Estudios de Economía y Empresa

Movilidad y Logística
Curso 2020-21 / 2º semestre

OSCAR MAYORAL VELÁZQUEZ DE CASTRO

Prueba evaluación continua 1. Fundamentos de Logística
Preguntas relacionadas con la teoría: 5 puntos. 1 punto por pregunta
1. Justifica si son ciertas o no las siguientes afirmaciones
a) De los dos tipos de ventajas competitivas que describe M. Porter, la logística únicamente puede tener
incidencia en el liderazgo en costes.

Falso ya que la ventaja competitiva definida por Michael Porter de la diferenciación de producto está
presente en el nivel de servicio y de calidad de los procesos de logística, lo cual puede marcar una
diferenciación en productos o servicios similares respecto a la competencia.

Tenemos dos empresas alquiler de sillas para eventos que ofrecen el mismo tipo de producto o servicio a
un coste parecido. Aunque una de la empresa ofrece un servicio de postventa al cliente por si existiera
alguna incidencia en los procesos de la cadena logística y buscar soluciones óptimas al cliente, es un claro
ejemplo de ventaja competitiva en diferenciación de producto por un valor añadido al nivel de servicio que
puede marcar la elección final de proveedor para contratar el servicio

b) Sólo el flujo de mercancías es parte de la cadena logística.

Falso ya que una cadena logística se compone básicamente de dos flujos, el flujo de mercancías y el flujo
de información.

El flujo de mercancías consiste en todas las fases por la cual pasa un producto o servicio desde
aprovisionamiento hasta situarlo en el punto de venta para el cliente, pasando por almacenamiento,
producción o transporte de la cadena logística. Pero también existe el flujo de información con un sentido
inverso, es decir desde el mercado hasta los proveedores de suministros, con información para agilizar y
optimizar la cadena logística de una forma integral en todas sus fases obteniendo mejores resultados en el
proceso logístico y crear ventajas competitivas para ambas partes.
Algunos ejemplos de estas informaciones puede ser las previsiones de venta, niveles de stock requeridos,
u opiniones de los clientes finales.

c) De una forma más o menos general, podríamos decir que la logística integral tiene en cuenta a la vez los
tres subsistemas del sistema logístico.

Verdadero ya que un sistema logístico integral es un conjunto de procesos interconectados y dinámicos

para obtener resultados más favorables y ventajistas para las empresas, dichos procesos están divididos
en tres subsistemas: aprovisionamiento, producción y distribución.

Con ayuda de esta planificación integral se ha conseguido una evolución en la cadena logística por medio
de una coordinación, cooperación e información en todos los eslabones, donde la empresa persigue unos
objetivos de dar valores añadidos en sus productos o servicios para ofrecerles a sus clientes que lo
requiera y al menor coste posible.
Por ejemplo un producto turístico de un paquete vacacional pasa por todos los subsistemas de la cadena
logística hasta llegar al cliente final, y todos estos procesos están interconectados para dar un nivel de
servicio al menor coste posible para obtener ventaja competitiva respecto a la competencia, formando un
sistema logístico integral dicha cadena con su flujo de mercancías y flujo de información a la inversa.

d) La política de servicio al cliente queda en manos del marketing, mientras que la política de entrega es la
que tenemos que tener presente en un plan logístico

Falso ya que la política de entrega es parte del subsistema de distribución de una cadena logística que
afecta al nivel de servicio ofrecido al cliente final, por lo tanto la política de servicio al cliente debe tener en
cuenta en la creación del plan logística ya que el servicio al cliente está interconectado con los diferentes
proceso de la cadena logística, por ejemplo si ofrecemos un servicio al cliente de entrega a 24 horas se
debe tener en cuenta en la elaboración del plan logística general de la empresa.

85627_PAC1_2020-21 1/7
 PEC1. Fundamentos de Logística
2. Somos los responsables de compras de una cadena hotelera con varios hoteles a pie de playa. Nuestro
jefe de mantenimiento nos informa de la necesidad de cambiar el proveedor de tornillería puesto que
quien nos los suministra actualmente no le satisface en términos de calidad, ni de nivel de entrega y
servicio. El hecho de estar ante el mar hace que, si el tornillo no es prácticamente de acero náutico, este
acabe enmoheciéndose y afectando a la estructura de ventanas y balcones. La dirección no ve claro el
cambio puesto que el coste casi se multiplica por 3 unitariamente. Justifica, desde un punto vista de
gestión óptima de compras, el cambio de proveedor para que la dirección pueda dar el consentimiento al
cambio.

Como responsable de compra, parte de nuestra función es tener un control de compras realizando análisis
de precios para conseguir precios más bajos en los suministros de la cadena hotelera, pero se debe
cuantificar estos costes con relación a la calidad del producto adquirido, de la entrega y nivel del servicio
que ofrece los diferentes proveedores.

En nuestro caso el proveedor actual de tornillería nos facilita un buen precio comparado a otros
proveedores del mercado, pero no cubre nuestras necesidades reales ya que por la ubicación de los
hoteles dicho producto no es óptimo por sus falta de prestaciones en la composición del producto y su
calidad, además está dañando el aspecto estructural y estético de los balcones y ventanas de nuestras
instalaciones creando un coste posterior para su reparación por la falta de prevención actual y la falta de
esas prestaciones.
Esto le suma que el producto se sirve con un nivel de servicio y entrega no insatisfactorio provocando
otros costes logísticos, ya que las condiciones de compras no se tienen en cuenta solamente el coste de
precio unitario del producto para evaluar los beneficios generales del producto.

En conclusión estos factores de niveles de calidad no cubren las necesidades reales de la empresa, y su
bajo nivel de servicio y de entrega por parte del proveedor puede generar coste finales a la compra de la
tornillería, encareciendo el producto final para la empresa y superando el coste al ahorro conseguido a
corto plazo por la compra al proveedor a un menor precio unitario del producto.
Por lo tanto lo aconsejable el cambio de proveedor con mayor calidad de productos y niveles de servicio
que cubran las necesidades por las características del producto y servicio, lo cual reducirá los costes
finales de compra a largo plazo aunque se triplique el coste de aprovisionamiento en un principio.

3. La covid 19 ha puesto de manifiesto que una de las características vitales en nuestras cadenas de
suministro es la resiliencia. Razona sobre qué estrategia de proveedores ves más acertada en términos de
tener una cadena resiliente: una estrategia de muchos o una estrategia de pocos proveedores.

Una cadena resiliente se caracteriza por ser adaptable a situaciones adversas que se pueda producir en la
cadena de suministro como una crisis sanitaria para obtener resultados finales positivos, por ello a la hora
de elaborar la estrategia de proveedor hay que tener en cuenta este factor para cubrir esta necesidad si se
produjera dentro de la cadena logística.

Aunque se puede pensar que una estrategia de muchos proveedores sería la más correcta por el factor de
la cantidad de proveedores cubriría esta necesidad en el caso si fallara algún proveedor optando a otro
proveedor para cubrir la necesidad por causas inesperadas, y hasta conseguir un buen precio reducido
creando una competitividad entre proveedores.
Si lo analizamos desde un punto de vista de confianza y colaboración para solucionar incidencias o
situaciones inesperadas, la mejor opción es optar por una estrategia de pocos proveedores ya que con
este tipo de estrategia se puede conseguir altos niveles de colaboración y de confianza con el proveedor y
buscar soluciones flexibles en situaciones adversas como puede ser una crisis sanitaria.

Aparte la cantidad de gestiones se reducen notoriamente en la estrategia de poco proveedores a

comparación de una estrategia de muchos proveedores que lo normal que suba esta cantidad de
gestiones y controles de cumplimientos de las condiciones de compra por parte de los proveedores ya que
se producirá más incidencias en esta clase de situaciones adversas por la razón de existir numerosas
cadenas logísticas.

En conclusión esta estrategia de pocos proveedores tiene la desventaja de ser del todo seguro ya que
puede ocurrir alguna rotura de la cadena suministro por tener pocos proveedores y opciones, pero a tener
menor cantidad de proveedores se consigue una relación de confianza, colaborador y compromiso con el
proveedor actuando de una forma preocupada, colaborativa y comprometida con la empresa que le da
aprovisionamiento de producto o servicio para buscar soluciones en posibles incidencias que puedan
aparecer.

85627_PEC1_2020-21 2/7
 PEC1. Fundamentos de Logística

4. ¿Cuáles son las consecuencias, desde el punto de vista de la gestión de aprovisionamientos, de la

desconfianza y la falta de información y transparencia entre proveedor y comprador?
Las consecuencias que se generan en un entorno de desconfianza y falta de información es una fuerte
competitividad entre proveedor y comprador, ya que se busca una reducción de precios a corto plazo por
medio de una negociación agresiva y poco colaborativa para obtener el mayor beneficio inmediata, este
tipo de relaciones no suelen ser proactivas y buscan cumplir con lo pactado al inicio.
Las condiciones de nivel de servicio y calidad del proveedor quedan en segundo plano ya que el
comprador y el proveedor se basa en esta negociación agresiva en busca de beneficios en los costes
inmediatos

Aparte el flujo de información de la cadena logística es muy lento por la existencia de barrera en los
canales de información con anotaciones de mínima información e interacciones motivada por una
desconfianza, limitándose a una simple transacción comercial para ambas partes, creando una falta de
transparencia en la información facilitada con el único objetivo de obtener ventajas en los procesos de
negociación.
Estos factores negativos de confianza y canales de información crean una falta de coordinación entre
ambas partes generando costes de gestión de stocks (alto stock o rupturas de stock).

La falta de compromiso es característico y se limita al pedido en curso, siendo la función principal del
sistema de aprovisionamiento controlar si se cumple las condiciones de compras pactadas anteriormente
entre ambas partes, creando altos costes en departamentos especializados en revisión de calidad por
parte del comprador.

5. Somos los gestores de una central de compras hotelera. La central de compras lo que hace es gestionar
la adquisición, almacenamiento y distribución hacia los hoteles asociados de productos comunes a todos
ellos. Básicamente se encarga de negociar el mejor precio con proveedores, hace el almacenamiento y lo
distribuye entre sus asociados. Todos los asociados están a la Península Ibérica y en las Baleares.
Tenemos básicamente dos tipologías de productos con los que trabajamos. Los regulares (productos de
limpieza, productos de celulosa, gadgets de obsequio...) y los de calidad (productos de alta calidad para
hoteles “top”). Tenemos también dos niveles de servicio diferenciado: El convencional, donde entregamos
desde nuestro almacén a los diferentes hoteles (son entregas planificadas, tranquilas, sin complicaciones)
y el urgente, que podemos hacer llegar con medios rápidos de transporte a los hoteleros o que, si no lo
tenemos al almacén, podemos hacer llegar directamente desde el proveedor.

Describe el modelo de distribución física que más se pueda adecuar a la operativa de la central. Comenta
también qué tipo de medios de transporte utilizarías preferentemente.

La distribución física es el flujo de mercancías desde el fabricante hasta el cliente final, en nuestro caso
son hoteles que se abastecen desde una central centralizada, en el cual se almacena los productos y se
distribuye a los diferentes hoteles en una distribución comercial dentro de una distribución física.

El modelo de distribución física más adecuado a este tipo de operativa centralizada para la distribución
comercial debe planificarse respecto a los criterios de eficacia del servicio y el coste de distribución. En
dicho modelo se tiene que plantear si se desea una ventaja competitiva en liderazgo de coste y precio o en
un liderazgo de servicio y calidad, ya que si el modelo tiene menos escala el coste de inversión será
menor y será más competitivo el precio, o si tiene más escalas el modelo el coste de inversión será mayor
pero el servicio de distribución será más fluido y rápido.

En conclusión, según el modelo explicado en el enunciado de una central de compras y según las
características indicadas de productos y niveles de servicio de distribución, lo idóneo sería implementar un
modelo de central-depot dentro de la peninsula, donde llega todos los productos de cada proveedor a la
central de compras para ser distribuidas a los diferentes depot regionales sin ser almacenados los
productos ni tener costes asociados al almacenamiento.
En el caso de las Islas Baleares podemos invertir en costes de inversión en un almacén regional para
poder almacenar los productos ya que los costes de transporte a las Islas son mayores por la distancia, y
estos costes pueden ser más alto que los costes de almacenamiento de un almacén regional.
Aunque con este modelo se crea alguna escala en la distribución lo cual provocaría un servicio menos
rápido y fluido, pero se ganará en beneficio de coste de transporte y en algunos casos de almacenamiento
como en los depot regionales de la península.
Para aplicar un servicio urgente de distribución de forma puntual cuando sea necesario, se puede optar
por un modelo de distribución directo proveedor y cliente sin pasar por el centro de compra para aligerar el

85627_PEC1_2020-21 3/7
 PEC1. Fundamentos de Logística
servicio de distribución ya que no habría ninguna escala en dicho servicio urgente, aunque el precio del
coste de la distribución o entrega de los productos subiría para el cliente

El transporte de las mercancías dentro de la península se puede realizar desde la central de compras
hasta los diferentes depots por transporte de ferrocarril o de carretera por la existencia de una buena red
ferroviaria o de carreteras existente a nivel nacional.
En el caso del transporte hacia las Baleares se puede optar por un transporte marítimo para cruzar el mar
y abaratar costes de transporte, junto un transporte de carretera para distribuir internamente a los hoteles
desde la misma región de Baleares desde un almacén regional.

Enunciado CASO: Hoteles Boutique Bainat

La familia Bainat gestiona 4 hoteles boutique repartidos de la siguiente forma: 2 en la ciudad de Barcelona, 1
en la ciudad de Palma de Mallorca y 10000 en l0a ciudad de Maó (Menorca).

Dada000000000000s la000000000000000as características0 del concepto de hotel boutique, cada inmueble

tiene sus especificidades, muy condicionadas también por las características y la situación donde se ubica
cada hotel.

Así los 2 hoteles Boutique de Barcelona se ubican en la zona del Borne. Uno era una antigua casa de
torrefacción y venta de frutos secos. El otro era una antigua lechería. Estos tienen 15 y 20 habitaciones
respectivamente. El hotel de Palma era un antiguo horno de pan y el de Maó una antigua herrería. Estos
tienen 10 y 8 habitaciones.

El hecho que se quiera preservar la identidad de cada edificio hace que cada hotel boutique de la cadena sea
completamente diferente del otro. Por un lado, esto dificulta dar una imagen de marca homogénea en los 4
hoteles pero, por otro lado, les da personalidad única y encanto.
Preguntas relacionadas con el caso : 5 puntos. 1 punto por pregunta
6. A pesar de que cada hotel de la cadena tiene su propia entidad, la propiedad quiere empezar a dar
también cierta imagen de marca. Plantea utilizar una marca global en todos los hoteles que tendrán un
personal con un nivel de servicio homogéneo y con ciertos elementos comunes y existentes en cada lugar.

Entre estos elementos hay las ammenities que se quieren comprar a un proveedor que suministra
productos de elevadísima calidad y que personalizarán con su imagen de marca.
Entre la busca de proveedores hay 4 finalistas que han obtenido la siguiente evaluación (donde 10 es la
mejor la puntuación y 0 la menor)

Criterio Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4

Variedad de 10 8 3 4
ammenities
Modelo de 8 2 3 9
distribución y
entrega
Flexibilidad 4 10 7 6
Calidad 8 8 9 9
Personalización 9 10 10 10
del producto
Precio 5 7 8 9

Propón y justifica una ponderación lógica para cada criterio y decide qué proveedor nos interesa más.

Lo primero es crear una ponderación lógica con las características que se le exige al proveedor para cubrir
las necesidades de la empresa, colocando un peso relativo a cada característica según la importancia
exigida.

En nuestro caso las características más importantes es tener en cuenta la personalización de nuestra
marca en el producto con la posibilidad de variedad de productos sin perder la personalidad de cada hotel,
el modelo de distribución y entrega por la dificultad de tener diferentes ubicaciones de nuestros
establecimientos, y además el producto debe tener una buena calidad.
Como características con menos importancia sería el precio del producto ya que se buscan otros objetivos
por parte de la empresa, y la flexibilidad del proveedor a situaciones de improvisto que pueda producirse
ya que se puede planificar una gestión stock basado la estacionalidad y de seguridad.

85627_PEC1_2020-21 4/7
 PEC1. Fundamentos de Logística

Criterio Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4

Variedad de 1 0,8 0,3 0,4
ammenities (10%)
Modelo de 2,4 0,6 0,9 2,7
distribución y
entrega (30%)
Flexibilidad (5%) 0,4 0,1 0,15 0,45
Calidad (20%) 1,6 1,6 1,8 1,8
Personalización del 2,7 3 3 3
producto (30%)
Precio (5%) 0,25 0,35 0,4 0,45
Total Ponderación 8,35 6,45 6,55 8,8

Según como indica el índice de selección, el proveedor que más conviene por las características exigidas
por la empresa la familia Bainat es el proveedor 4 por su ponderación de todas características evaluadas.

7. A pesar de que la calidad de lo que se compra es muy importante para la familia Bainat, también buscar
se debe buscar un equilibrio con los costes asociados al aseguramiento de la calidad. El hecho de tener
hoteles en la Península y en las Baleares hace que el control de calidad de las compras a veces sea
dispar (no acaba de verlo igual el responsable de Palma que el de Barcelona, por ejemplo).
Así pues, piensan que un buen mecanismo para dar mayor homogeneidad y reducir los costes de control
podría ser establecer un mecanismo de calidad concertada con los proveedores más “vitales”. Propón
como tendría que ser el funcionamiento del modelo de calidad concertada para conseguir los objetivos.

Para obtener una homogeneidad en el control de calidad de los productos adquiridos de los proveedores y
reducir los costes de control de calidad por parte del comprador en cada establecimiento, se puede
acordar con los proveedor más importantes un sistema de calidad concertada en el cual los costes
asociados a la calidad son parte del proveedor dentro de un acuerdo pactado anteriormente por ambas
partes, que se puede reflejar con un aumento leve del coste unitario del producto por parte del proveedor
para incluir este nivel de servicio de calidad.
Aunque exista este aumento del precio unitario del producto, este coste suele ser muy inferior al coste de
mantener los costes de calidad por parte del comprador, aparte consiguiendo una homogeneidad de
calidad en todos sus establecimientos.

Lo primero para crear un sistema de calidad concertada es crear procedimientos definidos de común
acuerdo entre los departamentos de calidad de los proveedores más vitales y la empresa, a partir de ese
momento se comparten datos e información para llegar objetivos comunes de ambas partes por medio de
una colaboración y búsqueda de beneficios mutua.

El flujo de información ayudará como al proveedor y al comprador de conocer las necesidades y carencias
de la calidad del producto y los niveles de servicio asociados, para obtener un sistema mas fluido y de
confianza entre ambas partes, lo cual conllevará de forma progresiva bajar el número de inspecciones de
calidad por parte de los responsables de los hoteles, y con ello el abaratamiento de costes de evaluación
por la verificación de la calidad y sus desviaciones en el producto o servicio.
Se puede utilizar sistemas de comunicación internos para obtener información rápida y dinámica entre los
diferentes departamentos de calidad de las compañías.

La empresa puede crear un barómetro con sus proveedores más importantes para posicionar el
compromiso, la calidad de producto y el nivel de servicio de un proveedor específico según el historial de
incidencia por calidad y sus desviaciones, por lo cual el tiempo de acercamiento es un proceso dinámico y
a largo del tiempo de la colaboración entre ambas partes para obtener resultados positivos.

8. A partir de definir un protocolo de calidad concertada con ciertos proveedores la familia Bainat se ha
dispuesto a poner orden en todo el tejido de proveedores que les suministra productos a sus hoteles. Por
este motivo, han catalogado los productos que necesitan y a partir de esto quieren clasificar los
proveedores para definir niveles de servicio según el tipo de proveedor y producto que suministren. La
clasificación de productos es: material de oficina, alimentación, productos de limpieza, ropa de habitación,
servicios de excursiones.
Cataloga los proveedores de cada una de estas categorías para poder, más adelante, definir políticas de
servicio. Justifícalo convenientemente.

85627_PEC1_2020-21 5/7
 PEC1. Fundamentos de Logística

El material de oficina y los productos de limpieza se encargará a un proveedor normal ya que es un tipo de
producto funcional, no se busca una calidad extrema, y se puede realizar pedidos puntuales para cubrir las
necesidades de la empresa con unas negociaciones previas de precio y entregas. Se busca un nivel
servicio orientado a conseguir una reducción de coste unitario en la adquisición de material con una
relación aceptable de calidad y variedad, se puede evaluar la posibilidad de la compra en volumen para
abaratar costes unitarios.

Los productos de alimentación y los servicios de excursiones se utilizará un proveedor tipo cofabricante o
socio ya que es un producto de consumo habitual por parte de los clientes finales y la finalidad es una
calidad de producto y enfocado al cliente, con un nivel de servicio óptimo en distribución, flexibilidad y
variedad de productos. Aparte se busca una relación de confianza y transparencia con pocos proveedores
en un largo plazo de tiempo obteniendo beneficios ambas partes por la información intercambiada.
En el caso en especial del proveedor de alimentación sería óptimo crear un control de calidad concertado
para abaratar costes de evaluación por medio de un sistema de comunicación e información constante de
los progresos y objetivos de la empresa.
Se acordará anteriormente un nivel de servicio y de calidad con un procedimiento de verificación definida
para ambas compañías y los procedimientos secundarios en caso de incidencias puntuales, por ejemplo
encuestas realizada a los clientes sobre el servicio de excursiones para conocer la opinión del usuario y
obtener información de carencias por parte del proveedor.

La ropa de las habitaciones se puede concertar un proveedor colaborador ya que es un proveedor de un

ámbito especializado con el cual se trabajará en pedidos o proyectos puntuales a corto plazo de tiempo.
Se puede concertar la colaboración de una marca específica de ropa de habitación que pueda ofrecer una
calidad precio que pueda interesar a la empresa sin necesidad de concertar un proceso constante de
calidad concertada por parte del proveedor ya que son pedidos puntuales, aunque tendrá que existir una
confianza de la calidad recibida y un flujo de información durante el tiempo del proyecto o colaboración.
Aparte se busca un proveedor colaborativo que pueda ofrecer productos variados y de calidad que ayuden
a crear una personalidad propia de cada hotel boutique de la empresa.

9. El modelo de gestión de stocks es 100% centralizado. Esto quiere decir que desde las oficinas centrales
(ubicadas cerca de uno de los hoteles de Barcelona) se compra todo el que hace falta a todos los hoteles
y allí se recepciona y se distribuye entre los hoteles cuando lo necesitan. Crees que esta política minimiza
los costes asociados a la gestión de stock (aprovisionamiento, mantenimiento, ruptura).
La gestión de distribución centralizada adoptada por la empresa para abastecer a los diferentes hoteles
minimiza algunos costes asociados a la gestión de stock como el aprovisionamiento, pero aumenta en
otros costes como los de almacenamientos.
Por ejemplo, los costes de aprovisionamiento se reducen con este tipo de gestión centralizada ya que se
puede negociar una bajada precio por un mayor volumen del producto al proveedor, pero este volumen de
producto se almacenará por un tiempo determinado en una central logística lo cual generará un aumento
de los costes de mantenimiento, que incluye el coste de espacio, el capital invertido, los servicios, los de
riesgos y de inventario, teniendo en cuenta que a mayor volumen almacenado mayor es el coste de
mantenimiento.

A tener un mayor volumen de los productos en el almacén central lo cual genera un aumento de stock de
disponibilidad de los productos, lo cual reduce los costes de ruptura de stock que se pueda producir por la
falta de producto en el inventario. En este planteamiento hay que tener en cuenta que es necesario un flujo
de información dinámico en la cadena logística y crear un stock que aporte flexibilidad basándose en su
ciclo, en la estacionalidad o en una reserva de seguridad, este punto será esencial en los establecimientos
de las islas por su aumento distancia respecto el almacén central y los costes de transportes que se
generan.

10.La limpieza de la ropa de la habitación (sábanas, toallas...) se hace de forma externalizada en todos los
hoteles. Se dispone de diferentes empresas que hacen el servicio de limpieza para cada hotel. Pero el
hecho de tener pocas habitaciones hace que en muchas ocasiones el servicio que reciban no sea óptimo y
tengan dificultades para conseguir tener a tiempo la ropa limpia Desde un punto de vista de gestión de
aprovisionamientos y de los stocks, ¿como podrían mejorar esta situación y reducir la dependencia del
servicio externo?

Para reducir o eliminar de dependencia del servicio externo de la limpieza de ropa de los hoteles boutiques
se puede realizar un estudio de coste de inversión de implementación de la función de productiva del

85627_PEC1_2020-21 6/7
 PEC1. Fundamentos de Logística
servicio de limpieza de ropa de las habitaciones por medio de creación de pequeñas lavanderías y sustituir
la función de compra del servicio a un proveedor externo.

Para ello hay que planificar cual sería la mejor localización de pequeñas lavanderías para producir el
servicio de limpieza y abastecer los diferentes establecimientos. Para conseguir una reducción de coste de
inversión inicial se puede plantear la inversión de dos lavanderías para dar servicio a los 4 hoteles, una por
cada comunidad autónoma y ubicar la lavandería en alguno de los hoteles para reducir los costes de
transporte y distribución, aunque estos costes existirían por el transporte de la ropa limpia a los dos
establecimientos que no poseen lavanderías.

Otra solución para no depender al 100% del servicio externo desde el punto de vista de la gestión de stock
se puede plantear mecanismos para intentar flexibilizar el stock disponible de ropa limpia para minimizar
los costes de ruptura de stock por parte del proveedor en caso de no cumplir con las condiciones de
servicios por algún tipo improvisto que ocurra en la cadena logística.
Para ello se puede implementar mecanismos como un stock de seguridad o un stock estacional para
flexibilizar el stock con el proveedor, y un stock de ciclo con un sistema de comunicación internos entre
proveedor y establecimiento para conocer los pronósticos de ocupación en los hoteles para las
necesidades de stock y realizar los pedidos con anterioridad, lo que llamaríamos un flujo de información
inverso
Este aumento de stock conllevará unos costes de almacenamiento y aprovisionamiento por parte de la
empresa.

Para evaluar la opción de gestión más óptima para la cadena logística del servicio de limpieza de la ropa
de habitaciones hay que tener en cuenta los costes de inversión de la creación de lavanderías propias en
algunos establecimientos, costes de transporte de la distribución del género y los costes de
almacenamiento para conocer la viabilidad del mecanismo que reduzca la dependencia del servicio
externo a costes mínimo a corto-largo plazo de tiempo.

BIBLIOGRAFÍA

Cabañero Pisa, C. , Viu Roig, M. (2021) Fundamentos de la Logísticas. Editorial UOC

Prieto Diego, J. MÓDULO 1 CALIDAD: HISTORIA, EVOLUCIÓN, ESTADO ACTUAL Y PREVISIONES DE

FUTURO https://www2.uned.es/master-gestion-calidad/documentos/MASTER%20CALIDAD-TEXTOS
%20DEL%20CURSO%20PARA%20EL%20ALUMNO.pdf Editorial UNIVERSIDAD NACIONAL DE
EDUCACIÓN A DISTANCIA (UNED)

Redacción ADE y Economía, 4 Logística de la distribución https://blogs.udima.es/administracion-y-

direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-7-el-sistema-
de-distribucion-o-logistico-de-la-empresa/4-logistica-de-la-distribucion/ web: www.blogs.udima.es

85627_PEC1_2020-21 7/7