Parte cuarta: EstructuraCapitulo 11 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 11.1. La teorfa de la estructura organizacional Laeestructura organizacional consiste en un arreglo 0 disposicién tal de los recursos de laorganizacién que posibilite el cumplimiento de Las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Se ha escrito al respecto: * "Laestructura de la organizaciGn es la coordinaci6n (o relaciones) de Ia totalidad de Jos recursos (medios) que la organizacién utiliza para realizar sus actividades’ * "Laestructura de la organizaci6n es como el plan arquitecténico de un edificio, y cuanto més amplio y més complicado sea el edificio, tanto més importante es tener un plan arquitecténico central"? * “La estructura orgénica es, si se quiere, el método heurfstico con que la direccién factoriza su problema global en subproblemas delegables, reservandose la coordi- nacién de éstos ¢ incurriendo deliberadamente en Ja necesaria suboptimizacion" Se sucle concebir a la estructura como un agrupamiento de las personas que trabajan en una organizaciGn, constituyendo sectores o departamentos que se entrejazan entre sia través cierto tipo de vinculaciones. No obstante, tanto Ja estructura en general como las unidades que Ia forman en particular, son algo més que un mero aglutinamiento de las i personas, pues comprenden también otros elementos tangibles (como equipos, recintos donde desarrollan sus actividades, etc.) ¢ intangibles (metas comunes, responsabilidades, aulorizaciones para gastar, ctc.). Es menester recalcar, empero, que el factor humano es (1) _Laxocea, HLA., Lescumsky, Lazaro y Vicewra, M.A., Dindmica Adminstrativa- Configuraciones estructurales, en: ‘Ain, 1, Organizaciones, Psidos, Buenos Aires, 1990, pég.250. @) Newnan, William, Programacién, Organizacién y Control, Deusto, Bilbao, 1964, pig. 325, @) Fascincir, Federico, Organizacién, Fl Ateneo, Buenos Aires, 1978, pig.192.254 Ricardo F. Solana sin duda el elemento esencial de a estructura, el que le da vida y lo condiciona fundamentalmente, La estructura organizacional es dindmica por naturaleza, pudiendo en cierta forma asimilarse al cuerpo de un ser humano, donde sus células se van renovando aunque se sigue tratando de la misma persona, que, sin embargo, cambia con el transcurso del tiempo. Laasimilaci6n deo organizacional con lo biolégico se halla bastante difundida. Ernst y Eva Humans, por ejemplo, explican tal analogfa a partir de la relaci6n entre Grgano y funcién, sefialando: “Organizar consiste en ordenar una actividad comdn con vistas aa mejor concepcién y el mejor funcionamiento de todos sus drganos. El concepto de drgano esti tomado de la biologfa. En los seres vivientes, las diferentes partes del cuerpo estén adaptadas a sus respectivas tareas. Los érganos respiratorios aseguran el aporte de oxfgeno necesario para la combusti6n de los alimentos; las piemas facilitan 1a locomoci6n; el sistema nervioso y el cerebro tienen por misiGn coordinar el trabajo de otros 6rganos. Enlaaplicaci6n de este concepto a las comunidades humanas de trabajo, los subgrupos responsables de una fracci6n de la actividad total aparecen como 6rganos. Esta fracci6n del esfuerzo -amada funcidn- debe estar caracterizada por una homogeneidad maxima de las aptitudes que implica. En el terreno biol6gico, la funcién no est4 asegurada exclusivamente por un s6lo Srgano; por el contrario, ia relacién orgdnica se traduce en el hecho de que todos los Organos evolucionan paralelamente para constituir un conjunto de orden superior en el cual cada érgano completa las funciones desempefiadas por los demés. Los érganos motores cumplen su funcién bajo la influencia constante de los sentidos; y el ritmo de la respiraci6n, por ejemplo, se adapta en cada instante a las necesidades propias de la mayor ‘menor actividad de los 6rganos, Por el contrario, la respiracién limita la actividad de la locomocién si ésta excede las posibilidades permitidas por el valor energético que resulta de la combustién de los alimentos. Enuna comunidad de trabajo es valida la misma ley de interdependencia; la influencia mutua de los 6rganos obliga a dejar a menudo imprecisas y a veces flexibles las delimitaciones entre funciones. El fin que constituye el objeto primordial de cada funcién es susceptible de una definicién limitativa, pero la funcién podré evolucionar dentro del conjunto de Ia estructura, segtin Ja cooperaci6n esperada de los otros érganos." Asi como los seres vivientes, las organizaciones constituyen un todo arm6nicamente dispuesto, donde las distintas partes interactian para cumplir sus funciones y se vinculan porrelaciones miltiples; es decir, que tanto unos como otros pueden ser concebidos como (8) Huntans, Emsey - Préetica de la Organizacién Industrial, Hispano Baropes, Barcelona, 1961, pag, 14.La estructura organizacional 255 verdaderos sistemas. Y enellos laestructura representa una base de sustentaci6n dinémica que viabiliza su actividad o funcionamiento y que hace que las actividades claves produzcan resultados. Analizaremos a continuaci6n el proceso de delegaci6n, que da origen a ta formaci6n de las estructuras, ast como los principios y caracteristicas que gobiernan el disefio de éstas. Todo ello constituye lo que puede llamarse teorfa de la estructura organizacional, parte esencial de la teorfa de la organizaci6n. 11.2. La delegacién como punto de partida de la estructura Précticamente, en toda organizaci6n que no sea unipersonal existe delegac Elduefio de un negocio enel quetrabajas6lo él mismo, no delega nada aotros; é1 decide yhace todo. Pero si contrata a uno o dos empleados, ya comienza a delegar ciertas funciones. La delegacién es, en consecuencia, la esencia misma de la estructura organizacional, ya que el principal propésito de ésta consiste en facilitar la delegacién. La delegaci6n no significa, empero, abdicacién. Es, simplemente, un medio utilizado por la AdministraciGn que posibilita la realizaci6n del trabajo por intermedio de otro.” En la organizaciOn se delegan decisiones y actividades operativas. La delegacién de decisiones es denominada descentralizaci6n, y la de actividades operativas, departamen- talizacion. De tal manera, la descentralizaci6n determina la estructuracién vertical de 1a organi- zaciGn, definiendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones que se les delegan. La departamentalizaci6n, en cambio, establece la estructuracién horizontal de la organizacién, en la medida que especifica la divisi6n de tareas entre los distintos sectores que la componen. ‘Asf concebida Ja estructura organizacional como un modelo bidimensional, su segmentacién vertical es determinada por la delegacién de decisiOn o descentralizacién, yy su segmentaci6n horizontal por la delegacién de actividades operativas o departamen- talizaci6n. a) Descentralizacién. El enfoque tradicional postula que, en tanto las tareas operativas son realizadas en su mayorfapor el nivel inferior de la estructura, los niveles superiores dedican preponderan- (5) Bast, Douglas C. y Pruscuxnccar, Federico, La direccién dela pequefa empresa, Bl Ateneo, Buenos Aires, L969, pig 26.256 Ricardo F. Solana temente su tiempo a decidir qué hardn sus subordinados, programarles su actividad, Coordinar entre los distintos sectores dependientes, asignar recursos econdmicos y controlar su cometido. No obstante que hoy en dfa se tiende a darmés autonomfaaquienes ejecutan, tal dedicacién de los niveles superiores no ha cambiado demasiado. La delegaci6n de decisién es concebida como un proceso descendente dentro de la organizacién, en el que alguien cede la atribucién de decidir a otros que dependen de 61, a través de una secuencia jerérquica, cuyo proceso de decantacién viene dado por la aptitud formal o informal con que, en cada caso, el subordinado puede hacer frente ala discrecionalidad que el proceso decisorio delegado implica. Un funcionario tiene discre- cionalidad decisoria cuando esté autorizado a realizar tareas de direcciGn, cuando puede planificar sus propias decisiones, esto es, cuando es responsable de la apreciacién de la situaci6n, de la bisqueda heurfstica y del control de gestion.‘ En este proceso de descentralizaci6n, a medida que se desciende en la estructura, el grado de discrecionalidad es cada vez menor, tendiéndose a pasar de las decisiones sobre Ja forma de decidir en los niveles superiores, a las decisiones de rutina programadas en Jos niveles inferiores. Esto configura un esquema que, normativamente, debiera hallarse racionalmente cstructurado, pero que en los hechos suele deformarse; como por ejemplo en los casos en que los niveles superiores otorgan una gran discrecionalidad a los inferiores, y entonces a éstos les es conferida la facultad de desarrollar el aprendizaje y delinear programas en base a su experiencia individual. Es tipico el caso de los gerentes de ventas que suelen delegar a los vendedores la programacién de sus tareas, perdiendo asf la oportunidad de aprender a conocer el mercado, dependiendo a perpetuidad de los subordinados y tansformandose en ejecutores pasivos de los requerimientos de éstos." Ast, ladescentralizaciOn se puede llevaracabocon una amplia gamade combinaciones © intensidades, que oscilan entre 1o que se denomina fuertemente centralizado y 10 Juertemente descentralizado, La primera representa una idea de escasa 0 ninguna delegacién de autoridad, con limites muy estrechos a la facultad de decisién en los subaltemos, especialmente los de nivelesinferiores. Porel contrario, lasegundaexpresiGn dala idea de una extensa y profunda delegacién de autoridad, con facultades de decisin amplias en los niveles inferiores. La decisiGn entre centralizacién y descentralizacién Tequiere, de tal forma, ponderar una apreciable cantidad de variables,” Enconsecuencia, de mayor amenor, ladescentralizacién puede implicarladelegacion de establecer 0 adoptar: * Objetivos y metas. * Politicas y criterios de decision. (©) Puscuxnecur, Federico, Bt sistema de comando de la organizacién, Facullad de Ciencias Beonémicas de la Universidad de Buenos Aries, 1971, pig.196. 2) Brascuvccur, op. cit. en (6), pig. 197. 8) Piaiov, Arcido A. Mncustt, EduadroR. y Portia, Carls, Metadolog(a operativa para la determinacién yandlisis de esiructuras de la organizaciéa, Fl Coloyuio, Buenos Aires, 1976, pig.34