TEMA: LAS REUNIONES DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE

TRABAJO

1.-FASES DE UNA REUNIÓN :

Para conseguir los mejores resultados en el desarrollo de las reuniones es importante tener en
cuenta todo el proceso asociado a las mismas.

1.- Análisis de la necesidad de una reunión:

Cuando se plantea realizar una comunicación, puede ser o no pertinente hacerlo mediante una
reunión. Por ejemplo, en una situación concreta puede ser más adecuado utilizar el tablón de
anuncios en lugar de una reunión informativa, elaborar un cuestionario o realizar entrevistas en
lugar de reuniones consultivas, etc.

Para decidir si llevarla a cabo o no, es necesario hacer un análisis cuidadoso de algunos
aspectos. En concreto:

a) Si es posible llevar a cabo una reunión teniendo en cuenta el número de asistentes

que deberían participar.
b) Si hay muchas reuniones últimamente. Generalmente un uso excesivo de ellas
produce la sensación de pérdida de tiempo y decrece su eficacia.
c) Si hay tiempo para prepararla.
d) Si no se puede resolver el asunto a tratar en la reunión por otros medios igual de
eficaces (en todos los aspectos)

2.-Preparación de la reunión:

En las reuniones de tipo consultivo o de toma de decisión la preparación de la reunión no sólo

corresponde al coordinador o director de la reunión (moderador), sino que el resto de
participantes también deberá trabajar sobre el tema que se va a tratar (recoger opiniones de las
personas a las que representa, estudiar a fondo los problemas que se van a abordar, leer el
material sobre el que se va a discutir, etc.)

La preparación adecuada de una reunión facilita y aumenta su desarrollo, la eficacia y eleva el

nivel de satisfacción de los participantes.

Cuestiones que el coordinador debe tener en cuenta cuando prepara una reunión:

a) Determinar el tema y el objetivo de la reunión

El primer paso consiste en concretar el tema que se va a tratar en la reunión y el

objetivo que se persigue: informar, consultar, tomar una decisión, etc.

b) Elegir el momento más adecuado

Habrá que decidir si realizarla dentro del horario laboral o fuera.

En el primer caso los participantes tendrán que aplazar sus tareas, con el consiguiente
retraso de las mismas,
En el segundo caso puede generar malestar y además tener el efecto de querer
acabar cuanto antes para poder irse.

Otra cuestión que se debe determinar es el momento del día. Por la mañana
generalmente las personas están más activas. Sin embargo antes de comer se está
menos atento deseando que acabe la reunión Por la tarde se suele estar cansado
especialmente al final de la jornada No se debe convocar un reunión nunca al final de
la jornada de trabajo.
 Es aconsejable que tenga entre una y dos horas de duración. En menos tiempo es
difícil tomar decisiones y si se alarga, el cansancio y la fatiga conducen a
enfrentamientos y a falta de interés.

c) Establecer el lugar:

El lugar conviene que sea cómodo, con buena iluminación, sin ruidos, sin
interrupciones (teléfonos etc.) con los medios y materiales de apoyo necesarios
(documentación, proyector, video, etc. ) (asegurarse su funcionamiento)
En cuanto a la mesa, la disposición en círculo u óvalo suele ser la más adecuada.

d) Determinación de los asistentes:

Hay que decidir quiénes y cuántos van a ser.

Conviene que sea lo más reducido posible. Entre 8 y 10 personas es lo adecuado.
Un número menor puede precipitar los acuerdos o análisis; y un número mayor exigirá
mucho tiempo para que todos intervengan, serán frecuentes las repeticiones y habrá
excesivos matices que dificultarán el llegar a cuerdos.
Se seleccionará a aquellos cuyo bagaje profesional sea más apropiado para el objetivo
de la reunión.

e) Realizar la convocatoria de la reunión:

En la convocatoria debe incluirse:

-Fecha, lugar y hora.

-Tema y objetivo de la reunión.
-Duración.
-El Orden del día. El orden de los temas y puntos a tratar.
-Nombre del convocante.

f) Documentación:

Conviene que los asistentes dispongan antes de la reunión, de los documentos

necesarios (informes con datos, problemas, propuestas, etc) de esta modo la reunión
vendrán ya con ideas y soluciones.

g) Elaborar el material de apoyo:

Este material va a facilitar la comprensión de los problemas, proyectos, etc.

Se elegirán en función de del tema a tratar y la dinámica que se quiera adoptar.

3.-Desarrollo

El moderador desempeña un papel fundamental. Su principal recurso para iniciar, dirigir y

controlar la reunión es la utilización eficaz de preguntas.

4.-Cierre

Se redactan los acuerdos, y se establecen los objetivos.

Se establecen quienes serán los responsables de llevarlos a cabo.
Cómo se van a llevar a cabo,
Fechas
5.- Seguimiento y evaluación.

La reunión no es un fin en sí misma, sino que se hace para lograr unos objetivos. Por ello
requiere la evaluación de dos aspectos:
a) De lo acontecido en la reunión.
b) Del grado de cumplimiento objetivos acordados.

a) En cuanto a lo acontecido en la reunión el moderador o coordinador o el propio grupo deben

dedicar un tiempo, a analizar los siguientes puntos.

-Cumplimento de objetivos de la reunión.

-Dinámica de la reunión
-Actitudes de los participantes (incluidas las del moderador.)

b) Además es necesario llevar a cabo un seguimiento del cumplimiento de las decisiones

adoptadas. Es preciso concretar en la reunión quien cuando y cómo se va a realizar este
seguimiento.

FIGURA DEL MODERADOR

Es necesario que siempre exista un moderador para que la reunión sea eficaz y funcione.

El moderador debe:

A nivel de tarea:

1- Establece el objetivo u objetivos de la reunión y el tema o temas a tratar.

2.-Intenta que las decisiones se tomen por consenso.

2-Sintetiza las ideas expuestas cuando:

Se hayan producido opiniones enfrentadas.
Se hayan producido intervenciones muy largas.

3.-Pide aclaraciones de intervenciones

4-Recoge opiniones, propuestas…de cualquier participante y las reformula de nuevo cuando la

aportación es interesante para el logro de los objetivos. Logra así que el grupo la recuerde y la
tenga en cuenta.

5.-Pregunta aspectos sobre el problema en cuestión, para que el grupo no se quede parado, y
avance en la discusión.

6.-Destaca puntos de acuerdo o desacuerdo.

7.-Recuerda los acuerdos que se van tomando, puesto que normalmente se olvidan en la
discusión.

8.- Centra al grupo en el tema cada vez que se desvía.

9.- Al finalizar la reunión:

- Resume (y redacta si es preciso) los acuerdos a los que se ha llegado.

-Concreta las acciones que hay que llevar a cabo a partir de dichos acuerdos y las personas
que se van a encargar de ello.
-Fija la fecha para cumplir con los acuerdos.
-Establece un sistema de valoración de la consecución de los resultados.
-Fija la necesidad de convocar una nueva reunión.
A nivel de personas:

1.- Presenta a los participantes si no se conocen.

2.-Trata a todos con simpatía y amabilidad.

4.- Mantiene el orden.

5.- No toma parte de la discusión y no manifiesta preferencias.

6.- Evita enfrentamientos.

Exige respeto a todas las opiniones e intervenciones
Recordarles que nadie es mejor que nadie.

7.- Evita que nadie acapare la discusión limitando su intervención.

8.- Pide a los que no hablan que intervengan.

9.- Crea un clima de confianza y cordialidad para que las personas se sientan motivadas a
participar y a expresar sus ideas y puntos de vista con franqueza.

10.- Anima al grupo. Se centra en aspectos positivos para que el grupo avance.

¿Que herramientas utiliza un moderador para cumplir sus funciones?

Las preguntas: El adecuado manejo de las preguntas por parte del moderador facilita la
consecución de los objetivos.

a) Preguntas hechas a un participante:

- Deben ser menos frecuentes que las dirigidas al grupo en general.

Se utilizan para:

- Hacer intervenir a una persona que ha permanecido en silencio.

- Devolver a un participante su propia pregunta, pidiendo que sea él quien la responda:

se utiliza para hacer reflexionar al participante, reconducir una discusión, neutralizar a
un participante negativo (roles).

b) Preguntas dirigidas a todo el grupo:

-Realizar preguntas abiertas dirigidas a todos para incitar a la creatividad y la reflexión
de los asistentes.

-Realizar preguntas dirigidas a precisar o concretar algunas ideas expuestas por los
participantes y profundizar en el tema.
Se trata de preguntar los matices, causas, ventajas, inconvenientes, etcétera de algún
planteamiento expuesto.

-Retomar alguna pregunta planteada con anterioridad que ha quedado sin responder, y
es interesante para el objetivo del grupo.

-Realizar preguntas dirigidas a aclarar alguna intervención que no ha quedado clara o

que da lugar a posibles mal entendidos que puedan dar lugar a conflictos.

Hay que evitar que respondan siempre los mismos.

DIFICULTADES MÁS FRECUENTES EN LAS REUNIONES
Durante una reunión pueden surgir momentos delicados. Conviene conocer algunas de estas
dificultades y la manera de resolverlas:

1.- Atascos, Bloqueos y conflictos.

Atascos. Son momentos en los que el grupo es incapaz de salir de un punto sobre el
que se esta discutiendo y comienza a parecer cierta apatía y desánimo.
No deben confundirse con la dedicación de un tiempo a un tema que lo requiere y que
está dando resultados.

Bloqueos: y conflictos Son parecidos a los atascos, salvo que los bloqueos se deben
a la actitud surgida entre los participantes debido a conflictos entre ellos, o a algún miembro
problemático,

Los conflictos sobre algún punto en concreto van a surgir casi siempre incluso en grupos muy
experimentados y con buen ambiente entre ellos.

Sin embargo, cabe la posibilidad, de que los conflictos se deban a problemas de tipo personal
que puedan hacer fracasar la reunión, Hay que estar atento a su aparición, ya que los conflictos
personales a menudo pueden disimularse bajo conflictos de ideas. Si se detectan es importante
controlarlos antes de que surjan los enfrentamientos, ya que una vez desencadenados, los
participantes sólo escuchan al otro para rechazar sus argumentos. El coordinador de la reunión
aquí es fundamental.
Una vez que ha surgido es difícil resolverlo: En este caso es conveniente recurrir al
aplazamiento de la reunión a otro momento para que los participantes se calmen y se pueda
retomar el tema.
Tiene mucha importancia el moderador para evitar que surjan o neutralizarlos.

2.- El silencio:

Uno de los mayores problemas con los que se enfrenta un moderador son los silencios. Puede
ser debido a la negativa a seguir la reunión, por la falta de confianza, miedo o vergüenza.

El moderador deberá intervenir mediante preguntas.

3.-Desviaciones del tema

El moderador deberá reconducir la reunión.

LOS ROLES GRUPALES/TIPOLOGÍA DE LOS PARTICIPANTES
La persona que asiste a cualquier reunión puede observar las diferencias en las actitudes y la
participación de los distintos asistentes.
Es habitual que existan determinados miembros que dificultan la tarea del moderador y el
desarrollo de la reunión.

Es tarea del moderador aprender a identificar los tipos y a actuar en consecuencia.

Algunos autores han descrito una serie de roles. Estos tipos no se presentan en estado puro, lo
normal es que en una persona se den rasgos mixtos.

El líder:
Asume el control del grupo. Es la persona clave para el funcionamiento y la dinámica del
equipo. Suele inspirar confianza, posee iniciativa y perseverancia, con deseo de sobresalir,
activo y sociable.

Puede ser:
Un líder de tarea: para el trabajo o
Un líder socioemocional: que media en los conflictos, cohesiona al grupo, fomenta la
autoestima dentro del equipo, etc.

El tímido:
No se atreve a participar por falta de seguridad en sí mismo o por miedo a los demás, a ser
juzgado. Puede pensar que no conoce suficientemente el tema o que no tiene ideas
interesantes que aportar al grupo.
Esta atento pero callado. Escuchando.
Trato:

El moderador debe fomentar su participación:

. Invitarle a aportar sus ideas, haciéndole preguntas lógicas y sencillas, reforzando sus
respuestas.
. Hacer referencia a sus aportaciones a lo largo de la reunión.

El mudo Voluntario:
Se niega a participar porque se sobrevalora y se juzga muy superior a los demás.
No quiere comprometer sus brillantes ideas. Desprecia el trabajo del grupo.
Piensa que la reunión es una pérdida de tiempo.

Trato:
Hacerle preguntas directas de cuestiones complejas.
Someter sus opiniones al juicio del grupo.

El gracioso:
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo com bromas, chistes, imitaciones, desviando al
grupo de sus objetivos.
Aunque puede ser útil alguna vez para relajar un clima de tensión en el grupo, cuando
interviene con frecuencia no.

Trato:
Recordarle que desvía al grupo.

El sabelotodo:

Habla de todos los temas y tiene todas las soluciones.

Siempre le ha pasado o ha leído algo parecido.
Trata de impresionar a los demás.
Algunas veces puede ser cierto y peden aportar ideas válidas. Pera esta superioridad excesiva
creará hostilidad y conflictos.
Trato:
Formularle problemas y preguntas difíciles.
Devolver su declaración al grupo para que sea objeto de una discusión general. Los
comentarios del grupo mermarán sus pretensiones y pondrán en evidencia que los
conocimientos y opiniones de los otros miembros tienen, por lo menos, el mismo valor que los
suyos.
Reforzar las intervenciones de otros miembros contrarias a la suya.
Relativizar su punto de vista, presentándolo como uno más.

El conformista:
Se somete al grupo por temor o vergüenza. Esta de acuerdo con todo.

Hacerle preguntas abiertas que no admitan un si o un no.

El distraído:
No sigue el desarrollo de la reunión, esta pensando en sus cosas.
Sus intervenciones suelen estar desligadas del tema.
Intenta distraer a los demás.

Trato:
El moderador debe interrumpirle de forma educada indicándole el peligro de apartar la
discusión del tema. Se le puede proponer hablar del tema al final de la reunión y de modo
particular.
Hacerle preguntas directas (en este caso diciendo primero su nombre)
Hacerle participar contrastando su opinión con la de los demás.

Discutidor:
Pone un “pero” a todas las proposiciones.
Crea tensiones: pasa de discutir aspectos técnicos a ataques personales, desviando la
atención del objetivo.
Trato:
No involucrarse en la discusión, excusando falta de tiempo.
Replantear la discusión aportando opiniones de la mayoría.
Enfrentar su opinión a la del grupo.

Liante:
Prolonga la reunión más de lo necesario, vuelve a temas que ya estaban cerrados.
Desvía la conversación y se pierde en detalles sin importancia.
Trato:
Interrumpir educadamente su discurso o tomar parte de él y plantearla al grupo a ver lo que
opina.
Confrontar su opinión con la del grupo.

Obstinado:
Quiere tener siempre la razón y pretende imponer su criterio.
Considera enemigos a los que discrepan de su opinión.
Trato:
Dejar la decisión sobre sus juicios para el final.
Formular con claridad su opinión y plantearla al grupo.
Conseguir acuerdos parciales y progresivos.

Manipulador:
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos enmascarándolos en planteamientos para el
grupo.

Resistente:

Se opone de forma sistemática. Espera a que los demás expongan una idea par decir que
están en contra.
LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
La eficacia del equipo de trabajo se determina por dos aspectos:

1º por su éxito para alcanzar los objetivos propuestos y

2º por el modo en que dichos objetivos se han logrado: cohesión del grupo,
satisfacción, compromiso, etc.

Cuando un grupo se pone a trabajar habitualmente se producen conflictos entre los individuos
del equipo.
Su eficacia va a depender de dos cosas: de las características y las competencias individuales
de sus miembros, y de que éstos aprendan a trabajar juntos y a coordinar sus esfuerzos.

Sería erróneo considerar la eficacia de un equipo teniendo sólo en cuenta el grado de

consecución de los objetivos, hay que tener en cuenta el ámbito de relaciones entre los
miembros y la forma en que dichos objetivos se consiguen.

EQUIPOS EFICACES EQUIPOS INEFICACES

Comprenden y aceptan la tarea Tarea poco clara. No se conocen bien los

encomendada. Los objetivos han sido objetivos. Parece que los distintos miembros
discutidos y están bien definidos. tienen metas diferentes.

No hay tensiones; los individuos se sienten Se refleja indiferencia y aburrimiento. Hay

cómodos. No aparecen síntomas de falta de compromiso. Conversaciones
aburrimiento. aisladas, mutismo.

Se escucha lo que dice cada miembro. No se No se escucha. No se tienen en cuenta las

juzga. ideas emitidas.

Los miembros participan, se expresan Sólo algunos miembros intentan dirigir la

libremente. Cuando uno se desvía del tema, discusión. Sus intervenciones se alejan del
alguien reconduce la discusión. tema y nadie los reconoce.

Los conflictos no se evitan: se estudian las Los conflictos se reprimen tajantemente o

causas y se buscan soluciones. degeneran en lucha abierta.

Las decisiones se toman por consenso. No es Las decisiones se toman rápidamente, no

suficiente la mayoría. hay solidaridad ni compromiso con ellas.

Con frecuencia verifica su funcionamiento. El No estudia su funcionamiento, sino que lo

liderazgo y la distribución de tareas cambian critica
según las circunstancias.

La crítica es frecuente y franca, tiene carácter Se evita la crítica. Cuando aparece, hay
constructivo y no son ataques personales. hostilidad personal.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO

EL TRABAJO GRUPAL FRENTE AL INDIVIDUAL

El resultado es mejor cuando la solución La aproximación individual da mejores

exige gran variedad de competencias e resultados que la de grupo cuando la decisión
informaciones exige una comprensión única y global.

El equipo actúa como una importante fuente El trabajo en equipo requiere más tiempo que
de motivación interpersonal. el individual.

El equipo ofrece una visión más heterogénea Se da una fuerte tendencia a la conformidad
y amplia, lo que es importante especialmente por el temor a ser marginado en el grupo por
en procesos de solución de problemas. expresar ideas opuestas.

Se consiguen nuevas soluciones e ideas Puede desarrollar normas contrarias a los

creativas. objetivos de la empresa.

Los miembros, como han participado en el Puede reducir el esfuerzo individual

proceso, aceptan y apoyan las soluciones. (holgazanería social)

Los individuos se sienten más implicados con

los objetivos cuando ellos han participado en
su establecimiento

FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES GRUPALES

Tanto el proceso mediante el cual un grupo toma una decisión, como el producto finadle tal
proceso, la decisión final que toman puede verse afectada por distintos factores:

a) El tipo de organización o empresa

Si es democrática y permite y fomenta la participación o es jerárquica y poco participativa.

Si la organización es jerárquica, y poco participativa, los participantes serán probablemente

quienes ocupen puestos elevados. Esto influirá en el tipo de decisiones.

b) El tipo de tarea.

No será lo mismo que el grupo genere planes, que resuelva problemas que tienen una
repuesta correcta o que decidan aspectos que no tienen una única una respuesta correcta.

c) El tiempo de que se dispone para tomar una decisión.

Será difícil tomar una decisión con urgencia bajo la presión de un corto periodo de tiempo.
d) El método que se sigue para llegar a una decisión compartida en el grupo.
No es lo mismo tomar una decisión por mayoría que por consenso.
Cuando se toma una decisión por unanimidad, el grupo suele dedicar más tiempo a llegar a un
consenso, estudia el problema con más profundidad, se generan cambios de opiniones en las
posiciones de partida de los miembros del grupo, y también se produce en éstos una mayor
satisfacción con la decisión tomada.

e) Las características personales de los miembros del grupo. La experiencia que los miembros
del grupo tienen en la tarea concreta que tienen que afrontar, (decidir sobre un determinado
problema), su capacidad o habilidad para decidir, la creatividad para encontrar nuevas
alternativas de solución de problemas

f) El número de miembros: el funcionamiento del equipo es mejor cuanto más reducido sean
sus dimensiones.

¿SE DECIDE MEJOR EN GRUPO? FENÓMENOS QUE SE DAN

EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

Al estudiar las decisiones que se toman en grupo, uno de los elementos que han tratado de
estudiar los investigadores es conocer si las decisiones que se toman en grupo son de más
calidad o más eficaces que las tomadas de modo individual.

Por lo general, los investigadores en ciencias sociales señalan que los grupos producen más y
mejores soluciones ante problemas que los individuos que trabajan en solitario.

El proceso de toma de decisiones en grupo ha sido estudiado con mayor detalle en el caso
concreto de las decisiones arriesgadas: polarización de las posiciones como consecuencia de
la influencia del grupo

A. La Influencia del grupo en la toma de decisiones arriesgadas / polarización del grupo.

La investigación sobre el tema ha recibido una gran atención, en las últimas décadas.

En 1961, James Stoner trató de poner a prueba la idea tradicional que afirma que los grupos
son más precavidos que los individuos a la hora de tomar decisiones. Para ello, presentó a 6
sujetos por separado una serie de situaciones en las que éstos tenían que tomar decisiones
que implicaban distintos grados de riesgo.

Después de que cada individuo había tomado la decisión correspondiente a cada situación, los
6 sujetos se reunían en grupo y discutían esas situaciones hasta alcanzar un acuerdo.
Sorprendentemente el grupo elegía opciones que implicaban mayor riesgo que las escogidas
por los individuos aisladamente. Es decir, la decisión del grupo implicaba mayor riesgo que el
promedio de las decisiones individuales.

Stoner, descubrió, para su sorpresa, que la decisión final tomada por un grupo al que se le
habían planteado distintos dilemas, resultaba ser bastante más extrema que la media de las
decisiones que individualmente habían mostrado los miembros del grupo durante la fase previa
a la discusión.

Al parecer se había producido un cambio en las opiniones individuales que les había llevado a
tomar partido por las posiciones más extremas (el polo más arriesgado o más conservados,
según los casos), en lugar de tomar una solución de compromiso que resultara más moderada.
Este resultado y el de otros trabajos que repitieron el mismo experimento posteriormente, nos
muestra que la decisión final que el grupo adopta no es el resultado de la media de las
decisiones individuales iniciales, mas bien parecía que los grupos pueden estar dispuestos a
sumir colectivamente riesgos o decisiones más extremas, incluso mayores que si actuaran
individualmente. Esta tendencia de los grupos a tomar decisiones que implican realizar un
cambio en las opiniones de sus miembros hacia posiciones más extremas de la discusión es
denominada polarización.

Esta polarización del grupo resulta más fácil ante decisiones actitudinales, decisiones éticas,
decisiones en las que están implicados fenómenos de percepción personal y social, y en
conductas de negociación

Por otro lado, Stoner descubrió que la magnitud de la polarización correlaciona con el riesgo
medio asumido en las opiniones individuales iniciales. Es decir, si la media del riesgo asumido
de modo individual resultaba ser más elevada, el grupo tomará una decisión final que implica
un riesgo muy alto. Si la media del riesgo inicial era más baja, la decisión final adoptada por el
grupo implicará una postura muy conservadora.

Mediante la polarización del grupo, el promedio de la respuesta grupal tenderá a ser más
extremo en la misma dirección que el promedio de las respuestas previas de los individuos a la
formación de dicho grupo”.

Este fenómeno fue llamado “risky shif” (desplazamiento hacia el riesgo), y se han propuesto
cuatro explicaciones teóricas alternativas.

a) Algunos autores apuntan que los sujetos más audaces son especialmente
persuasivos y por medio de la discusión llevan a sus compañeros a una
posición de mayor riesgo.

b) Otros indican que los miembros del grupo se familiarizan a través de la

interacción con argumentos de otros miembros que no habían tenido en
cuenta previamente y que están asociados con el posible riesgo,
produciéndose así un relativo incremento en el deseo de los miembros de
aceptar el riesgo.

c) Una tercera interpretación señala que la responsabilidad de la decisión

compartida por los miembros del grupo es percibida como menos arriesgada
y por ello se asume un mayor riesgo en grupo que individualmente.

d) La cuarta explicación ofrecida es la que señala que la aceptación del riesgo

es un valor apreciado en nuestra cultura. De este modo, los sujetos tratarían
de asumir riesgos en sus decisiones individuales. Pero al contrastar el nivel
de riesgo asumido individualmente para aproximársela de éstos.

La mayor parte de investigaciones recientes parecen señalar que la explicación del valor
cultural es la más plausible.

B El pensamiento grupal

Nos encontramos con determinadas situaciones en las que las decisiones que se toman en
grupo resultan ser decisiones pobres, o de baja calidad, decisiones grupales incorrectas que
pueden tener graves repercusiones para el trabajo realizado por el grupo. Nos encontramos
entonces ante el conocido fenómeno del pensamiento grupal (group-think).

Este pensamiento grupal, consiste en la adopción de un sistema de toma de decisiones

caracterizado fundamentalmente por la búsqueda de la convergencia y la supresión de las
formas objetivas de evaluación de las posibles alternativas de solución del problema. Este tipo
de pensamiento, que conlleva normalmente la asunción por parte del grupo de decisiones
incorrectas o de baja calidad, parece estar facilitado por algunas características del grupo
como:
Características del pensamiento grupal:

-Aislamiento del grupo frente a informaciones provenientes del exterior.

-El grupo no explora y evalúa sistemáticamente diferentes opciones.
-El grupo suele estar bajo estrés provocado por la necesidad de una toma de
decisiones urgente.
-El grupo tiene un líder muy directivo.

Estos factores entre otros, producen una sobreestimación del propio grupo, que conllevará
elevadas presiones hacia la uniformidad, focalización de la atención sobre determinados
aspectos y desestimación de algunas informaciones relevantes, lo que conlleva una incorrecta
valoración de los riesgos que implican las decisiones tomadas.
Estas consecuencias producirán la toma de decisiones incorrectas.

Síntomas del pensamiento grupal:

-Un grupo puede ejercer una presión de los disidentes para que se conformen al punto de vista
de consenso. Parte de esta presión será implícita, pero frecuentemente, el líder u otros
miembros del grupo tomarán sus medidas para llevar a los desviados al camino correcto y les
rechazarán si no lo hacen.
Como consecuencia de esta presión hacia la uniformidad, se producirá en el grupo una ilusión
de unanimidad y de corrección de la decisión tomada. Si todos parecen estar de acuerdo en un
punto, entonces se puede llegar a la conclusión de que ese punto de vista es el único válido.
Como consecuencia, no se buscarán otras opiniones nuevas y en el caso de que aparezcan se
desestimarían rápidamente incluso se ridiculizarían.

Otro síntoma del pensamiento grupal es la evaluación negativa del exogrupo, esto es, se
atribuirá a los que no son miembros del grupo todo tipo de características negativas. Y se
producirá también la glorificación del endogrupo, generándose cierta ilusión de invulnerabilidad
del propio grupo.

Antídotos contra el pensamiento grupal:

-Líder menos directivo.

-Poner de relieve la opinión de la minoría
-Tener en cuenta las opiniones discrepantes.
-Contar con una figura que desempeñase el papel de defensor del punto de vista crítico o
“abogado del diablo”.