649 5.937
Coste de los ingresos 41 74 148 204 253 362 467 633 763 877
Investigación y desarrollo 21 38 70 110 181 235 352 470 610 860
Ventas y marketing 58 85 162 219 318 534 854 1.205 1.384 1.895
Gastos generales y administrativos 18 22 24 28 39 62 90 119 166 267
Beneficios de explotación 61 127 187 242 393 650 996 1.326 1.726 2.038
Beneficio neto 39 72 124 171 279 463 708 953 1.146 1.453
Balance
Caja e inversiones a corto plazo 103 132 183 301 449 686 1.345 2.290 3.614 4.750
Activos circulantes 148 213 345 469 720 1.029 1.770 2.850 4.312 5.620
Activos totales 171 288 493 721 1.105 1.644 2.640 3.805 5.363 7.210
Pasivo circulante 30 47 118 159 187 293 447 563 913 1.347
Fondos propios 139 239 376 562 919 1.351 2.193 3.242 4.450 5.333
Plantilla 1.153 1.816 2.793 4.037 5.635 8.226 11.542 14.430 15.017 17.801
Ingresos por grupo de productos (en porcentaje)

Sistemas/lenguajes 53 49 47 44 39 36 49 34 33 35
Aplicaciones 37 38 40 42 48 51 49 58 63 61
Hardware, libros y otros 10 13 13 14 13 13 11 8 4 4
Ingresos por canal y región

Ventas minoristas domésticas 32 35 32 29 39 31 34 31 34 32
Ventas minoristas internacionales 19 28 34 37 42 49 47 47 41 41
Fabricantes de equipos originales domésticos 25 21 17 14 13 n.d. n.d. nd. n.d. nd.
Fabricantes de equipos originales internacionales 21 14 14 18 13 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Fabricantes de equipos originales en todo el mundo 46 35 31 32 26 18 17 19 25 28
Otros 3 2 3 2 2 2 2 3 n.d. n.d.
Precio de la acción 1,71 5,67 7,44 5,89 16,89 22,71 35,00 44,00 51,63 90,38
S&P 500 205,84 304,00 273,50 317,98 358,02 371,16 408,14 450,53 444,27 544,75
Fuente: Tarun Khanna y David Yoffie, «Microsoft 1995 (Abridged)», Harvard Business School, caso nº 799-003; e informes anuales de Microsoft, varias ediciones.
Nota: la información financiera es en millones de dólares y corresponde a los ejercicios fiscales finalizados a 30 de junio. La cotización corresponde al precio de cierre del ejercicio fiscal finalizado a 30 de
junio. El precio S&P 500 es el precio de cierre a 30 de junio.
Anexo 8 Evolución de la cotización de Microsoft
Precio de las acciones de Microsoft
6
5
4
3
2
1
0
13 de septiembre de 1992
13 de marzo de 1991
13 de marzo de 1993
13 de marzo de 1987
13 de marzo de 1988
13 de marzo de 1990
13 de marzo de 1992
13 de marzo de 1994
13 de marzo de 1989
13 de marzo de 1986
13 de marzo de 1995
Fuente: creado por los autores del caso a partir de los datos de la SEC (Comisión de vigilancia del mercado de valores
estadounidense), ajustados a los períodos.
20
Anexo 9 Cuota de mercado de las empresas informáticas en 1993 por categoría de software
Categoría Microsoft Lotus
Software de sistemaa
Sistemas operativos 86%
Lenguajes 30%
Software de interconexión 9%
Groupware/E-mail 29% 56%
Aplicaciones
Mercado de DOS
Procesadores de texto 27%
Hojas de cálculo 66%
Bases de datos 28%
Software de presentación 37%
Mercado de Windows
Procesadores de texto 43% 10%
Hojas de cálculo 65% 19%
Bases de datosb 68%
Software de presentaciónc 63% 29%
Paquetes 75% 22%
Mercado de Mac
Procesadores de texto 53%
Hojas de cálculo 92% 3%
Bases de datos 52%
Software de presentación 91%
Cuota de mercado anuald 57% 37%
Cuota de mercado en 1987 28% 32%
Ganancia (o pérdida) desde 1987e 29% 5%
Fuente: caso 799-003 de Harvard Business School, «Microsoft 1995 (Abridged)», Tarun Khanna y David Yoffie; estimaciones
de IDC, SPA y Paine Webber, «Lotus Development Corporation in 1994», caso 794-114 de Harvard Business School,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1994.
Nota: las ventas corresponden a las ventas al por mayor e incluyen sólo las unidades nuevas. Las cifras incluyen las ventas
correspondientes a los paquetes de software, adecuadamente distribuidas, así como las actualizaciones competitivas,
pero no regulares. Las cifras de la base de datos de Microsoft no incluyen Multiplan.
a Cifras de 1992.
bAccess de Microsoft tenía mayor cuota de mercado a principios de 1993, pero Paradox fue recortando esta ventaja.
c Harvard Graphics ocupa el primer lugar si se tienen en cuenta las ventas individuales, pero pasa al tercer puesto cuando se
incluyen las ventas de los paquetes de software.
d Cálculo medio basado en el mercado en el que cada empresa tiene un producto competitivo.
eLa ganancia (o pérdida) media de Microsoft se calcula usando sólo los productos de las aplicaciones.
21
Anexo 10 Información del mercado de software
Estimaciones
1993 1994 1995 1996 1997 1998
Mercado total/todas las aplicaciones:a

Base instalada (miles de unidades) 115.994 133.774 151.640 169.173 186.472 203.097
Nuevas compras:
Total unidades compradas 23.731 25.186 28.116 30.270 32.744 34.964
Unidades compradas legalesb 14.284 15.186 16.304 17.463 18.800 20.031
Actualizaciones:
Total unidades actualizadas 7.861 10.379 13.312 16.748 20.699 25.244
Unidades actualizadas legales 4.729 6.239 7.966 9.961 12.243 14.854
Fuente: Microsoft Corporation (con autorización).

aIncluye cuatro categorías de productos: procesadores de texto, hojas de cálculo, software de presentación y bases de datos.
bLas compras legales son las que generan un ingreso.
Anexo 11 Remesas y base instalada (en millones de unidades)
Remesas totales de tecnología de Intel a

Estimaciones
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Unidades despachadas 18,3 20,2 30,6 41,4 47,8 60 70
Base instalada 71,4 91,6 122,2 163,6 211,4 271,5 b
Remesas totales de tecnología de Motorola y Power PC

Estimaciones
1990 1991 1992 1993 1994 1995
Unidades despachadas 2,9 3,3 3,9 4,5 4,7 5,0
Base instalada 9,3 12,6 16,5 21,0 25,9 30,9
Fuente: adaptado de Dataquest, Info Corp., y estimaciones de los autores del caso.
a X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium.
bAproximadamente el 30% de la base instalada de Macintosh y de los ordenadores que funcionaban con Intel correspondía a
tecnologías antiguas (primera generación del X86 y primeras series del 68000) que probablemente ya no se usaban.
22
Anexo 12 El NSP en relación con la plataforma PC
Aplicaciones
Interfaces del
programa
de aplicación
(API)
Sistema operativo Controladores Periféricos
API
Software
del NSP
CPU
(Unidad central
de proceso)
Fuente: creado por los autores del caso.
23
Anexo 13 Extractos de los mensajes de correo electrónico de las empresas en los que se describe la
relación entre MS e Intel
Mensaje de correo electrónico interno de Intel, del 13 de abril de 1995 Mensaje de correo electrónico interno de Microsoft, del 12 de mayo de 1995
Resumen: basándose en la experiencia con W95, MS piensa que todos los Lo fundamental de este último punto es que existen unos prejuicios muy complejos
controladores tienen que ser suyos. No hay que esperar verdadera que aconsejan no colaborar... por un lado, estoy totalmente de acuerdo contigo en que
colaboración de MS en lo referente al NSP o al multimedia; por supuesto, sería mejor para MS, para Intel y para el sector, que colaboráramos para crear nuevo
cualquier aportación/formación será bienvenida... Uno de los temas que hardware; pero por otro lado, creo que no es posible hacerlo con el NSP –Intel ha
repiten es que sólo MS está cualificada para hacer un buen software de invertido y se ha comprometido demasiado en el desarrollo de algo que no podemos
control. Según ellos, W95 se retrasó 9 meses debido a la dependencia del aceptar. Lo que tenemos que hacer es sentar las bases de una mayor cooperación en el
controlador de terceros. Para el asunto del SDK (kit de desarrollo futuro, y creo que la manera de hacerlo es centrándonos en iniciativas de futuro, como
del software), esto quiere decir que se están centrando sólo en la cuestión el USB, en las que estemos estrictamente alineados, ser realmente sinceros sobre lo que
de los vendedores independientes de software (API), pero que ignoran la estamos haciendo, para demostrar que permitiremos el hardware con independencia
cuestión de los vendedores independientes de hardware (HAL/DDI). del lanzamiento del sistema operativo, y que cumpliremos nuestros compromisos
Pretenden suministrar TODOS los controladores de todo el hardware previstos. Si podemos lograr unos cuantos éxitos, es de esperar que podamos aumentar
interesante –lo que es imposible teniendo en cuenta el carácter horizontal nuestra cooperación y superar los prejuicios.
del sector del PC. De todas maneras, lo dicen en serio. (Si siguen adelante
con esto, la innovación en el ámbito del hardware se parará en seco, ya
que los vendedores de productos de silicio dependerán de MS para
conseguir el apoyo del controlador para sus nuevos productos. La buena
noticia es que los vendedores independientes de software tendrán que
pasarse a las DDI [interfaces de controlador de dispositivo] del NSP
abierto que apoya Intel, ya que es la única manera de innovar sin
depender del apoyo del controlador de MS para sus aparatos)... ¡NO hay
que colaborar!... MS ha perdido su oportunidad al desarrollar un
subsistema multimedia obligatorio para Windows 95.
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 924. MS98
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 563. 0168651. Confidencial. Mensaje de correo electrónico de bradsi, del martes 12 de mayo de
Negocio de Intel. Información muy confidencial 477MSCID00235 1995.
Mensaje de correo electrónico de Bill Gates a Andy Grove (25 de Mensaje de correo electrónico interno de Microsoft del 6 de junio de 1995
mayo de 1995) NO deberíamos aprobar en ningún caso un documento que diga que las empresas
Sé unas cuantas cosas más sobre esto [el NSP]. No voy a involucrarme están de acuerdo con los objetivos del NSP. El departamento de ventas de Intel ya ha
emocionalmente en este debate, pero tenemos un problema muy engañado a los consumidores respecto a la posición de Microsoft sobre el NSP y
importante que va camino de empeorar aún más. El NSP significa respecto a la compatibilidad del NSP con Windows 95. Un documento que deje
muchas cosas distintas. Que el hardware y el procesador sean capaces de entrever que estamos trabajando juntos será malinterpretado por los consumidores y
asumir más y más funciones no nos supone ningún problema. Lo que sí usado indebidamente por Intel para promover que los fabricantes de equipos
que es un problema es la incompatibilidad y el solapamiento del software originales preinstalen el software del NSP.
del sistema que se está haciendo bajo la etiqueta del NSP... Los Sólo debemos dar nuestro acuerdo a un documento aprobatorio si Intel acepta no
vendedores independientes de software están más desconcertados por el poner el software del NSP a disposición de los usuarios finales hasta 90 días después
ataque de Intel a nuestros planes de Windows que por el de Apple... del lanzamiento de Windows 95 –ya que en ese momento ya no podrá interrumpir
Estructuralmente es muy duro tener a nuestra gente trabajando al dicho lanzamiento o empañar la reputación de Windows 95... Intel está intentando que
máximo para hacer avanzar los estándares del software de la plataforma adoptemos una actitud neutral para poder implantar el NSP de facto, pero nosotros no
PC, con un grupo de 200 personas totalmente subvencionado para hacer podemos parecer neutrales con el NSP ante los consumidores– tenemos que estar
básicamente lo mismo, en paralelo y sin ninguna indicación de ningún claramente en contra. (A)
tipo para que se coordinen con nosotros... No entiendo por qué Intel
financia a un grupo que está en contra de Windows95.
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 924. MS98
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 277.
0171573. Confidencial. Mensaje de correo electrónico de bradsi, del martes 6 de junio de 1995.
MS98 0169352. Confidencial. Mensaje de correo electrónico de billg, del jueves 25
de mayo de 1995.
Fuente: <http://www.usdoj.gov/atr/cases/ms_exhibits.htm>.
24
Glosario
Interfaz del programa de aplicación (API). Una API identifica las interfaces y los métodos
específicos de comunicación entre dos componentes de software. La mayoría de API se encuentran
en los sistemas operativos y proporcionan detalles sobre cómo debe escribir una aplicación un
programador para que funcione con un sistema operativo. Las API también pueden encontrarse en
los programas de aplicaciones, permitiendo en este caso que dos aplicaciones trabajen conjuntamente.
Arquitectura. Se refiere al diseño del hardware o del software, o a un diseño que combina ambos.
La arquitectura de un sistema define siempre su estructura general, y en ocasiones también puede
definir mecanismos concretos. Una arquitectura abierta significa que el sistema puede conectarse
fácilmente a dispositivos y programas hechos por otros fabricantes, al ser conforme a unos estándares
aprobados. Una arquitectura cerrada se refiere a un sistema con un diseño registrado.
Bus. Es el camino de los datos en la placa madre del ordenador que interconecta el microprocesador
con los dispositivos conectados a la placa madre en las ranuras de expansión (como por ejemplo
unidades de disco duro, unidades de CD-ROM y adaptadores gráficos).
Vendedor independiente de hardware (IHV). Empresa que fabrica hardware relacionado con
los ordenadores, como accesorios y componentes, pero no sistemas completos.
Vendedor independiente de software (ISV). Empresa especializada en el desarrollo y

venta de software informático112.
Microprocesador. Componente semiconductor que actúa como una unidad central de procesamiento
(CPU) del ordenador. Es el encargado de realizar las funciones lógicas, basándose en las instrucciones
programadas de la memoria del ordenador.
Ley de Moore.La ley de Moore establece que el número de transistores de un chip de ordenador (es
decir, la potencia de procesamiento) se dobla cada 18 meses. Por tanto, como consecuencia de la ley
de Moore, el coste del ordenador se reduce a la mitad cada 18 meses.
Sistema operativo (SO). Es el programa que gestiona el resto de programas del ordenador. Los
programas de aplicación usan el sistema operativo haciéndole peticiones de servicios a través de una
interfaz de programa de aplicación (API). Los usuarios interactúan directamente con el sistema
operativo a través de una interfaz de usuario como la interfaz de usuario gráfica (GUI).
«Plug and play» (enchufar y usar). Se trata de un mecanismo para la instalación, configuración y
activación automática del hardware113.
Fuente: autores del caso, salvo indicación en contrario.
25
Notas finales
1
Capítulo 16 de «Brief History of Microprocessors», <www-scm.tees.ac.uk/users/a.clements/History/
History.htm>, página visitada el 25 de septiembre de 2002. «Intel Corporation: 1968:2000», caso nº 701-073 de
Harvard Business School.
2
Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, «Intel Corporation: 1988», caso nº 389-063 de Harvard Business
School.
3
Ibídem.
4
Jackson, Tim, «Inside Intel. Andy Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company», Penguin
Group, Nueva York, 1997.
5
Ibídem.
6
Ibídem.
7
Estudio sectorial sobre “semiconductores” de Standard & Poor’s, 17 de mayo de 2001.
8
Entrevista de los autores del caso con Tom Dunlap, del departamento jurídico de Intel Corporation, del
11 de septiembre de 2002.
9
«Intel Corporation: 1968:2000», obra cit.
10
Jackson, Tim, obra cit.
11
Iansiti, Marco, «Intel System’s Group», caso nº 691-040, Harvard Business School.
12
Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, obra cit.
13
Iansiti, Marco, obra cit.
14
Steere, Dan, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business,
Stanford University, caso BP-256D (1994), pág. 5.
15
Entrevista de los autores del caso con Dennis Carter, de Intel Corporation, del 12 de septiembre de 2002.
16
Ibídem.
17
Burgelman, Robert A., «Strategy is Destiny» The Free Press, Nueva York, 2002, pág. 222.
18
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, «Platform Leadership: How Intel, Microsoft and Cisco Drive
Industry Innovation» Harvard Business School Press, Boston, MA, 2002, pág. 21.
19
Ibídem, pág. 22.
20
Ibídem, pág. 23.
21
Documento probatorio del gobierno de los Estados Unidos nº 280. Intel Confidencial 8055DOC0054, caja
8055, memorándum «Sympathy for the Devil», de S. McGeady.
22
Ibídem.
23
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 25.
24
Ibídem, págs. 97-105.
25
Entrevista de los autores del caso con Les Vadasz, presidente de Intel Capital, Intel Corporation, 10 de
septiembre de 2002.
26
Ibídem.
27
Burgelman, Robert A., obra cit., pág. 222
28
Ibídem.
29
Yu, Albert, «Creating the Digital Future», The Free Press, Nueva York, 1998, pág. 77.
30
En el apartado dedicado a Microsoft, los autores del caso se han basado en gran parte en Khanna, Tarun y
David Yoffie, «Microsoft 1995 (Abridged)», Harvard Business School, caso nº 799-003; y en Rukstad, Michael
y David Yoffie, «Microsoft in 2002», Harvard Business School, caso nº 702-411.
31
Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit.
26
32
Rosenzweig, Philip M., «Bill Gates and the Management of Microsoft», caso nº 392-019, Harvard Business
School, 8 de julio de 1993.
33
34
Ibídem.
35
Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit.
36
Ibídem.
37
Ibídem.
38
Burgelman, Robert A., obra cit.
39
40
41
Kurian, Thomas y Robert Burgelman, «Note on the Operating System Industry in 1996», Graduate School of
Business, Stanford University, S-BP-268, 1996, pág. 6.
42
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit.
43
44
Ibídem.
45
Dvorak, John C., “Inside Track”, PC Magazine, 2 de noviembre de 1999.
46
47
Ibídem.
48
49
Carroll, Paul, «Microsoft: An Inside Look», Caso SM-32, Graduate School of Business, Stanford University.
50
51
52
53
Yu, Albert, obra cit., pág. 73.
54
55
Ibídem, pág. 154.
56
Ibídem, pág. 133.
57
Ibídem, pág. 149.
58
59
Burgelman, Robert A., obra cit., pág. 211.
60
61
«Conversations with the Lords of Wintel...», Fortune, 134 (1), 8 de julio de 1996.
62
Ibídem.
63
Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 7.
64
«Conversations with the Lords of Wintel... », obra cit.
65
66
Ibídem.
67
Entrevista con Andy Grove, primavera de 2003.
68
69
Ibídem, pág. 9.
70
Jackson, Tim, obra cit., pág. 373.
71
Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003.
72
Ibídem.
27
73
Jackson, Tim, obra cit., pág. 303-304
74
Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 2, 10.
75
Ibídem.
76
77
Ibídem.
78
Cita de Frank Ehrig, antiguo responsable de relaciones con Intel de Microsoft.
79
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 25; Yu, Albert, obra cit., pág. 76.
80
81
82
«Microsoft enables Video for Windows», actualización del videotexto mundial, vol. 12 (1), 1 de enero de 1993.
83
84
Casadesus-Masanell, Ramón, David Yoffie y Sasha Mattu, «Intel Corporation: 1968-2003», caso nº 703-427,
Harvard Business School.
85
86
87
«Microsoft’s Marketing Sparks Complaints – PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM», The Wall Street
Journal Europe (4), 13 de diciembre de 1994.
88
«Microsoft Names Its New Baby and Sets its Sights on Billions», The Age, 13 de septiembre de 1994, pág. 33.
89
«Microsoft’s Marketing Sparks Complaints – PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM», obra cit.
90
«Win 95 OEMs grin and bear it...», PC Week, vol. 11 (47), 28 de noviembre de 1994, pág. 1.
91
«Microsoft’s Marketing Sparks Complaints – PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM», obra cit.
92
«Logo to Go», Windows Magazine (602), 1 de febrero de 1995, pág. 248.
93
«Logo no-go (Microsoft’s Windows 95 logo licensing program)», Dr. Dobb’s Journal, vol. 20 (3), pág. 6.
94
«Win 95 OEMs grin and bear it...», obra cit., pág. 1.
95
Blakanski, Alexander, «NSP – Friend or Foe?», The Red Herring, 1 de septiembre de 1995, pág. 23.
96
“«Intel puts Multimedia Inside...», Electronic Buyers’ News (941), 6 de febrero de 1995, pág. 12. Platform
Leadership, pág. 153.
97
98
Ibídem, pág. 153.
99
Blakanski, Alexander, obra cit., pág. 23.
100
101
Slater, Michael, «Signal Processing – Native and Otherwise...», Computer Shopper, vol. 15 (11), 1 de noviembre
de 1995, pág. 61.
102
103
104
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 921, MS98 0168650 Confidencial.
Mensaje de correo electrónico de Paulo, del lunes 15 de mayo de 1995.
105
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 280, Intel Confidencial
8055DOC0054, caja 8055. Memorándum “Sympathy for the Devil”, de S. McGeady.
106
Ibídem.
107
Mensaje de correo electrónico de billg, del viernes 7 de julio de 1995.
108
Mensaje de correo electrónico de carls, del 31 de mayo de 1995.
28
109
Mensaje de correo electrónico de bradsi, del martes 6 de junio de 1995.
110
Mensaje de correo electrónico de billg, del jueves 25 de mayo de 1995.
111
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 280, Intel Confidencial
8055DOC0054. caja 8055. Memorándum “Sympathy for the Devil”, de S. McGeady.
112
<www.computeruser.com>
113
«Logo to Go», obra cit., pág. 248.
29

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706-S45

REV: 16 DE MARZO, 2004

Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?

El negocio de Intel Corporation

En 1985, después de cuatro años y aproximadamente 200 millones de dólares invertidos en el

El mayor competidor de Intel: AMD. El negocio básico de microprocesadores de Intel estaba

La relación con las empresas complementarias

ProShare. Una de las mayores inversiones de Intel en tecnologías complementarias, a mediados de

El papel de los vendedores independientes de software (ISV) y de hardware (IHV). Intel

microprocesador dependía fundamentalmente de la capacidad de Microsoft de optimizar su sistema

El negocio de los sistemas operativos. Aprovechando la experiencia lograda mientras trabajaba

Los competidores de Microsoft en el mercado de sistemas operativos. En el segmento de

cuanto a estabilidad y número de prestaciones, la grave falta de amplitud y profundidad de aplicaciones

La relación con las empresas complementarias

El papel de los fabricantes independientes de software. Microsoft comprendió enseguida que el

La relación entre Intel y Microsoft

Tras el incidente, no se hablaron durante varios años. El acercamiento no empezó hasta la

La dinámica del conflicto

El inconveniente es que Microsoft exigía la aceptación de numerosas restricciones tecnológicas: el

La hora de las decisiones

Anexo 1 Resultados financieros de Intel (empleados, en miles; el resto, en millones de dólares)

Ingresos Coste Beneficio Incrementos Activos Capitalización

Anexo 2 Evolución de la cotización de Intel

Precio de las acciones de Intel

Anexo 3 Coste de inversión por instalación de fabricación de semiconductores

Fuente: adaptado de http://www.intel.com/research/silicon/mooreslaw.htm?iid=sr+moore.

Anexo 5 Ciclos de vida de los productos de las sucesivas generaciones de microprocesadores

Anexo 6 Lanzamiento de los microprocesadores de Intel

Anexo 7 Resultados financieros de Microsoft Corporation

Ingresos por grupo de productos (en porcentaje)

Ingresos por canal y región

Anexo 8 Evolución de la cotización de Microsoft

Precio de las acciones de Microsoft

Categoría Microsoft Lotus

Cuota de mercado anuald 57% 37%

Cuota de mercado en 1987 28% 32%

Ganancia (o pérdida) desde 1987e 29% 5%

Anexo 10 Información del mercado de software

1993 1994 1995 1996 1997 1998

Mercado total/todas las aplicaciones:a

Fuente: Microsoft Corporation (con autorización).

bLas compras legales son las que generan un ingreso.

Anexo 11 Remesas y base instalada (en millones de unidades)

Remesas totales de tecnología de Intel a

Remesas totales de tecnología de Motorola y Power PC

a X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium.

Anexo 12 El NSP en relación con la plataforma PC

Sistema operativo Controladores Periféricos

Fuente: creado por los autores del caso.

Vendedor independiente de software (ISV). Empresa especializada en el desarrollo y

Fuente: autores del caso, salvo indicación en contrario.

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