c

Facultad de Humanidades y Ciencias

Jurídicas

III Unidad: Administración de Recursos

Humanos

Facilitador:
MSc. Carla Patricia Ríos Ríos

1
Índice de contenido
I. Presentación...................................................................................................3
1. Función de Recursos Humanos para el desarrollo de las personas.....4
1.1 Gestión de personal...................................................................................4
1.2 Objetivos de la gestión de personal...........................................................5
1.3 Las personas como elemento fundamental en la institución..................6
1.4 Claves del éxito en la gestión de personas................................................7
2. Tendencias y desafíos del tercer milenio.................................................10
2.1 Recursos humanos..................................................................................12
2.2 Gestión del talento humano.....................................................................12
2.3 Capital intelectual.....................................................................................13
3. Procesos en la gestión de personas.......................................................14
3.1 Los seis procesos de la gestión del talento humano...............................14
3.1.1 Planificación estratégica de los recursos humanos....................16
3.1.2 Reclutamiento, selección y contratación......................................17
3.1.3 El reclutamiento de personal..........................................................17
3.1.4 La selección de personal................................................................21
3.1.5 El programa de inducción...............................................................28
3.1.6 Formación y capacitación...............................................................33
3.1.7 Evaluación del desempeño.............................................................34
3.1.8 Gestión y planes de carrera profesionales...................................35
3.1.9 Seguridad, higiene y ergonomía (elaboración de planes de
prevención y seguridad)..........................................................................35
3.1.10 Descripción de puestos................................................................35
VII. Bibliografía................................................................................................40

2
I. Presentación

La importancia de la gestión de personal radica en que actualmente las

organizaciones deben responder y adaptarse a los constantes y vertiginosos
cambios de las sociedades en general y del mundo laboral globalizado. Es por ello
que, en la actualidad la gestión de personal va más allá de la administración de las
personas, por el contrario, está orientada a la gestión con las personas; es decir
que se debe de lograr que las personas se sientan y actúen como parte integrante
de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a
nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras
de la institución.

En la medida que las personas dentro de una institución se sientan

partícipes de sus procesos, mejoraran su eficiencia y eficacia, por ende, el de la
organización. Así mismo, se verán fortalecidos sus habilidades, conocimientos y
capacidades, lo que contribuirá a que la institución cumpla metas y objetivos en
los tiempos establecidos.

La gestión de personal conlleva a una adecuada gestión de las relaciones

de los funcionarios con su institución. Una parte fundamental de la gestión es la
gestión de personal que incluya aquellas tareas administrativas relacionadas con
el manejo de los recursos humanos.

3
1. Función de Recursos Humanos para el desarrollo de las personas
1.1 Gestión de personal
Podemos definir la gestión de personas como un elemento estratégico que
mejora la organización de una empresa, puesto que
supone la administración del personal de la compañía, “Un hombre
enfocado hacia el desarrollo y formación de cada inteligente
es aquel que
individuo, hecho que incide directamente en la influencia sabe ser tan
real sobre el rendimiento de los colaboradores, la mejora inteligente
como para
del balance de ganancias y pérdidas de la compañía y el contratar gente
valor añadido del producto final. más inteligente
que él.” (John F. Kennedy).
Se puede enfocar la gestión de personas en dos
vertientes relacionadas con los recursos humanos. Por
un lado, el especialista tiene la alternativa de estudiar al
individuo como tal, o bien hacerlo como recurso.
La tecnología
reinventará los
 El individuo como persona. Enfocando la gestión negocios, pero
de personas al individuo como persona, se puede las relaciones
humanas
estudiar la personalidad, aspiración, valores, actitud, seguirán
motivación y objetivos de cada uno de los siendo la clave
del éxito.”
colaboradores de la compañía. (Stephen Covey)

 El individuo como recurso. Si enfocamos la gestión

de personas hacia el individuo como recurso, se
pueden estudiar aspectos como las habilidades, “Donde hay
destrezas, capacidades, conocimientos, debilidades y una empresa
de éxito,
fortalezas de cada colaborador. alguien tomó
alguna vez
Como conclusión a este punto, es evidente que una una decisión
gestión de personas adecuada debe centrar su foco en valiente.”
las personas que integran una organización, así como a
nivel individual, con el fin de optimizar los resultados que (Peter Druker)
este elemento estratégico aportará en beneficio de la
compañía.

4
1.2 Objetivos de la gestión de personal

Werther, W., Davis, K., & Guzmán, M. (2014) afirman que: El propósito de la
administración del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones
productivas del personal a la organización en formas que sean responsables
desde un punto de vista estratégico, ético y social. Éste es el principio rector del
estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.

El estudio de la administración de capital humano describe la manera en

que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos
del personal y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los
profesionales del área.

 Objetivos corporativos: La administración de los recursos humanos

postula como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o
corporación, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el
uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores
organizacionales y la cultura de la empresa. La función del departamento
es contribuir al éxito de los supervisores y gerentes.

 Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de

personal en un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una
prioridad absoluta. Cuando la administración del recurso humano no se
ajusta a las necesidades de la organización, se producen innecesarios
desperdicios de recursos de todo tipo.

 Objetivos sociales: El departamento de capital humano debe ser

responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad
en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando ésta no utiliza sus

5
 recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, puede
verse afectada por resultados negativos.

 Objetivos personales: El departamento de capital humano necesita tener

presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr
ciertas metas personales legítimas.

1.3 Las personas como elemento fundamental en la institución

Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones,

las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el
trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas
de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito
personal.

Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no

decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De
modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales.

La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se

crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también
dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus
bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar
sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás
existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia,
creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra.

Dado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas

del de las organizaciones. Éstas operan por medio de las personas, quienes las
forman y deciden y actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las
personas que trabajan en las organizaciones, las cuales definen cómo llamar a las

6
personas: trabajadores, empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les
dan ese trato.

Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las

tratan como tales. También las llaman talento humano, capital humano o capital
intelectual cuando las personas tienen gran valor para la organización. El nombre
que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de importancia que
tienen para ellas. Muchas organizaciones aún clasifican a su personal en
trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que trabaja en las
oficinas y en las fábricas.

1.4 Claves del éxito en la gestión de personas

Existen una serie de claves en la gestión de personas que definen el éxito de este
elemento estratégico:

 Crear ilusión e inspiración: Para implantar una gestión de personas

adecuada es importante centrar las estrategias en la creación de ilusión e
inspiración dentro del equipo de colaboradores. Hay que dar un paso más
allá de la mera supervivencia empresarial. Hemos de ir hasta una
motivación del individuo que permita explotar sus fortalezas y exprimir su
talento.

 Crear un clima de confianza: En un mercado cambiante, el miedo y la

indecisión es una constante. Sin embargo, la gestión de personas debe
enfocarse a la creación de un clima de confianza. Hay que intentar alinear
al equipo de forma que no caiga en ningún momento su motivación y
productividad. En este sentido, es necesario crear canales de comunicación
fluidos y eficientes, tomas de decisiones firmes y la capacidad de solventar
dudas y temores en poco tiempo para evitar que la atención se desvíe del
objetivo común y final.

7
 Trabajar tanto lo emocional como lo racional: Otra clave vital para una
gestión de personas de éxito es el trabajo emocional y racional con cada
colaborador. No hay que olvidar que, como seres humanos, tienen anhelos,
objetivos propios y valores. Es necesario dar respuesta a sus necesidades
emocionales, como incertidumbres o egos, y también a sus metas
racionales, como desarrollo personal, profesional o económico.

 Trazar un plan preciso y rápido: En tiempos de cambio, la velocidad y

precisión son dos elementos vitales para el éxito de las estrategias. Es
obligatorio trazar un plan de acción que se ejecute por equipos directivos
creativos y motivados que responda correctamente a las necesidades de
las personas que forman parte de la organización.

 Crear equipos de trabajo (Team Building): Es necesario que toda

estrategia de gestión de personas ponga su foco en el equipo. Todos y
cada uno de los colaboradores deben estar bien preparados, atendidos,
formados y organizados para maximizar los procesos empresariales,
convirtiéndose en recursos humanos que aportan valor y productividad.

 Seguimiento de los objetivos clave: En todo proceso estratégico es

necesario establecer unos objetivos a cumplimentar. Pero no basta con
eso. También es obligatorio hacer un seguimiento exhaustivo para saber
que las metas se están logrando. En una organización con miembros
comprometidos es más sencillo monitorizar las áreas de negocio, así como
plantear y estudiar los indicadores por si es necesario añadir alguna acción
complementaria.

 La comunicación es indispensable: Como ya especificamos

anteriormente, la comunicación es indispensable en una gestión de
personas de éxito. Hay que establecer mecanismos cercanos en diferentes
canales para fomentar el intercambio de feedbacks, tanto en sentido

8
 ascendente como descendente. Todos y cada uno de los colaboradores de
una compañía tienen mucho que aportar al objetivo común. En un ambiente
transparente y productivo, en el que cada individuo se siente parte útil y
necesaria de un todo, los mensajes, la motivación, las oportunidades de
mejora y la productividad son muchos mayores.

 Identificar y retener el talento: Uno de los

Todo el mundo es
principales problemas con el que se encuentran las un genio. Pero si
empresas actuales es la identificación y retención juzgas a un pez por
su habilidad para
del talento. Este es un elemento indispensable para trepar árboles,
el buen desarrollo de un proyecto. La buena gestión vivirá toda su vida
de personas permite que cada individuo pueda pensando que es un
inútil. “Albert
explotar sus habilidades y conocimientos en áreas “Einstein
naturales donde se le permita desarrollar todo su
talento.

Además, a la hora de identificar y retener el talento, siempre es más fácil

lograrlo ubicando al individuo en su área de interés y fortaleza. El colaborador
estará mucho más motivado y comprometido.

 Un equipo más comprometido: Con la gestión de personas adecuada se

logra un equipo mucho más comprometido. Cada colaborador se sentirá
parte de los éxitos empresariales. En este sentido, es necesario saber
delegar, buscar apoyos estratégicos, ser capaz de asumir
responsabilidades tanto de equipo como individuales y tener un grupo
proactivo y bien orientado.

 La confianza: La confianza es vital para la gestión de personas de éxito.

Incumplir promesas, no hacer frente a los compromisos o obstaculizar el
desarrollo de los individuos y sus motivaciones son un caldo de cultivo
terrible para generar un entorno negativo. Sin embargo, en un ambiente

9
 laboral confiable se puede provocar el clima adecuado para que cada
miembro del equipo se desarrolle y sea más eficaz, productivo y
competente.

La buena gestión de personas es un elemento estratégico capaz de

multiplicar las ventajas competitivas de una empresa. Más allá de las mejoras en
las cuentas de resultados, avances tecnológicos, innovaciones y patentes, es
capaz de movilizar individuos, atraer el talento y cohesionar un proyecto que se
ejecute de forma brillante y efectiva.

2. Tendencias y desafíos del tercer milenio

Para Chiavenato (2009) Retos y desafíos de las empresas hacia el futuro

las organizaciones que se orientan hacia el futuro y se ocupan de su destino están
en sintonía con los siguientes desafíos:

● La globalización empresarial: Implica una preocupación por la visión

global del negocio, por analizar a los competidores y evaluar la posición
relativa de los productos y los servicios. Esto no significa que el mercado
local vaya a desaparecer, implica que las empresas deben competir en
mercados globalizados.

● Gestionar a las personas y sus talentos: Implica una preocupación por

educar, formar, motivar, liderar a las personas que trabajan en la
organización para inculcarles el espíritu emprendedor y ofrecerles una
cultura participativa, así como oportunidades para su plena realización
personal. La organización indica los objetivos que pretende alcanzar,
enfocados en la misión y la visión, y ofrece oportunidades de crecimiento
profesional que fortalecen su negocio, con la visión estratégica de socios no
empleados.

● Mantener y captar nuevos clientes: Implica la capacidad para conquistar,

mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador de la capacidad

10
 de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones con
éxito tienen acercamientos constantes con sus clientes, conocen las
características, las necesidades y las aspiraciones cambiantes de su
clientela y procuran interpretarlas, comprenderlas, satisfacerlas o
superarlas continuamente. Saben conquistar y mantener al cliente.

● Productos y servicios diferenciadores: Implica la necesidad de

diferenciar los productos y los servicios en términos de calidad y atención.
Los productos y los servicios se parecen cada vez más, son verdaderas
commodities. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos
adicionales, como calidad y atención, para diferenciarlos frente a los
competidores.

● La era del conocimiento: Estamos viviendo en plena era del conocimiento,

en la cual el recurso organizacional más importante (el capital financiero)
cede el podio a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El
conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información
disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de
nuevos productos o servicios, antes de que los competidores consigan
hacerlo.

● Enfoque hacia los resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y de

perseguir resultados, reducir los costos y aumentar los ingresos. Es
imprescindible tener visión del futuro y enfocarse en las metas a lograr. La
mejoría de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las
bases de la competitividad en el mundo actual, hacen que las empresas
tengan éxito.

● Desarrollo Tecnológico constante: Implica la necesidad de evaluar y de

actualizar a la organización para seguir y aprovechar los avances
tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que cuentan con la
tecnología más avanzada y compleja, sino aquellas que saben extraer el
máximo provecho de sus tecnologías actuales. La preparación y la

11
 capacitación de las personas están detrás de ello. Son ellas las que aplican
y operan la tecnología que existe en la organización. La tecnología
contribuye con una eficiencia potencial, pero son las personas quienes
determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la mejor
muestra que mueve a las empresas.

En resumen, todo está en constante cambio y nada permanece igual. La

permanencia es cosa del pasado. La única constante es el cambio. (p. 41)
2.1 Recursos humanos

En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de

recursos humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones
industriales. Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron
funciones operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios
especializados. Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la
evaluación, la remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones
laborales y sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas
actividades.

2.2 Gestión del talento humano

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento

humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas
de RH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se
convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas
operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
sub- contratación. Los equipos de gestión de talento humano se libran de las
actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el
área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y
al destino de la organización y de sus miembros.

2.3 Capital intelectual

12
 Es uno de los conceptos de mayor polémica reciente- mente. Al contrario
del capital financiero, que es cuantitativo y numérico y se fundamenta en activos
tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De
ahí la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital
intelectual está compuesto por capital interno capital externo y capital humano.

Ahora más que nunca, la ARH se enfoca en el capital humano y en sus

consecuencias para el capital intelectual de la organización. Así, el campo de
influencia de la ARH se extiende no sólo a “nuestras personas”, sino también a
“nuestra organización” y a “nuestros clientes”.

 Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a

aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más
valiosa del siglo XXI.

 Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el

conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e
innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento
en resultado.

 Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber

obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.

 Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora

permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial

13
  Talento: era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la
Antigüedad. Hoy en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar,
recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones.

Ese es un desafío para toda la organización y no tan sólo para el área de ARH.
Se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera
única y exclusiva, a un área de la organización. (p.56)

3. Procesos en la gestión de personas

Fuente: Chiavenato (2009) Gestión del talento Humano (p. 56)

3.1 Los seis procesos de la gestión del talento humano.

14
 Según (Chiavenato, 2009) existen 6 procesos básicos para la gestión del
talento humano y son los siguientes:

 Integración de personas: es el proceso donde se decide la incorporación

de nuevo personal denominándose provisión o suministro de personas,
incluye reclutamiento y selección.

 Organizar a las personas: proceso mediante el cual se diseñan las

actividades que realizaran las personas en la empresa orientando y
acompañando su desempeño, incluye diseño organizacional, diseño de
cargos, análisis y descripción de cargos, colocación e inducción al cargo y
evaluación del desempeño.

 Recompensar a las personas: proceso utilizado para incentivar a las

personas, suplir sus necesidades individuales, incluye remuneración
salarial, incentivos, beneficios y servicios sociales.

 Desarrollo de personas: proceso que se encarga de la capacitación y

desarrollo profesional y personal, administración de conocimientos y
competencias, incluye inducción, entrenamiento, planes de carrera,
programas de cambio, integración y comunicación.

 Retención de personas: proceso que crea las condiciones ambientales,

psicológicas satisfactorias para el desarrollo de las actividades de las
personas, incluye normas de conducta, clima organizacional, higiene y
seguridad ocupacional, calidad de vida y foro sindical.

 Auditoria de personas: proceso de acompañamiento, control y verificación

de las actividades y resultados del personal, incluye bases de datos
sistemas de información administrativa.

15
 Según Chiavenato (2009) Existe una estrecha relación e influencia entre cada
uno de los procesos, es decir una mala estructura o aplicación del proceso de
integración tiende a exigir mayor atención al proceso de formación y desarrollo a
fin de compensar las deficiencias del proceso de admisión, es decir cuando un
proceso tiene fallas compromete a los demás procesos.

3.1.1 Planificación estratégica de los recursos humanos

Castaño (2005) refiere que: Formular las más brillantes estrategias y tener
la mejor estructura de organización no significará nada, salvo que se disponga de
las personas con los conocimientos y la disposición que hacen falta para llevar a
cabo la estrategia elegida. La importancia de la planificación estratégica para las
empresas equivale a lo que sería un mapa y una agenda para una familia que ha
sido agraciada con un viaje por la ruta del Cares, es decir, una guía que indica por
dónde pasar, el tiempo que tardará en llegar a cada localidad, la logística
necesaria (gasolina, comidas, alojamientos, etc.).

Planificación empresarial Planificación de RR. HH

¿En qué negocio nos encontramos? ¿Qué habilidades de RR. HH son

necesarias en esta empresa?

¿Sobre qué fuerzas de mercado hay ¿Qué capacidades y habilidades en

que actuar? RR.HH. se necesitan para actuar en
esos mercados?

¿Cuáles son los recursos actuales que ¿Qué cualificación actual tienen los
permiten desarrollar este plan? RRHH para desarrollar este plan?

¿En qué mercados específicos se ¿El personal actual es suficiente o se

deben concentrar los recursos y qué necesitan reclutar a más personas?
objetivos se deben perseguir?

16
 ¿Qué recursos son necesarios adquirir ¿Qué tipo de personal adicional se
para alcanzar los objetivos? necesita y qué sistema de
contratación se debe seguir?

Figura. Análisis comparativo de la planificación estratégica

Fuente: Chiavenato (2009) Gestión del talento Humano (p. 40)

3.1.2 Reclutamiento, selección y contratación

Campos (2008) afirma que: Es una realidad que, si un colaborador cumple

adecuadamente con el perfil requerido para un determinado puesto, su aporte será
importante para el crecimiento de una empresa. En ese sentido, en el presente
apartado serán absueltas las principales interrogantes sobre el reclutamiento y el
proceso de selección, tales como las formas de convocatoria que pueden
utilizarse, cómo realizar las entrevistas y quién debería tomar la decisión final en la
selección de personal. Asimismo, este tema será abordado desde un enfoque
laboral. (p. 27)

3.1.3 El reclutamiento de personal

Por reclutamiento debemos entender aquella fase inicial por la cual se

busca cumplir con el objetivo de incorporar a miembros que se vinculen
laboralmente con una empresa. De acuerdo con el diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española, se define al verbo reclutar como la “acción de
reunir gente para un propósito determinado”. En otras palabras, en el
reclutamiento se busca captar la mayor cantidad de postulantes calificados para
cubrir una o más vacantes, no obstante, un reclutamiento no será del todo efectivo
si solo se logra convocar personas interesadas que resultan ser no
suficientemente competentes, que como veremos más adelante es un problema
recurrente en la gestión empresarial. (p.27)

17
Como realizar el reclutamiento

En este punto entramos a ver lo relacionado al aviso de convocatoria que

debería publicar un gestor de recursos humanos a fin de capturar la atención de la
mayor cantidad de candidatos, quienes deberían estar aptos para cubrir las
labores relacionadas a una vacante determinada; por lo tanto, no puede tratarse
de un tema que parta de la improvisación. En ese sentido, reafirmamos el hecho
de que el aviso de reclutamiento requiere un procedimiento para su elaboración.
Los pasos para realizar el reclutamiento son:

a. Coordinación: Que exista coordinación y consenso entre todos los

involucrados en el reclutamiento; por ejemplo, entre la oficina de recursos
humanos y el área que requiere al colaborador (comercial, administración,
gerencia, etc.). Inclusive, se debe asignar una persona que sirva como fuente
de dirección; quien será el encargado de evitar contradicciones en las
decisiones adoptadas. (p.28)

b. Contenido del anuncio: En segundo lugar, el anuncio que llega a

conocimiento del potencial colaborador debe poseer límites en su contenido,
ya que no puede conformarse por una serie de requisitos que restrinjan,
excesivamente, el público que se va a convocar. Es crucial hacer énfasis en
los requisitos necesarios y eliminar los prescindibles, consecuentemente, nos
acercaremos a un sector amplio de candidatos que cumplan con
características mínimas requeridas.

Sin embargo, debemos precisar que limitar no significa omitir información, es

decir, siempre deberá colocarse en un aviso de convocatoria los requisitos
más relevantes, datos relativos a la actividad de la empresa (salvo en las
empresas de gran renombre que no sería necesario describir su actividad) y
demás especificaciones necesarias. (p.28)

18
c. Límites: En tercer lugar, debemos tomar en cuenta aquellos requisitos que no
son del todo válidos en determinados avisos de convocatoria. Así tenemos
que en determinadas situaciones las empresas suelen requerir personal “con
buena presencia”. Existen enormes cantidades de críticas respecto a avisos
con tales exigencias, por lo cual surgen preguntas como ¿qué es buena
presencia? ¿hasta qué punto puede ser necesario el exigir buena presencia?
¿no constituye un acto discriminatorio este requerimiento?

En lo relativo a la primera pregunta, entendemos que la buena presencia es una

calificación que funciona en el plano de lo incierto, es decir, es aquel aspecto físico
que resulte agradable a la vista de la persona encargada de la contratación y sin
importar la apreciación de otros. Por lo general, ni la misma persona que evalúa
podrá distinguir lo que es buena presencia hasta que la vea. Comúnmente, se
exige buena presencia para aquellos colaboradores que mantienen un contacto
permanente con clientes, lo cual no quiere decir que sea correcto.

En efecto, un requisito como el mencionado puede resultar discrimina- torio, salvo

que se demuestre una vinculación extremamente necesaria con la labor a
desempeñar. Por ejemplo, sería importante contar con personas físicamente
atractivas si se pretende que laboren como dobles de actrices o actores
igualmente atractivos; sin embargo, en la mayoría de trabajos no es indispensable
exigir buena presencia, por ende, este requisito termina por ser discriminatorio y
lesivo de derechos.
Las exigencias discriminatorias no se limitan a la buena presencia, pue- den incluir
algunas aún más evidentes, tales como distinciones por motivos de sexo, religión
y raza en empleos donde carecen de total relevancia dichos requerimientos. (p.
29)

Medios a utilizar para el reclutamiento

Las grandes empresas buscan utilizar cuanto medio estimen adecuado para
llegar a un círculo cada vez más amplio de personas. No obstante, es propicio

19
manejar un conocimiento relativo a medios de comunicación masivos. Así, no es lo
mismo proporcionar información sobre convocatorias laborales por medio de la
interlocución radial que hacer uso de la prensa escrita.

Normalmente, un desempleado considerará como fuente primordial de

información de trabajo a la prensa escrita. Por consiguiente, cada medio de
comunicación posee ventajas únicas que lo convierten en la opción más indicada
para la información de la más distinta índole. De esta manera, nuestra labor
consiste en determinar cuáles pueden ser los medios más adecuados y utilizados
para la difusión de los avisos laborales. A continuación, señalamos los más
utilizados:

a. Banco de datos de la empresa: Para realizar el reclutamiento de las

personas, deberá considerarse si la empresa cuenta con personal calificado,
que está laborando en cargos de menor jerarquía, convirtiéndose en una
posibilidad de promoción, por otro lado, las empresas cuentan con bases de
datos que surgen de procesos de reclutamiento anteriores, implicando una
reducción de costos, así mismo es necesario realizar la publicación de la
vacante de manera interna antes de pasar a publicarlo de manera externa.

b. La prensa escrita: Los periódicos son los medios más utilizados para
publicar avisos de convocatoria laboral. Básicamente, el costo de inversión
de la empresa no es del todo elevado. Adicionalmente, la adquisición de
estos por los futuros candidatos es extremadamente sencilla.

c. Internet: En la actualidad, la tecnología nos brinda nuevas alternativas

difusoras, cuyos resultados no tienen precedentes. Este es el caso del
Internet, aquel medio suficiente “poderoso” como para alcanzar los lugares
más alejados; sin la necesidad de abandonar su acogedor centro laboral.
Fácil, sencillo y económico son adjetivos que califican el uso de este medio
de comunicación. Sin embargo, presenta un pequeño desperfecto que lo

20
 convierte en vulnerable ante la efectividad de otros medios; nos referimos al
tema de la seguridad.

d. Bolsa de trabajo

Otra de las formas en las que se convoca al personal es a través de las

bolsas de trabajo promovidas por algunas instituciones y universidades. Para
ello, previamente deben inscribirse para que les sea asignado un usuario y
contraseña que les permita acceder a los avisos que se publican en las
bolsas de trabajo.

Responsables del reclutamiento

Los responsables de preparar el aviso de reclutamiento o convocatoria son,

en la medida de lo posible, todos aquellos que colaboraron con la determinación
del perfil solicitado. Es así que tanto el gestor de recursos humanos como el área
que ofrece la vacante deben llevar a cabo el proyecto de preparar y publicar el
aviso de convocatoria.

3.1.4 La selección de personal

Luego de haber elaborado todo lo concerniente al reclutamiento,

corresponde entrar al proceso de selección que debe llevar a cabo el encargado
de recursos humanos. El proceso de selección es la segunda etapa previa al
proceso de contratación de personal y durante la cual, los objetivos están puestos
en la elección de aquel candidato suficientemente competente para cubrir una
determinada vacante.

Como se señaló con anterioridad, no es adecuado precipitarse en el

reclutamiento por medio de exigencias propias de la selección. En otras palabras,
el estudio de fondo sobre cada candidato se inicia en el proceso de selección;
procurando efectuar una correcta evaluación sobre ciertos puntos cruciales y

21
necesarios en el potencial colaborador. Parte de elaborar un apropiado prospecto
de calificación implica determinar el perfil del colaborador a contratar.

No es propio del éxito partir de la improvisación, por ende, es sumamente

relevante que exista comunicación entre las personas que participan en la
selección. Debe haber un consenso entre los entrevistadores, el jefe del área,
psicólogos y demás, para poder cumplir el ideal de concretar todo un proyecto de
contratación en las personas más adecuadas.

Las características, cualidades y habilidades únicas de cada individuo

convierten al proceso de selección en un complejo rompecabezas, donde el orden
correcto de las fichas logrará mostrar el rostro del candidato más apropiado. Estas
problemáticas refuerzan la idea de la labor previa para determinar el perfil del
colaborador a contratar. Como precisamos en el párrafo anterior, debe existir
acuerdo entre los implicados en la evaluación. Una vez formado el perfil es que,
por medio de la selección, se procederá a elegir aquel candidato más semejante a
lo que se busca o solicita.

En la selección hay múltiples factores que pueden terminar por ser

contraproducentes. Por ejemplo, muchos pueden creer que un candidato por
encima de los requisitos es el más apropiado; sin embargo, esto no es del todo
cierto, ya que la sensación de conformismo provocada por la simpleza de una
labor generará los motivos suficientes para abandonar el trabajo. Es necesario
diferenciar los límites entre los candidatos, la línea divisoria entre lo deficiente y lo
óptimo puede ser casi invisible, por ello, planteamos ofrecerle ciertos recursos que
pueden evitar el enfrentar futuras contingencias ante la errada elección de un
empleado. (p. 35)

Cómo se debe iniciar el proceso de selección

22
 El inicio del proceso selectivo de personal no debe ser complicado, siempre y
cuando se cuente con los criterios adecuados para la calificación. A continuación,
señalamos los pasos que deben seguirse para dar inicio al proceso de selección:

a. Análisis y evaluación del currículum vítae

Luego del reclutamiento ya contamos con una serie de currículum vítae,

esenciales para contactarnos con un panorama de los candidatos que se
presentan. Por consiguiente, el primer paso a realizar es el análisis y evaluación
de currículum vítae. La elección debe basarse en la comparación entre el perfil
deseado y lo descrito por el candidato en el currículum. En esta primera etapa
no es necesario el descarte de la mayor cantidad de currículum posible, solo es
importante diferenciar aquellos potencialmente aptos de aquellos que no lo son.

Una inquietud constante de los empleadores al momento de buscar personal es

cómo tener la certeza de que lo expresado en un currículum es cierto.
Definitivamente, el detectar una mentira entre las palabras escritas de una
persona es prácticamente imposible. Entendemos que este es un tipo de riesgo
inevitable en el simple análisis del currículum; sin embargo, es relevante anotar
las dudas entre determinados candidatos para luego esclarecerlas por medio de
otros medios de evaluación como la entrevista o las pruebas escritas. Además,
habría que considerar que ciertas mentiras son detectables, debido a la
existencia de incongruencias entre las fechas que se presentan o notables
exageraciones en la descripción académica.

Por lo tanto, el análisis del currículum debe ser global (no mirar punto por punto,
sino el conjunto) y realizado por una persona especializada o por lo menos
conocedora del tema, capaz de percibir patrones de conducta con la lectura del
documento. Por ejemplo, una presentación del currículum mediante cuadros o
con espacios perfectos podría indicar la organización de una persona o una foto

23
 extremadamente grande puede representar la importancia que esta persona le
brinda a su aspecto físico.

b. Contactar al candidato

Luego de haber elegido a los candidatos se procede a convocarlos ya sea vía

telefónica, correo electrónico u otra similar, para lo que será el primer contacto
real. Existen diversas alternativas para llevar a cabo el acercamiento con el
candidato. Mientras muchos prefieren el encuentro uno a uno, otros suelen
realizar conversaciones grupales, lo cual implica no solo un análisis singular
sino la interacción y espíritu competitivo entre postulantes.

En realidad, ambos supuestos son necesarios, la discusión versa sobre por cual
optar primero. La segunda modalidad posee mayores ventajas al inicio. La
temprana cercanía entre candidatos brinda mejores índices de comparación, no
siendo necesario recordar cada impresión individual al momento del análisis
grupal.

Además, en muchas ocasiones, los mismos empleadores no tienen certeza de

lo que buscan realmente en el futuro colaborador (lo cual es errado, ya que no
se debe pasar a una etapa de evaluación sin terminar la previa) y es con base
en una visualización simultánea de los postulantes que se genera la información
de lo que se busca.

b. Evaluación previa

Dependiendo de la personalidad, los seres humanos suelen comportarse de

manera distinta cuando se encuentran en grupos reducidos y afines, que
cuando forman parte de grandes y extraños. Normalmente, en las

24
 conversaciones triviales aparecen individuos que actúan de líderes, dirigiendo a
los demás e incluso invitándolos a formar parte del intercambio de opiniones; de
forma similar se vuelve una labor más sencilla, bajo la asignación de tareas
grupales, el identificar quiénes poseen aptitudes de liderazgo y manejo del
trabajo en equipo.
c. Evaluación escrita

Luego de finalizar estos agotadores ejercicios es recomendable proceder a

citar a los postulantes que mejor desempeñaron las actividades
encomendadas. La siguiente evaluación a concretar deberá ser la escrita.

La evaluación escrita es utilizada con el propósito de conocer que tanto

conocimiento posee el candidato respecto de la materia objeto del trabajo.
Simultáneamente, se preparan pruebas como la evaluación de coeficiente
intelectual, el examen psicológico y el psicotécnico.

Usualmente, varias empresas suelen priorizar los puntajes alcanzados en las

pruebas que miden el coeficiente intelectual o la rapidez mental de una
persona, en lugar de aquellas que se limitan a evaluar el conocimiento de la
materia. Lo último se debe a que algunos empresarios prefieren una persona
con altas capacidades, en vez de aquella que posiblemente se ha limitado a
memorizar información.

Cómo realizar la entrevista

Tradicionalmente, la entrevista personal se ha mantenido como el más

importante medio de evaluación de postulantes a una vacante laboral. No
obstante, poco a poco se han ido incorporando innovadores sistemas de
calificación de candidatos, lo cual ha desvirtuado el procedimiento antiguo de
selección. Por ejemplo, en algunos países asiáticos se ha dejado de recurrir a la
entrevista para elegir al candidato, optando por privilegiar como criterio calificador
al currículum vítae, referencias profesionales y pruebas escritas.

25
 A pesar de lo mencionado, la entrevista sigue utilizándose actualmente en
gran cantidad de países, incluyendo el nuestro. Es por ello, que dedicaremos esta
parte del capítulo a tratar en qué debe consistir la entrevista, cómo mejorar su
empleo y qué información se puede y debe obtener de este.

Debemos partir de la idea que la entrevista es un método de comunicación

por el cual se busca satisfacer la sed de información, respecto de ciertos puntos
claves materia de preguntas. Son muchas las conclusiones que se pueden
conseguir por razón de una entrevista, el problema está en cómo obtener el mayor
número de ellas (más adelante trataremos el punto concerniente a qué debe
preguntarse en una entrevista).

Por otro lado, es relevante comentar lo vinculado a la primera impresión

durante la entrevista. Muchos empleadores siguen la política de realizar un
seguimiento visual durante algunos minutos de cada candidato. Por ejemplo,
mantienen esperando en una habitación a las personas que se presentan, con el
objetivo de dedicarles un tiempo de observación y en donde se puede llegar a
presenciar elementos interesantes como el control de los nervios y ansiedad, la
forma de vestir, la correcta interacción con los demás candidatos. Inclusive, de
forma más estricta, este simple ejercicio termina por convertirse en un medio de
eliminación y en donde se opta por solo llamar a los postulantes que aparentan
tener un mejor potencial.

De todos modos, la primera impresión llegará tarde o temprano y es

necesario tener los ojos y la mente aguda para la correcta calificación del
candidato. (pp. 37-38)

26
27
 MODELO DE ENTREVISTA
ACERCAMIENTO INICIAL
Buenos días
¿Cómo está? Siéntese
por favor
¿Qué opinas sobre las evaluaciones previas?
Comentarios al currículum vítae; datos personales, logros académicos, experiencia laboral. Es
aquí la oportunidad de constatar la veracidad del currículum.

SOBRE LA PERSONA
1. ¿Qué clase de persona te consideras?
2. ¿Cuáles son tus debilidades y fortalezas?
3. ¿Teconsideras flexible, aptoparatrabajar bajopresión o trabajar enequipo? (debetratarse de un
calificativo vinculado al puesto a cubrir y que no haya sido mencionado en la pregunta 1).
4. ¿Estás orgulloso(a) de tus logros hasta ahora?
5. ¿Cómo te ves a ti mismo(a) en diez años?
6. ¿Cuáles son tus metas u objetivos? (esta pregunta determinará la coherencia del candidato al
hablar, ya que posee extrema similitud con la anterior).
7. ¿Cómo piensas conseguirlos?
8. ¿Cómo es tu relación familiar?
9. ¿Tienes hermano(a)s?
10. ¿Qué opinas de ellos?

SOBRE EL TRABAJO
1. ¿Por qué decidiste postular a esta empresa? (podemos aprender de las respuestas de nuestros
candidatos acerca del desempeño de nuestro proceso de reclutamiento).
2. ¿Por qué dejaste tus trabajos anteriores? (aunque suene algo indiscreta la pregunta, nos
puede llevar a concluir importantes puntos relativos a la relación del candidato con sus ex-
empleadores).
3. ¿Qué funciones te gustarían desarrollar en la empresa?
4. ¿Cómo podrías aportar al desarrollo de la empresa?
5. Preguntas relativas al tema que necesita conocer el candidato, incluyendo algunas de las
pruebas escritas.
6. Explicaren quéconsisteespecíficamenteloquerealizará el postulantey preguntar si reafirma su
interés por el empleo.
7. Mencionar los beneficios que percibirá como colaborador de esa empresa.
8. Negociar el monto de la remuneración.
9. Muchas gracias Sr. “X” le estaremos informando si quedó seleccionado definitivamente.

Figura. Modelo de entrevista

Fuente: campos 2008 p. 39

28
El entrevistador

La entrevista debe llevarse a cabo por un personal capacitado en el

proceso de selección, aquel que pueda comprender los aspectos más
importantes de una íntegra evaluación. Además, el entrevistador debe ser una
persona perteneciente al área de recursos humanos o al área donde
pertenecerá el colaborador. En el mejor de los casos la entrevista puede
llevarse a cabo por un representante de cada área, motivo por el cual se
tendría una evaluación más completa. De concretarse bajo esta modalidad,
deben procurar no intimidar al candidato, ya que se experimenta una
complicada situación cuando se enfrenta a dos personas que actúan de jurado
sobre una próxima oportunidad laboral.

3.1.5 El programa de inducción

Luego de transcurrido el proceso de reclutamiento y selección del personal, los

trabajadores que van a ser incorporados a la empresa deben recibir la
capacitación adecuada para poder garantizar el desempeño de la actividad
encomendaba dentro de la organización.

En ese sentido, el programa de inducción es un proceso inicial de socialización

con la empresa, a través del cual se le proporcionará al trabajador información
pertinente para la realización eficiente de sus labores. De esta manera, el
nuevo colaborador deberá relacionarse con la organización, apreciar su visión,
misión y objetivos; valores, competencias. Asimismo, recibe la orientación
pertinente con relación al espacio de trabajo, las personas con las que se va a
laborar, las obligaciones a cumplir, entre otros. (p 65)

UBICACIÓN DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN

Re c lu ta m ie n to Se le c c ió n

Pro c e so d e C o ntra ta c ió n d e l
in d u c c ió n n u e vo c o la b o ra d o r

Figura. Programa de inducción

Fuente: campos 2008 p. 65

29
Pasos que debemos seguir para orientar al trabajador recién incorporado
o promocionado

Para la implementación adecuada de un programa de inducción es necesario

seguir las siguientes etapas:

 Inducción general.
 Inducción específica.
 Evaluación y seguimiento.

En todas las fases del programa de inducción deben distinguirse clara-

mente los objetivos, los contenidos referidos a la organización y las formas de
comunicación de estos a los nuevos trabajadores.

Por otro lado, resulta fundamental que se le asigne a este proceso un

enfoque interdisciplinario e integral y, asimismo, que se desarrolle en un
ambiente de excelente comunicación y participación, para que se pueda llegar
a conseguir los objetivos fijados.

La etapa de inducción general

Esta primera etapa tiene un carácter más institucional y se encuentra

relacionada principalmente con la información general sobre la empresa y las
políticas organizativas.

De esta manera, el empleado deberá conocer la estructura (organigrama) de la

empresa, misión, visión y objetivos de la organización, principales accionistas y
dimensión o tamaño de la empresa. Asimismo, esta etapa deberá servir para
que el empleado pueda conocer la historia y evolución de la empresa, su
posicionamiento actual en el mercado y los objetivos que tiene para su
crecimiento a corto y largo plazo.

Por otro lado, será pertinente informar sobre los aspectos relativos a la
contratación laboral, como el tipo de contrato celebrado, horarios de trabajo,
tiempo de refrigerio, marcaciones de ingreso y salida, prestaciones y
beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros.

30
 Las reglas de conducta generales de la empresa, generalidades sobre
seguridad social, reglamento interno de trabajo, los sistemas de retribución,
reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que
sean pertinentes, también deben ser informados durante esta etapa pues son
actividades que abarcan a la generalidad de la empresa.

Finalmente, es recomendable, entregarle al nuevo empleado algunos

objetos de la empresa o artículos relacionados con esta que le permitan
reforzar la identificación con aquella. Estos presentes de “ingreso” no tienen
costos muy elevados y pueden tener una fuerte carga motivadora para el nuevo
personal que se incorpora a la empresa.

La inducción específica

La segunda etapa del proceso es la inducción específica. Esta etapa se

encuentra relacionada con la orientación que el trabajador debe recibir sobre el
puesto de trabajo específico, así como las labores a desarrollar y demás
implicancias que se relacionan directamente con la prestación de servicios.

En ese sentido, este tipo de inducción incluye todos los aspectos

relacionados con la ubicación del lugar de trabajo, el manejo de elementos, así
como de la información específica del cargo y el manejo adecuado de las
relaciones interpersonales en la organización.
En consecuencia, y atendiendo a lo señalado, podemos distinguir que esta
etapa incluye las siguientes conductas:

 Presentación de los compañeros de trabajo.

 Mostrar la ubicación física del lugar de trabajo.
 Señalar las políticas, objetivos del área específica.
 Informar sobre las funciones a desarrollar.
 Entregar los medios adecuados para la prestación de servicios.
 Señalar las expectativas de desarrollo del puesto.
 Establecer los canales de colaboración con otras áreas.
 Identificar los métodos y estilos de dirección que se emplean.

31
  Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
El brindar esta información, pese a que pueda resultar obvia o
innecesaria, es de suma importancia pues ayuda a reafirmar la responsabilidad
del nuevo colaborador. Así, todos estos aspectos deberán quedar claros
concluida la etapa de brindar información. (p. 65)

Concluir la etapa de inducción

La última etapa de un programa de inducción debe ser una entrevista

que el jefe inmediato sostenga con el nuevo trabajador, de tal manera que sea
posible verificar si toda la información emitida durante las dos etapas anteriores
ha sido recibida manera efectiva, y en caso aún existan dudas por parte del
nuevo trabajador, ese será el momento oportuno para aclararlas.

De esta manera, se da por concluido el proceso inicial de orientación, re-

saltando que esta fase de orientación facilita la adaptación al equipo de trabajo,
y que el colaborador se sienta motivado de trabajar en la organización.

Por otro lado, es importante destacar que el seguimiento que debe

observarse respecto al nuevo trabajador, nos garantiza que podamos recibir el
feedback respectivo para futuras inducciones y así poder mejorar el actual
programa.

Finalmente, es preciso destacar que, si se ha iniciado un buen proceso

de inducción cumpliendo con todos los objetivos de este, y por tanto, tenemos
a un nuevo trabajador muy motivado, es importante que esta actitud continúe a
lo largo de toda la relación laboral, por lo que los programas de motivación de
la empresa serán los encargados de cubrir esta misión. (p. 68)

32
 MODELO DE PROGRAMA DE INDUCCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Durante la inducción que recibirá su nuevo empleado en el puesto de trabajo, es importante tener en
cuenta la siguiente lista de los principales objetivos que
se pretende cumplir con este proceso.
Nombre del nuevo empleado: Cargo:
Área: Fecha de ingreso:

ACTIVIDAD APLICA / OBSERVACIONES

EJECUTADA
Establecer el tiempo necesario para poder brindar
al nuevo empleado la atención e información
pertinente.
Explicar al nuevo empleado las actividades
programadas en la inducción.
Indicar el lugar exacto donde va a trabajar
(puesto de trabajo) y entregar los medios
necesarios para efectuar sus labores.
En caso de que el lugar de trabajo sea compartido
con otras personas, explicar la funciones de
cada una.
Indicar la ubicación de los servicios
higiénicos, enfermería, y demás lugares
comunes.
Explicar el manejo adecuado de los equipos de
trabajo, así como de las herramientas brindadas
para cumplir la prestación de servicios.
Explicar el procedimiento para solicitar los útiles
de oficina, impresora, fotocopiadora y
demás.
Presentar a los compañeros de trabajo con los
que se va a laborar.
Explicar las normas de conducta, así como
las políticas que se siguen en el área.

33
 Indicar el horario de trabajo (incluir horario de
refrigerio).
Dar la información necesaria de qué procedimiento
debe realizar en el caso de un daño o mal
funcionamiento de los equipos que están bajo
su responsabilidad.
Asignar una cuenta de correo electrónico o
Internet si lo requiere y explicar cuál debe ser el
adecuado manejo.
Presentar a los empleados de otras áreas con las
que va a tener que coordinar para el desarrollo
de su trabajo.
Figura. Modelo programa de inducción al puesto laboral
Fuente: campos 2008 (p. 70)

Directivas que deben conocer los trabajadores en las empresas

 Manual de Organización de Funciones

 Organigrama de la empresa
 Reglamento de Seguridad e Higiene del trabajo
 Reglamento Interno de Trabajo (RIT)
 Código de ética
 Convención colectiva

3.1.6 Formación y capacitación

Castaño (2005) refiere que: Para que los individuos puedan alcanzar sus
objetivos profesionales, será necesario elaborar un Plan de Formación
adecuado para cubrir sus necesidades, con los siguientes objetivos:

Compatibilizar la formación con la estrategia de la empresa.

 Transmitir la cultura de la Organización.

 Capacitar a los individuos para el desarrollo de sus tareas.
 Ampliar las posibilidades de crecimiento profesional y promoción.

34
  Implicar a la Dirección en el Plan de Formación de la empresa
 Motivar formando y formar motivando.
 Favorecer la empleabilidad.
 Gestionar el servicio de formación.
 Conciliar la formación con los presupuestos.
 Coordinar a los agentes implicados.

Etapas del plan anual de formación laboral

FASE Detección de necesidades de capacitación

01 Resultados de evaluación al desempeño

Entrevistas, Cuestionarios, Perfil de puestos

Planificación y programación de eventos

FASE
 Definición de contenidos basados en los resultados de
evaluación y plan de mejora.
02
 Diseño de eventos

FASE Organización y ejecución del plan anual

03 Selección de falicitadores
Recursos logísticos y materiales

Evaluación y seguimiento FASE

Encuestas de satisfacción
Monitoreo sistematizado.
04
Figura. Etapas del plan de formación
Fuente: Elaboración propia

3.1.7 Evaluación del desempeño.

Consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento

deseado por parte de la organización. Es mediante el análisis y descripción de
puestos de trabajo es como se determinan los criterios que se desean alcanzar,
y se fijan los niveles de desempeño del puesto. De este modo, se ofrecen a los
empleados pautas objetivas que deberán intentar alcanzar, y se proporcionará

35
a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Con
ello, los niveles de desempeño de un puesto se desarrollarán a partir de la
información que genera el análisis del puesto. (p. 42)

3.1.8 Gestión y planes de carrera profesionales.

Es necesario, a la hora de planificar la carrera de un profesional, conocer

cuáles serán las necesidades futuras de la organización. El Análisis y
Descripción de Puestos de Trabajo sirve de guía a los directivos y empleados
para decidir sobre el tipo de formación y perfeccionamiento necesario a fin de
avanzar en la carrera profesional del trabajador (p. 43).

3.1.9 Seguridad, higiene y ergonomía (elaboración de planes de

prevención y seguridad).

El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene que ver también con la

productividad y la competitividad de cada empresa. Permite conocer la eficacia
de la administración y gestión del talento humano, dando como resultado la
simplificación de otras tareas propias de este sector de las organizaciones.
Todo esto implica una relación directa con los talentos de los colaboradores,
que en definitiva son la base para el desarrollo de cualquier organización (p.
43).

3.1.10 Descripción de puestos.

Según Chiavenato (2007) “Para conocer el contenido de un puesto es

necesario describirlo”. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los
demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la
relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante),
la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean
para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los
objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas (p. 226).

36
Según Dessler (2001) la descripción de cargos es la “lista de las obligaciones
de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones
laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo” (p. 84).

Para Aguilar Morales (2010) la descripción de puestos de trabajo: es el

documento que recopila la información obtenida por medio del análisis,
quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo. (p. 3).

Elementos básicos de la descripción de cargos.

Según Werther & Davis (2008) Menciona que los elementos básicos de la
descripción de puestos son:

1. Código: especialmente en el caso de organizaciones grandes, un código

puede indicar al observador el departamento al que pertenece el
trabajador, si está sindicalizado o no y el número de personas que
desempeñan la misma labor.

2. Fecha: dato esencial para determinar cuándo se actualizó la descripción

por última vez.

3. Identificación: de la persona que describió el puesto: información de

especial utilidad para que el departamento de talento humano verifique
la calidad del desempeño del trabajador y pueda proporcionar
realimentación a sus analistas. (pág. 99)

Objetivos de la descripción de puesto.

Según Werther & Davis (2008): Los descriptores varían de una compañía a
otra. La descripción de puestos, permitirá a la organización principalmente:

a. Que los empleados y supervisores conozcan específicamente cuáles

son las responsabilidades y actividades en un puesto de trabajo.

37
 b. Reclutar, seleccionar y contratar personas calificadas y con las
competencias necesarias para el puesto.

c. Planificar la formación y capacitación de los empleados y trabajadores,

de acuerdo a los objetivos organizacionales.

d. Evaluar en base a objetivos y metas propuestas.

e. Crear escalas salariales consistentes con el mercado laboral, de

acuerdo al área de producción o servicios donde se realiza la actividad
principal de la organización.

f. Elaborar planes de sucesión.

Etapas para determinar la descripción de puestos.

Siendo el objetivo final la descripción de puestos, en forma general se

distinguen tres actividades a realizar para llegar a este objetivo:

1. El levantamiento de información de los puestos en la organización.

Para la obtención de esta información, se pueden emplear los
métodos de entrevista, cuestionarios y observación directa. Cuando
existen muchos puestos, es necesario clasificarlos y definir una
muestra de los más representativos.

2. El análisis y confirmación de la información recolectada. Es necesario

validar las relaciones verticales (jerarquía) y horizontales (actividades
similares) entre puestos, así como sus funciones y competencias
requeridas para ejecutarlas.

3. La descripción propiamente del puesto de acuerdo a un formato

preestablecido para el efecto. En otras palabras, el conjunto de estas
descripciones es lo que se llama el “Manual de Puestos” de la
organización.

A continuación, se presenta de manera general un ejemplo de la información

que debe contener la descripción del puesto.

38
39
Figura. Estructura del descriptor de puestos.
Fuente: elaboración propia.

40
VII. Bibliografía

Aguilar Morales, J. E. (2010). El Análisis de Puesto. Oaxaca, México: Network

de Psicología Organizacional.
Alles, M. A. (2010). Dirección estratégica de recursos humanos (2 ed.). Buenos
Aires: Granica.
Alles, M. A. (2013). Diccionario de competencias (1 ed.). Buenos Aires:
Granica.
Alles, M. A. (2005). Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias.
Primera Edición. Buenos Aires, Argentina.
Amaro Guzmán, R. (1987). Administración de Personal. México: Limusa.
2Castaño, R. (2005). La Gestión Integral de Recursos Humanos. Nemon
Consultores. Alcalá de Henares.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano (1 ed.). Bogotá, D.C.:
McGraw-Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos (8 ed.). México,
D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3 ed.). México D.F.:
McGraw-Hill Interamericana.
Dessler, G. (2001). Administración de personal (8 ed.). Naucalpan de Juárez,
Edo. de México: Pearson Educación.
Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (11 ed.). Naucalpan
de Juárez, Edo. de México: Pearson Educación.
Dolan, S.; Valler, R.; Jackson, S. & Schuler, R. (2003). La Gestión de los
Recursos Humanos. Preparando profesionales para el Siglo XXI. Segunda
Edición. Mc Graw Hill. Madrid, España.
Gama, E. (1992). Bases para el análisis de puestos (1 ed.). México D.F.: El
Manual Moderno.
Gerentes, G. p. (2000). Gestión del desempeño basado en competencias.
Washington, D.C: Copyright, organización panamericana de la salud.
Mertens, L. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimientos y modelos.
Montevideo: Cinterfor.
Mondy, R. Wayne. (2010). Administración de Recursos Humanos.
Decimoprimera Edición. Pearson Educación, México.
Pereda Marín, S., & Berrocal Berrocal, F. (1999). Gestión de Recursos
Humanos por Competencia. Madrid: Centro de Estudios Ramón Araces S.A.
Puchol, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos (5 ed.). Madrid:
Díaz de Santos.
Reyes Ponce, A. (2014). El análisis de puestos (1 ed.). México D.F.: LIMUSA.
Werther, W., & Davis, K. (2014). Administración de personal y recursos
humanos (5 ed.). México D.F.: McGraw-Hill.
Werther, W., & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos.
México, D.F: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

41