- Borrador -

Política Marco de Gestión de

Activos y Pasivos
Contenidos

1 Introducción ............................................................. 3
1.1 Contexto institucional ................................................. 3
1.2 Definición y ámbito de aplicación de la Gestión de Activos y Pasivos 3
2 Modelo de negocios y tolerancia al riesgo ............... 6
3 Organización de la Gestión de Activos y Pasivos .... 7
3.1 Gobernanza del riesgo................................................ 7
3.2 Comité de Gestión de Activos y Pasivos ...................... 8
3.3 Departamento de Administración de Riesgos ............. 11
3.4 Papel de la auditoría interna ..................................... 12
3.5 Políticas detalladas sobre riesgos específicos ............ 12

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Abreviaturas

ALCO Comité de gestión de activos y pasivos (Asset and Liability Management

Committee) (a nivel ejecutivo)
ALM Gestión de activos y pasivos (Asset-Liability Management)
ALD/CFT Anti Lavado de Dinero y Contra el Financiamiento del Terrorismo
CAO Gerente Administrativo (Chief Administrative Officer)
CEO Gerente General (Chief Executive Officer)
CFO Gerente Financiero (Chief Financial Officer)
COO Gerente de Operaciones (Chief Operating Officer)
IMD Institución que capta microdepósitos
ONG Organización no gubernamental
RMC Comité de Administración de Riesgos (a nivel de la junta directiva) (Risk
Management Committee)
DAR Departamento de Administración de Riesgos

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1 Introducción
1.1 Contexto institucional
[XYZ] es una institución que capta microdepósitos (IMD), que opera bajo una licencia permanente
del Banco Nacional de [País], emitida el [fecha]. La legislación sobre las IMD permite a [XYZ]
suministrar una gama completa de servicios financieros minoristas a los residentes y pequeñas
empresas de [País], incluyendo la aceptación de ahorros y depósitos a plazo del público en general.
La licencia de IMD no autoriza a [XYZ] a ofrecer servicios de cuentas corrientes o de cheques,
participar directamente en la compensación de pagos interbancarios, u ofrecer contratos de seguros
a su nombre.

La compañía inició sus actividades como [inserte la historia institucional]. Conforme aumentó el
volumen de micropréstamos, la ONG [XYZ] se transformó en [XYZ] Limitada, la cual obtuvo una
licencia restringida para microfinanzas del Banco Nacional de [País], emitida el [fecha]. La ONG
[XYZ] y la Asociación de Empleados de [XYZ] continúan siendo accionistas importantes de [XYZ].

1.2 Definición y ámbito de aplicación de la Gestión de Activos

y Pasivos
[XYZ] define la Gestión de Activos y Pasivos (ALM, por sus siglas en inglés) como un proceso que
gobierna todos los aspectos de la intermediación financiera en las microfinanzas en toda la
institución.

[XYZ] realiza intermediación con patrimonio, depósitos de los clientes, deuda comercial a largo plazo
o deuda en términos favorables, así como con los ingresos provenientes de la toma de préstamos
en el mercado monetario y la emisión futura en el mercado de capitales, los cuales se otorgan en la
forma de exposiciones de crédito a agricultores, microempresarios, consumidores y pequeñas y
medianas empresas en [País]. Esta intermediación implica resolver las diferencias en riesgo de
crédito, montos de las transacciones, monedas, plazos, niveles de tasa de interés y tasas de
referencia que podrían existir entre los instrumentos del lado de los activos y las fuentes de fondos
utilizadas por [XYZ].

Toda intermediación de este tipo implica un elemento de incertidumbre y pérdida potencial. El

denominador común de todas las actividades de ALM en este sentido amplio es, por tanto, el riesgo,
el cual se debe identificar, medir, controlar, diversificar y posiblemente cubrir. En esencia, la Gestión
de Activos y Pasivos es administración de riesgos.

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La clave para una Gestión de Activos y Pasivos exitosa no es evitar por completo los riesgos, sino
equilibrar en forma adecuada los riesgos frente a la recompensa de ganancias potenciales.
Identificar intercambios apropiados entre riesgo y rendimiento que apoyen la misión de [XYZ] y
posicionen a la empresa en una ruta de crecimiento financieramente sostenible es el mandato y
competencia central de la función de Gestión de Activos y Pasivos.

Esta Política Marco de Gestión de Activos y Pasivos y sus políticas componentes subordinadas
cubren todo el ámbito de riesgos financieros, operativos y reputacionales a los que [XYZ] podría
estar o llegar a estar expuesta. Éstos incluyen:

 Riesgo de crédito de la cartera,

 Riesgo operativo (incluyendo riesgo reputacional, cumplimiento y anti lavado de dinero y
contra el financiamiento del terrorismo),
 Riesgo de liquidez,
 Riesgo de tasa de interés,
 Riesgo de tipo de cambio,
 Riesgo de adecuación de capital y contractual.

La Figura 1 muestra una presentación resumida de la cobertura de riesgos de la Gestión de Activos

y Pasivos en [XYZ]. Este extenso ámbito de aplicación de la ALM difiere de su definición
convencional en los bancos comerciales, donde la ALM equivale esencialmente a una
administración de riesgos de la cartera bancaria y cubre las exposiciones de liquidez, riesgo de tasa
de interés y tipo de cambio. Una visión más amplia y holística de la ALM, particularmente que
incluya las dimensiones dominantes de riesgo de crédito de la cartera y riesgo operativo, parece ser
más apropiada a las microfinanzas en el entorno de mercado de [País].

El riesgo de crédito se define como el cambio potencial en el valor neto de los activos resultante de
cambios en la capacidad percibida de los prestatarios de honrar sus obligaciones contractuales. El
riesgo de crédito se subdivide generalmente en un componente de riesgo de transacción y otro de
riesgo de crédito de la cartera.

El riesgo de transacción se refiere a los préstamos individuales, y mide esencialmente (1) la

probabilidad de que el prestatario estará en capacidad de pagar, y (2) la pérdida final en caso de
incumplimiento de pago por parte del prestatario, una vez ejecutada la garantía y aplicados otros
factores mitigantes.

El riesgo de crédito de la cartera se preocupa de medir las correlaciones entre los incumplimientos
de prestatarios individuales, los efectos de la diversificación, el carácter cíclico de los valores de las
garantías y las implicaciones de los efectos de reputación y contagio en el microcrédito.

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Figura 1: Ámbito de la Gestión de Activos y Pasivos en [XYZ]

El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (Marco Revisado de junio 2006, no. 644) define el
riesgo operativo como la posibilidad de “pérdidas resultantes de procesos internos, personas o
sistemas inadecuados o fallidos, o como resultado de eventos externos. Esta definición incluye el
riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el riesgo reputacional. El riesgo legal incluye, pero
no se limita a, la exposición a multas, sanciones o daños punitivos resultantes de las acciones de los
órganos supervisores, así como los acuerdos extrajudiciales”. [XYZ] sigue la práctica común en las
microfinanzas de expandir la definición de riesgo operativo de Basilea para incluir también los
posibles impactos reputacionales resultantes de los eventos de pérdidas de riesgo operativo.

El riesgo de tasa de interés es el peligro de un impacto adverso sobre los ingresos netos y sobre el
valor de los activos y pasivos, en respuesta a variaciones en los niveles de tasas de interés vigentes
en el mercado. Sus principales causantes de pérdidas son (1) el riesgo de revisión de tasas, el cual
ocurre debido a las diferencias entre los plazos (en el caso de tasa fija) y las fechas de revisión de
los intereses (en el caso de tasa variable) de los activos y pasivos y (2) el riesgo de base, que se
deriva de la correlación imperfecta entre el ajuste de las tasas de interés percibidas y pagadas sobre
diferentes instrumentos con características de revisión de tasas de otra manera similares.

El riesgo de tipo de cambio (riesgo cambiario) surge de las variaciones inesperadas en el nivel de
los tipos de cambio, que podrían causar pérdidas en la moneda local o la moneda de referencia de
[XYZ]. Más específicamente, el riesgo de tipo de cambio resulta de un desajuste entre los activos y
los pasivos expresados en una moneda particular y los flujos de efectivo asociados respecto de su
volumen y su vencimiento.

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La liquidez se define como la capacidad de honrar todos los compromisos de pago en efectivo
conforme éstos vencen. Cumplir con todas las obligaciones de pago implica el uso de los ingresos
de efectivo corrientes, el efectivo acumulado disponible, el efectivo proveniente de préstamos y los
activos líquidos convertibles en efectivo. El riesgo de liquidez se muestra en la Figura 1 como una
barra horizontal, para hacer énfasis en su naturaleza transversal, que interactúa con todas las
demás categorías de riesgos.

En forma similar, el riesgo contractual y el riesgo de adecuación de capital pueden verse como
restricciones operativas transversales que no son, per se, una fuente primaria de riesgo. En lugar de
ello, representan un riesgo de cumplimiento impulsado por el posicionamiento de la [XYZ] y su
experiencia de pérdidas en las áreas centrales de riesgo, mostradas en los cuadrados con bordes
rojos de la Figura 1.

2 Modelo de negocios y tolerancia al riesgo

[XYZ] deriva su enfoque de administración de riesgos y su tolerancia al riesgo de su misión y
mandato institucionales, los cuales han sido respaldados por los accionistas y aprobados por la
Junta Directiva.

La Visión de [XYZ] es “ser el proveedor líder sostenible de microfinanzas, ayudando a los clientes a
tener éxito en sus negocios al suministrarles servicios financieros apropiados para contribuir al
desarrollo de [País]”.

La Misión institucional indica que [XYZ] está “comprometida con la sostenibilidad social y financiera
a largo plazo, y con la mejora de los ingresos de sus clientes. [XYZ] suministra préstamos, ahorros y
otros servicios financieros inclusivos en todo el país, en particular a mujeres y familias de bajos
ingresos en zonas rurales”.

[XYZ] no participará en actividades, negociará instrumentos o asumirá de otra manera riesgos que
no tengan una relación clara con la misión de la institución y apoyen a [XYZ] en el cumplimiento de
su promesa a los accionistas y clientes de integridad, progreso social, empoderamiento económico y
rentabilidad sostenible.

En general, el apetito de riesgo de [XYZ] es bajo a moderado. Se considera que mantener topes
relativamente estrictos a las exposiciones a riesgos es el enfoque más conducente a la provisión en
forma socialmente inclusiva de servicios financieros apropiados por sus costos y dirigidos a un
mercado masivo. [XYZ] rechaza todo enfoque de provisión de servicios financieros especulativo, a
corto plazo y de alto riesgo / alto rendimiento. Los pilares del modelo de negocios de [XYZ] son el

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servicio al cliente, la proyección a la comunidad e inclusión financiera, la innovación, la tecnología, la
administración proactiva de riesgos y el crecimiento sostenible.
La misión y apetito fundamental de riesgo indicados guiarán a [XYZ] en el desarrollo de su
estrategia, la consideración de decisiones sobre nuevos productos o nuevos mercados y el
establecimiento de límites de exposición apropiados en cada una de las áreas de riesgo.

3 Organización de la Gestión de Activos y

Pasivos
3.1 Gobernanza del riesgo
Es responsabilidad de la Junta Directiva establecer el marco organizativo para la Gestión de Activos
y Pasivos, asignar los papeles y responsabilidades necesarios, establecer parámetros que definan
los niveles aceptables de riesgo y monitorear y actualizar regularmente estas decisiones. A este
efecto, la Junta ha elegido entre sus miembros a un Comité de Administración de Riesgos (RMC,
por sus siglas en inglés) como la contraparte especializada a nivel de la Junta Directiva, que asesora
a la Junta en pleno con autoridad final sobre todos los asuntos fundamentales relativos a la
administración de riesgos y el posicionamiento de la hoja de balance de [XYZ]. El RMC apoya a la
Junta Directiva al garantizar una supervisión efectiva y el uso de las estrategias, políticas e
infraestructura adecuadas para administrar todos los riesgos de la empresa.

La gerencia es responsable de la implementación de las políticas establecidas por la Junta Directiva

y el RMC. La gerencia ejecutiva debe garantizar que existen procedimientos operativos, controles
internos y sistemas adecuados y efectivos para identificar, medir, analizar, controlar, monitorear y
reportar todos y cada uno de los riesgos reales y latentes. Para este propósito, el RMC de la junta
ha autorizado la creación del Comité de Gestión de Activos y Pasivos (ALCO, por sus siglas en
inglés). El ALCO es un comité a nivel ejecutivo compuesto por la alta gerencia de [XYZ].

Esta Política Marco de Administración de Riesgos resume la delegación de competencias y las

instrucciones emitidas por la Junta y el RMC al ALCO ejecutivo. Fue adoptada por resolución No.
[insertar referencia] de la Junta el [insertar fecha].

La Figura 2 muestra un resumen de las contrapartes clave en ALM y administración de riesgos a

nivel de la Junta y al nivel ejecutivo de [XYZ], las cuales serán discutidas con mayor detalle en los
capítulos siguientes.

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Figura 2: Organización de alto nivel y gobernanza de los riesgos en [XYZ]

3.2 Comité de Gestión de Activos y Pasivos

Las actividades regulares de gestión de activos y pasivos, incluyendo cualquier transacción
financiera resultante de éstas, se implementarán bajo la responsabilidad del Comité ejecutivo de
Gestión de Activos y Pasivos (ALCO). Como mínimo una vez cada tres meses, de conformidad con
el calendario de sesiones de la Junta, el ALCO reportará al RMC sobre los cambios en las
posiciones de riesgo de [XYZ] y las estrategias de administración de riesgos empleadas. La Junta
Directiva, el Comité de Auditoría de la Junta y el RMC pueden solicitar en cualquier momento
información adicional del ALCO acerca de cualquier asunto relativo a los riesgos que la institución
enfrenta.

Los miembros del ALCO son los siguientes:

 Gerente General, presidente del ALCO
 Gerente Administrativo
 Gerente Financiero
 Director de Finanzas
 Director de Ahorro
 Director de Crédito
 Director de Tesorería, secretario del ALCO
 Gerente de Riesgos

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Las funciones del ALCO son las siguientes:

1) Asesorar al RMC acerca de la política marco de ALM y el posicionamiento general de

riesgos adoptado por [XYZ].
2) Administrar todos los riesgos, de conformidad con las leyes y reglamentos aplicables a
[XYZ] como IMD autorizada según la ley de [País] y bajo los límites y guías internos
establecidos por la Junta Directiva y el RMC.
3) Examinar regularmente la política marco, de modo que ésta continúe haciendo frente a la
naturaleza evolutiva de los riesgos enfrentados por [XYZ], y recomendar cambios al RMC.
4) Administrar la estrategia de obtención de fondos de [XYZ] y buscar que la junta adopte las
resoluciones necesarias para autorizar los términos de cualquier transacción comercial de
préstamo, incluyendo los convenios potencialmente restrictivos que éstas puedan incluir.
5) Delegar en los gerentes de [XYZ] y su personal la autoridad para llevar a cabo algunos
aspectos operativos de la ALM.
6) Establecer límites y guías para las autoridades delegadas y supervisar el cumplimiento de
estas funciones. El ALCO tiene la responsabilidad final de todas las actividades delegadas.
7) Definir el marco de fijación de precios de los productos para los activos y pasivos de los
clientes, y asignar a la gerencia de línea de negocios cierta discrecionalidad en la fijación de
precios.
8) Organizar el proceso de evaluación de riesgos para nuevos productos / nuevos mercados /
nuevos canales de distribución, y buscar el respaldo del RMC y la aprobación de la Junta
para cualquier acción que se aparte en forma significativa del plan de negocios aprobado
por la Junta.
9) Asumir la responsabilidad por la implementación y documentación de una separación de
funciones apropiada, y de los mecanismos de reporte y de control interno en todos los
aspectos de la ALM.

Las sesiones del ALCO se llevarán a cabo al menos una vez al mes con una agenda fija que
garantice que se aborden todas las áreas de riesgo dentro de la empresa al menos una vez cada
tres meses. El Presidente del ALCO podrá convocar sesiones fuera del calendario y agregar puntos
a la agenda en forma ad hoc según sea necesario. El Presidente podrá convocar a miembros de la
Junta, personal o participantes externos como invitados a las sesiones del ALCO. Las sesiones se
llevarán a cabo en la oficina central de [XYZ]. Las invitaciones se enviarán con al menos 5 días
hábiles de anticipación. El Secretario del ALCO es responsable de la organización administrativa de
las sesiones, la invitación oportuna a los miembros, la distribución de los documentos y las minutas.

Todas las decisiones del ALCO serán registradas en minutas escritas. Estas minutas deberán ser
aprobadas en la sesión siguiente y serán distribuidas a los miembros ordinarios del ALCO. Las
decisiones se tomarán generalmente por consenso, y deberá haber un quórum de al menos 5

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miembros presentes, incluyendo al Presidente. En caso de divergencia entre los miembros
presentes, el CEO y Presidente tomará la decisión final. Un posible disentimiento del Gerente de
Riesgos y Cumplimiento deberá registrarse en forma imperativa en las minutas de la sesión del
ALCO.

El ALCO contará con el siguiente paquete de reportes en cada una de sus sesiones mensuales.
Cada elemento del paquete de reportes será actualizado al menos una vez cada tres meses. El
paquete de reportes será distribuido a todos los miembros del ALCO al menos 2 días hábiles antes
de la sesión programada del ALCO. Abarca el ámbito estándar siguiente:

1) Resumen económico y competitivo: incluye una discusión de los desarrollos macroeconómicos y

su impacto en las operaciones de [XYZ], actividades de la competencia y un examen de las
estrategias actuales de mercadeo y fijación de precios de [XYZ].
2) Estados financieros mensuales: montos presupuestados, valores reales y sus variaciones, con
un análisis detallado de rentabilidad.
3) Reporte de liquidez: divulgación regulatoria estándar y reportes internos sobre la estructura de
vencimientos, requerimientos netos de financiamiento, concentración de depósitos y
estadísticas de prolongación, indicadores de liquidez actuales y previstos con respecto a los
límites operativos y los niveles meta, así como resultados de pruebas de tensión de liquidez.
4) Riesgo de tasa de interés: reportes de brecha de repricing, simulaciones de los ingresos netos
por intereses e impactos sobre el capital económico de shocks de tasa estándar en USD y KHR.
5) Riesgo de tipo de cambio: desarrollo actual y previsto y análisis de la posición abierta neta en
divisas, y resultados de un escenario de prueba de tensión provocada por el tipo de cambio.
6) Reportes de riesgo de crédito de cartera: incluyendo entre otros los volúmenes de originación y
sus detalles, tasas de cobro, estadísticas de morosidad, préstamos dados por perdidos y
montos recuperados, reporte de los límites de concentración de la exposición.
7) Reporte de adecuación de capital: cálculo del capital regulatorio requerido con base en los
activos ponderados por riesgo actuales y previstos y la posición abierta en divisas, comparados
con el desarrollo actual y previsto del capital principal y suplementario.
8) Seguimiento de los convenios: identificación de todos los convenios financieros en los diferentes
acuerdos de préstamo del lado de los pasivos. Seguimiento de los valores recientes actuales y
previstos de los indicadores frente a los límites establecidos en los convenios.

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3.3 Departamento de Administración de Riesgos
En la Resolución de la Junta Directiva No. [insertar referencia al documento] del [insertar fecha], la
Junta Directiva ordenó la creación de un Departamento de Administración de Riesgos (DAR)
independiente en [XYZ], bajo la responsabilidad del Gerente de Riesgos. El Gerente de Riesgos
reporta directamente al Gerente General, e interactúa regularmente con el RMC a nivel de la Junta.
Ante todo, el DAR funge como un centro de competencias y como consultor interno sobre la
metodología de la administración de riesgos. Su responsabilidad primaria es asegurar la aplicación
de políticas y procedimientos que garanticen que todos los riesgos sean identificados, medidos y
administrados en toda la organización.

El DAR también toma medidas independientes relacionadas con el riesgo, según sea necesario, y
reporta en forma directa al ALCO y el RMC.

El DAR puede también implementar un segundo nivel de control de riesgos mediante inspectores de
campo y analistas de riesgo, empleados a lo largo de toda la organización. Nótese que el primer
nivel corresponde a autocontroles dentro de la jerarquía de negocios, y el tercer nivel es constituido
por el mandato de control general de la Auditoría Interna.

El DAR no tiene responsabilidades transaccionales con respecto a la Gestión de Activos y Pasivos,

y el Gerente de Riesgos tampoco deberá ser directamente responsable o recibir incentivos sobre la
base de una toma de riesgos comercial en [XYZ].

Las funciones específicas del Gerente de Riesgos y su personal en el contexto de la ALM son:
1) Verificar que las mediciones de riesgos para toda la gama de riesgos contemplada por el ALCO,
así como su presentación en todo reporte al Banco Nacional de [País] o para efectos internos de
administración de riesgos, sean correctas y completas.
2) Contribuir al paquete de documentación sobre ALM y los documentos requeridos para el ALCO,
RMC y el Comité de Auditoría.
3) Supervisar la implementación de las decisiones de política y los límites operativos adoptados
por el RMC y el ALCO.
4) Supervisar la separación apropiada de funciones en los ambientes de tesorería y transacciones
mayoristas en [XYZ].
5) Monitorear el desarrollo del negocio para detectar nuevos riesgos emergentes, y hacer
recomendaciones de políticas y procedimientos para mejorar el proceso de administración de
riesgos en [XYZ].
6) Dar seguimiento a los desarrollos regulatorios y legislativos, y garantizar la adopción temprana
de cualquier requerimiento de reporte o restricción operativa previstos.

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7) Guiar en el desarrollo de sistemas de tecnología de información en lo relativo a las
funcionalidades necesarias y estructuras de datos que contribuyan al cumplimiento de los
requerimientos actuales y futuros según la normativa y la administración de riesgos interna.

3.4 Papel de la auditoría interna

En la Resolución No. [insertar no.] del [insertar fecha], la Junta Directiva estableció un Departamento
de Auditoría Interna como una unidad organizativa independiente dentro de [XYZ]. El Director de
Auditoría Interna y su personal reportan directamente al Comité de Auditoría de la Junta.

El Departamento de Auditoría Interna está a cargo de llevar a cabo una auditoría permanente y de
ámbito completo de la legitimidad, exactitud y prontitud de las operaciones de [XYZ], incluyendo
también en forma específica las actividades, errores y omisiones del CEO y otros ejecutivos.

En relación con los controles de segundo nivel llevados a cabo por el DAR, la Auditoría Interna lleva
a cabo el “control de controles” del tercer nivel, incluyendo el apego del DAR a su calendario de
controles de campo y el desempeño correcto de sus funciones de analista de riesgos.

Con respecto a la ALM, el mandato de la Auditoría Interna incluye el evaluar la correcta

implementación de las políticas de administración de riesgos, y verificar la exactitud, fiabilidad y
puntualidad de los reportes, de conformidad con la normativa. Esto significa que las actividades del
ALCO, del Tesorero y del DAR están sujetas a un control independiente adicional sobre la base de
muestras.

El Departamento de Auditoría Interna está obligado a notificar en forma inmediata al Comité de

Auditoría y a la Junta Directiva en pleno si durante sus controles llega a identificar una violación de
los estándares de administración de riesgos, la cual podría deteriorar significativamente la liquidez o
la solvencia de la institución.

3.5 Políticas detalladas sobre riesgos específicos

El marco conceptual, las herramientas de medición más importantes y las guías de exposición para
todos los riesgos administrados por el ALCO se definen con mayor detalle en políticas separadas
para cada uno de los riesgos componentes más importantes:
 riesgo de crédito de la cartera,
 riesgo operativo,
 riesgo de liquidez (incluyendo financiación contingente y pruebas de tensión)
 riesgo de tasa de interés,
 y riesgo de tipo de cambio.

Estas políticas componentes son adoptadas por la Junta Directiva luego de su recomendación por el
RMC y el ALCO, y con el respaldo del Gerente de Riesgos.

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