Cuadernillo de Casos 2023-2024

CASOS PRÁCTICOS EN
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA
Curso académico
Universidad de Valladolid
2023/2024
Isabel Prieto Pastor. Despacho 157

iprieto@uva.es
Víctor Hermano Rebolledo. Despacho 151
victor.hermano@uva.es
2
Introducción
Los casos prácticos que se presentan a continuación han sido
elaborados como enunciados de exámenes de la asignatura
“Dirección Estratégica” en cursos académicos pasados . 1
Cada uno de los casos puede tener más de una solución

dependiendo del nivel de riesgo o de la interpretación del
entorno que realice el estudiante. Por este motivo no se incluye
ninguna solución en el cuadernillo, con el fin de que seáis vosotros
quienes juguéis el papel de directivo, consultor o propietario
dependiendo del caso y decidáis qué debería hacer la empresa
en el futuro y pensando en el largo plazo.
Nuestro objetivo con el uso del método del caso es permitiros

aplicar los conceptos y las herramientas de Dirección Estratégica
que van a ser explicadas durante el curso de forma global y
siguiendo el proceso de la Dirección Estratégica de la Empresa en
empresas reales.
Para conseguir ese objetivo, aunque la empresa del caso sea real,
algunas de las informaciones que aparecen en el caso son ficticias
con el fin de que se pueda extraer una conclusión estratégica.
1Mención especial para los profesores Hernangómez Barahona y Martín Cruz

por su inmensa labor en la elaboración de los mismos como responsables de la
asignatura durante múltiples cursos
3
Algunas ‘tips’ para la resolución de los casos
 El estudio y la comprensión de la teoría antes de iniciar la

resolución del caso
 La actualización de la información de la empresa cuando el
caso se haya redactado hace algunos años
 La búsqueda de información en fuentes relevantes, fiables,
reputadas y contrastadas
 Contrastar la información en diferentes bases de datos
 Hacer trabajo de campo siempre que sea posible
 El trabajo en equipo que no es la suma del trabajo de los
integrantes del equipo
 Pensar y utilizar el sentido común
 Interpretar la información que obtenéis, no sólo ‘copiar y
pegar’
 El orden en el uso de las herramientas estratégicas para el
análisis de cada entorno: entorno general, entorno
intermedio, entorno interno
 Los objetivos de la empresa se fijan después de analizar e
interpretar el entorno y antes de decidir las estrategias que
la empresa va a seguir
 Para decidir qué estrategias puede seguir una empresa, no
olvides qué objetivos se ha fijado la empresa y utiliza los
criterios de evaluación de estrategias
 Cada uno de vosotros sois únicos y cada caso es único, no
copies los que otros han hecho
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Listado de Casos Prácticos

Caso 1. PINGUS (2011/2012) p.5
Caso 2. LLAO LLAO (2012/2013) p.8
Caso 3. GULLÓN (2012/2013) p.12
Caso 4. VEGA SICILIA (2013/2014) p.16
Caso 5. RESTAURANTE JOSE MARÍA (2014/2015) p.19
Caso 6. EL CASERÍO (2014/2015) p.22
Caso 7. HERMI (2015/16) p.25
Caso 8. PAZO DE VILANE (2015/16) p.29
Caso 9. ZENER (2018/2019) p.32
Caso 10. GOYA FOODSS (2016/2017) p.35
Caso 11. IMSAGAR (2016/2017) p.38
Caso 12. HIPERBARIC (2016/2017) p.41
Caso 13. SERUNIÓN (2017/2018) p.44
Caso 14. MAHOU-SAN MIGUEL (2017/2018) p.47
Caso 15. PHILIPS LIGHTING (2017/2018) p.50
Caso 16. COSMEVAX (2018/2019) p.53
Caso 17. DIAM (2018/2019) p.55
Caso 18. DCOOP (2018/2019) p.57
Caso 19. ALEIA ROSES (2019/20) p.59
Caso 20. ÁLVARO MORENO (2019/20) p.61
Caso 21. ZAMORA COMPANY (2019/20) p.63
Caso 22. RODILLA (2019/20) p.65
Caso 23. GULA DEL NORTE (2020/21) p.67
Caso 24. MAYORAL (2020/21) p.69
Caso 25. CONSENTINO (2020/21) p.72
Caso 26. EL FIEL (2021/22) P.74
Caso 27. CAMPER (2021/22) P.76
Caso 28. CARPISA FOODS (2021/22) P.78
Caso 29. ZUNDER (2022/23) P.90
Caso 30. AMBIENTAIR (2022/23) p.82
TABLAS Y FÓRMULAS p.84
Entre paréntesis figura el curso académico en que fue redactado el caso.
5
Caso 1. PINGUS
Peter Sisseck nació en Copenhague en 1962, su familia tenía viñas en Burdeos
(Francia) y allí aprendió el oficio, en 1991 su familia le envió a la bodega de
Pesquera de Duero (Valladolid) “Hacienda Monasterio” donde realizó diversas
tareas. En 1995 se instaló por su cuenta y empezó a hacer vino con uvas de cepas
viejas, de 1929, de La Horra (Burgos); más adelante compró la finca de 4,5
Hectáreas. Su bodega está situada en Quintanilla de Onésimo (Valladolid) bajo la
denominación “Dominio de Pingus”. Pingus es el apodo familiar de Peter.
Desde 1995, como se ha dicho, realiza dos vinos con uvas de variedad
tempranillo y con denominación de origen Ribera de Duero, el primero de ellos
es “Pingus” con una limitadísima tirada de 6000 botellas, ha conseguido varias
veces entre 99 y 100 puntos en la clasificación de Parker, y su precio actual por
botella en tienda oscila entre los 700 y 1000 euros; aunque durante una subasta
benéfica en USA se llegaron a pagar 100.000 dólares por tres botellas magnum
de “Pingus”. El segundo es “Flor de Pingus” con mezcla de uvas de viñedos más
jóvenes del que embotella 50.000 unidades. Desde 2007 realiza un nuevo vino
“PSI” para el que compra la uva a agricultores para que no arranquen cepas
antiguas y elabora 100.000 botellas. Todos los vinos son de elaboración lenta y
de larga guarda, el propio Peter afirma que sus vinos no deben ser bebidos hasta
10 años después de su salida al mercado.
Aunque resulte paradójico en esta situación, Dominio de Pingus tiene más

clientes que nunca, tiene vendida toda su producción de las tres marcas,
siguiendo el sistema de cupos por clientes. Se exporta el 90% de la producción a
30 países, sólo el 10% del vino se queda en España.
En la bodega trabajan a tiempo completo únicamente seis personas.
La empresa invierte en I+D+i, mantiene un magnífico laboratorio en el que se

investiga fundamentalmente en dos grandes líneas, por un lado los cultivos
6
ecológicos en función del suelo, el propio Peter ha afirmado que “quiero que
Castilla y León sea la primera región de Europa totalmente ecológica” y, por
otro, se investiga en biodinámica que tiene en cuenta las fuerzas físicas de la
naturaleza e incluso las fases del ciclo lunar a la hora de realizar determinadas
labores en el campo.
Desde el punto de vista económico – financiero, la empresa presenta estos datos:
BALANCE A 1.1.12 (datos en miles de euros)

Activo Pasivo
Inmovilizado Material 7.000 5.000
F. propios
Neto
Existencias 4.500 F. ajenos LP 6.500
Clientes 0 F. ajenos CP 0
Tesorería 500 Proveedores 500
TOTAL 12.000 TOTAL 12.000
CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.11 (datos en miles de euros)

Compras 4.000 Ventas 15.000
Gtos. de personal 1.000
Gtos. generales 6.000
Amortizaciones 500
Gtos. financieros 550
Beneficio 2.950
Las ventas de la empresa durante el ejercicio económico
crecieron un 15%.
A la empresa se le presentan las siguientes alternativas:
1. Entrar en el accionariado de Quinta Sardonia (Sardón de Duero –

Valladolid) para elaborar vinos con diversas variedades de uvas.
Tendríamos un tercio del capital y Peter sería el enólogo. Supone, para
nuestra empresa, una inversión de dos millones y sería una bodega de alta
producción.
2. Crear una bodega en la comarca bordelesa de Saint Emilion (Francia) con

siete hectáreas de terreno para elaborar un burdeos clásico con un máximo
de 25.000 botellas. La inversión es de 5 millones de euros.
7
3. Iniciar, teniendo en cuenta el cambio climático, la compra de terrenos

apropiados en Dinamarca para la plantación de vides, aprovechando el
aumento medio de temperaturas que lleva a los países del sur de Europa a
tener dificultades en el cultivo de la vid; mientras que mejorarán las
condiciones para esta actividad en los países del norte. Supone una
inversión, en principio, de un millón de euros.
4. Hacienda Monasterio nos realiza una oferta de compra de la bodega

“Domino Pingus” por 30 millones de euros.
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Caso 2. LLAO LLAO

El martes 4 de junio 2013, Pedro Espinosa, ingeniero industrial, natural de
Murcia y creador de la franquicia de yogures helados Llao Llao, se levantó con la
buena noticia de que había recibido el premio Jaime I 2013, que otorga la
Comunidad Valenciana en la categoría de Emprendedor como socio fundador de
Llao Llao SL, una empresa de yogur helado (personalizado, pudiendo elegir entre
una gran variedad de toppings como frutas naturales y frescas, cereales, salsas,
crunchs, etc), cuyo primer establecimiento se ubicó en la localidad alicantina de
Denia en 2009. En 2010 adoptó la categoría de franquicia, consiguiendo en ese
ejercicio una facturación de 2.5 millones para el total de una red formada por
nueve establecimientos. El jurado ha concedido este premio por unanimidad por
‘conseguir implantar exitosamente esta idea de negocio y apostar por un enfoque
innovador para un producto maduro, con visión y rapidez de desarrollo en
España y mercados internacionales’. Pedro Espinosa ha explicado tras recibir el
premio que el éxito de su franquicia reside en que la oferta se centra ‘en una
experiencia’. Según Espinosa, el helado de yogur ya existía pero en Llao Llao
han creado una experiencia nueva en la forma de consumir este producto.
Además, son fabricantes de todos sus productos, que salen de su planta en
Murcia y han creado una forma estandarizada de elaborar el yogurt que se vende
en las tiendas. En concreto, se envían los ingredientes de forma individual y
cuando llegan a los establecimientos, se elabora el yogurt helado en el momento
antes de servirlo. Eso implica que no sea necesario exportar directamente el
yogurt helado (sería imposible porque se rompería la cadena de frío y llegaría en
malas condiciones), pero si todos los ingredientes, excluida la fruta, lo que
garantiza la imagen de calidad a la marca.
El jurado, según una nota de la fundación de los Premios Jaime I, lo considera un

‘ejemplo de emprendimiento joven, digno de resaltar en la sociedad actual,
necesitada de referentes. Con sólo 24 años apostó por un proyecto empresarial
que, a día de hoy, cuatro años más tarde, emplea a 750 personas y tiene 3
9
establecimientos propios, 85 franquicias en España y 17 franquicias en el

extranjero (Portugal, Marruecos, Singapur, Francia, Arabia Saudí, Venezuela,
Bélgica, Luxemburgo y Rusia). Y sigue la expansión ya que se ha llegado a un
acuerdo con un socio local para abrir 9 establecimientos en Londres, dado que en
el extranjero siempre suelen adoptar acuerdos con socios locales. Pedro Espinosa,
ha afirmado que este premio supone un ‘empujón personal muy fuerte’ porque,
‘además de la repercusión mediática’, les da ‘energía para seguir adelante’. Sobre
la situación de crisis ha apuntado que ‘conlleva dar rienda suelta a la
imaginación’ porque ‘hay menos que perder’ y ‘hay un campo de más
oportunidades para crear empresas.’ (http://www.abc.es)
Uno de sus principales competidores es Smöoy Frozen Yogurt que, inició su

andadura en 2012 y sigue su imparable ritmo de aperturas de franquicias a lo
largo de toda España. Esta empresa murciana se ha convertido en un referente a
nivel empresarial con la creación de más de medio millar de puestos de trabajo en
tan solo un año, y son muchos los emprendedores que desean gestionar un
Smöoy teniendo en cuenta las particularidades de la franquicia y el hecho de que
el frozen yogurt sea actualmente uno de los productos más demandados por los
consumidores. También la empresa Ö!MyGood es un competidor importante en
España que nació en 2010 con la misión de crear un producto (yogurt helado) que
responde a una propuesta de vida sana para la gente de hoy, que quiere cuidarse y
disfrutar de la vida con innovaciones sorprendentes y que también opera a través
de franquicias. Finalmente, la empresa Danone también ha entrado en este tipo de
productos desde 2012. Se llama Yolado y es un nuevo concepto de yogur a base
de leche fresca y trozos de fruta, sin conservantes, ni colorantes, que tiene toda la
salud del yogur y el placer del helado. Tiene 98 calorías, cinco variedades de
sabores (natural, fresa, limón, frutas del bosque y stracciatella) y se puede
encontrar en supermercados, en la zona de refrigerados.
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BALANCE A 1.1.13 (datos en millones de euros)

Activo Pasivo
Inmovilizado Material 1.0 0.6
F. propios
Neto
Clientes 0.1 F. ajenos CP 0.3
Tesorería 0.3 Proveedores 0.1
TOTAL 1.5 TOTAL 1.5
CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.12 (datos en millones de

euros)
Compras 1.80 Ingresos 3.9
Gtos. de personal 0.70 (incluidos los ingresos
Gtos. generales 1.00 por franquicias)
Amortizaciones 0.10
Gtos. financieros 0.06
Beneficio 0.23
Las ventas de la empresa durante el presente ejercicio económico
crecieron un 25%.
A la empresa se le presentan las siguientes alternativas estratégicas en el futuro

próximo:
1. Seguir ampliando su red de franquicias en Latinoamerica (Perú, Ecuador y

Colombia). La empresa exige un canon de entrada de 9000 euros (incluido
en la inversión inicial necesaria de 64500 euros) y unos royalties de 2.5%
sobre la facturación. La facturación/tienda se estima entre 250000-800000
euros/año.
2. Vender su empresa a uno de sus principales competidores, Smöoy Frozen

Yogurt por 25 millones de euros.
3. Entrar en el negocio de las hamburgueserías gourmet también mediante el

modelo de franquicia, con la apertura de locales junto a sus tres
establecimientos propios, lo que supondría realizar unas inversiones de 1.5
11
millones de euros y se estiman unos ingresos anuales por establecimiento de

900000 euros.
4. Introducir nuevos productos en sus establecimientos para consumir con el

yogurt helado como crepes y waffles recién hechos, bollería como carrot
cake, cheese cake, fondant, brownie, frappés calientes. Se estima que esta
alternativa permitiría incrementar la facturación por tienda en un 1%.
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Caso 3. GULLÓN
La revista británica The Economist ha utilizado a Galletas Gullón como ejemplo
de compañía española que está superando con éxito la crisis económica (El Norte
de Castilla, 14/06/2013). El periodista señala la política de reinversión, la apuesta
por la internacionalización (está presente en casi 100 países y supone el 34% de
la cuota de mercado) y el liderazgo en el segmento de productos saludables,
como las claves del éxito de la empresa palentina en estas últimas décadas.
Igualmente, destaca que Gullón ha seguido durante décadas una política de
reinversión de los beneficios que se han destinado a la mecanización de sus
procesos y a la innovación de productos que ha permitido a la empresa aumentar
progresivamente su facturación (han crecido a un ritmo del 10% durante los
últimos 26 años). Además, esta empresa familiar creada en 1892, posee dos
plantas de fabricación, una de ellas, la mayor planta industrial de galletas de
Europa en Aguilar de Campoo (Palencia), donde tiene su sede, que están
produciendo las 24 horas, siendo una de las más eficientes de España.
Y todo ello, después de haber superado una fuerte crisis en 2010, cuando tres de
los hijos (la única hija siguió de parte de su madre) de la principal accionista,
María Teresa Rodríguez, dieron un golpe de mano para alzarse con el poder
aprovechando su mayoría en el consejo de administración. Rodríguez, que
asumió la presidencia en 1983 tras el fallecimiento de su marido y, desde
entonces, ha optado por una inversión autofinanciada, no distribución de
dividendos y austeridad total, motivos posibles de la discordia con sus hijos. Sin
embargo, tras un complicado proceso judicial, Rodríguez consiguió mantenerse
como presidenta en el consejo junto con el que era por entonces (y sigue siendo)
director general de la empresa Juan Miguel Martínez Gabaldón. Fue un proceso
que afectaba al futuro de ochocientos trabajadores, e indirectamente a toda la
comarca palentina. El presidente de la Junta, Juan Vicente Herrera, medió en el
conflicto familiar de Gullón, con el fin de lograr un acercamiento entre las partes,
13
que permitiera la continuidad de la empresa y garantizara los planes de inversión

y desarrollo previstos por la galletera aguilarense.
A pesar de esta guerra familiar, en los últimos años, los productos de Gullón son
un elemento básico en los hogares españoles. Ha sabido crear una gama de
galletas saludables a un precio razonable que ha dado lugar a un "nuevo mercado
en España que ahora domina" y que empezó a desarrollar desde 1991. En
concreto, entre 2007 y 2011 ha realizado los siguientes lanzamientos de
productos: 2007. Mª BIO, Digestiva y ChocoDigestiva Diet Nature, Integral O2,
Activa, Omega 3, Activa Glucanos, Creme Integral y sin sal, Barritas
Multifrutas; 2008. Creme Canela, Digestive Muesli y Digestive Avena/Choco,
Hojaldrada; 2009. Creme Junior, Pick Sésamo, Pick sin sal; 2010. Dibus Play,
Dibus school, Dibus Park, Butterfly, Tortitas maíz y arroz; 2011. Bizcochos,
Digestive avena Diet Nature sin azúcares añadidos, Mª Dorada, Diet Nature sin
azúcares añadidos, Ronditas Diet Nature.

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Activo Pasivo
Inmovilizado Material 90,0 81,0
F. propios
Neto
Existencias 5,0 F. ajenos LP 10,0
Clientes 3,0 F. ajenos CP 7,0
Tesorería 1,0 Proveedores 1,0
TOTAL 99,0 TOTAL 99,0

euros)
Compras 55,00 Ingresos 210,0
Gtos. de personal 48,00
Gtos. generales 32,00
Amortizaciones 10,00
Gtos. financieros 1,00
Beneficio 64,00
Las ventas de la empresa durante el presente ejercicio económico
crecieron un 10% y las exportaciones aumentaron en un 15%.
En contra de lo habitual a finales de los años ochenta, en Gullón tenían ya claro

que iba a ser muy difícil luchar contra las multinacionales que llegaban a España
como no fuera fabricando para las marcas del híper y del súper. La ‘segunda
pata’ vendría en 1991, poniendo en marcha la producción de galletas saludables,
un segmento novedoso y casi vacante, una idea que partió de la propia
presidenta, una mujer aficionada a los alimentos sanos, que practica yoga y va a
la oficina en bicicleta. “Una vez que vimos”, explica Martínez Gabaldón, “que
nos era muy difícil ganar cuota en galletas María (estaba Fontaneda, actualmente
la marca pertenece al grupo United Biscuits), en galletas sándwich (estaba Lu) o
en surtidos (estaba Artiach) nos decantamos por atacar ese nicho”. Actualmente,
Galletas Gullón S.A ocupa el cuarto puesto del ranking galletero español.
A la empresa se le presentan las siguientes alternativas estratégicas en el futuro

próximo, con una disyuntiva, mantener la política de reinversión de todos sus
beneficios o cambiarla, repartiendo la mitad de sus beneficios y trasladando sus
necesidades financieras al endeudamiento:
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1. Liderar un proyecto de innovación de productos, CENIT orientado a la

prevención de enfermedades crónicas no transmisibles (diabetes, obesidad
y enfermedades cardiovasculares) desde el marco de colaboración de
empresas del sector agroalimentario, un proyecto que puede contar con la
participación de 14 empresas nacionales, con gran experiencia en I+D y
relacionadas con la alimentación saludable, y 7 organismos de
investigación de referencia a nivel nacional e internacional. Supondría
invertir 15 millones de euros en un proyecto de 25 millones de Euros.
2. Comenzar la construcción de su tercera factoría también en Aguilar de

Campoo, que estaría en funcionamiento a lo largo de 2014, sería la planta
galletera más grande en superficie y automatizada de Europa, con 130.000
metros cuadrados (supone unas inversiones de 33 millones de euros).
3. Gullón cuenta con una filial en Portugal creada en el 2000, Bolachas

Gullón, y, se plantea abrir otra, ‘Biscotti Gullón’, en Italia, que empezaría
a funcionar en marzo de 2014. Supone una inversión de 25 millones de
euros.
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Caso 4. VEGA SICILIA

Toribio Lecanda, hacendado de origen vasco, compró en 1848 al Marqués de
Valbuena una finca de 2000 hectáreas de uso agrícola y ganadero, pero no fue
hasta 1864 cuando su hijo Eloy fundó Vega Sicilia tras comprar en Burdeos
(Francia) 18000 sarmientos de cabernet sauvignon, malbec, merlot y pinot noir,
destinados a la elaboración de brandy y ratafías. Tras pasar por varios
propietarios, la etapa actual se inicia en 1982, cuando el empresario leonés David
Álvarez adquiere la bodega y los viñedos al empresario venezolano Miguel
Neumann, desde ese año la familia Álvarez Mezquíriz está al frente del negocio.
Este año celebra su 150 aniversario como bodega y va a celebrarlo con cenas
para las bodegas del mundo con más de 150 años y otra para 750 personas.
El grupo Vega Sicilia posee en la actualidad cinco bodegas: Vega Sicilia, Alión
(ambas en Ribera de Duero); Pintia (Toro); Tokaj (Hungría) y Benjamín de
Rothschild&Vega Sicilia (Rioja). Cuenta con 650 hectáreas de viñedo propio
(150 para Vega Sicilia) y elabora un máximo de 1,4 millones de botellas al año
de sus once referencias. En la actualidad exporta el 50% de su producción a 110
países, lógicamente en cantidades pequeñas, el mercado nacional sigue siendo
importante para el grupo.
Respecto a la facturación, el consejero delegado apunta a que fluctúa muchísimo,

entre 25 y 45 millones de euros, en función, por ejemplo, de no producir su Vega
Sicilia Único o elaborar 40.000 o 120.000 botellas de esa referencia. Para poder
ser cliente de Vega Sicilia hay que escribir a la bodega y solicitarlo. Hay lista de
espera, cuenta con unos 5000 clientes de los que un 80% son particulares que
copan algo menos del 40% de la producción. Este sistema se lleva para todas las
bodegas del grupo.
Una de las características de esta empresa es la búsqueda de calidad en su más

alta expresión, un ejemplo es que, en este año de 2014 se tomó la decisión de
17
retirar 100.000 botellas y no sacar otras 140.000 de la añada Pintia 2009 (Toro),
así como otras tantas, hasta alcanzar el medio millón de botellas, del Alión 2010
(Ribera de Duero), no por su mala calidad, sino por un error casi estético ya que
ambas añadas no eran todo lo transparentes que debían ser. Se pidió a los clientes
que ya lo habían recibido que o bien decantasen el vino o bien lo devolvieran a la
bodega; esto ha supuesto unos ingresos menores de unos 10 millones de euros.

Activo Pasivo
Inmovilizado Material (incluye 20 25
F. propios
viñedos)
Existencias (incluye vinos en 9,5 0
F. ajenos LP
proceso)
Clientes 0 F. ajenos CP 5
Tesorería 0,5 Proveedores 0
TOTAL 30 TOTAL 30
CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.13 (datos en millones de euros)

Compras 5 Ventas 45
Gtos. de personal 15
Gtos. generales 15
Amortizaciones 2
Beneficio 7,6
1.- Comprar una bodega en California (USA), supone una inversión de 30

millones de euros. Elabora 6 millones de botellas de vino, fundamentalmente
merlot y pinot noir.
2.- Comprar una bodega en Francia (Burdeos), supone una inversión de 15

millones de euros. Elabora alrededor de 200.000 botellas de cabernet –
sauvignon.
18
3.- Comprar terrenos para plantaciones de futuro en zonas altas cercanas a

montañas. Supone una inversión en los próximos diez años de unos 5 millones de
euros.
4.- Una empresa relacionada con el lujo nos ofrece por el grupo Vega Sicilia 100
millones de euros.
19
Caso 5. RESTAURANTE JOSÉ MARÍA

José María Ruiz trabajó en hostelería toda su vida laboral y en los años 70/80 del
siglo pasado se independizó y creó, en Segovia, el Restaurante José María. Desde
los primeros momentos la empresa tuvo éxito y comenzó a competir con los
restaurantes más tradicionales de la capital como eran Cándido y Duque. En los
inicios de su aventura empresarial, José María Ruiz, en la búsqueda de una
mayor calidad y de una posible diferenciación consideró que el vino era un
elemento clave para conseguir esos objetivos y fundó, con algún otro socio
minoritario, una bodega en la naciente denominación de origen Ribera de Duero,
en el municipio de Peñafiel, Pago de Carraovejas, con la finalidad de surtir de
excelentes caldos al restaurante. La bodega se fue desarrollando y aunque sigue
siendo proveedora del restaurante ha multiplicado sus clientes de manera muy
importante.
A pesar de los malos momentos que ha sufrido la economía europea y la

española en particular, la empresa no ha sufrido grandes descalabros, sino que,
aunque ha notado la crisis, se ha mantenido bastante bien. La bodega vende al
exterior un 40% de su producción, una parte importante al mercado único
europeo, aunque aumenta el número de países ajenos a ese mercado único. El
restaurante concentra sus mayores ventas en los fines de semana y periodos
vacacionales, una gran parte de la clientela proviene de fuera de Segovia,
principalmente de Madrid, mantiene sus ventas a lo largo de la semana y del año,
mientras que en los momentos álgidos es necesario reservar. Hasta estos
momentos el restaurante factura el 60% del total de los ingresos y la bodega el
40% restante.

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Activo Pasivo
Inmovilizado Material Neto 5,00 F. propios 3,00

Compras 5,00 Ventas 15,00
Amortizaciones 0,50
Beneficio 1,30
Las ventas en el ejercicio anterior fueron de 13,5 millones de euros.
A la empresa se le presentan las siguientes oportunidades:
1. Comprar una bodega de la D.O. Rueda que elabora vinos blancos, tanto
verdejos jóvenes como blancos reserva. El coste la inversión supone dos
millones y medio de euros. La bodega funciona normalmente, aunque no
es excesivamente rentable y tiene algunos problemas en el
aprovisionamiento y en la comercialización.
2. Comprar una bodega de la D.O. calificada Rioja, en San Vicente de la

Sonsierra (Rioja Alta). Tiene 4 hectáreas de viñedo. La producción es de
vinos tintos, crianzas y reservas. La inversión supone cuatro millones y
medio y tiene problemas similares al caso anterior.
3. Abrir un centro de distribución de vino en Guanzhou aprovechando que se

ha inaugurado una vía férrea Madrid–Guanzhou, para intentar exportar un
volumen importante de vino a China y a otros países de la zona. La
inversión sería de ocho millones de euros.
4. Abrir un restaurante en Madrid, con comida típica segoviana y de Castilla

y León, con productos Tierra de Sabor, con una relación calidad/precio
21
bastante elevada y ubicado en el barrio de Salamanca. El local sería

alquilado con un coste de unos 20.000 euros mensuales y la inversión para
montar el restaurante ascendería a cinco millones de euros, ya que se
trataría de un local de lujo. Se conseguiría una subvención de la Junta de
Castilla y León por un punto y medio de rebaja en los intereses de la
deuda necesaria para montar el negocio.
22
Caso 6. EL CASERÍO.
La empresa navarra El Caserío sobrevive al paso del tiempo y de las modas,
aferrada a la calidad de un producto tradicional. Javier Ramírez aprendió las
técnicas tradicionales de pastelería en varios obradores del sur der Francia en los
años treinta del siglo veinte, no pudo volver a Navarra hasta que acabó la guerra
civil española. Fue entonces cuando inventó un producto que aún se vende en
España y en gran parte del mundo, el caramelo de piñones de la fábrica El
Caserío. Esta pequeña factoría fue creada en 1964 por Javier y otros socios,
amigos desde hacía mucho tiempo y se encuentra ubicada en Tafalla (Navarra),
produce al año unos 700.000 kilos de caramelos. Empezó instalada en un caserío
en el casco antiguo de Tafalla a orillas del río Cidacos; en 2014 se trasladó a un
polígono industrial a las afueras, pero la nave es una copia más grande y
moderna del caserío en que empezó.
Del total de la producción, un 55% son los caramelos de piñones. La empresa

sigue manteniendo en vigor una patente sobre el producto para la UE, mientras
que el resto de productos son otro tipo de caramelos y golosinas más novedosas y
adaptadas a gustos más actuales. La elaboración es prácticamente artesanal, con
algo de mecanización. Los componentes básicos de sus caramelos y dulces son
cuatro: azúcar, glucosa, leche y café. A partir de esa masa se añaden otros
componentes, fundamentalmente piñones y otros ingredientes en función del
caramelo a fabricar.
La media del kilo de caramelos que vende la empresa a otros distribuidores es de

6 euros. Lógicamente, para los consumidores finales es prácticamente el doble o
superior. La empresa “exporta” caramelos, básicamente a Francia y Portugal,
pero también a otros países entre los que destaca los Estados Unidos.
Por primera vez la empresa va a hacer un plan estratégico, aunque pretende

mantener los valores tradicionales de la misma; como ejemplo, con motivo del 50
23
aniversario de la empresa distribuyeron, en diversos comercios de todo tipo, sus

caramelos para que los regalasen a sus clientes como en un cumpleaños
tradicional.
En el sector, la fabricación de caramelos se realiza de muchas formas; pero

fundamentalmente hay dos, la primera son las grandes multinacionales que
fabrican grandes cantidades de dulces de todo tipo y, por otro, pequeñas
empresas que, casi de manera tradicional artesanal, fabrican caramelos u otros
dulces especiales, con componentes más tradicionales o apegados a las
costumbres de determinadas zonas. Existe una cierta tendencia, por parte de las
grandes empresas, a integrar estas pequeñas empresas en sus organizaciones por
medio de su compra, o bien copiar sus productos, ya que normalmente no están
patentados, de esta manera se presentan frente a los consumidores como
fabricantes más tradicionales apegados a las costumbres regionales y más
“ecológicos”.

Activo Pasivo
Inmovilizado Material Neto 5 F. propios 2
Activo circulante 0.5 F. ajenos LP 3
Proveedores 0.5
TOTAL 5.5 TOTAL 5.5

Compras 1 Ventas 4.5
Gtos. generales 1.5
Amortizaciones 0.5
Beneficio 0.4
El crecimiento real de la empresa en el último año ha sido del 15%
A la empresa se le presentan las siguientes oportunidades

24
1. Ampliar la capacidad de la fábrica un 50% para exportar su producción a

países de América Latina, como son Colombia, Perú y Chile. La inversión
sería de un millón ochocientos mil euros, se esperan unas ventas el primer
año de ochocientos mil euros.
2. Lanzar un nuevo producto como son las gominolas, con una inversión de
un millón de euros y unas ventas esperadas el primer año de seiscientos
mil euros.
3. Nos ofrecen la compra de una empresa de mermeladas artesanales, en la

misma Tafalla, por dos millones y medio de euros.
4. Nestlé nos ofrece siete millones de euros por nuestra empresa.

25
Caso 7. HERMI
Los hermanos Miguel Casado recogieron el testigo de su padre en 1987 cuando
empezaron a dirigir la empresa Hermi dedicada a la producción de carne de
conejo fundada 25 años antes en la provincia de Valladolid.
Desde ese año han podido crecer a un ritmo del 20% anual hasta 2006, año en
que el sector de la cunicultura comenzó a notar la crisis como consecuencia del
incremento de los precios de las materias primas y una caída del consumo en
2007 del 25%. Esta tendencia ha seguido siendo negativa en España, con un
crecimiento negativo del 2% en 2012 aunque se ha producido un ligero repunte
en 2014 del 0.4% en el primer semestre.
La familia es consciente de que este sector sólo representa en 1.1% del total de
consumo de carne en España, aunque existen interesantes perspectivas en el
consumo exterior, como lo muestra el hecho de que las exportaciones de carne de
conejo han incrementado un 20% en 2012 y que España sea el quinta en el
ranking de la producción de carne de conejo, por detrás de China, Venezuela,
Italia y Corea del Norte. Además, se considera que la carne de conejo es una de
las que menor nivel de colesterol genera en el organismo, por lo que se incluye
en la lista de productos saludables.
En todo caso, la empresa tiene hoy el 25% de la cuota de mercado del sector de
producción de conejos en España (1er productor, la segunda empresa factura la
mitad que Hermi) y exporta a países como Portugal, Francia, Bélgica, Holanda e
Italia (17.000 toneladas de carne), siendo el segundo competidor a nivel europeo
(el líder tiene una facturación cercana a los 70 millones de euros). Igualmente, ha
iniciado la exportación de las pieles de conejo a China, lo que supone unos
ingresos de 15 millones de euros. Lo hace con 4 mataderos distribuidos por
España, una sala de despiece y un centro logístico en Toledo, además de
contratos con 400 granjas de conejos (sólo se auto-abastece en un 7% de conejos
26
y esto le ocasiona en determinados momentos problemas de control de coste y de

abastecimiento).
El despegue de los hermanos Miguel Casado en un sector tan tradicional como el

cunícola tiene que ver con su compromiso con el sector, su capacidad de
autofinanciación, de innovación y de búsqueda de alianzas con proveedores y
competidores. En relación con la innovación, Hermi comenzó en 1999 a invertir
en I+D (hoy constituye el 3% de su cifra de ventas), en particular, en la mejora
de las técnicas reproductivas/genéticas y en la mejora de procesos productivos
(humedad, calefacción y ventilación de las naves). En relación con sus alianzas,
en 1997 compraron la empresa Gestora Cunícola Norte, en 2001 compraron un
matadero en Bilbao, en 2004 incorporaron al grupo al matadero Romero Rumbo
en Galicia, en 2005 se asociaron con la empresa Artola en Valencia y
recientemente en 2012 compraron la principal empresa portuguesa del sector.
Sus ventas se distribuyen en un 50% a través del canal tradicional y el otro 50% a
través de grandes superficies. La empresa tiene más de 300 clientes y es
proveedor de conejo en exclusividad para alguna de las grandes superficies
españolas como Eroski.

27

Activo Pasivo
Inmovilizado Material Neto 10,00 F. propios 10,75

Amortizaciones 1,00
Beneficio 6,90
La empresa tiene 200 empleados y las ventas en el ejercicio anterior
fueron de 54 millones de euros.
A continuación, presentamos algunas de las alternativas estratégicas que podría

ejecutar la empresa:
1) Exportar conejos a países latinoamericanos. Esta estrategia supondría una

inversión de 2 millones de euros y unos ingresos anuales aproximados de
0.5 millones de euros en los tres próximos años.
2) Exportar conejos a países árabes, teniendo que realizar adaptaciones a uno

de los mataderos para que se sacrifiquen los conejos siguiendo el rito
Halal. Esta estrategia supondría una inversión de 5 millones de euros y
unos ingresos anuales aproximados de 3 millones de euros en los tres
próximos años.
3) Emprender un acuerdo cooperativo con las granjas de tal manera que

Hermi ponga los animales y la alimentación y los proveedores las naves y
el trabajo. Se podría plantear iniciar este modelo de colaboración con 12
proveedores, lo que supondría una inversión de 2 millones de euros y una
reducción de costes de explotación del 5% en los tres próximos años. La
inversión para el proveedor sería de 125.000 euros.
28
4) Iniciar la cría de conejos ecológicos. Este modo de cría consiste en que el

conejo ecológico vive en unos parques de dos metros cuadrados de
superficie. Cada reproductora con su camada, hasta el destete (a los 35-40
días de vida). A partir de ese momento, pasan a vivir en unas jaulas en las
cuales hay una parte que está totalmente al descubierto para poder tomar
el sol libremente. Es la fase de engorde, que dura hasta los 90 días, en que
se sacrifican. Su alimentación es a base de alfalfa ecológica de la propia
finca y pienso ecológico. Esta estrategia supondría una inversión de 1
millón de euros y unos ingresos de 200.000 euros anuales en los tres
próximos años.
5) Diversificar su empresa entrando en la cría de pollos. Esta estrategia

supondría una inversión de 5 millones y unos ingresos anuales de 1
millón de euros en los tres próximos años.
29
Caso 8. PAZO DE VILANE

En 1996, Juan Varela Portas, con una larga trayectoria profesional abandonó
Madrid y volvió a una vieja propiedad familiar casi abandonada, propiedad
compartida con hermanos y primos, el Pazo de Vilane, en Galicia. La familia
(Juan, su mujer y sus dos hijas) empezó con 50 gallinas ponedoras a
comercializar “huevos camperos” cuando esa terminología no era tan siquiera
oficial, ellos los llamaban “huevos de gallinas en libertad”, todo ello en 1996.
Los inicios supusieron comprar las diferentes partes que otros familiares tenían
en el pazo y conseguir créditos bancarios para iniciar la actividad, transformando
el pazo en un sistema productivo distinto con las gallinas en un ambiente de
semilibertad en el campo, para conseguir un producto, el huevo, de excelente
calidad. El sector, en general, había optado por una relación calidad/precio de un
bajo nivel, es decir, con precios y calidades bajas. La empresa optó por un
posicionamiento de valor que no estaba ocupado en el mercado, en esta estrategia
añadieron unos envases distintos diseñados por un artista gallego.
En España se consumieron, en 2014, unos 6.000 millones de huevos, a una media

de 138 por ciudadano y año, en los últimos años ha existido un descenso de tres
unidades por cabeza, Los produjeron un total de 40 millones de gallinas, de las
cuales un 91% viven en jaulas y un 4% en semilibertad en naves y otro
porcentaje similar en el campo. Así, los huevos tienen cuatro categorías: jaula,
suelo, campero y ecológico, estos últimos también están en el campo y sólo
consumen alimentos ecológicos. Se mantiene la tendencia a precios bajos y se
considera que el posible acuerdo comercial entre la UE y USA puede afectar
negativamente a los sectores agroganaderos. En Galicia existen unas 360.000
gallinas camperas, el 30% del total español.
Hoy en día la empresa se ha consolidado, tiene 80.000 gallinas y una plantilla de

22 trabajadores, su facturación alcanzó los 3,2 millones de euros en 2014, con un
crecimiento del 10% respecto del año anterior. Las instalaciones productivas se
30
encuentran en el Pazo de Vilane que da nombre a la marca de la empresa,

mientras que la actividad comercial se centraliza en Madrid. Su producto se
vende en 600 puntos de venta en España, desde las grandes cadenas de
distribución, hasta el comercio minorista “gourmet”.
Las dos hermanas que, actualmente, dirigen la empresa han optado por respetar y
recuperar el entorno natural en el que se asienta el pazo para poder optar a otros
productos naturales de alta calidad.
BALANCE A 1.1.15 (en miles de euros)

Activo Pasivo
Inmovilizado Material Neto 1.000,0 F. propios 750,0
TOTAL 1.500,0 TOTAL 1.500,0

Compras 1.000,0 Ventas 3.200,0
Gtos. generales 1.000,0
Beneficio 167,5
a) Fabricar mermeladas de frambuesas y arándanos con un elevado contenido

en fruta hasta un 80% del volumen total, la más alta del mercado. Lafruta
sale de los árboles del pazo. La inversión es modesta pues se empezaría de
una forma prácticamente artesanal, ascendería a unos 75.000 euros.
b) Comprar otra empresa que se dedica al huevo campero para conseguir ser
líder en ese segmento de mercado. La inversión supondría dos millones de
euros
31
c) Exportar a USA, lo que supondría buscar un socio que nos ayude a

distribuir los huevos en ese país. La inversión inicial sería de 400.000
euros
d) Hemos recibido una oferta de compra de una de las empresas más
importantes de Europa que nos ofrece 10 millones de euros por la
empresa.
32
Caso 9. ZENER
Alejandro de Pedro emigró con sus padres a Cataluña desde la provincia de
Valladolid, con becas consiguió el bachillerato superior, formación profesional
en la Universidad laboral de Tarragona y, más adelante, Ingeniería técnica en
electrónica en la Universidad de Alcalá de Henares. Entra a trabajar en la
empresa de ascensores Boetticcher y Navarro como comercial y, poco después,
es nombrado director comercial de Cataluña y Baleares.
En 1976, con otro grupo de personas de la misma empresa en la que trabajaba,

descubren segmentos en el mundo de los ascensores que no estaban cubiertos,
aprovechando esta oportunidad crean la empresa ZENER que empieza a trabajar
con sede en Asturias y se extiende por otras zonas de España. En 1993 la familia
De Pedro se hace con el 100% de Ascensores Zener y del grupo Armoniza
compuesto por otras empresas, básicamente de promoción inmobiliaria que
habían ido surgiendo, y trasladan a Valladolid los domicilios sociales de ambas
empresas. En 2010 inauguran su nueva sede con un importante laboratorio de
I+D+i y una torre de prueba para ascensores.
En el grupo Armoniza, como se ha dicho, han existido diversas promociones

inmobiliarias aunque hoy en día no están en ninguna; sin embargo han
diversificado actividades y participan en empresas de instalación y producción de
sistemas de pesaje para ingeniería civil, elevadores para usos no inmobiliarios,
como barcos y otras instalaciones y han construido una central hidroeléctrica
“Valea Lui Vlad” en Rumanía que actualmente la están explotando.
De todas maneras, la empresa Zener de ascensores, supone el 90% de la

facturación de todo el grupo y se encuentra en un sector en el que, en nuestro
país, existen unas 500 empresas que se dividen en tres tipos: Las multinacionales
que se reparten el 80% de la cuota de mercado; las nacionales con capacidad de
fabricación entre las que se encuentra Zener, ocupando el tercer puesto de este
33
grupo, y las firmas locales y regionales y otras nacionales que no fabrican, sino
que se dedican básicamente al mantenimiento.
En la actualidad, la dirección de la empresa y del grupo está en manos de Rubén

de Pedro, hijo de Alejandro que se ha jubilado del día a día aunque preside el
consejo de administración del grupo.
Su situación económico–financiera actual se resume en los siguientes datos:

Activo Pasivo
Inmovilizado Neto 20.000 F. propios 10.000
Clientes 750 F. ajenos CP 1.000
Tesorería 250
CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.17 (datos en miles de

euros)
Amortizaciones 2.000
Beneficio 2.400
Las ventas de la empresa durante este ejercicio económico crecieron un 5%
respecto del año anterior.
a) Internacionalizarse hacia países del Este de Europa, pero dentro de la

UE, como Polonia, Bulgaria, Rumanía donde existen importantes
promociones inmobiliarias. Supondrá una primera inversión de 1
millón de euros.
b) Tomar la mayoría de capital de una joven empresa innovadora
francesa en Montpellier especializada en pesaje de precisión
aeronáutica y cálculo de centros de gravedad, pesajes de vehículos de
34
competición y de transporte, tanto estática como dinámicamente.

Supone una inversión de dos millones de euros.
c) Ampliar la fabricación de elevadores marítimos para buques de
crucero y militares. La inversión estaría en relación con los pedidos
que se reciban. En un primer momento para diseñar este tipo de
elevadores habrá que invertir al menos medio millón de euros.
d) Dirigir una promoción inmobiliaria en Granada en una finca de más
de 200 hectáreas para construir una urbanización sostenible con 3000
viviendas unifamiliares de alto "standing", hoteles, huertos
mediterráneos ecológicos y una central eléctrica. La promoción
supondrá, en total y a quince años vista, una inversión de unos 300
millones de euros.
35
Caso 10. GOYA FOODS

La cuarta generación de la familia Unanue dirige hoy con éxito la multinacional
Goya Foods Inc. Establecida en 1936 por el emigrante burgalés Prudencio
Unanue, Goya Foods, Inc. es la mayor empresa hispana de alimentos de los
Estados Unidos. Goya fabrica, envasa y distribuye más de 2500 productos
alimenticios de alta calidad con marca propia (90% de los productos, el restante
10% como representación de marcas líderes en sus países de origen), entre ellos:
frijoles secos y enlatados; arroz crudo y preparado; néctares; adobo; condimentos
y especialidades auténticamente latinas. Los productos Goya tienen sus raíces en
las tradiciones culinarias de las comunidades hispanas alrededor del mundo; su
combinación de ingredientes auténticos, condimentos fuertes y formas de
preparación cómodas están dirigidos a una gran variedad de gustos y mesas. Sus
productos se comercializan a través de supermercados especializados y
generalistas por Estados Unidos y en otra treintena de países.
Los alimentos Goya han confirmado la fortaleza de su marca, ocupando el primer

lugar en cinco categorías diferentes de alimentos y bebidas en el Nordeste de
Estados Unidos, según informes recientes de A.C. Nielsen (empresa que sigue la
trayectoria de tendencias de ventas por categorías durante un período de 52
semanas). Goya Foods alcanzó esta posición al lograr mayores porcentajes en
cuotas de participación en el mercado en las siguientes categorías de ventas:
frijoles en lata, arroz al por mayor, frijoles secos, néctares y refrescos de malta.
La empresa ha continuado con la ampliación de su línea de productos para incluir
nuevos productos como los frijoles con bajos contenidos de sodio, taquitos y
tamales para microondas, intentando ampliar su cliente objetivo a otros grupos de
población no latinos. Igualmente, continúa sus esfuerzos por conseguir
consumidores por Internet a través de su portal http://www.goya.com.
36
La empresa cuenta con unas veinte instalaciones en Estados Unidos, Puerto Rico,
España (aceite de oliva y aceitunas) y República Dominicana, repartidos en
plataformas logísticas propias y fábricas y cuenta con unos 4500 empleados.
BALANCE A 1.1.12 (datos en milones de euros)

Activo Pasivo
F. propios
Neto

euros)
Beneficio 60,00
Las ventas de la empresa durante el ejercicio económico crecieron un 20%.
A la empresa se le presentan las siguientes alternativas estratégicas:
1. Abrir un centro de compras en España para comprar productos de la dieta

mediterránea, tipo legumbres, sidra, galletas María, hortalizas tipo
alcachofas y espárragos, etc. para exportarlos a USA, lo que significaría
acometer una inversión de veinte millones de euros. Se estima la
facturación en unos 20 millones de euros anuales.
2. Establecer sus propios supermercados en Estados Unidos mediante una

inversión inicial en los próximos tres años de 200 millones de euros,
estimando un impacto en el incremento de sus ventas de un 5%.
37
3. Aceptar la oferta de compra por parte de la multinacional Unilever por

1000 millones de euros.
38
Caso 11. IMSAGAR

IMSAGAR es una empresa que nace en 1987 de la iniciativa de dos socios:
I.S.G. y A.G.B., para la fabricación de complementos de piel basados en el
diseño.
La empresa mantiene dos grandes líneas de productos: una de señoras y otra de

caballeros, cada una con tres estilos: sport, clásico y joven, e incluyen desde
bolsos, billeteras, cinturones, calzado, pequeña marroquinería, hasta portatrajes
con bolsas de viaje. Presenta tres colecciones al año: primavera – verano, otoño –
invierno y Navidad y empresas.
Los encargos personalizados para empresas constituyen uno de los aspectos más
destacados de IMSAGAR, donde han encontrado un buen filón comercial;
incluso clubs de fútbol encargan bolsos de equipaje para sus futbolistas.
Esta empresa salmantina, además de su marca propia (By Imelda), fabrica y

diseña para otras marcas, realizando series en exclusiva a partir de las consignas
que indique la marca compradora, siempre dentro de los parámetros de diseño y
calidad establecidos por IMSAGAR.
Los materiales que utiliza la empresa y con los que elabora sus productos son
pieles de vacuno, patas y piel de avestruz, cocodrilos y serpientes, todo ello
natural. Las pieles de vacuno son españolas, mientras que el resto se compra en
Sudáfrica y Centroamérica, básicamente en granjas.
Las líneas de productos dedicadas directamente al público se venden en tiendas

de lujo y tiendas de grandes centros comerciales, tipo El Corte Inglés en España,
Harrods en Inglaterra o El Palacio del Hierro en México; mientras que las tiendas
de lujo son las ubicadas preferentemente en campos de golf y hoteles de lujo.
39
La firma trabaja sólo bajo pedido, por lo que no tienen almacenes ni “stocks” de
productos terminados.
IMSAGAR mantiene una plantilla de doce trabajadores fijos en la fábrica de

Salamanca, contrata temporalmente sobre todo en Navidad y subcontratan
servicios en talleres de otras ciudades españolas, sobre todo los cosidos de las
piezas. Además de los socios que dirigen la empresa, mantiene dos diseñadores y
cinco comerciales.
Su mercado principal es el nacional; pero envía productos, en función de la

demanda, a Estados Unidos, Japón, México, Inglaterra, Alemania e Italia.
El sector se ha visto sacudido por la entrada de productos asiáticos, bien legales o

bien como copias; pero parece que ya está habituado a esa competencia y parece
estar en un momento de mayor estabilidad. Existen multitud de empresas de
complementos de lujo; encabezadas por las grandes marcas como Louis Vuitton,
Gucci, etc… El crecimiento de la demanda de complementos se espera que
ascienda a un 7% anual. El crecimiento medio de las empresas europeas es de un
3%.
La empresa presenta los siguientes datos económico – financieros:

40

Activo Pasivo
Inmovilizado Neto 15,0 F. propios 8,0
Existencias 1,0 F. ajenos l/p 9,0
Clientes 2,0 Fondos ajenos c/p 1,0
CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.15 (datos en millones
de euros)
Gtos. generales 2,5
Subcontratación 1,5
Amortizaciones 1,5
Beneficio 2,2
 La empresa facturó en el 2014, un total de 18,5 millones de euros
A la empresa, una vez realizados los estudios correspondientes, se le presentan

las siguientes alternativas:
a. Abrir un número reducido de tiendas propias, en principio en España,

en las zonas más caras de Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao y
Valladolid. Supone una inversión de unos 900.000 euros por tienda,
más los gastos de primera instalación, los locales serán de unos 100
metros cuadrados.
b. El grupo Gucci quiere comprarnos nuestra marca (By Imelda) por 10

millones de euros. Seguirían siendo de nuestra propiedad los activos
físicos.
c. Existe un pedido de una empresa norteamericana para que fabriquemos

nuestros productos con su marca. Supondría unas ventas anuales de 9
millones de euros y, por consiguiente, tendríamos que ampliar nuestras
instalaciones en Salamanca en más de un 100%. Nos aseguran el
contrato por dos años.
41
Caso 12. HIPERBARIC

La empresa HIPERBARIC es una PYME nacida en Burgos que fabrica máquinas
de procesado de alimentación por altas presiones (HPP por sus siglas en inglés
“High Pressure Procesing”), son máquinas que matan las bacterias conservando
al máximo las otras cualidades de los alimentos y haciendo que permanezcan lo
más natural posible. El sistema es alternativo a la pasteurización, con la ventaja
de que mantiene el sabor. Consiste en introducir en una cápsula el alimento ya
envasado y pasa a un depósito en el que se sumerge a una profundidad de 60
metros por debajo del nivel del mar, el resultado es la descontaminación y el
alargamiento de la vida de productos perecederos como carnes, zumos, etc…
HIPERBARIC es una “spin-off” de la empresa Nicolás Correa, a la que

perteneció hasta el año 2006, a partir de ese momento es una empresa
independiente. Surgió por una oportunidad proveniente de una situación crítica:
la contaminación por listeria en USA a finales del siglo XX. La técnica estaba
muy contrastada en el laboratorio, pero no industrialmente y ese fue el desafío
que se basó en el apoyo de la empresa Nicolás Correa y en ayudas nacionales y
regionales para su desarrollo; actualmente sigue dedicando un porcentaje
interesante a I+D+i, básicamente en la búsqueda de una mayor eficiencia
económica de la maquinaria.
Es un sector pequeño que está implantándose poco a poco ya que el método es

más caro que otros más tradicionales pero, a largo plazo, consigue mayor
duración y mayor calidad de los productos. HIPERBARIC lidera la fabricación
de equipos de HPP, de los aproximadamente 330 sistemas distribuidos en todo el
mundo, esta empresa ha instalado unos 200; siendo su principal competidora la
estadounidense AVURE, entre las dos se reparten el 95% de la cuota de mercado
(Hiperbaric el 63% y Avure el 32%).
42
El desarrollo de la empresa española ha partido de la confianza puesta en ella por

dos grandes clientes, Campofrío en España para las carnes y Starbucks en USA,
básicamente para sus zumos envasados
BALANCE A 1.1.17 (datos en miles de euros) (adelantado)

Activo Pasivo
Tesorería 200
TOTAL 100.000 TOTAL 100.000

euros)
Beneficio 4.000
Las ventas de la empresa durante este ejercicio económico crecieron un 20%
respecto del año anterior.
a.- Montar una fábrica de equipos HPP en un país del extremo oriente
para atender a empresas de esa zona, básicamente japonesas y
coreanas. La inversión supondría unos 30 millones de euros.
b.- Fusionarnos con AVURE, en la proporción actual de cuota de

mercado para monopolizar el mercado mundial.
c.- Una empresa china nos quiere comprar la patente básica de nuestro
sistema para fabricarlas para ese país, nos ofrece 15 millones de
euros y un porcentaje del 10% sobre ventas.
43
d.- Un fondo de inversión catarí nos ofrece por nuestra empresa 150
millones de euros.
44
Caso 13. SERUNIÓN

La empresa SERUNIÓN, filial española dela multinacional ELIOR, se dedica al
catering de alimentación, sector del que es líder en nuestro país con 450.000
comensales diarios en 2900 centros de trabajo, tanto públicos como privados.
El sector, en España, se ha empezado a recuperar a partir del 2015, ya que la
crisis y algunas medidas fiscales influyeron mucho en la rentabilidad de estas
empresas, desapareciendo bastantes de ellas, como ha sido el caso de la empresa
Cantoblanco con 120 establecimientos y 3000 empleados. En Europa se calcula
que un tercio de las grandes empresas subcontratan sus servicios de comida, así
como la mayoría del sector público que tiene ese servicio, lógicamente en este
caso supone la existencia de concursos públicos. El sector factura, en la UE,
24.000 millones de euros, emplea a unos 600.000 trabajadores y da unos 6.000
millones de comidas al año. España supone, aproximadamente, un 11% del total
de la UE.
En nuestro país las empresas líderes son SERUNIÓN, EURES y SODEXO todas
ellas filiales de multinacionales europeas. El sector factura unos 3500 millones
de euros, crecimiento que proviene del mejor comportamiento de segmentos
como el hospitalario y el educativo, unido a una gran mejora en la
subcontratación de las comidas en el sector privado. SODEXO, por ejemplo ha
conseguido depender mucho menos del sector público, concentrándose en el
privado, intentando competir más en calidad que en precio. Las empresas
totalmente españolas suelen ser de ámbito autonómico, como por ejemplo el
grupo ABADES que trabaja en Andalucía y factura unos 80 millones al año,
también existen empresas de ámbito local.
SERUNIÓN tuvo un problema en 2014 con la aparición de larvas de gorgojo en
la comida de seis colegios públicos de León y Segovia que, aunque no supuso
ningún problema sanitario para los colegiales, se mantuvo en los medios de
comunicación y social, incluso en el nivel político con peticiones de información
en las Cortes de Castilla y León, este es un problema que ha pasado más veces en
45
varias empresas, pero no con la trascendencia que tuvo este caso. Otro problema
para todas las empresas son las toneladas de comida que sobran o se tiran, se
calcula que eso sucede entre un 1% y un 3%, lo que supone un gran volumen de
pérdidas.
Últimamente, básicamente para el sector público, se está tendiendo a cocinar en
grandes instalaciones, lo que se conoce como cocina en frío, para luego
calentarlo en el lugar del consumo, ello supone modificar la manera de
elaboración y el transporte, frente a la existencia de cocinas en cada uno de los
centros.

Activo Pasivo
Clientes 20.000 F. ajenos CP
TOTAL 172.000 TOTAL 172.000

euros)
Amortizaciones 12000
Gtos. Financieros 6.500
Beneficio 31.500
Las ventas de la empresa durante este ejercicio económico
crecieron un 5% respecto del año anterior.

1.- Han negociado con grandes empresas de la Comunidad de Madrid
para prestar servicio en sus comedores. Prestaría ese servicio a unos
10.000 empleados y supondría abrir una nueva planta con una
inversión de 25 millones de euros.
46
2.- Presentarse a un concurso público para prestar el servicio a 8000

alumnos de colegios públicos catalanes. Supondría una inversión de
15 millones de euros en caso de ganar el concurso. El aval para
presentarse asciende a 1.500.000 euros.
3.- EURES ofrece 250 millones de euros por la empresa.
47
Caso 14. MAHOU – SAN MIGUEL

Mahou – San Miguel es la compañía líder del sector cervecero español, al vender
en 2016, 16 millones de hectolitros, de los que 13,5 son de cerveza y 2,5 son de
agua y bebidas a base de agua y zumos.
Es una empresa familiar gestionada por miembros de su sexta y séptima
generación con más de 125 años de antigüedad. Han realizado inversiones por 80
millones de euros en el último año y han incorporado 220 trabajadores hasta
situar su plantilla en 3000 integrantes.
La empresa como es en la actualidad empieza a crearse en el año 2000 cuando
Mahou adquiere San Miguel, más adelante, en 2004, incorpora a la canaria Reina
y, en 2007, cervezas Alhambra. En 2011 compró la empresa de aguas Solán de
Cabras. Con todo ello llega con sus productos a 19 millones de personas, con 850
distribuidores sólo en hostelería y 200.000 puntos de venta en España (desde
bares a hipermercados). La empresa sólo exporta cantidades testimoniales que
provienen de la antigua San Miguel. La empresa tiene ocho fábricas en España.
El sector de la cerveza en España supone el consumo de 3700 millones de litros,
el 90% son cervezas nacionales (fabricadas en España, no de propiedad nacional)
y el 10% restante son cervezas de otras partes del mundo.
Empresa Ventas (2016)

Mahou San Miguel 13,5 millones de hectolitros
Grupo Heineken (Cruzcampo, 12 millones de hectolitros
Heineken, Amstel)
Damm 8,75 millones de hectolitros
Estrella Galicia 2,67 millones de hectolitros
Compañía de Canarias (Dorada y 1 millón de hectolitros
Tropical)
La Zaragozana (Ámbar) 0,74 millones de hectolitros
Un resto de las ventas totales provienen de la gran cantidad de marcas de

cervezas artesanales que están surgiendo, pero que, de momento, no llegan ni al
2% del total.
48

Activo Pasivo
F. propios
Neto
TOTAL 1050,00 TOTAL 1050,00

euros)
Beneficio 150,00
crecieron un 5%
a) Abrir una fábrica en la India para abastecer ese gran mercado. Supondría
cooperar con inversores indios que aportarían un 20% de la inversión
requerida que asciende a 100 millones de euros. La idea es que los
inversores indios actúen como capital riesgo y al cabo de tres años el
capital sea enteramente de la empresa.
b) Participar en la operación inmobiliaria del antiguo estadio del Atlético de
Madrid y los terrenos de nuestra antigua fábrica en Madrid, participando
con un 10% de una inversión que se calcula en 2000 millones de euros.
c) Comprar dos empresas pequeñas de cervezas artesanales, una situada en
Valladolid y la otra en Soria, supone una inversión total de 2 millones de
euros y unas ventas alrededor de 400.000 euros con, de momento, una
baja rentabilidad económica.
49
d) El grupo Heineken ofrece comprar la empresa por 2000 millones de euros.

50
Caso 15. PHILIPS LIGHTING

Philips Lighting es una “spin off” de la multinacional holandesa Philips. Esta
gran empresa ha decidido centrarse en su división médica y de innovación, por lo
que creó esta “spin off” desgajándose de la matriz, aunque ésta siga siendo la
principal accionista, Philips Lighting trabaja como lo que es, una empresa
independiente y, por tanto, totalmente autónoma de la matriz inicial.
La iluminación ha sufrido una gran revolución gracias a los diodos emisores de
luz (led), hoy en día la iluminación tradicional basada en bombillas
incandescentes que, en 1891, permitió a Gerard Philips edificar un imperio a
partir de una pequeña fábrica en Eindhoven (Holanda). En la actualidad, tanto la
iluminación interna de grandes instalaciones, por ejemplo, un campo de fútbol,
hasta la iluminación doméstica controlada por el móvil tienen su base en los led
que permiten cambios de colores y tonalidades, concentración de luz en un punto
más o menos amplios, por ejemplo en una final de campeonato que se llega a la
tanda de penaltis y se apaga todo el estadio y la luz se concentra en el área donde
se tiran los penaltis, o en casa mientras trabajas concentras la luz en tu mesa y
alrededores y si tienes una fiesta la iluminación colorea el ambiente y cambia con
la música.
Todo esto lo hace Philips Lighting que mantiene cuatro fábricas en Europa,
siendo la más pequeña la factoría de Valladolid, antigua INDAL, en el polígono
de Argales; las otras tres están en países del este de la Unión Europea como
Polonia y Hungría. Sin embargo, la factoría de Valladolid, además de mantener
un laboratorio y un centro de pruebas de resistencia fundamentalmente al agua en
iluminación externa, es la planta más eficiente de la empresa ya que fabrica los
productos de mayor valor añadido; por otra parte, el mercado español es uno de
los más rentables y se consiguen beneficios importantes que permiten cuadrar las
cuentas de la empresa.
En el sector existe un número no muy elevado de empresas en todo el mundo,
aunque se están introduciendo pequeñas empresas que han comprado las patentes
51
de led a grandes empresas y que se han especializado en iluminación en

ambientes no comunes, como pueden ser locales de ocio, bibliotecas, etc… En
iluminación externa, tanto de ciudades como de grandes instalaciones, son pocas
las empresas, aunque los países tienden a contratar a las empresas del propio país
o a las más cercanas
Activo Pasivo
F. propios
Neto
Clientes 75,00
TOTAL 1000,00 TOTAL 1000,00

euros)
Beneficio 50,00
crecieron un 2%
Aunque el coste de personal pueda parecer muy alto hay que
tener en cuenta dos aspectos, por un lado una buena parte de la
plantilla son licenciados y doctores ya que la empresa invierte
mucho en I+D+i y, por otra parte, los trabajadores tienen
incentivos por objetivos conjuntos de ventas y rentabilidad, si se
consiguen se paga de la bolsa disponible, si no se alcanzan
permanecen en la empresa.
52
1. En los próximos cinco años debería invertir 200 millones de

euros para desarrollar sus tres plantas no españolas para
convertirlas en más eficientes.
2. Abrir una planta en Canadá para atender más directamente el
mercado americano. La inversión supondría 250 millones de
euros y tardaría en empezar a fabricar dos años.
3. Podemos presentarnos al concurso para la iluminación de los
estadios del mundial en Qatar en 2020, hay que aportar una
fianza de 100 millones de euros y, de conseguirlo, supondría
inversiones de 300 millones de euros con una rentabilidad del
15%
4. Un fondo de inversión nos ofrece 1500 millones de euros por
la empresa.
53
Caso 16. COSMEVAX

Cosmevax es una empresa de cosméticos que, inicialmente, mantenía una marca
propia (Maria Yvonne) y que en 1999 estuvo a punto de cerrar; sin embargo se
reconvirtió y, hoy en día, figura entre los primeros fabricantes de depilatorios y
cremas faciales de marca blanca para las grandes cadenas de distribución de la
UE.
En estos momentos mantiene dos plantas de producción, una en Jerez y otra en
Valencia que elaboran más de mil referencias que sirven a cadenas como
Mercadona, Carrefour, Boots, E. Leclerc, Drogueroe Markt, Tesco, Día y
Auchan. También vende a marcas del mundo de la belleza, sobre todo en Canadá
y Estados Unidos.
El paso de trabajar para la propia marca a fabricar marcas blancas ha sido un
éxito y de facturar, en 1999, un millón de euros, a facturar, en la actualidad, unos
20 millones de euros. La empresa ocupa a 150 trabajadores y, mientras que los
depilatorios crecen lentamente, las cremas faciales parece que tienen más futuro
en cuanto a crecimiento. Hoy en día, los primeros suponen un 60% del total; pero
la distancia se va acortando.
Los datos del último informe de la Asociación Nacional de Perfumería y
Cosmética (Stanpa) indican que el 47 % de los consumidores adquieren
productos de perfumería y cosmética en centros de gran consumo, frente al 22 %
que lo hacen en farmacias, el 21 % en canales selectivos y el 10 % por medio de
la venta directa, la estética profesional y la peluquería.
La empresa, en su estrategia de lograr clientes, además de la fabricación, ofrece a
las cadenas la definición del producto y su puesta al día ajustando las fórmulas,
testando su estabilidad, diseñando el envoltorio integral del producto y plantear
una estrategia de marketing para cada línea de productos; todo ello supone un
proyecto de suministro para un cliente que lleva, al menos, seis meses de trabajo.
Por situar a Cosmevax en contexto, podemos decir que Postquam, empresa
familiar vallisoletana especializada en cosmética y productos de peluquería que
54
también produce marca blanca, factura en torno a cincuenta millones de euros,

generando el 60% de sus ventas fuera de España.

Activo Pasivo
Inmovilizado Material Neto 10.00 F. propios 7.00
Activo circulante: 6.00 F. ajenos 7.00
Clientes
Existencias
Tesorería
Proveedores 2.00

Amortizaciones 4.00
Beneficio 2.25
El crecimiento de las ventas de la empresa con respecto del año anterior fue
del 15%.
A la empresa se le presentan las siguientes oportunidades para los próximos

años:
1.- Comprar una planta a Corporación Dermoestética por 8 millones de euros y
ampliar la cartera de productos en geles, aceites y otros productos para bebés y
niños pequeños.
2.- Desarrollar una ampliación de la planta de Jerez para fabricar una línea de
productos de colonias frescas para todo el público, desde bebés a personas
mayores, hombres y mujeres. Supone una inversión de 5 millones.
3.- Desarrollar una planta de extracción de polifenoles dela las uvas de D.O.
Jerez para las cremas faciales, con una inversión de 3 millones de euros.
4.- Corporación Dermoestética nos ofrece 70 millones por la empresa.
5.- Abrir una fábrica en Vietnam para clientes de distribución en el sudeste
asiático. Inversión de 12 millones de euros.
55
Caso 17. DIAM

Diam es una empresa que fabrica tapones de corcho para las bodegas
vitivinícolas. En todo el mundo se fabrican 11.000 millones de tapones de
corcho, de los 1500 millones salen de las dos fábricas de esta empresa, ubicadas
en Céret, en la región de los Pirineos Orientales Francia) y en San Vicente de
Alcántara (Badajoz – España). Es, en esta fábrica, en la que se produce el 80%
del total de la empresa que es de capital francés y de fondos de inversión.
Hoy en día, esta empresa ya no fabrica los tradicionales tapones de corcho, sino
que con una nueva tecnología llamada Diamant y desarrollada por la propia
empresa, consiste en triturar el corcho en forma de polvo que es sometido a
tratamientos de limpieza que elimina el temido TCA (hongo que infecta el vino y
que es responsable del sabor a corcho de algunas botellas de vino) y, también,
más de 150 moléculas que podrían estropear los vinos; además le permite utilizar
corcho de los alcornoques aunque tengan alguna enfermedad, lo que supone un
coste menor de la materia prima. Con ello fabrica una amplia gama de tapones
para vino de uno, tres, cinco y hasta treinta años que se utilizan en vinos jóvenes,
crianzas, reservas y grandes reservas, permitiendo a cada tipo de vino un tapón
adecuado, siendo su precio mayor cuanta mayor duración tenga el corcho.
Esta tecnología está certificada en USA y en la UE. Sus principales clientes son
bodegas de Francia, Italia, USA, Argentina y España. En nuestro país, 230
millones de botellas de vino llevan sus tapones, lo que supone un 15% de la
cuota de mercado.
La empresa no tiene alcornocales propios y compra la materia prima en Portugal,
España, Italia y Marruecos.
56

Activo Pasivo
F. propios
Neto
Clientes 10,00
euros)
Beneficio 29,00
La empresa ha crecido en el último año un 10%

1. Comprar una empresa competidora que ocupa el tercer lugar en el ranking
para implantar su nueva tecnología y ascender al primer puesto del
ranking del sector. La inversión es de 250 millones de euros.
2. Comprar alcornocales en Marruecos y más terreno para plantar más
alcornoques y conseguir así un 50% de la materia prima necesaria. La
inversión es de 100 millones de euros.
3. Instalar una nueva fábrica en Australia, donde se puede conseguir materia
prima, para atender a las bodegas de Oceanía. La inversión sería de 150
millones de euros.
4. Un fondo de inversión kuwaití ofrece 500 millones de euros por la
empresa.
57
Caso 18. DCOOP

El grupo cooperativo Dcoop es una de las cooperativas más importantes de
España con 80.000 socios en Andalucía, Extremadura y Castilla La Mancha.
Produce aceite y aceitunas, como principales productos; pero también producen
cereales, quesos y vinos, estos últimos tras la incorporación de la cooperativa
manchega Baco.
El sector aceitunero español consideró un ataque a sus ventas la imposición, el
pasado julio, de un arancel del 34,75% a la importación de aceituna negra de
mesa por parte de las autoridades estadounidenses, lo que ha supuesto una caída
importante de las ventas en ese país, pasando de 40.000 Tm a 24.000 Tm. No es
una cifra excesivamente importante para el sector que produce 500.000 Tm y
exporta el 50%. Los aranceles se crearon a partir de las presiones de dos grandes
empresas estadounidenses de aceitunas.
La cooperativa ha intensificado su expansión por desarrollo externo comprando
participaciones en empresas como la portuguesa Macarico, con presencia en 40
países. La cooperativa considera que su mercado exterior debe centrarse en los
Estados Unidos compitiendo con las empresas italianas de aceite y de aceitunas,
así compró una parte de Pompeian, uno de los grupos locales más importantes en
el sector, propiedad de una familia marroquí, iniciando su colaboración con
aceite español y las marcas de esa empresa, han alcanzado una cuota de mercado
del 14% en USA, quitando cuota de mercado a la también española Deoleo que
ocupaba el liderazgo con aceite español y marcas básicamente italianas, ya que
esta última empresa tiene una participación importante de capital italiano.
58

Activo Pasivo
Inmovilizado Neto 250.000 150.000
F. propios
material e inmaterial)
Clientes 30.000
TOTAL 340.000 TOTAL 340.000

euros)
Compras 500.000 Ventas 1.000.000
Beneficio 60.000
Las ventas de la empresa se han incrementado en un 5% en el último año. Las

exportaciones suponen un 30% de las ventas totales.
A) Comprar una participación entre el 20% y el 50% de la empresa Bell Center
Foods (USA) una de las que pidieron la imposición de aranceles a la aceituna
negra de mesa. Cada 10% de participación supone una inversión de 50
millones de euros.
B) Vender a esa misma empresa aceituna verde que no tiene aranceles para
transformarla en aceituna negra de mesa en USA. Supondría una inversión de
5 millones de euros y se venderían aceituna verde por un total de 10 millones
de euros al año.
C) Integrar una cooperativa vitivinícola en Ribera de Duero para incrementar sus
ventas en ese sector, la inversión sería de 60 millones de euros.
D) Transformar la cooperativa en sociedad anónima con el reparto de acciones
entre los socios basándose en su participación en la cooperativa, como paso
previo a su venta a un fondo de inversión por 500 millones de euros.
59
CASO 19. ALESIA ROSES

El empresario Luis Corella intenta demostrar, con su empresa ALEIA ROSES,
que es posible ganar dinero con un invernadero de cristal que ocupa 14 hectáreas
a orillas del Duero en Garray (Soria) que inició su actividad en 2017.
Allí se cortan cada día entre 90.000 y 120.000 rosas de una variedad patentada
“Red Naomí”, una planta que se cultiva en Europa desde 2006 y que es, en la
actualidad, la más importante en el segmento de rosas rojas de alta gama.
Aguanta hasta 15 días en perfectas condiciones sin perder pétalos, unos 80 por
flor.
La empresa es mayoritariamente propiedad de dos fondos de inversión, el

empresario mantiene un 30% del capital y dirige la empresa.
El precio de las rosas depende de la madurez de las plantas. El 45% de las que se
cortan son de la variedad A1, la más valorada, que se vende a un precio de 60
céntimos de euros por flor. Las ventas se hacen por subasta que diariamente se
celebra en la ciudad de Aalsmeer (Holanda) controlada por la cooperativa Royal
Flora Holland a la que Alesia Roses pertenece.
Los compradores pagan semanalmente, no hay riesgo de exceso de volumen de

oferta porque la empresa vende y no hay necesidad de créditos a corto o
incrementos de activo circulante porque los clientes pagan religiosamente, ya que
sino no podrían participar en otras subastas.
Este sistema es la principal puerta al mercado europeo de flores. Este mercado

factura unos 8000 millones de euros anuales, de los que 5000 los genera Royal
Flora Holland.
Diariamente salen dos camiones frigoríficos de Alesia Roses rumbo a Holanda

tardando 18 horas en llegar a la subasta. El transporte está externalizado con una
empresa soriana.
La competencia, normalmente en flores de menor calidad y más baratas, a pesar

del coste del transporte, proviene de Colombia, Ecuador, Etiopía y Kenia.
La empresa desarrolla el cultivo hidropónico de las flores que supone la mayor

reutilización del agua que se consigue en balsas provenientes de la lluvia y que
supone no utilizar, a no ser en casos excepcionales, suministros exteriores. No
utiliza pesticidas y las plagas se combaten con insectos. Es la primera vez que
este tipo de rosa se cultiva fuera de Holanda.
60
Su situación económico – financiera se resume en los siguientes datos:

Activo Pasivo
Inmovilizado Material 40,00 F. propios 15,00
0,50
Existencias F. ajenos LP
26,00
Clientes 0,50

euros)
Amortizaciones 2,00
Beneficio
3,00
La empresa ha crecido en el último año un 15%.
La empresa está analizando estas oportunidades:
a.- Ampliar un 50% el invernadero, lo que supondría una inversión de 24

millones de euros.
b.- Ampliar la gama de rosas con otras variedades de alta gama, pero de
distinto color. Supondría una inversión, en principio, de 3 millones de euros, pero
no se cortarían rosas para vender hasta pasados dos años.
c.- Aliarse con Amazon, en principio para el territorio peninsular, para

vender directamente a los consumidores finales. La inversión sería, en principio,
de 1,5 millones de euros. Supondría unas ventas de un 5% sobre el total.
d.- Otro fondo de pensiones está ofreciendo comprar el 100% de la

empresa por un total de 50 millones de euros.
61
CASO 20. ÁLVARO MORENO

La firma de moda “Álvaro Moreno” tuvo sus inicios en la tienda de ropa que su
familia tenía en Osuna (Sevilla). Mal estudiante, su padre le puso a trabajar para
ver si la dureza de la tarea le hacía reflexionar y volver a los estudios; pero
inmediatamente se puso a vender y convencía con facilidad a los/as clientes.
Décadas después, la firma de moda masculina con marcado acento andaluz

cuenta con 43 tiendas en 29 ciudades españolas y se espera, al finalizar 2019,
unas ventas de 70 millones de euros.
Desde el inicio en la tienda paterna Álvaro ha modificado significativamente la

empresa: Se ha dedicado en exclusiva a la moda masculina y de sólo vender a
elaborar camisas y trajes a medida y por pedido. A los 21 ya puso su nombre a la
empresa. El éxito en su estrategia le permitió abrir tiendas en localidades
cercanas y fue en Sevilla donde recibió el espaldarazo definitivo con la fórmula
que ha mantenido desde 2005: “Calidad y diseño a precios asequibles”
Además de la venta física, la empresa está esforzándose en el canal digital, con

compromisos de entrega en 24 horas para pedidos nacionales. Este canal ha
crecido un 350% en el último año, suponiendo cerca de un 30% de las ventas
totales. Por otra parte, ha ido ampliando el público objetivo, en principio de 25 a
60 años, hoy en día desde 16 a los 80.
La empresa se ha significado con dos actuaciones que le han dado una cierta
relevancia social. Ha sido una de las primeras en envolver los productos en
bolsas rojas de papel sostenible. Por otro lado, desde el concepto de tiendas con
alma que facilita la inclusión laboral de personas con el síndrome de Down.

Activo Pasivo
Clientes 1,00
62

euros)
Amortizaciones 5,00
Beneficio
7,50
La empresa ha analizado estas oportunidades:
a) Abrir tiendas en Lisboa, Oporto y el Algarve con una inversión de 3

millones de euros
b) Empezar a confeccionar sus productos en unas nuevas instalaciones en
Osuna lo que supondría una inversión total de 15 millones de euros en
los próximos 5 años.
c) Abrir dos tiendas, una en Beijing y otra en Shangai, exportando la ropa
desde España. La inversión sería de 6 millones de euros.
d) Inditex nos ofrece 100 millones de euros por la empresa que
mantendría la marca y su estrategia, pero incardinada en la estrategia
global del grupo.
63
CASO 21. ZAMORA COMPANY

La empresa familiar Zamora Company (antigua Diego Zamora), con sede en
Cartagena y que se encuentra en la tercera generación, ha consolidado su
crecimiento a través de compras consiguiendo una nutrida cartera de marcas de
bebidas alcohólicas para intentar conquistar mercados internacionales.
La primera marca, con la que comenzó su actividad en 1946, es Licor 43 con la

que consiguió estupendos beneficios, lo que le permitió, bastantes años después
en 1999, comprar las bodegas de La Rioja con la marca Ramón Bilbao, una de
las mayores de esa D.O. En años sucesivos se hizo con la marca Zoco de
pacharán, Mar de Frades de la D.O. Albariño, y Gressy, crema de whisky.
La empresa produce 12 millones de litros al año y está, básicamente, exportando

en 80 países. Ramón Bilbao es una de las primeras empresas vitivinícolas de
España, exportando a 70 países, mientras que Licor 43 es el licor “premium”
español más vendido en el mundo. Entre ambas marcas las ventas suponen el
80% de las ventas totales de la empresa. Estas dos marcas son gestionadas
directamente por la empresa, mientras que, en las otras marcas compradas entre
2017 y 2018, se han mantenido los equipos directivos anteriores, como es el caso
de Martin Miller’s Gin (UK), Yellow Rose (whisky, USA) y Villa Massa
(limoncello, Italia). Normalmente han comprado marcas conocidas con buenos
productos; pero que carecían de recursos para expandirse.
El sector de bebidas alcohólicas está dominado por grandes grupos

internacionales como son Diageo (Smirnoff, Johnny Walker, Gordon’s, Cacique
y otras muchas) con unas ventas anuales de 1,29 billones GB; Bacardi-Martini
(Bombay Sapphire, Benedictine, Eristoff y Dewars, Patrón además de las marcas
que dan nombre al grupo y otras más); Pernod Ricard (Chivas Regal, Havanna
Club, Besffeater, Ricard y otras muchas).

Activo Pasivo
Clientes 5,00
64

euros)
Beneficio
15,50
a) Comprar la empresa de la marca gallega “El Afilador” que produce

orujo. La inversión será de 10 millones de euros.
b) Comprar la empresa aragonesa de la marca “LOLEA”, la mayor
productora de sangría embotellada de España por 12 millones de euros.
c) Crear una estructura de comercialización internacional con centro en
UE, Rusia, USA y China, lo que supondría una inversión de 35
millones de euros.
d) Crear una central de distribución con un socio chino para este país y
otros países de Oriente lejano, como Vietnam, Laos y Camboya.
Inversión de 20 millones de euros.
e) El grupo Diageo nos ha hecho una oferta de compra del grupo por 500
millones de euros.
65
CASO 22. RODILLA

La cadena Rodilla, fabricante y comercializadora de sándwiches que pertenece al
grupo cervecero Damm, se encuentra realizando su plan estratégico 2020/24.
Esta empresa nació en Madrid en la década de los cincuenta del siglo pasado en
Madrid con una primera tienda en Callao y, poco después, otra en la calle
Princesa. Después de diversos avatares fue adquirida recientemente por la
compañía Damm, pero no ha salido de pérdidas hasta el año 2015.
La empresa Rodilla incluye las cafeterías Jamaica y Café de Indias con una
pequeña aportación a las cifras totales.
En estos momentos, la cadena cerrará el año 2019 con 150 restaurantes, de las
últimas aperturas varias han ido de la mano del Corte Inglés que ha cedido
espacios, cerca de alimentación, a cambio de alquileres. También hay que tener
en cuenta que dos tercios de los establecimientos están en régimen de
franquicias.
Su situación económico-financiera se resume en los siguientes datos
BALANCE A 1.1.20 (datos en miles de euros)(previsto)

Activo Pasivo
Inmovilizado Neto F. propios
Existencias F. ajenos LP
Clientes F. ajenos CP
Tesorería
TOTAL TOTAL
66

euros)
Compras Ventas 120.000
Gtos. generales
Gtos. de personal
Amortizaciones
Gtos. financieros
Beneficio

1. Internacionalizarse a USA, empezando en Miami de ambiente más
latino, para ir subiendo al norte al mercado típicamente USA, con una
inversión de 10 millones de euros con establecimientos propios. El
crecimiento de las ventas se estima entre un 3% y un 6%
2. Abrir, con franquicias, nuevos restaurantes en España hasta llegar a los
doscientos. La inversión será de 5 millones de euros.
3. Comprar la cadena de hamburguesas Nostra con 25 establecimientos
entre restaurantes y puntos de venta de carne para hamburguesas, la
misma que utilizan en los restaurantes. Sus ventas son de 18 millones
de euros.
4. Iniciar la venta on line de los sándwiches con repartidores de
Glovo o Deliveroo en horario de tarde/noche, cuando los
restaurantes van cerrando y se envían desde el obrador
correspondiente. La inversión es de un millón de euros y se
espera un crecimiento de las ventas entre el 5% y el 10%
67
CASO 23. LA GULA DEL NORTE
En 1974, cuatro productores y comercializadores de angulas (crías de anguilas)

se asocian para la explotación de esta especie que, en los últimos años, por su
escasez, ha alcanzado precios de 1000 euros el kilo en las fechas navideñas, con
el nombre de Angulas Aguinaga.
La sobreexplotación hizo que para 1988, las ventas cayeron un 90% por lo que la
empresa se quedó sin futuro. Ante ese panorama viajaron a Japón para conocer el
surimi de pescado que consiste en pescado picado, básicamente de abadejo y
merlán.
Con este “know how”, en 1991 lanzaron al mercado la “Gula del Norte”, con el
surimi que compran a exportadores de Alaska (USA). Dejaron de comercializar
las angulas. Este fue el primer paso de la actual compañía que ha desarrollado
diferentes productos marinos. Hoy en día, el nombre de la empresa contiene dos
errores: ni vende angulas, ni está localizada en Aguinaga (Guipúzcoa).
Tiene cuatro fábricas ubicadas en Guipúzcoa, pero no en Aguinaga, (Gulas del
Norte) y “Krissia”), otra en Galicia (mejillones), en Palencia (Pulpo) y Burgos
(Aguinamar, platos preparados). Tiene 500 empleados.
Hoy en día el capital social de la empresa está formado por el fondo de capital
francés Pai Partners que posee el 51%; un 25% en manos del fondo de capital
riesgo Portobello y el 24& restante es propiedad de la familia Azpiroz, una de las
fundadoras que participa en la dirección de la empresa.
Este proceso de inyecciones de capital fue impuesto por la necesidad de adquirir
tamaño, de manera externa con la compra de Viveros Miramar dedicados a la cría
y comercialización de pulpo, situada en Palencia y a la adquisición de la planta
de Burgos de platos preparados; así como a la necesidad de implantar programas
de I+D+i basados en los desarrollos de nuevos productos.
La empresa realiza un plan estratégico 2021-25, fecha en la que termina la
aportación del fondo de capital riesgo Portobello, por lo que, a lo largo del
68
período, se buscarán socios que se queden con la parte del capital riesgo. En
último caso, Pai partners se compromete a aumentar su participación.
La situación económica – financiera de Angulas Aguinaga se resume en los

siguientes datos:
Activo Pasivo
TOTAL 205.000 TOTAL 205.000

euros)
Beneficio 37.000
a) Adquirir la empresa Riunione (Italia) dedicada a la
comercialización de salmón, otros pescados y conservas. La
inversión supondría 40 millones de euros y aseguraría el
mercado italiano y, en parte, el francés.
b) Desarrollar nuevos productos, platos preparados, tanto de
carne, como de pasta, verduras, además de nuevos productos
provenientes del pescado, con una inversión que se iría
repartiendo a lo largo del periodo estratégico en las diversas
plantas existentes. La inversión sería de 10 millones.
c) Comprar una empresa de conservas de pescado, con una
d) Aceptar la oferta de compra de una gran multinacional de la
alimentación que ofrece 200 millones de euros.
69
CASO 24. MAYORAL

En 1941, una vez finalizada la guerra civil, Antonio Domínguez se fue de
Yunquera a la capital (Málaga) con 7000 pesetas que su madre había ahorrado
con la pequeña fábrica de calcetines que tenía la familia, con la finalidad de
seguir e incrementar el negocio familiar con un mercado más amplio.
La pequeña empresa siguió de forma positiva, pero sin mucho crecimiento, hasta
el año 1966, en la que el hijo de Antonio, Rafael Domínguez de Gor, después de
trabajar en empresas textiles y después de realizar sus estudios de Ingeniero
Industrial textil en Barcelona, se hizo cargo de la empresa. Con el tiempo se creó
la actual empresa “Indumenta Pueri” y creó la marca Mayoral dedicada al diseño,
confección y venta de ropa infantil entre 0 y 16 años.
Desde el principio, su obsesión estuvo en la exportación de sus productos.
Durante los años setenta, con una maleta de muestrarios de ropa de niños, se
recorrió Alemania sin conocer el idioma, buscando nuevos compradores. Por
cierto, hoy con ochenta años domina cinco idiomas. Desde entonces ha viajado
por todo el mundo para vender sus productos.
En 2018 abandonó la gestión de la empresa que quedó en manos de dos de sus
hijos, que trabajan en la empresa desde los años 90. En este periodo de tiempo,
“Indumenta Pueri” se ha convertido en un conglomerado de inversión,
básicamente financiera, en el que la familia ha invertido en empresas como
Unicaja, de la que son de los accionistas más importantes CAF y otras cotizadas,
últimamente en la OPA por Más Móvil ha desinvertido y conseguido 290
millones de euros.
En estos momentos la actividad productiva y comercial se centra en Mayoral, a la
que los dos hermanos han dado un segundo impulso internacional y las ventas
exteriores ya suponen un 75% de las ventas totales, siguiendo la siguiente
máxima: “Vendedores locales, idioma local y moneda local”, eso les ha
permitido tener presencia en más de 100 países. Sus procesos de producción
están casi totalmente externalizados en el Magreb y en Asia, aunque cuenta con
70
una red de inspectores que se aseguran controlar la calidad en origen. Su mayor

competencia proviene de China.
Mayoral mantiene unos 1500 puestos de trabajo, tiene 260 tiendas propias, sobre
todo en Europa, y más de 10.000 puntos de venta en todo el mundo y sus ventas
alcanzan los 30 millones de prendas anuales. Sus ventas online alcanzan un 9%
del total.
La situación económica – financiera de Mayoral se resume en los siguientes

datos:
Activo Pasivo
Tesorería 10.000
TOTAL 350.000 TOTAL 350.000

euros)
Beneficio 100.000
71
a) Existe un problema con el control de existencias que suponen un volumen

elevado, como solución se propone crear un centro de distribución de
Mayoral en Málaga que supondría una inversión de 70 millones de euros.
b) Lanzamiento de una marca “Premium” más exclusiva con el nombre de
Abe&Lula, con una inversión de 10 millones y unas ventas estimadas, en
el primer año de funcionamiento, de 15 millones de euros.
c) Iniciar la repatriación de la producción a España desde Asia, con una
fábrica en Málaga, con una capacidad de 10 millones de prendas anuales y
con una inversión de 100 millones de euros.
d) Existe una oferta de compra por parte de Inditex de 1000 millones de
euros.
72
CASO 25. CONSENTINO

La vida de la familia Cosentino cambió en 1990, en esa fecha fue cuando,
después de invertir en desarrollo de productos, consiguieron el “Silestone”,
material de cuarzo que patentaron para todo el mundo y que, hoy en día, se
encuentra en muchísimas encimeras de las cocinas de medio mundo.
Hace cuarenta años que la familia Cosentino creó la empresa que lleva su nombre
en el Valle de Almanzora, a unos 100 Kms. de Almería, donde siguen localizadas
sus instalaciones, al lado de la localidad de Macael, en donde iniciaron su
aventura empresarial con la extracción y tratamiento de mármol de la zona. Sin
embargo, a partir de 1991, la piedra artificial Silestone, producida por Cosentino
se vende bastante más que la natural de la zona por todo el mundo.
En estos momentos, la empresa tiene instalaciones, unas productivas y otras

comerciales, en 30 países, aunque sus productos llegan a 110 países en todo el
mundo. Estados Unidos es el principal mercado de la empresa ya que representa
el 55% de su negocio, le siguen España con el 10% y el Reino Unido con un 6%.
La empresa invierte el 2,5% de sus ingresos en I+D+i, siendo el último de sus

logros el “Silestone Hybriq”, un compuesto de cuarzo que no se extrae de las
canteras, sino que lo elaboran ellos mismos, que se lanzará en breve con los
calificativos de ecológico y saludable. Se sigue trabajando en nuevos materiales
sintéticos.
El Silestone supone un 60% de las ventas y una producción de 6,2 millones de

metros cuadrados; otro producto, el Dekton, una superficie ultracompacta
apropiada para el área de edificación de viviendas, hoteles, aeropuertos, etc.,
supone un 30% de sus ventas.
La situación económica – financiera de Cosentino se resume en los siguientes

datos:

Activo Pasivo
TOTAL 580.000 TOTAL 580.000
73

euros)
100.000 1.000.00
Compras Ventas
0
Beneficio 60.000
crecieron un 4% respecto del año anterior, teniendo en cuenta la
pandemia.
a) Construir una nueva fábrica, sería la cuarta, en la actual localización para

la fabricación del “Silestone Hybriq” lo que supondría una inversión de
120 millones de euros.
b) Entrar en el sector de construcción, tanto pública como privada, pero no
sólo como proveedor de materiales, sino participando en uniones
temporales de empresas (UTEs).
c) El mayor competidor de nuestra empresa, Caesarstone (Israel) nos ofrece
1.000 millones de euros por nuestra empresa.
74
CASO 26. EL FIEL

Con más de 125 años de historia, la panadería y repostería vallisoletana El Fiel es
una empresa familiar que se encuentra ya en su quinta generación. El tatarabuelo
Valentín, comenzó en 1895 la elaboración diaria y artesanal de pan, y hoy día, se
continúa con esa tarea, junto con la elaboración de repostería, conservando
siempre los métodos tradicionales de amasado y heñido a mano que han
caracterizado al pan y dulces de Castilla.
Destacando por la elaboración diaria, el pan y los dulces de El Fiel, se realizan

empleando principalmente, mantequillas y cacaos de primerísima calidad,
obteniendo así unos productos que por su extraordinario sabor se diferencian
claramente del resto.
En la actualidad, El Fiel cuenta con 20 empleados distribuidos en las diferentes

instalaciones de la empresa. En concreto, cuenta con un obrador en la calle Pirita,
así como con 3 tiendas propias situadas en las calles García Lesmes, San Antonio
de Padua, y el Mercado del Val. Esta última, es de reciente creación, y en ella,
además de pan y dulces, se puede disfrutar de servicio de cafetería con café
arábica 100%, así como de vino, vermut casero, cerveza, etc.
El Sector de Panadería y Pastelería ocupa una posición muy destacada en la

industria alimentaria de nuestro país y tiene un peso muy relevante en la
economía nacional, ocupando a más de 300.000 trabajadores. En cuanto a su
evolución, el negocio de la panadería se ha mantenido más o menos estancado,
mientras que el de la pastelería y bollería se ha incrementado ligeramente, siendo
los segmentos de masas congeladas y galletas los que han protagonizado el
mayor dinamismo del mercado.

Activo Pasivo
Clientes 30,00
75

euros)
Beneficio 90,00
a) Abrir tiendas en Palencia, para lo cual se alquilarían los locales, con

una inversión de 110.000 euros.
b) Firmar un acuerdo para convertirse en proveedor de una cadena de
supermercados, para lo cual habría que incrementar mucho la
capacidad productiva y empezar a producir a mucha mayor escala. La
inversión sería de 3 millones de euros
c) Siguiendo la senda iniciada por la tienda del mercado del Val, se
abriría un bar/cafetería en el centro de Valladolid. La inversión sería de
150.000 euros.
d) Bimbo nos ofrece 2,5 millones de euros por la empresa.
76
CASO 27. CAMPER

Con neumáticos reconvertidos en suela y retales de cuero para dar mayor
firmeza, las porqueras son los tradicionales zapatos nacidos a principios del siglo
pasado en Mallorca, que entonces rivalizaban con las alpargatas para vestir los
pies de los habitantes de la época. Camper se inspiró en este tradicional calzado
para lanzar su primer modelo en 1975 en un intento de añadir también un plus de
diseño y comodidad a la oferta zapatera en un país que salía del blanco y negro.
La apuesta funcionó y 46 años después, Camper se ha convertido en una de las
empresas de calzado españolas más internacionales, con presencia física en 50
países. Camper es innovación, calidad, moda, diseño, cultura, sostenibilidad,
humor… lo que hace que, a veces, sea difícil de explicar y de comprender. Pero
ahí mismo radica también la fuerza de la marca, aquello que la hace tan especial.
Los cimientos de la compañía familiar se plantaron en 1877 cuando Antonio

Fluxà, bisabuelo del actual director general, Miguel Fluxà, se marchó a Inglaterra
por motivos desconocidos y regresó unos años después con varias máquinas para
hacer zapatos de doble cosido, los que entonces llevaban los ingleses, y abrió la
primera fábrica de calzado mecanizada de España en el municipio de Inca, en el
corazón de Mallorca. La historia continuó y en 1975 Lorenzo Fluxà, nieto de
Antonio y padre de Miguel, fundó Camper con el legado adquirido. A pesar de
mantener sus raíces en Mallorca, Camper es hoy en día una empresa
internacionalizada con una red de más de 300 tiendas —la mitad propias y la otra
mitad operadas a través de distribuidores— repartidas por 50 países con especial
inclinación por el mercado asiático, donde aterrizaron a principios de los años 90.
Sin embargo, la sacudida económica derivada de la pandemia ha hecho freno en
sus planes de expansión de tiendas físicas, a pesar de que este año han abierto
establecimientos en Shanghái y Dusseldorf.
Es en el canal de ventas por internet donde Camper ha notado más los efectos de
la pandemia y el cambio de los hábitos de consumo, pasando de vender el 30%
antes de 2020 al 50% del volumen total de negocio. Con todo, la crisis derivada
del coronavirus les ha zarandeado como a muchas otras empresas del sector. El
pasado 2020 la facturación cayó hasta los 130 millones, aunque esperan cerrar
2021 alcanzando los 145 millones de euros. Después del golpe de la pandemia, el
crecimiento esperado del sector de la moda es del 9%, sobre todo por la venta
online, siendo los segmentos de deporte y moda y calzado infantil los más
favorecidos, con un crecimiento esperado del 11%, y más desfavorecidos los
segmentos de moda íntima y resto del calzado, con un crecimiento esperado en
torno al 7%.
77
La situación económica – financiera de Camper se resume en los siguientes

datos:
Activo Pasivo
Tesorería 10.000
TOTAL 125.000 TOTAL 125.000

Beneficio 16.000
Las ventas de la empresa durante este ejercicio económico crecieron
un 11% respecto del año anterior.
e) Lanzar Camper Goods, su primera línea de productos para el hogar
(menaje de cocina, decoración y cuidado personal), con una
f) Hacer una incursión en el sector hotelero y poner en marcha los
alojamientos Casa Camper en Barcelona y Berlín. Hoteles
funcionales, de diseño y pensados para respetar la privacidad de sus
huéspedes. La inversión es de 40 millones de euros.
g) Expandir su internacionalización, comenzado a operar directamente
en mercados como China y Hong Kong, donde hasta ahora lo hacía a
través de un distribuidor. Supone una inversión de 15 millones de
euros.
h) Aceptar la oferta de compra de una gran multinacional del calzado
que ofrece 200 millones de euros.
78
CASO 28. CARPISA FOODS

Carpisa Foods lleva 35 años construyendo su pequeño imperio cárnico
hamburguesa a hamburguesa, su producto estrella. Esta empresa familiar,
especializada en carne de vacuno y que vende en más de 25 países, lleva 15 en
manos de la segunda generación, que ha multiplicado por cinco la facturación
heredada, hasta llegar a los 110 millones de euros en 2020. Jorge Castelló y
Carlos Quintas, codirectores generales, cuentan que sus respectivos padres se
conocieron en el colegio mayor mientras cursaban estudios que nada tenían que
ver con el sector. Después de varios años de experiencia laboral por separado en
sus campos, decidieron emprender juntos y abrieron una serie de negocios entre
los que figuraba Carpisa, cuya principal finalidad era suministrar hamburguesas a
una famosa cadena de comida rápida.
Tras casi 20 años al frente de la compañía, los fundadores quisieron dar un paso
atrás a favor de sus hijos, quienes aportaron a la empresa una visión objetiva,
neutral, sangre nueva y seriedad. En este sentido, aunque durante años, la
compañía creció en paralelo a su principal cliente y, aunque la relación continúa
en la actualidad, los nuevos codirectores sabían que era mejor no depender de un
único comprador. Apostaron por contratar un director comercial, con un proceso
de selección muy largo, y esto les ayudó a diversificar la cartera de clientes.
En la fábrica de la compañía, en el municipio madrileño de Griñón, a la que se

trasladaron en 1999 desde Alcorcón y que ocupa alrededor de 12.000 metros
cuadrados, deshuesan más de 120 toneladas de carne y producen más de un
millón de hamburguesas al día. Los animales provienen de mataderos
homologados en España y alguno en Europa, y sus productos se venden en países
del continente, siendo Francia y Portugal los principales en la UE, África y Asia.
En su catálogo también tienen diferentes cortes de vacuno, albóndigas, carne
picada, carne de kebab y halal, que proviene de animales sacrificados según los
ritos prescritos en el Corán.
Su principal canal de venta es el de empresa a empresa, estando focalizados en el

foodservice y la hostelería, que es lo que les ha hecho crecer y donde tienen
grandes clientes por toda Europa. Sin embargo, en 2016 se abrieron también al
retail con la marca Brooklyn Town, de cuya última propuesta, una hamburguesa
disponible en tres variedades y lista para comer tras un golpe de microondas, han
vendido más de un millón de unidades desde el año pasado.
La crisis sanitaria que hirió de gravedad a la hostelería se tradujo en una caída del
30% de los ingresos de la compañía en 2020, pero se han sobrepuesto rápido,
79
dado que el público español es eminentemente cárnico. “A la gente le gusta la

carne y eso creemos que no va a cambiar”. El crecimiento esperado de la
industria de bebidas y alimentos es del 2%, aunque entre los segmentos
destacados de crecimiento podemos citar el de carne de porcino, con un
crecimiento esperado del 10%, carne de vacuno, con un crecimiento esperado de
4% y productos veganos con un crecimiento esperado del 15%.
La situación económica – financiera de Carpisa Foods se resume en los

siguientes datos:
Activo Pasivo

Gtos. Financieros 500
Beneficio 6.500

a) Acrecentar el plan de inversiones, ya en marcha, con foco en el
consumidor final, ofreciendo una nueva línea de productos
congelados, hamburguesas veganas y productos ya cocinados.
Supone una inversión de 1 millón de euros.
b) Añadir una rama para el autoservicio mayorista, Carpisa Professional
Solutions, ofreciendo sus productos tanto al sector minorista como a
la hostelería, lo que supone una inversión de 15 millones de euros.
c) Aumentar su presencia en el canal internacional entrando en nuevos
países, como pueden ser Suecia, Finlandia y Dinamarca, Canadá y
Hong Kong, con una inversión de 4 millones de euros.
d) Existe una oferta de compra por parte de Campofrío de 10
millones de euros.
80
CASO 29. ZUNDER

Daniel Pérez conducía hace unos días su coche eléctrico rumbo a Francia
pensando en cómo su vida profesional ha cambiado. En 2017 fundó con su amigo
Lorenzo Antolín EasyCharger (que luego se rebautizaría como Zunder), una
empresa de puntos de recarga eléctricos ultrarrápidos para automóviles. Un año
antes se había aficionado a probar coches eléctricos y a subir vídeos a YouTube
con sus comentarios, a menudo muy críticos con la pobre oferta de lugares donde
alimentar las baterías. No se cansó de denunciar que muchas electrolineras no
eran más que apuestas de marketing de las energéticas (Iberdrola, Endesa y
Repsol principalemente) que en algunos casos anunciaban (y cobraban) por
servicios de carga a una determinada potencia que realmente no ofrecían, de
modo que las paradas para repostar se eternizaban.
Junto a su socio, buscó fondos entre amigos y familia y reunió el dinero

suficiente para desarrollar un software que hiciese el proceso sencillo para el
usuario. Pérez había trabajado en temas de urbanismo y sabía manejarse con los
ritmos de la Administración, algo muy útil para conseguir los permisos para
montar las estaciones. Pronto Nissan se interesó por su empresa, y un año
después llegó a un acuerdo con ellos para montar puntos de recarga amplios, con
plazas de 3,5 metros de anchura y varios cargadores ultrarrápidos.
Desde Palencia, donde vive, comenzó a crecer: “Pasamos de ser una start-up a
una compañía grande, de 9 empleados a 50″. Con 150 puntos ya operativos en
España, hace unos días hizo el anuncio más importante de su corta carrera:
Mirova, la gestora en inversiones en infraestructuras sostenibles de Natixis
Investment Managers, anunció la entrada en Zunder para apoyar su expansión
con 100 millones de euros. Imposible pedir más. “Es un sueño hecho realidad,
nos da tranquilidad para consolidar la compañía”. Las cosas son ahora un poco
distintas: “No voy a decir nombres, pero bancos que antes te ignoraban ahora
llaman a tu puerta para ofrecerte financiación”, por lo que habrá que estar muy
atentos a la evolución de los tipos de interés.
Pese a que la situación socioeconómica se presenta muy turbulenta, Daniel se

muestra optimista: “el creciente precio de la electricidad no será un freno a la
demanda porque los combustibles fósiles seguirán siendo mucho más caros”. Y
es que su cuenta de resultados comienza a girar a mayores revoluciones. Hasta
julio de 2022 habían vendido lo mismo que en todo 2021.
81

Activo Pasivo
Inmovilizado Material Neto 4.000 F. propios 4.300
Activo circulante: 3.500 F. ajenos LP 2.300
Clientes 2.800
Existencias 200 Proveedores 900
Tesorería 500

Compras 800 Ventas 1.100
Gtos. generales 300
Amortizaciones 80
Gtos. financieros 20
Beneficio -1.100
El crecimiento de las ventas de la empresa con respecto del año anterior fue del 20%
a) Con un plan de 300 millones en inversión hasta 2025, Zunder espera

entrar en Francia con las 23 primeras estaciones a partir del año que viene
para llegar a gestionar 4.000 puntos de carga en 2025.
b) Continuar la expansión en España abriendo 100 nuevas estaciones cada

ejercicio. Supone una inversión de 40 millones de euros anuales.
c) Un fondo de inversiones nos ofrece 20 millones de euros por la empresa.

82
CASO 30. AMBIENTAIR

El buen olfato para los negocios de Andrés Ortega le llevó a crear, en 1997,
Ambientair Aromas S.L., una empresa familiar segoviana ubicada en el Polígono
de Valverde, pero con proyección internacional. Esta empresa, dedicada a la
fabricación y comercialización de productos de ambientación natural, tiene una
historia marcada por el dinamismo, la flexibilidad y una constante adaptación al
mercado. Sin perder su esencia, se han adecuado a cada cliente y a cada estilo,
fieles a sus estándares de calidad. Iniciaron pronto una evolución en su desarrollo
enfocada a los mercados exteriores, consiguiendo que este apartado de su
facturación sea ya superior al 50% , y lo que le obliga a estar muy pendiente del
tipo de cambio $/€. Tras una larga trayectoria dedicada a la distribución de
fragancias para el hogar y otros productos de decoración, en 2010 decidieron dar
el paso y empezar a fabricar sus propios productos, para así convertirse en una
empresa líder en la venta, fabricación y distribución de los mejores productos
aromáticos para el hogar, jardín y coche en nuestro país. Comenzaron con la
fabricación de una línea de ambientadores mikados y, posteriormente, con la
fabricación de velas, todos estos productos siempre con la finalidad de
aromatizar los hogares. Todos ellos son testeados y sometidos a rigurosos
análisis hasta asegurarse de que tienen la esencia de Ambientair, caracterizada
por lo natural y respetuoso con el medioambiente en su materia prima, sus
fragancias y en los packaging que lo contengan, alineándose así con la mayor
preocupación por el medio ambiente que impera en la sociedad.
A día de hoy, fabrican más de 15 marcas que suponen más de 1000 productos. La
marca destaca dentro y fuera de España: son proveedores en muchos países,
generando un gran volumen de exportación. Esto ha sido posible gracias a
alianzas estratégicas, la creación de filiales y la introducción de sus instalaciones
de producción. Actualmente tienen centro de trabajo en Segovia, Madrid, México
y USA. Distribuyen, además, tanto a supermercados y grandes superficies (20%
del negocio) como a tiendas exclusivas y grandes centros comerciales (80% del
negocio). Al mismo tiempo, tienen su propio canal de ventas online, que es una
carta de presentación para la empresa y una manera muy directa de llegar al
consumidor final, aunque no al intermediario, por lo que no supone un gran
porcentaje en las ventas totales de la compañía.
Después del golpe de la pandemia, que la empresa superó gracias a la facturación

de sus productos en supermercados, alcanzaron en 2021 un crecimiento del 17%.
El auge de las fragancias de ambientación se ha experimentado no solo en los
hogares particulares, sino que es cada vez más importante también en comercios,
83
especialmente tiendas de ropa y decoración. El mercado ofrece multitud de

aplicaciones distintas para ambientación. La ambientación líquida sigue siendo la
que mayor volumen de ventas mueve en España; las velas, incluidas dentro de la
gama de ambientadores sólidos, pertenecen a la línea de productos que más ha
crecido en términos de volumen en el último año: hasta un 15%. Este incremento
ha venido de la mano de la situación pandémica en la que el consumidor prioriza,
además de la higiene, el bienestar en el hogar; finalmente, el ambientador de
mikados (varillas perfumadas), que es aconsejable para consumidores que
busquen equilibrio constante en la potencia del ambientador de manera natural.
La situación económica – financiera de Ambientair se resume en los siguientes

datos:
Activo Pasivo

Amortizaciones 2000
Gtos. Financieros 900
Beneficio 2.100
a) Consolidar la expansión geográfica internacional abordando el mercado de

Estados Unidos, mediante la ampliación de su fábrica en Miami y alcanzar un
volumen de negocio satisfactorio. Supone una inversión de 10 millones de euros.
b) Dar el salto al mercado de la cosmética con la marca “Dermatina” (una marca
tradicional de crema de manos que ya usaban nuestras abuelas), con la idea de
despertar su recuerdo mediante el uso de las fórmulas originales que siguen
funcionando bien en el mercado actual, pero desarrollando también nuevos
productos que lleguen a un público más joven. Supone una inversión de 5 millones
de euros.
c) Abrir su propio punto de venta, con la denominación de “Bergamota”, en una
céntrica calle de Madrid, con una inversión de 2 millones de euros.
d) Aceptar la oferta de compra de una gran multinacional del calzado que ofrece 40
millones de euros.
84
PIRAMIDE DE RATIOS.
RATIOS DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Endeudamiento = L = capitales ajenos / capitales propios
RATIOS DE SOLVENCIA
Solvencia = activo total / capitales ajenos
RENTABILIDAD
R. económica = BAII / activo total
R. financiera = BDII / capitales propios
Coste de los capitales ajenos = i = gastos financieros / capitales ajenos
Apalancamiento financiero R. Financiera = [R. Económica + L (R. Económica – i)](1-
impuestos)
RATIOS DE ESTRUCTURA ECONOMICA

Punto muerto o umbral de rentabilidad = costes fijos + costes financieros / ventas – costes
variables
CRECIMIENTO INTERNAMENTE SOSTENIBLE 𝑔=𝑅. financiera ∙(1 −𝑑) = 𝐵𝑁/𝐹𝑃 ∙(1−

(𝐷𝑖𝑣 ))/𝐵𝑁
CRECIMIENTO FINANCIERAMENTE SOSTENIBLE
p = margen sobre ventas = BDII / ventas

g = p (1-d) (1 +L) / t – (p (1-d) (1 +L)) d = tasa de dividendos repartidos (en porcentaje)
t = inversa de la rotación = activo total neto / ventas
MATRIZ DE LOS TRES CRECIMIENTOS
tm<tr
te/tm tm=tr
te>tr>tm
conquistadora tr<tm
tr>te>tm
tm<te explosiva
te>tm>tr
implosiva
tm=te
tr>tm>te
a vender
tm>te
tm>te>tr
tm>tr>te a recomponer
gran declive
te<tr te=tr te>tr te/tr

Cuadernillo de Casos 2023-2024

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CASOS PRÁCTICOS EN

Isabel Prieto Pastor. Despacho 157

Cada uno de los casos puede tener más de una solución

Nuestro objetivo con el uso del método del caso es permitiros

1Mención especial para los profesores Hernangómez Barahona y Martín Cruz

Algunas ‘tips’ para la resolución de los casos

 El estudio y la comprensión de la teoría antes de iniciar la

Listado de Casos Prácticos

Aunque resulte paradójico en esta situación, Dominio de Pingus tiene más

En la bodega trabajan a tiempo completo únicamente seis personas.

La empresa invierte en I+D+i, mantiene un magnífico laboratorio en el que se

Desde el punto de vista económico – financiero, la empresa presenta estos datos:

BALANCE A 1.1.12 (datos en miles de euros)

CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.11 (datos en miles de euros)

A la empresa se le presentan las siguientes alternativas:

1. Entrar en el accionariado de Quinta Sardonia (Sardón de Duero –

2. Crear una bodega en la comarca bordelesa de Saint Emilion (Francia) con

3. Iniciar, teniendo en cuenta el cambio climático, la compra de terrenos

4. Hacienda Monasterio nos realiza una oferta de compra de la bodega

Caso 2. LLAO LLAO

El jurado, según una nota de la fundación de los Premios Jaime I, lo considera un

establecimientos propios, 85 franquicias en España y 17 franquicias en el

Uno de sus principales competidores es Smöoy Frozen Yogurt que, inició su

Desde el punto de vista económico – financiero, la empresa presenta estos datos:

BALANCE A 1.1.13 (datos en millones de euros)

CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.12 (datos en millones de

A la empresa se le presentan las siguientes alternativas estratégicas en el futuro

1. Seguir ampliando su red de franquicias en Latinoamerica (Perú, Ecuador y

2. Vender su empresa a uno de sus principales competidores, Smöoy Frozen

3. Entrar en el negocio de las hamburgueserías gourmet también mediante el

millones de euros y se estiman unos ingresos anuales por establecimiento de

4. Introducir nuevos productos en sus establecimientos para consumir con el

que permitiera la continuidad de la empresa y garantizara los planes de inversión

Desde el punto de vista económico – financiero, la empresa presenta estos datos:

BALANCE A 1.1.13 (datos en millones de euros)

CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.12 (datos en millones de

En contra de lo habitual a finales de los años ochenta, en Gullón tenían ya claro

A la empresa se le presentan las siguientes alternativas estratégicas en el futuro

1. Liderar un proyecto de innovación de productos, CENIT orientado a la

2. Comenzar la construcción de su tercera factoría también en Aguilar de

3. Gullón cuenta con una filial en Portugal creada en el 2000, Bolachas

Caso 4. VEGA SICILIA

Respecto a la facturación, el consejero delegado apunta a que fluctúa muchísimo,

Una de las características de esta empresa es la búsqueda de calidad en su más

Desde el punto de vista económico – financiero, la empresa presenta estos datos:

BALANCE A 1.1.14 (datos en millones de euros)

CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.13 (datos en millones de euros)

A la empresa se le presentan las siguientes alternativas:

1.- Comprar una bodega en California (USA), supone una inversión de 30

2.- Comprar una bodega en Francia (Burdeos), supone una inversión de 15

3.- Comprar terrenos para plantaciones de futuro en zonas altas cercanas a

Caso 5. RESTAURANTE JOSÉ MARÍA

A pesar de los malos momentos que ha sufrido la economía europea y la

Desde el punto de vista económico – financiero, la empresa presenta estos datos:

BALANCE A 1.1.14 (datos en millones de euros)

CUENTA DE RESULTADOS A 31.12.13 (datos en millones de euros)

A la empresa se le presentan las siguientes oportunidades:

2. Comprar una bodega de la D.O. calificada Rioja, en San Vicente de la

3. Abrir un centro de distribución de vino en Guanzhou aprovechando que se

4. Abrir un restaurante en Madrid, con comida típica segoviana y de Castilla

bastante elevada y ubicado en el barrio de Salamanca. El local sería

Del total de la producción, un 55% son los caramelos de piñones. La empresa

La media del kilo de caramelos que vende la empresa a otros distribuidores es de