Dirección General de

Educación Superior Tecnológica

Instituto Tecnológico Superior de Zongolica

Propuesta de un manual de sistema de control interno

basado en mejorar las prácticas de coaching, para la
empresa ANSPAC del municipio de Orizaba, Ver.

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA

PROFESIONAL COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Presenta:
ALDO JAZIEL ZACARIAS SERRANO

Asesor interno
DRA. MARLENE MUNGUIA MARTINEZ

Zongolica Veracruz, septiembre 2023

 AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi más profundo agradecimiento a todas aquellas personas que

hicieron posible mi enriquecedora experiencia durante mis residencias profesionales.
En primer lugar, agradezco sinceramente a la Dra. Marlene Munguía Martínez por su
orientación excepcional y su dedicación incansable. Su experiencia y sabiduría fueron
faros guías a lo largo de mi camino, y estoy agradecido/a por la oportunidad de
aprender bajo su tutela.
Agradezco también a L.A.E Neli Diaz por sus valiosas contribuciones y apoyo continuo.
La colaboración con ustedes ha sido esencial para mi crecimiento profesional y
personal.
Mi agradecimiento se extiende a mi familia, cuyo apoyo incondicional ha sido mi mayor
fortaleza. Gracias por su paciencia, aliento y comprensión durante este período de
residencias. Cada logro alcanzado es, en parte, gracias a su respaldo constante.
Agradezco a mis seres queridos por ser el sostén emocional que me impulsó a superar
desafíos ya seguir esforzándome. Sus palabras de aliento fueron mi motivación diaria
y, sin duda, contribuyeron a mi éxito.
Esta experiencia de residencias ha sido una travesía significativa, y estoy agradecido/a
por la oportunidad de haber compartido este viaje con asesores tan talentosos y una
familia tan solidaria. Cada uno de ustedes ha dejado una marca indeleble en mi carrera
y en mi corazón.

Muchas Gracias
 RESUMEN

Se elaboró una propuesta de manual de control interno basado en mejorar las prácticas
de coaching de la empresa Anspac de la ciudad de Orizaba, Veracruz donde se
exponen los pasos a seguir, estos pasos explican detalladamente en el manual que se
realizó con la finalidad de mejorar y perfeccionar dichas prácticas en un manual de
operaciones y procedimientos.

El informe se estructura en tres capítulos, el primero lleva por nombre “generalidades”,

donde se encuentran los objetivos generales y los específicos, también la justificación
del mismo, las características de Anspac, de igual forma las generalidades de la
empresa, también donde se encuentra ubicada, número telefónico, misión, visión,
valores y su estructura organizacional, y así se pudo conocer sus alcances y
limitaciones para hacer posible este proyecto.

En el capítulo dos llamados “fundamentación teórica”, se hicieron las investigaciones

de los temas de lo que conlleva el título del proyecto, para tener una mejor idea de los
temas en que se basa la realización del manual.

Y finalmente el capítulo tres llamados “procedimientos y descripciones de actividades

realizadas”, en este capítulo se explica y detalla cada uno de estos, se muestran los
resultados obtenidos en la aplicación de los procedimientos que se propusieron en el
manual, y para finalizar se presentan las conclusiones del trabajo realizado.
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 6
CAPÍTULO I. GENERALIDADES.................................................................................7
1.1 OBJETIVOS........................................................................................................7
1.1.1 Objetivo General..................................................................................................... 7
1.1.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 7
1.2 JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................8
1.3 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN QUE PARTICIPÓ.............................9
1.3.1 Objetivos Generales de la Empresa.................................................................9
1.3.2 Descripción del departamento o área de trabajo...........................................12
1.4 PROBLEMAS A RESOLVER (Priorizándolos).....................................................13
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA..............................................................15
2.1 Qué es un manual................................................................................................ 15
2.2 Ventajas y desventajas de los manuales..............................................................17
2.3 Estructura de los manuales..................................................................................19
2.4 Tipos de manuales...................................................................................................22
2.5 Importancia de los manuales................................................................................... 26
2.6 Función de los manuales......................................................................................... 28
2.7 Características de los manuales..............................................................................31
2.8 Control interno..........................................................................................................32
2.9 Introducción al coaching.......................................................................................37
2.10 Tipos de coaching...............................................................................................38
2.11 Como funciona el coaching....................................................................................40
2.12 competencias de un coach.....................................................................................41
2.13 Elementos de un coaching.....................................................................................42
2.14 Coaching en las organizaciones............................................................................43
2.15 Importancia de las habilidades directivas...............................................................45
2.16 Ventajas y desventajas del coaching.....................................................................48
2.17 Estructura de los coaching.................................................................................49
2.18 Coaching empresarial............................................................................................ 51
2.19 Beneficios del coaching empresarial......................................................................52
2.20 Ejemplos de coaching empresarial........................................................................55
2.21 Técnicas de coaching empresarial.........................................................................57
2.22 Tips para elegir a un buen coach empresarial.......................................................60
CAPÍTULO III- . PROCEDIMIENTOS Y/O DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
REALIZADAS.................................................................................................................62
3.1 Diagnóstico inicial del manual de sistema del control interno para las mejoras para
coaching.........................................................................................................................62
3.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES (MOF)........................................64
Introducción....................................................................................................................66
Justificación....................................................................................................................67
Objetivos........................................................................................................................ 68
Comentarios necesarios.................................................................................................68
Estructura organizativa de ANSPAC Orizaba................................................................69
Funciones y atribuciones comunes a las distintas áreas...............................................70
Ficha del perfil de puesto de trabajo..............................................................................71
Recomendaciones..........................................................................................................77
Políticas de trabajo para impartir las sesiones...............................................................78
Fuente: Elaboración propia.................................................................................78
Resultados..................................................................................................................... 79
Conclusiones..................................................................................................................80
Conclusión..................................................................................................................... 81
REFERENCIAS..............................................................................................................81

Tabla de ilustraciones
Fuente: Google Maps..........................................................................................10
Fuente: Proporcionado por la empresa ANSPAC...............................................11
Fuente: https://www.fuerzatres.com/2011/04/diagrama-de-flujo-html/................50
Fuente: Proporcionado por la empresa Anspac..................................................69
Fuente: Elaboración propia.................................................................................74
Fuente: Elaboración propia.................................................................................78
 INTRODUCCIÓN

Los manuales son un conjunto de técnicas y procesos que nos ayudan a realizar una
actividad de forma clara y con un resultado positivo, los manuales son una serie de
conceptos que nos llevan a el éxito en una empresa.

Por lo mencionado anteriormente es importante a que las empresas cuenten con un

manual que contenga información y procedimientos para aplicar y mejorar las
prácticas que hagan, así se logrará alcanzar más fácil los objetivos y obtener los
resultados deseados.

El coaching es el arte de lograr que las personas descubran sus potencialidades

trasciendan sus esquemas limitantes y aprendan a enfocar toda su energía en el
cumplimiento de sus metas.

Resulta difícil tener una definición cerrada de lo que es coaching ya que por su propia
naturaleza es un concepto en permanente evolución, como ciencia el coaching es un
sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo.

A partir de las potencialidades de los animadores y del programa que se implemente a

favorecer sus habilidades de coaching traerá consigo buenos resultados para mejorar
las habilidades y virtudes y favorecer la inteligencia emocional de las personas que
reciban la capacitación.
 CAPÍTULO I. GENERALIDADES

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo General

Diseñar un manual de sistema de control interno basado en mejorar las

prácticas de coaching para la empresa ANSPAC del municipio de Orizaba, Ver.,
promoviendo la superación integral de la persona.

1.1.2 Objetivos Específicos

 Generar aportes para la Asociación mediante el coaching que permita

optimizar su desempeño para la sociedad.
 Desarrollar los mecanismos necesarios para la implementación de la
propuesta en las áreas funcionales de empresa.
 Implementar mejoras para atender a las personas, para trasformar sus vidas
mediante esta herramienta.
 1.2 JUSTIFICACIÓN

Actualmente se vive en un mundo cambiante, por lo que es necesario que las

instituciones también hagan lo mismo, es decir, que constantemente se mantengan

mejorando sus procesos, por esta razón, se deben documentar sus procedimientos
para asegurar que todos los miembros puedan acceder a información que les será de
utilidad para llevar de forma correcta su trabajo.

La Asociación Personal Pro Superación Personal A.C. , al proponer un manual basado

en mejorar las prácticas de coaching garantizará que los animadores estén capacitados
previamente a la hora de impartir el coaching y se cumpla con las expectativas de la
asociación.

Con base a lo anterior, surge el propósito de realizar un manual de control interno

basado en mejorar las prácticas de coaching, con el fin de mejorar y perfeccionar las
prácticas y técnicas aplicadas por las personas encargadas en impartir el coach y por
ende obtener mejores resultados por parte de los animadores.
 1.3 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN QUE PARTICIPÓ

ANSPAC trabaja como consultora de empresas fomentando los valores universales y

fortaleciendo la integración familiar a beneficio de la comunidad en general dando
cursos tanto a jóvenes como adultos.

- Apoya en la formación del núcleo familiar como centro de educación en valores.

- Es vínculo entre las empresas y las familias de los trabajadores.
- Mejora el nivel moral, social y cultural de las familias mexicanas a través de los
cursos que brindan a las personas.
- Propicia que las personas sean promotoras de su propio cambio.
- Convoca a las empresas para que adquieran compromisos sociales.
- Apoya la educación y superación de la persona.
- Fortalecer su conciencia como personas abiertas a valores trascendentes.
- Favorecer el conocimiento de su propia dignidad
- Cultivar su responsabilidad y determinación de formarse integralmente.
- Promover su participación inteligente, equilibrada y responsable en el progreso
de la familia, de la sociedad, y por consiguiente de la patria.

1.3.1 Objetivos Generales de la Empresa

Empresa: Asociación Nacional Pro Superación Personal, A.C.

Dirección: Av. Oriente 6 No. 1653 Col. Centro, Orizaba, Veracruz. C.P.94300
 Fuente: Google Maps.

Teléfono: +52 272 274 30 75

Dirección de correo electrónico: joven.orizaba@anspac.org.mx
Giro: ANSPAC ofrece a las empresas, instituciones gubernamentales y a la
comunidad en general, cursos de superación personal impartidos por voluntarios
previamente capacitados. Todos nuestros cursos están dirigidos y pensados
para las empresas y sus entornos.
Misión: Promover la superación integral de la persona.
Visión: Ser una asociación líder, confiable, profesional y comprometida con la
superación de la persona, con el fin de fortalecer la unión familiar y contribuir,
con pasión y entrega, al desarrollo de la sociedad, logrando así una presencia
transformadora en la comunidad
Valores:
Amor a Dios y servicio al prójimo.
Integridad y compromiso.
Unión y entusiasmo.
Pasión por la patria.

Estructura organizacional:
Fuente: Proporcionado por la empresa ANSPAC
 1.3.2 Descripción del departamento o área de trabajo

Nombre del departamento: Inmueble de cursos para animadores ANSPAC joven.

Estructura departamental: Se encuentra principalmente estructurado por la

coordinadora general de ANSPAC para jóvenes y 21 integrantes que son residentes
profesionales, cuenta el inmueble una sala de juntas, es un comedor y 8 sillas, un
equipo de cómputo y un proyector, y 18 sillas que se adaptan a las necesidades de
llenado del inmueble para impartir las sesiones
Descripción del área en que se participó: El área de ANSPAC Joven, está formada
por la coordinadora general y 21 animadores, quienes imparten un curso de 45 minutos
por cada tema semanal, donde se buscan brindar beneficios como lo son adquirir
seguridad, autoestima y aumentar su fuerza interior de cada participante, dando a notar
las habilidades que cada persona tiene y poder trascender algunos obstáculos en la
forma de exponer o dándonos a relucir en cada tema la mejora de nuestras virtudes.
 1.4 PROBLEMAS A RESOLVER (Priorizándolos)

Anspac cuenta con un departamento en el que se realizan platicas a los animadores

que son encargados de impartir el coach, para abordar temas que se impartirán en las
sesiones, así como los lugares en el que le corresponde dar la sesión a cada animador.

En la actualidad la empresa Anspac carece de un manual que contenga métodos y

técnicas basadas en impartir correctamente el coaching, por lo que la falta de este
puede ocasionar que las personas que impartan el coach lo hagan de forma errónea y
poco eficiente al no estar capacitados previamente por un manual. Lo anterior puede
generar un problema a largo plazo para la empresa ya que al no impartir un buen
coaching al personal dirigido puede perder prestigio y credibilidad por parte de la
comunidad en general hacia Anspac.

Lo que se propone es documentar un manual para mejorar estas prácticas y asegurar

que los animadores perfeccionen sus técnicas de coaching y por medio del
conocimiento adquirido logren los objetivos que propone la empresa.

En resumen, lo que se busca al proponer este manual es asegurar la constancia de un

buen trabajo de coaching, orientar a los animadores, mejorar las prácticas y asegurar
una correcta capacitación a las personas responsables de impartir el coach para así
garantizar los mejores resultados para la empresa hacia la comunidad dirigida.
 Alcances y Limitaciones

Los alcances

● El manual se aplicará para toda la empresa ANSPAC de Orizaba Veracruz por lo

que es aplicable a todos los animadores asignados para el coach.

● Desarrollar mejores prácticas de coaching.

● Mejora de procesos y procedimientos para la empresa.

● El impacto positivo del proceso de coaching en el desarrollo personal y

profesional.

● El desarrollo de este manual tiene como alcance mejorar las prácticas, los

procedimientos y las técnicas de las sesiones de coaching.

Las limitaciones
● Personal ocupado.

● Pandemia de COVID 19.

● Resistencia al cambio por parte del personal.

● Agendas saturadas.

● El tiempo de aplicación del programa, el cual tendrá que ser congruente con la

disponibilidad de tiempo que la institución proponga y facilite para su

implementación.
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

El propuesto manual se fundamenta en el coaching educativo y la inteligencia

emocional. Tiene como premisa la formación de personal como un proceso
continuo de aprendizaje, de vital importancia para el desarrollo y calidad para
la empresa ANSPAC DE ORIZABA VERACRUZ. Plantea objetivos que buscan
empoderar a los docentes, brindar un acompañamiento sistemático, mejorar la
comunicación y facilitar la adaptación, Además, presenta una metodología
activa y participativa basada en el constructivismo y constructivismo social.
La formación del personal necesita ser cambiada radicalmente, se requiere un
replanteamiento basado en un manual. Asimismo, se requiere que la práctica
de la empresa, para que esta sea considerada como una práctica intelectual y
autónoma que permita que el personal reflexione, indague y experimente,
reconstruya su conocimiento y reflexione sobre su intervención y desarrolle su
comprensión.

2.1 Qué es un manual

El autor Duhalt K. M. (1968) define que Los manuales son una guía de
instrucciones de todos los procedimientos de las actividades que las personas
realizan en un área específica de una empresa. Como objetivos y beneficios
es de fijar políticas, definir funciones, determinar y delimitar responsabilidades,
permitir ahorro de tiempo, evitar desperdicios, reducir los costos, facilitar la
selección de personal, construir una base, servir base de adiestramiento,
comprender el plan de la empresa.
Los manuales tienen normas y procedimientos que se utilizan dentro de la
organización para realizar por secuencia lógica cada una de las actividades, unificar y
controlar las rutinas de trabajo y evitar duplicaciones.

Todo manual debe contener información detallando cada una de las actividades que
realiza cada responsable que trabaja en un departamento; es decir, paso a paso lo
que debe realizar y quien es el responsable de cada tarea. Todo proceso exige llevar
el seguimiento de las acciones a través de serie de formatos, documentos, mensajes,
comunicados entre otros.
“Vivanco (Vergara, 2017) afirma que un manual de procedimientos es un

documento que se realiza dentro de las empresas con el fin de plasmar toda

la información correspondiente a la forma en la que se realiza”.

Un manual correctamente redactado puede ser valioso instrumento administrativo. Se

puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de
llegada, los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato
organizacional; una o más operaciones, es decir, que muestra desde el material y
herramientas que el operador necesita para realizar el manual hasta las acciones que
lleva a cabo y en qué tiempos para llegar al objetivo final de la producción de esa área
o departamento. Estos manuales tienen la particularidad de que son muy explícitos
conforme a todo lo que se requiere para la elaboración de la o las actividades, pues la
idea es que se pueda consultar ante cualquier duda del operador responsable del
procedimiento, por lo cual, es un gran aliado en cuestión de capacitación de personal,
además se utiliza como apoyo a la calidad debido a que estandariza los procesos
mediante la especificación y unificación de las responsabilidades y actividades de
cada puesto, con la ventaja de que además, da las herramientas para sobresalir en la
realización de dicha actividad. es decir, son la manifestación concreta de una
mentalidad directiva orientada hacia la relación sistemática de las diversas funciones y
actividades.

2.2 Ventajas y desventajas de los manuales

“Plantea G. Continolo, 2019 los manuales son herramientas muy útiles que
brindan una gran cantidad de beneficios a los usuarios. A continuación, se
presentan algunas de las ventajas más destacadas de utilizar manuales”:

Estructura clara: Los manuales suelen tener una estructura organizada y fácil de
seguir, lo que facilita la comprensión de la información que se presenta.

Fácil acceso a la información: Al estar en formato impreso o digital, los manuales son
fáciles de consultar en cualquier momento y lugar, lo que los hace muy accesibles
para los usuarios.

Detalles técnicos: Los manuales suelen incluir detalles técnicos y específicos sobre un
producto o sistema, lo que brinda información muy útil para los usuarios.
Solución de problemas: Los manuales suelen incluir secciones de solución de
problemas que brindan instrucciones paso a paso para resolver cualquier
inconveniente que pueda surgir.

Actualización y revisiones: Los manuales suelen ser actualizados y revisados

regularmente para incorporar nuevas mejoras, corregir errores y mantener la
información actualizada.
Desventajas de los manuales:

A pesar de las ventajas mencionadas, los manuales también presentan algunas

desventajas que es importante tener en cuenta:
Poca interacción: Los manuales suelen ser estáticos y no permiten una interacción
directa con el usuario. Esto puede limitar la capacidad de respuesta a dudas o
inquietudes específicas.

Dificultad en la interpretación: En algunos casos, los manuales pueden contener

terminología técnica o compleja que puede resultar difícil de entender para usuarios
sin experiencia en el tema.

Falta de actualización: A pesar de los esfuerzos por mantener los manuales

actualizados, en ocasiones puede haber un retraso en la incorporación de nuevas
mejoras o cambios, lo que puede generar confusiones o errores.

Falta de personalización: Los manuales suelen ser genéricos y no se ajustan

específicamente a las necesidades individuales de cada usuario. Esto puede hacer
que la información presentada no sea tan relevante o aplicable en determinados
casos.
Limitaciones en la demostración práctica: Aunque los manuales pueden incluir
ilustraciones o imágenes, a veces es difícil comprender completamente un proceso o
técnica sin una demostración práctica en tiempo real.

Los manuales son herramientas valiosas que proporcionan información detallada y

estructurada sobre productos o sistemas, facilitando la utilización y solución de
problemas.

Sin embargo, es importante tener en cuenta sus limitaciones y considerar otros

recursos adicionales que puedan complementar la información brindada en los
manuales. Si bien los manuales son una excelente fuente de referencia, también es
recomendable buscar otras vías de aprendizaje y consulta para obtener una
comprensión más completa y personalizada.

2.3 Estructura de los manuales

Para elaborar un manual administrativo, cualquiera que sea, se deben

desarrollar una serie de fases. De acuerdo con Ortega (2013,), estas fases o

etapas se explican brevemente a continuación:

a) Planificación del Trabajo.

En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración
de los manuales, éste puede estar integrado por un representante de cada
una de las
unidades administrativas de la institución o por un grupo de funcionarios
determinado por el jerarca. Se deberá nombrar un coordinador o responsable
quién conducirá el trabajo del grupo con el fin de mantener homogeneidad en
el contenido y la presentación de la información. También en esta fase se
establece cuáles serán las
herramientas metodológicas que se utilizarán para obtener la información para
elaborar los manuales, así como el tipo de información que se va a requerir y
el cronograma de las actividades a desarrollar para la elaboración de los
manuales.

b) Búsqueda de la Información.
Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la
información necesaria para la elaboración de los manuales, según las
herramientas metodológicas establecidas previamente y las técnicas
investigativas seleccionadas. La búsqueda de esta información se puede
realizar mediante:  Investigación documental: trata de buscar todos aquellos
documentos impresos o electrónicos en los cuales se obtenga información
relevante para la elaboración del manual respectivo, ya sea normativa,
estudios técnicos que respalden un proceso de reorganización administrativa,
manuales anteriores de procedimientos, informes de labores, manuales de
servicio, memorias institucionales, entre otros.  Investigación monumental:
trata de toda aquella información que no se encuentra escrita en algún
documento y ante lo cual se debe recurrir a entrevistas, encuestas,
observaciones, test, entre otros, para obtener dicha información por parte de
los funcionarios que la conocen.
c) Análisis de la Información.
Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración
del manual, ésta deberá ser organizada y analizada de manera que presente
un orden lógico para el desarrollo del manual. Para guiar el proceso de
ordenar la información, pueden ser utilizadas las siguientes preguntas: ¿Qué
trabajo o actividad se hace? ¿Quién es el responsable realizarlo? O en
determinado caso si no se posee el dato del responsable ¿Quién lo hace?
¿Cuáles son los medios que posee para hacer el trabajo?
¿Para qué se realiza el trabajo? ¿Cómo se ejecuta o realiza el trabajo?
¿Cuándo o en qué momento se hace? ¿Por qué se hace? Estas preguntan
facilitan el trabajo de análisis de la información y permiten conocer las
actividades de la institución, explicar su comportamiento,

identificar las relaciones que se presentan entre cada hecho, comprender el

funcionamiento de la institución y mantener la secuencia y lógica de la
información.

d) Elaboración del Manual.

Se establece, en esta fase, el diseño y la presentación que se utilizará para
elaborar el manual administrativo, para ello se debe considerar: La redacción
del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para manejar un
vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios del mismo.
La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de
espacio físico, estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros. El
formato, asegurándose de que la información presentada guarde una
secuencia lógica, que haya uniformidad de letra y que su redacción sea
comprensible, entre otros aspectos de forma.
e) Validación del Manual.
Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe
presentar al jerarca y a los responsables de cada unidad administrativa a que
corresponda el manual, para que procedan a validar si la información
 presentada corresponde con las responsabilidades, atribuciones, funciones y
actividades que le concierne realizar tanto a la Institución; como a la o las
unidades administrativas a las que va dirigido el manual.
f) Autorización del Manual.
Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo.
En este punto, el Jerarca Institucional o el responsable de la unidad
administrativa correspondiente, deberá autorizar el manual, de manera que se
pueda comenzar con la reproducción, difusión y distribución del mismo a nivel
institucional en general o de las unidades administrativas correspondientes.

g) Difusión y distribución del Manual.

Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se
distribuya el mismo entre las unidades administrativas correspondientes, con
el propósito que los funcionarios lo tengan a su disposición, conozcan el
documento y lo utilicen en la práctica. Así también, la versión electrónica del
documento podrá ser incorporada al portal electrónico de la Institución, con el
fin de proveer a la ciudadanía libre acceso a la información organizacional de
la institución.
h) Revisión y Actualización del Manual.
Los manuales son objeto de revisiones periódicas y, por lo tanto, deben ser
flexibles a los cambios que se produzcan en la Institución, para ello, se debe
mantener un registro de las modificaciones y actualizaciones de los mismos,
con el fin de que se mantengan apegados a la realidad institucional. Es
importante dejar claro, que no existe un único modelo establecido para
realizar un Manual Administrativo.

2.4 Tipos de manuales

“ (Franklin & Ceja) 2009 aporta que Los manuales pueden organizarse en

diferentes tipos, según su contenido, objetivo y público al que irá dirigido.

Estos son “

Manual organizacional o empresarial:

 Está enfocado principalmente en las directrices y pautas que debe tener

una empresa, indicando su estructura organizacional. Lo anterior busca
principalmente dar a conocer cómo funciona la empresa, cuáles son sus
áreas y el papel que juegan sus empleados.

 Los manuales organizacionales tienen una forma muy general y resumida

sobre el comportamiento de la empresa. Sin embargo, debe ser conocida por
todos los empleados que la componen.
 Como ejemplo para este tipo de manuales, se puede tener en su registro
como es el proceso de selección de los empleados, las áreas de la
organización, su estructura, su misión y visión, objetivos, entre otros
conceptos.

Manual departamental:

 Es un manual más específico que el organizacional, pues detalla aún más

el funcionamiento de cada área dentro de una organización. En este, se
observa el rol de cada área, su composición y sus objetivos.
 Igualmente, en dicho manual se registran los procedimientos y normas
que deben seguir quienes hacen parte de cada departamento, garantizando
así el correcto funcionamiento del mismo.
 En este tipo de manuales, se encuentra por ejemplo descripción de cada
puesto de trabajo del departamento, sus objetivos, relaciones con otras áreas,
presupuestos, recursos humanos y materiales, etc.

Manual de políticas:

 Este manual se enfoca principalmente en cómo deben desempeñarse los

ejecutivos de una organización en particular. Es decir, registra las
instrucciones para que los altos cargos de la compañía puedan llevar a cabo
los objetivos de la misma.
 Cabe aclarar que este tipo de manuales no se refiere al campo
gubernamental o de partidos políticos, sino al control de los altos ejecutivos
dentro de una empresa.

 Dicho manual debe contener información tal como organigrama, puestos

y tareas de ejecutivos, presupuestos, objetivos, normas y procedimientos de
estos, entre otros.

Manual de procedimientos:

Para Franklin (2009) los manuales de procedimientos “Constituyen un

documento técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica y
secuencial de operaciones concatenadas entre sí.

 Es un manual mucho más específico que los anteriores, pues expone

puntualmente los pasos y formas para que las diferentes áreas de la
organización puedan llevar a cabo sus tareas de la mejor manera.
 En dicho manual, se pueden ver por ejemplo diagramas de procesos,
objetivos generales y particulares, canales de comunicación y diagramas de
flujos.

Manual de técnicas:

 Puede decirse que este es el manual más detallado y específico de todos

los mencionados antes, pues detalla aún más los procedimientos y procesos
de la organización.
 Este manual es un complemento del manual de procedimientos, pues
toma estos elementos y los explica con mucha más claridad y precisión.
 Este manual plasma por ejemplo las tareas específicas para cada
funcionario de un área específica, sus objetivos, diagramas de tareas,
bibliográficas o referencias como herramienta a dichas tareas, glosario de
términos, entre otras ayudas.

Manual de bienvenida:

 Este es un manual de tipo sencillo y general que tiene como objetivo

principal dar a conocer de manera resumida el funcionamiento de la
organización a empleados nuevos.
 Dicho manual no solo da la bienvenida a nuevos empleados, sino que
hace mención a la historia de la empresa, su misión, visión y objetivos.
 Acá se tienen por ejemplo una carta de bienvenida redactada y firmada
por el presidente o gerente de la compañía, una descripción de la empresa,
datos sobre su historia, objetivos, beneficios con los que cuentan los
empleados y sus obligaciones.

Manual de puesto de trabajo:

 Es un manual corto, preciso y detallado sobre las funciones puntuales de
un empleado en particular. Allí se especifican cuáles son sus tareas y
responsabilidades.
 Como ejemplo en dicho manual, se tienen nombre de empleado, nombre
del área, jefe inmediato, personas a cargo, funciones específicas, perfil, datos
de contacto, etc.

Manual múltiple:

 Podría decirse que este es un tipo de manual anexo a los anteriores, pues
se da como resultado de decisiones que se tomen en asambleas de socios.
Pueden exponer información que no se tiene en otros manuales y que es
importante registrar.
 Por ejemplo, en estos manuales, pueden verse cambios a procesos,
funciones o tareas de algún ejecutivo, las cuales se aprueban por la asamblea
y se registran en sus actas.

Manual de finanzas:

 Este manual está enfocado principalmente a la parte financiera de la

organización, involucrando las áreas de cartera, tesorería o contaduría. Aquí,
se plantean las normas y procesos a seguir en dichas áreas para el uso de los
recursos financieros.
 En este manual se encuentran por ejemplo los flujos de caja, ingresos y
egresos de la compañía, presupuestos, balances generales y estados de
resultados.

Manual de sistema:

 El manual de sistemas especifica las tareas y procesos a desarrollarse

cuando se forma un nuevo sistema, es decir, cuando se da la integración de
diversas áreas o personas de otros departamentos.
  Acá se encuentran por ejemplo las funciones y nuevos roles de cada
empleado dentro del nuevo sistema, sus responsabilidades, área, diagramas
de procesos, entre otros.

Manual de calidad:

 Este es uno de los manuales más importantes dentro de una

organización, pues es el que registra los procesos de calidad de la
organización. Esto es, toda la información necesaria para determinar la
productividad de la empresa, su servicio y calidad.
 En dicho manual, se encuentran por ejemplo indicadores de calidad,
gráficos de seguimiento a indicadores, diagramas de flujo, versión de
indicadores, glosario de términos y mediciones de productividad.

2.5 Importancia de los manuales

Múnera (2002) afirma que muchas empresas cuando empiezan a operar

consideran que las herramientas administrativas como medios de
comunicación no son importantes para su buen funcionamiento, sin embargo,
conforme van creciendo a pesar de contar con éstas, no les dan el uso
adecuado por falta de conocimiento en su operación, por falta de tiempo para
revisarlas, la inversión costosa para elaborarlas o actualizarlas, por la
experiencia recabada durante los años de trabajo que consideran ya no son
necesarios, entre otros factores.
Todo esto trae como consecuencia la mala comunicación por la falta de una guía o
instructivo que capacite y oriente al personal que labora en las diversas actividades
que
implica la empresa, para alcanzar un mejor desempeño. Sin embargo, ¿Cuáles son
estas herramientas de comunicación administrativas? ¿Cuál es el objetivo de estas
herramientas de comunicación? ¿Cómo se clasifican las herramientas de
comunicación?
Y ¿Cuál es la función da cada una de ellas? Estas son algunas preguntas que
permitirán a las empresas conocer e identificar cuáles son los medios de
comunicación que pueden implementar y cuál es el objetivo de cada uno de ellos para
alcanzar mejores resultados.
Los manuales son un instrumento importante en la administración, pues persiguen la
mayor eficiencia y eficacia en la ejecución del trabajo asignado al personal para
alcanzar los objetivos de cualquier empresa, así como la de las unidades
administrativas que lo constituyen. En esencia, los manuales representan un medio de
comunicación de las decisiones de la administración concernientes a políticas,
organización y procedimientos. En la moderna administración, el volumen y la
frecuencia de dichas decisiones continúan en aumento.
El autor Duhalt K. M (1968) . define al manual, como “un documento que
contiene en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones sobre
historia, políticas, procedimientos, organización de un organismo social, que
se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”.
Para Enrique B. Franklin (2009) los manuales administrativos son
“documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que
permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información
de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus
tareas”.
De acuerdo a Rodríguez (2002), según su clasificación y grado de detalle, los
manuales permiten cumplir los siguientes objetivos:
Presentar una visión de conjunto del organismo social, Precisar las funciones de cada
unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar
omisiones, Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo, Permitir el ahorro de esfuerzos en la
ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices,
Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas,
Facilitar el reclutamiento y la selección de personal, Servir de medio de integración y
orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas
áreas, y Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

Según Franklin (1999), los manuales administrativos, pueden clasificar en

diferentes formas, nombres y otros criterios, sin embargo de forma resumida
se puede encontrar:
a) Por su contenido. Algunos de los manuales que son parte de esta primera
clasificación se encuentran: Historia de la empresa, organización de la
empresa, políticas de la empresa, procedimientos de la empresa, de puestos,
de técnicas, etc.
b) Por su función específica. Estas van a depender del área donde se vayan
aplicar, por ejemplo: de ventas, de compras, de finanzas, de personal, de
créditos y cobranzas, otras funciones.
c) Por su naturaleza o área de aplicación. Se encuentran los manuales macro
administrativos, meso administrativos y micro administrativos.
d) Por su ámbito. En este se encuentran los manuales generales y
específicos.

2.6 Función de los manuales

Cita Rodríguez Valencia (2002) El Manual de Funciones y Procedimientos es

un instrumento administrativo que requiere toda organización, el cual permita
el mantenimiento de los recursos y controlar sus actividades, mediante la
emisión de
Lineamientos y políticas de las empresas con relación al giro propio de sus
actividades, ya sea a la producción de bienes o de servicios; este documento
enfoca principalmente a la administración de los recursos humanos, principal
componente de la estructura organizacional, ya que, a través del desempeño
y aporte cotidiano en el trabajo, permitirá el cumplimiento de objetivos y
metas, así también, contribuyan al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
El Manual de Funciones, es un instrumento de trabajo que emite un conjunto
 de normas y tareas que deben realizar todos quienes conforman la empresa y
que desarrollan actividades específicas, en su elaboración debe estar basado
de acuerdo a los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que
resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las
rutinas o labores cotidianas.

Rengifo J. (2002) plantea que el Manual de funciones, describe de

manera básica las ocupaciones de los diferentes puestos, sin entrar en
detalles, ya que esto se trata específicamente en el manual de
procedimientos establecido para la empresa, se deben describir
brevemente cada una de las funciones, las responsabilidades básicas,
los límites y la esencia del cargo. Además, incluye la identificación del
cargo, la dependencia a la que pertenece, el número de cargos y el
cargo de su jefe inmediato. Finalmente, se describe cuáles serían los
requisitos del perfil para cada uno de los cargos, para poder realizar
una adecuada selección de personal tomando en cuenta los estudios,
experiencia y conocimientos. Con respecto, al Manual de
procedimientos, se puede señalar que es un instrumento administrativo
que apoya el trabajo diario de las diferentes áreas de una empresa.

Estos manuales describen en forma sistemática, tanto las acciones como las
operaciones que deben seguirse para el adecuado funcionamiento de la empresa.
Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de
las actividades ya establecidas en orden lógico y en un tiempo definido. Las ventajas
de contar con manuales de procedimientos, son de proporcionar apoyo a las
diferentes actividades que realizan de manera cotidiana en una empresa y también
permite que se haga un seguimiento secuencial de las tareas, además, es muy útil
porque es un instrumento de comunicación efectivo porque detalla de manera
específica los pasos a seguir en el cumplimiento de las funciones asignadas.

Contar con un Manual de Procedimientos es necesaria para la implementación de un

Sistema de Control Interno, pues este manual es uno de los elementos más eficaces
para la toma de decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje al
personal respecto a sus funciones, permiten la orientación precisa que requiere la
acción humana en las unidades administrativas y en el ámbito operativo o de
ejecución de una manera clara y sencilla, de esta manera, permita lograr las tareas
que se le han asignado y también mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado.

La elaboración, aplicación e implementación del Manual de Funciones y

Procedimientos, es fundamental en la estructura organizacional, ya que, con esta
herramienta se identifican los propósitos y necesidades de la empresa, además,
permita precisar las tareas, líneas de autoridad, determinar las responsabilidades,
evitar duplicidad de funciones, con el fin de lograr los objetivos trazados por la
organización de manera eficaz y eficiente. En conclusión, un Manual de Funciones y
Procedimientos, para su respectiva implementación debe estar debidamente
elaborado, pues este documento permite al empleado de la institución o empresa,
conocer de manera clara con respecto al cumplimiento de sus funciones, qué debe
hacer, cómo, cuándo y dónde debe hacerlo, conociendo también los recursos y
requisitos necesarios para cumplir una determinada tarea.

2.7 Características de los manuales

(Gómez, 2001) agrega que Estos manuales deben de estar escritos en

lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar aplicabilidad en las

tareas y funciones del trabajador.

 Deben de estar elaborados mediante una metodología conocida que

permita flexibilidad para su modificación y/o actualización mediante hojas
intercambiables, de acuerdo con las políticas que emita la organización
  Los manuales de funciones, procesos, y procedimientos deben contar una
metodología para su fácil actualización y aplicación.
 El esquema de hojas intercambiables permite acondicionar las
modificaciones sin alterar la totalidad del documento.
 Cuando el proceso de actualización se hace en forma automatizada, se
debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripción del
cambio, versión, el funcionamiento que lo aprobó, y el del que lo administra,
entre otros aspectos.
 Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios
relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación.
 Las dependencias de la organización deben contar con mecanismos que
garanticen su adecuada difusión.
 Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y
se debe evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes.
 Cuando se evalúe su aplicabilidad se debe establecer el grado de
efectividad de los manuales en las dependencias de la organización.
 Las guías de usuario también son conocida como manual de usuario y es
un documento de comunicación técnica destinado a dar asistencia a las
personas que utilizan un sistema en particular.
 La mayoría de las guías de usuario contiene tanto una guía escrita como
imágenes asociadas

2.8 Control interno

Concepto: Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organización y el

conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas
las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y
legales dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u
objetivos previstos.
(Ramón, 2001) expreso que El control interno se ha convertido últimamente
en uno de los pilares en las organizaciones empresariales, debido a que
permite observar con claridad la eficiencia y la eficacia de las operaciones que
realizan las empresas; así como la confiabilidad de los registros y el
cumplimiento de las leyes, normas y regulaciones aplicables y aplicados en
los procesos productivos. Así mismo, cabe resaltar que la empresa que
aplique controles internos en sus operaciones, podrá conocer con seguridad
la situación real de las mismas, debido a la importancia de tener una
planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para
darle una mejor visión sobre su gestión, además es importante tener un buen
sistema de control interno en las empresas debido a lo práctico que resulta al
medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial
si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello
dependen para mantenerse en el mercado

Chacón (2002) “Control interno” carece de una definición apropiada o

universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que investigaron el
tema, no existe una completa unificación del significado de la expresión.
Sobre el tema se dieron distintas definiciones, provenientes de destacados
autores e institucionales nacionales y extranjeras, a continuación, se detalla
una recopilación de las mismas.
Mejía, (2006), define el control interno como un proceso, ejecutado por la
junta de directores, la administración principal y otro personal de la entidad,
diseñado para proveer seguridad razonable en relación con el logro de los
objetivos de la organización.
Chiavenato, (2004) destaca el Sistema de control interno significa, todas las
políticas y procedimientos (controles internos) adoptados por la administración
de asegurar, hasta donde sea factible la ordenada y eficiente conducción del
 negocio, incluyendo la adherencia a las políticas de la administración, la
salvaguarda de archivos, la prevención
y detección de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros
contables y la oportuna preparación de la información financiera confiable.

El control interno, entonces, busca promover la eficiencia, eficacia, transparencia y

economía en las operaciones de la entidad, la calidad de los servicios públicos que
presta, cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de
pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, en general, contra todo hecho
irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos.

Objetivos del Control Interno

a) Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las
operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta.
b) Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de
pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como contra todo hecho irregular
o situación perjudicial que pudiera afectarlos.
Importancia del Control Interno
Estrada (2010) Asegura El Control Interno trae consigo una serie de
beneficios para la entidad, su implementación y fortalecimiento promueve la
adopción de medidas que redundan en el logro de sus objetivos. A
continuación, se presentan los principales beneficios
Un buen control asegura que la entidad cumpla con las leyes y regulaciones, evitando
pérdidas de reputación y otras consecuencias. En conclusión, se puede establecer
que e ayuda a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y
sorpresas a lo largo del camino.
La implementación y fortalecimiento de un adecuado Control Interno promueve
entonces:
a) La adopción de decisiones frente a desviaciones de indicadores.
b) La mejora de la Ética Institucional, al disuadir de comportamientos ilegales e
incompatibles.
c) El establecimiento de una cultura de resultados y la implementación de indicadores
que la promuevan.
d) La aplicación, eficiente, de los planes estratégicos, directivas y planes operativos de
la entidad, así como la documentación de sus procesos y procedimientos.
e) La adquisición de la cultura de medición de resultados por parte de las unidades y
direcciones.
f) La reducción de pérdidas por el mal uso de bienes y activos del Estado. g) La
efectividad de las operaciones y actividades.
h) El cumplimiento de la normativa.

Las funciones del Control Interno

Koontz y Weihrich (2007) plantea que las funciones del control interno
tienen por objeto apoyar a la administración en el logro de los objetivos,
proporcionando información mediante análisis, apreciaciones y
recomendaciones relacionadas con su gestión, es importante tener un buen
sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los
últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la
productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las
actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado; es necesario resaltar, que la empresa que aplique
controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real
de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea
capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión
sobre su gestión.
Componentes del Control Interno
Charry-Rodríguez (2013) considera los siguientes componentes del Control
Interno:
 Entorno (o ambiente) de control.
 Proceso de valoración del riesgo de la entidad.
 Sistemas de información.
 Actividades de control.
 Seguimiento (o monitoreo) de los controles.

Entorno (o ambiente) de control Este componente es la base para el resto de los

componentes del control; un ambiente de control débil origina que sin importar el
adecuado diseño del resto de los componentes, no se pueda confiar totalmente en
estos. El ambiente de control fija el nivel de disciplina y estructura que hay en la
empresa. Algunas áreas clave al analizar este componente por parte del auditor se
enlistan a continuación
Charry, 2013): Integridad y valores éticos: existe en la empresa desde la alta
dirección hasta los niveles iniciales de personal un compromiso con valores
de integridad y éticos, tanto en palabras como en hechos, con lo cual se
busca desincentivar cualquier tipo de conducta inapropiada.
Proceso de valoración de riesgo de la entidad
El proceso de valoración de riesgo normalmente trata las siguientes cuestiones:
cambios en el entorno operativo, nuevas tecnologías, crecimiento rápido,
contrataciones de personal de alta dirección, nuevos modelos de negocio, productos o
actividades. En caso de que se identifiquen riesgos de incorrección material no
identificados por la administración, el auditor deberá cuestionar las razones por las
cuales fallaron los procesos de la administración de la empresa para detectarlos.
Sistemas de información Un sistema de información se integra por la infraestructura,
software, personas, procedimientos y datos con los que cuenta un negocio o empresa
para dirigirla, alcanzar sus objetivos e identificar y responder a los factores de riesgo.
Actividades de control
(Mantilla, 2008): destaca Las actividades de control son las políticas y

procedimientos que ayudan a asegurar que las directrices de la

administración se lleven a cabo.

 Estos controles se refieren a riesgos que, si no se mitigan, pondrían en riesgo el
llevar a cabo los objetivos de la empresa. Las actividades de control pueden
clasificarse en los siguientes cuatro tipos

Preventivos: controles para evitar errores o irregularidades.

De detección: controles para identificar errores o irregularidades después de que
hayan ocurrido para tomar medidas correctivas.
De compensación: controles para brindar cierto grado de seguridad cuando es
incosteable la aplicación de otros controles más directos. Ejemplos: segundas firmas,
supervisión de terceros, supervisión selectiva interna, etcétera.
De dirección: controles para orientar al personal hacia los objetivos deseados, por
ejemplo, las políticas y los procedimientos.
El seguimiento o monitoreo evalúa la eficacia de la ejecución del control
interno en el tiempo y su objetivo es asegurarse de que los controles trabajen
adecuadamente o, en caso contrario, tomar las medidas correctivas
necesarias. El seguimiento le permite a la dirección de la empresa saber si los
controles internos son eficaces, están implementados adecuadamente, se
usan y se cumplen diariamente, o si necesita modificaciones o mejoras
(Argandoña, 2012).
Los componentes del control interno, analizados anteriormente, se categorizan como
controles generalizados y de cuentas específicas, los primeros son los que, de
manera indirecta, sirven para prevenir que ocurran incorrecciones, o para detectarlas
y corregirlas
después que hayan ocurrido; los de cuentas específicas están enfocados en riesgos
sobre transacciones en particular y diseñados específicamente para prevenir o
detectar y corregir incorreciones.

2.9 Introducción al coaching

Ravier, L., (2016) El coaching es una disciplina relativamente reciente, cuyo

uso se ha extendido sustancialmente durante la última década. La
 palabra coaching es un anglicismo que significa “entrenamiento”. Esta
disciplina comúnmente se asocia con el mundo empresarial en tareas ligadas
con el asesoramiento, la orientación y la preparación de líderes y trabajadores
sobre qué hacer para conseguir una mayor eficiencia, obtener mejores
resultados, aprender a mejorar la toma de decisiones, conseguir una mejor
convivencia en el trabajo o afrontar la vida más positivamente. Además,
también se puede aplicar en la vida privada.
No obstante, según la fuente o la persona a la que preguntemos, es común
que nos den una definición distinta de coaching, dado que los límites y
metodologías de este no están del todo delimitados.
Por ejemplo, según la Wikipedia, coaching “es un método que consiste en acompañar,
instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
alguna meta o desarrollar habilidades específicas”.
Según la International Coach Federation, El coaching consiste en una relación
profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la
vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de
coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y
mejora su calidad de vida.
El coaching significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un
plazo específico para alcanzarlas; las metas pueden ser desde superar un problema
de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. El Coaching es un
proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada.

El Coaching es el arte de lograr que las personas descubran sus potencialidades

trasciendan sus esquemas limitantes y aprendan a enfocar toda su energía en el
cumplimiento de sus metas. Resulta difícil tener una definición cerrada de lo que es
Coaching ya que por su propia naturaleza es un concepto en permanente evolución.

2.10 Tipos de coaching

Tipos de coaching según metodología
Si nos preguntamos cuántos tipos de coaching existen según su metodología de
trabajo, definitivamente nos encontraremos con que son más numerosos que los
anteriores. Esto se debe a que existen distintas maneras de aplicar las nociones
del coaching en la práctica. Algunas de ellas se han estandarizado por su rendimiento
y eficacia a lo largo del tiempo.

Coaching ontológico
En este caso, se trata de uno de los métodos más rigurosos. Su principal propósito
es optimizar el lenguaje de la persona, ya que este se constituye como una
herramienta fundamental para navegar las relaciones sociales y el desenvolverse
profesionalmente. En este sentido, existen ciertos procesos de recambio lingüístico
que se orientan a expresar de manera eficaz la voluntad y las emociones.

Coaching sistémico

Jan Jacob Stam (1954) y Bibi Schreuder (1953) declaran Como su nombre lo

indica, este tipo de coaching utiliza un método que se enfoca en las relaciones

sociales de la persona, a la cual considera como parte de distintos sistemas

de organización social: familia, trabajo, etc. Por lo tanto, trabaja con sistemas

y subsistemas en los que la persona participa activamente. La naturaleza

relacional de los distintos subconjuntos se verá afectada en menor o mayor

medida por las acciones de la persona.

Coaching con Inteligencia Emocional

Daniel Goleman (1995) declara Este método es uno de los más reconocidos

actualmente por su gran capacidad de trabajar el desarrollo emocional de la

persona. La inteligencia emocional se concentra en la habilidad de la persona

 de procesar sus emociones y sentimientos. Brinda las herramientas de

análisis necesarias para controlar los impulsos, cambiar hábitos nocivos y

tomar mejores decisiones.

Coaching coercitivo
Werner Erhard (1970) Este tipo de coaching resulta controversial por

implementar un método coercitivo en el que se influye en la persona a través

del estrés emocional y mental. Este busca cambiar los hábitos y deshacerse

de las debilidades mediante la manipulación del carácter de la

persona, apelando a sus ambiciones y miedos. Se trata de un procedimiento

cuestionable, pero efectivo.

Coaching PNL (Programación Neurolingüística)

John Grinder (1970) plantea El coaching PNL emplea la Programación

Neurolingüística (PNL), una disciplina estadounidense que afirma que la

mente humana se configura a partir de la experiencia sensible y los estímulos

externos que la persona recibe junto con ciertas predisposiciones genéticas.

Por lo tanto, esta configuración mental puede ser intervenida para mejorar

ciertos aspectos y cualidades de la persona.

Coaching cognitivo
Este tipo de coaching también se organiza en función de las relaciones de sentido que
hacen a la conciencia y la voluntad de los individuos. Sin embargo, tiene la
particularidad de concentrarse en los procesos mentales que permiten aprender y
procesar distintos tipos de conocimiento. Este tipo de coaching trabaja aspectos de la
memoria, la creatividad y la comunicación entre otros que
intervienen en el aprendizaje y el desarrollo intuitivo.

¿Qué tipo de coaching elegir?

Determinar qué tipo de coaching nos resulta más conveniente requiere considerar
las distintas características de nuestra actividad y el propósito que pretendamos
alcanzar. Ambos factores resultan fundamentales para elegir el mejor tipo de
coaching. Por ejemplo, si solo pretendemos mejorar cómo nos desenvolvemos con
nuestros afectos, el coaching con inteligencia emocional sería el más indicado.

2.11 Como funciona el coaching

Wolk (2003) Define el Coaching como un proceso que suele durar de media
entre 3 y 6 meses. No se puede generalizar, pero una duración excesiva no es
buena señal, se podría crear una «dependencia» mientras que uno de los
objetivos del Coaching, además de conseguir tus objetivos, es que aprendas a
utilizar su metodología para que luego puedas aplicarla en otras situaciones
de tu vida.

El Coaching se realiza por medio de sesiones. La duración de las sesiones suele estar
entre media y una hora. Se pueden hacer de forma presencial, aunque la mayoría de
las veces por comodidad de los Coachees se hace por teléfono o por skype, tiene la
misma efectividad en cualquiera de sus formatos. A veces, algunos Coachees
alternan sesiones en directo con sesiones por skype.

Es importante que entre el Coach y el Coachee exista confianza y que el Coachee se

encuentre bien y a gusto con el. Si no es así no funcionará, te recomendaría probar o
buscar a otro Coach con el que te sientas más cómodo.
Para terminar, solo comentar que, aunque hoy en día muchos se ponen el nombre de
Coach, no todos lo son. Pregunta por las credenciales, experiencia, estudios… del
Coach para asegurarte que es el que buscas y que sabe lo que hace.

2.12 competencias de un coach

La International Coaching Federación (ICF), fundada en 1995, es la

organización de coaching líder a nivel mundial, con cerca de 40.000 miembros
en 146 países, y define ocho competencias que todo coach profesional debe
demostrar.
La Asociación Española de Coaching (ASESCO) con más de 800 coaches
profesionales, trabaja desde el año 2000 promoviendo el coaching
profesional, ético, responsable y de calidad, y divulgado sus beneficios tanto
en el ámbito personal como profesional, empresarial y organizacional.
Las competencias de coaching surgen con el propósito de:
 Evaluar a los coaches que desean certificarse profesionalmente y renovar sus
credenciales.
 Evaluar los programas de formación en coaching con garantía de calidad.
 Y divulgar la comprensión de las habilidades necesarias para ser un buen
profesional.

Todas son claves y toda formación en coaching debe asegurar su aprendizaje y

puesta en práctica por parte de sus alumnos:
 Demuestra práctica ética: Entiende y aplica constantemente la ética y los
estándares de coaching.
 Encarna una mentalidad de coaching: Desarrolla y mantiene una mentalidad
abierta, curiosa, flexible y centrada en cada cliente.
 Establece y mantiene acuerdos: Colabora con cada cliente y con las partes
interesadas pertinentes para crear acuerdos claros sobre la relación, el proceso, los
planes y las metas de coaching. Establece acuerdos para el compromiso de coaching
general, así como aquellos para cada sesión de coaching.
 Cultiva confianza y seguridad: Colabora con cada cliente para crear un
ambiente que le dé apoyo y seguridad y le permita compartir libremente. Mantiene una
relación de respeto y confianza mutuos.
 Mantiene presencia: Es plenamente consciente y está presente con cada
cliente, empleando un estilo abierto, flexible, bien fundado y seguro.
 Escucha activamente: Se enfoca en lo que cada cliente está y no está diciendo
para comprender plenamente lo que se está comunicando en el contexto de los
sistemas de cada cliente y para apoyar su autoexpresión.
 Provoca conciencia: Facilita el entendimiento y el aprendizaje de cada cliente
mediante el uso de herramientas y técnicas como preguntas poderosas, silencio,
metáforas o analogías.
 Facilita el crecimiento de cada cliente: Colabora con cada cliente para
transformar aprendizaje y entendimiento en acción. Promueve la autonomía del cliente
en el proceso de coaching.

2.13 Elementos de un coaching

El poder del lenguaje

Los seres humanos somos seres principalmente lingüísticos. A través de
nuestras conversaciones no sólo describimos la realidad, sino que generamos,
creamos una nueva realidad.
El poder de nuestras conversaciones
Por esto es fundamental el poder de nuestras conversaciones: la maneras que
conversamos con nosotros mismos y con los demás determina nuestra forma de ver y
de interpretar el mundo, y por lo tanto, de actuar en él.
Crear nuestro futuro
Otro aspecto clave del Coaching es que se apoya en el presente para crear, diseñar el
futuro que queremos. Para esto tenemos que estar dispuestos a revisar ciertas
creencias, cosas, ideas, pensamientos, que damos por sentadas “que son así” pero
que hoy ya no nos funcionan. No nos permiten crecer o avanzar hacia dónde
queremos.
Más allá de lo que nos pasó o de cómo fuimos en el pasado, hoy puede ser diferente.
Podemos elegir, quiénes queremos ser y cómo vivir nuestra vida. Interpretaciones
diferentes sobre nuestra historia y sobre lo que podemos hacer con nuestra vida,
abren posibilidades distintas.
Observarnos a nosotros mismos
Se trata de observarnos a nosotros mismos, a nuestros pensamientos, acciones
y emociones desde otro lugar, para empezar a conseguir resultados distintos.
Revisar quién estoy siendo cuando hago las cosas que hago, para obtener los
resultados que obtengo, es parte del proceso de Coaching. Y a partir de ahí redefinir y
reflexionar sobre quién quiero ser y cómo hago para acercarme hacia ahí.
Persona integral: cuerpo-emoción-lenguaje
Trabajar cuerpo-emoción-lenguaje de manera integral durante las sesiones de
Coaching, potencia los resultados del proceso. Dado que somos seres emocionales
que usamos la razón para justificar nuestras acciones, revisar nuestras emociones es
un punto clave para realmente generar un cambio.

2.14 Coaching en las organizaciones

Haro, (2012) deduce que El coaching organizacional es un conjunto de

esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u
organización. Por lo tanto, está destinado a lograr eficacia en los resultados,
así como la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, en
cualquiera que sea su nivel. En conclusión, el coaching organizacional es una
acción directa sobre las personas, que son los verdaderos autores y
responsables de la empresa.
 Mussico (2013) declara que El coaching organizacional implica una nueva y
mejorada forma de aprendizaje y gestión de conocimiento. Además, ayuda a
que los profesionales: Optimicen la ejecución de sus funciones. Mejoren el
alcance de los objetivos dentro de la industria. Potencien sus destrezas.
Mejoren el rendimiento laboral.
Perfeccionen la comunicación interna. Por otro lado, es cierto que el coaching
empresarial atiende de forma inmediata todo lo relacionado con el área de recursos
humanos. Pero también existen asesores empresariales para ámbitos concretos que
capacitan a los colaboradores a través de la transferencia de conocimientos para que
lo apliquen de forma efectiva en sus áreas de trabajo. De eso se encarga el coaching
organizacional. Para aplicarlo, necesitamos un coach de empresa, que se especialice
en hacer cumplir los objetivos propuestos por una organización. Coach de empresa
Un coach de empresa es un profesional que tiene experiencia en el mundo de la
empresa, por lo que entiende los problemas y retos más frecuentes a los que se
enfrentan las personas y los equipos en las organizaciones empresariales. Además,
en general dominan la metodología, desarrollaron una serie de habilidades
personales, como son la capacidad de escucha activa, el arte de hacer preguntas
poderosas o la empatía. Todas estas características le permiten detectar de manera
más rápida y eficiente, aquellos puntos que se deben fortalecer para que sus clientes
consigan sus objetivos. Es por ello por lo que el coaching se ha convertido en una
herramienta muy solicitada por profesionales y empresas, teniendo a su alcance una
gran variedad de tipos de coaching para escoger.

2.15 Importancia de las habilidades directivas

Habilidades directivas
Antes de continuar, conviene hacer un inciso en qué son realmente las habilidades
directivas.
De acuerdo con Whetten , (1983). “Las habilidades directivas forman el
vehículo mediante el cual la estrategia y las prácticas de la administración, las
herramientas, las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan
para producir resultados eficaces en las organizaciones. Son los medios con
 los cuales los directivos traducen su propio estilo, estrategia y herramientas a
la práctica”.
Pues bien, se trata de una serie de conocimientos, destrezas y capacidades con las
que deben contar los líderes de una organización para alcanzar el alto desempeño de
ellos mismos, de sus equipos y, por consiguiente, de la organización.
Estas habilidades podemos diferenciarlas en dos grandes grupos:

Habilidades técnicas
Aquí hablamos de conocimiento y experiencia ante determinadas funciones o
procedimientos que lleva a cabo la organización.
Habilidades de liderazgo o directivas
Y estas, a su vez, las podemos dividir en cuarteases para diferenciarlas mejor:
Drucker (1954) propone las cinco operaciones básicas en las que resume el

trabajo de un directivo:

Liderazgo de Visión
Hablamos en este caso de todo lo que se pueda encontrar relacionado al
desarrollo de un pensamiento estratégico, de la gestión de la incertidumbre, la
capacidad para innovar y para gestionar los cambios.

Liderazgo Ejecutivo
El liderazgo ejecutivo hace referencia a habilidades más operativas (la toma
de decisiones, la organización, planificación, gestión del tiempo, orientación a
resultados).

Liderazgo Intrapersonal
Es fundamental ser primero líder de uno mismo para poder liderar a otros. Y
aquí, la inteligencia emocional, la adaptabilidad, el autoconocimiento y el
autodesarrollo juegan un papel esencial.
 Liderazgo Interpersonal
La capacidad de relacionarse, la comunicación e la capacidad de influencia, la
orientación al trabajo en equipo y al desarrollo de los colaboradores… Son, al
fin y al cabo, destrezas clave para gestionar a las personas y lograr
crear equipos de alto rendimiento.

El papel del coach

Batanero (2010) destaca que un coach empresarial es alguien que no solo
conoce a la perfección las técnicas y metodologías de su rama, el coaching,
sin que se desenvuelve como pez en el agua en el mundo empresarial y los
negocios, dominando también este campo, sus dinámicas y los restos.
Y su irrupción en la empresa está relacionada con facilitar y promover que los
directivos se conozcan y comprendan mejor a través de una introspección
guiada que puede generar un profundo cambio en la manera de verse y de
liderarse a sí mismos, así como de ver y liderar a sus colaboradores.

Un proceso de coaching empresarial girará en torno a 5 pilares que

potenciarán las habilidades directivas afirma el Dr. Alberto Beuchot
González de la Vega (2017):
Definición de objetivos
Descubrimiento de perspectivas nuevas
El planteamiento de nuevas alternativas
1. Definición de objetivos
2. Descubrimiento de perspectivas nuevas
3. El planteamiento de nuevas alternativas
4. Pasar a la acción
Las habilidades gerenciales son imprescindibles para coordinar, gestionar y dirigir
asuntos de vital importancia en una empresa.
Quienes asumen este cargo deben ser personas altamente calificadas que puedan
representar a la empresa y cumplir con los objetivos de la organización. Es por eso
que las habilidades gerenciales están directamente relacionadas con el liderazgo y la
toma de decisiones.

Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012) las dividen en tres grupos:

 Técnicas: es la suma de conocimientos profesionales enfocados a
procesos específicos. Hablamos del uso de recursos o herramientas
necesarias para desempeñar el cargo.
 Conceptuales: son necesarias para desarrollar mapas mentales
complejos y abstractos sobre el área, lo que permite a la persona tener un
contexto claro del panorama y formular nuevos conceptos.
 Humanas: es la habilidad más requerida para el cargo gerencial. Implica
ser capaz de comunicarse e interactuar de manera asertiva y eficiente para
lograr objetivos comunes.
Las Habilidades Directivas son importantes porque sin ellas no sería posible ejecutar
los objetivos y metas de una organización. Actividades esenciales en una empresa
como
gestionar, organizar, planificar y sobre todo ejecutar no serían posibles sin la correcta
participación de un líder con habilidades gerenciales altamente desarrolladas.

2.16 Ventajas y desventajas del coaching

Rodriguez, (2016) considera que el Coaching es una solución profesional que

refuerza el logro de los objetivos fijados por la persona, grupos u organización
en un espacio seguro en cuanto a contexto y manejo de información se
 refiere, facilita el aprendizaje y reconocimiento de habilidades para ser usadas
en función de:

Ventajas

 Permite la adaptabilidad de los miembros de una organización a los cambios de

manera eficaz y eficiente orientado al logro de los objetivos.
 Renueva las relaciones y la retroalimentación de la información.
 Estimula el reconocimiento de los valores conductuales.
 Mejora la evaluación del desempeño en equipos o por individual.
 Fomenta el entrenamiento de los participantes permitiendo crear herramientas
propias adaptadas a la aplicación en la toma de decisiones.
 Contribuye el reconocimiento unipersonal acerca de la responsabilidad y el
compromiso dentro de la organización.
 Incrementa la valoración de situaciones que desprenden la elaboración de
planes estratégicos y el uso de herramientas adecuadas.
 Permite el control de actividades y seguimiento hacia los resultados deseado.
 Logra la sinergia y mejora el desarrollo del liderazgo a traves de el reforzamiento
de potencialidades propias y del equipo.
 El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante
éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un
desempeño
 El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de
cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados
específicos. Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las
habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas de
desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la
actitud, entre otras.

Desventajas
 Puede ser confundido con terapias de ayuda emocional, de valoración,
validación de posiciones o como herramienta de auto ayuda.
 Suele ser confundido con la Consultoría
 No es cuantificable, es una inversión en un ejecutivo, dará resultados a largo
plazo y ha de ser aplicado el mecanismo.

2.17 Estructura de los coaching

¿Cómo se desarrolla un proceso de Coaching?

El punto de partida se fija en el coachee, que es la persona que tiene en sí el
conocimiento clave. Mediante el descubrimiento introspectivo que genera, hace
posible el proceso del Coaching, el establecimiento de objetivos, metas y soluciones.
Un enfoque metodológico, pensado y construido por nuestra experiencia, nos permite
configurar una estructura del proceso de Coaching que entiende a la persona y su
desarrollo como eje fundamental.
Sánchez, 2012 sostiene que Desde esa perspectiva, la estructura del proceso
de Coaching propuesta articula de forma sistemática los siguientes
componentes: objetivos, valores, motivación, la toma de decisiones, las
acciones y los resultados. A lo largo de todo el proceso, la herramienta que
todo coach profesional debe dominar y aplicar en todo momento son: la
escucha activa y las preguntas poderosas.
Gráficamente, el proceso se puede entender de la siguiente manera:
 Fuente: https://www.fuerzatres.com/2011/04/diagrama-de-flujo-html/

El punto de partida son los Objetivos.

Ellos se convierten en la razón de ser del proceso de Coaching. Gracias a
ellos, se conoce qué se quiere lograr y a dónde se quiere ir. Es importante
precisar, que los objetivos no son un fin en sí mismos, son medios para
alcanzar determinados estados de ser, los que contienen los valores y
representan las perspectivas de importancia que le da la persona a ciertas

experiencias o acontecimientos afirma (Wilson, 1996)

Precisamente, los valores en este proceso son entendidos como aquello que la
persona más aprecia, la razón profunda de por qué quiere algo. Aquello nos lleva a
querer tener lo que queremos tener, querer ser aquello en lo que nos queremos
convertir. En función a ello, los estados del ser, los objetivos y valores se convierten
en la motivación y la energía que le permiten llegar a la toma de decisiones. Solo tras
ello puede establecer las acciones que sean necesarias para alcanzar los resultados y
generar aprendizajes.
En este proceso y esta estructura surgen las creencias limitantes.
Entenderlas es tan clave como transformarlas. Las creencias limitantes son todas
aquellas interpretaciones que tenemos de la realidad y que frenan, detienen e
imposibilitan el alcance de los resultados esperados. El coach acompaña al coachee
en el proceso de la identificación de las mismas, para luego transformar dichas
creencias limitantes en creencias potenciadoras, las que conducen a determinadas
acciones y que encaminan al coache a alcanzar sus objetivos.

2.18 Coaching empresarial

Lortu Coach 2018 menciona que la importancia del coaching empresarial tiene
dos vertientes. Por un lado, reviste de valor el desempeño de los
trabajadores, colaboradores y emprendedores; por otro, genera valor para las
empresas. Veamos en qué consiste la importancia para cada uno de estos
grupos.
La importancia para los trabajadores radica en que esta metodología se enfoca en el
aprendizaje. Esto consiste en mantenerse receptivos y dispuestos a la
formación constantemente como profesionales para estar al día con lo que las
empresas requieren de los trabajadores. Aprender y desaprender resulta esencial en
un contexto empresarial en el que cada año surgen nuevas
tecnologías y herramientas que vuelven, por un lado, más eficiente el trabajo, pero
también más competitivo.
“El movimiento del coaching empresarial y personal surgió entre los 70´s y los 80´s,
los que no tienen una relación directa con el coaching se piensa que su objetivo es
fomentar la motivación personal y el espíritu de la superación

Por el lado de las empresas, el coaching despliega todo su potencial de inspiración y

capacitación, con miras a mejorar el rendimiento y la productividad, sin perder de vista
el factor humano, el contacto entre los trabajadores y sus metas profesionales y
personales. Recordemos que guiar, instruir y acompañar es la base de cualquier tipo
de coaching, sin importar su designación comercial.

Para continuar, bajo este mismo orden de ideas, veremos los beneficios que un
proceso de coaching bien ejecutado puede acarrear a la empresa y, por ende, al
trabajador.
2.19 Beneficios del coaching empresarial
Fernández, (2015) Menciona que “por ello el coaching empresarial permite
alcanzar metas a corto y largo plazo, facilitar la organización y resolución de
problemas, canalización de los conflictos sobre todo los que provocan estrés y
bloqueos, fomenta la confianza y estimula la participación, creando
oportunidades y aumentan la responsabilidad de los participantes”.
Como expresa Kourilsky (2005). Indica que “En todo este amplio
descubrimiento del coaching es necesario aclarar que no se debe tergiversar
su funcionamiento pues muchas veces creen que es una capacitación
personal, pues no, éste tiene dos objetivos que lo diferencia uno es el
mejoramiento a través del aprendizaje y el otro es la capacitación a través de
protocolos

1. Fomenta las relaciones laborales productivas.

2. Desarrolla las capacidades profesionales de los trabajadores.

3. Mejora el desempeño y la actitud de los equipos.

4. Fomenta una cultura de la asesoría y la capacitación.

5. Identifica problemas de desempeño y comportamiento.

6. Estimula el autocoaching.

1. Fomenta las relaciones laborales productivas

La International Coaching Federation dice que el coaching puede aumentar la
productividad de una empresa en un 70 % con las estrategias adecuadas.
A través de la guía del coach, los trabajadores aprenden a identificar procesos
que ayudan a alcanzar objetivos de manera eficiente, sin dañar su salud
mental, física o emocional. Por eso mencionábamos más arriba que es
 importante encontrar una conexión real entre lo que la empresa necesita de
sus colaboradores para alcanzar objetivos y las propias metas de las
personas que forman parte de ella. Si eso se logra, será más sencillo que los
trabajadores se identifiquen positivamente con las labores de las que son
responsables y encuentren un propósito en sus funciones.
Al mismo tiempo, el coach ayudará a la empresa a encontrar las mejores
recompensas, que en verdad motiven y se sientan como un reconocimiento
legítimo al esfuerzo invertido, para apreciar a sus empleados. Así, los
trabajadores no dudarán de su talento ni la importancia de sus aportaciones.
2. Desarrolla las capacidades profesionales de los trabajadores
No siempre es fácil reconocer todos los talentos que posee una persona,
especialmente si se desarrolla en un ambiente que no le da mucha libertad de
explorarlos todos. La labor del coaching empresarial se encarga de abrir la puerta a
ese descubrimiento que puede eliminar trabas en el crecimiento profesional de los
trabajadores, que en ocasiones se presentan por la timidez, la falta de asertividad o el
miedo a establecer límites que dañan el rendimiento de sus labores.
Cuando se tiene un acompañamiento efectivo, que responde a las inquietudes de los
colaboradores, estos se sienten más seguros para probar cosas nuevas o ideas que
consideraban demasiado arriesgadas o poco valiosas. Una vez que se pierde el
miedo a equivocarse, se encuentran caminos interesantes para la empresa y la gente
que la hace funcionar.
3. Mejora el desempeño y la actitud de los equipos
Otra ventaja del coaching es que logra contagiar a los participantes con formas más
positivas de colaborar, incluso cuando se presentan problemas con soluciones
difíciles de alcanzar. El trabajo en equipo puede ser difícil porque llegar a un acuerdo
también significa reconocer las buenas ideas que provienen de otras personas, o de
plano admitir un error propio.
Un buen coach elimina el aspecto negativo o cargado de ego de estos procesos y
resalta las oportunidades de aprendizaje que llegan de los miembros del equipo y la
importancia que cada uno tiene para el éxito compartido. Si antes solo había
competencia interna
descarnada, se busca una colaboración más sana, que no obstaculice el crecimiento
individual, sino que ayude a encontrar un equilibrio entre este y la suma de esfuerzos.
4. Fomenta una cultura de la asesoría y la capacitación
Para que la empresa no detenga su crecimiento debe seguir aprendiendo, y eso
también aplica a sus colaboradores. Siempre hay una habilidad que reforzar o una
herramienta nueva que conocer que permiten ejercitar la mente, aumentar la
creatividad o descubrir una forma de hacer más sencilla una tarea para enfocarse en
otra con más detalle.
El coaching hace énfasis en la capacidad de las personas para superarse, y una
forma de lograrlo es continuar aprendiendo, sin conformarse con la información que
ya tienen. Al mismo tiempo, demuestra que la experiencia de una persona será
valiosa para otra que va comenzando, sin importar el número de credenciales. Esto es
vital al interior de cualquier organización, ya que un empleado que ya domina los
procesos y conoce a fondo el ambiente laboral de la empresa puede convertirse en
mentor del talento que recién llega y no tiene conocimientos al respecto, lo que ayuda
a ahorrar tiempo en capacitación o recursos en curvas de aprendizaje.
5. Identifica problemas de desempeño y comportamiento
Gracias a las estrategias de coaching es posible llevar a cabo diagnósticos que
señalen puntos de mejora, tanto en la forma en que la empresa gestiona las labores y
a sus empleados, como en la manera en que los empleados trabajan, colaboran y
alcanzan metas.
En virtud de que cada organización tendrá diferentes necesidades, es importante que
el coach tenga acceso a la información que le ayude a determinar dónde hay fricción
en los procesos o qué es lo que causa problemas de actitud en las personas. Es una
buena manera de comprender si es necesario modificar cómo se hacen las cosas o
buscar nuevos perfiles que se unan a la fuerza laboral.
6. Estimula el autocoaching
Así como promueve la capacitación continua y las asesorías entre colaboradores,
también les da herramientas a las personas para que continúen buscando métodos
que les permitan enfrentar otros retos que aparecerán más adelante: desde cambios
en la gestión de la empresa que respondan al entorno del mercado hasta situaciones
imprevistas que causen disrupciones repentinas y exijan más de las personas.

2.20 Ejemplos de coaching empresarial

 De liderazgo o ejecutivo.
 Organizacional.
 Para la gestión de errores.
 Para mejorar el ambiente laboral.
 Para el desarrollo de equipos.
 Para equilibrar la vida personal y la profesional de los colaboradores.
1. De liderazgo o ejecutivo
Feldman (2001) citado por García define que Todas las áreas de la empresa
se pueden beneficiar con las estrategias del coaching, incluida la dirección,
para que las personas que ocupan esos puestos sean más conscientes de su
rol como líderes. Por ejemplo, para que sean más flexibles, que su autoridad
sea más estable, que aprendan a delegar más tareas y confiar en su equipo,
sin que sus gustos o preferencias se interpongan a las propuestas de sus
integrantes, siempre y cuando sean valiosas.
2. Organizacional
Arqueros (2010) citando a Mackie (2007) afirma que una de las herramientas
que permiten evitar conflictos y unir a los equipos es la comunicación directa,
clara y respetuosa, pero que también sea efectiva para que los mensajes
lleguen a las personas adecuadas. El coaching organizacional se encarga de
mejorar esta habilidad en los equipos y entre diferentes áreas, porque una
empresa es la suma de sus partes. Así, se eliminan las fricciones en el curso
del trabajo.
3. Para la gestión de errores
Castaño & Cortés (2010) Payeras (2004) Como mencionamos antes, un buen
coach ayuda a que los profesionales reconozcan que en cada error hay una
oportunidad de aprendizaje y crecimiento, sobre todo porque dentro de la
 empresa es común que existan complicaciones que deben resolverse de
manera rápida.
Es de mucha utilidad, ya sea para pymes o empresas más grandes, porque a veces
es importante modificar algunas formas de pensar y de actuar que todavía permean
en la gestión de las organizaciones.
4. Para mejorar el ambiente laboral
Haro (2012) Este es un objetivo importante porque un coach con experiencia
es capaz de detectar la manera en que los diferentes niveles de una empresa
logran la colaboración entre equipos. Y no se trata únicamente de fomentar la
integración de las labores de cada persona para alcanzar objetivos mayores,
sino que además toma en cuenta los métodos que los líderes utilizan para
dirigir proyectos. A fin de cuentas, se trata de un proceso en conjunto que, si
no se afina adecuadamente, daña a todo el engranaje que mantiene a la
organización avanzando.
5. Para el desarrollo de equipos
Ordoñez (2014) afirma que El coaching se encarga, tal y como ya
mencionamos, de encontrar motivación y habilidades inexploradas en los
trabajadores que demuestran que existen formas de empatar la vida
profesional con la satisfacción personal. Sin embargo, en algún momento hará
descubrimientos que señalarán que algunos elementos del personal no son
adecuados para la salud de la organización. Y representa un beneficio,
porque así se libera una vacante que podrá ocuparse por talento más
adecuado, y quien se va tendrá oportunidad de buscar otras opciones que
vayan más acorde con su plan de vida.
Prácticamente cualquier empresa puede beneficiarse del coaching, sin
embargo, tiene que tener en cuenta las diferencias de enfoque y los estilos
personales de cada coach. Por lo que siempre es recomendable conocer de
antemano en qué empresas ha trabajado un coach y qué éxitos ha alcanzado
con sus metodologías y herramientas.
2.21 Técnicas de coaching empresarial
 Objetivos SMART
 Lluvia de ideas
 Conexión emocional
 Línea de la vida
 Cuestionario
 Modelo GROW
 Evaluaciones psicométricas

Neurociencia
1. Objetivos SMART
Es posible que una de las técnicas que se utilicen en una sesión de coaching sea
definir objetivos que cumplan con ciertas características para que se consideren
alcanzables, medibles y acordes con los planes de la organización, según las
expectativas de crecimiento. En ocasiones es uno de los problemas en la empresa, ya
que no se toman en cuenta las necesidades, el contexto o el tipo de industria a la que
se pertenece. Y eso afecta también el desempeño de los trabajadores.
Recuerda que los objetivos SMART son específicos, medibles, alcanzables,
relevantes y determinados en el tiempo.
2. Lluvia de ideas
Una buena manera de colaborar con equipos y encender su creatividad es una sesión
de lluvia de ideas o brainstorming, como se conoce en inglés. En ella, los integrantes
se reúnen para compartir sugerencias para resolver un problema en particular o llevar
a cabo una tarea con mejores resultados. Lo importante es que personas de distintas
áreas pueden involucrarse y, por lo tanto, compartir lo que desde su propia
experiencia consideran conveniente.
El papel del coach es importante aquí, porque además de dirigir las dinámicas y
registrar lo más relevante, debe evitar que exista demasiada crítica o limitaciones, ya
que es apenas una etapa inicial para el desarrollo de un proyecto. Así que además de
moderar y asegurarse de que todos tengan oportunidad de hablar, debe vigilar que
haya espacio y libertad para lograrlo, sin perder el camino.
3. Conexión emocional
Otra herramienta para construir un equipo es buscar la forma en que sus integrantes
logren comunicarse efectivamente. La conexión emocional ayuda, sobre todo cuando
todavía existen personas a las que les cuesta abrirse frente a sus compañeros. No se
trata de crear una conexión instantánea, sino favorecer que se inicie, al menos para
que el trabajo fluya sin problemas.
4. Línea de la vida
Para comprender mejor a los demás y hacer un ejercicio de autoconocimiento, la línea
de la vida es ideal. Con ella, cada persona realiza un recuento de los acontecimientos
más importantes de su vida, profesional y personal, para luego indagar un poco sobre
lo que significa para cada individuo, cuáles fueron las consecuencias y qué
aprendizajes obtuvo. Eso también sirve para comprender ciertas emociones, modos
de actuar u opiniones que la gente tiene frente ante las circunstancias que pueden
generar conflictos. Al tener un mayor contexto de las experiencias de los compañeros,
es más sencillo encontrar puntos en común para resolverlos.
5. Cuestionario
Antes de una sesión o al final de una, los cuestionarios ayudan al coach a tener un
mejor panorama de lo que los pupilos aprenden o reflexionan sobre lo que acaban de
compartir o conocer las expectativas de la siguiente reunión. Es posible que se usen
como un diagnóstico general previo al curso completo, lo que también da un vistazo
sobre lo que los trabajadores perciben acerca del ambiente laboral, el trabajo en
equipo y el papel que las personas en puestos de liderazgo desempeñan de
manera positiva y negativa en la empresa.
6. Modelo GROW
Este modelo, creado por Grahan Alexander y Alan Fine, 1980 consta de
cuatro pasos que pueden tomarse al pie de la letra o haciendo énfasis en lo
que el coach considere:
Goal (objetivo): identificar objetivos.
Reality (realidad): análisis de la situación y realidad descrita por el cliente.
 ): identificación de opciones enmarcadas en esa realidad. En el modelo
original, el coach podía aportar herramientas para crear opciones nuevas
(como la lluvia de ideas).
7. Evaluaciones psicométricas
Estos son test que permiten evaluar si los trabajadores coinciden con los valores de la
empresa, si están de acuerdo con los objetivos que se esperan de ellos o si sus
habilidades son las que la organización busca (en el caso de reclutamiento, por
ejemplo). Además funciona para conocer si los líderes poseen inteligencia emocional,
si sus capacidades de liderazgo están bien desarrolladas y si son capaces de
empatizar con las personas a su cargo.
8. Neurociencia
Algunos conceptos de la neurociencia se aplican a las estrategias del coaching para
modificar conductas que dañan el desempeño de los profesionales o que se
interponen en la toma de decisiones que son más convenientes en el desarrollo de las
personas. Busca estrategias para mejorar la concentración, activar la creatividad,
ejercitar la memoria y otras que son parte de la salud mental y emocional de la gente.

Estas técnicas pueden utilizarse combinadas, según lo crea conveniente el coach a

cargo, ya que dependerá de lo que la empresa desea lograr y los retos que se deban
sortear, según cómo se encuentren los equipos.
Quizá el primer paso sea encontrar un coach empresarial que le convenga a la
empresa. Así que, sin mencionar otros aspectos en particular de cada organización,
los siguientes consejos funcionan como un mapa que lleva a configurar un perfil
valioso.

2.22 Tips para elegir a un buen coach empresarial

Johanna Rodriguez 2021

1. Asegúrate de que lo que necesitas es un coach empresarial

Esto lo mencionamos porque no siempre un coach es la mejor opción. Por
eso debes analizar en detalle lo que deseas mejorar en tu empresa o tus
colaboradores, e investiga si eso se logra con las estrategias del coaching
empresarial.
2. Busca recomendaciones de colegas
Si no sabes por dónde empezar la búsqueda, acércate a las personas que ya
han solicitado este tipo de servicios para que te recomienden profesionales y
compartan su propia experiencia. Quizá no encuentres de inmediato a quién
acudir, pero sí a quién no buscar.
3. Comprueba las credenciales del coach que te interesa
Es importante que busques la guía de personas que se han formado en el
coaching de manera seria. Existen asociaciones como ASESCO y AECOP
(en España, por ejemplo), la ICF (International Coach Federation) o por la ICC
(International Coaching Community) que respaldan los conocimientos de sus
profesionales. También te recomendamos que
averigües cuáles son las que existen en tu localidad y revisar los directorios
actualizados para acudir a las personas adecuadas.
4. Abre las opciones con profesionales a distancia
No siempre tienes que trabajar con personas frente a frente, y quizá exista la
posibilidad de tener algunas sesiones a distancia y otras de forma presencial.
Eso también depende de tus necesidades, aunque nunca está mal considerar
esta opción, especialmente si encuentras a un coach que tenga el perfil que
buscas y solo exista la opción de contratarlo bajo esta modalidad.
5. Solicita una entrevista o prueba gratuita antes de tomar una decisión
Esto es clave para que tengas una idea de cómo sería trabajar con la
persona: cómo trata a otras personas, si comparte los valores que promueves
en tu empresa, qué tan sencillo es identificarse con sus estrategias y si hay
una buena conexión con su personalidad. Lo cierto es que,
independientemente de su formación y credenciales, el nivel de simpatía sí
importa. Si este no existe o es muy bajo, será difícil que los trabajadores
colaboren con buen ánimo en sus sesiones.
 Dicho esto, tampoco se trata de sacrificar la eficiencia, así que sigue tu
instinto.
6. Comprueba que su experiencia y testimoniales son reales
En la búsqueda de un buen coach te enfrentarás a charlatanes o gente que
intentará parecer lo que no es. Si en sus sitios web o tarjetas de presentación
presumen haber trabajado con ciertas empresas o personalidades, intenta
comprobar que sea cierto y, de ser posible, conocer cómo fue su desempeño.
7. Investiga sus métodos y entrega de resultados
Ya que se trata de contratar los servicios de un profesional, es importante que
resuelvas dudas antes de firmar un contrato. Porque, y esto también es clave,
debe existir un
convenio entre las dos partes para que haya garantía de resultados. Si no
pueden ofrecerte eso, entonces no estás ante un profesional con la
experiencia que necesitas. Asegúrate de que te expliquen métodos, qué los
respalda, horas de trabajo necesarias, material que dará en las sesiones
y cómo medi
rá que los objetivos se alcanzan. Busca siempre que sea transparente en los
datos, ya que eso quiere decir que no hay nada que ocultar y que es alguien
en quien puedes confiar.
Esperamos que estos consejos sean la guía que necesitas para entender
mejor los beneficios del coaching empresarial y que encuentres al coach
indicado para tus objetivos

CAPÍTULO III- . PROCEDIMIENTOS Y/O DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

REALIZADAS
3.1 Diagnóstico inicial del manual de sistema del control interno para las
mejoras para coaching

Fue una necesidad prioritaria por el departamento de jóvenes, por la

implementación de mejoras en la manera de impartir temas para la sociedad,
para alcanzar los objetivos y las metas de la asociación.

Por lo tanto, este trabajo de investigación se va a se basa en el método

descriptivo y observativo el cual se implementó en un manual MOF
resolviendo y mejorando todo tipo de operaciones que hacen las personas en
activo en la impartición de temas más desarrollados a los receptores u
oyentes.

Según Tamayo y Tamayo M. (2006), en su libro Proceso de Investigación

Científica, la investigación descriptiva “comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso
de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones.

Sabino (1986) afirma que «La investigación de tipo descriptiva trabaja sobre
realidades de hechos, y su característica fundamental es la de presentar una
interpretación correcta. Para la investigación descriptiva, su preocupación
primordial radica en descubrir algunas características fundamentales de
conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que
permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De esta forma
se pueden obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada».

Bunge (2007) señala que, la observación es el procedimiento empírico

elemental de la ciencia que tiene como objeto de estudio uno o varios hechos,
objetos o fenómenos de la realidad actual; por lo que en el caso de las
ciencias naturales, cualquier dato observado será considerado como algo
factual, verdadero o contundente; a diferencia, dentro de las ciencias sociales,
el dato será el resultado que se obtiene del proceso entre los sujetos y sus
relaciones por lo que no es tan factual y pudiera ser subjetivo.

Méndez, (1995) señala que la observación se hace “mediante formularios, los

cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por
métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas
de conocimiento”.
 3.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES (MOF)

MANUAL DE SISTEMA DE CONTROL

INTERNO BASADO EN MEJORAR LAS
PRÁCTICAS DE COACHING
Presenta:
Aldo Jaziel Zacarías Serrano
Raymundo Martínez Ríos

Asesor interno:
Dra. Marlene Munguía Martínez

Asesor externo:
L.A.E Nelida Díaz Flores

Carrera:
Ingeniería en Gestión Empresarial
ASOCIACIÓN NACIONAL PRO
SUPERACIÓN PERSONAL
 Introducción

A continuación, se presentará un manual de sistemas de control basado en

mejorar las prácticas de coaching, para la empresa Anspac (Asociación
Nacional Pro Superación Personal) del municipio de Orizaba, Ver, el cual nos
ayudará a realizar y desarrollar una serie de actividades ayudará a las
personas encargadas de impartir el coach en mejorar las prácticas de
coaching.
Es de suma importancia que el coach continúe su formación y fortalezca sus
habilidades leyendo este manual ya que contiene procedimientos para mejorar
y perfeccionar las prácticas a la hora de impartir las sesiones, así se lograra
alcanzar más fácil los objetivos y le ayudara a obtener mejores resultados para
el coach como para la empresa.
Además, el siguiente manual favorecerá que los involucrados descubran y/o
refuercen sus potencialidades y aprendan a enfocar su energía en el
cumplimiento de sus objetivos correspondientes.
Las potencialidades que los animadores vayan desarrollando con la ayuda de
este manual y del programa que se implemente a favorecer sus habilidades de
coaching traerá consigo mejores resultados para perfeccionar las habilidades
y virtudes y favorecer la inteligencia emocional de las personas que reciban la
capacitación.
Por lo que es importante que el aspirante consulte detenidamente el manual
también para conocer datos relevantes de la empresa, los perfiles y conozca
el programa de capacitación que se llevará acabo.
 Justificación

La correcta capacitación y orientación para el mejoramiento de las prácticas de

coaching ayudara a la empresa a tener una mayor eficiencia y a los
involucrados encargados de impartir el coaching tener una actitud más
adecuada a la que se requiere para la empresa, potencializar sus habilidades,
fortalecer su moral, ayudar al personal familiarizarse e identificarse con la
empresa y que estos representen una mejor imagen.
La razón de realizar este manual surge por la necesidad de la empresa de
Anspac (Asociación Nacional Pro Superación Personal) el contar con un
manual de control interno basado en mejorar las prácticas de coaching.
La empresa al contar con dicho manual garantizará que los animadores estén
previamente capacitados a la hora de impartir el coaching y se cumpla con las
expectativas de la antes mencionada.
 Objetivos

El manual de organización y funciones es un documento normativo que tiene

como objetivo describir las funciones, competencias características los
requisitos y responsabilidades de cada cargo que se desarrolla en la empresa
ANSPAC de Orizaba Veracruz.
Manual básico dirigida a aquellos que quieran adquirir los conocimientos
fundamentales que le capaciten para desempeñar funciones de coach a nivel
profesional, dando así respuesta a la creciente demanda de expertos en
coaching en los ámbitos personal y empresarial.
Si implementáramos el manual de funciones previo a la contratación del coach
se implementarían capacitaciones generando compromiso con la empresa y
que conozca las actividades diarias a desempeñar.

Comentarios necesarios

Este manual se plantea la estructura de ANSPAC de la ciudad de Orizaba

Veracruz proyecta en su pleno desarrollo, es la estructura que aprobó en dicha
ciudad que inspira desarrollo conforme esta va creciendo.
En la medida que va creciendo la gestión de la organización se irán formando
las unidades organizativas, desmembrándose de la estructura actual.
Estructura organizativa de ANSPAC Orizaba

Fuente: Proporcionado por la empresa Anspac

Funciones y atribuciones comunes a las distintas áreas.
FUNCIONES
1. Ordenar y dar cumplimientos a los
objetivos estratégicos y metas que
impactaran la organizació n.
2. Dar cumplimiento a las medidas de
control interno, que se debe cumplir.
3. Organizar el trabajo del todo el
personal.
4. Realizar evaluaciones perió dicas del
trabajo realizado
5. Rendir cuenta perió dicamente ante
el jefe inmediato del cumplimiento
de los objetivos y metas que implica
en sus metas organizativas.
6. Garantizar el aprovechamiento de la
jornada del personal en calidad y
eficiencia.
7. Estimular el trabajo en equipo y la
motivació n a el personal
organizacional.
8. Desplegar acciones encaminadas a
socializar constructivamente para
gestionar el conocimiento en su
personal.
9. Cumplir en tiempo y forma las
actividades.
10. Evaluar mensualmente con el
personal el progreso que ha tenido
mediante el MOF.
11. Crear una cultura de calidad,
buscando siempre mejoras.
ATRIBUCIONES
1. Aplicar las medidas que aseguren el
cumplimiento estricto de normas de
la empresa.
2. Planificar las actividades a realiza
por la unidad organizativa para el
cumplimiento a los objetivos
estratégicos y metas de ANSPAC
Orizaba.
3. Participar en la confecció n y revisió n
del manual de organizaciones y
funciones de la empresa.
4. Proponer y elaborar los documentos
que considere necesario para el
desarrollo de su gestió n vinculadas.
5. Evaluar competencias del personal y
gestionar capacitaciones necesarias
para eliminar algunos problemas
existentes.
6. Establecer relaciones de
cooperació n con otras á reas.
7. Estimular a mejores resultados para
todo el personal.
 Ficha del perfil de puesto de trabajo
I.IDENTIFICACIÓN
Denominació n del Empleo Presidenta
No. De cargos 1
Dependencia Presidenta de ANSPAC Orizaba.
Cargo del Jefe inmediato Junta directiva de trabajo
ÁREA O PROCESO DEL EMPLEO: Gerencia General
II. PROPÓSITO PRINCIPAL
Responsable de administrar y dirigir en su totalidad a la empresa, así como de tomar las
decisiones estratégicas relacionadas con el crecimiento de la misma, coordina y controla las
actividades administrativas mediante la planeació n, direcció n, organizació n y control.
III. FUNCIONES ESENCIALES
 Estar pendiente de los cambios, para encaminarla hacia el éxito.
 Generar mayor volumen de calidad y el servicio.
 Dirigir, supervisar y controlar las operaciones de la empresa.
 Mantener en ó ptimas condiciones las instalaciones, mobiliario y equipo existente
IV. CRITERIOS DE DESEMPEÑO
 Gran desempeñ o en la toma de decisiones con respecto a la organizació n.
 Resolver diversos problemas con criterio
V. RANGO O CAMPO DE APLICACIÓN
 Ambiente fresco
 Se labora en una oficina con una computadora a su disposició n
VI. RESPONSABILIDADES
 Autoriza los cambios en cada proceso.
 Supervisa que el á rea administrativa y de producció n se relacionen correctamente.
VII. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
 Deberá tener experiencia mínima de 2 añ os para trabajar en ésta á rea.
 El trabajo se realiza en oficina con visitas e inspecciones interdiarias a las diferentes
á reas .
VIII. COMPETENCIAS GENÉRICAS GERENCIALES
 Capacidad de organizació n y planificació n.
 Conocimiento de una lengua extranjera.
 Gestió n de proyectos, planeació n y administració n.
 Acció n estratégica.
VIIII. ESPECÍFICAS O TÉCNICAS
 Marco legal
 Formació n profesional.
X. RELACIÓN INTERNA Y EXTERNA
 Interna: Vicepresidenta y animadores.
 Externa: Empresas, instituciones y comunidad en general.
Denominació n del Empleo Vicepresidenta
No. De cargos 1
Dependencia ANSPAC Orizaba
Cargo del Jefe inmediato Administració n y animadores
ÁREA O PROCESO DEL EMPLEO: Gerencia General
II. PROPÓSITO PRINCIPAL
Responsable de supervisar a la empresa, así como mantener el rumbo de las decisiones
estratégicas establecidas por la presidencia para el crecimiento de la empresa, supervisar
las actividades administrativas mediante la planeació n, direcció n, organizació n y control.
III. FUNCIONES ESENCIALES
 Supervisió n de las operaciones de la empresa.
 Promover estrategias a la presidenta.
 Realizar las funciones de la presidenta durante su ausencia.
 Mantener el rumbo que establece la presidenta para la empresa.
 Mantener en ó ptimas condiciones las instalaciones, mobiliario y equipo existente
IV. CRITERIOS DE DESEMPEÑO
 Habilidades estratégicas.
 Liderazgo
 Comunicació n
 Resolver diversos problemas con criterio.
V. RANGO O CAMPO DE APLICACIÓN
 Normales de oficina
VI. RESPONSABILIDADES
 Supervisa los cambios en los procesos.
 Realizar informes y revisiones de desempeñ o para dar a conocer a la presidenta.
 Supervisa que el á rea administrativa y de producció n se relacionen correctamente.
VII. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
 Deberá tener experiencia mínima de 2 añ os para trabajar en ésta á rea.
 El trabajo se realiza en oficina con visitas e inspecciones interdiarias a las diferentes
á reas .
VIII. COMPETENCIAS GENÉRICAS GERENCIALES
 Capacidad de organizació n y planificació n.
 Gestió n de proyectos, planeació n y administració n.
 Acció n estratégica.
VIIII. ESPECÍFICAS O TÉCNICAS
 Marco legal
 Formació n profesional.
X. RELACIÓN INTETNA Y EXTERNA
 Interna: Presidenta y animadores
 Externa: Voluntarios y comunidad en general.
Denominació n del Empleo Animadores
No. De cargos 1
Dependencia ANSPAC Orizaba
Cargo del Jefe inmediato
ÁREA O PROCESO DEL EMPLEO: Gerencia General
II. PROPÓSITO PRINCIPAL
Responsables de impartir el coaching a través de platicas que promueven la superació n
integral de las personas favoreciendo su dignidad e identidad.
III. FUNCIONES ESENCIALES
 Dar sesiones de 45 minutos en la escuela asignada de acuerdo al calendario.
 Impartir los temas de acuerdo al manual de temas.
 Ejercer prá cticas de coaching de forma correcta y eficiente durante las sesiones.
 IV. CRITERIOS DE DESEMPEÑO
 Cooperació n con los compañ eros
 Responsabilidad
 Puntualidad
 Habilidad para el coach
V. RANGO O CAMPO DE APLICACIÓN
 Oficinas de ANSPAC
 Escuelas
VI. RESPONSABILIDADES
 Asistir de forma puntual a dar las sesiones.
 Disponer de material didá ctico.
 Dar la sesiones de acuerdo como lo dicta el manual de temas.
VII. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
 Tener facilidad de palabra.
 Ser diná mico.
 Disponibilidad de tiempo.
VIII. COMPETENCIAS GENÉRICAS GERENCIALES
 Capacidad de motivació n.
 Conocimientos de coaching.
 Habilidades de planeació n.
 Conocimiento de actividades diná micas.
VIIII. ESPECÍFICAS O TÉCNICAS
 Marco legal
 Formació n profesional.
X. RELACIÓN INTERNA Y EXTERNA
 Interna: Presidenta, vicepresidenta y animadores.
 Externa: Pú blico a impartir las plá ticas de coaching.
 Fuente: Elaboración propia
Plan de Capacitación a 8 semanas (1 Día por semana)
Objetivo General:
Potenciar las habilidades de gestión del tiempo, comunicación, planeación,
habilidades directivas, trabajo colaborativo, liderazgo, organización y dinámica
para mejorar el rendimiento individual y colectivo en la organización.
Semana 1: Gestión del Tiempo (Día 1)
Objetivo:
Introducción a la gestión del tiempo para mejorar la productividad personal.

Actividades:
1. Sesión Inaugural (1 hora)
- Presentación del programa.
- Dinámica de expectativas.
2. Importancia de la Gestión del Tiempo (1 hora)
- Discusión sobre los beneficios.
- Establecimiento de objetivos personales.
3. Ejercicios Prácticos (2 horas)
- Uso de la matriz de Eisenhower.
- Creación de un plan de trabajo personal.

Semana 2: Comunicación Efectiva (Día 2)

Objetivo:
Desarrollar habilidades de comunicación para mejorar la colaboración y la
comprensión.
Actividades:
1. Habilidades de Comunicación (2 horas)
- Técnicas de comunicación verbal y no verbal.
- Prácticas de escucha activa.
2. Role-playing (2 horas)
- Simulaciones de situaciones de comunicación.
- Retroalimentación grupal.

Semana 3: Planeación Efectiva (Día 3)

Objetivo:
Introducir técnicas de planeación para aumentar la eficacia en la consecución
de objetivos.
Actividades:
1. Principios de Planeación (1.5 horas)
- Establecimiento de metas SMART.
 - Técnicas de planificación a corto y largo plazo.
2. Sesión Práctica de Planificación (2.5 horas)
- Desarrollo de un plan individual para la próxima semana.
- Revisión en grupo.

Semana 4: Habilidades Directivas (Día 4)

Objetivo:
Desarrollar habilidades de liderazgo y gestión.
Actividades:
1. Fundamentos de Liderazgo (1.5 horas)
- Identificación de estilos de liderazgo.
- Desarrollo de habilidades directivas.

2. Estudio de Casos (2.5 horas)

- Análisis de situaciones de liderazgo.
- Discusión en grupo.

Semana 5: Trabajo Colaborativo (Día 5)

Objetivo:
Fomentar la colaboración y la eficacia en equipos.
Actividades:
1. Dinámica de Trabajo Colaborativo (3 horas)
- Simulación de proyectos colaborativos.
- Evaluación de la dinámica del equipo.

Semana 6: Liderazgo (Día 6)

Objetivo:
Profundizar en habilidades de liderazgo y toma de decisiones.
Actividades:
1. Técnicas Avanzadas de Liderazgo (3 horas)
- Desarrollo de habilidades para inspirar y motivar.
- Role-playing de situaciones de liderazgo.

Semana 7: Organización Eficiente (Día 7)

Objetivo:
Optimizar la organización personal y del equipo.
Actividades:
1. Técnicas de Organización (2 horas)
- Estrategias para organizar el espacio y las tareas.
- Uso eficiente de herramientas digitales.
 2. Evaluación Continua y Ajuste (1 hora)
- Revisión de las técnicas implementadas.
- Ajustes individuales y colectivos.

Semana 8: Dinámicas y Cierre (Día 8)

Objetivo:
Reflejar sobre el aprendizaje y reforzar la implementación de habilidades.

Actividades:
1. Dinámicas de Integración (2 horas)
- Actividades lúdicas para reforzar el trabajo en equipo.
- Reflexiones individuales y grupales.

2. Plan de Implementación Personal (1 hora)

- Desarrollo de un plan de implementación personalizado.
- Compromisos individuales.

3. Cierre y Evaluación Final (1 hora)

- Recapitulación de los logros.
- Encuesta de retroalimentación.
- Entrega de certificados.
Recomendaciones
 El manual se opere a partir de una primera socialización para estimular que es
una mejora positiva.
 Publicar en su red social el MOF
 Hacer actualizaciones pertinentes y llevar acabo la implementación.
 Revisarlo una vez al año.
 Incorporar cambios y mejoras continuas en las funciones y operaciones de la
asociación.
 Realizar de forma específica las actividades que se integran por cada semana.
 Políticas de trabajo para impartir las sesiones.

Material

Material didáctico (Papel

Bond, cartulina,
diapositivas etc.)

Gafete
Cuaderno de trabajo

Uniforme

Fuente: Elaboración propia

Resultados

Esta Herramienta ha sido fundamental para que la asociación tenga mayor

relevancia, los integrantes tienen un mayor contexto en esta estrategia de
coaching para un nivel individual y en la asociación.
Las prácticas de coaching dieron un resultado efectivo para lograr los alcances
deseados, cuando se implementó estos cambios los resultados fueron
inmediatos, tuvimos que tener en cuenta que a todos los colaboradores los
estimulamos con reconocimientos de los logros alcanzados, los motivamos
desde sus fortalezas a continuar en su plan de hábitos para que estos mejoren
día a día los puntos de mejora en su vida diaria como en la asociación.
El manual MOF esta se aplicó dando muchas mejoras de manera eficaz y
eficiente, mediante los métodos descriptivos y los de observación que se
plantearon y dieron resultados positivos en su aplicación.
Este MOF se diseñado para ofrecer una estructura coherente y adaptable que
se alinea con las mejores prácticas en la disciplina del coaching y que en la
actualidad se sigue adaptando a los colaboradores de ASPAC.
 Conclusiones

En conclusión, este MOF de Coaching se basa en principios fundamentales

como la personalización, la colaboración y la mejora continua. Estos principios
han sido cuidadosamente integrados para crear un marco sólido y flexible que
se adapta a las necesidades individuales de cada contribuyente.
Se ha obtenido una buena retroalimentación positiva de las personas
respaldan la eficacia del MOF, demostrando que el modelo ha contribuido
significativamente a su desarrollo y bienestar.
El MOF de Coaching ha demostrado ser una herramienta invaluable para guiar
y optimizar el proceso de coaching, promoviendo resultados tangibles y
sostenibles. La combinación de estructura, flexibilidad y ética ha contribuido
significativamente al éxito de las interacciones de coaching.
Destacamos la importancia de la evaluación continua y la mejora. Cada
interacción, cada sesión y cada resultado son oportunidades para aprender y
perfeccionar nuestras prácticas, contribuyendo así a la evolución constante.
 Finalmente, reafirmamos nuestro compromiso con la excelencia y la ética en el
campo del coaching. Este MOF no solo sirve como guía práctica, sino también
como recordatorio constante de la responsabilidad y el impacto positivo que
los coaches pueden tener en la vida de todas las personas.

Conclusión
En conclusión, este proyecto de coaching ha demostrado ser un instrumento
en el desarrollo personal y profesional de los participantes, Los logros
alcanzados, tanto a nivel individual como en equipo. La efectividad de las
estrategias de coaching implementadas. Esto se ha fortalecido la confianza y
las habilidades. Este proyecto se hace con la finalidad de hacer un impulso
positivo y utiliza lecciones para el crecimiento continuo para que el éxito del
proyecto sea a largo plazo.

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