Panorama de Los Riegos en Las Microfinanzas y La Banca Pymes

Certificado de Experto en Administración de
Riesgos
Unidad 3: Panorama de los

Riesgos en las Microfinanzas
y la Banca de Pymes
Símbolos
 Definición
 Lecturas Adicionales
Mensaje Clave
!
 Ejemplo
 Ejercicio
 Videolección
2a edición 02/2018
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Tabla de Contenidos
1 Identificación de riesgos de alto nivel ...................... 4
2 Dimensiones de riesgo de alto nivel: definiciones iniciales
.................................................................................... 9
3 Riesgo reputacional ................................................. 15
4 Riesgo estratégico ................................................... 21
5 Ejercicios ................................................................. 27
© 2018 Frankfurt School of Finance & Management 1

Certificado de Experto en Administración de Riesgos | Unidad 3
Abreviaturas
ABC Método ABC (Activity Based Costing) de determinación de costos por actividad
ALCO Comité de gestión de activos y pasivos (Asset and Liability Management Committee)
ALM Gestión de activos y pasivos (Asset-Liability Management)
ARI Administración de riesgos institucional
AT Asistencia técnica
ATM Cajero automático (Automated Teller Machine)
ATTF Agence de Transfer de Technologie Financière
CAR Razón de adecuación de capital (Capital Adequacy Ratio)
CGAP Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre (Consultative Group to Assist
the Poor), Secretaría de Microfinanzas del Banco Mundial
CMI Cuadro de mando integral
COSO Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
CSBB Comité de Supervisión Bancaria de Basilea
EAD Exposición al producirse el incumplimiento (Exposure at Default)
EUR Euro
FRM Financial Risk Manager - designación profesional
IFNB Institución financiera no bancaria
IMF Institución microfinanciera
ISO Organización Internacional de Normalización (International Organization for
Standardization)
KPI Indicador clave de rendimiento (Key Performance Indicator)
KRI Indicador clave de riesgo (Key Risk Indicator)
LGD Pérdida en caso de incumplimiento (Loss Given Default)
MIPYME Micro, pequeña y mediana empresa
NPL Préstamo moroso (Non-Performing Loan)
OHSAS Servicio consultivo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional
(Occupational Health & Safety Advisory Services)
ONG Organización no gubernamental
PAR Cartera en riesgo (Portfolio-at-risk)
PD Probabilidad de incumplimiento (Probability of Default)
PE Pérdida esperada
PMI Project Management Institute
PMI-RMP PMI Risk Management Professional - designación profesional
PRM Professional Risk Manager - designación profesional
PYME Pequeña y mediana empresa
RH Recursos humanos
ROA Rentabilidad sobre los activos (Return On Assets)
ROE Rentabilidad sobre el patrimonio (Return On Equity)
SIG Sistema de información gerencial
USD Dólar estadounidense
VIM Vehículo de inversión microfinanciera

Objetivos de Aprendizaje
Esta unidad establece un mapa de riesgos macro para las microfinanzas y los servicios
bancarios para pequeñas empresas. También provee un marco de referencia para la
identificación de los riesgos de alto nivel, y desarrolla definiciones iniciales para todas las
principales fuentes de riesgo en las operaciones tradicionales de cartera bancaria. Los
objetivos de aprendizaje de esta unidad son:
 Ser capaz de establecer un mapa de riesgos macro y un perfil de

severidad/probabilidad de riesgos inicial de alto nivel de su institución financiera.
 Entender las definiciones convencionales de todas las dimensiones principales de

riesgo en los servicios financieros exclusivamente de la cartera bancaria.
 Describir la función de transmisión de los factores de reputación y de comportamiento

entre las fuentes centrales de riesgo y las exposiciones subsiguientes en términos de
liquidez y de adecuación de capital.
 Dado que el alto costo del microcrédito es un elemento clave de vulnerabilidad para la
reputación en las microfinanzas, se debe estar en capacidad de calcular en forma
correcta las tasas de interés efectivas anuales para diversos tipos de productos de
préstamos.
 Diseñar un proceso inclusivo de planeación estratégica, que identifique iniciativas

estratégicas apropiadas y brinde adecuada consideración a los riesgos de pérdidas
asociadas con escenarios adversos.

1 Identificación de riesgos de alto nivel
Lo sentimos mucho, pero hemos decidido hacerle trabajar en una unidad introductoria
genérica adicional. Sabemos que todos están ansiosos por finalmente trabajar con números y,
por ejemplo, efectuar una prueba de tensión sobre el tipo de cambio. Le prometemos que esta Sólo algunas
introducción será corta. Sin embargo, un poco más de discusión sobre el riesgo de alto nivel definiciones y
nos ayudará a mantener una perspectiva holística del perfil de riesgos de nuestra presentaciones más
organización, mientras entramos en detalle sobre algún tipo particular de exposición.
El propósito de esta unidad es establecer un mapa de riesgos “macro” de alto nivel para la
banca dirigida a PYMES y las microfinanzas. El objetivo es poner un poco de orden conceptual
a las muchas dimensiones diferentes del riesgo sobre las que oímos hablar en conexión con la
banca y las microfinanzas. Lo peor sería que imprevistos desconocidos nos tomen por
sorpresa, es decir, pérdidas potenciales que surgen a partir de categorías de eventos inciertos
que ni siquiera teníamos identificados. Esto significaría también que no contamos con los
procesos y las herramientas necesarias para medir y mitigar estas exposiciones. Por lo tanto,
es de importancia crítica establecer un mapa de riesgos macro que sea lo más amplio e
inclusivo posible, y que brinde un ancla terminológica para todas las dimensiones y eventos de
riesgo posibles.
 Por ejemplo, el nuevo miembro de la junta directiva podría preguntar al

gerente de riesgos: “¿Ha pensado usted en el riesgo de que los oficiales
de crédito usen la intimidación física para cobrarle a los
microprestatarios, y que un periodista se entere de esto y lo convierta en
una noticia a nivel nacional sobre los abusos de las microfinanzas? Como
consecuencia de esto, muchos más clientes podrían negarse a pagar a
estos ‘bandidos del microcrédito’”. El gerente de riesgos muestra el mapa
de riesgos macro en el proyector y responde: “Sí, ese aspecto está
cubierto. Se le llama la dimensión reputacional del riesgo operativo, y se
relaciona con la adhesión del personal a políticas y procedimientos
documentados. Cualquier abuso debería ser detectado en las inspecciones
in situ de control interno, o mediante la línea directa de servicio al cliente”.
De nuevo, a este alto nivel, el mapa de riesgos macro se refiere a una cobertura amplia del
universo de los riesgos. Cualquier riesgo concebible que una institución podría enfrentar El mapa macro debe
debería estar incluido en alguna de las dimensiones principales de riesgo que hayamos cubrir todo el
identificado. De esta manera, tendremos una seguridad razonable de que los procesos de espectro de riesgos
identificación y medición que hayamos implementado detectarán cualquier exposición real y

nos darán la oportunidad de administrarlas antes de que se conviertan en una amenaza para

la institución. Y, dado que las actividades de microfinanzas a gran escala de captación
comercial de depósitos son fundamentalmente similares a las de bancos minoristas y bancos
de PYMES convencionales, el mapa de riesgos macro para las microfinanzas es en esencia
idéntico al mapa de riesgos de la banca minorista.
La principal diferencia frente al panorama de riesgos de un banco grande que provee una
amplia gama de servicios es que nuestro mapa de riesgos de banca de MIPYMES se
relaciona exclusivamente con actividades de la cartera bancaria. No hay negociaciones El financiamiento de
propias del banco para obtener ganancias de corto plazo en instrumentos financieros las MIPYMES es una
comercializables (acciones, bonos, commodities, derivados, etc.) ni tampoco habrá productos actividad
complejos de crédito estructurado, ni préstamos sindicados, ni financiamiento de proyectos, ni exclusivamente de
banca de inversión o suscripción de valores. Los derechos y obligaciones contingentes fuera cartera bancaria
de balance serán mínimos, y podrían surgir solamente de garantías recibidas u otorgadas
ocasionalmente, o de algunas operaciones a plazo u operaciones con swaps relacionadas con
la cartera bancaria, por ejemplo para cubrir algunas exposiciones al riesgo de tasa de interés o
de tipo de cambio.
En virtud de las reglas del CSBB sobre la adecuación de capital, los bancos dividen sus
actividades en dos categorías principales, a saber servicios bancarios tradicionales y
operaciones de negociación de valores, por lo que los activos y pasivos de los bancos
pertenecen ya sea a la cartera bancaria o a la cartera de negociación.
 La cartera bancaria se define por su relación con las transacciones

tradicionales de los clientes y con instrumentos como préstamos, depósitos,
garantías, financiamiento del comercio internacional y pagos, etc. La cartera
bancaria también incluye las operaciones de fondeo, tenencias de activos
líquidos e instrumentos de cobertura que respaldan las actividades de
negocios relacionadas con los clientes.
 La cartera de negociación, en cambio, contiene activos y pasivos creados

o mantenidos para efectos de negociación (por cuenta propia del banco) a
corto plazo, incluyendo los pasivos que financian estas actividades así
como los instrumentos de cobertura asociados con elementos de la cartera
de negociación.

Debemos notar que es posible encontrar el mismo tipo de instrumento (por ejemplo una
Cartera bancaria
transacción a plazo en divisas) tanto en la cartera bancaria como en la cartera de negociación.
versus cartera de
Lo que determina la clasificación es el propósito funcional de la transacción, no si por su
negociación
naturaleza el instrumento tiene más cercanía con operaciones de negociación de valores o si
es un contrato tradicional con el cliente. Así, supongamos que una IMF invierte su reserva de
activos líquidos en bonos gubernamentales, y ocasionalmente compra y vende sus tenencias
de bonos para ajustarse a los requerimientos de financiamiento de las operaciones de
microcrédito y de depósitos. ¿Pertenecen estas tenencias de bonos a la cartera bancaria, o a
la cartera de negociación? A la cartera bancaria, por supuesto. Los bonos apoyan las
actividades centrales de la banca minorista, como un colchón de efectivo acorde con los
requerimientos regulatorios sobre liquidez. La IMF no es un creador de mercado de bonos
gubernamentales, y la razón por la que tiene estos bonos no es para negociarlos día con día
para obtener ganancias de corto plazo.
Ya que estamos tratando el tema de la cartera bancaria/cartera de negociación, debemos Clasificación NIC
mencionar que un sistema de clasificación de activos y pasivos con traslape similar surge de 39 / NIIF 9
la norma NIC 39, la cual está siendo trasladada a la nueva norma NIIF 9. Bajo las normas NIC
39/NIIF 9, los activos se clasifican en tres categorías: (1) Mantenidos para su Negociación, (2)
Disponibles para la Venta y (3) Mantenidos hasta el Vencimiento o Préstamos y Cuentas por
Cobrar. Sin entrar ahora en los detalles más precisos, se puede decir a grosso modo, que los
activos y pasivos Mantenidos para su Negociación son equivalentes a la cartera de
negociación, y todo lo demás a la cartera bancaria.
Retornando al panorama de riesgos exclusivamente de cartera bancaria en la banca micro y

de MIPYMES: si adoptamos esta versión simplificada del universo de riesgos, debemos tener
claro que todo lo que no esté en el mapa de riesgos macro debe ser territorio prohibido. De
otra manera, podríamos imaginar a un tesorero yéndose a la deriva al realizar día con día
operaciones de negociación de valores especulativas con acciones de poco valor (penny
stocks) como un medio para “optimizar” el rendimiento de la reserva de activos líquidos de la
IMF.
El problema particular de las inversiones riesgosas de tesorería puede evitarse si se definen

Productos y
claramente los instrumentos de inversión y contrapartidas elegibles para las transacciones de
actividades
tesorería en la política de gestión de liquidez. Pero, más importante aún, la junta directiva
permitidos y
debe ante todo recordar a la alta dirección que todo lo que la institución haga, compre, venda
prohibidos
o invierta debe claramente apoyar su misión y mandato. Si no es posible explicar cómo la
venta al descubierto de acciones de poco valor se relaciona con la misión de la institución de
proveer servicios financieros inclusivos a la población de bajos ingresos, entonces
simplemente no debería permitirse este tipo de actividad, y punto. Compare la sección “2

Modelo de Negocios y Tolerancia al Riesgo” en el modelo de política marco de gestión de
activos y pasivos al final de la Unidad 2. Esto nos da un ejemplo de cómo se puede vincular
directamente la misión de la institución a las actividades y productos autorizados y prohibidos.
Echemos un vistazo a nuestro intento de presentar un mapa de riesgos macro para las
actividades financieras de MIPYMES (figura 1).
Figura 1: Mapa de riesgos macro para las microfinanzas y la banca dirigida a PYMES
La figura 1 estructura el universo de riesgos de MIPYMES en cuatro estratos

interdependientes de riesgos:
1) Las fuentes centrales de riesgo en los cuadros grises del centro,
2) un estrato de transmisión de riesgos reputacionales y de comportamiento que se
extiende a...
3) las dimensiones subsiguientes de riesgos de liquidez, contractuales y de adecuación Cuatro estratos de
de capital y, finalmente, riesgos
4) un estrato de riesgo estratégico y comercial que interactúa con todas las demás interdependientes
dimensiones de riesgo.
Nos parece que este enfoque estratificado es muy útil para ayudar a pensar en las
interdependencias prácticas entre las dimensiones de riesgo convencionales encontradas en
las microfinanzas.
Riesgo de crédito +
Los cuadros al centro de la figura 1 presentan las fuentes originales de riesgo. Por lo general, riesgo operativo = el
aquí es donde se originan los problemas: si una IMF se descalabra, por lo general es debido a asesino de las
microfinanzas

un alto nivel de pérdidas originadas en préstamos (riesgo de crédito), en combinación con
fraude y negligencia respecto del cumplimiento de las políticas y procedimientos (riesgo
operativo). El riesgo de tasa de interés y el riesgo de tipo de cambio también pueden causar
importantes pérdidas para las IMF, cuando una pobre administración de los riesgos se
combina con mala suerte. Pero tenemos dificultades para nombrar una institución que haya
quebrado exclusivamente por causa del riesgo de interés o de tipo de cambio, mientras que
podríamos llenar libros con casos de la combinación mortal de riesgo de crédito con riesgo
operativo.
Colocamos los riesgos reputacionales y de comportamiento en un “estrato de transmisión”.

Esto requiere algunas explicaciones adicionales: una buena reputación, debida a finanzas
sólidas y a servicios honestos y socialmente responsables con los clientes, nunca se pierde de Función de
manera repentina o por un motivo de fuerza mayor ajeno a la institución. La reputación transmisión del
financiera sufre cuando salen a la luz pública pérdidas reales en las que la institución haya riesgo reputacional
incurrido, relacionadas con las dimensiones centrales de riesgo. De la misma manera, los
cambios en el comportamiento de los clientes pueden desencadenarse como consecuencia de
daños a la reputación o de pérdidas financieras que surgen de las dimensiones centrales de
riesgo. Una vez que las dificultades financieras de su IMF salen en el noticiero, no debería
sorprender que los depositantes quieran retirar sus ahorros, o que se vea afectada la
disposición de los deudores de pagar sus préstamos.
La pérdida reputacional y los cambios en el comportamiento (depósitos y cobros de préstamos

reducidos) funcionan como un acelerador de la transmisión de las pérdidas de las dimensiones
centrales a los riesgos subsiguientes en el tercer estrato, señalado en azul. En tanto la
institución está perdiendo el favor de los clientes, quedándose sin efectivo y registrando
pérdidas, se vuelve cada vez más difícil mantenerse en cumplimiento con las normas relativas
a la liquidez, los convenios relativos a la concesión de créditos establecidos en los contratos y
las reglas de adecuación de capital.
Finalmente, la estrategia se relaciona naturalmente con todas las demás dimensiones de

riesgo: iniciativas como incursionar en el crédito agrícola, expandir las actividades al La estrategia es el
financiamiento de PYMES, hacer esfuerzos para llegar a una mayor cantidad de hogares estrato de riesgo que
pobres en áreas remotas, implementar una nueva plataforma tecnológica, etc., tienen perfiles envuelve a todos los
de riesgo/rendimiento que deben ser cuidadosamente examinados en cada una de las demás
dimensiones de riesgo del mapa macro.

2 Dimensiones de riesgo de alto nivel:
definiciones iniciales
Antes de desarrollar con mayor detalle cada uno de los riesgos clave en las unidades
siguientes, será útil completar nuestra sinopsis de las dimensiones de riesgo en el mapa macro
con algunas definiciones cortas iniciales. En el caso del riesgo estratégico y el riesgo
reputacional, esta revisión inicial será un poco más profunda, ya que estas dos dimensiones de
riesgo más elusivas y menos cuantitativas no serán retomadas en una unidad específica más
adelante.
 El riesgo de crédito se define como la posibilidad de que un deudor u otra

contraparte contractual incumpla, es decir, que deje de honrar sus
obligaciones contractuales.
El riesgo de crédito de la contraparte en las microfinanzas se relaciona con las inversiones en

otras instituciones financieras o con la obligación de liquidación de un banco con respecto a la
IMF, resultante, por ejemplo, de una transacción de divisas pactada a plazo. Pero, en la
mayoría de los casos, el riesgo de crédito se relaciona, naturalmente, con el incumplimiento de
las obligaciones de pago de conformidad con los acuerdos del crédito con la IMF por parte de
pequeñas empresas e individuos. Por lo general, el riesgo de crédito se subdivide en el
componente de riesgo de transacción y en el componente de riesgo de crédito de la cartera.
 El riesgo de transacción se refiere a los préstamos individuales, y mide

esencialmente (1) la probabilidad independiente de que el deudor estará en
capacidad de pagar y (2) la pérdida final en caso de incumplimiento de pago
por parte del deudor, una vez ejecutada la garantía y aplicados otros
factores mitigantes.
 El riesgo de crédito de la cartera se encarga de medir las correlaciones

entre los incumplimientos de deudores individuales, los efectos de la
diversificación, el carácter cíclico de los valores de las garantías y las
implicaciones de los efectos de reputación y de contagio en el microcrédito
y el crédito para el consumo.
En el caso del riesgo operativo, usaremos la definición ampliamente aceptada del CSBB, de
conformidad con Basilea II de junio de 2006, No. 644 y los Principios de 2011 para una Sólida
Administración del riesgo:

 El CSBB define el riesgo operativo como la posibilidad de “pérdidas
resultantes de procesos internos, personas o sistemas inadecuados o
fallidos, o como resultado de eventos externos. Esta definición incluye el
riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el riesgo reputacional.
El riesgo legal incluye, pero no se limita a, la exposición a multas, sanciones
o daños punitivos resultantes de las acciones de los órganos supervisores,
así como los acuerdos extrajudiciales”.
El riesgo operativo es, de alguna manera, la categoría residual que recoge todos los tipos de
riesgo no incluidos en las otras categorías. Tiene tanta diversidad como formas hay de que las
cosas salgan mal con las personas, los procesos y los sistemas. Incluye el fraude por parte del
personal, los robos ordinarios, los préstamos no procesados y los ingresos perdidos por culpa
de un fallo en la red, y asuntos tan triviales como que el personal deje el aire acondicionado
encendido todo el fin de semana y que esto cause un aumento en la factura eléctrica.
Debemos señalar que, en las microfinanzas, gran parte del daño a la reputación proviene de Siempre examine el
eventos de riesgo operativo. Piense en los grandes fraudes, las prácticas comerciales abusivas riesgo operativo en
y las interrupciones del servicio. Si bien el riesgo reputacional es más amplio que sólo las términos de su
consecuencias de eventos operativos, siempre examinaremos cuidadosamente todas las impacto en la
exposiciones al riesgo operativo y todas las pérdidas materializadas en términos de su impacto reputación
sobre la reputación.
Pasemos ahora a los riesgos de mercado en los servicios financieros para MIPYMES:
 El riesgo de mercado se refiere al potencial de pérdidas de ingresos o del

valor de activos, pasivos y patrimonio como consecuencia de variaciones en
los precios de mercado. Estos precios pueden incluir las tasas de interés de
referencia, los tipos de cambio, los precios de las acciones en la bolsa, los
precios de los metales preciosos y otros commodities, etc.
Los riesgos de mercado relevantes en el campo de los servicios financieros para MIPYMES
son el riesgo de tasa de interés en la cartera bancaria, y el riesgo de tipo de cambio.
El riesgo de tasa de interés es una dimensión de riesgo algo abstracta, que a menudo no es
bien comprendida por los profesionales de las microfinanzas. El término también tiene un aura
de matemáticas financieras avanzadas. Esto de hecho produce otro riesgo: el de terminar con
una “caja negra” llena de ecuaciones diferenciales, sin que nadie sepa exactamente qué es lo
que está midiendo. Por otra parte, se podría argumentar que el componente de mercado de la

tasa de interés que se cobra a los clientes por los microcréditos es bajo en relación con los
márgenes requeridos para cubrir los costos operativos. Así que, ¿por qué preocuparse porque
las tasas de interés de mercado suben o bajan sólo uno o dos por ciento por año? En nuestra
unidad sobre el riesgo de tasa de interés trataremos de encontrar un punto medio entre diseñar
fórmulas merecedoras de un premio Nobel y simplemente evitar la complejidad relacionada
con el riesgo de tasa de interés. Por ahora, esta es nuestra definición del riesgo de tasa de
interés:
 El riesgo de tasa de interés es el peligro de un impacto adverso sobre los

ingresos netos y sobre el valor de los activos y pasivos, en respuesta a
variaciones en los niveles de tasas de interés vigentes en el mercado.
Sus principales causantes de pérdidas son (1) el riesgo de revisión de

tasas, el cual ocurre debido a las diferencias entre los vencimientos de los
activos y pasivos de tasa fija y las fechas de revisión de tasas de los
instrumentos de tasa variable y (2) el riesgo de base, que se deriva de la
correlación imperfecta entre el ajuste de las tasas de interés percibidas y las
tasas de interés pagadas sobre diferentes instrumentos con características
de revisión de tasas de otra manera similares.
Sí, exactamente, es un poco abstracto. Pero no se preocupe: más adelante vamos a abordar el
riesgo de tasa de interés paso a paso con la ayuda de varios ejercicios numéricos. Esto lo
haremos en la Unidad 4.3.
Cuando hablamos del riesgo cambiario, la mayoría de la gente piensa inmediatamente en el El riesgo cambiario
concepto estrecho de riesgo de tipo de cambio. La imagen que llega a la mente es la de unos es más que
hombres vestidos con trajes formales, frente a grandes pantallas planas apostando millones de variaciones en los
dólares sobre el tipo de cambio EUR/USD. Sin embargo, hay otros elementos que no se deben tipos de cambio
dejar por fuera en el panorama del riesgo cambiario. Estas otras dimensiones del riesgo
cambiario son de particular relevancia para los mercados emergentes y países en desarrollo,
donde operan las instituciones microfinancieras. A menudo, la moneda nacional es
estructuralmente débil y propensa a la inflación, y hay una fuerte dependencia de una moneda
extranjera paralela, que los residentes del país usan en sus transacciones diarias
(dolarización). Muchos países en desarrollo y emergentes también aplican todavía
regulaciones a las transacciones con divisas, o podrían reintroducir tales regulaciones
fácilmente, las cuales limitan el acceso a la moneda extranjera, así como su transferencia
hacia dentro o fuera del país. Así, estas son las definiciones de todo el espectro de riesgos
cambiarios que una IMF o un banco de PYMES podría enfrentar:

 El riesgo de convertibilidad es la posibilidad de que el gobierno o el banco
central restrinjan el acceso de los deudores nacionales con obligaciones en
monedas fuertes a los mercados de divisas, lo que les impide comprar la
divisa requerida, incluso si cuentan con el valor equivalente en moneda
local.
 El riesgo de transferencia se refiere a la posibilidad de que las autoridades

locales impidan la salida de divisas del país, independientemente de su
fuente. Esto podría significar, por ejemplo, que una entidad residente cuente
con un saldo en USD en una cuenta bancaria con un banco local, pero que
le estaría prohibido transferir estos fondos a un destinatario en el exterior
con el objetivo de pagar una cuota de un préstamo.
 El riesgo de crédito inducido por el tipo de cambio (CICR, por sus siglas
en inglés) surge cuando los residentes se endeudan en moneda extranjera,
sin hacer uso de instrumentos de cobertura. Por ejemplo, los austríacos que
adquieren créditos hipotecarios en francos suizos, los turcos que toman un
crédito en USD para adquirir un automóvil, los keniatas que toman prestado
en USD para hacer mejoras en sus casas, etc. El riesgo consiste en una
devaluación de la moneda local, lo que encarecerá el servicio de la deuda
en moneda extranjera, e incluso a la larga podría llevar a que el deudor
caiga en el incumplimiento.
 El riesgo de tipo de cambio en un sentido reducido surge de las

variaciones inesperadas en el nivel de los tipos de cambio, lo que podría
causar pérdidas en la moneda local o la moneda de referencia de la
institución en cuestión. Más específicamente, el riesgo de tipo de cambio
resulta de un desajuste entre los activos y los pasivos expresados en una
moneda particular y los flujos de efectivo asociados respecto de su volumen
y su vencimiento.
Pasamos ahora a las definiciones de los riesgos secundarios subsiguientes, que se

encuentran en el tercer estrato (azul) de la figura 1. El estrato de transmisión de los riesgos

reputacional y de comportamiento será discutido en el capítulo 3, inmediatamente después de
este.
 La liquidez se define como la capacidad de honrar todos los compromisos

de pago en efectivo conforme éstos vencen. Cumplir con todas las
obligaciones de pago implica el uso de los ingresos de efectivo corrientes, el
efectivo acumulado disponible, el efectivo proveniente de préstamos y los
activos líquidos convertibles en efectivo. El riesgo de liquidez se muestra en
la figura 1 como una dimensión transversal subsiguiente de riesgo, para
hacer énfasis en su naturaleza transversal, que interactúa con todas las
demás categorías de riesgos.
Igualmente, el riesgo contractual y el riesgo de adecuación de capital pueden verse como

restricciones operativas transversales que no son, per se, una fuente primaria de riesgo. En
lugar de ello, representan un riesgo de cumplimiento impulsado por el posicionamiento de la
institución, así como por su experiencia de pérdidas en las áreas centrales de riesgo,
mostradas en el centro de la figura 1.
 El riesgo contractual es la posibilidad de incumplir con algún límite

financiero o restricción impuesta a la entidad por sus acreedores en un
contrato de crédito o similar. Como consecuencia de la violación de alguno
de tales convenios, los acreedores podrían cancelar el préstamo y exigir el
pago inmediato de la totalidad del saldo pendiente, lo que podría agravar
aún más la situación financiera del deudor.
 El riesgo de adecuación de capital es la amenaza de incumplimiento de

los requerimientos regulatorios de capital, lo que podría implicar
consecuencias regulatorias que van desde multas o restricciones en las
actividades a realizar, hasta la colocación de la entidad bajo administración
externa, o su liquidación forzosa.
Antes de pasar a examinar en mayor detalle los estratos de riesgo reputacional/de

comportamiento y de estrategia, tratemos de colocar todas las dimensiones de riesgo del
Transponer el mapa
macro a la matriz
severidad/
© 2018 Frankfurt School of Finance & Management 13 probabilidad

mapa macro que hemos definidos hasta ahora en una taxonomía de severidad del
riesgo/probabilidad del riesgo. Esto sería similar al gráfico de cuadrantes presentado en la
figura 1 de la Unidad 1. La idea es clasificar las dimensiones de riesgo en la matriz
severidad/probabilidad en su forma bruta, tal como las experimentaría una institución particular
que ofrezca servicios financieros a MIPYMES en su entorno operativo, antes de que haga
efecto cualquier medida específica de mitigación.
Figura 2: Riesgos en el contexto de servicios financieros para MIPYMES en una matriz

de severidad/probabilidad
Debemos hacer énfasis en que el resultado de la clasificación en la matriz de

severidad/probabilidad mostrada arriba no es universal para todas las IMF en todos los
contextos operativos. La figura 2 simplemente muestra un resultado plausible para una Use la matriz para
institución microfinanciera “típica” de gran escala que capta depósitos. Completar tal matriz una discusión del
para su institución podría ser un ejercicio excelente para realizar en un taller, con el objetivo perfil de riesgo a
de lograr que la junta directiva y la alta gerencia reflexionen en forma sistemática sobre el nivel de la junta
perfil de riesgo de su organización. Por supuesto, este no es el final, el próximo paso es directiva
desarrollar métricas específicas para cada dimensión, que nos ayuden a cuantificar las
exposiciones y a monitorear las pérdidas materializadas. Esto es lo que haremos en las
unidades 4.1 a 4.5.

3 Riesgo reputacional
Pasemos ahora al estrato de transmisión de la figura 1, la zona de los riesgos reputacional y
de comportamiento. Al igual que el riesgo reputacional, el riesgo de comportamiento no es
realmente una fuente original de riesgos en sí misma, sino un tipo latente de exposición que es Interacciones entre
activada por pérdidas significativas en otras dimensiones centrales de riesgo. Esto puede los riesgos
suceder directamente, o en forma indirecta por la vía del riesgo reputacional. Una activación reputacional y de
directa puede ocurrir por la baja en las tasas de interés de mercado y el surgimiento de una comportamiento
burbuja inmobiliaria de precios. Si los pequeños ahorrantes están luchando para unirse a la
“fiesta inmobiliaria” y no dejar pasar la oportunidad de comprar un terreno o un pequeño
apartamento, se vuelve más difícil para la IMF retener los depósitos de estos ahorrantes,
incluso si la institución se dirige a clientes de bajos ingresos. Este es un ejemplo de como el
riesgo de tasa de interés puede activar directamente un cambio en el comportamiento de los
depositantes. La transmisión indirecta mediante un efecto de reputación ocurriría, por
ejemplo, si las pérdidas resultantes de un gran préstamo no cubierto en moneda extranjera
comienzan a salir a la luz pública. Los ahorrantes entonces comenzarían a preocuparse por la
seguridad de sus depósitos en la IMF, y podrían preferir no renovar sus depósitos a plazo, o
incluso cerrar sus cuentas de libretas de depósitos. Eso podría llevar a una reacción en
cadena clásica de la siguiente manera: pérdida en un riesgo central -> impacto en la
reputación -> cambio en el comportamiento de los depositantes -> crisis de liquidez ->
bancarrota y liquidación.
Para efectos prácticos, por lo general vamos a agrupar las etapas de reputación y
comportamiento en esta cadena de transmisión, ya que casi siempre ocurren juntas y con
varias combinaciones de efectos directos, indirectos y secundarios. Por ello, no queremos
comenzar a determinar cuál de los dos efectos (cambio en el comportamiento o impacto en la
reputación) ocurrió primero. Simplemente, vamos a utilizarlo como un solo término y decir a
partir de ahora “riesgo reputacional y de comportamiento”, o en forma corta “riesgo
reputacional”.
 El riesgo reputacional (y de comportamiento) es la posibilidad de que

una organización no pueda alcanzar sus objetivos debido al surgimiento de
percepciones desfavorables de sus actividades, motivos y representantes
por parte de varias de las partes interesadas y el público en general.
El término partes interesadas puede incluir a los clientes, miembros,

accionistas, acreedores, personal, proveedores, competidores, reguladores,
líderes de opinión política, etc.

El riesgo reputacional está fuertemente vinculado a otro término clave en el financiamiento
para el desarrollo: la gestión del desempeño social.
 La Red de Gestión del Desempeño Social (sptf.info) define el desempeño

social como la transcripción efectiva de la misión de una institución a la
práctica.
La gestión del desempeño social consiste en los procesos que una

institución usa para traducir su misión a la práctica. Éstos incluyen: (1) fijar
objetivos sociales, (2) medir el progreso en el logro de estos objetivos, y (3)
usar los resultados para la toma de decisiones estratégicas, tales como par
En esencia, la gestión del desempeño social se trata de administrar el riesgo reputacional.

Si usted hace un esfuerzo honesto para mitigar este tipo de riesgo en su fuente, por ejemplo
eliminando la mala conducta empresarial y la maximización excesiva de las ganancias,
entonces está llevando a cabo una apropiada gestión del desempeño social. Se trata entonces
de una gestión seria de la reputación, lo cual se logra ganándose una buena reputación, en
vez de sólo manteniendo una fachada.
Si compartimos este entendimiento de las fuentes de riesgo reputacional, está claro que la
reputación es:
 Un asunto a largo plazo,
 Una asociación emocional de las partes interesadas de la institución,
 Vivir e implementar los valores adoptados por la institución, y
 Implementar mejores prácticas: gobernanza, políticas, código de ética, cuestiones de

salud y seguridad, reparación de agravios...
Dado que la administración del riesgo reputacional es una inversión de largo plazo sustentada No sólo mantener las
en buenas prácticas, la tentación de recurrir a soluciones rápidas es grande. Este tipo de apariencias, por favor
soluciones buscaría influenciar la percepción de la reputación, en lugar de cultivar la afinidad
de las partes interesadas haciendo consistentemente lo correcto y cumpliendo con la doble
misión comercial y social de la institución.
Desafortunadamente, en las microfinanzas a menudo se hacen esfuerzos poco entusiastas y

superficiales para gestionar la reputación:
 Financistas que temen plantear preguntas difíciles sobre el impacto social real, por
temor a recibir respuestas que no les gusten, y
 IMFs que sólo quieren hacer algunos ajustes fáciles, pero no cambiar nada más.

Colocar algunos buzones de quejas y reclamos ya no es suficiente.
Luego de la crisis financiera mundial y los excesos en el sector de
microfinanzas en India (ver el recuadro abajo), la historia de amor Necesidad de
entre la ayuda al desarrollo y las microfinanzas se ha enfriado. Los cuantificar el impacto
patrocinadores de las microfinanzas ahora quieren ver una misión social de las
social puesta en práctica diariamente, y evidencia tangible del impacto microfinanzas
sobre el desarrollo: ¿puede usted cuantificar el rendimiento en
términos sociales y de desarrollo de las inversiones en microfinanzas?
Sin evidencia sólida de la manera en que los servicios
microfinancieros ayudan realmente a los clientes a mejorar en forma sostenible sus
condiciones de vida, las donaciones, asistencia técnica y el financiamiento subsidiado ya no
llegarán como antes.
De hecho, el desempeño social y financiero en las microfinanzas no deberían entrar en

conflicto. El desempeño social también puede ser un buen negocio: agregar valor a las vidas
de los clientes de bajos ingresos mediante servicios de calidad en términos ventajosos,
provistos por una organización respetable y con una ética impecable… ¿de qué otra manera
se puede cultivar la lealtad de los clientes?
Un estudio hecho por Incofin Investment Management (www.incofin.com) sobre una cartera de
más de 70 inversiones en microfinanzas encontró una correlación positiva entre las
calificaciones de desempeño financiero y social:
Figura 3: Calificaciones de desempeño financiero versus calificaciones de desempeño

social. Diagrama de dispersión y línea de regresión. Fuente: Incofin Investment
Management.

 Desastres de riesgo reputacional en las microfinanzas: SKS Microfinance
implicada en suicidios de deudores en Andhra Pradesh, India
"Cientos de suicidios en India vinculados a organizaciones microfinancieras",

24 de febrero 2012
MUMBAI, India (AP) — Primero les quitaron sus utensilios, muebles, teléfonos
móviles, televisores, tarjetas de racionamiento y las joyas de oro de la familia.
Luego, algunos de ellos ingirieron plaguicidas. Una mujer se lanzó a un
estanque. Otra saltó a un pozo junto con sus hijos. En algunos casos, los
agentes cobradores miraban de cerca. Más de 200 residentes pobres y
endeudados de Andhra Pradesh se suicidaron a finales de 2010, de acuerdo
con reportes de la prensa, recopilados por el gobierno del estado, ubicado al sur
de India. El Estado culpó a las compañías de microfinanzas –las cuales otorgan
pequeños préstamos con la intención de ayudar a los más pobres- por alimentar
un frenesí de sobreendeudamiento y luego presionar a los deudores de forma
tan despiadada que algunos acabaron con sus propias vidas. (…)
Los dos reportes indican que los empleados de SKS acosaron verbalmente a
los prestatarios sobreendeudados, los obligaron a empeñar sus objetos más
valiosos, incitaron a otros prestatarios a humillarlos, y organizaron sentadas
afuera de sus casas para causarles vergüenza pública. En algunos casos, el
personal de SKS agredió físicamente a los deudores morosos, según el reporte
encargado por la empresa. Solo la muerte podía liberarlos de sus deudas.
Una mujer ingirió pesticida y falleció un día después de que un agente de

préstamos de SKS le dijo que prostituyera a sus hijas para pagar su deuda. Ella
había recibido préstamos por 150.000 rupias ($3.000), aun cuando sus ingresos
eran de 600 rupias ($12) por semana. Otro agente cobrador de SKS le dijo a
una deudora morosa que se ahogara en un estanque si quería que se le
condonara su deuda. Al día siguiente, ella lo hizo. Dejó cuatro hijos huérfanos.
Un agente le impidió a una mujer llevar al hospital a su pequeño hijo, enfermo

de diarrea, exigiendo que pagara primero. Otros deudores, que no podían
obtener nuevos préstamos hasta que ella pagara, le dijeron que si quería morir,
ellos le traerían pesticida. Un miembro del personal de SKS estaba presente
cuando ella lo bebió. La mujer sobrevivió. (...)
Las muertes fueron precedidas por un período de fuerte crecimiento, que llevó a
la oferta pública inicial de la empresa en agosto de 2010. Originalmente
concebida como una iniciativa sin fines de lucro para apoyar a los más
oprimidos de la sociedad, el sector de microfinanzas se ha convertido cada vez
más en una actividad con fines de lucro. Como empresa líder en el mercado

indio, SKS fue una empresa pionera en un modelo de negocios que otros
aspiraban a imitar. Pero la historia de lo que salió mal en SKS ha llevado a los
actuales y antiguos empleados, e incluso a algunos accionistas mayoritarios, a
cuestionar esta estrategia, y plantea preguntas fundamentales para la industria
multimillonaria global de las microfinanzas. (...)
Si bien el desempeño social y el riesgo reputacional deberían ser una preocupación de toda
empresa que depende de la buena voluntad de una amplia clientela, el financiamiento a
MIPYMES es un caso especial en este sentido. Esto porque se han creado grandes El desempeño social
expectativas sobre su poder para mejorar el nivel de vida de millones de pobres en los países es a la vez una
en desarrollo. Las IMF absorben una cantidad enorme de financiamiento subsidiado, capital de oportunidad y una
donaciones y asistencia técnica “gratuita”. La mayoría de las IMF han incorporado objetivos vulnerabilidad en las
sociales en su misión y visión empresariales. Nada es más decepcionante y desastroso para microfinanzas
la reputación de una IMF que el hecho de que se descubra que no es más que una operación
de préstamos usureros decorada con pósteres de Muhammad Yunus en las paredes 1.
El principal factor de riesgo reputacional en las microfinanzas es el alto costo del microcrédito.
Basta con que la prensa publique una noticia acerca de su institución y las tasas exorbitantes
que cobra a los pobres para dar pie una tormenta que podría dañar seriamente su reputación.
El problema con esta vulnerabilidad particular relacionada con la reputación es que, a menudo,
es cierta. El costo efectivo del microcrédito es, en realidad, escandalosamente alto.
Por años, los profesionales de las microfinanzas han mantenido la misma cantaleta de
argumentos sobre esta cuestión: el costo de llegar a los clientes es tan alto, que debemos
cobrar tasas elevadas para recuperar los costos. Si no recuperamos los costos, las
microfinanzas no serán una actividad sostenible. Y esto no significa un problema solo para
nosotros que trabajamos en microfinanzas, sino también para los clientes pobres. Las tasas
realmente no son importantes, porque los montos de los préstamos son muy bajos. Las tasas
anuales efectivas no son realistas, porque los préstamos generalmente se otorgan a plazos
menores a un año. Y, a los clientes realmente no les preocupan las tasas tan altas, porque
para ellos es una cuestión de conveniencia y acceso.
1
La empresa sudafricana de microcrédito Blue Financial Services (www.blue.co.za) es mi mejor
ejemplo de un prestamista usurero y cínico que logró tener acceso a fondos de financiamiento al
desarrollo sólo por poner en su reporte anual algunas palabras en la jerga técnica de las
microfinanzas, junto con fotos de mujeres con pequeños puestos de frutas. Blue también opera en
Ghana, Uganda, Zambia, Botsuana y otros mercados africanos.

¿En serio? No estamos convencidos, y creemos firmemente que el precio de los servicios
microfinancieros sí es importante. Si se considera que otorgar un préstamo de $200 a una
¡Por supuesto que
familia pobre es una intervención de desarrollo que podría cambiarle la vida, ¿cómo puede
las tasas de
considerarse irrelevante el pago de $250 por concepto de interés anual para usar los $200
microcrédito son
como capital de trabajo? ¿Cómo puede el costo no ser el mejor indicador de la calidad de un
importantes!
servicio financiero desmaterializado?
De acuerdo, pero, ¿cuál institución microfinanciera respetable cobraría más de 100% de

interés anual? Muchas, de hecho. Considere el siguiente ejemplo real de una empresa
comunal de ahorro y crédito en Ghana:
 Micropréstamo de GHS 1000 a reembolsar en 9 cuotas mensuales fijas a una tasa
“plana” de 3% mensual. Un cargo de GHS 15 por adelantado, más una cuota de
membresía de GHS 5 mensual. ¿Cuál es la tasa anual efectiva?
El impactante resultado es un 105,55% efectivo al año, interés compuesto de conformidad con

la directriz de la Unión Europea sobre crédito para el consumo.
En la sección de ejercicios al final de esta unidad le daremos instrucciones detalladas y

suficientes ejemplos adicionales para calcular tasas porcentuales anuales (APR) al estilo
estadounidense y tasas efectivas correctas al estilo de la Unión Europea.

4 Riesgo estratégico
Finalmente, vamos a discutir con mayor detalle el riesgo de estrategia (o riesgo estratégico),
ya que no vamos a retomar la estrategia en una unidad separada más adelante. En la figura 1
presentamos el riesgo estratégico y comercial como el estrato de color gris que envolvía a
todas las otras dimensiones de riesgo: las decisiones estratégicas pueden tener un impacto en
las exposiciones en cualquiera de las dimensiones conocidas, e incluso pueden activar nuevos
tipos de riesgo hasta entonces desconocidos. También hay una relación directa de los
riesgos a la estrategia, porque las estrategias a menudo son exitosas o fallan debido a los
riesgos que conllevan, que podrían materializarse en el momento más inoportuno.
Conforme evoluciona la práctica empresarial de la administración de riesgos, los gerentes y

Administración del
los miembros de las juntas directivas están más conscientes de su obligación fiduciaria de
riesgo estratégico:
administrar los riesgos que podrían impedir que la organización alcance sus objetivos
una obligación
estratégicos. Este “llamado de atención” fiduciario se manifiesta de dos maneras:
fiduciaria
1) Cada vez es más frecuente que los gerentes de instituciones que prestan servicios
financieros a MIPYMES soliciten que la institución pague una póliza de seguro de
directores y funcionarios, que los proteja de partes interesadas inclinadas a exigir
reparaciones por negligencia o abandono de su deber fiduciario como miembros de la
junta directiva.
2) Y, algo tal vez más útil, los miembros de las juntas directivas y los inversionistas
internacionales en microfinanzas están presionando para que haya enfoques más
formales de administración de riesgos, así como una mejor alineación entre la
estrategia y el riesgo.
Este impulso a una mejor gobernanza de los riesgos significa en la práctica que la
consideración de los riesgos debe ser incorporada directamente en la formulación de la Cada decisión
estrategia. ¿De qué otra manera puede una junta directiva determinar adecuadamente la estratégica debe
estrategia, sino es teniendo en cuenta la dimensión del riesgo en cada opción estratégica? De incorporar
nuevo, se trata de deliberar en forma consciente y simultánea sobre la estrategia y los riesgos, deliberaciones sobre
no de minimizar los riesgos a toda costa. Debemos tener en mente que, en retrospectiva, los el riesgo
que han sido grandes éxitos estratégicos en las microfinanzas a menudo eran, al momento de
la toma de la decisión, las apuestas más riesgosas.

Beasley y Frigo señalan que un uso exitoso de la ARI en la planeación estratégica busca
maximizar el valor al definir metas estratégicas mediante un equilibrio óptimo entre los
objetivos de desempeño y los riesgos asociados2. Cuando la gerencia evalúa varias
alternativas estratégicas diseñadas para lograr el cumplimiento de los objetivos de
desempeño, evalúa los riesgos asociados a cada alternativa, para determinar si sus
rendimientos potenciales son proporcionales a sus riesgos. La gerencia también examina
cómo una iniciativa estratégica puede introducir riesgos que son contraproducentes a los
objetivos asociados a otra estrategia. Con esta información, la gerencia está en una mejor
posición para estudiar el perfil de riesgo resultante para toda la empresa, y asegurarse de que
éste se ajuste al apetito de riesgo y apoye la dirección estratégica general deseada para la
empresa.
Considere ahora un ejemplo de una decisión estratégica en el sector de microfinanzas. Una

IMF líder en Camboya está considerando la oferta de un banco en Singapur de convertirse en
su brazo dedicado a la población de bajos ingresos en el mercado de Camboya. El banco le
suministraría a la IMF un financiamiento “ilimitado” en forma de deuda principal para la
expansión de la cartera de MIPYMES, y apoyaría el mercadeo conjunto de servicios de
financiamiento del comercio a pequeñas empresas camboyanas que, por ejemplo, importan
bienes de consumo desde China. Para el gerente general y el gerente de crédito, la propuesta
es una alianza estratégica perfecta:
 Financiamiento ilimitado a largo plazo a tasas atractivas,
 Menor esfuerzo para manejar las relaciones con varios vehículos de inversión en
microfinanzas solamente para captar pequeñas cantidades de deuda principal,
 Ninguna amenaza competitiva real por parte del socio en Singapur, ya que éste no
tiene subsidiaria operando en Camboya.
Sin embargo, en la siguiente reunión de la junta directiva, el gerente financiero y el gerente de

riesgos mencionan los siguientes asuntos:
 Al gerente financiero le preocupa que la IMF descuide sus relaciones con las
instituciones internacionales de financiamiento al desarrollo, y que pierda visibilidad
en las redes mundiales de microfinanzas. Esto podría restringir el acceso de la
institución a donaciones y asistencia técnica que les ayudaría a mantenerse al día con
las mejores prácticas internacionales.
2
Mark Beasley y Mark Frigo “ERM and its Role in Strategic Planning and Strategy Execution”, p.34.
En Fraser & Simkins eds., Enterprise Risk Management. 2010.

 El gerente de riesgos menciona el escenario bajo el cual, sin mediar ninguna falta por
parte de la IMF camboyana, el banco en Singapur podría perder interés en el mercado
de Camboya y abandone la alianza. Después de todo, Camboya no es más que uno
de los muchos pequeños mercados emergentes en la región y, si bien esta alianza es
un asunto importante para la IMF, para el banco es sólo un pequeño experimento.
 En esencia, la alianza podría crear una dependencia estratégica desfavorable. Si el

banco abandona la alianza, la IMF podría verse en apuros para reemplazar
rápidamente el financiamiento obtenido de dicho banco, particularmente si se han
descuidado otras fuentes de financiamiento a largo plazo. Tampoco hay garantía de
que el banco no imponga una tasa menos favorable al financiamiento futuro, para así
obtener mayores rendimientos una vez que el socio local esté atado por el contrato de
alianza.
 Al gerente de riesgos también le preocupa que los altos directivos del banco socio
extranjero en realidad no comprendan las microfinanzas y no respeten la doble misión
(social y económica) de la IMF. Por tanto, ellos podrían presionar a la IMF más
adelante para que abandone los mercados rurales de bajos ingresos y se reoriente
hacia los créditos al consumo para las poblaciones urbanas más pudientes.
 También existe el riesgo de que, aunque el banco no tenga presencia comercial en

Camboya, parte de la base de depósitos de la IMF pueda perderse al ser transferida a
cuentas off-shore en Singapur. Este podría ser el caso de los mejores clientes de la
IMF, cuyas empresas hayan crecido hasta convertirse en PYMES establecidas con
negocios regulares de importación y exportación. Si la IMF pierde la porción de
depósitos a bajo costo de estas empresas, ¿se mantendrá el costo total del
financiamiento proveniente del acuerdo de alianza tan atractivo como se creía al
principio?
No obstante esto, la junta directiva decide seguir adelante con la alianza, pero pide al gerente
general negociar la incorporación al acuerdo de alianza de una cláusula especial de protección
al cliente, que incluya el reparto de las ganancias provenientes de cualquier depósito off-shore
generado por la cartera de clientes de la IMF. Aparte de esto, el gerente financiero recibe
instrucciones de mantener activas las relaciones de crédito con al menos tres grandes
inversionistas internacionales en microfinanzas, para así diversificar las fuentes de
Evaluación del riesgo
financiamiento, aun cuando por el momento la IMF no necesite los pasivos suplementarios.
estratégico mediante
el análisis de
Beasley y Frigo (p. 36f) recomiendan el análisis de escenarios como el enfoque más
escenarios
apropiado para evaluar el riesgo estratégico del negocio. Estamos de acuerdo, porque un

enfoque probabilístico para la administración del riesgo estratégico no parece tener mucho
sentido. Las decisiones estratégicas son eventos únicos de tiempo limitado, muy diferentes de
los experimentos estocásticos, en los que jugamos un juego muchas veces hasta que
detectamos una distribución de la probabilidad de los resultados. El riesgo de mercado es en
efecto más parecido a un proceso estocástico, pero no así el riesgo estratégico. En el riesgo
cambiario y en el riesgo de tasa de interés, por ejemplo, podemos ver cada día laboral como
un nuevo juego de azar, en el que las tasas pueden subir, bajar o mantenerse estables.
Michael Porter, el famoso profesor de Harvard, en su libro Competitive Advantage (1985)

define el riesgo como una función de qué tan malo será el desempeño de una estrategia El análisis de riesgos
si el “peor” escenario ocurre. Esta perspectiva aplicada al riesgo estratégico del negocio es debe someter las
muy similar a la noción de una prueba de tensión. Más adelante vamos a utilizar iniciativas
frecuentemente este tipo de pruebas en otros contextos, en los que consideraremos eventos estratégicas a
de riesgo raros, pero potencialmente catastróficos. pruebas de tensión
En una situación de decisión estratégica, como en una prueba de tensión de liquidez, por
ejemplo, es difícil determinar ex ante la probabilidad porcentual de que ocurra el escenario
adverso. Sin embargo, es posible imaginarse en forma plausible cómo se desarrollaría el
escenario, si llegara a ocurrir. Y sería razonable esperar que la organización adopte
exclusivamente las estrategias bajo las cuales sería aún posible sobrevivir en escenarios
negativos verosímiles.
Todo esto está muy bien, pero usted probablemente ya se está empezando a cansar de las
innumerables permutaciones de la trilogía riesgo – estrategia – proceso. Compartimos su
inquietud de querer finalmente diseñar una estrategia ganadora utilizando las herramientas de
administración de riesgos. La diferencia entre Atari Computers y Apple Inc. no puede ser
explicada por mejores procesos de administración del riesgo estratégico. Exactamente.
¿Cómo evolucionan las acciones de Netscape en su cartera, y dónde están las Palm Pilots en
la tienda de teléfonos inteligentes?
Al final, se trata de tener las personas correctas, con la visión correcta, a cargo de tomar
decisiones estratégicas audaces en el momento correcto. Sin embargo, tampoco debemos
irnos al otro extremo y decir: como es imposible administrar los riesgos estratégicos,
seguiremos ciegamente al gerente general en cualquier ocurrencia estratégica que tenga.
El mejor punto intermedio es dar espacio a la alta gerencia para tomar iniciativas estratégicas
audaces, pero moderarlas con un análisis franco e independiente de los escenarios negativos,
de tal manera que no todos vayan a quedarse sin empleo por culpa de otra de las ideas
brillantes del gerente general. Y, como no todas las empresas tienen un visionario Steve Jobs

como líder, sería útil definir las iniciativas estratégicas en una consulta amplia e
inclusiva.
Así, el gerente de riesgos no deberá simplemente analizar los escenarios negativos de las
alternativas estratégicas propuestas por la alta gerencia, sino que también él o ella debería
intervenir en forma oportuna, asegurándose que las iniciativas estratégicas sean concebidas
mediante un proceso consultivo de planeación estratégica. Esto debería mejorar la calidad de
las iniciativas bajo consideración y, como consecuencia, reducir el riesgo de ejecución de la
estrategia, porque el personal se sentirá empoderado al haber contribuido a la definición de la
estrategia, y tendrá además una mejor comprensión de lo que se le está pidiendo
implementar.
Una herramienta usada frecuentemente en el proceso de planeación estratégica, y que facilita

una discusión inclusiva acerca de las iniciativas estratégicas y los riesgos asociados es el
método del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, www.balancedscorecard.org). Cuadro de Mando
Integral para los
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de planificación y administración servicios financieros
estratégicas usado ampliamente en el sector industrial, sector financiero y las organizaciones inclusivos
sin fines de lucro, con el objetivo de alinear las actividades del negocio a la visión y estrategia
de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas y monitorear el
desempeño de la organización con relación a las metas estratégicas. Fue concebido por el Dr.
Robert Kaplan (Harvard Business School) y el Dr. David Norton como un marco de medición
del desempeño que agregaba indicadores estratégicos de desempeño no financieros a los
indicadores financieros tradicionales, para dar a los gerentes y ejecutivos una visión más
“integral” del desempeño de la organización.

Figura 4: Marco del Cuadro de Mando Integral para organizaciones con doble propósito
(financiero y social)
La versión del marco del CMI en la figura 4 coloca la dimensión de desempeño vinculada a las En el financiamiento
partes interesadas por encima de los objetivos financieros de la organización. En las socialmente
organizaciones convencionales con fines de lucro, los indicadores de desempeño financiero responsable, los
normalmente se ubicarían en la parte superior de la jerarquía de metas. Esta disposición del objetivos de los
CMI en la figura arriba podría reflejar mejor la misión de un proveedor de servicios financieros clientes son más
a MIPYMES, para el cual los rendimientos económicos y de desarrollo social de los clientes importantes
pobres son al menos tan importantes como el objetivo de maximización de ganancias.

5 Ejercicios
Preguntas de revisión de la Unidad 3
Responda las siguientes preguntas con base en el texto de la unidad:

 ¿Cuáles son los objetivos de definir un mapa de riesgos macro?
 ¿Esperaría usted grandes diferencias entre los mapas de riesgos macro del tipo
presentado en la figura 1 entre bancos individuales de PYMES e instituciones
microfinancieras?
 ¿Está usted de acuerdo con que la traducción del mapa de riesgos macro a una matriz
severidad/probabilidad similar a la figura 2 tiende a producir resultados idénticos para
una amplia gama de proveedores de financiamiento a MIPYMES en diversos
mercados nacionales?
 ¿Por qué denominamos los riesgos reputacional y comportamiento como un “estrato
de transmisión”? Describa qué está siendo transmitido y cómo.
 Proporcione un ejemplo de una dimensión de riesgo generalmente apropiada para un
análisis probabilístico, y explique por qué el riesgo estratégico no lo es.
Defina los siguientes términos:

 Riesgo de transacción de crédito.
 Riesgo de cartera de crédito.
 Riesgo operativo.
 Riesgo de tasa de interés.
 Riesgo de crédito inducido por el tipo de cambio.
 Riesgo reputacional.

Unidad 3 - Ejercicio 1
Hagamos una verificación de integridad de la identificación de riesgos mostrada en el

mapa macro de la figura 1. A continuación encontrará varias categorías de riesgo o
eventos de pérdidas potenciales. Trate de determinar a cuál de las dimensiones de alto
nivel de riesgos del mapa macro pertenece cada una:
1) Una sucursal se inunda, y la sala donde están los servidores se ve destruida por aguas
servidas que se filtran desde el sótano.
2) La tasa de interés Euribor aumenta en 2%, incrementando el costo de su financiamiento en
EUR a tasa variable. Las presiones competitivas le hacen imposible ajustar las tasas de
microcrédito en moneda local.
3) El imam principal de la mezquita en uno de sus principales mercados urbanos menciona el
microcrédito como una práctica usurera no compatible con el Islam.
4) Luego de algunas ofertas públicas iniciales espectaculares en la bolsa de valores keniata,
la oferta pública inicial de Safaricom es el próximo gran negocio. Incluso los taxistas en
Nairobi sueñan con hacerse ricos rápidamente en la bolsa. ¿Qué puede significar esto
para una IMF que capta fondos con libretas de ahorros en las barriadas pobres de Nairobi?
5) Una IMF especializada en financiamiento a la agricultura presta exclusivamente en la zona
de la “cuenca del maní” en Senegal.
6) Un grupo de defensa de los consumidores contacta a la IMF por un error en el método de
cálculo de los intereses de los micropréstamos, el cual podría haber resultado en un cobro
de más a los clientes relativo al costo comunicado del crédito. El problema afecta a cerca
de 10 000 préstamos activos y ya pagados.
Respuestas:
1) Desastre natural, evento externo, riesgo operativo.
2) Riesgo de tasa de interés.
3) Riesgo reputacional.
4) Riesgo de comportamiento transmitido directamente, no motivado por un evento previo de
pérdida en una de las dimensiones centrales de riesgo.
5) Caso de alta concentración de cartera y poca diversificación geográfica y por sector
económico, riesgo de crédito de cartera.
6) Riesgo legal, parte del riesgo operativo.

Unidad 3 – Ejercicio 2: Cálculo del costo efectivo del crédito
Antecedentes sobre el cálculo de la tasa efectiva

La Directiva 2008/48/CE de la UE 87/102/EEC rrelativa a los contratos de crédito al consumo
y por la que se deroga la Directiva 87/102/CEE del Consejo” define en su Anexo 1 la “tasa
anual equivalente” (TAE) como una tasa interna de retorno compuesta, calculada sobre los
flujos de efectivo del préstamo desde la perspectiva del consumidor. Esto confirma la práctica
tradicional en las leyes nacionales de protección al consumidor de la mayoría de los estados
miembros de la UE.
En los Estados Unidos, la tasa de porcentaje anual (APR, por sus siglas en inglés), de
conformidad con la ley Truth in Lending Act de 1968, es similar, pero no toma en cuenta en
forma completa los períodos inferiores a un año al calcular el interés compuesto. Salvo por
esta diferencia, el método de cálculo de la APR al estilo estadounidense es idéntico al de la
TAE al estilo europeo.
El intervalo contractual de pago y la frecuencia de la facturación de los intereses determinan el
incremento del período para el cálculo de la tasa efectiva. Por lo general, en el crédito
minorista los intereses se facturan y las cuotas se cobran en intervalos mensuales. Por
consiguiente, el interés sobre el interés, es decir, la “capitalización compuesta” ocurre en forma
mensual, y las tasas efectivas deben ser calculadas para incrementos mensuales. Sin
embargo, si los intereses se facturan y las cuotas se cobran en forma semanal o quincenal,
entonces será necesario calcular las tasas efectivas con base en 52 o 26 períodos sub
anuales.
En mftransparency.org hay una herramienta de cálculo de las tasas efectivas. Sin embargo,
consideramos que esta herramienta es algo complicada, y le recomendamos calcular usted
mismo las tasas efectivas usando los principios aquí descritos. Así sabrá que el resultado es
correcto y cómo llegó a él. No es para nada difícil.
El primer paso para calcular una tasa efectiva es siempre establecer el perfil de flujos de
efectivo requerido del producto de crédito desde la perspectiva del deudor: para obtener x de
dinero en efectivo hoy, ¿cuánto debo pagar y cuándo? Es fácil capturar esto en Excel, en una
tabla de flujos de efectivo como ésta:
Período Flujo de efectivo
0 +1000
1 -400
2 -400
3 -400
Supongamos que el perfil de flujo de efectivo arriba es un préstamo real a tres meses. ¿Cuál
es la tasa anual efectiva? Si escribe en Excel =TASA(3,-400,1000) obtendrá un resultado de
9,701%. Pero, atención: esta es la tasa efectiva para un mes. La tasa anual equivalente,

plenamente compuesta, se encuentra al calcular =(1+0,09701)^12 - 1 = 203,8%. Es
sorprendente, pero cierto.
Cuando las tasas de interés son generalmente bajas, la diferencia entre las tasas efectivas
correctas al estilo europeo y la aproximación al estilo estadounidense es pequeña. Sin
embargo, cuando las tasas son generalmente altas, como en el caso de las microfinanzas, la
diferencia entre las tasas efectivas divulgadas es grande: una tasa efectiva mensual de 9,701%
da 203,8% anual usando el método europeo, y 12*9,07% = 116,4% APR al estilo
estadounidense. Para un préstamo hipotecario convencional, la tasa mensual efectiva podría
ser de 0,5% lo que resultaría en una tasa anual estilo estadounidense de 6,0% y una tasa
efectiva europea de 6,17%.
¿Por qué es correcto utilizar una composición completa de los períodos inferiores a un
año?
Porque es la realidad de lo que cuestan los préstamos: se supone que una tasa efectiva es un
índice unitario del costo total de un préstamo, que puede ser comparado entre diferentes
convenciones de tasas y diferentes combinaciones de intereses y cargos. Responde a la
pregunta de cuánto cuesta tener a disposición un dólar por un año bajo un acuerdo de
préstamo particular.
La tasa efectiva de 203,8% calculada arriba significa que el uso de un dólar prestado por un
año cuesta 2,04 dólares. Así, el ejemplo de 1000 a reembolsar en tres cuotas mensuales de
400 tiene el mismo costo anual por dólar que un préstamo mediante el cual usted obtiene un
dólar hoy y debe pagar 3,04 dólares por concepto de principal e intereses exactamente un año
después.
Si el cliente del ejemplo (1000 por 3 meses) realmente necesitara usar los 1000 por un año
completo, tendría que pedir de nuevo prestados 400 a la misma tasa, un mes después del
desembolso. Un mes más tarde, tendría que pedir prestada de nuevo la siguiente cuota de
400, más los intereses y el pago del principal sobre los 400 que pidió prestados el mes
anterior, y así sucesivamente. Si continuara arrastrando hacia adelante su deuda y los
intereses, de manera que siempre tenga exactamente 1000 disponibles, al final del año habrá
pagado exactamente 3038 dólares. Eso es, 2038 por concepto de intereses, y el principal de
1000 reembolsado el último día.
Esta es la realidad del cliente de la empresa de préstamos rápidos sobre el sueldo. Ellos deben
regresar cada vez más frecuentemente para tomar prestados de nuevo los mismos 500
dólares, y fácilmente pueden terminar pagando a lo largo del año 1000 dólares por este
“servicio”. Ahora, el microcrédito no necesariamente es muy diferente de este tipo de negocio.
La mayoría de los microempresarios, de hecho, tienen una necesidad permanente de capital
de trabajo rotativo. También tienen una tendencia a tomar prestados rápidamente de nuevo

los fondos que la IMF recibe de vuelta por el calendario de pagos de corto plazo y con altos
intereses. Así, “(1+tasa mensual efectiva)^12-1” es mucho más realista que “la tasa mensual
efectiva multiplicada por 12”, también para el microcrédito.
De vuelta al paso 1: establecimos el perfil de flujos de efectivo del préstamo, desde la

perspectiva del cliente. Si hay un desembolso y un número de pagos idénticos de periodicidad
regular, tenemos una anualidad simple, y podemos usar =TASA() para calcular la tasa efectiva
del período.
Técnicamente, esta tasa efectiva del período es la tasa interna de retorno, la cual iguala el
valor presente de los pagos del servicio de la deuda al desembolso inicial recibido por el
cliente. Si los pagos del préstamo no son de cuota fija y/o no suceden en intervalos fijos, no
podemos usar =TASA().En este caso, debemos colocar los flujos de efectivo en un calendario
período por período, y calcular la tasa interna de retorno de este perfil de flujos, mediante la
función de Excel =TIR(). Por ejemplo, la TIR del siguiente perfil:
Mes Flujo de efectivo
0 +1000
1 -400
2 -300
3 0
4 +20
5 -150
6 -200
7 -50
es de 2,67% mensual o 37,2% anual.

El enfoque del calendario de flujos de efectivo es también esencial para comprender varias
convenciones complicadas de tasas de interés y otros cargos. No necesariamente es ilegal
calcular una tasa de interés “plana” en lugar de un saldo decreciente, indicar el interés nominal
mensual en lugar de anual, o indicar una tasa de interés baja pero cobrar altos cargos por
servicios.
(Para aquellos que son nuevos en el mundo del microcrédito: un interés mensual del 2%
“plano” a 9 meses significa que, a lo largo de 9 meses, la institución cobraría 2% sobre el
monto desembolsado inicialmente cada mes durante nueve meses, más 1/9 del monto
desembolsado como principal cada mes).
Una vez que haya terminado con las artimañas relativas a la tasa de interés plana / y saldos
crecientes / decrecientes, usted debe informar a su cliente cuánto dinero le será desembolsado
en efectivo, y cuánto deberá pagar de vuelta, y cuándo, incluyendo todos los cargos y

comisiones por servicio, documentación, interés y mantenimiento de cuenta. Esto le dará el
perfil de flujos de efectivo, que es lo único que realmente importa. ¡La TIR anualizada del
perfil de flujos de efectivo del cliente es la tasa efectiva correcta!
Hasta ahora, no es complicado. La parte más difícil de los cálculos de tasas efectivas es la
noción de servicios conexos. La regla general es que cualquier producto o servicio que el
prestamista exige que el prestatario adquiera como condición previa al otorgamiento del
préstamo debe agregarse al perfil de flujos de efectivo. Suponga que el prestamista le pide al
cliente que compre una libreta de préstamo de 10 dólares como condición para recibir el
préstamo. Esto es obvio. Una libreta de crédito no tiene valor por sí misma, el prestamista
nunca vendería una libreta de préstamo sin un préstamo. Por lo tanto, esta libreta es
simplemente otro cargo que debe agregarse al perfil de flujos de efectivo del préstamo.
Ahora considere un seguro de vida sobre el saldo del crédito (credit life insurance). Este caso
es más difícil. Si el seguro de vida es provisto por una empresa aseguradora propiedad del
prestamista, si no hay ningún beneficio en efectivo para el prestatario y si el seguro cubre
únicamente el saldo pendiente, entonces tenemos efectivamente una terapia de reemplazo del
interés en nuestras manos. La prima es entonces parte del costo del crédito y debe ser incluida
en el perfil de flujos de efectivo del préstamo antes de calcular la TIR. Sin embargo, si el
prestamista simplemente requiere que los prestatarios tengan un seguro de vida, y éstos
pueden presentar certificados de cobertura de otras empresas aseguradoras, entonces el
seguro es un contrato financiero independiente que no debe ser tomado en cuenta para el
cálculo del costo del crédito.
Ahora el caso más complicado: las garantías en efectivo o ahorros paralelos obligatorios.
Las reglas europeas de protección al consumidor indican claramente que no es conveniente
que los bancos otorguen un préstamo a un consumidor, y a la vez le exijan depositar parte de o
todos los fondos en el banco a modo de garantía. Salvo si el depósito gana la misma tasa de
interés efectiva que el costo del préstamo, el diferencial entre la tasa que el cliente gana por el
depósito y la tasa que debe pagar por tomar su propio dinero prestado debe incluirse en el
costo del crédito. Técnicamente es algo fácil de hacer: sólo hay que integrar los dos perfiles de
flujos de efectivo del préstamo y del depósito simultáneo requerido en uno solo. Luego se
calcula la TIR del perfil de flujos de efectivo netos, para así obtener el costo efectivo de recibir
la liquidez neta desde la perspectiva del cliente.
No conocemos ninguna IMF que en realidad revele este tipo de tasa efectiva consolidada,
incluyendo el costo para el cliente del depósito de garantía paralelo. A menos que todas las
instituciones hicieran lo mismo, es simplemente poco favorecedor ser la única institución que
indique un costo tan elevado del crédito. Pero, a pesar de esto, se trata de un cálculo
interesante, que a la vez nos recuerda lo costoso que puede ser el microcrédito. Ver el ejercicio
2.6.

Ejercicio 2.1: Fórmulas de Excel útiles para calendarios de préstamos
Antes de comenzar los ejercicios de cálculo de la tasa efectiva de abajo, le recomendamos que
se familiarice y que pruebe utilizar en Excel las siguientes fórmulas financieras:
=TASA() - TIR por período de una anualidad
=PAGO() - Pago de una anualidad
=PAGOPRIN() - Componente del principal contenido en el pago de una anualidad en el
período n
=PAGOINT() - Componente de interés contenido en el pago de una anualidad en el período n
=TIR() - Tasa interna de retorno calculada para una serie de flujos de efectivo periódicos. No
limitada a las anualidades.
=TIR.NO.PER() - Tasa interna de retorno calculada sobre una serie de fechas y pagos. Los
pagos pueden no ser periódicos.
Si está utilizando una versión de Excel en un idioma diferente al español, en el archivo
FormulaEquivalents.xls le suministramos una tabla con las fórmulas equivalentes.
Ejercicio 2.2: Tasa de interés anual efectiva

Préstamo de USD 1000 por 12 meses, con una cuota mensual fija de 100 dólares. ¿Cuál es la
tasa anual efectiva?
Primero use el método de cálculo directo, e intente también obtener el resultado utilizando una
tabla de flujos de efectivo y la función TIR.
Respuesta: 41,30% anual.

(Ver también el archivo Excel adjunto EffectiveRatesM3_Ex1.xlsx)

Préstamo de GHS 1000 por 10 meses a una tasa del 36% anual sobre el saldo decreciente,
con pagos lineales. ¿Cuál es la tasa anual efectiva?
Pista: Esta no es una anualidad. Debe determinar primero el calendario de pagos.

(Ver también el archivo Excel adjunto EffectiveRatesM3_Ex1.xls)

Préstamo de GHS 5000 por 15 meses, a un tasa del 36% nominal anual sobre el saldo
decreciente, con pagos mensuales fijos al estilo de una anualidad. Más comisión y cargos
incluidos en el monto a pagar mensualmente. Comisión: GHS 100 por adelantado. Cargo
mensual por mantenimiento de cuenta: GHS 5. ¿Cuál es la tasa anual efectiva?


Préstamo de KES 100 000 por 26 semanas, pagos semanales fijos de interés y principal. 2%
mensual (= 2%/4 semanal) de interés plano. Cargo de inscripción de KES 1000 a ser retenido
de los fondos del préstamo. ¿Cuál es la tasa anual efectiva?


Micropréstamo de PGK 2000 con 9 cuotas mensuales fijas a un 3% mensual plano.
Requerimiento de 15% como depósito de garantía paralelo, que paga 4% anual. Cargo de 20
PGK por adelantado, cuota de membresía de PGK 5 mensual.
¿Cuál es la tasa anual efectiva, tomando en cuenta el diferencial con la tasa aplicable al
depósito de garantía del cliente?
Suponga que la totalidad del monto en la cuenta de ahorro de garantía se mantiene bloqueada
hasta que la última cuota del préstamo haya sido pagada.



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