TFM-Renzo Francisco Rios Chacon

Universidad Internacional de La Rioja
Escuela Superior de Ingeniería y Tecnología
Máster Universitario en Dirección y Gestión de Tecnologías

de la Información
“Propuesta de desarrollo de un Plan
Estratégico bajo un enfoque Ágil para una
Gerencia de IT y OT de una minera
peruana”
Trabajo fin de estudio presentado por: Renzo Francisco Ríos Chacón

Tipo de trabajo: Tesis de Grado
Director/a: Dra. Gallardo Pérez, Julia
Fecha: 09 de febrero de 2022
Renzo Francisco Ríos Chacón
Propuesta de desarrollo de un Plan Estratégico bajo enfoque Ágil para una Gerencia de IT y OT de una
minera
peruana.
Resumen
En el presente documento, se propone todos los pasos para llevar a cabo el diseño y
desarrollo de un Plan Estratégico Ágil de TI para el departamento de Tecnología de una
minera peruana, ya que, actualmente, no cuenta con uno implementado. Para ello, se
desarrolla un conjunto de definiciones de todos los temas descritos para este documento.
Asimismo, se desarrolla un marco adaptable que estandariza procedimientos y estrategias
necesarias para satisfacer las necesidades tecnológicas. La presente investigación contiene
aspectos relevantes como la simplificación y esquematización del proceso que se requiere
seguir para implementar un Plan Estratégico Ágil a través de la metodología Scrum.
El objetivo también es desarrollar una guía metodológica para simplificar las fases necesarias
del diseño y desarrollo del Plan de TI. Por ende, se desarrolla los parámetros para el
desarrollo de este plan y, también, establece lineamientos necesarios para ejecutar procesos
de control mediante un Cuadro de Mando de TI, ya que se han encontrado pocas
investigaciones que desarrollen un plan estratégico de TI usando metodologías ágiles. De
este modo, se quiere contar con la propuesta de plan estratégico de TI con un cuadro de
mando para la toma de decisiones del CIO de la compañía. Para ello, se desarrollará el
análisis de la estructura organizacional actual, objetivo general, objetivos estratégicos,
arquitectura empresarial, innovación, cartera de proyectos e iniciativas de transformación
digital.
Finalmente, esta implementación se apoyará en el proceso de integración de servicios y

productos tecnológicos para la organización de acuerdo con el giro del negocio. Las grandes
industrias, de diversos sectores de producción, están aplicando plataformas digitales en sus
procesos, productos y servicios y, así, interconectarlos de manera ágil. Debido al mayor uso
de estas metodologías ágiles, las organizaciones estarán realizando mayor cantidad de
inversión en el talento humano, sobre todo, en aquellos que tienen la habilidad para diseñar
y desarrollar servicios para los clientes.
Palabras clave: Plan estratégico, metodologías ágiles, transformación digital, TI
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Abstract
In this document, all the steps are proposed to carry out the design and development of an
Agile IT Strategic Plan for the Technology department of a Peruvian mining company, since,
currently, it does not have one implemented. For this, a set of definitions of all the topics
described for this document is developed. Likewise, an adaptable framework is developed
that standardizes procedures and strategies necessary to satisfy technological needs. The
present investigation contains relevant aspects such as the simplification and schematization
of the process that is required to be followed to implement an Agile Strategic Plan through
the Scrum methodology.
The objective is also to develop a methodological guide to simplify the necessary phases of
the design and development of the IT Plan. Therefore, the parameters for the development
of this plan are developed and, also, it establishes the necessary guidelines to execute
control processes through an IT Dashboard, since few investigations have been found that
develop an IT strategic plan using agile methodologies. In this way, we want to have the IT
strategic plan proposal with a scorecard for decision making by the company's CIO. For this,
the analysis of the current organizational structure, general objective, strategic objectives,
business architecture, innovation, project portfolio and digital transformation initiatives will
be developed.
Finally, this implementation will be supported by the process of integrating technological

services and products for the organization in accordance with the line of business. Large
industries, from various production sectors, are applying digital platforms in their processes,
products, and services and, thus, interconnecting them in an agile way. Due to the greater
use of these agile methodologies, organizations will be investing more in human talent,
especially in those who can design and develop services for clients.
Keywords: Strategic plan, agile methodologies, digital transformation, IT
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Índice de contenidos
1. Introducción.......................................................................................................................9
1.1. Justificación del Trabajo............................................................................................. 9
1.2. Planteamiento de la Solución...................................................................................10
1.3. Estructura de la Memoria.........................................................................................11
2. Contexto y Estado del Arte.............................................................................................. 13
2.1. Antecedentes............................................................................................................13
2.2. Trabajos Relacionados..............................................................................................30
2.3. Conclusiones del Estado del Arte..............................................................................37
3. Objetivos y Metodología de Trabajo................................................................................39
3.1. Objetivo Principal..................................................................................................... 39
3.2. Objetivos Específicos................................................................................................39
3.3. Metodología de Trabajo...........................................................................................40
4. Desarrollo del Proyecto................................................................................................... 46
4.1. Análisis......................................................................................................................46
4.1.1. Contexto de la empresa....................................................................................46
4.1.2. Análisis del contexto actual del departamento de tecnología...........................51
4.1.3. Identificación de interesados............................................................................52
4.1.4. Definición de requerimientos............................................................................55
4.1.5. Definición del alcance........................................................................................55
4.2. Implementación........................................................................................................57
4.2.1. Definición de paquetes de trabajo....................................................................57
4.2.2. Definición de un cronograma............................................................................59
4.2.3. Gestión de costos del proyecto.........................................................................60
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4.2.4. Gestión de calidad.............................................................................................66
4.2.5. Gestión de riesgos de un proyecto ágil..............................................................67
4.2.6. Implementación y desarrollo del plan estratégico............................................74
4.2.7. Propuesta del departamento de ti post implementación.................................83
4.2.8. Cuadro de Mando Integral de TI........................................................................89
4.2.9. Implementación del plan estratégico con una metodología ágil.......................94
4.2.10. Framework propuesto de metodología ágil scrum para un plan estratégico de

TI en empresas mineras.................................................................................................104
4.3. Evaluación...............................................................................................................107
5. Conclusiones y Trabajo Futuro.......................................................................................112
5.1. Conclusiones...........................................................................................................112
5.2. Líneas de Trabajo Futuro........................................................................................113
Referencias bibliográficas..................................................................................................... 115
Anexo A. Diagrama completo del cronograma del proyecto..............................................119
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Índice de figuras
Figura 1. Dominios del AE....................................................................................................... 15
Figura 2. Ciclo de una metodología ágil..................................................................................20
Figura 3. Tablero Kanban........................................................................................................ 23
Figura 4. Tablero Kanban........................................................................................................ 32
Figura 5. Componentes del proceso de inversión...................................................................33
Figura 6. Planificación Estratégica IT Agile..............................................................................34
Figura 7. Ciclo de iteraciones de la metodología Scrum..........................................................41
Figura 8. Historia de Usuario...................................................................................................44
Figura 9. Estructura organizacional de la empresa minera.....................................................48
Figura 10. Estructura Organizacional TI...................................................................................52
Figura 11. Cronograma del proyecto con actividades ágiles...................................................59
Figura 12. Gestión de la calidad..............................................................................................66
Figura 13. Gestión de Riesgos Ágil...........................................................................................68
Figura 14. Propuesta de nueva estructura organizacional de TI.............................................84
Figura 15. Proceso de gestión de TI en una empresa minera..................................................88
Figura 16. Mapa Estratégico de TI...........................................................................................91
Figura 17. Cuadro de mando de TI..........................................................................................93
Figura 18. Framework StrateIT................................................................................................94
Figura 19. Elementos de Transformación................................................................................95
Figura 20. Modelo de inversión ágil......................................................................................100
Figura 21. Modelo de medición de rendimiento...................................................................102
Figura 22. Metodología SCRUM para TI................................................................................104
Figura 23. Framework Scrum para Planes Estratégicos de TI en empresa mineras...............105
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Índice de tablas
Tabla 1. “Tablas” del listado de frameworks de AE..................................................................14
Tabla 2. “Tablas” de comparación de autores..........................................................................36
Tabla 3. “Tablas” de matriz FODA de la organización..............................................................50
Tabla 4. “Tablas” priorización de interesados..........................................................................54
Tabla 5. “Tablas” de resumen de fases y tareas del proyecto..................................................59
Tabla 6. “Tablas” de Gestión de costos del proyecto estratégico ágil......................................61
Tabla 7. “Tablas” de Costo aproximado por hora de los roles.................................................62
Tabla 8. “Tablas” de Presupuesto del Proyecto........................................................................63
Tabla 9. “Tablas” de listado de riesgos del proyecto................................................................69
Tabla 10. “Tablas” de Riesgos y Probabilidades.......................................................................70
Tabla 11. “Tablas” de ponderación del riesgo..........................................................................71
Tabla 12. “Tablas” de Prioridad y Mitigación............................................................................72
Tabla 13. “Tablas” de la matriz FODA - TI................................................................................75
Tabla 14. “Tablas” del análisis PESTEL......................................................................................77
Tabla 15. “Tablas” de la matriz MEFI........................................................................................79
Tabla 16. “Tablas” de la matriz MEFE.......................................................................................81
Tabla 17. “Tablas” de la matriz MPC.........................................................................................82
Tabla 18. “Tablas” de roles y responsabilidades......................................................................98
Tabla 19. “Tablas” de roles y responsabilidades operativas....................................................99
Tabla 20. “Tablas” de inicio del proyecto...............................................................................107
Tabla 21. “Tablas” de planificación del proyecto...................................................................108
Tabla 22. “Tablas” de ejecución y monitoreo del proyecto...................................................109
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Tabla 23. “Tablas” de cierre del proyecto..............................................................................110
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1. Introducción
Para lograr un aspecto competitivo, toda organización debería tener la capacidad de
alinearse a los cambios que se presentan constantemente en los diferentes mercados e
industrias en donde se desarrollan actividades, que le permita competir al mismo nivel que
la competencia. Actualmente, las TI se han convertido en un socio estratégico para la
mayoría de las organizaciones. Hoy en día tienen un papel más importante que antes y
cuenta con un compromiso desafiante para poder enfrentar los cambios, para lo cual deben
estar alineados al plan estratégico del negocio. De esta manera, las organizaciones y sus
departamentos de Tecnología deberán alinearse y responder rápidamente y de manera ágil
mediante la ejecución de sus procesos y servicios eficiente y eficazmente. Ello, sumado a un
buen gobierno, gestión de procesos y la implementación de proyectos informáticos, va a
permitir que se consiga el éxito planificado en la organización.
1.1. Justificación del Trabajo
Siempre existirá la posibilidad de que la tecnología sea una barrera frente a los cambios que
se puedan presentar. Esto debido a que no se alinea a las necesidades de la organización o
bien, a la planificación estratégica que tenga la compañía para los siguientes años. Para ello,
siempre se debe buscar que los objetivos generales y estratégicos del departamento de
Tecnología de la Información sean, también, un soporte para los objetivos estratégicos del
negocio. En la actualidad, las grandes empresas de los diversos sectores económicos e
industrias se encuentran en el proceso de cambios continuos, no sólo debido a la innovación
y transformación digital, si no, también, por la actual pandemia de SARS Covid-19. Esto
significa que no sólo los factores de la tecnología evolutiva, los procesos de innovación y
transformación digital que actualmente se presentan en el mundo son los únicos factores
para estos cambios.
El departamento de Tecnología de esta minera peruana soporta actualmente algunos de los

procesos operativos críticos del negocio, sin embargo, no se ha logrado abarcar la totalidad
de estos. Por otro lado, también soporta a nivel tecnológico varios procesos administrativos
y en mayor cantidad en comparación con los procesos de la operación. No obstante, se
busca
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peruana.
desarrollar más proyectos de relevancia operativa, los cuales mejoren y automaticen
muchos de los procesos de producción, los cuales son los más relevantes en este tipo de
industria.
En este contexto, es evidente que actualmente la organización no está considerando al

departamento de Tecnología como un socio estratégico, si no como un departamento de
soporte netamente para temas relacionados al TI tradicional. Al tener que lidiar con esta
situación, varias iniciativas y proyectos de tecnología han sido rechazadas, ya que muchas
veces estas no estaban alineadas con la estrategia de la compañía. Por lo tanto, esta
situación genera que muchas de las iniciativas sean rechazadas en la etapa de factibilidad
financiera del proyecto.
Adicionalmente, hay que considerar que este departamento no cuenta con un Plan
Estratégico definido como tal. Por otro lado, la distribución actual a nivel organizacional no
es, posiblemente, la más adecuada para este tipo de organización tan grande. Por último, no
se tiene definido los pilares de soporte de los objetivos estratégicos de TI actualmente, por
lo que se tienen que desarrollar y, en base a esos, iniciar el Plan de TI.
1.2. Planteamiento de la Solución
Por lo tanto, la Tecnología de la Información y Comunicaciones (TIC) se convierte en una

alternativa de desarrollo y continuidad operacional para las mineras con el objetivo de lograr
el desarrollo y la ejecución de sus planes y proyecto, pero, sobre todo, la consolidación de
los objetivos de su plan estratégico.
Así, el proyecto propuesto se llevará a cabo con el desarrollo de definiciones necesarias para
entender la situación actual de la empresa minera, tanto a nivel organizacional como a nivel
tecnológico. Así, se llevará a cabo el desarrollo de conceptos a utilizar en la presente
memoria, la cual será el soporte para la parte aplicativa del plan estratégico de TI bajo un
enfoque ágil.
Finalmente, se presentará la una propuesta de metodología propia, desarrollada para

implementar un Plan Estratégico de TI para una minera peruana. Con esta propuesta, estará
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diseñado y desarrollado el procedimiento y paso a paso para su desarrollo e
implementación,
1
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con lo cual, se busca brindar una mejora al negocio, pero, sobre todo, un aporte científico al
área de tecnología en general.
1.3. Estructura de la Memoria
En el Capítulo 2, titulado “Contexto y Estado del Arte”, se revisa, desarrolla y describirán las
diversas metodologías, marcos de trabajo y herramientas que serán la línea base para el
desarrollo de esta propuesta de implementación. Todo esto se hace mediante el análisis de
investigaciones anteriores y artículos científicos, revisando y analizando su contenido y el
aporte necesario para la presente memoria. Así mismo, se detalla la información obtenida de
artículos científicos, tomando como referencia su valor agregado a la comunidad científica y
plasmando las comparativas en este documento.
En el Capítulo 3, que se denomina “Objetivos y Metodología del Trabajo”, se revisa y analiza

la empresa minera a nivel organizacional y a nivel del departamento de TI, lo cual permitirá
identificar los problemas actuales con que la empresa cuenta en relación con la entre de
valor de TI y el desarrollo de sus servicios. Para ello, se tiene que encontrar los procesos que
generan un impacto negativo al negocio, con lo cual se podrá limitar la mayoría de las
iniciativas o proyectos de TI definidos con el negocio. Al identificar estos servicios críticos de
TI para el negocio, serán agrupados en 2 grupos, las operaciones y los de soporte.
Adicionalmente, se está usando la herramienta FODA para poder identificar las debilidades y
amenazadas a nivel tecnología que podrían impactar en el negocio.
En el Capítulo 4, que se denomina “Desarrollo del Proyecto”, se desarrolla la descripción de

nuestra contribución de acuerdo con las definiciones planteadas en los primeros capítulos y
según el análisis realizado al departamento de Tecnología de la empresa minera. Se
desarrolla una alternativa de solución con la propuesta de aplicación del plan estratégico y
proyectos de TI. Para la formulación de la propuesta, se utiliza la metodología de priorización
de objetivos estratégicos, que tiene actualmente el departamento de Tecnología de la
minera, la cual permite calificar los proyectos que apoyan a la estrategia y cadena de valor
de la operación minera, logrando de este modo definir un orden de implementación.
1
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Finalmente, en el Capítulo 5, que se denomina “Conclusiones y Trabajo Futuro”, se llevará a

cabo el balance a nivel de conclusión de todo el análisis, desarrollo y estudio realizado. Para
ello, se listarán todas las conclusiones que se están cumpliendo de acuerdo con los objetivos
del presente documento. Así mismo, se desarrollan un listado de objetivos que se
denominan Trabajo Futuro, que hace referencia a los trabajos futuros que podrían
complementar esta tesis y a los cuales el presente documento podría aportar valor.
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2. Contexto y Estado del Arte
En el presente capítulo, se desarrollan los conceptos y definiciones de los diversos temas que
se toman en consideración y se usan para el desarrollo de esta tesis. Entren los principales
conceptos que se utilizarán, están los de arquitectura empresarial, ITIL 1, metodologías ágiles.
De esta manera, para el tema relacionado a arquitectura empresarial, el cual es necesaria
para poder plantear el plan estratégico de TI2, se desarrollarán todas las definiciones que
aplican a este tema y se hará énfasis en el desarrollo del framework3 de Zachman, que es
base y asegura el desarrollo e implementación de la arquitectura empresarial, con el cual se
alinea a estándares internacionales aplicando las definiciones correctas de esta.
Por otro lado, se desarrollará los conceptos básicos de ITIL, el cual es una guía para gestionar
adecuadamente los servicios de TI y, así, finalmente se podrá desarrollar la gestión de la
demanda y valor, que hace referencia a la necesidad de mejorar esta investigación, como
pilar para el desarrollo de un Plan Estratégico de TI. Así mismo, se desarrollarán los
conceptos y definiciones de un Plan Estratégico, incluyendo las fases y etapas para su
formulación.
Finalmente, se desarrollarán los conceptos y definiciones, tipos, diferencias y buenas

prácticas de las metodologías ágiles, que es parte fundamental y esencial para el desarrollo
de este trabajo de fin de maestría. En el desarrollo de esta etapa del marco teórico, se
desarrollarán los conceptos de la metodología SCRUM, la cual es parte importante para la
propuesta del plan estratégico bajo una metodología ágil.
2.1. Antecedentes
Desarrollo de la arquitectura empresarial
 Arquitectura empresarial
1
ITIL: son las siglas de Information Technology Infrastructure Library. Hoy en día, ITIL es sólo una palabra.
2
TI: son siglas de Tecnologías de la Información.
3
Es un marco de arquitectura que proporciona principios y buenas prácticas para crear y utilizar la descripción
de la arquitectura de un sistema
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En esta parte del desarrollo, se revisarán los conceptos relacionados a arquitectura

empresarial (AE4) y qué tan importante es que las empresas y organizaciones se alineen a
este concepto. Es la descripción de la arquitectura de la organización, que consta de un
conjunto de elementos y recursos organizacionales que describen a la empresa. Estos se
relacionan entre sí, con lo cual se garantiza la formación de los objetivos de TI, alineándose
con los objetivos estratégicos de la organización.
De este modo, Gartner (2019) define la arquitectura empresarial de la siguiente manera: “Es
una disciplina que proactiva y holísticamente responde a las principales fuerzas a las que las
empresas están sometidas, identificando y analizando la ejecución de cambios alineados a la
visión y las metas deseadas de la empresa. AE entrega valor por la presentación a los líderes
del negocio y de Tecnologías de Información que están dispuestos a comprometerse con las
recomendaciones para ajustar las políticas y proyectos para que los resultados del negocio
sean los deseados y se capitalicen en transformaciones relevantes.”
Por otro lado, según lo desarrollado por Giraldo (2016), el concepto de arquitectura
empresarial (AE) se da debido a que es un acercamiento holístico para la gestión de
organizaciones, cubriendo los procesos de negocio (horizontales y verticales), los sistemas de
información, la información y la infraestructura tecnológica de información. Para el
desarrollo e implementación de una arquitectura empresarial, existe varios tipos de
Framework, los cuales se listan en la siguiente tabla.
Tabla 1. “Tablas” del listado de frameworks de AE.
Framework de descripción de arquitectura empresarial

Zachman Zachman Framework for Enterprise
Architecture(http://www.zifa.com/)
E2AF Extended Enterprise Architecture Framework.
(http://www.enterprise-architecture.info/)
4
AE: son las siglas de la Enterprise Architecture
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Framework de descripción de arquitectura empresarial
TOGAF The Open Group Architecture
Framework(http://www.opengroup.org/togaf/)
GEAF Gartner Enterprise Architecture Framework.
(http://www.gartner.com)
FEAF Federal Enterprise Architecture Framework. US.
(http://www.cio.gov)
BTEP GC Enterprise Architecture and Standards. CANADÁ.
(http://www.tbs-sct.gc.ca/inf-inf/index_e.asp)
Adaptación de Serna, Londoño y Zapata, 2010
En todo este desarrollo de arquitectura empresarial, un framework es un conjunto de

componentes de desarrollo, construcción y ensamble de partes más complejas para definir y
documentar la arquitectura de una empresa. Como se observó en la Tabla 1, según Serna,
Salazar y Cortés (2010), son 6 los framework más utilizados a nivel de la industria de AE. Así
mismo, la AE se define en 4 dominios principales, los cuales se describen en la siguiente
figura.
Figura 1. Dominios del AE.

Fuente: Goethals et al, 2006
En la figura 1, se describen las perspectivas principales de una AE. La arquitectura de

negocio, arquitectura de información, arquitectura de sistemas de información -
aplicaciones- y arquitectura tecnológica. Estas perspectivas o vistas son muy usadas y se
describen en los framework relacionado a la arquitectura empresarial como: TOGAF, EZAF y
FEA.
La arquitectura de negocio: la primera vista se refiere a la arquitectura del negocio, la cual

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se encargará del detalle de la estructura de la organización, procesos de negocio, los
mecanismos
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de gobierno, los sistemas de planeación y control y administración de políticas y
procedimientos en el entorno de la empresa. Esta definición de arquitectura empresarial es
la que refleja el valor del negocio que se obtuvo de sinergias, análisis y resultados que se
obtienen desde las otras definiciones de arquitectura que le preceden de otros autores y
especialistas.
En esta visión de la arquitectura, se definen los procesos de negocio de extremo a extremo o

“procesos principales”, desarrollados con las relaciones entre los usuarios y clientes del
negocio, los usuarios finales de los servicios generados por estos procesos. Como señala
Wurman (1996), en el siguiente paso, la arquitectura empresarial crea un modelo
arquitectónico que va más allá de las necesidades y requerimientos del cliente, llegando a
considerar un alcance más amplio. El contexto externo incluye el sector competitivo y el
mercado, así como en el contexto interno logrando la interacción con empleados,
proveedores y accionistas. La arquitectura empresarial llega al punto en que fomenta la
creación de modelos y la optimización de dos de los procesos empresariales, que se alinean
con las estrategias empresariales en el contexto de la empresa.
Así mismo, Giraldo (2016) indica que muchas organizaciones empresariales no han integrado
el concepto de arquitectura empresarial en su modelo de negocio y, en su defecto, durante
los últimos años han estado trabajando en un concepto denominado "orientado a procesos,
a través del cual pasan de un modelo de negocio basado en unidades organizativas
soportadas". por una estructura vertical, hacia un modelo de procesos, donde los procesos
de negocio se gestionan de principio a fin con un responsable, se espera que en poco tiempo
el modelo en uso se dirija hacia el modelo de arquitectura empresarial.
La arquitectura de información: de acuerdo con Giraldo (2016) pertenece a la segunda

visión arquitectónica, que describe las propiedades físicas y lógicas de los datos e
información como un activo empresarial y la gestión de los recursos de información; Esta
perspectiva muestra cómo la organización gestiona, comparte y utiliza los recursos de
información. Esto debido a que la información se considera el eje principal para el
funcionamiento diario de una empresa
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desde hace un tiempo. Esta arquitectura significa el flujo y modelado de información en toda
la organización.
El objetivo primordial de la arquitectura de la información es tener control y conocimiento

todas las fuentes y tipos de información que existen en la organización, de modo que estén
disponibles depósitos y fuentes de información únicos para garantizar la calidad, cantidad de
datos e información precisa y oportuna. La empresa debe soportar diferentes procesos y
asignarlos para diferentes propósitos. Por último, la información y su ubicación son lo
suficientemente valiosas como para respaldar la toma de decisiones a nivel estratégico,
táctico y operativo.
Según Wurman (1996), la arquitectura de la información es un método que organiza

colecciones de información, lo cual permite que las personas la comprendan e integren en su
conocimiento de una forma más sencilla. El desarrollo de una arquitectura de información
requiere hacer un inventario y relación de los fines comerciales que significa y representa los
activos de información disponibles y utilizados por la empresa u organización. La información
que se obtiene permite saber dónde y cómo se organiza y almacena la información. La
información juega un papel fundamental en el funcionamiento de los sistemas de
información y los procesos comerciales.
La arquitectura de una aplicación o sistema de información: es una integración de

soluciones de aplicación que apoyan a la empresa en base a las competencias funcionales
necesarias y estrategias tecnológicas definidas, e identificación de componentes,
componentes y servicios que satisfagan las necesidades generales de los sectores
empresariales. La arquitectura de la aplicación define qué tipos de aplicaciones son
relevantes para el negocio y qué necesitan esas aplicaciones para administrar datos y
presentar información.
La arquitectura Tecnológica:
Según Giraldo y Montero (2016), se define como arquitectura la parte técnica a nivel de
estrategia y de desarrollo de arquitectura e infraestructura de TI. Así mismo, se considera
todo el campo de plataformas informáticas y gestión de bases de datos, plataforma de
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integración
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de procesos y tecnología y los medios de almacenamiento masivo de datos, que son el
motor de las organizaciones y sus aplicaciones de gestión y operación.
 Framework de Zachman
Es un marco desarrollado para arquitectura empresarial, el cual fue creado y desarrollado

por Jhon A. Zachman en 1984. Giraldo y Montero (2016) afirman que el marco de Zachman
es una construcción lógica que promueve la representación completa de una empresa de
tecnología de la información o de cualquier otro rubro. Esto permite diferentes perspectivas
y, sobre todo, la categorización de artefactos comerciales, operativos y de soporte. Así
mismo, este permite analizar o resumir la complejidad de una empresa, gracias a una
descripción ordenada de sus componentes. Responde preguntas de resguardo: ¿Qué?
¿Cómo? '¿O qué? ¿Cuándo?
¿Dónde? ¿Quién? Y ¿por qué?
Estas preguntas se responden de acuerdo con los datos (entidad), función (proceso), tiempo
(secuencia), ubicación (distribución de la materia), personas (partes interesadas) y
motivación (objetivos comerciales), respectivamente.
En su investigación, Giraldo y Montero afirman que un framework es un desarrollo
estructural para organizar los tipos de artefactos empresariales que son los más importantes
para la gestión.
 ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure Library), es una colección de librerías, conceptos

y mejores prácticas para gestionar los diversos servicios de TI dentro de una organización. Se
desarrolló en la década de 1980 y, en un principio, no fue aceptado hasta mediados de la
década de 1990. Posteriormente, condujo al desarrollo de varias normas internacionales,
como ISO / IEC 20000, relacionados servicios de gestión de Tecnología de la Información y el
desarrollo del gobierno de TI.
En referencia a ITIL, Gartner (2016) indica lo siguiente en su publicación: es un marco

metodológico para gestionar diversos servicios de TI, el cual es propiedad de Axelos, que se
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trata de una empresa integrada entre Reino Unido y la organización Capita. ITIL se estructura
de cinco libros que abarcan el ciclo de vida del servicio:
1. La estrategia de servicio
2. Diseño de servicio
3. Transición de servicio
4. Operación de servicio
5. Mejora continua del servicio
 ITIL v4
Según lo investigado, ITIL v3 se basa en prestar servicios y comprende un ciclo de vida de

servicio de cinco etapas. Sin embargo, por otro lado, ITIL 4 desarrolla y brinda un nuevo
modelo de gestión de servicios de TI, el cual se centra en brindar la entrega de valor a o largo
de la vida del servicio a través de un nuevo sistema de valor del servicio (SVS).
A diferencia de ITIL v3, que cuenta con 26 procesos, ITIL v4 presenta un consolidado de 34
buenas prácticas de servicios. Estos son considerados conjuntos de recursos
organizacionales diseñados para realizar un trabajo o lograr un objetivo a través de la
entrega de valor de extremo a extremo.
Metodologías Ágiles
 Definición
Excellence Management (2021) define que actualmente es importante desarrollar nuevas
estrategias que ayuden al lanzamiento y desarrollo de soluciones de software que tengan
como objetivo entregar resultados tangibles rápidamente, además de poder reaccionar de
manera rápida y flexible a las condiciones cambiantes impuestas en los mercados que están
en constante evolución en su contra, La Arquitectura de Software adoptado en este punto es
construir un producto a medida que cambia y surgen nuevos requisitos. Un proyecto de
desarrollo e implementación de software comienza con una visión bastante clara del cliente,
que a veces difiere del producto final en función de cuánta innovación se adopta y qué tan
rápido cambia la industria. En última instancia, ya no es el "producto final", sino el desarrollo
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continuo y la mejora de la visión original del software; por ello, “La gestión de proyectos ágil
no se formula sobre la necesidad de anticipación, sino sobre la de adaptación continua”.
Ramos (2018) indica que, de acuerdo con las características del proyecto, se podrá usar
alguna de las metodologías ágiles más extendidas en el mercado. Lo real, muchas veces, se
centra en combinar varias de estas metodologías, por ejemplo, una combinación correcta
entre Scrum y Kanban y esto se podrá revisar en la siguiente figura que describe el ciclo
completo de una metodología ágil.
Figura 2. Ciclo de una metodología ágil.

Fuente: Ramos, M., 2018
 Transformación digital
La definición de Industria 4.0 se usa ampliamente en Estados Unidos y Europa, aunque fue
acuñado en Alemania. La gente también suele relacionar a esta definición con definiciones
como "Fábrica inteligente". Por lo tanto, al aplicar las definiciones de “Internet of things”,
Del Val Román (2016), desarrolla el concepto que todo tiene que ver con el reconocimiento
de los procesos de desarrollo y fabricación deben estar atravesando diversos procesos de
transformación digital”
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se crea la famosa “revolución industrial”. Lo cierto es que cualquier proyecto de
transformación digital e innovación, debería llevarse a cabo bajo una metodología de
implementación ágil, ya que, esta ‘agiliza’ la planificación e implementación y,
adicionalmente, está abierto a recibir cambios y requerimientos durante su ejecución.
Ahora bien, Excellence Management (2021) refiere a que existen diferentes opciones para
metodologías ágiles, sin embargo, las más utilizadas son en la industria son tres:
Programación Extrema (XP), Scrum y Kanban.
Tipo de metodologías
 Scrum
Es conocida en algunos países por ser la “metodología caótica” basada en el desarrollo que
se incrementa constantemente, lo que significa que cualquier ciclo de desarrollo de
producto o servicio se desglosa en “pequeños proyectos” subdivididos en diferentes fases:
 Análisis
 Desarrollo
 Testing.
Así, Management Excellence (2021) señala que durante la fase de desarrollo se encontrará lo
conocido como interacción de procesos o Sprint, lo cual significa que se realiza entrega
regular y parcial del producto o solución final.
Como bien afirman Schwaber, K., Sutherland, J (2020), Scrum es un marco de trabajo ligero
que contribuye a que las personas, equipos de trabajo y las compañías y organizaciones
generen valor mediante el desarrollo de soluciones que se adapten a solucionar problemas
complejos. En los siguientes acápites, se desarrollará más todo lo relacionado a la
metodología Scrum para el desarrollo de la presente memoria.
 XP
Bello (2021) afirma que es prácticamente una metodología Scrum con iteraciones muy cortas
de hasta un día. Esto facilita que se realice un correcto seguimiento del avance del proyecto
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y
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su uso se basa principalmente en el desarrollo de software. Se trata prácticamente de una
metodología de desarrollo, que tiene como principal objetivo el desarrollo y gestión de
proyectos, teniendo como pilares la eficacia, flexibilidad y el control.
Así mismo, Beck (2005) afirma que eXtreme Programming es una metodología de desarrollo
de software que se acopla a las definiciones y prácticas del Manifiesto Ágil, enfatizando su
adaptación y no siguiendo un plan. Esta metodología fue desarrollada y propuesta por Kent
Beck, autor del primer libro relacionado a este tema. Como lo señalaron Salazar, Tovar,
Linares, Lozano, Valbuena (2018) en su trabajo académico, se enfoca en el ensayo y error
para desarrollar un producto software funcional, permitiendo la participación del huésped
en todo el proceso como condición fundamental para el éxito del proceso, promoviendo
trabajo en equipo y fomento de un buen clima laboral.
Así, Salazar, Tovar, Linares, Lozano, Valbuena (2018) describen los siguientes puntos
importantes en referencia a la metodología XP:
 Valores XP
 Simplicidad
 Comunicación
 Avance sobre feedback
 Motivación del equipo
 Respeto y Coraje
 Actividades y ciclo de vida en XP
El ciclo de vida desarrollado en este marco metodológico de trabajo consta de seis
fases o etapas y estas se detallan a continuación:
 Exploración
 Plan de la entrega (‘release’)
 Iteraciones o repeticiones
 Producción
 Mantenimiento
 Muerte del proyecto
 Kanbam
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 Metdología y herramienta
 Limitar el WIP (work in progress)
 Andon
Figura 3. Tablero Kanban.

(Elaboración Propia)
 Enfoque Lean
ExceLence Management (2021) afirma que la exigencia de gestionar procesos, grupos de

trabajo y proyectos se difunde cada vez más en el mundo empresarial. Normalmente, se
necesita optimizar las fases de proyección y producción de bienes o, por otro lado, el
despliegue de servicios para responder en el debido momento a los diversos criterios de
simplicidad, rapidez y eficiencia.
Lean se trata más de un enfoque que una metodología, ya que encamina a eliminar residuos
sin importar el entorno, aun cuando todos estos tienen desperdicios por naturaleza. Lean
como enfoque y las metodologías ágiles se pueden considerar como la base de los procesos,
ya que los términos Lean y Agile a menudo se usan juntos. De hecho, se trata de dos formas
diferentes de conceptualización, que luego se materializan en metodologías de procesos,
que
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se están volviendo más comunes a nivel de la gestión de proyecto e iniciativas
organizacionales. Estas cosas tienen mucho en común, pero también algunas diferencias.
Sin embargo, como mencionan Cuatrecasas, L.; Olivella, J. (2005) en su artículo científico,
“[…] las mejoras se centran, en efecto, en la eliminación de los desperdicios y la introducción
de la necesaria flexibilidad, junto a la adopción del enfoque pull de acuerdo con los
principios del ‘Just in Time’, en base a una voluntad decidida de cambio.”.
Por este motivo, Avila (2012) indica que Agile se basa en Lean Management, son un
complemento, ya que lo que se busca es no generar desperdicio de trabajo, algo que puede
tomar tiempo valioso de trabajo en el proyecto y generar retrasos o alargar su ejecución e
implementación. Así, por ejemplo, en los proyectos bajo las metodologías ágiles, lo que se
busca es documentar sólo lo necesario y no demás. Con ello, se asegura que lo documentado
sea lo necesario para el proyecto. De todos modos, se debe llegar a un consenso con el
cliente para definir qué es lo necesario a nivel documentación y, posteriormente, no se estén
generando retrasos por reclamos.
Como ya se mencionó anteriormente, las metodologías ágiles pueden muy variadas y de

muchos tipos y alcances. Pueden existir “tantas metodologías como empresas” y esto debido
a que cualquier individuo podría desarrollar una metodología ágil de acuerdo con el core de
su negocio y que le resulté útil para sus fines.
 Valores Ágiles
En el mes de marzo del año 2001, 17 expertos de modelado de procesos se reunieron con
Kent Beck, quien publicó una investigación en la que se explicadas nuevos métodos y formas
de desarrollo (Extreme Programming). Así, estos especialistas se reunieron con Beck en Salt
Lake City para discutir y brindar ideas sobre el software y su evolución. Durante dicha
reunión, se revisaron las definiciones y terminología de “métodos rápidos” y, así, definir las
nuevas alternativas a las metodologías formales y ya conocidas de antes como: CMMSW,
CMMI, PMI, SPICE, que consideraron ser muy amplios y no dinámicos. Global (2021)
afirma que los
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miembros del encuentro se resumen en cuatro postulados conocidos como el “Manifiesto
Ágil”, que son valores basados en estos métodos.
Hasta el año 2005, la manera de pensar de los defensores del modelo de proceso y los del
modelo ágil, tendían a estar más involucradas en cambiar las de los otros que en estudiar su
metodología y conocerlos para desarrollar mejoras.
1. Se valora más a las personas y su interacción que a los procesos y las técnicas.
2. Más valor tiene el software en funcionamiento que los documentos extensos.
3. Se valora más el trabajo colaborativo con el cliente que la negociación de contrato.
4. Es más importante la aceptación del cambio que el cumplimiento del plan.
Estas tres metodologías descritas anteriormente se guían a través de un patrón establecido

por el Manifiesto Ágil realizado por varios autores que establecieron los Doce Principios
Ágiles, indicó ExceLence Management (2021), los cuales se listan y describen a continuación.
 Principios Ágiles
1. “Nuestra principal prioridad es la satisfacción del cliente mediante la entrega

temprana y continua de software valioso.
2. Los cambios solicitados son bienvenidos, incluso si se encuentran tarde en el
desarrollo. Los procesos flexibles se adaptan al cambio como una ventaja competitiva
para los clientes.
3. Proporcione software funcional con frecuencia, por períodos de semanas a meses,
preferiblemente por períodos cortos de tiempo.
4. Los emprendedores y desarrolladores deben trabajar juntos a diario durante todo el
proyecto.
5. Construya proyectos en torno a personas motivadas, brindándoles las oportunidades
y el apoyo que necesitan y brindándoles la confianza para hacer el trabajo.
6. La forma más eficaz y eficiente de comunicarse de un lado a otro dentro del equipo
de desarrollo es mediante el chat en vivo.
7. El software de trabajo es la principal medida de progreso.
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8. Los procesos ágiles impulsan el desarrollo sostenible. Los patrocinadores,
desarrolladores y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica mejora la agilidad.
10. Simplemente el arte de maximizar la cantidad de trabajo realizado es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados.
12. A intervalos regulares, el equipo pensará en la forma más eficaz y ajustará su
comportamiento en consecuencia.”
 Metodología Ágil vs. Metodología es Cascada
En la presente investigación se desarrolla un estudio bibliográfico de las principales

definiciones e las metodologías de desarrollo, planificación tradicional contra las
metodologías contemporáneas y sus diferencias, presentando sus características y aspectos
relevantes que se han ido desarrollando en el tiempo de la sociedad del conocimiento. Las
metodologías desarrolladas han cambiado de acuerdo con las innovaciones que se
necesitaban a durante un periodo de tiempo, con lo cual se evidenciaba pequeños cambios
en algunos casos y giros importantes en otros, dando importancia el desarrollo de su
estudio.
La revisión bibliográfica, Rivas, Corona, Gutiérrez José Fructuoso, & Hernández Lizeth, (2015)
indican que “los cambios presentados y las consideraciones que permitieron su
implementación en el desarrollo de software, para lo cual se plantea el recorrido de los
principales autores en esta temática a fin de ir evaluando sus criterios de trabajo,
relacionados a desarrollo de las metodologías. En primer lugar, es sustancial conocer la
definición de la palabra metodología, siendo una palabra formada por tres vocablos griegos:
metá que significa más allá, odós que significa camino y logos que significa estudio;
considerando lo anterior como ese estudio más allá del camino”.
PLAN ESTRATÉGICO
 Definición
La planificación estratégica un marco de documentación y para establecer una dirección

para la organización que se está evaluando, revisando dónde se encuentra en un
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determinado
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momento y hacia dónde va en un periodo de tiempo determinado a futuro. Así, es posible
establecer la misión, visión, valores, los objetivos a largo plazo y los planes de acción con los
que se cuenta para poder alcanzarlos.
Alvarez y Lobato (2021) indican que la Planificación Estratégica es una herramienta

fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos, es un proceso sistemático, que
brinda una dirección y continuar con las actividades diarias de la empresa, lo cual permite
que se tenga en claro el futuro de la organización y, al mismo tiempo, identificar los
principios, los valores y los recursos que se requieren para ejecutar la transición desde el
presente al futuro. Para esto, se debe seguir todo un proceso con diversas actividades y
estrategias para realizar la definición de los objetivos a largo plazo y, también, haciendo la
identificación de metas y objetivo cuantitativos para cumplir las metas estratégicas de la
organización.
 Planes Empresariales
o Plan director
Son las intenciones a futuro que tiene la organización para su desarrollo y crecimiento, las
cuales suelen estimarse a cinco años. El Plan director suele ser cualitativo, objetivo y
atemporal, el cual va ligado a la misión, visión y valores de la compañía.
o Plan de Empresa
Este tipo de plan describe a grandes rasgos el negocio para una organización. Así mismo,
analiza las oportunidades mediante el análisis de la viabilidad técnica, económica y
financiera.
o Plan de Negocio
Este tipo de plan se refiere a la declaración formal de los objetivos de una idea o iniciativa
empresarial, que se constituye durante un periodo de proyección y evaluación del mismo.
o Plan Estratégico
Es la descripción de la manera en la que se desarrollarán los objetivos, generales y
específicos del negocio para un periodo de tiempo determinado. Estos se basan en las
prioridades del plan director y, por lo tanto, cada departamento tiene el suyo. Estos deben
contar con indicadores que faciliten su seguimiento y cumplimiento. Este puede definirse
como un documento de planificación y seguimiento, que describe la manera en que se
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desarrollarán
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los objetivos generales y específicos del Plan Director para un periodo de tiempo
determinado en el futuro (3 años).
o Plan de Gestión
Detalla las actividades y cómo contribuirá cada una de ellas a la consecución de los objetivos
marcados en el plan estratégico. Suelen ser anuales. Incluye los planes de trabajo de cada
actividad. Se trata de la parte operativa que describe y esquematiza las actividades a
desarrollarse para conseguir el plan estratégico. Normalmente estas se planifican de manera
anual.
 Estructura del Plan Estratégico

A continuación, se detallan toda la estructura que debe tener un plan estratégico
organizacional.
o Descripción de la organización
o Misión
o Visión
o Valores
o Analizar situación de la gerencia de la empresa (interno y externo)
 Análisis por departamento, incluyendo TI
 Identificación de gaps
 Se define el AS IS
o Diagnóstico
o Objetivos y estrategias
o Plan de acción
 Actividades
 Indicadores
 Cuadro de mando de seguimiento
 Recursos
 Cronograma
 Riesgos
 Estructura del Plan estratégico de TI
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Se trata de la estructura del mismo plan estratégico organizacional adicionando ciertos
puntos clave e importantes que concierne a un departamento de Tecnología.
o As-Is. Se analiza la situación del área (interna y externa).
 Mapa de sistemas actual
 Situación Infraestructura
 Situación seguridad de la información
 Situación de los servicios
 Metodología de servicios y proyectos
 Identificación de gaps tecnológicos, proyectos sin implementar del
plan anterior.
 Análisis de necesidades por cubrir
 Análisis de madurez digital de la compañía
 Gaps de negocio, proyectos de negocio no cubiertos, pero ya recogidos
 Se define el AS IS del área de TI
o To-Be. Se analiza las necesidades (actuales y futuras).
 Descripción de cada actividad / proyecto pendiente que queremos
 incluir, tanto de tecnología como de cada departamento.
 Identificación de proyectos a realizar en Tecnología (y dentro de
Tecnología cada departamento)
 Identificación de proyectos a realizar para cada departamento.
 Identificación de proyectos relacionados con la transformación digital
 Mapa de sistemas e infraestructura que queremos tener
 Se define el TO BE
Ahora bien, para poder desarrollar el plan estratégico, se debe realizar un seguimiento del
cumplimiento de este. Esto se llevará a cabo mediante el desarrollo e implementación de un
Mapa Estratégico de TI o Cuadro de Mando.
o Mapa estratégico de TI – Cuadro de Mando
 Explicita de forma resumida las medidas de desempeño del área de TI
(o de la empresa)
 Representa la planificación estratégica de tu empresa.
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 Esta herramienta forma parte de la metodología Balanced Scorecard
(BSC) y fue desarrollada por Harvard Business School en 1992
 Muestra cómo cada área es responsable de alcanzar los objetivos de la
empresa (o de su departamento)
 Permite poner foco, sinergia y control.
2.2. Trabajos Relacionados
Para el desarrollo del presente estado del arte de este trabajo, se va a desarrollar un
recopilados de buenas prácticas y definiciones de diversos autores en relación con el
desarrollo e implementación de un plan estratégico de TI para la industria minera de Perú.
Para ello nos basaremos en la metodología ágil Scrum para el diseño, desarrollo e
implementación de este plan.
Así mismo, se recopilará las principales conclusiones que se han obtenido a partir de la
implementación de diversos planes estratégicos corporativos y de TI de diversos autores
mediante una metodología tradicional. La idea principal de este apartado es revisar toda las
buenas prácticas y experiencia de los autores de estas investigaciones y artículos científicos
para ponerlas como evidencia y en práctica en este presente documento.
Plan Estratégico de TI
Así, García (2020), autor de la tesis “Diseño de un Plan Estratégico de TI”, indica que el
gerente de Tecnología o encargado del departamento de Tecnología, comúnmente conocido
como CIO, debe ser el encargado de brindar el soporte a las necesidades de la empresa,
brindando diversos tipos de soluciones y servicios de manera eficaz y eficiente. Así mismo,
indica que debe ser el encargado de liderar todo tipo de plan estratégico que se desarrolle
en su gerencia como parte de la alineación necesaria a la estrategia de negocio.
Muriel y Ramos (2015) indican en su tesis “Planificación Estratégica de TI” que el objetivo
final del Plan Estratégico de TI debe ser complementar el Plan Estratégico corporativo
mediante diversas acciones estratégicas de soporte al negocio. También indica que, dentro
del Plan de TI, debe contener un análisis profundo del plan estratégico de la empresa como
base para su desarrollo. Para ello, indica que también se debe considerar la visión que
tiene el
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departamento de TI, la misión, la relación de objetivos clave de TI que soporten a los
objetivos estratégicos del negocio. Finalmente, se debe desarrollar un análisis FODA para
revisar el análisis de la situación real de la empresa y de la gerencia en el contexto externo e
interno y, a partir de ello, desarrollar la priorización de acciones estratégicas y, a partir de
ello. Cuáles debería ser las acciones para seguir en un determinado orden y los factores de
éxito de cumplimiento.
Valentín (2017), en su libro “StrateTI, Framework para crear un Plan TI Ágil” indica que, para
poder desarrollar un Plan Estratégico de TI, es necesario que se realice un análisis profundo
del entorno en el que opera sus servicios el departamento de TI de una organización. Así
mismo, recomienda que se debe realizar un análisis FODA y PEST, las cuales son
fundamentales para tener en claro el punto de partida del plan. Así mismo, recomienda que
se desarrolle los objetivos del departamento de TI, incluyendo la misión de TI, la visión del
departamento y la definición de objetivos para un número determinado de años a futuro. Así
mismo, valora que, para tener éxito en el Plan de TI, se debe desarrollar lo concerniente a
Estructura, Cultura y Cambio, incluyendo los proyectos y el Portafolio de estos. También,
considera que se debe desarrollar un plan de finanzas de TI, que incluya el Capex, Opex,
presupuesto y análisis tipo ROI, VAN, TCO. Para el autor, es muy importante incluir como
valor agregado la continuidad operacional de los sistemas y soluciones de TI, mediante una
correcta gestión de servicios y gobierno de TI. Finalmente, Valentín considera muy
importante que la comunicación y desarrollo de reportes de indicadores de gestión es vital,
ya que con ellos se podrán saber en qué fase se encuentra el proyecto y qué tanto se está
soportando la estrategia del negocio.
A continuación, se presenta el ciclo de actividades que Valentín (2017) recomienda

desarrollar para la implementación de un Plan Estratégico de TI. Valentín (2017) también
apunta a que el principal encargado de llevar este plan a cabo es el CIO de la empresa u
organización.
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Figura 4. Tablero Kanban.

Fuente: Valentin, J., 2017
Como se puede observar en la imagen anterior, se trata de una figura espiral que indica
cómo desarrollar el plan estratégico de TI desde la parte más general hasta la parte interna a
través de análisis de la situación real del departamento de TI hasta la parte de reportes e
indicadores de Gestión.
Plan Estratégico Ágil
Finalmente, para cerrar esta parte de la investigación que refiere a las investigaciones y
publicaciones académicas y científicas de soporte para este tema, se desarrollará un análisis
de las propuestas de propuestas de un Plan Estratégico de TI Ágil que se considera el punto
principal de la presente investigación. Para ello, esta parte se basará principalmente en dos
autores de publicaciones para este tipo de planes bajo un enfoque ágil.
Así, Management Solutions (2019) indica que se debe revisar las principales metodologías
ágiles para la implementación de proyecto y cuál de ellas se acopla mejor al desarrollo e
implementación de un Plan Estratégico de TI. Para este punto, se indica que primero se debe
revisar y analizar todo lo relacionado a los aspectos y temas críticos en la adopción y
consecución de la metodología ágil para la realización de tareas, actividades y gestión de
diversos temas. Esto puede realizarse mediante la justificación de una metodología ágil ya
existente o, por otro lado, mediante la adecuación y desarrollo de una metodología ágil
nueva para el giro del negocio en el que el departamento de TI está brindando servicio. Así
mismo,
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considera que es parte importante lo relacionado a los retos que se presentarán en la
adopción de los métodos ágiles. Estos retos están relacionados al cambio en el modelo de
gestión y operativo los cambios que se darán en el modelo de gestión de los recursos
humanos. Algunos de estos nuevos recursos humanos serían el producto owner, el scrum
máster y el Agile Coach a nivel de gestión y, por otro lado, a nivel operativo se considerarían
los squad, tribus y diversas líneas de trabajo y soporte. Además, indica que se debe
considerar necesariamente cambios a nivel de gestión en lo relacionado al proceso de
inversión, en el sistema de rendimiento de y medición de resultados y en la forma de
trabajar, ya que este no sería un proyecto dedicado al desarrollo de software, si no, más
bien, al desarrollo e implementación de estrategias de la gerencia de Tecnología.
Figura 5. Componentes del proceso de inversión.

Fuente: Management Solutions. 2019
Como se puede observar en la imagen anterior, a nivel de finanzas, Management Solutions

(2019) propone el desarrollo y la implementación de una Cartera Ágil para gestionar los
temas financieros de TI. Esta cartera ágil se basa en cinco pilares, los cuales son QBR,
Solicitud de financiación, Análisis continuo de cumplimiento, reportes e informes en
dashboard y finalmente, la planificación de inversión. De este modo, la gestión financiera
pasa a ser ágil, con iteraciones continuas de quince días o mensuales.
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Por otro lado, Valentin (2017) considera muy importante que analizar la situación actual de
la empresa y del departamento de TI. Para ello, se debe realizar un análisis FODA y PEST, las
cuales son fundamentales para tener en claro el punto de partida del plan. Así mismo,
recomienda que se desarrolle los objetivos del departamento de TI, incluyendo la misión de
TI, la visión del departamento y la definición de objetivos para un número determinado de
años a futuro. Así mismo, valora que, para tener éxito en el Plan de TI, se debe desarrollar lo
concerniente a Estructura, Cultura y Cambio, incluyendo los proyectos y el Portafolio de
estos. También, considera que se debe desarrollar un plan de finanzas de TI, que incluya el
Capex, Opex, entre otros. Para el autor, es muy importante incluir como valor agregado la
continuidad operacional de los sistemas y soluciones de TI, mediante una correcta gestión de
servicios y el desarrollo de comunicaciones y generación de reportes semanales o
mensuales.
Figura 6. Planificación Estratégica IT Agile.

Fuente: Valentin, J., 2017
Como se puede observar en la imagen anterior, Valentin (2017) propone un framework

Scrum que se adapta al Plan Estratégico de TI para una organización de cualquier giro de
negocio. En este se puede ver los roles que considera como los stakeholder, strategic owner,
strategic team y el equipo de retrospectiva. Así mismo, se consideran los artefactos que
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complementan
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el framework para su ejecución como son el backlog estratégico, las reuniones de
planificación del sprint, el sprint backlog, el incremento del producto en base a nuevos
requerimientos de los interesados y, finalmente, el sprint estratégico mediante iteraciones
constante.
Como parte del análisis y revisión que se ha realizado a los diversos trabajos académicos,
investigaciones científicas y publicaciones, se desarrollará la siguiente tabla comparando
entre ellas los temas y artefactos relevantes desarrollados en cada investigación. Ello
permitirá que se pueda tomar las mejores iniciativas y prácticas para desarrollar el actual
proyecto de implementación.
4
Tabla 2. “Tablas” de comparación de autores.
Autores Interes Cronogra Presupuest Matriz Matriz Contexto Estructura Matriz Matriz Ágil Casca
ados ma o FODA PESTEL Empresa Organizac. MEFE MEFI da
Alvarez y Lobato X X X X X X
(2021)
Cuatrecasas y X X X X
Olivella (2005)
Fernandez X X X X X
(2021)
Garcia (2020) X X X X X X X
Giraldo y X X X X X
Montero (2016)
ITMadrid Digital X X
School (2017)
Managament X
Solutions (2019)
Muriel y Ramos X X X X X
(2015)
Sosa (2016) X X X X X X X X X
Valentín (2017) X X X X X
Fuente: Elaboración Propia (2021)

De acuerdo con la tabla anterior, se tienen diversos resultados y temas desarrollados en
cada una de las investigaciones revisadas y analizadas. Por lo tanto, el análisis desarrollado
en esta tabla permitirá que se tomen las mejores prácticas y temas tratados para el
desarrollo de este plan de implementación de un plan estratégico de TI.
En el siguiente subcapítulo, se desarrollarán las conclusiones de este análisis y,

posteriormente, en el capítulo 4, se desarrollará el aporte del autor para el propósito
principal de este documento académico.
2.3. Conclusiones del Estado del Arte
Mediante el análisis y revisión de algunas de las propuestas consideradas las más

importantes, que se revisó con anticipación, se llegó a la conclusión de que es necesario
desarrollar todo un preámbulo de la situación actual de la organización y de su
departamento de TI. Para ambos casos, se debe analizar y presentar el análisis FODA como
complemento del análisis. Así mismo, se debe desarrollar un contexto a futuro a donde se
quiere estar en un tiempo determinado y, así, cumplir con las expectativas de los interesados
y de la organización. Por otro lado, también es importante que se desarrolle el plan de
estrategias de TI para la organización en estudio, ya que, permitirá tener claro la priorización
de actividades y, sobre todo, los factores de éxito.
Como una segunda fase, será importante que se analice, se desarrolle y se trabaje el plan
estratégico en base a la estructura organizativa actual de la gerencia de TI, el ámbito cultural
en el que se trabaja y qué tan dispuestos están a aceptar cambios constantes durante su vida
útil. A partir de ese punto, también se debe trabajar en la gestión de proyectos de la
gerencia, diferenciándolos entre iniciáticas y proyectos de gran envergadura. Toda esta parte
debe ser gestionada a través de una PMO y su Portafolio de Proyectos. Así mismo, se
concluye que, como parte de este Plan Estratégico de TI, se debe considerar una gestión de
cartera ágil. Finalmente, y no menos importante, es la parte operativa de TI y la
comunicación, ya que, a partir de una correcta gestión de servicios de TI y el debido gobierno
de TI, se podrán llevar a cabo diversas actividades de manera iterativa para el cumplimiento
de todo el plan. Ahora bien, toda esta gestión debe reportarse y comunicarse a través de
indicadores de gestión (KPI).
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En conclusión, mediante este estudio del estado del arte de diversos autores, se ha
recopilado las mejores conclusiones, sugerencias, recomendaciones y lecciones aprendidas a
lo largo de su experiencia en estos temas. Por lo tanto, a partir de este punto, se desarrollará
el Plan estratégico de TI bajo una metodología ágil y se soportará en dichas investigaciones
de diversos autores para llevar a cabo este proyecto.
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3. Objetivos y Metodología de Trabajo
En este capítulo, se va a desarrollar tres puntos importantes para la sustentación del
objetivo de este documento de tesis, el cual se soporta en el objetivo principal, los objetivos
específicos y la metodología de trabajo para llevar a cabo la propuesta de plan estratégico.
3.1. Objetivo Principal
Como objetivo principal de la presente memoria se plantea el siguiente enunciado.
 Cubrir una necesidad existente en el departamento de Tecnología de una

organización del sector minero peruano, buscando proponer y desarrollar un Plan
Estratégico de TI para este departamento de Tecnología enfocando su desarrollo en
la Metodología Ágil Scrum.
3.2. Objetivos Específicos
En este apartado, se presentan los objetivos estratégicos que soportarán el objetivo principal
de la presente memoria.
 Analizar, desarrollar e implementar la base de conocimiento en base a todos los

artículos científicos y memorias para desarrollar el plan estratégico
 Analizar, evaluar y desarrollar la situación actual del negocio y del departamento de
Tecnología para entender desde qué punto se analizará y desarrollarán el plan
estratégico
 Identificar, analizar, tipificar y evaluar la mejor propuesta de metodología ágil a
utilizar en el desarrollo del Plan Estratégico
 Identificar, analizar e implementar el plan estratégico de acuerdo al análisis de la
situación actual y análisis de factores que impactan en el negocio
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 Validar el diseño del Plan Estratégico a implementar según la metodología Scrum
mediante la evaluación de los objetivos de Tecnología alineados a los objetivos del
negocio
3.3. Metodología de Trabajo
Dado que el presente trabajo consiste en desarrollar un plan estratégico basado en una
metodología ágil, en esta ocasión se ha elegido la metodología SCRUM, ya que, de acuerdo
la revisión desarrollada en el capítulo anterior es la que mejor se adapta para este trabajo.
Metodología SCRUM
 Definición
Schwaber y Sutherland (2020) afirman que, según ya se mencionó anteriormente, que Scrum
es un marco de trabajo ligero, el cual brinda valor y beneficio en la gestión de proyectos a
personas, equipos de trabajo y organizaciones. Les ayuda a generar soluciones adaptables a
problemas o proyectos complejos.
Scrum es bastante simple. Se debe realizar una revisión exhaustiva, de este modo, se
determinará si las definiciones de teoría, filosofía y estructura están aportando a lograr
metas y, por supuesto, crear valor para el proyecto. Este marco de trabajo es bastante
incompleto, ya que se basa sólo en las herramientas y teoría necesarias para poder
implementarse. Se basa en la inteligencia de los miembros del equipo de trabajo, ya que no
brinda instrucciones y ‘paso a paso’ sobre qué y cómo hacer o desarrollar el trabajo, si no,
por el contrario, es una guía para afinar las relaciones e interacciones durante el desarrollo
del trabajo.
Como se podrá apreciar en la siguiente imagen, se detalla el proceso completo del sprint de
Scrum, desde la recepción de requerimientos o nuevas ideas hasta el proceso de entregar de
valor tangible al usuario final.
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Figura 7. Ciclo de iteraciones de la metodología Scrum.

Fuente: Ramos, M., 2018
 Transparencia
El proceso y los nuevos trabajos que aparezcan deben ser visibles para las personas que
realizan el trabajo, así como para los destinatarios del trabajo. Afirma que a través de la
metodología Scrum, la toma de decisiones se centra en el ambiente y estado cognitivo de
sus principales artefactos conocidos. La transparencia permite la inspección. El uso de sus
valores que no son tan importantes podría llevar a la toma de decisiones que podrían elevar
los riesgos del proyecto y la reducción del valor de tal. Las pruebas no transparentes crean
engaño y desperdicio (que se evita con el enfoque Lean).
 Inspección
Los artefactos de Scrum y el progreso hacia los objetivos acordados deben revisarse de
manera regular y diligente para detectar cualquier desviación o posibles problemas
inesperados. Para facilitar las pruebas Scrum proporciona un lapso en forma de sus cinco
eventos. Verifique los permisos adaptativos. Las pruebas sin adaptación se consideran
innecesarias.
 Adaptación
Si cualquier aspecto del proceso se desvía de los límites aceptables o si el producto
resultante es inaceptable el proceso aplicado o los materiales fabricados deben ajustarse. Así
mismo, Schwaber y Sutherland (2020) afirman que cualquier corrección que se realice debe
basarse en acciones inmediatas para evitar desviaciones en el logro de los objetivos. Por
otro lado,
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también indica que mientras más se avance y todo se hace más complicado si es que los
involucrados no están empoderados y no tienen la capacidad necesaria para
autogestionarse. Por lo tanto, se espera que los miembros del equipo Scrum se adapten y
mejoren su conocimiento ágil mientas se ejecutan procesos de prueba.
 Valores Scrum
o Compromiso
o Enfoque
o Apertura
o Respeto
o Coraje
 Equipo Scrum
El principal equipo de trabajo de Scrum está relacionado a un pequeño grupo de personal
con diversas habilidades. Éste está conformado por el Scrum Máster, el Productor Owner,
miembros del equipo de desarrollo entro otros grupos que pueden ir creándose de acuerdo
al tipo de proyecto. Por otro lado, se debe tener en cuenta que no se debe tener subgrupos
o jerarquías marcadas. El equipo Scrum es una un grupo cohesionado con expertos que se
enfocan en un objetivo por vez, de este modo, se podrá presentar avances tangibles para los
interesados del proyecto.
 Scrum Máster
Schwaber y Sutherland (2020) señalaron que el Scrum Máster es el responsable de
establecer el Scrum definido en la Scrum Guide. Éste realiza su labor con el apoyo y
apoyando a todos los miembros del equipo de trabajo. El Scrum Máster es el responsable de
llegar a un nivel de efectividad alto para todos los miembros del equipo de trabajo y,
también, tiene todas las destrezas para la parte teórica y la parte práctica.
 Eventos Scrum
Sprint es donde se ubican todos los eventos. Cada evento en la metodología Scrum es una
oportunidad de examinar y ajustar los artefactos Scrum. Los eventos están diseñados y
desarrollados para la transparencia necesaria. Si los eventos no salen según lo planeado, se
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pierde la oportunidad de verificar y adaptarse. Los eventos son utilzados en Scrum para
desarrollar y crear regularidad de manera constante y, también, disminuir la cantidad de
reuniones que muchas veces no son necesarias o no generan valor.
 El Sprint
El Sprint es lo principal dentro de toda la metodología Scrum para cualquier proyecto, ya
que, durante esta etapa, las ideas aparecen y se convierten en valor para el cliente. De
acuerdo a Schwaber y Sutherland (2020), realizando eventos o ceremonias mensuales,
quincenales o semanales, se podrá producir mayor valor y entregables constante y tangibles.
Dentro de cada etapa del Sprint, se podrán desarrollar la Planificación (Sprint Planning), Daily
Scrums, Revisión del Sprint (Sprint Review) y la Retrospectiva (Sprint Retrospective).
Durante el proceso Sprint:

o Se puede aceptar cambios, pero no los que pongan en peligro la
consecución del objetivo del Sprint.
o La calidad no disminuye según se avanza.
o Si es necesario, las actividades pendientes del productor intermedio o final se
van refinando
o Con el Produc Owner se podrá aterrizar el alcance del trabajo y,
también, podrá ser renegociado.
 Planificación Sprint
Con el inicio de la Planificación Sprint empezará el Sprint, con lo cual se estable todo el
trabajo que se desarrollará para ello. Esta planificación que resulta de toda la revisión se
crea con el apoyo de todos los miembros del equipo Scrum, según lo indicado por Schwaber
y Sutherland (2020).
 El Backlog del Producto

El Product Backlog o pila de producto, dentro de un proyecto ágil, se basa en la metodología
Scrum, que desarrolla una lista con todos los requerimientos iniciales del producto que se va
a desarrollar. Se trata de una lista dinámica, que irá evolucionando a medida que lo hace el
4
minera
producto y el entorno del proyecto. Así, Schwaber y Sutherland (2020) confirman que la
etapa de refinación se logra cuando se alcanza la transparencia necesaria. Así mismo, el
proceso de evaluación de la acumulación de requerimientos necesita que se desglose e
identifique aún más los elementos de la acumulación en elementos más pequeños y
precisos. Esta es una actividad continua para agregar detalles como descripción orden y
tamaño. Los atributos a menudo varían según el campo de trabajo.
 Historias de Usuarios
Las historias de usuario son descripciones cortas de los requisitos de un cliente dentro de un
proyecto ágil. El uso de estas es común al aplicarse en marcos de entornos ágiles como XP,
Scrum, entre otros. Cuando se redacta una historia de usuario se debe describir el rol en el
ese requisito, la funcionalidad de este y lo que el cliente espera obtener una vez que se
culmine.
Figura 8. Historia de
Usuario. (Elaboración
Propia)
En la imagen anterior, se puede apreciar una historia de usuario con todos sus componentes
y distribución dentro de la misma. Se incluye el título de la historia de usuario, quien lo debe
desarrollar, que requiere el cliente y el porqué de este. Así mismo, se debe agregar una
calificación de valor, prioridad y una estimación de tiempo, así como los criterios de
aceptación que van en la parte de atrás de la tarjeta de Historia de Usuario.
4
minera
 Iteraciones para construir backlogs del sprint

El Daily Scrum es un evento que tiene una duración de 15 minutos como máximo, el cual
está dirigido a los desarrolladores del equipo de Scrum del proyecto. Para minimizar su
dificultad, se ejecuta al mismo tiempo y en el mismo lugar dentro de los días laborales del
Sprint.
4
minera
4. Desarrollo del Proyecto
En este capítulo, se presenta la propuesta y contribución para desarrollar un Plan Estratégico
para una minera peruana para su departamento de Tecnología de IT y OT.
4.1. Análisis
4.1.1. Contexto de la empresa
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA MINERA
Información del negocio

 Presentación de la empresa
La compañía minera se ubica en los distritos y comunidades de Tambobamba, Coyllurqui,

Challhuahuacho, dentro de las provincias de Cotabambas y de Grau, en la Región Apurímac,
en Perú. Esta se ubica a una altitud que va desde los 3.800 m.s.n.m. hasta los 4.600 m.s.n.m.
y se encuentra ubicada a 75 km aproximadamente al suroeste de la ciudad de Cusco, en la
zona sur de Perú.
En la actualidad, se lleva a cabo y se ejecutan actividades mineras de explotación y
extracción del yacimiento a tajo abierto5 llamado Ferrobamba y, consecutivamente, se
llevarán a cabo actividades de explotación y extracción de minerales de los yacimientos
Chalcobamba y Sulfobamba; ambos también a tajo abierto. Así mismo, la Planta
Concentradora tiene una capacidad instalada de procesamiento y producción de 150.000
toneladas por día (t/d), y es capaz de generar concentrado de cobre (Cu) y, por otro lado,
molibdeno (Mo) como productos finales. En el año 2017, la producción de minera de la
planta superó las 385.000 toneladas de cobre en concentrado.
 Visión
o Construir la empresa diversificada de metales base más respetada del mundo.
5
Tajo abierto: supone la extracción de todo el material de la zona donde se encuentra el mineral y, por tanto, de
un gran volumen de rocas. Por ello, es necesario usar maquinaria de gran capacidad. No es minería subterránea.
4
minera
 Misión
o Hacemos minería con el fin de generar riqueza para nuestra gente, las
comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones y nuestros
accionistas.
 Valores
o Pensamos en la calidad y la seguridad, ante todo
o Nos respetamos unos a otros y respetamos nuestros clientes
o Trabajamos juntos por el bienestar de nuestros clientes
o Nuestras palabras se traducen en hechos
o Queremos ser mejores cada día
4
 Estructura organizacional
A continuación, se desarrolla el organigrama de la estructura organizacional de la empresa minera.
Figura 9. Estructura organizacional de la empresa minera.

(Elaboración Propia).
Del análisis desarrollado de esta empresa minera, del departamento de Tecnología de esta y
del análisis hecho a diversos autores, se propone el objetivo general y los objetivos generales
del presente proyecto.
 Objetivo General
o OG: Ser valorados como una de las empresas mineras de mediana escala más
importantes del mundo para el año 2020, y en un plazo más largo, como una
de las principales mineras del mundo.
 Objetivos Estratégicos a Largo Plazo

o OLP1: Para el año 2025 reducir el costo de producción de cobre a 1.19 US$/lb
en el año 2019 es de 1.22 US$/lb.
o OLP2: Para el año 2025 tener cero lesiones incapacitantes, a Julio del año
2019 fueron cinco.
o OLP3: Para el año 2025, tener una retención laboral del personal al 95%, en el
año 2016 fue de 89%.
o OLP4: Para los años 2022 y 2025, se espera contar con el desarrollo y puesta
en operación de los tajos de crecimiento y desarrollo de Chalcobamba y
Sulfobamba, respectivamente, Actualmente, sólo se opera el tajo
Ferrobamba.
o OLP5: Para el año 2025, se espera cumplir al 100% los compromisos
adquiridos con las comunidades de alrededores de la operación minera y del
corredor minero.
De acuerdo con el análisis realizado de la empresa minera, se ha desarrollado el siguiente

análisis FODA para tener en cuenta los factores externos e internos que afectan a esta
empresa. Esto es importante, ya que también depende de ellos el análisis que se pueda
realizar más adelante para el departamento de Tecnología de la empresa.
Tabla 3. “Tablas” de matriz FODA de la organización
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. No hay suficiente personal técnico en las
1. Gran capacidad económica y con respaldo zonas aledañas de la operación minera.
estable por parte de los inversionistas. 2. Incremento en los costos laborales debido
2. Personal muy calificado en todos sus frentes a nuevas empresas mineras.
de trabajo y con experiencia en el sector. 3. No contar con suministros para el proceso
3. Incremento de reservas cupríferas debido a de producción.
los nuevos descubrimientos en la zona. 4. No existe un debido proceso para retención
4. Gran nivel de extracción y producción de del recurso humano ante ofertas laborales.
concentrado de cobre para comercializar. 5. Detención de labores y de la operación por
5. Desarrollo y crecimiento de la planta accidente graves o fatales que afectan la
concentradora para incrementar la seguridad ocupacional.
producción. 6. No disponibilidad de equipos de
6. Aplicación tecnológica para optimizar los producción por mala operación de estos o
procesos de producción. falta de un debido mantenimiento.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El precio del cobre y otros metales varían
1. Buena reputación de la minera y su constantemente y a veces tienden a la
operación por su impacto positivo en el PBI. baja.
2. Existe buena relación con los gobiernos 2. Constante bloqueos de carreteras de
nacionales e internacionales y las diversas acceso a la minera por parte de las
instituciones de estas. poblaciones aledañas.
3. Se presenta crecimiento económico en 3. El precio de la materia prima e insumos
países latinos y en desarrollo se ha incrementado debido a la
4. Existe energía para las operaciones en el pandemia de covid-19.
sector. 4. Constantes cambios y actualizaciones en
5. Posibilidad de desarrollar un mineroducto las leyes medioambientales debido a la
para reemplazar camiones encapsulados norma internacional.
para transportar el mineral al puerto. 5. Interrupción de la operación de
6. Implementación de tecnología y mantenimiento, extracción y
conocimiento constante para la mantenimiento por problemas
optimización de procesos de producción. climáticos.
5
4.1.2. Análisis del contexto actual del departamento de tecnología
Desarrollo e implementación del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y

Tecnología Operacional
 Contexto actual
Actualmente, el departamento de Tecnología es un equipo conformado por profesionales de
en ingeniería de sistemas e información, ingeniería electrónica, ingenieros de
telecomunicaciones y licenciados en comunicación. Principalmente, a este departamento se
le denomina Gerencia de Servicios de Tecnología de Américas, la cual está conformada por
un gerente regional (CIO), cuatro superintendentes: un Superintendente de Service Delivery,
un Superintendente de Proyectos, un Superintendente de Infraestructura y Plataformas y un
Superintendente de Telecomunicaciones. Así mismo, en cada superintendencia se cuenta
con Supervisores, Analistas y Técnicos.
Esta empresa minera es considerada muy activa tecnológicamente y, hasta el año pasado, se
había implementado más de 90 millones de dólares en los últimos cinco años, ya sea en le
implementación de proyectos tecnológicos o compras de hardware y software de última
generación.
Cada superintendencia cuenta con un rol específico dentro de la gerencia regional para el
negocio. Así, por ejemplo, la superintendencia de proyecto se encarga de gestionar los
proyectos, sean grande o pequeños. Estos proyectos, según el tipo son entregados a la
superintendencia de Telecomunicaciones o de Service Delivery para que se encarguen del
soporte. Por otro lado, la superintendencia de Plataforma e Infraestructura se encarga de
gestionar e implementar la infraestructura on-premise de la empresa y de todo lo
relacionado a la arquitectura y diseño de soluciones.
Para brindar un mayor detalle de la distrbución de la estructura organizacional de TI, en el

siguiente apartado se describe el organigrama de TI.
5
 Estructura organizacional actual de TI
Figura 10. Estructura Organizacional

TI (Elaboración Propia).
Ahora bien, luego de realizar un análisis en la primera parte del presente capítulo, en el cual
se ha procedido a analizar el entorno y las características internas de la organización y del
departamento de Tecnología, es decir, la etapa de entrada del proceso estratégico, en esta
segunda parte del presente capítulo, se desarrollará un estudio de habilidades internas con
oportunidades y amenazas de los factores externos del área de Tecnología. Así mismo, para
determinar cuáles serán las mejores estrategias que se podrán aplicar en la empresa minera
a nivel tecnología, se desarrollarán varias matrices de análisis que van a permitir la toma de
mejores decisiones.
4.1.3. Identificación de interesados
 Identificación de Interesados
En esta sección, se listan y priorizan todos los stakeholder del presente proyecto, los cuales
se dividen entre interesados internos y los interesados externos. Así mismo, en una siguiente
tabla, estos se priorizarán según influencia en el proyecto y su poder sobre el proyecto,
subdividiéndolos entre alta y baja.
Internos
5
 Directorio de la empresa
 Gerente General
 Vicepresidentes
 Vicepresidente global de Tecnología
 Gerente de TI
 Gerentes de otros departamentos
 Superintendentes de TI
 Superintendentes de otros departamentos
 Miembros del departamento de tecnología
 Subcontratistas del departamento de tecnología
Externos
 Proveedores locales de servicios generales

 Proveedores locales de bienes
 Proveedores globales de tecnología
 Departamentos de tecnología de otras compañías mineras
Ahora bien, a partir de la lista de interesados anterior, se procede a priorizarlos en la siguiente

tabla según su influencia o su poder sobre el proyecto.
5
Tabla 4. “Tablas” priorización de interesados.
Poder sobre el proyecto

Baja Alta
 Directorio de la empresa
 Directorio de la empresa  Gerente General
Influencia sobre el proyecto
Alta  Gerente General  Vicepresidentes

 Vicepresidentes  Vicepresidente global de Tecnología
 Vicepresidente global de Tecnología  Gerente de TI
 Proveedores globales de tecnología
Baja  Subcontratistas del departamento de tecnología  Gerentes de otros departamentos

 Proveedores locales de servicios generales  Superintendentes de TI
 Proveedores locales de bienes  Superintendentes de otros departamentos
 Proveedores globales de tecnología  Miembros del departamento de tecnología

4.1.4. Definición de requerimientos
 Desarrollar el levantamiento de información de la situación actual de la empresa minera.

 Desarrollar el levantamiento de información de la situación actual del departamento de
Tecnología de la empresa minera.
 Estar dispuestos a recibir nuevas iniciativas u opciones de mejora (cambios), ya sea del
proyecto, del proceso ‘core’ del negocio o de riesgos.
 Desarrollar un plan estratégico de TI para la empresa minera peruana, para lo cual se
aplicará una metodología ágil en su gestión.
4.1.5. Definición del alcance
Es muy importante planificar, desarrollar y gestionar el alcance de proyecto de manera

adecuada. Si no se desarrolla el alcance de esta manera, el proyecto podría entrar en una fase de
fracaso, debido a la falta de definición de un correcto desarrollo, supervisión, control y
verificación de este.
 Requisitos funcionales
Se desarrollarán los requisitos funcionales para este proyecto, los cuales se recopilan de los
interesados internos de la organización para este proyecto.
 Levantar información y situación actual de la organización y del departamento de TI de la

empresa minera.
 Desarrollar la propuesta de la nueva estructura organizacional del departamento de TI
dentro de la empresa minera.
 Desarrollar el plan estratégico del departamento de TI para los siguientes 3 años.
 Desarrollar un framework propuesto para la implementación y actualización del plan
estratégico de TI a futuro.
 Propósito del proyecto
Este proyecto tiene como propósito lograr la implementación de un plan estratégico de TI para
el departamento de Tecnología de una empresa minera. Así mismo, se busca que el
departamento de tecnología afiance su camino en lograr ser un socio estratégico para el negocio
y no sólo un departamento de soporte técnico a problemas relacionados con la computación. La
implementación de este plan estratégico se propone a través de una metodología ágil, lo cual
permitirá que se puedan recibir y aceptar requisitos nuevos de implementación o de cambio y,
sobre todo, el control pueda darse de manera iterativa, desde la fase inicial/planificación del
proyecto hasta el cierre de este. Todo este análisis, se soporta en la siguiente pregunta: ¿qué se
logrará a través de la implementación de este Plan Estratégico de TI para la empresa peruana
durante los siguientes cinco años? La respuesta a esta pregunta relacionada al propósito del
proyecto se responde con los objetivos estratégicos planteados en el apartado3, los cuales son
los siguientes.
 Objetivos estratégicos
Con el propósito de generalizar los objetivos del proyecto y centralizarlos sólo en el mismo
departamento, se desarrolla la siguiente propuesta, la cual se basa en un diagrama de “Causa-
Efecto”. Este diagrama nos permitirá los objetivos y el mapa de estrategia que se quiere aplicar
en la empresa minera peruana para basarse en el cuadro de mando estratégico de control de la
estrategia de TI.
 Analizar, desarrollar e implementar la base de conocimiento en base a todos los

artículos científicos y memorias para desarrollar el plan estratégico
 Analizar, evaluar y desarrollar la situación actual del negocio y del departamento de
Tecnología para entender desde qué punto se analizará y desarrollarán el plan
estratégico
 Identificar, analizar, tipificar y evaluar la mejor propuesta de metodología ágil a
utilizar en el desarrollo del Plan Estratégico
 Identificar, analizar e implementar el plan estratégico de acuerdo al análisis de la
situación actual y análisis de factores que impactan en el negocio
 Validar el diseño del Plan Estratégico a implementar según la metodología Scrum
mediante la evaluación de los objetivos de Tecnología alineados a los objetivos del
negocio.
 Descripción del producto
Como ya se mencionó en el apartado anterior relacionado al propósito del proyecto, a través del
proyecto de implementación de un plan estratégico de TI se quiere lograr que el departamento
5
de tecnología de la empresa minera en estudio afiance su camino en lograr ser un socio
estratégico para el negocio y no sólo ser considerada como un departamento de soporte técnico
a problemas relacionados con la computación.
A través de este proyecto, se obtendrá la información actual de la situación del negocio, del
departamento de Tecnología y cómo desarrollar un plan que alinee los objetivos estratégicos del
departamento con los objetivos estratégicos del negocio y de la corporación. Este proyecto
estará compuesto de diversos artefactos y paquetes de trabajos, los cuales permitirán lograr su
objetivo final. Este documento se mencionará en el apartado de la “Definición de paquetes de
trabajo” y se desarrollarán a lo largo de todo este capítulo 4.
4.2. Implementación
En esta fase se detalla el trabajo que se desarrollará de acuerdo con la planificación del
proyecto, utilizando las metodologías planteadas, etapas y herramientas necesarias. De
acuerdo con lo descrito anteriormente, primero se desarrollarán los paquetes de trabajo, la
definición del cronograma, la gestión de costos del proyecto, la gestión de la calidad y la
gestión de los riesgos de un proyecto ágil.
4.2.1. Definición de paquetes de trabajo
En esta sección, se listarán los paquetes de trabajo que serán desarrollados en este proyecto de
investigación y propuesta de implementación de un Plan Estratégico de TI Ágil. Estos paquetes
de trabajo serán desarrollados de acuerdo con la revisión que se ha desarrollado de la empresa
en mención y de su departamento de Tecnología. Estos son:
Inicio del Proyecto
 Gestión de interesados
 Alcance del proyecto
Sprint de planificación del proyecto
 Definición del cronograma

 Roles y recursos para la implementación del Plan Estratégico Ágil de TI
5
 Gestión de Costos
Sprint de ejecución y monitoreo
 Gestión de Calidad
 Gestión de Riesgos
 Contexto de la empresa
 Matriz FODA de la empresa
 Información de la empresa
 Estructura organizacional actual de la empresa
 Análisis del contexto actual del departamento de Tecnología de la empresa minera
 Estructura Organizacional actual del departamento de Tecnología de la empresa minera
 Desarrollo del Plan Estratégico de TI
 Matriz FODA del departamento de Tecnología de la empresa minera
 Matriz MEFI y MEFE del departamento de Tecnología de la empresa minera
 Matriz de Perfil Competitivo del departamento de Tecnología de la empresa minera
 Visión Estratégica del departamento de Tecnología de la empresa minera propuesto
 Nueva estructura Organizacional actual del departamento de Tecnología de la empresa
minera
 Acciones estratégicas del departamento de Tecnología de la empresa minera
 Priorización de la acción estratégica del departamento de Tecnología de la empresa
minera
 Implementación del Plan Estratégico Ágil de TI
 Gestión Ágil del modelo de inversión de TI
Cierre del proyecto
 Desarrollo de la propuesta de un framework ágil adaptado de a partir de Scrum para la

implementación del Plan Estratégico de TI para una empresa minera peruana
 Documentación: lo necesario por cada entregable
Cada uno de los paquetes de trabajo listados en el apartado anterior, serán desarrollados en los
subcapítulos del presente capítulo, con lo cual, se propone y desarrolla la propuesta de valor del
presente documento de tesis para el proyecto de implementación.
5
4.2.2. Definición de un cronograma
En esta sección, se desarrollará el cronograma que se debe seguir para llevar a cabo el
desarrollo del proyecto del plan estratégico ágil de TI.
Figura 11. Cronograma del proyecto con actividades ágiles.

De acuerdo con la imagen anterior y como se detalla en la siguiente tabla, este proyecto
cuenta con cuatro fases y cada una con diversas tareas a ser desarrollados por los diferentes
roles dentro del proyecto de implementación.
Tabla 5. “Tablas” de resumen de fases y tareas del proyecto
NRO. FASE FASE NRO. TAREA TAREA
1 Inicio del proyecto 1 Contexto del Proyecto

2 Desarrollo de roles y responsabilidades
3 Gestión del alcance
4 Gestión de interesados
2 SPRINT DE PLANIFICACIÓN 5 Gestión de cronograma

6 Gestión de costos
7 Gestión de la calidad
8 Gestión de riesgos
3 sprint de ejecución y control 10 Análisis del entorno empresarial

11 Definición de la metodología
Análisis comparativos de propuestas y
12 solución
13 Análisis actual de la empresa
5
NRO. FASE FASE NRO. TAREA TAREA
14 Desarrollo del análisis FODA

15 Desarrollo de la estructura organizacional
16 Desarrollo de la visión, misión y valores
Desarrollo del análisis FODA del
17 departamento de TI
Definición de ejes y objetivos estratégicos
18 de TI
Desarrollo de nueva estructura
19 organizacional de TI
20 Desarrollo del cuadro de mando de TI
21 Desarrollo del plan de acción estratégico
Desarrollo del modelo de inversión ágil de
22 TI
Recepción y organización de requisitos
23 de proyectos e iniciativas de TI
 Definir metodología de
implementación
 Sprint de planificación
 Sprint de ejecución y control
 Cierre del proyecto/iniciativa
4 Cierre
Desarrollo de la propuesta de un
framework ágil con Scrum para la
24 implementación del Plan Estratégico de TI
Documentación y presentación: lo
25 necesario por cada entregable
4.2.3. Gestión de costos del proyecto
Como parte del desarrollo del presente proyecto, se debe realizar una correcta gestión de
costos del proyecto. La peculiaridad de este proyecto estimado para 3 años es que, dentro
del desarrollo del Plan Estratégico, se recibirán iniciativas operacionales de la mina y
administrativas para la planificación, ejecución e implementación de diversos tipos de
proyectos e iniciativas, sin embargo, los que costos que puedan generarse a partir de estos,
no serán considerados dentro de este proyecto principal, ya que cada iniciativa o proyecto
tendrá su propio presupuesto de implementación.
A continuación, se desarrolla una tabla es la que se detallan los costos involucrados en el

desarrollo del presente proyecto.
6
Tabla 6. “Tablas” de Gestión de costos del proyecto estratégico ágil
FASE TAREA NOMBRE DE LOS RECURSOS
Contexto del Proyecto Maestro Scrum Estratégico [100%]; Propietario de la Estrategia [100%]
PROYECTO
INICIO DEL
Desarrollo de roles y responsabilidades Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [100%]
Gestión del alcance Maestro Scrum Estratégico [100%]; Propietario de la Estrategia [100%]
Gestión de interesados Maestro Scrum Estratégico [100%];
Gestión de cronograma Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [100%]
Gestión de costos Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [50%]
Gestión de la calidad Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [25%]
PLANIFICACIÓN
Gestión de riesgos Gestor de riesgos [100%]; Maestro Scrum Estratégico [50%];

SPRINT DE
Gestión del EDT Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [50%]
Análisis del entorno empresarial Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [100%]
Definición de la metodología Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [100%];
Propietario de la Estrategia [50%]
Análisis comparativos de propuestas y Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [50%];
solución Propietario de la Estrategia [25%]
Análisis actual de la empresa Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [100%]
Desarrollo del análisis FODA Maestro Scrum Estratégico [100%];
Desarrollo de la estructura organizacional Maestro Scrum Estratégico [100%];
Desarrollo de la visión, misión y valores Maestro Scrum Estratégico [50%]; Equipo de Estrategia [100%]
Desarrollo del análisis FODA del Maestro Scrum Estratégico [50%]; Equipo de Estrategia [100%]
departamento de TI
Definición de ejes y objetivos estratégicos Maestro Scrum Estratégico [50%]; Equipo de Estrategia [100%]
de TI
Desarrollo de nueva estructura Maestro Scrum Estratégico [50%]; Equipo de Estrategia [100%]
organizacional de TI
Desarrollo del cuadro de mando de TI Maestro Scrum Estratégico [100%]; Propietario de la Estrategia [100%]
Desarrollo del plan de acción estratégico Maestro Scrum Estratégico [100%]; Equipo de Estrategia [100%]
Desarrollo del modelo de inversión ágil de Maestro Scrum Estratégico [25%]; Equipo de Estrategia [50%]
TI
SPRINT DE EJECUCIÓN Y CONTROL
Recepción y organización de requisitos Maestro Scrum Estratégico [100%]; Squad Estratégico [100%]; Agile Coach
de proyectos e iniciativas de TI Estratégico [100%]
 Definir metodología de Maestro Scrum Estratégico [100%];

implementación
 Sprint de planificación Maestro Scrum Estratégico [100%]; Squad Estratégico [25%]; Agile Coach
Estratégico [50%]
 Sprint de ejecución y control Maestro Scrum Estratégico [100%]; Squad Estratégico [25%]; Agile Coach
Estratégico [50%]
 Cierre del proyecto/iniciativa Maestro Scrum Estratégico [100%];
Desarrollo de la propuesta de un Maestro Scrum Estratégico [100%]; Agile Coach Estratégico [100%]
framework ágil con Scrum para la
CIERRE
implementación del Plan Estratégico de TI

Documentación y presentación: lo Maestro Scrum Estratégico [50%]; Agile Coach Estratégico [50%]; Squad
necesario por cada entregable Estratégico [100%]
6
Como se puede ver en la tabla anterior, se desarrolla y desglosa las tareas y actividades de
cada una de las cuatro fases, desde la fase de inicio hasta la fase de cierre del proyecto. En
esta, se especifican los recursos que se requerirán en cada de ellas, resaltante el porcentaje
de días que estos trabajarán para el éxito del proyecto.
Cálculo del presupuesto
Con las tareas definidas, incluyendo los recursos asignados y el porcentaje de esfuerzo de
cada uno de los recursos (horas de trabajo) en cada una de ellas y el costo por hora
trabajada, se procede a calcular el valor total del recurso humano, que resulta como se
observa en la siguiente tabla.
Primero, se detalla el costo por aproximado por hora de cada recurso en su rol específico.
Tabla 7. “Tablas” de Costo aproximado por hora de los roles
Costo aproximado
Rol
por hora
Propietario de la Estrategia $ 56.00
Maestro Scrum Estratégico $ 24.00
Agile Coach Estratégico $ 15.00
Equipo de Estrategia $ 10.00
Squad Estratégico $ 10.00
Capacitadores Estratégicos $ 14.00
Gestor de Riesgos $ 10.00
En la siguiente tabla, se desarrollará el cálculo del presupuesto para el presente proyecto.

Ahora bien, hay que tener en cuenta que el costo por hora de los recursos se ha calculado en
base al costo por hora aproximado de los miembros de trabajo del personal del
departamento de Tecnología de la empresa minera peruana. Así mismo, se debe resaltar que
6
el único rol que
6
se contrataría externamente, por un tema estratégico, sería el del Agile Coach Estratégico, ya
que se considera que debe ser un experto en el campo de los proyectos ágiles.
En la siguiente tabla, se desarrollará el presupuesto del proyecto Plan Estratégico Ágil de TI,
en el cual se detallas las horas hombre, el costo por rol, el subtotal por fase y el costo total
del proyecto.
Tabla 8. “Tablas” de Presupuesto del Proyecto
ESFUERZO X DÍAS X HORAS X TOTAL DE COSTO

FASE TAREA RECURSO TOTAL
DÍA TAREA DÍA HORAS HORA
Propietario de $
50% 24 8 96 56
la Estrategia 5,376.00
Contexto del
Proyecto Maestro
$
Scrum 100% 24 8 192 24
Estratégico 4,608.00
Propietario de $
50% 15 8 60 56
INICIO DEL PROYECTO
Desarrollo de la Estrategia 3,360.00

roles y Maestro
$
responsabilidades Scrum 100% 15 8 120 24
Propietario de $
50% 15 8 60 56
Gestión del
alcance Maestro
$
Scrum 100% 15 8 120 24
Propietario de $
25% 16 8 32 56
Gestión de
interesados Maestro
$
Scrum 100% 16 8 128 24
3,072.00
Estratégico
Maestro
$ $
Scrum 100% 15 8 120
Gestión de 24.00 2,880.00
Estratégico
cronograma
Agile Coach $ $
100% 15 8 120
Estratégico 15.00 1,800.00
Maestro
$ $
Scrum 100% 15 8 120
24.00 2,880.00
Gestión de costos Estratégico
Agile Coach $ $
50% 15 8 60
Estratégico 15.00 900.00
PLANIFICACIÓN
Maestro
$ $
SPRINT DE
Scrum 100% 15 8 120

Gestión de la 24.00 2,880.00
Estratégico
calidad
Agile Coach $ $
25% 15 8 30
Gestor de $ $
100% 15 8 120
Riesgos 10.00 1,200.00
Gestión de riesgos Maestro
$ $
Scrum 50% 15 8 60
24.00 1,440.00
Estratégico
Maestro
$ $
Scrum 100% 10 8 80
24.00 1,920.00
Gestión del EDT Estratégico
Agile Coach $ $
50% 10 8 40
Análisis del Maestro
SPRINT
$ $
DE
entorno Scrum 100% 15 8 120

24.00 2,880.00
empresarial Estratégico
6
Agile Coach $ $
100% 15 8 120
Propietario de $ $
25% 15 8 30
la Estrategia 56.00 1,680.00
Maestro
Definición de la $ $
Scrum 100% 15 8 120
metodología 24.00 2,880.00
Estratégico
Agile Coach $ $
50% 15 8 60
Propietario de $ $
25% 15 8 30
Análisis Maestro
comparativos de $ $
Scrum 100% 15 8 120
propuestas y 24.00 2,880.00
Estratégico
solución
Agile Coach $ $
50% 15 8 60
Maestro
$ $
Scrum 100% 15 8 120
Análisis actual de 24.00 2,880.00
Estratégico
la empresa
Agile Coach $ $
100% 15 8 120
Maestro
Desarrollo del $ $
Scrum 100% 10 8 80
análisis FODA Estratégico 24.00 1,920.00
Desarrollo de la Maestro
$ $
estructura Scrum 100% 10 8 80
24.00 1,920.00
organizacional Estratégico
Maestro
$ $
Desarrollo de la Scrum 50% 10 8 40
24.00 960.00
visión, misión y Estratégico
valores Equipo de $ $
100% 10 8 80
Estrategia 10.00 800.00
Maestro
$ $
Desarrollo del Scrum 50% 10 8 40
24.00 960.00
análisis FODA del Estratégico
departamento de
Equipo de $ $
TI 100% 10 8 80
Maestro
$ $
Definición de ejes Scrum 50% 15 8 60
24.00 1,440.00
y objetivos Estratégico
estratégicos de TI Equipo de $ $
100% 15 8 120
Estrategia 10.00 1,200.00
Maestro
$ $
Desarrollo de Scrum 50% 10 8 40
24.00 960.00
nueva estructura Estratégico
organizacional de
Equipo de $ $
TI 100% 10 8 80
Maestro
$ $
24.00 1,920.00
cuadro de mando Estratégico
de TI Propietario de $ $
50% 10 8 40
Maestro
$ $
24.00 2,880.00
plan de acción Estratégico
estratégico Equipo de $ $
100% 15 8 120
Estrategia 10.00 1,200.00
Desarrollo del Maestro
$ $
modelo de Scrum 25% 10 8 20
inversión ágil de TI Estratégico 24.00 480.00
6
Equipo de $ $
50% 10 8 40
Maestro
$ $
Scrum 25% 410 8 820
Recepción y 24.00 19,680.00
organización de Estratégico
requisitos de Agile Coach $ $
50% 410 8 1640
proyectos e Estratégico 15.00 24,600.00
iniciativas de TI Squad $ $
100% 410 8 3280
Definir Maestro
$ $
metodología de Scrum 25% 410 8 820
24.00 19,680.00
implementación Estratégico
Maestro
$ $
Scrum 75% 410 8 2460
24.00 59,040.00
Estratégico
Sprint de Squad $ $
planificación 25% 410 8 820
Agile Coach $ $
50% 410 8 1640
Maestro
$ $
Scrum 75% 410 8 2460
24.00 59,040.00
Estratégico
Sprint de
ejecución y Squad $ $
25% 410 8 820
control Estratégico 10.00 8,200.00
Agile Coach $ $
50% 410 8 1640
Maestro
Cierre del $ $
Scrum 10% 410 8 328
proyecto/iniciativa 24.00 7,872.00
Estratégico
Desarrollo de la
propuesta de un Maestro
$ $
framework ágil Scrum 100% 15 8 120
24.00 2,880.00
con Scrum para la Estratégico
implementación
del Plan
Estratégico de TI
CIERR
Agile Coach $ $
100% 15 8 120
E

Maestro
$ $
Scrum 25% 30 8 60
24.00 1,440.00
Estratégico
Squad $ $
Documentación y 100% 30 8 240
presentación: lo
necesario por Soporte o
$ $
cada entregable Capacitadores 100% 30 8 240
14.00 3,360.00
Estratégicos
Agile Coach $ $
25% 30 8 60
TOTAL $386,530.00
6
4.2.4. Gestión de calidad
En esta parte del presente documento, se procede a desarrollar todos los lineamientos de la
gestión de la calidad del proyecto de Plan Estratégico de TI con Scrum. El objetivo de esta
sección es asegurar que todos los requerimiento, necesidad y expectativas de los
interesados, que se desarrollaron en las secciones anteriores, sean cubiertas.
Ahora bien, para desarrollar esta sección, nos apoyaremos en las definiciones y fases de la
Gestion de la Calidad de acuerdo con las buenas prácticas de PMBOK, la cual consiste en 3
etapas: Planificar la calidad, Gestionar la calidad y Controlar y asegurar la calidad; sin
embargo, se deberá aplicar de manera ágil con iteraciones de seguimiento, control y
cumplimiento continuos.
Figura 12. Gestión de la calidad.

(Adaptación de PMBOK).
De acuerdo con el gráfico anterior, se puede apreciar que se proponen las 3 etapas de la
gestión de la calidad de PMBOK aplicadas de manera iterativa bajo un enfoque ágil.
 Etapa 1: Planificar la Gestión de la Calidad
Durante esta etapa, se deberá desarrollar toda la planificación de la calidad y se debe

identificar las entradas, las salidas y las herramientas a utilizar.
 Las reglas de negocio a nivel operativo minero

6
 Alinearse a la estrategia corporativa de la empresa minera
 Disponibilidad de recursos humanos y físicos en la mina
 Etapa 2: Gestionar la Calidad
En este apartado, se convertirá toda la planificación de la calidad en ejecución de actividades

para tal beneficio.
 Definir las funciones y obligaciones de entes internos de la empresa minera

 Definir las funciones y obligaciones de los entes externos o proveedores
 Se debe asignar un responsable dentro del equipo del proyecto para continuar esta
gestión
 Gestionar las actividades en base a manuales, plan del proyecto y listas de
verificación de cumplimiento.
 Etapa 3: Asegurar y Controlar la Calidad
En este apartado, se desarrollará las actividades necesarias que se deben ejecutar para
analizar y revisar el cumplimiento correcto de esta gestión para asegurar la calidad de los
entregables a lo largo del proyecto.
 Revisar el cumplimiento de documentación necesaria de los proyectos e iniciativas

mineras
 Contrastar el entregable final de cada etapa contra las listas de revisión y verificación
de cumplimiento.
 Comparar el entregable final de cada etapa contra los requisitos provistos por los
interesados del proyecto.
4.2.5. Gestión de riesgos de un proyecto ágil
Para poder tener éxito en este proyecto del Plan Estratégico de TI con Scrum para una
empresa minera peruana, se procederá a realizar el análisis respectivo de todos los riesgos
que se pueden identificar. Por lo tanto, lo que se busca realizar es una identificación de
riesgos, después se tendrá que evaluar el riesgo, luego se priorizará el riesgo y, finalmente,
se mitigará el riesgo. Este proceso se espera realizar de manera ágil, realizando iteraciones
constantes de identificación de nuevos riesgos, evaluarlos, priorizarlos y mitigarlos.
6
Figura 13. Gestión de Riesgos Ágil.
Aun cuando Nájera (2020), en su publicación “Gestión de riesgos en Scrum”, indica que no
debería ser necesario, ya que Scrum integra la gestión de riesgos en sus iteraciones, ya que,
al ser iteraciones de 2 a 4 semanas, es más viable tenerlos en cuenta y gestionar
iterativamente, sí se procederá a desarrollar la gestión de riesgos del presente proyecto ágil.
Identificación de los Riesgos
De acuerdo con el gráfico anterior, en esta primera fase del ciclo de la Gestión de Riesgos, se
procederá a identificar los riesgos que pueden afectar la ejecución normal del presente
proyecto de Plan Estratégico de TI Ágil. Al tratarse de un plan estratégico basado en una
metodología ágil, se está proponiendo una gestión de riesgo ágil, ya que esto permite que,
en cortas iteraciones continuas a lo largo del proyecto, no pierda de vista este punto
importante en la consecución de los objetivos planteados.
1. Lentitud en el desembolso de dinero para la consecución de recursos o actividades

2. Nuevos requerimientos de último momento por parte de los interesados
3. Cambios en la gestión y estrategia del negocio a nivel global
4. Inadecuada gestión de los objetivos, alcance, recursos y costos del proyecto
5. No se mantiene un adecuado nivel de las comunicaciones a nivel proyectos
6
6. No involucramiento de los recursos del proyecto al significar tareas adicionales a sus
labores
7. Fácil acceso a la información del proyecto por temas de no seguridad de acceso
8. Problemas de conectividad en la mina al ser un lugar remoto
9. Falta de licencias de software para el uso de software y herramientas indispensables
para la ejecución del proyecto
10. Constantes problemas sociales en los alrededores de la empresa minera con
comunidades locales.
Evaluación de Riesgos
En este apartado del presente documento, se detallan los riesgos asociados a la ejecución de
este Plan Estratégico Ágil de TI para la empresa minera. Para ello, en la siguiente tabla, se
desarrolla y detalla la clasificación del riego, el cual puede ser de tipo administrativo, a nivel
de gestión de proyecto, del lado de la seguridad de la información, de la parte técnica o a
nivel corporativo. Así mismo, se desarrollará la amenaza y la consecuencia que esta traería
consigo para el proyecto.
Tabla 9. “Tablas” de listado de riesgos del proyecto.
Nro. Clasificación Amenaza Consecuencia

Riesgo
R1 Administrativo Lentitud en el desembolso de Retraso en el inicio de

dinero para la consecución de actividades por el retraso
recursos o actividades de recursos
R2 Administrativo Nuevos requerimientos de último Replanificación de
momento por parte de los requisitos, retrasando el
interesados proyecto, pero son
bienvenidos
R3 Administrativo Cambios en la gestión y estrategia Cambios en la dirección y
del negocio a nivel global objetivos del proyecto.
R4 Gestión del Inadecuada gestión de los Desviaciones en la
objetivos, alcance, recursos y consecución de la calidad
Proyecto
costos del proyecto del proyecto
7
Nro. Clasificación Amenaza Consecuencia
Riesgo
R5 Gestión del No se mantiene un adecuado nivel Desviaciones en los

de las comunicaciones a nivel equipos de trabajo para
Proyecto
proyectos lograr los objetivos
R6 Gestión del No involucramiento de los Retraso en la consecución
recursos del proyecto al significar de los objetivos del
Proyecto
tareas adicionales a sus labores proyecto
diarias
R7 Seguridad de Fácil acceso a la información del Retraso en la ejecución del
proyecto por temas de no proyecto por información
la información
controles de seguridad no disponible
R8 Técnico Problemas de conectividad en la Retraso en la coordinación
mina al ser un lugar remoto y ejecución del proyecto
R9 Técnico Falta de licencias de software para Retraso en el inicio del
el uso de software y herramientas proyecto y, por ende, en
indispensables para la ejecución las fases de este.
del proyecto
R10 Corporativo Constantes problemas sociales en Retrasos en la consecución
los alrededores de la empresa de objetivos del proyecto.
minera con comunidades locales.
Priorización de Riesgos
Para desarrolla la priorización de riesgos, se debe identificar el impacto en el proyecto o

negocios y la probabilidad de suceso. Para ello, en la siguiente tabla, se detallará el impacto
y la probabilidad de suceso bajo un enfoque cuantitativo y cualitativo.
Tabla 10. “Tablas” de Riesgos y Probabilidades.
IMPACTO PROBABILIDAD
1.00 Muy Alto 0.90 Muy Probable
0.60 Alto 0.70 Probable
0.40 Medio 0.50 Medio
7
7
IMPACTO PROBABILIDAD
0.30 Bajo 0.30 Probabilidad baja
0.10 Muy Bajo 0.10 Muy poco probable
De acuerdo con la ponderación que se definió en la tabla anterior “Ponderación de Impacto

y Probabilidad, la cual contienes cualificaciones de acuerdo con el análisis de los riesgos para
el presente proyecto, se procederá a desarrollar la Matriz de Probabilidad por Impacto que
se detalla en la siguiente tabla. En esta matriz, se detalla el impacto y la probabilidad
combinada a través de la diferenciación mediante colores. El color verde representa los
riesgos de severidad muy baja. El color amarillo oscuro (o color mostaza) detalla los riesgos
que son considerados de severidad baja. El color amarillo claro, representa a los riesgos de
severidad media. El color rojo claro, represente a los riesgos considerados de severidad alta.
Finalmente, los riesgos de severidad alta estarán destallados en el color rojo oscuro.
Tabla 11. “Tablas” de ponderación del riesgo
Impacto
Muy bajo
Bajo Medio Alto Muy Alto
0.10
0.30 0.50 0.80 1.00
Muy baja 0.10 0.01 0.03 0.05 0.08 0.10

Probabilidad
Baja 0.30 0.03 0.09 0.15 0.24 0.30

Media 0.50 0.05 0.15 0.25 0.40 0.50
Alta 0.70 0.07 0.21 0.35 0.56 0.70
Muy alta 0.90 0.09 0.27 0.45 0.72 0.90
Ahora bien, de acuerdo con la información detallada en la tabla anterior “Matriz de

Probabilidad por Impacto”, se procederá a desarrollar el plan de mitigación a los riesgos
descritos en la tabla “Evaluación de Riesgos” para el presente proyecto de implementación.
7
Mitigación de Riesgos
Ahora bien, una vez identificados los riesgos del proyecto y su priorización basado en el
impacto y probabilidad, se procederá a desarrollar la tabla de resultado de prioridad y
mitigación de los riesgos. Ello permitirá que se logre identificar cada riesgo y la acción de
mitigación que se debe ejecutar durante el desarrollo del proyecto y, así, estar preparado
para cualquier evento que pueda presentarse.
Tabla 12. “Tablas” de Prioridad y Mitigación.
Nro. Clasificación Amenaza Consecuencia Probabil Impac Priorid Mitigación

Riesgo idad to ad
R1 Administrativo Lentitud en el Retraso en el Media Alto Media Involucrar al

desembolso de inicio de patrocinador para
0.70 0.80 0.56
dinero para la actividades por que intervenga
consecución de el retraso de ante el
recursos o recursos departamento de
actividades finanzas
R2 Administrativo Nuevos Replanificación Media Bajo Baja Al ser un proyecto,
requerimientos de requisitos, sí debería recibirse
0.50 0.30 0.15
de último retrasando el nuevos requisitos,
momento por proyecto, pero pero la prioridad
parte de los son es baja.
interesados bienvenidos
R3 Administrativo Cambios en la Cambios en la Alta Muy Alta Constante
gestión y dirección Alto comunicación con
0.70 0.70
estrategia del la empresa a nivel
1.00
negocio a nivel y corporativo para
global objetivos del entender los
proyecto. planes
a futuro.
R4 Gestión del Inadecuada Desviaciones en Baja Alto Bajo Realizar
gestión de los la consecución seguimiento
Proyecto 0.30 0.08 0.24
objetivos, de la calidad iterativo al
alcance, recursos del proyecto inicio,
y costos del planificación y
proyecto ejecución del
proyecto
R5 Gestión del No se mantiene Desviaciones en Baja Alto Baja Alinearse a la
un adecuado los equipos de gestión de
Proyecto 0.30 0.80 0.24
nivel de las trabajo para comunicación de
comunicaciones lograr los PMBOK y de
a nivel proyectos objetivos manera ágil a
través de
‘daily
meetings’ de
seguimiento.
7
Nro. Clasificación Amenaza Consecuencia Probabil Impac Priorid Mitigación
Riesgo idad to ad
R6 Gestión del No Retraso en la Media Muy Medio Desarrollar

involucramiento consecución de Alto estrategias de
Proyecto 0.50 0.50
de los recursos los objetivos involucramiento y
1.00
del proyecto al del proyecto compromiso a
significar tareas través de
adicionales a sus participación de los
labores diarias miembros a lo
largo de todo el
proyecto
(Agile).
R7 Seguridad de la Fácil acceso a la Posibles Muy Bajo Bajo Mantener un nivel
información del pérdida baja adecuado de
información 0.30 0.03
proyecto por restricción de
0.10
temas de no o actualización accesos a los
control de de la repositorios de
accesos información del información.
proyecto sin
conocimiento
del PM
R8 Técnico Problemas de Retraso en la Muy Muy Muy Coordinar con el
conectividad en coordinación y Alta Alto Alto área técnica y
la mina al ser un ejecución del operativa del
0.90 1.00 0.90
lugar remoto proyecto departamento de
Tecnología para
tratar de asegurar
la mayor
disponibilidad
posible de la
conectividad en
la
mina
R9 Técnico Falta de licencias Retraso en el Baja Medio Medio Coordinar con el
de software para inicio del área técnica y
0.30 0.50 0.15
el uso de proyecto y, por operativa del
software ende, en las departamento de
fases de este. Tecnología para
y herramientas asegurar una
indispensables correcta gestión de
para la ejecución licencias y software
del proyecto y contar con alta
disponibilidad
R10 Corporativo Constantes Retrasos en la Muy Muy Muy Tomar las medidas
problemas consecución de Alta Alto Alto necesarias para
sociales en los objetivos del gestionar con el
0.90 1.00 0.90
alrededores de proyecto. tiempo adecuado el
la empresa envío de tecnología
minera con física a la mina y
comunidades también, la llegada
locales. del recurso
humano para las
actividades y
proyectos
necesarios.
7
4.2.6. Implementación y desarrollo del plan estratégico
Con el análisis previo realizado de la situación actual de la compañía minera, se procederá a

realizar el desarrollo de la propuesta de un Plan Estratégico de TI para los siguientes tres
años, el cual se alineará a los objetivos estratégicos y pilares de la empresa, de modo que
este plan estratégico de TI sea soporte del plan estratégico corporativo. Así mismo, con este
desarrollo, se quiere afianzar al departamento de Tecnología como un socio estratégico para
la compañía y no sólo ser considerada como un área de soporte.
Para esto, se pretende aplicar los procesos y soluciones de tecnología a los procesos
operativos del core del negocio. Se va a aplicar la mayor cantidad de iniciativas y proyectos a
estos procesos core y, así, contribuir con los procesos de la operación, de seguridad y
generar ahorro para la compañía. Finalmente, se procederá a presentar una nueva
estructura organizacional que se alinee con el plan estratégico propuesto y con lo
relacionado a la innovación y transformación digital.
Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y Tecnología Operacional

Como parte del desarrollo del Plan Estratégico de Tecnología de la información y Tecnología
Operativa, se procederá a desarrollar los siguientes puntos del análisis. En primer lugar, se
procederá a desarrollar en análisis DAFO.
Análisis de Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidad (DAFO).
7
Tabla 13. “Tablas” de la matriz FODA - TI
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Gran presupuesto anual para la ejecución de 1. Procesos burocráticos que muchas veces
iniciativas tecnológicas, mantenimiento de retrasan la implementación y ejecución de
servicio de TI y adquisición de tecnología. cambios.
2. Personal muy calificado en todos los frentes 2. Se cuenta con cierta dependencia con la
de los servicios de TI para el negocio. alta gerencia de Australia, lo cual genera
3. Implementación exitosa y aplicación de que tengamos que esperar su horario para
tecnología en proyectos anteriores para ciertas aprobaciones.
optimizar los procesos de producción. 3. Aun no se considera a TI como un socio
4. Personal cuenta con alto conocimiento de la estratégico para el negocio en todo su
tecnología actual en el mercado ámbito, más es un área de soporte.
5. Se tiene respaldo a la gestión que se realiza a 4. Se espera por parte del directorio global
nivel tecnológico por parte de la alta gerencia que se implemente la mayor cantidad
y directorio en China. posible de tecnología china y no siempre
6. Siempre hay personal disponible para hay soluciones tecnológicas chinas
atender los requisitos, incidencias. disponibles en el mercado.
OPORTUNIDADES FO - Explote DO - Busque
 Implementar la mayor cantidad de  Atraer al talento externo e interno hacia

1. Crecimiento de la mina hacia otros frentes
soluciones minera bajo los estándares el departamento para evitar cambios de
de trabajo, generado oportunidad de
definidos por la organización empleo
implementación tecnológica.
2. Se cuenta con contratistas calificados en
servicios y tecnología minera.
3. Empresas tecnológicas a disposición para
implementar o brindar servicios
tecnológicos.
4. Existe gran cantidad de nuevas tecnologías
mineras en el mercado para aplicarse a los
procesos actuales del negocio.
5. Llevar fibra óptica (usada para enlace punto
a punto) a zonas remotas y las comunidades
aprovecharán de conexión a internet en
servicio en paralelo con el proveedor.
AMENAZAS FA – Confronte DA - Evite

1. Poca predisposición de algunas gerencias  Anticipar la implementación de las
operativas para la aplicación de tecnología a soluciones ante los problemas sociales
sus procesos de operación. constantes y tenerlo en cuenta para los
2. Constantes paros y bloqueos en las vías de tiempos y organigrama de proyectos.
acceso a la mina, que no permiten que los
equipos tecnológicos lleguen a tiempo.  Busca en el mercado la mayor cantidad
3. Constantes ofertas laborales a miembros del de soluciones chinas de calidad para el
equipo de trabajo por parte de otras negocio y anticipar las políticas de
empresas mineras utilización masiva de soluciones chinas.
4. No existe un debido proceso para retención
del recurso humano ante ofertas laborales.
5. La operación minera se encuentra ubicada
en una zona bastante remota de la provincia
de Apurímac.
76
Análisis PESTEL de la empresa minera y el departamento de Tecnología
A continuación, se analizarán las dimensiones del entorno de la empresa minera mediante el

desarrollo y uso del modelo análisis PESTEL. Des te modo, se desarrollará el análisis de la
empresa en seis campos y, a través de ellos, se describirán los elementos que tienen una
influencia directa en la empresa minera. Los campos para desarrollar son: política,
económica, sociocultural, tecnológica, ecológica y legal; cuyo análisis se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 14. “Tablas” del análisis PESTEL
Dimensión Descripción
Fomento de la inversión minera por el Estado a través por el Ministerio de Energia y Minas.
P olítica Según Fraser Institute Annual, en América Latina, Perú ocupa el puesto 24 de 104 países con
mayor atracción para la inversión minera (2016). Asimismo, Perú se recuperó en el ranking de
buenas prácticas de potencial minero en el 2016 (17/104 países) con respecto 2015 (25/109
países).
Desaceleración actividad económica mundial. Incremento de precios de los metales a

E conómica nivel mundial. Según los analistas, se espera que en el mediano plazo los precios se
mantengan o sigan incrementándose. Según el BCRP, existen expectativas
empresariales favorables de inversión minera. Según el Ministerio de Energía y Minas,
Perú posee grandes reservas de minerales. Se ubica dentro de la Top 10 de países
productores.
En el Perú, en más del 64% predomina los conflictos socioambientales vinculados a la

S ociocultural actividad minera. No obstante, la industria minera peruana busca estar
constantemente vinculada al desarrollo, progreso y bienestar social. Por ejemplo,
según el Ministerio de Energía y Minas, en el año 2015 se generó un promedio 195 mil
puestos de trabajo, creciendo con un 12% interanual.
Mejora de procesos con tecnología sustentable que se adapte al cuidado del

T ecnología medioambiente. La implementación de nuevas tecnologías mejorará el negocio,
logrará rentabilizar la actividad minera. Al respecto, Minera 1 viene el desarrollo e
implementación de la plataforma tecnológica de aplicaciones para atender los
requerimientos de las áreas de negocio bajo un enfoque de mejora continua.
Dimensión Descripción
La industria minera afecta el impacto ambiental y consumo de energía. En dicho

E cológica contexto, Perú presenta una de las tarifas eléctricas del sector industrial más bajas de
la región en la industria superando solo a Venezuela, Paraguay y Argentina. Por otra
parte, la minera ilegal en el Perú ocasiona daños ambientales irreparables,
adicionalmente, afecta a la salud de la población aledaña.
La legislación peruana tiene relación directa con los proyectos mineros y con la
L egal operación de estos. La regulación ambiental, legislación laboral, son bastante estrictos
con el cumplimiento de los procesos. A nivel tecnología, aplica mucho lo que es el
cumplimiento de Ley de Protección de Datos.
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
La matriz MEFI cualitativamente se tomaron en cuenta dos aspectos muy importantes como
fortalezas y debilidades en Minera Las Bambas, dando ponderaciones y puntajes para
obtener ponderaciones para la evaluación de factores internos, esto es muy importante.
Identificar y utilizar estratégicamente las fortalezas y mejorar las debilidades, como se
detalla en la siguiente tabla, donde se puede enfatizar que la Compañía cuenta con un
personal altamente calificado y calificado. Experiencia en la industria, es parte de la fuerza y
es considerada parte del exitoso lanzamiento de Esta operación a gran escala, además de
estar en el corredor minero, el potencial de crecimiento por nuevos descubrimientos es muy
grande, por esta razón, el aumento de recursos y reservas se descubre como un motor
impulsor, es decir, va a durar más que el período de actividad en la región Apurímac.
Asimismo, la seguridad humana se considera un valor primordial porque se refleja en las
políticas de la empresa.
7
Tabla 15. “Tablas” de la matriz MEFI
PONDERA CALIFICACI PRODU

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
CIÓN ÓN C TO
0.7
FORTALEZAS 2.62
7
Gran presupuesto anual para la ejecución de
F1 iniciativas tecnológicas, mantenimiento de servicio 0.15 4 0.62
de TI y adquisición de tecnología.
Personal muy calificado en todos los frentes de los
F2 0.15 4 0.62
servicios de TI para el negocio.
Implementación exitosa y aplicación de tecnología
F3 en proyectos anteriores para optimizar los procesos 0.12 3 0.35
de producción.
Personal cuenta con alto conocimiento de la
F4 0.12 3 0.35
tecnología actual en el mercado
Se tiene respaldo a la gestión que se realiza a nivel
F5 tecnológico por parte de la alta gerencia y directorio 0.12 3 0.35
en China.
Siempre hay personal disponible para atender los
F6 0.12 3 0.35
requisitos, incidencias.
0.2
DEBILIDADES 0.38
3
Procesos burocráticos que muchas veces retrasan la
D1 0.08 2 0.15
implementación y ejecución de cambios.
Aún existe cierta dependencia con la alta gerencia de
D2 Australia, lo cual genera que tengamos que esperar 0.08 2 0.15
su horario para ciertas aprobaciones.
Aun no se considera a TI como un socio estratégico
D3 para el negocio en todo su ámbito, más es un área de 0.04 1 0.04
soporte.
Se espera por parte del directorio global que se
implemente la mayor cantidad posible de tecnología
D4 0.04 1 0.04
china y no siempre hay soluciones tecnológicas
chinas disponibles en el mercado.
1.00 3.00
7
 Diagnóstico
El resultado obtenido demuestra la ventaja competitiva interna que tiene la empresa, gracias
a su experiencia y reconocimiento en el sector. Aun así, se debe aún trabajar en los
mercados nacionales, realizando investigaciones según los servicios innovadores de minería
y las tecnologías que se ajustan a las necesidades del mercado minero actual, siendo así
necesario evaluar y obtener el valor total de las oportunidades que da un valor de 2.6 y el
valor total de las amenazas es 0.38. Así mismo, si el valor de las oportunidades es superior
que las amenazas, significa que el entorno externo es favorable para la marca, pero si fuera
en el caso contrario, se debe analizar y reforzar las debilidades de las marcas y robustecer las
fortalezas de la marca para crear un escudo contra el ambiente externo.
 Análisis de factores externos clave (MEFE)
La matriz MEFE se desarrolló en la siguiente tabla. En esta, se podrá ver los factores de éxito
de la empresa minera Las Bambas, desarrollando cinco oportunidades y cinco amenazas, se
considera el más importante. La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) es una
herramienta de diagnóstico (ponderada) que permite realizar un estudio de campo en el que
diversos aspectos externos pueden influir o influir en la expansión y crecimiento de 'una
marca, empresa, organización o empresa. La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
permite a los estrategas resumir y evaluar aspectos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y de
competencia.
Esta herramienta facilita el desarrollo de determinadas estrategias para aprovechar

oportunidades y mitigar amenazas (riesgos externos). La Matriz MEFE permite evaluar y
resumir información política, financiera, tecnológica, ambiental, social, cultural,
demográfica, legal, gubernamental, de competencia y otras.
8
Tabla 16. “Tablas” de la matriz MEFE
PONDERA PRODUC
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS CALIFICACIÓN
CIÓN TO
0,72 OPORTUNIDADES 2,64
Crecimiento de la mina hacia otros frentes de
O1 trabajo, generado oportunidad de 0,16 4 0,64
implementación tecnológica.
Se cuenta con contratistas calificados en
O2 0,16 4 0,64
servicios y tecnología minera.
Empresas tecnológicas a disposición para
O3 0,12 3 0,36
implementar o brindar servicios tecnológicos.
Existe gran cantidad de nuevas tecnologías
O4 mineras en el mercado para aplicarse a los 0,12 3 0,36
procesos actuales del negocio.
Llevar fibra óptica (usada para enlace punto a
punto) a zonas remotas y las comunidades
O5 0,16 4 0,64
aprovecharán de conexión a internet en servicio
en paralelo con el proveedor.
0,28 AMENAZAS 0,44
Poca predisposición de algunas gerencias
A1 operativas para la aplicación de tecnología a sus 0,04 1 0,04
procesos de operación.
Constantes paros y bloqueos en las vías de
A2 acceso a la mina, que no permiten que los 0,08 2 0,16
equipos tecnológicos lleguen a tiempo.
Constantes ofertas laborales a miembros del
A3 equipo de trabajo por parte de otras empresas 0,08 2 0,16
mineras
No existe un debido proceso para retención del
A4 0,04 1 0,04
recurso humano ante ofertas laborales.
La operación minera se encuentra ubicada en
A5 una zona bastante remota de la provincia de 0,04 1 0,04
Apurímac.
1,00 3,08
8
 Diagnóstico
La ponderación del análisis MEFE muestra que el sector económico de la empresa minera de
Perú está en continuo crecimiento, debido a la cultura digital que se incrementa más. Así. las
empresas en este rubro aprovechan esta oportunidad.
Adicionalmente, también se pudo identificar que en el sector existe una amenaza latente en
la rivalidad entre los competidores del sector minero, que a su vez el mercado también
genera una amenaza importante el desarrollo de nuevas aplicaciones de tecnología minera.
 Matriz de perfil Competitivo
Es herramienta que permitirá identificar a los principales competidores en la industria

minera en el sector tecnológico, en la cual se compara las fortalezas y debilidades. Para este
presente análisis, se desarrolla un comparativo con factores tecnológicos de otras empresas
mineras del mercado peruano. Estas empresas mineras se encuentran ubicadas en las
provincias peruanas de Arequipa, Ancash y Tacna. Así, en la siguiente tabla, que representa
la matriz de perfil competitivo desarrollada para este análisis de los servicios tecnológicos y
factores adicionales a nivel tecnológico, se tienen los siguientes datos.
Tabla 17. “Tablas” de la matriz MPC
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Empresa Minera
Minera 1 Minera 2 Minera 3
Factor Clave Peso
Ratin
Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
g
Nivel de los profesionales 0,1 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Entrenamientos y
0,1 4 0,40 5 0,50 4,5 0,45
Capacitaciones
Innovación y Transf. Digital 0,2 4 0,80 5 1,00 4,5 0,90
Aplicación Tecnológica 0,15 3 0,45 5 0,75 5 0,75
Soporte y continuidad 0,1 4,5 0,45 3,5 0,35 4 0,40
Retención del talento 0,1 4 0,40 5 0,50 4,5 0,45
Valoración Usuarios Internos 0,25 4 1,00 4 1,00 4 1,00
TOTAL 1 3,90 4,50 4,25
Valor:
4. Fortaleza mayor
8
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
4.2.7. Propuesta del departamento de ti post implementación
 Visión estratégica de tecnología para la minería
Lo que se busca es que esta empresa minera esté interconectada e integrada con soluciones
digitales apoyando las estrategias del negocio. Lo que se busca es pasar e iniciar la etapa de
transformación, en el cual se debe impulsar mejoras tecnológicas e innovadoras que
permitan posicionar a la empresa minera como una empresa de primer nivel.
A nivel estrategia, se sabe que actualmente los negocios de todo rubro están retando
constantemente a nivel tecnología para superar diversos desafíos organizacionales. Por ello,
para esta empresa minera, se plantea que desarrolle beneficios organizacionales que serán
los pilares de la gerencia de Tecnología. Estos pilares son 5 y son los siguiente:
 Comunicaciones
 Plataforma
 Aplicaciones & Mobility
 Analítica de datos
 Ciberseguridad
Por lo tanto, a partir de esta introducción previa, se procederá a desarrollar y presentar los
objetivos de la gerencia de Tecnología, la propuesta de estructura organizacional de TI,
abarcar la propuesta de innovación y desarrollar la propuesta de acciones estratégicas.
Finalmente, en el siguiente subcapítulo, se desarrollará el cuadro de mando para el
monitoreo de indicadores estratégicos y facilitar la toma de decisiones diarias o semanales
para mejorar los procesos de la operación.
8
 Objetivo General TI
o Ser un considerado un socio estratégico del negocio y no sólo un área de
soporte.
 Objetivos estratégicos de TI
o Recibir la mayor cantidad de iniciativas para ser implementadas para el
negocio.
o Implementar proyectos tecnológicos que innoven, automaticen y vuelvan más
eficaces los procesos operativos del negocio
o Implementar y mantener actualizado los servicios y equipos tecnológicos de la
empresa mediante su constante actualización y mejoras.
o Asegurar la continuidad de los procesos y sistema críticos operativos del
negocio.
 Propuesta de Estructura organizacional de TI.
Figura 14. Propuesta de nueva estructura organizacional de TI.

8
 Innovación
En la actualidad, la industria minera global enfrenta todo tipo de desafíos. No obstante,
realizando un estudio profundo, muchas de estas soluciones de comunicación digital podrían
ser un gran apoyo para superar algunas de estas debilidades identificadas. La minería se ha
convertido en una industria cada vez más compleja y, aunque las nuevas tecnologías de la
industria minera incluyen maquinaria automatizada, sistemas de transporte, trenes y
camiones, estas tecnologías a menudo operan de forma aislada, se busca que estas trabajen
de manera integrada. La tecnología de la información, la tecnología operativa y otros
dispositivos y sistemas no están integrados de una manera que maximice sus beneficios.
Automatización sofisticada
La lista de características y procesos que pueden beneficiarse de las tecnologías de
comunicación y automatización en la industria minera actual es inmensa. Las aplicaciones
incluyen: sistemas de transporte de pozos automatizados, sistemas de perforación
automatizados, sistemas de coordinación de voz y video ‘push-to-talk’, control de camiones
de carga no tripulados (autónomos), sistemas anticolisión, detección de distancia de pozos
de generación, videovigilancia, aplicaciones de GPS de alta precisión como geocercas para
sistemas de radio, monitoreo de gradiente por radar y penetración de tierra / roca.
Analítica de datos
Las empresas mineras también deben aprovechar el análisis de ‘big data’ para proporcionar
"conocimientos realistas y procesables a partir de los datos y compartirlos de forma clara y
eficaz en los diferentes niveles de la empresa". De esta forma, se logra "apoyo a la toma de
decisiones en tiempo real y proyecciones de futuro", como señala un informe del Foro
Económico Mundial.
Seguridad de la fuerza laboral

La seguridad es una de las áreas clave en las que la tecnología de las comunicaciones
realmente puede mejorar las tasas de accidentes y salvar vidas. El incumplimiento de los
parámetros de seguridad puede provocar un tiempo de inactividad de la producción, lo que
afecta directamente las operaciones y las ganancias, mientras que la compensación de los
8
trabajadores y las multas pueden ser más costosas que la implementación de las medidas
preventivas.
Hay una amplia gama de herramientas de seguridad disponibles en el sector minero. Las
tecnologías modernas pueden respaldar activamente el monitoreo en tiempo real de las
personas, las máquinas y las condiciones de la mina, incluida la calidad del aire y del túnel,
así como la estabilidad de las pendientes. La comunicación bidireccional continua es
fundamental para mantener en comunicación constante a los menores, los equipos de
apoyo y las salas de control.
 Acciones estratégicas de TI de la empresa minera
A continuación, se enumera las acciones estratégicas que se desprenden del análisis

realizado para el desarrollo del plan estratégico ágil de TI. Estas acciones estratégicas son las
que se deben realizar constantemente en iteraciones semanales o quincenales y mensuales.
La ejemplificación y propuesta de desarrollo de este tipo de acciones e iniciativas se
desarrollarán y explicarán en el subsiguiente subcapítulo (4.5 Implementación del Plan
Estratégico con una metodología Ágil). A continuación, las 7 acciones estratégicas de TI.
Monitoreo constante de servicios
Lo que se propone en este punto es realizar un constante monitoreo de los servicios que la
gerencia de TI de esta empresa minera brinda al negocio y, así, revisar el cumplimiento de
este, así mismo, que se esté cumpliendo con el SLA acordado y, por ende, que la calidad de
la entrega del servicio sea óptima para los departamentos ‘core’ de la minera. Para ello, se
propone indicadores que se irán desprendiendo del cuadro de mando para el seguimiento y
toma de decisiones.
Monitoreo constante de actividades
Es importante que se realice el monitoreo de actividades de manera diaria y semanal, ya que

del monitoreo de estas actividades depende el desarrollo de muchos hitos que se deben
8
cumplir dentro del enfoque ágil del Plan Estratégico Ágil. Para ello, se debe realizar un
conjunto de reuniones diarias o “daily standup” que ayuden a saber dónde estamos
exactamente y en qué se puede brindar apoyo para conseguir las metas establecidas para el
día o semana siguientes.
Monitoreo constante de indicadores organizacionales
Así mismo, es sumamente importante saber y conocer los indicadores de cumplimiento a

nivel operativo u organizacional. Esto se debe a que muchos de los procesos críticos de la
operación son o serán automatizados y, para ello, será necesario saber cómo es su
comportamiento. Así mismo, este seguimiento y monitoreo es importante desde el punto de
vista de buscar oportunidades de mejora desde el lado tecnológico y, sobre todo, cómo los
objetivos y compromisos establecido con la organización brindan soporte al cumplimiento
de estos.
Seguimiento de iniciativas del negocio y áreas operativas
Debido a que la mayoría de las iniciativas que existen dentro de la operación minera tienen
que ver con el soporte tecnológico, es necesario conocerlas y tener acercamiento con las
gerencias operativas. Por ello, en los análisis descritos anteriormente, se propone la creación
y puesta en marcha de una superintendencia de Transformación Digital e Innovación, la cual
tendrá comunicación constante con el negocio y las áreas operativas. Así mismo, permitirá
saber y conocer qué requieren de TI para automatizar y agregar valor a través de la
tecnología a sus procesos operativos diarios.
Monitoreo constante de indicadores de TI
Es indispensable realizar el monitoreo y seguimiento a los indicadores de gestión de la

misma gerencia de Tecnología de la empresa minera. Esto brindará la oportunidad al gerente
o a los superintendentes de saber cómo va los procesos y servicios internos de la gerencia.
Por otro lado, permitirá saber cómo va la estrategia de TI en comparación a la estrategia de
la empresa en un momento determinado. Así mismo, los supervisores y analistas de cada
8
superintendencia sabrán en qué aspecto de su gestión van bien y en qué deben mejorar.
8
Brindar continuidad y alta disponibilidad
Garantizar la continuidad y alta disponibilidad de los servicios y sistemas que se gestionan es

muy importante para el negocio. De la correcta gestión y continuidad de los sistemas
depende que el proceso de extracción y producción no paren y se siga obteniendo beneficio
económico para la empresa. Se debe recordar que, para ello, se gestionan servicios de TI
(tradicional) y TO (Tecnología Operacional).
 Priorización de la acción estratégica
Finalmente, en la siguiente imagen, se desarrolla el proceso macro a alto nivel de cómo es la

gestión del departamento de Tecnología con la propuesta desarrollada. Se debe recordar
que, para ello, se consideran las cuatro superintendencias propuestas y la gestión general de
la Gerencia de Tecnología.
Figura 15. Proceso de gestión de TI en una empresa minera.

Así mismo, se debe resaltar que como se puede observar en la imagen anterior, no se cuenta
con una superintendencia de Ciberseguridad, sin embargo, se propone una supervisión de
esta área, la cual estaría reportando directamente a la Gerencia de Tecnología. Así mismo, se
debe considerar que, dentro de un escenario de un marco regulatorio, una superintendencia
8
o gerencia de Ciberseguridad no debe estar desarrollada dentro de la gerencia de
Tecnología, por el contrario, debe ser el ente vigilante y auditor de los procesos y soluciones
de Tecnología.
4.2.8. Cuadro de Mando Integral de TI
En el presente apartado de este documento académico, se procederá a desarrollo el Cuadro

de Mando Integral de TI o Balanced Scoredcard. Para ello, se desarrollarán una serie de
pasos, lo cuales ayudarán a cumplir la consecución de los objetivos estratégico de TI como
socio estratégico del negocio, mediante el cual se busca agregar valor al análisis y
seguimiento de los indicadores clave de gestión para la toma de decisiones.
Para lograr desarrollar e implementar el cuadro de mando integral de TI, se recomienda

seguir cuatro pasos fundamentales, los cuales son:
 PASO 1: Definir las perspectivas del cuadro de mando de TI

 PASO 2: Vincular los objetivos estratégicos
 PASO 3: Elaborar el mapa estratégico de TI
 PASO 4: Definir los indicadores clave de desempeño (KPI)
4.2.8.1. Definir las perspectivas del cuadro de mando de TI
De acuerdo con las investigaciones realizadas, el cuadro de mando integral se soporta en

cuatro perspectivas que controlan a la organización. Estas cuatro perspectivas son:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y, finalmente, Aprendizaje y crecimiento. No
obstante, para poder desarrollar este cuadro de mando integral de TI, que se soporta en una
metodología ágil, se complementará con cuatro estrategias que reforzarán el desarrollo del
cuadro de mando integral de TI. Estas estrategias son: Crecimiento, Alineación, Cambio y
Claridad.
 Crecimiento
La sostenibilidad se basa sobre todo en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente

a los clientes. No sólo busca recortar costos e incrementar la productividad, para lograr el
crecimiento se requiere que con los productos y servicios que el departamento de
9
Tecnología de la empresa minera ofrece para automatizar y mejorar los procesos, genere
clientes internos
9
satisfechos y, así, se incrementen los ingresos y, por lo tanto, contribuya al crecimiento de la
empresa minera.
 Alineación
Con esta estrategia, se alinearán todos los recursos humanos, tangibles e intangibles,
financieros, y de otro tipo de la empresa minera peruana a un mismo objetivo: hacia la
estrategia de TI; trasmitiendo, así la misión de la organización a los diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Para ello, se debe motivar para que la estrategia sea el
trabajo de todos, ya que el cuadro de mando integral de TI permitirá comunicar la estrategia
hacia todos los niveles del departamento de TI y de la empresa minera. De este modo, se
conseguirá la creación de tableros de mando para el departamento de Tecnología y todos
sepan hacia dónde aunar esfuerzos en la consecución de los objetivos estratégicos.
 Cambio
El cuadro de mando integral de TI es una metodología clave para formular una nueva
estrategia para un entorno más competitivo y este debe ser comunicado a todo el equipo de
Tecnología de la empresa minera. Dada la metodología ágil con la que se está desarrollando
este CMI de TI, resulta muy importante todos los miembros del equipo de trabajo conformen
el proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos e iniciativas. De esta
forma, los cambios que se realicen a la estrategia se asumirán como propios y no por
obligación. Así mismo, todos los cambios que se realicen siempre serán bienvenidos.
 Claridad
Define la dirección que se debe seguir para la consecución de los objetivos estratégicos
planteados. Esta es una herramienta de medición y gestión que permite direccionar los
esfuerzos del talento humano para traducir la estrategia de TI en ejecución.
4.2.8.2. Vincular los objetivos estratégicos
 OE1: Recibir la mayor cantidad de iniciativas para ser implementadas para el negocio.
 OE2: Implementar proyectos tecnológicos que innoven, automaticen y los procesos
operativos del negocio se vuelvan más eficientes.
9
 OE3: Implementar y mantener actualizado los servicios y equipos tecnológicos de la
empresa mediante su constante actualización y mejoras.
 OE4: Asegurar la continuidad de los procesos y sistema críticos operativos del negocio.
 OE5: Lograr beneficios económicos para el negocio a partir de la tecnología.
4.2.8.3. Elaborar el mapa estratégico de TI
En este punto, se desarrollará el mapa de la estrategia de TI para la empresa minera peruana

en estudio. Para ello, se ha desarrollado la siguiente imagen, en la que se detalla las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral adaptado al negocio la tecnología de la
información del negocio.
Como parte del desarrollo de este mapa estratégico de TI, se ha incluido el Plan de Acción
Estratégico de TI con las principales actividades a ejecutar por cada una de las cuatro
perspectivas, las cuales irán cambiando iterativamente a lo largo de la ejecución de este
proyecto.
Figura 16. Mapa Estratégico de TI.

9
4.2.8.4. Definir indicadores clave de desempeño (KPI)
El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral de TI será la definición de los

indicadores clave de desempeño. Estos tienen que aplicarse a todos los objetivos
estratégicos definidos, así como para las principales iniciativas estratégicas. De acuerdo con
los indicadores definidos para cada objetivo estratégico, se deberá generar una visualización
del Mapa Estratégico que llame la atención sobre los puntos que requieren más atención
dentro de la ejecución del plan estratégico de TI.
En la siguiente imagen, se detalla el Cuadro de Mando Integran de TI para el presente

proyecto de Plan Estratégico Ágil de TI para una empresa minera peruana, el cual se basa en
los objetivos estratégicos del departamento de Tecnología.
9
Figura 17. Cuadro de mando de TI.
4.2.9. Implementación del plan estratégico con una metodología ágil
 Aspectos críticos para la adopción y adecuación de la metodología Ágil en TI de la

empresa minera
Ágil se está volviendo en una gran tendencia dentro de muchas organizaciones. Más
empresas, grandes y pequeñas, están pasando a desarrollar prácticas ágiles, tomando
ventaja la experiencia de sus empleados con más experiencia. Sin embargo, cada negocio es
diferente: su cultura, objetivos comerciales o antecedentes. Por lo tanto, antes de tomar
como buena práctica las estrategias que hayan tenido éxito en otros negocios, primero se
tiene que identificar las buenas prácticas dentro de un contexto empresarial definido y,
luego, crear y desarrollar una versión propia de Organización Ágil.
Figura 18. Framework StrateIT.

Adaptación de Valentin, J. (2017).
La experiencia ha demostrado que no hay una única forma de aplicar dichas metodologías,
por el contrario, el proceso de transformación debe diseñarse y desarrollarse de adentro
hacia afuera, para la organización, dando a conocer y entender todos sus éxitos y métodos.
Ahora es muy aceptado y aprobado que el desarrollo y adopción de principios ágiles no se
trata solo de cambiar la manera en que las personas de las organizaciones desarrollan e
implementan proyectos. Para ser una organización o compañía ágil, las empresas tienen que
buscar más e ir más allá. Se necesitan ciertos cambios a nivel organizacional que afecten a la
forma mediante la cual estas hacen negocios, así como a su propia cultura. Las grandes
empresas hoy saben que cambiar o desarrollar otra forma en que funcionan las cosas es solo
el inicio de la transformación ágil (Figura 10). Bajo el nivel del mar, existen aspectos
importantes que deben ser considerados y adaptados a la disciplina Agile, tales como
modelos operativos, modelos de personas, procesos de inversión, sistemas de medición de
desempeño, ubicación geográfica del dispositivo o infraestructura tecnológica.
Figura 19. Elementos de Transformación.

Adaptación de Management Solutions (2019).
95
Para diseñar y desarrollar una estrategia ágil es necesario tener una visión y conocimiento
claro de los objetivos de negocio a perseguir. Y es fundamental que la estrategia integre los
aspectos importantes que se mencionaron anteriormente (tecnología, modelo operativo,
procesos, personas, etc.) así como las fuertes dependencias e interacciones entre estos
aspectos. Un programa de transformación ágil se puede configurar de varias formas
(consulte la Figura 11). El camino elegido será el que mejor se adapte a la situación inicial,
ambiciones y objetivos organizacionales.
Diversas empresas utilizaron diferentes modelos y formas de adopción para obtener la

transformación deseada:
 Aquellos que ahora son reconocidos como "líderes del mercado" han optado por
adoptar la sincronicidad ágil a gran escala; es decir, hacen de Agile el método de
entrega dominante para cualquier tipo de transformación (con algunas excepciones
donde todavía se usa el enfoque Waterfall).
 Otros han optado por una transición menos organizada y más orgánica, sugiriendo
varios caminos:
o Algunos de sus equipos de “transformación” están adoptando gradualmente
métodos ágiles, sin adoptar necesariamente metodologías ágiles.
Así, los equipos de soporte comercial o de ventas (con carga de trabajo relacionada con los
negocios habituales, pero con experiencia muy necesaria en proyectos), a través de
organizaciones flexibles más activas, donde existe un reconocimiento formal de la necesidad
de apoyar el proyecto con aquellos "designados" para proporcionar esta asistencia.
La adopción general de varios de las bases filosóficas de la metodología Agile

(empoderamiento de individuos, conformación de equipos multidisciplinarios,
establecimiento de roles de servidor-líder, ciclos de planificación cortos a plazo y
retrospectivo, etc.), incluso en grupos que no desarrollan Proyectos.
9
Las diversas maneras de adopción tienen efectos organizativos muy diferentes en la
empresa (figura 12).
Por último, un factor clave para desarrollar una implementación ágil exitosa es la
identificación de los primeros pasos, incluido el proceso de identificación de áreas clave de la
gerencia o del negocio (Figura 13).
 Retos de la adopción y adecuación
Al adoptar la metodología Agile, la mayoría de las grandes empresas se enfrentan a varios

desafíos. Si bien estos desafíos se vuelven evidentes en las organizaciones que adoptan Agile
a escala, también están presentes en modelos de adopción menos ambiciosos.
Cambios en el modelo operativo
Uno de los aspectos clave de la aplicación de estas metodologías es el desarrollo de un

modelo organizacional y operativo que fomente la autonomía en la implementación de
proyectos y la flexibilidad en la priorización y establecimiento de metas. Esto les permitirá
responder con eficacia y rapidez a las necesidades cambiantes del medio ambiente.
Esto a menudo resulta en una estructura organizacional que, a partir de un cierto nivel de
jerarquía, es plana, con equipos multidisciplinarios capaces de desarrollar de forma
autónoma nuevos productos, servicios o software (p. (por ejemplo, con autoridad delegada
para tomar decisiones) y con visibilidad de un extremo a otro.
Algunos de los desafíos que enfrenta una organización que intenta este cambio, en términos
de su modelo operativo, incluyen:
 Roles y capacidades
Para la propuesta de implementación de un Plan Estratégico Ágil de TI se propone los

siguiente roles y capacidades para la minera en estudio. Son esencialmente 3 roles
principales, los cuales tendrán descripción a nivel estratégico de acuerdo con los roles y
responsabilidades para la propuesta de plan.
9
Tabla 18. “Tablas” de roles y responsabilidades
ROL DESCRIPCIÓN
Propietario de la Será el responsable de darle un valor máximo del producto final y del trabajo
Estrategia de todo el equipo a lo largo del proyecto. Se trata de solo una persona y no de
un conjunto de personas o de un comité. Es la persona que se encargará de
gestionar el BackLog del Producto y de las funcionalidades que tendrá el
proyecto. Así mismo, las decisiones del Propietario de la Estrategia deben ser
responsables por todos, tanto por los miembros del equipo de trabajo como por
los responsables de la organización y, así, sus decisiones deberán reflejar el
contenido del Product Back List.
Maestro Scrum Será el responsable de desarrollar y asegurar que la metodología ágil escogida,
Estratégico en este caso SCRUM, se entienda, interiorice y adopte como propia para el
desarrollo del proyecto. Tiene el rol de líder y se adecúa a las necesidades del
equipo de trabajo, ayudando a las personas externas al proyecto a entender
qué tipo de interacciones son las mejores y cuáles no durante el desarrollo del
Plan Estratégico Ágil de TI. El Maestro Scrum Estratégico, tendrá las siguientes
funciones en el desarrollo del Plan Estratégico de TI:
 Ser guía y líder del equipo estratégico en la adopción de Scrum

 Planificar la implementación de Scrum en TI para el plan estratégico
 Motivar a que los cambios y nuevas iniciativas del negocio minero
signifiquen mayor productividad
 Desarrollar labores con otros maestros Scrum de otros proyectos para
incrementar la efectividad de Scrum a nivel gerencial de TI
Agile Coach Estratégico Será el responsable de acompañar y guiar a individuos, equipos y

departamento de TI en general de la empresa minera en su evolución hacia
una cultura Ágil dentro del desarrollo del proyecto y en su labores y
actividades diarias. Las organizaciones agiles tienen (entre otras cosas) algunas
de las siguientes carácteristicas:
 Son adaptables a cambios de contexto

 Evolucionan sus prácticas y procesos continuamente
Equipo de Estrategia El equipo de desarrollo Scrum consiste en profesionales de TI y áreas a fines

que serán los responsables de desarrollar incrementos del producto (Plan
Estratégico Ágil de TI) durante cada Sprint. Es un equipo estructurado y
empoderado dentro de la organización del departamento de TI de la empresa
9
ROL DESCRIPCIÓN
minera para auto-organizarse y gestionar su propio trabajo de acuerdo a las
tareas del Product BackLog. Esto se traduce en un equipo óptimo tanto en
eficiencia como en productividad.
 Roles para el modelo operativo de TI en la minera
Por otro lado, también se proponen ciertos roles y capacidades para la parte operativa del
desarrollo del Plan Estratético Agile de TI, los cuales fundamentalmente se basa en dos roles
principales. Estos se describen a continuación.
Tabla 19. “Tablas” de roles y responsabilidades operativas
ROL DESCRIPCIÓN
Squad Estratégico Hablar de Squad hace referencia a la responsabilidad de forma

parte de un equipo de equipos, 'una tribu' del departamento de
TI de la empresa minera peruana. En una tribu se trabaja a nivel
squad, las personas dedican la mayor parte de su tiempo al
squad. A veces ciertos trabajos se realizan entre squads o entre
miembros de squads diferentes, de modo que todos trabajen en
conjunto para cumplir con las iniciativas del negocio para mejorar
y agregar valor a los procesos mineros. Los squad estarán
conformados por
supervisores y analistas del departamento de Tecnología.
Soporte o Capacitadores Serán los responsables de brindar el soporte necesario para
Estratégicos
desarrollar las actividades ágiles dentro del proyecto. Apoyarán a
todos desde el Propietario de la Estrategia hasta el Squad
Estratégico.
9
 Cambios en el modelo de inversión
Como bien se sabe, todo plan de finanzas o de inversión puede ser parte de los objetivos
estratégicos de la empresa y, por ende, será de la misma forma para el plan de inversión del
departamento de TI, tanto para el OPEX como para el CAPEX. Así, se desarrollará un plan que
se transmitirá desde los objetivos del departamento tecnológico hasta los equipos base de
este modelo ágil, para tener en claro cuál será la estrategia para cumplir dichos objetivos.
Del mismo modo, permitirá realizar presentaciones de datos financieros e indicadores de
cumplimientos para controlar y evaluar recurrentemente para la toma de decisiones para la
distribución de prepuestos en diversos frentes de trabajo y, así, saber qué prioridades se
tiene para todas las líneas de trabajo de la estrategia ágil de TI.
Como bien indica Management Solutions (2019), un plan de presupuesto e inversiones no

sólo viene del Comité Ejecutivo o el Directorio de la empresa, sino también se cuenta con la
participación de las diversas líneas de trabajo de la empresa. Así, la participación de los
diversos departamentos es importante, ya que permite todos los departamentos de la
organización e incluyendo sus estrategias departamentales, sus objetivos clave y el plan
financiero de y resultados. De este modo, para el caso del departamento de TI de la empresa
minera, se propone un modelo de presupuesto e inversión que se basa en un flujo iterativo
de 5 etapas. Estas etapas se representan en el siguiente gráfico.
Figura 20. Modelo de inversión ágil.

10
Como se puede ver en la imagen anterior, el Modelo de Presupuesto e Inversión consta de
cinco pilares los cuales son el Plan de Presupuesto e Inversión, Priorización a través de la
Revisión mensual de Cumplimiento Presupuestal, Solicitud de nuevos presupuestos para
financiación de iniciativas, Informe mensual de cumplimiento y Análisis de Variables
Cambiantes o Dinámicas (Ágil).
Como bien sabemos, la particularidad de una Gestión de Cartera de TI Ágil es que cuenta con
un alto nivel de flexibilidad durante todo el período diseñado para el Plan Estratégico. Como
indica Management Solutions (2019), no se refiere a que el plan de inversión podrá cambiar
o actualizarse de manera diaria o semana, por el contrario, este se debería ajustar de
acuerdo con los resultados obtenidos y el valor que se genera para las gerencias clientes a
través de los proyectos tecnológicos.
 Cambios en el modelo de medición del rendimiento
Cada vez que una gerencia o departamento de una organización decide adoptar Agile como
una forma de trabajo constante, es muy importante que se analice y desarrolle un sistema
de medición para medir su rendimiento interno. Lo que se debe medir es el rendimiento en
el cumplimiento de sus objetivos estratégicos internos y qué tanto estos se alinean a los
objetivos estratégicos del negocio. Del mismo modo, la propuesta como parte de este Plan
Estratégico Ágil de TI para la empresa minera en análisis es que estos se midan a través de
diversos componentes Clave.
10
Figura 21. Modelo de medición de rendimiento.
De acuerdo con la imagen anterior, se puede observar los cuatro componentes clave que se
proponen para el análisis de medición del rendimiento del proyecto ágil para el Plan
Estratégico de TI.
 Objetivos y Resultados Clave

 Equipos de Trabajo
 Formas de Trabajar (WoW)
 Gestión de Carteras
 Propuesta Ágil del Plan Estratégico de TI
Lo que se busca a partir de este punto es presentar la propuesta ágil del Plan Estratégico de
TI a partir de toda la información analizada y desarrollada en los capítulos y apartados
anteriores del presente documento. Principalmente, se pretende que el desarrollo de este
Plan Estratégico de TI sea realizado como un proyecto. Para esto, se debe tener
compromiso por
10
partes de todas las partes involucradas brindad la formalidad del caso que se requiere para
su desarrollo, sobre todo para una Gerencia Regional de Tecnología tan gran y amplia como
esta en una minera gestionada globalmente bajo las regulaciones locales de Perú.
Como indica Valentin (2017), por lo importante que resulta el desarrollo de este proyecto, el
referente y encargado del proyecto, en este caso el Gerente Regional de Tecnología (CIO) de
la empresa minera, debe gestionar y desarrollar dos temas importantes para contar con el
respaldo necesario a este nuevo tipo de proyecto para la gerencia y que este tenga éxito:
1. Involucrar al directorio y gerencia general en el desarrollo de este Plan Estratégico

Ágil de TI
2. Involucrar desde la concepción del proyecto a los interesados por el desarrollo del
presente plan.
Ahora bien, para el desarrollo del proyecto denominado Plan Estratégico de TI, el cual será
desarrollado bajo la metodología ágil Scrum, se tendrá que desarrollar y definir todos los
artefactos, elementos y roles que se requieren para el desarrollo de un proyecto ágil de este
tipo. Así, como se puede observar en la siguiente imagen, Valentin (2017) propone un gráfico
del Framework Scrum que se adapta al Plan de TI para una empresa de cualquier tipo de
negocio.
10
Figura 22. Metodología SCRUM para TI.
Adaptación de Valentín, J. (2017).
De acuerdo con la imagen anterior, para desarrollar un Plan Estratégico Ágil de TI basado en
la metodología Scrum, será necesario que se adapten ciertos roles y artefactos de dicho
framework. Algunos de los roles que se consideran importante son los de Interesados,
Dueño de la Estrategia, Equipo de la Estrategia, el Maestro Scrum.
Ahora bien, de acuerdo con todo el análisis previo realizado en base al estudio de la empresa
minera, la situación actual de la Gerencia Regional de Tecnología y los tipos de metodología
ágiles, se presenta la siguiente imagen que se ha adaptado de diversos autores y según la
realidad operacional y estratégica que se propone para este proyecto.
4.2.10. Framework propuesto de metodología ágil scrum para un plan estratégico de TI en

empresas mineras
En este parte del presente documento, se realizará un resumen de los análisis y resultados
obtenidos de acuerdo con el presente desarrollo. Así mismo, se revisará y describirá las
impresiones más importantes obtenidas en cada una de las etapas que conforman el
presente estudio. Finalmente, se recogerán algunas propuestas y se compararán con la
desarrollada propiamente, que a criterio de los expertos y en base a los resultados
obtenidos, fueron consideradas para complementar el enfoque de este trabajo investigativo.
10
Figura 23. Framework Scrum para Planes Estratégicos de TI en empresa mineras.
Como se puede observar en el gráfico anterior, la cual fue adaptada de dos propuestas de
dos autores diferentes y bajo la experiencia del levantamiento de información y requisitos
para desarrollar, se presenta la propuesta gráfica de implementación de un Plan Estratégico
Ágil de TI basado en la metodología Scrum para la gerencia de Tecnología de una empresa
minera en general, que se podrá adaptar a la propuesta desarrollada. Al ser un gráfico, se
puede entender que se trata de un procedimiento a seguir para la consecución de dicho Plan
de TI, el cual se explica a continuación a través de un paso a paso.
1. Analizar el Plan Estratégico de la organización

a. FODA
2. Desarrollar el análisis del entorno de la empresa relacionado a las TIC
3. Desarrollar el análisis del entorno de TI
a. FODA
b. Objetivos
c. Visión
d. Misión
4. Desarrollar las estrategias de TI para la empresa
5. Analizar y desarrollar un análisis organizacional y de cultura de la gerencia de TI
6. Analizar, desarrollar e implementar una PMO Ágil basado en una cartera de proyectos
a. Portafolio de proyectos
i. Proyectos de enfoque clásico (cascada)
ii. Proyectos de enfoque ágil
iii. Iniciativas
iv. Transformación Digital e Innovación
7. Analizar e implementar un Plan y Gestión de Cartera Ágil.
a. Gestionar CAPEX
b. Gestionar OPEX
c. Gestionar Presupuestos
d. Gestionar VAN, TCO y ROI
8. Desarrollar la Gestión de Servicio y Gobierno de TI Ágil
a. ITIL v4
minera
b. COBIT 5
c. ISO
9. Desarrollar el plan de comunicación y reportes a través de indicadores para la toma
de decisiones
a. Gestión de indicadores de cumplimiento
b. Dashboard de KPI (Cuadro de Mando)
10. Desarrollar el plan de TI línea base.
11. Crear y desarrollar el listado de estrategias (Strategic Backlog)
12. Crear y desarrollar/ejecutar el Strategic Sprint
13. Realizar reuniones quincenales y mensuales de seguimiento
a. ¿qué se ha desarrollado y hecho en estas últimas 2 o 4 semanas?
b. ¿qué se desarrollará y hará en las siguiente 2 y 4 semanas?
c. ¿se podría presentar algún inconveniente o impedimento?
14. Desarrollar un Sprint Review cada vez que se finaliza un Sprint.
15. Desarrollar un Sprint de Retrospectiva.
4.3. Evaluación
En este apartado del presente documento, se presentará el resumen de los resultados y

principales impresiones obtenidas durante cada una de las fases desarrolladas. A
continuación, se detallas los resultados obtenidos para cada etapa del proyecto.
Tabla 20. “Tablas” de inicio del proyecto
Fase 1: Inicio del

proyecto
Listado de Entregables  Gestión de interesados
 Alcance del proyecto
 Con la finalidad de conocer y desarrollar el alcance del proyecto y establecer con

certeza quiénes son los interesados, se desarrolló la gestión de interesados a
través
de una matriz de priorización
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minera
Fase 1: Inicio del proyecto
 Por otro lado, también se desarrolló el alcance del proyecto, determinando las
actividades necesarias que se debe desarrollar para el éxito del proyecto.
 Desarrollar esta primera parte, como en toda gestión de proyecto, es muy
relevante, ya que con ello se sabrá hasta dónde se tiene que ejecutar las
actividades y qué se
tiene que hacer exactamente.
Fuente: Elaboración propia (2021)
Tabla 21. “Tablas” de planificación del proyecto
Fase 2: Planificación del proyecto
Listado Entregables  Definición del cronograma

 Gestión de Calidad
 Gestión de Riesgos
 Con la finalidad de conocer y desarrollar el tiempo de ejecución, se desarrolló la

definición del cronograma, con lo cual se estableció un proyecto de 4 fases.
 Así mismo, dentro de la fase de ejecución, se determinó que muchas de las etapas
y tareas de este se harían utilizando Scrum como metodología, ya que amerita que
ciertas tareas se lleven a cabo de forma iterativa.
 Para controlar el cumplimiento de los requisitos, se desarrolló la gestión de la
calidad del proyecto para su control a lo largo del mismo.
 Finalmente, se gestionaron todos los posibles riesgos que podrían presentarse de
acuerdo con la situación actual de la empresa minera y del departamento de
Tecnología.
10
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Tabla 22. “Tablas” de ejecución y monitoreo del proyecto
Fase 3: Sprint de ejecución y monitoreo
Listado Entregables  Contexto de la empresa

 Matriz FODA de la empresa
 Información de la empresa
 Estructura organizacional actual de la empresa
 Análisis del contexto actual del departamento de
Tecnología de la empresa minera
 Estructura Organizacional actual del departamento de
 Desarrollo del Plan Estratégico de TI
 Matriz FODA del departamento de Tecnología de la
empresa minera
 Matriz MEFI y MEFE del departamento de Tecnología
de la empresa minera
 Matriz de Perfil Competitivo del departamento de
 Visión Estratégica del departamento de Tecnología de
la empresa minera propuesto
 Nueva estructura Organizacional actual del
departamento de Tecnología de la empresa minera
 Acciones estratégicas del departamento de Tecnología
de la empresa minera
 Priorización de la acción estratégica del departamento
de Tecnología de la empresa mineraImplementación
del Plan Estratégico Ágil de TI
 Roles y recursos para la implementación del Plan
Estratégico Ágil de TI
 Gestión Ágil del modelo de inversión de TI
10
minera
Fase 3: Sprint de ejecución y monitoreo
 Como parte la ejecución del proyecto, se desarrollaron diversos análisis internos de

la empresa y, también, del departamento de TI, de este modo, se pudo analizar sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
 También, fue posible el desarrollo del Plan Estratégico Ágil para el departamento
de TI basado en diversas definiciones y puntos de vista de autores que
desarrollaron
investigaciones científicas al respecto.
Tabla 23. “Tablas” de cierre del proyecto
Fase 4: Cierre del proyecto
Listado Entregables  Propuesta de un framework ágil adaptado de a partir

de Scrum para la implementación del Plan Estratégico
de TI para una empresa minera peruana
 Documentación necesaria de entregables y procesos
desarrollados.
 Como parte del valor agregado, se desarrolló una propuesta de metodología ágil, la
cual se apalanca en Scrum, para la implementación de un plan estratégico de TI ágil
para una empresa minera peruana.
Por lo tanto, de acuerdo con la información desarrollada y presentada a lo largo del presente
documento, se puede afirmar que sí es viable el desarrollo de un Plan Estratégico de TI Ágil
(con Scrum). Esto debido a que, al tratarse de un Plan Estratégico, este involucra un análisis
profundo de la organización y, también, del departamento de TI, a través de los análisis
externo e interno, los cuales sí se han desarrollado. Este análisis nos permitirá conocer la
situación de TI y cómo debe acoplarse al plan estratégico corporativo para agregar valor.
11
minera
También, se desarrolló la estrategia de TI para poder alinearse a la estrategia del negocio.
Esto permite que se puedan desarrollar las iniciativas y proyectos acorde a la necesidad del
‘core’ del negocio y, así, aportar valor a nivel productos y servicios. Así mismo, se planteó el
desarrollo de una PMO basa en enfoque ágil, con lo cual se podrá hacer seguimiento a los
proyectos de manera iterativa, incluyendo las reuniones diarias o semanales de seguimiento,
y con ello se cumple un hito de gestión de proyecto. Es importante resaltar que no sólo se
debe considerar proyectos bajo el enfoque ágil, ya que, por la naturaleza de algunos
proyectos, será necesario aplicar y desarrollar una metodología tradicional o en cascada.
Finalmente, sí es viable desarrollar un correcto plan de comunicación para estandarizar la

comunicación a todo nivel, desde el equipo de proyecto hasta el CEO. Así mismo, es
fundamental el desarrollo de indicadores de gestión de cumplimiento y el desarrollo de un
dashboard de seguimiento para la toma de decisiones del CIO de la empresa minera
peruana. Así mismo, es muy importante que se haya desarrollado un plan de TI línea base, el
cual se soportará en los objetivos estratégicos del plan estratégico.
11
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5. Conclusiones y Trabajo Futuro
La evaluación de la situación de una organización nos brinda ampliamente la posibilidad de
saber y diferenciar en qué aspectos debe mejorar, en cuáles está bien y en cuáles debería
empezar a optimizar. De igual modo, analizar un departamento de Tecnología al mismo nivel
nos permite identificar qué procesos y estrategias van bien y cuales debe mejorar para
alinearse a un plan estratégico corporativo.
5.1. Conclusiones
 En primer lugar, en relación con el primer objetivo específico del presente proyecto,
se cumplió con la investigación, análisis y desarrollo de toda la base científica de
soporte para el presente proyecto de implementación. Para ello, se desarrolló todo
un esquema de consultas de diversos autores a través de sus documentos de tesis,
investigaciones o artículos científicos. A partir de ellos, se logró desarrollar una base
de conocimiento para el desarrollo del ejercicio de implementación del plan
estratégico.
 Por otro lado, para el presente estudio, se desarrolló un amplio análisis de diversos
estudios y publicaciones relacionadas a los planes estratégicos y planes de TI.
Adicionalmente, se complementó con las definiciones y buenas prácticas de las
diversas metodologías Agile, y cuál es la más adecuada al tipo de proyecto que se
quiere implementar. Así mismo, toda la propuesta de implementación se desarrolló
en base al análisis real de la empresa minera y del departamento de Tecnología para
obtener resultados más certeros.
 Ahora bien, en relación con el tercer objetivo específico de este proyecto, el
desarrollo de un Plan Estratégico de TI podría convertirse en todo un reto para la
gerencia si es que éste se lleva a cabo bajo una metodología tradicional. Para evitar
esto, se plantea el análisis, desarrollo, despliegue y ejecución de un Plan Estratégico
de TI basado en una metodología ágil: Scrum. Normalmente, este tipo de procesos y
actividades de adopción y adecuación toman un tiempo más prolongado, sobre todo
para demostrar los beneficios de esta nueva forma de trabajo, sin embargo, bajo una
correcta ejecución y supervisión suelen ser satisfactorios. Así, este proceso de
adopción debe
11
minera
ser liderado por el Gerente de Tecnología o el CIO de la organización y respaldado
por el CEO y el directorio.
 En referencia al cuarto objetivo estratégico, la implementación de un Plan Estratégico
de TI o Plan de TI, ágil o no, dependerá del alcance que se le pretenda dar. Lo que se
busca es que todo departamento de TI sea considerado un socio estratégico. Para
ello, este proceso de desarrollo puede ejecutarse con los miembros internos del
departamento tecnológico o, a través de un especialista en este tipo de
implementaciones.
 Finalmente, en referencia al quinto objetivo específico de este proyecto, la presente
investigación pretende ser una guía aproximada para el análisis, desarrollo,
despliegue y ejecución de un Plan Estratégico de TI bajo un enfoque ágil. Así mismo,
se pretende que sea una referencia para los CIO de organizaciones privadas y
públicas en el desarrollo y cumplimiento de sus objetivos críticos para agregar valor a
la organización. No obstante, se debe tener en claro que la adopción de esta guía
podría darse de forma parcial o total.
Así, muchas de las grandes corporaciones integran al departamento de Tecnología como un

área netamente de soporte y que no agregar valor al negocio, sin embargo, desde esta
perspectiva, se plantea que todo departamento de Tecnología, en diversas empresas, sea
considerado como un socio estratégico que genera valor a la organización.
5.2. Líneas de Trabajo Futuro
Según la situación actual a la que se enfrentan organizaciones grandes y pequeñas para la

adopción de procesos y metodologías ágiles y la transformación digital, a continuación, se
presentan algunas oportunidades y tendencias potenciales de cara al futuro de acuerdo con
el presente estudio.
 Cada vez son más las organizaciones que se adoptan y desarrollan progresivamente
sus operaciones bajo un enfoque ágil para los procesos BAU (Business as Usual).
Mientras más se alinean a las reuniones diarias cortas, planificaciones del Sprint y el
desarrollo colaborativo en entornos laborales abiertos, se percibe una mayor
11
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satisfacción de los equipos de trabajo e incentiva su desarrollo e implementación en
diversas áreas de la empresa.
 La implementación de metodologías ágiles puede aplicarse a las nuevas estrategias
de Customer Journey, las cuales se usan como estrategia para la gestión de
experiencia del cliente. Lo adecuado es que este proceso de transformación se
aplique en los productos y servicios que se brindan al cliente y, así, obtener
resultados de satisfacción y crecimiento.
 Es la base para los cambios a nivel infraestructura tecnológica. Los líderes de las
diversas organizaciones del sector han comenzado a pensar en una transformación
fundamental en su infraestructura de tecnología, incluida las transformaciones
estructurales a otra que desarrolle los beneficios de la computación en la nube y
desarrollo Big Data para analítica, y permita una vista en tiempo real de la actividad
del cliente, las preferencias, etc. Inclusive, las empresas que se alinearon a los
procesos ágiles, también se presentan factores limitantes relacionado con la
eficiencia y seguridad de la innovación en el proceso de producción.
 La implementación de un Plan Estratégico de TI Ágil apoyará en el proceso de
integración de servicios y productos tecnológicos para la organización. Con mayor
frecuencia, las grandes industrias, de diversos sectores de producción, están
aplicando plataformas digitales para todos sus productos y servicios para que estos
estén interconectados de manera ágil.
 Debido al crecimiento de las metodologías ágiles para el desarrollo de planes
estratégicos, las organizaciones estarán realizando mayor cantidad de inversión en el
talento humano. Sobre todo, en aquellos que tienen la habilidad para diseñar y
desarrollar servicios y productos para el cliente interno o externo.
11
minera
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Anexo A. Diagrama completo del cronograma del proyecto
11
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TFM-Renzo Francisco Rios Chacon

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Universidad Internacional de La Rioja

Escuela Superior de Ingeniería y Tecnología

Máster Universitario en Dirección y Gestión de Tecnologías

Trabajo fin de estudio presentado por: Renzo Francisco Ríos Chacón

Finalmente, esta implementación se apoyará en el proceso de integración de servicios y

Palabras clave: Plan estratégico, metodologías ágiles, transformación digital, TI

Finally, this implementation will be supported by the process of integrating technological

Keywords: Strategic plan, agile methodologies, digital transformation, IT

1.1. Justificación del Trabajo............................................................................................. 9

1.2. Planteamiento de la Solución...................................................................................10

1.3. Estructura de la Memoria.........................................................................................11

2. Contexto y Estado del Arte.............................................................................................. 13

2.2. Trabajos Relacionados..............................................................................................30

2.3. Conclusiones del Estado del Arte..............................................................................37

3. Objetivos y Metodología de Trabajo................................................................................39

3.1. Objetivo Principal..................................................................................................... 39

3.2. Objetivos Específicos................................................................................................39

3.3. Metodología de Trabajo...........................................................................................40

4. Desarrollo del Proyecto................................................................................................... 46

4.1.1. Contexto de la empresa....................................................................................46

4.1.2. Análisis del contexto actual del departamento de tecnología...........................51

4.1.3. Identificación de interesados............................................................................52

4.1.4. Definición de requerimientos............................................................................55

4.1.5. Definición del alcance........................................................................................55

4.2.1. Definición de paquetes de trabajo....................................................................57

4.2.2. Definición de un cronograma............................................................................59

4.2.3. Gestión de costos del proyecto.........................................................................60

4.2.5. Gestión de riesgos de un proyecto ágil..............................................................67

4.2.6. Implementación y desarrollo del plan estratégico............................................74

4.2.7. Propuesta del departamento de ti post implementación.................................83

4.2.8. Cuadro de Mando Integral de TI........................................................................89

4.2.9. Implementación del plan estratégico con una metodología ágil.......................94

4.2.10. Framework propuesto de metodología ágil scrum para un plan estratégico de

5. Conclusiones y Trabajo Futuro.......................................................................................112

5.2. Líneas de Trabajo Futuro........................................................................................113

Referencias bibliográficas..................................................................................................... 115

Anexo A. Diagrama completo del cronograma del proyecto..............................................119

Figura 2. Ciclo de una metodología ágil..................................................................................20

Figura 3. Tablero Kanban........................................................................................................ 23

Figura 4. Tablero Kanban........................................................................................................ 32

Figura 5. Componentes del proceso de inversión...................................................................33

Figura 6. Planificación Estratégica IT Agile..............................................................................34

Figura 7. Ciclo de iteraciones de la metodología Scrum..........................................................41

Figura 8. Historia de Usuario...................................................................................................44

Figura 9. Estructura organizacional de la empresa minera.....................................................48

Figura 10. Estructura Organizacional TI...................................................................................52

Figura 11. Cronograma del proyecto con actividades ágiles...................................................59

Figura 12. Gestión de la calidad..............................................................................................66

Figura 13. Gestión de Riesgos Ágil...........................................................................................68

Figura 14. Propuesta de nueva estructura organizacional de TI.............................................84

Figura 15. Proceso de gestión de TI en una empresa minera..................................................88

Figura 16. Mapa Estratégico de TI...........................................................................................91

Figura 17. Cuadro de mando de TI..........................................................................................93

Figura 18. Framework StrateIT................................................................................................94

Figura 19. Elementos de Transformación................................................................................95

Figura 20. Modelo de inversión ágil......................................................................................100

Figura 21. Modelo de medición de rendimiento...................................................................102

Figura 22. Metodología SCRUM para TI................................................................................104

Figura 23. Framework Scrum para Planes Estratégicos de TI en empresa mineras...............105

Tabla 2. “Tablas” de comparación de autores..........................................................................36

Tabla 3. “Tablas” de matriz FODA de la organización..............................................................50

Tabla 4. “Tablas” priorización de interesados..........................................................................54

Tabla 5. “Tablas” de resumen de fases y tareas del proyecto..................................................59