Gestion y Planificacion en Bibliotecas

Biblioteca Alfagrama
Gestión y planificación
EN BIBLIOTECAS
• Giovanni Solimine • Giovanni Di Domenico
• Margarita Pérez Pulido
cambio
usuarios
comunicación grupo de trabajo
liriu ra io
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desarrollo
de colecciones v
A lfagram a
Ediciones
Giovanni Solimine
Giovanni Di Domenico
Margarita Pérez Pulido
> G es tió n y p la n ific a c ió n

EN BIBLIOTECAS
Alfagrama
Ediciones
Solimine, Giovanni
Gestión y planificación en bibliotecas / Giovanni Solimine, Giovanni Di Domenico

y Margarita Pérez Pulido. -- ía ed. -- Buenos Aires : Alfagrama, 2010.
320 p. ; 23x16 cm. -- (Biblioteca Alfagrama)
ISBN 978-987-1305-53-7
1. Administración de bibliotecas. 2. Calidad en bibliotecas. 3. Planificación de

bibliotecas. 4. Gestión de proyectos. 5. Gestión de colecciones. 6. Estudios de
usuarios. 7. Ambiente organizacional. 8. Imagen corpotativa. 9. Ética bibliotecaria.
I. Di Domenico, Giovanni II. Pérez Pulido, Margarita III. Título IV. Serie
CDD 025.1
Alfagrama Ediciones S.R.L.

Bolívar 547 - 2 - of. A
(C1066AAK) Ciudad Autónoma de Buenos Aires
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Corrección: Ernesto Gutiérrez

Diseño de Tapa: Diego Soler
Composición Interior: DONAGH IMATULICH
Traducción de textos en inglés: Fernanda Rodríguez Briz
Traducción del italiano por Cleopatra Valdés (cap. 1 a 4)
La reproducción total o parcial de este libro, eh cualquier forma que sea, idéntica o modifica
da, escrita a máquina, por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso por fotocopia, foto-
duplicación, etcétera, no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier uti
lización debe ser previamente solicitada.
1 - edición, 2010
Impreso en Argentina - Printed in Argentina
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723
© 2010 Alfagrama Ediciones S.R.L.
ISBN 978-987-1305-53-7
> Í ndice
CAPÍTULO i. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA

DE MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA....................................... 9
G io va n n i S o lim in e
1. La esencia del servicio b ibliotecario.................................... 9

2. La biblioteconomía y el m anagem ent................................. 12
3. El bibliotecario organizador y gerentede servicio s............ 17
4. Proyección continua y cambio .............................................. 22
5. De los recursos a los se rvicio s.............................................. 29
6. La valoración del sistema b ib lio teca.................................... 33
7. Una organización p articip ada....................................................40
8. Los flujos com unicativos........................................................ 41
Bibliografía.....................................................................................44
CAPÍTULO 2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA BIBLIOTECA .......................... 45

G io va n n i D i D o m en ico
Introducción.................................................................................. 45
1. Las fases de la calidad de se rv ic io ..........................................49
2. Liderazgo y capital h u m an o ................................................... 52
3. La cooperación........................................................................... 54
4. El benchmarking y el b enchleam ing.................................... 55
5. El trabajo por procesos y por p ro yecto s................................56
6. La com unicación........................................................................ 62
7. Los instrumentos de la calidad ...............................................64
8. La calidad estandarizada............................................................ 69
9. La personalización del servicio ............................................... 75
10. Lagestión de las relacionescon los usuarios ..................... 78
11. La e valu a ció n ............................................................................ 81
12. La evaluación organizativa de la calidad:
el modelo E F Q M ....................................................................... 83
13. El modelo Fundibeq ................................................................ 92
Bibliografía................................................................................. 94
CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN DE LA COLECCIÓN.................................................. 99

G io v a n n i S o lim in e
1. Metodologías de gestión y políticas de adquisiciones . . 99

1.2. Mantenimiento y revisión periódica de la colección . . . . 106
2. Programación de la fisonomía docum entaría....................... 111
2.1. La carta de las colecciones ..................................................... 113
3. Política de desarrollo de colecciones ................................... 119
3.1. Biblioteca “real” y biblioteca “virtual” ...................................122
4. Gestión de recursos y procedimientos de adquisición . . 124
4.1. Organización de los documentos ...........................................126
4.2. El procedimiento de adquisición............................................. 129
4.3. Los interlocutores.......................................................................132
Bibliografía................................................................................... 138
CAPÍTULO 4. LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA BIBLIOTECA ................ 139

G io v a n n i D i D o m enico
Introducción.................................................................................139
1. Del proyecto al “project management” ................................. 141
1.1. Por qué los proyectos...............................................................142
1.2. Definición de proyecto...............................................................142
1.3. Programas, proyectos, subproyectos..................................... 147
1.4. Tipologías de proyectos............................................................ 148
1.5. Definición y características del project management . . . . 150
2. Los proyectos en el contexto organizativo
de la biblioteca............................................................................155
2.1. Algunos modelos organizativos para la gestión
de los proyectos......................................................................... 155
2.2. Idea y finalidad del proyecto .................................................. 156
2.3. La financiación del proyecto.....................................................158
2.4. Personas y roles: el equipo de proyecto..............................160
2.5. Obstáculos y condicionamientos............................................. 164
3. La planificación de los proyectos ...........................................166
3.1. El plan de proyecto................................................................... 166
3.2. La definición de los objetivos ..............................................169
3.3. La planificación de los tiempos ............................................. 174
3.4. El presupuesto de p royecto................................................... 178
3.5. La planificación de las adquisiciones ................................. 182
3.6. La planificación de la ca lid a d .................................................183
3.7. El reparto de las responsabilidades y delas tareas . . . . 185
3.8. La gestión de los riesgos..........................................................187
4. La ejecución y el control de los proyectos........................... 190
4.1. La fase ejecutiva......................................................................... 190
4.2. El control de las actividades .................................................. 192
4.3. El cierre del proyecto ...............................................................197
5. La motivación del grupo de proyecto ...................................199
5.1. Las personas al centro del proyecto..................................... 200
5.2. El liderazgo de proyecto ..........................................................201
5.3. Las fases de desarrollo del equipo de proyecto.................204
5.4. El equipo v irtu a l.........................................................................205
5.5. La gestión de los conflictos.................................................... 206
6. La gestión de las informaciones
y de la comunicación en el proyecto....................................208
6.1. El sistema de información del proyecto................................209
6.2. El compartimiento y la valoración del p ro ye cto ................. 213
6.3. El sitio web del proyecto..........................................................215
7. La biblioteca como ambiente multiproyecto.........................218
7.1. La gestión m ultiproyecto..........................................................219
7.2. Las prioridades en los proyectos .......................................... 220
Bibliografía...................................................................................223
CAPÍTULO 5. USUARIOS Y ESTUDIOS DE USUARIOS ....................................... 225

1. Usuarios y management ......................................................... 225

2. Definición de estudios de usuarios ........................................235
3. Tipología de estudios de usuarios ........................................238
4. Investigación en estudios de usuarios ................................253
Bibliografía...................................................................................267
CAPÍTULO 6. CULTURA Y CUMA ORGANIZACIONAL EN LA BIBLIOTECA ........... 271

Margarita P érez Pu lid o
1. El contexto organizacional....................................................... 271

2. Identidad y cultura corporativa............................................... 274
3. La imagen corporativa.............................................................. 278
4. El contexto profesional ............................................................280
5. La dimensión ética de laprofesión......................................... 283
6. Los va lo re s...................................................................................287
7. Los códigos deontológicos....................................................... 291
8. El factor humano ...................................................................... 296
9. Las cartas de servicios ............................................................ 301
Bibliografía...................................................................................303
BIBLIOGRAFÍA G EN ER AL........................................................................................307
Capítulo i
> La g e s t ió n d e l c a m b io :
CULTURA Y METODOLOGÍA DE
MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA
Giovanni S olimine
i. La esencia del servicio bibliotecario
La biblioteca es una institución que tiene como

objetivo ofrecer servicios de información, de consultas y de lectura, a par
tir de una colección, física o virtual, de documentos. Decimos esto no por
que sea insignificante la fuente o lo que es lo mismo la colección de docu
mentos, que viene utilizada para ofrecer los servicios, sino porque lo que
caracteriza y distingue a una biblioteca de cualquier colección es propia
mente su condición de ser un servicio.
Esta no es una novedad, aunque no siempre esta definición puede
darse por descontada. Actualmente algunas cuestiones se manifiestan
de manera más evidente, también porque, más allá de las presiones
endógenas al cambio que las bibliotecas están viviendo, existe una
tendencia generalizada hacia una mayor eficacia de los servicios públi
cos. Debido al efecto de la innovación tecnológica, asistimos, además,
10 G estión y planificación en bibliotecas
a un vuelco de perspectivas en la relación existente entre la colección

y los usuarios, por lo cual el segundo de estos dos aspectos termina
por imponerse.
Antiguamente la atención se concentraba principalmente en los
aspectos hardware de la biblioteca, o sea en los documentos, en una
colección que se había ¡do estratificando con el paso del tiempo y que
a veces se presentaba como pre-constituida y pre-organizada respecto al
momento en el cual surgía la demanda. Incluso cuando era evidente que
el desarrollo de la colección se plasmaba teniendo en cuenta las exigen
cias de los usuarios, su configuración se mostraba siempre anterior a la
fase de suministro del servicio.
Hoy, las bibliotecas en muchos casos, debido también al efecto de la
evolución tecnológica y del horizonte virtual que a menudo sirve de
marco al estudio de los documentos, vienen principalmente caracteriza
das por la actividad de servicio y por proseguir con la analogía utilizada
con anterioridad y por los aspectos del software. La biblioteca es el ser
vicio que ella misma ofrece, un servicio que nace y viene confeccionado
en el momento en el cual se manifiesta la demanda. Pensemos, por ejem
plo, en las transformaciones que ha sufrido el catálogo. El viejo catálogo
de papel se presentaba en formas de diferentes de fichas, predispuestas
en base a los diferentes criterios de indización y ordenación que habían
sido adoptadas; ahora el catálogo online se presenta como un conjunto
único de descripciones, que vienen ordenadas de vez en vez en función
de la clave de búsqueda que el usuario utiliza. Se puede decir que el
catálogo viene organizado prácticamente por el mismo usuario a través
de las demandas que él formula. Sucede lo mismo cuando se pasa de la
búsqueda de información a la búsqueda de documentos, podemos decir
que el usuario puede buscar espacio (extenderse) dentro del universo de
los documentos disponibles y construir con sus propias manos la biblio
teca perteneciente a una determinada investigación, que tomará cuerpo
en su mesa de trabajo, o dentro de su ordenador.
Sin embargo la verdadera, y más profunda, novedad que las tecnologí
as digitales están introduciendo en las bibliotecas consiste en erradicar la
distinción entre documentos e información sobre los documentos: antigua
mente la colección de documentos era algo muy diferente de los instrumen
tos de catalogación utilizados para acceder a los documentos, mientras
que ahora se crea una relación transparente entre las descripciones y los
documentos a los que ellas se refieren. De hecho se puede hablar de
“biblioteconomía digital”, refiriéndonos a una disciplina que no se ocupa
solamente de la descripción y del tratamiento de los documentos, sino que
Capítulo i . La gestión del cambio: cultura y metodología de Management... 11
entra en el documento y se propone ofrecer a los usuarios los contenidos

y no sólo un sistema de búsqueda sobre los contenidos1.
Aun cuando permanecieran en un ambiente más tradicional, podemos
decir que el conjunto de las actividades y de los instrumentos -la selección
y la organización de los documentos en función del uso de éstos, sus des
cripciones e indizaciones con el fin de que sean localizables, las acciones
llevadas a cabo para que sean disponibles, el trabajo de orientación y asis
tencia desarrollado para facilitar la búsqueda- que caracterizan la bibliote
ca tienen al menos la misma importancia que los documentos que ella
misma gestiona. De esta manera resulta evidente que la biblioteca es un
servicio y que para la biblioteca el servicio lo es todo.
El elemento constitutivo de una biblioteca puede ser identificado preci
samente en el objetivo de preparar una colección y proyectar los servicios
con el fin de responder a determinados objetivos, de documentar la pro
ducción cultural en un determinado ambiente disciplinario o geográfico, de
servir a una comunidad específica de usuarios, y así sucesivamente. Sin
esta fuerte convicción de los objetivos, y por lo tanto, sin esta proyección
al servicio, la colección permanece inerte y tal vez no podría ni siquiera lla
marse biblioteca. Si hacemos un recuento de los diferentes momentos de
la vida de una biblioteca, podemos darnos cuenta de que toda la gestión
está orientada a la producción de servicios y que ninguna de las activida
des y de los procedimientos tendrían sentido si no fuera orientada al ser
vicio. Aplicamos el mismo concepto en igual medida para las “bibliotecas
de uso”, que poseen una fuerte vocación hacia el usuario, y también para
aquellas bibliotecas aparentemente más estáticas y de hecho menos fre
cuentadas, como las bibliotecas de conservación: la conservación, de
hecho, no es sólo conservar en sí, sino que es también un servicio, que va
enfocado en el contexto de la economía del sistema bibliotecario de un
país, o de un determinado sector de estudio, o por el mantenimiento de la
memoria colectiva de una comunidad.
El trabajo de selección, adquisición y almacenamiento de los documentos,
la fase sucesiva que concierne al tratamiento y la organización de éstos, y en
fin las activadades de mediación que acompañan la diseminación de las infor
maciones, encuentran su justificación en los propósitos de servicio, que pue
den ser dirigidos al usuario local que frecuenta la biblioteca, o a un usuario
remoto en el tiempo y en el espacio, pero que se considerará siempre como
un usuario de la biblioteca. Lo mismo se puede decir para aquellas bibliotecasi.
i. El primero en usar la expresión digital librarianship fue probablemente Péter jacsó; una
colección de sus artículos sobre el tema se encuentra en <http://www2.hawaii.edu/~iacs0/>.
que tienen como utilizadores principales no simples usuarios sino otras biblio
tecas, como por ejemplo algunas estructuras encargadas de la tarea de sumi
nistrar servidos bibliográficos a nivel nacional o en un sector disciplinario.
En cada caso, por lo tanto, podemos decir que el servicio es el “cora
zón del negocio” de la biblioteca. De ello se deduce la necesidad de pres
tar gran atención, por una parte, a la individualización y al control de los
objetivos, y por otra, a la implementación de un estilo consciente de ges
tión, con el fin de proyectar, asistir, valorar y mejorar el servicio. La adop
ción de metodologías de management no nace, por consiguiente, de deci
siones de esencia cultural e ideológica -aun cuando no va descuidada la
exigencia de una renovación cultural de la biblioteconomía- sino que es
congénita a las exigencias íntimas de una gestión eficaz de la biblioteca,
capaz de optimizar los resultados y de llevar a cabo de esta forma los ver
daderos y constantes objetivos públicos del servicio.
Este es el cambio por el que se apuesta en el mundo de las bibliotecas
y que los bibliotecarios están llamados a asumir como protagonistas, incluso
para garantizar un futuro a esta institución: “[...] “las bibliotecas enfrentan los
mismos problemas ante los cambios que la mayoría de las demás empresas
humanas: desafíos tecnológicos a gran escala; problemáticas más interrelacio-
nadas y más complejas; aceleración de los tiempos; la búsqueda de solucio
nes innovadoras a los problemas, porque las viejas ya no funcionan; la nece
sidad de crear una colaboración interdisciplinaria; una necesidad de estilos de
gestión que parta desde la identificación de intereses comunes y en el com
partir; personal que esté dispuesto a responsabilizarse por su propio trabajo
y a compartir algunas de las responsabilidades de la gestión; usuarios más
entendidos que estén listos para controlar si sus necesidades son satisfechas;
la competencia y la pérdida de las comodidades anteriores”2.
2. La biblioteconomía y el management
La individualización y el estudio de los principios

sobre el cual se funda la planificación, el funcionamiento y la gestión de las
bibliotecas son tareas de la disciplina biblioteconómica. Con este objetivo ella
misma elabora teorías y técnicas específicas, para aplicar en los procedimien
tos en los que se representa la actividad cotidiana de los bibliotecarios.
La evolución que las bibliotecas han tenido con el tiempo, y en particular
la creciente demanda de servicios que hacia ellas se ha dirigido, ha inducido
2. Lyndon Pugh: Change management ¡n ¡nformation Services. Aldershot, Gower, 2000, p. 2.

Capitulo i . La gestión del cambio: cultura y metodología de Management... 13
expertos de biblioteconomía y bibliotecarios a concentrar frecuentemente su

atención en aquellas actividades de mediación informativa que constituyen la
esencia de los servicios. El espacio dado a las técnicas a través de las cua
les se procede al tratamiento y a la ¡ndización de los documentos puede en
algunos casos haber tomado la ventaja y haber oscurecido las razones sobre
las cuales se basan dichas técnicas y los objetivos que las mismas cumplen,
pero es obvio que sin una claridad en los objetivos toda la actividad biblio-
teconómica tiende a empobrecerse y a perder los requisitos de cientificidad
y de práctica profesional consciente.
Para ser una “disciplina” la biblioteconomía no puede únicamente iden
tificarse con las tareas profesionales de los bibliotecarios y con las exigen
cias operativas de las bibliotecas -que no obstante constituyen el comple
mento lógico e indispensable en el terreno aplicativo- sino que debe ade
más expresar la capacidad de visión global, yendo más allá del hacer coti
diano y reflexionando en los objetivos y en los principios. De lo contrario se
correría el riesgo de perderlos de vista y de confinar todo el dominio disci
plinario -y por consiguiente también todo el bagaje profesional de los biblio
tecarios- en una dimensión puramente tecnicista. Este riesgo resulta más
evidente en las fases de cambio, durante las cuales las técnicas muestran
sus límites y se nota la exigencia de hacerlas evolucionar o de sustituirlas
del todo: sin tener una sólida certeza en los principios base ni la capacidad
de traducirlos en objetivos claros no sería ni siquiera posible elaborar nue
vas técnicas y poner a punto nuevas metodologías de intervención.
A veces, el cambio es tan profundo que se pone en discusión la misma
esencia del instituto bibliotecario, su utilidad, su capacidad de ejercitar un
papel dentro de las dinámicas de transferencia de los conocimientos. En estos
últimos años -frente al triunfo de las tecnologías digitales de producción de
documentos, al impetuoso y capilar desarrollo de las redes de telecomunica
ciones y a la consecuente tentación a creer que fuera posible una completa
desintermediación y una relación directa entre quien produce y quien solicita
informaciones y documentos-, la fisonomía y la supervivencia misma de la
biblioteca han sido puestas en discusión, debido también al surgimiento de
olías agencias informativas que se proponían ejercitar -a l menos en parte-
las mismas funciones con las cuales la biblioteca era tradicionalmente iden-
1Ilirada3. En momentos como estos resulta todavía más indispensable la1
1. l a historia de los medios de comunicación demuestra que con la introducción de nuevos

mwllos de comunicación los viejos métodos no son abandonados, sino que aprenden a convi-
vli con los nuevos, adaptándose a un nuevo orden. Ver Asa Briggs y Peter Burke: De Gutenberg
a Internet: una historia social de los medios de comunicación, Madrid, Taurus, 2002.
capacidad de ir más allá del hacer cotidiano, para identificar y renovar los
principios base que mantienen, si es que lo hacen, su validez, o para ade
cuarlos al variado contexto en el cual se opera.
Respecto a este escenario, se puede decir que la biblioteconomía debe
incluso lograr prescindir de la biblioteca, así como ésta ha sido histórica
mente determinada, y debe ser capaz de proponer sus contenidos discipli
narios en un horizonte más amplio, en el cual la biblioteca está destinada
hoy a actuar junto a una pluralidad de estructuras y servicios que se ocu
pan de organizar la información y los documentos.
Con todos estos otros institutos la biblioteca debe saber “hacer sistema”,
y para mantener la posición debe, esencialmente, hacer dos cosas: priorizar
el trabajo con el servicio público y priorizar la eficacia, logrando de esta
manera acrecentar el distrito de usuarios al cual se dirige.
El acercamiento entre la biblioteconomía y las metodologías de mana-
gement se basa en estos argumentos: un encuentro que -no por casuali
dad- ha sucedido tempranamente en los países con una “biblioteconomía
avanzada”, donde la orientación al usuario es más fuerte. Sin embargo ha
ocurrido bastante tarde en los países en los cuales la “cultura del servicio”
no está muy arraigada y donde prevalece -en muchos casos- una concep
ción de la biblioteca muy unida al carácter histórico-anticuado de las colec
ciones. Por el mismo motivo, los problemas de la mediación han termina
do por identificarse casi exclusivamente con el trabajo de descripción de los
documentos y con la sucesiva predisposición de los catálogos, o sea con la
simple creación de un instrumento, que por muy importante que sea no
puede ser confundido con aquel conjunto de recursos bibliográficos, cata-
lográficos y humanos que es la base del servicio de referencia practicado
por las bibliotecas anglosajonas y que corresponde a una visión más amplia
de la función de mediación''.
El empeño que viene prodigado en el montaje de una actividad estruc
turada de mediación informativa y la convergencia de una pluralidad de ins
trumentos y recursos hacia el objetivo de ofrecer servicios a los usuarios
son tal vez la más grande prueba de una toma de conciencia acerca de los
fines que deberían caracterizar la acción de una biblioteca, y a la cual se
ha hecho mención con anterioridad. Esta manera de entender el servicio al
público tiende a reducir la distancia entre las bibliotecas y la bibliotecono
mía por una parte, y la documentación entendida como actividad y como4
4. Para una presención de las diferentes concepciones de la biblioteconomía a nivel interna

cional, ver Margarita Pérez Pulido y losé Luis Herrera Morillas: Teoría y nuevos escenarios de
la biblioteconomía; Buenos Aires, Alfagrama, 2005.
disciplina por otra. Los centros de documentación y el trabajo de los docu

mentalistas, de hecho, están caracterizados exactamente por el intento de
analizar y prevenir las necesidades de los usuarios, organizando la oferta
de información y acompañándola con actividades de orientación, asistencia
y asesoramiento. La potenciación de la referencia constituye para las biblio
tecas la ocasión para hacer suyos el dinamismo y el estilo de servicio de
los centros de documentación y para mostrar de manera palpable una pro
yección más fuerte hacia los usuarios5.
Una biblioteca que organiza sus servicios a partir del material que
posee está obligada, por su propia esencia, a concentrarse mayormente en
las actividades de organización y gestión de los documentos, corriendo el
riesgo de convertirse en autorreferencial. Por el contrario, una biblioteca
que se deje guiar en primer plano por la estrella polar identificada con los
fines institucionales, traducibles en los objetivos a alcanzar y en los usua
rios a servir, tiene la ventaja de disponer inmediatamente de un paráme
tro para valorar la propia acción: la relación entre los objetivos fijados y
los resultados alcanzados.
La “cultura del resultado” es una sola cosa, con la implementación
de un estilo de gestión consciente y por lo tanto con una práctica
biblioteconómica que adopte los métodos del management. Sobre el
tema nos detendremos más adelante: lo que aquí interesa subrayar son
las enormes ventajas que una biblioteca puede obtener prestando aten
ción al ambiente en el cual fue creada y a la comunidad para la cual
opera. Está claro que una biblioteca que se deje modelar por los pro
pios usuarios, por todos y no sólo por aquella cuota de usuarios poten
ciales que se transforman en usuarios reales, dispone de un instrumen
to más de trabajo, de un recurso adicional, de una guía segura hacia
las metas a alcanzar, de un metro infalible con el cual medir el nivel de
alcance de los objetivos. El equilibrio dinámico que de este modo se
crea entre la demanda y la oferta es la base del criterio con el cual se
enfrentan los problemas de la gestión en el cual el aprendizaje organi
zativo adquiere un peso notable.
Esta manera de concebir y administrar una biblioteca se basa en una
cultura biblioteconómica y organizativa inspirada en las metodologías de
management. Estas metodologías se sintetizan en la actividad de obrar
con recursos (humanos, financieros, físicos) para alcanzar los objetivos
5. Sobre la referencia entendida como carácter constitutivo del servicio bibliotecario es obli
gatorio consultar a Shiyali Ramamrita Ranganathan: Reference Service; London, Asia Publishing
House, 1961.
i6 G estión y planificación en bibliotecas
de la organización desarrollando las funciones de planificación, organiza

ción, guía y control6.
A estas alturas se puede considerar definitivamente superada la descon
fianza con la cual el mundo de las bibliotecas - y más en general el mundo
de los servicios públicos- muestra los intentos de introducir estas metodo
logías dentro de una praxis administrativa que por tradición se preocupaba
sólo, o principalmente, de respetar las normativas y de proceder según un
flujo de cumplimientos poco atento a los resultados, a la eficacia de la
acción administrativa, a la eficiencia y a la productividad.
Esta desconfianza tenía una justificación parcial en el hecho que la cul
tura organizativa que se buscaba de introducir dentro de las administra
ciones públicas había nacido en el mundo de las empresas, las cuales per
seguían lógicas y objetivos aparentemente muy lejanos de aquellos de los
servicios públicos. La equivocación nacía de una escasa claridad sobre el
tipo de operación que se buscaba realizar. El aporte de las metodologías
de management no podía y no puede concernir la definición de los obje
tivos generales y específicos, ni se debe conectar con supuestas lógicas
privatistas, sino con la individualización de criterios de gestión que -s i se
aplican correctamente- favorecen el logro de los grandes fines sociales del
servicio bibliotecario y de otros servicios públicos. Desde este punto de
vista podemos más bien decir que un servicio público refleja una fuerte
“necesidad de management”, en cuanto, para alcanzar las propias finalida
des, tiene necesidad de adoptar criterios y técnicas de gestión que privi
legien la eficiencia interna y presten atención a la eficiencia en la acción
que se dirija a los ciudadanos.
La atención al management y la atención al usuario se han abierto el
paso contemporáneamente y se han ayudado recíprocamente. De gran uti
lidad a este fín han sido los intentos de erradicar una inicial y acrítica adop
ción de métodos y técnicas derivadas de la cultura do empresa y dirigidas
-en cambio- a elaborar dentro de la biblioleconomía instrumentos especí
ficos, más respetuosos del espíritu que anim a el servicio bibliotecario.
Este acercamiento progresivo enlie la hlblloleconom ia y el management
no podrá considerara* m m plldo totalmente hasta cuando los aspectos
organizativos y adm lnlstiallvos no sean ni agidos en pleno, incluso dentro
de los Itlneinilos loim nllvos a linvós de los m ales nos orientamos a la pro
fesión hllillulei alia
r. Vim I .....i i Mi 'MmIu 'hmi, liniiiilil i Mnsli’v y ISinl II. Pietri jr.: Management: concepts and
• «*//•(/Mm Nrw V lllk I lilij ll'l li Ultw, Itjlltj
3. El bibliotecario organizador y gerente

de servicios
Para la visión interna de la biblioteca que se trata

de describir en estas páginas, de hecho, es fundamental la visión que el
bibliotecario tiene de su propio rol y, podemos decir, de la relación que él
mismo tiene con la biblioteconomía. Esta relación se sintetiza eficazmente
en el término inglés libraríanship, que nos indica el conjunto de las habili
dades científicas, técnicas y profesionales del bibliotecario, que podemos
representar con la capacidad de organizar y gestionar servicios biblioteca
rios; la capacidad de definir los objetivos de una biblioteca y de valorar la
coherencia entre finalidad, objetivos, instrumentos y resultados; la capaci
dad de identificar el contenido informativo de los documentos, y por lo
tanto de preparar los canales a través de los cuales mediarlo.
Aun cuando la biblioteconomía no se identifica solamente en la “profe
sión”, es preciso sostener que no existe bilioteconomía sin bibliotecario. La
actividad de mediación e interacción constante sobre la cual se basa el fun
cionamiento de una biblioteca centrada en la relación con el usuario no está
dejada en manos sólo de los instrumentos que se predisponen para este
objetivo, como el catálogo, sino que viene a tener connotación principal
mente por el bibliotecario. La orientación al usuario no es sin embargo un
dato, por así decir, emotivo y pre-profesional, sino que nos reconduce direc
tamente a la deontología y a la cultura profesional y va a relacionarse cohe
rentemente con el modelo gestional y con el estilo de servicio que distin
gue la conducción de la biblioteca.
La atención que el bibliotecario pone en contextualizar el servicio den
tro de los procesos de transferencia de los conocimientos, en la identifica
ción de las necesidades a satisfacer, en el análisis y en la selección de los
documentos que contienen las respuestas a dichas necesidades, y otras
cosas, deriva del grado de conocimiento de los objetivos y de la capaci
dad de orientar todas las decisiones y todas las actividades a las estrate
gias de servicio que la biblioteca se ha dado. Tratando de ver estos pro
blemas no desde el punto de vista del bibliotecario, sino desde el punto
de vista de la biblioteca, se debe decir que en las organizaciones que pro
ducen servicios es de vital importancia la atención que se dedica al capi
tal humano y profesional, a la implementación de un modelo de gestión
que preste atención a la máxima participación, a la motivación y a la valo
ración de los recursos humanos.
Una descripción detallada de los contenidos de la profesión bibliotecaria
se hace difícil debido a la variedad de situaciones y tipologías en la cual los
mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sus

trato unitario del cual se derivan las diferentes especializaciones que la com
ponen. El objetivo de la profesión de bibliotecario puede ser identificado:
- en la organización y en la gestión de bibliotecas y otras estructuras deno

minadas en diferentes formas, públicas o privadas, que suministren servi
cios bibliotecarios y de documentación al público o a categorías específicas;
- en el desarrollo y en la gestión de las colecciones librarías y documentales;
- en la organización en función del uso de dichas colecciones, a través
de la elaboración o la adopción de metodologías de descripción, cata
logación e indización aplicadas a las diferentes tipologías de material
manuscrito o impreso, a las reproducciones fotográficas o a las graba
ciones magnéticas, audiovisuales y digitales;
- en la planificación y en la gestión de los servicios al público, a partir
de las actividades de elaboración y difusión de documentos orienta
dos al conocimiento o a la recreación;
- en la planificación de las intervenciones de prevención y conservación
a efectuar sobre el material librado y documental.
La profesionalidad específica del bibliotecario, por lo tanto, no se redu
ce a la capacidad de describir o de conservar documentos, ni puede ser asi
milada con otras figuras de operadores socio-culturales. La peculiaridad
está sin dudas sujeta a la función de tratamiento y medición de los docu
mentos y de sus contenidos informativos, pero requiere también de nota
bles capacidades de gestión, sobre todo cuando se asumen responsabilida
des de dirección, que pueden ser atribuidas:
- a la definición de los programas, dedicando particular atención a la

coherencia entre orientaciones, objetivos y recursos y a las metodolo
gías de control relacionadas con la obtención de los resultados;
- a la organización y gestión del personal y a la coordinación de las
actividades de los sectores en los cuales se articula la estructura;
- a la organización de los procesos (con relevancia interna y externa) y
a las relativas metodologías de monitorización y verificación.
Son aún muchos los que consideran que la cultura burocrático-gerencial

es extraña a la esencia real de la profesión bibliotecaria y los que ven las
tareas de carácter administrativo -en la mejor de las hipótesis- como un
accesorio fastidioso que se debe afrontar sin deseos.
En cambio, hace falta tomar conciencia de la necesidad de conocer a fondo
los instrumentos de gestión a través de los cuales administrar la biblioteca de
Capítulo i . La gestión del cambio: cultura y metodología de Management... *9
forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta sepa

ración entre las responsabilidades “culturales” y estrechamente biblioteconó-
micas, por una parte, y aquellas de carácter jurídico-económico-financiero-con-
table, por otra, porque la dirección de una estructura va dirigida propiamente
a la síntesis entre estos componentes diferentes. Es suficiente afianzar algu
nas tareas accesorias que derivan de la cultura administrativa y de gestión a
los tradicionales contenidos de la profesión bibliotecaria.
El difícil funcionamiento de las bibliotecas pone al bibliotecario frente a
una cantidad de cuestiones extremadamente variadas, vinculadas a “cono
cimientos” incluso lejanos de lo que habitualmente es el bagaje cultural del
bibliotecario -que en Italia generalmente tiene una formación humanista- y
de ambientes operativos y estilos de gestión distantes de aquellos que
generalmente se practican en las administraciones públicas, a las cuales
pertenecen casi todas nuestras bibliotecas.
El bibliotecario-director -o , si se prefiere, el gerente de una biblioteca—
que sepa ser protagonista de la gestión consciente de un sistema complica
do, es portador de una profesionalidad específica que nace de la combina
ción armónica de conocimientos técnico-biblioteconómicos, capacidades de
proyección y de gestión del conocimiento en el contexto (estrategias del orga
nismo del cual surge la biblioteca, sea el mismo una administración local, una
universidad, un ente de investigación y así sucesivamente; características de
la producción y circulación de las informaciones y de los documentos en el
propio sector de pertenencia: necesidades informativas de la comunidad que
se debe servir), capacidad de relacionarse con los stakeholders (incluso con
aquellos del sector político, naturalmente) y con los usuarios, interpretando
y representando las expectativas y las exigencias.
Para estas tareas se prepara a través de un detallado curriculum de estu
dios, apoyado por experiencias de trabajo específicas, que perfeccionen y
orienten las capacidades teóricas adquiridas. De hecho, el conjunto de las
actividades profesionales que se practican en una biblioteca requieren
capacidades fundadas en los conocimientos (“saber” y “saber hacer) y
aptitudes (“saber ser”) que se adquieren a través del estudio y se maduran
a través del ejercicio y la práctica profesional.
En la adquisición de estas capacidades confluyen diferentes sectores
disciplinarios, que no pueden ser yuxtapuestos al saber biblioteconómico
de base -e l cual será siempre, como es obvio que sea, el elemento que
caracteriza el saber y la identidad profesional específica- pero que deben
ser filtrados e interiorizados, a través de un camino de estudio que tiende
a incluir los fundamentos y los aportes específicos que otras técnicas y
metodologías de intervención pueden dar a la gestión de las bibliotecas. A
los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar críticamente instru

mentos de trabajo recabados de las materias informáticas, económicas, jurí
dicas, sociológicas, etc., aplicándolas a la gestión de las bibliotecas, como
desde hace tiempo han hecho, por ejemplo, con las disciplinas lógicas y lin
güísticas en el campo de la indización o con aquellas históricas y filológi
cas sobre el libro antiguo y sobre el arte de la impresión.
Un esquema propuesto hace algún tiempo por Michael Gorman para
representar las relaciones que existen entre las problemáticas de cataloga
ción y clasificatorias y los diferentes sectores de la biblioteconomía y otras
disciplinas puede darnos una idea de la gran cantidad de conocimientos
que vienen implicados en las diferentes operaciones llevadas a cabo coti
dianamente por los bibliotecarios.
Fig. 1. Estructura de la formación bibliotecaria

Por estos motivos no es suficiente un adiestramiento técnico ni una pura

y simple formación profesional, que prescinda de bases culturales sólidas y
articuladas. Junto a la trayectoria formativa y a una constante actualización,
un rol de primer orden en la constitución del bagaje profesional lo ocupa
la experiencia acumulada en el trabajo. Como se ha dicho anteriormente, la
biblioteca “aprende” de los propios usuarios a través de la interacción coti
diana unida a las actividades de servicio.
Desde este punto de vista, la interacción suministra un instrumento útil
de verificación, producto de las decisiones tomadas, una ocasión para
situar a la biblioteca a la par de las demandas de los usuarios.
Por esta razón, los servicios al público deberían ser dirigidos directa
mente por el personal de la biblioteca y no deberían ser confiados a cola
boradores externos (personal con contrato o dependientes de agencias de
servicios, trabajadores provisionales, voluntarios, aprendices, etc. debido a
que no se tiene la certeza de que estas figuras hayan asimilado totalmen-
le las decisiones administrativas y el estilo de servicio que la biblioteca
posee. En este caso se perdería la retroalimentación, el feedback que deri
va de la experiencia de servicio.
En cambio, uno de los “efectos colaterales” de las intervenciones que
liene como objetivo la flexibilidad y la racionalización en el uso de los
mcursos puede identificarse propiamente en la tendencia a externalizar
siempre en mayor medida una notable cantidad de trabajo que en el pasa
do venía siendo gestionado por el personal en activo.
Frecuentemente se recurre a formas de outsourcing para la realización
de proyectos especiales y para trabajos incluso muy especializados, que
podrían ser una ocasión importante de crecimiento profesional para el
personal interno.
Es justo hacer uso de este género de colaboración, al menos para evi-
lar recargar el orgánico de la estructura con pérfiles profesionales que pue
den no ser necesarios sobre la marcha permanente, pero -establecida la
exigencia de verificar constantemente la labor de estas figuras, armonizán
dolas internamente en el trabajo- sería preferible que fueran utilizadas en
trabajos como, por ejemplo, de catalogación, que no implican un contacto
directo con el público, o en actividades que no conlleven un retorno en tér
minos de habilidades, que en cambio podrían resultar útiles a los propósi
tos de la gestión global de la estructura.
En resumidas cuentas, podemos decir que todo lo que tiene que ver con
la gestión del cambio y con la innovación organizativa debe reconducirnos a
las responsabilidades primarias del personal profesional ocupado establemen
te en la biblioteca. La introducción de modelos organizativos ligeros y flexibles
no puede de ninguna manera atenuar las responsabilidades profesionales de

quien rige el destino de una estructura. Se precisa que el bibliotecario-respon
sable de una biblioteca sea el principal actor del cambio, el cual está basado
en un estilo de gestión inspirado en la proyección continua.
4. Proyección continua y cambio
En virtud de las consideraciones expuestas en los

párrafos precedentes, la actividad de proyección de los servicios puede ser
considerada el momento de máxima exaltación, del management y de la
biblioteconomía al mismo tiempo. De hecho, es una actividad que toma
relevancia estratégica y que imprime a la biblioteca una huella que carate-
riza fuertemente su modo de ser.
En su acepción más amplia, el trabajo de proyección no puede ser con
siderado como el momento inicial y limitado en el tiempo de un ciclo de
gestión, sino como una constante, como una de las características de esti
lo de gestión de una estructura acostumbrada a “trabajar por proyectos”.
En los capítulos sucesivos, dedicados a los temas de la planificación, de
la identificación de los objetivos y de las actividades de proyección que
están relacionadas con el tema, serán ¡lustradas detalladamente las metodo
logías y las técnicas que los bibliotecarios utilizarán en estas fases de su tra
bajo. En ellas se concretiza el encuentro entre management y bibliotecono
mía: una biblioteca orientada al cambio -entendiendo por “cambio” su evo
lución continua y la búsqueda constante del mejoramiento de sus servicios,
y no la simple introducción de cualquier novedad circunscrita al sectores
una biblioteca en la cual el proceso de proyección no se detiene nunca.
Más que un conjunto de preceptos y de técnicas, que se aplican siem
pre de la misma manera y en cualquier circunstancia, el management se
revela como un punto de vista, un instrumento flexible, un método de tra
bajo a través del cual construir, caso por caso, las reglas de gestión más
adaptadas a la conducción de una estructura como la biblioteca, que por
definición está en evolución continua.
Cuando se habla de innovación, fatalmente el pensamiento nos lleva a
la innovación tecnológica. Esto no es erróneo, pero debemos prestar aten
ción a no confundir el concepto de innovación con el de tecnología.
De hecho, en la acepción que aquí consideramos dar al término “inno
vación”, las transformaciones vinculadas a la introducción de instrumen
tos informáticos o a la implementación de nuevos procedimientos nos
Interesan en esencia por los cambios que operan en la organización de
una estructura y por el estímulo a asumir una actitud dirigida a la pro

yección continua.
La relación entre tecnología y cambio es una relación complicada y tiene
muchas facetas. “Los cambios que afrontan las bibliotecas y los servicios infor
mativos son, hoy más que nunca, radicalmente diferentes por su naturaleza y
superiores en tamaño. No sorprende que el sector siempre haya presentado
tal vez hasta la última década— un rostro estable, inalterable y haya sido
quizás algo lento en adoptar algunos de los enfoques innovadores en cuanto
«i la gestión que se han estado probado en otros ámbitos por algún tiempo”7.
Es históricamente innegable la contribución que la adopción de las tec
nologías informáticas ha dado a la racionalización y a la utilización de estra
tegias innovadoras de gestión, cuyos efectos van mucho más allá de las
Iransformaciones vinculadas al uso de las mismas tecnologías.
De hecho, el impacto de las nuevas tecnologías sobre el “sistema biblio
teca” puede ser muy fuerte y propiamente por estas razones habitualmente
viene apoyado por algunas acciones de acompañamiento con el fin de evitar
repercusiones negativas y a maximizar las ventajas. La ¡mplementación de una
nueva tecnología no es plenamente una hazaña, y ni siquiera esencialmente
de carácter técnico: es un problema de cultura organizativa y de ella misma,
«1 menudo depende el éxito de un proceso de innovación tecnológica.
En este sentido, la innovación tecnológica constituye de por sí un fac
tor de cambio, ya que obliga al análisis de los procesos, de los flujos de
actividad y a su racionalización, y nos conduce a repensar la organización
Interna. Para muchas bibliotecas, la introducción de innovaciones tecnoló
gicas ha representado la primera ocasión para un análisis serio de los pro
cedimientos o de la organización del trabajo, y a menudo ha servido para
enfocar los objetivos y las prioridades. Antes de que esto sucediera no eran
muchos los bibliotecarios que habían oído hablar de estudios de factibili
dad o de gestión por objetivos.
En las bibliotecas que no se movieron en manera audaz, sino que han
prestado la debida atención a este pasaje esencial de un proyecto de auto
matización, el trabajo de análisis ha tenido el objetivo de identificar las
necesidades y las soluciones más idóneas para satisfacerlas, examinando los
aspectos organizativos, técnicos y económicos de las diferentes alternativas
que se estaban considerando, incluso a la luz de las decisiones y de las expe-
1¡encías efectuadas y de los resultados alcanzados en situaciones análogas.
El análisis nos ha permitido también estudiar la situación anterior, el
modelo organizativo en uso, la posible exigencia de modificarlo, y nos ha
/. I.yndon Pugh: Change management in information Services. Op. Cit., p. 1.

llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmen

te, monitoreando las reacciones de la estructura y de su personal frente a
una determinada hipótesis innovadora. Se ha tratado por lo tanto de una
prueba de flexibilidad, de una ocasión formativa que ha asumido gran rele
vancia dentro del itinerario profesional de un bibliotecario.
Otro efecto benéfico de los proyectos de automatización ha sido estimu
lar una valoración de las consecuencias que dichos proyectos podían tener
en términos de potenciación y mejora de los servicios a los usuarios. Se
puede decir, sin embargo, que debido a aquella escasa orientación al ser
vicio de la cual ya hemos hablado, no siempre se ha cumplido un análisis
atento de los costes/beneficios y en muchos casos esta atención ha tarda
do en manifestarse.
Muchas veces ha prevalecido al final una cierta rigidez y se ha prioriza-
do más la automatización de lo que ya existía en lugar de un uso realmen
te eficaz de las tecnologías, cuya utilización se justifica mucho mejor si se
traduce en servicios y no sólo en cambiar el método de trabajo.
Una enseñanza importante aparece por el convencimiento de que la ges
tión del proyecto debía ser regido, así como debía ser regida su fase definiti
va y su constante evolución, precisamente porque ella no se podrá nunca con
siderar “completada” sino que deberá desarrollarse y crecer continuamente.
Lo anteriormente dicho se refiere a una primera fase de innovación tec
nológica, que a estas alturas se puede considerar superada por la mayoría
de las estructuras.
Recientemente han surgido otros temas, que una vez más nos sirven
para una reflexión muy útil sobre el aspecto organizativo-direccional más
que sobre el aspecto típicamente tecnológico-aplicativo, al menos por lo
que nos concierne en esta circunstancia.
La dimensión digital y virtual de los servicios administrados mediante
las aplicaciones tecnológicas más innovadoras y la consiguiente posibilidad
para las bibliotecas de superar las barreras espacio-temporales y de alcan
zar a los propios usuarios remotos a través de la Red, han ofrecido un esce
nario inédito, que seguramente lleva consigo ventajas innegables, pero
también cualquier “efecto colateral” desagradable.
Pongamos un ejemplo cualquiera: hasta ahora, hablando de servicios,
se ha insitido mucho sobre la necesidad de conocer bien a los usuarios y
sus necesidades, y de planificar la producción de servicios sobre la base de
los resultados de un trabajo de análisis.
Una biblioteca que ponga a disposición algunos de sus servicios incluso
a usuarios remotos, debe ser responsable del hecho de que los usuarios
remotos pueden ser - y muchas veces lo son- diferentes de los usuarios
( A I'iTU LO 1. L a G E S TIÓ N DEL C A M B IO : CU LTU RA Y M E TO D O LO G ÍA DE M A N A G E M E N T... 25
habituales. En esos casos podemos definirlos “usuarios impropios” o bien

(onsiderar que se trata sólo de la otra cara de la misma moneda, podemos
decir que la biblioteca será usada impropiamente, más allá de sus fines ins-
lllucionales, y que sus servicios serán utilizados además para objetivos dife-
KMites de aquellos por los cuales habían sido proyectados y construidos.
El más banal y obvio de los ejemplos es aquel de la consulta de un Opac
disponible en la Web, que se usa no como instrumento de localización y
obtención de los documentos -porque raramente un usuario que vive en otro
continente irá a aquella biblioteca para consultar el volumen o pedirá recibir
lo en préstamo interbibliotecario-, sino como un instrumento de información
bibliográfica o como una fuente para la catalogación derivada.
Un ejemplo un poco más articulado concierne a los servicios de referen
cia: todo lo que tiene que ver con el uso de las colecciones tiene una rela
ción muy estrecha con el trabajo realizado al inicio, en la fase de proyec
ción de la fisionomía de los documentos de una biblioteca, y después día
por día a través de la política de desarrollo de las colecciones.
Es natural que esto se realice teniendo en cuenta las características de
los usuarios potenciales de la biblioteca y de las sinergias con las bibliote
cas contiguas, desde un punto de vista geográfico y disciplinario. Además,
en el servicio de referencia el uso de las colecciones está mediado por la
Interacción bibliotecario-usuario y -por consiguiente- por algo muy concre-
lo y determinado, dentro de una determinada realidad local.
La puesta en marcha de servicios del buró de referencia virtual -dirigi
dos incluso a través del correo electrónico- no puede ser considerada sólo
como una ampliación del servicio, sino que tiene efectos de propagación
sobre la esencia misma del servicio. Un servicio interactivo por definición,
como el de referencia y en general el de servicio bibiotecario, se puede
transformar en un “producto” estandarizado, confeccionado a priori y sin
saber por quién, cómo y cuándo será utilizado.
El uso de la Red contribuye a “ofuscar” a los usuarios a los ojos de la
biblioteca y por tanto puede crear problemas de retroalimentación (feed-
back). En la mayoría de los casos el servicio ofrecido por la biblioteca es
producido y consumido en el mismo lugar y no se puede almacenar para
posibles correcciones. Las nuevas tecnologías de red tienden a crear algu
nas dificultades en la medición de los servicios utilizados y el relativo nivel
de satisfacción; cada vez más frecuentemente, y para una gama cada vez
mayor de actividades, el suministro del servicio se confía en menor medi
da en la mediación del bibliotecario.
Podríamos citar otros ejemplos. No puede considerarse concluida la refle
xión, no obstante difundida y que resulte interesante, sobre las consecuencias
que estos fenómenos tienen en la proyección y en el suministro de los servi

dos. “La biblioteca digital ofrece a los usuarios la posibilidad de acceder a
los recursos electrónicos según sus necesidades cuándo y dónde lo requie
ran. Ya no deben preocuparse por los horarios de atención de la biblioteca
física, ni tienen que acercase personalmente a ella para acceder a los recur
sos. Mucho se ha escrito sobre la biblioteca digital. Muchos trabajos de
investigación y artículos han hecho hincapié en la tecnología o en el tipo
de recursos que ofrece; la interacción humana en el entorno de la bibliote
ca digital se ha debatido menos frecuentemente. Incluso casi nos llevaría
mos la impresión de que la biblioteca física será innecesaria y redundante
en el entorno de la biblioteca digital.”8
Aunque pueda parecer extravagante, grandes incógnitas provienen
propiamente de las tecnologías que, aunque permiten a las bibliotecas
un poderoso desarrollo de sus servicios, pueden provocar un efecto de
alejamiento, privando a las bibliotecas de la confrontación con su
público. Si tomamos conciencia de la real envergadura de estas trans
formaciones, será necesario revisar todas las estrategias organizativo-
administrativas sobre las cuales se fundamentan la proyección y la
oferta de los servicios.
Más adelante, en otras partes del volumen tendremos ocasión para
retornar sobre otros efectos que las tecnologías producen en el aspecto
organizativo.
Como hemos podido ver, la gestión del cambio no es un episodio en
la vida de una biblioteca, no es un instrumento a utilizar ocasionalmen
te en los momentos de cambio o en circunstancias excepcionales, y no
es ni siquiera una moda a la cual seguir la corriente o a la cual poner
resistencia. Es algo que se enfrenta con serenidad y que el manager de
la biblioteca debe saber proponer a sus colaboradores: “Los gurúes nos
dicen que la resistencia al cambio no se debe al cambio en sí mismo,
sino a que la gente debe ajustarse a él. Podrían tener incluso temores
como los que ya expusimos. Por supuesto habrá momentos en que los
directivos de las bibliotecas querrán y necesitarán que el personal acep
te los desafíos del cambio. Del mismo modo, no debemos tentarnos a
cambiar sólo por cambiar. Aquellos que se resisten o lo cuestionan podrí
an tener razones legítimas”9.
8. Bernie Sloan: Service perspectives for the digital library remóte reference Services, in Service
to Remóte Userst «Library trends», edited by Lorraine J. Haricombe, 47 (1), Summer 1998, p.
117-143. Cita de la p. 117.
9. Bob Usherwood: Rediscovering public library management. London, The Library Association,
1996, p. 40.
( AI'lTU LO 1. L a G E S TIÓ N DEL CA M B IO : CU LTU RA Y M E TO D O LO G ÍA DE M A N A G E M E N T... 27
El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de ges

tión, íntimamente ligado a una orientación al servicio, que pone al usuario
.il centro de todas las actividades. La interacción entre usuario y bibliote-
i.i, de hecho, es por su esencia una relación dinámica en la cual la evolu-
<ion de la demanda y la evolución de la oferta se persiguen constantemen
te, en la búsqueda de un punto de equilibrio cada vez más avanzado.
En este trabajo se atesora todo el bagaje de experiencias que se ha ¡do
•.ed¡mentando en la biblioteca. Se perfeccionan de vez en vez las metodo
logías utilizadas en el trabajo de análisis, de programación, y de valoración
(Miando de reducir el énfasis que habitualmente acompaña el uso del ter
mino “estrategia”.
Vale subrayar en este caso el carácter “ordinario” y permanente, justa
mente porque es necesario estar siempre atentos a la relación entre teoría
V praxis, entre las grandes opciones de fondo y las pequeñas opciones coti
dianas, buscando enlazar la actividad rutinaria de gestión con la tensión
hacia un mejoramiento continuo y progresivo.
En el vocabulario y en la gramática de una biblioteca administrada en
c'.la manera, el concepto de management encierra en sí, por consiguiente,
H concepto de desarrollo y perfeccionamiento.
Es indispensable captar el nexo que une íntimamente entre esos con-
H'ptos las diferentes fases a través de las cuales se construye la estrategia
de servicio de una biblioteca: el análisis de las necesidades, el enfoque y
definición de los objetivos, la identificación de los instrumentos, la organi
zación de las modalidades de suministro, la valoración continua de los
lesultados, la reproyección cíclica de los servicios y la implementación de
.iqueHas innovaciones que pueden mejorar el funcionamiento.
( orno ¡lustra el esquema de la Figura 2, este flujo de actividades está
modulado por cuatro fases principales:•
• una de planificación estratégica a nivel general, que sucesivamente

se traduce en programas y proyectos;
• la de programación de más breve período, que indica las modali
dades a seguir y los instrumentos a utilizar para el alcance de los
objetivos fijados;
• la de definición operativa del detalle, que delimita con precisión los
objetivos específicos de gestión y los recursos financieros, humanos
e instrumentales que sirven para conseguir los objetivos;
• y finalmente el control de la gestión, a través del cual se monitorea
el trabajo desarrollado y el alcance de los objetivos, y se valora el
grado de eficiencia en la utilización de los recursos, la calidad de los

resultados obtenidos y, por último, la satisfacción de los usuarios.
La retroalimentación (feedback) del flujo de gestión está dada por la

interacción con el usuario y por las actividades de medición y valoración de
la eficacia. De hecho, la verificación del grado de satisfacción de los usua
rios, referida al principal objetivo de una biblioteca, constituye la cúspide
del proceso de programación y organización de los servicios.
Fig. 2. Flujo de programación

5. De los recursos a los servicios
Como hemos visto, en la gestión se utilizan recur

sos financieros, humanos e instrumentales. De la cantidad de recursos
empleados para producir los servicios depende el nivel de eficiencia
nlcanzado, mientras que la eficacia está vinculada a la relación entre los
resultados (en el caso nuestro, los servicios producidos) y los objetivos.
Por lo tanto, podemos decir que el funcionamiento del “sistema biblio-
leca” identifica la dirección en la cual moverse -siempre encaminada al
mejoramiento continuo- en la realición objetivos/resultados y se rige por
procesos que transforman los recursos en servicios. La gestión conciencia
da del sistema se funda, por lo tanto, en la monitorización de los flujos
Internos al sistema y de la relación con el ambiente.
Es restrictivo sostener que el sistema esté compuesto sólo por los elemen-
los que lo forman, ya qué el “cómo” y el “qué cosa” son igualmente impor-
l«mtes. En un buen manual francés de management los fundamentos de las
decisiones estratégicas en materia de organización se definen así: “Les diffé-
lents éléments de l'activité d’une bibliothéque constituent un systéme. Leurs
modes d’organisation doivent tout d’abord servir les objectifs, et non relever
de méthodes ou de techniques ¡mmuables, qui seraient coupées des objectifs
•mciaux de l’établissement. Au méme titre que les objectifs d'efficacité sociale,
les choix d’organisation appellent la définition d’objectifs stratégiques et
opórationnels visant á l’efficience et la pertinence de la gestión. Comme toute
mganisation visant la performance, la bibliothéque doit fonctionner en tous
domaines vers des buts explicites et cohérents”10.
Para ser auténticamente un “sistema” la calidad de las relaciones que
unen ios componentes y que gobiernan las correspondencias y los aportes
mm (procos deben ser muy elevadas, garantizando que todos los componen-
le\ interaccionen entre ellos de modo de confluir hacia los objetivos comu
nes y concurrir al alcance de los fines del sistema.
El diagrama reflejado en la Figura 3 describe el funcionamiento del
sistema (o de uno de los subsistemas que lo componen) y muestra este
dublé flujo de relaciones.
En particular, la unidad operativa -que guía las actividades biblioteconómi-
u s que se ocupa de las materias primas (o sea los documentos y las infor-
in.K iones relacionadas con los documentos, transformándolas en productos y
ni, lliíerry Giappiconi - Pierre Carbone: Management des bibliothéques. Programmer, organi-
%n , ( onduire et évaluer la politique documentaire et les Services des bibliothéques de servi-
public. París, Édítíons du Cercle del la Líbrame, 1997, p. 117.
servidos) -e s responsable de la productividad y de la eficiencia, en razón del

uso óptimo de los recursos (input) con el propósito de producir rendimiento.
Tales recursos son los ambientes físicos, las ordenanzas jurídicas y los
reglamentos, las colecciones de documentos, los instrumentos técnicos y
las herramientas, los recursos financieros, el personal.
Cada actividad desarrollada y cada producto realizado o servicio brindado
acarrearán el empleo de una cuota de los recursos disponibles, ninguno de los
cuales -en una óptica del sistema- es influyente en la creación de los input:
los resultados alcanzados dependerán más de la cantidad y la calidad de los
input y del modo en el que los mismos sean administrados y acoplados.
Los instrumentos de planificación y programación conectan entre ellos
direcciones generales, objetivos específicos y recursos empleados, y los tra
ducen en procesos decisorios que responsabilizan al manager.
Decimos esto por lo que respecta a los procesos internos. El otro flujo
que aquí nos interesa evidenciar y del cual depende la eficacia, es aquel
que conecta a su vez las exigencias del ambiente, los productos y las acti
vidades de monitorización a través de las cuales controla la relación entre
objetivos y resultados.
En el diagrama se puede ver que el centro de decisiones del sistema esta
blece -sobre la base de las demandas que vienen del ambiente (punto i) y de
las órdenes específicas recibidas (punto 2)- cuáles deben ser los objetivos del
sistema (punto 3). El centro de control se ocupa del desarrollo de las opera
ciones, intentando mantener alineados los productos con los objetivos, sea a
través de las informaciones que retornan (feedback) provenientes del nivel
operativo (punto 4) o dando a este las directivas necesarias (punto 5); en cam
bio la unidad operativa recibe y gestiona las materias primas o input (punto
6) transformándolas en productos y servicios o output (punto 7).
Fig. 3. Funcionamiento del “sistema biblioteca"
El esquema ha sido tomado, con algunas adaptaciones, de Robert L. Swinth: Organizational systems
for management: designing, planning and implementation, Columbus, Grid, 1974, p. 23.
Una notable importancia adquiere el momento del control retroactivo

(feedback), que en el esquema corresponde al flujo 4, a través del cual un
sistema orienta sus propios comportamientos generales en aras de alcan
zar los objetivos para el cual ha sido creado, y a través del cual verifica la
(.oherencia entre las acciones individuales y específicas realizadas, los efec-
los que éstas producen y los objetivos que de vez en vez han sido fijados.
En estos flujos se representan la interacción entre los diferentes subsis-
Irmas de los cuales se compone una biblioteca y entre la biblioteca en su
lolalidad y el ecosistema -u n ambiente compuesto por el sistema de comu
nicación y producción cultural del cual la biblioteca se apodera por sus ser
vil ios y el distrito de usuarios, con sus relativos requerimientos, que ella
misma está llamada a servir- en el cual la biblioteca está contextualizada.
El impacto de una biblioteca en el interior del contexto y su capacidad
de marcar una presencia incisiva sobre el mismo es la resultante de estas
m elones complicadas.
El concepto de retroalimentación (feedback) se usa ahora con un signi
ficado muy amplio y para indicar cualquier tipo de interacción recíproca
«•ntre variables. Pero este concepto -como recuerda Walter Buckley11- , cuan
do se usa para analizar el comportamiento orientado al propósito de los
•.Memas complejos, incluye muchos más, ya que se aplica específicamente
a un sistema abierto...
1. cuya configuración característica depende de parámetros internos

fijos o de criticas, cuyos valores permanecen dentro de los límites
definidos;
z. cuya organización haya desarrollado una sensibilidad selectiva, o un
mapa de relaciones, hacia las cosas o los eventos del ambiente
importantes para estas críticas variables;
j. cuyo aparato sensorial sea capaz de distinguir cualquier desviación
de los estados internos y/o comportamientos manifiesto del siste
ma, de los estados vinculados al fin, definidos en los términos de
críticas variables;
/|. de modo que la retroalimentación (feedback) de esta información
“sobre la desviación” en los centros que dirigen el comportamien
to del sistema, reduzca -e n el caso de retroalimentación (feedback)
negativa- o aumente (en el caso de retroalimentación (feedback1
11 Ver Walter Buckley: La sociología y la teoría moderna de los sistemas. Buenos Aires,
Aimnrortu Edit. [1970].
positivo) la desviación del sistema de sus objetivos fijados o

umbrales críticos.
Los sistemas controlados mediante la retroalimentación (feedback) se

definen como sistemas directos al objetivo y no simplemente orientados
al objetivo. Para una eficaz “autodirección”, un sistema cultural debe a
recibir un flujo continuo de tres tipos de informaciones:
1. informaciones concernientes al mundo externo;

2. informaciones concernientes al pasado, con una amplia gama de com
binaciones de los recuerdos;
3. informaciones concernientes al sistema y sus partes.
Los tres tipos de retroalimentación que hacen uso de estos tipos de

informaciones comprenden: 1) la retroalimentación orientada al propósito
de nuevos datos externos en la red del sistema cuyos canales operativos
permanecen inmutables; 2) la retroalimentación cognoscitiva de nuevos
datos externos para la mutación de estos mismos canales operativos, o
sea un mutación en la estructura del sistema; 3) la retroalimentación de
conciencia , o de “autoconciencia” de nuevos datos internos a través de
mensajes secundarios, o sea mensajes concernientes a la mutación del
estado de parte del mismo sistema.
Las diferentes características de los sistemas adaptables complejos deli
neados hasta el momento -la apertura, los nexos informativos entre las par
tes y el ambiente, los circuitos de retroalimentación, la dirección al objeti
vo, y así sucesivamente- suministran los elementos conceptuales funda
mentales, sobre los que se basan los lincamientos generales característicos
de aquellos sistemas que se podrían definir como “autorregulados”, “auto-
dirigidos” y “autoorganizados”.
Estos conceptos prueban en su totalidad que el comportamiento de los
sitemas abiertos complejos no es una función simple y directa de fuerzas
externas que intervienen, como en el caso del choque de las pelotas de
billar o de los sitemas gravitacionales. Más bien, a medida que los siste
mas abiertos se complican, se desarrollan en su interior procesos de media
ción cada vez más complejos, que intervienen entre las fuerzas externas y
el comportamiento.
A niveles más altos, estos procesos de mediación se hacen cada vez más
independientes y autónomos y determinan cada vez más el comportamien
to. Los mismos están llamados a cumplir las siguientes operaciones: 1)
adaptar temporalmente el sistema a las circunstancias externas; 2) dirigir el
( A C H U LO 1. L A G E S TIÓ N DEL C A M B IO : CU LTU RA y M E TO D O LO G ÍA DE M A N A G E M E N T... 33
’.Mrma hada ambientes más congeniales; 3) reorganizar los aspectos del

•.Mema de manera permanente para obtener relaciones posiblemente más
rlli «ices con el ambiente.
11 término “auto” en “autorregulación”, “autodirección” y “autoorganiza-
11011”, indica naturalmente estos procesos de mediación.
la esencia de la actividad biblioteconómica consiste, por tanto,

ilr\d e el punto de vista de la gestión, en la transformación de los recur
so*. en servicios y en la producción de valor añadido, identificable pre-
11*.«miente en el conjunto de eficiencia y eficacia en la cual sucede esta
li.msformación.
<1. La valoración del sistema biblioteca
Este conjunto de eficiencia y eficacia también puede

*.ei definido como la “calidad” de una biblioteca. Una calidad compleja que
ii . i <(\ precisamente, de la síntesis entre las relaciones internas al sistema,
H modo de producir servicios, los niveles de eficiencia alcanzados, por una
р. nlo, y la capacidad de interpretar y satisfacer las expectativas del usuario
|un otra. Una calidad que se apropia del sistema en su totalidad y a cuya
Hinquista contribuyen una pluralidad de factores12.
Aplicando el concepto de eficacia a las diferentes dimensiones de la
biblioteca, resulta que existen diferentes niveles de eficacia. Desde el punto
de vista de la organización, la eficacia es la relación entre las prestaciones
V los resultados alcanzados respecto a los objetivos que se habían proyec-
i .k Io. Desde el punto de vista del ususaño, es la relación entre la percep-
(Ion de los servicios obtenidos y aquellos previstos o esperados.
Por consiguiente, se puede añadir que la eficacia desde el punto de
vlsla de la organización puede responder a criterios objetivos; lo mismo se
puede decir por la calidad de la organización desde el punto de vista de la
v.iloración comparativa con otras bibliotecas, que puede ser efectuada
•.obre la base de la confrontación entre los indicadores. Sin embargo, es
d.iio que desde el punto de vista del usuario, la eficacia se funda sobre
v.ilores subjetivos. Todas estas dimensiones diferentes se encuentran en
с . lrccha relación entre ellas y se condicionan recíprocamente.
i.*. Para una presentación de los temas de la valoración en la perspectiva de la calidad cfr. Óscar
Aiilola Navarrete: Evaluación de bibliotecas. Un modelo desde la óptica de los sistemas de ges
tión de calidad, México, Colegio Nacional de Bibliotecarios; Buenos Aires, Alfagrama, 2006.
El punto de vista de la organización y el del usuario interactúan profun

damente, de modo tal que, midiendo la eficacia de la organización, se
obtienen elementos de valoración de la conveniencia de la misma respecto
a los usuarios.
El trabajo de monitorización de una biblioteca puede privilegiar cual
quiera de estas dimensiones. Se deben recordar los planteamientos clási
cos de quien sostiene que una valoración tiene más valor si es analítica y
diagnóstica, ya que su fin es aquel de descubrir como mejorar el servicio,
y propone por lo tanto que se sigan criterios y procedimientos objetivos13,
así como la tendencia que se ha impuesto en los últimos tiempos, según
la cual se afirma que es cada vez más importante medir directamente la
satisfacción de los usuarios, utilizando todos los instrumentos posibles
para ponerse en contacto con sus opiniones14.
Ninguno de estos dos planteamientos, tomados separadamente, se nos
presenta adecuado en su conjunto a niveles de servicio óptimo, ya que la
calidad global de una biblioteca puede ser definida como la convergencia
del punto de vista de la organización, de los usuarios y de los concurren
tes sobre la calidad de los niveles de servicio.
Las experiencias de monitorización nos enseñan que ningún dato y
ningún indicador es capaz individualmente de describir la complejidad de
los fenómenos que se verifican en una biblioteca. Muchas veces las intui
ciones que el análisis de un dato o de un indicador nos puede sugerir
se deben confrontar y verificar incluso a la luz de otros datos y de otros
indicadores relacionados, que permitan de observar otros aspectos del
mismo fenómeno.
La larga práctica de las técnicas de recolección de datos y de interpre
tación de las elaboraciones que de ello se derivan ha permitido el uso de
instrumentos15 -a veces simples, a veces muy sofisticados- con los cuales
es posible efectuar este trabajo.
Antes de todo, será útil suministrar algunas definiciones:
13. Ver Frederick Wilfrid Lancaster: Evaluación de la biblioteca, Madrid, Anabad, 1996.
14. Ver (Jila Vimmer: “Political” influences on performance measurement in the Federal
Republic of Germany, in Performance measurement and qualitá management in public libra-
ríes. IFLA Satellite Meeting, Berlín, 23-28 August, 1997. Proceedings, bajo la dirección de Peter
Borchardt - Ulla Wimmer, Berlín, Deutsches Bibliotheksinstitut, 1998, p. 189.
15. El principal estándar internacional es ISO 11620: information and documentaron, Library per
formance indicators, disponibile también en castellano: Ver UNE 50137:2000: Información y docu
mentación : indicadores de rendimiento bibliotecario, elaborada por el comité técnico AEN/CTN 50,
1- modificación equivalente a: ISO 11620:1998^1, de enero de 2003, Madrid, Aenor, 2005.
ia H idio i. La gestión del cambio: cultura y metodología de Management... 35
• Los datos son el resultado de una actividad de medición y describen

en modo cuantitativo un recurso (por ejemplo, los volúmenes poseí
dos, el personal en servicio, las sumas de dinero disponibles) o una
actividad de la biblioteca (por ejemplo, los volúmenes adquiridos o
catalogados, los préstamos efectuados).
• Los indicadores conciernen a un “fenómeno” al que se le adjudica un
valor, y son el resultado de una elaboración obtenida entrelazando dos
o más datos relacionados con la biblioteca misma (por ejemplo, la rela
ción entre los volúmenes poseídos, volúmenes consultados en sede y
préstamos efectuados “indica” la tasa de uso de las colecciones) o bien
a las relaciones entre la biblioteca y el distrito de usuarios (de la rela
ción entre el número de volúmenes poseídos y los ciudadanos residen
tes en una comunidad o en un barrio, por ejemplo, se obtiene el índi
ce de la dotación documental y se puede verificar la conveniencia cuan
titativa de las colecciones respecto al usuario potencial; la porcentual
de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca, calcu
lada por ejemplo a partir de los inscriptos en biblioteca, nos permite
valorar el impacto de la biblioteca sobre una determinada comunidad)16.
• La medición, por lo tanto, describe de modo cuantitativo una entidad
(a través de los datos) o un fenómeno (a través de los indicadores).
• La valoración, sin embargo, se obtiene a través de un proceso de
análisis, de verificación, de confrontación de datos e indicadores
relativos a una misma estructura (por ejemplo, analizando en serie
histórica la evolución de un dato o de un indicador) o a estructuras
similares (para confrontar las performances de bibliotecas que traba
jan en situaciones análogas).
Los métodos de recolección de datos son numerosos: la biblioteca pro

duce a través de su mismo funcionamiento una notable cantidad de datos
estadísticos muy útiles para un control del sistema, pero se pueden efec-
Iuar también levantamientos específicos, indagaciones de muestras, así
(orno se pueden suministrar cuestionarios. Cada componente del sistema,
(,ida actividad, cada servicio puede ser sometido a valoración separada
mente, pero en virtud de la dimensión sistémica de la biblioteca, sólo un
punto de vista que combine a la vez la monitorización y la valoración de
varios elementos y de varios fenómenos podrá suministrar indicaciones sig
u». Para una reseña de los principales indicadores de rendimiento, con particular referen-
i ¡«i a las bibliotecas universitarias y de investigación, ver Navarrete, Evaluación de biblio
tecas, op. cit., p. 63-122.
nificativas. Para llegar a esto es necesario trasladar la atención del proceso

productivo y del producto-servicio al complejo de la organización y ver al
“sistema biblioteca” en su totalidad, buscando armonizar tanto el funciona
miento interno de la estructura como su capacidad de producir servicios.
Una vez examinados los aspectos individuales, se buscará relacionar los
resultados para comprender cuáles son las causas que determinan las situa
ciones detectadas y para identificar las acciones para mejorar los servicios.
Una primera serie de posibles mediciones concierne a la estructura de
la biblioteca y otras características estructurales de la misma que hacen de
marco a las actividades de servicio. Por lo que respecta a la sede, por ejem
plo, los elementos a considerar son el porcentaje de toda la superficie dis
ponible que está destinada a los servicios, o la cuota de material disponi
ble en los anaqueles (en una óptica de sistema, estos factores no están
exentos de consecuencias sobre otros aspectos de la vida de la biblioteca;
los mismos condicionarán, por ejemplo, las decisiones en materia de polí
tica de los catálogos, en dependencia de si éstos son o no los únicos ins-
tumentos de medición y de acceso a los documentos de los cuales los
usuarios pueden disponer).
Por lo que respecta el uso de los espacios, será interesante examinar los
datos sobre la ocupación de los puestos para sentarse y de los emplaza
mientos equiparados en los diferentes días de la semana y en las diferentes
franjas de horario. Muy importantes, naturalmente, son los datos sobre la
consistencia y sobre la composición interna de la colección de los documen
tos, sobre su actualización (número de volúmenes poseídos por habitante,
número de revistas corrientes, número de accesos anuales por habitante).
También el control del funcionamiento interno de la biblioteca es extrema
damente importante. Como hemos visto cuando se discutió sobre la defini
ción de los objetivos y de la gestión de los factores productivos de que se
dispone, la valoración de la eficiencia concierne a la relación entre los recur
sos consumidos para producir un servicio o para realizar un producto, por
una parte, y los servicios y los productos realizados, por otra. La eficiencia,
podemos decir, se mide con la relación entre recursos y productos. Algunos
indicadores cuantitativos resultarán muy útiles a este fin. Por ejemplo, pode
mos controlar la productividad del personal reportando las horas trabajadas
al número de catalogaciones efectuadas, o bien, en manera más analítica,
monitoreando los tiempos de trabajo de los diferentes bloques en los cuales
se ha escandido el tratamiento de los documentos.
Otros levantamientos conciernen, sin embargo a los servicios. Muy difun
didos son los estudios sobre la circulación de los documentos, que sirven
también para una valoración de la política de adquisición. Podemos moni-
lorear el desarrollo y el uso de las colecciones, paragonando las adquisicio

nes y las consultas en un determinado período y/o en un determinado sec
tor disciplinario. La retroalimentación sobre los servicios y sobre el uso de
los documentos podrá guiar a la biblioteca en muchas de sus decisiones y
nos indicará cuándo ha llegado el momento de proceder a una revisión del
patrimonio, eliminando las obras más envejecidas y sustituyéndolas por
publicaciones más recientes, o de modificar la política de adquisiciones,
para ir en ayuda de los cambios ocurridos en los gustos de los usuarios.
Es extremadamente significativo el índice de circulación de los documen
tos (o sea, la relación entre los documentos pedidos para consultar y en prés
tamo y los documentos poseídos), que puede ser calculado no sólo sobre la
base de la entera colección, sino también de cada sección de la biblioteca y
hasta con base en cada documento tomado individualmente. Un notable uso
<lo las colecciones indica la eficacia de la política de las adquisiciones, así
como una colección vital y actualizada induce a una fuerte utilización.
Muy importante es también la valoración del impacto que la biblioteca
posee sobre el propio distrito de usuarios, evidenciando tanto desde un
punto de vista cuantitativo como cualitativo la relación entre usuarios poten-
i Liles y usuarios reales. Un dato solamente cuantitativo, como el porcenta
je1 de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca (por
ejemplo, número de inscriptos a la biblioteca respecto a la población resi
dente, por lo que respecta a una biblioteca pública, o respecto al número
de* estudiantes inscriptos a una escuela o a una universidad, para las biblio
tecas escolares o universitarias) es muy explícito y nos dice mucho sobre la
e.ipacidad de atracción ejercida por la biblioteca; pero es en igual medida
Importante, y puede ser aun más útil, confrontar la composición de los usua-
ilos reales con aquella de los usuarios potenciales, para comprender en cuá
les sectores la biblioteca tiene mayores dificultades, cuáles categorías de
usuarios no logra alcanzar o alcanza todavía en manera muy débil, y tam
bién para puntualizar las estrategias precisas de promoción del servicio.
A veces el examen conjunto de dos o más indicadores puede señalar
Iniómenos de notable interés. Por ejemplo, un número muy elevado de
documentos utilizados por cada usuario puede significar una alta corres
pondencia de las colecciones a las necesidades del público, y por lo tanto
iiii . i buena calidad de las colecciones en sí y una eficacia de los catálogos
V do los sistemas de suministro de los documentos. Esto es verdadero y
nos puede inducir a una valoración positiva, si otros datos nos confirman
ijiio las cosas están definitivamente así. Si, por ejemplo, el índice de circu-
I.k ion de los documentos es elevado, si el número de préstamos por habi
tantes es elevado y si el impacto de la biblioteca sobre el distrito de usua
rios es igualmente elevado. Si, al contrario, un alto número de préstamos

se manifiesta en una biblioteca poco frecuentada y el cuyo patrimonio es
utilizado de manera escasa, este mismo dato puede ser leído en manera
diametralmente opuesta, y nos dirá que la biblioteca posee una existencia
marginal y es de hecho privatizada por un estrecho número de usuarios
habituales, que la utilizan muy intensamente, y puede ser que por este
motivo la misma sea vista por la mayoría de los usuarios como extraña.
Menos fácil es expresar en términos cuantitativos la calidad de los servi
cios de una biblioteca, cuando éstos no impliquen la demanda de un volumen
en consulta o en préstamo. Muchas veces faltan los datos sobre el material
presente, las demandas de informaciones y el uso de las colecciones presen
tes en los anaqueles, así como no se poseen datos suficientes para valorar el
uso de los servicios on line ofrecidos a través del sitio web de la biblioteca.
Mejor que efectuar pesquisas escrupulosas, en estos casos convendrá
escoger algunos períodos del año o días de la semana particularmente sig
nificativos y efectuar pesquisas por muestreo, elaborando sucesivamente
las debidas proyecciones. Estas muestras serán muy útiles para valorar el
índice de satisfacción de los usuarios y para conocer a fondo las expecta
tivas, como veremos más adelante.
La delicada función de mediación confiada al catálogo ha hecho adqui
rir gran interés a los estudios sobre la valoración de este instrumento, de
su amigabilidad y de su rendimiento.
Como ya hemos dicho, ningún indicador parcial, referido únicamen
te a un fenómeno, puede llevarnos a una valoración confiable, válida
para el complejo del sistema biblioteca. Si se desea mirar al sistema
en su totalidad hace falta conciliar la exigencia de un análisis puntual
de cada fenómeno con la de una valoración que capte la interrelación
que existe entre los diversos componentes del sistema y entre el siste
ma biblioteca y el ambiente. De un examen conjunto de algunos indi
cadores relativos a las diferentes corrientes de valoración se pueden
obtener consideraciones de importancia, mayores que moviéndose en
ámbitos más circunscritos.
Demostrada en esta manera la utilidad de relacionar los diferentes indi
cadores, nos queda el problema de cómo reconducir una amplia gama de
datos a pocas valoraciones muy significativas y capaces de expresar en
modo sintético una consideración equilibrada sobre la marcha del sistema.
Cada dato asumirá el peso que el bibliotecario le dará, a la luz de los obje
tivos por los cuales la actividad de medición y valoración ha sido implan
tada y de aquellos que en un determinado momento son las prioridades
sobre las cuales se piensa indagar.
La más importante preocupación del bibliotecario será la valoración de la

eficacia, es decir la relación entre objetivos y resultados, tratando de enten
der cuál es la repercusión positiva de la actividad de la biblioteca en térmi
nos de servicios prestados. Si ser eficientes significa hacer bien algo, ser efi
caces significa hacer bien la cosa justa17. Pero ¿quién puede decirnos, si no
el usuario, si estamos haciendo eso que es justo hacer? En este sentido, la
más importante de todas las valoraciones es aquella que concierne a la
satisfacción de los usuarios. A diferencia de lo que hasta ahora se ha dicho,
esta vez no nos encontraremos frente a datos objetivos, porque -mientras
Incluso las valoraciones calitativas que anteriormente reseñamos se pueden
siempre expresar a través de métodos obtenidos objetivamente- la satisfac-
(ion de los usuarios será subjetiva, en cuanto dos usuarios podrán apreciar
en manera diferente el mismo servicio suministrado por la biblioteca, por
que diferente serán las expectativas de las cuales los mismos partían: “En
biblioteca la user satisfaction nace como percepción del usuario de haber
empleado el propio tiempo provechosamente y muchas veces bien el propio
dinero, habiendo recibido, respecto a las propias expectativas, y en un deter
minado contexto ambiental, las mejores prestaciones de servicio posibles”18.
Por cuanto este terreno resulta complejo y difícil, se dice que una bibliote-
m considerada “centrada en el usuario” y que desee poner en primer plano
l.i eficacia de los servicios no puede prescindir de la asunción del punto de
vista de los usuarios como uno de los principales parámetros de valoración.
M es verdad que la medida de la satisfacción del usuario está dada “sola
mente” por la diferencia existente entre sus expectativas y la percepción que
él tiene del servicio que le han ofrecido19, es igualmente verdadero que de
rste género de levantamiento se pueden obtener Utilísimas indicaciones
sobre cómo la biblioteca ha comunicado a los usuarios sus potencialidades
<l<‘ oferta, sobre cómo ha sido la gestión del contacto con los usuarios y
sobre tantos otros aspectos inmateriales e intangibles que muchas veces
oslan en el centro de la experiencia cotidiana de la biblioteca.
Para concluir, podemos decir que el conjunto de estas actividades de
valoración de la eficiencia, de la eficacia y de la satisfacción de los usuarios
nos suministra la medida de la calidad global del “sistema biblioteca”.
i/. “Effíciency ¡s doing something well. Effectiveness is doing the right thing well”: cfr. A.
Mackenzie, Performance measurement, ¡n Academic library management, bajo la direc-
i Ióii de Maurice B. Une, London, The Library Association, 1990, pp. 196-205.
im. (.iovanni Di Domenico: “Proyectar a user satisfaction: Cómo la biblioteca eficaz gestiona
Ins aspectos inmateriales del servicio”, en Biblioteche oggi, 14 (1996), n. 9, p. 56.
iu. t ir. Heart Fred Collen Cook - Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluación: informe pre
liminar de la encuesta ARL SERVQUAL, in 66th IFLA Council and Gneral Conference, 2000. La
H.iy.i, Holanda, IFLA, 2001.
7. Una organización participada
Se ha dedicado tanto espacio a los problemas de la

valoración porque esta actividad no es solamente el momento final de una
actividad de proyección y distribución de los servicios, sino porque -m ás
correctamente- podemos decir que el control y la valoración del funciona
miento de la biblioteca es uno de los momentos de un ciclo gestional con
tinuo de tos resultados de la valoración; y de lo que ella nos enseña, ayu
dándonos a tomar decisiones sucesivas, se parte hacia una nueva fase de
proyección y distribución de los servicios.
Algunos modelos organizativos están más en sintonía que otros con lo
que se ha dicho hasta el momento y nos permiten conciliar una estructura
ción eficiente de la biblioteca, una fuerte proyección al resultado y a la
satisfacción de los usuarios, una elevada responsabilización de los emple
ados. Se trata, en una palabra, de modelos organizativos y de gestión ins
pirados en los principios de la calidad y de la gestión por objetivos.
La actividad de valoración, entendida como “sistema de apoyo a las
decisiones”, se compone de una fase diagnóstica, durante la cual se iden
tifican los problemas, y de una fase correctiva, basada en un orientamien-
to problem solving , que induce a obrar sobre la base de los problemas y
de las prioridades distinguidas y a identificar vez por vez y paso a paso,
las soluciones para frontar y superar las dificultades.
Medir los servicios sirve para elevar el nivel de los mismos, utilizando
todas las informaciones y todas las contribuciones que pueden favorecer un
impulso proyectual constante y la mejora continua. Para hacer esto se nece
sita del compromiso y de la motivación de todos los operadores y de com
partir las capacidades y las experiencias de todos. En una estructura orien
tada en este modo es importante “hacer red”. Lo que aquí importa subra
yar es la consecuencia que esta orientación puede tener sobre el modo de
trabajar. En una red todo es más transparente y más compartido, todos tra
bajan bajo los ojos de todos, los conocimientos circulan y se distribuyen.
La dimensión reticular de una organización, en la cual es siempre más
difícil distinguir el conjunto de las partes del cual el mismo se compone,
participa a aquella idea de coralidad que es propia del saber contemporá
neo y del trabajo en team, que es el exacto contrario de las estructuras19
19. Cfr. Heart Fred Collen Cook - Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluación: informe pre
liminar de la encuesta ARL SERVQUAL, ¡n 66th IFLA Council and Gneral Conference, 2000. La
Haya, Holanda, IFLA, 2001.
jerárquicas y piramidales. Para una biblioteca o para un grupo de bibliote

cas “ser redes” significa constituir una comunidad profesional, cuyos parti
cipantes comparten los objetivos y contribuyen a su alcance.
Aun sin menospreciar las individualidades y las capacidades del indivi
duo, mejor dicho responsabilizando a cada uno respecto al rol que ocupa
iomo parte del grupo, esta forma organizativa puede resultar altamente for-
mativa e incentivante, favoreciendo el desarrollo de las aptitudes a interac-
tuar con los otros, la atención a las sinergias, la flexibilidad y el funciona
miento en las tareas operativas, la capacidad de identificar el propio éxito
V la gratificación personal con los resultados del grupo del cual se es parte.
8. Las flujos comunicativos
En un sistema que administra informaciones y que

m' funda en las relaciones (relaciones entre los componentes del sistema,
iHaciones con el ambiente, relaciones con los usuarios) los aspectos comu
nicativos revisten obviamente una notable importancia.
La biblioteca tiene en primer lugar la exigencia de comunicar correc-
l,miente ella misma su misión y sus propios valores de referencia, pre
sentando la propia fisionomía, la propia oferta, los propios objetivos. La
percepción que los usuarios -pero también las otras bibliotecas y las
diferentes instituciones con la cual ella entrará en contacto- tendrán de
1.1 biblioteca dependerá también de la claridad con la cual la biblioteca
\rpa presentarse.
Algunos documentos erga omnes, como la “hoja de servicios” o la “hoja
de las colecciones”, tienen propio el objetivo de definir en manera inequi-
vocable qué cosa se puede esperar de la biblioteca, cuáles prestaciones la
misma se compromete a suministrar y a cuáles condiciones, de manera que
1.1 biblioteca se coloque al interno del tejido documental vanado de un
determinado territorio. Actualmente, un potente instrumento de comunica-
don ha llegado a ser el sitio web, que puede ser considerado como el
^presentante de la biblioteca, pero que es también un canal importante
para ofrecer servicios y para alcanzar categorías de ciudadanos que no son
ulllizadores asiduos de las bibliotecas, pero que tienen el hábito de usar la
KVd para informarse y para formarse.
La comunicación dirigida a los usuarios se realiza a través de estos
documentos programáticos y de carácter general, pero se sirve también de
Instrumentos como la señalización, los avisos al público, el material ilustra
tivo y promocional.
En todos estos casos, una comunicación eficaz no se basa en la pre

sentación de buenos propósitos ni en la enfatización de solemnes palabras
de orden. La corrección y la sobriedad nos enseñan que los instrumentos
de comunicación deben informar con precisión y sencillez, sin prometer
más de cuanto se es capaz de mantener y sin suscitar expectativas a las
cuales no se puede dar fe.
Pero, aún antes que a través de estos instrumentos “intencionales”, la
biblioteca se comunica con su público cotidianamente a través de su modo
de ser (y en este sentido no son “neutras” ni siquiera las decisiones rela
cionadas con la articulación de los espacios, la decoración, los sistemas de
colocación de los documentos, los lenguajes de catalogación y los tantos
otros medios con los cuales la biblioteca puede mostrarse “amigable”) y a
través de su estilo de servicio.
Cada ocasión de encuentro con su público, cada transacción informa
tiva, cada circunstancia en la cual la biblioteca ¡nteractúa con el usuario
puede ser preciosa para transmitir una imagen fiel de la realidad, para
establecer o consolidar una relación, para hacer sentir a los usuarios a su
gusto y realizar con discreción una acción formativa, con el fin de poner
a cada usuario en condiciones de utilizar en manera óptima el potencial
informativo de la biblioteca.
No debemos olvidar que la comunicación dirigida a los usuarios no
es la única forma de comunicación hacia el externo que la biblioteca
debe garantizar. Por el lado opuesto, por así decir, encontramos la comu
nicación dirigida a los políticos, a los administradores, a los financiado-
res, a quien en resumen tiene el poder de premiarla o penalizarla. La
búsqueda de una sintonía con los responsables políticos, a los cuales
toca la tarea de fijar los fines institucionales y suministrar las direccio
nes programáticas, y asegurar los recursos adecuados, va perseguida a
través de un trabajo constante de reporting, al cual no debe ser extraño
un uso correcto de los instrumentos de monitorización y de los indica
dores a través de los cuales se expresa el trabajo de valoración.
La comunicación dirigida a los administradores sirve también para man
tener abierto el circuito por medio del cual las políticas buscan dar respues
tas a las necesidades de los ciudadanos, introduciendo, cada vez que se
manifiesta la exigencia, las correcciones necesarias, y si fuera necesario un
cambio de rumbo.
La comunicación va dirigida a 360 grados. En un sistema organizativo como
aquel que aquí se presenta, la comunicación es de vital importancia y es direc
tamente funcional a la gestión. La misma va dirigida al personal, a los usua
rios y a todos los sujetos implicados interesados a la vida de la organización.
Por lo que respecta la comunicación hacia el interno, orientada a una

(‘(¡caz gestión de los recursos humanos, el objeto de la comunicación orga
nizativa está constituido en primer lugar por los procesos decisionales, de
manera tal que los mecanismos a través de los cuales ellos se forman sean
Iransparentes y puedan ser compartidos. Si la biblioteca logra instaurar este
( lima organizativo, el nivel de motivación del personal y el nivel de sus ser
vicios se desarrollarán en modo directamente proporcional, con efectos
benéficos por lo que respecta a los resultados alcanzados.
B ib l io g r a f í a
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Capítulo 2
> La g e s t ió n de l a c a l id a d
EN LA BIBLIOTECA
Introducción
Las culturas y las prácticas de la calidad han entra

do en el horizonte de las bibliotecas desde hace más de veinte años. Punto
de referencia privilegiado han sido las problemáticas de la Administración
Total de Calidad (TQM= Total Quality Management), un modelo nacido en
el seno empresarial con el objetivo de garantizar el mejoramiento continuo
y gradual de los propios procesos organizativos en un mercado siempre
más Internacionalizado y competitivo (Ishlkawa, 1994).
La metodología TQM se funda en cuatro pilares:
• la centralidad del cliente, entendida como el escuchar de sus necesi

dades, analizar sus expectativas, buscar su satisfacción. La atención
al cliente se extiende también a las relaciones Internas, a las exigen
cias del personal, a su motivación y gratificación;
• el mejoramiento continuado, para obtener -mediante la planificación de
los objetivos- la eficacia de las estrategias organizativas, la medición de
los resultados alcanzados, la evaluación cíclica de los propios produc
tos y servidos, la individualización de los propios puntos de fuerza y de
debilidad, la activación de atentas intervenciones correctivas;
• la orientación global hacia los problemas de la calidad, a perseguir en
términos de valor y aplicativos. No existen aspectos o funciones que se
deban desatender. La búsqueda de la calidad debe gobernar cada acti
vidad y cada relación; insistir en ello debe conducir a beneficios para
todos: clientes, personal, organización, otros sujetos interesados;
• la gestión por procesos, para pasar de modelos organizativos buro
cráticos y jerarquizados de tipo vertical (por funciones y tareas, por
sectores autointeresados) a formas transversales de gestión y de los
flujos de actividad, que favorezcan la asunción recíproca de respon
sabilidades de los sectores funcionales (cadena cliente/abastecedor)
y una “cultura del resultado” común a ellos.
En los años noventa la competencia comenzó a desplazarse hacia el

ámbito de los servicios (asistencia a los clientes por parte de los produc
tores, desarrollo de las empresas solamente de servicios, nuevas orienta
ciones en las administraciones públicas). La calidad como tendencia asu
mió el carácter de estándar operativo y de normativa técnica.
La International Organization for Standardizaron (ISO) emite una serie
de normas de referencia para la estandarización y la certificación de la cali
dad. En la definición de la calidad presentada por la norma ISO 8402 de
1994 (“conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o
implícitas”) esta ampliación de contenidos es bien clara. Se debe notar tam
bién la referencia a las necesidades implícitas, que presupone una capaci
dad de análisis del contexto, del mercado y de los destinatarios de produc
tos y servicios siempre más refinada. Con el programa decenal Vision 2000,
la normativa ISO sobre la calidad viene revisada y hecha más eficiente,
hasta la publicación, a fines de 2000, de un nuevo paquete de normas.
También en los años noventa surgieron otros criterios sobre la calidad,
leída sobre todo como satisfacción del cliente (Zeithaml; Parasuraman;
Berry, 1992), y después como satisfacción del usuario y del ciudadano.
Un cabal movimiento de estudios y aplicaciones examina los servicios en
sus aspectos tangibles (accesibilidad, señalización, factibilidad y limpieza de
los ambientes, etc.) e intangibles (participación del cliente/usuario, inmedia
tez de los servicios, etc.), los estilos de contacto adoptados por el staff
Capítulo 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 47
(negativos: burocráticos, negligentes; positivos: de asistencia, atención,

(‘le.), las capacidades de relacionarse del personal (fiabilidad, disponibilidad,
rapacidad de asegurar, capacidad de comunicar, y de recuperación, etc.), los
tactores subjetivos de satisfacción (relación entre sacrificios de coste y de
liempo sostenidos y el beneficio percibido; aceptación diferente, entre clien-
tos/usuarios, del mismo estándar de servicio), el impacto de cada una de las
experiencias de servicio sobre los criterios globales de los clientes/usuarios,
las diferencias entre la percepción que ellos tienen de la calidad suministra
da y sus expectativas. La satisfacción de los clientes y de los usuarios
depende de estas variables y puede ser definida como un criterio implícito
o manifiesto que concierne a tanto la experiencia de un servicio como a la
estructura que eroga este servicio en razón de las expectativas maduradas,
de los sacrificios sostenidos y del nivel de calidad percibido.
Sin descuidar otros aportes y metodologías, en el sector de las biblio
tecas se han cotejado sobre todo tres direcciones de la calidad (TQM, nor
mativa ISO, satisfacción del usuario), cuyas aplicaciones han calado extraor
dinariamente en las propias realidades organizativas y de servicio. Casi
lodas estas adquisiciones culturales han aportado bagaje profesional, sen
tido común, métodos compartidos de trabajo y práctica cotidiana a los
bibliotecarios más atentos y conscientes.
En una contribución de la International Federation of Library Associations
and Institutions de hace algunos años (IFLA, 1996), la deuda en relación con
(‘l TQM es evidente. Se hace referencia a la planificación, al control y al mejo
ramiento continuo de la calidad; se insiste, además, en la necesidad de cons
truir una cultura de la orientación al usuario y de la calidad del servicio.
La definición ISO 8402 de la calidad es además explícitamente mencio
nada en el texto. En particular, en el caso de las bibliotecas induce a la con
sideración de las “necesidades implícitas”, ya que las bibliotecas mismas,
además de satisfacer las solicitudes de los usuarios actuales, deben operar
lambién en la óptica de las exigencias futuras. En fin, la user satisfaction
está considerada como elemento importante de evaluación de la calidad, a
través de la individualización de dos indicadores: satisfacción del usuario y
satisfacción del usuario remoto.
En los últimos años se están observando otros posibles progresos, sobre
lodo en materia de evaluación y autoevaluación de la calidad organizativa.
Lntre los modelos de evaluación inspirados en el TQM, uno de los más fle
xibles es el que propone la European Foundation for Quality Management
(EFQM, 2003/A; EFQM, 2003/B), una organización sin fines de lucro, funda
da en el 1988. De hecho, el modelo EFQM no se configura como un están
dar, no tiene carácter conclusivo, más bien reconoce la existencia de una
pluralidad de puntos de vista al perseguir la calidad y la excelencia (esta

última vista como una capacidad de gestión organizativa excepcional y dura
dera y como una capacidad de conseguir los resultados en la búsqueda de
la satisfacción de los clientes internos y externos y en el impacto social). Su
objetivo principal es el de ayudar las organizaciones a medir en manera sis
temática y global los progresos realizados para el alcance de la excelencia,
a comprender los propios retrasos, a encontrar soluciones que produzcan
mejoras. Es por lo tanto un instrumento diagnóstico y de orientación gene
ral, que va apoyado cuando y donde sea necesario, con modalidades exclu
sivamente biblioteconómicas de análisis de los problemas y formulación de
los planes de mejoramiento. Tal instrumento tiene también el mérito de
mirar más allá del horizonte de la certificación, pero puede ser fácilmente
conectado con la adopción de los estándares ISO 9000. La EFQM ha elabo
rado un esquema de reconocimiento articulado en cinco niveles crecientes
de excelencia, que deben ser aplicados a las organizaciones, de cualquier
sector, que deseen emprender un camino de mejoramiento continuo:
Nivel uno: committed to excellence.
Nivel dos: recognized for excellence.
Nivel tres: fínalist.
Nivel cuatro: prizewinner.
Nivel cinco: award winner.
Los cinco reconocimientos, que representan cinco objetivos de creci

miento, dirigen sus esfuerzos organizativos hacia la excelencia, son vehí
culos de participación y valorización del personal, aseguran visibilidad
externa. Cada uno de los cinco niveles otorga un certificado específico y
autoriza el uso de una específica marca distintiva con fines comerciales
y/o promocionales.
Los niveles tres, cuatro y cinco forman parte de un único proceso de par
ticipación en un Premio Europeo a la Calidad. El nivel uno y el dos no
están vinculados al Premio.
En 1998 se constituyó además la Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad (Fundibeq), con funciones y objetivos símiles a aque
llos de la EFQM (Fundibeq, s.f., pp. 3, 14):
CAPÍTULO 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 49
“Promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura de

progreso sostenible y bienestar social y como instrumento que gene
ra la confianza necesaria que permita el reconocimiento mutuo y la
libre circulación de productos y servicios.
“La Fundación orientará todas las fuerzas para conseguir que sus
miembros consoliden su posición internacional a través de la plena
satisfacción de sus clientes internos y externos.
“El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un
Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia
único en el que se reflejen los distintos modelos de excelencia nacio
nales de los países iberoamericanos.
“Desarrollo, actualización y difusión gratuita del Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. Este modelo es aplicable
a empresas privadas e instituciones públicas de todo tipo de sector
de actividad y tamaño, y sirve como referente para evaluar una orga
nización, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes
y áreas de mejoramiento, y así mismo es una poderosa fuente de
información para el desarrollo y la planificación estratégica.”
La cultura y el horizonte de la calidad pueden ser aún ampliados en más de

im aspecto: mayor participación de los usuarios y de los otros interlocutores en
liis actividades de evaluación y mejora del servicio, mayor orientación al mapeo
V replanteo de los procesos organizativos, mayor atención a los trayectos espe-
i lllcos de la calidad en los contextos en los cuales son centrales los procesos
ile gestión y de intercambio de conocimientos. Se espera que todo forme parte
de una práctica de la calidad que resulte, por un lado, fácil, y por otro capaz
de integrar en una sola estrategia diferentes metodologías aplicativas.
En los siguientes párrafos examinaremos algunos factores e instru
mentos indispensables para cualquier estrategia de persecución de la
i.ilidad en bibliotecas.
i. Las fases de la calidad de servicio
Una estrategia de servicio que desee ser eficaz no

puede descuidar la necesidad de articular en fases la gestión de la calidad,
distinguir al menos cinco niveles de análisis y de intervención:•
• calidad prevista;
• calidad proyectada;
• calidad prestada;
• calidad percibida;
• calidad comparada.
La calidad prevista (esperada) por los usuarios nace de la combinación

de necesidades, intereses, elementos adquiridos de conocimiento entorno
a la estructura que ofrece el servicio. Ella es fruto de un proceso de tran-
formación de expectativas genéricas (por ejemplo, lo que se espera, en una
situación ambiental dada, de cualquier biblioteca pública) en expectativas
específicas (lo que se espera de aquella particular biblioteca pública).
En el Cuadro i aparecen algunos elementos del servicio bibliotecario con
relación a los cuales se pueden madurar expectativas de calidad generali
zadas. No todas las expectativas tienen el mismo peso: algunas desempe
ñan -a los ojos de quien recibe el servicio- una importancia mayor que
otras, lo que representa a los usuarios consecuencias metodológicas signi
ficativas en la estructuración de las investigaciones.
La calidad proyectada se configura como el conjunto de los objetivos de
servicio (ofertas, nuevos paquetes de servicio, estándares, procesos, tarifas,
etc.) escrupulosamente definidos y formalizados sobre la base de la misión
de la biblioteca, de los recursos disponibles, del análisis de escenario, del
análisis de las comunidades, de las actividades de medición y evaluación
efectuadas, de las pesquisas sobre los usuarios llevadas a cabo (comporta
mientos, percepciones, criterios).
La calidad prestada desciende de la capacidad de traducir los objetivos
en políticas reales y prácticas de servicio, medir las desviaciones de los
estándares fijados, intervenir rápidamente con acciones de mejoramiento
sobre las desviaciones halladas.
La calidad percibida es eso que el cliente “siente” haber recibido de la
experiencia del servicio sobre la satisfacción de sus exigencias (materiales
e inmateriales; latentes y expresadas) y de sus prioridades. Aquí juegan
muchos factores de carácter psicológico, unidos a sensaciones de riesgo
(“miedo del umbral”, temor a perder tiempo, sotener costes excesivos, no
encontrar lo que se busca, etc.).
La calidad comparada es fruto de la comparación entre calidad percibi
da y calidad prevista y puede ser expresada y examinada en términos de
criterios de satisfacción, de la siguiente manera:
Calidad percibida = calidad prevista: satisfacción, criterio favorable.

Calidad percibida > calidad prevista: gran satisfacción, criterio
netamente favorable.
Capitulo 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 51
Calidad percibida < calidad prevista: insatisfacción, criterio desfavorable.

Calidad percibida « calidad prevista: gran insatisfacción, criterio neta
mente desfavorable.
El modelo general de la calidad de servicio en bibliotecas apuntará

•.obre todo a:
• relevar periódicamente los niveles de satisfacción de los usuarios;

• reexaminar en consecuencia los estándares de calidad y mejorar la
oferta de servicio;
• proyectar y realizar nuevos servicios y modalidades de distribución;
• personalizar cuotas significativas del servicio.
El modelo inevitablemente posee carácter cíclico, ya que con el tiempo

i.unbian las situaciones ambientales, la composición del distrito de usua-
1los, las personas que frecuentan la biblioteca, sus expectativas, el staff de
l.i estructura y sus rendimientos, etc. En particular, para obtener resultados
íipreciables es indispensable proceder a la comparación periódica de datos
homogéneos.
Cuadro 1. Calidad prevista por los usuarios de un servicio bibliotecario público
Calidad institucional La biblioteca debe suminsitrar garantías de seriedad y de

estabilidad de los propios servicios en el tiempo y debe
desarrollar iniciativas eficaces de comunicación
y de información.
Calidad de la sede Los espacios destinados a los servicios deben ser acogedores,
accesibles, vivibles.
Calidad de contacto El personal debe ser capaz, fiable, disponible.
Calidad de los instrumentos Los instrumentos tecnológicos deben ser de fácil uso
y encontrarse en buen estado.
Calidad del proceso El proceso de distribución debe ser trasparente, equitativo,

inmediato, de distribución de acuerdo con los estándares, las
reclamaciones, sugerencias; otras formas de participación de los
usuarios deben ser considerados atentamente; los usuarios
deben ser incluidos en las decisiones que les conciernan.
Calidad de Las colecciones deben ser completas, actualizadas, disponibles

las colecciones en diferentes soportes, accesibles incluso desde posiciones
remotas. Los documentos deben ser agregados por contenido y
no por tipología o soportes.
Cnlidiid do los catálogos Los catálogos deben ser actualizados, completos, amigables;
deben suministrar diferentes opciones y combinaciones de
búsqueda; deben ser accesibles también desde posiciones
remotas; la descripción catalográfica debe ser comprensible.
Calidad de la oferta La oferta de servicios debe ser completa y disponible por un

y del output de servicio número adecuado de horas semanales; el o u tp u tú e servicio debe
ser útil y usable; algunos servicios deben ser accesibles incluso
a distancia.
Calidad del sitio El sitio de la biblioteca debe ser accesile, usable,

navegable; debe proponerse como instrumento interactivo de
utilización y de asistencia en el uso de la biblioteca. Sus
contenidos (de acceso a los recursos, de información y
orientación, promocionales, de confrontación, etc.) deben
resultar útiles, interesantes, coherentes con el medio (presencia
real de servicios a distancia: opac, servicio de referencia virtual,
acceso a revistas electrónicas y a otros recursos digitales,
reservaciones on line, etc.).
2. Liderazgo y capital humano
La calidad organizativa de una biblioteca depende en

gran medida de la capacidad y del empeño de las personas (además, natural
mente, de los recursos disponibles y de la eficacia de los procesos de distri
bución del servicio). El discurso concierne en igual medida a los vértices orga
nizativos y el personal. La búsqueda de la calidad necesita de formas difundi
das de liderazgo, con cuotas de responsabilidad distribuidas entre los sujetos.
A los vértices organizativos (coordinadores, directores, etc.) les toca la respon
sabilidad de promover la cultura de la calidad en biblioteca, de indicar con cla
ridad estrategias, políticas y objetivos, de dirigirlos hacia la atención y la cali
dad del entero funcionamiento de la estructura y de su sistema de distribución
< AI-lTULO 2 . La gestión de la calidad en la biblioteca 53
de los servicios. Pero es importante que todos se sientan empeñados en rea-

II/,ir un producto/servicio con requisitos de calidad que correspondan plena
mente a las exigencias y a las expectativas de los destinatarios.
Recursos para un liderazgo bibliotecario consciente, autorizado y soste

nido por el consenso de los colaboradores son, seguramente:
• un alto perfil ético y un notable sentido de responsabilidad;

• una clara visión de totalidad de la función y de las finalidades de la
biblioteca;
• un conocimiento profundo de la realidad bibliotecaria y de sus pro
blemas;
• una cultura organizativa orientada hacia la calidad, proyección, coo
peración;
• una buena capacidad de análisis y de decisión;
• un óptimo entendimiento con los colaboradores.
A nivel de los comportamientos organizativos, el liderazgo es funcional

o l,i calidad cuando:
• considera a los usuarios como un recurso de la biblioteca;

• favorece una adecuada circulación de las informaciones y de los cono
cimientos al externo y al interno de la biblioteca;
• incita a las personas a la propia contribución de ideas para la mejo
ra de los servicios;
• crea condiciones “climáticas” internas y externas con alto nivel de
empatia;
• practica estrategias de delegación de autoridad (empowermeni), invir
tiendo en la confidencia, en la motivación y valorización de los cola
boradores y en la delegación de las responsabilidades;
• dirige sabiamente los conflictos organizativos;
• promueve y facilita procesos de aprendizaje individual, de grupo,
organizativo;
• se confronta con las oportunidades, los riesgos, los modelos de
comunicación, organizativos y de servicio inducidos por la difusión de
las tecnologías telemáticas y digitales.
El cambio hacia la calidad está hecho, sin embargo, de procesos aun

más complejos, que reclaman nuevos niveles de profesionalidad y de
autonomía. Por lo tanto, un crecimiento de las capacidades de todos los

bibliotecarios, que debe ser considerada como una combinación de
• identidad profesional (valores, estilos de comportamento, deontolo-

gía);
• amplios conocimientos científicos y técnicos (por lo tanto, no sólo
estrechamente biblioteconómicos, sino también organizativos);
• habilidades (bibliotécnicas, de redacción, lingüísticas, de uso de las
tecnologías);
• potencialidades (culturales, ¡nteletuales, técnicas, etc.).
Liderazgo consciente, enriquecimiento de las capacidades de los bibliote

carios e intercambio de perspectiva de la calidad son las tres condiciones que
pueden abrir el camino a las políticas innovadoras, a la colaboración cons
tante con otros sujetos y estructuras, al mejoramiento de la calidad de los
servicios, a la satisfacción de los usuarios, a un vínculo más fuerte con ellos.
3. La cooperación
Con las actividades de tipo cooperativo (Borrajo,

2002; Elizalde, 2006) la biblioteca tiende a salir de la propia autorreferen-
cialidad. Si inicialmente la cooperación ha representado sobre todo una res
puesta a la penuria de financiaciones, en el último decenio -gracias tam
bién a la utilización a todo campo de las tecnologías digitales y de red y a
la inversión en la interoperabilidad de las plataformas- ha asumido un sig
nificado más amplio y menos “defensivo”, asegurando a las bibliotecas la
oportunidad de ofrecer a los propios usuarios mayores posibilidades de
acceso a los recursos documentales (catálogos colectivos, metaopac, recur
sos digitales) y a modalidades de servicio con valor añadido (se piensa
sobre todo en el servicio de referencia on Une compartido).
En el ámbito de las aplicaciones digitales se multiplican los tentativos de
identificar posibles formas de colaboración e integración entre institutos
culturales que poseen diferentes capacidades y finalidades (bibliotecas,
archivos, museos), con la intención de atiborrar las distancias que derivan
de las tipologías institucionales y de las diferente esencias de los objetos
y de los soportes, para generar en la red modelos integrados de búsqueda
y agregación de los contenidos de saber.
No menos incisivo es actualmente el aporte de la cooperación a la
vida organizativa de las bibliotecas (actividades por proyecto, formación,
( AI'lTULO 2 . La gestión de la calidad en la biblioteca 55
Inlorcambio de conocimientos profesionales). De esta manera, la coope-

i.n ion se está convirtiéndo en un factor primario de la calidad del servi
do así como de la calidad del proceso, un estímulo estratégico de inno
vación, cambio, crecimiento profesional de los bibliotecarios. La coope-
ia< ion impulsa las bibliotecas a reposicionarse respecto a las demandas
V a las expectativas de servicio (se alarga el distrito de usuarios), a
irpensar las modalidades de análisis y segmentación de las necesidades,
a loproyectar los procesos operativos (de formas predominantemente
Iii Umñas de gestión a un conjunto de relaciones de servicio más amplio),
a operar constantemente en red, a darse un estilo de trabajo fuertemen-
l«•dirigido hacia la partnership , al intercambio con el externo y a la orien-
!a< ion al resultado.
4. El benchmarking y el benchlearning
El benchmarking (Boxwell, 1994) es uno de los recur-

‘•o\ más eficaces de la calidad organizativa. Se basa en procesos de con-
hol de las experiencias de los demás, en la búsqueda de ideas, modelos,
diluciones con las cuales compararse y en las cuales eventualmente inspi-
hii\e. Estamos hablando de procesos continuos, no ocasionales, caracteri-
/.idos por una metodología de evaluación y autoevaluación, “que consiste
«mi comparar los procesos y las prestaciones de los productos y servicios
di* una organización, con los de los líderes reconocidos a fin de identificar
Mportunidades para la mejora de la calidad” (Fundibeq, 2005/C, p. 3). El
lirnchmarkmg no se aplica, por lo tanto, sólo a productos y servicios (por
i*|i*mplo: “¿Cuáles son las aplicaciones web más eficaces?”) sino también a
■ ".Imtegias y a procesos (por ejemplo: “¿Cuáles son las mejores aplicacio-
111". TQM?”).En fin, se hace una comparación sobre la cultura organizativa y
Mihre las metodologías, además que sobre los objetos y los resultados,
obviamente es necesario conducir investigaciones preliminares, para distin-
ituir organizaciones, incluso lejanas del propio sector operativo, que hayan
•iduptado métodos y soluciones interesantes: el benchmarking se basa en
l<i luciprocidad y en hipótesis correctivas plenamente integradas en una rea-
lid, id organizativa específica. Se puede clasificar en tres categorías
(N.mmann; Giel, 1995, pp. 297-322):
• benchmarking interno;
• benchmarking competitivo;
• benchmarking “besí in c/ass”.
El benchmarking interno es una metodología de comparación con sí

mismo (entre el propio nivel de prestación y el precedente). Con el
benchmarking competitivo la atención se desplaza al exterior: la compa
ración se hace con otras bibliotecas o con estándares bibliotecarios
nacionales e internacionales. El benchmarking “best in class” presupone
un monitoreo aun más amplio, la búsqueda de las mejores prácticas
organizativas, de gestión, dondequiera que se encuentren, incluso lejos
de las bibliotecas.
El ciclo del benchmarking pasa a través de cinco fases principales:
• Planifícación. Se identifica qué cosa poner a comparar, con quién

compararse, qué fuentes usar para el monitoreo, qué datos e infor
maciones recoger, con cuál sistema, etc.
• Análisis: se determina el gap y se proyecta el futuro nivel de prestación.
• integración: se comunica a todos y se discuten los resultados de la
comparación; se establecen los objetivos a alcanzar.
• Acción: se desarrollan y se evalúan las acciones correctivas.
• Madurez: las nuevas prácticas están integradas plenamente en los
procesos; se desplaza hacia adelante el nivel de comparación.
Podemos considerar el benchmarking como un aspecto de la cultura

y de las prácticas de evaluación de la calidad más que como una forma
particular de partnership. En cualquier caso, resulta particularmente útil
para la creación de un buen ambiente informativo en todas las activida
des innovadoras.
El benchlearning, por el contrario, siempre tiene como finalidad objetivos
de mejora organizativa; no necesariamente necesita una comparación entre
la propia organización y las otras mediante mediciones (CAF, 2007, p. 78).
“Aquí importa más el proceso de aprendizaje de otros que hacer

comparaciones. El objetivo del benchlearning es aprender de las forta
lezas de otras organizaciones, de las cosas que hacen bien, buscar ideas
para nuestro propio trabajo y aprender de sus errores para evitarlos.”
5. El trabajo por procesos y por proyectos
La gestión por procesos es un elemento distintivo de

la calidad organizativa. Comporta una lectura transversal de los flujos orga
nizativos, basados en su interdependencia, y una superación de las órdenes
( AI'lllJLO 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 57
¡onales de tipo sectorial/funcional, con el objetivo de mejorar la cali

llad do las prestaciones y de los resultados y de crear valor para el cliente.
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas o interactivas que
ihiir.lorman elementos de entrada en elementos de salida; por lo tanto una
MMiitMicia de actividades que recibe un input (materiales, instrucciones,
Inlmmaciones), lo transforma mediante la utilización de recursos y medios
ipiMo respetando vínculos normativos y organizativos), lo entrega al cliente
ImIimno o final bajo forma de producto/servicio y de resultados voluntarios e
involuntarios. El producto/servicio es el objetivo común de todas las activi-
tlíides que constituyen el proceso, por eso éste debe ser constantemente
miMlldo y evaluado bajo el perfil de la calidad, de la eficiencia, de la efica-
•!»i, de la flexibilidad. Entonces, la ejecución de un proceso organizativo no
mlndde necesariamente con la actividad de un solo sector (adquisiciones,
h m,v, bien catalogación o referencias, etc.) pero puede requerir la interven-
»ion de más de una unidad funcional. Hace falta por lo tanto lograr identifi-
•tii los procesos preliminarmente, representarlas interconexiones, descom-
|hMinios en actividades, planificar su funcionamiento, intervenir en sus pun-
ims (tilicos, para mejorarlos gradual o radicalmente.
I n un manual italiano de aplicación de la normativa ISO a las bibliote-
his se disponen en secuencia (de arriba hacia abajo) los procesos claves
•le un servicio bibliotecario (Cuadro 2).
1 hiiiIiii 7. Mapa de los procesos bibliotecarios
I' m ic o s o s de r e a liz a c ió n F a s e s p r in c ip a le s
iltt los s e r v ic io s de una b ib lio te ca
Uiilinición de los requisitos del servicio Análisis de las demandas/exigencias del

usuario y de la comunidad en general
Aplicación de los requisitos de ley
Definición del reglamento interno y de otros

documentos internos (hoja de servicios, guía a
los servicios...)
Definición de los programas y de las políticas de

adquisición, conservación, acceso
Pmyncción de los servicios (eventual) Planificación

Elementos en entrada y en salida
Reexamen, verificación y validación
Modificaciones controladas
Aprovisionamiento Adquisición de los materiales documentales
Adquisición de instrumentos y herramientas
Adquisición de servicios bibliográficos

y bibliotecarios
Tratamiento Tratamiento catalográfico

descripción
clasificación
Tratamiento físico/administrativo
etiquetado
movimentación
signatura
conservación
Distribución/Fruición Información/orientación
Asesoramiento/referencia
Consulta
Lectura
Préstamo
Otros servicios (convenios, exposiciones,

productos editoriales)
Fuente: adaptación por el Gruppo di lavoro "Linee guida", 2002, p. 19.
El modelo hace referencia sobre todo a bibliotecas tradicionales; sin

embargo, si se enriquece y se adapta a cada uno de los contextos, el mismo
puede representar una guía de gestión útil.
Por cada proceso será necesario identificar los elementos de entrada y
los elementos de salida. Por ejemplo, los elementos de entrada en un pro
ceso de catalogación serán los documentos a catalogar y los datos para la
descripción, mientras que en salida tendremos las correspondientes anota
ciones catalográficas (Gruppo di lavoro “Linee guida”, 2002, p. 18).
Cada proceso después se deberá subordinar a una operación de
escrupuloso mapeo: por cada actividad se identificarán -como se ha
dicho- las áreas críticas donde intervenir con acciones de mejoramiento
o reproyección.
ia Miulo 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 59
I a gestión por procesos pone remedio a algunos de los límites estruc-

imales de la organización por sectores funcionales: hace de fundamento de
i *11)«i ci dad es difundidas y no “verticales”, reduce la tasa de formalismo
Imiocrático, sustituye la cultura del control por la cultura del resultado,
favorece flujos de comunicación “horizontal”. Salen grandemente beneficia-
ilu'i los objetivos y las prácticas de la calidad.
Olro vehículo excelente de la calidad en la biblioteca está representado
|mi (‘l desarrollo de una cultura de proyecto adecuada y por una asidua
l*i,n Iica de proyección organizativa y de servicio. Idear y administrar pro-
ynios -lo mejor posible- significa añadir al control y la mejora de los pro-
• corrientes la introducción de nuevos servicios, productos, modelos
•iiK.inizativos: el nacimiento de una biblioteca, la creación de un metaopac,
l,t dlgitalización de una parte de las colecciones, la puesta en marcha de
imiKiamas de cooperación, etc.
los proyectos sirven sobre todo para favorecer formas de innovación
v i.nnbio no progresivos pero veloces, a la altura de las aceleraciones
•11ii* caracterizan las grandes mutaciones tecnológicas, sociales y econó-
mli as en curso.
Inlroducir el trabajo por procesos y por proyectos en una biblioteca
•un,inizada por sectores funcionales puede, sin embargo, determinar des-
uiinpensaciones y conflictos de varios tipos. Es conveniente, contextual-
m nil(\ animar dispositivos que puedan contener estos riesgos. El mode-
I** innocido por “organización matricial” logra, por ejemplo, que puedan
•nrxistir con dignidad el funcionamiento ordinario y la innovación de
i ai mi*so y de proyecto. La matriz es un esquema en el cual los procesos
y Ins proyectos, que tienden a desarrollarse horizontalmente, se cruzan
mu los sectores funcionales, que tienden, por el contrario, a organizar-
'•*’ de manera vertical (ver Cuadro 3). La organización matricial prevé que
lililí asignadas responsabilidades relacionadas con los procesos (propie-
111111>*» de proceso) y con los proyectos ¡novadores (gerentes de proyec
til al lado de aquellas sectoriales.
«Miiilm 3. Organización matricial (1)
Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4

Proceso 1 X X X
Proceso 2 X X X
Proyecto 1 X X X X
Proyecto 2 X X X
6o G estión y planificación en bibliotecas
El modelo nos ayuda a representar también la puesta en marcha de una o

más líneas de actividad dentro de sistemas bibliotecarios o de experiencias
de cooperación interbibliotecaria (ver Cuadro 4).
Cuadro 4. Organización matricial (2)
Biblioteca 1 Biblioteca 2 Biblioteca 3 Biblioteca 4

Proceso 1 X X X X
Proceso 2 X X X X
Proyecto 1 X X
Proyecto 2 X X X
En la organización matricial los sectores ponen sus propios recursos

(tecnología, tiempo, espacio, capacidades) establemente a disposición de
uno o varios proyectos. En particular, en el team de proyecto confluyen per
sonas que proviene de sectores funcionales, que muchas veces continúan
trabajando también en los sectores de los cuales provienen y a los cuales
retornarán en cualquier caso, una vez completado el proyecto. La organiza
ción matricial se ha revelado en más de una ocasión suficientemente eficaz
y flexible, según ha sido notado por varias partes:
• consiente en mantener una evidente reactividad y un grado de dina

mismo evidente en relación con los desafios ambientales;
• asegura la protección paralela de varios procesos;
• permite sostener bien las variaciones de las cargas de trabajo;
• valoriza el aporte de varias capacidades en la realización de un proyecto;
• tiene en cuenta la exigencia de autonomía del grupo de proyecto, y
la necesidad de una coordinación entre actividades funcionales;
• reconoce al project manager la función de punto de referencia para
todos los problemas relacionados con el proyecto.
No faltan las dificultades de ¡mplementación y también problemas y des

ventajas, como los posibles conflictos de capacidades, o sobre las prioridades,
entre project manager y responsabilidades de sector. Apoyándonos también en
algunos testimonios de bibliotecarios, hay quien nota sobre todo los aspectos
negativos de la organización matricial (Stueart; Moran, 2002, pp. 184-186).
El management bibliotecario puede probablemente obviar las desventa
jas, siempre que sostenga la organización matricial con algunas decisiones
culturales precisas:
U l’líULO 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 61
• promover la integración y el intercambio de los conocimientos entre

las diferentes áreas funcionales y de proyecto;
• crear en biblioteca un ambiente orientado hacia el aprendizaje organiza
dor, que sea común a todas las áreas, dentro del cual se desarrollen inno
vación, cambio continuo, proyección, redefinición de los procesos, etc.;
• garantizarse la composición de los conflictos a través de la calidad de
la comunicación organizadora y un constante empeño negociable.
A la organización matricial (de la cual existen en cualquier caso diferen-

lr\ variantes) se puede luego atribuir al menos otro modelo, que prevé, den-
Im de una biblioteca de grandes dimensiones o de un sistema bibliotecario,
un.) o varias estructuras “fijas”, que no se ocupan de actividades corrientes
V Imbajan exclusivamente por proyectos (de desarrollo, de formación, de
m.iiketing, etc.) que deben ser consignados a las unidades funcionales. En
r'.le caso, el esquema matricial sería rediseñado como en el Cuadro 5:
Cundió 5. Organización matricial (3)
Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4

Área del desarrollo X X X X
Área de gestión X X X
Área administrativa X X X
Este modelo no excluye la activación de proyectos gestados por grupos

.id hoc, sólo identifica algunas áreas de competencia caracterizadas por
nncesidades permanentes de proyección. De esta manera, seguramente se
1I.1 impulso a la continuidad de los procesos innovadores, siempre en pere-
/.1 rutinaria.
Para las bibliotecas con orgánico reducido y no divididas por sectores,
m* puede experimentar una vanante del modelo, que prevea:
• el reconocimiento, mapeo y eventual replanteamiento de los procesos

comentes, con el fin de identificarlos, analizar su funcionamiento y
puntos críticos, mejorarlos (Hayes; Sullivan, 2003);
• la identificación de áreas de interés para proyectar, en práctica, flujos
lógicos de actividad que entrecrucen los procesos corrientes y contri
buyan a determinar los objetivos, contenidos y cambios. Las áreas de
interés reflexionarían sobre actividades de análisis, elaboración, inno
vación, búsqueda de la calidad;
• la planificación con base anual del empeño del personal, calculado

por cada proceso o áreas de interés en proporción al tiempo comple
to de cada unidad (full-time equivalent = FTE);
• el turn over del personal por cada una de las actividades.
En síntesis: es necesario poner el problema del impacto de procesos y

proyectos sobre las disposiciones organizativas tradicionales de la bibliote
ca. Por lo tanto vale la pena experimentar modelos organizativos más dúc
tiles. La decisión dependerá más tarde de la congruencia entre los mode
los (características, potencialidades, riesgos, desventajas) y las tipologías
bibliotecarias (tipología institucional, organizativa, fines del servicio, recur
sos disponibles, niveles de autonomía, etc.).
6. La comunicación
La comunicación hace a la calidad organizativa y a

la calidad de servicio: si resulta eficaz, no faltarán los presupuestos para
mejoras cualitativas, en caso contrario la calidad “no pasa” (Di Domenico;
Rosco, 1998). La comunicación es por lo tanto premisa y vehículo de la cali
dad en sí. El respeto de algunos principios fundamentales constituye la
base sólida sobre la cual una biblioteca orientada a la calidad puede cons
truir sus estrategias de comunicación:•
• Comunicar es poner en común. Se trata de compartir (dentro de la

estructura, con los usuarios y con todos los sujetos interesados en su
vida y su funcionamiento) algunos valores esenciales: la identidad y
la cultura de la biblioteca, su misión, sus esfuerzos para la mejora de
los servicios. Se trata, paralelamente, de hacer participar a los inter
locutores en la formación de procesos decisivos y en la definición de
los objetivos de servicio.
• Es necesario crear el clima organizativo y de servicio “justo”. La
buena comunicación es un objetivo que concierne a todos los opera
dores de la biblioteca: no comunican sólo los responsables, ni sólo
el personal de contacto.
• La comunicación eficaz no es nunca unidireccional, sino en dos direc
ciones. Está basada sobre todo en poner atención a las necesidades,
expectativas, solicitudes, sugerencias, reclamaciones.
• Comunicar no significa solamente transferir informaciones
(Watzlawick; Bavelas; Jackson, 2002). Estas últimas deben ser claras,
( AI'lTULO 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 63
constantes, inmediatas, pero muchas veces son los aspectos metaco-

municativos (de relaciones humanas, de comportamiento, afectivos)
aquellos que determinan la calidad de la comunicación. Esto vale para
la comunicación ¡nterpersonal o para la comunicación organizativa. En
los intercambios de referencia, por ejemplo, y en los otros servicios
personalizados afloran, junto a procesos cognitivos, otros componen
tes humanos (confianza, estimación, gratitud) de gran alcance comu
nicativo y perceptivo. La biblioteca, en cuanto organización, comunica
de modo explícito y consciente (mensajes, avisos, guías, etc.) y tam
bién de manera implícita e involuntaria, produciendo efectos de comu
nicación a través de evidencias físicas y de comportamiento (espacios,
decoraciones, ambiente web, comportamientos del personal, etc.). La
diferencia entre comunicación explícita y comunicación implícita
impacta negativamente sobre la percepción de la calidad.
• Interlocutores de la comunicación de la biblioteca son el público
externo (los usuarios reales y potenciales), el público interno (el per
sonal) y todos los otros sujetos ¡nternos/externos de cualquier mane
ra interesados en la vida y el funcionamiento de la biblioteca (entes
de pertenencia, otros financiadores, bibliotecas asociadas, abastece
dores, etc.). Todos los interlocutores deben poder encontrarse en la
condición de reconocerse en la biblioteca, participar en sus activida
des, compartir sus decisiones y sus cambios, hacer que se cumpla la
propia ¡dea de calidad.
• La comunicación entendida como comunidad de valores, informacio
nes y conocimientos genera aprendizaje individualizado y organizati
vo, con enormes repercusiones sobre las aplicaciones de la calidad.
• Para comunicar eficazmente es necesario integrar diferentes canales y
modalidades de relación. En particular, la Web ofrece a las bibliote
cas extraordinarias posibilidades de contacto y de comunicación a
bajo coste con los propios usuarios e interlocutores, independiente
mente de la distancia. Es necesario, sin embargo, conjugar lo mejor
posible elementos de comunicación. La web bibliotecaria no debe
proponerse como una “vitrina”, sino como un instrumento interactivo
de uso y de asistencia en el uso de la biblioteca; debe estar a su vez
centrada en el usuario y en la búsqueda de la calidad. Sus conteni
dos (de acceso a los recursos, de información y orientación, promo
cional, de confrontación, etc.) deben resultar útiles, interesantes,
coherentes con el medio (gracias a la presencia real de servicios a dis
tancia: catálogos, acceso a revistas electrónicas y a otros recursos
digitales, reservaciones on line, referencias digitales, etc.). Bajo el
perfil comunicativo, la proyectación web de la biblioteca debe ser

guiada por criterios de transparencia, accesibilidad, intercambio, par
ticipación activa de los usuarios, coherencia de los registros usados.
La comunicación es funcional a la calidad de la biblioteca si llega a ser

por una parte estilo coherente de servicio y por otra parte constitutiva y no
“adjunta” de su modo de actuar organizativo. Esto favorece la capacidad de
gobernar reales ciclos de gestión, articulados en fases: definición de los
objetivos, gestión de los gastos, análisis de contexto, selección de los ins
trumentos y de los canales, realización de flujos comunicativos inteligentes,
verificación de los resultados, redefinición de los objetivos, etc.
7. Los instrumentos de la calidad
Para practicar en manera sistemática la calidad den

tro de una organización, nos valemos de un aparato metodológico y tecni-
co/instrumental ampliamente descrito en literatura. Aquí nos limitamos a
señalar muy sucintamente los instrumentos fundamentales.
La metodología más difundida es la llamada “ciclo PHVA” (en inglés:
PDCA), conocida también como “ciclo de Deming”. El PHVA (Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar) se aplica a cada uno de los procesos o a la red de los pro
cesos en su conjunto. Gracias a ello, se pueden conceptualizar y disponer
en secuencia las diferentes fases de gestión del mejoramiento continuo:
• planificación (identificación de los objetivos y análisis de los problemas);

• realización de los procesos en forma de test;
• medición y evaluación de los procesos sometidos a un test en rela
ción con los objetivos identificados;
• actuación de intervenciones de mejora (estandarización de las solu
ciones positivas) o, en caso de persistencia de los problemas, activa
ción de un nuevo ciclo PHVA.
La lógica secuencial del PHVA contribuye a hacer eficaces las actividades

de problem solvingde la calidad. El problem solvinges , a su vez, una meto
dología usada para analizar en todos sus aspectos un problema (identifica
ción, definición, causas), puntualizar una hipótesis de solución, llevar a
cabo la solución estudiada, verificar y evaluar la eficacia.
Los teóricos del TQM además han identificado siete instrumentos esta
dísticos, que pueden soportar el uso del PHVA en el problem solving: la
hoja de recogida de datos, el histograma, el diagrama causa-efecto, el dia

grama de Pareto, el análisis por estratificación, el análisis de correlación, el
documento de control (Galgano, 2004).
• En una hoja de recogida de datos se colocan los datos concernientes

a un proceso, una actividad, un servicio, los defectos de un instru
mento, etc. Los datos recogidos después se clasifican (por frecuencia,
errores, etc.) con el fin de verificar la conformidad de la situación rele
vada con los objetivos prefijados.
• El histograma es una refiguración por columnas verticales de una dis
tribución de variables. Contribuye a identificar las causas de los pro
blemas que se presentan en un proceso.
• El diagrama causa-efecto es una representación gráfica “en forma
de espinazo de pez” de las relaciones existentes entre varias voces
o factores. Constatado un efecto, el diagrama contribuye a identi
ficar las causas.
• El diagrama de Pareto es un histograma ordenado por frecuencia crono
lógica, que señala los resultados generados por cada causa identificada.
Evidencia las prioridades a respetar en las intervenciones de mejora.
• El análisis por estratificación es un procedimento que prevé la subdi-
visión/agregación de los datos por categorías homogéneas. Permite
encuadrar un problema o un fenómeno de manera más analítica.
• El análisis de correlación es un procedimento que permite captar los
vínculos existentes entre dos variables (por ejemplo, una relación de
causa-efecto).
• El documento de control representa gráficamente los cambios sufri
dos en el tiempo por un determinado proceso o fenómeno (su
variabilidad).
Aún antes de utilizar la metodología PHVA, es indispensable, no obstan-

U\ atravesar al menos tres fases preliminares de análisis, que serán dedi-
radas respectivamente a los factores de macroescenario, a las característi-
(as y a las necesidades de la comunidad que se sirve, a los puntos de fuer
za y de debilidad organizativos de la biblioteca.
Los factores de macroescenario se pueden, por ejemplo, indagar
mediante el uso del método TEMPLES (Tecnología, Economía, Mercados,
Políticas, Leyes, ética, Sociedad). Con TEMPLES se crean listas de temas
y demandas que deben ser examinadas área por área (Matthews, 2005,
pp. 69-70). Veamos algunos ejemplos.
Tecnología
Las tecnología de la información y de la comunica
ción y los nuevos medios de comunicación intervienen en las formas y en
los procesos de la investigación y de la documentación científica, de la eco
nomía, del trabajo, de los consumos culturales, pero aún más: en los sím
bolos, en los lenguajes y en las metáforas de nuestro tiempo.
• ¿Qué impacto están teniendo en las modalidades de producción, pre

sentación y circulación de los documentos y en los servicios bibliote
carios la integración, el despliegue, el uso de las tecnologías digita
les, hipermediales y de red?
• Las bibliotecas están invirtiendo en las multimedias, en el uso de las
redes, en la documentación digital. ¿En qué medida? ¿En qué direc
ción? ¿Seleccionando cuáles tecnologías? ¿Empeñando cuáles recur
sos? ¿Con cuáles riesgos y cuáles oportunidades?
• ¿Cuál es el nivel de coordinación de las políticas de digitalización y
conservación de las memorias digitales? ¿Cuáles son los estándares
de referencia? ¿Cuáles son los proyectos más significativos?
• ¿Los sitios web de las bibliotecas son eficaces? ¿En qué principios y
criterios deben inspirarse? ¿Cuáles son las mejores prácticas en el
campo de la proyectación web para las bibliotecas?
Economía y mercados
Aumenta el valor del conocimiento: la producción de
riqueza depende siempre de la capacidad de innovación y aprovechamien
to de nuevas ¡deas. La economía cambia, sin embargo, también en virtud
de nuevos procesos de concentración. Los mercados son siempre más
amplios, turbulentos e interdependientes (se acentúa la concurrencia entre
sistemas-países, áreas geográficas, empresas, y organizaciones). Por lo que
respecta más de cerca a las bibliotecas de las universidades, cambia el mer
cado editorial: universidades, investigadores y bibliotecas se cotejan con
estrategias y políticas que están arruinando a escala planetaria todo el sis
tema de producción/difusión de la comunicación científica y de acceso a sus
fuentes y recursos.•
• ¿Cuál es la situación real?

• ¿Qué eficacia están teniendo las respuestas puestas en marcha?
• ¿Cuáles serán, presumiblemente, los desarrollos a breve y medio
plazo?
Para el sector de las bibliotecas hace falta interrogarse sobre las carac
terísticas que tiende a asumir el mercado de los recursos, de los bienes y
de los servicios culturales y documentales.
• ¿Cuáles son los mayores competidores de las bibliotecas?

• ¿La cooperación con los editores es posible? ¿En cuáles terrenos?
• ¿Qué papel económico pueden desempeñar las bibliotecas?
• ¿Cuáles podrían ser las consecuencias económicas de la cooperación
entre bibliotecas, archivos y museos?
• ¿Pueden tener una destinación de mercado los productos y los servi
cios digitales de las bibliotecas?
• ¿En qué modo las bibliotecas pueden hacer que surja la propia ven
taja competitiva?
• ¿Qué productos y servicios ofrece el mercado a la biblioteca?
• ¿Qué actividades y servicios conviene poner de manifiesto?
Aumenta el contenido del saber del trabajo. Se redimensiona el conte

nido material de las organizaciones; surgen modelos organizativos vincula
dos a la inmaterialidad (capacidad profesional, aprendizaje, comunicación)
y al rol de las personas.
• ¿Qué demandas de servicio expresa el mundo profesional?

• ¿Qué oportunidades de ejercitar la profesión bibliotecaria ofrece el
mercado de trabajo?
• ¿Cómo está cambiando en el mundo y en los países la profesión de
bibliotecario?
• ¿Qué contenidos, modelos, oportunidades ofrece la formación de sector?
• ¿Cuáles exigencias de formación hace falta satisfacer?
• ¿Cómo evaluar la oferta formativa?
• ¿Qué hacen las bibliotecas para evaluar el propio patrimonio intelectual?
Políticas y leyes
• ¿Qué efectos determinan las orientaciones políticas (en diferentes
niveles: internacional, nacional, regional, local) en las intervenciones
a favor de las bibliotecas y en la legislación general y del sector?
• ¿Cómo evoluciona la normativa concerniente a la propiedad intelectual?
• ¿Cuál es la situación real de las bibliotecas en nuestro país?
• ¿Cuáles son las disposiciones en discusión, en vías de aprobación o
de reglamentación?
• ¿Qué escenarios prefiguran?
Ética
• ¿A qué sistema de valores deben referirse las bibliotecas?
• ¿A qué amenazas está sometido?
• ¿Cómo tutelarlo y difundirlo?
• ¿Cuáles son los principales principios deontológicos de la profesión
bibliotecaria?
• ¿Cómo, a quién, a qué aplicarlos?
Sociedad
• ¿Los cambios sociales en curso y los nuevos estilos de vida y de con
sumo imponen una redefinición de fines, objetivos y funciones de las
bibliotecas, sobre todo de aquellas de base pública?
• ¿En qué medida se está realmente afirmando una sociedad del cono
cimiento?
• ¿Qué nuevos niveles de desigualdad están determinando?
• ¿Qué hacen y qué pueden aún hacer las bibliotecas para contribuir
al desarrollo de la sociedad del conocimiento y a la reducción del
digital divide?
La sociedad del conocimiento es esencialmente una sociedad de servi

cios. Clientes y usuarios se convierten en parte activa de la vida de las orga
nizaciones y tienden a determinar las características y los requisitos de cali
dad de productos y servicios.
• ¿Las bibliotecas han logrado hasta el momento acrecentar su capacidad

de poner atención a las expectativas, a las necesidades, a las opiniones
de los clientes/usuarios y su disponibilidad para la participación de los
interlocutores externos en los procesos de comunicación y de decisiones?
• ¿Cuáles culturas y metodologías de la calidad garantizan mejores
resultados?
Obviamente, las bibliotecas pueden cuestionarse sobre un espectro

mucho más amplio, teniendo también en cuenta el enredo que existe entre
las diferentes áreas problemáticas a examinar. En cualquier caso, al esque
ma TEMPLES se le debería adjuntar al menos otro elemento:
Cultura
• ¿Cuáles son los caracteres que constituyen el saber contemporáneo?
• ¿Investigación y producción intelectual están menoscabando las jerar
quías y los cuadros conceptuales de la tradición y de la modernidad?
Capitulo 2 . La gestión de la calidad en la biblioteca 69
• ¿En qué dirección evolucionan las disciplinas y la confrontación Ínter-

disciplinaria?
• ¿En qué manera y con cuáles lenguajes se expresa la producción lite
raria y artística?
• ¿Con cuáles modalidades se manifiesta la demanda de conocimiento,
cultura, lectura, etc.?
La comunidad servida se puede examinar con modelos adaptados a

diferentes contextos y tipologías bibliotecarias (Rendón Giraldo, 1998;
Galluzzi, 2001). Por ejemplo, en el caso de las bibliotecas públicas, se
pueden construir esquemas analíticos basados en la recogida de datos
demográficos, ¡nfraestructurales, económicos, de comportamiento, cultu
rales, etc. Interesantes informaciones metodológicas, bibliográficas e his
tóricas figuran en el sitio “Community analysis for libraries and libra-
rians”, <http://skyways.lib.ks.us/pathway/ca_homepage.html>, que sin
embargo no resulta actualizado desde hace mucho tiempo. En la direc
ción <http://www.lrs.org/public/ca_form.php> encontramos, en cambio, un
ejemplo eficaz de cuestionamiento investigativo.
En un primer examen atendiendo a la situación organizativa de la

biblioteca se presta, en fin, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas), una técnica de recogida de las informaciones,
que muestra los puntos de fuerza y de debilidad internos a una organiza
ción o proyecto, además de las oportunidades y los riesgos que provie
nen del ambiente externo.
8. La calidad estandarizada
El paquete de normas ISO 9000 es el principal punto

de referencia para la estandarización y la certificación de la calidad. Con el
programa Visión 2000 se ha llegado a la aprobación de tres normas técni
cas, que sustituyen alrededor de unas veinte normas precedentes:•
• ISO 9000 {Sistemas de gestión de la calidad: principios y vocabulario);

• ISO 9001 {Sistemas de gestión de la calidad: requisitos y norma de
certifícación);
• ISO 9004 {Sistemas de gestión de la calidad: recomendaciones para
llevar a cabo la mejora).
7o G estión y planificación en didliotecas
ISO 9000 describe los principios generales de la calidad y puntualiza el

léxico. ISO 9001 señala los requisitos mínimos necesarios para la activación
y actualización de un sistema de gestión para la calidad. ISO 9004 se pro
pone como una verdadera guía para la actuación y el mejoramiento conti
nuo de un sistema de gestión para la calidad y tiene validez para cualquier
tipo de organización que desee alcanzar resultados de excelencia.
La norma ISO 9001 forma una “pareja coherente” con la norma ISO 9004.
Intencionadamente símiles en la estructuración, las dos normas se diferen
cian bajo el perfil de la utilización: la primera puede ser empleada al inte
rior de la organización y en las relaciones contractuales y de certificación; la
segunda va más allá de los requisitos fijados por la otra y suministra una
ilustración más amplia de los objetivos de sistema y de las posibles solucio
nes para el mejoramiento de las prestaciones organizativas. ISO 9004 no
está indicada para las exigencias contractuales y de certificación. En la nueva
definición de la calidad (“[la calidad] es la capacidad de un conjunto de
características inherentes al producto, sistema o proceso para cumplir los
requerimientos de los clientes u otras partes interesadas”) encontraremos
modificaciones sustanciales respecto a aquella ofrecida por ISO 8402:
• la introducción de la calidad organizativa (de sistema o proceso) junto

a la calidad de producto;
• la desaparición del término “servicio”;
• la sustitución del concepto de necesidad por el concepto de requisito;
• la referencia explícita a los clientes y a los otros grupos de interés de
la organización.
La primera modificación es fundamental: sintetiza el paso a una visión

de la calidad más amplia, global, sistémica. La segunda nos deja perplejos:
el concepto de servicio viene absorbido (asimilado) por el concepto de pro
ducto. La tercera modificación introduce el nuevo concepto de “requisito”.
En torno a los requisitos (en otras palabras, a la capacidad de una organi
zación de incorporar las expectativas de los clientes y de transformarlas en
específicas de producto/servicio) gira el sistema entero de gestión para la
calidad. La cuarta modificación tiene un fuerte valor simbólico: en particu
lar, el cliente (que está en sintonía con el TQM, y puede ser interno o exter
no) se convierte en un elemento de impulso (estímulo) de la calidad.
ISO 9000 identifica ocho principios de gestión en los cuales inspirarse

para el alcance de objetivos para la calidad:
• Organización enfocada al cliente. Las organizaciones deben analizar

las exigencias de los clientes, respetar los requisitos y ser capaces de
superar sus mismas expectativas.
• Liderazgo. El liderazgo debe fijar direcciones y objetivos, favorecer
una visión compartida, crear un clima de colaboración.
• Participación del personal. El personal debe ser sensible y empeñado
en la realización del sistema de gestión para la calidad.
• Enfoque a proceso. Para alcanzar objetivos de eficiencia, las activida
des y los recursos deben ser administrados bajo la forma de procesos.
• Enfoque del sistema hacia la gestión. La gestión de los procesos debe
asumir carácter sistemático: sirve identificar y gestionar sistemas de
procesos ¡nterconexos.
• Mejora continua. El objetivo de mejorarse debe ser mantenido en
el tiempo.
• Enfoque hacia la toma de decisiones. Las decisiones, para que sean
eficaces, deben basarse en el análisis de datos e informaciones reales.
• Relación mutuamente benefíciosa con el suministrador. Las relacio
nes con los suministradores deben producir valor añadido para
todos los socios.
ISO 9000 deriva casi todos sus principios del Total Qualitá Management.
Otros elementos suyos nos llevan a adquisiciones conocidas del marketing
y de ios estudios sobre la costumer satisfaction. Su importancia no reside
tanto en la novedad de los contenidos como en la decisión de formalizar
los en una óptica de estandarización de la calidad.
ISO 9001 está estructurada en ocho capítulos, cinco de los cuales (4-8)
ilustran los requisitos mínimos de un sistema de gestión para la calidad.
Sistema de gestión. El cuarto capítulo expone las líneas generales de

todo lo que debe hacer una organización para activar un sistema de ges
tión para la calidad y tenerlo actualizado, en términos de identificación,
secuencia e interacción de los procesos; de definición de la metodología
operativa y de control; de creación de un ambiente informativo de sopor
te; de medición de los procesos y de ejecución de las mejoras. En el cuar
to capítulo se establecen también los requisitos generales de la documen
tación del sistema, que prevén múltiples anotaciones, entre ellas un
manual de la calidad y los procedimientos documentados previstos por la
norma. Según las normas italianas anteriormente citadas (p. 24), el manual
de la calidad debería constituir un instrumento de comunicación interna y
externa e ¡lustrar qué cosa hace la biblioteca para garantizarse la satisfac

ción de los propios usuarios, Indicando, entre otras cosas:
• la política por la calidad;

• el organigrama de la biblioteca;
• las referencias de los procedimientos documentados (por ejemplo,
“procedimientos para el préstamo”);
• la ilustración de las interacciones entre los procesos (por ejemplo,
entre los procesos de adquisición y los procesos de tratamiento de
las informaciones y/o de los documentos).
De ahí la opinión de que una cierta sobreabundancia de documenta

ción sea evidente por diferentes partes como uno de los límites de la
normativa ISO.
Responsabilidades de la Dirección. Los vértices organizativos se exceden

para que toda la organización esté orientada al cliente. Ellos determinan la
política y los objetivos de la calidad, teniendo cuidado de que los mismos
sean conformes a los objetivos organizativos y al respeto de los requisitos
y de la perspectiva del mejoramiento continuado; someten el sistema a pro
cedimientos continuos de verificación y de reexamen; garantizan la dispo
nibilidad de los recursos; se aseguran de que sean puestos en marcha ade
cuados procesos de comunicación interna.
La calidad debe ser planificada y controlada; la planificación debe
incluir los recursos necesarios. Las funciones de gestión deben ser defini
das y explícitas: en particular, la Dirección debe designar un propio repre
sentante, el cual dará seguimiento a los procesos, referirá el mérito al vér
tice y difundirá el conocimiento de los requisitos del cliente al interior de
la organización.
Proporcionalmente a la política por la calidad, las normas italianas (p.
30) hacen referencia a la necesidad de inspirarse en los principios y en los
contenidos de documentos ejecutados por el Estado, por los entes locales,
las universidades, así como por las sugerencias y los estándares de las
organizaciones de referencia para las bibliotecas (IFLA, Unesco, etc.). Las
normas también enumeran útilmente algunos objetivos posibles para la
calidad (pp. 31-32):•
• reducción del número de publicidad (reclamación);

• mejora del nivel de satisfacción del cliente (interno y externo);
• reducción del derroche de tiempo y de materiales;
Capítulo 2 . La gestión de la calidad en la biblioteca 73
• mejora de la relación costes/beneficios;

• acceso y disponibilidad de recursos electrónicos;
• reducción del coste de la catalogación bibliográfica;
• reducción de los tiempos de producción de los productos editoriales;
• aumento de la relación obras depositadas y adquiridas / obras dis
ponibles;
• reducción de los tiempos de respuesta (por ejemplo: respuesta a la
disponibilidad);
• aumento de los enunciados presentes en los catálogos automati
zados;
• reducción de los tiempos que transcurren ent;re la adquisición del
documento y su puesta a disposición para el público;
• mejora de la información al cliente.
Comentando el quinto capítulo se puede observar que la norma revela

un determinado límite formal y de dirección. Además, se prevén modalida
des de comunicación interna decididamente formalizadas y jerarquizadas.
Los temas y los contenidos de gestión prevalecen sobre los aspectos de
valor, de clima y de ejecución (puesta en marcha) creativa de los ambien
tes de la calidad.
Gestión de los recursos. El sexto capítulo enfoca los recursos indispen

sables para la gestión de los procesos y para el alcance de la satisfacción
del cliente: recursos humanos, infraestructuras, ambientes de trabajo. En
particular, los cargos de responsabilidad concernientes al sistema de ges
tión para la calidad deberán ser confiados a personal capaz, o sea, instrui
do, adiestrado, hábil y experto. El adiestramiento estará encaminado a
aumentar en el personal el saber cuánto es importante la contribución de
cada uno para centrar los objetivos de calidad.
La insistencia en el simple adiestramiento y sólo en los contenidos téc
nico-prácticos de las capacidades organizativas, corregida apenas por un
llamado bastante vago a la conciencia de la calidad, revela no obstante una
propensión inadecuada de la norma a la valorización del factor humano:
temas decisivos como la delegación de autoridad, el aprendizaje organiza
tivo, la organización en red, el desarrollo de las capacidades de relacionar
se, el team management -po r otra parte, extensamente adquiridos en lite
ratura y en muchas experiencias organizativas- son ignorados o apenas
señalados. La formación (y la autoformación) como estímulo estratégico de
la calidad es además la gran ausente de ISO 9001.
Realización del producto. Con el séptimo capítulo se formalizan los prin

cipales procesos de realización de los productos: su planificación, los pro
cesos concernientes al cliente, la proyección y/o desarrollo del producto, la
gestión del aprovisionamiento, las actividades de producción y de erogación
de los servicios, la gestión de los dispositivos de medición y de control.
Los procesos relacionados con el cliente constituyen uno de los puntos
claves de la norma. La organización deberá ante todo identificar para los
propios productos: a) los requisitos establecidos por el cliente; b) los requi
sitos adicionales, o sea aquellos no precisados por el cliente, pero que se
retienen igualmente necesarios; c) los requisitos impuestos relacionados
con los productos; d) otros requisitos adicionales establecidos por la misma
organización. Los requisitos serán en cualquier casos reexaminados antes
que los productos sean suministrados.
Las normas italianas hacen una lista de las fuentes a las cuales hacer
referencia para definir los requisitos concernientes a los servicios bibliote
carios (p. 44):
• normas instructivas de las administraciones de referencia (...);

• documentos que establecen empeños y orientaciones relacionados
con el abastecimiento de productos o servicios provenientes de orga
nismos nacionales, como los ministerios e internacionales, como IFLA
y Unesco, o de asociaciones profesionales;
• documentos de programación anual y plurianual de la biblioteca o del
ente de pertenencia;
• reglamento interno de la biblioteca;
• hoja de servicios donde esté prevista;
• exigencias o expectativas de los clientes, recogida a través de encues
tas, focus groups, entrevistas directas, etc.;
• otras leyes o reglamentos; por ejemplo, normativas sobre la seguridad.
Deberá ser atendida la comunicación con el cliente, con respecto a los

productos, a la gestión de las transacciones y, en fin, a la adquisición de
las informaciones de vuelta comprendida la publicidad.
Las modalidades de comunicación se presentan -a decir verdad- poco
desarrolladas y como bloqueadas sobre la información del producto.
Medición, análisis y mejora. El octavo capítulo toca los diferentes aspec

tos y ámbitos de la actividad de medición: la planificación, la satisfacción del
cliente, las inspecciones internas, las mediciones y los controles de procesos
y productos, la gestión de la no conformidad de los productos a los requisi

tos, el análisis de los datos, la gestión de los procesos de mejora. Las accio
nes -correctivas y preventivas- para la mejora continua se identifican de
manera analítica y reflejan sobre todo la problemática de la no conformidad.
Las líneas guías italianas se basan en los principales instrumentos de evalua
ción de las bibliotecas, adjuntando también en apéndice tres sets específicos
de indicadores. Para evaluar la satisfacción del cliente, las líneas guías nos
dirigen a la metodología Servqual (p. 70), que pone en confrontación expec
tativas y percepciones de la calidad.
Indudablememnte, la aplicación del estándar ISO 9001 y el eventual

empeño en el camino de certificación (la cual asegura de cualquier manera
una determinada visibilidad) pueden suministrar un sólido apoyo a las
bibliotecas deseosas de dar vía, o más bien continuidad y concreción, a los
propios sistemas de gestión para la calidad. Con este fin, en Argentina se
está elaborando la Norma IRAM 30500, que contiene las directivas para la
aplicación de ISO 9001 en las bibliotecas.
Además, las mismas bibliotecas podrán integrar lo mejor posible la
metodología ISO, sea con valores, estrategias y adquisiciones técnicas
exclusivamente del sector que con otras propuestas conocidas a la calidad
y a la excelencia, como EFQM o Fundibeq.
Mientras tanto, ha sido puesto en marcha un proceso de revisión de ISO

9001 y ISO 9004. Para ISO 9001:2008 se está trabajando sobre todo en una
actualización de la terminología, para hacer más clara y fácil la aplicación
de la norma. Para ISO 9004 se están planificando intervenciones más radi
cales, destinadas más a suministrar una guía a la sostenibilidad organizati
va que al mejoramiento de las prestaciones.
9. La personalización del servicio
¿Cómo podemos definir un servicio bibliotecario

personalizado? ¿Qué lo caracteriza respecto a otras modalidades de servi
cio, que llamamos “estandarizadas”? ¿Qué factores de la calidad determi
nan de manera específica la satisfacción del usuario de un servicio perso
nalizado? ¿En qué medida los sistemas actuales de medición y evaluación
de los servicios bibliotecarios son capaces de suministrarnos una base de
análisis válida para mejorar los servicios suministrados en manera perso
nalizada por nuestras bibliotecas? Son preguntas complejas, a las cuales
es bastante difícil responder, pero que debemos hacernos, si queremos

realmente dar sustancia y fuerza a la búsqueda de una función importan
te para las bibliotecas y si queremos hacerlo en una época que vivve la
consolidación -en la sociedad, en la economía, en la cultura- de una rela
ción estrecha entre primacía del conocimiento, difusión de las tecnologías
digitales y de red y centralidad de los servicios.
La conservación, organización y circulación del conocimiento producido
son procesos en los cuales nos parece decisiva la huella de las tecnologí
as, que logran encontrar su propio cumplimiento sólo a través de políticas
de servicio a la altura de las necesidades y de la demanda de conocimien
to (actual y futuro).
El tema de la calidad tiene una naturaleza transversal: invierte la oferta
total de servicio de una organización bibliotecaria, aparte de la eficacia de
sus procesos internos. Es por otra parte indudable que la capacidad de per
sonalizar los servicios sea un poco el papel de tornasol del objetivo “cali
dad en biblioteca”. No por casualidad, la referencia, considerada por
Ranganathan (1961) un servicio esencialmente personalizado, está volvien
do a marcar-como orientación al usuario, asistencia, cuidado- la identidad
misma de la biblioteca y de su total funcionamiento (Solimine, 2004).
Con un poco de esquematismo, podremos entonces identificar un orden
doble de cuestiones: por un lado la presencia de elementos de heteroge
neidad o personalización en todos los servicios ofrecidos por las bibliote
cas; por otro la presencia peculiar de servicios suministrados de manera
predominantemente personalizada. En el primer caso, las modalidades de
suministro están predefinidas en gran medida y son conformes a los están
dares (el opac, el préstamo interbibliotecario, la organización de los acce
sos a los recursos electrónicos en la Web, etc.); en el segundo caso, cada
transacción es sustancialmente diferente de las otras, es heterogénea y sólo
parcialmente estandarizada (el ejemplo mejor es precisamente aquel de las
relaciones directas de referencia).
Algunos factores de personalización están conectados intrínsecamente
con la esencia inmaterial y de relaciones de los servicios:•
• la experiencia conectada al aprovechamiento de un servicio;

• el impacto de la experiencia hecha a partir de la percepción de la cali
dad por parte de cada uno de los usuarios;
• el concurso activo del usuario en el suministro del servicio (el ser ele
mento constitutivo);
• la simultaneidad de erogación y uso del servicio;
• la esencia subjetiva, personal del criterio de calidad.
Queriendo después distinguir, esquemáticamente, un contenido nuclear

de la transacción (por ejemplo, el acceso a una información o a un recur
so) de una ventaja adjunta (por ejemplo, la inmediatez del servicio, o tam
bién la disponibilidad de los bibliotecarios), podremos dejar de incorporar
en cualquier manera el componente de relación de aquel material del inter
cambio. Parecería entonces evidente como en la primera que afloren sobre
todo características de fuerte intersubjetividad, con una reconocible conse
cuencia comunicativa, emotiva, afectiva, ética. En sectores como las neuro-
ciencias, la psicología social y la economía, no faltan investigaciones y estu
dios destinados a captar la envergadura de estos temas.
La orientación actual es aquella de explicar la interacción socia/l ponien
do al lado de la teoría de la selección racional, que da privilegio a los pro
cesos cognitivos en la formación de los criterios y de las decisiones de
clientes y usuarios, una mayor atención por la esfera de las relaciones inter
personales, por la dimensión de las motivaciones, de la afectividad, de la
confianza y así sucesivamente.
Sería el caso de preguntarse si podemos reconocer en la biblioteca un
ambiente físico y/o digital en el cual se manifiesten procesos de intercam
bio incluso de estados afectivos. Si la respuesta es afirmativa, si hay una
conciencia de este intercambio, preguntémonos también cuáles consecuen
cias se derivan respecto a la creación del clima de servicio, a la construc
ción de la oferta, a las modalidades de erogación de los servicios en sí, en
fin, a la definición de instrumentos y procedimientos de evaluación de la
calidad percibida.
La necesidad y la capacidad de captar en las personas no solamente una
necesidad informativa a satisfacer, sino también la espera de una experiencia
relacional llena de estímulos intelectuales, creativos, éticos. He ahí una pre
misa de valores y estratégica sobre la cual la biblioteca puede fundar la ori
ginalidad y la heterogeneidad de la propia oferta de servicio. Para conectar
los fines de la biblioteca y las prácticas personalizadas de servicio a una pers
pectiva “humanista”, hace falta hacer vivir en la relación con los usuarios una
¡dea previsora de desarrollo de las personas, de sus capacidades, de sus
libertades de decidir ¡ntelectualmente, de sus facultades de proceder, etc.
Todo esto en un contexto en el cual se construyan oportunidades de
interacción social. Sería bueno que de este discurso no quedaran fuera los
servicios bibliotecarios suministrados a distancia, sobre todo la referencia
digital; también ella adquiere base cooperativa.
No ponemos en discusión ía primacía de los contenidos de las transac
ciones, su buen resultado en términos de transferencia de informaciones y
conocimientos. Después de todo, por ello es -sobre todas las cosas- que
aguardan los clientes. Se trata sin embargo de comprender también cuál

oferta de relación personalizada sea posible imaginar en un ambiente, el
digital, que tiende a reestructurar los aspectos metacomunicativos del inter
cambio de servicios, a reducirlos a la esencia por así decir.
La cuestión está abierta, pero cuenta mucho el contexto, la metáfora
comunicativa que acompaña los servicios digitales interactivos, define las
finalidades relaciónales, asigna valor a la colaboración, a la experiencia de
la investigación que los usuarios y los bibliotecarios han hecho juntos.
10. La gestión de las relaciones

con los usuarios
Con su presencia y actividad en la Red las bibliote

cas alcanzan seguramente a un número más amplio de personas respecto
al pasado, pero ello no garantiza necesariamente la adquisición estable de
nuevos usuarios. No siempre estos últimos encuentran razones y motivacio
nes suficientes para servirse nuevamente de los servicios bibliotecarios;
sucede que buscan en otra parte las respuestas a sus problemas de cono
cimiento y de información.
Un usuario satisfecho no es necesariamente un usuario convencido para
siempre: la apreciación de la calidad se revela muchas veces temporal e
inestable; además existen alternativas representadas por otros canales y
por otras psobilidades de acceso a las informaciones y a los documentos.
La infidelidad del cliente/usuario no es solamente la pesadilla paradójica de
las empresas privadas en los tiempos de competencia en la Web. Este esce
nario, competitivo y global, implica también las estructuras públicas, sobre
todo aquellas que -como las bibliotecas- no suministran en forma exclusi
va los propios servicios. Junto al objetivo de conquistar nuevos usuarios,
las bibliotecas deben entonces perseguir otro: el objetivo de retenerlos, de
conservar la confianza en el tiempo, de asegurarse que regresen. Esto sig
nifica inducir los usuarios ocasionales a servirse más frecuentemente del
recurso “biblioteca” (hacer crecer el porcentaje de los usuarios habituales)
y hacer participar estos últimos en la continua redefinición del perfil de ser
vicio y de los requisitos de la calidad (Di Domenico, 2002, pp. 87-97).
Para merecerse la fidelidad de un usuario, la biblioteca debe mirar más allá
de la satisfacción inmediata de su necesidad y también más allá del uso de un
estilo correcto de relaciones humanas durante la transacción de servicio.
Hace falta instaurar con él una relación fuerte, personalizada, guiada
por comportamientos coherentes y dignos de confianza, centrada en la
organización de prestar atención y en el conocimiento (de sus necesidades,

de sus expectativas, de su nivel de satisfacción, de su comportamiento, de
su fidelidad), una relación orientada a la búsqueda de la calidad, siendo
conscientes de que la contribución de un usuario habitual al enriquecimien
to, la mejora de la calidad y a la reputación del servicio es un valor para
la biblioteca. Estamos hablando de un valor que puede crecer mucho con
el pasar del tiempo, con tal de que venga adecuadamente cultivado.
En primer lugar tenemos el factor humano, la calidad de la experiencia
de servicio, el contacto con las personas. Todo esto, no obstante, no basta
para entender al usuario, conocerlo profundamente, mantener con él un
contacto incluso en períodos en que no se dirige a la biblioteca, saber anti
cipar sus exigencias. En síntesis, no es suficiente para gestionar activamen
te las relaciones con él. Para optimizar las relaciones con los usuarios, hace
falta reconocer la esencia plenamente organizativa de la cuestión y su cen-
tralidad, al operar algunas decisiones fundamentales:
• Se debe aprovechar lo mejor posible las posibilidades de contacto,

de interacción y de participación ofrecidas por Internet, construyendo
en biblioteca un sistema integral de atención hacia los usuarios, que
aproveche en manera inteligente y diversificado varias modalidades y
canales de contacto.
• Las informaciones y los datos concernientes a los usuarios deben ser
conseguidos de todas las fuentes posibles, deben ser recogidos y
actualizados en manera continua, sistemática y complementaria y
deben circular dentro de la biblioteca, naturalmente con el conjunto
de medidas que garantizan el respeto absoluto de la privacidad. La
información disponible, muchas veces al alcance de todos, es sin
embargo desatendida, pero también la información dispersa en varios
lugares o en varias bases de datos, accesibles sólo a utilizadores (por
ejemplo, sólo a los encargados del servido de referencia o bien el
management bibliotecario), es información en parte derrochada, es
información que no se transforma en conocimiento organizativo, no
permite de entender y anticipar las necesidades de los usuarios y de
gestionar en manera eficaz y coherente las interacciones futuras.
• Pueden ser usadas plataformas y técnicas válidas para el almacena
miento, la elaboración, el análisis y la selección de los datos con
cernientes a los usuarios y sus perfiles. Se trata de proyectar y hacer
vivir una verdadera arquitectura de las informaciones sobre el usua
rio, concerniente a la historia de las transacciones con la bibliote
ca, sus necesidades (de lectura, de estudio, de investigación, el
nivel individual de satisfacción, sus opciones, el comportamiento de

uso de los servicios, sus sugerencias, sus solicitudes, las motivacio
nes de un posible abandono).
• La fidelidad de los usuarios debe convertirse en uno de los elemen
tos prioritarios de evaluación del funcionamiento de la biblioteca. Si
los usuarios no regresan, puede ser que la percepción de ellos del
valor del servicio obtenido, incluso más allá de la satisfacción
momentánea, no es tal para que justifique nuevas experiencias de
contacto con la biblioteca. Es indispensable entender qué sucede, a
través de procesos de medición que incorporen criterios de valor, pro
pensión a la fidelidad y motivaciones de abandono.
Un programa de gestión de las relaciones con los usuarios en bibliote

ca podría iniciar con la focalización de algunos objetivos a definir con
carácter de prioridad, en relación con particulares segmentos de usuarios
(por ejemplo, los profesores que forman parte de un departamento univer
sitario) y con proyectos de formación. Un pasaje crucial es después el mon
taje de una database-target, que debería ser alimentada y actualizada
mediante la recogida sistemática de informaciones y datos sobre los usua
rios (identificativos y de tipo comportamental); recogida efectuada en
todos los puntos, físicos y virtuales, de contacto: sitio web, correo electró
nico, teléfono, ventanillas, etc. La database-target es el soporte en el cual
confiar para dirigir los flujos inteligentes y diversificados de comunicación
hacia los usuarios y para facilitar el acceso a las informaciones y a los
datos sobre los usuarios por parte de todo el staff bibliotecario. Ella debe
ría ser integrada con el sitio web de la biblioteca, con el opac, con las
demás aplicaciones.
Las informaciones recogidas servirían para proyectar mejores interacciones
con los usuarios, innovar la oferta de la biblioteca y hacer crecer la calidad y
el valor de los servicios. Este valor debería basarse en lo mejor que puedan
expresar la historia de la estructura y su realidad actual. En fin, se debería
poner en marcha un proceso de medición y evaluación del valor reconocido
por los usuarios a los servicios de la biblioteca y a su fidelidad. El valor per
cibido se evalúa a través de investigaciones que reflejen la relación entre el
sacrificio sostenido por el usuario (en términos de tiempo y coste directo e
indirecto) y calidad percibida. Existe percepción positiva de valor sólo cuan
do el usuario considera el sacrificio inferior a la calidad del contacto con la
biblioteca y a los beneficios de uso que se derivan del producto/servicio obte
nido. Una buena medida del grado de fidelidad está dada por la frecuencia
con que los usuarios utilizan los servicios de la biblioteca en el arco de un
trienio. La fidelidad puede ser calculada al establecer en qué proporción inci

den las transacciones totalmente efectuadas con usuarios ya adquiridos en el
primer año sobre el número de las transacciones efectuadas con la totalidad
de los usuarios tanto del segundo como del tercer año.
11. La evaluación
Escribe Óscar Arrióla Navarrete (2006, p. 39):
“La evaluación es un proceso sistemático que nos facilita deter

minar el grado de eficacia, economía y efíciencia de ciertas activida
des; además nos requiere emitir un juicio de valor sobre aquello que
se evalúa. Permite articular de forma cualitativa y cuantitativa el
grado de cumplimiento de los objetivos marcados por la biblioteca,
especialmente defínidos en términos de necesidades de los usuarios,
e indica su adecuación a las acciones y programas que fueron plani
ficados por la biblioteca.”
La evaluación es indispensable a la calidad, porque obliga a interrogar

se sobre la dirección de marcha de la biblioteca, sobre el camino ya hecho,
sobre la ruta que se debe aún recorrer; crea un lenguaje común, una pro
pensión al diagnóstico organizativo y un terreno sólido de intercambio de
conocimientos; responsabiliza las personas y las hace crecer profesional
mente; se nutre de discusiones, consenso, buena comunicación; estima la
confrontación con las otras organizaciones y estructuras; ayuda a identifi
car prioridades, a tomar decisiones, a orientar las inversiones organizativas
y de servicio hacia el cambio y la mejora. Todas buenas razones (pero se
podrían agregar muchas otras) para adquirirla establemente en el ciclo de
gestión de cada biblioteca.
He aquí algunos puntos firmes de la evaluación:•
• Sus finalidades residen en la verificación de los procesos realizados

para dar soporte a las decisiones útiles al crecimiento organizativo y
al mejoramiento de los servicios. La evaluación tiene por lo tanto
catácter cíclico: recursos, actividades y servicios se miden y evalúan
periódicamente, no ocasionalmente.
• Sus aplicaciones van siempre ajustadas en contextos específicos: no
todas las metodologías, las mediciones y los indicadores son válidas
en todos los contextos.
82 G estión y planificación en bidliotecas
• Su colocación estratégica va vista dentro de coordinadas instrumen

tales precisas (los objetivos, los procesos, los resultados), de comu
nicación (con los usuarios, con los entes de referencia, con los demás
interlocutores), de repartición de los recursos.
• Es conveniente concentrarse en los pocos elementos de evaluación
realmente capaces de señalar si lo que se está realizando sirve efec
tivamente a asegurar éxitos de servicio tangibles: medición y evalua
ción no son un fin, sino un medio.
• La autoevaluación (a través de la verificación de las desviaciones
entre resultados y estándares de referencia), la confrontación (entre
bibliotecas, entre series históricas, etc.) y el análisis entrecruzado de
los resultados son pasajes metodológicos irrenunciables.
• Medición no es sinónimo de evaluación: con la primera se recogen y
se elaboran datos e informaciones, con la segunda se activan proce
sos interpretativos y decisivos sobre la base de los elementos reco
gidos y elaborados.
• Medición no es sinónimo de estadística: parte de medidas y datos
estadísticos, pero después se entrecruza, para obtener indicadores, o
sea expresiones (numéricas, simbólicas, o verbales) usadas para
caracterizar actividades (eventos, objetos, personas) y suministrar ele
mentos adicionales de evaluación.
• Es necesario medir tanto los elementos de esencia estructural (usua
rios, espacios, colecciones, orgánicos) como las actividades que sean
llevadas a cabo (operaciones, gastos, servicios).
• Los indicadores deben ser pertinentes (aptos para medir lo que se
quiere medir), precisos, reproducibles (deberían reproducir los mis
mos resultados en las mismas circunstancias), prácticos (costes razo
nables, sencillez en la recogida y uso).
• Junto al uso de las investigaciones cuantitativas, basadas en magni
tud numérica, se deben realizar investigaciones cualitativas, basadas
en el comportamiento de los usuarios y en sus criterios Quicios).
• Es necesario elaborar métodos, instrumentos y planificación de la
evaluación (plan de trabajo, muestreo, test preliminares), recoger
informaciones y datos, entrecruzarlos entre ellos, analizar los resulta
dos e interpretarlos, comparar los resultados con aquellos preceden
tes, con los estándares y con los objetivos fijados, elaborar y poner
en marcha intervenciones de mejoramiento.
Un sistema completo de evaluación puede ser articulado en seis áreas:

accesibilidad, eficiencia, eficacia, satisfacción, impacto, organización. El área
de accesibilidad concierne a la amplitud del horario de apertura y la dis-

ponbilidad de espacios, puestos de lectura, instrumentos, etc. Los indica
dores de eficiencia miden la relación entre recursos empleados y prestacio
nes o servicios (por ejemplo, la relación anual entre el gasto sostenido por
suscripciones corrientes a revistas y recursos electrónicos y la consistencia
de la relativa oferta de documentos). Los indicadores de eficacia permiten
de evaluar la capacidad de alcanzar los objetivos. Por ejemplo, sumando
antes y tomando como apoyo la base anual:
• el número de préstamos suministrados;

• el número de documentos consultados en sede;
• el número de documentos digitales consultados a través del sitio de
la biblioteca,
... y dividiendo sucesivamente el resultado obtenido por el total de los

documentos que constituyen la oferta de la biblioteca en sí, se obtiene un
indicador de uso de las colecciones, capaz de señalar con el transcurso del
tiempo la adecuación de la oferta a las exigencias de los usuarios.
Investigaciones apropiadas de tipo cualitativo permiten evaluar el grado de
satisfacción de los usuarios por los servicios obtenidos. Además, las biblio
tecas y sus servicios deberían ser evaluados en términos de impacto sobre
los usuarios, sobre la comunidad de pertenencia y sobre la colectividad en
su conjunto, con el fín de poner sistemáticamente en evidencia las recaídas
de la calidad erogada sobre los conocimientos y sobre las capacidades cog
noscitivas de las personas, sobre sus perpectivas de estudio, de trabajo y
de vida, sobre la riqueza cultural, social y económica de una comunidad.
En fin, deberían ser sometidos a ciclos de evaluación/autoevaluación las
culturas, los procesos y los estilos organizativos practicados por las estruc
turas (ver párrafo siguiente).
12. La evaluación organizativa

de la calidad: el modelo EFQM
El modelo de evaluación EFQM presenta característi

cas que se conjugan muy bien con la búsqueda del cambio y de la mejora
en las bibliotecas. El mismo señala ocho conceptos fundamentales; a res
petar dichos conceptos está obligada cada organización que desee darse
objetivos de excelencia (EFQM, 2003/B, p. 7):
1. Orientación hacia los resultados: los resultados se obtienen gracias a

la capacidad de satisfacer exigencias y expectativas de los diferentes
grupos de interés de la organización.
2. Orientación al cliente: es necesario focalizar la atención en las expecta
tivas y exigencias de los clientes actuales y de los clientes potenciales,
crear valor para ellos y sostener este valor con el transcurso del tiempo.
3. Liderazgo y coherencia: el ejercicio del liderazgo debe expresar capa
cidad de visión (¡dea, concepto), comportamientos claros y dictados
por una unidad de propósitos; el líder debe inspirar confianza, moti
var los colaboradores, crear un ambiente organizativo favorable a la
excelencia.
4. Gestión por procesos y hechos: la organización obra eficazmente
cuando se analizan y se administran en manera sistemática todas las
actividades interdependientes e interrelacionadas; decisiones y mejo
rías deben fundarse sobre informaciones verificadas y creíbles.
5. Desarrollo e implicación de las personas: la excelencia está unida a
la completa implicación, a la valorización y al crecimiento de los indi
viduos.
6. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: la excelencia
se obtiene poniendo en discusión el statu quo y buscando la mejora
continua; esta última se realiza en un contexto en el cual se preocu
pe de gestionar y compartir el conocimiento y de apoyar procesos
difundidos de aprendizaje.
7. Desarrollo de alianzas: cooperar significa compartir con los otros suje
tos conocimientos y recursos, identificar objetivos comunes, instaurar
una relación duradera de colaboración, con el fin de ontener ventajas
recíprocas.
8. Responsabilidad social de la organización: la excelencia no puede
prescindir de una orientación responsable y altamente ética de las
finalidades organizativas y de la búsqueda de la legitimación social.
Los ocho conceptos representan quizá la síntesis más fiel y completa de

lo mejor que la cultura de calidad hasta el momento ha podido expresar,
superando incluso algunos de los obstáculos y de las rigideces tradiciona
les del TQM.
El modelo se basa en el esquema lógico REDER (EFQM, 2003/B, pp. 27-31):
• Resultados (results).
• Enfoque (approach).
• Despliegue (deployment).
• Evaluación (assessment).
• Revisión {review).
REDER es una metodología de evaluación que sirve para:
• definir los resultados que la organización desea alcanzar;

• planificar un conjunto complementario de orientaciones (lo que se
entiende hacer), coherentes con los objetivos;
• difundir sistemáticamente las orientaciones en toda la organización;
• evaluar las orientaciones a través del análisis de los resultados;
• reexaminar orientaciones, resultados y aprendizaje en curso, mediante
mediciones regulares y evaluaciones confiadas a un rico set de técnicas.
En base a las verificaciones REDER se identifica lo que se debe mejorar,

según una escala de prioridades, y se planifican las acciones de mejora.
La evaluación EFQM sigue nueve criterios (ver Cuadro 6): cinco son cla
sificados como agentes facilitadores (lo que se hace) y cuatro como resul
tados (lo que se obtiene).
Cuadro 6. Agentes facilitadores y resultados EFQM
Agentes facilitadores Resultados

Liderazgo en las personas
Personas/* en los clientes
Política v Estrategia en la sociedad
Alianzas y Recursos Resultados clave
Proceso^
Una adecuada nota explicativa acompaña cada criterio y define los con
tenidos. En síntesis:
• Para el liderazgo: de qué manera los líderes definen y promueven

misión y visión organizativas, elaboran y llevan a cabo los valores de
referencia, se empeñan en la realización del sistema de gestión.
• Para la política y estrategia: de qué manera se realizan misión y
visión organizativas, centrándolas estratégicamente en las exigencias
de las partes interesadas y apoyándolas adecuadamente, a través de
políticas, planos, objetivos y procesos inteligentes.
• Para las personas: de qué manera se gestionan, se desarrollan y se

valoran las capacidades del personal (individuales, de grupo y orga
nizativas); de qué manera se conectan dichas actividades con las polí
ticas y las estrategias organizativas.
• Para las alianzas y los recursos: de qué manera se planifican y se
gestionan las actividades de cooperación y los recursos internos,
encaminándolos a las propias políticas, estrategias y operatividad
de los procesos.
• Para los procesos: de qué manera se proyectan, se gestionan y se
mejoran los procesos organizativos, con el fin de apoyar las pro
pias políticas y estrategias, satisfacer clientes y partes interesadas,
crear valor.
• Para los resultados en las personas: medición exhaustiva de lo que
se obtiene con relación al personal.
• Para los resultados en los clientes: medición exhaustiva de lo que se
obtiene en relación con los clientes externos.
• Para los resultados en la sociedad: medición exhaustiva de lo que se
obtiene en relación con la comunidad de referencia (local, nacional,
y/o internacional).
• Para los resultados clave : medición exhaustiva de lo que se obtie
ne en relación con los elementos claves de las propias políticas y
estrategias.
El modelo tiene esencia dinámica:
• con la innovación y el aprendizaje se refuerzan los factores;

• los factores llevan a una mejora de los resultados;
• la medición de los resultados sugiere soluciones que inciden positi
vamente en los factores.
Cada criterio está subdividido en subcriterios (para un total de 32); cada

subcriterio propone, para ejemplificar, diferentes áreas que deben ser con
sideradas.
El protocolo de evaluación (matriz de puntuación REDER) usa una esca
la que va de cero a 1.000 puntos y que atribuye igual peso (500 puntos) a
factores y resultados, con la identificación de un máximo para cada uno de
nueve criterios (Cuadro 7).
Cuadro 7. Escala de puntuación EFQM
Liderazao 100 10%

Personas 90 9%
Política y estrateaia 80 8%
Alianzas y Recursos 90 9%
Procesos 140 14%
Resultados en las personas 90 9%
Resultados en los clientes 200 20%
Resultados en la societad 60 6%
Resultados clave 150 15%
Fuente: EFQM, 2003/B, p. 28.
Como se ve, el énfasis cae en la medición de la eficacia y de la satisfac

ción de los usuarios, en el alcance de los objetivos de rendimiento y en la
gestión de los procesos. Este último punto en particular evidencia, respec
to a los estándares de la calidad ISO, una sensibilidad más profunda del
modelo EFQM hacia la proyección continua de los procesos mismos, de los
productos y de los servicios.
Más en general, la cultura de la calidad y de la excelencia reflejada en
el modelo EFQM se recomienda, además de los intentos “pluralistas”, tam
bién por el firme acento sobre la valorización de las capacidades profesio
nales, por la importancia reconocida al nexo excelencia/conocimiento, por
el estímulo a desarrollar formas avanzadas de cooperación, por los elemen
tos de apertura hacia el tema del impacto social de la calidad (no obstan
te, el peso reconocido a este último aspecto se nos muestra aún modesto
si lo confrontamos con la función social de las bibliotecas y con el cuadro,
por otra parte, ecléctico, de las relaciones entre el servicio bibliotecario y
la colectividad).
Es real por otra parte que, en razón de propias exigencias específicas,
las organizaciones pueden variar la distribución interna de los pesos a asig
nar a los diferentes criterios. Se trata, en su totalidad, de características que
se conjugan bien con la búsqueda del cambio y del mejoramiento de las
bibliotecas, en una fase en la cual:•
• las bibliotecas (todas) perciben la exigencia de repensar la propia

función y los propios servicios de frente a transformaciones
extraordinarias en los procesos de creación, gestión y compartición
del conocimiento;
• la centralidad y la satisfacción de los clientes/usuarios son una adqui

sición cultural, una opción estratégica y un objetivo generalizado, al
menos como línea de principio;
• en muchas bibliotecas, es madura la perspectiva de pasar de mode
los de tipo vertical (por funciones, por sectores) a una gestión más
flexible por procesos y por proyectos;
• es viva la exigencia de redefinir y hacer crecer los contenidos de cono
cimiento, como también el peso y rol de la profesión bibliotecaria;
• se intensifican las iniciativas de cooperación (entre bibliotecas, entre
institutos culturales, con los privados) y la interoperabilidad es, más
que una solución informática, un auténtico valor organizativo.
Se ratifica que el modelo EFQM trabaja sobre criterios y prioridades,

suministrando un apoyo autovalorativo, pero no se propone como estándar
para la gestión de la calidad, demanda el espacio necesario para recurrir a
otras culturas y soluciones administrativas. Puede resultar, entonces, parti
cularmente conveniente usarlo como validísimo instrumento diagnóstico y
de orientación general, para apoyar, cuando y donde sea necesario, con
modalidades exclusivamente biblioteconómicas de análisis de los proble
mas y formulación de planes de mejoramiento.
En términos generales, el proceso de autoevaluación EFQM se desarro

lla en ocho pasos (EFQM, 2003/A, pp. 18-31):
Paso 1. Desarrollar y mantener el compromiso de la Dirección.

Paso 2. Desarrollar y desplegar la estrategia de comunicación para los
pasos 3 a 8.
Paso 3. Planificar el proceso de autoevaluación.
Paso 4. Seleccionar y formar a las personas directamente implicadas en
el proceso.
Paso 5. Realizar la autoevaluación.
Paso 6. Analizar los resultados y establecer prioridades.
Paso 7. Establecer e implantar planes de acción.
Paso 8. Dar seguimiento al progreso y revisar el proceso de
autoevaluación.
Las metodologías para la autoevaluación, sugeridas y descritas en el

manual EFQM (2003/A, pp. 35-42), son cuatro y presentan diferentes nive
les de complejidad, duración, empeño organizativo, etc.:
• autoevaluadón por questionario;

• autoevaluación por reunión de evaluación;
• autoevaluación por formulario;
• autoevaluación por simulación de presentación al Premio.
Cada organización podrá escoger los instrumentos que mejor se adap

ten a sus propias características, posibilidades y necesidades.
En las bibliotecas el modelo EFQM se ha convertido en un punto de refe

rencia importante, probado también durante una intervención en la recien
te cita IFLA de Buenos Aires, que describe con gran pasión las decisiones
organizativas de la Biblioteca Popular “Domingo F. Sarmiento” de General
Villegas (Cañibano; Bargero, 2004). En campo europeo, entre los primeros
intentos de construir sistemas de autoevaluación explícitamente inspirados
a la elaboración EFQM, se debe seguramente mencionar aquellos británicos.
Ya en el 1999 fue introducido el USIM (Library and Information Sector
Improvement Model), estructurado en diez criterios: liderazgo, política y
estrategia, foco hacia el cliente, gestión del personal, gestión de los recur
sos, procesos, customer satisfaction, satisfacción del personal, impacto en
la sociedad, rendimiento total (Evans; Usherwood; Jones, 1999). La expe
riencia de los sistemas bibliotecarios en las universidades españolas sobre
sale por la amplitud de inversión organizativa y profesional (Duarte
Barrionuevo; Márquez Pérez, 2001; Alonso Arévalo, 2003), en las cuales el
modelo EFQM ha sido difusamente adoptado y muchas veces contextuali-
zado de manera profunda e inteligente, pasando también a través de la
publicación, a partir de la segunda mitad de los años noventa, de diferen
tes instrumentos de orientación (Duarte Barrionuevo, 2002). Casi en la
generalidad de los casos, los objetivos de la autoevaluación son identifica
dos y expresados con gran claridad.
El camino de la evaluación, felizmente fundado en principios de trans
parencia, comunicación y participación, ve la participación de todos los
componentes interesados (bibliotecarios, docentes, estudiantes, adminis
trativos) y se desarrolla en tres fases: evaluación externa, evaluación inter
na, evaluación final.
La evaluación interna es atendida por un comité pertinente de bibliote
carios y usuarios; se caracteriza por la recogida sistemática de datos, infor
maciones y opiniones; está orientada a la elaboración de un documento
que registra áreas y fuertes críticas (según los criterios y los subcriterios
EFQM) e indica propuestas de mejoramiento (BUC, [2003]). Muchas veces el
documento está dotado de dos tablas (BUM, 2004). La primera permite de
visualizar lo mejor posible los puntos fuertes y los puntos débiles identifi
cados; la segunda tabla presenta las acciones de mejoramiento que se
deben acometer, señalando las prioridades, los plazos y las responsabilida
des de ejecución.
La evaluación externa viene ejecutada por un comité externo de exper
tos provenientes de otras organizaciones, los cuales toman como base el
documento de evaluación interna, efectúan una visita de inspección y pro
ducen a su vez un reporte, con la finalidad de comentar y validar las pro
puestas que derivaron de la fase precedente (BUCM, [2 o o i ]/A).
La evaluación final es una fase de síntesis de las dos precedentes, de
completamiento del proceso evaluativo, de elaboración del plan de acción
para el mejoramiento del sistema (BUCM, [2 o o i ]/B). A veces, como en el
caso de la Biblioteca de la Universidad Carlos III de Madrid (que ha pedido
en préstamo el propio modelo a la experiencia catalana), se introducen
algunas variaciones al protocollo EFQM, dando mayor relevancia a la satis
facción de los usuarios y a la evaluación de los servicios respecto al análi
sis de los procesos.
La experiencia española se ha desarrollado en un período de cambio
de las bibliotecas universitarias. Por ejemplo, a las tradicionales funciones
de mediación y suministro documentario e informativo tiende a unirse el
suministro de nuevos servicios para la formación a todo campo. Se privi
legian por este motivo técnicas de evaluación capaces de controlar la
dirección y la consistencia del cambio en sí. El modelo EFQM es conside
rado el más adaptado para este objetivo, en virtud de su estructura mul-
tidimensional y global, entre otras cosas, plenamente compatible con los
estándares de la calidad ISO.
Muy frecuente en las bibliotecas universitarias españolas es el uso de la
matriz de excelencia, un instrumento adaptable a las exigencias de cada
una de las organizaciones, que la EFQM pone a disposición de los equipos
de gestión (sobre todo aquellos compuestos por un número exiguo de per
sonas), porque pueden evaluar simple y velozmente los propios progresos.
Se trata de describir una serie de actividades (u objetivos) por cada uno
de los nueve criterios, disponiéndolos a lo largo de una escala de medición
de i a 10 (BNS, s.f). La orientación con matriz garantiza discretas ventajas:
es práctica, favorece la participación del personal y las discusiones de
grupo, permite visualizar la marcha del trabajo (la propia posición) y darse
objetivos precisos para cada uno de los criterios del modelo. Entre las des
ventajas hay que subrayar la ausencia de una lista de puntos de fuerza y
un nexo lábil con los subcriterios del modelo EFQM.
Capitulo 2. La gestión de la calidad en la biblioteca 91
Orientaciones, trayectorias e instrumentos para una práctica seria, com

partida, no ocasional de autoevaluación: sin duda es esta la mayor contri
bución que el modelo EFQM está ya suministrando a las bibliotecas, a la bús
queda que ellas hacen de la calidad y, en algunos casos, de la excelencia.
Hoy nos parece indispensable alargar el cuadro conceptual de la evalua
ción, abriéndolo al análisis de los aspectos más estrechamente organizati
vos (liderazgo, estrategias, procesos, actividades de los sectores funciona
les y sus interrelaciones, etc.) y sobre todo a una visión de conjunto (fac
tores y resultados) del funcionamiento de las estructuras. Estas últimas
están empeñadas con escenarios ambientales inéditos, con la competencia
global, con las problemáticas del digital, y están revestidas, al menos en
las situaciones sociales medias y grandes, por un crecimiento significativo
de las complejidades internas (impacto de las tecnologías de la comunica
ción, apertura de intereses y objetivos entre los sectores funcionales, creci
miento de las expectativas del personal, sensibilidad hacia el aprendizaje
organizativo, desarrollo de nuevas experiencias de cooperación, etc.).
Hay necesidad de adecuar las prácticas de evaluación a estas formas,
muy extensas y diversificadas, del cambio. El modelo EFQM se presta en
manera excelente a acompañar a un símil, importante cambio de paso teó
rico y aplicativo.
Se puede además llegar en manera gradual a uso completo y madu

ro de EFQM. Para ejecutar los primeros pasos en la propia actividad de
autoevaluación, muchas administraciones públicas europeas usan el
Marco Común de Evaluación (Common Assessment Framework - CAF), un
instrumento de fácil uso, desarrollado bajo la dirección de los vértices
administrativos de los Estados miembros de la UE y gestionado por la
EIPA (Instituto Europeo de Administración Pública). El CAF se propone de
(CAF, 2007, p. 7):1
1. Introducir a la administración pública, de forma progresiva, en los

principios de la gestión de la calidad total y guiarla por medio del
conocimiento y la utilización de la autoevaluación, a partir de la pla
nificación y el desarrollo de actividades hasta completar el ciclo
“Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar” (POCA).
2. Facilitar la autoevaluación de una organización pública con el fin de
obtener un diagnóstico y defínir acciones de mejora.
3. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la ges
tión de la calidad.
4. Facilitar el benchlearning entre las organizaciones del sector público.
El modelo está estructurado, de forma análoga con EFQM, basado en

nueve criterios: liderazgo, gestión de los recursos humanos, política y estra
tegia, alianzas externas y recursos, gestión de los procesos y del cambio,
resultados en el personal, resultados orientados a los clientes/ciudadanos,
impacto en la sociedad, resultados clave del rendimiento.
13. El modelo Fundibeq
El modelo Fundibeq considera, con fines evaluati-

vos, dos áreas conceptuales (Fundibeq, 2005/B):
• los procesos que facilitan la gestión;

• criterios de resultados.
A la primera área pertenecen los conceptos de
• enfoque (fase en la cual se definen objetivos y procedimientos);

• desarrollo (fase aplicativa);
• evaluación y revisión (fase en la cual se miden y se evalúan las fases
precedentes y los resultados alcanzados y en la cual se identifican las
acciones de mejora).
En la segunda área se puntualizan los criterios que permiten a una orga

nización por un lado medir la propia capacidad de crear valor y obrar en
manera eficiente (resultados) y por otra parte verificar la extensión organi
zativa de los resultados en sí (alcance).
En la hoja “Radar” (Fundibeq, 2005/B) figuran, además, dos matrices,

una para los procesos facilitadores y la otra para los resultados.
Utilizando las matrices, las organizaciones pueden medir el nivel de
madurez alcanzado respecto a cada elemento considerado (enfoque, des
arrollo, evaluación y revisión por los procesos facilitadores; resultados y
logro de los resultados).
Como en el caso de EFQM (cuadros 6 e 7) y del CAF, tenemos nueve cri

terios de referencia (Fundibeq, 2005/A); aquí los reportamos en el Cuadro
8. Los subcriterios son 28.
Cuadro 8. Procesos facilitadores y resultados Fundibeq
Procesos facilitadores Puntos Resultados Puntos

Liderazgo y estilo de gestión 140 Resultados de clientes 110
Política y estrategia 100 Resultados del desarrollo de las personas 90
Desarrollo de las personas 140 Resultados de sociedad 90
Recursos y asociados 100 Resultados globales 110
Clientes 120 400
600
La confrontación con el esquema europeo señala algunas diferencias.

La más significativa es que la evaluación Fundibeq reconoce a los pro
cesos (término usado en lugar de agentes) un peso superior a aquel de
los resultados.
El modelo, que está también enriquecido por un glosario bien hecho
(Fundibeq, 2005/C), amentaría entrar en manera más vasta y convencida en
el horizonte organizativo de las bibliotecas iberoamericanas para las cuales
podría desarrollar una función preciada de orientación y de guía en la bús
queda y en la práctica de la calidad.
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Capítulo 3
> La g e s t ió n de l a c o l e c c ió n
Giovanni S olimine
1. Metodologías de gestión y política

de adquisiciones
Uno de los momentos más importantes de la pro

yección y de la construcción de una biblioteca concierne a la determina
ción de las características de las colecciones que la biblioteca se propo
ne ofrecer a los usuarios.
A la política documental -que no se identifica solamente en la política
de las adquisiciones, sino que se extiende al entero ciclo de vida de los
documentos- está encomendada gran parte de las posiblidades para una
biblioteca de conquistar el consenso del público, al que poner a disposi
ción recursos informativos correspondientes a las necesidades1.1
1. David Spiller, La provisión de recursos de información para ios usuarios de bibliotecas, revi
sado por Col-legi Oficial de Bibliotecaris-Documentalistes de Catalunya [Lérida]: Milenio;
[Barcelona]: Diputación de Barcelona, 2003.
Una rigurosa y sistemática metodología de desarrollo y gestión de las

colecciones2 se compone de la definición de la fisionomía documental de
una biblioteca, de la identificación de las fuentes de información a través
de las cuales controlar la producción editorial corriente, de la selección
atenta y meditada de los documentos a adquirir, del trabajo de tratamien
to y medición de los documentos introducidos en la colección, del control
constante del uso, de la continua renovación de la oferta, por una parte a
través del incremento de las colecciones y por otra a través de la elimina
ción de todo lo que no sea funcional a la satisfacción de la demanda.
Si incluso quisiéramos pensar sólo en la política de las adquisiciones,.
sería un error considerar que la misma pueda ser construida “libro por
libro”, fundándose sólo en criterios de selección de publicaciones que
deben ser insertadas en las colecciones. Una colección orgánica, sustancial
mente unitaria y coherente con los objetivos de la biblioteca, no se impro
visa, sino que es fruto del trabajo de análisis de las necesidades de los
usuarios potenciales de la biblioteca y se concretiza en la elaboración de
un documento programático, la “carta de las colecciones”, con la cual vie
nen explicitadas y comunicadas -a todo el staff de la biblioteca, a los usua
rios, a los administradores y financiadores de la estructura, a las demás
bibliotecas con las cuales se tienen relaciones de cooperación- los objeti
vos de la política de las colecciones, vinculándolas a los fines generales de
la estructura, y exponiendo los parámetros de referencia preseleccionados,
las prioridades que se persiguen, el nivel de profundidad que se piensa dar
a las colecciones en las diferentes áreas temáticas en relación con las diver
sas necesidades (primera información, divulgación, profundización, investi
gación especialializada, etc.) que se propone satisfacer, los criterios que se
adoptan para la selección del material, y así sucesivamente.
Queriendo definir el índice de la carta de las colecciones, podemos
seguir la huella indicada por la American Library Association, que propone
esta secuencia de temas3:
2. Imposible citar, aunque sea sólo como ejemplo, las principales contribuciones disponibles
sobre los temas generales de la planificación de las colecciones de documentos. Se señala el
riquísimo apéndice bibliográfico, articulado por áreas temáticas, que nos ofrece el volumen
Collection development: past and future, bajo la dirección de Maureen Pastine, New York-
London, The Haworth Press, 1996, cfr. pp. 157-234. Muy bonitos también los dos volúmenes
de Bertrand Calenge publicados en París por la Éditions du Cercle de la Líbrame: Les politi-
ques d’acquisition. Constituer une collection dans une bibliothéque (1994) y Conduire une poli-
tique documentare (1999).
3. Cfr. American Library Association. Collection management and development Committee:
Guidelines for collection development, a cura di David L. Perkins, Chicago, ALA, 1979, pp. 1-8.
Capítulo 3. La gestión de la colección 10 1
• fines institucionales de la biblioteca;

• normas y reglamentos que la biblioteca está obligada a respetar con
relación a las adquisiciones;
• sector que la biblioteca pretende cubrir;
• perfil de la comunidad a la cual se prestará servicios;
• tipología de las necesidades que se pretende satisfacer;
• capacidad óptima de la colección;
• prioridades a seguir para el reparto de los recursos;
• estrategias de cooperación.
El desarrollo óptimo del patrimonio documental de una biblioteca se

identifica con un crecimiento que esté en armonía con sus fines institucio
nales, con su historia, y que esté basado en su proyecto de servicio.
La política documental de una biblioteca requiere que, junto al cuidado
que normalmente se da a la definición de la fisionomía bibliográfica y a los
procedimientos de adquisición a través de los cuales desarrollar las colec
ciones, venga dada la misma atención y continuidad, a la gestión del mate
rial poseído, a la valoración de su utilización, a las modificaciones que se
determinan en los comportamientos de los usuarios, a las necesidades de
reaccionar en tiempos rapidísimos a los cambios que intervienen cada día
en los procesos de producción y circulación del saber y de los documentos.
Se puede decir que, en efecto, es la misma vida cotidiana de una bibliote
ca que sepa prestar atención, y sepa adherirse a los cambios de la socie
dad, a determinar, con su metabolismo fisiológico, una selección natural
entre lo que es útil y lo que no lo es, a orientar las decisiones, a canalizar
la política de las colecciones hacia la satisfacción de las necesidades de los
usuarios: al bibliotecario toca la tarea de identificar los criterios a través de
los cuales es posible gobernar estos procesos.
La asunción de la responsabilidad de la política de desarrollo y gestión
de las colecciones puede ser considerada una de las experiencias más esti
mulantes que pueden suceder en la vida profesional de un bibliotecario y uno
de los momentos más altos en los cuales manifestar sus propias habilidades,
en el cual él debe demostrar su capacidad de realizar la misión de la biblio
teca e imprimir eficacia a su acción. Se trata también de un sector muy
expuesto al viento del cambio, cultural y tecnológico4. En el futuro, quien se
ocupe de la gestión de las colecciones deberá tener en cuenta al menos dos
cuestiones, que ya desde hace algún tiempo se han manifestado y que según
4. Ver Coílection development: past and future, op. cit.

las previsiones continuarán haciendo sentir su peso: la rapidez de la evolu

ción de las tecnologías -con referencia a la forma de los documentos y a la
escencia de los soportes sobre los cuales son grabados y a las modalidades
de comunicación y acceso- y el progresivo aumento de la distancia entre las
expectativas de los usuarios y la capacidad de las bibliotecas de satisfacer
las, no sólo a causa de las dificultades de carácter financiero5.
Estas últimas cuestiones estimulan a las bibliotecas a utilizar, incluso en
el campo del desarrollo de las colecciones, el método de la cooperación.
La estrategia que tiende a acumular y a compartir los recursos puede ser
un modelo operativo victorioso si se apoya sobre razones fuertes. Para
poder funcionar, la cooperación debe lograr que convivan dos principios,
aparentemente contrapuestos: el principio de autonomía y el de integración.
Por lo que respecta el desarrollo de las colecciones esto significa que
cada biblioteca debe tener una fisonomía precisa, que se construirá a tra
vés de un fuerte arraigamiento en el propio distrito de usuarios y en el con
texto en el cual se trabaja, pero al mismo tiempo debe ser consciente que
de nunca podrá ofrecer, sólo con sus recursos, respuestas adecuadas y
exhaustivas para satisfacer las necesidades de los propios usuarios.
Muchas veces la cooperación concierne a la acumulación de los catálogos y
la construcción de grandes bases de datos en las cuales hacer confluir millones
de informaciones bibliográficas, o más bien la realización de servicios coopera
tivos de suministro de los documentos, como el préstamo interbibliotecario.
Es obvio que, si se planifica la cooperación de este modo, el objetivo
que se establece es el de mejorar las funcionalidades de las bibliotecas en
aquellos sectores en los cuales se decide cooperar, y por lo tanto para favo
recer la recuperación de la información y la circulación de los documentos,
que en otros términos significa -como se decía anteriormente- buscar, con
el uso de los recursos de otras bibliotecas, el llegar a alcanzar resultados
que la biblioteca no podría proponerse sólo con los recursos que dispone.
Sin negar la importancia de la cooperación en los catálogos y en los ser
vicios, sin embargo es necesario expandir el método cooperativo también a
otros aspectos. El concepto de cooperación tiene su base en la organicidad
5. Consideraciones estimulantes sobre las responsabilidades del director de biblioteca y sobre

las dificultades que se encuentran en el hacer crecer las bibliotecas en una época en la cual
el trend de los recursos disponibles es decreciente, se encuentran en el volumen Declining
acquisitions budgets: alíocation, collection development and impact communication, bajo la
dirección de Sul H. Lee, New York - London - Norwood, The Haworth Press, 1993. Interesantes
también algunas contribuciones en el congreso Emerging patterns of collection development
in expanding resource sharing, electronic information and network environment, a cura di Sul
H. Lee, New York - London, The Haworth Press, 1996.
Capítulo 3. La gestión de la colección 103
del tejido documental sobre el cual insiste, y ello se obtiene programando la

fisonomía y el desarrollo de las colecciones de manera unitaria. La comparti
ción de los recursos bibliográficos y la potencialización de los mecanismos de
oferta a través de proyectos de creación de bases de datos correspondientes
al patrimonio documental global de una red o de un sistema y la organiza
ción de políticas eficaces de circulación de los documentos, se deberán fun
dar, por lo tanto, en la identificación de sectores de especialización, a través
de una política de cooperación que no comprima sino que exalte y valorice
las especialidades y las individualidades de las bibliotecas cooperantes.
Socios convencidos de querer colaborar entre ellos, y por lo tanto tam
bién motivados a soportar los sacrificios que las decisiones cooperativas
podrán eventualmente requerir, sabrán obtener beneficios notables de una
política coordinada de desarrollo y gestión de las colecciones.
La adquisición coordinada es una metodología de trabajo en coopera
ción a través de la cual perseguir el objetivo de la adquisición de todos los
documentos -o la mayor parte posible de ellos- que pueden ser pertinen
tes a las necesidades informativas de un distrito de ususarios. Esta coordi
nación no tiene sólo el objetivo de reducir el nivel de sobreexposición entre
las adquisiciones corrientes y los patrimonios de las bibliotecas cooperan
tes, haciendo aumentar por lo tanto el número de títulos disponibles a pari
dad de gasto, sino que permite obtener también otras formas de benefi
cios, como veremos más adelante.
La creación de un único centro de gestión de las adquisiciones sobre la
base cooperativa permite de concentrar algunas operaciones, como:
• la definición de los sectores de especialización de las bibliotecas;
• la recogida de informaciones sobre las novedades editoriales;
• el envío de los volúmenes por parte de los suministradores;
• la selección y la reserva de los volúmenes a adquirir;
• el recibimiento, el inventario y la catalogación de los libros.
La puesta en marcha de este primer momento de actividad cooperativa
hace más fácil también la proyección de otros servicios de sistema, como
la creación de catálogos colectivos y de un servicio de préstamo interbiblio
tecario y de document delivery.
La organización de la cooperación presupone que las bibliotecas definan
los sectores disciplinarios identificados como prioritarios y se dividan las
tareas respecto a los varios sectores de especialización.
El proyecto Conspectus, iniciado en el 1978 en los Estados Unidos por
iniciativa del Research Library Group y difundido después en varios países
del mundo, ha ideado una metodología con la cual crear un mapa de las
colecciones de las principales bibliotecas de investigación, para favorecer la
compartición. Dicha metodología ofrece también numerosas sugerencias

para la planificación del desarrollo coordinado6, en cuanto permite a las
bibliotecas que desean cooperar analizar la propia colección, identificar los
sectores de especialización sobre los cuales piensan asumir la responsabi
lidad, desarrollar con particular intensidad las adquisiciones, fijar el nivel al
cual este empeño deberá llegar, y verificar constantemente si estos empe
ños vienen mantenidos y si son sostenibles.
El esquema de valoración de Conspectus indica cómo medir, para las dife
rentes áreas temáticas, la consistencia de la colección y los parámetros cuan
titativos adoptados para la corriente actividad de adquisición. Se recurre a
una codificación, que a partir de la clasificación de la Library of Congress,
identifica 24 subdivisiones, articuladas en 7.000 temas. Por cada una de estas
divisiones va indicado un código estándar de tipo numérico, por la consisten
cia de la colección (ECS: Existing Collection Strenght) o por el empeño pues
to en las adquisiciones corrientes (CCI: Current Collecting Intensity).
En base al universo de las publicaciones disponibles en cualquier tipo de
soporte (controladas en base a listas predispuestas por expertos, bibliografí
as de referencia, biografías nacionales, catálogos de bibliotecas específica
mente representativas, etc.), se determinan los niveles de cobertura de las
colecciones ya poseídas y que una biblioteca desea garantizar para el futuro:
• el nivel o (cero) viene designado cuando el argumento está fuera de
los sectores de interés de la biblioteca, que por lo tanto no adquie
re material en aquel sector;
• el nivel 1 corresponde a la presencia de pocos textos de base;
• el nivel 2, a la disponibilidad de material de orientación y de consulta
general suficiente para introducir al conocimiento de un argumento;
• el nivel 3 viene asignado en el caso de que la colección sea suficien
te para sostener la instrucción universitaria y superior;
• el nivel 4 corresponde a la presencia de fuentes y subsidios necesa
rios para realizar una investigación autónoma en ese campo;
• el nivel 5 viene asignado cuando una biblioteca adquiere todo el
material significativo sobre el argumento, con la idea de formar una
colección exhaustiva.
6. Una bibliografía sobre el proyecto la encontramos en Collection assessment. A look at the

RLG Conspectus, bajo la dirección de Richard J. Wood y Katina Strauch, New York, The Haworth
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Davis y Nancy Powell, Using the Conspectus method: a collection assessment handbook, Lacey
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tica de desarrollo de las colecciones sobre la base del modelo Conspectus, [La Haya], IFLA,
Sección de Adquisiciones y Desarrollo de las Colecciones, 2001.
Capitulo 3. La gestión de la colección 105
Junto a esta clasificación de la consistencia, está prevista otra codifica

ción, relativa a la cobertura lingüística y con la cual se indican las priorida
des y los límites de la política de las adquisiciones:
• el código E indica la presencia predominante y casi exclusiva de mate
rial en lengua inglesa;
• el código F indica que al material en inglés se le adiciona una selec
ción de material publicado en otras lenguas;
• el código W corresponde a una ausencia de limitaciones y a la pre
sencia de material en todas las lenguas;
• el código Y indica la prevalencia de una lengua extranjera respecto a
la inglesa, con especial referencia a aquellas lenguas en las cuales se
expresa en su mayoría la literatura científica sobre el argumento.
Un área de las notas, finalmente, nos permite señalar algunas particula
ridades de la colección, área por área.
No obstante haya sido concebida por bibliotecas especializadas de los
Estados Unidos, dicha metodología puede ser aplicada, con las debidas
correcciones, también en otros países y a bibliotecas con carácter general
y a las bibliotecas públicas.
Cada biblioteca puede inspirarse en Conspectus adaptándolo a sus pro
pias exigencias, modificando por ejemplo el esquema de clasificación a uti
lizar e identificando los parámetros de referencia sobre la base de los cua
les atribuir el código correspondiente a los diferentes niveles de cobertura
que se porpone alcanzar, simplificándolos y reduciéndolos a dos o tres.
Una coordinación de las adquisiciones construida sobre la base de tal
metodología resulta particularmente reconocida por todos los socios, por
que se derivan colecciones complementarias entre ellas, que resultarían
desequilibradas fuera del contexto cooperativo -en cuanto sobredimensio-
nadas en algunas áreas temáticas y subdimensionadas en otras, si se refie
ren solamente a las necesidades de los usuarios locales- y que a partir de
un determinado momento todos tienen interés en desarrollar en el respeto
riguroso de la subdivisión de las tareas que han sido establecidas. Un sis-
lema de este tipo puede dar buenos resultados solamente si todos mantie
nen los compromisos y estimula a cada cual a vigilar la coherencia con la
cual las diferentes bibliotecas alimentan las propias colecciones y siguen
los estándares fijados de común acuerdo.
Una vez que este régimen de cooperación se ha instaurado, la definición
de los instrumentos de localización y de las políticas de circulación de los
documentos deviene un complemento natural. Sin embargo, este estilo de tra
bajo podrá extenderse fácilmente también a otros sectores, como la coordina
ción de las actividades de revisión y expurgo, en las cuales nos detendremos
io6 G estión y planificación en bibliotecas
más adelante, y el uso de almacenes del consorcio para depositar el material

de uso no frecuente: pensemos en el CTL (Centre Technique du Livre), institu
to fundado en el 1994 en Francia7.
1.2. Mantenimiento y revisión periódica

de la colección
La revisión es una de las fases de la cual se compo

ne la actividad de gestión de las colecciones. De hecho, junto a la selec
ción del material que se debe adquirir, no se puede ignorar la exigencia de
un trabajo de “mantenimiento” de la colección, con el fin de actualizar cons
tantemente y revisar periódicamente el material poseído, sobre la base,
también y no sólo, de los datos relativos al uso.
La función que un documento tiene en el interior de la biblioteca puede
cambiar o dejar de ser por varios motivos, y es tarea del bibliotecario reco
nocer que el ciclo de vida de aquel documento se ha extinguido.
Uno de los efectos de la difusión de las metodologías de management
en cada campo de la actividad bibliotecaria es la atención siempre mayor
que se tiende a dar a los temas de la revisión del patrimonio: “Changes in
library resource management -escribe Elizabeth Futas- have been nume-
rous; some show up in collection development policies, and some do not.
One of the issues that has begun to appear in policies is maintenance of
the collection. In past years, collection maintenance -the idea of binding,
replacing, weeding, preserving, and protecting collections- was thought to
be tangential to the real process of building collections. With the develop
ment of cost effectiveness concerns in the 1970S, the money crunch in the
1980S, and the understanding in the 1990S, finally, of the fact that the
growth of a library’s collection is not infinite, librarians are now realizing
that existing library materials must be preserved so that limited funding
resources can go for new ¡nformation, so build better and no just bigger
collections. This is what we as librarians are all about and what we shall
continué to be all about”8.
Sería un error pensar que la revisión tenga como fin únicamente la reno
vación y el expurgo. Las motivaciones y sugerencias de las que tomar las
acciones para efectuar la revisión pueden ser múltiples. Así como diferentes
7. joélle Claud, “Le désherbage des périodiques á la bibliothéque de la Sorbonne”, ¡n BuHetin

d'informations de l'Assotiation des bibliothécaires frangais, 1995, 1, p. 27-29.
8. Elizabeth Futas, Collection development policies and procedures, Phoenix, Oryx Press, 1995,
PP- 3-4 -
Capitulo 3. La gestión de la colección 10 7
pueden ser los momentos de la evolución de un biblioteca en los cuales se

puede insertar una reflexión sobre la fisonomía de las colecciones y en los
cuales nos puede ser útil un check-up de este género. En algunos casos, el
resultado de la revisión puede ser exactamente el opuesto de lo que se
pensaba: en el caso en el que, por ejemplo, se verifique la consistencia par
cial de algunas series o bien se identifiquen otras lagunas que deben ser
colmadas (ediciones pasadas inadvertidas en el momento de su publica
ción, colección incompleta de obras de un autor, sectores disciplinarios sin
cubrir, etc.), puede suceder que, en vez de descartar, se decida adquirir,
puede ser en el mercado del anticuariado, lo que falta, de manera de inte
grar las colecciones ya existentes.
A menudo son las dificultades logísticas y los elevados costes de los
espacios lo que obliga a muchas bibliotecas a efectuar una revisión del
patrimonio para eliminar el material envejecido; pero, si esta puede ser la
ocasión para afrontar el problema, no es correcto pensar que sólo en estos
casos se deba proceder al desplazamiento o a la eliminación de los volú
menes que ya no se utilizan para el suministro de los servicios.
Con frecuencia prevalece aún una actitud “defensiva” y una preocupa
ción de tipo “patrimonialista”, que tiende a considerar las bibliotecas como
lugar de acumulación de libros y que piensa que todas, independientemen
te de la tipología y de los fines institucionales, tienen la tarea de conser
var. Muchas veces las bibliotecas deciden descartar con gran dolor algún
volumen sólo cuando hay necesidad de resolver dramáticos problemas de
espacio. Obrar presionados por la emergencia y sólo cuando estamos con
la soga al cuello no es el mejor método para afrontar la cuestión.
De hecho haría falta examinar la oportunidad de renovar la colección con
serenidad y por decisión propia, no por necesidades urgentes. Incluso las
bibliotecas que disponen aún de un espacio para el incremento deberían
hacer esta operación, ya que bastan pocos libros viejos y en mal estado
para dar una imagen de vejestorio a una colección actualizada y rica de edi
ciones bien seleccionadas, porque mantener en los anaqueles volúmenes
que nadie consulta tiene un coste de gestión nada indiferente (por ejem
plo, en términos de desempolvar y encuadernación), y porque se termina
con tener unidos documentos que tienen valores diferentes.
Un trabajo periódico de revisión, puede tener también el objetivo de valo
rizar las diferentes funciones que las obras pueden asumir con el paso del
tiempo. Si, de hecho, para una biblioteca universitaria no tiene ningún senti
do tener junto a una reciente monografía de bioquímica una edición de diez
años atrás, es igualmente cierto que una obra que no es más útil a los fines
de la investigación corriente puede ser revitalizada si la insertamos en los
io8 G estión y planificación en bibliotecas
fondos de historia de las ciencias en una biblioteca de conservación.

Igualmente, para una biblioteca pública de base no existe ningún motivo para
conservar las diez copias de un viejo best setter que a este punto viene pedi
do raramente en préstamo y terminan sólo por quitar espacio a las noveda
des, mientras algunos de los otros ejemplares pueden ser transferidos a un
almacén en espera de una improbable revival o para satisfacer las demandas
que en los próximos años serán efectuadas por quien deberá estudiar esa
obra desde el punto de vista de la historia literaria o de las costumbres.
El estímulo para proceder a la revisión puede nacer del traslado hacia
una nueva sede, en la cual es inútil transferir material que nadie utilizaría;
este es el caso más común, pero a veces las ocasiones hay que búscarse-
las. Ponemos por ejemplo el caso de una biblioteca que, a partir de la
adopción de procedimientos automatizados, deba poner en marcha un pro
ceso de conversión restrospectiva del catálogo: puede ser muy oportuno
aprovechar esta ocasión para decidir qué recatalogar, qué descartar, qué
conservar pero sin tener que recatalogar.
En la literatura profesional inglesa9 aparecen desde hace algún tiempo
y con cierta frecuencia los términos weeding, withdrawal, deselectionf deac-
quisition, book retirement9 así como los bibliotecarios franceses hablan de
désherbage o de révision des coltection101. El concepto es por lo tanto esen
cialmente el de una revisión con el fin de hacer limpieza estirpando la hier
ba mala y disminuyendo la colección. En países como Inglaterra y
Dinamarca los resultados de estas operaciones son muy importantes, y en
muchos casos llegan incluso a fin de año al empate de las eliminaciones
con las nuevas adquisiciones.
Para la política de revisión se aconseja identificar los criterios en base
a los cuales efectuar las selecciones11. Planificar esta actividad significa ser
conscientes de que, como la política de las adquisiciones no es el fruto
casual de simples actos finalizados cada uno en adquirir un simple volu
men, sino que es el resultado de un diseño, un proyecto, una estrategia,
9. Un obra sobre este argumento, que es considerada un clásico, es de Stanley J. Slote, Weeding
library collections, Littleton, Libraries Unlimited, 1975, actualizada sucesivamente y cuya tercera
edición apareció en 1989. En la obra se ¡lustran cuatro diferentes métodos de trabajo: book card
method, spine-marking method, historical reconstruction method y Computer assisted method.
10. Entre las primeras y más significativas experiencias de revisión conducidas en Francia recor
damos aquella de la biblioteca de Beaubourg: cfr. Le désherbage: élimination et renouvelle-
ment des collections en bibliothéque, París, Bibliothéque Publique d’information, Centre
Georges Pompidou, 1987.
11. Ver las indicaciones suministradas por el óptimo manual de Frangoise Gaudet y Claudine
Lieber, Désherber en bibliothéque. Manuel pratique de révision des collections, París, Éditions
du Cercle de la Líbrame, 1996.
una programación desarrollada en el tiempo, como también el trabajo de

revisión no termina en la episódica eliminación de cualquier libro viejo, des
gastado debido a una circulación particularmente intensa o superado por
ediciones más actualizadas.
La programación de la revisión se encarga con frecuencia a un análisis
de las colecciones según una metodología elaborada por la American
Library Association12 y a este punto verificada a nivel internacional, que
sugiere los criterios en base a los cuales seleccionar el material, valorando
la conformidad para una exposición en un anaquel. Estos criterios pueden
ser utilizados sea en la fase de una primera selección del material para
identificar qué colocar en los anaqueles y qué relegar al almacén, sea para
una revisión periódica de las salas.
Dicha metodología tiene en cuenta:
• la edad del volumen y la validez de las informaciones que el mismo
contiene (por lo tanto será necesario tener en cuenta la fecha del
copyright o de la edición y no de la fecha en que la biblioteca lo
adquirió; un control objetivo de la validez puede ser efectuado tam
bién sobre la base de la tasa de citación, o sea de la frecuencia con
la cual el volumen viene retomado y señalado en la literatura cien
tífica sobre el argumento);
• el tiempo transcurrido desde la última vez que se utilizó (recabando la
información de las estadísticas sobre las consultas y los préstamos);
• un mal estado de conservación y la presencia de uno o más facto
res negativos (por ejemplo: el volumen contiene informaciones inco
rrectas o en desuso; está deteriorado o sucio, le faltan páginas, no
se puede volver a encuadernar; es inadecuado y no es coherente
con la colección).
El manual de Frangoise Gaudet y Claudine Lieber sobre el désherbage13
indica los diferentes pasajes a través de los cuales un proyecto de revisión
sistemática de las colecciones se articula materialmente en el trabajo al
interior de los almacenes y entre los anaqueles:
a. reexaminar la carta de las colecciones, de manera que la revisión
parta de los criterios de programación de la política documental e
introduzca en ella, si es el caso, las correcciones necesarias, que
expliquen también los principios en los cuales se ha inspirado la polí
tica de revisión;
12. Joseph P. Segal: Evaluating and weeding collections ¡n small and médium sized librarles:
the CREW method, Chicago, American Library Association, 1980.
13. Frangoise Gaudet - Claudine Lieber: Désherber en bibliothéque, op. cit., pp. 57-80.
b. definir un calendario anual, que evidencie las prioridades y permita

posiblemente revisar la colección entera;
c. delimitar y sistematizar (haciendo regresar los préstamos y reordenan
do los anaqueles) los diferentes sectores de que se compone la colec
ción y sobre los cuales se piensa intervenir;
d. controlar, por cada sector, los metros lineales de anaqueles disponi
bles y, a la luz de los datos sobre el ritmo de incremento de aquel
sector, hacer una previsión de los tiempos dentro de los cuales se
obtendría una saturación del espacio si no se procediera a ninguna
eliminación;
e. recoger el material necesario para el trabajo (para una valoración cua
litativa y cuantitativa de las colecciones sirven el catálogo topográfi
co y algunos repertorios sobre los cuales controlar cuál es la cober
tura bibliográfica asegurada de la biblioteca, si un título está aún en
comercio, la existencia de ediciones más recientes de un determina
do volumen, si su autor es aún activo, etc.; para un análisis de los
documentos se debe predisponer una ficha, que será insertada en el
libro, en la cual anotar el estado material del volumen, su encuander-
nación y las operaciones que se deben efectuar);
f. confrontar, pieza por pieza, el material que existe en los anaqueles
con el inventario en mano;
g. verificar en otros repertorios y fuentes bibliográficas, además de en
los catálogos colectivos y en los catálogos de las bibliotecas con las
cuales existen relaciones de cooperación, la oportunidad de eliminar
un volumen;
h. a medida que se procede, los volúmenes “candidatos” a los diferen
tes tipos de intervención se señalarán en modo visible o serán depo
sitados en contenedores separados, de modo que sean fácilmente
identificables y localizables;
i. efectuar las intervenciones que se han decidido (ejecutar los trabajos
de restauración para los volúmenes que se decide conservar, sustituir
los volúmenes deteriorados adquiriendo nuevos ejemplares idénticos
o aquellos caducados adquiriendo nuevas ediciones, proceder a la eli
minación de los volúmenes descartados y que no se piensa sustituir,
aportar las correcciones en los inventarios y en los catálogos);
j. valorar a través de iniciativas de promoción específicas los fondos que
resulten subutilizados y que se decide de todas maneras mantener.
Como se ve, el trabajo es muy complejo y se comprenden los motivos que
pueden asustar a algunos bibliotecarios, que de cualquier modo tendrían inten
ción de afrontarlo. Incluso en una biblioteca de notable dimensión y en la cual
no se haya realizado un trabajo de este tipo con anterioridad, es posible poner

se el objetivo de una revisión sistemática y rigurosa de las diferentes seccio
nes de la biblioteca, de manera que por rotación cada sector sea sometido a
revisión al menos una vez en el arco de un decenio.
De esta manera se completa el ciclo gestional de las colecciones.
2. Programación de la fisonomía documentaría
La necesidad de programar la fisonomía y el creci

miento de una colección con conciencia y con amplio radio de acción es
común a todas las bibliotecas, prescindiendo de sus características y
dimensiones, pero es aun más apremiante en aquellas estructuras que
disponen de presupuesto considerable y que están llamadas a satisfacer
exigencias variadas: en estos casos, de hecho, si falta una visión clara
del desarrollo se corre el riesgo de caer en la desorganicidad, e inclusi
ve en la casualidad.
Los pasos a través de los cuales se llega a definir la política de las colec
ciones de una biblioteca son muchos y requieren la participación de varios
sujetos. En su manual sobre los procedimientos para el desarrollo de las
colecciones, Elizabeth Futas habla en secuencia cronológica de un momen
to incial durante el cual se fija la tarea del grupo de trabajo encargado de
la planificación, una segunda fase dedicada a la recogida de datos e infor
maciones sobre los cuales tomar correctamente las decisiones, una tercera
parte del proceso que se concretiza en la elaboración del documento de
policy statement, y la cuarta y última fase durante la cual será necesario
aplicar los contenidos de dicho documento programático14.
Por lo tanto el momento central de este complejo y articulado proceso,
que ahora describimos en sus momentos esenciales y del cual pueden
depender muchas de las causas de éxito o fracaso de un instituto bibliote
cario, puede ser identificado en el modo en el que la misma formalizará la
propia política de las adquisiciones en un documento programático o decla
ración escrita sobre los objetivos de dicha política.
La elaboración de dicho documento puede ser una ocasión importante
para meditar sobre la identidad de la biblioteca y para redefinirla, si fuera
necesario, así como el mismo podrá convertirse a continuación en un ins
trumento para la verificación del alcance de los objetivos y de la coheren
cia con la cual los mismos han sido perseguidos.
14. Cfr. Elizabeth Futas. Collectíon deveíopment policies and procedures, op. cit., pp. 5-13.
Para tener esta visión de totalidad es necesario desde el inicio colo

car la política de las adquisiciones en el proyecto de servicio que la
biblioteca se ha dado, lo que equivale a decir que es necesario prefigu
rar todo el ciclo de vida de los documentos y las diferentes funciones
que las mismas asumirán en la actividad de la estructura. En algunos
casos este trabajo lo rinde más fácil la historia anterior de la biblioteca
y la historia de sus colecciones que podrán hacer las veces de señal para
el desarrollo sucesivo: incluso en presencia de una situación de este
tipo, será necesario valorar atentamente si confirmar o reorientar las líne
as de comportamiento seguidas en pasado, si se quiere evitar un apla
namiento acrítico en la tradición, que podría llevar a un desacuerdo con
respecto a modificaciones realizadas en el interior del contexto en el cual
la biblioteca opera. Un objetivo, para tener validez y para poder ser per
seguido con éxito, debe ser declarado, comunicado y compartido: la for
mulación de la política de desarrollo de las colecciones, además de acla
rar los objetivos y de hacerlos conocer, aspira a facilitar la coordinación
entre los diferentes sectores de la biblioteca y a construir la base para
las relaciones entre la biblioteca y sus socios.
El “estatuto” de las colecciones, según Richard K. Gardner15, no es sola-
mante una declaración de principios sino que es un instrumento cotidiano
de trabajo y su concreta aplicación tiene las siguientes funciones:
• incitar a los responsables a tener siempre presentes los fines de la
biblioteca y a medirse con ellos, asi como a identificar las necesida
des de los usuarios y a establecer un orden de prioridades en el
reparto de los recursos;
• considerar orgánicamente todos los componentes de la comunidad o
de la institución que se sirve;
• establecer un estándar para la selección o el expurgo del material;
• informar a los usuarios, los administradores y las otras bibliotecas de
los sectores disciplinarios de la colección, a fin de facilitar las relacio
nes de cooperación;
• limitar la discrección personal en las operaciones de selección, dando
reglas uniformes y reconduciendo las decisiones individuales en el
seno de una política común;
• suministrar un instrumento de formación y de orientación al personal
neo-empleado;
15. Cfr. Richard K. Gardner: Library collections: their origins, selection and development. New
York, McGraw-Hill, 1981.
• asegurar la continuidad y facilitar la transición entre los bibliotecarios

que se alternarán en el trabajo de selección;
• suministrar un parámetro de referencia para la actividad de valoración
y autovaloración;
• favorecer la afirmación de una concepción de la biblioteca como
agencia productora y distribuidora de servicios;
• favorecer las relaciones con el público, haciendo más fácilmente com
prensibles las razones de las decisiones de inclusión o exclusión;
• suministrar informaciones útiles a la definición de las políticas de
balance.
2.1. La carta de tas colecciones
En la claridad y la “limpieza” de dicho documento

programático -instrumento importante para favorecer el carácter unitario de
la política de adquisición, fruto de la confrontación entre diferentes exigen
cias y del trabajo de todos aquellos que participan en las decisiones y que
posteriormente estarán obligados a respetarlas- se funda la solidez y la
duración de la política de desarrollo de las colecciones, así como la trans
parencia de dicha política a los ojos de los usuarios.
Entre los instrumentos de programación, la carta de las colecciones es
sin duda uno de los principales, sea por su carácter fundamental, o por la
función de conector que la misma asume entre los objetivos generales de
la política documentaria de la biblioteca y las hipótesis de servicio a las
cuales se inspira la vida de la biblioteca.
Este documento será el resultado de una elaboración colectiva, concer
tado con quien lleva la responsabilidad política de una supervisión en la
biblioteca (por ejemplo, la administración de la ciudad en el caso de las
bibliotecas públicas, el consejo de administración de una fundación, o el
consejo académico en el caso de las bibliotecas universitarias) y sometido
a su aprobación, y al final llevado a conocimiento del público y de las
estructuras con las cuales la biblioteca interactúa, de modo que el usuario
real y potencial esté en condiciones de valorar hasta qué punto se recono
ce en los objetivos de la biblioteca. Dicho documento será revisado y actua
lizado periódicamente, preferiblemente cada quinquenio, incluso a la luz de
la valoración de la satisfacción de los usuarios.
Los contenidos de la “carta” son:
Fines de la biblioteca y de sus colecciones

En primer lugar es necesario partir de un enunciado de los fines institucio
nales de la biblioteca y de los objetivos de fondo en los cuales la misma pien
sa inspirar la propia acción (mission statement, en inglés); esta fase de la pla
nificación no forma parte de la plena prudencia del responsable de la biblio
teca, el cual después no deberá tolerar interferencias en las decisiones ope
rativas, pero que en este caso debe pretender que las autoridades políticas
dediquen un momento de reflexión a los fines del instituto; así será incluso
más fácil obtener a continuación una responsabilización del ente que deberá
poner a disposición de la biblioteca recursos adecuados a los objetivos.
Los fines institucionales no pueden ser identificados solamente sobre la
base de la pertenencia administrativa y, por lo tanto, de la etiqueta tipoló
gica, sino que deben tener en cuenta las funciones que una biblioteca es
capaz de ejercer en un determinado contexto.
Perfil de la comunidad
La primera fase de definición del cuadro de totalidad consiste en el aná
lisis detallado del distrito de usuarios al cual la biblioteca se dirige y de su
composición social, a fin de extrapolar y considerar distintamente “los
públicos” en los cuales está segmentada la colectividad de los usuarios16;
y en la descripción del perfil de la comunidad a servir, con detallada refe
rencia a la identificación de las diferentes tipologías de necesidades (inves
tigación, instrucción, divulgación, información de base, etc.). Es necesario
proceder a una identificación exacta no sólo de las necesidades expresadas
-que, como la punta de un iceberg, representan sólo la parte inmediata
mente visible y medible de la demanda- sino también de necesidades pre
sentes y latentes que pueden emerger a través de actividades de promo
ción oportunamente consideradas.
Este tipo de análisis es de particular interés para las bibliotecas públi
cas (la descripción está relacionada en primer lugar con el contexto y el
ambiente en el cual vive la comunidad: ambiente físico, clima y sus
influencias en las costumbres de vida y en el uso del tiempo libre, confi
guración urbanística y previsiones sobre posibles desarrollos, sistema de
transportes y flujos de movilización, recursos y actividades económicas
principales, instituciones escolásticas y culturales, asociacionismo e
infraestructuras para el tiempo libre, órganos de información, otras biblio
tecas presentes en el territorio, gastos para la cultura; se pasa después a
16. Muy interesantes, a este propósito, son las consideraciones presentes en Bertrand Calenge,
/ r . politiqucs d ’acquisition, op. cit., pp. 35-41.
Capítulo 3. La gestión de la colección «5
describir la composición de la población, las tendencias del movimiento

demográfico y de otros fenómenos sociológicos, posibles fenómenos de
residencia temporal unidos a flujos turísticos, relacionados, asentamien
tos militares u otras causas).
Estrategias de servicio
Una vez que se haya definido y descrito el contexto, será necesario posi-
cionar la biblioteca.
De hecho, en base a este análisis la biblioteca puede definir la propia
estrategia de servicio. Lo que, por lo que respecta el desarrollo de las colec
ciones, significa identificar el sector que la misma piensa cubrir, poniendo
en relación las necesidades de los usuarios y las prioridades con que los
recursos disponibles serán empleados para la satisfacción de ellos. Excepto
que la biblioteca no disponga de recursos capaces de poder satisfacer en
la misma medida las necesidades más diversas, será necesario de hecho
identificar algunos sectores que prioritariamente serán cultivados y otros
que sin embargo serán perseguidos con menor intensidad.
Serán de este modo especificados los grandes sectores en los cuales la
biblioteca se moverá y en consecuencia los fondos documentales que la
misma constituirá (para una biblioteca pública, podría tratarse de las sec
ciones infantil y juvenil, del fondo corriente para adultos, de la colección de
referencia, de la sección de documentación local, de la hemeroteca y de la
mediateca, etc.), con una indicación de máximo del peso que los diferentes
sectores tendrán y del estilo que se piensa dar a las colecciones en los dife
rentes sectores (especializado, divulgativo, de base, etc.). A continuación,
se pasa a una articulación de este plan por áreas disciplinares obteniendo
de las relaciones entre estos diferentes parámetros incluso una capacidad
máxima de la consistencia de base de las colecciones y de los incrementos
necesarios anualmente.
En el caso de que no se trate de una biblioteca de nueva institución,
esta parte del documento podrá ser construida sobre la base de las esta
dísticas sobre los usuarios y los servicios, y también con la participación de
asambleas de usuarios y con base en los resultados de entrevistas y de ela
boración de cuestionarios suministrados al público.
Características de las colecciones

La fisonomía de la colección será la consecuencia de las decisiones de
fondo, de las prioridades y de las restricciones que gobiernan la política de
las adquisiciones (inclusión o exclusión de especiales formas de documen
tos y soportes, delimitaciones respecto a los idiomas, áreas geográficas,
n6 G estión y planificación en bibliotecas
extremos cronológicos, etc.) de los criterios de selección. Para evitar que

ocurran oscilaciones en estas orientaciones, que podrían determinar un
grado de cobertura bibliográfica no homogéneo y que no responda a las
decisiones precisas, es oportuno que sean claros tanto para los biblioteca
rios como para los usuarios los límites dentro de los cuales la biblioteca
obra, las motivaciones de las decisiones, y por lo tanto también todo lo
que respecta y todo lo que es extraño a sus objetivos.
Sobre la base de todo lo que se ha dicho, la carta de las colecciones
contendrá un análisis detallado de las colecciones y de sus políticas de
desarrollo, articulada por las diferentes áreas de tema. Tomando como
modelo la metodología usada para el proyecto Conspectus u otros esque
mas de referencia17, se puede decir que por cada campo del saber en el
cual se articula el sistema de clasificación adoptado se valora si la consis
tencia de la colección anterior y el empeño corriente puesto en las adqui
siciones corresponden a una colección exhaustiva, a una colección adecua
da a las necesidades de la investigación, o a un nivel de apoyo a la ins
trucción, a un nivel de documentación de base, a un nivel mínimo, o si
incluso la biblioteca ha decidido no poseer material en aquel determinado
sector; esta calificación de la cobertura bibliográfica va integrada con la
valoración de la cobertura por áreas lingüísticas y geográficas, períodos
cronológicos, tipologías de material -po r ejemplo monografías, revistas,
periódicos, microformas, manuscritos, publicaciones oficiales, audiovisua
les, etc., y especialmente útiles para las bibliotecas especiales o las colec
ciones especiales de bibliotecas generales-.
Profundizando aun más en el detalle, concluimos lo siguiente:
• Se deben especificar los soportes y formatos documentales que
serán objeto de las adquisiciones, también con referencia a los dife
rentes sectores y las tipologías de utilización (por ejemplo, se podría
especificar que para la información bibliográfica se hará amplio uso
de bases de datos en línea o en CD-ROM, o bien que serán emplea
dos los microfilms como sustitutos de los periódicos con el objetivo
de conservarlos).
• Para algunos sectores particularmente problemáticos o para aquellos en
los cuales la biblioteca desea ejercer una acción privilegiada, se especi
ficará la política que se piensa perseguir y los criterios de decisión que
serán adoptados (qué se hará, por ejemplo, con los manuales docentes,
17. Se señalan especialmente los ejemplos que el citado manual de Elizabeth Futas reporta
para algunas universidades. Cfr. pp. 214-220.
con la literatura gris, o cómo nos comportaremos por lo que respecta a

las grabaciones sonoras).
• Se debe declarar también la actitud de la biblioteca en referencia a deli
cadas cuestiones de carácter ético y deontológico y posibles descrimi-
nantes que serán adoptadas en la política de las adquisiciones, inclu
so debido a obligaciones legales que deben ser contempladas (¿será
siempre respetado el principio del pluralismo?, ¿serán comprensivos los
periódicos de los diferentes partidos?, ¿existirán formas de censura18?).
• Se deben también precisar los límites dentro de los cuales se tendrán
en cuenta las propuestas de adquisición formuladas por los usuarios
(aclarando si las mismas serán siempre acogidas, dentro de los lími
tes consentidos por el presupuesto, o bien si será efectuada también
una valoración de mérito, rehusando adquirir aquellos materiales que
corresponden sólo a los intereses de un simple usuario, y que resul
tan ajenos a la fisonomía de la colección).
• Otra indicación que la carta deberá contener concierne a la actitud de la
biblioteca respecto a las donaciones y los intercambios, y los criterios
en base a los cuales los mismos son aceptados o rechazados; obvia
mente, una aceptación indiscriminada de las donaciones, incluso si está
constituida por material no pertinente, corre el riesgo de recargar inútil
mente la biblioteca; se podrá precisar, por ejemplo, que los criterios de
norma son los mismos que se siguen para las adquisiciones, a fin de
hacer menos engorrosa la decisión de rechazo de la introducción en la
colección de un volumen que de todas maneras no se habría compra
do, a pesar de que hubiera habido dinero necesario para adquirirlo.
• La biblioteca declarará también las estrategias de fondo en materia
de conservación de las colecciones y las obligaciones que por deci
sión autónoma o por efecto de norma de la ley la misma tiene en tal
sentido, sea por lo que respecta las tipologías de documentos y los
sectores para los acuales se asumirán dicho empeño, o por los ins
trumentos y las técnicas que serán adoptadas para la prevención, la
seguridad y la restauración.
• Finalmente se debe explicar la política de revisión periódica de las
colecciones que la biblioteca adoptará, si existe una voluntad de pro
ceder a un descarte del material obsoleto o deteriorado, los criterios
en base a los cuales se procederá a la renovación del material colo
cado en los estantes, al arrinconamiento en el almacén del material
im A propósito del tema ver las indicaciones contenidas en el informe de Edna M. Boardman,
í m w rship: the problem that won't go away, Worthington, Linworth Publishing, 1993.
n8 G estión y planificación en bibliotecas
que no se consulta con frecuencia, a la elimimación del material que

no se utiliza más; este aspecto será afrontado en un capítulo que se
le dedicará por entero, pero aquí se debe decir que los mismos crite
rios que regulan la fase de adquisición de un documento y de su
introducción en la colección serán utilizados también para identificar
el momento en el cual el documento deberá dejar de ser parte de esa
colección.
Cooperación
La biblioteca deberá también contar con estrategias de cooperación y líne
as de acción para el desarrollo coordinado de las colecciones, que deben ser
seguidas con respecto a bibliotecas que pertenecen a la misma administra
ción o con las cuales existe una relación de tipo jerárquico (bibliotecas cen
trales o coordinadoras de un sistema, sucursales o sedes decentralizadas), y
con respecto a estructuras afines o complementarias. Las formas a través de
las cuales esto puede suceder son muchas: adhesión a consorcios para la
cooperación en las adquisiciones, que a veces pueden ser limitadas a la com
partición de recursos electrónicos o de algunos servicios, constitución de sis
temas bibliotecarios, conexión a una network, etc. Una biblioteca puede ser
miembro contemporáneamente de varias organizaciones cooperativas, según
los objetivos por los cuales dichas organizaciones se constituyeron y la con
veniencia que la biblioteca puede recabar adheriéndose.
í \ Es conveniente por lo tanto que la carta indique los acuerdos que existen,
los criterios y las formas a través de las cuales se piensa colaborar con otros
institutos y las decisiones que serán llevadas a cabo para la activación de los
servicios de préstamo interbibliotecario y de suministro de documentos.
También en este caso la carta de las colecciones hará las veces de bisa
gra entre las decisiones de carácter más general y la política de las adqui
siciones. De tal modo la misma suministrará a los bibliotecarios responsa
bles de las adquisiciones el cuadro de referencia territorial y el mapa de los
recursos disponibles en su totalidad para la cooperación en las adquisicio
nes y, en consecuencia, para la circulación de los documentos. Estamos
hablando de identificar una forma complementaria a la adquisición en sede
local, utilizando las redes de bibliotecas como recurso del cual recabar para
hacer más accesible lo que no se posee y como una comunidad dentro de
la cual instaurar un hábito de estrecha colaboración.
Responsabildades de decisión y modalidades operativas

Incluso a la luz de las normas y los reglamentos que la biblioteca está
obligada a respetar y de la organización del trabajo que la misma se ha
dado, será necesario describir los procedimientos de adquisición (Indica

ciones de las fuentes de abastecimiento, que podrán ser, en relación a las
diferentes tipologías de documentos, preferiblemente las librerías, los edi
tores, el mercado anticuario, o bien adquisiciones directas en el exterior,
etc.) y fijar las responsabilidades de las diferentes figuras que intervienen
en el proceso decisional y en los flujos de actividad (participación de
bibliotecarios encargados de los varios sectores que participen en la selec
ción del material a adquirir, tramitación de las propuestas, responsabilidad
de la selección y de la emisión del orden de adquisición, participación oca
sional de expertos o formación de comités de consulta, modalidades de
tratamiento, etc.).
La primera cosa que se hará será indicar los criterios y las vías a través
de los cuales se procederá al hallazgo y a la repartición de los recursos
financíanos: de hecho, será siempre frecuente recurrir a actividades de fund
raising que dirigirán varias fuentes para la creación del presupuesto (esta
actividad podrá incluir también una búsqueda sistemática de esponsoriza-
ciones, donaciones, varias formas de participación a los costes por parte de
sujetos privados, incluso con la participación de asociaciones de amigos de
la biblioteca), así como será necesario planificar muy atentamente las inver
siones y los gravámenes de gestión que los mismos comportan y sobre los
cuales se van a asumir empeños que no pueden ser desatendidos.
Todos los criterios indicados hasta el momento son el resultado de un
análisis y de las decisiones operativas que se han derivado. Van indicadas
necesariamente, por lo tanto, las modalidades y la periodicidad con la cual
se procederá a la revisión de los resultados de los análisis descritos anterior
mente, de modo que se monitoree constantemente los cambios operados en
el contexto donde la biblioteca acciona y en las necesidades de los usuarios.
Así será posible actualizar por consiguiente los objetivos, las priorida
des, los criterios y cualquier otra orientación que presidirá a la política de
las colecciones y a la gestión del presupuesto.
Las indicaciones contenidas en el documentos programático tendrán una

actuación práctica, año por año, en los planes de adquisición.
3. ^ Política de desarrollo de colecciones
Después de haber definido la fisonomía y las dimen

siones de una colección, es necesario implantar una política de desarrollo
que sea coherente con dichos principios y que determine año por año los
objetivos con los cuales viene aplicada la carta de las colecciones y las
modalidades para la utilización de los recursos financieros disponibles.
De este modo las operaciones a través de las cuales de vez en vez se
decidirá la introducción en la colección de un volumen o la activación de la
suscripción a una revista o la conexión a una base de datos formarán parte
de un plan orgánico y de esta forma serán legitimados, desplazando la
atención del simple documento a la colección en su conjunto.
Uno de los principales instrumentos en las manos del bibliotecario y del
cual él deberá servirse para su trabajo será un profundo conocimiento de
la biblioteca: conocer los fondos librados de que se compone, conocer
cómo los mismos se han desarrollado y cómo han sido utilizados, conocer
la articulación y el desplazamiento físico de las colecciones, conocer los ins
trumentos de trabajo disponibles (inventarios, catálogos, en primer lugar) y
las soluciones técnicas adoptadas (por ejemplo, los sistemas de colocación
y sus estratificaciones). A esto se acompañará una constante integración del
trabajo de quien está encargado del desarrollo de las colecciones en el ciclo
de gestión de la biblioteca.
Las características de la política de las adquisiciones se concretizarán en
un “plan de desarrollo de las colecciones”, predispuesto por el director de la
biblioteca, pero discutido y concordado entre las diferentes secciones con la
intención de conciliar las exigencias. Dicho plan consiste habitualmente en un
reparto del presupuesto anual, incluso en forma de tabla, mientras en las
situaciones reales más complicadas puede tratarse de un documento muy ela
borado, que tenga en cuenta los objetivos y los resultados de los planes de
desarrollo de los años precedentes y que a veces puede incluso introducir
algún elemento de innovación respecto a la carta de las colecciones en espe
ra de una revisión (para responder, por ejemplo, a algunas modificaciones que
se han verificado en el distrito de ususarios a causa de la institución de una
nueva facultad o de un nuevo instituto académico, o a causa de variaciones
importantes que se han producido en la población o en los inscriptos a la
biblioteca, o por cambios debidos a la creación de una nueva biblioteca).
Cada plan anual va imaginado como el segmento intermedio de una tra
yectoria de desarrollo más general, que se encuadra en los objetivos de
medio término de la biblioteca y que tiene en cuenta el estado de las colec
ciones y las estadísticas de su utilización. El mismo es un instrumento de
trabajo muy útil para los responsables de las diferentes secciones y para
los bibliotecarios que se encargan de las adquisiciones, que pueden ver en
términos de totalidad el balance que la colección, colocando las decisiones
para el sector al cual pertenecen en una estrategia de mayor amplitud. Los
resultados de esta reflexión colectiva y de las decisiones finales serán:
• la presentación de los objetivos prioritarios para el año al cual se

refiere el plan, en función de lo previsto por la carta de las coleccio
nes y de los resultados del plan de desarrollo del año precedente;
• la traducción de estos objetivos en cantidad de documentos que nos
proponemos adquirir por cada sector, sobre la base de una considera
ción de cuánto viene producido y está disponible en comercio y por
lo tanto con relación a las novedades corrientes como con relación al
fin de colmar lagunas y efectuar un cierto reequilibrio, si es necesario;
• el reparto del presupuesto para los diferentes sectores (calculada, por
lo tanto, en base al coste medio de los diferentes géneros de publi
caciones y de las publicaciones de las diferentes áreas disciplinarias)
considerando todas las sumas disponibles (posibles sobrantes de los
ejercicios precedentes, dotación corriente, posibles recursos financie
ros adjuntivos adquiridos en el curso del año, etc.);
• una valoración de los resultados que esta hipótesis de desarrollo pro
ducirá en la composición de la colección, en relación tanto con los dife
rentes sectores de uso (sección para adolescentes, sección para adul
tos, fondo local, colección de referencia, etc.), como con las diferentes
áreas disciplinarias (arte, literatura, ciencias, etc.), y con las diferentes
tipologías de documentos y los diferentes géneros (obras de consulta,
periódicos y revistas, narrativa, ensayos, material audiovisual, etc.);
• la indicación de las sumas reservadas a la satisfacción de las deman
das de los usuarios y de posibles vínculos de coherencia con el plan
de desarrollo, que será aplicada en la valoración de dichas demandas;
• la enunciación de la actitud que se piensa tomar respecto a cuestio
nes particulares, como la adquisición de varios ejemplares de las edi
ciones más demandadas;
• la identificación de una solución para los problemas que se hayan
verificado en los años precedentes y que podrían presentarse nueva
mente (decisiones no coherentes con el plan preestablecido, adquisi
ción de duplicados indeseados, sobreexposición o conflictos de com
petencia entre los sectores, etc.);
• la indicación de los criterios que serán adoptados para la renovación
y el descarte y de las consecuencias que dichas operaciones podrán
tener en el plan de las adquisiciones, haciendo necesaria la sustitu
ción de ejemplares arruinados o de ediciones obsoletas.
La redacción de este documento, como se puede ver, ofrece también la oca

sión para una verificación de las decisiones de fondo llevadas a cabo por la
biblioteca y de la adecuación de los recursos y de los instrumentos respecto a
los objetivos que han sido fijados. Para una biblioteca que goce de una rela
tiva autonomía administrativa esto significa revisar las decisiones del balance
económico y posiblemente desplazar sumas de una voz a otra.
El plan de desarrollo de las colecciones tendrá también necesidad en
muchos casos de ser revisado y modificado durante el año, de manera que
se puedan tener en cuenta los imprevistos a afrontar, las alzas de costes,
ofertas y promociones a las cuales no se piensa renunciar y que requieren
de un empeño financiero considerable, de otras exigencias que se manifies
tan improvisadamente, y así sucesivamente.
3.1. Biblioteca “real” y biblioteca “virtual”
Hasta el momento se ha hablado de desarrollo y

gestión de las colecciones y alguien podría pensar que las reflexiones pre
sentadas se refieren únicamente a los documentos, de papel o en otro
soporte, que materialmente entran a formar parte de las colecciones de una
biblioteca y que encuentran lugar en sus estantes.
Sin embargo es evidente, a estas alturas, que la colección de referencia
que la biblioteca requiere para organizar los propios servicios de difusión
de la información y suministro de los documentos es una colección que
muchas veces va más allá de los límites físicos de la biblioteca.
La perspectiva de la biblioteca digital y el uso de los documentos dis
ponibles en red son hoy un complemento esencial de la biblioteca, inter
pretada tradicionalmente como colección de documentos.
Por un exceso de esquematismo, a veces se pone en contraposición el
concepto de posesión de los documentos con aquel de acceso a los docu
mentos, que deberían mecánicamente corresponder a los conceptos de
biblioteca tradicional y de biblioteca virtual. Tarea de la política de las
colecciones es también integrar lo más posible el material poseído física
mente por la bilioteca con el material digital que puede ser puesto a dis
posición de los usuarios. Los servicios bibliotecarios cada vez más frecuen
temente se basan en documentos poseídos y en aquellos no poseídos,
pero accesibles y disponibles19. Por consiguiente, más que de un conflicto
entre estas dos dimensiones del servicio bibliotecario, es justo hablar de
un complemento entre ellas. Es sabido que ninguna biblioteca puede creer
19. Citando casi por casualidad entre las diferentes publicaciones sobre el argumento, recor
damos dos volúmenes bajo la dirección de Sul H. Lee, ambos publicados por la Haworth Press:
Access, ownership and reso urce sharing (1994) y Access, reso urce sharing and collection deve-
(opment (1996).
Capitulo 3. La gestión de la colección 12 3
realmente lograr satisfacer la demanda de los propios usuarios solamente

basándose en los recursos documentales físicamente poseídos, pero es
igualmente cierto que aun cuando se recurre a recursos de otras estructu
ras y de otros servicios -que pueden ser recursos de papel físicamente pre
sentes en otras bibliotecas, pero también recursos electrónicos disponibles
en red- se trata siempre de documentos que alguien ha seleccionado, cata
logado e indizado, organizado en función del uso, posiblemente digitaliza
do, puesto a disposición.
Será diferente el impacto de las tecnologías en los diferentes sectores
de la biblioteca. Mientras que para el libro de lectura (por ejemplo, una
novela o un libro para niños) que no existen aún alternativas válidas al
papel y a la posesión -aunque se encuentran ya disponibles los softbook
o e-book, pantallas portátiles, muy ligeras y manejables, en los cuales, si
los conectas a una antena o a un cable telefónico, es posible descargar
lodo el contenido de un periódico o de un libro, que de esta manera pue
den ser leídos sentados cómodamente en el jardín o en el tren-, los libros
con texto discontinuado, como una enciclopedia, un diccionario, una biblio
grafía, un atlas, pero también un manual técnico, ya en muchos casos han
encontrado en el soporte digital un vehículo más ágil para ser producidos,
transmitidos a distancia, consultados y utilizados en manera interactiva,
conservados en poco espacio. En este caso la actualización en tiempo real
y la disponibilidad para su uso a través de la Red son una válida alterna
tiva a la posesión local.
Limitándose al tema de la formación de las colecciones, nos queda pre
guntarnos si y cuándo un documento de este tipo se puede considerar
insertado en la colección de la biblioteca.
Pero, una última cuestión, que puede que sea la más importante, no
puede quedar sin voz y nos invita a una reflexión: en el momento en que,
al menos aparentemente o como una posibilidad, cada biblioteca pueda
hacer accesible cualquier documento, utilizando un patrimonio hecho dis
ponible en red en manera indiferenciada, esto puede ofuscar la identidad y
hacer vanos todos los discursos sobre la fisonomía bibliográfica hechos
hasta el momento. Pero existe otra consecuencia que no debemos descui
dar. A este punto los usuarios no escogerán qué biblioteca dirigirse sobre
la base de la tipología u otros requisitos que tradicionalmente han deter
minado el éxito o el fracaso de una biblioteca (como su accesibilidad, por
los horarios de apertura o las características del edificio), sino tal vez sobre
la base de la calidad (facilidad de acceso, amplitud de la oferta, tiempos
do suministro, etc.) y al precio del servicio.
4. Gestión de recursos y procedimientos

de adquisición
En tema de política de las colecciones los recursos

más importantes de gestionar son los medios financieros y el espacio.
Después de haber fijado los objetivos para el incremento de las colec
ciones, es necesario dimensionar el presupuesto necesario20. Sólo así, de
hecho, el plan de desarrollo de las colecciones podrá decirse completo en
todas sus partes y podrá ser ejecutivo.
Desafortunadamente, el procedimiento que se sigue habitualmente es
el inverso, ya que se parte de una real disponibilidad financiera -casi
siempre muy símil a la del año precedente, ligeramente aumentada o
reducida según sea el período positivo o negativo- y sobre esta base se
decide qué y cuánto adquirir. Debido a un efecto combinado de las reduc
ciones de los balances, de la inflación, del aumento de los precios de
adquisición y de los costes de gestión, en la mayor parte de los casos el
presupuesto se va de hecho restringiendo progresivamente y por lo tanto,
para hacer cuadrar las cuentas, se redimensionan las ambiciones y los
objetivos, y entre las diferentes hipótesis de corte se trata de escoger el
mal menor, por ejemplo eliminando las suscripciones a las revistas menos
consultadas; aparte de las graves consecuencias que e^ta situación pro
duce en las potencialidades de servicio de las bibliotecas, esta práctica
sea a menudo deprimente y desmotivante para los encargados del depar
tamento de adquisiciones21.
Un correcto procedimiento de formación del balance debería, al contra
rio, tener en cuenta los objetivos que han sido identificados y las previsio
nes de gastos que al mismo corresponden, llegando tal vez a una reformu
lación del balance en todas sus voces. A causa de la rigidez de las norma
tivas y de la praxis de gestión, sin embargo, muy a menudo se tiende a no
poner en discusión algunos gastos fijos y se termina interviniendo en las
20. Sobre las políticas de budgeting cfr. Budgets for acquisitions: strategies for seríais, mono-
graphs, and electronic formáis, bajo la dirección de Sul H. Lee, New York - London - Norwood,
The Haworth Press, 1991. Muy amplia también la literatura, especialmente norteamericana,
sobre lobbing y fundraising para incrementar los balances de las biblioteas.
21. Una experiencia interesante de gestión de los recursos humanos en una fase de contrac
ción de los balances está descrita en Virginia Vesper, “Staffing ¡n acquisitions”, in Management
and organizaron of the acquisitions department, bajo la dirección de Twyla Racz y Rosina
Tammany, New York - London - Norwood, The Haworth Press, 1994, pp. 61-69. Sobre el pro
blema de los cortes ver, al interno del mismo volumen, el ensayo de Judith Wann, “Acquisitions
in a shrinking technical Services división: budgets cuts as a catalyst for change”, pp. 51-60.
pocas voces que se determinan año por año con una tal flexibilidad y a las
cuales se retiene poder aportar cortes. Las inversiones en la adquisición de
los documentos terminan por lo tanto con sufrir los daños de la crisis finan
ciera más que otros elementos del sistema biblioteca.
Es necesario comenzar por las indicaciones expuestas en la carta de las
colecciones, y por consiguiente por el número de volúmenes que se pien
sa adquirir en un determinado sector para alcanzar los objetivos que se han
fijado (construir una buena colección de base, o de divulgación, etc.), tener
en cuenta los precios medios relativos a las adquisiciones efectuadas el año
precedente en aquel mismo sector y estimar el aumento de los precios pre
vistos para el año en curso, de manera de cuantificar los gastos necesarios
para el alcance de aquel determinado objetivo de adquisición. Nos pode
mos hacer guiar al menos en parte por los datos sobre la utilización, de
manera de incrementar o reducir el presupuesto en base a las necesidades
de los usuarios. En algunos casos (continuación de colecciones que no pue
den ser interrumpidas, adquisición de material de interés local o en otros
campos en los cuales la biblioteca está obligada a conservar, incremento en
sectores disciplinarios que han sido asignados a la biblioteca a partir de
acuerdos de cooperación, etc.) las decisiones no podrán estar condiciona
das por los datos sobre el uso.
Una valoración atenta de todos estos fenómenos nos permitirá hacer
previsiones de gastos bien meditadas e imprimir a las colecciones un ritmo
de crecimiento muy equilibrado.
Es muy probable que en muchos casos los recursos financieros disponi
bles no permitan realizar todos los objetivos fijados por la carta de las
colecciones. Pero, por ejemplo, si se ha decidido que la biblioteca debe
satisfacer necesidades de investigación en determinadas disciplinas, y se ha
verificado que es necesario adquirir diez mil nuevos títulos al año para
mantener actualizada la biblioteca en aquellas disciplinas, el objetivo resta
el mismo, a menos que no se decida de darle una nueva dimensión, inclu
so si no se dispone del dinero suficiente para adquirir diez mil volúmenes.
I:.n este caso, se puede decidir establecer relaciones de colaboración con
otras bibliotecas, coordinando la política de las adquisiciones y comprome
tiéndose a intercambiar publicaciones a través de un servicio de préstamo
entre bibliotecas, de modo de unir las fuerzas para poner a disposición de
los propios usuarios diez mil nuevas publicaciones al año. Las dimensiones
del sistema cooperativo serán definidas sobre esta base. Es necesario unir
las fuerzas de muchas bibliotecas hasta completar el presupuesto necesa
rio para adquirir diez mil volúmenes al año.
12 6 G estión y planificación en bibliotecas
4.1. " ' Organización de los documentos
Otro recurso importante es el espacio. Los diferen

tes métodos a través de los cuales se prevé la organización física de los
documentos no sólo producen efectos en la ocupación del espacio y en la
buena conservación de los documentos en sí, sino que pueden incluso con
dicionar el uso por parte de los usuarios.
Pensemos en cuánto es importante poder colocar en anaqueles gran
parte de los volúmenes, en particular aquellos de reciente adquisición.
Para afrontar estos temas sería necesario tocar muchos otros argu
mentos: los sistemas de clasificación bibliográfica, los esquemas para
la ordenación física de los volúmenes en una biblioteca que usa sólo
anaqueles, etc.
Los criterios para determinar un sistema de colocación pueden ser los
más variados y la selección del sistema más apropiado recaerá en aquel
o aquellos sistemas que mejor se adapten a las características históricas
y culturales de las colecciones, a la estructura de los ambientes, a las
exigencias de los servicios, a las preferencias manifestadas por el públi
co. Difícilmente se podrá adoptar un sistema único para la colección
completa. En muchos casos, de hecho, se salvaguardarán la identidad y
el reconocimiento de los fondos librarios que se han ¡do estratificando
con el paso del tiempo, o será necesario mantener colocaciones utiliza
das en épocas anteriores, o bien se deberán identificar soluciones dife
renciadas para las diversas secciones por las cuales está compuesto un
instituto bibliotecario.
Una gestión racional del espacio y un correcto reparto que tenga en
cuenta de las diferentes áreas funcionales, las tipologías de servicios y las
tipologías de materiales, es indispensable para un desarrollo ordenado de
la biblioteca. De este modo se evitarán el surgimiento de dificultades
imprevistas debido a la saturación de la capacidad, el derroche de un
recurso precioso y muy costoso (pensemos en el elevado valor de un
metro cuadrado de superficie en las zonas centrales de las grandes ciu
dades), y con ello las repercusiones negativas que estos problemas pue
den comportar a los servicos a los usuarios; así se podrá también progra
mar con base en tiempos largos la posible exigencia de una ampliación o
transferencia de la sede.
Integrando los conocimientos de bibliotecarios y arquitectos y asumiendo los
valores de referencia indicados en los estándares emanados de asociaciones
Capítulo 3. La gestión de la colección 12 7
profesionales, es posible identificar de manera bastante precisa los paráme

tros22 con los cuales gestionar la ocupación del espacio por parte del mate
rial poseído y progresivamente adquirido. Estos parámetros para la organiza
ción física de los documentos serán, naturalmente, diferenciados según las
características de los documentos, de los sistemas de colocación adoptados,
y de los servicios a los cuales los mismos están destinados.
En los almacenes se pueden colocar anaqueles a una distancia entre
tablas de 90-120 cm, logrando colocar, en promedio, 182 volúmenes por
cada m2 y sirven 5,5 m2 para colocar 1000 volúmenes; se puede calcular
una capacidad máxima de 45 volúmenes por metro lineal de estantería. Con
anaqueles compactos la capacidad llega hasta 350 volúmenes por m2, equi
valente a menos de 3 m2 por 1.000 volúmenes (exactamente 2,86), mien
tras en almacenes accesibles al público se pueden colocar 143 volúmenes
por m2, equivalente a 7 m2 por 1.000 volúmenes. En todos estos casos, un
sistema de colocación por formato permite distanciar las repisas no más
allá de lo necesario y por lo tanto permite un óptimo disfrute del espacio.
En una sala de lectura con anaqueles, las exigencias pueden mutar con
relación a la tipología de documentos y a la organización de los servicios.
De igual modo, para no tener que recurrir continuamente a operaciones com
plejas y agobiantes para hacer colocar la colección entera, es recomendable
que no se ocupe nunca más del 8 5 % de los anaqueles, y que cuando se
supere este límite, se efectúe una revisión que pueda liberar espacio.
Si se piensa en una sala de consulta destinada a hospedar incluso
muchas obras de formato grande, podemos considerar que se pueden colo
car 20 por cada mi de repisa y que las repisas se distanciarán al menos 35
cm uno del otro.
En una sección de lectura con anaqueles, se podrán colocar los anaqueles
a una distancia media entre tablas de 220 cm y por lo tanto es necesario que
se disponga de 12,5 m2 cada 1.000 volúmenes, que llegan a 15 m2 si se con
sideran los espacios de circulación. Para que el lector pueda acceder directa
mente a la colección, sería necesario que los libros estén colocados en no más
de cinco o seis órdenes de recuadros (cuantos son fácilmente accesibles por
un usuario, estando dispuestos a 30 cm más o menos uno del otro; incluso
predisponiendo anaqueles que pueden contener hasta siete rellanos, conven
dría posicionar el primer rellano a 20-40 cm del piso y hasta que sea posible
Cfr. dos bellísimos volúmenes de Marie-Frangoise Bisbrouck: para las bibliotecas públicas, La
bibliothéque dans la ville. Concevoir - Construiré - Équiper (avec vingt réalisations récentes), París,
íditions du Moniteur, 1984, y para las universitarias, Construiré une bibliothéque universitaire. De la
(onception á la réalisation, París, Éditions du Cercle de la Líbrame, 1993, dirigido con Daniel Renoult.
no ocupar más de cinco, dejando libres los espacios en alto). Los anaqueles
pegados a las paredes pueden llegar hasta 210 cm de altura, mientras que
aquellos colocados al centro del salón no deberían superar los 175 cm, de
modo de no quitar mucha luz. Un anaquel con 5 recuadros de 100 cm de
ancho y 25 cm de profundidad puede llegar a contener hasta 45 volúmenes
por mi de recuadro; pero debiendo dejar espacio para la incrementación y
teniendo en cuenta que un sistema de clasificación como la CCD requiere un
3 0 % de espacio aparte, es probable que no se podrán colocar más de 30-35
volúmenes por metro lineal de anaqueles.
Para la hemeroteca y la sección de revistas existe una diferencia nota
ble entre las exigencias de espacio en los almacenes, donde son conserva
das las anualidades encuadernadas o guardadas en contenedores (según el
espesor, 80-100 números por metro lineal), y la sistematización en exposi
tores colocados en sala: la capacidad de un expositor en el cual los fascí
culos se sistematizan en forma plana es habitualmente de 4-6 revistas for
mato A4 por cada metro lineal.
Para una biblioteca pública, un problema aparte está constituido por la
sección adolescentes, en la cual las dimensiones de los anaqueles deben
ser proporcionales a las características de la sección, de los materiales y de
los usuarios: un anaquel tendrá una altura máxima de 4 recuadros, 100 cm
de ancho y una profundidad de 25 cm; la distancia media entre tabla y
tabla será de 240 cm, con la posibilidad de colocar de 35 a 60 volúmenes
cada mi de recuadros para libros de lectura y 45 volúmenes para las obras
de consulta; en algunos casos podrán ser adoptados también expositores
bajos (dimensión 60 x 60), con la posibilidad de colocar 50 volúmenes.
Una sección multimedial, cuyas exigencias de espacio estarán esencialmen
te condicionadas por las características y por los obstáculos debidos a las
herramientas utilizadas para el contacto de los documentos, no requiere mucho
espacio para la conservación de los materiales: una torre de 40 cm de altura
hospeda hasta 25 CD; 100 cassettes requieren 1,25 m2; 100 discos requieren
0,70 m2. Continuando con el tema de los materiales especiales, se recuerda
que un mueble con gavetas para archivar horizontalmente mapas geográficos,
grabados, diseños, de 110 cm de altura, logra hospedar hasta 1.000 piezas.
Sobre la base de estos datos es posible calcular los obstáculos de los
documentos y los anaqueles para la colocación del material poseído, y -en
base al número de accesos anuales previstos- los tiempos de saturación
del espacio disponible.
Usando los mismos parámetros se pueden valorar los efectos de un tra
bajo periódico de revisión y descarte del material y la recuperación del
espacio que se obtendría.
4.2. El procedimiento de adquisición
Es importante dedicar el mayor cuidado a los proce

dimientos de adquisición23.
Ante todo, es necesario recordar que no todos los documentos llegan a
la biblioteca por adquisición. Formas alternativas de adquisición son las
donaciones, los intercambios, el derecho de impresión. Por consiguiente el
procedimiento de selección podrá ser diferente.
Con el fin de la impostación y de la gestión de una política de las adqui
siciones, estas formas diversas poseen un efecto notable sobre el presu
puesto, naturalmente, mientras no deberían incidir en los criterios de selec
ción: una publicación que no forma parte de los fines ni de los objetivos
de la biblioteca no debería ser insertada en su colección, independiente
mente del hecho de que la misma deba ser pagada o no.
Mientras es posible rehusar una donación o un intercambio, habitualmen
te la biblioteca no tiene el poder de selección para lo que concierne al mate
rial que arriba con base en la normativa sobre el depósito legal, incluso por
que una biblioteca que tenga la tarea de recoger y documentar todo lo que
sea producido en un determinado territorio, tiene el deber de conservar dichas
publicaciones por el solo hecho de que las mismas hayan sido editadas.
Regresando a las adquisiciones, un incremento apropiada y no incomple
to de las colecciones se funda en la posibilidad para el bibliotecario selec
tor de acceder a buenas fuentes de información bibliográfica y comercial. Los
instrumentos principales de su trabajo son los prontuarios bibliográficos
generales y especiales que por su periodicidad logran señalar en tiempo útil
las novedades editoriales; las enciclopedias, las guías bibliográficas y los
dossieres informativos; algunas fuentes bibliográficas indirectas, como la
bibliografía de integración a volúmenes especialmente acreditados y signifi
cativos; los catálogos de los editores, los distribuidores, las agencias comi
sionistas; las noticias que aparecen en las páginas y en los suplementos cul
turales de los cotidianos, en otros periódicos, revistas y boletines de resen
dones y aquellas provenientes de transmisiones radiofónicas y televisivas. A
todo esto se une la gran cantidad de informaciones disponibles on line.
Es frecuente el caso en el cual los bibliotecarios delegan impropiamente
esta selección a los libreros. Muy a menudo, de hecho, las bibliotecas se
dejan condicionar por sus abastecedores, terminando por limitar la selección
]. Un buen manual sobre las premisas y los procedimientos de la selección es aquel de David
')|)iller, Book selection: principies and practice, London, Library Association Publishing, 1991.
a los volúmenes de muestra que los libreros envían, que podrían ser los best
sellers o algunas ediciones que corren el riesgo de no venderse: en ambos
casos, el librero confía en el hecho que la biblioteca al final se quedará con
gran parte de los volúmenes enviados, rehusando sólo aquellos que paten
temente están fuera de su política de las adquisiciones. A pesar de que se
trata de un procedimiento muy diferente y sin lugar a dudas loable, el mismo
hábito de los bibliotecarios de ir a la librería y seleccionar los libros que se
deben adquirir puede ser fuertemente limitativo, en cuanto circunscribe la
selección a aquellos volúmenes que están sostenidos por una fuerte distri
bución y que están expuestos. Sabemos bien, sin embargo, que muchas
publicaciones que pueden interesar a las bibliotecas son producidas por
casas editoriales menores o que no logran entrar en los usuales circuitos
comerciales y de venta.
La fuente principal debe ser siempre la información bibliográfica, en
todas sus manifestaciones, entendida como instrumento a través del cual
la biblioteca puede orientarse en el interior de la producción editorial. Parte
integrante de este trabajo nos llega de la interacción con el público o del
trabajo de catalogación participado y derivado, que permite conocer las
adquisiciones de otras bibliotecas afines. Se añaden, a continuación, las
noticias y las sugerencias de los lectores y de algunos expertos con los cua
les la biblioteca logra establecer un canal preferencial de comunicación.
La adquisición meditada de un volumen requiere que el mismo sea
exactamente analizado y juzgado desde varios puntos de vista. Para esta
actividad existen instrumentos profesionales específicos y contribuciones
a las cuales hacer referencia, el primero entre todos es el “esquema de
Whittaker” para la valoración sistemática24. Este método presupone que el
bibliotecario posea materialmente entre sus manos la publicación que es
candidata a la inserción en la colección y se coloca por lo tanto en una
fase sucesiva a la selección de las informaciones bibliográficas. En sínte
sis, las operaciones previstas por el método Whittaker comportan la apli
cación de varios criterios de juicio y se concentran en los siguientes
aspectos de una publicación:
• Personas ya incluidas, de modo de tener en cuenta su autoridad,

considerando también la presencia en biblioteca de otras obras
que conduzcan a ellos:
24. Cfr. Kenneth Whittaker: Systematic evaluation: methods and sources for assessing. London,
Clive Bingley, 1982.
- paternidad intelectual (autor, coordinador, comentador, prologuis

ta, ¡lustrador, diseñador etc.);
- responsabilidad editorial (director de la serie, tirador, editor etc.).
• Esquema, importante para un examen de los aspectos bibliográficos
y biblioteconómicos:
- argumento tratado;
- orígenes de la obra y circunstancias en las que ha sido producida,
con qué fin ha sido escrita, tipo de punto de vista;
- destinatarios a los que se dirige;
- claridad expositiva y comprensión del lenguaje;
- formas variantes en las cuales está disponible (ediciones origina
les y traducciones, ediciones integrales o reducidas, ediciones
actualizadas, textos comentados, etc.);
- servicios adicionales (por ejemplo, a veces a los compradores de
una enciclopedia o de una obra de consulta se le ofrecen servicios
de investigación y consulta para informaciones que no están con
tenidas en la obra);
- otras obras vinculadas (ampliaciones respecto a otras obras del
mismo autor o ediciones de la misma obra, introducción en una
serie o en una obra en continuación).
• Contenido, para valorar su calidad y hacer una previsión del éxito que
la publicación podrá alcanzar entre los que frecuentan la biblioteca:
- para las obras de narrativa: género, formulación y estructura, esti
lo, trama, ambientación, personajes, etc.;
- para los ensayos: método y fuentes, esfera de intereses, nivel de
la exposición, cuidado y precisión, coherencia y corrección, actua
lización, durabilidad, integración crítica, bibliográfica e ilustrativa.
• Organización, de modo de valorar si una obra es utilizada fácilmente:
- ordenación de la materia y articulación en partes o capítulos;
- aparato de índices (analítico, de los nombres, de las ilustraciones, etc.);
- ilustraciones, gráficos y tablas;
- notas y citas bibliográficas.
• Proyección, en modo de valorar la decifrabilidad de una edición:
formato;
empaginación;
aspectos estéticos.
• Producción, para considerar algunos aspectos materiales del objeto-libro:
materiales utilizados (tipo de papel, encuadernación, etc.);
métodos de producción (tipo o cuerpo de la letra de impresión,
ilustraciones, encuadernación, etc.);
- habilidad y corrección en la ejecución (entintado, presencia de

errores tipográficos, omisión o colocación fuera de lugar de
algunas páginas).
• Encuadramiento general, para valorar en su conjunto si el volumen
satisface necesidades que la biblioteca no estaría de otro modo en
condición de satisfacer y finalmente si es oportuno adquirirlo:
- desde el punto de vista comercial (relación calidad/precio);
- desde el punto de vista bibliográfico (originalidad, unicidad o
repetitividad de la obra);
- desde el punto de vista biblioteconómico (confrontación con volú
menes análogos ya poseídos, con ediciones precedentes de la
misma obra, con ediciones en soporte diferente; verificación de
posible presencia en otras bibliotecas).
Junto a este esquema de valoración y a estos aspectos, que por como

didad pueden ser traducidos en la misma cantidad de enunciados de un
formulario o de una lista de control, de manera de estar seguros de no
descuidar ninguna cuestión y que todos los encargados del examen de las
publicaciones adopten una metodología símil, se pueden usar instrumen
tos específicos de análisis para algunas tipologías particulares de docu
mentos, como las revistas, las obras enciclopédicas y de consulta, los
libros para jóvenes, el material audiovisual, etc.
4.3. Los interlocutores
La eficacia de la política de las adquisiciones

depende en gran parte de la selección de los abastecedores y de las rela
ciones que la biblioteca logra instaurar con ellos. Aparte de los sistemas
tradicionales de adquisición en librería o directamente con los editores,
escogiendo de vez en vez los volúmenes que se comprarán, se van difun
diendo cada vez otros sistemas que prevén una colaboración estable entre
las bibliotecas y los abastecedores. Hemos hecho ya referencia a este tema
cuando hablamos del envío de libros para ser revisados y de otras formas
de colaboración entre las bibliotecas y sus socios, con los cuales se pue
den concordar preventivamente criterios sistemáticos de abastecimiento de
informaciones y de documentos, basados en la definición de perfiles muy
precisos, hasta llegar a la emisión de órdenes permanentes (obras en
varios volúmenes, publicaciones seriadas) y a seleccionar preventivamen
te colecciones enteras y la producción corriente de algunas casas editoria
les o en determinados sujetos y sectores disciplinarios, que el librero
( AI’llULO 3. La gestión de la colección 13 3
enviará directamente a la biblioteca, sobre la base de acuerdos tomados:

nos referimos en particular al plan de aprobación25.
I I plan de aprobación es un acuerdo formal en el cual un editor o abas

tecedor se compromete a seleccionar y suministrar, en el ámbito de acuer
dos especificados con anticipación respecto a las devoluciones, los libros
oponas publicados que estén conformes con un perfil de desarrollo de las
1 olecciones preestablecido por una biblioteca26.
I sta modalidad de adquisición, ampliamente difundida en las bibliotecas
.imoricanas desde los años ‘6o, prevé que el acto inicial, antes del inicio del
pl.m de aprobación, sea la definición de una serie de parámetros concordados
m il v. el bibliotecario (o un experto nombrado por la biblioteca) y el bibliógra
fo dd suministrador. En la base del plan de aprobación está la elaboración de
1111.1 serie de parámetros que sintetizan el perfil de desarrollo de las coleccio
nes de la biblioteca. Éstos son de carácter disciplinario {subject parameters) y
de carácter no disciplinario (non subject parameters). A ellos se van a añadir
una serie de acuerdos relacionados con los procedimientos administrativos a
M'Kuir. Este procedimiento se puede activar para todas las colecciones de la
biblioteca, para las colecciones principales, o bien sólo para algunas coleccio
nes particulares. El sistema es específicamente útil en aquellos sectores disci
plinarios que el bibliotecario no posee el tiempo o la posibilidad de seguir con
la debida atención, o bien cuando la política de desarrollo respeta parámetros
muy bien definidos y fáciles de comunicar al abastecedor. Si está bien elabo-
udo, el plan de aprobación nos permite recibir las novedades apenas publi-
1.idas en el mercado editorial, garantizando una cobertura disciplinaria amplia
V actualizada, y facilitando la reducción de los tiempos que pasan entre la
publicación de los volúmenes y su disponibilidad para el usuario. Permite tam
bién optimizar tiempos y recursos, programar de manera sistemática los flujos
de Imbajo interno, programar los gastos para las adquisiciones.
Dicho instrumento puede tener un valor muy importante para las adqui-
*.l( iones en áreas temáticas particulares y en todos aquellos sectores en los* 1
A este propósito ver también Approval plans: issues and innovations, bajo la dirección de
Min II. Sandy, New York - London, The Haworth Press, 1996. Esta práctica se define así en el
nniiK indo Approval plan della Encyclopedia of librar/ and Information Science, vol. Ivi, suppl.
i'j, Uekker, New York 1995, p. 21: “The approval plan provides a group of books that has been
Iiii"i( u'cned and gathered togheter for a library so that selection can be made with the book
I11 I1.111 [...]. The library develops a profile describing its specific subject ¡nterests according to
1 nllcí tion policies and use. The vendor then screens the output of eligible publishers and
m’ik K those books that match the profile directly to the library”.
•i.. J.M. Reitz: ODLIS: Online dictionary of library and information sciencet 2002,
•11111) ://vax.wcsu.edu/library/odlis.htm>.
cuales las características de los documentos hacen dificultoso el contacto

con los abastecedores a través de los canales tradicionales y compartidos27,
por ejemplo por lo que respecta a las publicaciones extranjeras, sobre todo
aquellas editadas en países con los cuales se pueden tener dificultades en
las relaciones comerciales directas.
No obstante, es frecuente el caso en el cual el plan de aprobación sea
utilizado no por sectores reducidos, sino para cubrir grandes sectores disci
plinarios, incluso aquellos principales o predominantes de la biblioteca, a fin
de garantizar en los sectores fuertes un determinado nivel de actualización
de las colecciones. En las bibliotecas de universidades, este modelo puede
ser muy útil para cubrir aquellos sectores disciplinarios en los cuales los
docentes son menos atentos y constantes en las propuestas de adquisición.
El método es también de gran ayuda para construir en tiempos breves nue
vas colecciones. Además, cuando se confía al plan de aprobación la cobertu
ra de las áreas disciplinarias principales y priorizadas de la biblioteca, esto per
mite tener una garantía de que una determinada porción de las publicaciones
en el mercado editorial sea cubierta automáticamente, mientras el biblioteca
rio puede concentrarse en las tipologías de material que más difícilmente for
man parte de este acuerdo o bien en aquellas que por selección quedan fuera.
En muchos casos un desarrollo inteligente de las colecciones requiere la
integración de diferentes procedimientos de adquisición (plan de aproba
ción, órdenes directas, órdenes abiertas y en continuación).
Por cuanto sea apreciable esta forma de adquisición, así como la reali
zación enorme de órdenes para colecciones y obras en continuación, un uso
excesivo corre el riesgo de absorber gran parte del presupuesto, restringien
do mucho la disponibilidad financiera sobre la cual hacer caer las órdenes
individuales y limitando en consecuencia la posibilidad de selección en el
desarrollo de la colección.
Lo que califica a un abastecedor, mucho antes que el precio y un posi
ble descuento practicado a las bibliotecas, es la calidad del servicio que
presta. Principales factores de calidad son la inmediatez y la amplitud de las
señalaciones sobre las novedades, los tiempos de suministro, la capacidad
de procurar incluso las publicaciones de editores menores o que igualmen
te no se sirven de una buena red de distribución, la gestión de los servicios
complicados como la suscripción a las revistas. A esto se debe añadir, en
algunos casos, la especialización en la venta de publicaciones extranjeras y/o
27. Una panorámica de las problemáticas relacionadas con algunas de estas áreas se suminis
tra en el volumen Acquisitions in different and special subject areas, editado por Abulfazal M.
Fazle Kabir, Binghamton, The Haworth Information Press, 2003.
pertenecientes a un sector disciplinario específico. En estos sectores existe

una aguerrida competencia entre las agencias internacionales, que a veces
•.o traduce también en una notable posibilidad de ahorro para la biblioteca.
Sin embargo, al aspecto económico no se le da mucho peso: los vende
dores tienen en cuenta no sólo un fuerte porcentaje de descuento, sino que
Halan de conquistar el cliente con los servicios y las informaciones biblio
gráficas; y ya que este tipo de ofertas requiere una mayor inversión de
ircursos y una alta calificación del personal de las librerías y de las agen
das comisionistas, los precios no pueden ser bajados más de lo debido; al
contrario, el giro de negocios de ellos está destinado a crecer y a hacerse
sentir cada vez más en los balances de las bibliotecas. También por este
motivo, la selección de los abstecedores no tiene sólo una validez técnica
y requiere también una participación por parte de los responsables28.
Sin alargarse mucho sobre los varios pasajes de la interacción entre com
prador y abastecedor, y concentrando la atención sobre un tema central, como
son los criterios para la selección del abastecedor, es necesario recordar que
también en este caso pueden sernos de gran ayuda algunos subproductos de
las funciones automatizadas y en especial las estadísticas a través de las cua
les reconstruir los rendimientos de los varios socios comerciales de la biblio
teca. Entrelazando los datos sobre los tiempos medios de entrega, el núme-
10 de solicitudes y reclamos necesarios, las órdenes no tramitadas, etc. con
los diferentes proveedores. Es posible decidir si en algunos casos conviene
suspender cualquier tipo de relación o redefinir un perfil para cada abastece
dor. Para una biblioteca que posea un volumen de negocios notable será muy
útil monitorear los comportamientos de los libreros de los que se sirve usual
mente, de modo de poder aprovechar las informaciones sobre las relaciones
existentes y contratar incluso condiciones mejores.
Conoceremos así las especializaciones, las virtudes y los defectos de cada
uno; sabremos que un librero es particularmente eficiente en el abastecimien
to de volúmenes de un determinado género o publicación local, que otro es
muy hábil en resolver publicaciones menores, y que otro se mueve bien en
1 ¡ortos sectores disciplinarios y mal en otros. Podremos utilizar cada librero en
i*l mejor modo, aprovechando sus capacidades y experiencias, con todas las
ventajas tanto para la biblioteca como para el librero mismo. En este modo,
•,(' podrá también asignar las órdenes a más de un abastecedor, lo que no es
'.ólo una regla de base para una administración sana y transparente, sino que
•.irve también para tener bajo presión los diferentes socios, que sabrán que
.•H. Cfr. Ron L. Ray: “Who makes the decisión? Time to take selection of primary vendors out of
.k ciuistions and serial departments?”, en Issues in collection management, op. cit., pp. 65-72.
no pueden disfrutar de relaciones privilegiadas, ni contar con situaciones de

monopolio o de oligopolio, y que son continuamente observados, por lo cual
deben conquistar día por día la confianza del bibliotecario.
Después de las recordadas con anterioridad, otra oportunidad ofrecida
por las tecnologías y en especial por los servicios de red, concierne a la
transmisión electrónica de órdenes al abastecedor a través de servicios de
e-commerce y teleordering, que permiten a los clientes de las principales
librerías comisionistas y agencias de distribución conectarse directamente
para la búsqueda en línea de los títulos disponibles, para el envío de órde
nes y solicitaciones, y para otras verificaciones.
Finalmente, podemos agregar algo sobre la cooperación. Si las bibliote
cas unen sus esfuerzos es también posible instaurar relaciones diferentes
con los socios comerciales. En algunos países las bibliotecas representan
una cuota no insignificante del mercado librario, pero moviéndose cada una
por su lado no son capaces de contratar con paridad. Un pool de bibliote
cas se presenta sin embargo como un cliente fuerte, capaz de expresar una
potencialidad de adquisición mucho mayor que aquellas bibliotecas aisla
das, y puede tener esperanzas, por ese motivo, de conquistar servicios, pre
cios y condiciones de abastecimiento mucho más ventajosos.
Las dificultades en obtener señalaciones inmediatas y completas sobre
las novedades, en hallar la información sobre las ediciones producidas por
pequeños editores, en obtener tiempos de entrega breves y así sucesiva
mente, pueden ser superadas si las bibliotecas contratan estos servicios
desde las posiciones de fuerza que puede tener un cliente colectivo que
puede aportar a los abastecedores una facturación de cientos y cientos
millones. Más alia de los mayores descuentos que se pueden obtener en
este modo, el fortalecimiento que viene del hecho de obrar en cooperación
permite a las bibliotecas alcanzar proporciones adecuadas, en cuanto clien
tes, para poder hacer frente a las dimensiones actuales del mercado y de la
distribución editorial y para poner a disposición de los propios usuarios ser
vicios mejores e informaciones cualitativa y cuantitativamente aceptables.
Un mayor poder contractual de las bibliotecas puede ser muy impor
tante por lo que concierne al acceso a los recursos electrónicos, sea por
sus costes y por su creciente cantidad, como por algunos problemas que
comporta este formato, como las delicadas cuestiones de tutela de los
derechos de autor.
El problema no abarca sólo a las bibliotecas, sino que es de orden gene
ral y tiene relación, en particular, con la comunicación científica. Para las biblio
tecas, en particular, es importante distinguir y armonizar la necesidad de una
protección de los autores y de todos los que poseen los derechos, por una
parte, y las exoneraciones a favor de los usuarios, a los que va reconocida la

posibilidad de consultar los documentos pero no de apropiarse, de efectuar
copias con fines didácticos y científicos, para uso privado y no comercial, sin
que por esto se cree prejuicio a los titulares de los derechos sobre las obras
del ingenio, reconocidos por la ley.
También en este caso, el método de la cooperación ofrece a las biblio
tecas la posibilidad de afrontar el problema desde posiciones de menor
debilidad. Consorcios de bibliotecas pueden negociar licencias colectivas
para la adquisición o el uso de software, bases de datos, revistas electró
nicas. Los beneficios más evidentes son los precios mejores y la disponibi
lidad de recursos documentales más amplios, pero no va descuidado el
efecto positivo de estipular un contrato único, beneficiarse de una adecua
da asistencia legal en la definición de las varias cláusulas, y así sucesiva
mente. De este modo las bibliotecas pueden equipararse para afrontar la
enorme dilatación de la producción editorial y la adopción de normas sobre
el derecho de autor más restrictivas que en el pasado, garantizando el
poder actuar en la legalidad pero logrando mantener saldado el propio rol
de servicio público de acceso a la información y el conocimiento.
Política de adquisición
i 38 G estión y planificación en bibliotecas
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Capítulo 4
> L a g e s t ió n d e l o s pro yecto s

EN LA BIBLIOTECA
Introducción
La biblioteca por proyectos es una de las metáfo

ras organizativas que mejor encierran un cambio cultural y operativo mar
cado profundamente por la transformación y por la necesidad de afron
tarlo y administrarlo conscientemente. Habitualmente, la gestión de dicha
transformación se define como un conjunto de valores, recursos, técnicas,
y proyectos encaminados a introducir nuevas y avanzadas soluciones tec
nológicas, organizativas, administrativas, productivas y de servicios. Al
enfatizar en los procesos de cambios constantes en el tiempo, es posible
transformar el modo de ser y de obrar de una organización bibliotecaria
y se pueden desarrollar y difundir procesos de aprendizaje individual y
organizativo. Estos últimos serán realmente eficaces si en la gestión del
cambio los profesionales tuvieran participación y fuesen capacitados
desde un primer momento (a través de la formación, de la comunicación,
de la delegación de responsabilidades), paralelamente a las decisiones
estratégicas, la introducción de técnicas y modelos de la innovación tec

nológica, la realización de nuevos servicios y productos. Es indispensable
que el empeño de los directivos comience a partir de los factores cultu
rales e ideales del cambio, de una visión clara y compartida de la biblio
teca, de sus valores, de su función, de sus objetivos finales, de cómo es
hoy, y como se proyecta que fuese. Es también indispensable por una
parte analizar el panorama, la situación ambiental, las necesidades de
información y conocimiento y las expectativas de la colectividad a la cual
se sirve; y por otra parte analizar casuísticamente los propios puntos de
fuerza y los puntos débiles, fijar los objetivos y las prioridades, decidir
las cosas que se deben cambiar y en qué modo, en cuánto tiempo, con
cuáles recursos, preocupándose siempre por medir y evaluar los resulta
dos y el impacto del cambio mediante el empleo de metodologías ade
cuadas. Podríamos hacer entonces un elenco de los principales factores
organizativos del cambio:
• un sistema de valores explícito y válido;

• pocos niveles de jerarquía, organización “plana”;
• atención a las incumbencias biblioteconómicas “extendidas”, a sus
integraciones, a sus desarrollos;
• clima de colaboración, liderazgo distribuido;
• análisis externo e interno;
• comunicación en red, constante, transparente;
• decisiones basadas en los datos de hecho y ampliamente compartidas;
• toma de responsabilidades por parte de cada uno;
• disponibilidad y accesibilidad a los recursos necesarios;
• innovación tecnológica;
• creatividad;
• búsqueda constante de la calidad;
• administración por proceso y por proyectos.
Los factores apenas mencionados al final señalan, más que otros, la pre
sencia en las bibliotecas de una cultura y una práctica dirigidas al cambio
y al desarrollo organizativo:•
• De la creatividad individual, pero sobre todo de grupo, nacen las ¡deas

y los estímulos innovadores de los cuales la biblioteca se debe nutrir
para su crecimiento organizativo y de servido: la confrontación de varios
especialistas sobre los problemas (en el staff, en los grupos de proyec
tos, en las relaciones con los profesionales externos) y la facilidad de
C apítulo 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 14 1
los procesos creativos permiten mirar hada el futuro, dar un aire y ori
ginalidad a las decisiones estratégicas y políticas que se llevan a cabo,
otorgar sentido a la propia actividad profesional.
• La búsqueda constante de la calidad implica atención hacia el clien-
te/usuario, en términos de prestar atención a sus necesidades, foca-
lización de sus exigencias, búsqueda de su satisfacción; conduce a
programar y a poner en práctica acciones sistemáticas y graduales de
mejoramiento de los propios productos y servicios; obliga a las
bibliotecas a proveerse de un sistema de autoevaluación.
• La gestión por procesos permite pasar de un modelo organizativo
burocrático y jerárquico de tipo vertical (por funciones y tareas, por
sectores que tienden al autorreferencialismo), a formas transversales
de individuación y gestión de los flujos de actividad, que favorecen
la toma de responsabilidad recíproca de los sectores funcionales
(cadena cliente/proveedor) y una común “cultura de resultado”.
• La gestión por proyectos sirve para observar más allá del funciona
miento ordinario de las estructuras bibliotecarias, para imponerse
nuevos objetivos de mejora y desarrollo, para introducir y gestionar
elementos de innovación organizativa, administrativa y de servicio.1
1. Del proyecto al “project management99
'The library is a growing organism”, indica la quin

ta ley de la biblioteconomía de Ranganathan. Por tanto tiempo, el creci
miento de las bibliotecas (nos referimos en este caso a sus ofertas de ser
vicios, y no a sus porporciones documentales) ha ocurrido predominante
mente en manera gradual, pasito a pasito, asi como el acrecentamiento,
perfeccionamiento progresivo y constante de las soluciones adoptadas con
el objetivo de poner en contacto a los propios lectores con los documen
tos y los conocimientos transmitidos a través de éstos. A partir de la segun
da mitad del siglo XX, y de manera excesivamente marcada en los últimos
dos decenios, esta modalidad de crecimiento ha sido apoyada, al menos en
los casos más avanzados, por formas más veloces de cambio, caracteriza
das por saltos verdaderos y absolutos, sea en la organización y en la ges
tión de los servicios tradicionales o en la introducción de nuevos servicios.
Naturalmente, la aceleración de estos procesos se nos presenta entrelaza
da con grandes mutaciones de escenario, los cuales frecuentemente asu
men el carácter de evento imprevisto, imposibles de dominar con la filoso
fía tradicional de servicio y con la política de pasito a pasito. En este caso
sirven iniciativas que tengan impactos más relevantes. En el sector de las

bibliotecas y de los servicios documéntanos, en muchos casos, no ha fal
tado la capacidad de adaptarse y responder, que se ha manifestado clara
mente en cuatro direcciones: en el esfuerzo de poner a los usuarios reales
y potenciales en el centro de las propias estrategias y actividades; en asu
mir la calidad como valor organizativo primario; en adoptar conscientemen
te algunos métodos e instrumentos del management (gestión por procesos,
evaluación); en proponer y/o compartir proyectos para nuevos productos y
servicios (a veces personalizados).
1.1. Por qué los proyectos
Los proyectos representan el motor más eficaz de

crecimiento organizativo por saltos (Archibald, 2003): el nacimiento de
una biblioteca, el montaje de un opac, la consecuente reconversión del
catálogo de papel, la creación de un sitio web o de un virtual reference
desk, el traslado de la biblioteca hacia una nueva sede, la puesta en
marcha de programas de cooperación, la digitalización de una parte de
las colecciones, la creación de nuevas modalidades de servicio (horarios,
procedimientos, etc.) son sólo algunos entre los miles ejemplos posibles
de iniciativas que inevitablemente se configuran como proyectos y que
producen un impacto organizativo extraordinario. No es posible llevar a
cabo eficazmente iniciativas de este tipo, digamos “de alto nivel de inno
vación”, usando habituales procedimientos estándares y una organiza
ción tradicional del trabajo: como veremos, hace falta incorporar los
recursos en manera original e inteligente, reescribir la agenda de las
prioridades, emplear técnicas peculiares de individualización y control de
los objetivos, de evaluación de los servicios, de atención de los gastos
y del tiempo disponible. Sobre todo, con respecto a la gestión de un pro
yecto se pueden cuajar nuevas formas de colaboración entre las perso
nas: se deshacen los vínculos de dependencia jerárquica, se acentúan las
presiones motivacionales, se desarrolla la cultura del cambio, se valori
za el interés del continuo aprender (Graham; Englund, 2004, pp. 209-
237). Trabajar por proyectos significa descubrir modalidades e itinerarios
“inéditos” de transformación de las ¡deas en resultados.
1.2. Definición de proyecto
¿Cómo definir exactamente los proyectos? ¿Qué los

caracteriza en particular? ¿Cómo distinguirlos de los procesos ordinarios?
( AI'iTULO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 14 3
A! examinar la rica literatura científica y profesional que se ha ocupado de

este tema, podemos adquirir como base algunos elementos claves de
leconocimiento.
1. Los procesos rutinarios (las operaciones) tienen un carácter estándar

y repetitivo; los proyectos son únicos y tienen un valor temporal.
Según el acreditado Project Management Institute (PMI, 2004, pp. 5-
7), existen aspectos comunes a las acciones y a los proyectos: ambos
son puestos en marcha por personas, dependen de recursos limita
dos, se planifican, ejecutan y controlan. Después vienen las diferen
cias: mientras las operaciones se concretizan en su mayoría en pro
cedimientos consolidados, recurrentes, los proyectos se presentan
siempre como retos únicos, originales, con la finalidad de obtener un
resultado específico. Ernest Abadal escribe (2004, p. 19):
“Las operaciones rutinarias (por ejemplo, actuaciones admi

nistrativas diversas, las transferencias de documentos de archi
vo, el mantenimiento de una base de datos, etc.) son cíclicas y
repetitivas y non conllevan innovación, siendo su máximo obje
tivo cumplir con los estándares de calidad.”
Un proyecto nunca es igual a otro. Por otra parte, las operacio

nes rutinarias tienen un ciclo de vida continuado allí donde los pro
yectos están limitados a un tiempo, tienen un inicio y un final, un
ciclo de vida circunscrito y al menos en sus propósitos predetermi
nado. Citemos un ejemplo banal: la simple actividad de cataloga
ción puede ser considerada un proceso organizativo estable, por
que se encarga por lo general de procedimientos estándares que
se conocen con anticipación y porque tiene una duración conven
cionalmente ¡limitada; la reconversión de un catálogo de papel es
sin embargo un proyecto, tiene carácter inédito de originalidad y
unicidad, y tiene un objetivo específico, que se debe alcanzar en
un determinado espacio temporal. Más adelante, tendremos la
posibilidad de detenernos más detalladamente sobre el respeto de
los tiempos, que es una de las condiciones fundamentales para el
éxito de un proyecto.
Naturalmente, elementos de proyección también forman parte legí
tima de las actividades rutinarias; sin embargo, algunos proyectos se
pueden presentar varias veces. Los procesos y los proyectos conser
van, no obstante, las características predominantes en virtud de las
cuales se pueden siempre distinguir. Una actividad corriente sobrevi

ve en general incluso a un proceso de reorganización radical.
Por otra parte, en el caso que un proyecto sea propuesto de
nuevo, la característica de la unicidad depende de las condiciones
variables del contexto: por ejemplo, un segundo proyecto de retro-
conversión puede apoyarse en recursos (humanos, tecnológicos, ins
trumentales, como también de acceso a nuevas fuentes para el con
trol y la captura de los elementos de base de una estructura de datos)
anteriormente no disponibles. No se deben descuidar los imprevistos,
especialmente en la fase de ejecución de un proyecto: los mismos
requieren decisiones y soluciones diferentes y adecuadas al contexto.
2. Los proyectos son esfuerzos complejos (PMI, 2004). Un esfuerzo, una
empresa presupone un fuerte propósito, que a la vez se sirve de una
mezcla extraordinaria de recursos para alcanzar un determinado
objetivo. Los proyectos son, precisamente, mucho más que simples
tentativas: su buen resultado depende del empeño conjunto de
varias personas y de la determinación con que los proyectos son
gestionados en presencia de vínculos precisos, limitación de recur
sos, obstáculos y peligros de diferente índole. Diré más: todos los
proyectos, incluso los que parecen de fácil realización, proponen
aspectos de gran complejidad, la cual está determinada por varios
factores: la originalidad de la idea del proyecto; su elaboración pro
gresiva; el carácter transversal del esfuerzo respecto al funcionamien
to ordinario de los sectores organizativos estables; la participación
de recursos de diferente índole y proveniencia en particular de diver
sificadas profesiones, capacidades y conocimientos (el grupo de pro
yecto); la necesidad de respetar los presupuestos, los plazos prefija
dos de realización y determinados estándares de calidad; la especi
ficidad de cada una de las fases en que se articula normalmente un
proyecto, la cual reclama específicas soluciones de gestión.
3. Los proyectos nacen y viven en virtud de objetivos claros y compar
tidos. La idea de un proyecto puede nacer a partir de solicitudes por
parte de los clientes o usuarios (por ejemplo, alargar el horario de
apertura de una biblioteca), de la necesidad de encontrar una solu
ción a un problema organizativo o de servicios (por ejemplo, la limi
tación de los tiempos de erogación del préstamo bibliotecario); tam
bién puede ser el fruto de una intuición, a veces incluso puede ser
una especie de “iluminación”, teniendo en cuenta potencialidades
hasta ese momento no usadas (por ejemplo, la puesta en práctica de
un servicio informativo business to business). En cualquier caso, hace
Capitulo 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 145
falta que el objetivo de la iniciativa de un proyecto se traduzca, lo

más rápido posible, en objetivos concretos, comunicables y evaluables,
objetivos en torno a los cuales sea posible verificar por fases el grado
de participación alcanzado en los diferentes niveles: a nivel de usuario,
de instituciones, de organizaciones, de equipos. Los objetivos poco cla
ros o de poca participación causan siempre una falta de aprobación, de
renuncia o de interrupción del proyecto. Si el proyecto “pasa” a una
fase de puesta en marcha surgen objetivos más circunscritos, metas
parciales (milestones) correspondientes a diferentes fases de proceso y
de trabajo, metas a alcazar en los plazos previstos. El cierre del proyec
to coincidirá con el alcance de su objetivo principal.
4. Los proyectos se articulan en fases. La realización de un proyecto
requiere de la capacidad de usar métodos e instrumentos de planifi
cación, evaluación y control (de sus recursos, costes, plazos, calidad)
adecuados a las diferentes fases y subfases de su desarrollo. Las
fases de un proyecto son segmentos autónomos y homogéneos, defi
nidos y denominados infinitamente en literatura. Bastará de manera
introductiva reunirlos en un único cuerpo de seis macroconjuntos:
• Idea: el proyecto nace de una exigencia, una solicitud, una intuición

y toma forma progresivamente.
• Análisis de factibilidad: se evalúan la oportunidad, la inmediatez, las
bases de consenso y de financiación del proyecto.
• Individualización de las responsabilidades: se deciden funciones y
roles, se crea el team del proyecto.
• Planifícación: se definen y estructuran en un plan de proyecto todos
los elementos (actividades, plazos, recursos) necesarios para la rea
lización del proyecto en sí.
• Ejecución/control: se ejecutan las actividades programadas en la
fase precedente y se tienen bajo control los imprevistos y eventua
les variaciones respecto al plan de proyecto, se examina y se eva
lúa el producto/servicio.
• Cierre: se entrega el producto/servicio y se evalúa el impacto.
El orden de sucesión, los vínculos y las superposiciones entre estas fases

constituyen el marco problémico dentro del cual colocamos todas las respues
tas de gestión que sirven para dar continuación a los procesos de realización
y a su conclusión dentro de los plazos fijados. Cada fase está compuesta por
procesos, o sea por una o más de una serie de actividades homogéneas, des
tinadas a producir resultados parciales en el ámbito de un proyecto.
El Cuadro 1 refiere, como ejemplo, la articulación por fases del proyecto

de actualización y calificación profesional para el management de la bibliote
ca digital italiana, proyecto seguido por el Istituto Céntrale per ¡I Catalogo
Unico delle Biblioteche Italiane e le Informazioni Bibliografiche (ICCU).
Cuadro 1. Ejemplo de articulación en fases de un proyecto de formación
Fase Actividad
D Encuesta (entrevista) sobre las características de los usuarios y definición
(encuadramiento) de las necesidades formativas que surgen dentro
de la evolución general del contexto laboral.
2) Formulación de los objetivos de la intervención formativa.
3) Adecuación de las infraestructuras tecnológicas disponibles.
4) Proyección:
- Proyección del proceso de aprendizaje y definición de la orientación metodológica
en presencia y on line.
- Definición de la secuencia de las fases del contenido y de las fases del proceso
en el aprendizaje que tengan en cuenta el cambio esperado en el ámbito laboral, los
diferentes roles implicados en la intervención formativa y en la utilización
de los procesos de grupo.
- Proyección de cursos on-line y de materiales didácticos.
- Predisposición y personalización del ambiente e-learning.
5) Planificación de las intervenciones formativas: formulación del programa operativo como
síntesis de las decisiones de conexión entre los contenidos, las metodologías,
los recursos y los plazos.
6) Distribución de la formación:
- Sesión de start-up.
- Sesión de formación en aula.
- E-learning y momentos de autoformación.
- Sesiones de aula virtual.
- Project Work.
- Stage para los desocupados.
Certificación de las capacidades.
7) Monitoreo y verificaciones:
- Construcción de un sistema y de los instrumentos de monitoreo y valoración.
- La valoración de los resultados de la intervención formativa como:
- output para el sistema de bibliotecas;
- obtención de los objetivos de aprendizaje;
- correlación entre la intervención realizada y la intervención proyectada.
Fuente: síntesis de ICCU, C entri E-learning: progetto esecutivo. Roma, 3 noviembre 2003, pp. 32-33
[impreso para uso interno].
( aMUJI.0 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 147
En los párrafos que siguen a continuación trataremos de profundizar en

<.ida uno de estos puntos. Mientras tanto, probemos recogerlos en una
d(‘linición de síntesis, que nos sirva como guía para el trabajo:
Un proyecto es un esfuerzo original y complejo, con una duración

temporal, en el cual interaccionan ideas, recursos, procesos y solu
ciones organizativas y de gestión. El mismo está concebido, organi
zado y coordinado con el objetivo de obtener, a través de diferentes
fases, un resultado, producto o servicio específico, dentro de un
plazo establecido y en el respeto de la relación de coste y calidad.
1.3. Programas, proyectos, subproyectos
Un proyecto de larga duración o de amplias dimen

siones suele llamarse a veces programa. Mejor aun, un programa debería
establecer un conjunto de proyectos relacionados y coordinados, donde
cada uno posee sus propios objetivos, que de esta manera contribuyen al
logro de un objetivo estratégico común. La diferencia entre programas y
proyectos está en la realidad (y de reflejo la encontramos en la literatura)
más bien matizada; por otra parte, las técnicas de gestión de los proyectos
se pueden aplicar también a los programas, tal es así que algunos consi
deran el program management como una variante del project management.
No obstante -en los límites posibles- vale la pena evitar confusiones de
terminología. Con tal objetivo, el antes citado Project Management Institute
también se preocupa por evidenciar la presencia de operaciones repetitivas
o cíclicas dentro de los programas, recurriendo, entre otras cosas, a un
ejemplo particular, que en este caso nos resulta particularmente eficaz (PMI,
2004, p. 16): “Publishing a newspaper or magazine ¡s also a program with
each individual issue managed as a project”.
El mismo Project Management Institute introduce también el término

“subproyecto”, para establecer las partes o componentes de un proyecto
completo que se gestionan con mayor facilidad. Un subproyecto puede
coincidir con una fase del proyecto, pero puede a la vez articularse en fases
y ser exactamente dirigido como un proyecto total. Es usual la exterioriza-
ción de un subproyecto, así como su custodia interna a una unidad diferen
te de la que ya trabaja en el proyecto mayor, y puede también suceder que
los subproyectos sean repartidos entre los socios de un proyecto fruto de
la colaboración y de la sinergia de diferentes organizaciones.
1.4. Tipologías de proyectos
La gestión de las actividades mediante proyectos se

ha difundido desde hace algún tiempo entre las empresas que operan bajo
pedidos (particularmente en los sectores de la construcción, de la aeronáu
tica y de la ingeniería industrial) y también ha sido perfeccionada en campo
militar y aeroespacial. Después, progresivamente se ha extendido a otros
sectores, privados y públicos: urbanización, transportes, empresas que pro
ducen en serie, hasta llegar a las empresas de servicios y administraciones
públicas. La introducción de fuertes elementos de proyección corresponde
a una sentida exigencia de encontrar soluciones que favorezcan el cambio
y permitan a las organizaciones afrontar -a veces anticipar- los retos de
mercado y ambientales. Así, en los últimos veinte años, se han multiplica
do las iniciativas de proyectos, que atañen de manera predominante a cua
tro sectores de intervención:
• el sector estratégico (proyectos de investigación y desarrollo, proyec

tos relacionados con la colocación y con la expansión empresarial en
el mercado, con las estratégias de comunicación y de marketing, etc.);
• el sector productivo (proyectos de nuevos productos y servicios, pro
yectos de mejora de los productos que ya existen, proyectos relacio
nados con los modos de abastecimiento y de asistencia, etc.);
• el sector de las tecnologías (proyectos de informatización, implemen-
tación de sistemas informáticos, y de gestión de los conocimientos,
proyectos para el uso de las tecnologías de redes y digitales, etc.);
• el sector organizativo (proyectos de adopción de nuevas técnicas y
estilos de gestión y de modelos organizativos post jerárquicos: pla
nos, a red, a matriz, etc.; proyectos de formación y valorización de los
recursos humanos; proyectos para la calidad; proyectos de medición
y evaluación de los servicios, etc.).
Son tipologías de proyectos diferentes entre ellas por el nivel de comple

jidad, por el grado de innovación, por el coste; por la fuerza de impacto, pero
en cualquier caso comunes a casi todos los sectores, no obstante con jerar
quías de prioridad que se determinan de vez en vez debido a la misión pecu
liar de cada organización. En el sector de las bibliotecas hasta ahora se ha
obtenido una suerte particular las intervenciones para la ampliación y reno
vación de gamas de servicios como son los destinados a las políticas de la
calidad; al uso expandido de instrumentos y recursos de tecnologías informá
ticas, telemáticas y digitales (opac y metaopac, banco y bases de datos,
Internet, adquisición y gestión de recursos electrónicos, digitalización de

colecciones, etc.); a experimentar modelos organizativos de tipo sistemático
y cooperativo y técnicas de planificación y evaluación de las colecciones y de
los servicios; a actualizar aspectos y contenidos de la formación profesional
(sobre todo a través de aplicaciones a distancia). En el Cuadro 2 se relacio
nan algunas direcciones web que sirven para el control de una serie de pro
yectos puestos en marcha o realizados en las bibliotecas argentinas.
Cuadro 2. Algunos proyectos bibliotecarios en Argentina
Entes Direcciones Proyectos

(consulta: 25/09/2007)
Acuerdo de <http://www.abuc.org.ar/portal/> Programa de
Bibliotecas Cooperación entre
Universitarias Bibliotecas
de Córdoba (ABUC) Universitarias de
Córdoba
Biblioteca Central <http://biblioteca.uncoma.edu.ar/index.php> Biblioteca
de la UNComahue Canadiense
Comahue;
Biblioteca intramuros
Biblioteca Central <http://bib.unne.edu.ar/redunne.htm> Fortalecimiento de la
de la Universidad Red de Bibliotecas
Nacional del Nordeste (Fomec 1235)
Biblioteca Nacional <http://www.bnm.me.gov.ar/redes_federales/ Proyectos de

de Maestros bera/institucional/index.php» Bibliotecas Escolares
en Argentina
Comisión Nacional de <http://www.conabip.gov.ar/> Red de Bibliotecas
Bibliotecas Populares Populares Argentinas
(CONABIP)
Biblioteca Virtual <http://www.biblioteca.org.ar/proyecto.htm> Proyecto Crecer
Universal
Bibliotecas de la <http://www.unsam.edu.ar/bibcentral/acuerdos. Proyecto Red
Universidad Nacional asp?m=6&s=21&s1=85> Bibliotecas
de General Unidesarrollo
San Martín
Clarín <http://www.clarin.com/pbda/> Biblioteca Digital
Argentina
En la realidad bibliotecaria de algunos países europeos e iberoamérica-

nos, muchas intervenciones se caracterizan más como “proyectos en los
procesos” que como “proyectos a parte”. En práctica se han manifestado
predominantemente en términos de innovación interna respecto a las acti
vidades de rutina de la biblioteca, sin asumir una identidad completa de
proyectos ad hoc, ideados y realizados en las formas que hasta ahora
hemos tratado de precisar. De hecho, en las bibliotecas se refleja una ten
dencia general a trabajar por proyectos en los aspectos de la cotidianei-
dad, en virtud de un difundido y a menudo espontáneo crecimiento de la
conciencia cultural y profesional, de una autonomía operativa, y de una
creatividad del personal de la biblioteca. No obstante en gran parte nos
queda por cumplir -a nivel institucional en un primer momento y a nivel
organizativo después- una opción decisiva en favor de las metodologías y
de los instrumentos de gestión que puedan asegurar a los proyectos su
plena validez y eficacia estratégica y de resultado: o sea, aquello que en
materias organizativas suele llamarse project management (PM) y que en
el área angloamericana (en Inglaterra sobre todo) representa, desde hace
tiempo, para las bibliotecas una experiencia solidificada (Black, 1996;
Chambers; Perrow, 1998; Alian, 2004).
1.5. Definición y características

del project management
Las ventajas del project management no son pocas,

ni de entidad modesta; si se aplican correctamente el mismo permite, en
síntesis de obtener:•
• claridad en los objetivos y visión global de los proyectos;

• estrecha integración entre organización y grupos de proyecto;
• formación adecuada y cohesión de los grupos de proyectos;
• oportunidad de elaboración e intercambio de ideas y de conocimien
tos entre los sujetos participantes;
• repartición mesurada de los recursos;
• circulación óptima de las informaciones necesarias para el desarrollo
de los proyectos;
• previsión y control de los eventos;
• posibilidad de intervenir adecuadamente ante los aplazamientos
que puedan surgir entre lo que se está realizando y lo que se había
planificado;
• respeto de los plazos y de los costes;
Capítulo 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 151
• eficacia en la evaluación de los resultados;

• crecimiento profesional y de autoestima para aquellos que participan
de los proyectos;
• satisfacción entre los clientes y los componentes del proyecto.
Es conveniente seleccionar una lectura bastante amplia e “integrar del pro-

ject management, capaz de tener unidos sus aspectos culturales y de comuni
cación, la metodología técnica, las implicaciones organizativas, el auxilio de las
tecnologías. La selección de dicha lectura encontraría apoyo en la definición
que da a esta filosofía el Project Management Institute (PMI, 2004, p. 8):
“El Project Management (Gestión de Proyectos) es la aplicación del

conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
formuladas para el logro de los proyectos. Los objetivos del Project
Management se logran a través de la aplicación y la integración de los
procesos que lo componen: inicio, planeamiento, ejecución, monito-
reo, control y cierre. El project manager es la persona responsable de
cumplir con los objetivos del proyecto.
Gestionar un proyecto incluye:
• Identificar requerimientos.
• Establecer objetivos claros y realizables.
• Mantener en equilibrio las múltiples demandas en conflicto en temas
de calidad, alcance, tiempos y costos.
• Adaptar las especificaciones, planes y propuestas a las diversas preo
cupaciones y expectativas de los distintos inversores.”
El PMI describe 44 procesos del project management, los coloca dentro

de nueve áreas del conocimiento y los clasifica en cinco grupos tipológicos
(procesos de puesta en marcha, de planificación, ejecutivos, de monitoriza-
ción y control, y de cierre), que están relacionados de manera diferente con
las nueve áreas:•
• Project Integration Management. Incluye siete procesos, que integran

los varios elementos del project management, identificados, defini
dos, coordinados, etc., dentro de los grupos tipológicos.
• Project Scope Management Incluye cinco procesos, que aseguran la
individualización de todo el trabajo requerido (exclusivamente el
requerido) para completar felizmente el proyecto.
• Project Time Management Incluye seis procesos, que aseguran la

conclusión oportuna del proyecto.
• Project Cosí Management Incluye tres procesos, que aseguran el res
peto del presupuesto del proyecto.
• Project Quality Management Incluye tres procesos de gestión de la
calidad, que aseguran la satisfacción de las necesidades por las cua
les el proyecto ha sido puesto en marcha.
• Project Human Resource Management Incluye cuatro procesos, que
aseguran la organización y la gestión del equipo de proyecto.
• Project Communications Management Incluye cuatro procesos, que
aseguran de manera oportuna y apropiada la creación, recogida,
almacenamiento, etc. de las informaciones del proyecto.
• Project Risk Management Incluye seis procesos, que aseguran la
identificación y el análisis de los riesgos realcionados con el proyec
to y las relativas respuestas de gestión.
• Project Procurement Management Incluye seis procesos, que asegu
ran la adquisición, donación e intercambio desde el exterior de bien
es, servicios o resultados necesarios al proyecto.
El esquema que ha construido el Project Management Institute para

obtener determinados resultados no debe atemorizar por su minuciosidad y
complejidad. No se trata de adoptarlo como una secuencia aplicativa rígida,
podemos, más bien, considerarlo como un cuadro de referencia cognitivo y
operativo creíble, que nos permite de tener en evidencia, tanto todo el
campo'de las variables y de los problemas que pueden presentarse duran
te la tramitación de un proyecto, como el método para afrontarlo. Podemos
recoger el conjunto de estas variables bajo el concepto de “inseguridad”:
una inseguridad que va reducida a través de intervenciones “con una racio
nalidad limitada”, y sustentada por rigurosos (no dogmáticos) recursos de
método. Los objetivos del project management se colocan exactamente a lo
largo de la línea de confín que separa las decisiones organizativas de las
inseguridades ambientales (internas y externas) en las cuales cada proyec
to está destinado a nacer y desarrollarse. Es por eso que conviene probar
a señalarlos inmediatamente. Apoyémonos en la buena síntesis propuesta
por uno de los mejores manuales italianos (Nepi, 1997, p. 35):
“[...]la finalidad que el Project Management se propone conseguir

consiste, sustancialmente, en lograr abastecer los instrumentos que
sirvan a:
• disponer en cada momento, a lo largo de todo el arco de tiempo

necesario para completar el ciclo de realización, de una visión rea
lista del proyecto, fundada sobre datos certificados consumados;
• responsabilizar los entes operativos con objetivos específicos, per
fectamente delineados;
• evidenciar la concretización de situaciones críticas y/o desviadas res
pecto a aquellas prefiguradas en las previsiones;
• facilitar la valoración de los posibles efectos que puedan surgir
como consecuencia de las soluciones alternativas que se tengan en
consideración (análisis what-H};
• dar velocidad a las intervenciones correctivas (y/o de mejoría)
haciendo más inmediata la aplicación;
• trazar un cuadro de previsiones creíble (resultado de la realidad
actual comprobada) de la evolución futura del proyecto;
• asegurar la coherencia entre los objetivos parciales asignados a los
simples entes operativos y aquellos generales del proyecto.”
Cada uno de estos objetivos -como veremos mejor más adelante- es

una tentativa de respuesta a las variables que intervienen durante los pro
cesos en los cuales se concretiza un proyecto y que pueden penalizarlo o
incluso causar su fracaso. Volviendo a este tema, son muy pertinentes las
siguientes observaciones (Stanley; Norton; Dickson, 2003, p. 73):
“Con frecuencia hay un rango más amplio de cuestiones que apun

talan la decisión de emplear una metodología PMM [Project
Management Methodology] en la gestión de proyectos, sin importar
cómo esté conformada la organización. La primera es que muchos pro
yectos fallan: no llegan a cumplirse, se escapan de lo presupuestado,
fallan en cuanto a los tiempos previstos, o no pueden establecer una
comunicación efectiva con los inversores. El resultado se aprecia en el
stress de los líderes de proyectos, incertidumbre en los directivos sobre
el estado de los proyectos y sus resultados y en la ausencia de satis
facción del cliente. En nuestra experiencia, los proyectos bibliotecarios
de envergadura han fallado en el pasado por estas razones específicas:•
• Falta de definición al inicio de cuáles serán los resultados esperables.

• Alineamiento insuficiente de los proyectos individuales con los obje
tivos institucionales a largo plazo.
• Involucramiento insuficiente desde el inicio, de los usuarios de la
biblioteca que serán afectados por los resultados del proyecto.
• Comunicación insuficiente entre los gestores del proyecto con el
resto de la Biblioteca.
• Malos entendidos o falta de claridad en cuanto a los roles y responsa
bilidades dentro del mismo equipo que lleva adelante el proyecto.
• Planeamiento inadecuado del recurso humano, costos y riesgos.
• No se pensó demasiado en cómo medir los resultados.
• Los aspectos relativos a la calidad no fueron claramente definidos al
inicio.
• Plazos no definidos o excesivamente laxos. No se fijó un plazo for
mal para cerrar y evaluar el proyecto.
Estos problemas no son exclusivos de las bibliotecas, pero en el

contexto bibliotecario pueden notarse claramente [...].”
El éxito no depende, sin embargo, sólo del aparáto técnico/instrumental del

project management. Existen otros motivos: el project management llama a res
ponder al menos a otras tres áreas del conocimiento y de la intervención, que
no deben ser obviadas en lo absoluto: el área organizativa, el área de las tec
nologías y el área de las comunicaciones. Pertenecen a la primera dimensión
todos los procesos en los cuales se definen, entre otros elementos, los mode
los organizativos, los niveles de responsabilidad, la formación del team del pro
yecto, los niveles de interacción entre la gestión del proyecto y las estructuras
organizativas estables. Al área de las tecnologías pertenece el conjunto de los
procesos de preparación y gestión de un sistema informativo de proyecto
(hardware, software, plataformas para adquirir, integrar, elaborar y distribuir las
informaciones y los datos útiles a las operaciones de planificación, ejecución y
control del proyecto). Para concluir, al área de las comunicaciones atribuimos
todos los factores culturales, de referencias, de clima, de motivación, de pro
moción que acompañan la vida del proyecto. Las cuatro áreas se pueden dis
tinguir perfectamente solamente en el plano conceptual y espositivo, mientras
en la experiencia del proyecto las actividades y los eventos frecuentemente
incluyen más de una dimensión y ámbitos problemáticos. Pensemos, por ejem
plo, a las dinámicas de comunicación, organizativas y de uso de las tecnologí
as, contextualmente puestas en movimento a partir de las negociaciones, entre
la biblioteca y los decisores institucionales (administradores locales, órganos
de gobierno de la universidad, etc.), sobre un nuevo proyecto web.
2. Los proyectos en el contexto organizativo

de la biblioteca
No está en los fines de este trabajo discutir los

modelos organizativos que las bibliotecas se han dado para el propio
funcionamiento. El discurso -vastísimo por implicaciones y realidad de refe
rencias- nos llevaría en todo caso muy lejos. La introducción de una o más
líneas de actividad por proyecto en el orden organizativo de una biblioteca
(independientemente de su perfil tipológico, su misión, sus dimensiones, y
su gama de servicios) implica, no obstante, cambios de tal envergadura que
hacen indispensable al menos un esbozo sobre la cuestión.
2.1. Algunos modelos organizativos para la gestión

de los proyectos
No ponemos en duda que en muchos países europe

os e iberoamericanos las bibliotecas medio-grandes estén organizadas tradi
cionalmente por sectores funcionales, o sea, por unidades diferentes, donde
cada una está especilizada y se concentra en una función específica (por
ejemplo: adquisiciones, inventarios y catalogaciones, referencias, consultas,
préstamo y document delivery, etc.). Este esquema de norma ha conocido y
conoce muchas variedades de aplicación y sucesivas articulaciones, a veces,
en dependencia de la escencia peculiar de los documentos (manuscritos y
raros, revistas, materiales especiales, recursos electrónicos y otros). Sin
embargo, el modelo es siempre igual, se basa en una distribución de tipo
jerárquico de las responsabilidades, en la centralización de las decisiones, en
una orientación fuerte a la tarea. En los últimos diez años, este modelo ha
entrado de hecho en crisis como consecuencia de un crecimiento inaudito de
las complejidades del ambiente, debido a la expansión de las tecnologías
digitales y de redes, a las espectativas siempre más altas por parte de los
usuarios, a una conciencia profesional propagada entre los bibliotecarios, a
la evidente primacía de los componentes organizativos inmateriales: conoci
miento, comunicación, aprendizaje, etc. Las bibliotecas requieren (y lo practi
can cada vez con mayor ahínco) una mayor flexibilidad organizativa, una
inducción de los niveles jerárquicos a favor de formas “horizontales” de des-
1 untralización y coordinación operativa, una valorización más convincente y
un enriquecimiento de las profesiones y de las capacidades, una orientación
más decisiva para gestionar por procesos, para la innovación y para el resul-
l.ido de servicio, flujos de comunicación organizativa menos burocráticos y
más concentrados en escuchar a los demás. Es en esta situación de cambio
que la cultura de proyecto se está abriendo camino, llevando consigo otros

elementos de crítica de las normas organizativas rígidas, nuevas figuras y
roles (en particular el gerente de proyecto o project manager; o sea el res
ponsable del proyecto), nuevos criterios de complementación de los recursos
humanos (el grupo de proyecto), actividades con carácter transversal (quere
mos decir que usualmente en un proyecto se incluyen recursos y capacida
des que pertenecen a diferentes sectores funcionales). Un intento posible de
respuesta al conflicto organizativo entre la orientación funcional (los sectores)
y la ¡novación del producto/servicio radica en el modelo llamado “organiza
ción matriciar (ver capítulo La gestión de la calidad en la biblioteca).
Un buen diseño organizativo no basta sin embargo para garantizar todos
los factores de éxito de un proyecto. En los párrafos siguientes examinare
mos otras condiciones organizativas y comunicativas importantes.
2.2. Idea y finalidad del proyecto
Los objetivos de cada proyecto (sus metas concre

tas) se deben configurar necesariamente como una contribución específica
para alcanzar los objetivos generales de la biblioteca. Lo primero que hay
que tener en cuenta es que los objetivos de un proyecto (digamos su sen
tido o significado) deben proponer aspectos de valores que contribuyan a
exaltar la presencia y la función de la biblioteca dentro de la comunidad a
la que ofrece sus servicios. La componente ideal, “visionaria”, creativa de
un proyecto es decisiva. En torno a la ¡dea de futuro, prefigurada a través
de una propuesta de proyecto, se pueden movilizar expectativas, motivacio
nes, consensos, energías. Por este motivo, es preciso que el promotor (el
cual no será por obligación el responsable del proyecto, sino más bien un
garante) defina sus propios fines con mucha claridad y de manera atendi
ble. Deberá hacerlo mejor a través de la elaboración de un primer documen
to de propuesta (“el proyecto es concreto, practicable, útil”) y de promo
ción (“el cambio es deseable”), que sea sometido a todos los eventuales
sujetos interesados en el proyecto: interlocutores y los que deciden institu
cionalmente, usuarios, posibles integrantes del proyecto, etc. El documen
to señalará sobre todo la perspectiva y el proceso de cambio: qué cosa se
quiere cambiar o introducir (el objeto), dónde (el ámbito de intervención),
cómo (el método), para obtener cuáles resultados (el producto/servicio),
tiempo a disposición (plazo), con qué gasto (coste). De esta manera:•
• se verificarán las bases generales de consenso del proyecto, su

inmediatez (el momento adecuado para proponerlo), la forma ideal
para mantenerlo;
• surgirán eventuales contrastes, resistencias, hostilidades, riesgos de

fracaso, incompatibilidades o sobreexposiciones con otras iniciativas;
• se podrán adquirir las primeras observaciones y sugerencias.
Sólo después que haya obtenido interés y disponibilidad por parte de

los sujetos participantes, tendrá sentido pasar a la elaboración de un ver
dadero plan de proyecto (tarea del gerente de proyecto), en otras palabras
pasar de la definición de los fines, al enfoque de los objetivos. El documen
to de propuesta tiene la misma importancia que el plan de proyecto. Para
poder redactarlo en modo eficaz, será necesario tener especial cuidado de
algunos aspectos y responder al menos a los siguientes interrogantes:
• Las bases del conocimiento y las motivaciones: ¿cuáles son las con
diciones de partida? ¿Son adecuadas las informaciones adquiridas y
el grado de conocimiento del sector, de los usuarios y del problema
(el que existe)? ¿Lo que se quiere proponer ha sido ya realizado por
otros? ¿Con cuáles resultados? ¿Existen soluciones alternativas?
• Las ventajas: ¿son evidentes y significativas o solamente indirectas
y marginales? En este último caso, ¿es posible pensar el proyecto
“estando de la parte de los beneficiarios” y reformularlo? Si esto no
sucede, ¿no sería el caso de renunciar?
• Los costes: ¿es posible definir en un primer momento las dimen
siones y el coste del proyecto? ¿Son estos costes presumiblemen
te sostenibles?
• Los plazos: ¿cuándo podrían iniciar las actividades? ¿Cuánto duraría
el ciclo de vida del proyecto? ¿Dentro de qué fecha podría ser termi
nado y entregado?
• Los recursos humanos: ¿cuáles son las profesiones necesarias para
la realización del proyecto? Una vez establecidas, ¿estarían ellas pre
sentes en la organización? ¿Serviría apoyarse en otras profesiones?
• Otros recursos: ¿de cuáles otros recursos (fondos, tecnologías, espa
cios, servicios, productos, etc.) tiene necesidad el proyecto? ¿Se
encuentran a disposición?
• La calidad: ¿cuáles son las políticas de calidad que se quieren seguir
en el ámbito del proyecto y cuáles son los estándares y las metodo
logías de referencia? ¿Estamos hablando de un punto de vista ya
usado en las estructuras bibliotecarias participantes o esas estruc
turas han sido introducidas por primera vez?
• La posibilidad de medir el impacto del cambio: ¿será posible verifi
car, en las diferentes fases del proyecto, en qué medida el cambio
habrá producido efectos importantes y positivos? ¿Se dispone de

indicadores o de otros procedimientos de investigación confiables?
¿O bien haría falta crear un sistema específico de medición?
• Los riesgos de efectos colaterales: ¿existe una hipótesis de efectos
colaterales (aumento de los costes, descompensaciones organizati
vas, etc.)? ¿Se podrían detener?
• La claridad expositiva: ¿se ha escrito en modo claro y comprensibi-
le para todos los destinatarios el documento de propuesta? ¿Existen
expresiones en lenguaje coloquial (jerga) que se deban eliminar, o
que deban ser mejor explicadas?
La solución de las cuestiones preliminares es indispensabile para presen

tar un proyecto sin ambigüedades desde el primer esbozo (evaluación ex ante)
y crear las condiciones para después poder negociar su aprobación.
Para la estructura de redacción de la propuesta de proyecto se pueden
usar los encabezamientos propuestos por Alian (2004, p. 34):
• Título del proyecto.

• Objetivo del proyecto.
• Principales resultados del proyecto.
• Fundamento del proyecto.
• Inversionistas del proyecto y cómo se beneficiarán de éste
• Magnitud del proyecto: período de tiempo, número de personal
necesario, recursos, requerimientos.
• Resultados por etapas (hitos durante el proceso).
• Riesgos potenciales y cómo se resolverían.
• Equipo propuesto.
• Relación entre este y otros proyectos.
2.3. La fínanciación del proyecto
Conseguir los fondos para financiar los proyectos de

las propias estructuras se está volviendo incluso para los bibliotecarios una
exigencia estratégica, un compromiso asiduo y por ese motivo una tarea pro
fesional indispensable. Muchas iniciativas del sector, sobre todo aquellas con
carácter cooperativo, pueden ser sustentadas por la contribución financiera de
sujetos públicos y privados externos; dicha contribución muchas veces es ero
gada n título de cofinanciación, y a veces, en la cobertura del coste total de
un pioy<*<lo. Equiparse de las herramientas para desarrollar una capacidad
1111»I***•I*>11»11 adornada en este campo (capacidad que sólo en parte puede ser
< Achino 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 159
ilrlrjjnda a consultores especializados) significa, en premisa, adquirir una

|il<Mi«i conciencia de la importancia cultural y no sólo instrumental de una bús-
qiirda de financiación coherente y sistemática para los propios proyectos.
I ste párrafo nos debe bastar al menos para confrontar la ¡dea de que -tam
bién en el campo bibliotecario- la búsqueda, la demanda y la gestión de los
lln.iiidamientos se encuentra entre los procesos que hace falta individualizar,
Im11mm en marcha y darles seguimiento con mayor cuidado. Con este objetivo el
< h. k Iio 3 señala las fases en las cuales dichos procesos pueden ser articulados.
<iimliii 3. Las fases de gestión de financiamiento de un proyecto
1 Búsqueda de los financiamientos

11 Monitorización de las fuentes y de los programas de financiación: contexto,
fines y objetivos de los financistas.
1 Selección de la fuente de financiación.
1I Análisis de la documentación relativa: formularios, módulos, requisitos requeridos,

vínculos, fechas de vencimiento, criterios y procedimientos de selección, criterios
a respetar en la compilación de la solicitud, documentos a anexar, praxis de aprobación
de la solicitud
1 -1 Comunicación de la iniciativa y envío de una demanda de autorización clara

y documentada a los decisores institucionales.
En caso de respuesta positiva
! Asignación de las responsabilidades relativas a la solicitud y a la eventual gestión de la

financiación; nombramiento de un referente (en línea de principio el gerente de
proyecto) para la suministración de los datos y las informaciones al financiador.
Solicitud de financiación
i Redacción/compilación de una minuta de solicitud (a partir de la propuesta de proyecto
eventualmente redactada antes), la cual debe contener entre otras:
presentación del/los promotor/res del proyecto (misión, capacidades, referencias, etc.);
fines, objetivos y destinatarios del proyecto;
resultados esperados;
análisis detallado de los costes prefijados;
líneas generales de planificación del proyecto;
metodología e instrumentación;
líneas generales de planificación de las iniciativas para la valorización de los resultados:
difusión, utilización, plena integración en las praxis organizativas, de gestión y de servicio.
i6o G estión y planificación en bibliotecas
2.2 Aprobación de la minuta y eventuales observaciones por parte

de los decisores institucionales.
2.3 Redacción/compilación final de la solicitud.
2.4 Envío de la solicitud al financiador.
2.5 Adquisición de informaciones relacionadas con la praxis de aprobación de la solicitud

y el relativo reporting interno.
En caso de aprobación de la solicitud
3 Gestión de la financiación del proyecto
3.1 Procedimiento de contratación.
3.2 Procedimiento de gestión y rendición de cuentas de eventuales anticipaciones

de la financiación acordada.
3.3 Planificación y puesta en marcha del proyecto.
3.4 Ejecución del proyecto y control de los plazos, los costes, los riesgos, evaluación
y estimación de los resultados intermedios.
3.5 Procedimientos de acompañamiento del proyecto: informes intermedios (internos

y externos), eventuales visitas de inspección, etc.
3.6 Procedimientos de gestión y rendición de cuentas de las otras cuotas de financiación erogadas.
3.7 Entrega del proyecto e informes finales.
3.8 Evaluación final del proyecto por parte del financiador.
3.9 Iniciativas para la valorización de los resultados finales del proyecto.
2.4. Personas y roles: el equipo de proyecto
Uno de los momentos de mayor relieve del project

management consiste en la explicación de todas las responsabilidades rela
cionadas con el proyecto y en la integración de las mismas. Algunas de
estas responsabilidades son externas al team de proyecto y a la organiza
ción bibliotecaria y comprometen al ente de referencia; otras son externas
al team de proyecto pero internas a la organización bibliotecaria; un tercer
nivel de responsabilidad está relacionado directamente con el grupo de pro
yecto. Tomemos como ejemplo organizativo un sistema bibliotecario de una
universidad italiana. En la sede de gestión de los proyectos las responsa
bilidades se distribuyen entre las siguientes figuras:
(AI'llULO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 16 1
• Director administrativo. A veces es promotor y garante (sponsor) de

proyectos; habitualmente no se ocupa de la planificación y ejecución
de los proyectos; asiduamente se ocupa de la selección, promueve su.
autorización y garantiza su financiación.
• Del director (o responsable) del sistema bibliotecario de la uni
versidad. A menudo es promotor y sponsor de proyectos; a veces
se ocupa personalmente de su planificación y ejecución (ejerce
en práctica el rol de gerente de proyecto); normalmente delega
ésta función a otra figura bibliotecaria; se preocupa de armonizar
las actividades a proyecto con las actividades corrientes del sis
tema bibliotecario de la universidad; en caso de proyectos de
grandes entidades (cooperación entre universidades, cooperación
con la base del territorio; cooperación entre diferentes áreas y
servicios de la universidad), puede ejercer el papel de jefe fun
cional, o sea responsable de la ejecución y de la integración de
la parte del proyecto encargada a su sistema bibliotecario.
• Director (o responsable) de biblioteca (de área, de sector, etc.). A
menudo es promotor de proyectos, ocupándose, a veces personal
mente, de su planificación y ejecución (puede además delegar esta
función a otra figura bibliotecaria); es también muchas veces garante
de proyectos puestos en marcha en su biblioteca; se preocupa de
armonizar las actividades de proyecto con las actividades corrientes
de su estructura laboral; en caso de proyectos encargados a más de
una estructura bibliotecaria de la universidad, puede desenvolver el
papel de jefe funcional por la parte de competencia.
• Bibliotecario con limitada responsabilidad organizativa. A veces es
promotor de proyectos; en algunos casos ejerce -en virtud de una
autorización- las funciones de planificación y ejecución de proyectos.
En el caso de proyectos efectuados en parte por su estructura, puede
asumir, previa autorización del jefe funcional, la responsabilidad de la
parte del proyecto efectuado por su unidad funcional y llegar a ser el
interlocutor directo del gerente de proyecto.
obviamente, todas las figuras bibliotecarias pueden ser llamadas a ser

pailr de grupos de proyecto en razón de sus capacidades específicas. Por
<’| *m|>Io, el coordinador del sistema bibliotecario puede participar de un
liinyecto de tipo cooperativo territorial y hacerlo a título individual (sin ejer-
M’i el rol de jefe funcional).
I ñire las figuras enumeradas, dos revisten particular importancia: la del
y la del gerente de proyecto. Son posiciones organizativas que se
1Ó2 G estión y planificación en bibliotecas
deben distinguir una de la otra. El sponsor es en general una persona de

posición organizativa importante (dirigencia! o paradirigencial), que desem
peña una función de orientación, comunicación y dirección estratégico-polí-
tico, presidiendo los fines y los objetivos, promoviendo la autorización y la
financiación, facilitando la formación del grupo de proyecto. El sponsor
interviene para sanar eventuales conflictos entre el gerente de proyecto y
los responsables de las unidades funcionales; sobre todo asegura el cono
cimiento y la apreciación del proyecto dentro y fuera del ente. {
El gerente de proyecto asume la responsabilidad directa y formal de eje
cución del proyecto y por lo tanto del logro de sus objetivos, respetando
los vínculos de coste y plazos prefijados.
Tradicionalmente, el gerente debe tener la capacidad de integrar un con
junto coherente y de coordinar todos los recursos organizativos puestos a
disposición del proyecto. En particular, el gerente de proyecto:
• predispone el plan operativo de proyecto;

• proporciona al sponsor indicaciones y sugerencias sobre la selección
y composición del team;
• ejercita el liderazgo dentro del team (crea el clima, motiva a las per
sonas, las guía y las orienta, etc.);
• facilita y promueve la circulación de las ideas y de las informaciones
y los procesos de conversión e intercambio de los conocimientos
necesarios para dar vida al proyecto;
• preside la asunción de las decisiones funcionales para el desarrollo
del proyecto y la inmediata y correcta distribución de los recursos;
• coordina todas las fases y las actividades del proyecto;
• negocia la colaboración y el apoyo de las unidades funcionales;
• mantiene informados periódicamente sobre el estado del proyecto a
los comitentes, al garante y a todos los sujetos interesados;
• señala a los propios interlocutores organizativos las exigencias, las
desviaciones de coste y plazos, las dificultades de ejecución del pro
yecto; propone las relativas soluciones o remedios (o bien asume la
responsabilidad de proponer y motivar un eventual abandono).
El gerente de proyecto como ¡ntegrador de informaciones y conoci

miento, líder de grupo, negociador, coordinador de procesos y de activi
dades, analista y solucionador de problemas es la figura clave del project
management a cuya delineación contribuyen aspectos de la personalidad,
dotes intelectuales y un heterogéneo bagaje profesional (Graham;
Englund, 2004, pp. 187-206).
I M 'lllllO l\ . L a gestión de los proyectos en la biblioteca 16 3
1 11 oí sector de las bibliotecas y de los servicios documentales se deben

iri|ii(Mir capacidades transversales, de diferente naturaleza: biblioteconómi-
•*r., Pinico-administrativas (o sea relativas a las técnicas y a los procedi-
mli'iilos del PM con gran conocimiento de causa: diagramas, archivos, etc.),
muaiil/ativas, tecnológicas y de redacción de informes. En otras palabras:
la !nlinducción del project management en la biblioteca presupone e impli
ca pincesos de aprendizaje y formación que sobrepasan los confines tradi-
•límalos, presentan un perfil interdisciplinario evidente y aspiran a la inte-
Hhidon de varios contenidos.
11 consultor de proyecto (project consultant), es una figura particular,
•iiyn aporte es indispensable para la gestión óptima de proyectos de una
•Imlu complejidad. Estamos hablando de un profesional externo a la orga
nización, que posee competencias precisas y documentadas respecto a la
malmia del proyecto y que obra para sostener el project manager y el
mam, con plena autonomía y sin responsabilidades de gestión directas. El
•mrailtor de proyecto desarrolla una función general de análisis y orienta-
tlrm, sugiere el uso de determinados instrumentos y metodologías, se
•11 upa de la formación de los participantes al proyecto, colabora -con opi
niones y consejos- con la planificación y el control de las actividades,
suministra elementos evaluativos del trabajo, de los resultados y de la
experiencia completada.
la definición preliminar de los roles y de las responsabilidades concier
ne* finalmente a la construcción del equipo de proyecto. Puede parecer inútil
pieiisar lo importante de la selección de las personas apropiadas para el
úk IIo de toda empresa, pero es una gran verdad que muchos proyectos
lall.m por la mala formulación de este pasaje. El proceso selectivo debe,
pm este motivo, ser escrupuloso y basado en algunos criterios irrenuncia-
!>lr\, sea cuantitativos o cualitativos.
Para asegurar al equipo una determinada cohesión es preferible evitar

i|im esté compuesto por muchas personas. En los proyectos se desarrolan
dinámicas de relación y decisión bastante complejas, obviamente destina
da*. a crecer en proporción al número de los participantes. En relación con
la*, dimensiones óptimas, no es posible individualizar una norma rígida
(dadas las variables en juego: complejidad del proyecto, necesidad de que
mmii representadas varias organizaciones, gama de las competencias reque-
1Id.is, etc.), pero muchos concuerdan en establecer un límite mínimo de
ilm o personas y un máximo de diez/doce.
I n el plan cualitativo un aspecto que se debe tener en cuenta -junto
a l.i evaluación de las competencias, de la experiencia y de las aptitudes
profesionales de los candidatos- es la oportunidad de hacer participar

personas diferentes por su extracción y currículum, y esto independiente
mente de los contenidos técnicos del proyecto: si bien se coordinan, la
variedad y la interacción de capacidades, habilidad y puntos de vistan
generan habitualmente un enriquecimiento cognoscitivo y organizativo.
Entre las aptitudes y las motivaciones a evaluar deberían finalmente
encontrar lugar una firme tendencia hacia el trabajo de grupo, un interés
consistente por el proyecto en vías de puesta en marcha, una disponibili
dad afirmada a formar parte de él: la presencia de estos elementos hará
más fácil el desarrollo del equipo de proyecto y la superación de las difi
cultades y de los conflictos que pudieran surgir a lo largo del camino.
A propósito de conflictos: sería bueno comprobar que entre las personas
que participarán al proyecto no medien diferencias o incompatibilidades insu
perables, que pueden provocar sucesivas y dañosas colisiones. Para disponer
de un cuadro de evaluación claro y completo, se deberán adquirir todas las
informaciones necesarias, usando coloquios directos con todos los candidatos.
2.5. Obstáculos y condicionamientos
El trabajo por proyectos y la introducción de técni

cas de project management en la biblioteca requieren y causan cambios
profundos en la mentalidad, en la escala de prioridades y en los equilibrios
organizativos, en la distribución de roles y funciones, en los estilos de tra
bajo. Por otra parte, cada cambio está destinado a toparse con obstáculos
de diferentes tipos y niveles: el saber de la existencia de dificultades, la
capacidad de analizar y evaluar estos obstáculos y los esfuerzos para supe
rarlos son condiciones estratégicas indispensables para asegurase buenas
perspectivas de éxito.
Un primer orden de problemas podría nacer de resistencias y “sospe
chas” de tipo cultural. Algunos ejemplos:•
• Los decisores institucionales no están dispuestos a invertir recursos en

favor de mejoras futuras: “se gasta ya demasiado en la biblioteca”.
• Los bibliotecarios que tienen una posición de mando (director, coor
dinador, responsabile de área o de sector) temen que el funciona
miento ordinario de la biblioteca pueda ser penalizado en el momen
to en que recursos preciosos (humanos sobre todo) estén ocupados
en otra actividad.
• Los bibliotecarios que tiene una posición de mando y los decisores ins
titucionales no están dispuestos a tomar en consideración la posibilidad
de modificar esquemas y procesos organizativos tradicionales (jerar

quías, divisiones funcionales por sectores, orientación a la tarea).
• Las personas (bibliotecarios y otros profesionales) no están dispues
tas a dejar, del todo o en parte, las actividades de su quehacer habi
tual, que podrían ser gratificantes, por un período más o menos largo
y por una empresa no exenta de elementos de incertidumbre.
• Las personas se encuentran a disgusto con el estilo de trabajo que se
necesita para la gestión de los proyectos (integración en un grupo, res
peto de vínculos temporales, etc.) y por ese motivo tienden a rechazarlo.
• El conocimiento de los principios, de los métodos y de las técnicas
del project management no existe o es escaso.
Sin embargo, un segundo orden de problemas puede depender de la

preocupación de ver lesionado el propio prestigio, rol o la propia credibili
dad, o bien de renunciar a “reservas” operativas propias. Esto puede suce
der, por ejemplo, si
• el vértice de la biblioteca o los responsables de las unidades funcio

nales temen un protagonismo excesivo, una sobreexposición del
gerente de proyecto, de tal envergadura que pueda limitar sus res
ponsabilidades decisionales y sus esferas de acción;
• otras figuras temen ser obligadas a perder control exclusivo de datos
e informaciones, a través de la realización de un sistema informativo
accesible a otras personas, o a través de su ampliación (ambos pro
cesos están normalmente conectados a la puesta en marcha de una
actividad por proyectos);
• algunas figuras temen ser obligadas a descubrirse, a manifestar sus
propios límites, a ponerse en juego profesionalmente.
linalmente, pueden surgir obstáculos de tipo exclusivamente organizati

vo, Aquí proponemos un par de ejemplos:•
• los recursos destinados al proyecto (dinero, tiempo, personas, etc.)

son escasos o no están disponibles en ese momento;
• la dependencia contemporánea del jefe funcional y del gerente de
proyecto puede convertirse en motivo de disgusto para los miembros
del equipo, especialmente si se crean situaciones de conflicto entre
los objetivos de proyecto y los objetivos de sector o de unidad fun
cional (importancia, prioridad, etc.).
Obstáculos y condicionamientos (las fuerzas contrastantes), indepen

dientemente de la esencia de ellos, se pueden identificar y evaluar.
Para superar los obstáculos de tipo cultural hará falta, por ejemplo,
hacer participar desde el inicio al mayor número posible de personas, con
un buen programa de comunicación y de promoción de las actividades a
proyectos (insistiendo en las ventajas que pueden beneficiar a todos, en el
buen resultado en términos de crecimiento organizativo, de conocimiento y
servicio, en la amortización en el tiempo de los costes, etc.) y con iniciati
vas con miras a la formación del personal (estilos de trabajo, dinámicas de
grupo, técnicas del PM, etc.).
Las resistencias serán abatidas solamente si las personas se convencen
de la necesidad e inevitabilidad del cambio y si son ayudadas a leer nue
vas y concretas oportunidades profesionales, en vez de insidias.
Los conflictos de capacidades se podrán contener, por lo tanto, sea sólo
en parte, con el esclarecimiento inmediato de las responsabilidades relati
vas al proyecto.
En fin, la falta de recursos propiciará una reorganización de los objeti
vos de proyecto, un reenvío momentáneo, o bien -s i las fuerzas guías son
capaces de consentirlo- una nueva tentativa de negociación.
3. La planifícación de los proyectos
En el capítulo anterior nos detuvimos en la idea, en

el análisis de factibilidad y en la individualización de las responsabilidades,
o sea en la fase preliminar de ciclo vital del proyecto. Ahora pasamos a exa
minar la fase de planificación, o sea la real y propia fase de puesta en mar
cha del proyecto, aquella en la que se precisan sus objetivos y en la que
se individualizan de manera detallada y se organizan en secuencias
lógico/temporales todos los elementos necesarios para su ejecución.
3.1. El plan de proyecto
La utilidad de la planificación está unida a la exigen

cia de repartir hábilmente los recursos, distribuir atentamente los encargos
y las tareas y programar minuciosamente los gastos, haciendo todo esto en
el tiempo debido y por todo el período previsto. Si el trabajo de planifica
ción está bien hecho, se podrá contar con una representación indispensa
ble del proyecto en su totalidad, con una identificación clara de las respon
sabilidades, la consideración de alternativas a los plazos y costes, una
(AI'lFULO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 16 7
M'ii.iI precisa de evaluación. Dejar demasiadas variantes en manos del des-

lino, significa sin embargo, ir al encuentro de sorpresas desagradables. Por
i",o el gerente de proyecto y su equipo dedicarán sus primeras reuniones a
l.i elaboración de un plan de proyecto válido y práctico, de un documento,
en el cual se describirán los objetivos, las actividades, su duración e inter
dependencia, los recursos necesarios.
En síntesis “the project management plan defines how the project ¡s exe-
1 oled, monitored and controlled, and closed” (PMI, 2004, p. 88). Redactado
mu el aporte de todos y controlado, corregido y enriquecido varias veces,
el plan constituirá el documento de referencia para la ejecución y el control
d e l proyecto. La literatura dedicada al project management propone diferen-
le*. modelos. Algunos suelen distinguir un plan estratégico de los propios
planes operativos (Diez Carrera, 2006, p. 17):
La planificación, dicho de forma llana, consiste en el estableci

miento de los objetivos y la forma de llevarlos a cabo. Es un proce
so que posee dos componentes principales:
• El plan estratégico: que expresa los propósitos y, en términos

generales, de qué manera se pretende alcanzarlos.
• Los planes operativos: que deben relacionar las acciones y hacer
una estimación de los recursos que se necesitan.
Un reciente manual italiano (Biffi, 1999, pp. 48-53) propone un

esquema articulado en ocho puntos principales:
• objetivos del proyecto (producto/servicio a realizar, resultados a

obtener objetivos principales, secundarios, subobjetivos);
• actividad a desarrollar (elenco de las actividades realizadas
mediante brainstorming: una o más actividades por cada objeti
vo, la articulación de ellas en tareas);
• capacidades necesarias (descripción de las capacidades y de las
habilidades requeridas para el alcance de los objetivos de proyecto);
• definición y asignación de los recursos (personal y medios,
matriz de responsabilidades);
• scheduling del proyecto (descripción y ordenamiento de las acti
vidades en secuencia, indicación de sus tiempos de inicio y fin,
paralelo a la repartición de los recursos humanos y materiales);
• definición y asignación de los recursos económicos (cálculo pre
ciso de los costes, repartición de las partidas de gastos);
• sistema de control (indicación de los elementos a controlar y de

los criterios y modalidades de control; deficinión de las caracte
rísticas del sistema informativo);
• aspectos de atención y modalidades de solución de los proble
mas (intento de explicar los factores de inseguridad y riesgo).
Alian (2004, p. 58) propone un ejemplo de plan más articulado:
1. Introducción
1.1. Propósito del proyecto
1.2. Objetivos del proyecto y resultados esperados
1.2.1. Objetivos
1.2.2. Resultados esperados
1.3. Generalidades del proyecto
1.3.1. Descripción del proyecto
1.3.2. Fases del proyecto
1.3.3. Actividades a realizar
2. Definición del proyecto
2.1. Organización del proyecto
2.1.1. Estructura del equipo del proyecto
2.1.1.1. Comité de implementación del proyecto
2.1.1.2. Comisión directiva del proyecto
2.1.1.3. Equipo del proyecto
2.1.1.4. Grupo de referencia
2.2. Comunicación del proyecto
2.2.1. Encuentros
2.2.2. Listas de discusión
2.2.3. Página web
2.3. Limitaciones del proyecto
2.3.1. Gestión de riesgos del proyecto
2.4. Cronograma del proyecto
2.5. Presupuesto del proyecto
3. Plan de trabajo
3.1. Hipótesis del plan de trabajo
3.2. Desglose del plan de trabajo
3.3. Conformidad con lincamientos externos
4. Informes
4.1. Informe no formal
4.2. Informe formal
< aMiulo zp La gestión de los proyectos en la biblioteca 169
Más adelante trataremos de analizar cada uno de los puntos y articula-

1 Iones del plan de proyecto. Aquí nos limitaremos a evidenciar la importan-
1 l.i que asume su proceso de elaboración para que el proyecto sea compar-
11<lo por todos los miembros del equipo. Sin lugar a dudas, el proyecto
podrá ponerse en marcha con el pie justo, si cada cual otorga la propia con-
hlbución de capacidad y experiencia -posiblemente en el curso de varios
imk uentros colectivos e individuales- y si cada cual reconoce la elaboración
llnal del documento.
Sin embargo, un plan “llegado del alto” terminaría en un conflicto con las
loMumbres y estilos de trabajo diferentes, en detrimento de la ejecución efi-
<a/ del proyecto. Nos debemos también preparar para modificar más de una
ve/ el plan, adaptarlo a circunstancias y situaciones nuevas e imprevistas. El
tt.ibajo de planificación debe nutrirse de una adecuada dosis de flexibilidad.
).2. La defínición de los objetivos
La primera de las condiciones que debe satisfacer

un buen plan de proyecto es la definición de los objetivos claros, compar
tidos y medibles. La ausencia tan siquiera de uno de estos atributos, estre-
1 húmente entrelazados entre sí, prejudiciaría la calidad y la utilidad del
plan. En los objetivos no deberán surgir dudas por parte del personal que
participa (comitentes, miembros del equipo de proyeco, etc.). Hará falta,
por este motivo, que los objetivos sean el resultado de un trabajo colecti
vo muy atento y con el fin de:
• identificar las prioridades internas del proyecto: ¿qué cosa con

cretamente se propone realizar y a través de cuales pasos inter
medios?;
• disolver toda ambigüedad: ¿existe acuerdo sobre una única for
mulación para cada objetivo?;
• verificar si los resultados parciales y el resulatdo final del proyecto
son medibles: ¿cuáles son los indicadores específicos a adoptar?
Para ayudarnos en este trabajo se usan diferentes instrumentos y técni-

<ns: en particular, la Estructura de Desagregación del Proyecto (EDP; en
Inglés Work Breakdown Structure, WBS) es muy útil para fijar según preci-
•.as jerarquías lógicas los objetivos, los subobjetivos, las fases y las activi
dades del proyecto. La EDP puede ser representada en dos maneras dife
rentes: como estructura con forma de árbol (cuadros 4-8), y como elenco
do voces numeradas y codificadas (cuadro 9).
Cuadro 4. EDP general
Cuadro 5. EDP subobjetivo 1/fase A
Cuadro 6. EDP subobjetivol/fase B

Cuadro 7. EDP subobjetivo 2/fase A
Cuadro 8. EDP subobjetivo 2/fase B
Cuadro 9. EDP codificada
0 Nombre proyecto
Introducción del documento de los servicios
1 Subobjetivo
Marketing y comunicación del proyecto
1.1 Fase A
Análisis de contexto
1.1.1 Actividad Al
Confrontación institucional
1.1.2 Actividad A2
Benchmarking
1.1.3 Actividad A3
Investigaciones sobre los usuarios
1.2 Fase B
Lanzamiento del documento
1.2.1 Actividad B1
Fijaciones
1.2.2 Actividad B2
Mailing
1.2.3 Actividad B3
Medios
1.2.4 Actividad B4
Construcción del evento
2 Subobjetivo
Publicación del documento
2.1 Fase A
Redacción
2.1.1 Actividad A1
Principios; partes introductorias
2.1.2 Actividad A2
Descripción de los servicios; estándar; sistema de evaluación
2.1.3 Actividad A3
Sistema de tutelaje de los derechos
2.1.4 Actividad A4
Confección; edición
2.2 Fase B
Distribución
2.2.1 Attivita B1
Impresión
2.2.2 Attivita B2
Web
Se trata siempre de proceder, con extrema precisión, de arriba abajo,

indicando antes el objetivo principal del proyecto, después desglosando el
objetivo principal en subobjetivos a alcanzar, luego se individualizan las
actividades necesarias para el alcance de cada subobjetivo, y por último se
( AI'lTULO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 173
irorientan tareas conectadas a cada actividad. El nivel analítico de la des-

dipción dependerá de la esencia y complejidad del proyecto; es sin embar
ra evidente que cuanto más minuciosa será la articulación de la EDP más
Inerte será el control de cada fase y las actividades del trabajo (ver ejem
plo en el sitio <http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/wbs%20congre-
M)%2oadmon.pdf).
Cada elemento de detalle presupone además un coste de encuesta y
(ontrol, que incide también significativamente. Por otra parte, formas exas
peradas de jerarquización de los aspectos organizativos del proyecto corren
e l riesgo de importunar el sentido de responsabilidad de las personas y sus
motivaciones. Probablemente, para el gerente de proyecto la solución justa
es aquella en la cual se articula en modo esencial la EDP (en dos/tres nive
le s ), dejando a los propios colaboradores (por ejemplo, a los jefes de fun-
( lón) la tarea de elaborar EDP integrativas para cada tramo del proyecto
(PMI, 2004, p. 114). En cualquier caso, los méritos de la EDP son mucho
menos que irrelevantes. De hecho:
• ayuda a rendir claros, visibles y concretos los objetivos del pro

yecto para el team y para todas las personas interesadas;
• consiente en cada momento visualizar el proyecto tanto en su
totalidad como en sus partes constitutivas y recorrer las articu
laciones en doble dirección: de arriba abajo (en otras palabras
de lo general a lo particular) y viceversa: de este modo, las
intervenciones de gestión serán coherentes con la lógica global
y con los fines del proyecto;
• en cuanto sistema de codificación, facilita el intercambio de las
informaciones en los segmentos del proyecto y sus relativos
paquetes de trabajo;
• se presta a diferentes aplicaciones y a diferentes criterios de
descomposición de los proyectos (no sólo por objetivos, sino
también por fases, por procesos y otros);
• puede fácilmente convertirse en esquema o matriz de referencia
para la descripción sucesiva de las responsabilidades, de la
duración, de los costes y de los indicadores concernientes a
cada objetivo o fase del proyecto;
• puede ser reutilizada para nuevos proyectos.
La EDP está generalemente sostenida por una lista de todas las acti
vidades necesarias para la ejecución y el completamiento del proyecto.
Lis actividades están descritas detalladamente, de manera que resulte
claro para todos los miembros del equipo el trabajo que debe ser efecti
vamente realizado.
3.3. La planifícación de los tiempos
Una vez establecida la duración mínima del proyec

to, se concuerdan las fechas de inicio y fin de las diferentes actividades. Se
planifican, por lo tanto, los plazos. El instrumento más fácil de usar con
este objetivo es el diagrama de Gantt (ver ejemplo en el sitio <http://ibis-
llg0nzalez.bl0gsp0t.c0m/2007/06/actividades-desarr0lladas-en-el.htm l>),
para el cual existen varias formas de representación gráfica. La más común
consiste en dos ejes ortogonales. En el eje vertical se enumeran las fases
y actividades del proyecto, detallado por la metodología EDP, mientras que
en el eje horizontal se indican las porciones del plazo dentro del cual se
debe completar el trabajo.
En el Cuadro 10 hacemos referencia a un ejemplo relacionado con la pri
mera porción del proyecto. Las barras horizontales señalan la duración de
cada fase/actividad y sus superposiciones; las diferentes tonalidades de
color permiten de confrontar la duración prevista (negro) con la, duración
efectiva (blanco), evidenciando eventuales retrasos que se deben recuperar
o las ventajas de tiempo que se pueden aprovechar.
El diagrama de Gantt puede ser además enriquecido con otras infor
maciones. Entre éstas, la más importante en la compilación del calenda
rio del proyecto es la visualización de los vínculos entre sus dos fases
y/o actividades diferentes. Prácticamente, estamos hablando de tres tipo
logías principales de relación o interdependencia: Fin-Inicio (Fl), Inicio-
Inicio (II), Final-Final (FF). En el caso “Fl”, una actividad (llamada “depen
diente”) no puede comenzar, si una actividad precedente (llamada “pre-
decesora”) no ha sido terminada. En el caso “II”, las dos actividades
comienzan a funcionar paralelamente: la “dependiente” podrá ponerse a
funcionar sólo cuando lo hace la “predecesora”. El vínculo “FF” se esta
blece entre dos actividades terminadas a la misma vez: la “dependiente”
podrá terminar sólo cuando termine la “predecesora”. En el diagrama de
Gantt los tres vínculos pueden ser gráficamente representados en los
cuadros 11-13.
Cuadro 10. Ejemplo de diagrama de Gantt (1)
S u b o b jetivo 1 1 8 /1 1 0 2 /1 2 1 6 /1 2 3 0 /1 2 1 3 /0 1 2 7 /0 1 3 0 /0 1
Inicio
actividad
05/11/2008
Fase a
Actividad al —
Actividad a2
Actividad a3
V ín cu lo Duración lun mar miér jue vier lun mar miér

Fl
Primera 5 días ■
actividad
Segunda 3 días
actividad
Fuente: adaptacióndeDuse, p. 3 7 .
Cuadro 12 - Ejemplo de diagrama de Gantt (3)
V ín cu lo Duración lun mar miér jue vier lun mar miér

II
Primera
actividad
Segunda
actividad
Fuente: adaptacióndeDuse, pp. 3 7 -3 8 .

Vínculo Duración lun mar miér jue vier lun mar miér
II
Primera
actividad
Segunda 5 días
actividad
Fuente: adaptacióndeDuse, p. 3 8 .
En los proyectos con estructura compleja es necesario considerar la pre

sencia mucho más densa y problemática de una trama de relaciones entre
las actividades. Algunas de estas relaciones (o itinerarios) median entre
actividades que se definen “críticas”. Digamos de tal envergadura, que
determinan, con sus eventuales retrasos, un fallo en respetar el plazo final
del proyecto. Otras actividades tienen sin embargo carácter no crítico, en el
sentido de que no influyen la fecha de completamiento. Las actividades no
críticas se pueden beneficiar eventualmente de un aplazamiento, o sea de
retrasos que no sobrepasen determinada disponibilidad de tiempo, el que
naturalmente es de excluir para las actividades críticas. Con el propósito de
justificar este problema de planificación de los plazos, se pueden adoptar
reflguraciones de tipo reticular (Graham, 1985; Stueart; Moran, 2002, pp.
429-430). La retícula puede de hecho restituir la secuencia completa del
proyecto, representando:•
• la actividad inicial, obviamente sin la predecesora;

• la actividad final, obviamente sin la dependiente;
• todas las actividades intermedias, cada una con las propias pre-
decesoras y dependientes;
• los plazos de completamiento de los diferentes itinerarios de la
secuencia;
• el itinerario crítico, o sea el más largo entre los que unen el ini
cio y el final del proyecto. El itinerario crítico determina la can
tidad mínima de tiempo programado para completar el proyec
to, por eso todas las actividades organizadas a lo largo de este
itinerario se consideran críticas;
• los posibles aplazamientos de las actividades no críticas.
Antes de diseñar la retícula, es necesario, como en el Cuadro 14:
• descomponer el proyecto en un determinado número de activi

dades;
• hacer el listado de las actividades y codificarlas con una letra
del alfabeto;
• asociar a cada actividad las propias predecesoras, teniendo en
cuenta que una actividad no puede iniciar si su predecesora no
ha sido completada;
• señalar en el listado la duración prevista para cada actividad.
Cuadro 14. Descomposición de las actividades
A c tivid ad es a b c d e f g h i i
P re d e c e s o ra s - a a b c, d e f f g h
Días 5 5 10 10 4 5 10 6 9 6
A continuación (Cuadro 15) se predispone el verdadero diagrama reticular.
Cuadro 15. Ejemplo de retículo
En el diagrama reticular:
• las actividades están representadas por flechas que conectan cír

culos (o rectángulos) numerados, llamados “nudos”;
• los nudos representan “eventos” particulares, que señalan el ini

cio y/o final de una actividad;
• cada flecha se relaciona con la letra que hace referencia a la acti
vidad correspondiente y el símbolo numérico que indica la dura
ción.
En el ejemplo se pueden notar algunas variables: la dependencia de una

actividad (e) de varias predecesoras (c,d) y la dependencia de varias activi
dades (b,c) de la misma predecesora (a). Se notan también cuatro líneas
diferentes de itinerario del retículo, según las secuencias.
• a, b, d, e, f, g, i (48 días);
• a, cf e, f, g, i (43 días);
• a, b, d, e, f, h, j (41 días);
• a, c, e, f, h, j (36 días).
El itinerario más largo, y por esto el más crítico, es el primero. Las acti
vidades que no pasan por el itinerario crítico son aquellas distinguidas con
las letra c, h, j. En particular, para la actividad j (tiempo de duración pre
visto seis días) se acepta un aplazamiento hasta de tres días, sin que esto
comprometa el respeto total de los plazos: la misma se desarrolla junto a
la actividad / (tiempo de duración previsto: nueve días).
3.4. El presupuesto de proyecto
La planificación de los costes del proyecto es una

actividad que requiere particular atención, para evitar que en el transcurso
del trabajo o al final, se pueda caer en situaciones de espinosa contrarie
dad, como cuando se está obligado a decidir abandonar el proyecto por
falta de recursos o a completarlo igualmente, pese a que los beneficios nos
resultan manifiestamente limitados respecto a los gastos.
El objetivo debe ser calcular un importe previsible serio, de manera
que los gastos reales no resulten al final muy lejanos de las expectati
vas. Un proyecto que cueste (o que dure) más de lo previsto puede ser
considerado negativamente, como vehículo de derroche, independiente
mente de los objetivos alcanzados. En caso de que cueste menos de lo
previsto, indica una injustificada sobrevalorización inicial de los gastos,
capaz de tener bloqueados los fondos que se hubieran podido invertir
provechosamente en otras cosas.
( AI’ lT U LO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 179
A menudo, la sobrevalorización inicial nace de la intención de repa-

1.11 cualquier sorpresa negativa y poder presumir al final de un deter
minado ahorro.
Por el contrario, la subvalorización inicial se deriva del deseo de
l.idlitar lo más posible que se pueda lograr la aprobación del proyec-
lo, escondiendo un problema de evidente esencia problemática. Ambos
<omportamientos se deberían prohibir, pues organizativamente son
dañosos y de corto alcance.
Naturalmente, las desviaciones y los eventos que causan este fenó
meno, son dentro de cierto límite inevitables y el problema es dotarse
de instrumentos que permitan de tenerlos bajo control, analizar las
(«lusas, y poder resolverlos.
Para llegar a la formulación de un presupuesto realista se examinan
«il punto de partida todos los factores de coste, compilando por ejem
plo una checklist, como la del Cuadro 16 (que se refiere a proyectos de
digitalización).
Cuadro 16. Ejemplo de checklist de los factores de coste
• Dada la valuación de los materiales y la demanda por acceso digital ¿se justifica el costo de la
digitalización?
• ¿De dónde se obtendrá el dinero?
• Si los costos actuales incluirán la migración así como el costo de mantener y actualizar la
infraestructura.
• El material fotográfico es el más costoso de convertir.
• Evitar los costos ocultos de desarrollo interno de las bases de datos y de programación de nue
vos sistemas. El costo es demasiado alto para las organizaciones pequeñas.
• Los costos iniciales del proyecto y los costos que surjan para posibilitar la ventaja digital deben
ser estimados por adelantado para ser evaluados en forma realista.
• Considerar ¿qué partes del proyecto serán financiados? (los recursos físicos, el hardware, el
software, el acceso a las redes, el personal, el espacio físico, las suscripciones, etc.).
• ¿Hay planes para el acceso en el futuro (costos)? ¿Hay compromiso a largo plazo por parte de
la institución?
lucnte: Washington State Library, Digital best practices, <http://digitalwa.statelib-wa.gov/newsito/pro

j(;ctmgmt/costfactors.htm#project> [consultado: 25/09/2007],
i8o G estión y planificación en bibliotecas
Es preciso tener firmes algunas premisas:
• En sede de planificación se deben analizar los costes (horas de

trabajo, herramientas, materiales, recursos, etc.) actividad por
actividad, concepto por concepto.
• Es mejor distinguir entre costes directos y costes indirectos, aun
que se tengan en consideración ambas tipologías.
• El cálculo de los gastos para el personal se hace en FTE (Full-
Time Equivalen!): un compromiso de una hora al día por seis
días equivale a una jornada laboral.
• Presupuesto deberá ser formulado, como veremos, analítica
mente.
• Durante la ejecución del proyecto será necesario controlar siste
máticamente los costes reales y en consecuencia modificar el
plan de gastos, reconduciendo las desviaciones y sus impactos
en el cuadro general del proyecto.
• Al análisis de los costes debe siempre corresponder un análisis
de las ventajas que se espera de la realización del proyecto
(mejora de un servicio, depresión de los costes organizativos,
ahorro de tiempo, mejor valorización del personal, etc.).
• Con el objetivo de refrenar lo más posible los riesgos de omi
siones, las estimaciones deben ser conocidas y compartidas por
los miembros del equipo de proyecto.
• La rendición de cuentas del proyecto deberá ser a su vez muy
detallada, para que se puedan suministrar indicaciones útiles
para los proyectos futuros.
Podemos en este punto definir sintéticamente el presupuesto de proyec

to como un instrumento de formulación previsional y control de los costes
del proyecto. El cómodo uso de algunas hojas de cálculo nos ayudará a
poner en conexión el particular y el general, y a agrupar los costes de acuer
do a las diferentes necesidades de estima y de verificación. El Cuadro 17
propone un simple resumen de los costes por actividad; el Cuadro 18 pre
senta el detalle de los costes indirectos.
Capitulo 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 18 1
Cuadro 17. Proyecto de introducción de la hoja de servicios (costes por actividad)
Preventivo Efectivo Desviación

Actividad Personal Otro Total Personal Otro Total Personal Otro Total
I 1.1
I 1.2
1 1.3
1 7 .1
I 2.2
1 2 .3
1 2 .4
2 1.1
2 1.2
2 1.3
2.1.4
22.1
2 2.2
lolal
mslus
(límelos
Costes — Costes — Costes
indirectos indirectos indirectos
Total — Total — Total
Cuadro 18. Detalle de los costes indirectos
Codificación Preventivo Efectivo * D esviació n

y doscrípcíón
nrticulo
Cantidad Coste Total Cantidad Coste Total Cantidad Coste Total
unidad unidad unidad
001 -
1)02 -
003 -
004 -
00!) -
3.5. La planificación de las adquisiciones
El equipo de proyecto no puede siempre procurarse

dentro de la propia o de las propias organizaciones todo lo que necesita
para poder cumplir el trabajo. Sucede a menudo que se deben adquirir pro
ductos, tecnologías, servicios, documentos, etc. de abastecedores externos.
En muchos casos sin embargo es la organización del proyecto que vende a
otros, parcialmente o completamente, los deliverables1 del proyecto en sí.
Un atento monitoreo de lo que ofrece el mercado por una parte, y la correc
ta y eficaz gestión de órdenes y contratos por otra, se revelan pues mate
ria importante entre las que se ocupa el project management.
El mundo de las bibliotecas está a su vez bajo la presión de aplicacio
nes y proyectos en los cuales estos aspectos se muestran muy relevantes.
Pensemos, para dar algunos ejemplos, en la selección de los abaste
cedores de software de gestión y catalogación, o también en las relacio
nes -directas o mediadas por un consorcio- con editores, comisionistas,
agregadores de recursos electrónicos. Son relaciones de las cuales deri
van no pocas implicaciones, en la vertiente económica (dinámicas pre-
cios/ganacias/costes), jurídica (normativa de los contratos, licencias,
copyright, garantías, etc.), de las ofertas (las políticas de paquete), de
las modalidades de abastecimiento y uso de los servicios (limitaciones y
vínculos de acceso, etc.).
En los proyectos bibliotecarios es bueno reservar una atención adecua
da a esta área PM, a partir de la fase de planificación. Como capítulo del
plan de proyecto, o como un adjunto, se redactará un plan de aprovisiona
miento. Aparte se preparará la documentación en beneficio de la fase eje
cutiva: borrador de los capítulos y de los contratos, cartas de invitación
para presentar ofertas, esquemas de evaluación, etc.
En ese Plan serán focalizados todos los objetivos y los procesos de
adquisición de bienes o servicios durante el ciclo de vida del proyecto:
• exigencias y objetivos de aprovisionamiento;

• definición de los objetos a adquirir (bienes, servicios, documen
tos, etc.) y de sus características mercadotécnicas y/o tipológicas;
• análisis de las características de mercado de los sectores intere
sados: operadores, ofertas con valor añadido, etc.;
• definición de las tipologías contractuales;
1 Los "deliverables" son los resultados -tangibles o intangibles- de un proceso. En biblioteco-

nomía se denominan así a los "productos" de la actividad, ya sean estos servicios, prestacio
nes, documentos, informes o resultados que se entregan.
(AI'llU LO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 18 3
• definición de vínculos, términos y condiciones contractuales

(importe, modalidad y duración del abastecimiento, variaciones
contractuales, plazos, obligaciones y penalidades, etc.);
• definición de los procedimientos técnicos y jurídicos de selección
de los abastecedores; definición de los requisitos relativos y pará
metros de valorización (capacidades técnicas y financiarías, prece
dentes, certificaciones, precios, calidad de los suministros, etc.);
• definición de los procedimientos, de los formatos y de los están
dares para la estipulación de los contratos;
• definición de los procedimientos de órdenes, adquisiciones, con-
trol/prueba y toma de posesión de los suministros;
• individualización de los responsables del aprovisionamiento den
tro del team, de las estructuras y de los entes de pertenencia;
• coordinación de los vínculos entre los procesos de aprovisiona
miento y los otros procesos, concerniente a los plazos, costes,
calidad, riesgos, etc.;
• compatibilidad entre el plan de aprovisionamiento y las orienta
ciones organizativas generales en materia de adquisiciones de la
biblioteca o de las bibliotecas que participan en el proyecto (por
ejemplo, en el caso que el aprovisionamiento esté relacionado
con materiales documentales, debemos tener en cuenta la pre
sencia de documentos de las colecciones, approval plans, acuer
dos de tipo cooperativo, contratos ya puestos en marcha).
Un proyecto de montaje ex novo de una biblioteca o de un centro de docu

mentación requiere del team un trabajo preliminar de predisposición de estos
V oíros instrumentos de gestión, indispensables tanto en la fase de puesta en
m.ircha del proyecto, como en la gestión a “régimen” de la estructura.
lín otros casos (bibliotecas que deseen poner sobre nuevas bases las
inopias políticas y prácticas de adquisición), documentos de las coleccio
no',, approval plans, etc. podrán ellos mismos llegar a ser objeto de inicia-
llvns proyectuales específicas.
I os borradores del capítulo o del contrato reflejarán, obviamente, las deci
s io n e s tomadas por el equipo de proyecto en el respeto de las obligaciones de
ln ley y/o reglamento, las cuales serán escritas en el plan de aprovisionamiento.
1.6. La planifícación de la calidad
La calidad de los proyectos bibliotecarios es un com

ponente decisivo de la calidad organizativa y de gestión de la biblioteca en su
conjunto. Mejor dicho, puede a veces representar un primer y circunscrito

campo de experimentación, un viático para otras aplicaciones más complejas.
El project management es plenamente compatible con las culturas y estrate
gias de la calidad (Graham; Englund, 2004, pp. 87-90): con ella conviven valo
res (la centralidad y la satisfacción del diente/usuario, el aprendizaje individual
y organizativo), fines (el cambio, la mejora continua), orientaciones de gestión
(la gestión por procesos y resultados), metodologías (ciclo PHVA: Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar), técnicas e instrumentos varios. Casi todas estas orien
taciones, muchas de las cuales pertenecen a la “filosofía” del Total Quality
Management, mientras tanto han pasado a formar parte del bagaje profesio
nal de los bibliotecarios más atentos y conscientes. En tal caso no faltan los
presupuestos para integrar lo mejor posible, por un lado los proyectos en las
estratégias de mejora de la calidad de la organización y de los servicios biblio
tecarios, por otro lado las prácticas de la calidad en la gestión de los proyec
tos bibliotecarios. En este segundo aspecto es fundamental que la planifica
ción de la calidad marche en perfecto equilibrio con los otros procesos de la
planificación del proyecto. Un capítulo apropiado del plan de proyecto (o un
adjunto separado) describirá por lo tanto:
• el criterio o criterios sobre la calidad seleccionada;

• los estándares de referencia y los requisitos del producto o ser
vicio que se debe realizar;
• los objetivos de la calidad y de la mejora continua de procesos
y deliverables durante el entero ciclo de vida del proyecto;
• los trámites estimados esenciales para garantizar la calidad de
los procesos y los deliverables;
• los instrumentos y las técnicas que se piensa utilizar;
• la documentación en soporte;
• las fases, los procedimientos y los plazos para la aplicación, el
mantenimento, la evaluación de la calidad y para la activación
de eventuales intervenciones correctivas;
• el análisis de los costes y de los riesgos relacionados con la ges
tión de la calidad.
El documento (denominado “plan de gestión de la calidad”) hará las

veces de guía operativa para el gerente de proyecto, para su equipo y para
el eventual responsable de la calidad (que en los proyectos complejos se
ocupa de seguir de cerca la gestión de estos procesos y tiene informado al
gerente del proyecto). Harán uso igualmente de este documento también
los otros grupos de interés, en particular los clientes/usuarios.
( AI'lTULO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 185
1.7. El reparto de las responsabilidades

y de las tareas
La planificación es también la fase en la cual se for

malizan las responsabilidades concernientes al proyecto y se establece quién
luce cada cosa, para evitar sobreexposiciones, equivocaciones y conflictos,
m l.irando a todos cuál es el grado de participación de cada cual en los pro-
im.os decisionales. Un instrumento que se usa con frecuencia es el organi-
«i.ima, una representación gráfica tradicional de las jerarquías de proyecto
(l'ritchard, 2004, pp. 46-48), a veces relacionada con la EDP (ver Cuadro 19).
Lumlro 19 - Proyecto de introducción de hoja de servicios - Organigrama
Muchos manuales aconsejan preprarar una matriz de responsabilida

des. En el Cuadro 20 encontramos enumeradas a la izquierda las activi
dades de proyecto y en alto, horizontalmente, los apellidos del personal
(e n este caso hablamos de personas, pero puede tratarse también de
organizaciones), mientras en los puntos de intersección comparecen algu
nos códigos alfabéticos. Estos representan los diferentes niveles de par
ticipación del personal, teniendo en cuenta criterios atribuidos a sus capa-
1 Idades y a su posición organizativa:
A = Autoridad - aprueba, selecciona o rechaza decisiones antes que

sean ejecutivas.
C = Consultado - manifiesta opiniones obligatorias que no son vincu
lantes a propósito de una decisión particular.
D = Decisor - toma decisiones, unilaterales, o junto a otros, relaciona
das con un área particular o con una actividad de proyecto.
I = Informado - es una persona a la que van notificadas por conocimien
to los problemas y decisiones relacionados con situaciones particulares.
O = Operador - lleva a cabo una tarea y responde a un responsable.
R = Responsable - coordina las actividades y recursos relacionados con
una parte del proyecto y asume su responsabilidad.
Cuadro 20. Matriz de responsabilidades (sección)
Actividad Apellido 1 Apellido 2 Apellido 3 Apellido 4 Apellido 5

1.1.1 A/D 0 I C R
La matriz contribuye a mejorar la comunicación del proyecto. Ella debe

ser discutida y eventualmente corregida con todos los interesados y debe
ser aprobada por todos. En la fase operativa ayudará al personal a posicio-
narse respecto a cada proceso y a orientarse respecto al rol de los demás.
Gracias a la matriz es también posible evidenciar excesos o déficit de pasa
jes para algunos procesos e intervenir en términos de equilibrio.
Para visulaizar el empeño de cada sujeto en las diferentes actividades,
y para evitar que alguien pueda estar empeñado en varios frentes al mismo
tiempo, es posible dotar con encargos y tareas (repartidos por persona o
perfil profesional o por unidad organizativa) el diagrama de Gantt, como en
el ejemplo del Cuadro 21.
Cuadro 21. Ejemplo de diagrama de Gantt (empeño individual)
F ic h a ta r e a d e ... N otas
Fases Duración lun mar mier jue vier lun mar Superposición en la jornada
del viernes
Primer 5 días
encargo
Segundo
encargo
3 días t
I aMmiio 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 18 7
111. La gestión de los riesgos
El camino de un proyecto está sembrado de riesgos

•Ir (lllerentes tipos e importancia. Algunos de estos riesgos son del todo
impM'venibles y a menudo derivan de situaciones y eventos excepcionales.
n im \ pueden ser previstos y en parte se los puede enfrentar. La gestión de
lir. ilrsgos prevenibles es una parte importante del project management, el
Hi.il desde antes se propone alcanzar un adecuado nivel de conocimiento
•lid problema, después de identificar, clasificar y evaluar los diferentes ries-
!{(r., y por último de anular o al menos contener los daños (en los costes,
en los plazos, en la calidad, en el completamiento del proyecto) de even-
ins Indeseados, y todo esto a través de una serie de acciones estudiadas
.1 piopósito (“respuestas”).
I as técnicas de planificación de los plazos y los costes, y el reparto de
Lis losponsabilidades, descritas en los párrafos precedentes, contienen ele-
iiiimi I os de previsiones de los riesgos, pero el tema puede ser afrontado en
iiMininos más amplios.
I as tipologías de riesgo han sido clasificadas en la literatura en varios
modos. Aquí haremos referencia a las áreas antes individualizadas (párrafo
1 /|) y limitaremos cuatro aspectos de análisis:
• riesgos de tipo organizativo (ejemplos: transferencia improvisa a

otro ente de una persona empeñada en el proyecto con un rol
importante, cambios de fondo en las estrategias del comitente);
• riesgos de tipo técnico/instrumental (ejemplo: EDP mal formula
da, mala articulación del calendario, composición errada del pre
supuesto);
• riesgos vinculados al empleo de las tecnologías (ejemplo: uso
de tecnología obsoleta o, viceversa, tecnología no experimenta
da o que no ha sido testada adecuadamente);
• riesgos relacionados con las actividades de comunicaciones
(ejemplo: creación en exceso de expectativas concernientes los
resultados del proyecto o, viceversa, escaza valorización de su
efecto innovador).
Naturalmente, no pocos riesgos conciernen directamente el contenido

(producto y/o servicio) del proyecto: inadecuada puntualización de los
irquisitos, imprecisión en las particularidades, ausencia de verificación,
déficit de calidad, etc.
Existen diferentes técnicas de recogida de las informaciones y de las previ

siones sobre los riesgos. En el mundo de las bibliotecas, para proyectos de gran
des dimensiones, pueden funcionar bien la técnica Delphi y el análisis FODA.
La técnica Delphi prevé la distribución en varias vueltas de cuestiona
rios a un panel de expertos, los cuales están invitados a participar -en
forma anónima y mediada por un “facilitador”- a un proceso de enfoque
gradual de los riesgos mayores que puede correr un determinado proyecto.
Con el análisis FODA (ver ejemplo en el sitio <http://www.unlp.edu.ar/seu/secre-
taria/foda.html>) se examinan -y se representan mediante una matriz subdividida
en cuatro campos (Cuadro 22)- aspectos internos a la organización o al equipo
de proyecto (puntos de fuerza, puntos débiles) y aspectos externos (oportunida
des y amenazas).
Cuadro 22. Matriz FODA
Factores endógenos
Fortalezas Debilidades
Factores exógenos
Oportunidades Amenazas
El análisis de los factores endógenos se concentrará sobre todo en los

recursos disponibles para el proyecto (humanos, financieros, tecnológicos,
etc.) y sobre sus bases de consenso institucional/organizativo; el análisis de
los factores exógenos se ocupará en cambio de los equilibrios y de los cam
bios de escenario (legislativo, tecnológico, de mercado, etc.) de las expec
tativas de los clientes/usuarios y de los otros grupos de interés extra-insti
tucionales. El análisis FODA no sólo es un práctico instrumento de planifi
cación estratégica de los proyectos, sino que también se utiliza para tomar
decisiones en las fases ejecutivas y de cierre, al ser capaz de suministrar
en cualquier momento diferentes puntos de vista a partir de los cuales se
pueden apreciar las oportunidades de éxito de una empresa, de un segmen
to operativo, de una simple actividad (Matthews, 2005, pp. 67-71).
Una correcta gestión del proyecto presupone entre otras cosas que el
project manager y el team no sólo identifiquen los posibles riesgos y los
clasifiquen por tipologías, sino que además evalúen la gravedad del impac
to (alto, medio, bajo), que puede ser determinada en la verificación de lo
CAPITULO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 189
i|iie se teme y estiman las probabilidades (alta >80%, media 20-80%, baja
0 0 % ) de que un evento particular negativo suceda realmente.
Este trabajo deberá desembocar en la predisposición de un esquema
basado en un cruce entre los conceptos de impacto y probabilidad:
• Impacto alto/probabilidad alta (cod. 1) = riesgo inaceptable.

• Impacto alto/probabilidad media (cod. 2) = idem.
• Impacto alto/probabilidad baja (cod. 3) = riesgo serio: puede
penalizar el proyecto en general o en parte.
• Impacto medio/probabilidad alta (cod. 4) = ídem.
• Impacto medio/probabilidad media (cod. 5) = ídem.
• Impacto medio/probabilidad baja (cod. 6) = riesgo significativo,
pero se excluyen efectos particularmente negativos en el proyecto.
• Impacto bajo/probabilidad alta (cod. 7) = ídem.
• Impacto bajo/probabilidad media (cod. 8) = no existen conse
cuencias relevantes.
• Impacto bajo/probabilidad baja (cod. 9) = ídem.
Los riesgos inaceptables obviamente serán eliminados (en alternativa,

se deberá renunciar al proyecto), los riesgos serios y aquellos significativos
(riesgos mayores) serán monitoreados y revisados costantemente (este
encargo se le dará a una persona competente), los riesgos pequeños se
lendrán bajo observación.
En los casos complejos, el plan de proyecto poseerá una ficha con el
análisis al menos de los riesgos mayores (ver Cuadro 23).
Cuadro 23. Ficha de análisis de los riesgos
Descripción Área de Código impacto/ Responsable Descripción Coste Observaciones

riesgo impacto probabilidad gestión respuesta respuesta
Algunas respuestas podrán ser activadas preventivamente y con cau

tela, introduciendo por ejemplo soluciones flexibles en la planificación de
los plazos, de los costes, de los procesos y del uso de tecnologías (en
estos dos últimos casos, se constatará la existencia de variables y alter
nativas a las decisiones tomadas). Otras acciones serán sólo hipótesis, en
vistas a las intervenciones que se deberán realizar en el momento en que
surja el problema.
4. La ejecución y el control de los proyectos
Cuando el proyecto entra en su fase de realización,

project manager y team deben preocuparse de administrar de la mejor mane
ra posible las actividades previstas por el plan de proyecto, de centrar los
objetivos, controlar costante y eficazmente el estado de progreso de los tra
bajos, obtener y evaluar la calidad de los procesos y de los deliverables,
encuadrar y gobernar los aplazamientos respecto a las previsiones del plan,
tener bajo control los riesgos; en fin, cerrar el proyecto correctamente.
4.1. La fase ejecutiva
En la fase ejecutiva de un proyecto hace falta coor

dinar y llevar a cabo las diferentes actividades planificadas (y muchas
veces, no pocas acciones imprevistas), lo que requiere por parte del geren
te y del equipo de proyecto el máximo empeño. Algunas verificaciones, rea
lizadas según los plazos preestablecidos por el calendario (por ejemplo,
semanales o quincenales para los proyectos más breves, mensuales para
aquellos de una mayor duración), deberán suministrar datos e informacio
nes sobre las cuotas de proyecto efectivamente realizadas, sobre el rendi
miento técnico y sobre los costes sostenidos, subrayando de un lado los
progresos obtenidos y del otro los eventuales retrasos, dificultades de pre
supuesto o problemas organizativos.
El control tiene como objetivo el poder tomar contramedidas oportu
nas en caso de dificultad o de eventos imprevistos: no se trata por esto
de encomiar procesos sobre lo que ya se ha realizado, no se trata de indi
vidualizar culpas o culpables, ni de tener bajo presión a los propios cola
boradores (muchos de los cuales saben utilizar de manera excelente la
propia autonomía operativa); se trata de recoger elementos del conoci
miento para ponerlos al servicio de las mejores decisiones para el futuro
inmediato del proyecto.
Todo esto presupone un sistema de información eficaz y un elevado

nivel de colaboración entre el gerente de proyecto y su equipo: una parte
<onsiderable de las informaciones necesarias al gerente le puede ser sumi
nistrada sólo por parte de cada miembro del equipo. Un clima correcto,
basado en la confianza recíproca y en la buena comunicación, dará el córa
le necesario a cada miembro para que sean capaces de poner las informa-
dones que poseen a disposición de los demás y en particular a disposición
<lr quien coordina en su totalidad el proyecto. El feedback se realiza a tra
vos de cinco canales principales:
• coloquios directos (formales e informales);

• correo electrónico;
• listas de discusión;
• reuniones de revisión;
• informes escritos y representaciones gráficas.
Los coloquios directos (“cara a cara”) con cada uno de los otros miem
bros del equipo constituyen para el gerente de proyecto ocasiones pre
gadas de control e intercambio. Muchos obstáculos pueden ser desblo
queados desde este primer nivel. Obviamente, si existe una buena alian
za entre las personas, una alianza que el correo electrónico (por otra
parte irrenunciable vehículo de intercambio y actualización continuos de
datos e informaciones sobre el proyecto entre dos o más personas)
puede consolidar, pero no crear por sí solo. Las listas de discusión se
hacen útiles para reflexionar colectivamente y de modo informal sobre
rada uno de los aspectos, problemáticas o fases del proyecto, o más bien
•.obre los contenidos. Por lo que concierne a temas de carácter general,
los contenidos pueden ser abiertos a la contribución de individuos exter
nos al grupo de proyecto. Cuando en cambio surge la necesidad de lle
var la discusión de un problema o evento en una sede más amplia y for
mal, se organizan reuniones de revisión, de las cuales no deben necesa
riamente participar todos los individuos incluidos en el proyecto, sino
\ólo aquellos estrechamente interesados en la cuestión a discutir en par
ticular. Periódicamente, en cambio, el gerente de proyecto debería apro
vechar la oportunidad de invitar el equipo completo (y al garante) a una
leunión sobre el estado global del proyecto y sobre el alcance de sus
objetivos intermedios. En esta circunstancia el gerente de proyecto podrá
sufragar las propias consideraciones, y eventuales propuestas de modifi
caciones al proyecto, con la presentación de datos, tablas, gráficas y cual
quier otro elemento de documentación útil.
Con el fin de preparar lo mejor posible el encuentro de revisión, el geren

te de proyecto podrá también solicitar a cada uno de los colaboradores
redactar un resumen escrito sobre el trabajo desarrollado y sobre los proble
mas que han emergido y entregarlo con anticipación a los interesados.
Es importante que las reuniones de revisión vivan de la contribución de
todos los participantes pero que no sean dispersivas. Es tarea del gerente
de proyecto solicitar, animar y coordinar la discusión, evitar que la misma
pierda eficacia y concreción, lograr que al término de la reunión haya clari
dad en los objetivos y en las intervenciones a seguir.
4.2. El control de las actividades
Hay que tener bajo control las actividades de pro

yecto al menos respecto a los plazos, costes, aprovisionamientos, delivera-
bles, riesgos.
Los plazos
Como hemos visto, para medir el estado del proyecto respecto a los pla
zos, la solución más simple y cómoda es la de usar una vez más el diagra
ma de Gantt, agregando a las barras de previsión las barras que represen
ten las cuotas de trabajo y diferenciándolas cromáticamente de las prime
ras. De esta manera, para cada actividad se podrá visualizar:
• si se están respetando los plazos previstos;

• si existe un retraso y de cuántos dias;
• si el trabajo está anticipado respecto al plazo fijado y de cuán
tos días.
En el caso de actividades relacionadas entre ellas, por ejemplo con vín

culos del tipo “Fin-Inicio”, los aplazamientos negativos traerán como con
secuencia un viraje inevitable del calendario del proyecto.
Fuertes aplazamientos requerirán un profundo análisis de las causas y
la individualización de respuestas eficaces, compartidas y económicamente
sostenibles: incremento de los recursos humanos, aumento de las horas-
hombre reservadas al proyecto, reorganización de los objetivos, renegocia
ción de los plazos (Alian, 2004, pp. 66-67).
Los costes
Conjuntamente con los plazos, sería bueno tener bajo control los costes
del proyecto, verificando periódicamente el eventual ensanche creciente entre
los gastos sostenidos efectivamente y el presupuesto. Las desviaciones pue

den haber sido causadas por inconvenientes de diferentes tipos: costes de
adquisición de equipos y materiales más altos de lo previsto; retrasos en el
proceder del proyecto que deben ser eliminados con horas extras de trába
lo; ampliación del proyecto, errores de cálculo en la predisposición del pre-
Mipuesto, etc. Lovejoy (1993) sugiere un sistema bastante simple para con
trolar los gastos durante la duración del proyecto, que se basa en la timeli
ne del presupuesto (ver posible adaptación en los cuadros 24-26).
Cuadro 24. Tim eline del presupuesto (1)
1 Nombre actividad
Códigos de gastos Preventivo Efectivo
001 350 325
002 612 635
Totales actividad 1 962 960
Totales actividad en obras 962 960
Cuadro 25. Tim eline del presupuesto (2)
2 Nombre actividad
007 482 499
009 518 538
Totales acividad 2 1.000 1.037
Totales actividad en obras 1.962 1.997
Cuadro 26 - Tim eline del presupuesto (3)
3 Nombre actividad
003 80 72
008 127 127
Totales actividad 3 207 199
Totales actividad en obras 2.169 2.196

Se procede en esta manera:
• se crea un módulo para cada actividad del proyecto, con

numeración progresiva. El nombre de la actividad encabeza
el módulo;
• en el módulo se enumeran en columna los códigos correspon
dientes a los gastos previstos para esa actividad;
• se administra el coste preventivo de cada concepto;
• se calcula y se reporta el total de los gastos presupuestados
para esa actividad;
• a medida que se compilan los módulos, se actualiza y se anota
el parcial del gasto presupuestado para el proyecto, que debe
ser igual a la suma de los ya calculados;
• paralelamente se calculan y se reportan, para la confrontación,
los gastos sostenidos efectivamente;
• se usan diferentes soluciones para evidenciar si el gasto efec
tivo se mantiene o no dentro del presupuesto fijado (en
nuestro ejemplo las itálicas indican el respeto del presupues
to, y las negritas advierten sobre un gasto efectivo superior
a aquel presupuestado).
El aprovisionamiento
Relativamente a las exigencias de aprovisionamiento, caracterizan la
fase ejecutiva de un proyecto:
• las actividades de pedido, adquisición y evaluación de ofertas y pre

ventivos, eventualmente a través de convocatorias de concursos;
• la selección de los abastecedores, eventualmente a través de la
adjudicación de una licitación;
• la negociación y la estipulación de los contratos de abasteci
miento;
• la gestión de los contratos estipulados, de los abastecimientos
y de las relaciones con los abastecedores.
Objetivos de eficiencia, eficacia y calidad en las adquisiciones se alcan

zan gracias al aporte de las diferentes capacidades internas al equipo de
proyecto, pero gracias también a la contribución de unidades profesionales
que operan en las organizaciones que han promovido el proyecto, así como
de expertos externos, incluidos con ese propósito. Entonces es indispensa
ble que el gerente trabaje en función de la mejor integración posible de
I M'lfilio 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 195
«,,»lif» procesos en la gestión global del proyecto (de sus tiempos, costes,
i .tildad, riesgos, etc.).
Los dellverables
I n la fase ejecutiva (por lo tanto, in itiñere) se controlan y evalúan los
pmductos, servicios y resultados en curso de realización bajo el perfil de la
nlli leticia, de la eficacia y de la calidad y bajo el perfil de la corresponden-
il,i con los objetivos intermedios del proyecto.
Por cada proceso, producto/servicio o resultado se deben individuar y exa
minar críticas y desviaciones del plan de gestión, para después llevar a cabo
l.i', acciones de mejora necesarias. En otras palabras, nos preguntamos sobre
la efectiva consistencia, sobre la dirección y los progresos del cambio que
1leseamos realizar. Para lograr este fin, es necesario dotarse de un sistema de
evaluación que -por lo que respecta la metodología y el aparato instrumen
tal sea de una parte valedero (PMI, 2004, pp. 192-196) y por otra pertinen
te a la esencia de los contenidos del proyecto y a las características de su
ambiente (estratégico, productivo, tecnológico, organizativo) de referencia.
I lementos fundamentales del sistema de evaluación son entonces:•
• la presencia de adecuadas capacidades de evaluación en el equipo;

• una definición clara de los objetos a evaluar y de la situación de
partida (situación actual del proyecto, objetivos) que se deben
confrontar con los resultados in ¡tiñere del proyecto;
• un paquete de medidas válidas para estos objetos, por lo tanto
fiables, precisas, metodológicamente testadas;
• modalidad e instrumentos funcionales (y posiblemente no cos
tosos) de recogida, elaboración, anotación, difusión y uso de las
informaciones y de los datos;
• asignación dentro del equipo de proyecto de las responsabilida
des relativas a todo el proceso de evaluación;
• un calendario detallado de las actividades de control y evaluación.
También la evaluación in itiñere se articula en las fases tradicionales de:
• preparación (de los procedimientos, de los materiales, de los

módulos, de las hojas de cálculo, etc.);
• monitoreo (recogida de datos estadísticos, de opiniones y crite
rios de los destinatarios, etc);
• elaboración/interpretación de los elementos recogidos y confron
tación con los objetivos intermedios de proyecto (con el fin de
localizar por un lado los puntos fuertes y recaídas de “valor”, y

por otro lado estados críticos, desviaciones respecto a las pre
visiones etc., proponiéndonos establecer una escala de priorida
des para las eventuales intervenciones de reequilibrio);
• presentación y uso de los resultados (con el objetivo de activar
en tiempo las acciones correctivas necesarias).
Tener pleno conocimiento de la marcha del proyecto y de lo que poco a

poco se realiza no solamente sirve para gobernar las dificultades, sino también
para mejorar los deliverablest y evitar riesgos con malas sorpresas finales.
La evaluación in itinere es también un vehículo de comunicación inter
na (equipo de proyecto) y externa (comitentes, usuarios, sponsors): llena
un posible vacío de atención y de feedback entre la fase de puesta en mar
cha y la fase de cierre; valoriza el proyecto y consolida de cualquier modo
las bases de credibilidad; contribuye a motivar eventuales solicitudes de
nuevos recursos; provee elementos de reflexión, de conocimiento y de cre
cimiento profesional al gerente de proyecto y a su equipo.
Es conveniente acompañar el control de los plazos y de los costes con
la compilación de una lista/calendario de los recursos humanos que parti
cipan en el proyecto y de los relativos encargos. Periódicamente (por ejem
plo, cada siete/quince días), el project manager hará una supervisión sobre
el estado de las obras, controlará la posible presencia de dificultades y
retrasos, e indagará las causas de estos problemas con las personas impli
cadas (unidades operativas, responsables funcionales), para después tomar
las medidas necesarias de corrección (potenciación del equipo, alternacio
nes, postergación de los plazos, etc.).
Los riesgos
Para el control de los riesgos es funcional la constante actualización de
la tabla referida al análisis (Cuadro 23), con la eliminación de los riesgos
superados, la permanencia de aquellos aún en potencia y la identificación
de nuevas amenazas. En caso de evento ¡ndeseado (pero temido) en pri
mer lugar se activarán las respuestas presupuestamente estudiadas con el
fin de anular su impacto en el proyecto y después se verificará la eficacia
de las acciones emprendidas. En caso de evento imprevisto, hará falta natu
ralmente elaborar un plan de emergencia (análisis, respuestas, etc.) e inte
grarlo en el plan de proyecto.
Para tener informados (y para asegurarlos) a los comitentes, responsables

organizativos, sponsors, etc. sobre el estado del proyecto en su conjunto y
( a M mjlo 4 . La gestión de los proyectos en la biblioteca 19 7
n i cada una de sus partes, el gerente y el equipo de proyecto producen, en

l.r. grandes organizaciones, diferentes informes (Pritchard, 2004, pp. 153-
1M0). De cualquier manera es indispensable consignar al menos un documen-
lo de síntesis a mitad del camino, con la presentación suficientemente deta
llada del trabajo desarrollado, de los resultados conseguidos, de las dificul-
l.ides encontradas, de las prospectivas, etc.
4.3. El cierre del proyecto
La fase conclusiva del proyecto requiere un esfuerzo

detallado de coordinación de las actividades por parte del gerente. Muchas
veces sucede que al final se nota una determinada relajación, un desprendi
miento del grupo de proyecto, con consecuente desorden en la gestión. Todo
esto se debe al cansancio fisiológico y puede que también se deba a la
asunción de otras tareas por parte de alguno de los participantes.
Sin embargo, el desorden de gestión está siempre vinculado a un serio
riesgo de errores, de omisiones y en general de consecuencias negativas,
que se deben evitar evidentemente. La fase conclusiva por este motivo
debe ser programada seriamente: se trata de enumerar, codificar y descri
bir las tareas a desarrollar, de agruparlas en categorías funcionales, de indi
car su fecha de caducidad y el nombre del responsable, de fijar una jerar
quía de prioridades. De esta manera, baja el riesgo de desatender etapas
importantes del trabajo y se asegura un grado adecuado de concentración
y de comunicación organizativa dentro del grupo de proyecto.
La futura entrega de un proyecto y la aceptación de sus resultados pue
den ser formalizados con una o varias actas firmadas por las partes. Por
otro lado, un proyecto no se cierra en el momento en que se entrega al
comitente o a los usuarios el producto/servicio que representa el resultado
principal, sino sólo cuando ha sido ultimado su proceso de evaluación. Este
último se desarrolla normalmente a través de dos verificaciones: la prime
ra está reservada al producto/servicio en sí (evaluación ex post de los deli-
verables), la segunda a la gestión del proyecto.
El producto/servicio se evalúa con las metodologías, las técnicas de
medición, la elaboración de indicadores de eficiencia y eficacia, las inves
tigaciones de tipo cualitativo (conductas de uso y opiniones de los usua
rios), ya empleadas para la evaluación in ¡tiñere. En este caso, los resul
tados de la medición se confrontan con los objetivos fijados, los están
dares, los resultados de análisis precedentes, las expectativas de los
comitentes y de los usuarios, con el fin de apreciar el impacto del pro
yecto en términos de innovación, calidad y mejora del servicio, junio .1
los resultados del proyecto es indispensable también evaluar sus impli

caciones de gestión y de proceso.
De hecho, son muy importantes los contenidos de aprendizaje de la
experiencia de project management: se evalúan los errores cometidos para
no repetirlos en la próxima ocasión, y a la vez se anotan las ideas y las
soluciones victoriosas para poderlas reutilizar en futuro. Un semejante pro
ceso de evaluación atañerá sobre todo a la relación entre objetivos y resul
tados de gestión: ¿el proyecto ha sido ultimado en los términos fijados?; ¿el
presupuesto ha sido respetado? ¿los recursos presupuestados se revelaron
suficientes?; ¿qué ha determinado eventualmente un aminoramiento de la
marcha, un aumento de los costes, la utilización de mayores recursos (fac
tores de dificultad)?; ¿qué cosa, al contrario, ha favorecido el respeto o
inclusive el languidecimiento de los plazos y de los costes y la continuidad
de las prestaciones (factores de éxito)? Y aun: ¿qué cosa ha funcionado y
qué cosa no ha funcionado en el grupo de proyecto, en el sistema informa
tivo, en el uso de las técnicas de project management?
Elementos de análisis (pero también de evaluación y de comunica
ción) como éstos deberán figurar en un informe conclusivo que el geren
te de proyecto redactará y presentará al garante y a las otras partes inte
resadas. Para este trabajo el gerente hará ciertamente uso de toda la
documentación histórica del proyecto, pero sobre todo se servirá de la
ayuda de los otros miembros del equipo en la recogida de los datos y
en la reflexión crítica sobre toda la actividad desarrollada en común: una
reunión conclusiva del equipo servirá para trazar el balance organizativo
y de gestión del proyecto.
Para el cierre correcto del proyecto es funcional también la organización
de un meeting externo (Pritchard, 2004, pp. 182-183):
“Un meeting de cierre externo se lleva a cabo para afirmar que

los resultados del proyecto se han concretado y han sido aceptados,
mientras que el objetivo de un meeting interno es asegurar que los
temas administrativos están cumplidos y que los recursos de la orga
nización pueden reintegrarse a sus deberes.”
En algunos casos (sobre todo para los proyectos presentados en res

puesta a convocatorias de concursos públicos), los resultados del pro
yecto se exponen necesariamente a una evaluación externa (Abadal,
2004, pp. 61-62).
(A I'llU LO 4 . La gestión de los proyectos en la biblioteca 199
V La motivación del grupo de proyecto
La fuerza de un proyecto reside en primer lugar en

mi componente humano. En otras palabras: invertir en los proyectos signi-
IIm invertir en las personas. Sería erróneo asignar esta primacía a los
.r.pecios técnicos del project management, que revisten igualmente extraor
dinaria importancia.
El secreto de éxito está sobre todo en la calidad de los individuos, en
mis capacidades, en sus disponibilidades a colaborar, en sus dones empre
sariales y de propuestas, en sus grados de adhesión a los fines y a los obje
tivos de una empresa común, en sus capacidades de conferirle sentido.
La travesía a aplicaciones más vastas y maduras del project manage-
ment en las bibliotecas debe ser en gran parte confiada a la concreción de
un mayor número de ocasiones formativas.
Con este objetivo, se pueden distinguir dos procesos: el primero se
puede tener en la participación de los bibliotecarios en cursos de formación
organizados externamente ( también con modalidad e-learning)f en vista de
mcaídas positivas “a caída” del aprendizaje en las estructuras de pertenen-
cia. Los cursos de este tipo tiene un carácter propedéutico y, si son bien
i.onducidos en el plano de las relaciones y de la gestión del aula, presen
tan la considerable ventaja de favorecer el intercambio de experiencias y de
conocimientos entre los participantes provienentes de diferentes realidades
bibliotecarias. Después, sería oportuno programar intervenciones formativas
“en sede”, con amplia participación, las cuales estarán vinculadas a exigen
cias específicas internas y a una práctica real de los proyectos. Con la ayuda
de los formadores se perfeccionará en cada participante la capacidad de
gestionar concretamente los proyectos, de evaluarlos, sea en su totalidad
o en los aspectos detallados, y de discutir los contenidos de experiencia.
Una tercera fase podrá finalmente ser orientada a profundizar aspectos par
ticulares del project management (gestión de los plazos, gestión de los cos
tes, gestión del equipo, comunicación, software PM, etc.) o sus aplicacio
nes a proyectos particulares (bilioteca digital, web bibliotecaria, montaje de
nuevas bibliotecas, etc.).
Es el caso de señalar otra exigencia: aquella de hacer participar activa
mente los bibliotecarios en la gestión de proyectos no destinados al mundo
de las bibliotecas, razonando, siempre desde el punto de vista del inter
cambio y de la integración de conocimientos, en términos de ventaja recí
proca: los mejores bibliotecarios aportarían al equipo sus propias capacida
des en materia de metodología de la investigación de documentos, de orga
nización de sistemas informativos, de gestión del conocimiento, para el
beneficio del enriquecimiento y de la mejor disponibilidad de toda la docu

mentación útil al proyecto; en cambio conseguirían, entre otras cosas, la
oportunidad de moverse en un ambiente de proyecto “controlado” y por lo
tanto de hacer crecer los propios conocimientos específicos del project
management y de sus enormes potencialidades metodológicas y prácticas.
La indispensable difusión cultural y profesional de esta disciplina organiza
tiva en las bibliotecas se puede alimentar también de este modo.
5.1. Las personas al centro del proyecto
Cuando se trabaja con los otros en la realización de

un proyecto se afronta una experiencia organizativa especialmente vital y
participativa, maciza en intercambios intelectuales y profesionales y de
contenidos del saber y del aprendizaje. Esa experiencia está más dirigida
a la solución de problemas en parte inéditos que a la simple ejecución de
un conjunto de tareas. Un proyecto se concretiza en la realización de pro
cesos materiales, pero está sostenido por procesos de compartimiento de
las informaciones y se nutre de elaboración, integración, conversión de
ideas y conocimiento.
No existe terreno más fértil que éste en la biblioteca y en todos los ser
vicios de documentación para la madurez de capacidades individuales y
colectivas de cualquier manera transversales, y por lo tanto biblioteconómi-
cas, y también organizativas, tecnológicas y relaciónales.
Los proyectos son vehículos de innovación y cambio en los servicios,
como también en los comportamientos organizativos y en la conciencia pro
fesional de los bibliotecarios. Los proyectos representan la modalidad de tra
bajo en la que mejor se saldan la valoración de las capacidades, el enrique
cimiento de la cultura de la vitalidad de la biblioteca y la legitimación de su
actividad dentro de las estrategias de la institución (autonomía local, univer
sidad, bienes culturales, también empresa) de la cual ella es componente.
En las experiencias de proyecto en marcha están probablemente toman
do forma los más eficaces procesos de activación de nuevos ambientes en
los cuales poner a la disposición de los usuarios recursos y accesos a la
información y al conocimiento. Al mismo tiempo, en las actividades por pro
yecto se refleja mejor aquella figura de bibliotecario/trabajador del conoci
miento que está aflorando en particular en las situaciones de gestión y de
servicio más avanzadas (biblioteca digital, documentación científica, coope
ración, etc.), que ama interactuar con otras figuras profesionales, que mani
fiesta fuertes exigencias de creatividad y autonomía, que desea invertir en
la profesión, que sabe aprender y automotivarse, que sabe dedicarse a los
Capitulo 4 . La gestión de los proyectos en la biblioteca 201
proyectos innovadores y que integra las capacidades biblioteconómicas y el

uso de las tecnologías con otras capacidades y aptitudes:
• tiene buenas bases de project management;

• sabe trabajar para más de un proyecto al mismo tiempo;
• se siente responsable de los resultados;
• sabe gestionar el propio tiempo y contener el estrés;
• sabe examinar problemas y sugerir soluciones;
• se encuentra a su gusto en un grupo de proyecto;
• es colaborativo y hace propuestas;
• sabe razonar fuera de los esquemas;
• sabe obrar fuera de los confines del propio rol.
Las características de los proyectos biblioteconómicos de última generación

y de sus figuras profesionales que se ocupan de estos temas desaconsejan
luertemente el uso de las formas de gestión de los recursos humanos tradi
cionales, orientadas al control, y sugieren al contrario un acercamiento diferen-
le, motivante y valorizante, basado en la confianza y en la responsabilidad.
También en biblioteca el trabajo por proyectos comporta la necesidad
de reflexionar sobre los estilos de liderazgo tradicionales, y esto vale tanto
en la relación entre organización y el grupo de proyecto como en las rela
ciones internas al grupo en sí. En el primer caso, es importante que, una
vez fijados los objetivos, le sea reconocido al team toda la autonomía nece
saria en la selección de las estrategias para alcanzarlos. En el segundo
caso, haría falta que el énfasis se desplace del principio de la dependencia
jerárquica a la creación de un espíritu de equipo auténtico.
5.2. El liderazgo de proyecto
En la gestión de los proyectos, cuotas relevantes de

responsabilidad (de propuesta, de comportamiento, de orientación, de inicia
tiva, de decisión, etc.) se distribuyen dentro y fuera del equipo de proyecto
con relación a las diferentes fases del trabajo. No es por lo tanto un proble
ma sólo del gerente del proyecto darse estilos correctos de liderazgo. Es indu
dable que, no obstante, este último sea el líder del proyecto en su totalidad
y que sobre todo a él corresponda hacer que el equipo funcione y que cada
participante asegure a la empresa común una adhesión decidida, y por con
secuencia, el máximo empeño y la mejor contribución posible.
Algunas opciones culturales y de comportamiento ayudarán al líder a
alcanzar este objetivo. En la imposibilidad de afrontar aquí el tema en toda
su extraordinaria amplitud, probemos a recoger sintéticamente, en forma de

decálogo, al menos sus premisas de fondo.
1. Presidir y comunicar la visión del proyecto. El componente de valor

del proyecto no se arrincona jamás, porque es un elemento formida-
bile de identificación y de cohesión. En los momentos de dificultad,
de disgregación o de conflicto es adecuado recordar los objetivos
finales del proyecto y el significado profundo de la empresa: si vale
la pena llegar hasta el final, y si existen aún las condiciones para
hacerlo, haría falta limar las asperezas, recuperar la confianza y el
deseo de trabajar juntos.
2. Perseguir la calidad, practicar la cultura del escuchar. No sólo los pro
yectos que tocan directamente el front-office, sino también aquellos
de impacto exclusivamente organizativo tienen su fundamento en las
funciones de servicio de la biblioteca y en su relación con los usua
rios. El liderazgo debe sentirse comprometido a realizar un producto/
servicio con requisitos de calidad que correspondan plenamente a las
exigencias y a las expectativas de los destinatarios: un resultado que
se puede obtener sólo analizando preventivamente la demanda de
servicio, haciéndose en cualquier manera guiar por los usuarios, con
siderándolos un recurso del proyecto, solicitando la contribución de
sus ¡deas, difundiendo la cultura del escuchar en todo el ambiente del
proyecto. Paralelamente, servirá programar y practicar la calidad en la
gestión de los procesos de desarrollo del proyecto (con referencia a
la valorización de los recursos humanos, a la evaluación de las acti
vidades, al funcionamiento del sistema de información, a la interac
ción de los procesos, etc.).
3. Ser un ejemplo. El líder debe representar un punto de referencia para
todos en cuanto a equilibrio, ética profesional y coherencia de compor
tamiento; debe conocer profundamente el proyecto, poseer espíritu de
iniciativa y “creer” en el éxito de la empresa. Debe tener capacidad de
diágnostico, de evaluación, de decisión; debe mostrar firmeza en asu
mir las propias responsabilidades y al defender, cuando sea necesario,
la labor de los propios colaboradores. Un liderazgo sin autoridad, auto
estima y consenso pone fuertemente en riesgo el destino del proyecto.
No obstante, en las situaciones de irremediable estancamiento, el líder
deberá tener el coraje de renunciar al proyecto.
4. Suministrar informaciones. Es necesario que el gerente de proyecto
tenga los propios colaboradores constantemente informados sobre
todo lo que sucede, aun en el caso que se trate de malas noticias.
I A»*l 11II o 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 203
Existe una buena circulación de las informaciones relacionadas con

los objetivos, con los contenidos y con el desarrollo del proyecto si
se basa en criterios de transparencia, claridad, continuidad e inmedia
tez. La participación crea conciencia, allí donde el déficit de informa
ción determina inevitablemente una disminución en la capacidad y en
la concentración del equipo.
V Comunicar eficazmente. Se trata de dar la disponibilidad al contacto;
mejor aun, de favorecer los intercambios comunicativos dentro del
grupo de proyecto, de administrar sabiamente los conflictos. La calidad
de las relaciones con las personas depende también del grado de empa
tia que el líder logra manifestar; en otras palabras, de la capacidad de
reconocer, respetar y vivir las emociones de los otros, de comprender
las motivaciones y los comportamientos, de ayudar a los colaboradores
en dificultad (Goleman, 2006). La comunicación eficaz crea las condicio
nes climáticas ideales para hacer crecer motivaciones y participación.
6. Ejercitar correctamente la crítica. Un estilo de crítica agresivo, propio
de quien es incapaz de discutir la labor de los colaboradores sin al
mismo tiempo atacar la personalidad, puede provocar consecuencias
reales de desestabilización y de disgregación, por el simple motivo de
inducir a acoger la crítica en sí como “destructiva” y no como una
contribución para trabajar mejor. La crítica “constructiva” se apoya
sobre otras bases: en observaciones pertinentes y nunca genéricas,
un feedback que ofrezca hipótesis de soluciones de los problemas,
sensibilidad hacia los interlocutores (Goleman, 2006).
7. Favorecer el conocimiento y el aprendizaje. El aprendizaje individual
es un presupuesto indispensable del aprendizaje organizado y por
consiguiente del cambio en bibliotecas. La experiencia de proyecto es
uno de los momentos más importantes a disposición de las personas
para que ellas puedan desarrollar los propios conocimientos y capa
cidades en un contexto de cooperación e intercambio. El líder puede
desarrollar una función esencial de facilitador, creador de oportunida
des, de “entrenador (Metz, 2001), actuando sobre los estímulos de
la formación, del aprovechamiento de las tecnologías digitales y de
red (el equipo puede trabajar como una comunidad de práctica vir
tual) y liberando energías creativas.
8. Gestionar lo mejor posible todos los recursos. El líder debe dar prue
bas de seriedad y sagacidad organizativa, respetando a la par de los
demás los plazos fijados y los vínculos del presupuesto, distribuyen
do el trabajo entre las personas atenta y equitativamente, persiguien
do soluciones que eviten retrasos y derroches.
9. Delegar. La confianza con respecto a los colaboradores se manifesta

cuando se confían a ellos cuotas reales de poder decisivo y de res
ponsabilidades en los resultados. Un buen gerente de proyecto ofre
ce a los colaboradores capaces la oportunidad de destacarse y de
desarrollar las propias potencialidades profesionales, para después
reconocerles el mérito en los resultados alcanzados.
10. Activar procesos y relaciones en red. El liderazgo de proyecto se con
fronta hoy con modelos de comportamiento y organizativos inducidos
por la difusión de las tecnologías de red. Se dialoga con los propios
interlocutores y coordinan procesos operativos a través del correo
electrónico, se vive de interacciones constantes con el externo, esta
blecen en la red relaciones útiles al desarrollo del proyecto, allí “cap
turan” muchas informaciones y conocimientos, se usa la red para
comunicar y legitimar socialmente el proyecto, se construye en forma
de network los proyectos interorganizativos. La red no es sólo el
ambiente tecnológico dentro del cual nacen y maduran muchos pro
yectos de las bibliotecas, es también su principal modelo organizativo
y de gestión de referencia.
Muchos, con razón, sugieren aplicar criterios de situational leadership

(Hersey; Blanchard; Johnson, 2001) en la gestión de los proyectos. La rela
ción entre el líder y los colaboradores no debe ser encaminada a un estilo
único, sino que dependerá del nivel de madurez de los mismos colabora
dores. Es innegable que las personas que forman parte del proyecto mani
fiesten a menudo elevados niveles de conciencia y capacidad profesional y
una fuerte demanda de autonomía y de valorización de su propio rol.
En estos casos, la estrategia de delegación de autoridad (empower-
meni), o sea una propuesta de método y de gestión como la que apenas
hemos esbozado, que se base en la transferencia de información y conoci
mientos, en la responsabilización y en el hacer participar, puede aportar
grandes beneficios a la productividad intelectual, organizativa y de resulta
do del equipo (Blanchard; Carlos; Randolph, 2000).
5.3. Las fases de desarrollo del equipo de proyecto
Congregar un cierto número de personas no signi

fica que ya se ha formado un verdadero equipo de proyecto. Lo que ini-
cialmente falta a los individuos incluidos en el proyecto es la percepción
de pertenecer a un nuevo sujeto colectivo, claro, contemporáneo, pero
dotado de una identidad propia, de un propio sistema de valores y de
i aH iiiio 4. L a gestión de los proyectos en la biblioteca 205
iihjHIvos propios compartidos, de una clara distribución de roles y fun-

1 iiini"., dentro del cual están saldados el reconocimiento recíproco de per-
iriuMK la, la común referencia hacia normas preestablecidas, una fuerte
mliMil.ición hacia el intercambio de informaciones, ¡deas y experiencias, a
Li .iprociación y el sostenerse recíproco, y así sucesivamente.
r.ira que el equipo adquiera estas carcterísticas de clima, confianza y
ir\ponsabil¡dad, y pueda en esta manera desarrollar todo su potencial al
M’ivicio del proyecto, sirven tiempo, ahínco, y el inevitable atravesar por
dlKunas fases del desarrollo. La intención del liderazgo será la de llegar lo
m.v. rápido posible a la fase de la plena madurez, con tendencia al máxi
mo equilibrio entre necesidades, instancias individuales y la afirmación del
Kiupo en cuanto tal. Se debe decir que en el sector de las bibliotecas pro
n to s de este tipo presentan un grado de dificultad menor que en otros
mmlores, sobre todo en los públicos. Respecto al pasado, hoy existe una
pmpensión mayor por parte de los bibliotecarios a integrarse en los grupos
ilr trabajo, a ¡nteractuar entre ellos y con otras figuras.
Naturalmente, esto no significa que todo suceda plácidamente y sin difi-
(ultades. La formación del equipo de proyecto, independientemente del con-
!<*xto productivo o de servicio, presenta siempre aspectos de una cierta pro-
hlematicidad. Sea por su esencia o su dinámica, los equipos de proyecto
presentan algunas peculiaridades: la presencia de una baja tasa de rutina,
la reducción de las distancias jerárquicas, el autoaprendizaje como motor, la
tensión hacia los resultados, la evolución constante, la confrontación y la
Integración como valores; la confianza recíproca como aglutinante, el conflic
to como elemento problemático.
5.4. El equipo virtual
El sector de las bibliotecas desde hace mucho tiem

po se ocupa de la cooperación. Principalmente en su fase de puesta en
marcha, muchas de estas iniciativas se desarrollan como proyectos a todos
los efectos, para los cuales entes y estructuras distribuidas en el territorio
comparten recursos de diferentes tipos. Se forman, en particular, equipos
de proyecto en los cuales están activas personas que obran en sedes que
a veces se encuentran distantes entre ellas y que poseen backgrounds cul
turales, organizativos y a veces hasta lingüísticos diferentes, y todo esto
independientemente de los perfiles profesionales y de la tipología de las
estructuras de pertenencia.
En ese caso el problema es asegurar el grado de confianza apropiado,
cohesión y eficacia a personas que pueden no tener ocasiones de encuentro
frecuentes y que usan principalmente tecnologías e instrumentos de la comu

nicación a distancia (teléfono, y correo electrónico sobre todo, pero también
teleconferencias y videoconferencias, listas de discusión, chat room, etc.).
Naturalmente, se trata de hacer de forma que no existan obstáculos téc
nicos y que plataformas y canales funcionen lo mejor posible, pero es igual
mente importante ocuparse de la calidad de los procesos de comunicación
interpersonal, sabiendo que, cuando escasean los encuentros cara a cara y
cuando en general se limita el uso de la “comunicación no verbal” (gestos
y expresiones, tono de la voz, pausas, silencio, etc.) a favor de modalida
des de intercambio asincrónico, se paga de todas maneras un precio, en
términos de déficit metacomunicativo y de inadecuado refuerzo de los “vín
culos sociales”, lo que hace más bajo el nivel de integración y más incier
ta la perspectiva de “hacer equipo”.
El project manager deberá -en adjunta a las funciones hasta aquí evi
denciadas- reducir estos inconvenientes e intervenir en forma atenta en las
diferentes fases de desarrollo del equipo virtual, por ejemplo:
• programando dos/tres citas (al inicio, a mitad y al final del pro

yecto) dedicadas a los aspectos estratégicos o críticos del traba
jo y a la creación de un contexto compartido de “interpretación”
del proyecto;
• creando un ambiente virtual de proyecto acogedor e informal,
pero definiendo los confines;
• dando continuidad al ambiente virtual de proyecto;
• facilitando y dando coraje a la participación y a la contribución
crítica de los miembros (es importante que exista una determi
nada variedad de comunicadores);
• formalizando normas para los intercambios de comunicación
(etiquetas, brevedad de los mensajes, etc.).
• abriendo, moderando y cerrando, cuando sea conveniente, los
grupos de debate;
• proponiendo momentos de reflexión y de síntesis sobre los
temas afrontados (Alian, 2004, p. 143).
5.5 La gestión de los conflictos
La literatura sobre el project management ha dedi

cado una atención constante al tema de los conflictos (dentro del equipo,
entre el equipo y el gerente de proyecto, entre éstos y los responsables de
las estructuras funcionales, y así sucesivamente) señalando por una parte
Capitulo 4 . La gestión de los proyectos en la biblioteca 20 7
tipologías y situaciones de conflicto, y por otra estrategias y criterios de

resolución. En un estudio citado frecuentemente (Thamhain; Wilemon,
1986), fueron individuadas siete cuestiones de mayor riesgo de conflicto;
aquí las enumeramos según el orden decreciente de intensidad estimado
por los autores:
• la duración y los plazos de los cargos;

• las prioridades en los proyectos (secuencias de actividades);
• las personas a reclutar;
• opiniones y compromisos sobre problemas técnicos;
• las modalidades de gestión de los proyectos (definición de res
ponsabilidades, procedimientos administrativos, etc.);
• los enfrentamientos de personalidad;
• las previsiones de los costes.
Según Thamhain y Wilemon, los conflictos relacionados con los cargos

tienden a reproponerse durante todo el arco de vida del proyecto, mientras
los otros conflictos resultan más intensos en algunas fases y menos en
otras. Desde entonces, sus investigaciones documentan cinco comporta
mientos con los cuales habitualmente los gerentes afrontan y tenían de
resolver las situaciones de conflicto:
• la confrontación (las partes afrontan abiertamente el conflic

to y buscan un punto de encuentro: es el comportamiento
más difundido);
• el compromiso (do ut des: cada una de las partes renuncia a una
cosa en cambio de otra);
• la atenuación (se minimizan las divergencias y se subrayan los
puntos de convergencia);
• la presión (se busca hacer prevaler a cualquier precio el propio
punto de vista, hasta la victoria o la derrota);
• la renuncia (se abandona, a lo mejor temporalmente, el campo).
En la decisión a favor de una u otra solución es importante el back-

ground cultural del gerente: si él se moverá sabiendo que en el proyecto
pueden también coexistir legítimamente intereses diferentes, basta que los
mismos no choquen con el interés común, dará por descontado el carácter
fisiológico y no necesariamente regresivo de los conflictos organizativos;
más bien aprovechará los aspectos de valor y riqueza relacionados con las
diferencias de opinión. En ese caso, no prevalecerán los comportamientos
“irreductibles” sino las lógicas negociables; en la práctica, todas aquellas

que apuntan a buscar soluciones dirigidas a dejar suficientemente satisfe
chos a los competidores, conciliando los intereses y dando prioridad den
tro del proyecto a aquellos de mayor importancia. Al contrario, no es raro
que de las discusiones campales salgan derrotadas las dos partes en lucha
y el proyecto salga gravemente comprometido.
En la negociación no existen reglas predefinidas (las mismas son fruto

de meta-negociaciones entre los sujetos interesados); para aprovechar
todas las potencialidades, sería bueno respetar algunas líneas básicas de
conducta:
• mantener sempre abierta la comunicación entre las partes y

garantizarles eficacia, evitando mal entendidos;
• separar el problema de las personas: discutir los hechos y las
opiniones sin atacar a los interlocutores en el plano personal;
• confrontarse lo más posible en los elementos objetivos, en cual
quier manera “medibles” y subdivisibles;
• construir juntos un itinerario común para la búsqueda de posi
bles soluciones;
• ser firmes en los principios y valores, pero flexibles en las posi
ciones y en las soluciones técnicas: si principios y valores están
a salvo, no debe ser vivida como un sacrificio excesivo alguna
renuncia de posiciones o soluciones técnicas;
• estar listos a superar una orientación explícitamente distributiva
respecto a la tratativa (que aspire, por lo tanto, a encontrar un
acuerdo sobre cómo “dividir el pastel”) y aprovechar el poten
cial integrativo de la negociación: es posible, además de auspi
c ia re , que en muchas situaciones de negociación las partes
obtengan un rendimiento común superior a sus mismas previsio
nes (gano yo/ganas tú). Para alcanzar un resultado de este tipo,
es necesario invertir en la confianza recíproca, en la cooperación
y en una cierta dosis de creatividad.
6. La gestión de las informaciones

y de la comunicación en el proyecto
La biblioteca es una organización en grado de adqui

rir y elaborar informaciones para la satisfacción de necesidades cognitivas
( AI’lUJLO 4 . La gestión de los proyectos en la biblioteca 209
<l<* los propios usuarios y para el propio funcionamiento. En el momento en

(|ii(‘ la atención se desplaza de la capacidad de respuesta hacia la capaci-
(Lid de innovación y proyección surge entonces la exigencia de indagar y
piomover en el ámbito bibliotecario soluciones organizativas que faciliten
1.1 creación de un nuevo conocimiento y no sólo la elaboración común de
Lis informaciones adquiridas.
La buena comunicación también es indispensabile en el éxito de cual
quier proyecto bibliotecario.
De hecho se trata de producir, adquirir y compartir con todos los suje-
los interesados conocimientos, documentación, informaciones relacionadas
(on los fines del proyecto, con sus objetivos, su ciclo de vida, sus produc
ios y resultados. La misma atención va reservada a los contenidos, los pro
n to s, a las tecnologías de la comunicación, con el objetivo de integrarlos
(Mi un punto de vista global, capaz no sólo de hacer circular en forma clara,
Inmediata y constante las informaciones, sino también de desarrollar el
aprendizaje, crear dinámicas de atención a las respuestas que el proyecto
genera, suscitar la atención participativa con respecto al mismo, promover
,(predación por su dimensión de valores (alcance innovador, enriquecimien-
lo de la cultura y de la fisonomía organizativa de la biblioteca, recaída posi-
llva en el servicio, ejemplo a seguir para las otras bibliotecas, etc.).
6.1 El sistema de información del proyecto
Un proyecto tiene poquísimas probabilidades de éxito

si los datos y las informaciones no circulan adecuadamente y si no son inme
diatamente recuperables por parte de todos los sujetos institucionalmente
Interesados. Para tutelar el patrimonio del tiempo disponible para la realiza
ción del proyecto es indispensable tener bajo mano los materiales que sirven
para gestionar las diferentes fases, realizar y coordinar las actividades, hacer
reuniones de corte para controlar la situación, superar los obstáculos y las
controversias, proceder eventualmente a cualquier sostitución de personas y
así sucesivamente (Archibald, 2003, p. 279). Nos referimos:
• a los datos y las informaciones relacionadas con la planifica

ción (organigrama, plan, objetivos, diagramas, presupuesto y
recursos, etc.);
• a los datos y a las informaciones concernientes a las activida
des en marcha (actas, comunicaciones operativas, documenta
ción de control y de cierre, rendición de cuentas, elementos de
evaluación, etc.);
• en fin, a los datos y a las informaciones de interés general

(informes preliminares y de síntesis, agenda, materiales, textos,
bibliografía, lista de links útiles, etc.).
Las mismas informaciones podrán servir más de una vez a lo largo de la

vida del proyecto, a más de una persona, en vista de más de un objetivo,
pero no todas las informaciones tendrán necesariamente la misma esencia,
el mismo peso y los mismos destinatarios. Podrán ser adquiridas desde fuera
o bien derivar de actividades del equipo; podrán transmitir contenidos téc
nico-operativos o bien analítico-provisionales; podrán ayudar a desempeñar
tareas o bien a tomar decisiones; podrán ser compartidas por todo el equi
po o bien ser intercambiadas entre algunos miembros solamente; podrán ser
puestas a disposición de comitentes y grupos de interés o bien tener sólo
relevancia interna; podrán ser del todo informales o bien oficiales; podrán
tener carácter provisional o bien forma definitiva y así sucesivamente. En una
sección del plan de proyecto, o en un anexo, se pondrán los resultados de
un reconocimiento preliminar, relacionado con (PMI, 2004, p. 227):
• exigencias, expectativas y solicitud de información;

• información a comunicar;
• personas o grupos destinatarios de información;
• responsables de la información a comunicar;
• métodos y tecnologías a usar para los intercambios de información.
Independientemente de su perfil tipológico, los datos y las informacio

nes residen en cualquier caso en una serie de documentos, que será nece
sario producir o adquirir y después archivar, difundir, utilizar y eventualmen
te reutilizar, según las indicaciones de un plan de control de toda la docu
mentación del proyecto.
Para los documentos oficiales se estructurarán, según las necesidades,
modalidades de acceso y de intervención diferenciadas, ya que están relacio
nados a las funciones y a las responsabilidades de las personas. En algunos
casos tendremos modalidades de acceso reservado, en otros se generalizará
el acceso pero la posibilidad de intervenir en el documento será reservada.
Junto con los documentos se deberán poder gestionar los procedimien
tos de proyecto, en la práctica las modalidades de elaboración, codificación,
presentación, actualización y recuperación de los datos y de las informacio
nes necesarias para el desarrollo de las actividades del proyecto.
El sistema de información del proyecto puede ser concebido como una
red de bases de datos, que se alimentan recíprocamente (de vez en vez,
monodirecdonal, bidireccional, pluridireccional), pero que se diversifican

según tres diferentes ámbitos de uso:
• un ámbito individual de trabajo (sin carácter de oficialidad ni

obligaciones de compartimiento, con actividades y resultados
que pueden tener exclusivo interés personal);
• un ámbito de compartición informal del trabajo (ideas, borra
dores y semielaborados para discutir con los otros; informes
de grupo);
• un ámbito formal de proyecto (datos e informaciones oficiales).
Cada ámbito está conectado con la Web y con otras plataformas y sis
temas informativos y de gestión del conocimiento activo al interior de la
estructura y/o ente de pertenencia.
El tercer componente de un sistema de información del proyecto son

-por consiguiente- las tecnologías y las aplicaciones que permiten adquirir,
conservar, transmitir y recuperar informaciones, llevar a cabo cálculos auto
máticos, predisponer gráficos, etc.
Nos referimos sobre todo, pero no exclusivamente, a las tecnologías
informáticas y telemáticas: hardware, software de base, software de red, etc.
En la mayor parte de los casos, para hacer frente a casi todas las nece
sidades de gestión y de documentación bastará encomendarse a normales
instrumentos de office automation (videoescritura, páginas elctrónicas, fun
ciones gráficas relativas) y de navegación en red, al correo electrónico, a
soluciones Intranet ya activadas, a paquetes groupware, preparando even
tualmente algunas páginas web para las informaciones de carácter general
sobre el proyecto.
Existen además en el mercado numerosos productos de software para el
project management profesional (ver Project management software direc-
torye n el sitio <http://infogoal.com/pmc/pmcswr.htm>). Agunos de estos pro
gramas se pueden utilizar en cualquier contexto, otros han sido realizados
pensando en sectores operativos específicos. No obstante casi todos tienen
en común algunas funciones de base para la planificación, la ejecución y el
control de las actividades:•
• tablas a llenar con los datos y las informaciones;

• valores estándares ya programados;
• generación automática de las representaciones gráficas (diagra
mas, retículos, etc.);
2 12 G estión y planificación en biblioteca*
• fundones para la estructuradón automática del proyecto en fase

y subfase y para la distribución de los recursos;
• calendario estándar;
• funciones para el monitoreo de los recursos;
• posibilidad de seleccionar los vínculos entre las actividades;
• fundones y tablas para la gestión del presupuesto;
• funciones y tablas para el reporting y el intercambio de las infor
maciones;
• funciones de archivo.
Los programas de última generación presentan además innovaciones

que apuntan sobre todo:
• a integrar mejor el sistema de información del proyecto con

otras bases de datos y con el sistema de información de la orga
nización, pronosticando amplias posibilidades de acceso por
parte de otras aplicaciones;
• a personalizar las modalidades de uso del producto y a mejorar
sus capacidades fuera de línea;
• a mejorar las funciones de apoyo del trabajo de grupo;
• a favorecer la participación de uno de los miembros del equipo
de proyecto a través de funciones que permitan proponer nue
vas actividades y de ejercitar el poder;
• a crear conexiones hipertextuales;
• a facilitar la gestión multiproyecto.
Últimas en nuestro listado de los componentes del sistema de infor

mación de proyecto, pero probablemente primeras por importancia, son
las capacidades necesarias para proyectarlo, administrarlo y usarlo. En
las aplicaciones más sofisticadas y complicadas es todavía indispensable
la colaboración de especialistas IT, a veces mediante formas de terceri-
zación (outsourcing), pero en la mayor parte de las situaciones también
a través de etapas de tipo formativo, los miembros del equipo pueden
hacerlo solos, contribuyendo cada cual a la definición de la arquitectura
del sistema y a la activación de sus aplicaciones informáticas. El grado
diverso de participación de las distintas figuras ocasionará, por otra
parte, diferentes características de sistema: el desarrollo de modalidades
individuales de uso, unido a aquellas oficiales, aprovechará la contribu
ción creadora de todos aquellos que trabajan en el proyecto, mientras un
sistema proyectado y plenamente gobernado por el gerente y por sus
I a H i ü M) 4 . La gestión de los proyectos en la biblioteca 2 13
Hiliiboradores más cercanos, asumirá características donde predominarán

Id <>!l< ¡<ilidad y el control.
f ij El compartimiento y la valorización del proyecto
Compartir y valorizar el proyecto son los dos objeti-

vii', principales de todos los flujos, las actividades, las iniciativas de comu-
nli.iíión que lo acompañan por todo el tiempo que dura, con efectos y “lla-
niiidos” incluso sucesivos y por un largo período.
I I primero de estos objetivos implica la capacidad de construir y hacer
vlvh alrededor del proyecto, y desde el primer momento, una resistente
llama de relaciones internas y externas, en la cual incluir, gracias también
a la Web y a las tecnologías de red, todos los sujetos interesados en varios
modos a la vida y a los resultados del proyecto en sí: comitentes, financia-
iloies, órganos institucionales, destinatarios, usuarios, socios, equipo, orga
nizaciones comprometidas en proyectos afines, etc.
Todo esto obliga a la necesidad de monitorear desde el inicio, y constan-
Irmente, exigencias y expectativas de los sujetos interesados y también la
necesidad de tener en consideración los diferentes niveles de responsabili
dad y de participación (PMI, 2004, p. 25): comunicar un proyecto significa
de hecho “ponerlo en común”, no sólo que sea notorio y visible, sino abrir
lo ¿1 la contribución de los demás y a la integración con otras experiencias.
El compartimiento merece ser procurado ante todo en los valores del
proyecto, en su contenido ideal, de cierta manera en su identidad, o sea en
H conjunto de sus características fundamentales: proporciona las necesida
des reales, originalidad y especificidad, ambiciones, misión, culturas orga
nizativas y capacidades puestas al servicio del trabajo, etc.
Asegurar una identidad al proyecto, es decir a algo transitorio y en conti
nua evolución, es posible sólo si es fuerte y duradero -entre los sujetos que
se ocupan activamente- el sentido de identificación con el proyecto y de per
tenencia a una empresa común. Entonces, un proyecto con una identidad bien
definida y reconocible será más fácil de promover, acreditar, proponer para
una financiación, de posicionarlo dentro de un determinado movimiento de
iniciativas y cambios concernientes a un sector o también a un mercado afín.
Y será más fácil, también, condicionar positivamente la imagen que del pro
yecto común se formarán (en diferentes momentos, de diversas maneras y por
efecto de representación no sólo racionales) personas, grupos y entes.
En la fase de planificación del proyecto es sin duda útil disponer de un
plan de comunicación, que puede ser integrado en una base de datos que
contenga todas las informaciones esenciales, sobre las personas y sobre los
sujetos del colectivo interesados (datos identificativos, direcciones, localiza

ción, modalidad y frecuencia solicitadas para las comunicaciones).
La gestión de la base de datos (inserción y actualización de los datos,
mantenimiento, utilización, etc.) debe ser asegurada por todo el ciclo de
vida del proyecto.
Como sostén de una estrategia de orientación similar se pueden utili
zar técnicas y elementos de branding, con los cuales el proyecto se puede
caracterizar, identificar y diferenciar de otros: un nombre o un acrónimo fáci
les de recordar, un logotipo agradable y eficaz, un fluido texto de presen
tación de los fines para ser publicado y difundido, y así sucesivamente.
Más ampliamente, los procesos de compartimiento atañerán los conteni
dos, el calendario, la individualización y el alcance de los objetivos y de las
metas, tanto parciales como finales, la determinación de las decisiones más
importantes, eventuales cambios en curso de ejecución, las partes de la docu
mentación producida que podrán suscitar mayor interés. Todo esto a través de:
• un punto de vista global e integrado respecto a las problemáti

cas de las comunicaciones del proyecto;
• una actividad sistemática, clara y realista (por lo tanto, no episó
dica, no confusa, no enfática), con auténticas ventajas en las rela
ciones: apreciación por parte de los interlocutores, orientación por
parte de éstos hacia resultados percibidos como “comunes”;
• la estimulación de una difundida participación en la vida de pro
yecto: las estrategias de comunicación deben ser realmente
encaminadas hacia criterios de “prestar atención” a las ofertas
de colaboración y cooperación, las observaciones, las sugeren
cias, las solicitudes de aclaraciones, etc.;
• la elección de medios de comunicación e instrumentos ade
cuados para intercambios comunicativos de carácter hetero
géneo: cara a cara, teléfono, talleres, presentaciones, confe
rencias y comunicados de prensa, correo electrónico, newslet-
ters, videoconferencias, foros, etc.;
• la conciencia de los efectos comunicativos implícitamente, a
veces, involuntariamente, transmitidos por evidencias relacio
nadas con el desarrollo de la tramitación del proyecto, de los
estilos organizativos y de los comportamientos de los involu
crados (sponsor, gerente del proyecto, etc.): la apertura de
comunicación explícita (datos, mensajes, comunicaciones for
males, etc.) y comunicación implícita impacta negativamente
en la percepción del proyecto;
I M'lMim 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 215
• la conciencia de los numerosos problemas y errores técnicos que

pueden obstaculizar la comunicación del proyecto.
Iilrn comprendida (cómo poner en común finalidades, informaciones y

•imm Imientos) y bien conducida, la comunicación no sólo favorecerá una
iuup.pación eficaz de los resultados perseguidos y eventualmente obteni-
•lir., sino que agregrá valor al proyecto y generará difusas y muy útiles oca-
s l m i e s de aprendizaje para los bibliotecarios y para otras figuras profesio
n a l e s , para las bibliotecas y para los entes que participan.
fi.j. El sitio web del proyecto
Los proyectos de grandes dimensiones, muchas

vni's fruto de la cooperación de varios entes, deberían contemplar el mon-
ia|r y el mantenimiento de un sitio web pertinente y autónomo; en los otros
«asos es oportuno que dentro del sitio de la biblioteca aparezcan al menos
•ilKtinas páginas de presentación y promoción de los proyectos en curso,
las aplicaciones web -e s redundante afirmarlo- constituyen a esta altura
un ambiente de comunicación y valorización irrenunciable de los proyectos
ilr Lis bibliotecas: un sitio bien hecho representará lo mejor posible la ¡den
udad del proyecto y de quién, con diferentes cargos, lo promueve, lo finan-
ila, lo gestiona; además, tendrá concentrada la atención hacia objetivos,
adividades, estado actual del proyecto, metas y resultados alcanzados,
lodo esto con tal que nos movamos con plena conciencia de las implica-
1 Iones comunicativas, profesionales y organizativo/gestionales del caso, y
ion tal que se inviertan recursos para hacer creíble y fiable el sitio.
La Web -frente a cierto número de ejemplos felices- abunda, también
rn el sector de las bibliotecas, de sitios de proyectos áridos o descuidados,
o bien vacuamente rutilantes, poco actualizados, de difícil navegación, ava-
ios de informaciones y servicios realmente útiles, impermeables a la parti-
dpación de los usuarios. Estos últimos responden con una consulta espo-
i.ídica y apresurada, seguida por frecuentes abandonos y por el formarse
de opiniones negativas sobre el proyecto, y acerca del sitio.
No es ciertamente ésta la ocasión para detenerse en las problemáti-
<as generales de las producciones web (proyectación y targeting; acce
sibilidad, frecuencia del uso, navegabilidad, contení management y
actualización; branding , visibilidad y facilidades en la localización, segu
ridad, etc.) o en las estrategias, los servicios y las características fun
cionales de las aplicaciones web en el sector de las bibliotecas y de los
servicios documentales.
Es evidente que incluso páginas o sitios nacidos para presentar los pro
yectos de las bibliotecas deberán inspirarse en los principios, en los criterios
y los estándares de eficacia, calidad, transparencia, interactividad, ¡nterope-
rabilidad, respeto de la legalidad, etc. generalmente acreditados. Aquí valdrá
la pena más bien tomar algunas consecuencias específicas de la cuestión.
Un primer elemento de conciencia a madurar concierne a un aspecto que
se evidencia por varias partes: la Web es una tecnología organizativa, que pre
senta potencialidades extraordinarias para ser aprovechadas en clave de cola
boración y cooperación, cuanto más tiende a poner en crisis la sectorización
del trabajo, a cambiar nuestro modo de colaborar con los demás, de compar
tir informaciones, de intercambiar conocimiento, de integrar actividades, etc.
Son características que se conjugan muy bien con la cultura del project
management y con sus exigencias. Sería por lo tanto una pena considerar
como algo marginal, adicional o puramente “decorativo” el montaje de
páginas web o sitios web de proyectos. Al contrario, podrían inferirle al pro
yecto buenas ventajas organizativas y de comunicación la elección de inser
tar con todas las de la ley la presencia/actividad en la Web y la
producción/gestión del sitio en todas las fases de su ciclo de vida. El sitio
podrá suministrar al equipo de proyecto y a todos los sujetos interesados
una visión de totalidad del proyecto, un rápido acceso a su documentación,
informaciones frecuentemente actualizadas, instantáneas preciadísimas
sobre el estado del trabajo, y así sucesivamente.
Muy eficaces se han revelado algunos instrumentos colaborativos de la
Web (también free), como el groupware, una categoría de software que permi
te de ordenar y compartir documentación, administrar los mensajes y también
programar el trabajo de grupo, recoger opiniones, tomar decisiones juntos,
gestionar el calendario de las citas y otras cosas. Están por otra parte afloran
do aplicaciones blog (diario de proyecto) y wiki (escritura “colectiva” de docu
mentos). Atención: no ignorar, además de otros fenómenos relevantes desde
el punto de vista de la gestión que la Web nos llama al respeto de los plazos,
crea expectativas (y por lo tanto el ansia de satisfacerlas), hace que sea más
visible todo lo que hacemos (comprendidas las dificultades). Actualización
oportuna del sitio y respeto de los plazos del proyecto tienden a coincidir.
Un segundo elemento de conciencia es de esencia profesional: debería
concernir a la necesidad de gestionar el sitio como una auténtica y propia
articulación del proyecto, de la cual puntualizar-a la par de las otras cosas-
las bases de factibilidad, los costes, los plazos, los riesgos, las fases, las
responsabilidades, etc.
Esto significa que del sitio se deberían ocupar activamente (en términos
de planificación, estructuración de los contenidos, asistencia a los usuarios,
< A P lT U L O 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 2 17
«'valuación, propuestas de mejora, etc.) el gerente del proyecto y su equi

po y no solamente un staff técnico “institucional” al cual limitarse a “pasar
lo de tanto en tanto algo”. El sitio debería reflejar toda la gama de capaci
dades y la riqueza y habilidad específicas sobre cómo se crean, se indizan
V s e conservan los contenidos digitales, sobre cómo se gestiona la interfaz,
sobre las características ambientales que se le darán al sitio y así sucesiva
mente: otra ocasión de aprendizaje que ofrece la participación en un pro
yecto bien conducido.
Un tercer elemento de conciencia debería concernir a la arquitectura

peculiar de un sitio de proyecto “orientado al cliente”. Los componentes
rscenciales podrían ser los siguientes (Alian, 2004, p. 87):
• home page;
• mapa del sitio;
• historia y misión del proyecto; descripción de sus objetivos y de
sus plazos;
• entes participantes: financiadores, sponsor, socios, etc.;
• composición del team: personas, roles, perfiles, responsabilida
des, dirección;
• servicio de referencia virtual: links clasificados y comentados en
otros sitios y recursos relacionados con el proyecto o de cual
quier manera pertinentes o relevantes respecto a sus conteni
dos;
• noticias, blog o webzine: informaciones sobre las novedades,
eventos, metas, convenios etc concernientes al proyecto;
• documentación de interés general (preferiblemente en formato
PDF): informes, estudios, datos estadísticos, etc., producidos en
el ámbito del proyecto;
• bibliografía;
• función “contáctenos”, para la solicitud de informaciones y para
el envío de sugerencias;
• foro para la discusión del proyecto.
La presencia de estos componentes y su puntual correspondencia e

Interacción con el “real” desarrollo de las actividades de proyecto deberían
m.egurar al sitio una doble función, que le añadiría valor: la de servicio
(Informaciones, datos, fuentes, etc.: contenidos que se perciben como úti-
lr. c interesantes, mensajes posiblemente no redundantes, ni inoportunos)
y l«i de comunicación (creación/consolidación de una comunidad de sujetos
interesados en el proyecto, generación de modalidades interactivas de uso

del sitio, fidelización de los visitantes). Integrar lo mejor posible servicios y
comunicación es la única estrategia que realmente da legitimidad a la elec
ción de invertir cuotas de proyecto en la Web.
La Web, finalmente, es rica en sitios que permiten profundizar el conoci

miento de las orientaciones, de las metodologías, de los productos y de las
actividades puestas en marcha del sector PM. Un buen punto de partida para
la búsqueda es Startwright, <http://www.startwright.com/default.htm>, un sitio
de referencia nacido para satisfacer las necesidades de información de los
project managers que obran en ambiente IT, pero que resultan útiles a todos.
7. La biblioteca como ambiente multiproyecto
Muchas bibliotecas se hallan en la situación de

tener que administrar paralelamente más de un proyecto, de diferente
importancia y dimensión, y es muy probable que en el futuro inmediato
esta tendencia se acentúe ulteriormente. Las bibliotecas que invierten en
el cambio, en las políticas de calidad y en la innovación de servicios se
encaminan a convertirse en ambientes multiproyecto, o sea ambientes en
los cuales los proyectos representan la forma predominante y no ocasio
nal de la actividad organizativa. Este proceso de transformación lleva
consigo enormes potencialidades de mejoría y resultado pero, como se
puede fácilmente imaginar, también muchos problemas y riesgos, que
dependen del aumento de la complejidad interna y del inevitable com
partimiento de recursos limitados (dinero, capacidades, tiempo, espacio,
herramientas) entre más de una actividad por proyecto paralelas, y entre
éstas y las actividades corrientes.
En particular, varios proyectos concentrados en el mismo período
son de hecho interdependientes y con frecuencia entran en competen
cia entre ellos, con efectos de sobrecarga, desorientación en las perso
nas, inseguridad en las prioridades, conflicto organizativo y con peli
gros evidentes de fracasos, derroches y renuncias. Con el fin de encon
trar respuestas organizativas válidas a la necesidad de crear y mante
ner condiciones ambientales adecuadas para la gestión múltiple de los
proyectos, se ha desarrollado una corriente de investigación y de apli
caciones que se ha dado en llamar “multiproject managemenf*
(Archibald, 2003, pp. 173-198).
(AI'llUIO 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 2 19
/. 1. La gestión multiproyecto
Los principales objetivos de la gestión multiproyec-

in •,<» pueden resumir en cinco puntos:
• conjurar los abandonos y consentir el completar varios proyec

tos paralelos;
• definir criterios para identificar las prioridades entre los proyec
tos y los criterios para relacionar esta prioridad con la asigna
ción de los recursos;
• asegurar de cualquier modo recursos adecuados a la totalidad
de los proyectos y un empleo eficaz de éstos;
• conjugar lo mejor posible la gestión multiproyecto con aquella
de los procesos organizativos ordinarios;
• experimentar modelos organizativos y de gestión adaptados
a apoyar la realización de los proyectos en un cuadro de
seguridades organizativas y profesionales para las personas
que participan con diferentes responsabilidades (Archibald,
2003, P- 174)-
I i multiproject management dimensiona las problemáticas y las metodo-

Ihki.is en una escala más amplia: promoción y elección de los proyectos,
iM|iillibrio de innovación y estabilidad organizativa, definición de los objeti-
vir., identificación y repartición de las responsabilidades, valorización de las
•«ip.icidades, planificación y control de plazos y costes, contención de los
ilr'.gos, estrategias de comunicación, procesos de conversión del conoci-
1111**111o, buena circulación de las informaciones, etc.
No obstante, el multiproject management se caracteriza en primer lugar
Minio un conjunto de estándares y procesos que apoyan las decisiones
Mi|i,uiizat¡vas, las cuales se pueden traducir en la predisposición de un mas-
iri filan, en el cual están integradas todas las actividades por proyecto de
mili organización. Nos parece por ese motivo central el tema de la correcta
m.lKiMción de las prioridades, una “nueva” capacidad organizativa (Baglieri,
moo, pp. 209-210) que se manifiesta en la capacidad de:
• captar por cada proyecto valores, implicaciones, así como esen

cia y aspectos de interdependencia con los otros proyectos;
• confiar inequívocas responsabilidades al respecto;
• dotarse de instrumentos de análisis que expresen adecuada
capacidad lógica y temporal;
• reconsiderar periódicamente las prioridades en función de solu

ciones flexibles de gobierno de los procesos.
7.2. Las príordades en los proyectos
La decisión sobre las prioridades puede depender

de múltiples factores: ámbito de intervención de los proyectos, grado de
innovación y amplitud de los objetivos, mayor o menor riesgo (y esencia
del riesgo: técnica, económica, de servicio, etc.), fuerza de impacto, pla
zos, etc. Todo esto impone la necesidad de clasificar las tipologías de
proyectos para contruir un modelo lógico de referencia. En la literatura
podemos encontrar diferentes tentativos de clasificación de los proyec
tos por prioridad, pero las mismas reflejan sobre todo la realidad de la
empresas que trabajan por pedidos y que producen bienes. Está en cam
bio aún por descubrirse algo que pueda hacer de brújula en el sector de
los servicios y en particular en las bibliotecas. Por el momento, podre
mos satisfacernos trabajar con algunos elementos generales de evalua
ción, agrupándolos en cuatro clases:
a. La extensión organizativa del proyecto. Consideramos por cada

proyecto si participan, en orden creciente de importancia:
un solo sector (código ai);

varios sectores (a2;)
toda la biblioteca (a3);
varias bibliotecas (azp;
una red bibliotecaria (as);
b. El grado de innovación del producto/servicio. Consideramos, en orden

creciente de importancia, si los proyectos están orientados:
- al mejoramiento de productos /servicios ya puestos en marcha (bi);

- a la introducción de nuevos productos/servicios (b2);
c. El grado de innovación organizativa. Consideramos, en orden crecien

te de importancia, si los proyectos comportan:
- un mejoramiento de los procesos existentes (ci);

- la introducción de nuevos procesos (c2);
d. El aprendizaje. Consideramos la importancia de los contenidos de

aprendizaje relacionados con la experiencia de cada proyecto:
- mínima (di);
- media (d2);
- máxima (d3).
Asignamos a cada una de las cuatro clases una puntuación máxima de

25 puntos, repartidos así:
ai = 5 puntos;
a2 = 10 puntos;
a3 = 15 puntos;
a4 = 20 puntos;
as = 25 puntos;
bi = 15 puntos;
b2 = 25 puntos;
ci = 15 puntos;
C2 = 25 puntos;
di = 10 puntos;
d2 = 20 puntos;
d3 = 25 puntos.
Con este sistema de cálculo reconoceremos, por ejemplo, 65 puntos a

un proyecto que haga participar una red territorial de bibliotecas y que
liMiga el propósito de mejorar los procedimientos de préstamo interbiblio-
Ircario a través de la introducción de modalidades más veloces de inter-
i.unbio de los documentos y un enriquecimiento mínimo del bagaje profe
sional de los operadores (as + b i + ci + di).
Asignaremos sin embargo 90 puntos a un proyecto concerniente a una
s o la biblioteca, pero con el fin de montar un nuevo servicio de business
Information, con recaídas particularmente significativas en los procesos de
Miministración y en la formación del personal (a3 + b2 + C2 + d3). Se traía
nbviamente de un criterio aún crudo y limitado, no obstante bastante dota
liado y flexible al punto de permitirnos fundar, en sede de programación
mui!¡proyecto, jerarquías de prioridad creíbles, porque están basadas en la
ovaluación integrada y ponderada de varios factores.
Un segundo sistema de evaluación debería -s in embargo- llevar a pri

vilegiar en un primer momento a una entre las actividades de los varios
proyectos ya en marcha y que reclaman los mismos recursos. Tomemos
con este fin el Cuadro 27, las normas sugeridas por Russell D. Archibald,
del que derivan los elementos de confrontación por el uso de las técni
cas reticulares.
Cuadro 27 - Jerarquía de las actividades en conflicto
Conflictos entre las actividades Prioridades atribuidas a...
Críticas Proyecto con la máxima prioridad corriente.
Críticas/no críticas Actividad crítica (prescindiendo de la prioridad del proyecto).
No críticas/no críticas Actividad que comporta el retraso mayor a paridad de retraso;

actividad más breve 0 más larga; a paridad de duración, obrar en
base a la prioridad corriente del proyecto. En alternativa, dar la
prioridad a la actividad que se sirve del mayor número
de recursos críticos.
Fuente: adaptación de Archibald, 2003, p. 187.
La evaluación de las prioridades en los proyectos puede volverse a

todos los efectos, aparte de un instrumento indispensable de gobierno de
los riesgos, también un recurso estratégico de primera línea. Esa evaluación
permite de hecho de orientar extraordinariamente objetivos y soluciones
técnicas a la visión total de todo lo que una biblioteca (multiproyecto) aspi
ra a ser y de cómo entiende trabajar: haciendo los mapas y seleccionando
proyectos, procesos y actividades, se transfieren el valor y la idea del cam
bio en las decisiones y en el hacer cotidiano.
i aH iiiio 4. La gestión de los proyectos en la biblioteca 223
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Capítulo 5
> U s u a r io s y e s t u d io s
DE USUARIOS
1. Usuarios y management
La justificación de aplicar el nuevo concepto de

mnnagement en bibliotecas se encuentra, como ya hemos comentado en
i.ipítulos anteriores, en la nueva filosofía de la biblioteca centrada en el
usuario, en la ¡dea de la potenciación de la comunicación personal usua-
lio/biblioteca para conocer, satisfacer y fidelizar al usuario, y en la atención
.il no usuario, partiendo de la lectura como valor y la apertura y búsqueda
de nuevos públicos. Como consecuencia de todo ello, se justifica igualmen-
le en la creación de información estructurada, productos editoriales pro
pios, o productos y servicios que ofrecen información detallada al interesa
do. De ahí la importancia de los procesos de planificación y marketing apli
cados a la gestión de la biblioteca y la realización de estudios de usuarios
como parte esencial de estos procesos, por el análisis de las necesidades
y expectativas del público objeto de atención, la comprobación del grado
de satisfacción respecto a estas necesidades y expectativas, y el impacto
226 G estión y p lan ific ac ió n en b ib lio tec a s
provocado en la comunidad como consecuencia del uso que se ha realiza

do de los servicios, los productos y la información utilizados.
La adopción del management obedece a una cultura del resultado,
como dice el profesor Sotimine en un capítulo anterior de esta obra, y con
siste en aplicar una metodología en donde los objetivos de la organiza
ción y la forma de llevarlos a cabo se presentan de forma clara, estructu
rada y como parte de un proceso de planificación y gestión efectivo que
culmina con la evaluación para conocer en qué grado se han cumplido. Al
estar fundamentado en la atención y orientación al usuario, la filosofía y
las técnicas de marketing se convierten en un elemento esencial que carac
teriza este modelo de gestión.
En opinión de Weingand1, los procesos de marketing y planificación son
complementarios y sistemáticos, se mezclan en una fuerte estructura que
soporta decisiones e ¡mplementa actividades. Los dos tienen valor intrín
seco, y se consideran incompletos el uno sin el otro. La relación tiene que
ver con la teoría y la práctica: la planificación es el marco conceptual y el
marketing el que ¡mplementa las directrices de ella. Weingand subraya que
el marketing sin planificación es un ejercicio y la planificación sin marke
ting, una formalidad.
De esta forma, encontramos dos procesos de gestión divididos ambos

en varias fases o etapas que actúan de forma paralela. El modelo concep
tual de planificación establece una primera fase de análisis de la situación
en la que se procede al estudio exhaustivo de los entornos externo e inter
no de la organización y se realiza un estudio de usuarios para conocer la
comunidad. La fase de planificación estratégica define las funciones,
misión, metas y objetivos, como parte intelectual y creativa del proceso, en
la que ambos elementos están ineludiblemente relacionados. La siguiente
etapa, la planificación operativa, diseña los programas y proyectos a llevar
a cabo en función de lo establecido en la etapa anterior, y los pone en mar
cha. Finalmente, en la etapa de evaluación, se procede al control de lo pen
sado y lo ejecutado, se mide el grado de éxito y se establecen los meca
nismos de rectificación o mejora en su caso.i.
i. Véase, Weingand, D. Nlarketing/pianning library and information Services. 2- ed.; Englewood,

Colorado: Libraries Unlimited, 1992; y también Managing today’s public library: blueprint for
change; Englewood, Colorado: Libraries Unlimited, 1994.
♦ai Ihihi U suarios y estudios de usuarios 227
11 pmcoso de marketing, denominado plan de marketing2, se inicia en

mui riiip ii de auditoría de marketing, compuesta por el análisis de la
•Miniinld.id y el entorno externo y la valoración de puntos fuertes y débi-
lm« 11 insultado de esta etapa en ambos procesos, en el de planificación
v iiMikcling, da como resultado la elaboración de la matriz DAFO como
•miimm uencia de la detección de los puntos fuertes y débiles, y el análisis
•!•' |m\ll)les problemas y sus causas. La siguiente etapa corresponde a la
•li’lrimmación de la misión, establecimiento de metas temporales, análi-
ilr lendencias y desarrollo de objetivos medibles, como hemos visto
.iiilnlormente coincidente con la fase de planificación estratégica. A con-
iim uíión, la estrategia de marketing define el diseño del producto/servi-
iln, H precio, la distribución y la promoción, aplicando las diferentes téc-
1111 .r. de marketing; es lo que correspondería en planificación a la fase de
lil.nilficación operativa. Finalmente, en el plan de marketing se evalúa y se
imiiiMi al día las metas, los objetivos y se establecen prioridades, al igual
i|iir en el otro modelo.
De este modo, Koontz3 sitúa la clave de la excelencia en el marketing

en la aplicación de un proceso en cuatro fases bien diferenciadas: investí
an ion de mercado, segmentación de mercado, estrategia de las 4 P, eva
luación. Por su parte, Ewers y Austen4 desarrollan las fases del proceso de
marketing en una serie de acciones:
1. Entender al usuario (investigación de mercado).

Identificar la tipología de usuarios (segmentación de mercado).
3. Identificar los puntos fuertes y débiles (posicionamiento).
4. Conocer el producto que los usuarios quieren y van a usar (producto
y precio).
5. Desarrollar procedimientos efectivos para los usuarios (procesos).
6. Personal especializado (personal).
7. Comunicar las ventajas de lo que ofreces respecto a tus competido
res (comunicación).
En esta confluencia marketing-planificación es donde radica precisamen-

le la importancia de una correcta aplicación del marketing en bibliotecas y
j. Ibidem.
j. Koontz, C. “Excellence ¡n marketing”. En: Marketing library and information Services: intei
nacional perspectives. München: Saur, 2006.
Ewers, B.; Austen, G. “A framework for market orientation ¡n libraries”. En: marketing llhtaiy
and information Services: international perspectives. München: Saur, 2006.
servicios de información, un marketing planificado, unido a los procesos de

planificación en sus diversas etapas como modelo gestional (Fig. i).
Fig. 1. Modelo conceptual de planificación y marketing
Funciones
— Misión
ANÁLISIS DE LA — Entorno externo PLANIFICACIÓN
SITUACIÓN — Entorno interno ESTRATÉGICA — Metas
— Estudio de usuarios __ Objetivos
i *
Auditoría de marketing Misión, metas, objetivos, tendencias
Y
C0NTR01.Y PLANIFICACIÓN 1— Programas
EVALUACIÓN OPERATIVA 1__ Proyectos
1
Y Y
Evaluación Estrategia de marketing
La aplicación del marketing, como parte de un nuevo modelo de gestión,

en donde los estudios de usuarios aparecen como un elemento esencial por
parte de los profesionales de la biblioteconomía y documentación en sus
instituciones, lo justifican los datos recogidos por Pors5, y que presentamos
en la siguiente tabla (Fig. 2). En ella aparecen los resultados de una encues
ta realizada a directores de bibliotecas públicas danesas acerca de las herra
mientas de marketing que ellos consideran necesarias para la esfera públi
ca y que se encuentran puestas en práctica. De este modo, aparecen, la
encuesta sistemática realizada a los usuarios, la investigación en calidad de
servicios y procesos, los procesos de benchmarking, los acuerdos estableci
dos de nivel de servicio y el establecimiento de normas éticas. En una com
paración entre los años 2001 y 2004 se pueden observar los porcentajes
adjudicados a cada una de las variables, entre las cuales destacan los acuer
dos establecidos de nivel de servicios (47%), y la encuesta a usuarios siste
mática (35%), y se puede apreciar igualmente el aumento sensible de todas
las variables para el año 2004, destacando, en este caso, respecto al año
anterior los procesos de benchmarking (de 1 2 % a 37%) y el establecimien
to de normas éticas (de 2 7 % a 38%).
5. Pors, N.O. “Marketing public libra ríes ¡n Denmark”. En: Marketing library ans information Ser
vices: international perspectives. München: Saur, 2006.
( aH iijlo 5. U suarios y estudios de usuarios 229
Mu. 2. Herramientas necesarias para la esfera pública (Pors)
1ncuesta a usuarios sistemática 35% 38%

Investigación en calidad de servicios y procesos 17% 42%
Procesos de benchmarking 12% 37%
Acuerdos establecidos de nivel de servicio 47% 53%
1stablecimiento de normas éticas 27% 38%
[.abrióla y Rosco6 definen así las características del marketing bibliotecario:
1. Actividad sistemática y continua en su consideración de proceso ges-

tional y como parte del proceso de planificación.
Con proyectos de objetivos medibles y detallados, que pueden ser
evaluados.
j. Que implica a todo el personal como parte de la estrategia de marketing
/f. Dirigido a usuarios potenciales y reales, con el objetivo de atraer,
fidelizar, y ofrecer servicios personalizados.
Que incorpora a la opinión pública convirtiéndose en operador clave
de la comunidad, para lo que debe tener visibilidad.
6. En el que se aprovechan las oportunidades de las nuevas tecnologí
as para crear nuevos tipos de marketing.
Si el marketing es una actividad continua y organizada, lleva a la satis-
fétc.ción del usuario como parte del sistema organizativo; el resultado se
illlerencia de los demás como propuesta integrada, original y orgánica, la
ninfa se diferencia para los distintos sectores del mercado y la organiza
ron capta usuarios y los fideliza.
A medida que vamos evolucionando en el tiempo se van imponiendo

nuevas tipologías de marketing. En el marketing de servicios, la principal
(ueocupación es la relación que se establece entre el usuario y el perso-
1i.tl de la organización, y se ven implicados dos puntos de vista. Por una
p.ule, el del usuario, en su percepción subjetiva de la calidad del servicio,
no controlada, influida por los valores personales. La experiencia compor-
l,i una relación del usuario con quien le sirve y la evaluación de la satis-
I,ución es el conjunto de todas las percepciones. Desde el punto de vista
i, I abrióla, R.; Rosco, M. “Le biblioteche verso ¡l web marketing”. En: Solimine, G. (e<±),
<ií “,tire il cambiamento: nuove metodologie per il management della biblioteca; Milano:
hlltiice Bibliográfica, 2003.
del personal, influye la capacidad de comunicación, la formación que

posee y la formación que debe ofrecer al usuario.
Si en el marketing de servicios la relación usuario-personal del centro se

constituye como elemento fundamental, en el marketing relacional lo impor
tante es la construcción de esta relación duradera en el tiempo y de recípro
co entendimiento, a partir de la comunicación, y la personalización e inter
acción. La importancia de esta interacción usuario-personal con el uso de las
nuevas tecnologías lo podemos denominar marketing interactivo, cuya fina
lidad se encuentra en la construcción de un diálogo con usuarios potencia
les y reales, el uso de medios de comunicación tradicionales e innovadores,
el trabajo sobre datos identificativos de los usuarios y diferenciación de la
clientela, el establecer resultados medibles sobre el comportamiento del
usuario, la personalización en masa o la adecuación de diferentes módulos
para un mismo producto/servicio, y finalmente, la personalización del com
portamiento de la organización en el equilibrio de la oferta con la demanda.
Las tendencias actuales del marketing por las que aboga Kotler7 se
basan en el comercio electrónico entendido como la capacidad de desarro
llar publicidad en la Web, software que analiza los perfiles y patrones de
comportamiento y recoge de manera explícita e implícita los datos de usua
rios por medio de encuestas on line, plataformas donde los propios usua
rios diseñan los productos que desean o necesitan, comunidades virtuales
que producen la autosegmentación de mercado, y establecen grupos fuer
tes de usuarios para satisfacción o insatisfacción, y redes de cooperación
entre organizaciones.
A los conceptos de planificación y marketing relacionados con la discipli

na de management y los estudios de usuarios debemos unir el de gestión
de calidad. Coincidimos con la mayoría de los autores en afirmar que la
satisfacción del usuario se ha convertido en los últimos años en uno de los
objetivos prioritarios a alcanzar para el buen funcionamiento de los servicios
de información, en el convencimiento, como afirma Abad8, de que la calidad
material no es suficiente para lograr el éxito y es necesario complementarse
con el entendimiento de las necesidades y expectativas del usuario.
7. Kotler, P. “¿Hada dónde vamos?”. En: Master en Marketing. Bilbao: Deusto, 2007.
8. Abad García, M.F. Evaluación de la calidad de los sistemas de información. Madrid: Síntesis,
2005.
( aH h iio 5. U suarios y estudios de usuarios 231
11 (oncepto de satisfacción cobra un papel protagonista en el contexto

ili’ l.r. unidades de información y se convierte en un importante criterio de
i' I .
v i iión como parte del concepto más general de calidad total, entendi
i i k
da f’\in como el enfoque actual que persigue la mejora de productos y ser

vil lo*, para conseguir la satisfacción de las expectativas y necesidades de
ln\ usuarios. En consecuencia, al implantar un modelo de calidad, es el
iiMiailo el que adquiere protagonismo si determinamos el concepto de
Millslacción como una dualidad de elementos que intervienen en ella: la
utlhl.id material de un producto o servicio y los aspectos cognitivos y emo-
•límales del usuario. Esto, en opinión de autores como Ives et al.9, supone
11tu•la satisfacción viene proporcionada por la valoración de la visión de los
uMiarios más que por la calidad técnica de un producto o servicio.
Podemos establecer entonces una cierta diferenciación entre calidad y
saiKIacción, muy bien expresada por Hernon et al.101 cuando definen la cali
dad de un servicio como una cualidad a lo largo del tiempo de acuerdo a
la*, necesidades y expectativas del usuario, y la satisfacción como una medi
da a corto plazo, relacionada con una transacción concreta y con una reac-
<Km emocional y personal del usuario. De esto se deduce que ambos con-
irpios están relacionados; sin embargo, la calidad es un factor que ante-
m íe a la satisfacción, y de esta manera podríamos argumentar la necesi
dad de estudiar al usuario (potencial y real) en la fase previa al uso y satis-
!,i< don o no satisfacción de un sistema o servicio, es decir, realizar estu
dios de necesidades y expectativas de información como complemento a
lo s posteriores estudios de satisfacción en el desarrollo de un programa de
^ostión de calidad. Ambos estudios requieren de una metodología precisa
kisada en técnicas cuantitativas pero, sobre todo, en técnicas cualitativas,
ya que entran en juego factores intelectuales y emotivos difíciles de cuan-
lllicar. Precisamente estos factores son los que hacen pensar a autores
(orno Rey11, que la satisfacción es una medida subjetiva, denominando
“blandos” a los indicadores que se establecen y aplican para su evaluación.
En cualquier caso, la satisfacción se considera un importante criterio de
(‘valuación de sistemas y servicios de información, y está siendo impulsa
da por organismos internacionales, como IFLA, y organismos nacionales.
Ives, B.; Olson, M.H.; Baroudi, J. “The measurement of user information satisfactioif.
( ommunications of the ACM, 10, 1983, pp. 785-793. Cit. Por Abad García, M.F. Evaluación de
la calidad... op. cit.
10. Hernon, P.; Nitecki, D.A.; Altman, E. “Service quality and consumer satisfaction: an ¿r.’.rv,
ment and future directions”. The Journal of the Academis Librarianship, 25 (1), 1999, pp, o 1/,
11. Rey Martín, C. “La satisfacción del usuario: un concepto en alza”. Anales do DocunwnUu lón,
3, 2000, pp. 139-156.
232 G e s tió n y p l a n if ic a c ió n en b ib l io t e c a s
Veremos más adelante cómo en el caso de España las universidades, como

parte de los planes incorporados a su estrategia de calidad, incluyen la eva
luación de los servicios de información, donde la satisfacción del usuario
constituye un elemento de evaluación significativo.
La calidad total responde a una filosofía que busca la excelencia en las

organizaciones, por la que se aplica un modelo que corresponde una meto
dología de desarrollo de sus principios básicos, en nuestro caso el modelo
EFQM. Existen otras normativas concretas para asegurar los sistemas de cali
dad en las organizaciones, como la norma ISO 9000, o para establecer indi
cadores de evaluación específicos para bibliotecas, como la norma ISO 11.620.
El modelo EFQM corresponde al modelo de calidad total establecido por

la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for
Quality Management), creado en 1991. En opinión de Alonso Arévalo12, res
ponde a un modelo no normativo, basado fundamentalmente en la autoe-
valuación y donde el liderazgo ocupa un lugar destacado, ejercido sobre los
distintos elementos de la organización a fin de obtener rendimientos ade
cuados para los grupos de interés y mejorar su funcionamiento.
La estructura del modelo permite establecer nueve criterios generales de
evaluación, divididos en aquellos que permiten la obtención de resultados
(1-5), y aquellos otros que miden los logros (6-9):
1. Liderazgo
2. Política y estrategia
3. Personas
4. Alianzas y recursos
5. Procesos
6. Resultados en sus clientes
7. Resultados en las personas
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
La presencia de los estudios de usuarios en este modelo es manifiesta,

sobre todo en el primer grupo de criterios. De esta manera, el criterio 1,
Liderazgo, establece que los líderes deben conocer a los clientes y las nece
sidades específicas de éstos y evalúa los mecanismos para llegar a este
12. Alonso Arévalo, J. “Evaluación de bibliotecas universitarias con el modelo EFQM”. En:
Proceedings Encontró das Bibliotecas do Ensino Superior, 1, Lisboa, Portugal, 2003.
<http://eprints.rclis.0rg/archive/00001605/01/lisboa.rtf> Consultado 10/11/2007].
i aM i iii.o 5. U suarios y estudios de usuarios 233
iimodmiento. El criterio 2, Política y estrategia, analiza cómo se materiali-

n\ l.i misión y visión de la institución, fundamentada en las necesidades y
MKppctativas de los clientes. El criterio 5, Procesos, evalúa cómo se diseñan
V desarrollan productos y servicios basándose en las necesidades de los
dientes, y la mejora de procesos innovando para satisfacer las necesidades
de éstos. Finalmente, como parte del criterio 6, Resultados en los clientes,
se (*valúa lo que consigue la organización con relación a sus clientes, a tra
vos de medidas de percepciones y el uso de indicadores.
De igual modo, la norma ISO 9000:200o13 establece ocho principios de

luncionamiento:
1. Organización orientada al cliente
2. Liderazgo
3. Personal
4. Procesos
5. Enfoque de sistemas en la gestión
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones
8. Relación beneficiosa con el suministrador
El principio 1, Organización orientada al cliente, aparece como una nove

dad de esta norma respecto a la que existía anteriormente14, en la que se
(ontemplan tres acciones fundamentales relacionadas con el usuario: estu
diar y comprender las necesidades y expectativas del cliente, comunicarlas
a la organización, y asegurar las metas y objetivos a sus necesidades. El
principio 2, Liderazgo, manifiesta la necesidad de considerar las necesida
des de todos por parte de los líderes.
En cuanto al uso de indicadores de evaluación, ya hemos visto cómo resul-

lan indispensables para medir los resultados de acuerdo a los criterios esta
blecidos en el modelo EFQM. La norma ISO 11.62o15 nos proporciona indica
dores para medir el rendimiento de las bibliotecas en general, y en particular,
para medir la satisfacción del usuario. De este modo, la norma establece la
13. Consúltese <http://www.iso.org>.

14. Véase: Guía para la aplicación de la Norma ISO 9000 a bibliotecas y servicios de infoma-
ción y documentación. Madrid: Sedic, 1998
15. Internacional Organizaron for Standardizaron (ISO). “Norma ISO 11.620: Indicadores de
Rendimiento bibliotecario”. Revista Española de Documentación Científica, v. 22, n. 2 y 3,19 9 9 .
“Indicadores de rendimiento adicionales para bibliotecas”. Revista Española de Documentación
Científíca, v. 27, n. 2, 2004.
234 G e s t ió n y p l a n if ic a c ió n en b ib l io t e c a s
necesidad de evaluar el grado de satisfacción de la biblioteca en general o de

diferentes servicios bibliotecarios, así como la posibilidad de evaluar la satis
facción de grupos específicos de usuarios. Enumera una serie de ítems bási
cos objeto de evaluación, basándose en la opinión del usuario sobre:
1. Horas de apertura
2. Instalaciones para estudiar
3. Disponibilidad de documentos
4. Servicios
5. Formación de usuarios
6. Actividad del personal
7. El servicio en su conjunto
La construcción de estos indicadores se ha de hacer utilizando escalas

de likert, y constituirán preguntas de un cuestionario diseñado al efecto, en
donde además habrá de preguntar por la insatisfacción o grado de impor
tancia. Igualmente, se recomienda utilizar otras técnicas cualitativas, como
la entrevista, como complemento a las preguntas que aparecen en el cues
tionario. El conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios
se considera fundamental como factor que influye decisivamente en la satis
facción, ya que un usuario puede sentirse satisfecho con un nivel bajo de
calidad de servicio por desconocimiento. Por otra parte, como ya hemos
comentado, el análisis del concepto de satisfacción nos lleva a contemplar
lo desde una doble dimensión: una material, del servicio o producto ofre
cido, y otra afectiva, cognitiva, percibida por el usuario. Desde este punto
de vista, el estudio o análisis de la satisfacción resulta más complicado que
la simple aplicación de técnicas cuantitativas o el uso de cuestionarios,
habiéndose de ser complementado con otras técnicas de carácter cualitati
vo, eficaces en el estudio de estas cualidades psico-cognitivas.
Así pues, los actuales sistemas de evaluación de calidad de las biblio

tecas ponen el énfasis en la medición de la satisfacción del usuario. Si bien
hemos visto que la calidad es un elemento más general, desarrollado a lo
largo del tiempo, y la satisfacción algo más concreto y puntual, podríamos
afirmar que la calidad en su conjunto constituye una suma de necesidades
de información y satisfacción de las mismas, lo que significa que se requie
re el conocimiento de las necesidades y expectativas del usuario o cliente
no sólo basadas en el uso a la hora de abordar un proceso de gestión de
calidad, y la calidad será realmente el resultado de la comparación de las
necesidades y expectativas con el grado de satisfacción conseguido.
(A i'h m o 5. U suarios y estudios de usuarios 235
j, Definición de estudios de usuarios
González Teruel16 define los estudios de usuarios

m in o el “conjunto de investigaciones que permiten planificar y mejorar los
•.Memas de información”. Esta definición realizada en 2005 está en conso-
11.mcia con la ya publicada en 1990 por Bawden17, “indagación sistemática
de características, necesidades, conducta y opiniones de los usuarios rea-
le \ y potenciales de los sistemas de información”. Ambas definiciones nos
umfirman la importancia de los estudios de usuarios como parte del nuevo
modelo de gestión, como ya hemos comentado, y también nos abren la
oportunidad de establecer una doble perspectiva en la forma de afrontar
los estudios de usuarios18: la perspectiva tradicional, orientada al sistema,
rn la que cobra importancia el momento en que un usuario entra en inter
acción con un sistema de información; y la perspectiva emergente, orienta-
<l.i al usuario, que lleva a estudiar y analizar los factores que conducen a
lonlizar una búsqueda de información y las consecuencias de la interacción.
La perspectiva tradicional estudia las necesidades y deseos en sí mismos,

estudia la demanda desde la perspectiva de un sistema y el uso a partir de
la recuperación en un sistema, y la incorporación de la información sobre lo
publicado. La perspectiva emergente estudia la conducta, lo que ocurre en
un usuario cuando surge una necesidad y busca información; estudia el con-
lexto y la situación en que se produce, las otras alternativas de comunica
ción y barreras, la satisfacción y el impacto en el uso de la información.
Pongamos un ejemplo: un estudio de usuarios llevado a cabo con la pers
pectiva tradicional consistiría en indagar acerca de las publicaciones perió
dicas que utiliza un grupo de profesionales, mientras que si lo abordamos
desde la perspectiva emergente, estudiaríamos las situaciones que llevan a
un grupo de profesionales a buscar información, las barreras que encuen
tran, las estrategias que utilizan y el modo de uso de la información obte
nida. En consecuencia, estudiar al usuario significa conocer las situaciones y
el contexto en los que surge una necesidad de información, las barreras físi
cas y psicológicas que pueden existir, las estrategias seguidas en el momen
to de buscar información, y el uso que hace de la información obtenida.
16. González Teruel, A. Los estudios de necesidades y usos de la información: fundamentos y

perspectivas actuales. Gijón: Trea, 2005.
17. Bawden, D. User oriented evaluation. Aldershot: Gower, 1990. Op. cit. en González Teruel,
A. Los estudios... p. 24.
18. González Teruel, A. Op. cit.
Este nuevo enfoque lleva consigo la introducción de conceptos no con

templados como parte de un proceso completo de búsqueda de información.
El concepto de necesidad se encuentra presente en la parte inicial de un pro
ceso de búsqueda de información, significa un estado psicológico, una situa
ción de ¡ncertidumbre ante una carencia de información, percibida por el
usuario o por el bibliotecario, pero no necesariamente manifestada. En el
caso de ser manifestada puede convertirse en deseo, percibido por el biblio
tecario o el usuario que decide iniciar el proceso de búsqueda ante una caren
cia de información. Estas dos situaciones se dan en usuarios potenciales, es
decir, antes de entrar en contacto con ninguna fuente o servicio de informa
ción, y su estudio obedece a estrategias que emplean técnicas de tipo cuali
tativo fundamentalmente o mixtas (observación, entrevistas, cuestionario).
Cuando la necesidad o el deseo se reconocen y por tanto se inicia el proce
so de búsqueda de información, estamos hablando de demanda, para lo cual
un usuario percibe la información que necesita, decide buscarla, salva las
barreras con las que se encuentra y opta por un sistema de información. La
demanda supone un contacto real con un sistema de información, aunque
debemos tener en cuenta que un usuario puede satisfacer sus necesidades y
deseos utilizando otras fuentes de información o los contactos personales. En
este sentido, la perspectiva tradicional sólo contempla el estudio de deman
da de información de un usuario que ha entrado en contacto con un sistema.
El uso es otro de los conceptos fundamentales relacionados con los estu

dios de usuarios, estudiado a partir de la información proporcionada por un
sistema o por fuentes o contactos personales externos al sistema. Si tenemos
en cuenta que no toda la información recuperada se utiliza, podemos consi
derar importante conocer la aplicación de la información recuperada y los
cambios producidos en el usuario. Esto nos lleva al concepto de satisfacción,
y la relevancia e importancia de la información utilizada en programas, polí
ticas, en la sociedad, nos lleva al concepto de impacto. Por tanto, el uso se
puede estudiar desde el resultado obtenido a través del contacto con un sis
tema y el resultado obtenido por procedimientos externos a un sistema; en
ambos casos utilizaremos una estrategia cualitativa-cuantitativa de análisis.
La perspectiva emergente nos aporta dos nuevos conceptos: el contexto

y la conducta. Wilson19 afirma que la situación en la que se encuentra un
usuario cuando le surge la necesidad de información hace que ésta se
19. Wilson, T.D. “Information behaviour: an interdisciplinary perspective”. Information

Processing and Management, vol. 33, n. 4, 1997, pp. 551-572.
ia M iih o 5. U suarios y estudios de usuarios 237
iMiuiiíntre condicionada por sus características personales, su entorno social

V laboral. En consecuencia, resulta necesario analizar el contexto, como parte
ilH proceso de búsqueda de información, lo que el denomina las “variables
<lr Intervención”, es decir, características personales, emocionales, económi-
m \, demográficas, ambientales, además de las características de las fuentes
i|ii(' utiliza en el proceso. Por otra parte, la conducta se refiere al comporta
miento humano con relación a las fuentes, los procesos de búsqueda activa
V pasiva, la interacción con un sistema a nivel físico o intelectual para recu
perar información y los propios actos físicos y mentales de un usuario cuan
do analiza, utiliza y hace útil el resultado de la información obtenida (Fig. 3).
I ni 1 Conceptos relacionados con los estudios de usuarios
PROCESO DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

CONTEXTO
NECESIDAD 1
Externo al sistema CONDUCTA
DESEO
CONDUCTA Otras alternativas

Sistema ___ ^ DEMANDA
Barreras
Sistema USO CONDUCTA Cambios usuario

Cambios políticas
Externo al sistema Fuentes
Contactos I
SATISFACCIÓN
IMPACTO
González Teruel sintetiza muy bien los conceptos que son propios de
cada perspectiva y, por tanto, las características de las mismas.
La perspectiva tradicional estudia las necesidades y deseos de un usua
rio en sí mismas, estudia la demanda desde la perspectiva de un sistema,
estudia el uso a partir de la recuperación en un sistema y la incorporación
de la información sobre lo publicado. La perspectiva emergente estudia la
conducta de un usuario cuando le surge una necesidad y busca informa
ción, estudia el contexto y la situación en que se produce, estudia las otras
alternativas de comunicación y las barreras, y finalmente, estudia la satis
facción y el impacto en el uso de la información.
El desarrollo de estos conceptos lleva a plantearse la aplicación de

modelos teóricos con metodologías adecuadas para afrontar un correcto
estudio de usuarios. Desde los años ‘8o autores como Dervin, Wilson, Ellis
y Kuhlthau20 han diseñado modelos basados en la consideración de la con
ducta, el contexto, las diferentes etapas en la búsqueda de información, las
características afectivas, cognitivas y físicas, todos ellos fundamentados en
una estrategia cualitativa-cuantitativa de investigación.
Uno de los modelos que mejor se adaptan al estudio de usuarios como
parte de un proceso planificador en bibliotecas o en servicios de informa
ción en general, es el denominado Modelo de búsqueda de información de
los profesionales, diseñado por Leckie, Pettigrew y Sylvain21 en 1996.
Partiendo de una serie de premisas, los servicios en un contexto organiza-
cional, los procesos como parte de las actividades encomendadas, los roles
y tareas que generan necesidad de información y las variables que condicio
nan y frustran el proceso de búsqueda, se selecciona y analiza una serie de
variables demográficas, de contexto, la frecuencia, importancia, complejidad
y disponibilidad de las fuentes relacionadas con el puesto de trabajo, y otras
variables sobre el conocimiento de fuentes, familiaridad, experiencia previa,
conveniencia, utilidad, coste, calidad, oportunidad, accesibilidad. Al final se
obtiene un resultado aceptable o no aceptable que implica una mejora y
reformulación del sistema y funcionamiento de la organización. Otros mode
los teóricos relacionados con el contexto organizacional y las características
cognitivas y afectivas del usuario, y su comportamiento, los veremos en el
apartado siguiente de investigación en estudios de usuarios.
3. Tipología de estudios de usuarios
Si establecemos una tipología de estudios de usuarios

podemos afirmar que en general pueden ser de tres tipos: estudios de necesi
dades y hábitos, estudios de uso y satisfacción, y estudios de impacto. ¿Qué
metodología utilizar para cada uno de ellos? A los estudios basados en una
estrategia puramente cuantitativa (estudios métricos, de producción científica22)
20. Véase el capítulo 4 de la obra de González Teruel, titulado “Modelos para el estudio de la
conducta informativa", pp. 95-130.
21. Leckie, G.J.; Pettigrew, K.E.; Syvain, C. “Modelling the information seeking of professionals:
a general model derived from research on engineers, health care professionals and lawyers”.
Library Quaterly, vol. 66, n. 2, pp. 161-193.
22. En España existen tres grupos de investigación en estudios métricos: el grupo Scimago, de la
Universidad de Granada, que estudia el contexto de la producción científica a través de indicado
res cienciométricos; el grupo de la Universidad Carlos III, que estudia el análisis de la producción
científica y la evaluación de recursos y servicios, indicadores y técnicas bibliométricas para la ges
tión de servicios de información; y el grupo de la Universidad de Barcelona, I-UIU, sobre el valor y
uso de la información, y Denea, sobre la detección de necesidades de público y comunidad.
lindemos añadir aquellos basados en una estrategia cuantitativa-cualitativa
Mibre usuarios reales y potenciales fundamentados en los programas de cali-
los realizados con la aplicación de programas informáticos como los
'.Memas de Información Geográfica o Libqual para estudios de satisfacción, y
H empleo de técnicas como la Contingent Valuation, y la Social Impact Audit
para los estudios de impacto. Veamos algunos ejemplos.
A comienzos de 1996 se ponen en marcha los procesos de evaluación

universitaria en el contexto europeo, y es España, después de Holanda,
Dinamarca y Reino Unido, uno de los países que incorpora rápidamente, de
manera institucional, políticas de calidad y técnicas de evaluación como
parte de la planificación estratégica de la educación superior. Después de
dos programas experimentales, el Programa Experimental de Evaluación de
la Calidad del Sistema Universitario (1992-1994), cuyo objetivo era poner en
marcha una metodología de evaluación institucional inspirada en experien
cias internacionales, y el proyecto Piloto Europeo (1994-1995), que intenta
ba reunir a 17 países en una misma metodología de evaluación de la ense
ñanza superior, se crea el I Plan Nacional de Evaluación de la Calidad en las
Universidades2324
, con la finalidad de proporcionar instrumentos y métodos
para mejorar la calidad de los servicios para la enseñanza y la investigación.
Este I Plan Nacional promueve la creación de unidades técnicas de calidad
en las universidades, preocupadas por implantar los planes institucionales
de calidad, y a la vez crea organismos autonómicos y otras organizaciones
que velan por la excelencia académica en España. Los principales objetivos
de este primer Plan Nacional consisten en promover la evaluación en las ins
tituciones académicas, la creación de metodologías homogéneas de evalua
ción según la práctica de la Unión Europea, y la recogida y uso de informa
ción objetiva para la mejora de las organizaciones. Con una duración de
cinco años, podían participar tanto universidades públicas como privadas.
El II Plan Nacional de Evaluación de la Calidad en las Universidades se crea

en 2001, con una vigencia de seis años2*. Sigue en la línea establecida por el
anterior pero ahora el énfasis se encuentra en la implantación de sistemas de
calidad en las universidades, el desarrollo de metodologías homogéneas con
la Unión Europea a fin de establecer estándares contrastados, un sistema de
23. R.D. 1947/1995, 1 de diciembre, Ministerio de Educación y Ciencia, por el que se crea el
Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades. BOE, 9 de diciembre de 1995.
24. R.D. 408/2001, 20 de abril, por el que se establece el II Plan de la Calidad de las
Universidades. BOE n. 26, 21 de abril de 2001.
acreditación que garantice la calidad en conformidad con estos estándares

europeos, la creación de un sistema de información al ciudadano abierto y
transparente, y la participación de las comunidades autónomas, propiciando
la creación de entidades autonómicas a fin de establecer una red de agencias
de calidad universitaria coordinadas por el Consejo de Universidades.
De este modo, se conforma la Agencia Nacional de Evaluación de la

Calidad y Acreditación (Aneca), una fundación estatal creada por el Ministerio
de Educación, Cultura y Deporte en 2002, cuya misión fundamental consis
te en llevar a cabo la evaluación, certificación y acreditación de titulaciones,
programas, profesorado e instituciones en el ámbito de las universidades.
Entre sus líneas de trabajo se encuentra la evaluación para la obtención del
Certificado de Calidad de Bibliotecas Universitarias, cuyo objetivo es impul
sar la evaluación continua y mejora del servicio de bibliotecas, de acuerdo
con el grado de cumplimiento de criterios relacionados con la calidad, reco
nociendo la calidad de los servicios de biblioteca. En la primera convocato
ria, en 2003, se presentaron 16 universidades y se obtuvieron 7 certificados;
en la segunda convocatoria, en 2004, se presentaron 16 universidades y se
obtuvieron 12 certificados.
El proceso de evaluación establecido en los sucesivos planes naciona

les de evaluación consta de tres fases: 1. Autoevaluación, 2. Evaluación
externa, 3. Informe final. En la primera fase se procede a constituir un
Comité de Autoevaluación, recopilar toda la documentación necesaria y
realizar una valoración global de la institución, cuyo resultado final no es
una simple descripción de la realidad sino un análisis DAFO, en donde
aparezcan los puntos fuertes y débiles detectados durante el proceso de
análisis a partir del uso de técnicas cuantitativas y cualitativas. En la
segunda fase, un Comité de Evaluación externa analiza la organización
con el propósito de elaborar un segundo informe a partir de la utilización
de entrevistas y otras técnicas de recogida de datos, y del estudio del
informe resultado del análisis anterior. Finalmente, se elabora un informe
final en donde aparecen los resultados del análisis DAFO, unas propues
tas de mejora, las personas responsables de llevarlas a cabo, un calenda
rio de acciones y los procedimientos para hacer efectivo el seguimiento
de estas acciones.
La primera Guía de Evaluación de Bibliotecas adoptada por el Plan

Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades fue la dise
ñada por la Agencia per la Qualitat del Sistema Universitario de
i a M iiil o 5. U suarios y estudios de usuarios 241
< obdunya en 200125. En la primera fase de autoevaluación, contempla

m »K puntos de análisis:
1. Servicios de biblioteca y su integración en el marco institucional
Procesos y comunicación
i. Recursos
4. Resultados
y Puntos fuertes y puntos débiles
i». Propuestas de mejora
Ln el primer punto, Servicios de biblioteca y su integración en el marco

lii'.lilucional, se han de examinar y valorar las relaciones del servicio con
ln universidad como institución, las relaciones con la docencia e investi-
iM<ión, y las relaciones con los usuarios. Para ello debe realizarse la
dilección de necesidades desde el punto de vista docente, el uso de pro-
lu'.ores y alumnos, y la detección de necesidades desde el punto de vista
ilr la investigación.
Respecto al punto 4, Resultados, aparece la satisfacción del usuario
Mimo un indicador de calidad desde la perspectiva del estudiante, profesor
y personal PAS (personal de administración y servicios). Se deben explicar
lu\ mecanismos y estrategias para conocer las expectativas y necesidades
1I1* los usuarios y el nivel de uso y satisfacción de los servicios biblioteca-
1los. La guía reconoce que se trata de un proceso eminentemente cualitati
vo no exento de ciertas dificultades, cuyo procedimiento más pertinente es
r\ diseño de una encuesta para las diferentes tipologías de usuarios y
donde se han de tener en cuenta otros aspectos metodológicos de mane-
ni rigurosa para que los resultados sean efectivos.
Analizados los diferentes sistemas y procedimientos de evaluación emplea

dos en las bibliotecas universitarias españolas, podemos apreciar el énfasis que
lodas ellas ponen en el estudio de satisfacción de los usuarios, aunque perci
bimos una ausencia de metodologías adecuadas, en la combinación de técni-
i .is , en la valoración y validación de cuestionarios y en la asignación de indi-
1 odores cualitativos. Igualmente, como resultado del análisis de los informes de
out oevaluación de los ejemplos estudiados, podemos apreciar una ausencia del
r*.ludio y análisis de las necesidades y expectativas de los usuarios en una faseI
II Plan de Calidad de las Universidades. Guía de Evaluación de Bibliotecas. Diciembre 2001.

diU|)://busc.usc.es/¡ntranet/repos¡tory/l¡brary/avaliac¡on_buscgu¡a. pdf>. II Plan de la Calidad de
Iip . Universidades. Guía de Evaluación de la Biblioteca. Enero 2002. <http://www.unav.es/biblio-
liM,i/r.al¡dadguia.pdf> [Consultado 10/01/2007].
previa al estudio de satisfacción, debido a la ausencia, reconocida en la mayo

ría de los documentos analizados, de procedimientos adecuados para llevar
lo a cabo. Debemos afirmar, no obstante, que algunas de estas cuestiones
aparecen estudiadas y corregidas en los sucesivos planes de mejora llevados
a cabo en los últimos años.
Veamos ahora algunos ejemplos de aplicación de este modelo y esta guía

a las bibliotecas universitarias españolas. La Universidad de Salamanca fue
una de las primeras universidades que se sometieron a este proceso de eva
luación en la primera convocatoria del Plan Nacional de Evaluación de la
Calidad de las Universidades, llevándose a cabo en el año 199826 la evalua
ción del servicio de bibliotecas en su conjunto: servicios centralizados, biblio
tecas de facultad y otros puntos de servicio existentes. Se utilizó un protoco
lo de evaluación del Consejo de Universidades, inspirado en el modelo EFQM,
basado en 11 puntos principales, de los cuales se habrían de elaborar tablas
de datos e indicadores utilizados, estructurados de la siguiente manera:
1. Contexto del servicio
2. Liderazgo
3. Política y estrategia
4. Gestión de personal
5. Recursos
6. Procesos
7. Satisfacción de clientes/usuarios
8. Satisfacción del personal
9. Impacto en la sociedad
10. Resultados finales
11. Valoración del proceso
El punto 7, Satisfacción de clientes/usuarios, cobra gran importancia en este

proceso de evaluación, llevándose a cabo una evaluación cualitativa y cuanti
tativa, con la utilización de medidas indirectas (tasa de ocupación, disponibili
dad) y la realización de encuestas periódicas. Se realizan cuestionarios de satis
facción por biblioteca, en donde se recogen datos relacionados con el horario,
atención del personal, instalaciones e infraestructura, uso y satisfacción con los
materiales, servidos y facilidades de la biblioteca; y cuestionarios de satisfac
ción del servicio central, preguntando acerca de su conocimiento, uso y grado
de satisfacción. La elección de indicadores corresponde a un cuadro elaborado
26. Universidad de Salamanca. Evaluación del Servicio de Bibliotecas. Informe Final.

<http://cts.usal.es/pic/primerafase/inffinalbibliotecas.pdf> [Consultado 10/10/2006].
Capítulo 5. U suarios y estudios de usuarios a /|j
<1 partir de las listas de indicadores disponibles o interesantes para los evalua
dores. De este modo, se eligen como indicadores de satisfacción de usuarios,
los propuestos por la norma ISO 11.620, la satisfacción del usuario con los ser
vicios ofrecidos para uso remoto, de IFLA, y los de JFC (Reino Unido), satisfac
ción global de usuarios, satisfacción con el suministro de documentos, satisfac
ción con los servicios de información, satisfacción con las instalaciones27. El pro
ceso de evaluación del servicio de bibliotecas de la Universidad de Salamanca
constituye un ejemplo del proceso realizado al inicio de esta iniciativa.
Por esos mismos años, en 1998, se crea la Unidad para la Calidad de las
Universidades Andaluzas (UCUA), encargada de implantar en las universida
des andaluzas lo asumido por el I Plan Nacional de Evaluación. La UCUA se
transforma en 2003 en la Agencia Andaluza para la Evaluación, Calidad y
Acreditación Universitaria, y en el ámbito del II Plan Nacional se pone en
funcionamiento el Plan Andaluz de Calidad de las Universidades (2003),
resultado de la colaboración con la Comunidad Autónoma de Andalucía28.
En este mismo año, 2003, se crea la Guía EFQM para la autoevaluación de
bibliotecas universitarias de Andalucía, instrumento base de evaluación,
adaptada del modelo EFQM, que contiene, además, indicadores, tablas de
recogida de datos, matriz de excelencia y directrices para los comités de
evaluación interna y externa. Se publica además un Anexo que incorpora
evidencias y preguntas para facilitar el proceso, construir la matriz DAFO o
formular propuestas de mejora. En cuanto a los usuarios, quizá un elemen
to importante de trabajo del grupo andaluz sean las actuaciones para la ela
boración de cuestionarios para los usuarios, y el estudio de la uniformidad
y tamaño de la muestra adecuada para que el estudio sea riguroso.
Podemos tomar como ejemplo el Informe final de evaluación de la

Universidad de Málaga29 (2004), a fin de realizar un análisis de la presencia
de los estudios de usuarios como parte del proceso de evaluación. De este
27. Véase: Alonso Arévalo, J.; Echeverría Cubillas, M.J.; Martín Cerro, S. “La gestión de las
bibliotecas universitarias: indicadores para su evaluación”, <http://eprints.rdis/org/archi-
ve/ooooo492/oi/lndicadores.pdf> [Consultado 20/04/2007].
28. Para obtener más información sobre esta cuestión consúltese, Grupo de Coordinación de
la Evaluación de Bibliotecas Universitarias de Andalucía, UCUA. La cooperación en la mejora de
la calidad en las bibliotecas universitarias. El caso del grupo de coordinación de la UCUA en
Andalucía. <http://www.anabad.org/archivo/docdow.php?id=i42> [Consultado 20/04/2007].
29. Informe de Autoevaluación de la Biblioteca de la Universidad de Málaga. Febrero, 2004.
<http://www.uma.es/servicios/biblioteca/lnformeAutoevaluacionBibliotecaUMA.pdf.>. Plan Andaluz
de Calidad de las Universidades. Convocatoria 2002. Informe Final de evaluación de la biblio
teca de la Universidad de Málaga. Málaga, diciembre, 2004. <http://www.uma.es/servicios/biblio-
teca/lnformeFinalBibl¡otecaPublicado.pdf> [Consultado 20/04/2007].
modo, podemos ver cómo en el punto i, Liderazgo, aparecen en el análisis

DAFO dos cuestiones señaladas: tienen definidos los grupos de usuarios
internos y externos, y cuentan con procedimientos formales e informales para
conocer sus necesidades (aunque sólo las reales). En la propuesta de mejo
ra, sin embargo, reconocen la necesidad de emplear nuevos métodos de
conocimiento de necesidades y el empleo de técnicas cualitativas para ello,
cuestión ésta que aparece con suficiente frecuencia en los informes finales de
los servicios bibliotecarios del resto de las universidades españolas. En el
apartado 5, Procesos, estiman que se aplican procesos innovadores sobre
datos cuantitativos de los usuarios, pero faltan datos cualitativos para reco
nocer mejor sus necesidades, por lo tanto, como propuesta de mejora se con
sidera la necesidad de establecer indicadores para procesos y grado de satis
facción del usuario y elaborar un plan organizado para recoger las necesida
des y expectativas de los mismos. En el punto 6, Resultados con los clientes,
el análisis DAFO habla del uso de medidas de percepción en quejas y suge
rencias, valoración del uso y satisfacción de la biblioteca, y como propuesta
de mejora, estiman perfeccionar la recopilación y análisis de encuestas de uso
y satisfacción. En general, sobre este Informe fínal, respecto a los usuarios,
podríamos realizar una serie de comentarios: recogen 25 indicadores de ren
dimiento cuantitativo donde aparecen los usuarios, pero se produce una
inexistencia de indicadores cualitativos; no existen encuestas para usuarios
externos, las encuestas existentes se refieren únicamente al uso y satisfac
ción; se recoge el no uso pero no se contempla la posibilidad de recoger las
causas del no uso; las encuestas parecen similares para todos los grupos que
forman parte del colectivo; finalmente, el informe reconoce una ausencia de
investigación en necesidades de información de los usuarios.
El Consorci de Biblioteques Universitáries de Catalunya (CBUC) y la

Agencia per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya proponen
conjuntamente realizar, en 1998, un programa de evaluación de bibliotecas
universitarias con el triple objetivo de fomentar la autoevaluación, construir
una metodología homogénea e identificar indicadores de calidad. Crean la
Guía de evaluación de los servicios bibliotecarios de acuerdo con el mode
lo establecido en el Reino Unido en 1995, y esta guía será la que posterior
mente adopte el Consejo de Universidades para los procesos de evaluación
de bibliotecas del resto de bibliotecas españolas30. La evaluación de las
30. Véase, La evaluación de las bibliotecas de las universidades públicas de Cataluña: resu
men. (Ci/AvaDef/ResumSpaDef; Doc. 03/41). <http://www.cbuc.es/avaluado/ResumSpaDef.doo
[Consultado 20/04/2007].
( a M tulo 5. U suarios y estudios de usuarios 245
bibliotecas universitarias catalanas se inicia en 1999 y culmina en 2001 con

i»l Informe denominado Proceso de evaluación de la calidad del sistema uni-
w tsitario en Catalunya. Informe 2 ooi 3\
Lo interesante del caso catalán es la orientación de la evaluación hacia

l.i satisfacción del usuario utilizando indicadores cuantitativos de uso de
mmvícíos y otros mecanismos de evaluación periódica de la satisfacción,
«umo las hojas y sugerencias, la Comisión de Biblioteca o los contactos per
sonales. Igualmente, el documento guía propone realizar estudios exhaus-
llvos de uso y satisfacción a partir de encuestas periódicas y el uso de cues-
llonarios por tipos de usuarios, donde se pregunta acerca del servicio en
Koneral, servicios concretos o funcionamiento de la biblioteca, atención
iccibida, grado de no satisfacción, uso de la biblioteca, tiempo de estancia
en ella o usos de servicios concretos.
Como cuestiones a destacar, resultado del informe de evaluación

Kcmeral en las universidades públicas catalanas, señalaremos el desco
nocimiento de los diferentes colectivos de los servicios que presta la
biblioteca, pero, sobre todo en aquel momento, el preocupante descono-
(imiento y no uso de los servicios más innovadores (servicios a distan
do, bases de datos, servicios electrónicos). A esto podríamos añadir la
presencia en la lista de indicadores cuantitativos pero no de indicadores
( nalitativos, a pesar de que se realizan encuestas con bastante regulari
dad como proceso normalizado.
El modelo EFQM y el resto de instrumentos para la gestión de calidad
se aplican en la actualidad en España, no sólo en las bibliotecas universi
tarias sino también en las bibliotecas públicas. De este modo, podemos
(llar ejemplos de bibliotecas públicas que han conseguido la certificación
ISO en los últimos años. La Red Municipal de Bibliotecas de Murcia
comienza a desarrollar planes de calidad, como consecuencia de las accio
nes formativas sobre calidad llevadas a cabo en el Ayuntamiento de la d u
dad, y, a partir de 1999, aplica el modelo EFQM, lo que le ha permitido
establecer acciones de mejora durante los años siguientes32. Uno de los
ejes principales de trabajo lo constituyen los estudios de satisfacción del
usuario mediante encuestas.1
11. Consultable en <http://www.cbuc.es/avaluacio/ISBSpaDef.pdf>.

ja Red Municipal de Bibliotecas de Murcia, <http://wwwrmbm.org/plancalidad/index.htm>
|Consultado 30/04/2007].
Otras bibliotecas públicas han obtenido el Certificado ISO de calidad:

la Red de Bibliotecas Municipales de la Coruña, para el Servicio de
Préstamo, en 2004, después de un proceso de adaptación que ha durado
cuatro años; la Biblioteca Pública de Tarragona33 obtuvo igualmente el
Certificado ISO 9001:2000 en 2004, una vez establecido el Plan de Calidad
en el Servicio de Información y Préstamo como parte del Plan de Gestión
2000-2004, un proceso en el que colaboró el Ministerio de Cultura en la
etapa de formación de calidad y el Departament de Cultura de la
Generalitat de Catalunya. Igualmente colaboraron la consultora Riba and
Consulting para elaborar el manual de calidad de la biblioteca y los
manuales de procedimiento, y la empresa Global Certificaron Limited lle
vando a cabo la auditoría final.
Como complemento a este sistema de evaluación podemos hablar de

otras aplicaciones a la evaluación de la satisfacción de los usuarios en las
bibliotecas universitarias. Se trata de la aplicación del Libqual+TM. Se trata
de una redefinición del sistema de entrevistas utilizado por el método
Servqual. Trabaja en la interfaz de la Web y realiza preguntas a los usuarios
(número aleatorio) para obtener expectativas del servicio ofrecido por la
biblioteca, aunque realmente se considera un instrumento útil para conocer
la satisfacción real de los usuarios de los servicios. Igualmente permite obte
ner valoraciones para ser comparadas posteriormente con otros centros.
Las dimensiones de trabajo del Libqual se refieren al valor del servicio

(empatia, responsabilidad, seguridad, fiabilidad, dimensión humana de la cali
dad); acceso (cobertura, temporalidad, calidad de recursos, servicios, com
prensión, información solicitada); personal (información, disposición amable,
interacción con la tecnología); espacio (horario, para estudio, trabajo, requeri
mientos de estudio, facilidades físicas); servicios y colección (tipos, soportes,
herramientas de acceso web). Estas dimensiones se presentan en un cuestio
nario en forma de preguntas realizadas con escalas de Likert. Este método se
ha adoptado en el Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación
(CRAI) de la Universidad de Barcelona34, obteniendo del cuestionario original
33. Biblioteca Pública de Tarragona <http://cultura.gencat.net/BPT/qualitatg.htm> [Consultado

30/04/200 7].
34. Ferrer Torrens, A.; Rey, C. “Aplicación Libqual+TM en el CRAI de la Universidad de
Barcelona". En: p Jomadas Españolas de Documentación. Madrid, 14 y 15 de abril, Fesabid,
2005. <http://www.recercat.net/bitstream/2072/i497/i/libqual.pdf> [Consultado 25/11/2007].
( A i'lt u L o 5. U s u a r io s y e s t u d io s de u s u a r io s
247
1 (impuesto por 22 preguntas, otro reducido a 20 preguntas, y haciéndolo acce-

•.Ible al usuario desde la página de inicio.
Una de las cuestiones que más dificultades entrañan para los planifi-
1 adores de bibliotecas es la de investigar las relaciones entre el usuario
V mj entorno espacial. Se considera que la población es dinámica espa-
1I.1I y socialmente, y los servicios bibliotecarios deberían estar sometidos
,i continuos cambios.
Planificar bibliotecas en un espacio debe llevar a la consideración de la
población y al uso como un alto dependiente de la localización. En este
pioceso confluyen una serie de factores que afectan al uso de la biblioteca
V deben ser tenidos en cuenta, tales como las características demográficas
do la población, otras de tipo no demográfico, como el uso de medios de
(omunicación y redes sociales, consideraciones socio-económicas de los
usuarios potenciales, factores geográfico-espaciales, la existencia de otros
servicios semejantes en la zona o en una distancia determinada. Las deci
siones de localización pertenecen a las autoridades (gestores y planificado-
íes), por eso es importante contar con buenas herramientas que las ayuden
,1 que las decisiones últimas no afecten negativamente al uso de la biblio-
leca, ya que pueden encontrarse ante la difícil decisión de la conveniencia
de ofrecer un servicio u ofrecer un servicio adecuado. En este sentido, la
aplicación de nuevas tecnologías a la planificación y gestión bibliotecaria
puede resultar de gran utilidad.
La capacidad de un sistema de información geográfica (GIS) para acu
mular, presentar y analizar datos de un determinado entorno proporciona a
los que toman decisiones en bibliotecas una potente herramienta de plani
ficación. No solamente resulta útil para analizar una biblioteca concreta sino
para establecer políticas nacionales o regionales de acuerdo a un análisis
riguroso previo del entorno a varios niveles. En España, cada vez más estas
lecnologías están puestas al servicio de los ciudadanos en el ámbito está
bil, autonómico y local, ya que un GIS posee múltiples aplicaciones en
úreas de territorio, turismo, medio ambiente, patrimonio histórico, lo que
facilita la utilización por parte de las bibliotecas de esta posibilidad favora
ble para la obtención de datos de población y territorio y de un programa
concreto adquirido y puesto en funcionamiento por la Administración.
Permite, de igual modo, reorganizar y evaluar los servicios de bibliote
ca con el uso de nuevas tecnologías y realizar acciones de marketing biblio
tecario de forma más planificada, debido a la posibilidad de realizar estu
dios de mercado más exhaustivos, y de evaluar con más precisión los resul
tados de esas acciones.
Si somos planificadores o gestores de bibliotecas dispuestos a utilizar

un GIS trataremos con ello de buscar respuesta a alguna de estas pregun
tas: ¿dónde se necesitan nuevas bibliotecas y servicios bibliotecarios?,
¿adonde pueden dirigirse los usuarios para completar información y servi
cios que las bibliotecas más cercanas no poseen?, ¿dónde existen servicios
duplicados?, ¿cuáles son las mejores rutas para acceder a la biblioteca?, ¿qué
localización geográfica es adecuada para la instalación de un nuevo centro?,
¿qué segmentos de población permanecen desatendidos?, ¿qué barreras físi
cas nos vamos a encontrar en la ubicación de la biblioteca?, ¿existen otros
centros culturales y comerciales cercanos a la ubicación de la biblioteca?,
¿dónde se espera que la población crezca?, ¿dónde crece y disminuye la
demanda?, ¿dónde urge colocar más personal?, ¿cómo puedo distribuir mejor
el presupuesto?, ¿qué profesionales necesitan cursos de formación?
Los GIS ayudan a conocer al área sin tener que desplazarse a ella, plas
mar la información en un mapa, conocer las condiciones exactas de una
posición y la ubicación correcta de acuerdo a unas características determi
nadas, a la hora de ofrecer una propuesta de planificación.
El uso de mapas proporciona una nueva manera de ver, entender e inter
pretar información que se puede encontrar en gráficos u otros documentos
escritos. Por ejemplo, puede utilizarse para comparar condiciones entre
áreas de una misma región, entre comunidades autónomas, o en diferentes
países. Se puede estudiar si las diferencias son debidas a los recursos pro
pios de la zona o al aprovechamiento desigual de los mismos recursos debi
do a las circunstancias de los usuarios o los gestores de la zona.
Clark35 exploró las posibilidades del Map/lnfo creando una serie de
mapas después de recoger datos de bibliotecas procedentes de fuentes ofi
ciales. De este modo, en primer lugar, realizó un mapa de todas las biblio
tecas públicas de Estados Unidos, más tarde elaboró otro de las bibliote
cas de New Jersey y estructuró el programa de tal forma que le proporcio
naba el radio de acción de cada una de ellas. El resultado fue un mapa con
pequeños círculos que representaban las bibliotecas ubicadas en poblacio
nes de menos de 1.000 habitantes, que iban aumentando de tamaño a
medida que aumentaba la población. Un siguiente nivel de representación
lo constituyó el mapa de localizaciones de sucursales y bibliotecas de barrio
dentro de un municipio, para, finalmente, elaborar un mapa de calles de
una ciudad ubicando los usuarios a partir de las direcciones obtenidas de
la documentación de la biblioteca. El objetivo de estas representaciones es
Capítulo 5. Usuarios y estudios de usuarios 249
proporcionar información acerca de la localización exacta de las bibliotecas

en un territorio y las áreas de mayor o menor concentración de las mismas.
De igual modo, permite conocer la localización de las bibliotecas de una
determinada región y sus áreas de influencia así como aquellas áreas que
permanecen desiertas. Los mapas de calles aportan información acerca de
las zonas de concentración de usuarios o aquellas zonas de abandono y
dispersión, cuestión ésta que posteriormente se debería analizar con la
combinación de datos de otro tipo.
Esta cuestión cobra mayor importancia en el análisis de zonas rurales o
marginales, ya que se considera que son grupos de población más sensi
bles que el resto. En estos casos, se reconoce la necesidad de mantener
servicios que aparentemente no son eficaces ya que sirven a grupos espe
ciales de usuarios y considerar su impacto. Con el uso de la aplicación GIS
LibraryDecision36, la Biblioteca Pública de Los Angeles es capaz de visuali
zar \a población hispana en todas sus áreas de servicio y hacer una corre
lación con el porcentaje de colección que posee en su lengua en cada una
de sus áreas de servicio.
Igualmente, pueden realizarse estudios de población en situación de
desventaja y la distancia que deben recorrer hasta llegar a una biblioteca.
Los estudios realizados sobre uso y distancia de la biblioteca demuestran
que el nivel educativo y el estatus socioeconómico son variables decisivas,
ya que una persona con bajo nivel educativo y poco poder adquisitivo está
dispuesta a desplazarse menos distancia, por ello las bibliotecas deben
estar ubicadas cerca de estas poblaciones u ofrecer servicios personaliza
dos en sus áreas de influencia. En este sentido, destacan los estudios rea
lizados en EE.UU.37 donde se ha aplicado GIS para estimar el número de per
sonas que viven en situación de desventaja fuera de las áreas de influen-
<ia estimadas por las bibliotecas públicas existentes. De este análisis se ha
llegado a la conclusión de que, para conseguir el acceso a la información
de sectores de población en desventaja de acuerdo a la filosofía de servi
do de la biblioteca pública, surgía la necesidad de revisar y reorganizar la
distribución de recursos de acuerdo a las políticas regionales y locales de
financiación de servicios bibliotecarios.
Otra cuestión de interés relacionada con la aplicación de GIS a la plani
ficación de servicios bibliotecarios se refiere a la utilidad para realizar un
U>. Dormán, D. American Libraries, feb, 2002. <http://archive.ala.org/alonline/ts/ts202.html>

|( onsultado 30/09/2007].
1/. |ue, D.K. et al. Using public libraries to provide technology access foir individuáis ¡n
poverty, the hope and the reality: a nationwide análisis of library market areas using geogra-
análisis del tipo de materiales utilizados en la biblioteca. Ottensmann38,

para las bibliotecas públicas norteamericanas, realizó un mapa de muestras
de circulación de materiales audiovisuales y asoció después los datos del
material prestado por las bibliotecas a las direcciones de los usuarios que
los tomaron en préstamo, obteniendo el número de distribución de mate
riales por cada zona. De este modo, aparecía una alta concentración de
préstamo en el centro de las ciudades mientras disminuía en la periferia. Si
a los datos de circulación añadimos otras variables de análisis, relaciona
das con el censo y el estatus socioeconómico de los usuarios, aparece una
posibilidad de análisis más correcta de esta situación.
Koontz39 aboga por el uso de GIS y de PDA (Personal Digital Data
Collectors) para analizar el uso en sala de los materiales en las bibliotecas
y normalizar la recogida de datos a fin de evaluar el uso de este servicio.
En un proyecto llevado a cabo en 100 bibliotecas públicas de EE.UU., se han
combinado escaneadores de códigos de barras con la recogida de datos
categorizados sobre el uso de materiales in situ, el apoyo del personal o
las actividades del usuario, con la intención de mejorar la medición del uso
en sala y de convertir este procedimiento en una práctica habitual de la
biblioteca. Este modelo se está aplicando en Francia con igual éxito.
Otra posibilidad para las bibliotecas es la de implantar un servicio de
referencia GIS, proporcionando a los usuarios acceso a software informáti
co para gestionar o analizar datos que tienen un componente geográfico.
Resulta muy habitual encontrar este tipo de servicios, sobre todo en biblio
tecas universitarias, donde se ofrece el programa de aplicación GIS y una
más o menos completa colección de bases de datos para poder establecer
el análisis de las variables.
Igualmente nos parece interesante considerar las aportaciones del geo-
marketing en bibliotecas. Por geomarketing entendemos una nueva discipli
na que se denomina de este modo en Europa y que se ocupa del uso de
sistemas integrados de datos con mapas geográficos para posicionar puntos
de venta, organizar la logística o planificar una campaña promocional. La
aplicación GIS es la herramienta fundamental sustentada en los tres pilares:
datos, cartografía y software GIS para analizar y visualizar informaciones en
38. Ottensmann, J. “Using geographic Information Systems to analyse library utilization”.

Library Quaterly, vol. 67, n. 1, pp. 24-49.
39. Koontz, C. “Uso de las nuevas tecnologías para una mejor gestión bibliotecaris: GIS (Geographic
Information System Software) y PDAs (Personal Digital Data Collectors)”. En: 66th IFLA Council and
General Conference, Jerusalem, Israel, 13-18 august. <http://www.ifla.org/IV/ifla66/papers/083-
i20.htm> [Consultado 30/09/2008].
< aiMi ni o 5. Usuarios y estudios de usuarios 251
H espacio. La biblioteca puede utilizar esta tecnología como instrumento de

análisis y soporte de la actividad de marketing, en dos aspectos fundamen-
1.límente: en proyectos internos desde el punto de vista de la investigación
de mercado, para definir el área de competencia, y de la segmentación de
mricndo, diseñando perfiles de usuarios tanto potenciales como reales; y en
la oferta de nuevos servicios, proporcionando, como hemos comentado
anlrriormente, un servicio de referencia GIS como apoyo a los servicios tra-
«ll< ionales de la biblioteca, como soporte a una actividad de información a
la inmunidad y acceso a aplicaciones GIS por parte de los usuarios. Como
r|rmplo diremos que LibraryDecision tiene disponible un servicio on line,
aiiosible previa suscripción, que ofrece datos e instrumentos de análisis
iirográfico como soporte a la actividad de marketing.
Koontz aboga también por la utilización de GIS en marketing, en la
obtención de perfiles de mercado y análisis de la comunidad, ya que en su
opinión el marketing requiere un análisis detallado del estatus de los miem-
Iuos de la comunidad y una estimación del rango geográfico del mercado.
De esta forma, de la aplicación de un GIS podemos obtener varias formas
de medición de un área de mercado, entendida ésta como el área geográfi-
i , i de donde procede la mayoría de los usuarios de una biblioteca: asignan
do a cada biblioteca una parte del censo, determinando el área según el
(óiligo postal, asignando tamaños de población de acuerdo a la biblioteca
más cercana, asignando un número determinado de superficie a atender, en
lunción de los datos domiciliarios del usuario. Sin duda los datos del censo
pioporcionan una información valiosa para identificar a la población y en
lunción de su análisis se puede determinar qué productos o servicios deben
Implantarse, mejorarse, potenciar. Podemos utilizar un GIS para la evaluación
(Ir campañas de promoción, penetración de la imagen de la biblioteca, entre
nlms cuestiones relacionadas con el marketing bibliotecario.
Finalmente hablaremos de los estudios de impacto como una tipología
(Ir estudios de usuarios emergente en los últimos años, para los cuales se
rsián experimentando diversas técnicas y procedimientos de evaluación a
la espera de encontrar una metodología clara y normalizada de aplicación.
Los estudios de impacto se refieren a los efectos, a las consecuencias de

lu\ servicios bibliotecarios sobre el individuo, un grupo o una comunidad40.
M recogemos datos e informaciones sobre el impacto de la biblioteca y de
V». Urophy, P. “The evaluation of Public Library Online Services: measuring Impact”. 2002
Wnr,hop series issues papers, n. 1, Resource, London.
sus servicios, después los analizamos e interpretamos y finalmente aplica

mos a las acciones de mejora, podemos poner en evidencia de manera sis
temática la influencia de la calidad suministrada de las bibliotecas sobre el
conocimiento y la capacidad cognitiva de las personas, su perspectiva de
estudio, de trabajo y vida, la riqueza cultural, social y económica de la
comunidad. También la evaluación de impacto puede registrar el cambio
realmente determinado en el tiempo de los servicios bibliotecarios en aque
llos que los utilizan y en la comunidad a la que sirven.
Ejemplos de estudios de impacto podrían ser el estudio del crecimiento
de la habilidad en el uso de la búsqueda electrónica entre estudiantes que
frecuentaron un curso en la universidad, o el registro de los cambios rea
les acaecidos en el tiempo de los servicios bibliotecarios en quienes los
usan y en la comunidad a la que sirven. En general, los estudios de impac
to se pueden realizar en tres niveles de intervención o áreas de impacto:
individual -desarrollo personal, actitudes, creatividad, alfabetización infor-
macional-; social -exclusión social, e-governmenU promoción de la lectura,
multiculturalidad-; económico -estudios de justificación de la existencia y
funcionamiento del servicio o de una organización, sobre el mercado, la
actividad comercial, la innovación tecnológica y organizativa.
El trabajo de De Domemos1 sobre la evaluación de impacto individual se
encuentra focalizado en tres ámbitos en los que la biblioteca debe ejercer su
influencia para el crecimiento personal y mejora de la calidad de vida de los
usuarios: el ámbito de la necesidad racional, en la mejora de las actitudes y la
capacidad de aprendizaje, el ámbito de la necesidad emocional, unida al clima
de relación presencial y virtual del usuario/biblioteca, y el ámbito de la necesi
dad ética, ligada a la responsabilidad y confianza del personal con el usuario.
El modelo de evaluación de impacto individual se basa en una estrategia
cualitativa de investigación, utilizando técnicas como la observación, las entre
vistas, los grupos de discusión, unidos a la distribución de cuestionarios4 142.
En cuanto a la evaluación del impacto social y el uso de una metodolo
gía adecuada, la biblioteconomía anglosajona aboga por modelos de inves
tigación cualitativa, como el denominado Social Impact Audit, basado en la
creación de focus groups y entrevistas fundamentalmente a políticos y per
sonas de alto nivel de responsabilidad en la sociedad y la comunidad a fin
41. De Domenico, G. “II servizio bibliotecario personalizzato nella rilevazione della qualitá per-
cepita dagli utenti”. Bibtioteche Oggi, 24, 2006, n. 5, pp. 41-47.
42. Véase el ejemplo de la Biblioteca universitaria de Lugano. Piccinini, S. “Valutare ¡l grado di
comprensione delle information literacy skills da parte degli studenti universitari”. Biblioteche
Oggi, 24, 2006, n. 3, p. 17-27.
Capítulo 5. Usuarios y estudios de usuarios 253
de afianzar las políticas de intervención ciudadana en el fomento de la lec

tura y la atención a grupos en situación de desventaja43.
La evaluación de impacto económico se puede realizar en términos
monetarios y no monetarios. Se trata de dar valor monetario a los servicios
bibliotecarios y construir escenarios hipotéticos donde se otorga valor eco
nómico a un bien cultural o se da una compensación económica en caso de
no ofrecer los servicios adecuados. La técnica que en la actualidad se está
experimentando es la contingent valuation, basada en la utilización de
cuestionarios, entrevistas y simulación de escenarios44.
El estudio de Aabo45, en este sentido, trata de averiguar las razones por
las cuales los ciudadanos noruegos atribuyen un valor a los servicios de la
biblioteca pública y cómo este valor puede traducirse a términos monetarios.
En España pueden considerarse estudios de impacto los realizados en
bibliotecas públicas por la Fundación Berstelmann, la Fundación Germán
Sánchez Ruipérez y el Ministerio de Cultura, todos basados en una estrate
gia cuantitativa-cualitativa, con el uso de estadísticas, indicadores, entrevis
tas a usuarios y no usuarios, profesionales y responsables políticos46.
4. Investigación en estudios de usuarios
Los estudios de usuarios constituyen actualmente una

de las áreas de mayor interés de investigación en biblioteconomía y documen
tación. Si atendemos a la evolución de este tipo de estudios podemos obser
var cómo en un principio estaban orientados a conocer los hábitos de lectura
y la búsqueda de información de los científicos en sus actividades investiga
doras, así como las preferencias informativas y los canales de comunicación
existentes. Con la investigación acerca de las tecnologías de la información
y comunicación en los servicios de información, comienzan a aparecer estu
dios que tratan de determinar las necesidades de información de los usua
rios con relación a los sistemas de recuperación de información, como catá
logos automatizados y bases de datos. El examen de las actitudes de los
usuarios ante los nuevos cambios experimentados por las tecnologías de
43. Markless, S.; Streatfield, D. Evaluating the impact of your library. London: Facet Publishing,
2006. Linley, R.; Usherbood, B. New measures of the new library: a social audit of public libra
rles. London: British Library Board, 1998.
44. Ventura, R. “Introduzione alia Contingent Valuation”. Biblioteche Oggi, 23, 2005, n. 7, pp. 44-62.
45. Aabo, S. The valué of public librarles: a methodological discussion and empirical study
appfying the contingent valuation method. Oslo: Unipub, 2005.
46. Todos los estudios pueden consultarse en <http://travesia.mcu.es>.
información constituye en la actualidad uno de los objetivos prioritarios en

el ámbito de la investigación sobre estudios de usuarios y los encamina
hacia una perspectiva psicosocial, en la absoluta necesidad de evaluar el
comportamiento del usuario, desde este punto de vista, en las distintas
fases del proceso de innovación en un sistema de información. La mayoría
de estos estudios centran su interés en analizar los factores que afectan a
la aceptación de servicios y recursos electrónicos con la finalidad de desarro
llar métodos eficaces para la planificación y el diseño, con el objeto de pre
decir el nivel de adopción del usuario de un sistema de información, así
como en las fases de ¡mplementación y evaluación, con el propósito de
conocer la respuesta al uso de dicho sistema.
Como consecuencia de ello, se vienen produciendo investigaciones acer

ca de la aplicación de modelos teórico-conceptuales y la utilización de meto
dologías eficaces. Las investigaciones acerca de la difusión de la innovación
tienen su origen en el área de ciencias sociales, concretamente en la disci
plinas sociología y psicología social, cuya base fundamental intenta explicar
el cambio de conducta del ser humano, y aplicados en biblioteconomía y
documentación, bien pueden aportar la posibilidad de establecer hipótesis
precisas y estudiar variables concretas que encaminan la investigación en
estudios de usuarios en una dirección nueva. En lo que se refiere a la meto
dología de investigación empleada, la aplicación de estos modelos teóricos
producen un equilibrio entre la utilización de técnicas cuantitativas y cuali
tativas, estas últimas adquieren especial relevancia ya que son necesarias
para efectuar un análisis riguroso de la realidad social.
Las investigaciones sobre adopción tecnológica se encuadran en los

estudios teóricos de difusión de la innovación. Rogers47 define la difusión,
como el proceso por el cual una innovación se comunica por cientos de
canales a través del tiempo entre individuos de un sistema social, y se refie
re a la innovación como una ¡dea, práctica u objeto percibido como nuevo
por un individuo u otra unidad de adopción. Dillon y Morris48 definen la
adopción como la predisposición que tiene un usuario a la hora de utilizar
47. La obra de E.M. Rogers ofrece un modelo conceptual que analiza la aceptación de las tec
nologías de la información a partir de la interrelación de éstas con las dimensiones sociales y
psicológicas del usuario, y presenta un análisis teórico riguroso que investiga la difusión de la
innovación en este sentido. Rogers emplea el término innovación como sinónimo de tecnología.
48. Dillon, A.; Morris, M.G. “User acceptance of information technology: theories and models”.
En: Williams, M.E. (ed.), Annual Review of Information Science and Technology, 31. Medford,
NJ: Information Today, Inc., 1996, pp. 3-32.
u h iiiio U s u a r io s y e s t u d io s de u s u a r io s 255
l.r« irinologías de información para el desempeño de sus actividades. Estos

mmIHos teóricos proporcionan un nuevo enfoque consistente en el análi-
•.K <lr las características de la innovación con relación a las características
del usuario, aspecto innovador teniendo en cuenta que hasta el momento
sr había estudiado desde una única perspectiva cognitiva o una perspecti
va puramente tecnológica.
I a Teoría de la Difusión de la Innovación de Rogers se presenta como la

pilmipal perspectiva teórica basada en el proceso de entendimiento de
iruno nuevas ¡deas y productos se distribuyen en un sistema social. Este
modelo ayuda a explicar el proceso de cambio social y describe los niveles
ile adopción de esta innovación dentro de una organización.
I I modelo de Davis49, denominado Tecnology Acceptance Model (TAM),

piedice la adopción de una innovación en un sistema de información en
(unción de dos factores fundamentales: la percepción de utilidad y la per
d ic ió n de la facilidad de uso. Ambos factores están sujetos a las creencias
específicas de los individuos y tienen una clara influencia sobre la actitud
(IH usuario hacia el uso del sistema.
En la última década, TAM ha sido el modelo más comúnmente utilizado
iomo instrumento de evaluación de las tecnologías de la información, ya
que esta teoría predice la aceptación de la innovación tecnológica y diag
nostica los problemas encontrados antes de la experiencia de los usuarios
con el sistema. De acuerdo con esta teoría, la adopción del usuario de una
U*cnología viene determinada por dos factores: la percepción de utilidad
(IJ), definida como el grado de creencia de un usuario respecto a que el uso
del sistema aumenta su desempeño, y la facilidad de uso percibida (F) o
i;rado por el que un usuario cree que el uso del sistema requiere poco
esfuerzo. Ambas son percepciones sujetas a creencias específicas de los
usuarios. Estas dos variables tienen un impacto significativo sobre la acti-
lud de los usuarios hacia el uso del sistema (A), definida ésta como el sen-
limiento favorable o no hacia dicho sistema (A=U+F). La variable F influye
en U, cuestión que no sucede en caso contrario. Un segundo elemento de
esta teoría lo constituye la intención de uso (I), que se define como el fac-
(or más significativo que determina el uso actual como resultado de las
variables actitud hacia el uso y la utilidad que percibe el individuo (l=A+U).
49. Davis, F.D.; Bagozzi, R.P.; Warshaw, P.R. “User acceptance of Computer techology. A compa-
rasion of two theorical models”. Management Science, 35:8, 1989, pp. 982-1003.
Como consecuencia, tendríamos que el uso actual del sistema (US) vendría
determinado por la actitud y la intención de uso (US=A+I) (Fig. 4).
Fig. 4. Tecnology Acceptance Model (TAM)
Siguiendo las ¡deas de Ajzen50 en su Theory of Planned Behaviour (TPB),

conceptos como actitud social y rasgo de la personalidad tratan de expli
car el comportamiento de un individuo a partir de actitudes, influencias
sociales y el control percibido de la conducta, como factores determinantes
que influyen en la conducta de los usuarios hacia la innovación, relacionan
do estas percepciones con las actitudes que les llevan a la intención de uso.
La TPB añade un nuevo elemento de intención de la conducta a lo plante
ado en la teoría anterior. Si la TAM predice mejor la utilidad, la TPB propor
ciona una comprensión más completa de los determinantes de la intención
de la conducta del usuario. En este sentido distingue tres variables: la acti
tud hacia la conducta, cuyos precedentes se encuentran en los factores
determinantes de la TAM, y se refiere al grado por el que un usuario tiene
una evaluación favorable o desfavorable del comportamiento en cuestión.
La segunda variable, factor social, define la presión social percibida por un
individuo que lo lleva a desempeñar o no la conducta. La última variable
constituye la principal aportación de esta teoría, y se denomina control per
cibido de la conducta, entendido como la facilidad o dificultad percibida
ante un comportamiento determinado, y se asume para reflejar una expe
riencia previa de obstáculos e impedimentos anticipados que varía en fun
ción de las distintas acciones y situaciones. Estos tres elementos -actitu
des, influencias sociales y el control de la conducta que percibe un usuario
en función de las condiciones externas (recursos, tecnología) y de las inhe
rentes a su personalidad (habilidades)- son determinantes de intenciones
directas, las cuales influyen en la conducta (Fig. 5).
50. Ajzen, I. “The theory of planned behavior”. Organizational Behavior and Human Decisión
Processes, 50, pp. 179-211.
u h iu l o 5. Usuarios y estudios de usuarios 257
lid !). Iheory of Planned Behaviour(TPB)
La Teoría de la Difusión de la Innovación de Rogers51 ofrece un trabajo

mnceptual que discute la aceptación de la tecnología a partir de la interre-
I.K.ión de ésta con las dimensiones sociales y psicológicas del usuario, y
presenta un análisis teórico preciso que investiga la difusión de la innova-
1 Ion en este sentido. Rogers plantea un modelo teórico basado en cinco
elementos -la innovación, los canales de comunicación, el tiempo y el sis-
lema social- identificables en toda investigación sobre difusión, y un pro-
<eso de decisión de la innovación dividido en varias etapas, que el indivi
duo o la organización han de superar para alcanzar el definitivo grado de
adopción de una innovación.
En el proceso de decisión de la innovación se distinguen diferentes eta

pas dependiendo de si se aplica a individuos o a la organización. Las eta
pas relacionadas por Rogers para individuos que completa Zatlman52, se
estructuran en conocimiento, período durante el cual un usuario es recep-
livo a la innovación; actitud de formación, período de persuasión donde el
usuario se informa y determina la utilidad; decisión, o convencimiento de
los agentes de cambio para su uso; implementación, puesta en marcha; y
confirmación, cuando el usuario realiza un uso continuo o discontinuo de
lo innovación. En opinión de Liu53, existe una serie de factores que juegan
un papel relevante en cada una de las etapas del proceso, identificados fun
damentalmente en las dos etapas iniciales propuestas por Rogers. De este
modo, la rapidez y la facilidad en la comunicación de la innovación en los
',1. Rogers, E.M. Difussion of Innovation. New York: The Free Press, 1995.
v . Zaltman, G.; Duncan, R.; Holbeck, J. Innovations and organizations. Malabar, FL: R.E.
Kiicger, 1984.
«,). Liu, E. A unifíed approach to the diffusion of innovations in education: Computer networks
ín the Arlington School District [en línea]. <Flttp://hps.ki2.m¡.us/macul/Thes¡s.pdf.> [Consultado
10/07/2003].
usuarios potenciales desde los que toman decisiones en los diversos nive
les jerárquicos de la institución, son factores fundamentales durante la pri
mera etapa del proceso. La evaluación de los beneficios, la actitud de la
organización en la incorporación de la innovación como parte de la cultura
corporativa, y el nivel de compromiso adquirido para implementar la inno
vación, influyen en fases posteriores.
En cuanto a los elementos que componen el modelo teórico de Rogers,

cada uno de ellos puede ser descrito de acuerdo a características propias.
De este modo, la innovación posee cinco atributos que explican por qué
ciertas innovaciones se adoptan más rápidamente que otras. Éstos son la
ventaja, o grado en que una innovación es percibida como buena idea; la
complejidad, o percepción de la dificultad de entendimiento de uso; la com
patibilidad, o la capacidad de pervivir con los valores existentes y el siste
ma social; la experimentación, o la capacidad de formar parte de un plan y
ser probada, y la visibilidad, o grado en que los resultados son visibles a
otros. Una innovación para ser adoptada con mayor rapidez debe contar
con un nivel alto de percepción de ventaja, compatibilidad, experimentación
y visibilidad, mientras debe poseer una baja complejidad.
El elemento tiempo constituye el elemento clave de esta teoría, ya que
su fundamento se sostiene en que la adopción se completa a través del
tiempo. Consta de tres dimensiones: el proceso de decisión de la innova
ción, proceso mental por el que un individuo o una organización toma una
decisión; las categorías de adoptantes, según lo cercanos que están en
adoptar la innovación, y el ritmo de adopción dentro del sistema social, en
función del período de tiempo transcurrido.
El establecimiento de diferentes categorías de usuarios, es considerada
la aportación más significativa de la teoría de Rogers. Según este autor, los
individuos no adoptan una innovación al mismo tiempo, y de acuerdo con
el tiempo necesitado para ello, se establecen cinco categorías: los innova
dores, los primeros adoptantes, la mayoría precoz, la mayoría rezagada y
los tradicionales. Cada categoría obedece a una serie de características per
sonales, socioeconómicas y educacionales de los usuarios que los configu
ran como grupo diferenciado. Los innovadores importan la ¡dea de fuera y
la incorporan al sistema. Los primeros adoptantes tradicionalmente aceptan
la innovación y las estrategias empleadas para su difusión antes que la
mayoría, mantienen posiciones de liderazgo entre sus colegas y tienen un
cierto peso en la toma de decisiones local. La mayoría precoz juega un
importante papel en la difusión, ya que es experta en mantener canales
informales de comunicación, pero se diferencia de las anteriores categorías
Capítulo 5. U suarios y estudios de usuarios JV)
(Mi que necesita más tiempo para adoptar una innovación. La mayoría rc/a
ytada adopta las nuevas ¡deas por presiones del entorno, por lo que nece
sita una mayor motivación. Para los tradicionales, el punto de referencia es
(‘l pasado y actúan con reservas en cuanto a la adopción y al papel de los
intermediarios (Fig. 6).
I ¡(j. 6. Categorías de usuarios según la Teoría de la Difusión de la Información
CATEGORÍAS DE USUARIOS
70%'
60%' www.valuebasedmanagement.net
50%- Rogers Adoption/lnnovation Curve
40%-
30%-
20 % -
10 % -
0%.
Laggards
| | Innovadores
Primeros adptantes
I | Mayoría precoz y rezagada
mrm Tradicionales
La última dimensión del tiempo, el ritmo de adopción, se define como

la relativa velocidad con que una innovación es adoptada por los miembros
de un sistema social. Se mide por el número de individuos que adoptan
una ¡dea en un período determinado, indicador numérico que afecta a la
curva de adopción de una innovación.
Los canales de comunicación constituyen el tercer elemento de la teo
ría de la difusión. Se distingue entre canales ¡nterpersonales y canales
cosmopolitas o mass media (medios de comunicación, publicaciones
periódicas). La teoría constata que a través de los canales informales se
difunde una innovación más rápidamente. En el entorno académico son
los colegios invisibles los que toman esta iniciativa, utilizando los cana
les informales para comunicar con sus colegas y diseminar los avances
de su investigación. Igualmente, los canales locales son importantes den
tro del sistema social.
El elemento final de la teoría de la difusión es el sistema social, enten
dido éste como las normas, la estructura y los intermediarios en la difusión.
El modelo de Rogers está pensado ¡nicialmente para la toma de decisiones
en una estructura centralizada, en donde existe un control de decisiones
sobre la innovación que ha de ser adoptada desde el nivel más alto y
donde se produce un nivel bajo de adaptación al usuario. El papel de los

intermediarios consiste en convencer de la adopción de la innovación y rea
lizar los cambios necesarios en ella para que se adapte a los usuarios y al
sistema. Rogers concede importancia a la opinión de los líderes, que pose
en un estatus suficiente que da credibilidad al resto de los usuarios, y a los
agentes de cambio, que trabajan proactivamente para extender la innova
ción, crean demanda, persuaden, y soportan la toma de decisiones. La lite
ratura enfatiza el papel del agente de cambio como miembro externo del
grupo y de una alta cualificación técnica (Fig. 7).
Fig. 7. Teoría de la Difusión de la Información y estudios de usuarios
Podemos citar una serie de ejemplos de investigaciones en difusión de

la innovación, en el campo de la biblioteconomía y documentación, utilizan
do los diferentes modelos teóricos, centrados fundamentalmente en el
almacenamiento y difusión de la información, la adopción de nuevos sopor
tes electrónicos, o la evaluación de sistemas de información.
El trabajo de Lederer54 y otros constituye un ejemplo significativo de la

metodología empleada para la aplicación de la teoría TAM al análisis de
recursos electrónicos. Estos autores evalúan el uso de la World Wide Web
y el diseño de sitios web incorporando variables relacionadas con los ele
mentos utilidad, facilidad y actitud de uso a las que añaden otras relativas
a las características de los individuos. Tras los resultados de la evaluación,
detectan cuáles son los principales problemas que afectan a la aceptación
54. Lederer, A.L. “The role of ease of use, usefulness and attitude ¡n the prediction of World Wide
Web usage”. 1998. <http://cpe.njit.edu/dlnotes/CIS/CIS675 i7.pdf> [Consultado 10/03/2008].
( a M tulo 5. U suarios y estudios de usuarios 261
d(‘ Internet -velocidad de la red o tiempo de espera para visionar una pági
na web, la permanencia de la página en el tiempo y la relevancia de la infor-
nuición- y confirman que el uso de Internet depende de la utilidad del con
tenido de la información y la facilidad de uso de una página web.
Así como el estudio de Lederer y sus colegas se centra en las caracte
rísticas de la innovación, Klobas y Clyde55 aplican un modelo de intención
de comportamiento de uso de Internet basado en la teoría TPB. Identifican
las actitudes de Internet, influencias sociales en su uso y el control perci
bido de la conducta, llegando a la conclusión de que aunque existe una
actitud positiva en el uso de Internet y los recursos aumentan, las actitu
des permanecen estables y en la intención de uso se refleja una necesi
dad de adquirir habilidades. Aunque no se centran en las características de
la innovación, el estudio demuestra que éstas influyen y contribuyen a la
formación de una actitud.
Otros trabajos examinan los recursos electrónicos en la fase de diseño e

implementación con la ayuda del modelo TAM, a fin de crear recursos efec
tivos o mejorar los ya existentes. Liaw y Huang56 llevan a cabo una evalua
ción de modelos de actitud de los usuarios hacia los motores de búsqueda
como herramienta para la recuperación de la información. Como resultados
más destacados obtienen que la experiencia individual con un sistema infor
mático, la calidad de los sistemas de búsqueda, la motivación, y las percep
ciones de aceptación tecnológica son factores clave que influyen en la inten
ción de utilizar dichos recursos para la recuperación de la información. Por
su parte, Dillon y Morris57 pretenden conocer la actitud de los usuarios hacia
el programa informático Netscape, con el objetivo de predecir el éxito, deter
minar si se usa o no. Finalmente, debido a la repercusión que tiene en la
actualidad la decisión de instalar software libre o no en las instituciones, se
están desarrollando estudios de gran interés, como el de Derdik y West58,
basándose en factores tecnológicos, organizacionales y ambientales como
elementos de análisis en la aplicación de la teoría de Rogers.
55. Klobas, J.E.; Clyde, L.A. “Adults learning to use the Internet: a longitudinal study of attitu-
des and others factors associated with intended Internet use”. Library & Information Science
Research, vol. 22, n. 1, february, 2000, pp. 5-34.
56. Liaw, S.S.; Huang, H.M. “An investigation of user attitudes toward search engines as an
information retrieval tool”. Computers in Human Behavior, 19, novemer, 2003, pp. 751-765.
57. Dillon, A.; Morris, M.G. “The ¡nfluence of user perceptions on software utilization: applica-
tion and evaluation of a theorical model of technology acceptance”. IEE Software, 14,4, 1997.
58. Dedrick, J.; West, J. “Adoption of Open Source Plataforms: an exploratory study”. New
models of Software Development Conference, june, 20, 2003.
2Ó 2 G estión y planificación en bibliotecas
En esta misma línea, Feliu59 aplica la teoría de Rogers para evaluar la

razón de ser y el impacto de las listas de discusión en el ámbito académi
co en el año 2003. En este momento detecta la inexistencia de una cultu
ra de grupo en el uso de este recurso que impide su evolución, para lo cual
propone el desarrollo de comunidades virtuales. Hahn y Schoch60 utilizan
esta misma teoría para contextualizar el desarrollo y aceptación de las revis
tas electrónicas. Identifican las necesidades e intereses de los distintos gru
pos relacionados con las revistas electrónicas con el objetivo de evaluar
proyectos de edición y uso, y enfatizan el papel del agente de cambio como
elemento influyente en las características de la innovación.
El trabajo publicado por Starkweather y Clark61, llevado a cabo en la

Universidad de Nevada, supone sin duda una de las aportaciones más sig
nificativas de la aplicación de estas teorías en el ámbito de los servicios
bibliotecarios. Estos autores aplican la teoría de Rogers con la finalidad de
analizar las necesidades de información y las actitudes de los docentes
hacia los recursos electrónicos, interpretar el papel de la biblioteca tras el
período de transición y evaluar la adopción de estos cambios por parte de
los usuarios, reflejando una nueva visión de la biblioteca como consecuen
cia de este tipo de recursos. Las barreras detectadas en el uso de recursos
electrónicos se encuentran en la falta de tiempo, de comprensión en su fun
cionamiento y en la escasa información proporcionada por la biblioteca
acerca de la disponibilidad de servicios y recursos.
Barreras de acceso a los recursos de información y ausencia de habili

dades computacionales se conforman como los principales impedimentos a
la efectividad del proyecto de la Red Nacional de Bibliotecas de Medicina
para comunidades nativas americanas. Rogers y Scott62 evalúan las activi
dades en la red basándose en una doble metodología aplicable a las fases
de planificación y diseño e implementación, para llegar a la conclusión de
59. Feliu, V. Evolución y dinámica de las listas. 2003. <http://www.rediris.es/boletin/46-

47/ponenciai5.html>. [Consultado 24/07/2004].
60. Hahn, K.; Schoch, N. “Applying difusión theory to electronic publishing: a conceptual fra-
mework of examinig issues and outcomes”. 1997. <http://www.asis.org/annual-97/hahnk.htm>
61. Starkweather, W.M.; Clark, W.C. “Faculty response to library technology: insights on attitu-
des”. Library Trends, 47:4, 1999, pp. 640-668.
62. Rogers, E.; Scott, K.L. “The difusión of innovations model and outreach from the nacio
nal network of libra ríes of medicine to native american communities”. 1997.
<http://nnlm.gov/pnr/eval/rogers.html> [Consultado 20/01/2007].
Capítulo 5. U suarios y estudios de usuarios 263
que una determinada categoría de usuarios, los primeros adoptantes y el

agente de cambio, constituyen los puntos de referencia para solventar estas
creencias y difundir la innovación.
El estudio dirigido por Williamson63 en el año 2000 resulta interesante

por la aplicación de la teoría de Rogers en bibliotecas públicas. Trabajan con
los recursos humanos de la biblioteca en la ¡dea de que la adopción de la
innovación no siempre depende del individuo, sino que puede ser algo
impuesto por la organización. Con este objetivo, evalúan el contenido, uso
y utilidad de las bases de datos que utilizan en la búsqueda de información,
detectando una baja calidad en las mismas y como consecuencia su escaso
uso. Por otra parte, consideran la formación del personal de la biblioteca
como el principal factor de cambio, ya que va a ser intermediario en un pri
mer contacto con las nuevas tecnologías. Knuth propone igualmente aplicar
la teoría de Rogers al modelo americano de bibliotecas escolares.
La teoría de Rogers es igualmente aplicable en investigaciones en biblio

tecas universitarias. Olaisen, Lovhoiden y Djupvik6\ de la Norwegian School
of Management, proponen establecer medidas para desarrollar indicadores
que les permitan medir la innovación de los servicios y recursos de infor
mación en un programa de calidad de la biblioteca. Al aplicar estos indica
dores en las bibliotecas universitarias noruegas detectan un factor de cam
bio positivo donde el trabajo en red presenta un alto grado de innovación
en la organización debido a las características propias de las bibliotecas y
al cambio del papel del profesional.
En el año 2004, aplicamos la Teoría de la Difusión de la Innovación al

estudio de la adopción del uso de recursos electrónicos en el ámbito uni
versitario, en la Universidad de Extremadura (Uex)65. Con este fin, tratamos
de conseguir tres objetivos específicos. En primer lugar, establecer las dis
tintas categorías de usuarios en la universidad de acuerdo con el perfil de
ios investigadores y el tiempo de utilización de Internet como variable
dependiente de nuestro análisis. En segundo lugar, determinar los factores
63. Williamson, K. et al. “Adoption of online databases in public libraries: an australian case
study”. 2000. <http://libres.curtin.edu.au/libres13n2/williamson.htm> [Consultado 02/09/2005].
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library Services”. Libri, 45, 1995, pp. 79-90.
65. Pérez Pulido, M.; Terrón Torrado, M. “Teoría de la Difusión de la Innovación y adopción de
recursos electrónicos por los investigadores de la Universidad de Extremadura”. Revista
Española de Documentación Científíca, 27:3, 2004, pp. 308-329.
que influyen en la adopción de recursos electrónicos para la investigación

desde la percepción del usuario de las características de la innovación.
Finalmente, analizar el papel atribuido de agente de cambio al biblioteca
rio-documentalista como intermediario en el sistema, en la posibilidad de
difusión y adaptación de la innovación por medio de una planificación ade
cuada de la formación de usuarios, diseñada en concordancia con las dis
tintas categorías y factores detectados.
Llegamos a la conclusión de que la figura del agente de cambio, repre

sentada en los documentalistas y bibliotecarios de la universidad, supone
un elemento esencial como intermediario del sistema, actuando de interlo
cutor con los miembros de la organización y creando las condiciones ade
cuadas para que los investigadores conozcan y se adapten a la utilización
de recursos electrónicos. La preferencia por un experto en la materia para
el aprendizaje confirma el papel de los documentalistas y bibliotecarios de
la Universidad como formadores, mientras que el deseo de contar con
manuales y material de autoformación abre las puertas a la posibilidad de
que los mismos investigadores actúen a su vez como formadores de otros
colegas o de alumnos.
Debido a que la formación constituye parte de la estrategia de difusión

de la innovación en la organización, los documentalistas y bibliotecarios de
la universidad en su papel de agentes de cambio deben actuar, en opinión
de Barry66, en una triple dimensión: formadores de usuarios finales, forma-
dores de formadores y diseñadores de herramientas de auto-ayuda. Los
obstáculos a los que se enfrentan en nuestro caso son definidos en térmi
nos de desconocimiento de la necesidad, distinto grado de complejidad de
las habilidades de información necesarias, y elección de los canales de
comunicación adecuados para transmitir estos conocimientos.
De este modo, la elaboración de un plan de formación de usuarios como

parte de la estrategia de difusión de los recursos electrónicos en nuestra
universidad67, se realizó de acuerdo tres consideraciones fundamentales: en
primer lugar, ofrecer diferentes servicios y alternativas de aprendizaje a fin
66. Barry, C.A. “Las habilidades de información en un mundo electrónico: la formación inves
tigadora de los estudiantes de doctorado”. Anales de Documentación, 1999, n9 2, p. 6.
67. Pérez Pulido, M.; Terrón Torrado, M. “Diseño de un plan de formación de usuarios como
estrategia de difusión de recursos electrónicos: propuesta metodológica basada en un estudio
de caso”. En: 9 Jornadas Españolas de Documentación Científica, Madrid, 2005.
< a H iulo 5. U suarios y estudios de usuarios 265
<lr acoger las necesidades manifestadas por las distintas categorías de

usuarios; en segundo lugar, combinar los canales interpersonales de comu
nicación, atención personalizada y formación tutorizada, con los canales
Uníales de comunicación, y llevar a cabo una buena campaña de promoción
<<>n el doble objetivo de informar acerca de la nueva reorganización del sis-
Inna, los recursos electrónicos disponibles y los productos elaborados de
.luloformación, y persuadir de la necesidad de adquirir habilidades en los
mismos; por último, tener en cuenta los cambios estructurales acaecidos en
l o s servicios de información de la universidad en cuanto a competencias en
H desarrollo del Plan y su funcionamiento dentro del marco institucional.
11(|. 8. Aplicación de la Teoría de la Difusión de la Innovación al diseño de un plan de formación de

usuarios
1. Planificación de un plan de formación de usuarios

NIVELES DE ACTUACIÓN CRITERIOS
1Ünivel CATEGORÍAS DE USUARIOS-------- ► • Innovadores
• Primeros adoptantes
• Mayoría precoz
• Mayoría rezagada
• Tradicionales
▼
2° nivel FACTORES DE ADOPCIÓN -------- • Ventaja
• Compatibilidad
• Complejidad
• Visibilidad
• Experimentación
f
30 nivel PLAN DE FORMACIÓN -------- ► • Categorías de usuarios
• Características de la innovación
• Agente de cambio
• Canales de comunicación
Una investigación similar se ha llevado a cabo en 2008 en Italia68, apli

cando la teoría de Rogers para el conocimiento y uso de los recursos elec
trónicos por parte de los investigadores del área científica en la Universidad
de Urbino. Los resultados evidenciaron que aunque la oferta de recursos
electrónicos había crecido gracias a un aumento del presupuesto existía un
68. Peruzzi, M.; Pérez Pulido, M. “Risorsse elettronice: inchiesta sull uso”. Biblioteche Oggi,
LXXVI, n. 9, 2008, pp. 17-30.
problema relacionado con la metodología de utilización de estos recursos.

Los investigadores demandaban una guía on line pero en contra de la ¡dea
de desintermediación que se pudiera producir, el papel de los biblioteca
rios aumentaba como intermediarios y formadores. Se detectó la necesidad
de crear o impulsar servicios nuevos a los investigadores relacionados con
la potencialidad de la Web 2.0, un servicio de referencia digital o tutoria-
les. Otra cuestión digna de señalar es que la propia investigación sirvió
como instrumento de promoción de la propia biblioteca.
Finalmente, otros autores proponen la combinación de estas teorías

para investigar en evaluación de sistemas de información. Keeling,
Macaulay y Goldrick69 combinan las características de la innovación pro
puestas por Rogers con los factores del modelo TAM. Ambas cuestiones les
permiten llegar a la intención de uso y, en consecuencia, afectan a la con
ducta respecto al sistema. De lo que se trata, en definitiva, es de compren
der el entorno del usuario en las tres etapas de planificación, diseño e
implementación del sistema. En el trabajo de Thong, Hong y Tam70 apare
cen elementos de las tres teorías con el objeto de examinar la aceptación
de las bibliotecas digitales por parte de los usuarios. A partir de la rela
ción de tres variables externas, las características de la interfaz del siste
ma, el contexto de la organización y las categorías de usuarios, predicen
la intención de uso, midiendo la percepción de la facilidad y utilidad del
sistema por parte del usuario.
69. Keeling, K.; Macaulay, L.; Me Goldrick, P. “Designing for user acceptance”. <http://www.mana-
gingchance.co.uk/guestcon/k Keelin.pdf> [Consultado 06/02/2006].
70. Thong, J, y L., Hong, W.M.,Tam, K.Y. Determinats of users acceptance of digital libraries: an
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Capítulo 6
> C ultu ra y c u m a
ORGANIZACIONAL
EN LA BIBLIOTECA
i. El contexto organizacional
El modelo de concepción sistémica de la organiza

ción aplicado a bibliotecas y servicios de información1, cuestión de la que
ya se ha hablado en capítulos anteriores, establece el subsistema de obje
tivos y valores como aquel que se ocupa de sustentar la cultura corporati
va de la institución y se supone esencial, como el resto de subsistemas, en
su ¡nterrelación para mantener el funcionamiento de la organización.
Kast y Rosenzweig12, en 1970, fueron los pioneros en la aplicación de la
teoría general de Sistemas al mundo empresarial, en un intento de elaborar
un modelo conceptual adecuado a todo tipo de organización. Desarrollan un
1. Bryson, J. Técnicas de gestión en bibliotecas y centros de información. Madrid, Salamanca:

Fundación Germán Sánchez Ruipérez, 1990.
2. Kast, F.E.; Rosenzweig, D.E. Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de
contingencias. 2 - ed. México: McGraw-Hill, 1988.
modelo (Fig. i) por el que la organización, concebida como un subsistema

integrado en otro más amplio, se encuentra integrada a su vez por cinco
subsistemas que permiten una interacción continua con su entorno de modo
que recibe recursos, los transforma y los devuelve transformados en resul
tados. Estos subsistemas son el de objetivos y valores, el técnico, el psico-
social, el estructural y el administrativo.
Bryson, a partir del modelo de Kast y Rosenzweig, identifica la biblio
teca como un sistema sociotécnico abierto comprendido por subsistemas
integrados que actúan en su entorno: el subsistema de objetivos y valo
res acoge la razón de ser de la unidad y su evaluación futura, además de
las consideraciones éticas, plasmado todo en la cultura corporativa; el
subsistema administrativo integra las funciones de planificación, organiza
ción, gestión de recursos humanos y financieros, y control; el subsistema
técnico, la infraestructura y equipamiento; el subsistema psicosocial, el
comportamiento individual y colectivo del personal y la dirección; el sub
sistema estructural, los procesos de diferenciación y coordinación de acti
vidades expresadas de forma gráfica en el organigrama y en las normas y
procedimientos escritos.
Con la definición de Koontz y Weihrich3 de administración como el pro
ceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajan
do en grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas, partimos de
la base de que el subsistema administrativo es el más importante porque
relaciona y coordina el resto, y que la concepción de administración supo
ne un proceso que comprende una serie de funciones administrativas tales
como la planificación, organización, integración de personal, dirección y
control, aplicables a todo tipo de organizaciones a fin de conseguir la pro
ductividad con eficacia y eficiencia.
En consecuencia, las tareas de los administradores se relacionan con el
diseño de un ambiente interno para el desempeño dentro de la institución,
sin ser insensibles a los elementos del ambiente externo: factores econó
micos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que afectan a las distintas
áreas de operación. De este modo, las habilidades administrativas se pue
den clasificar en habilidades técnicas, para realizar actividades que inclu
yen métodos, procesos y procedimientos; habilidades humanas, que supo
nen la capacidad para trabajar con personas y en equipo; habilidades con
ceptuales, que consisten en la capacidad de ver la imagen en conjunto; y
habilidades de diseño, o la capacidad de detectar un problema y encontrar
una solución práctica para ello.
3. Koontz, H.; Weihrich, H. Administración: una perspectiva global. 10- ed. México: McGraw-Hill, 1994.
C a p it u l o 6 . C u ltu r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 273
Las funciones administrativas de planificación y control se consideran

indisolubles e ¡nterdependientes tal y como lo justifica Steiner4, al conside
rar que un proceso de planificación puede conducir al fracaso si los resul
tados obtenidos en cada una de sus fases o etapas no son objeto de con
trol o evaluación sucesiva de acuerdo con los presupuestos iniciales, al
igual que de nada sirve establecer un proceso riguroso de control si en
nada se adecúa a la toma de decisiones o a la mejora del rendimiento de
la organización. El ciclo de la planificación (Fig. 2) supone superar diversas
fases o etapas: el análisis de la situación, en donde se realiza un proceso
de evaluación externo e interno a fin de detectar los puntos fuertes y débi
les, sus oportunidades y amenazas con el objeto de proporcionar informa
ción para la toma de decisiones futuras; la planificación estratégica, consis
tente en determinar las funciones, describir la misión y formular las metas
y objetivos, etapa que culmina con la toma de decisiones; la planificación
operativa, o determinación de los programas de acción, que supone la
puesta en marcha y ejecución del plan; y, finalmente, el control o evalua
ción, cuyo objetivo consiste en determinar el grado de éxito alcanzado en
la formulación de objetivos, y posteriormente la revisión y reformulación de
metas, y misión, como culminación del ciclo.
En opinión de Thompson y Stricklan5, para que una organización funcio
ne adecuadamente, se ha de producir una adaptación de la estructura orga
nizativa a las funciones de planificación y evaluación, ya que mientras la
planificación especifica qué se hará y cuando se hará, la estructura deter
mina quién lo hará y cómo se llevará a cabo, y los cambios en una organi
zación fruto de un proceso planificador pueden suponer un cambio en la
estructura de la misma.
Todo lo expuesto hasta el momento ha sido ya objeto de análisis en los
capítulos anteriores, no obstante, otra cuestión que se considera fundamen
tal en el funcionamiento de la organización es la cultura organizacional, que
guía las acciones y comportamiento de los empleados a fin de cumplir sus
objetivos, y constituye un patrón de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros, lo que implica el apren
dizaje y la transmisión de estos aspectos a lo largo de un período. De igual
modo que el sistema de comunicación en todas las fases del proceso admi
nistrativo porque integra las funciones administrativas, crea un ambiente
adecuado y vincula la organización con el ambiente externo: se conocen las
4. Steiner, G.A. Planificación de ¡a alta dirección. Pamplona: Universidad de Navarra, 1979, p. 87.
5. Thompson, A.A.; Strickland, A.j. Dirección y administración estratégicas: conceptos, casos y
lecturas. Argentina: Addison-Wesley Iberoamericana, 1994, p. 245.
amenazas, los factores de restricción o de competencia relacionados con la

tecnología, el ambiente político y legal, las actitudes, los deseos, las expec
tativas, cultura y educación de un grupo social y las repercusiones en la
sociedad a partir de los valores éticos adoptados.
2. Identidad y cultura corporativa
En un contexto organizacional, la esencia, la mane

ra de ser, lo constituye la identidad corporativa que recopila todos aque
llos atributos de la organización que la identifican como única y la diferen
cian de las demás, y la proyecta al exterior a través de su imagen externa.
Villafañe6 habla de tres atributos fundamentales que construyen la identi
dad corporativa de una organización: su historia, que refleja el pasado de
la institución, de carácter inmutable y permanente; el proyecto empresa
rial, dinámico y cambiante, constituido por los valores asumidos para el
desenvolvimiento productivo o work valúes7, y los principios de acción y
las políticas de gestión; y la cultura corporativa, que aúna los elementos
inmutable y dinámico en un modo de comportamiento concreto, basado en
los valores compartidos, los comportamientos explícitos o visibles y las
presunciones básicas o convicciones profundas que anidan en el subcons
ciente de las personas que forman parte de esa institución. Otros atribu
tos fundamentales de la identidad corporativa son la identidad social, o
conjunto de características que definen la organización como un organis
mo en un contexto socio-económico concreto, y la misión y visión, parte
de la estrategia organizativa que nos dice lo que la organización quiere ser
y cómo llegar a cumplirlo.
Así pues, la cultura corporativa, en opinión de Villafañe8, sería un
componente de la identidad corporativa que construye la identidad
social de la organización, un instrumento para que los grupos humanos
encuentren un sentido a su actividad, y represente la naturaleza huma
na en sus manifestaciones grupales, ya que su base se fundamenta en
el factor humano, en sus comportamientos, actitudes, ideología compar
tida, formas de relacionarse, constituyerfdo rasgos de identidad como
una forma cultural diferenciada.
6. Villafañe, J. La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirámide, 2004, p. 19.

7. Nombre que reciben en la terminología anglosajona los valores compartidos que se refie
ren al comportamiento productivo o relacionado con la actividad profesional.
8. Villafañe, J. La gestión profesional... Op. cit., p. 127.
C a p ít u l o 6 . C u ltu r a y cum a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a
A partir de las ¡deas desarrolladas por Schein o Garmendia9, podenio*.

incorporar otros elementos que complementan esta definición de cultuu
corporativa. Schein define la cultura como un conjunto de presunciones
básicas lo suficientemente influenciables como para ser consideradas váli
das y así enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de per
cibir, pensar y actuar. Garmendia considera la cultura corporativa intersec
ción de tres concepciones en la relación cultura-organización: la cultura
como factor subsidiario del entorno que influye en la institución, la cultu
ra como factor de adaptación a sus tareas y actividades propias, y la cul
tura como autoimagen o percepción personal que se tiene de ella, identi
ficada con los valores compartidos elegidos por consenso.
En consecuencia, podemos pensar que la cultura corporativa nace y se
desarrolla fruto de las relaciones con la sociedad, con la propia organiza
ción y con cada una de las personas que forman parte de ella, que adquie
re un contenido asumido por todos y debe ser transmitido a sus miembros,
y su dimensión ética la encontramos en los valores compartidos (work
valúes y otros valores) y en el conjunto de principios de comportamiento
dentro de la organización que se transmiten a los nuevos miembros.
La incorporación a la vida cotidiana es lo que va generando el ethos de la
organización. Smith10 afirma que pueden existir diferentes niveles de ética en
nuestro caso en una biblioteca o unidad de información, dependiendo del con
texto y de su nivel de disfunción. De esta manera, podemos hablar de una ética
ideal, en donde deben concentrarse los ideales del profesional o de la organi
zación. Sin embargo, en la práctica diaria una persona puede identificarse con
una ética de trabajo aceptable, siguiendo una conducta profesional u organi
zativa pero incurriendo en prácticas no estrictamente éticas aunque aceptadas
por la generalidad de los empleados. Por la ética de la urgencia, el trabajo
puede sentirse amenazado si no se siguen ciertos comportamientos inacepta
bles, y por la ética subversiva, un individuo amenazado puede estar tentado
de realizar cualquier acción que lo sitúe en una situación más favorable.
Finalmente, la ética de la supervivencia obliga a veces a hacer lo que sea pre
ciso para mantener el puesto de trabajo. La existencia de estas diferentes situa
ciones éticas en las organizaciones no significa que no pueda alcanzarse una
9. Shein, E.H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Plaza y Janés, 1988,
p. 23; Garmendia, J.A. Desarrollo de la organización y cultura de empresa. ESIC, 1990, p. 50 y
ss. Citados por Villafañe, J. La gestión profesional... Op. cit., p. 124.
10. Smith, M.M. “Making decisions ¡n real-time and hard times”. En: joseph M. Kizza (ed.). Ethics
in the Computer age conference proceedings. New York: Association for Computing Machinery,
1994, p. 156-160. Citado por Froehlich, T. J. “Un marco general para pensar acerca de las cuestio
nes éticas en bibliotecas y en centros de información”. Educación y Biblioteca, 99,1999, p. 52-53.
dimensión ética adecuada sino que, en opinión de la autora, pone en eviden

cia la dificultad y complejidad de las situaciones éticas en una organización.
La cultura corporativa eficaz traduce los valores a comportamientos a
nivel individual de sus miembros, y esto se consigue cuando los emplea
dos comparten una filosofía de gestión y un conjunto de valores y lo
demuestran en sus prácticas de trabajo. De ahí que existan unos factores
determinantes en el desarrollo de la cultura corporativa. De este modo, de
la densidad cultural depende que la cultura corporativa de la organización
sea una cultura fuerte o débil, y la cohesión cultural hace que una cultura
sea concentrada, si los valores son compartidos por todos los grupos y
niveles, o fragmentada, si solamente se comparten por determinados gru
pos o en diferentes niveles jerárquicos. En el caso de las bibliotecas y cen
tros de información puede suceder que se tengan valores diferentes a los
de la institución matriz, o haya una prioridad de unos valores sobre otros
en los diferentes servicios. En este caso, los gestores tienen la obligación
de modelar y afinar los valores para adecuarlos a los entornos externo e
interno de la organización y comunicarlos a los subordinados. De igual
modo, debe existir una coherencia entre declaración de valores y acciones
de los gestores que toman decisiones, para que sean aceptados, y produ
cirse una identificación de todos los miembros con los valores elegidos, que
han de ser discutidos y adoptados por consenso. Dependiendo de su rela
ción con el entorno, la cultura corporativa puede ser abierta si es propen
sa al cambio o la innovación, o cerrada si sucede lo contrario, y finalmen
te, de acuerdo a su singularidad cultural, puede ser autónoma, si posee
contenidos originales y se autorregula, o refleja, si mimetiza contenidos de
otras organizaciones y su autorregulación es escasa.
En cualquier caso, los valores de una organización deben reflejarse en
un documento escrito. Diferentes ejemplos de estos documentos los encon
tramos en la relación de valores corporativos de la empresa DOC611, consis
tente en la exposición de ocho valores, con un sencillo enunciado, por los
cuales aspiran a ser reconocidos por sus clientes y la sociedad: la excelen
cia en calidad, la innovación permanente, cooperación, el trabajo en equi
po, confidencialidad, independencia, profesionalidad; o en el código deon-
tológico del personal de la biblioteca de la Universidad de Córdoba1112, basa
do en la descripción de cuatro valores con una interpretación más extensa:
11. D0 C6 [En línea] <http://www.doc6.es/doc6/doc6_conte2.html> [Consultado 10/10/2008].

12. Universidad de Córdoba. Biblioteca Universitaria. “Código deontológico del personal de la
biblioteca de la Universidad de Córdoba”. [En línea] <http://www.uco.es/webuco/buc/eyc/codigo-
deontologico.doo [Consultado 10/10/2008].
C a p ít u l o 6 . C u l t u r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 2 77
libertad intelectual, privacidad y seguridad de los datos personales, profe-

sionalidad y formación y actualización profesional, y que refleja además las
relaciones con ellos mismos, los usuarios y la sociedad; o en el Código de
fítica y Conducta Universitaria de la Universidad de Palermo (Argentina)13, de
carácter regulatorio, cuyo objetivo fundamental consiste en ser una guía
para identificar conductas contrarias a los ideales que se exponen en el
código. El apartado 2 del Título I incluye una relación de conductas puni
bles en el uso de la biblioteca.
Además de los valores existen otros componentes de la cultura corpo
rativa, relacionados con los comportamientos explícitos, visibles y fácilmen
te cambiables, y las presunciones básicas, invisibles, preconscientes y difí
ciles de cambiar. Componentes culturales de una organización, serían, la
historia, el entorno, la estructura y organización interna, las relaciones jerár
quicas, la cohesión institucional (subculturas), la comunicación interna,
todo con el objetivo de integrar a las personas en el seno de la institución
y favorecer su adaptación.
Podríamos afirmar entonces que son cuatro las funciones fundamenta
les de la cultura corporativa de una organización: en primer lugar, ayuda a
construir la identidad de la organización, diferenciándola de otras organiza
ciones y favoreciendo el consenso; en segundo lugar cohesiona internamen
te la organización, creando sentido de pertenencia y orgullo corporativo; en
tercer lugar, favorece la implicación de las personas en el proyecto institu
cional, haciendo converger los intereses individuales y los colectivos; final
mente, determina el clima y la reputación internos.
La construcción de la cultura corporativa en una organización14 parte de
la visión estratégica de la misma y de las metas culturales que se haya pro
puesto, por ejemplo, orientación hacia la innovación, hacia el entorno, hacia
las personas, con metas de excelencia, integración plena en el entorno o
transparencia y participación. Una vez establecida la visión se realiza un
diagnóstico de la cultura que existe y se establecen los objetivos de la cul
tura que se necesita. Igualmente es necesario establecer un decálogo de
valores de la institución.
La identidad corporativa de una biblioteca o unidad de información
finalmente queda reflejada en la llamada Carta de Identidad Corporativa,
13. Universidad de Palermo (Argentina). “Código de Ética y Conducta Universitaria”. [En línea]
<http://www.palermo.edu/la up/eticavconducta.html> [Consultado 10/10/2008].
14. Carrillo Durán, M. Victoria, “Cómo conseguir valor a través de la identidad y la imagen de
una institución”. Identidad, cultura corporativa y clima organizacional. Cáceres, 20 de noviem
bre de 2007.
2 /8 G e s tió n y p l a n if ic a c ió n en b ib l io t e c a s
que es el documento de referencia interna y que comunica al público la

identidad corporativa de la organización. En ella debe aparecer la síntesis
de la historia de la organización, la visión estratégica, la misión, la síntesis
del proyecto empresarial y los principales valores de la institución15.
3. La imagen corporativa
Si la identidad corporativa de una organización es

su razón de ser, su esencia, sus atributos únicos y permanentes, la ima
gen corporativa es la síntesis de la identidad corporativa plasmada en la
mente de los públicos. Partimos de la idea de que la personalidad cor
porativa o personalidad pública se corresponde con la imagen intencio
nal que una organización pretende proyectar en la mente de los públi
cos. La imagen es lo que se ve, resultado del comportamiento corpora
tivo (calidad, servicio) que llamaremos imagen funcional, de la cultura
corporativa (valores) o la autoimagen, y de la personalidad (cómo quie
ro ser visto) o la imagen intencional. Definida por Costa,16 resulta ser el
conjunto de estudios y realizaciones orientados a crear e implantar la
imagen pública de la organización.
Una imagen corporativa positiva se logra reflejando la realidad sin exa
geración, destacando los puntos fuertes, identificando la diferencia de la
organización, incorporando una política de imagen en el proyecto del mana-
gement y adaptándose a los cambios para no crear una realidad ficticia. De
este modo, se necesita una imagen gráfica de la institución cuyo continen
te será la imagen visual y el contenido, la identidad. Es lo que vamos a lla
mar identidad visual corporativa, definida por Alvesson, como “una impre
sión holística y viva que mantiene un público concreto hacia una empresa,
en parte como resultado del procesamiento de la información llevado a
cabo por los miembros del público, y, en parte, por la comunicación global
de la empresa en cuestiones que tienen que ver con su naturaleza, es decir,
el retrato fabricado y proyectado de sí misma”17,
y cuyas funciones principales van a ser la identificación y diferenciación
de la institución, la memoria, y la asociación imagen-institución.
15. Véase, por ejemplo, cómo aparece reflejado en la página institucional de la empresa DOC6
(http://www.doc6.es).
16. Costa, J. Identidad corporativa. México: Trillas, 1993.
17. Alvesson, M. “Organizaron: from substance to image?". Organizaron Studies, 1990, 11:3,
P* 3 7 3 -39 4 *
C a p ít u l o 6 . C u l t u r a y cum a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 279
La imagen gráfica de la identidad corporativa está compuesta por una

serie de signos de carácter escrito-visual, ¡cónico y cromático (Fig. 3): el
nombre (denominación verbal), el logotipo (diseño tipográfico), el símbolo
(imagen visual), el logosímbolo o imagotipo (combinación de logo y símbo
lo), los colores corporativos (principales y complementarios) y la tipografía
corporativa (principal y secundaria)18. De igual modo, está compuesta de
unas normas que regulan su aplicación a todo tipo de soportes en la orga
nización, asegurando que la multiplicidad de elementos que conforman la
imagen no constituye un conjunto desorganizado sino homogéneo.
Villafañe habla de la existencia de un Programa de Identidad Visual
Corporativa para todas las instituciones y establece una metodología de
elaboración en varias fases: 1) la determinación del estado de la identidad
visual y objetivos corporativos. En las bibliotecas y servicios de información
se puede dar el caso de que sea una institución de nueva creación, por lo
cual habrá de dotarla de una identidad visual; puede suceder también que
la identidad esté obsoleta, por lo que habrá de estudiarse el grado de
obsolescencia y la profundidad de la intervención; puede suceder que la
biblioteca se haya tenido que someter a cambios estructurales, fusiones o
absorciones, y habrá de rediseñar la identidad, cambiarla por completo o
sistematizarla; por último, puede darse el caso de que tenga una imagen
negativa, habrá entonces que diseñar una nueva identidad visual alejada lo
más posible de la actual. 2) Análisis de la identidad visual del sector y la
competencia. 3) Selección de atributos de la IVC (identidad visual corpora
tiva), es decir, los componentes traducidos a una imagen. Aquí suele refle
jarse la actividad, la historia de la institución o el proyecto empresarial. 4)
Denominación de la identidad corporativa, logotipo y denominación.
Cuando se trata de bibliotecas suele aparecer la palabra biblioteca, el tipo
de biblioteca que es, alguna denominación relacionada con el lugar geográ
fico donde se encuentra ubicada o patronímico (nombre de alguna perso
nalidad). 5) Creación de las constantes universales de identidad, símbolo,
logotipo, colores y tipografía. 6) Test de análisis funcional, con el objeto de
evaluar el logosímbolo, en función del tamaño y movimiento, componentes
técnicos, o la facilidad para ser reconocible y recordado. 7) La última fase
corresponde a la estructuración del contenido en un manual de normas. El
18. Para un conocimiento exhaustivo de logotipos, símbolos e imagotipos en bibliotecas, véase

Herrera Morillas, J.L.; Pérez Pulido, M. Los elementos de identidad visual corporativa de las
bibliotecas universitarias españolas proyectadas a través de Internet. Zaragoza: Ibersid, 2005,
Herrera Morillas, J.L., Pérez Pulido, M. “La identidad visual en las bibliotecas públicas españo
las”. Mi Biblioteca, n. 10, verano 2007, pp. 42-49.
28o G e s t ió n y p l a n if ic a c ió n en b ib l io t e c a s
manual de identidad visual corporativa es el instrumento que recoge toda

esta normativa y consta de una introducción, en donde aparecen las carac
terísticas del manual, su funcionamiento y uso, la definición de las constan
tes universales, es decir, el símbolo, logotipo, imagotipo, colores y tipogra
fías, las versiones y pautas de construcción e usos incorrectos y el sistema
de aplicaciones a impresos corporativos, publicaciones, publicidad y mer-
chandising, señalética, uniformes y vehículos19 (Fig. 4). En unas últimas con
sideraciones respecto a este asunto, podríamos a citar a Massísimo20 cuan
do se refiere a que la adopción de logotipos como elemento identificativo
y de promoción de las bibliotecas es una de las manifestaciones de la pre
ocupación actual de estas instituciones por su imagen y proyección exterior.
Desde nuestro punto de vista parece conveniente que la biblioteca no se
aparte de la imagen corporativa de la institución de quien depende, lo cual
puede producir una disgregación de la identidad corporativa. De este modo,
la elaboración de logotipos a partir de los propios elaborados por la insti
tución parece más adecuada. Así se consigue la denominada identidad res
paldada21, en la que la biblioteca tiene su propio estilo pero se continúa
reconociendo su relación con la institución matriz.
4. El contexto profesional
Nos encontramos en una época de densidad ética

debido a que las normas éticas se están convirtiendo en el referente en
sociedades avanzadas. La ética como indicativo para la acción: cuestiones
que apelando a las leyes se resuelven mal y encuentran una mejor solución
si se encauzan desde la ética a causa de la conciencia, de modo que se
sitúan por encima de la ley, en un rasgo de coraje y futuro, al reformular
normas para el beneficio de los demás, para mejorar.
Capurro22 afirma que en un mundo de redes la moralidad ocupa un lugar
más importante que la norma jurídica, debido a que Internet no sólo supone un
19. Véase el ejemplo del Programa de Imagen Institucional de las Bibliotecas Públicas espa
ñolas, El nuevo identifícador de las Bibliotecas Públicas. Manual de uso. Madrid: Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte, 2004.
20. Massísimo i Sánchez de Boado, A. “Marketing bibliotecari: una realitat en desenvolupa-
ment”. Item, 2005, pp. 5-25.
21. Olins, W. Corporate identity: making business strategy visible through design. London:
Thames & Hudson. 1988.
22. Capurro, R. “Ethical challenges of the information society ¡n the 2iths century”.
International Information & library Review (2000), 32, p. 258.
C a p ít u l o 6 . C u ltu r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 281
cambio de las estructuras de las sociedades y las interacciones entre ellas sino
básicamente es la percepción de lo que significa hoy ser humano. Las estructu
ras de gobierno se caracterizan por su extrema complejidad, donde cada una
define su tipo y grado de libertad, cuestión que, en opinión del autor, entra en
contradicción con la norma de los derechos humanos. Pourciau23, al examinar
las relaciones entre tecnología, ley y ética, afirma que es evidente que la ética
juega un papel primario en el establecimiento de una infraestructura informa-
cional, ya que la ley constituye un factor secundario al tener un carácter geopo-
lítico y no representar uniformidad para una comunidad global de derechos
humanos, de ahí que la ética pueda dictar lo extensible a la comunidad global.
La biblioteconomía y documentación se está convirtiendo en la actuali
dad en una profesión más abstracta, nutrida de otras disciplinas que presen
tan dilemas éticos, y sometida a profundos cambios debido a la incorpora
ción de las nuevas tecnologías y este nuevo entorno propiciado por la socie
dad de la información24. La existencia de unos valores éticos comunes y uni
versales, así como las diferencias en la consideración de éstos, reflejan lo
que nuestra profesión es y marcan su evolución en los diferentes ámbitos.
El poder de la ética asumido por un grupo se encuentra representado
en la deontología como teoría del deber aplicado a una profesión. Cortina
enumera cuáles son los elementos que conforman la dimensión ética de
una profesión: la finalidad de la actividad, la formación del carácter, la acti
vidad grupal, las buenas prácticas, los usuarios y la metodología para lograr
un lenguaje común. La actividad profesional adquiere sentido cuando tiene
una finalidad en sí misma, el profesional aprecia el bien de la actividad per
seguida y se ejercita para lograrlo. El carácter, como manera de ser, se va
forjando con la ayuda de la ética, y ayuda a tomar decisiones buenas y pru
dentes basadas en la libertad y responsabilidad, decisiones aceptadas por
todos como grupo que reconoce su originalidad frente a la sociedad y ofre
ce a ésta un conjunto de buenas prácticas como objetivo del bien de la acti
vidad perseguida. Estas buenas prácticas son el resultado de un método
común que refleja el carácter de la profesión y beneficia finalmente a la
sociedad, al usuario, en la calidad del servicio prestado25.
23. Pourciau, L.J. (e<±). Ethics and electronic information in the twenty-first century. West
Lafayette (IN): Purdue University Press, 1999, p. IX.
24. Koehler, W., Pemberton, M.A. “A search for core valúes: towards a model code of ethics for
information professionals”. Journal of Information Ethics, spring 2000, p. 26-54.
25. Buxarrais, M.R. “Conflictes étics en la gestió de la informado: una mirada des de deonto-
logia professional”. BID textos universitaris de biblioteconomia i documentado, número 13,
diciembre 2004, p. 3-4. [En línea] <http://www.ub.es/bid/13buxarr.htm> [Consultado 12/09/2005].
Froehlich habla de la necesidad de determinar un conjunto de valores

éticos específicos de nuestra profesión para conseguir lo que, tomado de
Kultgen, denomina el ideal profesional, compuesto por una manera de ser,
unas acciones y un conjunto de reglas profesionales consensuadas26.
Algunas consideraciones éticas que afectan a la sociedad de la informa
ción en el siglo XXI aparecen resumidas por Capurro27: la globalización,
donde encuentra un peligro de colonialismo digital y propone el libre soft
ware como una cuestión de justicia distributiva; la privacidad y confidencia
lidad, que crea tensión entre confidencia y control de distribución de la
información; la regulación, o necesidad de sinergia entre las diferentes
interpretaciones culturales de la libertad de expresión; y el acceso univer
sal, como reto técnico y ético, en el multilingüismo, la preservación de la
herencia cultural o la coordinación entre los varios actores de la industria
del hardware y software. Estas consideraciones llevan a algunos autores
como Orick, Brizt o Langford28 a plantear dudas acerca de qué criterios
determinan el acceso a ciertos tipos de información, a quién corresponde
la responsabilidad del almacenamiento y conservación de la información,
qué tipo de información personal puede dejar de ser privada, la prevalen
cia de acceso por encima de la propiedad intelectual, o la necesidad de for
mación continua y la adaptación a un cambio de comportamiento.
Froehlich29, por su parte, enumera algunas de las cuestiones que en la
actualidad nos afectan como profesionales desde el punto de vista ético: las
referidas a la privacidad, en el acopio de información sobre los individuos,
el acceso a datos de registros de préstamos, direcciones IP y listas de dis
tribución de usuarios, cuestionarios on line; las referidas a la libertad inte
lectual, la selección de materiales, censura y filtros en Internet; las referidas
al acceso a la información, la desigualdad y discriminación entre países y
personas, la propiedad intelectual, las licencias, la reproducción para la con
servación; las referidas al impacto en el trabajo profesional, los buscadores
26. Froehlich, T. Professionalism and the information professions. Documentación cedida por
el autor.
27. Capurro, R. Ethical challenges... Op. cit.
28. Orick, M.T. “The virtual library: changing roles and ethical challenges for librarians”.
International Information and Library Review, 2000, 32, pp. 313-324; Britz, J.J. “Access to infor-
mation: ethical guidelines for meeting the challenges of the information age”. En: Pourciau, L.J.
Ethics and electrónic information in the twenty-fírst century. West Lafayette (IN): Purdue
University Press, 1999, pp.9-29; Langford, D. “Beyond human control: some ethical implications
today”. En: Pourciau, L.J. Ethics and electronic information in the twenty-fírst century. West
Lafayette (IN): Purdue University Press, 1999, pp. 65-76.
29. Froehlich, T. “Las preocupaciones éticas de los profesionales de la información acerca de
internet”. Educación y Biblioteca, 1999, noviembre, n. 106, pp. 61-70.
C a p ít u l o 6 . C u l t u r a y cum a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 283
y discriminación de fuentes e ¡ndizadores, el contexto real en detrimento de

las expectativas creadas en el usuario, la calidad de la búsqueda, la forma
ción de usuarios; las referidas a la profesión, en cuanto a las habilidades y
competencias para ejercer la profesión, la formación continua, la publicación
de trabajos, la participación en asociaciones, la colaboración en redes, el
comportamiento en las listas de distribución o el uso del correo electrónico.
El discurso de la calidad, tan presente en la actualidad en nuestro ámbito,
pertenece igualmente al terreno ético, en cuanto hace referencia a la actitud
con que se ejecutan las funciones encomendadas por la sociedad a una pro
fesión a la que cabe exigir determinados comportamientos, y a nivel organiza
cional, la eficacia y efectividad se asientan sobre un carácter o integridad que
deriva del trabajo y la comunicación como medio para obtener el bien común.
5. La dimensión ética de la profesión
La dimensión ética de la profesión30 resulta necesa

ria para entender las relaciones de la profesión como grupo, con la socie
dad, con la organización, y entre los profesionales como individuos.
Frankel31 define la profesión como una comunidad moral cuando sus miem
bros se distinguen, como individuos y como grupo, por unas metas, unas
creencias y unos valores que comparten y marcan sus relaciones entre ellos
mismos y con otros. La profesión se transforma en un gran marco de refe
rencia, en donde estos valores y creencias definen una conducta que sirve
como práctica individual para aquellos que forman parte de ella, ya que la
profesión nace y se desarrolla socialmente a través del comportamiento
individual de sus miembros.
El principio de autonomía refuerza la dimensión moral de una profesión.
Parte de la autonomía individual, como actitud autocontroladora de decidir
por sí mismo en cada situación, libre de manipulaciones e influencias, aun
que entendido como un privilegio de garantía social, no como un derecho
de la profesión. En este sentido, podemos hablar de una autonomía profe
sional cimentada en una persona como fin en sí misma pero con un inelu
dible compromiso con los demás. La autonomía personal corresponde al
ámbito de la vida privada mientras la autonomía responsable corresponde
30. Véase, Pérez Pulido, M. “Ética I deontologia per a professionals de la biblioteconomia I

documentado”. Item, n. 45, gener-abril 2007, pp. 7-20.
31. Frankel, M. “Professional codes: why, how, and with what impact?”. Journal of Business
Ethics, 8 (1989), pp. 109-115.
al ámbito de la vida pública, ya que ser responsable significa tener que dar
respuestas a uno mismo y a los otros32.
El principio de responsabilidad sustenta al principio de autonomía debi
do a su doble dimensión: una dimensión personal, como ser individual y
una dimensión social, como ser con vocación comunitaria. Frankel33 recuer
da que la dimensión moral de una profesión pertenece al colectivo y el
excesivo énfasis en lo individual no puede hacer olvidar la importancia de
la estructura social que mantiene al individuo consciente de su comporta
miento, propicia una correcta transmisión de las normas y establece una
correcta relación con los usuarios. La profesión, como grupo, cobra fuerza,
visibilidad, estabilidad, duración en el tiempo, y responsabilidad moral
colectiva de forma independiente a la postura ética de cada uno de sus
miembros, ya que la responsabilidad ética de una profesión está cualifica
da por los valores y deberes de la profesión.
A los principios de autonomía y responsabilidad debemos añadir el con
cepto de conciencia profesional como característica de la dimensión ética
de la profesión. Definimos conciencia como la propiedad que tiene el espí
ritu humano de aplicar juicios normativos espontáneos e inmediatos sobre
el valor de ciertos actos individuales determinados. En opinión de Vázquez
Fernández34, la conciencia psicológica y la conciencia moral pertenecen a la
dimensión individual de una persona. Por la conciencia psicológica somos
dueños de nuestros actos y a través de la conciencia moral establecemos
la voluntad de distinguir entre el bien y el mal fruto de la educación y el
aprendizaje a lo largo de nuestra vida, a partir del conocimiento de los prin
cipios y valores morales, la aplicación de éstos a una acción en una situa
ción concreta, y la decisión de la voluntad de aceptar o rechazar la acción.
La conciencia profesional, sin embargo, corresponde al ámbito de las rela
ciones interpersonales, y este autor la defíne como “una dimensión esen
cial de la conciencia individual que se manifiesta en un comportamiento
social responsable acerca de los deberes específicos de una profesión, des
pués de haber internalizado, asumido y personalizado un código ético,
mediante un proceso de socialización, y de poseer una madurez y equili
brio personal suficientes para estudiar, aplicar y resolver problemas profe
sionales con la mejor competencia y rectitud posibles”35.
32. Vázquez Fernández, F. Ética y deontología de la información. Madrid: Paraninfo, 1991, p. 127.
33. Frankel, M. “Professional codes...”. Op. cit., p. 36.
34. Vázquez Fernández, F. Ética y deontología... Op. cit., pp. 135-137.
35. Ibídem, p. 147.
C a p ít u l o 6 . C u l t u r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 285
El propio concepto de conciencia profesional lleva a Parsons36 a estable

cer una definición de profesión como un conjunto de ocupaciones por las que
las personas desempeñan unas funciones valoradas por la sociedad y enco
mendadas como profesionales a fin de mantener la tradición cultural de la
sociedad. Una persona se forma en esta tradición cultural a través de un pro
ceso educativo formalmente organizado, lo cual la capacita exclusivamente
para ejercer, desarrollar y mejorar esa profesión, y la convierte en un especia
lista técnico. Añade, como componente esencial de la profesión, el desinterés,
a través del cual un profesional nunca busca un beneficio personal, sino que
como objetivo fundamental se propone prestar un servicio a un usuario o
cliente, o a valores impersonales tales como el progreso de la ciencia37.
El principio de utilidad, lo que conviene, marca el desarrollo de la deon-
tología como ciencia de la conducta aplicada a una profesión. Bentham, a
quien debemos la concepción del término y buena parte del corpus teórico
de esta ciencia, entiende la deontología como una ética de deberes prag
máticos, fundamentada en el interés por hacer aquello que el deber impo
ne, no en la obligatoriedad de hacerlo, y sustentada en un modelo de com
portamiento humano que consiste en fortalecer los vínculos con los demás,
base de las normas deontológicas. Vázquez Fernández38 realiza una valora
ción de las normas deontológicas que aparecen en Bentham aportando tres
características peculiares: pertenecen a una ética aplicada y social, son con
cretas y surgen como reglas de conducta social, y tienen por objeto la dicha
de la humanidad, de cada uno en particular y de todos los hombres.
Así pues, la deontología puede considerarse como un conjunto de debe
res sistemático de normas mínimas que un grupo profesional establece, y
refleja la concepción ética, común o mayoritaria de sus miembros, de acuer
do con su entorno social.
Sin embargo, Desantes otorga a las normas deontológicas un menor grado
de positivación al no estar regidas por una sanción estatal. Esta afirmación
lleva a plantearnos la relación que existe entre ética y derecho. Lo ético y lo
jurídico se encuentran ineludiblemente unidos aunque tradicionalmente cons
tituye un elemento de discusión y, en la práctica, existen continuos conflictos
entre ambos. Filósofos como Kant, Fichte, Messner, Del Vecchio o el propio
Bentham se han ocupado de establecer una clara distinción entre ambos. De
este modo, vienen a decir que las normas éticas emanan de la conciencia
36. Parsons, T. Ensayos de teoría sociológica, p. 321. Cit. Por Vázquez Fernández, F. Ética y
deontología... Op. cit., pp. 149-150.
37. Ibídem, p. 35.
38. Vázquez Fernández, F. Ética y deontología... Op. cit., p. 123.
individual y responden a lo que Kant denomina imperativo categórico, o ley

interna de la persona, con voluntad para obrar cumpliendo el deber por el
deber, mientras las normas jurídicas surgen sobre leyes externas y no obligan
en conciencia sino que se imponen. La ética ordena cumplir un deber pero
depende de nuestra libertad ejercitar nuestros derechos, pone en acción la
libertad individual, mientras la ley jurídica es una imposición externa ajena a
nuestra libertad y supone una obligatoriedad socializada. El derecho cuenta
con normas precisas y bien definidas, la ética con normas difusas e indicati
vas. El derecho se basa en. recursos legales para imponer un orden social, la
ética se basa en la actitud personal y convicción de conciencia individual. El
derecho se impone por la fuerza, la ética se impone por convicción. Ambos,
ética y derecho, contienen reglas obligatorias y sancionadoras pero las san
ciones éticas son difusas o no reglamentadas.
Bentham sitúa a la deontología en el ámbito de la ética frente al ámbito
del derecho, ya que se basa en la libre acción de la persona y no está regla
da jurídicamente. Es lo que Vázquez Fernández denomina actitud humanista
frente a una actitud legalista, que hace a los códigos de ética ser portadores
de unos principios iluminadores de conducta, promotores de normas y acti
tudes personales que perfeccionan la libertad y crean responsabilidad, frente
al legalismo, de carácter autoritario, promotor de normas extrapersonales:
“La actitud humanista, que debe inspirar las normas deontológi-

cas, planifica el sentido del quehacer profesional y lo convierte en
socialmente comprometido. La actitud legalista, en cambio, somete
al profesional al rigor de las leyes coectivas y a controles externos
preestablecidos, que suprimen las iniciativas personales”394.
0
Sin embargo, el propio Vázquez considera la deontología como una dis

ciplina puente entre la ética y el derecho, adjudicando a lo deontológico un
ámbito ético-jurídico. Frente a las normas disciplinarias del derecho están
las normas orientativas de conducta individual de la ética, y las normas
deontológicas, en su opinión, enlazan lo disciplinario con lo orientativo de
la conducta, y transportan al plano profesional los contenidos fronterizos
entre lo ético personalizado y lo jurídico transpersonalizado. Este carácter
particular de simbiosis entre lo personal y transpersonal, se hace presente
en la estructuración de los códigos deontológicos de las profesiones*0.
39. Ibídem, F. p. 128.

40. Ibídem, p. 111.
C a p ít u l o 6 . C u l t u r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 287
6. Los valores
Desde el punto de vista deontológico, podemos

definir los valores como un conjunto de buenos hábitos, esquema de acti
tudes dominantes, a los que una profesión se compromete y declara en un
código41. Desde los años ‘8o, diferentes autores han tratado de definir este
conjunto de valores para nuestra profesión. Finks42, a principios de los años
‘8o, establece una relación de valores abstractos que clasifica en humanís
ticos (respecto al individuo y a la condición humana), idealistas (honesti
dad, justicia, verdad), conservadores (dignidad, normas preservación, dife
rencia con la autoridad) y estéticos (apreciación de la belleza, originalidad,
desaprobación de lo banal y vulgar). Hauptman43, en 1988, considera valo
res esenciales de la profesión la profesionalidad, el acceso a la información,
la censura y otros relacionados con la prestación de servicios. Froehlich44,
en 1997, propone además la libertad intelectual y los derechos de autor, la
calidad de servicios y la privacidad y confidencialidad. Gorman45, en 2000,
añade la alfabetización informacional (literacy) y el aprendizaje o formación.
Hisle46, y Symons y Stoffle47 establecen una relación de valores profe
sionales que son aceptados en la actualidad: libertad intelectual, acceso
a la información, privacidad y confidencialidad, derechos de autor y pro
piedad intelectual, preservación de la herencia cultural, alfabetización
informacional, calidad de servicios, aprendizaje profesional, profesionali
dad, cooperación y lealtad a la institución. Algunos de estos valores son
atemporales, tradicionales de la profesión, algunos se consideran nove
dosos, como resultado del nuevo contexto social y cultural de la profe
sión, y otros adquieren una revalorización en este nuevo contexto. Desde
este punto de vista, la relación de valores específicos de nuestra profe
sión obedecería a una triple tipología: valores tradicionales, aquellos que
41. Gómez; Pantoja Fernández; Salguero. Bases teóricas para el desarrollo de un código de
ética para la profesión bibliotecaria. Boletín de ANABAD, Ll (2001), n. 3, p. 27.
42. Finks, L.W. “Valúes without Shame”. American Libraries, 20 (april 1984), p. 352.
43. Flauptman, R. Ethical challenges in librarianship. Phoenix, AZ: Oryx , 1988.
44. Froehlich, T. Survey and análisis of the major ethical and legal sigues facing library and
information Services. Munich: Saur, 1997.
45. Gorman, M. Our enduring valúes: librarianship in the 2 is t century. Chicago: American
46. Hisle, W.L. “Valúes for the electronic age: crossroads of profesión”. College and Research
Libraries News, 59.7, 1998, pp. 504-505.
47. Symons, A.K., Stoffle, C,J. “When valúes conflict”. American Libraries, 1998, vol. 29, n. 5,
pp. 56-58.
son atemporales y se mantienen inalterables con los cambios (libertad

intelectual, profesionalidad, lealtad a la institución); valores emergentes,
como resultado de nuevos entornos de trabajo, jurídicos o de uso de la
información (cooperación, formación continua, propiedad intelectual, alfa
betización ¡nformacional); y valores redefinidos, valores tradicionales que
evolucionan en su concepto y cobran importancia en la nueva situación
social y profesional (acceso a la información, servicio al usuario, preser
vación, privacidad y confidencialidad).
Los estudios de valores han sido abordados desde su tipología por dife
rentes autores pero también desde la perspectiva de las condiciones geo
gráficas y socioeconómicas de un país, el tipo de institución donde se ejer
ce la actividad o la diferencia de estatus estudiante-profesional, confirman
do que existen ciertas diferencias en la consideración de los valores profe
sionales, independientemente de su aceptación universal, al estar influen
ciados por estos condicionantes. Los primeros estudios que se realizan en
este sentido son los de Yerkey48 en 1979, en Estados Unidos y Kirk y Poston-
Anderson49 en 1988, en Australia, para detectar la existencia de diferencias
y similitudes en la aceptación de valores entre profesores, alumnos y profe
sionales. Branch50, en 1998, realiza una encuesta de valores para biblioteca
rios universitarios en EE.UU. a fin de detectar los más importantes y priori
tarios en este entorno de trabajo, llegando a la conclusión de que son, por
orden de prioridad, la calidad de servicio, la libertad intelectual y la preser
vación de la herencia cultural. Dole y Hurych51, en 1998, realizan un estudio
similar entre estudiantes y profesionales de las universidades americanas de
Illinois y Nueva York, y en este caso, son la calidad de servicio y la libertad
intelectual los valores aceptados comúnmente por este orden de preferen
cia, mientras que los profesionales sitúan en tercer lugar el acceso a la infor
mación y los estudiantes la preservación de la herencia cultural. Dole,
Hurych y Koehler52, en el año 2000, abordan este análisis para profesiona
les de EE.UU. y los países de la Commonwealth, estableciendo para ambos
48. Yerkey, A.N. “Valúes of library school students, faculty, and librarians: premises for unders-
tanding”. Journal of Education for Librarianship, 21, 1998, pp. 122-134.
49. Kirk, J.; Poston-Anderson, B. “Life valúes of library and information students and faculty”.
Education for Information, 10, 1992, pp. 3-15.
50. Branch, A. “Librarians valué Service most”. College and Research Libraries News, 59.3,
1998, pp. 176-177.
51. Dole, W.V.; Hurych, J.M. “Valúes for librarians in the Information Age”. Journal of Information
Ethics, fall, 2001, pp. 38-50.
52. Dole, W.V.; Hurych, J.M.; Koehler, W. “Valúes for librarians in the Information Age: an expan-
ded examination”. Library Management, 21,6,2000, pp. 285-297.
( a i Mt u l o 6 . C u ltu r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 289
ámbitos la preferencia por la calidad de servicio, el acceso a la información

y la libertad intelectual. Estos mismos autores53, en 2001, investigan sobre
las diferencias entre profesionales que ejercen su actividad en EE.UU. y en
Rusia, llegando a la conclusión de que la prioridad en la aceptación y grado
de importancia concedida a los valores vanaba sensiblemente, ya que para
los profesionales americanos prevalecía la calidad de servicio sobre el acce
so a la información y la libertad intelectual, mientras que los profesionales
rusos concedían más importancia a la preservación, el acceso, y finalmente,
la calidad de servicio. El estudio de Horvat54, en 2003, establece la impor
tancia y prioridad de valores entre los bibliotecarios croatas que trabajan en
diferentes instituciones, al tiempo que relaciona los valores obtenidos con
su presencia en el código de ética de Croacia.
Finalmente, el estudio de Cancho Castellano y otros55, realizado en 2004
para los bibliotecarios de España y América Latina que ejercían en diferen
tes tipos de instituciones, demuestra que en este ámbito se concede la
misma importancia a valores que son reconocidos en igual grado por el
resto de la profesión en otros ámbitos internacionales, aunque se producen
ciertas diferencias en cuanto a su orden de elección, tipo de centro donde
se ejerce la actividad o ámbito geográfico. En general aparece, como valor
prioritario para todos, el acceso a la información, pero, mientras en España
se priorizan la libertad intelectual y la calidad de servicio, en América Latina
son la profesionalidad y la privacidad respectivamente.
El valor supone una aplicación concreta y se caracteriza por ser portador
de fuerza normativa, así un valor que emana de un principio se pone en prác
tica por medio de un enunciado concreto o norma que, aplicada en un entor
no profesional, se convierte en una obligación para todos aquellos que ejer
cen esa profesión. De este modo, un código deontológico muestra la relación
última que se establece entre estos tres elementos: principio, valor y obliga
ción. Veamos unos ejemplos. Basándonos en el principio de autonomía, prin
cipio ético básico, reconocido por la Declaración de los Derechos Humanos,
consideramos un valor de los profesionales la privacidad y confidencialidad,
en el sentido de proteger el derecho del usuario a que los datos y acciones
53. Koehler, W.; Hurych, J.M.; Dole, W.V. “Librarles and ethical valúes ¡n a cross national and cross
disciplinary context”. [En línea]. <http://ellib.gpntb.rU/doc/7/d7_8.htm>. [Consultado 26/05/06].
54. Horvat,C. “Professional valúes revisited: the case of Croatia”. En: 69th IFLA Conference, 1-
9-august 2003, Berlín. 089-E, 11 p.
55. Cancho Castellano, F. y otros. “Estudio de valores éticos aplicados a profesionales de la
información en España y América Latina”. En: Foro Social de Información, Documentación y
Bibliotecas. Buenos Aires, 26-28 de agosto de 2004. [En línea], <http://www.inforosocial.org/>.
que se efectúen en el transcurso de un proceso de búsqueda y resolución de

consulta o de préstamo sean confidenciales. Esto obliga al profesional a guar
dar secreto sobre los datos personales que recoge del usuario (independien
temente de que estén protegidos por la ley), y a no revelar ninguna informa
ción acerca del motivo de su visita y los resultados obtenidos, al igual que
sucede con los préstamos gestionados. De este modo, el principio: respeta
la autonomía propia y ajena, se manifiesta en el valor: protección de la pri
vacidad y confidencialidad, y se transforma en la obligación que aparece en
un código deontológico: “los bibliotecarios y documentalistas deben respetar
el derecho a la intimidad de sus clientes y la confidencialidad de la relación
entre la biblioteca y el cliente” (Código de la Asociación de Bibliotecarios de
Hong Kong56), o también, “les dades personáis o d’ús deis servéis prestáis
son sotmeses al secret professional. En haches sentit, es prendran les mesu
res necessáries per garantir la protecció i confidencialitat d’aquestes informa-
cions. Les dades personáis només podran ser difoses en el cas que la perso
na afectada ho autoritzi expressament o en els supósits marcats per la llei”
(Código del Col.legi Oficial de Bibliotecaris-Documentalistes de Catalunya57).
En un segundo ejemplo, de acuerdo con el principio de justicia e imparciali
dad, presente en la Declaración de los Derechos Humanos, argumentamos
que si respetamos a las personas, debemos ser justos e imparciales con ellas.
El valor del profesional se encuentra en posibilitar el acceso a cualquier mate
rial según los intereses de los usuarios sin dar lugar a ningún tipo de discri
minación. Para ello el profesional tiene la obligación de desarrollar coleccio
nes equilibradas y oponerse a cualquier tentativa de censura. En este caso,
el principio: justicia e imparcialidad, se manifiesta en el valor: libertad inte
lectual, y se transforma en la obligación: “el bibliotecario deberá ser objetivo
en la selección de la colección y tratar de que en ella estén representados
variadas tendencias y puntos de vista” (Código del Colegio de Bibliotecarios
de Chile), o también, “Deberá oponerse a toda tentación dirigida a limitar el
derecho del individuo a la información” (Código de la Corporación de los
Bibliotecarios Profesionales de Quebec).
56. Una amplia relación de códigos deontológicos aparecen traducidos al español en el Boletín
de la Anabad Ll (2001), n. 3. Todos los mencionados en este trabajo se encuentran en esta
publicación.
57. “Codi deontológico del Col.legi Oficial de Bibliotearis-Documentalistes de Catalunya”. [En
línea] <http://www.cobdc.org/collegi/codi_deontologic.html> [Consultado 30/10/2006].
7. Los códigos deontológicos
Frankel58 establece una triple tipología de códigos

deontológicos, aunque reconoce que en la práctica se suele dar una con
fluencia de varias tipologías que denominamos código mixto. De acuerdo
con su criterio, un código deontológico puede ser aspiracional, si se limita
a proporcionar un entorno donde los individuos son libres de ser éticos
porque se les presupone con disposición ética, y consiste en una simple
enumeración de valores sin reglas, desarrollo y explicaciones. El código de
la American Library Association (ALA) constituye un claro ejemplo de esta
tipología de código, y se considera el primer código deontológico (revisa
do ya en varias ocasiones, la última en 1995), de enorme influencia en paí
ses del ámbito anglo-americano, e incluso, del ámbito anglosajón. También
podemos encontrar este tipo de códigos en los elaborados por los nuevos
países europeos emergentes, como Estonia o Lituania, consistentes en una
simple aunque bien relacionada enumeración de obligaciones ausente de
desarrollo formativo e informativo. Wiegand59, refiriéndose en concreto al
código de la ALA, critica la ausencia de especificidad que caracteriza a este
tipo de códigos y opina que los enunciados aspiracionales deben ser con
cretados en manuales de práctica con la finalidad de ofrecer respuestas éti
cas a situaciones concretas.
Una segunda tipología de código es la educacional, la cual trata de ofre
cer un conocimiento de los deberes de la profesión y su comprensión a tra
vés de comentarios, interpretaciones, o ejemplos. Podemos considerar que
el código de la Corporación de Bibliotecarios de Quebec es el ejemplo más
representativo de esta tipología, estructurado en diferentes apartados de
acuerdo con los deberes establecidos con la sociedad, los usuarios, la ins
titución a la que pertenecen y la profesión. Otros códigos se encuentran
redactados en función de los valores seleccionados y los deberes que ema
nan de su aplicación, como es el caso del código de los profesionales de
la información en Portugal. El tercer tipo de código es el regulatoriof com
puesto por una relación de deberes basados en la norma, en unas reglas
que son las encargadas de resolver la decisión ética ante un conflicto.
Describen un comportamiento que se encuentra bajo supervisión de un
comité disciplinario, como es el caso del código británico del Chartered
58. Frankel, M. “Professional codes...” Op. cit. pp. 36-38.

59. Wiegand, S.A. “Reality bites: the collision of rethoric, rights, and reality and the Library Bill
of Rights”. Library Trendst 45 (1), p. 84.
Institute of Library and Information Professionals (CILIP)60, o suelen apare

cer en una estructura articulada con un apartado de sanciones, como en el
caso del código de ética de los bibliotecarios de Brasil. Aunque el modelo
educacional quizá sea el más recomendable, los tipos más frecuentes son
los aspiracionales y regulatorios, o una combinación de ambos, de acuerdo
con estudio realizado por Koehler y Pemberton61.
Al igual que hemos visto con anterioridad que sucedía con la aceptación
y prioridad de valores, en los códigos deontológicos se aprecian diferencias
en su organización de acuerdo al ámbito político, socioeconómico o cultural
en el que se producen. Shachaf62 habla del mayor o menor grado de res
tricción en función del nivel de tolerancia ejercida en un país, lo que lleva a
los códigos a ser más o menos ambiguos; o a organizar el contenido rela
cionado con responsabilidades sociales en países caracterizados por su
mayor o menor grado de individualismo, lo que hace que se enfaticen las
necesidades como grupo o las de carácter individual; o estar más o menos
alejados del poder de sus mandatarios, lo que refleja el grado de relaciones
con la sociedad o implica la creación de secciones del código específicas
para ello. Algunos códigos deontológicos de los profesionales63 tienen muy
presente la filosofía oriental en su redacción, como el de Japón, o el siste
ma político dominante en el país, como el de Corea, o los procesos de cen
sura tradicionalmente vividos, como el de Jamaica, o enfatizan la tradición
cultural, en la preservación de la herencia cultural en el código italiano, o en
el respeto a las minorías, como en los códigos de los nuevos países euro
peos emergentes en los años '90 del pasado siglo. Otros se caracterizan por
enfatizar el reconocimiento a la autoridad suprema, como los códigos de
Filipinas y Singapur, basando el comportamiento ético en una estructura de
relaciones con la sociedad y el Estado fundamentalmente.
Si hacemos un recorrido por todos los códigos profesionales que apa
recen publicados podemos observar cómo en la mayoría de los casos la
autoría es reivindicada por asociaciones o colegios profesionales. A las aso
ciaciones y colegios profesionales les corresponde, como parte de sus fun
ciones, establecer y preservar el componente ético de una profesión, y en
60. Chartered Institute of Library and Information professionals. [En línea]

<Http://www.cilip.org.uk> [Consultado 16/03/2006].
61. Koehler, W.; Pemberton, M.A. “A search for core valúes...” Op. cit.
62. Shachaf, P. “A global perspective on library association codes of ethics”. Library &
Information Science Research, 27 (2005), pp. 513-533.
63. Véase Pérez Pulido, M. “Códigos de ética de los bibliotecarios y otros profesionales de la infor
mación: comentario y análisis comparativo”. Boletín de la Anabad, Ll (2001), n. 3, pp. 37-57.
C a p ít u l o 6 . C u l t u r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en la d iiil io t k a 293
consecuencia, desarrollar una normativa que establezca las directrices del

funcionamiento deontológico en el marco de la profesión. Hemos dicho ya
en alguna ocasión que el código de ética constituye un documento guía,
imagen de la profesión, presentación de la misma ante la sociedad, y son
estas instituciones precisamente las que nos hacen ocupar un lugar repre
sentativo en la sociedad. Por tanto, es frecuente constatar cómo existen
códigos de bibliotecarios elaborados por las asociaciones de bibliotecarios,
u otros en los que se han unido todas las asociaciones que existen en un
país de los diferentes sectores profesionales con el objeto de elaborar un
código común para la profesión. En la mayoría de los casos predomina un
criterio geográfico, es decir, un código deontológico es elaborado por la
asociación o asociaciones representativas de un mismo país, aunque exis
ten ejemplos, como el código ECIA64, de elaboración de un código común
de ámbito europeo con representación de asociaciones de diversos países
de Europa, de acuerdo con los nuevos tiempos y nuevas competencias de
nuestra profesión. Podemos añadir también que en función de este criterio
geográfico, existe igualmente una diferenciación por especialidades profe
sionales, como en el caso de los archiveros. El código deontológico del
Consejo Internacional de Archivos65 es adoptado como referencia y guía de
actuación por la profesión archivera de cualquier país, independientemen
te de que estos países, asociaciones, colegios profesionales e instituciona
les elaboren sus propios códigos66.
Sin embargo, puede existir un segundo criterio en la responsabilidad de

la elaboración de un código deontológico: se trata de la institución, de la
organización donde los profesionales ejercen su trabajo. Un código deonto
lógico puede ser elaborado a partir de la misión, la visión y los objetivos
de la propia organización y ser ésta la responsable de su aceptación, difu
sión y cumplimiento. En este caso, a partir de valores comunes aceptados
para toda la profesión, se estudian aquellos que forman parte de la cultu
ra corporativa de la organización y se estructuran en forma de normativa
deontológica. De este modo, encontramos códigos deontológicos de biblio
tecas que pertenecen a una universidad, a una biblioteca pública, a una
64. Se encuentra traducido en el número monográfico del Boletín de Anabad, U (2001), n. 3.

65. Consejo Internacional de Archivos. [En línea] <htto://www.ica.org> [Consultado 16/3/2007].
66. Véase el ejemplo de la Associació d’Arxivers de Catalunya. Código deontológico de los
archiveros catalanes [En línea] <http://www.arxivers.com/esp/codi_deontologic.pdf> [Consultado
10/10/2007].
empresa de documentación, a un archivo histórico, de una determinada sec

ción dentro de una gran biblioteca. Estos documentos son realmente impor
tantes, ya que ayudan a clarificar el trabajo, las relaciones y la práctica dia
ria dentro de esa institución, representan lo que la organización es, o quie
re ser, y sirven de base para elaborar otros documentos de obligado cum
plimiento por precepto legal, como por ejemplo, las cartas de servicios. No
debemos olvidar que éstas cuentan también con un alto componente ético.
El proceso de institucionalización para la elaboración y difusión de un

código, en opinión de Frankel67, supone una fase de autocrítica, codificación,
redefinición de la profesión y de sus responsabilidades, y un período de
maduración y aprendizaje de todos los miembros de la profesión. Una vez
iniciado el proceso de elaboración de un código deontológico deben tener
se en cuenta cuestiones como la elección de los valores profesionales no
disociados de los valores sociales, la experiencia de todos los miembros y
la adaptación del código a todos los contextos profesionales, así como la
huida de desequilibrios provocados por grupos de interés dentro de la pro
fesión o de la organización. En cualquier caso, un código deontológico debe
ser asumido por todos, por consenso, en la práctica de una ética dialógica,
de ahí que sean las asociaciones y colegios profesionales los responsables,
ya que representan a la profesión, y a través de sus miembros, cuentan con
la capacidad de llegar a un acuerdo común. Los asociados deben participar
de su elaboración, ya que como parte del proceso se requiere la organiza
ción de sesiones y eventos donde se recogen las experiencias, casos de con
flicto ético en el territorio, y se debate acerca del tipo o estructura, puesta
en práctica y seguimiento. Antes de su publicación definitiva, los códigos
deben ser sometidos a conocimiento público y ser aprobados. Igualmente,
en el caso del código deontológico de una organización, éste ha de ser con
sensuado y aprobado por todos sus miembros.
Esto puede llevar a formularnos otra pregunta: ¿los códigos son de obli
gado cumplimiento? Cuando un código deontológico es elaborado y aproba
do por consenso se supone que va a ser observado y cumplido por todos.
No obstante, al movernos en el terreno de la ética y no en el terreno legal
se ofrece una total libertad de actuación del individuo. La ética ordena cum
plir un deber pero pone en acción la libertad individual, a diferencia de la
ley, que supone una obligatoriedad socializada. La ética se basa en normas
67. Frankel, M. “Professional codes...” Op. cit.

C a p it u l o 6 . C u l t u r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 295
difusas e indicativas, en la actitud personal y la convicción de la conciencia

individual. Mientras las sanciones jurídicas están bien reglamentadas, las
sanciones éticas son difusas o no reglamentadas. En opinión de Vázquez68,
como ya hemos mencionado anteriormente, es la actitud humanística la que
debe inspirar un código deontológico, convirtiendo el quehacer profesional
en socialmente comprometido, y no un espíritu legalista, sometido al rigor
de leyes coectivas. Sin embargo, el mismo Vázquez considera la deontolo-
gía una disciplina puente entre la ética y el derecho, ya que en su opinión
las normas deontológicas enlazan lo disciplinario con lo orientativo de la
conducta, lo personal y lo transpersonal, y esta simbiosis se encuentra pre
sente en la estructura de los códigos deontológicos. De ahí que algunas aso
ciaciones o entidades de las que depende la observancia del código consi
deren que deben expresar en la redacción del mismo que es de obligado
cumplimiento y, además, establezcan un comité de ética que imponga san
ciones en el caso de que esto no ocurra. Esta cuestión se aprecia muy cla
ramente en aquellos códigos que tienen una tipología regulatoria, en donde
se incluyen, como parte de su articulado o de su estructura en cualquier
caso, la creación de un comité disciplinario, sus funciones y las sanciones
que pueden efectuarse, como por ejemplo sucede en el código británico de
Cilip, o en el de los profesionales de Brasil o Portugal69.
Estas primeras reflexiones pueden ayudar a responder a aquello que nos

cuestionábamos acerca de si podríamos aspirar a un código único para
nuestra profesión. Koehler y Pemberton70 en el año 2000 analizan la rela
ción estrecha que existe entre las asociaciones y colegios profesionales y la
elaboración, difusión y cumplimiento de un código de ética con el objetivo
de establecer un sistema de valores universal y aplicar un instrumento
común de observancia de la práctica profesional. Se cuestionan si se podría
llegar a la formulación de un código deontológico común, universal, o
deben existir diferentes códigos de conducta que, basados en principios y
valores comúnmente aceptados por todos, se elaboren y adapten en fun
ción del tipo de institución, perfil profesional u otras características.
En general podemos decir que existen principios, valores y códigos deon
tológicos comunes en nuestra profesión. Sin embargo, Froehlich especifica
68. Vázquez Fernández, F. Ética y deontología..., págs. 111 y 128.

69. Chartered Institute of Library and Information Professionals (Cilip). [En línea]
<http://www.cilip.org.uk/professionalguidance/ethics> [Consultado 30/04/07]. “Códigos de ética
y deontología profesional”. Boletín de la Anabad, Ll (2001), núm. 3, julio-septiembre.
70. Koehler, W.; Pemberton, M.A. “A search for core valúes...” Op. cit.
que la interpretación, aplicación y prioridad de los principios varían de un

país a otro y de una cultura a otra. Asimismo, como acabamos de mencio
nar, los diferentes estudios de valores realizados demuestran la existencia
de unos valores comunes a nuestra profesión, pero también que existe una
prioridad por parte de los profesionales sujeta a determinados factores.
Podríamos decir que en la actualidad existe una gran diversidad de códi

gos deontológicos. Un código se refiere a todos los sectores de la profe
sión, o a un colectivo en particular; un código se desarrolla para una deter
minada tarea o competencia, como el caso del código deontológico para
materiales especiales, fondo antiguo, literatura infantil y juvenil, o puede
servir de guía a profesionales de varios países, a un país determinado o a
una comunidad autónoma, por ejemplo, en el caso de España71, e incluso,
puede servir a una organización o institución como parte de su cultura cor
porativa. En todos estos códigos vamos a encontrar elementos comunes,
pero estos elementos comunes van a ser interpretados en función de unos
factores determinantes en cada situación, lo que en definitiva los va a dife
renciar a unos de otros. Pensemos entonces, en este caso, si podríamos
aspirar a un código común para toda la profesión.
8. El factor humano
Lo cierto es que en la actualidad se están replante

ando valores ya tradicionales y están surgiendo otros nuevos, lo que obli
ga a dirigir una especial atención hacia la cuestión de la ética profesional
y, al igual que sucede con otras éticas de carácter aplicado, la ética de la
información debe ser abordada desde la universidad.
Por tanto, la justificación de la enseñanza de la ética y deontología se
realiza desde el análisis del contexto social actual en el que se desenvuel
ve nuestro trabajo, relacionado con el acceso y distribución de recursos en
nuevos entornos, en donde valores como la privacidad y confidencialidad,
la propiedad intelectual y los derechos de autor, el acceso a la información,
la calidad de servicio o la alfabetización informacional, cobran sentido, o
71. Codi deontológico del Col.legi Oficial de Bibliotecaris-Documentalistes de Catalunya. [En

línea] <http://www.cobdc.org/collegi/codLdeontologic.html> [Consultado 30/10/2006]. Associació
d’Arxivers de Catalunya. Código deontológico de los archiveros catalanes.[En línea]
<http://www.arxivers.com/esp/codideontologic.pdf> [Consultado 30/04/07].
C a p ít u l o 6 . C u ltu r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a
297
un sentido diferente al que tradicionalmente han tenido, e incluso, entran

en conflicto con las propias normativas legales. La deontología, el código
deontológico en consecuencia, supone una normativa no legal como ya
hemos comentado anteriormente, que ayuda a cumplir la ley en algunos
casos, en otros actúa ante un vacío legal, e, incluso, entra en conflicto cuan
do la ley no es justa. Por otra parte, en el funcionamiento de una organi
zación, el comportamiento basado en valores compartidos constituye un
instrumento para que los grupos humanos den sentido a su actividad, iden
tifiquen a la institución en un contexto social concreto y definan su percep
ción personal o lo que quieren que la organización sea.
Otra justificación de la necesaria relación entre la universidad y el ejer

cicio profesional y de que la ética y la deontología sean aprendidas en este
contexto académico, es la de que su práctica se convierta en una práctica
de ética de grupo en vez de ética individual. En este sentido, asociaciones
profesionales como IFLA o la Society of American Archivist (SAA)72 recomien
dan que entre los contenidos comunes obligatorios de la enseñanza univer
sitaria se encuentren aquellos relacionados con los aspectos éticos de la
profesión. En este sentido, la Association for Library and Information
Science Education (Alise)73, a través de su sección, The Information Ethics
Special Interest Group, ha publicado en 2006 una declaración denominada
Position Statement on Information Ethics in US Education, en donde se
exponen los criterios fundamentales acerca de la introducción de la ética y
la deontología en el currículo. Este texto precisa que debe constituir una
materia cursada obligatoriamente como parte de los conocimientos tronca
les, en donde se combinen los aspectos teóricos y conceptuales con el pen
samiento crítico y la resolución de casos prácticos. Igualmente, debe ofre
cerse periódicamente otro tipo de cursos monográficos en donde estén pre
sentes diferentes puntos de vista, impartidos por profesionales expertos y
personas cualificadas. Además, debe incluirse como materia de discusión en
cada una de las áreas principales de aprendizaje. Finalmente, se recomien
da que el interés y la puesta en práctica continúe por parte de las institu
ciones y organizaciones, entorno de los futuros profesionales.
72. IFLA’s Section on Educational and Training. Guidelines for professional library 'Information edu-
cational programs-2000. [En línea] <http://www.ifla.org/VII/s23/bulletin/guidelines.htm> [Consultado
30/04/07]. Society of American Archivist (SAA). Guideiines for a gradúate program in archival stu-
dies. [En línea] <http://www.archivist.org/prof-education/edguidelines.asp> [Consultado 30/04/07].
73. Association for Library and Information Science Education. Position Statement on information ethics
in US education. [En línea] <http://www.alise.org/about/iesigstatement.pdf> [Consultado 30/04/07].
Este último planteamiento nos parece interesante, ya que la ética no

puede convertirse en una materia de opinión, y su aplicación no debe basar
se en el ejercicio de una ética individual en lugar de una ética de grupo. De
ahí la importancia de conocer la deontología, de contar con códigos deon-
tológicos que ayuden a diferenciar y resolver este tipo de conflictos indivi
duo-grupo cuando se presentan en un entorno profesional, y de tener la con
vicción de que una actuación es aprobada y respaldada por el grupo al que
socialmente se pertenece y al que se representa en un entorno de trabajo.
Los estándares éticos de una profesión se definen con más fuerza cuan
do están preservados por una asociación o colegio profesional. No obstante,
y a pesar de que la adopción de un código de ética se realiza por consen
so, esta circunstancia no garantiza que el código vaya a ser observado en la
práctica por todos sus miembros, tal y como lo demuestran los estudios de
Hovekamp74, o los ya aludidos de Koehler y Pemberton, Horvat, Branch o
Cancho Castellano y otros, en donde se manifiesta que el hecho de estar aso
ciado no implica necesariamente conocer el código deontológico, aceptar,
respetar y conceder importancia a todos los valores definidos en igual medi
da, o marcar una diferencia en conocimiento y consideración de los valores
respecto a los profesionales no asociados. Por este motivo, se considera
importante que las asociaciones y colegios profesionales, además de contar
con un documento escrito, establezcan mecanismos sociales de aprendizaje,
difusión y visibilidad de su práctica entre todos los profesionales.
Las organizaciones pertenecientes al ámbito de la sociedad de la infor
mación y relacionadas con nuestra profesión, experimentan en la actualidad
serias dificultades para responder a dilemas éticos debido a las presiones
socioeconómicas a las que se ven sometidas. A veces no cuentan con polí
ticas claras que aseguren el comportamiento de sus miembros, y otras, se
ven obligadas a trabajar en contra de todo comportamiento ético. En este
caso, la respuesta debe emerger de dentro, de la cultura organizacional, y
debe materializarse en un código deontológico.
Además de los aspectos éticos comentados, forman parte de la cultura

corporativa los comportamientos diferentes y modos de actuación de los
profesionales en la dinámica propia de la institución. Todo ello establecerá
las diferencias entre la posesión de una cultura fuerte o una cultura débil.
74. Hovekamp, T.M. “Work valúes among professional employees ¡n Union and Nounion
Research Library Institutions”. Journal of Applied Social Psychology, 24, 1994, pp. 981-993.
En cualquier caso, debe realizarse un diagnóstico que decida la creación de

una cultura o la oportunidad de un cambio.
Lozano Díaz75 establece una metodología de diagnóstico de la cultura de
trabajo en una biblioteca pública a partir del seguimiento de diez puntos
fundamentales:
1. Buscar la objetividad. Es decir, trasladar todo lo que se ve o percibe a datos.
2. Fijarnos en la duración de las personas en los puestos. La capacidad
que tiene la biblioteca de retener a las personas, lo cual aporta datos
acerca del compromiso, grado de implicación en proyectos, motiva
ción y satisfacción, antigüedad y experiencia que influyen en la defi
nición de la cultura existente.
3. Analizar los programas de formación, promoción y sistema de apren
dizaje organizacional. Aporta datos sobre el nivel de competencia de
las personas, estímulo de los empleados, capacidad de liderazgo del
director y la administración.
4. Comprobar la existencia y desarrollo del sistema de comunicación interna.
Los tipos de comunicación que existen y los documentos, como manua
les de procedimientos, actas de reuniones, canales internos de difusión.
5. Investigar la historia de la institución y la comunicación informal. La
herencia del pasado es algo que se arrastra, raíz posible de lo que
ocurra en el presente. Igualmente, rumores, conversaciones informa
les, anécdotas, relaciones entre compañeros.
6. Averiguar cómo se prestan los servicios al usuario. Analizando los
diferentes procesos y servicios y si se da prioridad a los procesos téc
nicos o a la asistencia al usuario.
7. Constatar si la biblioteca tiene implementado un sistema de calidad.
Su grado de desarrollo y cumplimiento.
8. Analizar si la biblioteca realiza frecuentemente encuestas de satisfac
ción. Para saber si se han de realizar cambios, si se comunican al per
sonal y a los usuarios.
9. Estudiar el sistema de gestión establecido y los proyectos innovado
res en marcha. Análisis de los equipos de trabajo, cómo se estable
cen, modo de trabajo por objetivos, etc.; organización interna de tare
as, grado de jerarquización e identificación del estilo de liderazgo.
10. Analizar las taras y el tiempo medio invertido en cada una de ellas por
parte de todos los empleados. En lo que más se invierte es lo más
valorado, se supone.
75. Lozano Díaz, R. La biblioteca pública del siglo XXI: atendiendo clientes, movilizando per
sonas. Gijón: Trea, 2006, pp. 74-75.
Es indiscutible la capacidad de liderazgo que esto significa para la per

sona que ocupa la dirección de la biblioteca o centro de información y su
responsabilidad hacia el camino de nuevas formas de organización del tra
bajo. Las cualidades de un líder en este contexto las podríamos resumir en
la capacidad de comunicar de forma adecuada, preocuparse por el desarro
llo personal y profesional de todas las personas que forman parte de la ins
titución, delegar y compartir decisiones, flexibilizar las normas y potenciar
la autonomía en el trabajo, o crear redes y vínculos.
Unida a un nuevo estilo de dirección se encuentra una nueva forma de
trabajar basada en la creación de equipos de trabajo. El objetivo de un
equipo de trabajo es que un grupo de personas trabajen por un objetivo
común, lleguen a un cierto nivel de compromiso, y colaboren intercambian
do conocimientos y habilidades desde la aportación individual al grupo.
Corresponde en este sentido un cambio de la cultura organizacional en la
asunción de valores, normas y comportamientos que den soporte a esta
nueva forma de trabajar, y se traduce en un nuevo entorno de aprendizaje
continuo, una mayor implicación que destierra la rutina y un adecuado sis
tema de recompensas. Corresponde a la Dirección decidir y determinar qué
tipo de equipos de trabajo necesita la institución, ya sean equipos por
áreas, por funciones, por actividades y programas, de innovación, de mejo
ra, de dirección, o equipos trasversales para proyectos concretos.
Estas cualidades se pueden adquirir en el desarrollo de competencias y
habilidades que van más allá de las puramente técnicas o biblioteconómi-
cas, que forman parte de los documentos existentes sobre competencias y
habilidades para nuestra profesión76, y que aparecen además en el nuevo
título de grado de Información y Documentación, aprobado por la Aneca
para los nuevos estudios universitarios en el año 2004 en España77. A modo
de ejemplo, aparecen como competencias trasversales personales la capa
cidad de trabajar en equipo y de integración de equipos multidisciplinares,
el compromiso ético en las relaciones con los usuarios y la gestión de la
información, y como competencias transversales sistémicas, la capacidad de
76. Véase los trabajos de Tejada Artigas, C.; Rodríguez Yunta, L. “Sistematizaciones de competen
cias de los profesionales de la información. Valoración de la relación de Decidod por los asocia
dos de SEDIC”. El Profesional de la Información, 2003, enero-febrero, vol. 12.; Relación de euro-
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( a i 'I t u l o 6. C u ltu r a y c l im a o r g a n iz a c io n a l en l a b ib l io t e c a 30 1
.iprendizaje autónomo, la capacidad para la adaptación a cambios del

entorno, la capacidad para emprender mejoras y proponer innovaciones o
l,i capacidad de dirección y liderazgo.
9. Las cartas de servicios
A lo largo de todo este capítulo los términos com

promiso, comunicación y calidad se han venido repitiendo relacionándolos
con determinados conceptos y formas de hacer en la organización. En las
cartas de servicios encontramos estos tres términos unidos, porque se con
sideran un instrumento fundamental de comunicación e información al ciu
dadano, porque están relacionados con la gestión de calidad y la filosofía
de la calidad y finalmente porque conservan un alto componente ético en
su propia filosofía y en los compromisos adquiridos.
Se consideran un instrumento valioso de conexión con el usuario, la posi
bilidad de la implantación y seguimiento de un plan de mejora y la aplicación
práctica a la nueva filosofía de la administración basada en los principios de
transparencia, accesibilidad y modernización como derechos de los ciudadanos.
Las cartas de servicios arrancan de planes de la Administración más gene
rales como consecuencia de un cambio de legislación, nos referimos al ámbi
to español, desde el año 1992 con la Ley 30 de Procedimiento Administrativo.
Como consecuencia de esta ley se inicia el Plan de Modernización de la
Administración Pública, y como consecuencia de la modificación de esta ley
en la 4/99, se inician los Planes de Choque de la Administración Electrónica.
Estas iniciativas nacionales repercuten a nivel autonómico, por ejemplo, en
la región de Extremadura, en el Plan de Innovación y Mejora de los servicios
administrativos de la Junta de Extremadura, en 1996, y el Plan de
Modernización, Simplificación y Calidad de la Junta de Extremadura (2004-
2007). Como consecuencia de toda esta innovación surgen nuevas normati
vas, a nivel nacional el Real Decreto 1259/99, por el que se regulan las car
tas de servicios y los premios de calidad en la Administración General del
Estado, y a nivel autonómico el Decreto 149/2004, por el que se aprueba la
Carta de Derechos, se regulan las cartas de servicios y se definen los siste
mas de calidad... (DOE 124, 26 de octubre, 2004).
Podemos decir entonces que las cartas de servicios, además de constituir
un instrumento de información y comunicación y de representar la imagen de
la institución, se basan en el principio de servicio al usuario, en el fomento de
la excelencia, hacen explícita la responsabilidad de la organización, facilitan a
los usuarios el ejercicio de sus derechos y ayudan a cumplir con los objetivos
de los planes estratégicos de esa organización. Son documentos escritos, basa

dos en norma, en donde aparecen los servicios, condiciones de prestación y
derechos de los usuarios; los compromisos de calidad son concretos y medi
óles por el uso de indicadores de calidad explícitos como parte integrante del
documento y cuentan con sus propias normas y metodologías de elaboración.
En la estructura de una carta de servicios podemos encontrar: información
de tipo general, datos identificativos de la biblioteca o unidad de informa
ción, relación de servicios prestados, descripción de estos servicios, y un sis
tema habilitado de quejas y sugerencias igualmente regulado por norma;
información complementaria, direcciones de oficinas, direcciones de respon
sables, otros datos de interés; compromisos de calidad, estableciendo los
niveles de calidad; los indicadores para medir el grado de éxito y otros sis
temas que aseguren la calidad. Conformar esta estructura resulta en la reali
dad bastante complejo, ya que se necesita una labor larga en el tiempo y es
necesario contar con un equipo de trabajo. Se parte de la misión, visión,
objetivos, contenidos en los planes estratégicos de la institución y se utilizan
los manuales de procedimiento y otros instrumentos de comunicación inter
na de la institución para conocer exactamente todas las actividades, tareas y
los procesos que se llevan a cabo en esa organización, al objeto de poder
establecer con exactitud los compromisos y las medidas de evaluación. De
ahí que cada carta de servicios sea única e irrepetible, y que, aunque aparez
can elementos, indicadores, servicios comunes, dicha carta represente exac
tamente lo que esa institución, es, puede llegar a ser y ofrece a los usuarios.
El resultado debe contar con un plan de promoción y difusión interna y exter
na aceptable y obligatorio por norma, a fin de que sea conocida por todos
los usuarios y por todos los miembros que trabajan en la organización.
Existen varios niveles de responsabilidad respecto a quién la hace, quién la
aprueba y quién coordina y normaliza, adjudicados a diferentes personas o
departamentos dependiendo del tipo de institución que la diseñe, y deberá
ser revisada a partir de los dos años de su puesta en marcha.
Con todo ello queremos decir que las cartas de servicios son instrumen
tos basados en lo legal mientras los códigos éticos son instrumentos basa
dos en lo moral, pero ambos son útiles a la institución porque comunican,
representan la imagen de la institución ante la sociedad y los dos forman
parte de la cultura corporativa y ayudan a construir la identidad corporati
va, constituyendo dos instrumentos valiosos, sin olvidarnos además del
Manual de Identidad Corporativa y del Manual de Identidad Visual
Corporativa, que completan, en definitiva, lo necesario para conseguir, sis
tematizar y conformar la cultura y el clima organizacional de una biblioteca
o unidad de información.
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A m biente lab o ra l, e stra te g ia s Gestión de archivos Motivación y creatividad

para el trabajo en bibliotecas electrónicos en la bibliotecología de hoy
Jesús Lau (comp.) Inés Casanovas Leslie Villanueva
Biblioteca d igital: conceptos, G estió n y p la n ifica ció n Nuevas tecnologías para nuevas
recursos y estándares en b ib lio te c a s [N] bibliotecas: desarrollo de servicio
Saúl M. Equiha Giovanni Solimine, de información electrónica
Giovanni Di Domenico José Ángel Martínez Usero
Biblioteca escolar: y Margarita Pérez Pulido
Usuarios y servicio s Pautas de a ccesib ilid a d
Gabriel del Valle Cuozzo, Historia d el libro: web para bibliotecas
María del Carmen Ladrón Texto e im ágenes [ 2 - edición]
de Guevara y Marcela Verde Matilde Tagle Jhon Alexander González Flórez
B iblio teca p ú b lica , so c ie d a d de Impacto tecnológico y Recuperación

la inform ación y brecha d ig ita l arquitectura en bibliotecas de la información
Ada Myriam Felicié Soto Guaracy José Bueno Viera José A. Salvador Oliván
Biblioteca p ública y desarrollo Infodiversidad y cibercultura: Repositorios y bib lio te cas

económico g lobalización e información d ig ita le s: los o bjetos de
Vanda Ferreira Dos Santos en Am érica Latina ap ren dizaje en la
Estela Morales Campos educació n sup erior [N]
Cotización de colecciones (coordinadora) Javier Calzada-Prado
bibliotecarias
Sarah T. Escobar Carballal El libro electrónico en la R esúm enes docum entales [N]
universidad Yulennys Mariela
Desarrollo de colecciones Miguel Gama Ramírez del Castillo Zayas
y bibliotecas esco lares (coordinador)
Silvana Padorno Señalética: una aplicación
La biblioteca pública y su en bibliotecas [ 1 - reimpresión]
Desarrollo y gestión gestión: en el contexto de la María del Rocío Sánchez
de la colección local en la sociedad de la información Avillaneda
biblioteca pública [2§ edición] Orlanda Jaramillo,
Francisco Javier García Gómez Teoría y nuevos escenario s
Mónica Montoya Ríos
y Antonio Díaz Grau de la biblioteconom ía
y Alejandro Uribe Tirado
[2^ edición]
El acceso a la información Los servicio s Margarita Pérez Pulido
de las personas con de referencia virtual y José Luis Herrera Morillas
d iscap acid ad v isu a l [ 2 - edición corregida y revisada]
Isabel Piñeros U suarios de la información:
Fernanda Rodríguez Briz
formación y desafío s
Evaluación de bibliotecas: Los tesauros docum entales [2§ edición] [N]
un modelo desde la óptica y su aplicación en la información Rosa E. Monfasani
de los sistem a s de gestión impresa, digital y multim edia y Marcela F. Curzel
de calidad Catalina Naumis Peña
Óscar Arrióla Navarrete
(coordinador)
G e s t ió n y p la n ific a c ió n
EN BIBLIOTECAS
* Giovanni Solimine • Giovanni Di Domenico • Margarita Pérez Pulido
E l elemento constitutivo de una biblioteca consiste en formar una colección y proyectar sus
servicios con el fin de responder a determinados objetivos, sirviendo a una comunidad de
usuarios. Sin esta fuerte convicción en los objetivos y la proyección al servido, la colección
permanece inerte y tal vez no podría ni siquiera llamarse biblioteca a esta organización.
El servicio es el corazón del negocio de la biblioteca. La adopción de m etodologías de
gestión responde a las exigencias íntimas de una administración eficaz que optimiza
resultados, llevando a cabo su cometido.
Las culturas y las prácticas de la calidad han entrado en el horizonte de las bibliotecas.
Se incorporan a la gestión y planificación conceptos como: centralidad en el usuario;
mejoramiento continuo; una visión global de los problemas; y la gestión basada en los
procesos, con m odelos transversales de responsabilidades compartidas en función de
resultados (en lugar de ftiodelos jerárquicos).
Gracias a los estudios de usuarios obtenem os una información fundamental para orien
tar las acciones de la biblioteca. Son la base para confeccionar un plan de marketing
que busque llegar a los lectores reales y potenciales de la institución y, sobre todo,
permita conocer sus necesidades y expectativas, de m odo de alcanzar su satisfacción.
La gestión por proyectos es una de las metáforas organizativas que mejor encierran un
cambio cultural y operativo marcado profundam ente por la transformación. Se com pone
de un conjunto de valores, recursos, técnicas y proyectos encaminados a introducir
nuevas y avanzadas soluciones organizativas, administrativas, tecnológicas, productivas
y de servicios. Al enfatizar en procesos de cambios constantes en el tiempo, es posible
transformar el m odo de ser y de obrar de una organización bibliotecaria y se pueden
desarrollar y difundir procesos de aprendizaje individual y organizativo.
Una cultura corporativa nace y se desarrolla fruto de las relaciones con la sociedad,
con la propia organización y con cada una de las personas que forman parte de ella.
Su dimensión ética la encontram os en los valores com partidos y en el conjunto de
principios de com portam iento dentro de la organización que se transmiten a los nue
vos miem bros. La cultura corporativa traduce los valores en com portam ientos a nivel
individual de sus m iem bros, que lo demuestran en sus prácticas de trabajo.
La biblioteconom ía del siglo XXI es un desafío apasionante que se ha revitalizado por
la evolución de las nuevas tecnologías, la profesionalización de los bibliotecarios, el
crecimiento exponencial de contenidos y las nuevas concepciones sobre los usuarios y
la gestión. Una invitación que se gu ra m en te , como bibliotecarios, será de placentera
aceptación.
ISBN 9 7 8 -987-130 5-53-7
Alfagrama
Ediciones
ww w.alfaaram a.com .ar 9 789871 305537

Gestion y Planificacion en Bibliotecas

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Biblioteca Alfagrama

> G es tió n y p la n ific a c ió n

Gestión y planificación en bibliotecas / Giovanni Solimine, Giovanni Di Domenico

1. Administración de bibliotecas. 2. Calidad en bibliotecas. 3. Planificación de

Alfagrama Ediciones S.R.L.

Corrección: Ernesto Gutiérrez

© 2010 Alfagrama Ediciones S.R.L.

CAPÍTULO i. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA

1. La esencia del servicio b ibliotecario.................................... 9

CAPÍTULO 2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA BIBLIOTECA .......................... 45

CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN DE LA COLECCIÓN.................................................. 99

1. Metodologías de gestión y políticas de adquisiciones . . 99

CAPÍTULO 4. LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA BIBLIOTECA ................ 139

CAPÍTULO 5. USUARIOS Y ESTUDIOS DE USUARIOS ....................................... 225

1. Usuarios y management ......................................................... 225

CAPÍTULO 6. CULTURA Y CUMA ORGANIZACIONAL EN LA BIBLIOTECA ........... 271

1. El contexto organizacional....................................................... 271

i. La esencia del servicio bibliotecario

La biblioteca es una institución que tiene como

a un vuelco de perspectivas en la relación existente entre la colección

entra en el documento y se propone ofrecer a los usuarios los contenidos

La individualización y el estudio de los principios

2. Lyndon Pugh: Change management ¡n ¡nformation Services. Aldershot, Gower, 2000, p. 2.

expertos de biblioteconomía y bibliotecarios a concentrar frecuentemente su

1. l a historia de los medios de comunicación demuestra que con la introducción de nuevos

4. Para una presención de las diferentes concepciones de la biblioteconomía a nivel interna­

disciplina por otra. Los centros de documentación y el trabajo de los docu­

de la organización desarrollando las funciones de planificación, organiza­

3. El bibliotecario organizador y gerente

Para la visión interna de la biblioteca que se trata

mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sus­

- en la organización y en la gestión de bibliotecas y otras estructuras deno­

- a la definición de los programas, dedicando particular atención a la

Son aún muchos los que consideran que la cultura burocrático-gerencial

forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta sepa­

los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar críticamente instru­

Fig. 1. Estructura de la formación bibliotecaria

Por estos motivos no es suficiente un adiestramiento técnico ni una pura

no puede de ninguna manera atenuar las responsabilidades profesionales de

4. Proyección continua y cambio

En virtud de las consideraciones expuestas en los

una estructura y por el estímulo a asumir una actitud dirigida a la pro­

/. I.yndon Pugh: Change management in information Services. Op. Cit., p. 1.

llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmen­

habituales. En esos casos podemos definirlos “usuarios impropios” o bien

que estos fenómenos tienen en la proyección y en el suministro de los servi­

El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de ges­

• una de planificación estratégica a nivel general, que sucesivamente

grado de eficiencia en la utilización de los recursos, la calidad de los

La retroalimentación (feedback) del flujo de gestión está dada por la

Fig. 2. Flujo de programación

5. De los recursos a los servicios

Como hemos visto, en la gestión se utilizan recur­

servidos) -e s responsable de la productividad y de la eficiencia, en razón del

Fig. 3. Funcionamiento del “sistema biblioteca"

Una notable importancia adquiere el momento del control retroactivo

1. cuya configuración característica depende de parámetros internos

positivo) la desviación del sistema de sus objetivos fijados o

Los sistemas controlados mediante la retroalimentación (feedback) se

1. informaciones concernientes al mundo externo;

Los tres tipos de retroalimentación que hacen uso de estos tipos de

’.Mrma hada ambientes más congeniales; 3) reorganizar los aspectos del

la esencia de la actividad biblioteconómica consiste, por tanto,

<1. La valoración del sistema biblioteca

4. Para una presención de las diferentes concepciones de la biblioteconomía a nivel interna

disciplina por otra. Los centros de documentación y el trabajo de los docu

de la organización desarrollando las funciones de planificación, organiza

mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sus

- en la organización y en la gestión de bibliotecas y otras estructuras deno

forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta sepa

los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar críticamente instru

una estructura y por el estímulo a asumir una actitud dirigida a la pro

llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmen

que estos fenómenos tienen en la proyección y en el suministro de los servi

El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de ges

Como hemos visto, en la gestión se utilizan recur

El punto de vista de la organización y el del usuario interactúan profun

Los métodos de recolección de datos son numerosos: la biblioteca pro

lorear el desarrollo y el uso de las colecciones, paragonando las adquisicio

jerárquicas y piramidales. Para una biblioteca o para un grupo de bibliote

En todos estos casos, una comunicación eficaz no se basa en la pre

Las culturas y las prácticas de la calidad han entra

• la centralidad del cliente, entendida como el escuchar de sus necesi

Los cinco reconocimientos, que representan cinco objetivos de creci

Recursos para un liderazgo bibliotecario consciente, autorizado y soste

Liderazgo consciente, enriquecimiento de las capacidades de los bibliote

¡onales de tipo sectorial/funcional, con el objetivo de mejorar la cali