Aquí estoy de nuevo.

Espero que no os canséis de mí y que me aguantéis hasta el final de este apasionante curso de
Gestión del Talento, de Claves para Desarrollar a las Personas.

Las personas trabajan en las compañías para ganarse la vida, pero también para ser felices, y yo creo que se puede
hacer simultáneamente. Hay que hacer un pequeño esfuerzo, hay que retraer a nuestro peor yo y sacar a pasear a
nuestro mejor yo. Hoy lo que nos toca es hablar del desarrollo de las competencias. Acabamos la última sesión
hablando, en los últimos momentos, de las competencias de autogobierno.

Hoy le vamos a dar una vuelta a esas autocompetencias, a esas competencias fundamentales, que hay quien les llama
las metacompetencias que son: la toma de decisiones, autocontrol, equilibrio emocional y la integridad. Vamos a ver el
desarrollo de todas las fortalezas. Vamos a abordar ese modo de desarrollar a la gente, que es desarrollando sus
fortalezas, porque ahí uno consigue más que intentando impactar en lo que no hace bien. Eso vamos a corregirlo, pero
vamos a poner nuestro mejor esfuerzo en desarrollar las fortalezas. Vamos a ver cómo podemos entrarle en las acciones
de mejora, vamos a diseñar un plan y, como siempre, acabaremos con unas conclusiones.

Este capítulo, esta clase que estamos hoy desarrollando va a ser el fundamento del "coaching", una herramienta muy
en boga, no siempre bien entendida y aún, a menudo, peor utilizada. Las personas, ¿que tenemos? tenemos un
temperamento, que es algo innato, nacemos con el temperamento que tenemos. Ese temperamento atempera y se
atempera. ¿Cómo se atempera ese temperamento?, ¿cómo se mejora y da lugar, en conjunto, a nuestra personalidad?

Pues con hábitos, con el modo que tenemos de afrontar nuestro propio desarrollo, con comportamientos recurrentes
para hacer lo que tenemos que hacer, como hablamos en la sesión anterior.

Ahí tenemos temperamento y hábitos. Donde uno puede incidir es en los hábitos. Algo que está más escondido es el
temperamento, es decir, una persona introvertida puede mejorar un poco, pero no debemos intentar hacer un
extrovertido, porque le llevaremos al psiquiatra. Hay personas más reservadas y personas más extrovertidas. Hay
personas que tienen un natural menos vergonzoso y hay personas que tienen un natural más vergonzoso. Sería
apasionante entrar en este mundo y eso, lo único que quiero es haceros una invitación a abordar algún libro bueno de
psicología, porque hay mucha paja y poco grano, para intentar entender un poco mejor este juego entre el
temperamento, los hábitos y, luego, la personalidad. Aquí influyen también, de modo muy relevante, las vivencias que
has tenido en tu infancia y, luego, cómo has ido gestionando tus fracasos y tus éxitos. Decía Jean Paul Sartre que de un
éxito una persona inteligente, un éxito cuando eres joven, una persona inteligente puede llegar a recuperarse, un
tonto jamás. Pues los éxitos y los fracasos contribuyen al cincelar tu personalidad.

¿Qué son las fortalezas? pues lo que uno hace bien y eso donde uno se encuentra a gusto.

Para aquello que nos gusta, decía Eugenio d'Ors, tenemos ángel. Y lo que hay que ver es cómo construir, a partir, de
estas fortalezas; sacándoles el máximo provecho y llevándoles hasta su máximo potencial. Vamos a ver ahora un
fragmento de la película "Gladiator" que es el momento en el que Marco Aurelio... Marco Aurelio es un gran líder, ¿por
qué es un gran líder? porque maneja muy bien las competencias de negocio. Es un gran militar. Maneja muy bien las
competencias del liderazgo de personas. Es un buen político y, además, se gestiona a sí mismo. Es un filósofo estoico.
Tiene, diríamos, en el portfolio en las competencias, puntúa alto en casi todas. Es una persona excelente, pero, ¿qué le
ocurre? Que tiene que tomar la decisión más relevante, después de haber conseguido los resultados, que es la de quién
le va a suceder. Él está haciendo la campaña en Germania, está ganando a los germanos y ve que sus fuerzas empiezan a
flaquear. Todavía no está abocado a una transición traumática y acelerada sino que la puede gobernar. Puede gobernar
los tiempos y así aborda esta decisión tan difícil. Entonces, llama a su hijo Cómodo y le intenta explicar por qué él no es
el elegido. Y Cómodo no necesita explicación, él mismo se la da a su padre y lo que vamos a ver es que toma la decisión
de nombrar a uno de sus generales. Y, ¿qué criterios se utiliza para nombrar a uno de sus generales? Ahí está el quid de
esta cuestión.

-¿Estás dispuesto a cumplir tu obligación para con Roma? -Sí, padre. -No vas a ser emperador.

-¿Qué hombre mayor y más sabio ocupará mi lugar? -Mis poderes pasarán a Máximo. Le serán confiados hasta que el
senado esté preparado para volver a gobernar. Roma, será una república de nuevo. -Máximo... -Sí... ¿Mi decisión te
decepciona? - Una vez me escribiste enumerando las cuatro grandes virtudes: sabiduría, justicia, fortaleza y templanza.

Constaté que no tenía ninguna de ellas. Sin embargo, poseo otras virtudes: ambición. Se convierte en virtud si nos
conduce al éxito. Ingenio; valor. Tal vez no en el campo de batalla, pero hay muchas formas de valor. Devoción, a mi
familia, y a tí. Ninguna de mis virtudes figuraban en tu lista. Habéis disfrutado con estas maravillosas escenas. Como veis,
de fondo estaba Sócrates, el padre de los filósofos griegos. Ya os habéis dado cuenta; las competencias en las que se ha
fijado Marco Aurelio para no nombrar a Cómodo han sido la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, que no es
otra cosa que la toma de decisiones, la integridad, el equilibrio emocional y el autocontrol . ¿Qué ocurre? que
Cómodo no tienen estas competencias. Tiene unas competencias que son alternativas, como él menciona y las cuatro
que menciona, no las voy a repetir de nuevo, son un buen plan b desde un punto de vista de eficacia. Ahora, no permiten
un desarrollo cabal de las personas a su alrededor. Ahora, lo que tiene especial gracia de este vídeo es cuando Marco
Aurelio le dice a Cómodo: "Tus fracasos como hijo son mis fracasos como padre". Al final, ¿qué es lo que se echa él a la
espalda? Las limitaciones que ha tenido como líder a la hora de desarrollar a su hijo. Es verdad que su hijo no tenía el
mejor natural y es verdad que es muy difícil desarrollar a un líder cuando su padre es el líder del mundo. Lo tenía mucho
más fácil el general romano.

7-

Vamos a abordar ahora brevemente el desarrollo de las competencias. Lo que sabemos acerca de las competencias
es que nos permiten actuar adecuadamente, con rapidez y ahorro de tiempo. Y con un grado de acierto mayor. Yo te he
puesto aquí una matriz donde, vamos a ver. Uno puede ser incompetente, no tener alguna de esas competencias, no
haberla adquirido y no ser consciente de que uno no la tiene. Entonces, uno es inconsciente de su incompetencia. Este es
un comienzo del que a uno hay que sacarle, a uno hay que sacarle de la ignorancia. ¿Cómo a uno se le saca de la
ignorancia? Pues con una evaluación, con un fracaso, poniéndole ante un reto que le hace crecer. Entonces, el primer
paso para poder desarrollar un hábito, para poder desarrollar una competencia o un comportamiento es decir, lo
necesito. Y para poder identificar que uno lo necesita, se tiene que dar cuenta de que no lo tiene. Esto, teóricamente, no
funciona. Esto funciona cuando a alguien le pones en medio de una responsabilidad práctica.
Para ser un directivo, lo que hay que hacer es ir adquiriendo competencias. Igual que en la madurez personal de nuestros
hijos, van adquiriendo competencias. Van adquiriendo competencias e incompetencias. Es decir, van adquiriendo
también hábitos que son hábitos malos, que son vicios. O sea, uno en su vida va adoptando hábitos operativos buenos,
que los clásicos llamaban virtudes, que son competencias positivas, y hábitos operativos no tan buenos, malos, que los
clásicos llamaban vicios, y que eso te genera unas incompetencias. ¿Uno puede dirigir por incompetencias?
Perfectamente y, además, a corto puede tener hasta resultados. Ahora, lo que ocurre es que uno no hace un desarrollo
cabal de las personas a través de las incompetencias. Pero sí sirve para mandar. Nosotros, en este programa, vamos a
hacer por una apuesta de un líder, de un gestor de personas cabal, que se va a fijar en el desarrollo de sus hábitos
operativos positivos, sabiendo que tiene que soslayar, que tiene que superar, que tiene que procesar los hábitos
operativos no buenos, porque las personas no somos perfectas ni nos desarrollamos perfectamente. Lo que sí podemos
hacer es distinguir entre qué es lo que está bien, qué es lo que está mejor, qué es lo que está mal y qué es lo que está aún
peor. Volviendo a la matriz, uno es consciente de su incompetencia, por ejemplo, es consciente de que es una persona
que no transmite confianza. ¿Por qué? Porque es huraño, porque no se le entiende bien lo que dice, porque es algo
hipócrita. Bueno, si uno tiene esa foto de sí mismo, entonces you es consciente de la situación. Ahora es mucho más fácil
de mejorar.

Vayamos al caso de la comunicación y vayamos al caso del comportamiento, que comunique con su comportamiento. Por
ejemplo, siendo honesto con las razones de por qué actúa como actúa. Eso le permite desarrollar una competencia que
puede ser esa integridad, esa honestidad, esa ejemplaridad que va a afectar muy positivamente a la comunicación.
Cuando uno es consciente, empieza a trabajar porque es consciente, lo va incorporando. ¿Qué es lo que ocurre? ¿Cuál es
la evolución normal? La evolución normal es que a base de ser íntegro, al principio le va a costar un poco más tener una
motivación adecuada, pues desarrolla esa integridad. Vamos a poner un ejemplo más sencillo. Vamos al ejemplo de
delegar. Alguien que no delega, que no es consciente de que no delega, y eso les pasa a los autoritarios, que no son
conscientes de esa.

A través de una evaluación, a través de un fracaso, a través de un amigo que le dice algo, a través de un jefe que le hace
ver esa deficiencia, uno es consciente de que no delega. Hemos ganado mucho, porque si pone la atención, mejorará.
Cuando uno pone la atención en un comportamiento práctico, mejora. Lo que tenemos que hacer ahora es trabajar con
él, que es lo que explicaremos más detenidamente en el siguiente capítulo.

¿Diagnóstico adecuado? Pues tiene que ser, vayamos ahí, explícito, concreto y realista.

¿Cómo lo definimos? Comportamientos críticos, acciones a emprender, y eso en poco tiempo.

¿Qué tenemos que hacer? Que sea fácil de medir, que sea realizable, que sea relevante para él, que sea una cosa
concreta y que sea seguible. Esta es la teoría de lo que se contrasta ahora. ¿Cuándo la gente se mete a mejorar una
competencia?

Pues, hay una fórmula muy interesante, que es el potencial de mejora, la llamada fórmula de potencial de mejora. Para
que alguien se esfuerce en mejorar, tiene que distinguir, tiene que identificar que aquello de lo que estamos hablando es
importante para él. Importancia para el puesto. Que estamos hablando de una competencia que es relevante para
desempeñar bien su trabajo. Si no es relevante, o si él no la identifica como relevante, no se esforzará. Si la identifica
como relevante, se esforzará. Por eso, a menudo, estos desarrollos de competencias se dan antes de una promoción.
Dice, oye, si no mejoro ahí, no promocionaré, que es como un examen de los que hacíamos en el colegio.

Es muy relevante también que yo sea capaz de abordarla, que me sienta capaz de abordarla, que no vaya contra mi modo
de ser de modo flagrante, porque entonces me desanimaré, que es la tercera, que es la actitud. Si yo creo que es
importante, si creo que está dentro de mis posibilidades físicas e intelectuales, lo único que tengo que hacer es encender
la llama de la motivación.

Una vez que hemos hecho un diagnóstico, que lo vimos asequible, lo que hay que hacer es meterse en un plan de mejora.
Un plan de mejora que tiene que acabar después en un seguimiento, un seguimiento explícito pormenorizado, donde
podamos valorar los avances y los retrocesos, donde podamos analizar las dificultades, donde vayamos ajustando los
objetivos. Esto es un traje a medida, no estamos en un prêt-à-porter fácil de colocar. Y siempre estando al lado de ella.
Hay que, bueno, pues seguir un plan, cada uno que siga el que más se le ajuste. Yo creo que estas cosas hay que
escribirlas un poco. En la bibliografía que os vamos a dar, pues veréis algunas hojas para hacer este planteamiento. Uno
no puede abordar todo, pero debe intentar crecer en más de una competencia. Fijaros que nuestros hijos tienen entre
media docena y diez asignaturas. Si hay algunas que no son tan relevantes, pues seguramente aquí podemos abordar
pues esa media docena de competencias para ir mejorándolas simultáneamente. Y lo que uno tiene que hacerse es
exámenes cada cierto tiempo. Por último, pues quiero resaltar con vosotros un par de conclusiones. O sea, esto de la
mejor de las competencias exige objetividad, exige análisis, exige un poquito de sistema y exige constancia.

Plazos, apalancar en lo que hacemos bien y luego seguir con ese afán de perseverar.

Creo que no hay un sustituto válido para lo que supone un crecimiento personal. Estas lecciones que hemos tenido hasta
ahora son más teóricas de lo que van a ser las siguientes, que van a ser más prácticas, pero supone el fundamento de
cómo somos las personas. A la hora de promocionarlas, a la hora de evaluarlas, a la hora de retribuirlas,

comentemos muchos errores porque no queremos entender cómo es nuestro dinamismo de crecimiento personal.

Muchas gracias y nos vemos en breve.

8-Vamos a entrar hoy un poco en el tema, es el coaching, que tiene mucho sex appeal con un atractivo especial. Creo
que a veces se magnifica. Todo directivo debería cumplir una función de coaching, ¿no?

Es decir, una función de desarrollo de personas, de entrenador. Decía Juan Antonio Pérez López que dirigir es generar
resultados y dar ejemplo.

Puedes dar buen ejemplo o mal ejemplo, ambos funcionan. Hoy vamos a intentar trabajar la idea esa de dar ejemplo y
ayudar a las personas con nuestro ejemplo y con nuestro esfuerzo en mejorar. De nuevo, como he dicho desde el
principio, estamos utilizando

un material de apoyo elaborado por el profesor Cardona, al que yo le agradezco todo lo que he aprendido de él. Aquí
vamos a ver.

Un comienzo de un proceso de coaching tiene que ver con un diagnóstico, un diagnóstico que es parcialmente
autodiagnóstico y parcialmente también lo que opinan las personas que están alrededor de mí. you hablaremos de
evaluación en su momento. Pero vamos a este diagnóstico. Hay dos componentes, dos variables, lo que yo pienso acerca
de cuál es una fortaleza mía y cuál es un área de mejora, y lo que piensan terceras personas fuera de mí, lo que piensan
de lo que consiste en una fortaleza mía y en un área de mejora. Aquí, de lo que se trata, es de que uno se ponga a crecer,
a desarrollarse, a mejorar.

Ahora, las persona, como you he comentado anteriormente, se les dirigen como son, no como deberían de ser. Entonces
hay que ponerle en suerte para que haya un diagnostico acertado, un diagnóstico veraz. Y en suerte, de modo que
empiecen un programa de actuaciones verosímil, realizable, posible. ¿Qué es lo que ocurre? Que si uno piensa que tiene
una fortaleza, por ejemplo, a la hora de negociar, que es una competencia de negocio, valga la redundancia. O que tiene
una fortaleza a la hora de gestionar conflictos. Uno piensa que eso lo hace muy bien, y puede ocurrir que los demás, los
terceros, o mayoritariamente piensen que no, que esa es una debilidad. Ahí se produce un choque,

una desilusión, una frustración. Y entonces cuando hay una evaluación, y a uno le dicen, oye, lo que tú crees que haces
bien, lo haces mal, en la primera reacción, bastante humana, es ese no soy yo, os habéis equivocado. Aquí ha habido un
error en el procesamiento de la información. Bueno, ese choque es el coaching más traumático pero también es el más
productivo.

A partir de ahí, si logramos recuperar a la persona, si logramos recuperar sobre todo su actitud a la motivación, y entiende
que es relevante eso que hemos puesto delante de él, y que es capaz de sacarlo adelante,
tendremos unas posibilidades de desarrollo enormes. ¿Qué puede ocurrir? Que estemos de acuerdo, tanto el
autoevaluado como los que le evaluamos por fuera, de que lo hace muy bien. Por ejemplo, eres un gran comunicador, o
eres una persona que hace una gestión de recursos muy equilibrada, muy eficaz. En ese caso el aprendizaje es mínimo,
pero, como decía Mauro Cardona, a esto llamamos un coaching de excelencia, ese vete a mejor.

No sé cuánto tiene que ser el esfuerzo porque este es un nivel muy bueno. Pero en una conversación con un coach, se
abundan las competencias, y al estar en este nivel, este pues te permite un tira y afloja. Cuando hables de todas
competencias, hay unas en la que tú crees que lo haces bien, pero lo haces mal, pero hay otras, oye, que estamos los dos
de acuerdo en que eres un excelente, que tienes un manejo de la tecnología excelente. ¿Qué ha ocurrido? ¿Qué puede
ocurrir también? Puede ocurrir que uno en su autoevaluación diga, oye, esta es un área donde puedo mejorar. Y los
demás le digan, efectivamente, es un área donde puedes mejorar. Pues yo que sé, por ejemplo en la gestión de riesgo. O
por ejemplo, en la orientación al cliente. Sea porque tú no estabas en áreas comerciales o que no tienen impacto
comercial, o sea porque tú no te has preocupado, pues ahí no tienes un nivel de desempeño excelente. Eso, en general,
cuando uno descubre que esa es una debilidad, que esa es una incompetencia, que puede tornarse en competencia, que
te digan otros que es una incompetencia, pica poco, no duele mucho. ¿Okay? Pero, bueno, es un diagnóstico compartido.
Y aquí lo que hay que hacer es un plan de desarrollo, como en los otros tres casos. Hay un caso, a mi juicio, casi tan
interesante como el coaching de choque, que es cuando tú crees que tienes un área de mejora.

Pues, por ejemplo, vamos a decir en tu gestión del estrés. O que tú tienes un área de mejora en tu autoconocimiento, y
los demás te dicen, no, no, si tú te conoces, muy bien, o gestionas esto, tú estás muy bien. O sea, lo ven como una
fortaleza. ¿Esto cómo puede ocurrir? Es por desconocimiento. Bueno, a veces es por desconocimiento de uno mismo. En
este sentido, el impacto no es tan negativo como cuando necesitas un coaching de choque, que te crees mejor de lo que
eres, aquí te crees peor de lo que de verdad eres. Esto puede deberse a una humildad desarrollada, untada antinatural, a
veces hipócrita.

Pero puede deberse también a lo siguiente. Que tú, en un momento dado, te pusiste esta competencia delante de los
ojos, diciendo, no lo hago bien, efectivamente no comunico bien, voy a esforzarme por comunicar. Como you os dije, solo
prestar atención, mejoras en tu capacidad de comunicación. ¿Okey? Al cabo de los años, es fácil que lo diga, oye, si es que
yo no hablaba bien inglés. O es que yo no gestionaba bien las situaciones de estrés o incertidumbre. Pero como te has
esforzado, haz mejorado, y entonces la gente dice, sí lo haces bien. ¿Qué ocurre con este, con esta parte de la matriz?
Que es una parte muy interesante para motivar a la gente. Cuando te has identificado, has diagnosticado un error, y has
puesto un plan de acción detrás de él, has mejorado. Y por lo tanto, es posible que mejores en otras competencias. Y
como se dice en ingles, it's up to you, depende de ti, te la juegas tú solo. Y el argumento es, nadie lo hará por ti mejor que
tú si tú no lo haces. Para finalizar este capítulo que está siendo you muy denso, pero yo creo que es muy relevante, y a lo
mejor hay que escucharlo un par de veces, quiero volver a los tipos de coaching, ¿no? Que pueden empezar con un
choque, con una excelencia, con un refuerzo, con un coaching de mejora.
Lo más difícil de abordar son los cambios personales, donde hay que cambiar una actitud, y eso exige mucho caer en la
cuenta, que uno caiga en la cuenta. Y exige también una mejora continua. A eso le sigue unos, en dificultad, un llamado
coaching, coaching interpersonal, donde you no solo son actitudes, sino también son habilidades. Te tienes que entrenar,
y eso exige también una actitud de revisar. Si nosotros mejoramos personalmente las capacidades que tenemos de
mejorar en nuestra vertiente de gestionar gente, vienen parejas. Y por último, de modo algo independiente está el,
diremos, ¿qué conocimientos tengo que adquirir? ¿Qué formación tengo que seguir para hacer una mejor gestión, por
ejemplo, de los recursos, o para negociar con mayor eficacia? Por último, vamos a poder disfrutar de unos fragmentos de
la película Los Chicos del Coro, donde el profesor de matemáticas es coach de música, de la asignatura de música. Esto es
muy interesante porque tiene una responsabilidad funcional en el colegio, que son las matemáticas, pero, en cambio,
desarrolla un coro. Y para desarrollar un coro, que sería una competencia técnica de negocio, él tiene que educar a sus
componentes. Y no solo educar musicalmente, sino educarles como equipo, educarles como un conjunto integrado de
personas. Y se va a encontrar con que, en algunos casos, tiene que cambiar la actitud, hacer un coaching personal
profundo. Y eso es lo que ocurre con el líder de grupo.

Este vídeo a mí me permite resumir el mensaje principal que quiero dar aquí. Para desarrollar a gente, para desarrollar a
personas, necesitamos que nos importen. Necesitamos que nos importen, y luego necesitamos emplearlos a fondo,
dedicarle esfuerzo, cariño y atención. Muchas gracias, y nos vemos en breve. >> Él no lo sospecha, pero yo estoy seguro.
Su voz es un milagro, la promesa de un don excepcional. Podés salir, en silencio. [RUIDO] ¡He dicho en silencio!

Poco a poco, mientras el coro progresa, voy domesticando a mi nuevo alumno. [MÚSICA] [MÚSICA] Con la garganta. Con
la garganta. ¿Eh? [MÚSICA] Así, así, bueno, mas o menos. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA]
[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] ¿Y tiene un don? >> Sí, para hacer el tonto. >> No solo para
eso.

Reproduce el video desde :11:9 y sigue la transcripción11:09

Por esa razón me gustaría hablar con usted. >> ¿Cantar? ¿Pero si nadie le ha enseñado? >> Tiene un don. Está claro que
hay que hacer algo
 aquí de nuevo, en este curso acerca de Dirigir Personas. Los que lo hemos diseñado y llevado a cabo,
hemos pensado que al contenido teórico, a las sesiones en las que lo hemos estructurado le convenía mucho enriquecerlo
con una serie de intervenciones de profesionales del mundo de la práctica de la gestión de empresas y en especial, de
expertos en la dirección y gestión de recursos humanos. Se trata de complementar la experiencia de aprendizaje con
valiosas opiniones de siete personas que vienen de la dirección de personas, de la gestión, de la compensación, de la
consultoría del desarrollo y de ejecutivos, también, que ocupan la posición de máxima responsabilidad en las compañías.

10: Perspectivas Ejecutivas - Gestión por Competencias

La primera semana la hemos dedicado a la gestión por competencias. Como os dije, hemos introducido para
enriquecer la experiencia de aprendizaje una serie de perspectivas ejecutivas. En esta semana me gustaría que
escuchaseis y disfrutaseis con las intervenciones de Raquel Ucendo, que es directora de Recursos Humanos de Merck
Sharp & Dohme, y en la intervención de Raquel va a hablar acerca de la importancia que tienen las competencias y en
especial la competencia de enfocarse en el negocio a la hora de desarrollar a las personas dentro de las compañías. La
segunda intervención va a ser de un consultor con gran experiencia en el mundo del desarrollo de personas que es
Eduardo Rábago. Él nos va a decir por qué el modelo de gestión de competencias se aplica como un guante a una mano a
la hora justamente de desarrollar lo mejor que tenemos las personas desde un punto de vista profesional. Y por último,
Pilar Viñas, que es directora de Recursos Humanos de Buongiorno. Ella nos va a hablar de qué competencias son las que
necesitan los líderes que afrontan hoy los retos en nuestras compañías. Raquel, en tu opinión, desde tu experiencia
personal, ¿qué es lo que mejor ayuda al desarrollar el talento justamente de las personas? Yo creo que conocer las
necesidades del negocio. Se habla mucho de gestión de talento. Pero, ¿para qué, no? La gestión del talento en las
organizaciones es un vehículo más, muy diferencial, que puede marcar la diferencia en las compañías. Por mucho que
tengas un producto o un servicio excelente, al final, el empleado es el que es una pieza clave y el que marca mucho la
diferencia a la hora de ofrecer ese servicio o ese producto. Y esto tal cual se está moviendo el mercado, cómo se están
transformando las cosas ahí fuera (por decirlo de alguna manera), solamente es posible con gente que tenga esas
competencias, esas habilidades, esas capacidades. Yo creo de una manera muy firme que no hay empleados con talento,
sino que tenemos que tender hacia organizaciones con talento, dentro de las cuales podamos desarrollar esas carreras de
cada una de esas personas, puedan tener, generar carreras versátiles, crear esos "paths" para las distintas personas, pero
donde utilicemos una expresión del talento muy inclusiva, muy diversa, muy amplia, para que lejos de ser una
competición, esa famosa guerra del talento que se produce dentro de las organizaciones, se genere una organización de
talento donde con diferentes potenciales, con diferentes velocidades o rutas de carrera, todo ese conjunto de gente
pueda contribuir a transformar el mercado. Sin talento, no podemos hacerlo. Raquel, en tu experiencia personal, ¿qué es
lo que hace que el talento se desmotive, se frustre? Yo creo que a la gente con potencial hay que asignarle los proyectos
idóneos para poder desplegar todas esas competencias, para ir dando esos siguientes pasos dentro de esas rutas de
carrera. Entender muy bien al empleado, hacer esa gestión muy individual teniendo en cuenta las necesidades de las
organizaciones, pero muy individual de cada uno, entender en qué punto de aprendizaje y qué retos puedes ir ofreciendo
de una manera un poco más a medida dentro de esas necesidades que tú tienes, es una clave para hacerlo, buscar ese
proyecto, buscar ese "assignment" y hay un punto que yo creo que tenemos como oportunidad dentro de las
organizaciones para seguir explotando y seguir desarrollando el talento que es el aprender de otros. Quizás hablamos
mucho de aprender en el puesto y yo creo que tiene un gran potencial. Hablamos mucho de oferta formativa, pero creo
que si fuéramos capaces de a esa gente con gran talento conectarles con otras personas dentro de su organización para
seguir aprendiendo a través de esas experiencias, encontrar ese tipo de oportunidades en el momento crítico puede ser
una pieza clave para seguir desarrollando y reteniendo a esta gente.
 Eduardo, ¿qué aporta la gestión por competencias a la dirección de personas? Bueno, la gestión por
competencias aporta en primer lugar y de manera destacada lo que es esencial en la acción directiva, que es acercar a los
directivos de las áreas a su principal obligación. Gestionar un equipo, gestionar personas. ¿Cómo hace esto? Pues
básicamente por la vía de utilizar un lenguaje común en el que las áreas de recursos humanos y las áreas directivas se
entienden. Y se entienden al manejar ese mismo idioma, porque las competencias descansan en comportamientos.

Estaríamos hablando, cuando hablamos de comportamientos de:

Comportamientos observables que una persona desarrolla en el día a día, ¿de acuerdo? Por lo tanto, esto es
importante a la hora de, en primer lugar, evaluar personas. En segundo lugar, a la hora de integrar diferentes políticas,
por la vía de las competencias podemos integrar: una evaluación de desempeño, evaluación de potencial, selección,
formación, incluso en algunos casos retribución. Y en tercer lugar, las competencias añaden un concepto dinámico de
evolución de las personas, ya no estaríamos hablando de conceptos vamos a decir binarios de rasgos de personalidad, se
tiene o no se tiene, sino, que se tiene en determinado grado de consolidación de una competencia.

Pues, si me preguntan a mí qué es lo que buscaría yo a día de hoy en un líder en mi compañía, lo más
importante dado el tipo de compañía en la que estamos y dado el entorno en el que nos movemos a día de hoy,
necesitamos a gente muy flexible, necesitamos a personas que realmente sepan adaptarse muy rápidamente a los
cambios, que sepan analizar muy bien las situaciones con poca información, que tomen decisiones rápido y con poca
información como digo, de tal manera que puedan adaptarse rápido a ese entorno veloz en el que nos movemos.
Además, pues bueno, creo que tiene que ser alguien que sepa motivar en el sentido de: críticas constructivas, saber llegar
a la otra persona, saber ser auto-crítico también consigo mismo, qué cosas debemos cambiar, ser una persona empática,
ser una persona que sepa llegar a los demás en su día a día.

Semana 1 Gestión por Competencias

Puntos totales 6

Pregunta 1

¿Qué es la Dirección por Competencias?

(*)Evaluación del uso y nivel de desarrollo de las competencias de una persona para ayudar a la consolidación,
adquisición y mejora de comportamientos observables, espontáneos, recurrentes y relevantes para la consecución de
resultados en el trabajo profesional.

Evaluación del resultado del trabajo y los objetivos de una persona relevantes para la consecución de las tareas.

Gestión de herramientas que dice a las personas lo que tienen que hacer con la hipótesis de que eso aportará los
objetivos deseados.

Evaluación del uso y nivel de desarrollo de las competencias basadas en el estudio de la personalidad, las
calificaciones y los resultados académicos.
 Pregunta 2

Las acciones de mejora: ¿qué condiciones indispensables requieren?

a) Asequibles, relevantes, específicas, seguibles y estrictas

b) Medibles, asequibles, objetivas, funcionales y seguibles(*)
c) Asequibles, objetivas, específicas, consistentes y útiles(*)
d) Medibles, asequibles, relevantes, específicas y seguibles(*)

Pregunta 3

¿Cuál es el reto de la estrategia de apoyo de coaching?

a) Superar el rechazo inicial y sustituirlo por una actitud abierta al cambio y al aprendizaje(*)
b) Evitar la mejora artificial de la autoestima insistiendo en las áreas de mejora(*)
c) Sustituir la autocomplacencia inicial por una fuerte motivación hacia la excelencia personal(*)
d) Sustituir el conformismo por motivación a mejorar

Pregunta 4

¿Cuál de las siguientes competencias son de negocio?

Visión de la organización y Networking(*)

Orientación al cliente y Ambición(*)

Negociación y Coaching

Gestión de recursos y Gestión de conflictos

Pregunta 5

La organización espontánea se refiere a…

La estructura organizativa formal de la compañía

El objetivo y las políticas de la compañía

La organización empresarial estructurada

El modo en el que las personas se comportan en la empresa(*)

6.
 Pregunta 6

¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta acerca del liderazgo transaccional?

Puede entenderse como una transacción: a una orden le sigue un resultado como respuesta

Se desarrolla un talento dependiente que busca cumplir órdenes.

(*)La motivación es intrínseca, a través de órdenes, retribuciones, reconocimientos

Se desarrolla un comportamiento de subordinación, reactivo.

La selección y contratación.
La selección y contratación es una política en la que si fallas, you te queda poco que fallar con la persona contratada. Vais
a ver que es la primera política pero que la hemos introducido después de la gestión por competencias y la gestión de
competencias después de haber definido un poco más las competencias. En este, a partir de ahora, nos vamos a centrar
así como en los dos primeros capítulos que hemos vivido de lo que ha investigado el profesor Pablo Cardona, en estos el
resto del programa va a estar muy basado en un libro que he publicado con mi colega Eduardo Rábago sobre dirigir
personas.

Y que os mencionaré convenientemente y donde podéis profundizar si ese es vuestro deseo. Vamos a
empezar con la selección y contratación. ¿De aquí qué vamos a hacer? El enfoque. Cómo enfocar una selección
correctamente.

La palabra clave, mantra, es el perfil. Saber definir bien el perfil. Saber definir bien qué es lo que necesitamos
y, por lo tanto, lo que deberíamos querer. El segundo capítulo de este gran tema lo voy a dedicar a los Headhunters
porque no es una, habitualmente sabemos poco del headhunting y, bueno, creo que el uso que se hace en las compañías
es un uso creciente y más cuando tenemos en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, lo que yo he llamado web 2.0.
El tercer capítulo de esta gran área de selección y contratación van a ser los errores. Errores que se cometen a la hora de
contratar directivos. El cuarto capítulo van a ser unas reflexiones muy prácticas acerca de qué hay que tener en cuenta
para contratar adecuadamente. [MÚSICA]

¿Por qué es relevante la contratación?

Porque es una fase previa para incorporar a una persona en un proyecto empresarial.

¿Qué hace que la contratación, ahora, sea clave? pues hace el hecho de que los mercados laborales están en
una constante ebullición, hay mucha gente que no encuentra trabajo y, en cambio, hay demandas profesionales que no
encuentran oferta en los mercados. Esto, por un lado. Se necesita gente y sobra gente. ¿Cómo es posible casar esto?
Desde el punto de vista de las empresas, lo que necesitamos son personas para puestos más o menos determinados. Es
verdad que uno puede empezar un proceso de selección teniendo en mente un puesto y acabar contratando a alguien
para otro puesto porque es una oportunidad, pero lo razonable es que estemos buscando vendedores, o estemos
buscando informáticos, estemos buscando técnicos en riesgos laborales, o estemos buscando un director financiero, o
estemos buscando un responsable del área de marketing. Esto, por un lado. Por otro lado, la evolución está siendo muy
rápida, hay una fluidez que hace que te tengas a veces que adelantar a las necesidades, mejor que tener una situación
reactiva, y, por último, nos encontramos con que los perfiles a la hora de buscarlos podemos buscarlos con más cuidado,
con mayor finura si utilizamos unos mapas de competencias, unos mapas de las características que deseamos tener en las
personas a las que vamos a contratar. Debido a la situación que os acabo de comentar, la selección es estratégica.
¿Estratégica qué quiere decir? que es importante y que tiene un impacto en el corto plazo, pero lo más probable es que
lo tenga también en el largo plazo. Hay que tomarse seriamente un proceso de selección. Hay quien dice que para
contratar bien hay que haber pasado la amarga experiencia de haber despedido, porque ocurre a menudo que uno
contrata con una alegría, con una falta de disciplina y de rigor que luego se traduce en unas salidas no deseadas de la
gente a la que muchos directivos no le ponen la cara. ¿Qué nos ocurre ahora en las compañías? Pues nos ocurre, entre
todos, etiologías, pues tenemos desajustes a veces en las funciones, desajustes funcionales en las plantillas. Por ejemplo,
¿qué ha pasado? pues que hemos tenido muchas personas en, por ejemplo, vamos a poner el caso de los banco en
"Bankoffice", y ahora la necesitamos es en la calle. En general, queremos que evolucionen las personas más de apoyo a
actividades más comerciales, porque el reto hoy, es esencialmente un reto comercial. Por otro lado, las compañías son las
personas que la forman y, entonces, el liderarlos empieza por seleccionarlos bien. Su desarrollo, el primer escalón de un
desarrollo cabal es precisamente acertar, en la medida en que se pueda acertar un proceso de selección, en esa selección.
¿Qué es lo que sabemos? que necesitamos a la hora de buscar personas, necesitamos con ellas, como hemos comentado
en el caso las competencias, necesitamos una mezcla de actitud y aptitud. Actitud es esa capacidad, esa energía esas
ganas por trabajar. Yo tengo un colega que dice que la actitud, la motivación es como la ducha. Uno tiene que venir
duchado de casa, uno tiene que venir con esa motivación de casa.

Algo que hay que contrastar en un proceso de selección es esa actitud. Necesitamos gente que sean
autónomos, que no estemos constantemente teniendo que hinchar su motivación. Eso no quiere decir que un buen líder,
un directivo capaz, a la hora de desarrollar gente, tiene que saber cuando uno está en unas horas bajas y saber
compensar esas horas bajas. También tiene que saber cuando uno está centrifugado y precisamente embridarlo un poco
más. Por un lado, tenemos esa parte de la selección que no es fácil de valorar y que exige un cara a cara. Hay métodos,
hay test pero exige un conocimiento del candidato. Es verdad que un impacto temporal corto no es fácil de medir, pero
solo el esfuerzo por querer medir, por querer ponderar esa actitud ya es bastante y luego nos tenemos que volcar en las
aptitudes, en los conocimientos, en la inteligencia, en el talento intelectual de esta persona. Y ahí, ¿qué queremos medir?
si el puesto es muy técnico, pues unos aspectos técnicos; si el puesto es más gerencial pues unos aspectos más
gerenciales. En general, ¿cuál es la aproximación a mi juicio, equilibrada? tiene que ser técnicamente capaz en su área,
pero tenemos que poder construir sus competencias gerenciales. Tenemos que poder desarrollarlas. Eso, si estamos
contratando a una persona más joven. En el caso de que estemos contratando a una persona ya con una cierta
trayectoria, lo que es interesante es contrastar que esas competencias gerenciales ya las ha ejercido, aunque las haya
ejercido en un puesto funcional, si es que lo queremos para una responsabilidad gerencial, o en un puesto departamental
de nivel intermedio, si es que lo queremos para una responsabilidad funcional o de director de un departamento. La
realidad, ¿cuál es? que muy a menudo contratamos a alguien que ya ha ejercido ese puesto para disminuir el riesgo. Los
procesos de selección, como todas cosas importantes en esta vida contienen riesgo, y no se puede difuminar, no se puede
disolver, se puede limitar y, sobre todo, se puede gestionar. ¿Cómo gestionar el riesgo de una contratación? en un
equilibrio entre los conocimientos y las competencias. Y, por otro lado, gestar esa parte que es la personalidad de un
candidato donde el temperamento juega un papel fundamental.

Necesitamos, como dice la expresión inglesa; "different horses for different courses", diferentes personas
para diferentes responsabilidades. Seguimos con el apasionante mundo de la selección y contratación. Aquí tenemos dos
grandes posibilidades. Una; seleccionar de dentro de la compañía o incorporar del mercado laboral. Hay que usar dos
modelos de gestión distintos. En la selección dentro de la compañía ya conocemos candidato, ya conocemos su
"portfolio" de competencias y, por lo tanto, conocemos a priori, podemos hacer una valoración a priori, de un mejor o
peor encaje. En la duda entre una promoción interna y una selección externa, mi consejo, el mío personal y es una carta a
la que me la juego, es que en esa duda yo prefiero la promoción interna. ¿Por qué razón? porque es un motivador
intensísimo para el resto de la plantilla. Tenemos mucho que ganar y, si se hace bien, poco que perder. ¿Qué puede
ocurrir? pues que ese perfil no lo tengamos dentro de la compañía. O que no lo tengamos claramente dentro la compañía
y nos parece un riesgo que no queremos asumir promocionar a alguien que puede hacerlo mal. En ese caso debemos
entrar a la búsqueda de un candidato, que es a lo que nos vamos a dedicar en las siguientes sesiones. Tenemos que entrar
en la búsqueda de un candidato en el mercado, que es a lo que vamos a dedicar los próximos capítulos. Unas
conclusiones acerca de selección. Por un lado, uno; debemos conocer o intentar definir qué estamos buscando. Dos; es
muy relevante tener en cuenta la cultura de la compañía, los valores de la compañía a la hora de no cometer errores o
errores muy flagrantes en la selección y la contratación. Nuestras políticas nos pueden y nos deben ayudar. Debemos
construir políticas que nos permitan selecciones, tomas de decisión en este área, fluidas y que no nos hagan emplear el
tiempo inútilmente. Y por último hay dos grandes procesos de modelos de selección. Una selección interna, pescar dentro
de nuestro propio estanque y otra, salir al mercado.

¿Que es "Dirigir personas? R: la madurez del talento", que he escrito con mi colega Eduardo Rábago;
dedicamos una especial atención, justamente, a la selección y al uso de "headhunters" y de la web para llevar a cabo esta
decisión que, como os dije, es la más relevante que uno puede tomar en cuanto a personas. Para abordar este capítulo de
los "headhunters" y de la web 2.0, a la hora de seleccionar, lo he distinguido en ocho puntos.

En primer lugar, algo acerca de las reglas de juego con los "headhunters". En segundo lugar, distinguir un
poco entre consultoras y "headhunters". En tercer lugar, el impacto de las nuevas tecnologías. Algún aspecto práctico en
el cuarto capítulo. ¿Qué nos aporta o qué nos puede aportar un "headhunter"? Y, en los dos últimos, en el sexto y el
séptimo, antes de las conclusiones, vamos a intentar ponernos en el lugar del "headhunter".

Esta es una torsión enormemente útil. ¿Qué hace que un "headhunter" desestime un candidato en la fase
inicial?, ¿y qué hace que un "headhunter", qué aspectos disuaden a un "headhunter" de empujar a un candidato en la
fase final? Y acá veremos, como siempre, con unas conclusiones comentadas. Reglas de juego en el sector. Aquí lo que
tenemos es un cliente, que es la empresa que quiere seleccionar y tenemos un producto, en este caso, el producto es una
persona. Esto hace que este proceso haya que tomarlo con una especial delicadeza y respeto. Aquí se trata, al final, de
una transacción, de una operación, que puede venir seguida de otras o no, esto se trata de una operación y lo que la
hace, en cierto modo, algo competitiva. Los honorarios. Este es un mundo muy variado y la crisis lo ha zarandeado
bastante. ¿Qué es lo que suele ser? suele ser un porcentaje de la retribución anual del candidato. Porcentaje o todo un
año, esto depende de lo difícil que haya sido la búsqueda y del grado de competitividad interna que haya para suministrar
ese candidato. La retribución anual incluye todo el paquete retributivo del candidato. Por ejemplo, a título ilustrativo, y lo
ponemos en el libro, un tercio es una cosa que podría ser relativamente estándar. ¿Qué es lo que te piden cuando esa
búsqueda es más sostenida o se va a emplear tiempo? pues a veces te piden que anticipes parte de esos "fees" o se tiene
un tipo de iguala con los "headhunters", o con las compañías de selección, de modo que sólo pagues adicionalmente
cuando buscas un puesto. El tiempo. En general, se fija un tiempo, un período, y ese período tiene que ser un período
razonable, que puede estribar entre un par de meses y medio año. Eso puede ser un período razonable. Hay siempre
excepciones a todas estas reglas. Exclusividad. Uno puede utilizar un solo "headhunter" o utilizar varias compañías de
selección. Como el tema es relevante y no se trata de hacer ruido en el mercado, sino acertar, la política de escoger a uno
puede ser interesante, puede ser adecuada. Otra cosa es que se sepa que estás buscando a gente y varías compañías de
selección, más de "headhunters", vengan a intentarte ofrecer puestos quizá más modestos pero eso va a llevar un tiempo
de gestión y probablemente más de un sinsabor. Off Limits. Es lo que ocurre, es el acuerdo al que llegamos con un
"headhunter" después de que nos ha traído un candidato. ¿Eso qué quiere decir? que hay un período en el que ese
"headhunter" no te va a tocar ese candidato. Lo razonable es que ese período fuese extendido. Aquí, ¿qué es lo que
ocurre? que a veces las situaciones son un poco peculiares, entonces, pues esto puede llevar a que enrarezca las
relaciones entre un proveedor, como es el caso de "headhunter" y un cazatalentos, cazacerebros, búsqueda de directivos
y una compañía. La maleántica casi es ilimitada. Pero la realidad es que si me haces un candidato, no deberías tocármelo.
Naturalmente, la naturaleza del servicio que se presta exige un grado de confidencialidad que si se rompe, afecta
definitivamente al prestigio del profesional que justamente suministra este servicio. Garantías. Naturalmente, cuando
uno paga, pues se puede pedir garantías. Lo razonable es que si el candidato no ha funcionado en un período pactado,
vamos a decir: en los primeros seis meses, o quizá lo podríamos arreglar en algo más, el "headhunter", en condiciones
normales, debería ser capaz por el mismo precio ya cobrado de suministrar otro candidato. Todo esto es negociable y
susceptible de matizaciones. Pero, en cualquier caso, aquí hablamos de ver qué es lo que buscamos, de fiarnos, porque al
final, es un servicio donde la confianza es muy relevante, nos ponemos en manos del "headhunter", de llegar a un
acuerdo en los términos económicos y en otros pactos contractuales. Como veis, seguimos esta política tan relevante de
la selección y contratación. Vamos a avanzar un poco más. Hemos hablado de "headhunting", de búsqueda de directivos.
Vamos a abrir un poco más el melón. Aquí hay de nuevo una importante dicotomía: están las empresas de selección y las
empresas de búsqueda de directivos. ¿Qué hacen las empresas de selección? Las empresas de selección lo que hacen es
darle un canal a quien ya está buscando empleo. ¿Cómo lo hacen? Insertando anuncios en la prensa, recibiendo
currículums, cribando esos currículums, entrevistando a algunos de los candidatos y presentándolos al cliente. A partir de
ahí, puede ayudarle a tomar la selección o solamente cribarle la presentación de candidatos. En general, esto no se utiliza
para perfiles de alta dirección sino más bien intermedios o incluso inferiores. El uso de nuevas tecnologías, como vídeos
que se mandan, facilita este proceso que al final es de volumen, es un proceso de volumen. El "headhunting", como su
propio nombre indica, es ir a la búsqueda, es que el profesional de busca de directivo sale a seleccionar en el mercado, un
perfil o a seleccionar varios perfiles, mejor dicho, que va a proponer a su cliente: la empresa que le ha contratado. ¿De
qué va esto?, ¿dónde está el arte? En buscar, utilizar una metodología que permita buscar allí donde se puedan encontrar
estos candidatos. Esto no es una "commodity". En segundo lugar, una vez que hemos elegido dónde buscar, saber
profundizar en por qué éste es el mejor candidato para el puesto que hemos buscado. ¿Por qué esta persona? Hay ahí
una fase de entrar en contacto, una fase en donde todavía no se ha tomado la decisión de si éste puede ser un buen
candidato. Es una fase exploratoria. El "headhunter" tiene que explorar bien los potenciales candidatos y una vez que nos
parece que puede ser un candidato a presentar al cliente, pues jugar el papel de representar al cliente que nos ha
contratado. En resumen, tener claro el perfil con el candidato, ver dónde se puede buscar, hacer catas, que tienen que
tener una delicadeza especial con candidatos potenciales y, a partir de ahí, pues a los que queremos que entren en el
proceso de selección abordarlos, y se les aborda en nombre de un cliente. Que se diga el nombre o no, pues
probablemente al principio haya que jugar a una cierta confidencialidad, pero una vez que el candidato se "perfila", el
"perfil" se "perfila" como adecuado, pues habrá que desvelar las cartas. Eso ya va a ser dentro de la oficina en la empresa
del "headhunter". Esto, ¿para qué se usa? Para perfiles variados, esencialmente de un elevado nivel directivo o
profesionales que se encuentran con escasez, donde la oferta es escasa.