Contenido Virtudes y defectos de una mujer con guaramo Una lider. Trayeetoria y metas Un ambiente dificil El liderazgo segin Mercedes Ortega éQuién pudo mas? Preguntas para la diseusion een ae es iia 4 ltew eth9 * * * * * 9 2 ® % 9 % ’ 1 * ty » * » ? a a * a > _* _* = a 2 2 8 e 3 a 9 2 a 3 2 a 2 2 Virtudes y defectos de una mujer con guaramo sty E. Gonziles* Yas tarde, pero aiin bay luz en la ofieina de la nueva viceministra de Relaciones Exteriores de la Repablica de Amazonia Mercedes Ortega revisa los numerosos in formes provenientes de las ocho direccio nes que estan bajo su supervision, buscan- do la manera mas apropiada de procesar las maltiples consultas y solicitudes —to- das urgentes—contenidas en dichos docu- mentos ‘Mercedes respira profundo, visiblemen- te molesta. Los directores continéan ha- ciendo caso omiso de las instrueciones que ella les coloca al pie de los informes. Su incumplimiento entorpoce la toma de d siones. Ealos iiltimos seis meses, desde que acepté el cargo de viceministra, ha tratado de imponer nuevos parametros para mejo- rar la calidad y la fluidez del trabajo. Ha manifestado que los informes'carecen, en la mayoria do los casos, de exposicién de motivos, antecedentes, criterio y recomen- daciones. Reclindndose en su silla, se hace Ia siguiente reflexién: «<@Cuailes el propésito de asistir a tantas ‘misiones en el exterior, si luego no se hhace el soguimiento de los compromisos odie’ si se evalimnr tos resaivarios?» Del anélisis de varios documentos, pasa a un informe sobre una reunidn en un paix vecino, Esta vez en vor alta, comenta a st asistente: «¢Cémo, otra reunién sobre ol mismo asunto? {Déade esta el informe sobre la anterior? ZY este otro? 3 2 9 > 2 2 a > > 3 3 > > Fd > > . ® ® » ® 2 , > > > 3 2 2 > > > > a > > > > > Cases de Hetwalio 1654 nisterio, empezando por su oficina, la Di receién General. cuyos miembros debian servir do onlace eon las otraa direcciones y perseguir objetivos claramente dofinidos: Entendia que el papel de la Direccién (ic neral era la coordinacién y el seguimiento de las acciones del Ministerio, y que se debian establecer altos niveles de exce- lencia para estimular al resto de las di- recciones a ser mAs activas. Con esta perspectiva global y la vision de mejorar la eficiencia de la institucién, el Ministro Je confirid a Mercedes la autoridad para introducir reformas estructurales en csa gigantesea burocracia. Un ambiente dificil Un diagnéstico realizado por una compa- iia consultora habia sefialado que el Mi- nisterio, muy apogado a las jerarquias, con- servador y politizado, carceia de una estruc- tura organizativa y operativa funcional. En los ltimos afios, la participacién de Amazonia en el mbito internacional ha- bia aumentadbo significativamente y se re- ‘queria crear esa estructura, disediando nue- vas politicas y desarrollando mecanismos que respondieran a los desafios de un en- torno internacional mas dinamico. —, ‘También en esta oportunidad, como hace un aio, se considers que por restricciones presuptestarias noera viable ant n*-~ ‘una compaiifa consultora para reestructu- rar los procedimientos operacionales del Ministerio. No obstante, Mercedes se pro- ponia actualizar lox mecanismos de proce- samiento de informacién, insteumentar ol seguimiento de las instruccioaes y tividades, modernizar los recursos tecno- logicos y agilizar la comunicacién entre el Ministerio y sus dependencias ene! ex- tranjero. Con este fin, dispuso la instala- ci6n, en su ofieina, de un ealiticade equipo que asumicra ef papel de ecordinacion ¥ gereacia que le correspondia, actuando ce.0 tna extensa red ds interdependenciz con el resto de la organtzncién. El liderazgo segan Mercedes Ortega Mercedes entendia el liderazgo como «un imano vértice de convergencia, generando una interaccién dindmica y cohesiva de es- fuerzos y acciones». Partiendo de esta vi siGn, esoogid a ocho personas de la organi zacién, cuatro mujeres y cuatro hombres, de variada jerarquia, baséndose en sus trayectorias, credenciales y experiencia. Los miembros del equipo se se: tusiasmacios ¢ intrigados, por ei honor de haber sido seleccionados y por el reto que significaba formar parte del equipo de Mercedes. Uno de los miembros del grupo recuerda: «La fuerza motivadora que nos hizo tra- bajar voluntariamente largas horas, in- cluyondo los fines de semana, fue la ex- periencia misma; nuestro trabajo era es- timulante y significativo porque estaba- mos contribuyendo a moderaizar nues- tra organizacién» Otro miembro apunta que Mervodes fo: mentaba la iniciativa y la creatividad en el equipo: «Mercedes reconocia on todo momento, y asi nos lo hacia saber, que sus cola- boradores eran uecesarios para el éx+ tas wv w+ yeteevu Una de sus metas ere que entendiéramos la importancia del trabajo en equipo par evitar la desarti culacion.» Resumiendo los objetivos de Mercedes, vtros miembros del grupo comentan Miembro 1; Hila traté de motivar y fo- montar el cambio. Una de sus tareas priotitarias fue darle estructura y cohe- Toncia aun equipo de trabajo, propician- do In colaboracién y Ia interdepencen: cia dentro del equipo y con otras direc ciones. Esto exigia tiempo y ella séto durd un ado en el MinisteroVirtudes y defeetos de une mujer con gusramo Miembro 2: También protendié meyorar la calidad de! trabajo produeido... Con sueestilo, radicalmente nuevo, intento aplicar criterios abjetivos en la selec cidn, promocién y designacién de! per: sonal, para asi erradicar el clientelismo éQuién pudo mas? Un aio después, ol nuevo ministro presta- a ofdos a las crecientes quejas de la fac- cién mas conservadora del Ministerio, opuesta a la gestion de Mercedes. Uno de los directores arguments: Director C: La oficina de la viceministra se ha convertido en una mini-organiza cién, en un «bunker», donde se concen- tra el poder de tomar decisiones, lo que. ha hecho que el resto de los directores se sientan como parias. Otros sefialaron: Director D: Las esporédicas reuniones convocadas por Mercedes resultan ten- sas y monétonas, porque parecen mas un mondlogo que una interaccién pro- ductiva. Director A: No entiendo cual es el pro- pésito de esos talleres gerenciales que ha inventado, y tampoco sé cudles son ine toring nara la selecciGn de los par- ticipantes. Para calmar los animos, el nuevo minis- tro tomé entonees la decision dle solicitarle la renuncia a Moreedas. Aun aio de esta experiencia, algunos do sus colaburadores Ja recuerdan como. «anica»; «breve, pero intensa»; «abrumado- ra, pero divertida»; «agotadora y excitan- ten; «educativen Miembro 3: Nos scntiamos parte de un equipo. Era estimulante trabajar para modernizar ia organizaciéa, De esta manera, se ered un mito —atractive para algrinos y negativo para otros — en el Ministerio. Otro aadié: mbro 2: Aprendi que no es facil ser gerente en una organizacién tan sui generis. Ademas, creo que Mercedes Sub- estimé la magnitud de las responsabili- dades que debia asumir on las ocasio- nes cn que estuvo encargada del Mini terio, las cuales fueron muchas, ya que el Ministro viajé con gran frecuencia du- ante ese aio. Un afio después de su salida del Minis terio, Mercedes opina sobre el resultado de su gest «Mi percepcién es que no logré el objeti- vo. Tal vez todos 0 casi todos los pasitos de avance so desvanecieron pronto. De tal manera que no alcané a hacer irre- versible y dinamico el proceso. Sin em- bargo, me siento (creo que justificada- mente) orgullosa, porque en una propor- cién cuantitativamente modesta, pero cualitativamente significativa, la somi- la ha germinado» Preguntas para la discusi6n 1. gCuailes eran los objetivos de Mercedes Ortega? éQué obstéculos enfrenté en el Ministe- rio? {Por qué su estilo generé resisten- cia? 3. Dentro de qué teoria y tipo de lideraxgo se enmarca el estilo de Mercedes? 4. {Qué marcos de referencia utilizé Mer- codes y como los manejé? 5. Si usted hubiese estado en la posicién Ge Mercedes, gqué hubiera hecho? RR RR RRR RR RRA RRR ARMA MAA AMAAAAAMOAAD,