PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Plan Estratégico de la Empresa PLACME S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR

Claudia Salas Farfán

Indira Ferro Bárcena

Kelvin Genaro Ferro Bárcena

Jorge Luis Loaiza Carrasco

Asesor: José Carlos Veliz Palomino

Surco, Mayo del 2014

 ii

Resumen Ejecutivo

Como parte de sus políticas de responsabilidad social la Compañía Minera

Antapaccay S.A., ha considerado de criticidad relevante el apoyo a las comunidades de su

entorno al liderar la contribución al desarrollo del sector ganadero mediante “La Planta de

Lácteos del Convenio Marco de Espinar” factor que no solo coadyuva a la mejora de la

calidad de vida y competitividad de estas comunidades sino también al desarrollo de nuestro

país.

En este contexto el presente trabajo tiene por objeto dar a conocer el desarrollo de

PLACME hoy en día y su repercusión en la economía de la población de la provincia de

Espinar, realizando un análisis respecto a las oportunidades laborales y capacitaciones

efectuadas a los pobladores de las comunidades, así como la generación de ingresos de forma

directa a los productores y de manera indirecta a los diferentes negocios relacionados al

rubro. De igual forma y a través de un adecuado estudio podemos señalar sobre las

oportunidades de desarrollo y competitividad que PLACME tiene en el mercado lácteo de la

región Cusco, así como de otras regiones con relación a sus competidores (Gloria, Nestlé,

Laive), caracterizada por un entorno de crecimiento moderado de la económica nacional y el

incremento de consumo de leche y productos derivados de ésta.

De igual forma podemos advertir que PLACME S.A. ha sido creada con el fin de

apoyar a los productores ganaderos, y cumple día a día con dichos objetivos al procesar la

leche para obtener una variedad de productos de alta calidad. Este proyecto constituye un

soporte para las comunidades ganaderas, quienes ven en la planta un aliado para su

desarrollo, capacitación y mejora continua. Concluimos precisando que el sector lácteo

necesita mayor atención por parte del gobierno para captar inversiones para infraestructura de

procesamiento, mediante la promoción de misiones comerciales como los Tratados de Libre

Comercio (TLC) con diferentes países.

 iii

Abstract

As part of its social responsibility policies the Antapaccay Mining Company

SA has considered relevant criticality of supporting surrounding communities by leading

contribution to the development of the livestock sector through "The Dairy Plant Framework

Convention Espinar" factor not only helps to improve the quality of life and competitiveness

of these communities but also to the development of our country.

In this context, the paper aims to present the development of PLACME today and its

impact on the economy of the population of the province of Espinar, analyzing regarding job

opportunities and training placed the inhabitants of the communities and generating revenue

directly to producers and indirectly related to the different business category

manner. Similarly and through a proper study we note on development opportunities and

competitiveness PLACME has in the dairy market in the Cusco region and other regions

relative to its competitors (Gloria, Nestlé, Laive) characterized by an environment of

moderate economic growth and increasing domestic consumption of milk and products made

from it.

Similarly we can see that PLACME SA has been created in order to support livestock

producers, and meets daily with these objectives to process milk for a variety of high quality

products. This project is a support for pastoralist communities, who see an ally on the ground

for development, training and continuous improvement.

We conclude by stating that the dairy sector needs more attention by the government

to attract investments in processing infrastructure, by promoting trade missions as the Free

Trade Agreement (FTA) with different countries.

 iv

Tabla de Contenidos

Lista de viii

Tablas……………………………………………………………...................

Lista de Figuras………………………………………. x

……………………………….

El Proceso Estratégico: Una Visión xi

General…………………………………………

Capítulo I: Situación General de la Empresa PLACME S.A... 1

……………………..

1.1 Situación 1

General……………………………………………………………………

1.2 Conclusiones………………………………………………………….... 6

…………...

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de ética……………………….. 8

……

2.1 Antecedentes…………………………………………………………………… 8

…..

2.2 Visión…………………………………………………………………….. 8

…………

2.3 Misión…………………………………………………………………….. 9

………...

2.4 Valores…………………………………………………………………. 10

…………...

2.5 Código de Ética…………………………………………………………... 11

…………

2.6 Conclusiones………………….………………………….……………….. 11
 v

………...

Capítulo III: Evaluación Externa……………………………………………….. 12

……

3.1 Análisis del Entorno 12

PESTE………………………………………………………...

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)……………… 12

………

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)…………………………. 14

………..

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)………………. 17

………..

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)…………………………. 19

………..

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)…………………………. 20

………..

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)……………………... ……… 21

3.3 La Organización y sus Competidores………………………………….……….. 23

3.3.1 Poder de negociación de los 24

proveedores……………………………….

3.3.2 Poder de negociación de los 25

compradores………………………………

3.3.3 Amenaza de los sustitutos…………………………………….. 25

………..

3.3.4 Amenaza de los 26

entrantes……………………………………………….

3.3.5 Rivalidad de los 26

 vi

competidores………………………………………….

3.4 La Organización y sus Referentes. 27

………………………………………………….

3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)… 27

…………..

3.6 Conclusiones……………………………………………………………. 30

…………..

Capítulo IV: Evaluación Interna…………………………………….................. 31

…….

4.1 Análisis Interno AMOFHIT………………………………………......... 31

…………...

4.1.1 Administración y gerencia (A)……………………………........ 31

……….

4.1.2 Marketing y ventas (M) 33

………………………….....................................

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)…………………….. 35

…......

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)………………………………………. 37

…….

4.1.5 Recursos humanos (H)…………………………………….......... 39

……...

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)………………...... 41

…….

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) 42

…………………………….

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)…………………………….. 43

 vii

……..

4.3 Conclusiones……………………………………………………………. 44

…………..

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo 45

lazo……………..

5.1 Intereses de la Empresa PLACME S.A……………………………………. 45

……….

5.2 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)…………………………….. 45

……….

5.3 Objetivos de Largo Plazo…………………………………………………... 46

……….

5.4 Conclusiones……………………………………………………………... 48

…………

Capítulo VI: El Proceso Estratégico……………………………………………. 50

……

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)……...... 50

…….

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) 52

……………….

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 55

…………………………………………

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) 56

……………………………………………………….

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)……………………………………………... 57

………

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)…………………………………….. 59

 viii

………

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)………………….…... 61

6.8 Matriz de Rumelt (MR)……………………………………………………….. 64

……

6.9 Matriz de Ética (ME) 64

……………………………………………………………….

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia…………………………………. 64

……….

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo………………………. 66

………

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores…………………………….. 66

……….

6.13 Conclusiones………………………………………………………............ 68

……….

Capítulo VII: Implementación Estratégica………………………………........... 70

…...

7.1 Objetivos de Corto 70

Plazo……………………………………………………………

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo……………………….. 72

………

7.3 Políticas de cada 74

Estrategia…………………………………………………………

7.4 Estructura de la Empresa PLACME S.A…………………………………... 76

……….

7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social…………………….. 77

 ix

………

7.6 Recursos Humanos y Motivación………………………………………….. 78

……….

7.7 Gestión del 78

Cambio…………………………………………………………………

7.8 Conclusiones……………………………………………………………….. 79

……….

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica…………………………………………. 81

……

8.1 Perspectivas de 81

Control……………………………………………………………..

8.1.1 Aprendizaje interno…………………………………….. 81

………

8.1.2 Procesos………………………………………………... 81

……….

8.1.3 Clientes……………………………………………….... 82

……….

8.1.4 Financiera……………………………………………….. 82

………

8.2 Tablero de Control Balanceado (BSC)………………………………….. 86

…………..

8.3 Conclusiones……………………………………………………………. 87

…………..

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones……………………………….. 87

…….

9.1 Plan Estratégico 87

 x

Integral…………………………………………………………….

9.2 Conclusiones 87

Finales………………………………………………………………..

9.3 Recomendaciones Finales……….….………………………………….. 88

…………...

9.4 Futuro de la Empresa PLACME S.A………………………………. 89

……………….

Lista de Siglas y Acrónimos……………………………………………………. 92

………

Referencias……………………………………………………………............... 94

………

Lista de tablas
 xi

Tabla 1. Producción de Leche Fresca por 2

Región………………………………………

Tabla 2. Análisis de la Visión Actual de 5

PLACME……………………………………...

Tabla 3. Análisis de los componentes de la misión actual de 6

PLACME…………….

Tabla 4. Análisis de la Visión Propuesta para PLACME S.A……. 9

….......................

Tabla 5. Análisis de los componentes de la misión propuesta de 10

PLACME………..

Tabla 6. Producto Bruto Interno por componentes de 16

Gasto……………..................

Tabla 7. Matriz EFE de la empresa PLACME 22

S.A………………………………………

Tabla 8 Capacidad de Empresas Lácteas de tipo A en la Sierra 24

Peruana…………..

Tabla 9. Matriz del Perfil Competitivo de 27

PLACME……………………………………

Tabla 10. Matriz del Perfil Referencia.. 29

……………………………………………………

Tabla 11. Evolución de ventas PLACME S.A.………. 38

……………………………………

Tabla 12. Aportes por compra de leche de PLACME hacia los 39

ganaderos……………

Tabla 13. Matriz EFI de PLACME S.A……………. 43

 xii

…………………………..................

Tabla 14. Matriz de Interés de Organización……………………………………. 46

………..

Tabla 15. Matriz FODA de PLACME (fortalezas, oportunidades, 51

debilidades………

Tabla 16. Posición Estratégica 52

Externa……………………………………………………

Tabla 17. Posición Estratégica 53

Interna…………………………………………………….

Tabla 18. Factores Determinantes-Matriz 53

PEYEA……………………………………….

Tabla 19. Matriz de Decisión 60

Estratégica………………………………………………….

Tabla 20. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) 62

…………………

Tabla 21. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (continuación) 63

…………

Tabla 22. Matriz Rumelt (MR) PLACME 64

S.A……………………………………………..

Tabla 23. Matriz Estrategias Retenidas y de 65

Contingencia……………………………..

Tabla 24. Estrategias Retenidas y 66

Contingencia………………………………………….

Tabla 25 Matriz de estrategias vs Objetivos de largo 67

plazo…………………………….

Tabla 26 Matriz de posibilidad de 68

 xiii

competidores…………………………………………

Tabla 27 Objetivos de corto plazo por objetivos de largo 71

plazo……………………….

Tabla 28 Políticas por 75

Estrategias…………………………………………………………

Tabla 29 Perspectivas de Aprendizaje 83

Interno……………………………………………

Tabla 30 Perspectivas de 84

Procesos………………………………………………………...

Tabla 31 Perspectivas del 85

Cliente………………………………………………………….

Tabla 32 Perspectiva 85

Financiera…………………………………………………………...

Tabla 33 Plan Estratégico 91

Integral………………………………………………………...
 xiv

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso xi

Estratégico..............................................

Figura 1. IVF elaboración de productos lácteos y 2

derivados……………………….

Figura 2. Evolución de las familias proveedoras de leche 36

fresca…………………..

Figura 3 Matriz 54

PEYEA……………………………………………………………

Figura 4. Matriz Boston Consulting Group (BCG) 55

………………………………...

Figura 5. Matriz Interna Externa 56

MIE……………………………………………...

Figura 6 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) 58

……………………………………..

Figura 7. Estructura Organizacional actual de la empresa PLACME 76

S.A…………

Figura 8. Estructura organizacional propuesta para PLACME 77

S.A………………..
 xv

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un

conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una

organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra

las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de

planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán

a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en

la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada

por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera

permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
 xvi

Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres

etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe

resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas

personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, por F. A. D´Alessio,
2008. México D. F., México: Pearson Educación de México SA.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro

componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz

de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la

influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria

global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales,

Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores

Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las

oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y

cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de
 xvii

los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se

desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).

De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas

clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector

industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la

formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir

el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial,

y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la

definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,

de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las

competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT

(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e

infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y

comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas

funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre

dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el

proceso con mayores probabilidades de éxito.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es

decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar la organización para tener éxito global en

los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales

(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados

que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a

alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.

 xviii

Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC, MPR,

y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso

estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y

combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados

previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición

Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting

Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia

(MGE).

La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las

estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores

resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas

que son escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son

específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del

Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la

matriz de ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después

de ello comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de

esa selección se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP),

la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la

Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que

ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las

estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace

indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.

Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La

 xix

implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en

acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no

garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo

y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los

recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una

nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia

nueva usando una estructura antigua.

La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el

crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con

la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social

Organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente,

formen parte de la organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el

desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto

implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas,

prácticas, y programas que se encuentran integrados en sus operaciones.

En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo

utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y

(d) financiera; del Tablero de Control Balanceado (BSC), de manera que se pueda monitorear

el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. En

la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la competitividad concebida para la

organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones finales necesarias para

alcanzar la situación futura deseada de la organización. Asimismo, se presenta un Plan

Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza todo el proceso a un golpe de vista. El

Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa,

 xx

institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad, región, Estado, departamento,

país, entre otros.

 1

Capítulo I: Situación General de la empresa PLACME S.A.

1.1. Situación General

En la actualidad existe un intenso debate, de gran interés, sobre la interrelación entre

población e industria, pues es el deseo de toda población, que todos sus pobladores gocen de

una buena calidad de vida, cuenten con servicios básicos, así como que las empresas privadas

y públicas contribuyan al desarrollo sostenible; brindando mayores oportunidades laborales,

fomentando la creación de negocios inclusivos que les permita aprovechar los recursos que

ofrece la geografía de la zona, mediante un consumo responsable y racional.

La industria láctea obtiene su materia prima (leche fresa) del sector ganadero dedicado

a la crianza de reses de ordeño; la producción de leche fresca se extiende a nivel nacional en

todas las cuencas lecheras, siendo recolectadas principalmente por industrias lácteas como

Gloria S.A., Laive y Nestlé las cuales concentran el 98% del mercado, según Maximize,

(2012), el departamento de Arequipa se consolida como el principal productor de leche fresa

a nivel nacional con una participación del 20 % en el 2012, seguido de Lima con un 18.5%.

La ciudad del Cusco ocupa el séptimo lugar con una participación de 4.7% (ver tabla 1), Sin

embargo (Maximize, 2012) indico que las regiones de Puno y Cusco han venido realizando

diversos proyectos que le permitieron crecer entre el 2008 y el 2011 a una tasa promedio

anual de 7,6% y 21,4% respectivamente. Puno apunta a convertirse en uno de los principales

productores de leche del sur peruano, por lo que priorizó su labor con los ganaderos a través

del Proyecto: “Mejoramiento de la Competitividad de la Ganadería Vacuna Lechera”

(Proleche). Asimismo, con una inversión de S/. 546 mil se ha adquirido módulos de

inseminación, a fin de fortalecer el mejoramiento genético del ganado vacuno lechero,

además en los pueblos del sur, el Gobierno Regional a través del Proyecto PRADERA, ha

instalado 2000 hectáreas de pastos cultivados en la campaña del 2011 al 2013.

 2

Tabla 1

Producción de Lecha Fresa por Región

Anual (TM) Participación Participación

2008 2009 2010 2011 % 2011 % 2012
Arequipa 379.9 387.3 355.0 363.7 20.8 19.2
Lima 273.0 286.7 306.9 322.7 18.5 16.5
Cajamarca 277.9 304.9 303.4 311.6 17.9 17.2
La Libertad 99.4 98.5 100.6 113.5 6.5 5.9
Puno 68.0 71.0 76.9 79.0 4.5 6.7
Amazonas 70.8 75.1 75.1 74.4 4.3 4.1
Cusco 47.7 51.0 68.5 65.2 3.7 4.7
Ayacucho 33.8 41.0 43.5 50.1 2.9 4.3
Piura 36.4 37.2 31.5 43.9 2.5 2.9
Huánuco 35.2 35.8 39.4 40.5 2.3 2.5
Resto 243.5 263.6 277.5 280.9 16.1 16.0
1565.6 1652.1 1678.3 1745.5 100.0 100.0

Nota. Tomado del “Informe de Estructura y Tendencia del mercado Lácteo, por Maximize, 2012.

Según Maximize (2012), desde el 2011 al 2013 la producción de leche evaporada

tuvo un crecimiento significativo de 2% en promedio, gracias a una mayor demanda nacional

y por el aumento de los envíos al exterior. El buen comportamiento de la industria láctea

permitió alcanzar un IVF1 de 368 puntos, con un crecimiento de 2,2% el 2013 respecto al

2012. (Ver figura 1)

400 368
350 360
350 338
308 299
300 276
256
250
210
200
150
100
50
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Figura 1. IVF elaboración de productos lácteos y derivados. Tomado del “Informe de Estructura y Tendencia
del mercado Lácteo”, por Maximize, 2012

1
IVF: Índice de Volumen Físico de Producción
 3

Actualmente el Estado cumple una función promotora a través del Ministerio de

Agricultura para la formación de cadenas productoras mediante el desarrollo de programas

sociales como los desayunos escolares, vaso de leche, el programa “Qali Warma”, etc.

Asimismo, la producción de leche y sus derivados ha obtenido mayor relevancia en el

desarrollo del país, y ha propiciado el aumento del Producto Bruto Interno (PBI) per cápita,

lo cual ha generado un aumento en la demanda de la leche para la elaboración de derivados

lácteos en sus diferentes variedades. En este escenario, se atraen nuevos capitales privados

nacionales y extranjeros, y se fomenta favorablemente la inversión de pequeños productores

del interior del país.

El Perú, durante los últimos años, viene demostrando un crecimiento económico

estable que promueve un ambiente favorable para la producción, acopio y comercialización

de la leche y sus derivados hacia el mercado interno, así como al exterior. Según el boletín

Institucional de la Dirección Regional de Agricultura del Cusco (2013) la producción de

leche fresca en el departamento sigue en incremento, el consumo per cápita es de 20 litros por

habitante / año. Según el Censo Nacional de Población y Vivienda (2007), la población

estimada de la Región Cusco al año 2015 será de 1´316,729 habitantes. En consecuencia este

consumo per cápita de leche está muy por debajo de lo recomendado por la organización de

naciones unidas para la alimentación y la agricultura ([FAO], 2013) el consumo per cápita de

leche debe de ser de 125 litros por persona por año. De acuerdo a este incremento de

producción y consumo, el precio promedio de leche también se fue incrementando, en el caso

del sector mayorista el 2012 fue de s/.1.15 por litro y el 2013 de s/. 2.20 por litro; en el caso

del sector minorista el precio en el 2012 fue de s/.1.55 por litro y el 2013 de s/. 1.70 por litro

(Maximize, 2012).

La provincia de Espinar, llamada también Nación K’ana, ubicada a 3,927 m.s.n.m, es

una de las 13 provincias que conforman el departamento del Cusco, con una extensión de
 4

5,311.09 km², cuenta con ocho distritos, 72 comunidades campesinas y 80,000 habitantes, de

las cuales el 62.7% de la población es rural y el 33.3% es población urbana, (RSE

PLACME.S.A., 2013)

La provincia de Espinar diversifica su economía principalmente en actividades como

la minera, agricultura y ganadería, siendo esta última una de sus actividades productivas más

tradicionales, sin embargo durante años pasados su actividad ganadera tuvo muchas

limitantes para su crecimiento. Muchas de estas fueron la falta de recursos económicos, las

condiciones climatológicas, la escasa capacitación a sus ganaderos respecto al manejo y

acopio de leche, así como una pobre visión empresarial que pudo asegurar un adecuado

control y monitoreo de sus productos y a su vez consolidar el crecimiento de la industria

ganadera en la provincia.

A raíz de esta problemática, la empresa Xtrata Tintaya S.A. hoy Compañía Minera

Antapacay, una de las principales empresas extractoras y comercializadoras de cobre a nivel

nacional, la cual opera actualmente a 18 kilómetros, de la ciudad de Yauri, capital de la

Provincia de Espinar; en su afán de contribuir con el desarrollo y bienestar de los pobladores

de la provincia y con el apoyo de la Asociación Civil Tintaya, constituyeron la Sociedad

Anónima denominada Planta de Lácteos Convenio Marco Espinar Sociedad Anónima

PLACME S.A. cuya visión en la actualidad está definida de la siguiente manera: “Ser una

planta eficiente, reconocida en el mercado local, regional y nacional por sus productos sanos,

de alta calidad y que contribuyen al desarrollo sostenible de las comunidades ganaderas de

Espinar”. (Memoria PLACME, 2012, p. 8)

Basándonos en un análisis de los nueve elementos de la visión definidos por

D’Alessio (2008) se puede observar que esta visión carece de algunos elementos importantes

(Ver tabla 2). Por ejemplo: (a) no indica una visión de futuro, (b) no especifica un horizonte

en el tiempo, (c) no es conocida ni difundida a todo el personal de la empresa, y (d) carece de

 5

sentido de urgencia. Al no contemplar estos elementos la empresa puede sentir una ausencia

de dirección y falta de compromiso de sus directivos así como de todos los colaboradores.

Tabla 2

Análisis de la Visión Actual de PLACME

Elementos de la Visión Resultado del Análisis

Ideología central (carácter) Si
Visión de futuro No
Simple, clara y comprensible Si
Ambiciosa, convincente y realista Si
Definida en un horizonte de tiempo No
Alcance geográfico Si
Conocida por todos No
Sentido de urgencia No
Idea clara de a dónde se desea ir Si

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio,
2008.Mexico D: F., México. Pearson.

La Misión de PLACME en la actualidad está definida de la siguiente manera: “Somos

una planta de elaboración de derivados lácteos que busca el crecimiento de los productos

lecheros y su desarrollo en el ámbito ganadero. Nos preocupamos por los procesos

productivos garantizando la elaboración de productos de calidad e inocuos.

Somos buena alternativa de contribución al desarrollo de los productores ganaderos de

Espinar y de su fortalecimiento como un distrito de crecimiento constante.

Buscamos siempre la mejora continua, el bienestar y satisfacción de nuestros consumidores y

el desarrollo del personal que labora en la planta”. (Memoria PLACME, 2012, p. 8),

basándonos en un análisis de los componentes de Pearce identificados por D’Alessio (2008),

se puede observar que esta misión no contempla un crecimiento y rentabilidad para la

organización, de la misma forma como llevara a cabo su operación, estos aspectos no están

definidos de manera clara. (Ver tabla 3).

 6

Tabla 3

Análisis de los componentes de Pearce de la misión actual de PLACME

Resultado del
Elementos de la misión Análisis
Clientes Si
Productos: Bienes o Servicios Si
Mercados Si
Auto concepto de la organización Si
Objetivos de la organización : supervivencia, crecimiento y rentabilidad No
Tecnologías Si
Filosofía de la organización Si
Preocupación por la imagen pública Si
Preocupación por los empleados Si

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio,
2008.Mexico D: F., México. Pearson.

Actualmente la empresa PLACME realiza un acopio de aproximadamente diez mil

litros diarios de leche, beneficiando directamente a los productores ganaderos de las 80

comunidades de Espinar, específicamente a los ubicados en la cuenca del Cañipia, debido a

que PLACME compra la leche que estos ganaderos producen, lo cual significa un ingreso

económico mensual para el ganadero y sus familias, adicionales a las ganancias que reciben

por el procesamiento de sus derivados lácteos. (Memoria Anual PLACME S.A., 2012)

1.2. Conclusiones

El crecimiento sostenible de la economía peruana sumado a las recomendaciones de la

FAO referidas al consumo per cápita mínima de leche es una oportunidad favorable para el

desarrollo de industrias lácteas que produzcan y comercialización leche fresca y sus

derivados lácteos.

El departamento de Cusco no se encuentra en una situación de competitividad

favorable en el sur del Perú mucho menos a nivel nacional en la producción de leche, Cusco

se encuentra superado por cuencas lecheras situadas en ciudades como Arequipa, Puno,

Cajamarca que tienen mayor producción lechera.

 7

La provincia de Espinar puede convertirse en protagonista importante en el

crecimiento deseado de producción de leche del departamento del Cusco y de la región Sur,

los ganaderos de la provincia de Espinar cuentan con el apoyo del sector privado, pero se

requiere más apoyo del sector público para el repunte de esta actividad.

El apoyo sostenido de las empresas privadas como es el caso de Tintaya Antapacay y

el sector público mediante sus diferentes programas, son importantes para el despegue de las

pequeñas industrias como PLACME S.A. que tiene como principal objetivo el apoyo a los

criadores de ganado de ordeño.

El precio de venta en el mercado de la leche fresca se ve incrementado por los costos

de producción y mayor consumo de la población y está estrechamente vinculado a las

condiciones geográficas en las que se cría el ganado y se ordeña la leche.

 8

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1. Antecedentes

PLACME fue creada desde sus inicios, con la finalidad de apoyar a los productores

ganaderos de la provincia de Espinar, al procesar la leche para obtener una variedad de

productos con estándares acordes al mercado lácteo, este proyecto constituye un soporte para

las comunidades ganaderas quienes ven en la planta un aliado para su desarrollo.

De acuerdo con Fernando D’Alessio (2008), Para que PLACME se consolide y pueda

cumplir los propósitos por los que fue creada, es necesario que no solo actué en función al

corto plazo, puesto que se requiere iniciar un proceso estratégico con una fase de formulación

en el que se enuncie el conjunto de cuatro componentes fundamentales como son: visión,

misión, valores, y código de ética.

2.2. Visión

“La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la

pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basada en una

precisa evaluación de la situación actual y futura de industria, así como del estado actual y

futuro de la organización bajo análisis” (D’Alessio, 2008, p.65). Teniendo como pilar

fundamental esta definición de visión; se propone una visión más clara y definida en el

tiempo. Esta visión planteada es analizada por los nueve componentes de una visión (Ver

tabla 4). Definimos la visión de la siguiente manera:

Llegar a ser para el 2025, una de las cinco empresas lácteas líderes del sur del Perú,

reconocida a nivel nacional por elaborar productos naturales de alta calidad y por su

contribución al bienestar y desarrollo sostenible de la provincia de Espinar.

 9

Tabla 4

Análisis de la Visión Propuesta para PLACME S.A.

Elementos de la Visión Resultado del Análisis

Ideología central (carácter) Si
Visión de futuro Si
Simple, clara y comprensible Si
Ambiciosa, convincente y realista Si
Definida en un horizonte de tiempo Si
Alcance geográfico Si
Conocida por todos Si
Sentido de urgencia Si
Idea clara de a dónde se desea ir Si

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio,
2008.Mexico D: F., México. Pearson

2.3. Misión

“La misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura deseada. Es el

catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización. La

misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la

organización para tener éxito” (D’Alessio, 2008, p.65). Bajo este concepto la nueva misión

propuesta para la empresa PLACME S.A. pra el análisis de la nueva visión (Ver tabla 5), la

Visión propuesta está definida de la siguiente manera:

Somos una empresa láctea que contribuye al fortalecimiento y desarrollo del sector

ganadero de la provincia de Espinar, buscamos la mejora continua en todos nuestros procesos

producticos, garantizando la inocuidad de nuestros productos y generando un valor agregado

para nuestros clientes, trabajadores y accionistas.

 10

Tabla 5

Análisis de los componentes de Pearce de la misión propuesta de PLACME

Resultado del
Elementos de la misión Análisis
Clientes Si
Productos: Bienes o Servicios Si
Mercados Si
Auto concepto de la organización Si
Objetivos de la organización : supervivencia, crecimiento y rentabilidad Si
Tecnologías Si
Filosofía de la organización Si
Preocupación por la imagen pública Si
Preocupación por los empleados Si

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio,
2008.Mexico D:F., México. Pearson

2.4. Valores

De acuerdo a D’Alessio (2008) los valores de una organización pueden ser

considerados como las políticas directrices más importantes: norman, encausan el desempeño

de sus funcionarios y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de

decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización al representar claramente

sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad. En base a este planteamiento, los

valores propuestos para la empresa PLACME S.A. son:

 Integridad: Actuar de manera ética, honesta y transparente, cumpliendo las normas

legales de los mercados donde operamos.

 Responsabilidad Social: Contribuir a la permanencia y uso racional de los recursos

naturales, así como fomentar el desarrollo sostenible de la población.

 Preocupación por nuestra gente: Nuestros colaboradores son nuestra ventaja

competitiva más duradera, valoramos su profesionalismo y compromiso por el

trabajo.
 11

 Innovación Constante: Buscamos el aprendizaje continuo, estando a la vanguardia de

los avances tecnológicos que nos permita optimizar el uso de nuestros recursos.

2.5. Código de Ética

 Cumplir con las normas técnicas, sanitarias y estándares de calidad en la elaboración

de los derivados lácteos.

 Operar de manera transparente, respetando los intereses de los stakeholders que

operan en nuestro entorno.

 Brindar igualdad de oportunidades a los proveedores, clientes y trabajadores.

 Mantener la confidencialidad en la información relevante para la empresa.

 Competir de manera leal en el mercado donde comercializamos nuestros productos.

 Las decisiones que se toman en la empresa deben estar desligadas a conflictos de

intereses.

2.6. Conclusiones

Una visión definida en el tiempo y que indique a dónde quiere llegar la empresa en el

largo plazo, será fuente de motivación y compromiso para la dirección y su personal,

impulsando a unir esfuerzos para lograr los objetivos propuestos.

La visión propuesta para PLACME S.A. se da con la finalidad de promover el

crecimiento y desarrollo de la empresa hacia el 2025, trayendo consigo desarrollo para la

actividad ganadera de la provincia de Espinar. Así también busca motivar a los

colaboradores a unir esfuerzos para ser una empresa líder y reconocida a nivel nacional por

su buen sistema de gestión y calidad en la elaboración de productos lácteos.

La misión propuesta para PLACME S.A. compromete a la empresa a buscar la

eficiencia en sus operaciones, teniendo como pilar de gestión el trabajo conjunto con los

ganaderos de la zona donde opera, así mismo compromete a la organización a elaborar

productos sanos e inocuos que otorguen al cliente una opción sana de consumo.
 12

Capítulo III: Evaluación Externa

En este capítulo analizamos los factores externos que se le presenta a PLACME, con

la finalidad de identificar y evaluar los eventos, las tendencias, y acontecimientos que están

fuera de la gestión de la empresa. Como menciona D’Alessio (2008) esta evaluación busca

revelar las oportunidades y amenazas claves que pueden influir en el desarrollo de la

empresa, así como tener un panorama de cuál es la situación de los competidores, para así

poder plantear estrategias que nos permita aprovechar las oportunidades y estar preparados

ante las amenazas que se presentaran.

3.1. Análisis del Entorno PESTE

El análisis de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos,

nos servirá para conocer la situación actual del mercado donde PLACME realiza sus

actividades productivas y comerciales. Los factores señalados tienen por naturaleza ser

dinámicos, condición que conlleva a constantes cambios de estrategias de posicionamiento y

crecimiento en el mercado. Este análisis permitirá comprender las oportunidades de

crecimiento o los riesgos de declive del mercado para la industria láctea en la provincia de

Espinar, específicamente para la empresa PLACMESA, y en consecuencia la dirección que

deberá tomar el negocio a nivel local, regional y nacional.

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)

El Estado Peruano, conforme lo establecido en la Constitución Política de 1993,

presenta las características básicas del Estado Social Democrático de Derecho, lo cual se

concluye después del análisis del Art. 43°, que a la letra replica: “La Republica del Perú es

democrática, social independiente y soberana, el Estado es uno e indivisible. Su gobierno es

unitario, representativo y descentralizado y se organiza según el principio de separación de

poderes” podemos advertir del referido Art. que sintetiza los principios de los que se deriva la

igualdad ante la Ley y el necesario reconocimiento de que el desarrollo del país se realiza en
 13

el amparo de una Economía Social de Mercado.

En el Perú, no obstante reconocer la existencia de un Poder Político formalmente

constituido y concentrado en los Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial que rige las

actividades del Estado, lo que ha originado que en las últimas décadas también ha surgido

una tendencia a apertura de canales de participación en la toma de decisiones sobre políticas

públicas, planificación y vigilancia ciudadana sea en materia económica, seguridad y otros,

algunos de estos espacios se han institucionalizado así por ejemplo para el mercado lácteo en

Acuerdo Nacional, los Comités de Vaso de Leche, Fondo de Cooperación para el Desarrollo

Social (FONCODES), Mesa de concertación de lucha en contra la pobreza (MCLCP) y el

programa inserto como parte de las políticas de inclusión social “Qali Warma”, todos con

ámbito local, regional y nacional.

La actual política considerada se concentra en la inclusión social y la reducción de la

pobreza, considerando como eje principal al Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, que

gira alrededor de la coordinación y articulación de los proyectos y programas sociales en

todos los niveles de gobierno, en este contexto cabe resaltar que en la provincia de Espinar

como en el resto del país, la condición de pobreza suele ser la variante que determina si un

individuo pertenece o no al público objetivo de un determinado programa social, sin embargo

aun después de conocerse la existencia de estos programas, la población en general no tiene

mayor información acerca de iniciativas que busquen articular este gran número de

programas, haciendo que estos bajo el contexto general se dispersen de los verdaderos

propósitos del gobierno.

El Gobierno, también promociona e incentiva la inversión privada, siendo un acto

positivo al reconocer la iniciativa privada como un derecho económico, dado que en un

sistema como el nuestro la participación del Estado se halla restringida, sin embargo y

aunque el accionar empresarial del Estado se encuentra limitado, no tiene las mismas
 14

restricciones en cuanto al control de los excesos del poder económico de los particulares o

empresas privadas, pues una economía de mercado no busca que haya un solo centro de

decisión, sino que estos están constituidos también por otros actores, posibilitando al

gobierno recaudar fondos que contribuyen no solo al apalancamiento de los programas

sociales, sino también son ejes de desarrollo en distintos sectores del país.

Otro de los factores importantes que determinan la oportunidad o riesgo para el

desarrollo de una empresa, está constituido por el marco legal regulatorio. El Perú, es un país

conformado por varios sectores económicos que determinan el nivel de su desarrollo, como

tal y con el afán de limitar el libre albedrío de las empresas, el Estado a través de sus poderes

ejecutivo y legislativo establecen los límites del mandato, prohibición o permisividad legal.

No obstante podemos advertir que de acuerdo a la política actual del gobierno, existen unos

sectores que tienen márgenes mayores de restricción que otros, debido creemos a la

naturaleza de cada uno, así; los sector minero e industrial son los que en estos dos últimos

años cuentan con una vasta cantidad de leyes que rigen sus actividades, con la promulgación

si bien de un número importante de normativas favorables para el desarrollo de los mismos,

no menos cierto es que existe mayor cantidad de leyes que pudieran significar para los

inversionistas riesgos para sus actividades, mostrando por tanto un comportamiento pausado

en su desarrollo.

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)

No necesariamente son los economistas quienes indican que estamos en mejores

condiciones económicas, ya que es una oración repetida a menudo por la población en

general; los economistas basan su análisis del crecimiento económico definido como el

aumento del producto bruto interno (PBI) , de igual forma en el control de la inflación a

comparación de los 80 y aún de los 90, en los que la economía peruana mostró una

recuperación importante por el incremento y recuperación de las inversiones privadas en los

 15

sectores primarios y de servicios, obedeciendo a este factor el crédito doméstico, de igual

forma incrementó las inversiones en minería, servicios y construcción consecuentemente

creció el PBI, que inversamente no tuvo la misma respuesta en la generación de empleo.

Actualmente, el PBI per cápita del país aún se encuentra entre los más bajos de

la región, y sin un crecimiento alto y sostenido, no se podrá continuar reduciendo la

pobreza a ritmos significativos ni alcanzar la deseada inclusión social. El crecimiento

potencial del Perú se desaceleraría si no se adoptan medidas para seguir incrementando la

productividad y competitividad. El desafío para que el país continúe creciendo a tasas altas y

sostenidas impone una serie de importantes retos de política pública, que implican la

adopción de medidas destinadas a elevar la competitividad y productividad constantes.

Entre el 2014 y el 2016, Según MEF2 (2014) el Perú continuará liderando el

crecimiento en la región aunque crecerá a un ritmo más moderado entre 5.8% a 6.3%

por debajo del 6,5% previsto en mayo; debido a un entorno internacional menos

favorable como un menor crecimiento de los socios comerciales, mayor caída de los términos

de intercambio y costos de financiamiento más altos.

En los próximos trimestres y años los motores de un crecimiento más balanceado

serán: (a) el gasto privado que se mantendrá dinámico y crecerá a un ritmo cercano a su nivel

sostenible de largo plazo, (b) el gasto público crecerá por encima del PBI potencial

contribuyendo a reducir las brechas de infraestructura, (c) las exportaciones registrarán un

crecimiento importante gracias a la entrada en producción de nuevos grandes

proyectos mineros que duplicarán la producción de cobre en los siguientes años.

Según la (tabla 6) en el 2014, el PBI no primario y la demanda interna

continuarán mostrando un fuerte dinamismo. El PBI no primario crecerá 5,8%, gracias al

dinamismo de la construcción (13,2%), comercio (5,7%) y servicios (5,9%). La demanda

2
MEF: Ministerio de Economía y Finanzas del Perú
 16

interna crecerá alrededor de 7,2% gracias a la inversión privada (8,7%) y el consumo

privado (5,3%).

Tabla 6

Producto Bruto Interno por componentes de Gasto

(Variación porcentual real)

Promedio MMM 2014 - 2016 MMM Revisado
2002 -
2012 2012 2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016
1. Demanda
interna 7,0 7,4 7,4 6,4 6,4 6,4 6,5 5,8 5,8 5,8
a. Consumo
privado 5,5 5,8 5,6 5,5 5,5 5,5 5,3 5,4 5,4 5,4
b. Consumo
publico 6,5 9,4 10,5 4,0 4,0 4,2 9,5 4,0 4,0 4,2
c. Inversión
privada 11,6 13,5 10,0 10,0 10,0 10,0 8,0 8,0 8,0 8,0
d. Inversión
publica 13,1 20,8 20,1 13,5 13,5 10,5 20,1 13,5 10,0 11,0
2. Exportaciones2 6,5 4,8 2,0 9,0 9,5 9,4 1,6 9,2 9,5 9,4
3. Importaciones2 9,7 10,4 8,1 8,6 8,7 8,7 6,5 7,5 7,5 7,5
4. PBI 6,4 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 5,7 6,0 6,0 6,0

Nota. Tomado de Consultas a Series Estadísticas del BCRP, por Banco Central de Reserva del Perú, 2014.
Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?
sIdioma=1&sTipo=1&sChkCount=241&sFrecuencia=A
2 De bienes y servicios no financieros

Con relación a la economía del departamento del Cusco, se muestra una estructura

precaria y débilmente articulada entre sectores, así el sector primario, constituido por la

agricultura y la ganadería, presenta serias dificultades rindiendo por debajo de los promedios

esperados, caracterizada por el uso de una tecnología tradicional, insuficiente e inadecuada

infraestructura de riego, deficiente manejo de suelos y pastos y limitado acceso al sistema

financiero, débilmente conectado con el sector secundario, constituido por la manufactura y

construcción, sector de escaso aporte al PBI, sin embargo y no mejor articulado se encuentra

el sector terciario, constituido por el comercio y servicios.

 17

Respecto al Mercado Lácteo , este año las importaciones de leche en Perú alcanzarían

las 40 mil toneladas, lo que significaría un aumento de 33% respecto a 2013, cuando

totalizaron 30 mil toneladas (US$300 millones), según el gerente general de la

Asociación de Ganaderos Lecheros del Perú (AGALEP), Héctor Guevara Rivera.

En tanto, la producción nacional se mantendría respecto a la de 2013, cuando llegó a

1.900.000 toneladas. Aun así, según observó, los productores ganaderos lácteos peruanos

están preocupados, ya que desde hace 3 años observan una desaceleración en la producción

nacional de leche directamente relacionada con el mayor volumen de importaciones.

En ese sentido, subrayó que a su gremio le interesa que se promueva el consumo de

leche fresca en Perú, el país latinoamericano donde menos se toma, con menos de 70 litros

per cápita al año. Por otro lado, apuntó que el sector lácteo necesita captar inversiones para

infraestructura de procesamiento. (H. Guevara, 2013)

3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

El Perú es un país pluricultural y su desarrollo exige una perspectiva más integral,

donde se valore más al ser humano, considerando básicamente para ello cuatro dimensiones:

(a) vida prolongada y saludable, (b) acceso al conocimiento, (c) vida decente y (d) respeto a

su cultura en democracia.

Por tanto si el objetivo central del desarrollo es el ser humano, es necesario crear las

condiciones para que éste tenga oportunidad de acceder al conocimiento y constar con las

capacidades necesarias que le permitan generar sus propios ingresos, dejando de ser sujeto de

la ayuda humanitaria y asistencialismo. Estos factores en la provincia de Espinar podemos

apreciarlas en los siguientes componentes:

Territorial: La mayor parte de los habitantes se dedican a la actividad agropecuaria

que a la fecha y con el apoyo de la empresa privada se viene promoviendo e implementando

nuevas técnicas de crianza principalmente en la Cuenca del Cañipia, quienes vienen

 18

resolviendo sus problemas relacionados con la crianza de ganado, lo cual tiene un impacto

positivo al aperturar la frontera agrícola, permitiendo que los pobladores entren a las

dinámicas comerciales y emprendedoras.

Empresa: Actualmente la población de la provincia de Espinar por la presencia de la

actividad minera, ha dinamizado sus actividades empresariales en pequeñas y microempresas

de la ciudad de Yauri, no obstante estas microempresas se han desarrollado de manera

informal, con productos y servicios de baja calidad lo cual genera retraso en sus niveles de

crecimiento.

Educación: Según la evaluación censal de estudiantes del Ministerio de Educación el

2013 solo el 24.3% de los estudiantes alcanza niveles aceptables de comprensión lectora y

lógica matemática, si bien estos indicadores son unos de los mejores que los promedios de la

Región Cusco, aun muestran niveles débiles en la calidad educativa. De igual forma la

Provincia de Espinar cuenta con un alto índice de analfabetismo por el que el 17.9% de la

población no sabe leer ni escribir, incrementándose dicho porcentaje a un total de 22.38% en

la población rural.

Salud: Las condiciones de salud de la población de la provincia, son precarias

existiendo una alta tasa de mortalidad maternal e infantil, siendo las tasas más altas de la

Región Cusco, a estos indicadores debemos agregar la alta tasa de desnutrición crónica de la

provincia, que actualmente se encuentra en un 47% situación que debiera de revertirse.

Pobreza y Mejora de Ingresos: Según el mapa de pobreza de FONCODES del 2013

en la provincia de Espinar el 64.4% de la población está en situación de pobreza y de esta el

33% en extrema pobreza, el 51.6% de la población no tiene acceso al agua potable, el 79:2%

a desagüe y el 61% no tiene luz eléctrica.

Dinámica Cultural: La población originaria de la Provincia de Espinar se reconoce

como heredera de la Nación K ‘ana, que tuvo en Kanamarka hoy el distrito de Coporaque, su
 19

principal centro urbano, esta nación surgió de una confluencia de las culturas Tiahuanaco y

Wari y se expandió por todo el sur peruano, entre ellos Cusco, creando asentamientos y

centros ceremoniales que hacen que hoy sea considerada la otra maravilla de Cusco,

habiéndose procesado un sincretismo cultural que hoy se puede apreciar en danzas, fiestas,

gastronomía, así como sus monumentos históricos, sobre todo en la forja de una cultura viva

cuyas características principales son: la adaptación al paisaje natural, la persistencia, la

alegría y el respeto a las fuerzas naturales expresadas en los cultos a los apus de la tierra,

elementos que dinamizan el turismo y por ende un conjunto de emprendimientos

empresariales, alojamientos, restaurantes, tiendas, movilidad, artesanías en la provincia.

3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Las baja productividad y rentabilidad de una empresa están condicionadas por la

adecuación al uso de la tecnología en la cadena productiva, teniendo plena conciencia de que

la investigación es un factor decisivo en el crecimiento económico y que las empresas que

han adoptado como parte de su política la inversión en el uso de la tecnología han logrado

mayores niveles de crecimiento.

Uno de los factores que dificultan el desarrollo empresarial en la Provincia de Espinar,

son las prácticas artesanales en el proceso productivo de muchas microempresas y micro-

empresas existentes, entre ellos aquellos que se dedican a la elaboración de quesos,

habiéndose soslayado la variable tecnológica e investigación a un nivel de poca importancia,

provocando con ello la pérdida de oportunidades de inserción en el mercado, como la

optimización de costos en la cadena productiva, incluyendo la oportunidad de toma de

decisiones adecuadas.

Si bien se advierte en la mayor parte de los casos que el uso de la tecnología es de

manera intuitiva y espontánea y no se adecua de manera inducida y menos sistemática, que

depende de las aptitudes y actitudes de los trabajadores con mediano conocimiento sobre
 20

algunas aplicaciones, con el gran riesgo de que al salir de la empresa estos trabajadores la

experiencia y conocimientos también ser pierden.

Finalmente, consideramos que la gestión tecnológica presenta hoy un factor clave en

los procesos productivos, para el fortalecimiento de la competitividad de las empresas,

mediante la promoción e incentivo del uso de nuevas tecnologías y la investigación científica,

como herramientas para desarrollar la capacidad de producción de las empresas, siendo

imperativo la participación del Estado mediante el desarrollo de proyectos que tiendan a

capacitar a las empresas y microempresas existentes en la Provincia de Espinar, en el uso y

adecuación de nuevas tecnologías y políticas tendientes al fomento de investigaciones como

elementos estratégicos en el desarrollo de las empresas, que no solo abarcan los equipos ,

aplicaciones informáticas y telecomunicaciones, sino también la adquisición de

conocimientos a nivel empresarial, de hecho debemos entender que hoy nos encontramos en

una nueva sociedad llamada sociedad de la información y el conocimiento, que viene a

reemplazar probablemente los dos modelos socioeconómicos precedentes: la agraria y la

industrial.

3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

El Perú es uno de los 10 países de mayor diversidad ecológica del planeta, que se da

por la diversidad de ecosistemas, de especies, de recursos genéticos, así como de culturas, de

las 117 zonas de vida reconocidas en el mundo 84 se encuentran en el Perú, así; contamos

con especies como de mar frio de la corriente peruana, los bosques secos en la costa norte, la

puna, la selva alta y los bosques tropicales amazónicos donde la diversidad de especies llega

a su máxima expresión.

La provincia de Espinar, se encuentra ubicada en la región andina presentando

características peculiares, las cuales favorecen el desarrollo de una diversidad de formaciones

vegetales, observándose desde una vegetación de puna compuesta por pastizales, seguida de
 21

una vegetación de matorrales y bosques que se desarrollan en los valles interandinos, pese a

lo anotado los diversos ámbitos de la zona no ofrecen necesariamente un entorno óptimo para

la crianza de ganado, influenciado por la escases de alimentos y las malas condiciones

climáticas que son los factores que determinan las condiciones de crianza del ganado,

considerando lo antes señalado con frecuencia se produce el debate sobre el aprovechamiento

sostenible de los recursos naturales, enfatizando las condiciones de utilización para que un

particular pueda aprovechar los recursos, debiendo precisar que el concepto de sostenibilidad

se entiende también como aquel que es capaz de integrar las variables de crecimiento

económico, protección ambiental. El Estado precisamente con el afán de proteger el uso

razonable de los recursos naturales, a través de sus diferentes ministerios custodia y ejerce las

facultades de fiscalización sobre las actividades de las empresas sean públicas y privadas, así;

el cuidado del medio ambiente corre bajo el cargo del Ministerio del Ambiente y su unidad

adscrita el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) que tienen por

objetivo fortalecer la confianza de los ciudadanos con el estado en la protección ambiental, el

manejo sostenible de los recursos naturales y la conservación de especies y ecosistemas

estableciendo para tal fin cuatro ejes estratégicos: (a) Estado soberano y garante de derechos,

(b) Mejora de la calidad de vida con un ambiente sano, (c) compatibilizando el

aprovechamiento armonioso de los recursos naturales y; (d) patrimonio natural y saludable.

3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Según la matriz EFE, (Ver tabla 7) se identificaron 14 oportunidades, dentro de las

cuales las más relevantes son: la preferencia por el consumo de productos naturales, la

apertura de nuevos supermercados en el sur del país, así como el crecimiento y el apoyo a la

industria lechera. También se identificaron 12 amenazas, siendo las más relevantes el acceso

limitado al recurso hídrico, los factores climatológicos de la región, así como las preferencias

de consumo hacia las marcas ya posicionadas en el mercado. El valor ponderado total es de

 22

2.94, que nos indica que la organización tiene una respuesta promedio del entorno,

capitalizando las oportunidades y respondiendo a las amenazas.

Tabla 7

Matriz EFE de la empresa PLACME

Pes Valo Ponderació

Factores determinantes de éxito o r n
Oportunidades

1 Apoyo del gobierno al fomentar e incentivar la inversión privada 0.04 1 0.04

2 Estabilidad macroeconómica del país 0.04 1 0.04

3 Existencia de normas y reglamentaciones técnicas para la producción de derivados lácteos 0.02 2 0.04

4 Incremento de programas sociales, los cuales demandan productos lácteos 0.05 2 0.10

5 Proyecciones favorables sobre el incremento en el consumo de leche 0.03 3 0.09

6 Apertura de Supermercados en la región Sur 0.06 4 0.24

7 Crecimiento de la industria lechera 0.06 3 0.18

8 Tecnología accesible para la mejora del proceso productivo de leche 0.05 3 0.15

9 Accesibilidad a nichos de mercados externos que demandan productos lácteos 0.03 2 0.06
1
0 Mayor presencia de empresas mineras que dinamizan la economía de Espinar 0.02 4 0.08
1
1 Múltiples opciones de financiamiento por parte de la banca privada 0.03 2 0.06
1 Priorización de la ganadería en la provincia de Espinar por parte del gobierno regional y
2 nacional 0.06 3 0.18
1
3 Preferencia por el consumo de productos nacionales y ecológicos 0.07 4 0.28
1 Creación de programas que fomentan la especialización y exportación de productos
4 ganaderos 0.05 4 0.20
0.61 1.74
Amenazas
1 Existencia de marco regulatorio vulnerable 0.01 1 0.01
2 Dominio del mercado lácteo por parte de las grandes industrias 0.04 4 0.16
3 Desaceleración en la producción de leche por el mayor volumen de importación 0.01 3 0.03
4 Infraestructura vial deficiente que permita un adecuado acopio de leche 0.04 3 0.12
Factores climatológicos y geomorfológicos desfavorables para una adecuada crianza
4
5 ganadera 0.04 0.16
6 Escasa existencia de personal técnico especializado 0.03 2 0.06
Conflictos sociales que afectan el normal desarrollo empresarial en la provincia de
3
7 Espinar 0.04 0.12
8 Demanda de productores ganaderos por los programas sociales 0.02 2 0.04
9 Disminución del canon minero 0.01 1 0.01
1
2
0 Ingreso de nuevos productos sustitutos al mercado 0.03 0.06
1
3
1 Preferencia en el consumo de marcas conocidas 0.05 0.15
1
4
2 Recurso hídrico limitado en la provincia de Espinar 0.07 0.28
 23

0.39 1.2
Total 1.00 2.94

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio, 2008.Mexico D:F.,
México. Pearson

3.3. La Organización y sus Competidores

En los últimos años, la producción de leche, se fue incrementando debido a la

creciente demanda de los derivados lácteos, así como el crecimiento de la economía permitió

un mayor consumo de lácteos. La producción lechera, viene a ser una actividad inclusiva, que

abarca desde el pequeño agricultor que siembra pastos, pasando por los criadores de ganado,

los proveedores de leche hasta las empresas industriales que comercializan los derivados.

En el Perú las empresas industriales con mayor participación de mercado en

comercialización de leche evaporada y derivados lácteos son las empresas: (a) Gloria S.A.

con un 82.90%, (b) Nestlé con un 10.50%, (c) Laive con un 4.50% y finalmente (d) pequeñas

industrias con un 2.1%. (Sierra Exportadora, 2013). En este mercado, las tres empresas con

mayor participación, juegan el papel de cliente y competidor de las pequeñas plantas

acopiadoras y productoras, por ejemplo, Gloria actúa como cliente cuando compra la leche

que acopia PLACME, con la cual produce sus derivados lácteos como leche evaporada,

yogurt, queso, etc. y actúa como competidor al momento que estos productos son ofertados

igualmente que los productos que PLACME comercializa en las ciudades de Cusco,

Arequipa, Puno y Lima.

El año 2012 el programa Nacional de Quesos Madurados, promovido por Sierra

Exportadora, que tiene como objetivo convertir la producción de quesos en la actividad

principal de la Sierra ganadera, evaluó a 156 empresas excluyendo a las grandes industrias,

las cuales presenten una potencial oportunidad de comercializar sus productos a mercados

más exigentes como el peruano y de otros países en el exterior. De este análisis 22 empresas

fueron consideradas como empresas de tipo A, las cuales reunían todas las condiciones de
 24

higiene e inocuidad, y estaban aptas para lograr la habilitación sanitaria de sus instalaciones,

dentro de estas 22 empresas, está ubicado PLACME, (Ver tabla 8) que en el 2013 obtuvo las

certificaciones de su Manual BPM y sus planes HACCP (Ver Apéndice A), siendo una de las

primeras 22 empresas en lograr dicha acreditación. Así también se identificaron 38 plantas de

tipo B, consideradas en esta categoría como empresas que deben trabajar en mejorar su

aseguramiento de higiene e inocuidad de sus productos.

Tabla 8

Capacidad de Empresas Lácteas de tipo A en la Sierra Peruana

Capacidad
Empresa Departamento
(Kg/ día)
Quesos Chugur 1000 Cajamarca
Servicios Inkari 700 Arequipa
Bella Andina 700 Puno
Indust. Mackey 600 Cajamarca
Cal Aspam 500 Arequipa
Ag. El Ingenio 500 Arequipa
Agroin. Nutrilac 500 Puno
Galac 500 Puno
I. Alim. Huacariz 500 Cajamarca
Placmesa 400 Cusco
Santisma Trinidad 350 Arequipa
Soc. Gan. El Rosario 350 Puno
Moyandina 300 Puno
Ushibambino 300 Junín
Granja Don Bosco 250 Puno
La Wankita 250 Junín
San Francisco 200 Puno
Granja Porcon 200 Cajamarca
Ag Victoria 200 Junín
Concelac 150 Junín
Guemandina 80 Puno
Total 8530

Nota. Tomado de Sierra Exportadora: Programa Nacional de Quesos Madurados, 2013, Lima, Perú

3.3.1. Poder de negociación de los proveedores

El principal insumo para la industria láctea es la leche fresca, la cual representa del

35% al 85% del costo total de la producción, dependiendo del derivado lácteo que se
 25

produce (M. Zavala, 2010). El abastecimiento de la leche fresca se realiza mediante el acopio

de los diferentes productores ganaderos, este acopio se ha extendido por toda la cuenca del

Cañipía, Espinar.

La alta demanda por contar con leche fresa, hace que la dependencia hacia los

ganaderos sea alta, por tanto son estos criadores ganaderos quienes tienen el poder de

negociar y concertar el precio, así como de escoger a quien vender este insumo. PLACME

también tiene que lidiar con la necesidad de los programas sociales del gobierno, por

ejemplo los programas Qali Warma, Vaso de Leche, etc. quienes a través de licitaciones

buscan adquirir leche fresca de los productores ganaderos de la región para cubrir sus

requerimientos.

3.3.2. Poder de negociación de los compradores

El mercado lácteo peruano está dominado por las grandes industrias, las cuales

ejercen un dominio como compradores a gran escala, en el caso de PLACME, el único

comprador de leche fresca pasteurizada es Gloria S.A. lo que significa para la empresa un

50% de su venta. Es por esta razón que Gloria tiene un alto poder de negociación ya sea de

precios como en la calidad. Para el caso de los derivados lácteos, la empresa Laive S.A.

interviene como comprador de quesos madurados producidos por PLACME con la marca

D’Altura, sin embargo estos productos son comercializados en el mercado cambiando la

marca a Quesos Laive (Memoria PLACME, 2012). En el mercado minorista, la distribución

de sus productos es variada por ser una venta al menudeo en tiendas y supermercados, en este

ámbito el poder de negociación de los comerciantes minoristas es casi nulo.

3.3.3. Amenaza de los sustitutos

En el caso del sector lácteo, existe una competencia con productos sustitutos como la

leche en polvo que es importada, leche de soya, suero de leche y aceite vegetal que es

utilizado para la producción de margarinas, causando una competencia desleal para los
 26

ganaderos y para las industrias lácteas en crecimiento como PLACME, esto debido a que

estos productos sustitutos tienen costos de producción inferiores a los costos de producción.

3.3.4. Amenaza de los entrantes

El posicionamiento que tienen las marcas de los productos lácteos industriales como

Gloria o Laive, crea una fuerte barrera de ingreso a otras marcas de empresas lácteas,

adicionalmente mover grandes cantidades de productos perecibles en deficientes vías de

comunicación y cadena de frio, obstaculiza el ingreso de nuevos competidores al mercado

lácteo. Lo mencionado anteriormente no impide la entrada de nuevos competidores pero si

reduce la probabilidad de ocurrencia.

3.3.5. Rivalidad de los competidores

El sector lácteo a nivel nacional se caracteriza por la poca existencia de industrias que

comparten el mismo mercado, las pequeñas empresas lácteas tienen delimitado su mercado y

su pretensión por escalar en participación de mercado, las empresas que ponen en riesgo la

rentabilidad de las grandes industrias han sido obligadas a quebrar o a ser absorbidas. La

rivalidad más directa que se le presenta a PLACME es por el acopio de la leche que es

destinada para su producción o como se mencionó anteriormente para el abastecimiento de

programas sociales. Los productores de leche casi no compiten entre sí, debido a que la

demanda es mayor a la oferta, existiendo una necesidad por contar con la materia prima, en

este caso la leche fresca recién ordeñada.

3.4. La Organización y sus Referentes

De acuerdo al modelo de negocio que tiene PLACME, como pequeña industria

resulta poco apropiado compararse con las grandes industrias peruanas, puesto que su nivel

de inversión así como su poder comercial son muy inferirores. Según la evaluación del

programa nacional de Quesos Madurados de Sierra Exportadora las empresas productoras

 27

que operan en ambientes similares a la de la provincia de Espinar son las ubicadas en los

departamentos de Cajamarca como la empresa Quesos Chugur, con una capacidad de

producción de 1000 kg/día, Servicios Inkari ubicada en el departamento de Arequipa con

700 Kg/ día o como la empresa Bella Andina con una capacidad de 700 kg/ día ubicada en el

departamento de Puno (Maximize, 2012)

3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Según D’Alessio (2008) la matriz del perfil competitivo MPC identifica a los

principales competidores, sus fortalezas y debilidades, con relación a la posición estratégica

de una organización modelo, y a una organización determinada como muestra (Ver tabla 9).

Para este análisis tomamos como competencia a empresas del sector de la pequeña industria

de lácteos a fin de establecer el perfil competitivo de nuestra empresa.

Tabla 9

Matriz del Perfil Competitivo MPC de PLACME

QUESOS BELLA
PLACME S.A. CHUGUR SERVICIOS INKARI ANDINA
MPC Cusco Cajamarca Arequipa Puno
Valor Valor Valor Valor
Peso Valor Valor Valor Valor
Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
Factores clave de éxito
1 Capacidad de
0.10 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Producción
2 Ubicación
Geográfica 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 2 0.1
de la Planta
3 Calidad de los
productos 0.25 2 0.5 3 0.75 2 0.5 2 0.5
Elaborados
4 Participación de
0.10 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Mercado
5 Infraestructura de
0.10 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3
las plantas
6 Publicidad de sus
0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14
productos
7 Competitividad de
0.10 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Precios
8 Imagen
0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Corporativa
9 Capacidad
0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16
Financiera
10 Uso de Alta
0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15 2 0.1
tecnología
11 Capacitación
0.07 2 0.14 2 0.21 2 0.14 2 0.14
del Personal
 28

1 2.06 2.83 2.40 2.3

Nota. 4=Fortaleza Mayor 3= Fortaleza Menor 2=Debilidad Menor 1=Debilidad Mayor . Adaptado de “El
proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio, 2008.Mexico D:F., México. Pearson

Según la matriz MPC, el factor de éxito 3, que habla de la calidad de los productos

elaborados, es considerado como el principal factor de éxito para las industrias lácteas, para

el caso de PLACME S.A. El valor ponderado es de 0.50, al igual que las empresas

SERVICIOS INKARI y BELLA ANDINA, sin embargo este valor es inferior al obtenido por

la empresa QUESOS CHUGUR lo que nos indica que existe una desventaja competitiva en

relación a esta empresa. El factor de éxito 1 el cual referencian a la capacidad de producción

también representa una desventaja competitiva frente a las tres empresas analizadas. Cabe

mencionar que respecto al factor de éxito 2, referido a la ubicación geográfica, la

organización presenta una limitante al ubicarse en una región de mayor altitud, dificultando

de esta manera el potencial ganadero de la provincia.

Del valor ponderado final, observamos que la empresa QUESOS CHUGUR la cual

opera en la ciudad de Cajamarca, obtiene un valor de 2.83, ubicándose como la mejor

empresa competitiva del sector lácteo de las pequeñas industrias de la Sierra del Perú,

seguida por SERVICISO INKARI. Con un valor ponderado de 2.40, situación favorable pero

con oportunidades de mejora a nivel competitivo. En tercera posición se ubica la empresa

BELLA ANDINA de Puno con un valor de 2.30 y finalmente la empresa PLACME S.A. de

Espinar con un valor de 2.06.

La matriz de perfil referencial nos permite identificar, comparar y evaluar el nivel

competitivo de PLACME S.A. en relación a las empresas líderes referentes del mercado,

como son Gloria S.A., Laive y Nestlé. (Ver tabla 10)

 29

Tabla 10

Matriz del Perfil Referencial MPR

PLACME S.A.
GLORIA S.A. NESTLÉ S.A. LAIVE S.A.
Cusco
MPR
Valor Valor Valor Valor
Peso Valor Valor Valor Valor
Factores clave de éxito Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
1 Capacidad de
0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Producción
2 Ubicación Geográfica
0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 3 0.15
de la Planta
3 Calidad de los
0.25 3 0.75 4 1 4 1 4 1
productos elaborados
4 Participación de
0.10 1 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Mercado
5 Infraestructura de las
0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
plantas
6 Publicidad de sus
0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28 3 0.21
productos
7 Competitividad de
0.10 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Precios
8
Imagen Corporativa 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 4 0.12
9
Capacidad Financiera 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32
10
Uso de Alta tecnología 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2
11 Capacitación del
0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28
Personal
1 2.63 4 3.8 3.68

Nota. 4=Fortaleza Mayor 3= Fortaleza Menor 2=Debilidad Menor 1=Debilidad Mayor. Adaptado de “El
proceso estratégico”: un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio, 2008.Mexico D: F., México. Pearson

Según la matriz MPR, observamos que la empresa GLORIA S.A. obtiene un valor

ponderado final de 4, ubicándose como la empresa líder del mercado nacional, la cual se

caracteriza por su posición dominante en el mercado, cuenta con precios altamente

competitivos y con una infraestructura y uso de tecnología de punta. Seguida de las empresas

NESTLE S.A. y LAIVE S.A. con valores de 3.8 y 3.68 respectivamente; PLACME S.A. se

encuentra en un nivel de baja competitividad en relación a las empresas líderes del mercado
 30

con un valor ponderado final de 2.63.Sin embargo debemos tener en cuenta que la empresa

tiene tres años de funcionamiento.

3.6. Conclusiones

Las políticas gubernamentales son controladas por diferentes fuerzas políticas de

carácter formal y aquellas constituidas por la sociedad civil. Estas políticas pueden ser

consideradas violatorias a las actividades empresariales, si tales exigencias, por su nivel de

complejidad o ausencia de razonabilidad implican en la práctica una efectiva limitación de

acceso al mercado.

Las actividades que tienen mayor potencialidad en la Región Cusco, son la

agricultura, turismo y el sector minero energético, considerándose como una de las unidades

geoeconómicas a la Provincia de Espinar cuya actividad principal es la ganadería. Las

empresas en la provincia de Espinar para lograr óptimos niveles de competitividad y

rentabilidad, deben asumir como actividad implícita la asimilación y uso de la tecnología.

De acuerdo a la MPC, podemos apreciar que PLACME debe enfatizar su trabajo en

ganar participación de mercado tanto en la ciudad del Cusco como en otros mercados, así

mismo mejorar la calidad de sus productos y mejorar su infraestructura. De acuerdo a la

MPR, existe una gama de factores en los cuales PLACME debe de trabajar arduamente para

conseguir el modelo de gestión que tienen las grandes industrias referentes del mercado.

Existe la ventaja de comercializar productos naturales y de buena calidad, los cuales por sus

características son altamente competitivos.

 31

Capítulo IV: Evaluación Interna

En este capítulo procederemos a realizar la evaluación interna de la empresa

PLACME, describiendo las siete áreas funcionales que tiene la empresa como son:(a)

administración y gerencia, (b) marketing y ventas, (c) operaciones y logística. Infraestructura,

(d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos, (f) sistemas de información y

comunicaciones, (g) tecnología e investigación y desarrollo, con la finalidad de evaluar las

posibles estrategias que se pueden realizar teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de

la empresa. Según D’Alessio (2008) lo más importante para una organización es identificar

sus competencias distintivas, las cuales no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la

competencia o identificar aquellos recursos que presenten problemas para luego determinar

su impacto en la organización.

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

PLACME debe tener presente que los recursos deben crear valor, si es incapaz de

agregar valor, no existe razón para su existencia en el largo plazo, para ello se debe evaluar el

ciclo operativo de la organización, tales como administración y gerencia (A), marketing y

ventas (M), operaciones y logística (O), finanzas y contabilidad (F), recursos humanos (H),

sistemas de información y comunicación (I), tecnología, investigación y desarrollo (T).

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Organización Administrativa

Tomando en cuenta que PLACME S.A. fue constituida bajo el concepto de las

políticas de Responsabilidad Social por parte de la inversión privada, con la finalidad de

 32

brindar apoyo sostenible a las comunidades de su entorno, así como de la Provincia de

Espinar. Habiéndose constituido bajo la modalidad societaria de una Sociedad Anónima,

conformado por los siguientes accionistas: Fundación Tintaya y la Asociación Civil Tintaya,

teniendo como órgano operativo a un Directorio compuesto por cuatro (04) miembros,

quienes a su vez designan al Gerente General de PLACME.

Gerenciamiento de PLACME

PLACME, en estos 02 últimos años ha mostrado un desarrollo favorable tanto en el

mercado local como en el mercado regional, logros que son posibles debido a una

administración operativa directivos y funcionarios líderes, que han logrado que PLACME se

posiciones tanto en el ámbito social debido a la búsqueda constante de la mejora de las

condiciones de vida de los productores lecheros de la Provincia, que es iniciada con una

adecuada planificación que abarca de manera integral considerando no solo la compra de

leche, sino promoviendo desde un principio la cadena productiva que comprende el

desarrollo de proyectos conducentes a la mejora de pastos y mejora en las condiciones de

crianza del ganado vacuno, lo que incide directamente en el incremento de la productividad

lechera, producto que luego es adquirido directamente para luego proceder a su

procesamiento mediante el uso de equipos y tecnología acorde a los avances actuales. De

igual forma se ha desarrollado todo un sistema de comercialización en el que también se

involucra a los productores lecheros, quienes ven la transformación de la materia prima

(leche) en productos derivados de primera calidad.

PLACME, tiene un sistema de trabajo en equipo, se evidencia una confianza por

parte de los Directivos hacia el personal operativo, acciones que descansa actualmente en la

Gerente General, quien actualmente es una persona de vasta experiencia en el rubro, quien

tiene la responsabilidad de entender no solo el requerimiento de las condiciones sociales de

los productores de leche en la provincia, sino también el requerimiento de producción exigida

 33

por el mercado así como la capacidad de entender la organización de PLACME como equipo

humano, involucrado con los fines de su desarrollo.

Por otra parte PLACME, también ha logrado buenos enlaces con otras unidades

externas que permiten aperturar mercados a nivel regional con proyección nacional, situación

que no fuera posible de no tener una estrecha interrelación tanto con el quipo interno,

proveedores y clientes, dando una adecuada información al personal interno respecto de los

procesos productivos, evolución en el mercado y relacionamiento comercial.

4.1.2 Marketing y ventas (M)

La industria láctea en el Perú actualmente enfrenta una fuerte competencia, operando

muchas marcas reconocidas no sólo a nivel nacional sino también internacional siendo

imperante el contar con productos de alta calidad y plantearse estrategias de marketing y

comercialización competitivas para poder estar a la altura de estas empresas y poder de esta

manera posicionar la marca .

La empresa PLACME S.A, no tiene un plan estratégico de marketing adecuadamente

planteado, ni un área específica encargada de este tema, sin embargo la gerencia, no deja de

lado este tema y aunque no lo tengan evidenciado, realizan acciones de marketing y ventas

basando sus estrategias en las cuatro pes: (a) Producto, (b) plaza, (c) precio y (d) promoción;

las cuales deben estar bien identificadas para poder abordar la estrategia correspondiente.

Estrategias de Producto: La empresa PLACME, cuenta con una gama variada gama de

productos lácteos entre los que tenemos: Queso fresco tipo paria, queso andino, queso

madurado tipo Edam, quesos aromatizados con orégano, rocoto, queso mozarella y ricotta,

yogurt natural, frutado, batido con sabores a frutas, distintas variedades de leche, mantequilla

y dulce de leche. (Ver Apéndice A), estos productos son elaborados con los mejores insumos

provenientes de los ganaderos de Espinar quienes son capacitados frecuentemente tanto en

Espinar como en Arequipa, insumos que además son sometidos a un control riguroso de
 34

calidad gracias al laboratorio adecuadamente implementado con que cuenta la planta, lo que

permite cumplir con las exigencias de las entidades reguladoras, derivando de esta manera

productos de alta calidad, inocuidad y valor nutritivo ofreciendo a los clientes productos

estandarizados, saludables y de buen sabor con la marca “D Altura”.

El año 2012 fue un año fructífero para PLACME S.A puesto que al hacerse más

conocida la marca, aumentó la demanda de yogurt y quesos, lo cual obligó a esta a mejorar

cada vez más la planta adquiriendo nuevos tanques de procesamiento, tinas de procesamiento

etc. para de esta manera mejorar la productividad en la producción.

Estrategias de Plaza: El canal de distribución de PLACME, está considerado por las

personas y empresas que intervienen en la transferencia de los productos hasta llegar a los

distintos puntos de venta y al cliente final, es así que la empresa cuenta con los siguientes

puntos de venta y convenio con las siguientes empresas:

1) Tienda principal: la cual se encuentra ubicada en la misma planta donde

cualquier persona puede adquirir la variedad de productos D Altura.

2) Tienda en el campamento de Tintaya: la cual es muy surtida.

3) Empresa ARAMARK: A la cual PLACME S.A. distribuye su distinta variedad

de quesos yogurt para la atención en los comedores de Antapaccay con la cual

tiene concesión.

4) Empresa NEWREST: La cual adquiere toda la línea de quesos y yogurt para la

atención de desayunos en el comedor de Antapaccay.

5) Empresa Múltiple S.A: Empresa que también adquiere toda la gama de

productos de PLACME S.A

6) Xstrata Tintaya y Fundación Tintaya: Quienes adquieren toda la variedad de

productos de PLACME S.A

 35

7) Gloria S.A. Quien adquiere leche homogenizada y enfriada a PLACME S.A.

Asimismo los diversos productos lácteos son adquiridos y ofrecidos en diversos

supermercados de la provincia de Espinar, Cusco y Arequipa.

Estrategias de Precio: Los precios que maneja PLACME son relativamente

competitivos, potenciados estos con la labor de responsabilidad social que realizan y

enfocados a diversos estratos socioeconómicos del país, existiendo además ciertos productos

enfocados a un tipo de público más exclusivo manejando para estos precios más altos.

Estrategias de Promoción: La promoción de ventas y publicidad de los productos

D’Altura de PLACME S.A, está orientada básicamente a la difusión de boca a boca , ya que

no existe un plan definido para esta actividad, otro de los medios para promocionar los

productos es por medio de la empresa radial Espinarense “La Primera”, así como la

participación en ferias y congresos nacionales e internacionales y visitas guiadas a la planta a

diferentes personas y entidades locales, regionales y nacionales, lo cual contribuye a la

difusión del boca a boca, del mismo modo existen degustadoras en los diversos

supermercados de la ciudad de Espinar, Cusco y Arequipa.

El año 2012 fue un año positivo para la promoción y posicionamiento de la empresa,

la planta y los productos D’Altura, participando en diversas ferias y posicionando el nombre

de la empresa en lugares como Cusco, Arequipa, Lima y Piura e incluso participando en la

feria APAS en Sao Paulo, Brasil; la cual es la más grande en su rubro donde fueron

calificados como una empresa modelo, con capacidad exportable y alto potencial de

crecimiento.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Un factor clave para el éxito de las empresas productoras manufactureras, es tener en

su cadena de valor un sistema de producción que asegure la calidad de sus productos

soportados en activos de alta tecnología que le permita lograr las capacidades de producción
 36

deseadas, debe tener también un sistema de distribución y abastecimiento de sus productos e

insumos oportunos, y un sistema de seguridad e higiene para el personal que del mismo modo

debe estar capacitado para operar los equipos.

PLACME opera en una planta con infraestructura moderna y cuenta con equipos con

tecnología de punta. El área total de la planta es de 2530 m2, según la memoria anual de la

organización la inversión en equipos de última generación fue de s/. 2’236,260 nuevos soles,

lo que hizo posible optimizar sus recursos, mejorar la efectividad de sus operaciones, así

como tener un sistema productivo seguro con un apropiado control de los costos de

producción. A inicios del 2013 PLACME continúo con la mejora de sus instalaciones,

construyendo una losa que cuenta con sistemas de drenaje adecuados para sus procesos y

estar preparados para factores climáticos como lluvias, que es un fenómeno muy común en la

región de Espinar.

El proceso productivo de PLACME se inicia con el acopio de leche de las familias

productoras de la provincia de Espinar. El crecimiento de proveedores se fue incrementando

de manera lineal. Para realizar el acopio PLACME cuenta con unidades que fueron adaptadas

para evitar que la leche fresca se caliente, así también se cuenta con unos 400 porongos de

acero inoxidable los cuales son entregados a los ganaderos para preservar en óptimas

condiciones esta materia prima. Estos camiones realizan 3 rutas para el acopio de las zonas

Huarca, Humahuala, , Ccahuaya, , Huisa, HuisaCcollana, Antaccollana, Colpa, Chipta,

Quetara, Llanquene, Pampahuarca, Huayllumayo, Chalque, Machupuente, Anccamayo,

Sepillata, Alto Pichigua, Mollocahua, Alto Cahuaya, Calzada, Santa Lucía, entre otras (Ver

figura 2)
 37

Evolución de las
Familias proveedoras de Leche Fresca
650
600
550
500 467
447 451
450 419 425 436 439
401 405 406
381 385 397
400
338 338 348 355 360 365 371
324 331
350
304 315
300
250
200

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
an- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- ct- ov- ec- an- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- ct- ov- ec-
J F M A M J A S O N D J F M A M J A S O N D

Figura 2. Evolución de las familias proveedoras de leche fresca

Adaptado de “Informe de Estructura y Tendencia del mercado Lácteo”, por Maximize, 2012
En relación a los equipos y maquinarias, PLACME cuenta con un tanque de Gas de

1000 galones, el cual sirve como combustible para operar el caldero que genera vapor para

operar las demás maquinarias. Debido a la demanda creciente de su yogurt, la empresa instaló

dos tanques para la maduración de yogurt con una capacidad de 2000 litros cada uno, para la

producción de quesos madurados, PLACME S.A. cuenta con un sistema de agitación

automático con una capacidad de 2000 litros y una tina con 1000 litros de capacidad para el

prensado de los moldes, estas maquinarias le permiten a la empresa mejorar su productividad

y controlar mejor sus costos.

Una fortaleza para PLACME es contar con la acreditación de Buenas Prácticas de

Manufactura (BPM) así como de un sistema de Procedimientos Operacionales

Estandarizados de Sanitización (SSOP), lo que junto con un Laboratorio de Control de

Calidad adecuadamente equipado, aseguran la calidad de sus procesos y productos.

PLACME al estar ubicado en la provincia de Espinar, tiene dificultades en el acceso a

sus proveedores como para la distribución de sus productos, ya que la zona no cuenta con

carreteras asfaltadas, y su único acceso es vía terrestre estando a cinco horas de la ciudad de

Cusco y Arequipa. Otra factor a considerar que el suministro de energía eléctrica de la

 38

provincia es inestable, por lo que se tiene instalado un grupo electrógeno para evitar paradas

de producción o deterioro de las maquinas.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Según D’ALESSIO (2008), el área de finanzas es el responsable de obtener los

recursos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en cantidad y

calidad y el costo requerido para que la organización pueda operar de manera sostenida. Bajo

esta premisa PLACME SA se constituye bajo aportes voluntarios del convenio Marco

firmado con la provincia de Espinar, en el 2009 se constituye la empresa PLACME SA con

diez mil nuevos soles de capital inicial, sin embargo el aporte de la empresa minera no

quedaría ahí, Xstrata dio paso al financiamiento del proyecto de una moderna planta lechera

de esta manera la minera invierte tres millones novecientos cuarenta y dos mil nuevos soles.

Para Zavala Pope, 2010 Los márgenes de utilidad en la industria láctea son reducidos,

debido al pequeño tamaño de los hatos que caracteriza la producción en el Perú, lo que

ocasiona comercialización de leche de baja calidad y que no se pueda acceder a economías de

escala. Para estos productores, el mercado es reducido y muchas de las pequeñas empresas

agroindustriales son incapaces de llegar a su punto de equilibrio y tienen reducidos márgenes

de utilidad. A menos que posean red de distribución propia o ventas a los programas sociales,

no tendrán posibilidades de capitalizarse y crecer. Sin embargo PLACME en el 2012

PLACME SA se encuentra en una situación favorable logrando cubrir sus gastos operativos y

aún más obteniendo rentabilidad económica (Ver tabla 11).

Tabla 11

Evolución de ventas PLACME S.A. (en nuevos soles)

2011 2012
Ventas Brutas 1’977,414 2’706,717
Costos de ventas (1’527,177) (2’538,900)
Gastos de ventas (54,543) (16,311.0)
 39

Gastos de administración (350,362) (55,550)

Utilidad Bruta 45,332 95,956
Nota: Adaptado de Estados Financieros, por PLACME 2011- 2012

PLACME SA cumple con su objetivo el de generar desarrollo económico para la

provincia de Espinar, superando significativamente el monto entregado a las familias

ganaderas de la provincia de espinar demostrando su compromiso con las comunidades de la

cuenca lechera (Ver tabla 12).

Tabla 12

Aportes por Compra de Leche de PLACME hacia los ganaderos

NUEVOS SOLES ENTREGADOS A LOS GANADEROS

2010 2011 2012

S/155,672.00 S/1’276,232.29 S/2’421,360.12

Nota: Adaptado de Memoria Anual, por PLACME S.A., 2012

Se puede observar que la evolución de ventas de PLACME es significativa respectos

al año anterior, así como sus costos así mismo el aporte a los ganaderos de la cuenca de la

familia incremento considerablemente, así mismo las compras de estado con sus diferentes

programas sociales como los PVL, Qali Warma será un motor importante para que la

evolución de ventas de PLACMESA se vea beneficiada, ya que a la fecha no se registra

ventas por este concepto.

4.1.5 Recursos humanos (H)

Señalamos de manera categórica que una empresa no solo está compuesto por el

capital y sus activos fijos junto con todo el proceso productivo, ya que para administrar ese

capital y operar los activos, una empresa requiere contar con un activo mucho más importante
 40

constituido por el grupo humano, que se unen por un beneficio si bien de naturaleza particular

sin embargo constituyen para la empresa el principal motor de desarrollo.

PLACME S.A., no ajeno a esta situación basa su política de contratación dando

prioridad a la contratación de la mano de obra local, con la finalidad de coadyuvar a la

mejora de las condiciones de vida del poblador de la Provincia de Espinar, a través de la

generación de puestos laborales en todas las etapas de la cadena productiva de la Empresa.

Para cumplir con este objetivo, PLACME cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo,

documento que constituye el documento matriz que rige toda la política de recursos humanos,

así en ella se evidencia las consideraciones respecto al proceso de contratación.

Proceso de convocatoria, selección y capacitación: en esta etapa del proceso, la

convocatoria se realiza de manera pública mediante avisos radiales o publicaciones de avisos

en el mismo local de PLACME S.A. sobre la posición ofertada y perfil de competencias

solicitados.

Para el proceso de selección se constituye un equipo evaluador, con la finalidad de

disgregar aquellos que no cumple con los lineamientos generales considerando entre otros

lugar de procedencia, conocimientos, experiencia para la posición solicitada, culminado el

proceso indicado con las entrevistas personales.

El personal seleccionado e incorporado como trabajador de PLACME S.A., previa

evaluación médica de ingreso, recibe permanentemente diversas capacitaciones en materias

de seguridad industrial, inocuidad alimentaria, calidad en producción, procesos operativos

dentro de las líneas lácteas y otros temas relacionados a la buena elaboración de los

productos, ya que responden a un programa de capacitación elaborado como plan de trabajo

anual a cargo de la Gerencia General.

Política salarial y tercerización de servicios: PLACME actualmente cuenta en sus

planillas con un total de 22 trabajadores, cuyas condiciones laborales se encuentran bajo el

 41

régimen privado sujeto al TUO (Texto Único Ordenado) del Decreto Legislativo 728 “Ley

de Productividad y Competitividad Laboral” y su reglamentación Decreto Supremo 003-97

TR, siendo la política salarial competitiva dentro del mercado laboral, no obstante

supeditado a la posición y responsabilidades de cada cargo, de igual forma PLACME en su

Reglamento Interno de Trabajo, documento que contiene todos los aspectos relacionados con

la contratación de personal, derechos y obligaciones de los trabajadores como de la empresa,

política de faltas laborales entre otros (RIT PLACME S.A., 2012). Los servicios de limpieza

y vigilancia se encuentran tercerizados mediante contratos de intermediación laboral con las

empresas COTINSA y PROSEGURIDAD respectivamente, conforme a la normativa legal

aplicable Ley de Intermediación Laboral Ley 27626.

Clima Laboral y Cultural Organizacional: estos factores son muy importantes para

PLACME, ya que tanto la alta dirección, la gerencia general operativa y trabajadores se

encuentran alineados e involucrados de todos los aspectos positivos basado en principios

organizacionales y aún personales de los trabajadores que fortalecen el desarrollo de la

empresa, abarcando no solo la cultura empresarial sino también el comportamiento gerencial

del líder de la empresa, lo que influye sin duda en el ambiente laboral y la conducta de los

trabajadores que se reflejan en la calidad de producción, por lo que la empresa debe buscar

una inversión a largo plazo y no quedarse en logros a corto plazo.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Según D’Alessio (2008), los sistemas de información y comunicación brindan el

soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos

productivos , el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos

financieros y la integración con los clientes, proveedores, entre otros.

La provincia de Espinar, por representar el centro minero de la ciudad de Cusco,

cuenta con toda la tecnología necesaria como internet, teléfono, etc. que le permite estar a la
 42

vanguardia de otras ciudades no representando esto una dificultad para la misma, es así que

con apoyo de la Municipalidad de Espinar el año 2013 y el Sistema Nacional de Información

Ambiental (SINIA), del Ministerio del Ambiente (MINAM), se dio especial énfasis en

fortalecer los Sistemas de Información Locales (SIAL) y Regionales (SIAR), no sólo para

que sirva de instrumento para la toma de decisiones adecuadas a las empresas operantes en

esa zona sino también para que los usuarios de toda la Provincia de Espinar puedan acceder a

relevante información ambiental y estudios realizados por el Estado para de cierto modo

implementar un sistema control de riesgo ambiental.

En esta concepción podemos afirmar, que la empresa PLACME S.A. cuenta con todos

los sistemas de información que le permite a sus trabajadores estar permanentemente

actualizados en temas de mejora de la calidad en el procesamiento de productos lácteos,

contando también con una plataforma tecnológica, que le permite a la empresa contar con

información oportuna respecto del área de operaciones, medio ambiente, finanzas (estados

financieros) y logística, lo cual le permite a la gerencia tomar decisiones acertadas.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

El área de investigación y desarrollo orienta su esfuerzo a la innovación tecnológica e

investigación científica, comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de

equipos, materiales, procesos, productos, entre otras. (D’Alessio, 2008). PLACME tiene una

moderna planta equipada con tecnología de punta con un equipamiento moderno semejante a

las empresas líderes en la industria láctea, con inversión en tecnología y equipamiento que

superan los S/. 2 236,360 nuevos soles, La planta tiene una capacidad de procesamiento de 10

000 litros/día, constituyéndose en un motor de generación de trabajo, ingreso económico y

desarrollo para Espinar (Memoria anual PLACME, 2012).

 43

La tecnología debe de ayudar a mejorar las técnicas de elaboración y envase de productos

lácteos y garantizar la calidad e inocuidad del producto final cumpliendo con sus normas de

BPM y planes HACCP. (Ver Apéndice A).

Uno de los pilares para la investigación y desarrollo de nuevos productos es contar

con tecnología de punta que ayudara a reducir los costos unitarios e incrementar la

producción e incrementar su línea de productos, esto permitirá a PLACME elevar sus

estándares de calidad, como el sistema automático de agitación de quesos que ayuda a

incrementar a procesar hasta 2000 litros de leche por día.

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La matriz de evaluación de los factores internos, permite resumir las principales

fortalezas y debilidades de la empresa (Ver tabla 13).

Tabla 13

Matriz EFI de PLACME S.A.

Matriz EFI de PLACME S.A.

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1 Adecuado sistema productivo 0.03 3 0.09
2 Contar con infraestructura y tecnología adecuada 0.06 4 0.24
3 Personal competitivo, calificado y capacitado. 0.03 3 0.09
4 Modelo de negocio basado en la inclusión y mejora continua 0.05 4 0.20
5 Contar con la validación técnica oficial del Plan HACCP otorgado por DIGESA 0.06 4 0.24
6 Contar con la acreditación del Manual de Buenas Prácticas de Manufactura 0.06 4 0.24
7 Buena relación con las comunidades productoras de leche 0.03 2 0.06
8 Buen clima laboral y cultura organizacional 0.01 2 0.02
Contar con alianzas estratégicas con otras empresas para la adquisición de sus
9 0.02 3 0.06
productos
10 Calidad de los productos terminados 0.05 3 0.15
11 Satisfacción del cliente 0.08 2 0.16
12 Variedad en la producción de derivados lácteos 0.04 2 0.08
 44

13 Prestigio ganado en términos de responsabilidad social y calidad del producto 0.04 2 0.08
0.56 1.71
Debilidades
1 Altos costos de producción 0.07 4 0.28
2 Falta un sistema de información integrado 0.04 2 0.08
3 Carencia de un Plan de Marketing debidamente planteado 0.06 4 0.24
4 Cadena de distribución y acopio limitados 0.03 3 0.09
5 Falta de un programa de investigación y desarrollo 0.03 2 0.06
6 Bajo poder de negociación con los proveedores y clientes 0.04 3 0.12
7 Bajo margen de utilidad 0.06 4 0.24
8 Precios por encima del mercado 0.05 4 0.2
9 Escasa presencia en tiendas a nivel regional y nacional 0.04 3 0.12
10 Limitada capacidad de endeudamiento 0.02 2 0.04
0.44 1.47
Total 1.00 3.18

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio, 2008.Mexico D:F., México.
Pearson

La tabla 13 indica que las fortalezas que más se acercan a 4 son las fortalezas mayores, y las

que se acercan a 1 son la debilidad mayor, el valor de la ponderación total que llega a 3.18

nos indica que la organización tiene mayores fortalezas que debilidades.

4.3 Conclusiones

Podemos caracterizar a PLACME, como una empresa reconocida por su buena

gestión, generando ingresos de forma directa todas aquellas familias y comunidades

productoras de leche en la Provincia de Espinar.

PLACME cuenta con una cultura de mejora continua, garantizando su desarrollo

sostenible, con perspectiva de un crecimiento en otros mercados a nivel nacional, no se tiene

bien definido los programas de investigación y desarrollo, que capacite constantemente a los

productores del insumo primario, mejore las prácticas de higiene, salubridad, optimice su

proceso productivo y desarrolle nuevos productos.

PLACME tiene un sistema de marketing poco desarrollado. Por tanto tiene una visión

limitada de su mercado, así como de su posicionamiento, ya sea en tiendas o supermercados

de la región sur del Perú. La alta tecnología con la que cuenta PLACME le permite tener
 45

mejor productividad, así como reducir costos y mermas, sin embargo existe la necesidad de

optimizar el uso de sus recursos y costos de producción con la finalidad de generar mayor

rentabilidad.

Consideramos como ventaja competitiva que PLACME cuente con certificaciones

como el manual de BPM, así como el plan HACCP, los cuales pueden conllevar a la

implementación de sistemas de gestión futuros como las ISO.

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

5.1. Intereses de la Empresa PLACME S.A.

Según D’Alessio, (2008) los intereses de la organización son fines que la

organización intenta alcanzar en la industria y en los mercados que compite. Al ser PLACME

S.A. una empresa fundada como iniciativa de responsabilidad social de la inversión privada,

su interés fundamental según la memoria anual de la organización es el desarrollo de las

comunidades ganaderas en la ciudad de Espinar desarrollando actividades que permitan el

crecimiento de los productores y mejora de su calidad de vida al tener un ingreso mensual

con la adquisición de leche, gracias a la planta de lácteos.

Sin embargo PLACME S.A, busca su posicionamiento en el mercado local, regional y

nacional, trabajando en la cultura de la mejora continua, tanto en los procesos productivos, en

los sistemas de aseguramiento de la calidad y sanidad como en los procedimientos

administrativos y de control. Esto ayudará a que PLACME S.A sea una empresa rentable y

que sea sostenible en el tiempo.

 46

La organización tiene también el interés de que todos sus productores ganaderos, así

como sus demás proveedores, tengan un comportamiento acorde y alineado a su visión

empresarial, lo que nos derive a que exista un esfuerzo integrado en el cumplimiento de los

objetivos a largo plazo que se planteen.

5.2. Matriz de Intereses de la Organización (MIO)

La visión es una forma de expresar el interés organizacional los cuales puedes

expresarse explícitamente como se explica en la matriz de intereses de la organización

(MIO). Para D’Alessio (2008) los intereses organizacionales son aspectos que deben ser

cuidadosamente analizados, y junto con la Visión y Misión establecidas servirán de

importante referencia para el adecuado establecimiento de los objetivos a largo plazo. (Ver

tabla 14)

Tabla 14

Matriz de Interés de la Organización

Vital Periférico
Interés de la organización (peligroso) Importante (serio) ( molesto)

MINAG Empresas
Cumplimiento de normas MINSA
1 Inversión Privada Productoras
sanitarias Consumidores
(Cía. Antapaccay) Artesanales

Gobierno
Central
Provincia
Empresas
Espinar
2 Desarrollo Sostenible MINAM Productoras
Inversión
Artesanales
Privada
(Cía.
Antapaccay)

GLORIA S.A. Empresas

Mayor participación de
3 NESTLÉ S.A. Productoras
mercado
LAIVE S.A. Artesanales
 47

Inversión Privada
(Cia. Antapaccay) Empresas
4 Rentabilidad Productores Productoras
Ganaderos de Artesanales
Espinar
Gobierno
Central
Provincia
Productores
Ser un negocio inclusivo Espinar
5 Ganaderos
que cree valor Inversión
de Espinar
Privada
(Cía.
Antapaccay)
Gobierno
Central
Provincia
Empresas
Armonía con sus grupos Espinar
6 Productoras
de interés Inversión
Artesanales
Privada
(Cía.
Antapaccay)

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D’Alessio, 2008.Mexico D:F.,
México. Pearson

5.3. Objetivos de Largo Plazo

Según D’Alessio (2008) los objetivos de largo plazo representan los resultados que la

organización desea alcanzar, luego de implementar las estrategias externas especificas

escogidas, las cuales conduces a la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos

objetivos de largo plazo y sus estrategias debe ser coherente con la visión, y normalmente

dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida.

Bajo esta premisa y considerando la visión propuesta para PLACME S. A, como es la

de ser una empresa reconocida en el mercado nacional por elaborar productos de alta calidad,

contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo sostenible de Espinar; definimos los objetivos a

largo plazo:

 Objetivo de largo plazo OLP 1

 48

Incrementar los ingresos por ventas a un régimen del 10% anual en los próximos 10

años.

De acuerdo a la evolución de los ingresos de PLACME desde sus inicios, en los años

2011 y 2012 la tasa de crecimiento fue de 41% y 23% respectivamente, esto gracias a la alta

demanda por sus productos. Sin embargo el mercado está presentando una desaceleración en

las ventas por la atomización de la oferta. Por lo que en un escenario conservador la empresa

proyecta tener un incremento anual promedio del 10%, que en 10 años le permita

posicionarse como una de las cinco primeras empresas lácteas del Sur del Perú.

 Objetivo de largo plazo OLP 2

Incrementar la capacidad de acopio de leche fresca de 10,000 litros diarios a 25,000

litros diarios para los próximos 10 años.

Este objetivo está directamente relacionado con el crecimiento de la demanda, a

medida que la empresa se proyecta a generar mayores ingresos debe ampliar su cadena de

aprovisionamiento; como vimos en el capítulo anterior, la planta productora no opera al

100% de su capacidad por la limitada capacidad de acopio.

 Objetivo de largo plazo OLP 3

Incrementar la cantidad de proveedores de leche fresca de 467 familias ganaderas

que se tiene actualmente a 800 familias ganaderas para el año 2025.

El interés de PLACME S.A. Como empresa inclusiva y socialmente responsable es

buscar el bienestar de los productores ganaderos y de sus familias en toda la cuenca lechera.

Esto con la finalidad de que el productor ganadero vea a la empresa como la mejor alternativa

para hacer negocio y mejorar su calidad de vida.

 Objetivo de largo plazo OLP 4

 49

Convertir a la provincia de Espinar en una de las tres primeras cuencas lecheras de

mayor producción en el departamento del Cusco.

El propósito de promover el crecimiento de la provincia de Espinar como una de las

tres cuencas lecheras del departamento del Cusco, es incrementar la creación de nuevos

puestos de trabajos, mejorar la calidad de vida de sus productores ganaderos, promover la

creación de negocios alternativos y velar por el desarrollo responsable de toda la provincia.

 Objetivo de largo plazo OLP 5

Obtener la certificación de Gestión de Calidad ISO 9001 para su marca D’Altura

Las certificaciones obtenidas por PLACME S.A. así como la calidad de sus productos,

son fortalezas para posicionar la marca en un ámbito regional y nacional, de esta manera

competir de manera directa con las marcas líderes del mercado, existiendo la posibilidad de

incursionar en mercados internacionales y lograr mayores ventas.

5.4. Conclusiones

El mercado lácteo tiene un potencial crecimiento, debido a que el consumo per cápita,

principalmente de la ciudad del Cusco está muy por debajo de los niveles recomendados por

la FAO, lo que representa una oportunidad siempre que la capacidad de producción esté

garantizada para satisfacer la demanda.

Comprando su materia prima a la mayor cantidad de productores ganaderos de la

provincia, PLACME incrementará su capacidad de producción, por consiguiente logrará

aumentar sus niveles de ventas, lo que le conlleve a ubicarse como una de las principales

empresas lácteas del sur de Perú.

Logrando que la provincia de Espinar se desarrolle como cuenca lechera gracias a la

contribución de PLACME S.A. existirá un ambiente de armonía entre empresa y comunidad,

logrando el desarrollo sostenible para todos los grupos de interés de su entorno.

 50

Al contar con certificaciones que garanticen la calidad de producción, PLACME

podrá iniciar sus exportaciones a mercados más competitivos, esto en búsqueda de ir

incrementando sus ingresos así como ir posicionando la marca D’Altura como una marca que

ofrece productos naturales de alta calidad

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

En este capítulo utilizaremos herramientas llamadas matrices, las cuales nos

permitirán formular estrategias que nos permitan el cumplimiento de la visión planteada para

PLACME S.A., Las matrices consideradas para el estudio son las siguientes: (a) matriz de

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA); (b) matriz de la posición

estratégica y la evaluación de la acción (MPEYEA); (c) matriz del Boston Consulting Group

(MBCG); (d) matriz interna-externa (MIE); (e) matriz de la gran estrategia (MGE); (f) matriz
 51

de decisión (MD); (g) matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE); (h) matriz de

Rumelt (MR); y (i) la matriz de ética (ME).

6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

Esta matriz viene a ser una de las más interesantes, por las cualidades intuitivas que

exige a los analistas y posiblemente la más importante y conocida. Exige un concienzudo

pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estas son los de:

Fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas

(FA), y debilidades y amenazas (DA). (D’ Alessio, 2008), para desarrollo de la matriz (Ver

tabla 15) donde se identificaron 23 estrategias.

 52

Tabla 15

Matriz FODA de PLACME (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)

Fortalezas Debilidades

1. Adecuado sistema productivo 1. Altos costos de producción

2. Contar con infraestructura y tecnología adecuada 2. Falta un sistema de información integrado
3. Personal competitivo, calificado y capacitado. 3. Carencia de un Plan de Marketing debidamente planteado
4. Modelo de negocio basado en la inclusión y mejora continua 4. Cadena de distribución y acopio limitados
5. Contar con la validación técnica oficial del Plan HACCP otorgado por DIGESA 5. Falta de un programa de investigación y desarrollo
6. Contar con la acreditación del Manual de Buenas Prácticas de Manufactura 6. Bajo poder de negociación con los proveedores y clientes
7. Buena relación con las comunidades productoras de leche 7. Bajo margen de utilidad
8. Buen clima laboral y cultura organizacional 8. Precios por encima del mercado
9. Contar con alianzas estratégicas con otras empresas para la adquisición de sus 9. Escasa presencia en tiendas a nivel regional y nacional
productos 10. Falta de autonomía para solicitar créditos financieros
10. Calidad de los productos terminados
11. Satisfacción del cliente
12. Variedad en la producción de derivados lácteos
13. Prestigio ganado en términos de responsabilidad social y calidad del producto
Oportunidades FO DO
1. Apoyo del gobierno al fomentar e incentivar la inversión privada E7. Desarrollar programas de investigación que contribuya a mejorar
2. Estabilidad macroeconómica del país E1. Elaborar un plan de desarrollo e investigación que mejoren las condiciones de sus procesos y desarrollo de nuevos productos (D5,D7,D8,D10 con
3. Existencia de normas y reglamentaciones técnicas para la producción de derivados lácteos producción (F1, F3 con O8, O11, O14. O1,O8,O11,014)
4. Incremento de programas sociales. E2. Elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados nacionales e internacionales E8. Desarrollar planes de venta y marketing (D3,D2,D5,D8,D9 con
5. Proyecciones favorables sobre el incremento en el consumo de leche (F2,F3,F6,F9,F10,F12 con O1,O2,O3,O7, O9,O14) O4,O5,O6,O9,O14)
6. Apertura de Supermercados en la región Sur E3. Ampliar las alianzas estratégicas que permitan incrementar su participación en el E9. Mejorar su cadena de acopio y distribución (D4,D7,D10,D2 D1
7. Crecimiento de la industria lechera mercado (F4,F9,F10,F13 con O7,O6,O9,O13) con O3,O6,O7, O11)
8. Tecnología accesible para la mejora del proceso productivo de leche E4. Desarrollar nuevos productos (F1,F8,F10,F11 con O3,O6,O7,O13,014) E10. Brindar capacitación técnica a los ganaderos sobre estándares
9. Accesibilidad a nichos de mercados externos que demandan productos lácteos E5. Elaborar un plan para participar en procesos de adquisiciones del estado (F2, de calidad y técnicas de salubridad (D2, D4, D6, D7 con O3, O10,
10. Mayor presencia de empresas mineras que dinamizan la economía de Espinar F5,F10 con O1,O3,O5) O12)
11. Múltiples opciones de financiamiento por parte de la banca privada E6. Integrar nuevas tecnologías en el proceso de producción (F1,F2,O8,O11) E11. Contribuir a la formación de cooperativas para la producción
12. Priorización de la ganadería en la provincia de Espinar por parte del gobierno regional y lechera en espinar (D1, D4,D6, D7, D8 con O3,O10,O12)
nacional E12. Automatizar ciertos procesos de producción para reducir costos
13. Preferencia por el consumo de productos nacionales y ecológicos (D1,D5 con O7,O8,O11)
14. Creación de programas que fomentan la especialización y exportación de productos E13. Disminuir las barreras o permisos para el proceso de toma de
ganaderos decisiones en la solicitud de créditos bancarios.(D10 con
O1,O2,O8,O11)

Amenazas FA DA

1. Existencia de marco regulatorio vulnerable E14. Desarrollar alianzas estratégicas con las comunidades ganaderas para mejorar la E21. Desarrollar planes de gestión del acopio y distribución de
2. Dominio del mercado lácteo por parte de las grandes industrias. crianza de ganado de ordeño y contribuir a la protección de los ganados en épocas de materia prima y producto final (D1, D4, D6, D7 con A2, A4 y A12)
3. Desaceleración en la producción de leche por el mayor volumen de importación. friaje.(F4, F7,F13 con A3,A5,A8,A13) E22. Desarrollar un plan de penetración de nuevos nichos de
4. Infraestructura vial deficiente que permita un adecuado acopio de leche. E15. Diversificación de productos.(F2, F3,F10,F12 con A2,A7,A11,A12) mercado (D3, D5, D9 con A2,A11,A12)
5. Factores climatológicos y geomorfológicos desfavor E16. Implementar mesas de dialogo permanentes con las comunidades ganaderas. E23. Establecer alianzas estratégicas con instituciones que permitan
6. bles para una adecuada crianza ganadera (F3,F4,F7,F13 con A1,A8,A9) mejorar la elaboración de sus productos (D1, D2, D7, D8, D9, D10
7. Escasa existencia de personal técnico especializado E17. Desarrollar programas de capacitación a nivel local y nacional dirigida a los con A2, A7, A12
8. Conflictos sociales que afectan el normal desarrollo empresarial en la provincia de Espinar. proveedores y trabajadores buscando la mejora continua.(F3,F6,F8 con A7,A9,A11)
9. Demanda de productores ganaderos por los programas sociales. E18. Realizar campañas de difusión en diferentes medios de comunicación
10. Disminución del canon minero. publicitando los productos.(F9,F10,F11 con A2,A12)
11. Ingreso de nuevos productos sustitutos al mercado E19. Fidelizar a los productores ganaderos mediante programas de incentivos y
12. Preferencia en el consumo de marcas conocidas reconocimientos.(F4,F7,F13 con A8,A9)
Recurso hídrico limitado en la provincia de Espinar E20. Gestionar programas de desarrollo y mejora de aprovisionamiento del recurso
hídrico y red vial.(F13 con A10,A13,A4)

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”:Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio, 2008.México D.F.,México. Pearson
 53

6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

La matriz PEYEA es una herramienta gráfica de cuatro cuadrantes que muestra si la

industria necesita estrategias (a) agresivas, (b) conservadoras, (c) defensivas, o (d)

competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA, son los siguientes: (a) Fortaleza Financiera (FF),

(b) Ventaja Competitiva (VC), (c) Estabilidad Entorno (EE), y (d) Fortaleza de la Industria

(FI). Las dos dimensiones externas, FI y EE, (Ver tabla 16), así como las dos dimensiones

internas, FF y VC, (Ver tabla 17), se pueden considerar como las determinantes de la

posición estratégica de la organización, finalmente los factores determinantes en la Matriz

PEYEA (Ver tabla 18)

Tabla 16

Posición Estratégica Externa

Plantilla de Clasificación Valor

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 2
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 2
Rango de precios de productos
4. competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 1
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 5
6. Rivalidad/Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 3
8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
Promedio -3,38
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 2
5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 4
8. Productividad/Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1
Promedio 3,11

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio,
2008.México D.F.,México. Pearson
 54

Tabla 17

Posición Estratégica Interna

Plantilla de Clasificación Valor

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1.- Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1
2.- Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 5
3.- Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 5
4.- Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 5
5.- Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
6.- Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
7.- Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
8.- Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
Velocidad de introducción de los nuevos
9.- productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2
Promedio -3,00
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1.- Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
Desbalancead
2.- Apalancamiento o 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3.- Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 4
4.- Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
5.- Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
6.- Facilidad de salida al mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 4
7.- Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
8.- Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 4
8.- Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 1
Promedio 3,22

Nota. Adaptado de "El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia por F.A.D Alessio,
2008.México D.F.México. Pearson

Tabla 18

Factores Determinantes-Matriz PEYEA

Factores determinantes Promedio Coordenada

Ventaja competitiva -3
X Fortalezas de la
industria 3,11 0,11
Estabilidad del entorno -3,38
Y
Fuerza financiera 3,22 -0,16

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia por F.A.D Alessio, 2008.México
D.F.,México. Pearson
 55

Fortaleza Financiera (FF)

6

CONSERVADOR 4 AGRESIVO
3

1
Ventaja Fortaleza de la

Competitiva -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 Industria
-1
(VC) (FI)
-2

DEFENSIVO -3 COMPETITIVO
-4

-5

-6

Fstabilidad del Entorno (EE)

Figura 3 Matriz PEYEA de PLACME S.A

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D ‘Alessio, 2008.México
D.F.,México. Pearson

Analizando la figura 3 de la matriz PEYEA de la organización podemos deducir que a

PLACME S.A debe de seguir estrategias competitivas y las posibles estrategias que la

organización debe utilizar son las siguientes:

Desarrollo de productos: Estos se encuentra incluido dentro de las oportunidades que

se tienen para tener mayor presencia en el mercado. (E4) Desarrollar de nuevos productos.

(E2) Elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados.

Penetración en el mercado: Se puede apreciar en las oportunidades que se tienen. (E3)

Ampliar alianzas estratégicas que permitan incrementar su participación el mercado, (E5)

Elaborar un plan para participar en procesos de adquisiciones del estado para sus programas

sociales.

Integración horizontal: (E6) Integrar nuevas tecnologías en los procesos de

producción, (E10) Brindar capacitación técnica a los ganaderos sobre estándares de calidad y
 56

técnicas de salubridad, (E11) Contribuir a la formación de cooperativas para la producción

lechera en espinar (E12) Automatiza ciertos procesos que permitan reducir sus costos

operativos. (E9) Mejorar su cadena de acopio y distribución.

Desarrollo de mercados: (E7) desarrollar programas de investigación que contribuya a

mejorar sus procesos y desarrollar nuevos productos. (E8) desarrollar plan de ventas y

marketing.

6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La Matriz Boston Consulting Group (MBCG), presenta gráficamente las diferencias

entre divisiones, ayuda a determinar la posición competitiva de las divisiones o productos, en

términos de su participación relativa del mercado y el crecimiento de las ventas de la

industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones o productos de la organización,

así como su posición competitiva en el mercado y facilite el manejo del portafolio del

negocio (D’Alessio, 2008).

De la Matriz del Boston Consulting Group analizada para PLACME S.A (Ver figura

4), presentan una postura de interrogante con poca participación de mercado lo que implica

poco beneficios.

POSICION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA

EN LA INDUSTRIA

ALTA MEDIA BAJA

1 0,5 0
ALTA
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS

ESTRELLAS SIGNOS DE INTEROGACION

VENTAS EN LA INDUSTRIA

II I

PLACME S.A

MEDIA
0

VACAS LECHERAS PERROS

III IV

BAJA
-20
Figura 4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”:Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio, 2008.México
D.F.,México. Pearson
 57

Interpretando el grafico las estrategias recomendadas para PLACME S.A son las

siguientes: La industria debe reforzar a los productos mediante la implementación de

estrategias intensivas como la penetración de mercado (E2), (E5), desarrollo del mercado

(E3), (E15), el desarrollo de productos (E23), (E4), e integración y fortalecimiento (E6), (E7),

(E10), (E13).

6.4. Matriz Interna Externa (MIE)

La matriz MIE es una matriz de portafolio, porque en ellas se grafican cada una de las

divisiones de los productos de la organización, ubicándolas en nueve celdas por medio de dos

dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de la

matriz EFE y EFI para cada división (D’Alessio, 2008), este análisis permitirá determinar

estrategias que PLACME S.A debe de implementar, estas estrategias según el análisis el

ponderado de la matriz EFE es de 2,94 y la Matriz EFI es de 3,18, luego de la figura 5 se

ubican en la región I y la celda IV.

TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Debil
3,0 a 4,0 2,0 a 2,99 1,0 a 1,99
4 3 2 1

Alto
I II III
3.0 a 4.0
TOTAL PODENRADO EFE

Medio
IV V VI
2,0 a 2,99

Bajo
VII VIII IX
1,0 a 1,99

Figura 5 Matriz Interna Externa MIE

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio,
2008.México D.F.,México. Pearson
 58

De la interpretación del Figura 5. PLACME S.A deberá seguir estrategias intensivas

y de integración, deberá invertir selectivamente y construir las estrategias seleccionadas las

estrategias seleccionadas serán las siguientes:

Desarrollo de productos: esto se encuentra incluido dentro de las oportunidades que se

tienen para tener mayor presencia en el mercado. (E4) Desarrollo de nuevos productos. (E2)

elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados nacionales e internacionales. (E7)

desarrollar programas de investigación que contribuya a mejorar sus procesos y desarrollo de

nuevos productos.

Penetración en el mercado: (E3) Ampliar las alianzas estratégicas que permitan

incrementar su participación en el mercado (E5) Desarrollar un plan para participar en

procesos de adquisición del estado para los diferentes programas sociales.

6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)

La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la

elección apropiada de estrategia para la organización. El fundamento de la matriz está en la

idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento de mercado,

rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.

(D’Alessio, 2008.)

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I de la MGE (Ver figura 6) se

encuentran en una posición estratégica excelente dentro del mercado y de su desempeño

dentro del mismo. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar su condición

actual dentro del mercado. Si una empresa se sitúa en el cuadrante III estas competirán con

empresas de crecimiento lento, y tienen posiciones competitivas muy débiles. Los negocios

situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una

industria que registra un crecimiento lento.

 59

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
POSICIÓN
POSICIÓN PLACME S.A
COMPETITIVA
COMPETITIVA
FUERTE
DEBIL

CUADRANTE III CUADRANTE IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Figura 6 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio,
2008.México D.F.,México. Pearson

Según la figura 6 PLACME S.A se encuentra en el cuadrante I, el cual refleja una

posición competitiva favorable en un mercado de rápido crecimiento, D’Alessio (2008)

recomendó analizar los siguientes puntos para aquellas empresas que se ubiquen en esta

posición:

PLACME S.Adebe de impulsar el desarrollo de nuevos productos, aprovechar la

gestión administrativa en sus diferentes áreas, Fortalecer la relación con los proveedores,

inversión en tecnología más sofisticada, mejorar la calidad de los productos hará más

competitiva a la organización, en esta matriz, pueden proponerse las siguientes estrategias:

Penetración en el mercado: (E2) Elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados

nacionales e internacionales, (E3) Ampliar alianzas estratégicas que permitan incrementar la

participación en el mercado, (E5) Elaborar un plan para la participación en los procesos de

adquisición del gobierno para su programas sociales, (E22) Desarrollar un plan de

penetración de nuevos nichos de mercado.

Desarrollo de productos: (E4) Desarrollar nuevos productos. (E7) Desarrollar

programas de investigación que contribuya a mejorar sus procesos y desarrollo de nuevos

productos, (E15) Diversificación de productos.

 60

Integración horizontal: (E6) Integrar nuevas tecnologías en los procesos de

producción. (E10) Brindar capacitación técnica a los ganaderos sobre estándares de calidad.

(E9) Mejorar su cadena de acopio y distribución de productos y materia prima. (E11)

Contribuir a la formación de cooperativas para la producción lechera en Espinar. (E16)

Implementar mesas de diálogo permanente con las comunidades.

Alianzas estratégicas: (E23) Establecer alianzas estratégicas con instituciones que

permitan mejorar la elaboración de sus productos. (E14) Desarrollar alianzas estratégicas con

las comunidades ganaderas para mejorar la crianza de ganado de ordeño y contribuir a la

protección del ganado.

6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Esta matriz permite reunir a las cinco matrices anteriores FODA, PEYEA, BCG, IE, y

GE permite identificar la estrategia específica que resulta del análisis de las matrices de la

etapa de emparejamiento (Ver Tabla 19).

A partir del análisis de las estrategias y su concordancia en relación con lo

recomendado por cada una de las matrices, se toman como relevantes aquellas que hayan

alcanzado un puntaje mayor que tres, puesto que, como parte de la metodología, se considera

que, mientras más veces una estrategia sea considerada por las matrices evaluadoras, esta será

más relevante para la industria. No todas las estrategias con menos puntaje deben ser

descartadas, pues, en algunos casos, se pueden usar como estrategias de contingencia.

 61

Tabla 19

Matriz de Decisión Estratégica

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

E1 X 1
E2 X X X X X 5
E3 X X X X X 5
E4 X X X X X 5
E5 X X X X X 5
E6 X X X X 4
E7 X X X X X 5
E8 X X 2
E9 X X X 3
E10 X X X X 4
E11 X X X 3
E12 X X 2
E13 X X 2
E14 X 1
E15 X X X 3
E16 X X 2
E17 X 1
E18 X 1
E19 X 1
E20 X 1
E21 X 1
E22 X X 2
E23 X X X 3

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A.D

Alessio,
2008. México D.F. México. Pearson

Las estrategias de mayor puntaje seleccionadas son las siguientes:

 (E2) Elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados nacionales

 (E3) Ampliar las alianzas estratégicas que permitan incrementar su participación

 (E4) Desarrollar nuevos productos

 (E5) Elaborar un plan para participar en procesos de adquisiciones del estado

 (E6) Integrar nuevas tecnologías en el proceso de producción.

 (E7) Desarrollar programas de investigación que contribuya a mejorar sus

procesos y desarrollo de nuevos productos.

 62

 (E9) Mejorar su cadena de acopio y distribución

 (E10) Brindar capacitación técnica a los ganaderos sobre estándares de calidad y

técnicas de salubridad

 (E11) Contribuir a la formación de cooperativas para la producción lechera

 (E15) Diversificación de productos

 (E23) Establecer alianzas estratégicas con instituciones que permitan mejorar la

elaboración de sus productos

6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Es una herramienta técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de

atracción de acciones alternativas posibles de aprovechar o mejorar. Indica de forma objetiva

qué alternativas de estrategias son las mejores, con base en los factores críticos de éxito, tanto

internos como externos. La MCPE utiliza los datos de la MEFE, la MEFI y la MPC, que

integran la primera etapa del esquema analítico para la formulación de la estrategia, junto con

la matriz FODA, la matriz PEYEA, la MIE y la MGE, que integran la segunda etapa (Ver la

Tabla 20 y Tabla 21).

De acuerdo con lo planteado, se tienen identificadas las siguientes estrategias:

1. (E2) Elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados nacionales e

internacionales

2. (E3) Ampliar las alianzas estratégicas que permitan incrementar su participación

en el mercado.

3. (E4) Desarrollar nuevos productos

4. (E5) Elaborar un plan para participar en procesos de adquisiciones del estado

5. (E9) Mejorar su cadena de acopio y distribución de productos y materia prima.

6. (E15) Diversificación de productos.

7. (E23) Establecer alianzas estratégicas con instituciones que permitan mejorar.

 63

Tabla 20

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

E2 E3 E4 E5 E6 E7 E9 E10 E11 E15 E23
FACTORES CLAVE Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades

Apoyo del gobierno al fomentar e incentivar la inversión privada 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 4 0,16 2 0,08 3 0,12 2 0,08 4 0,16 3 0,12 2 0,08 4 0,16

Estabilidad macroeconómica del país 0,04 3 0,12 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12 2 0,08 3 0,12 2 0,08 3 0,12 3 0,12

Existencia de normas y reglamentaciones técnicas para la producción de derivados lácteos 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08 3 0,06 2 0,04 2 0,04 3 0,06 3 0,06 2 0,04 3 0,06 3 0,06

Incremento de programas sociales, los cuales demandan productos lácteos 0,05 2 0,10 3 0,15 3 0,15 4 0,20 3 0,15 2 0,10 3 0,15 2 0,10 3 0,15 3 0,15 2 0,10

Proyecciones favorables sobre el incremento en el consumo de leche 0,03 3 0,09 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06

Apertura de Supermercados en la región Sur 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 2 0,12 3 0,18 2 0,12

Crecimiento de la industria lechera 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24

Tecnología accesible para la mejora del proceso productivo de leche 0,05 3 0,15 2 0,10 4 0,20 2 0,10 4 0,20 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,20

Accesibilidad a nichos de mercados externos que demandan productos lácteos 0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06

Mayor presencia de empresas mineras que dinamizan la economía de Espinar 0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 3 0,06

Múltiples opciones de financiamiento por parte de la banca privada 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 3 0,09

Priorización de la ganadería en la provincia de Espinar por parte del gobierno regional y nacional 0,06 2 0,12 2 0,12 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12

Preferencia por el consumo de productos nacionales y ecológicos 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21

Creación de programas que fomentan la especialización y exportación de productos ganaderos 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Amenazas

Existencia de marco regulatorio vulnerable 0,01 3 0,03 2 0,02 2 0,02 3 0,03 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02

Dominio del mercado lácteo por parte de las grandes industrias 0,04 3 0,12 3 0,12 4 0,16 3 0,12 3 0,12 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08 4 0,16 3 0,12

Desaceleración en la producción de leche por el mayor volumen de importación 0,01 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02

Infraestructura vial deficiente que permita un adecuado acopio de leche 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08 4 0,16 2 0,08 3 0,12 2 0,08 3 0,12

Factores climatológicos y geomorfológicos desfavorables para una adecuada crianza ganadera 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 2 0,08 3 0,12

Escasa existencia de personal técnico especializado 0,03 3 0,09 2 0,06 4 0,12 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09

Conflictos sociales que afectan el normal desarrollo empresarial en la provincia de Espinar 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 3 0,12 2 0,08 2 0,08 3 0,12 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08

Demanda de productores ganaderos por los programas sociales 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 3 0,06 1 0,02 2 0,04 3 0,06 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04

Disminución del canon minero 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 2 0,02 2 0,02 2 0,02 1 0,01 3 0,03 1 0,01 1 0,01

Ingreso de nuevos productos sustitutos al mercado 0,03 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06

Preferencia en el consumo de marcas conocidas 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,10 3 0,15 3 0,15 1 0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,10

Recurso hídrico limitado en la provincia de Espinar 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21
Nota: Adaptado de "El proceso estratégico”: Un enfoque de gerencia," por F. A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F. Mexico Pearson.
64
 65

Tabla 21

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) (continuación)

E2 E3 E4 E5 E6 E7 E9 E10 E11 E15 E23

FACTORES CLAVE Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Fortalezas

Adecuado sistema productivo 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06

Contar con infraestructura y tecnología adecuada 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24 3 0,18

Personal competitivo, calificado y capacitado. 0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09

Modelo de negocio basado en la inclusión y mejora continua 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 3 0,15 2 0,10 2 0,10

Contar con la validación técnica oficial del Plan HACCP otorgado por DIGESA 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 2 0,12

Contar con la acreditación del Manual de Buenas Prácticas de Manufactura 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 2 0,12

Buena relación con las comunidades productoras de leche 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06 3 0,09

Buen clima laboral y cultura organizacional 0,01 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 1 0,01 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02 2 0,02

Contar con alianzas estratégicas con otras empresas para la adquisición de sus productos 0,02 3 0,06 4 0,08 4 0,08 2 0,04 3 0,06 3 0,06 2 0,04 2 0,04 2 0,04 4 0,08 4 0,08

Calidad de los productos terminados 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,10 3 0,15 4 0,20 3 0,15

Satisfacción del cliente 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 2 0,16 2 0,16 3 0,24 2 0,16 2 0,16 2 0,16 3 0,24 2 0,16

Variedad en la producción de derivados lácteos 0,04 3 0,12 3 0,12 4 0,16 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 2 0,08 2 0,08 4 0,16 3 0,12

Prestigio ganado en términos de responsabilidad social y calidad del producto 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 3 0,12 2 0,08 3 0,12

Debilidades

Altos costos de producción 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21

Falta un sistema de información integrado 0,04 3 0,12 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08 3 0,12 3 0,12 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08

Carencia de un Plan de Marketing debidamente planteado 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12

Cadena de distribución y acopio limitados 0,03 3 0,09 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06 4 0,12 3 0,09 3 0,09 2 0,06 3 0,09

Falta de un programa de investigación y desarrollo 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 3 0,09

Bajo poder de negociación con los proveedores y clientes 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08 2 0,08 3 0,12 3 0,12 2 0,08 2 0,08

Bajo margen de utilidad 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 3 0,18 3 0,18

Precios por encima del mercado 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,10 3 0,15 3 0,15 3 0,15

Escasa presencia en tiendas a nivel regional y nacional 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08 4 0,16 2 0,08

Limitada capacidad de endeudamiento 0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,04 3 0,06 3 0,06 3 0,06 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 3 0,06
 66

Total 2,00 5,30 5,09 5,59 5,23 4,88 4,97 5,21 4,78 4,96 5,41 5,24

Nota. PA= Puntaje de Atractividad, 4= Muy Atractivo; 3= Atractivo; 2= Algo Atractivo; 1= sin Atractivo; TPA= Total Puntaje de Atractividad. Adaptado de "El proceso estragico: un enfoque de gerencia," F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F., Mexico. Pearson
 67

6.8. Matriz de Rumelt (MR)

La matriz de Rumelt (MR), se basa en cuatro criterios propuestos: (a) consistencia, la

estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes; (b)

consonancia, la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los

cambios críticos que en este ocurran; (c) ventaja, la estrategia debe proveer la creación y/o

mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad; (d) factibilidad, la

estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas

sin solución, se aprobaran solo las estrategias que pasen todos los filtros (Ver tabla 22), de

aprobarse una estrategia que no cumpla todos los criterios podría presentar problemas en la

implementación. (D’Alessio, 2008).

Tabla 22

Matriz Rumelt (MR) PLACME S.A

Estrategias Especificas
Pruebas E2 E3 E4 E5 E9 E15 E23
Consistencia SI SI SI SI SI SI SI
Consonancia SI SI SI SI SI SI SI
Factibilidad SI SI SI SI SI SI SI
Ventaja SI SI SI SI SI SI SI
Se Acepta SI SI SI SI SI SI SI

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico”::Un enfoque de gerencia, por F.A. D'Alessio, 2008. Mexico
D.F., México. Pearson

6.9. Matriz de Ética (ME)

Las estrategias filtradas anteriormente se muestran en la matriz de ética muestran el

impacto que tendrán en los derechos, justicia y utilitarismo de organización, sin embargo

estas pueden afectar de manera positiva, neutral o negativamente (Ver tabla 23).

6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia

Habiendo desarrollado todos los filtros para las estrategias planteadas, se obtuvieron

las siguientes estrategias retenidas (Ver tabla 24).

 68

Tabla 23

Matriz de Ética (ME)

E2 E3 E4 E
Derechos
Viola Neutro Promueve Viola Neutro Promueve Viola Neutro Promueve Viola Neutr
Impacto en el derecho a la vida NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO NO

Impacto en el derecho a la propiedad NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO NO

Impacto en el derecho al libre pensamiento NO SI NO NO NO SI NO NO SI NO NO

Impacto en el derecho a la privacidad NO SI NO NO NO SI NO NO SI NO NO

Impacto en el derecho a la libertad de conciencia NO SI NO NO NO SI NO NO SI NO NO

Impacto en el derecho a hablar libremente NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO NO

Impacto en el derecho al debido proceso NO NO SI NO NO SI NO SI NO NO NO

Justicia Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutr
Impacto en la distribución SI NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO

Equidad en la administración SI NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO

Normas de compensación SI NO NO SI NO NO SI NO NO NO SI

Utilitarismo Excel Neutro Perjudicial Excel Neutro Perjudicial Excel Neutro Perjudicial Excel Neutr
Fines y resultados estratégicos SI NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO

Medios estratégicos empleados SI NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO

 69

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D'Alessio, 2008. México D.F.,
México. Pearson
 70

Tabla 24

Estrategias Retenidas y Contingencia

ESTRATEGIAS RETENIDAS

E2 Elaborar un plan que permita abrir nuevos mercados nacionales e internacionales

(F2,F3,F6,F9,F10,F12 con O1,O2,O3,O7, O9,O14)
E3 Ampliar las alianzas estratégicas que permitan incrementar su participación en el mercado
(F4,F9,F10,F13 con O7,O6,O9,O13)
E4 Desarrollar nuevos productos (F1,F8,F10,F11 con O3,O6,O7,O13,014)

E5 Elaborar un plan para participar en procesos de adquisiciones del estado (F2, F5,F10 con O1,O3,O5)

E9 Mejorar su cadena de acopio y distribución (D4,D7,D10,D2 D1 con O3,O6,O7, O11)

E15 Diversificación de productos.(F2, F3,F10,F12 con A2,A7,A11,A12)

E23 Establecer alianzas estratégicas con instituciones que permitan mejorar la elaboración de sus productos
(D1, D7, D8, D9 con A2, A7, A12)

GRUPO ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIAS

E6 Integrar nuevas tecnologías en los procesos de producción

E7 Desarrollar programas de investigación que contribuya a mejorar sus procesos y desarrollar nuevos
productos.
E10 Brindar capacitación técnica a los ganaderos sobre estándares de calidad y técnicas de salubridad.

E11 Contribuir a la formación de cooperativas para la producción lechera en espinar

Nota. Adaptado de "El Proceso Estragico”: Un enfoque de gerencia," F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F.,
México. Pearson

6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Esta matriz de estrategias vs objetivos de largo plazo verificara que objetivos de largo

plazo alcanzaran las estrategias finalmente retenidas (Ver tabla 25), las estrategias que no

fueron retenidas por el filtro de las matrices pasaran al grupo de las estrategias de

contingencia. Si durante la implementación de alguna de las estrategias retenidas presentan

problemas, se evaluara una estrategia de contingencia que más se adecue.

6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores

La matriz de posibilidades de los competidores permitirá realizar una

comparación de las estrategias retenidas de la organización frente a la posibilidad de que sus

 71

competidores de generar una respuesta a las mismas (Ver tabla 26) se muestran los

competidores directos anteriormente identificados

Tabla 25

Matriz de estrategias vs Objetivos de largo plazo

Estrategias específicas
OLP (visión) E2 E3 E4 E5 E9 E15 E23

Incrementar los ingresos por

ventas a un régimen del 10%
1 SI SI SI SI SI SI SI
anual en los próximos 10
años.

Incrementar la capacidad de
acopio de leche fresca de
2 10,000 litros diarios a 25,000 SI SI SI SI SI SI SI
litros diarios para los
próximos 10 años.
Incrementar la cantidad de
proveedores de leche fresca
de 467 familias ganaderas
3 SI SI SI SI SI SI SI
que se tiene actualmente a
800 familias ganaderas
para los próximos 10 años.
Convertir a la provincia de
Espinar en una de las tres
primeras cuencas lecheras de
4 SI SI SI SI SI SI SI
mayor producción de leche
en el departamento del
Cusco.
Posicionar la marca D’Altura
en el mercado nacional y
5 exportar los productos de esta SI SI SI SI SI SI SI
marca a por lo menos 2
países del extranjero

Nota. Adaptado de “El proceso Estragico”: Un enfoque de gerencia, por F.A. D'Alessio, 2008. México D.F.,
México. Pearson
 72

Tabla 26

Matriz de posibilidad de competidores

Posibilidades competitivas
QUESOS SERVICIOS
BELLA ANDINA
CHUGUR INKARI
BELLA ANDINA
Estrategias CAJAMARCA AREQUIPA
Desarrollar nuevos productos (F3, F7, Desarrollar Desarrollar Desarrollar
1 O2, O5, O6) programas programas programas
similares similares similares
Diseñar diferenciación que permita
abrir mercados nacionales e
2 internacionales (F3, O2, O5). Indiferente Indiferente Indiferente

Buscar alianzas estratégicas con

supermercados, distribuidores a nivel
Establecer programas Establecer programas Establecer programas
3 nacional y el Gobierno (F3, F4, F6,
O2, O3, O9, O10). similares similares similares

Integrar nuevas tecnologías en los

4 procesos de producción (F4, O4). Indiferente Indiferente Indiferente

Diseñar programas de desarrollo de la

industria a través de apoyo del
Replicar modelo de
5 gobierno y de la empresa privada. Indiferente Indiferente
(F6, O9, O10). gestión

Diversificación de productos (O2, O3, Establecer programas Establecer programas

6 O5, A1, A2). Indiferente
similares similares
Creación de alianzas para el
abastecimiento anual con principales Establecer programas Establecer programas
7 supermercados (O3, O4, O5, A1, A2, Indiferente
similares similares
A3).

Nota. Adaptado de El Proceso Estragico: un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F., México.
Pearson

6.13. Conclusiones

La empresa PLACME S.A presenta importantes fortalezas, diferentes debilidades que con

una adecuada implementación de las estrategias planteadas ayudaran a revertirlas en un corto

tiempo.

Existen amenazas importantes que se tienen que minimizar con la implementación de

estrategias adecuadas las cuales fueron seleccionadas en el análisis, Los factores externos brindan

oportunidades grandes para la organización las que deben de ser aprovechadas.

Con el estudio y análisis del Proceso estratégico ha permitido identificar 23 estrategias, de

las cuales guiados por un proceso de filtrado por las diferentes matrices aplicadas en el estudio
 73

permitieron identificar siete estrategias que son las retenidas, y cuatro estrategias de contingencia

las cuales de aplicaran si alguna de las estrategias retenidas falla en el proceso de su

implementación.

Las estrategias retenidas se centran en el desarrollo de nuevos productos, en buscar

nuevos mercados nacionales e internacionales, incrementar las alianzas estratégicas en la

capacitación a los stakeholders, desde el acopio, pasando por los procesos productivos hasta la

comercialización de sus productos.

La empresa tiene ventajas competitivas que deben desarrollarse aún más como es el caso

de diversificar sus productos para lograr a mayor participación en el mercado. Finalmente se

concluye que las estrategias retenidas de implementarse correctamente y con seguimiento

continuo, permitirán a PLACME S.A alcanzar los objetivos a corto y largo plazo de esta manera

cumplir con la visión planteada.

 74

Capítulo VII: Implementación Estratégica

En el presente capitulo se pondrán en marcha los lineamientos estratégicos

identificados anteriormente. Según D’Alessio (2008) una formulación o planeamiento

exitoso no garantiza una implementación exitosa. Se necesitan excelentes líderes que sepan

llevar a cabo esta etapa. Es por esta razón que este proceso es un poco complicado y conlleva

al riesgo de no ejecutar las estrategias planeadas.

7.1. Objetivos de Corto Plazo

Para poder lograr los objetivos de largo plazo planteados, es necesario establecer

objetivos de corto plazo que sean medibles y que permitan seguidamente lograr la visión que

se propuso PLACME S.A. Como señaló D’Alessio (2008), los objetivos de corto plazo son

los hitos mediante los cuales se alcanza con cada estrategia los objetivos a largo plazo. Estos

deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la organización (Ver tabla 27).
 75

Tabla 27

N° OLP Objetivos de Largo Plazo N° OCP Objetivos de Corto Plazo

OLP 1 Incrementar los ingresos por ventas a un OCP 1.1 Elaborar en el año 2014 un plan de marketing para la empresa PLACME S:A:
régimen del 10% anual en los próximos 10
años. OCP 1.2 Participar en el año 2015 en licitaciones para el abastecimiento de leche a programas de ayuda social del Gobierno

OCP 1.3 Reducir un 5% de costos fijos de producción y distribución en el primer año de implementarse el plan estratégico

OCP 1.4 Aumentar en un 20% la capacidad de producción de quesos madurados en el 2015 y para los próximos años.

OCP 1.5 Firmar contratos para posicionar a la empresa PLACME con su marca de bandera D'Altura en todos los supermercados a nivel nacional

OLP 2 Incrementar la capacidad de acopio de
leche fresca de 10,000 litros diarios a
25,000 litros diarios para los próximos 10
años.
OCP 2.1 Incrementar 1 camión recolectores cada año entre los años 2015 y 2018
OCP 2.2 Incrementar en número de porongos de acero inoxidable en un 40% para el año 2015
OCP 2.3 Aumentar en un 10% el 2015 la cantidad de proveedores de leche fresca y 10% para cada año posterior.

OCP 2.4 Comprar dos tanques adicionales de 10,000 litros cada uno en el 2016 para el almacenamiento de la leche fresca

OLP 3 Incrementar la cantidad de proveedores de
leche fresca de 467 familias ganaderas que
se tiene actualmente a 800 familias
ganaderas para el año 2025.
OCP 3.1 Firmar contratos de exclusividad con los 467 proveedores actuales en el 2014 e incluir a 40 más para el 2015
OCP 3.2 Financiar e incorporar a nuevas familias proveedoras de leche. Entre los años 2015 y 2025.
OCP 3.3 Promover la mejora en la producción de pastizales, mediante la optimización de técnicas de cultivo, a razón de 10 mil hectáreas por cada año iniciando el 2015.

OCP 3.4 Lanzar campañas anuales para promocionar la actividad ganadera en Espinar iniciando en el año 2014.

OLP 4 Convertir a la provincia de Espinar en una
de las tres primeras cuencas lecheras de
mayor producción de leche en el
departamento del Cusco.
OCP 4.1 Certificar a 40 familias ganaderas por año como buenas criadoras de ganado según estándares de crianza internacional
OCP 4.2 Incrementar la cantidad de hectáreas dedicadas a la cría de ganado vacuno en un 3% de crecimiento anual a partir del 2015
OCP 4.3 Realizar capacitaciones a los productores ganaderos en 100 horas cada año como mínimo

OCP 4.4 Firmar convenios en el 2015 con universidades, para que puedan capacitar a los productores de la región en temas veterinarios, cuidado y mejoramiento del ganado.

OLP 5 Posicionar la marca D’Altura en el
mercado nacional y exportar los productos
de esta marca a por lo menos 2 países del
extranjero.
OCP 5.1 Obtener la certificación ISO 9001 en sus procesos productivo para el año 2017
OCP 5.2 Presentar los productos con la marca de bandera D'Altura en 2 ferias internacionales por cada año.
OCP 5.3 Realizar benchmarking con empresas y marcas posicionadas en el mercado.

OCP 5.4 Desarrollar un producto nuevo derivado al año

Objetivos de corto plazo por objetivos de largo plazo

Nota. Adaptado de El Proceso Estragico: un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F., México. Pearson
 76

7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

De acuerdo a D’Alessio (2008) los recursos son los insumos que permitirán ejecutar

las estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de la

estrategia, así como la determinación del plan a seguir. R. Grant (2002) identifica tres tipos

de recursos como: (a) recursos tangibles, (b) recursos intangibles y (c) recursos humanos.

Recursos tangibles. Estos constan de cuatro tipos: (a) maquinarias, (b) activos

Financieros, (c) Materiales y (d) procesos. Las maquinarias. PLACME cuenta con dos

camiones recolectores de leche fresca, los cuales fueron acondicionados con sistemas de frio

que les permite conservar la leche fresca en óptimas condiciones para su proceso.

Adicionalmente cuenta con maquinaria moderna para su proceso productivo, como

se mencionó anteriormente PLACME cuenta con un tanque de Gas de 1000 galones, así

también con dos tanques para la maduración de yogurt con una capacidad de 2000 litros cada

uno, un sistema de agitación automático con una capacidad de 2000 litros y una tina con

1000 litros de capacidad para el prensado de los moldes del queso madurado.

Los Activos Financieros. Estos recursos refieren a la fuente de financiamiento que es

utilizado en la inversión de la empresa. Anteriormente PLACME S.A. Operaba con el

financiamiento de la fundación Tintaya y de la Asociación Civil Tintaya. En la actualidad la

organización es autofinanciada, esto gracias a sus buenos resultados y crecimiento de sus

ventas. Lo que le permite acceder a financiamientos, aunque limitados por ser una pequeña

empresa en crecimiento, y así poder invertir en nuevos proyectos.

Los Materiales. Estos recursos son elementos necesarios para poder realizar las

operaciones productivas y administrativas, en lo referente a sistema logístico, se cuenta con

porongos de acero inoxidable que sirven como contenedores para trasladar la materia prima,

en lo referente al sistema productivo, se cuenta con formatos, instructivos, cartillas, así como

computadoras que permiten monitorear las diferentes etapas del proceso, y en lo referente a
 77

las funciones administrativas se cuenta con computadoras, impresoras, copiadoras

permitiendo realizar operaciones tangibles necesarias para el negocio, como es la impresión

de documentos comerciales, contratos, formatos, y demás.

Los procesos. Los lineamientos básicos para la producción de los derivados lácteos

de PLACME se rigen de acuerdo al sistema de Buenas Prácticas de Manufactura, así como en

el cumplimiento del manual HACCP, representando los procedimientos básicos para

asegurar la calidad e inocuidad de los productos y evitando la contaminación por agentes

físicos externos. Mediante estos procesos se asegura también el flujo correcto de la materia

en proceso y también de la información que se requiere para un adecuado control de la

producción.

Recursos intangibles. Estos constan de tres tipos: (a) tecnología, (b) reputación, y (c)

Cultura Organizacional.

Tecnología. Si bien PLACME cuenta con tecnología en sus equipos, consideramos

que no aprovecha en su totalidad de los avances tecnológicos como es el caso de contar con

un sistema computarizado de producción que le permita controlar de manera integrada los

procesos. Una limitante es la poca accesibilidad a los servicios como Internet y telefonía,

esto debido a la zona donde se desenvuelve, debemos considerar también que los productores

ganaderos cuentan con acceso limitado o en algunos casos nulos en lo que respecta a

servicios de comunicación, lo que limita el uso de tecnología hacia sus proveedores.

Reputación. Los pobladores de la provincia de Espinar reconocen el trabajo que

realiza PLACME S.A. en su labor de promotor del sector ganadero, reconociendo a la

organización como una empresa que vela por los intereses del ganadero de la zona. Sin

embargo también creen que la empresa pertenece a la minera Xtrata Tintaya, lo que les lleva

a suponer que la organización no presenta problemas de sostenimiento económico ya que

dependen de la empresa minera.

 78

Cultura Organizacional. Es responsabilidad de la gerencia trabajar constantemente

en lograr una cultura de mejora continua, si bien PLACME S.A. fue fundada como empresa

de responsabilidad social, tema que es reconocido por los pobladores y ganaderos, existe

siempre la tarea de lograr el trabajo en equipo y la búsqueda de la excelencia.

Recursos humanos. El principal factor para lograr los objetivos es el liderazgo,

competencia que no solo debe ser adoptaba por la gerencia o los directivos de la empresa,

sino de todos los colaboradores desde sus puestos de trabajo, esta competencia debe ser

complementada con el conocimiento y las habilidades necesarias que le permitan al

trabajador cumplir con sus funciones y lograr sus metas trazadas, para lo cual se propone a

PLACME S.A. invertir en horas de capacitación a su personal, así como también a los

ganaderos quienes ven la posibilidad de adquirir conocimientos técnicos que les permita

mejorar la crianza de su ganado y cultivar mejores pastos.

Sabemos que en toda organización, para poder explotar las capacidades y

competencias del personal, deben también desarrollar un sistema de comunicación adecuado,

que las personas se dejen entender y también sepan escuchar y puedan comprender lo que los

demás quieren decir. Por lo que la gerencia debe fomentar un sistema de comunicación

afectiva y asertiva, así también tiene el reto de lograr que el personal este motivado, ya que

consideramos como un factor poderoso para lograr los resultados deseados.

7.3. Políticas de cada Estrategia

La tabla 28 describe las políticas que la empresa debe cumplir en la ejecución de sus

estrategias.
 79

Tabla 28

Políticas por Estrategias

Orden N°
Descripción de las Estrategias N° Políticas Descripción de las Políticas
Estrategia
1 E2 Elaborar un plan que permita abrir nuevos P 1.1 Priorizar mercados con menores barreras de exportación
mercados nacionales e internacionales P 1.2 Asegurar las buenas prácticas en la distribución a nuevos mercados
P 1.3 Toda plan de incursionar en nuevos mercados debe tener su estudio de mercado previo
P 1.4 Participar activamente en eventos organizados por PROMPERU, u otras organizaciones que promuevan la exportación
2 E3 Ampliar las alianzas estratégicas que P 2.1 Implementar regímenes de incentivos en el sector ganadero
permitan incrementar su participación en el P 2.2 Toda empresa con las que se realicen alianzas deben estar formalizadas y deben cumplir normas técnicas de salubridad
mercado. P 2.3 Promover la participación de comerciantes locales, en los proyectos de desarrollo de los mercados.

P 2.4 Promover el beneficio mutuo en las alianzas estratégicas

3 E4 Desarrollar nuevos productos P 3.1 Promover el estudio y proyectos de investigación para el desarrollo de nuevos productos
P 3.2 Se premiara la innovación para fomentar el logro de los objetivos
P 3.3 Todo nuevo producto debe tener su Registro Sanitario antes de ser lanzado al mercado
P 3.4 Evaluar todas las nuevas ideas, sin desechar ninguna
4 E5 Elaborar un plan para participar en procesos P 4.1 Buscar la mejora en la calidad de vida y alimentación de sectores con mayores índices de desnutrición
de adquisiciones del estado P 4.2 Realizar descuentos en ventas a gran escala
P 4.3 Cumplir con todos los requisitos solicitados de manera transparente
P 4.4 Promover la mejor calidad en el servicio a programas gubernamentales
5 E9 Mejorar su cadena de acopio y distribución P 5.1 Priorizar el abastecimiento de productores ganaderos locales y regionales
de productos y materia prima. P 5.2 Orientar la planificación de cultivos y mejora de la crianza de ganado
P 5.3 Mantener buenas relaciones con clientes y proveedores
P 5.4 Ayudar a reducir y prevenir los riesgos en la actividad ganadera (Epidemias, plagas, factores climáticos, etc.)
P 5.5 Establecer estándares y normas de control de calidad de los procesos de acopio y distribución
6 E15 Diversificación de productos. P 6.1 Alentar el desempeño del personal de ventas
7 E23 Establecer alianzas estratégicas con P 6.2 Capacitar al personal de Marketing para estar a la vanguardia de las nuevas tendencias de consumo
instituciones que permitan mejorar la P 7.1 Priorizar a instituciones o universidades locales o regionales
elaboración de sus productos. P 7.2 Brindar las facilidades a programas como Sierra Exportadora, para desarrollar programas conjuntos
P 7.3 Promover el desarrollo de nuevos profesionales a través de programas de pasantías, practicas, proyectos
P 7.4 Cuidar la información que la empresa considere confidencial

Nota. Adaptado de El proceso Estrategico: un enfoque de gerencia, por F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F., Mexico. Pearson
 80

7.4. Estructura de la Empresa PLACME S.A.

De acuerdo a lo señalado por D’Alessio (2008) la estructura de una empresa ayudará

a mover la organización a la implementación de las estrategias (Ver figura 7). Es necesario

determinar si la estructura actual de PLACME S.A. se adecua a las estrategias que deseamos

implementar, ya que sería un error intentar implementar las estrategias planteadas en el

capítulo anterior con una estructura organizacional antigua que no sea la adecuada.

Figura 7. Estructura Organizacional actual de la empresa PLACME S.A.

Tomado de Memoria Anual PLACME, 2012

Se propone un cambio en la estructura organizacional (Ver figura 8), dando énfasis al

proceso comercial para la empresa, en la cual exista un área funcional encargada del tema de

marketing e investigación de mercados nacionales e internacionales.

 81

Figura 8. Estructura organizacional propuesta para PLACME S.A.

Tomado de Memoria Anual PLACME, 2012

7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

Dentro de las actividades que realiza PLACME S.A. se debe considerar los aspectos

ambientales que podrían afectar al medio ambiente y a la ecología de la zona donde opera.

En su proceso productivo es muy importante cumplir con los programas de mantenimiento

preventivo de las maquinarias, a fin de evitar su mal funcionamiento y contaminaciones o

derrames de efluentes que afecten al ecosistema. Así también la empresa considera

importante que sus unidades que realizan el acopio de leche cuenten con las revisiones

técnicas exigidas y que su emisión de gases contaminantes sea mínima.

En el OLP 4, que habla sobre repotenciar a la provincia de Espinar como una cuenca

lechera, se enfatiza la necesidad de incrementar las hectáreas con pastizales de buena

calidad que favorezcan la crianza del ganado (OCP 4.2); este objetivo favorece también a

preservar áreas verdes que por consiguiente favorecen al cuidado del medio ambiente.
 82

El OCP 4.4 que habla de buscar convenios con universidades para capacitar a los

ganaderos, favorece a dar una mejor crianza del ganado y también ejecutar actividades para la

segregación y tratamiento de los desechos de las vacas (estiércol), situación que aporta a una

gestión inclusiva en el cuidado del medio ambiente.

La responsabilidad social es factor importante para la empresa, como se mencionó en

capítulos anteriores, PLACME S.A. fue fundada como una empresa dedicada a mejorar la

calidad de vida del ganadero y de su familia, también prioriza la contratación de personal de

la zona, buscando convertir a este ganadero o colaborador, como un socio estratégico para

lograr el sostenimiento de la empresa, la mejora de la actividad ganadera y el retorno de la

inversión de sus accionistas.

7.6. Recursos Humanos y Motivación

La empresa considera como una fortaleza, que dentro de toda su cadena de valor, el

personal que participa en cada etapa de producción cuente con las competencias necesarias

para desarrollar sus tareas con calidad, razón por la cual el convenio con universidades que

busca el entrenamiento y capacitación del personal de producción como del ganadero,

garantiza que el recurso humano sea la ventaja competitiva más duradera para PLACME S.A.

7.7. Gestión del Cambio

D’Alessio (2008) considera importante que para lograr una implementación exitosa,

se deben realizar acciones para minimizar la resistencia al cambio de las personas, realizando

campañas educativas que ayuden a afrontar los cambios que se avecinan, así como que

ayuden a controlar los sentimientos de ansiedad o temor, que paralelamente fuerce al cambio

mediante el desarrollo de estrategias racionales que motiven al personal a desarrollar nuevas

actividades y profesionales.

En este sentido, un aspecto importante que debe considerar PLACME S.A. es que sus

colaboradores tengan la flexibilidad y la capacidad de trabajar con los constantes cambios y

 83

con las nuevas técnicas de manufactura que se presentan en un entorno globalizado. Los

ganaderos al participar de los programas de entrenamiento también deberán adoptar nuevas

prácticas que con un seguimiento adecuado lograran evidenciar los beneficios de trabajar de

manera homogenizada.

7.8. Conclusiones

De acuerdo a los objetivos de largo plazo planteados en el capítulo V, se plantearon

los objetivos a corto plazo, los cuales lograran que la empresa cumpla con su visión propuesta

para el año 2025.

Del análisis realizado, se puede concluir que PLACME S.A. debe aunar sus esfuerzos

en temas específicos como el incremento de su capacidad de acopio, producción y

distribución, lo que será posible cumpliendo con los objetivos que refieren al aumento del

número de proveedores, adquirir maquinarias con mayor capacidad y contar con más

vehículos para la distribución.

Otra necesidad importante es repotenciar su gestión comercial, desarrollando planes

de marketing, investigando y desarrollando nuevos productos que tengan propiedades

diferenciadas, así como aprovechar la oportunidad que se le presenta con los programas

estatales.

Es importante a considerar que la empresa debe contar con personal competente y

con proveedores que mantengan estándares de calidad. Por lo que existe la necesidad de

apoyarse en universidades que puedan compartir sus investigaciones y técnicas apropiadas

para mejorar la productividad y crianza del ganado.

PLACME S.A. Cuenta con los recursos necesarios para el logro de sus objetivos a

corto plazo, sin embargo la alta dirección debe garantizar la administración eficiente de sus

recursos y gestionar aquellos que requieran financiamiento.

 84

Se propone el cambio en la estructura organizativa, incluyendo un área funcional de

comercialización, con un departamento especializado en realizar planes de marketing y

desarrollo e investigación de nuevos productos.

No se debe descuidar la gestión ambiental y de responsabilidad social, ya que conlleva

a la empresa tener una buena reputación, así también debe cumplir con las políticas para sus

estrategias planteadas.

La gerencia debe jugar un rol importante para lograr la motivación de su personal y

lograr una buena gestión ante los cambios que se presenten al momento de implementar las

estrategias.
 85

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

Como menciona D’Alessio (2008), la etapa de evaluación y control es un proceso que

se manifiesta permanentemente, especialmente por la intensidad y frecuencia de cambios en

el entorno, la competencia y la demanda, que provocan la necesidad de tener un

planteamiento estratégico dinámico; es mejor tener que ajustar constantemente los planes

estratégicos que no saber cuál es la situación actual de la organización y gerenciar sin rumbo

alguno.

8.1. Perspectivas de Control

Según lo planteado por Robert S. Kaplan y David P. Norton (2001), el uso de un

tablero de control permitirá alinear las iniciativas estratégicas planteadas, lo que la

organización debe realizar y lo que realmente está haciendo, lo que conlleva a lograr cuatro

resultados estratégicos. (a) Accionistas Satisfechos, (b) Clientes contentos, (c) Procesos

productivos y (d) Empleados motivados. Es por estos resultados esperados que un tablero de

control contempla cuatro perspectivas, (a) el aprendizaje organizacional, (b) los procesos

internos, (c) los clientes y (d) perspectiva financiera, que detallamos a continuación.

8.1.1. Aprendizaje interno

La perspectiva de aprendizaje interno cuestiona ¿Cómo la organización debe aprender

y mejorar? Así también considera ¿Cómo la productividad de nuestros procesos mejoraran

paralelamente con la satisfacción del capital humano?, de esta manera poder lograr la visión

deseada

8.1.2. Procesos

La perspectiva de procesos se enfoca a identificar cuáles son los procesos que deben

ser perfectos y exactos, la finalidad es lograr la satisfacción completa de los clientes y

consumidores,
 86

8.1.3. Clientes

Esta perspectiva se enfoca en identificar y saber quiénes son nuestros clientes, cuáles

son sus características, si estas son similares o particulares, que es lo que realmente desean,

esto permitirá a la empresa saber si el cliente percibe un valor agregado en los productos que

se le ofrece y si está dispuesto a pagar por estos productos.

8.1.4. Financiera

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia, utiliza

generalmente indicadores contables conocidos, como es el retorno sobre la inversión o

patrimonio, los ingresos por ventas o el coste por unidad producida. Estos indicadores

muestran si las estrategias están funcionando para brindar beneficios tangibles a los

accionistas.

8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

El tablero de control integral para la empresa PLACME S.A. se muestra en las tablas

29, tabla 30, tabla 31 y tabla 32.

 87

Tabla 29

Perspectivas de Aprendizaje Interno

Frecuencia de
Objetivos de Corto Plazo Unidad de Medida Meta Año de Medición
Revisión
OCP 3.1 Firmar contratos de Número de Nuevos Incremento 2015 Anual
exclusividad con los 467 Proveedores Mayor o Igual a
proveedores actuales e incrementar 9%
un 9% cada año
OCP 3.3 Promover la mejora en la Hectáreas tratadas Mínimo 2015 Anual
producción de pastizales, mediante 10,000
la optimización de técnicas de
cultivo, a razón de 10 mil hectáreas
por año.

OCP 4.1 Certificar a 80 familias Certificados de Mayor o igual a 2015 Anual

ganaderas por año como buenas Buenas Prácticas de 80
criadoras de ganado según Crianza otorgados
estándares de crianza internacional

OCP 4.3 Realizar capacitaciones a Horas - Hombre de Mínimo 2015 Anual

los productores ganaderos en 100 Capacitación 45000
horas cada año como mínimo Horas - Hombre

OCP 4.4 Firmar convenios con Convenios con Mayor o igual a 2020 Cada 5 años
universidades, para que puedan Universidades 1
capacitar a los productores de la
región en temas veterinarios,
cuidado y mejoramiento del ganado.

OCP 5.3 Realizar benchmarking con Número de empresas 10 2020 Cada 5 años
empresas y marcas posicionadas en con las que se realizó
el mercado. Benchmarking

Nota. Adaptado de “El proceso Estragico”:Un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F.,
México. Pearson
 88

Tabla 30

Perspectivas de Procesos

Año de Frecuencia de
Objetivos de Corto Plazo Unidad de Medida Meta
Medición Revisión

OCP 1.3 Reducir anualmente 5% de Reducción de Mayor o Igual 2015 Anual

costos fijos de producción y Costos Fijos a
distribución 5%

OCP 1.4 Aumentar en un 20% anual Nivel de Mayor o Igual 2015 Anual
la capacidad de producción de quesos Producción de a
madurados Quesos 20 %

OCP 2.1 Incrementar camiones Cantidad de 5 2020 Cada 5 años

recolectores entre los años 2020 y Camiones
2025
Cantidad de Mayor o igual 2015 Anual
OCP 2.2Incrementar en número de Porongos de Acero a
porongos de acero inoxidable en un 40%
40% por año

Número de Mayor o igual 2015 Anual

OCP 2.3 Aumentar en un 10% anual
Proveedores a
la cantidad de proveedores de leche
10%
fresca
OCP 2.4 Comprar 2 tanques Número de tanques 2 2020 Cada 5 años
adicionales de 10,000 litros cada uno
para el almacenamiento de la leche
fresca

OCP 5.1 Obtener la certificación ISO Certificación ISO 1 2020 2020

9001 en sus procesos productivo para 9001
el año 2020

Nota. Adaptado de “El proceso Estragico”: un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. México D.F.,
México. Pearson
 89

Tabla 31

Perspectivas del Cliente

Frecuencia
Objetivos de Corto Plazo Unidad de Medida Meta Año de Medición de Revisión
OCP 1.1 Elaborar cada año un plan de Cantidad de Planes de 10 2015 Anual
marketing para la empresa PLACME Marketing
S.A.

OCP 1.5 Firmar contratos para Cantidad de Contratos Mayor o 2015 Semestral
posicionar a la marca D'Altura en con Supermercados Igual a
todos los supermercados a nivel 1
nacional

OCP 5.2 Presentar los productos Participación en ferias Mayor o 2015 Anual
D'Altura en 2 ferias internacionales Internacionales Igual a
por año 2

OCP 5.4 Desarrollar 1 producto Cantidad de Nuevos Mayor o 2015 Anual

derivado al año Productos Igual a
1

Nota. Adaptado de El proceso estragico: un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. Mexico D.F., Mexico.
Pearson

Tabla 32

Perspectiva Financiera

Año de Frecuencia de
Objetivos de Corto Plazo Unidad de Medida Meta
Medición Revisión
Cantidad de
OCP 1.2 Ganar las licitaciones para el
Contratos con Mínimo
abastecimiento de leche a programas 2015 Anual
Programas 1
de ayuda social del Gobierno
Estatales
OCP 3.2 Promover la creación de Número de
nuevas familias proveedoras a través Nuevas Familias 10% 2015 Anual
de financiamientos Proveedoras

Cantidad de
OCP 3.4 Lanzar 1 campaña anual para Mínimo
Campañas 2015 Anual
promocionar la actividad ganadera en 1
Promocionales
Espinar.
% de Hectáreas
Mayor o Igual
Incrementadas
OCP 4.2 Incrementar la cantidad de a 2015 Anual
para la crianza de
hectáreas dedicadas a la cría de ganado 3%
ganado
vacuno en un 3% de crecimiento anual

Nota. Adaptado de “El proceso Estragico”: un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. México D.F.,
México. Pearson
 90

8.3. Conclusiones

El tablero de control integral (Balanced Scorecard) será la herramienta que permitirá a

PLACME S.A. Cerrar la brecha entre los objetivos planteados y las acciones a ejecutar

mediante la designación de metas medibles y cuantificables en el tiempo.

Se identificaron seis objetivos con perspectivas de aprendizaje interno, siete objetivos

con perspectiva de procesos y cuatro objetivos con perspectivas del cliente y cuatro objetivos

con perspectivas financieras. A cada objetivo se le designa su correspondiente meta,

indicador y su frecuencia de revisión, lo que permitirá realizar un seguimiento actualizado y

saber cómo se desarrolla el cumplimiento de las metas propuestas.

La gerencia de PLACMES.A. Debe asumir el protagonismo y velar por el

cumplimiento de las metas y el seguimiento de los indicadores mediante evaluaciones y

monitoreo permanentes, así como de poder reformular los objetivos en caso sean necesarios.
 91

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1. Plan Estratégico Integral

“Un plan estratégico integral puede ayudar al control del proceso estratégico y a los

ajustes necesarios si estos fueran requeridos” (D’Alessio, 2008, p. 430). El plan estratégico

integral para el distrito de Surquillo reúne de manera detallada los diversos elementos

considerados en su desarrollo, a fin de facilitar el seguimiento de su implementación a través

de los planes operacionales (ver Tabla 33).

9.2. Conclusiones Finales

De acuerdo a los capítulos anteriores, se presentan las siguientes conclusiones finales:

 La ubicación geográfica en la que se desarrolla PLACME S.A, dificulta el

desarrollo de la crianza de ganado de ordeño debido a las condiciones climáticas

adversas en la provincia.

 La industria láctea tiene un potencial enorme de crecimiento, dado el bajo consumo

promedio de leche y sus derivados lácteos. Adicionalmente, las diferentes

condiciones como el crecimiento sostenido de la economía del país y por ende del

poder adquisitivo de los consumidores, las tendencias demográficas, sociales y

tecnológicas, serán favorables para el crecimiento sostenido de la industria láctea.

 PLACME S.A carece de un programa de desarrollo de investigación en procesos

productivos y nuevos productos que le permita ser una empresa altamente

competitiva.

 PLACME tiene un sistema de marketing poco desarrollado. Por tanto tiene una

visión limitada de su mercado, así como de su posicionamiento, ya sea en tiendas

o supermercados de la región sur del Perú.

 92

 Una visión definida en el tiempo y que indique a dónde quiere llegar la empresa en

el largo plazo, será fuente de motivación y compromiso para la dirección y su

personal, impulsando a unir esfuerzos para lograr los objetivos propuestos.

 El rol de la organización en el desarrollo de la cuenca ganadera de espinar será

fundamental colaborando con la integración de los productores lecheros con la

industria de esta manera lograr un desarrollo sostenible de la población.

 Los objetivos a largo plazo definidos se han establecido en base al potencial de la

empresa, se han definido las estrategias a implementar, los objetivos a corto plazo

así como los recursos asignados para su consecución la conjunción de estos

factores ayudaran lograr la visión planteada.

 PLACME S.A. Cuenta con los recursos necesarios para el logro de sus objetivos a

corto plazo, sin embargo la alta dirección debe garantizar la administración

eficiente de sus recursos y gestionar aquellos que requieran financiamiento.

9.3. Recomendaciones Finales

 La implementación de este Plan Estratégico desarrollado para PLACME S.A se

hace necesario por contar con un alto potencial de desarrollo, este potencial

sumados a los objetivos de corto y largo plazo así como las estrategias planteadas,

ayudara a un crecimiento significativo de la industria, e influirá en el desarrollo

sostenible de la región.

 Se recomienda que PLACME S.A establezca alianzas con la empresa privada, y

con el Gobierno que a través de sus programas Sierra Exportadora y Juntos,

brindan asistencia técnica a diferentes actividades económicas en las regiones,

alianzas para impulsar la capacitación técnica a los criadores de ganado de ordeño

y la mejora de pastizales.
 93

 Es recomendable, la implementación de un área de investigación y marketing con

la finalidad de lograr nuevos productos y buscar nuevos mercados así como la

promoción de sus productos a nivel nacional e internacional.

 Es recomendable poner énfasis en las estrategias que ayuden a lograr una mejor

integración con los productores lecheros buscando incrementar la cantidad de

productores en la cuenca lechera de espinar así como mejorar calidad de la leche

acopiada.

 Se recomienda mantenerse a la vanguardia de nueva infraestructura tecnológica lo

cual permita mejorar la calidad, diversificar productos, mejorar los procesos a lo

largo de la cadena productiva, así como los referidos a distribución y conservación

de los productos hasta su destino final.

 En necesaria dar a conocer la nueva visión de la organización esto ayudara a

alcanzar sus metas a corto y largo plazo. Las cuales tienen que ser revisadas

periódicamente para garantizar su correcto funcionamiento.

 Se recomienda continuar con la calidad, y responsabilidad social como los

principales factores de éxito para cumplir con los objetivos. Es indispensable el

seguimiento de los indicadores correspondientes y continua retroalimentación con

el Tablero de Control Balanceado elaborado.

 Se recomienda, tener un presupuesto de inversión en investigación e innovación,

detectando nuevas tendencias y tecnologías para la industria láctea.

9.3. Futuro de PLACME S.A

La empresa tiene muchos factores críticos de éxito que le generan un gran potencial

de crecimiento y desarrollo. El país goza de un buen momento económico, con un

crecimiento sostenido en los últimos años, sin embargo este crecimiento no alcanza a los

pequeños productores.
 94

Existen organizaciones y empresas privadas que se encuentran comprometidas con

interés en el desarrollo de la industria láctea en las provincias mineras como Espinar, de

manera que, con el apoyo y alianzas con estas empresas se puede lograr mayor inversión en

programas de investigación para el mejoramiento de los pastizales, de la crianza del ganado,

así como el desarrollo de esquemas de capacitación y especialización que permitan mejorar la

calidad de los productos terminados.

PLACME S.A se desarrolla y fortalece en un sector netamente consumista debe de

consolidarse dentro del mercado interno con importantes alternativas para la exportación,

para lo cual es necesaria la tecnificación de los procesos mediante la adquisición de

maquinarias de bajo costo, que permitan la producción en serie, y lograr diversificar la

fabricación en el corto plazo y reducir sus costos de producción.

Existen nichos de mercados que aún no están siendo aprovechados esto involucraría el

desarrollo de nuevos productos lácteos, el futuro para PLACME S.A se vislumbra atractiva,

pero es necesaria una adecuada gestión, capacitación y tecnología; variables que funcionan de

forma combinada y no aisladamente el material presentado será una herramienta que ayude al

fortalecimiento y crecimiento de la empresa.

 95

Tabla 33

Plan Estratégico Integral

Visión: Llegar a ser para el 2025, una de las cinco empresas lácteas líderes del sur del Perú, reconocida a nivel nacional por elaborar productos naturales de alta calidad y por su contribución al bienestar y
en todos nuestros procesos producticos, garantizando la inocuidad de nuestros productos y generando un valor agregado para nuestros clientes, trabajadores y

- Preocupación por nuestra gente: Nuestros colaboradores son nuestra ventaja competitiva más duradera, valoramos su profesionalismo y compromiso por el
Mision:Somos una empresa láctea que contribuye al fortalecimiento y desarrollo del sector ganadero de la provincia de Espinar, buscamos la mejora continua

- Innovación Constante: Buscamos el aprendizaje continuo, estando a la vanguardia de los avances tecnológicos que nos permita optimizar el uso de nuestros
desarrollo sostenible de la provincia de Espinar.

- Responsabilidad Social: Contribuir a la permanencia y uso racional de los recursos naturales, así como fomentar el desarrollo sostenible de la población.
Intereses Organizacionales.
Cumplimiento de normas sanitarias
Desarrollo Sostenible Objetivos de Largo Plazo
Mayor participación de mercado
Rentabilidad
Ser un negocio inclusivo que cree OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

Valores:- Integridad: Actuar de manera ética, honesta y transparente, cumpliendo las normas legales de los mercados donde operamos.
valor Incrementar los Incrementar la Incrementar la Convertir a la Obtener la
Armonía con sus grupos de interés ingresos por ventas a capacidad de acopio cantidad de provincia de Espinar certificación de
un régimen del 10% de leche fresca de proveedores de leche en una de las tres Gestión de Calidad
anual en los próximos 10,000 litros diarios a fresca de 467 familias primeras cuencas ISO 9001 para su
10 años. 25,000 litros diarios ganaderas que se tiene lecheras de mayor marca D’Altura
para los próximos 10 actualmente a 800 producción en el
años. familias ganaderas departamento del
Estrategias para el año 2025. Cusco. Políticas

- Cumplir con las normas técnicas, sanitarias y estándares de calidad en la elaboración de los derivados lácteos.
E2 x x x x X P1.1, P1.2, P1.3, P1.4

- Operar de manera transparente, respetando los intereses de los stakeholders que operan en nuestro entorno.
E3 x x x x X P2.1, P2.2, P2.3, P2.4
E4 x x x x X P3.1, P3.2, P3.3, P3.4
E5 x x x x X P4.1, P4.2, P4.3, P4.5
E9 x x x x X P5.1, P5.2, P5.3, P5.6

- Las decisiones que se toman en la empresa deben estar desligadas a conflictos de intereses.
E15 x x x x X P6.1, P2.2
E23 x x x x X P7.1, P7.2, P7.3, P7.8

- Competir de manera leal en el mercado donde comercializamos nuestros productos.

Tablero de Control O.C.P.1.1 O.C.P.2.1 O.C.P.3.1 O.C.P.4.1 O.C.P.5.1 Tablero de Control
Perspectivas: Interna, O.C.P.1.2 O.C.P.2.2 O.C.P.3.2 O.C.P.4.2 O.C.P.5.2 Perspectivas: Interna, Procesos, Clientes,

- Brindar igualdad de oportunidades a los proveedores, clientes y trabajadores.

- Mantener la confidencialidad en la información relevante para la empresa.
Procesos,Clientes, Financieras (Ver Financieras (Ver Tablas 28,29,30y 31)
Tablas 28,29,30y 31) O.C.P.1.3 O.C.P.2.3 O.C.P.3.3 O.C.P.4.3 O.C.P.5.3
O.C.P.1.4 O.C.P.2.4 O.C.P.3.4 O.C.P.4.4 O.C.P.5.4
O.C.P.1.5

2.5. Código de Ética

Planes operacionales
accionistas.

recursos.
trabajo.
Nota. Adaptado de “El proceso Estragico”: un enfoque de gerencia, F.A. D'Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson
 96

Lista de Siglas y Acrónimos

ADIL Asociación de Industriales Lácteos

AMOFHIT Administración, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios,

infraestructura, Finanzas y contabilidad, Recursos humanos y cultura,

Informática y comunicaciones, y Tecnología

BCG Matriz del Boston Consulting Group

BCRP Banco Central de Reserva del Perú

BPM Buenas prácticas de manufactura

BSC Balanced ScoreCard (Tablero de Control Integrado)

FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación.

FCE Factores críticos de éxito

FONCODES Fondo de cooperación para el desarrollo

FF Fuerza Financiera

FI Fortaleza de la Industria

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points.

MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico

MGE Matriz de la Gran Estrategia

MIE Matriz Interna-Externa

MINAM Ministerio del ambiente

MINAG Ministerio de agricultura

MPC Matriz del Perfil Competitivo

OCP Objetivo de Corto Plazo

OLP Objetivo de Largo Plazo

PLACME Planta de lácteos convenio Marco Espinar

 97

PBI Producto Bruto Interno

PESTE Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico, y Ecológico

PEYEA Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

PVL Programa del Vaso de Leche

RIT Reglamento Interno de Trabajo

RSE Responsabilidad social empresarial

SIAL Sistema de información ambiental local

SIAR Sistema de información ambiental regional

SNIA Sistema Nacional de Información Ambiental.

SSOP Procedimiento Operacional de estandarización de sanitizacion..

TLC Tratado de Libre Comercio

TUO Texto Único Ordenado

VC Ventaja Competitiva
 98

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