Material de Lectura Obligatoria

Evolución de la Administración Dr.
Elio De Zuani
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Evolución de la Administración Dr. Elio De Zuani
UNIDAD 10
Evolución de la
10 Administración
CAPÍTULO 14 del Libro “Introducción a la Administración de Organizaciones”
1. INTRODUCCIÓN
Como en todo campo del conocimiento, la formación del conjunto de

conceptos actuales contenidos en los fundamentos teóricos de la Administración de
organizaciones se ha ido generando paulatinamente con el aporte de personas ilustres,
de teorías y de métodos que surgen desde los tiempos más antiguos.
Si bien existen antecedentes previos en Administración, ellos son opacados por
los avances logrados a partir de los cambios y desarrollos que comienzan en
proximidades de 1880, a los que se hará referencia en esta obra mediante una síntesis
histórica, que pretende poner de manifiesto los principales puntos de inflexión en la
evolución del pensamiento en Administración.
Analizar la evolución de la Administración permite comprobar que las ideas que
han sobrevivido, de la gran variedad de enfoques generados para mejorarla, señalan
un necesario camino hacia la “interdisciplinariedad” como una alternativa válida para
comprender y tener una visión de conjunto del funcionamiento de las organizaciones.
Aspirar a la interdisciplinariedad ha sido una necesidad de los investigadores de
la Administración para poder entender los fenómenos de las ciencias sociales,
consecuentemente de la organización en general y de la empresa en particular; puesto
que una visión global de la organización implica también interpretar el conjunto de las
preocupaciones de la sociedad.
Pero como sucede con todo proceso en desarrollo de un campo del
conocimiento humano, la introducción al método científico ha tenido lugar lentamente
y no sin dificultades y resistencias. Del mismo modo que en las ásperas luchas
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sostenidas por médicos, físicos, químicos, astrónomos o ingenieros, para hacer triunfar
los principios de la ciencia contra el empirismo, la ignorancia, las supersticiones o los
prejuicios, la evolución de las teorías sobre la Administración han debido soportar lo
suyo.
En comparación con la Medicina o la Física, la Administración es una disciplina
muy joven, y se puede afirmar que ella existe como tal desde finales del siglo XIX.
Como lo señalan Bateman y Snell (1999) “a través de la historia, la mayoría de los
administradores operaban estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos
de la Revolución Industrial cambiaron eso”.
La Administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo XIX, y los
primeros programas universitarios en Estados Unidos que ofrecieron educación en
administración y negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de
Pensylvania y la Amos Tuck Scool en Dartmouth y se fundaron también a fines del siglo
XIX”.
Aunque la filosofía de la Administración y las prácticas mejoradas resultantes
pueden haberse estado desarrollando en siglos anteriores, el paso se ha acelerado
durante el siglo pasado, en especial desde la década de 1950, por lo que se puede
afirmar que la profesión de administrador, del modo en que se la conoce en la
actualidad, es relativamente nueva.
Conocer cuáles fueron los antecedentes de esta disciplina, de dónde ha surgido
la preocupación y la necesidad por una materia desconocida, explorar las raíces de la
teoría de la Administración moderna, es una labor enriquecedora y de indiscutible
utilidad, que permite una visión más amplia de las razones que justifican la utilización
actual de algunos conocimientos desarrollados en otras épocas.
2. DE LOS ANTECEDENTES REMOTOS A LOS PRIMEROS CONCEPTOS DE

ADMINISTRACIÓN
Varios autores han querido ver los orígenes del moderno pensamiento sobre la
Administración en épocas muy remotas.
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Megginson, Mosley y Pietro (1988) expresan que “la administración, los

conceptos administrativos y las técnicas de administración siempre han sido utilizados,
sea consciente o inconscientemente”. En este sentido se puede citar como ejemplo
que Moisés haya aplicado el “alcance de dirección” y los principios de la “delegación”
en el éxodo de Egipto alrededor del año 1250 a.C. El mismo Platón hace referencia a
ella cuando expresa “sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo
que necesita y es capaz de dárselo, será un buen presidente”.
Durante miles de años, los administradores se han enfrentado, aunque con
diferentes matices, a los mismos asuntos y problemas que los ejecutivos de hoy. Así,
1.100 años a.C., los chinos ya practicaban las tres funciones fundamentales de la
Administración: planificar, dirigir y controlar. Los griegos, 400 años a.C., reconocían a la
Administración como un arte independiente y favorecían un planteamiento científico
del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vasto imperio antes
del nacimiento de Cristo, y durante la época medieval los ciudadanos de Venecia
estandarizaron la producción a través de la utilización de una línea de ensamble, de la
construcción de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su
contenido.
Zerrilli (1994) por su parte señala que: “Algunos quieren ver los lejanos
orígenes del moderno pensamiento sobre la dirección y la organización en Aristóteles,
Jenofonte o Descartes.
Siguiendo este camino se podría citar a Confucio (551 - 479 a.C.), quien
prácticamente hace 2500 años destacaba el valor de la planificación y definición de
reglas previas para orientar el accionar del Estado al señalar: "En un Estado gobernado
por el método y bien ordenado, la pobreza, una situación vil, deben ser en efecto un
motivo de vergüenza, puesto que cada uno es recompensado según sus esfuerzos y su
conducta. Pero en un Estado que no estando regido por el método, se halla
forzosamente trastornado o en crisis, las riquezas y los honores son, al contrario, un
motivo de vergüenza, puesto que con toda seguridad son mal adquiridos". Se puede
citar también al filósofo chino Han Fei Tzu, que vivió en el siglo III antes de Cristo (280
– 233), y que había enunciado dos principios generales de administración, el de
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delegación y el de motivación. Sus ensayos sobre el “gobierno autocrático” impresionó

tanto a Qin Shi Huang, que el futuro emperador adoptó sus principios después de
tomar el poder en el año 221 a.C. El Hanfeizi, libro que lleva su nombre, comprende
una síntesis de teorías legales hasta su tiempo.
Por su parte, el árabe Abn Jaldún o Abenjaldún (1332-1406), que vivió en el
siglo XIV en el Norte de África y en España, consejero de reyes y califas, el cual afirma
en su obra “The Mugaddimah” Nueva York, Pantheon Books, 1958 (3 vols.), que la
organización es importante para la instauración de un régimen eficiente y que los
métodos para mejorar la organización son estudiados mediante la “ciencia de la
cultura”; examina los distintos tipos de sociedad u organización y los confronta,
declarando sus errores y sus aspectos positivos. Abn Jaldún intenta llegar a formular
los principios con la ayuda de ciencias racionalmente demostradas, o sea, construir
una teoría general.
Estudios posteriores a las experiencias mencionadas no logran elevarse a una
visión general y a la enunciación de reglas y principios, sino que se concentran en
problemas organizativos particulares, de los que no consiguen trascender. Entre ellos
hay que recordar a Leonardo da Vinci (1452-1519), que hace un estudio analítico sobre
el trabajo, los movimientos y el tiempo empleado por el excavador (como puede verse
en el Códice Atlántico) y dibuja también un aparato para medir el esfuerzo muscular
del obrero en el trabajo. Las ideas de división del trabajo, de unidad de mando, de
trabajo en equipo, de programación del trabajo, se encuentran ya aplicadas en la
práctica en el siglo XV y XVI en el gran Arsenal de Venecia.
Desde la década de 1790 en adelante, varias ideas que un siglo después iban a
ser desarrolladas por Frederick Taylor y retenidas por Henry Ford, se encuentran ya
aplicadas en la factoría de Soho (en Birmigham, Inglaterra) de la Boulton J. Watt Co.
Los artífices son los hijos de los fundadores de la sociedad Matthew Robinson Boulton
(1770 -1842) y James Watt Jr. (1769 - 1848). Ellos introducen en pequeña escala, pero
de un modo sistemático, la división y el estudio del trabajo, los incentivos, los
programas de adiestramiento del personal, los procedimientos de contabilidad de
costos, los estándares operativos y de producción.
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Hacia el año 1835, la obra del francés Poncelet titulada “Introduction a la

Mécanique Industriale”, centra su preocupación en la determinación de la fatiga diaria
del trabajador y su influencia en el rendimiento.
En esta breve referencia a una “protohistoria de la Administración”, se
comprueba que la misma ha existido desde tiempos muy remotos. Pero en esta
evolución de acontecimientos, la Revolución Industrial está considerada como la época
de transición de los procesos artesanales a los métodos mecánicos de producción (el
telar, máquinas de vapor), generando el desarrollo de la industria que transformó
primero la Inglaterra del siglo XVIII para extenderse después por el resto de Europa y
luego por América. Pero con todo ello, y como ya se ha señalado, fue recién a finales
del siglo XIX y principios del XX cuando vieron la luz las primeras teorías sobre la
Administración y la Organización.
El surgimiento de las “economías de escala” (reducción en el costo promedio
por unidad de producción a medida que se incrementa el volumen de producción), y
las oportunidades de producción en masa que generó la Revolución Industrial,
generaron el desarrollo de una sistematización del pensamiento acerca de los
problemas de la Administración, con especial énfasis en la eficiencia, los procesos de
producción y la reducción de costos.
3. PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Si bien algunos autores como Idalberto Chiavenato (1995) consideran que la

Teoría General de la Administración comenzó con la administración científica de
Frederick Taylor, es decir, con lo que también se denomina el “énfasis en la tareas”,
otros como Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal
(2000) destacan que la etapa de la Teoría de la Administración nace en 1916 con la
obra de Henri Fayol, y que es él quien le da contenido y define el objeto de la misma.
Como lo señalan Bateman y Snell (2000) “Muchos de estos enfoques se
desarrollaron de manera simultánea y con frecuencia influían mutuamente en forma
significativa. Algunos enfoques fueron una reacción directa a las deficiencias percibidas
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en los anteriores. Otros se desarrollaron cuando las necesidades y los problemas a los
que se enfrentaban los administradores fueron modificándose con el paso de los años.
En todos ellos, se intentaba explicar los problemas a los que se enfrentaban los
administradores y se les proporcionaban herramientas para resolver las dificultades
futuras”.
Independientemente de las diferentes opiniones respecto de los orígenes de la
teoría de la Administración, teniendo en cuenta una perspectiva histórica, es posible
dividir el desarrollo de los enfoques teóricos sobre esta disciplina en tres capítulos
principales: los enfoques clásicos, los contemporáneos y los nuevos enfoques y
procesos de cambios de la teoría de la Administración (Figura 14.1)
Fuente: Adaptación de Bateman y Snell (1999)
Figura 14.1: Evolución del pensamiento en Administración
Cada uno de los enfoques teóricos señalados en la Figura 14.1 privilegió en el

desarrollo de su análisis algunas de las cinco variables siguientes: a) la tarea, b) el
modelo de funcionamiento, c) la persona, d) el entorno, e) la tecnología.
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4. ENFOQUES CLÁSICOS
La Escuela Clásica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento

científico al ámbito de la Administración. Los autores de esta escuela sostenían que el
proceso de administración es un proceso universal, independiente del tipo o de la
naturaleza del objeto, del tamaño o forma de la organización. Para ellos, el trabajo de
administrar puede ser analizado, criticado, se pueden extraer principios y puede ser
metodizado.
El período clásico se puede considerar comprendido entre finales del siglo XIX
y la década de mil novecientos cuarenta. Los enfoques más importantes que surgieron
durante este periodo fueron la Administración Sistemática, la Administración
Científica, el Proceso de Administración, las Relaciones Humanas y la Burocracia,
destacándose que, en oposición al concepto predominante en la actualidad, los
autores de los primeros cincuenta años de este siglo no se preocupaban por el medio
ambiente exterior, ni por la competencia, ni por el mercado, ni por ningún elemento
perteneciente al entorno de la organización. Tenían un enfoque “cerrado” de la
organización, enfoque que en el inicio de este tercer milenio parece bastante estrecho
y que se limita a optimizar los recursos, teniendo en cuenta solamente lo que ocurre
dentro de la empresa.
4.1 Administración Sistemática
Durante la segunda mitad el siglo XIX, el crecimiento en los negocios

estadounidenses se centraba en la manufactura. Autores como Adam Smith,
consideraban que la Administración de estas empresas era caótica y que sus propias
ideas ayudaron a sistematizarla. La mayor parte de las tareas en la organización se
subdividían y se desempeñaban a través de mano de obra especializada. Sin embargo,
la coordinación deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de
administración provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de
manufactura.
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El enfoque de la Administración Sistemática se asocia al fundamento de

incorporar procedimientos y procesos específicos a las operaciones, de modo de
garantizar la coordinación de los esfuerzos. La Administración Sistemática ponía
énfasis en las operaciones económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento
de los inventarios para satisfacer la demanda del consumidor y el control
organizacional. Estas metas se alcanzaban a través de:
 La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades de las personas.
 Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes.
 Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la
información.
 Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción para
facilitar la coordinación y la comunicación realizada.
La Administración Sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los
administradores les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento explosivo
en la demanda que provocó la Revolución Industrial. Además, los administradores
estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la eficiencia, en parte,
porque el gobierno no limitaba las prácticas de negocios en forma significativa y la
mano de obra estaba mal organizada. Por ello muchos administradores se orientaban
más hacia las cosas que hacia las personas.
En la Figura 14.2 se enumeran algunos de los conceptos clave, de las
contribuciones y de las limitaciones de la Administración Sistemática.
Fuente: Elaboración propia
Figura 14.2: Administración sistemática
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4.2 Administración Científica
La Administración Sistemática no logró que se extendiera la eficiencia en la

producción.
Esta limitación de la Administración Sistemática fue observada por un joven
ingeniero llamado Frederick Taylor, a quien contrató la Midvale Steel Company en
1878. Taylor descubrió que la producción y la remuneración eran deficientes, que la
ineficiencia y el desperdicio prevalecían, y que la mayor parte de las empresas tenían
un tremendo potencial no utilizado. Concluyó que las decisiones de administración
eran poco sistemáticas y que no había investigación para determinar la mejor manera
de producir o la mejor forma de realizar procesos productivos (Figura 14.3)
Figura 14.3: Frederick Taylor - breve biografía
Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la Administración,

que se conoce como Administración Científica. En este planteamiento se defendía la
aplicación de métodos científicos para analizar el trabajo y determinar cómo
desarrollar eficientemente las tareas de producción. Por ejemplo, en el contrato de
U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especificaba que los encargados
de palear la arena debían mover 12.5 palas por minuto, en cada pala debía caber, en
promedio, 7.5 kilos de arena de río con 5.5 por ciento de humedad.
Taylor realizó una serie de experiencias en la empresa Midvale Steel, de la cual
fue Ingeniero Jefe hasta su retiro en 1901. Se lo considera el fundador del movimiento
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conocido como organización científica del trabajo. Esta nueva concepción eliminó
pérdidas de tiempo, de dinero y de materiales, ya que no se basaba en hombres
excepcionales, sino en un método científico.
Afirmaba que el principal objetivo de la Administración debía ser “asegurar el
máximo de prosperidad, tanto para el trabajador como para el empleador”. La
herramienta para alcanzar esta máxima prosperidad era la productividad, que a su vez
dependía del entrenamiento de cada trabajador.
Taylor trató de descubrir el proceso más eficaz para realizar una tarea a través
de la descomposición de un trabajo en movimientos independientes, cronometrar
tiempos, los que luego se juntan para obtener la secuencia más eficiente de
movimientos, es decir, utilizó técnicas como el estudio de tiempos y movimientos.
Después que se identificaba la “única mejor manera” de desempeñar el trabajo,
Taylor subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador adecuado para
hacer esa tarea. Taylor defendía la estandarización de las herramientas, el uso de
tarjetas de instrucciones para ayudar a los trabajadores, y los descansos para eliminar
el agotamiento.
Otro elemento clave en el enfoque taylorista era el uso del sistema por pieza
excedente. Taylor supuso que a los trabajadores les motivaba recibir dinero. Por lo
tanto, instrumentó un sistema de remuneración en el cual se pagaba salarios
adicionales a los trabajadores cuando superaban un nivel estándar de producción para
cada tarea. Taylor concluyó que tanto los trabajadores como la dirección se
beneficiarían con tal enfoque.
La obra de Taylor se basa en cuatro grandes principios:
 La Administración debe desarrollar un enfoque preciso y científico para
cada elemento en el trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos
generales.
 La Administración debe seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar
científicamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el
trabajo correcto.
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 La Administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que

el trabajo se ajuste a los planes y principios.
 La Administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.
Los principios de la Administración Científica fueron ampliamente adoptados
también por otros de sus defensores, como Henry Gantt y los esposos Frank y Lillian
Gilbreth, que introdujeron muchos refinamientos y técnicas para aplicar la
Administración Científica en las plantas de producción. Uno de los ejemplos más
famosos de la aplicación es la fábrica que Henry Ford construyó para producir el
modelo Ford T.
Al finalizar el Siglo XIX, los automóviles eran un lujo que solamente los ricos
podían darse. Los automóviles eran ensamblados por artesanos que construían un
auto completo en un solo lugar de la fábrica. Estos trabajadores no estaban
especializados, y Henry Ford consideraba que desperdiciaban tiempo y energía al llevar
las partes necesarias al automóvil. Ford adoptó un enfoque revolucionario con
respecto a la fabricación de automóviles al utilizar los principios de la Administración
Científica.
Después de mucho estudio, las máquinas y los trabajadores de la nueva fábrica
de Ford se colocaron en secuencia de tal manera que un automóvil pudiera
ensamblarse sin interrupciones a lo largo de una línea móvil de producción. Se
utilizaron la energía mecánica y una banda transportadora para llevar el trabajo a los
trabajadores.
La fabricación de las partes se revolucionó de manera semejante. Por ejemplo,
antes le tomaba a un trabajador 20 minutos para ensamblar el imán de una rueda
giratoria; al dividir esta actividad en 29 operaciones distintas, colocar el producto
sobre una banda transportadora mecánica y modificar la altura de la misma, Ford
redujo el tiempo de producción a cinco minutos, y así para 1914, el tiempo de
ensamble de un chasis se había recortado de casi 13 horas a 1 hora y media. Los
nuevos métodos de producción requirieron una estandarización total, nuevas
máquinas y una fuerza de trabajo adaptable. Los costos se redujeron en forma
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significativa, y el “Modelo T” se convirtió en el primer automóvil accesible para la

mayoría de los estadounidenses, por lo que Ford dominó la industria por muchos años.
El legado del enfoque de la Administración Científica de Taylor es amplio y
duradero. Lo más importante es que la productividad y la eficiencia mejoraron en
forma extraordinaria. Los conceptos de métodos e investigación científicos se
introdujeron a la manufactura. El sistema por pieza excedente logró amplia aceptación
debido a que permitía que estuviera más cerca el esfuerzo y la recompensa.
Taylor también enfatizó la necesidad de cooperación entre la administración y
los trabajadores, y el concepto de un especialista en administración adquirió
importancia.
A pesar de estos avances, no todos estaban convencidos de que la
Administración Científica fuera la mejor solución para todos los problemas de
negocios. En primer lugar, los críticos alegaban que Taylor ignoraba muchos factores
sociales y psicológicos que se relacionaban con el trabajo al subrayar únicamente el
dinero como incentivo para el trabajador. En segundo lugar, las tareas de producción
se redujeron a un conjunto de procedimientos de rutina, mecánicos, que conducían al
aburrimiento, a la apatía y a problemas en el control de calidad. En tercer lugar, los
sindicatos se oponían fuertemente a las técnicas de la Administración Científica porque
consideraban que la alta dirección podía abusar de su poder para establecer las
normas y las piezas excedentes con lo cual explotaba a los trabajadores y disminuía su
importancia.
Finalmente, aunque la Administración Científica resultara en un intenso
escrutinio de la eficiencia interna de las organizaciones, no ayudaba a los gerentes a
enfrentarse a asuntos externos mayores, tales como los competidores y las
regulaciones gubernamentales, en especial a nivel de la administración superior.
En la Figura 14.4 se hace un resumen de algunos de los conceptos clave,
contribuciones y limitaciones de la Administración Científica.
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Figura 14.4: Administración Científica
4.3 Proceso Administrativo
Se debe a Henri Fayol este enfoque teórico, y fue el primero en elaborar una
Teoría de la Administración para los dirigentes basándose en ideas muy difundidas en
su época y que mantuvieron vigencia durante muchos años, antes de evolucionar.
Este enfoque destaca la perspectiva de los gerentes de más antigüedad en la
organización, sosteniendo que la Administración era una profesión y que podía
enseñarse.
En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso
administrativo, cuando Fayol, un ingeniero minero y ejecutivo francés, publicó un libro
titulado “Administración Industrial y General en el que resumía sus experiencias de
administración (Figura 14.5)
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Figura 14.5: Henry Fayol - breve biografía
Fayol identificó cinco funciones y 14 principios de administración.

Las cinco funciones a que hace referencia Fayol como el conjunto de la labor de
gerenciamiento o administración de una organización son: planificación, organización,
mando (dirección), coordinación y control.
Los 14 principios de administración que define Fayol son los siguientes:
1. División de trabajo: dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar
responsabilidades a personas especiales.
2. Autoridad: delega autoridad junto con la responsabilidad.
3. Disciplina: definir las expectativas y castigar las violaciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debía asignarse solamente a un
supervisor.
5. Unidad de dirección: los esfuerzos de los empleados debían centrarse en
lograr los objetivos de la organización.
6. Subordinación del interés individual al general: el interés general debe
predominar.
7. Remuneración: recompensar en forma sistemática los esfuerzos que apoyan
la dirección de la organización.
8. Centralización: determinar la importancia relativa de las funciones de los
superiores y los subordinados.
9. Cadena escalar: mantener la comunicación dentro de la cadena de mando.
10. Orden: ordenar los trabajos y el material para apoyar a la dirección de la
organización.
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11. Equidad: la disciplina y el orden aumentan el compromiso de los

empleados.
12. Estabilidad y duración del personal: promover la lealtad y la permanencia
de los empleados.
13. Iniciativa: alertar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo
de la dirección de la organización.
14. Unión del personal: promover la unidad de interés entre los empleados y la
administración.
Si bien algunos críticos alegan que Fayol trataba los principios como verdades
universales para la Administración, en realidad él deseaba que se les aplicara en forma
flexible.
Muchos ejecutivos contribuyeron a la literatura con este enfoque. Estos
autores analizaban un amplio espectro con temas administrativos, entre los que
incluían las responsabilidades sociales de la Administración, su filosofía, la definición
de términos y conceptos de negocios y principios de organización. Las colaboraciones
de Chester Barnard y Mary Parker Follet se han vuelto clásicas en esta área.
Dos de sus contribuciones clave fueron la noción de que los administradores
desean flexibilidad y las diferencias que existen entre la motivación de grupos y
personas, ambas sentaron las bases para el enfoque moderno de la contingencia que
se analiza más adelante en este capítulo.
Todos los escritos en el área del proceso administrativo subrayan a la
Administración como una profesión en campos tales como leyes y medicina. Además,
estos autores ofrecían varias recomendaciones en base a sus experiencias personales,
las cuales a menudo comprendían la administración de grandes empresas. Si bien se
consideraba que estas perspectivas y recomendaciones eran sólidas, los críticos
advirtieron que quizás no funcionarían en todos los ambientes. Las diferencias en los
tipos de personal, las situaciones de la industria y las tecnologías podrían influir en la
conveniencia de estos principios.
En la Figura 14.6 se hace un resumen de algunos de los conceptos clave,
contribuciones y limitaciones del enfoque de Proceso Administrativo.
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Figura 14.6: Proceso administrativo
4.4 Burocracia
Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social, mostró cómo la sola

administración podía ser más eficiente y consistente en su obra “The Theory of Social
and Economic Organizations”. De acuerdo con los fundamentos teóricos de este autor,
el modelo ideal para la Administración es el enfoque de la Burocracia. Nació en Erfurt
ciudad de Turingia, estado oriental central de Alemania, en 1864, en una familia
burguesa adinerada. Desde pequeño mantuvo una vinculación con la política, producto
que su padre había sido miembro del Parlamento alemán; razón por la cual fue
frecuente para él encontrarse con las figuras más influyentes de la intelectualidad
alemana de la época (Figura 14.7)
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Figura 14.7: Max Weber - breve biografía
Max Weber es considerado una de las grandes figuras intelectuales de los siglos
XIX y XX. Mantuvo una incesante curiosidad por diversas disciplinas, como el derecho,
la economía y la historia, y su trayectoria académica e intelectual lo sitúan como uno
de los padres de la sociología. Entre sus objetivos, se orientó a descubrir cuáles fueron
las condiciones culturales que permitieron el desarrollo del capitalismo. En la
actualidad su pensamiento sigue influyendo en multitud de disciplinas.
El ensayo de Max Weber sobre “La Ética Protestante y el Espíritu del
Capitalismo” es su obra más conocida, escrita entre 1904 y 1905. En ella
Weber presenta la tesis de que la ética protestante y sus ideas puritanas influyeron en
el desarrollo del capitalismo.
Otro de sus libros, “Economía y Sociedad” , junto con “La Ética Protestante y el
Espíritu del Capitalismo”, es la otra obra más conocida de Weber, publicada en
Alemania después de su muerte, entre 1921 y 1922, por iniciativa de su esposa
Marianne Weber. Es también uno de los textos con mayor penetración en el
pensamiento del siglo XX, y su influencia permanece en nuestros días.
Cabe señalar también que entre sus obras famosas se destaca el ensayo
titulado “El Político y el Científico” publicado en el año 1918. En él Weber observa las
diferencias entre la vocación del político y el deber del científico.
Weber consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la
variabilidad que resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen
habilidades, experiencias y metas diferentes. Alegaba que los trabajos en sí mismos
podían estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la organización.
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Consideraba que era necesaria una red estructurada y formal de relaciones entre
puestos especializados en una organización. Las reglas y reglamentos estandarizan el
comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no en las personas. En
consecuencia, la organización no debe basarse en una sola persona; para alcanzar
éxito y eficiencia debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios.
De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque
le permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina
necesarias para su supervivencia. Además, si el establecimiento de las reglas y de los
controles se hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de
prejuicios en el tratamiento que hacen de las personas, sean éstas clientes o
empleados.
En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede
ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas las
organizaciones. Las organizaciones o departamentos que necesitan una rápida toma de
decisiones y flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque. Algunas personas no
muestran su mejor desempeño si las reglas y los procedimientos burocráticos resultan
excesivos.
Otras limitaciones de este enfoque se desprenden de una ejecución defectuosa
de los principios burocráticos más que del planteamiento en sí mismo. Es posible que
se otorgue demasiada autoridad a muy pocas personas, y los procedimientos se
pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien, los gerentes pueden
ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las ventajas de una
burocracia “su permanencia”, también puede representar un problema; ya que una
vez que se establece puede ser muy difícil desmantelarla.
En la Figura 14.8 se resumen los conceptos clave, las contribuciones y las
limitaciones de este enfoque denominado Burocracia.
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Figura 14.8: Burocracia
4.5 Relaciones Humanas
Este enfoque teórico de la Administración tiene como principal referente a

Elton Mayo, psicólogo clínico de la Escuela de Negocios de Harvard, y se lo recuerda
principalmente por los experimentos realizados en la planta industrial de la Western
Electric, en Hawthorne cerca de Chicago, Estados Unidos (Figura 14.9)
Figura 14.9: Elton Mayo - breve biografía
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Estas pruebas de Elton Mayo se iniciaron como un trabajo rutinario, en la línea

de la tradición tayloriana, pero una serie sorprendente de acontecimientos vino a
perturbar la teoría que todavía prevalecía.
En 1927, en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de
Chicago, Elton Mayo y sus colaboradores estudiaron los efectos que las características
físicas del ambiente de trabajo tenían en la productividad de los trabajadores. Así se
iniciaron una serie de experimentos y estudios que se prolongarían hasta 1932.
Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los
investigadores y a los gerentes de la planta. Encontraron que las condiciones socio-
psicológicas del ambiente laboral podían tener mucho más importancia potencial que
las condiciones físicas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la
Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron
sometidos por ejemplo a cambios deliberados de iluminación. Los resultados fueron
ambiguos, ya que cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los
grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto,
aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir
incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para
complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a
mejorar pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación de estos grupos. Era
evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el
desempeño de los trabajadores.
La conclusión principal, que contradecía la concepción de Taylor, es que el
simple hecho de prestar atención positiva a las personas tiene gran influencia sobre la
productividad.
Elton Mayo y sus discípulos de Harvard establecieron la Psicología social en el
medio industrial. Al final de la Segunda Guerra Mundial empezaron a florecer campos
como el adiestramiento de grupos y la selección de dirigentes. Uno de ellos, Douglas
Mc’Gregor hizo un importante aporte, se lo recuerda como el creador de las “Teorías X
e Y”. La primera sostiene que los empleados son perezosos y necesitan ser dirigidos; y
la segunda, por el contrario, que son creativos y que se les deben confiar
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responsabilidades. Mc’Gregor denunció el enfoque racionalista de Taylor, que

consideraba a la autoridad como el arma indispensable y primordial del control
administrativo y sostuvo que la autoridad es sólo una de las diversas formas de
influencia social. Este movimiento no llegó a considerarse como el contrapeso de los
excesos del modelo racional, debido a sus propios excesos. Mientras que el modelo
racional se basaba en un proceso solamente de arriba-abajo (“...la autoridad desciende
en cascada”), el modelo social es exclusivamente un sistema de abajo-arriba.
Mc’Gregor había temido estos excesos, que luego cometieron sus mal aconsejados
discípulos, por eso había declarado que las hipótesis de la Teoría Y no niegan el
principio de autoridad, pero sí niegan que con este principio sólo se consigan todos los
objetivos en todas las circunstancias. McGregor defendía la perspectiva “que los
administradores que fomentan la participación y le dan una oportunidad al reto
individual y a la iniciativa alcanzan un desempeño superior.
De este modo surge un tema central que ha contribuido al éxito de muchas
empresas. Aparentemente las Teorías X e Y son excluyentes: se elige una o la otra.
Como dirigente se es autoritario o democrático, cuando en realidad se es
simultáneamente ambas cosas o ni lo uno ni lo otro.
Chester Barnard y Philip Selznick (casi contemporáneos de E. Mayo y
Mc’Gregor) se revelan como los teóricos más importantes de esta etapa, si bien la
mayoría de sus trabajos fueron tratados con indiferencia por los gerentes.
Chester Barnard, luego de haber sido presidente de la New Jersey Bell, se
retiró a Harvard para meditar sobre su experiencia y escribió en 1938 “The functions of
the executive”. Barnard presintió que el ejecutivo tenía un papel decisivo para lograr el
objetivo de desarrollar el máximo esfuerzo del conjunto del personal. Sostenía que es
tarea del ejecutivo hacer que el personal se comprometa y dirija activamente la
organización informal, asegurándose que simultáneamente la empresa alcance sus
objetivos económicos. Fue el primero en tener una visión equilibrada del proceso de
administración y también el primero en hablar sobre el papel primordial del gerente
general como modelador y administrador de los valores compartidos en una
organización. Estos valores están definidos más por lo que los ejecutivos hacen que
22
por lo que dicen. Asimismo resaltó que los objetivos, para ser efectivos, deben ser
aceptados por todos los que contribuyen al esfuerzo colectivo.
Alrededor de 1948, Philip Selznick desarrolló una teoría análoga a la de
Barnard, en la cual introdujo algunos conceptos nuevos como “competencia distintiva”
(que muchos años después desarrollaría brillantemente C.K. Prahalad) y “personalidad
de la organización” (en la que lanzó la idea de considerar a las organizaciones como
culturas). Selznick realiza una buena descripción de la organización, de su
competencia, de los valores institucionales y del liderazgo, y al mismo tiempo hace
hincapié en el proceso que lleva a transformar un sistema racional de actividades
coordinadas conscientemente (organización) en un organismo sensible y adaptable,
producto de las necesidades y presiones sociales (institución): las organizaciones se
vuelven instituciones cuando se les infunden valores que les dan una identidad propia.
Este proceso de institucionalización le da a la organización una integración social que
va más allá de la coordinación y de la autoridad formales.
Selznick afirma, además, que el liderazgo debe definir una misión fundamental
y crear un organismo social capaz de cumplir dicha misión.
El legado de Mayo, Mc’Gregor, Barnard y Selznick es inmenso.
Desgraciadamente, los dos primeros fueron desacreditados cuando algunos discípulos
ingenuos alteraron sus ideas y los otros dos no han tenido, hasta el momento, una
gran repercusión.
La evaluación del Efecto Hawthorne continúa en la era moderna. En una
revaluación del 2009 de los datos originales, los economistas de la Universidad de
Chicago John List y Steven Levitt encontraron que la productividad variaba también en
función de otros factores además del grado de iluminación, como el ciclo semanal de
trabajo o la temperatura estacional, por lo que concluyeron que las conclusiones
iniciales fueron exageradas. La mayoría de los libros de texto de psicología industrial y
de conducta organizacional hacen referencia a los estudios sobre la iluminación, y sólo
ocasionalmente se menciona el resto de estudios realizados.
23
Los autores pertenecientes a esta escuela corrigen las hipótesis simplistas de

los clásicos en materia de motivación de los grupos de trabajo y estudian el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.
Los distintos trabajos producidos por esta escuela de las “Relaciones Humanas”
tratan temas tales como: motivación, normas y escalas de valores de los grupos de
trabajo, conflictos, liderazgo, problemas de comunicación, organización informal y
dirección participativa. Al mismo tiempo, sostienen que la base de la productividad es
el comportamiento social, considerando a la empresa como un sistema social de
interrelaciones humanas.
En la Figura 14.10 se presenta un resumen de algunos de los conceptos clave,
contribuciones y limitaciones de este enfoque de Relaciones Humanas en la evolución
de la Administración.
Figura 14.10: Relaciones Humanas
24
5. ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
Entre los enfoques contemporáneos de la Administración se cuenta con la

Administración Cuantitativa, el Comportamiento Organizacional, la Teoría de Sistemas
el Enfoque de Contingencias y la Administración Estratégica. Éstos se han desarrollado
en diversos momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituyen las
piedras angulares del pensamiento actual de la Administración.
5.1 Administración Cuantitativa
Aunque a principios del siglo XX Frederick Taylor introdujo el uso de la ciencia

como herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron
el uso de las técnicas cuantitativas para los problemas de administración sino hasta las
décadas de 1940 y 1950. Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares
aplicaron técnicas matemáticas a problemas de logística y de defensa. Después de la
guerra, las corporaciones privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos
cuantitativos para resolver muchos de los complicados problemas a los que se
enfrentaban las grandes organizaciones. Este enfoque, que se denomina
Administración Cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del análisis cuantitativo a los
problemas y decisiones administrativas; y surge ante la indispensable necesidad de
lograr mensurabilidad en las decisiones y acciones de las organizaciones que
requieren “medir, evaluar y precisar un fenómeno. Deriva su aplicación de los modelos
matemáticos a las operaciones de las líneas de producción y distribución de las
empresas a partir de la teoría de Taylor. En este enfoque aparece la aplicación de la
estadística a la administración.
La Administración Cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones mediante
el desarrollo de modelos matemáticos formales del problema. Las computadoras han
facilitado el desarrollo de métodos cuantitativos específicos; entre ellos se incluyen
técnicas tales como la teoría estadística de las decisiones, la programación lineal, la
teoría de colas, la simulación, los pronósticos, el modelado de inventarios, el modelado
25
de redes y los análisis del punto de equilibrio. Las organizaciones aplican actualmente
estas técnicas en muchas áreas, entre ellas producción, control de calidad, marketing,
recursos humanos, finanzas, distribución, planificación e investigación y desarrollo.
A pesar de las promesas implícitas en la Administración Cuantitativa, los
administradores no se basan en estos métodos como el principal enfoque para la toma
de decisiones. Lo común es que utilicen estas técnicas como complemento o como una
herramienta en dicho proceso. Muchos gerentes utilizan los resultados que son
consistentes con su experiencia, intuición y criterio, y rechazan aquellos que
contradicen sus creencias.
En este enfoque cuantitativo, los gerentes pueden utilizar el proceso para
comparar alternativas y eliminar las opciones más débiles.
Existen fundamentos para el uso limitado de la Administración Cuantitativa. A
muchos gerentes no se les ha capacitado en el uso de éstas técnicas, y varios aspectos
de una decisión administrativa no pueden expresarse a través de símbolos y fórmulas
matemáticas. Finalmente, debe reconocerse que muchas de las decisiones a las que se
enfrentan los gerentes no son de rutina y resultan impredecibles.
En la Figura 14.11 se hace un resumen de este enfoque de la Administración.
Figura 14.11: Administración Cuantitativa
26
5.2 Comportamiento Organizacional
La vasta obra de Herbert Simon (1947), con más de 300 trabajos de

investigación, artículos y libros se refiere a campos muy diversos: administración,
economía, ciencia política, psicología, sociología, matemática, lógica y computación.
Pero es indudable que su obra fundamental es “El comportamiento administrativo”
(Administrative Behavior) donde expone el teorema de la racionalidad limitada, en el
que sostiene que la racionalidad absoluta no puede alcanzarse por tres causas:
1) nunca pueden considerarse todas las alternativas, 2) aun cuando se consideren la
mayoría de ellas, no pueden tenerse en cuenta todas las consecuencias de cada una,
3) las consecuencias pertenecen al futuro, por ende, como no hay certeza interviene la
imaginación. Con esta teoría, H. Simon logra sintetizar las dos posiciones antagónicas
sostenidas por las dos etapas anteriores, es decir, la racionalidad absoluta de los
clásicos frente a las influencias emocionales y sociales puestas de manifiesto por Elton
Mayo y sus seguidores (Figura 14.12)
Figura 14.12: Herbert Simon - breve biografía
H. Simon describe la realidad de las decisiones humanas dentro de las

organizaciones de una manera profunda y acertada, sosteniendo que el
comportamiento de ellas es de dos tipos:
 Finalista, ya que se guía por objetivos o fines.
 Racional, puesto que elige la alternativa que considera más adecuada en
función de sus objetivos.
27
Los límites de la racionalidad expresados por Simon enfrentan a un hombre

que, puesto a decidir, no elige siempre “la mejor de todas las alternativas”, sino la
“mejor de las que están disponibles” cuando debe tomar la decisión.
Si bien el referente principal de esta escuela es sin duda Herbert Simon, cabe
destacar que durante la década de los años cincuenta se llevó a cabo una transición en
el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditos comenzaron a reconocer que la
productividad del trabajador y el éxito de la organización se fundamentan en algo más
que la “satisfacción” de las necesidades económicas y sociales. La perspectiva revisada,
que se conoce como comportamiento organizacional, estudia e identifica las
actividades administrativas que promueven la eficacia de los empleados a través del
entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y
organizacionales. El comportamiento organizacional toma elementos de diversas
disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la sociología, para explicar el
comportamiento de las personas en la organización.
Durante la década de 1960, los conductistas organizacionales influyeron
fuertemente en el campo de la administración.
Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien
recomendaba mayor autonomía y mejores trabajos para los empleados, y Rensis
Likert, que subrayaba el valor de la administración participativa. A través de los años,
el comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el desarrollo de los
recursos humanos de la organización a fin de lograr las metas tanto de la persona
como de la organización. Como otros enfoques, se le ha criticado por su perspectiva
limitada, aunque las contribuciones más recientes tienen un punto de vista más amplio
de la situación. En los últimos años, muchos de los aspectos fundamentales que
analizaba el comportamiento organizacional han experimentado un renacimiento con
un mayor interés en el liderazgo, la participación de los trabajadores y los incentivos y
la productividad.
En la Figura 14.13 se resumen los conceptos clave, las contribuciones y las
limitaciones del comportamiento organizacional.
28
Figura 14.13: Comportamiento organizacional
5.3 Teoría de Sistemas
En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas porque: 1) ignoraban

la relación entre la organización y su medio externo o entorno, y 2) subrayaban un
aspecto de la organización o de sus empleados a expensas de otras consideraciones.
Como respuesta a estas críticas, durante la década de los años cincuenta, los eruditos
de la Administración se alejaron de los detalles de la organización para intentar
comprenderla como un sistema de sistemas y que interactúa con otros sistemas. Estos
esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se denominó
“Teoría de Sistemas”. Tal y como se ha mencionado, la teoría de sistemas es una
manera de interpretar y analizar a las organizaciones.
La Teoría de Sistemas adopta una visión holística de todo el sistema
organizacional y resalta los procesos. Entre los conceptos importantes de esta teoría se
cuentan el enfoque de sistemas abiertos en vez de los cerrados, la eficiencia y la
eficacia, los subsistemas, la equifinalidad, la sinergia y otras características que ya
fueron analizadas en el capítulo 3 (La organización como un sistema).
29
Entre los autores más importantes que sembraron las semillas del desarrollo
de esta teoría se pueden citar a Ludwig von Bertalanffy y a Kenneth Ewart Boulding.
En su origen la Teoría General de Sistemas fue una concepción totalizadora de
la biología (denominada "organicista"), bajo la cual se conceptualizaba al organismo
como un sistema abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes
por medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de una Teoría General
de la biología fue la base para la Teoría General de los Sistemas desarrollada por Karl
Ludwig von Bertalanffy (Figura 14.14)
Figura 14.14: Ludwig von Bertalanffy - breve biografía
Bertalanffy leyó un primer esbozo de su teoría general de los sistemas en un

seminario de la Universidad de Chicago en 1937, para desarrollarla progresivamente
en distintas conferencias dictadas. La publicación de sus ideas se tuvo que posponer a
causa del final de la Segunda Guerra Mundial, pero acabó cristalizando con la
publicación en 1969 de su libro titulado precisamente “Teoría General de Sistemas”.
von Bertalanffy utilizó los principios allí expuestos para explorar y explicar temas
científicos, incluyendo una concepción humanista de la naturaleza humana, opuesta a
la concepción mecanicista y robótica. En su “teoría general de sistemas” afirma que las
propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de
sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se
estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes o
elementos componentes, a partir de tres premisas básicas: 1) los sistemas existen
dentro de sistemas, 2) los sistemas son abiertos, 3) las funciones de un sistema
dependen de su estructura.
30
Como se ha mencionado, otro de los pioneros del desarrollo del pensamiento

sistémico en la Administración es Kenneth Ewart Boulding (Figura 14.15)
Figura 14.15: Kenneth Ewart Boulding- breve biografía
En 1956 Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló “La Teoría General de
Sistemas. La estructura interna de la ciencia”. Este artículo es considerado importante
en el enfoque de sistemas porque revolucionó el pensamiento científico.
Fuente: Adaptación de Kenneth Ewart Boulding
Figura 14.16: Clasificación Jerárquicas de Sistemas según Kenneth E. Boulding
31
En este trabajo fundamentó la clasificación de los sistemas en nueve niveles,

que se pueden observar en la Figura 14.16 y que se explican brevemente a
continuación:
 Nivel 1. Estructura Estática. Lo que se podría llamar el nivel de los marcos o
nivel de la armazón.
 Nivel 2. Mecánico o de relojería. Este podría llamarse nivel de sistema dinámico
simple, con movimientos necesarios predeterminados, el nivel de mecanismos de
relojería. El sistema solar es, por supuesto, el gran reloj del universo desde el
punto de vista del hombre, y las predicciones exactas de los astrónomos son un
testimonio de la excelencia del reloj que ellos estudian. Las máquinas simples
como la palanca y la polea, incluso máquinas más complicadas como las
máquinas de vapor y dínamos recaen principalmente en esta categoría.
 Nivel 3. Cibernético o de equilibrio: Este nivel podría ser denominado el nivel
del termostato. Así, el termostato mantendrá cualquier temperatura a la cual
se la puede establecer, la temperatura de equilibrio del sistema no está
determinado únicamente por sus ecuaciones. Así por ejemplo, el horno envía el
calor cuando la temperatura registrada es "demasiado fría" y se apaga cuando
la temperatura registrada es "demasiado caliente".
 Nivel 4. Estructura de auto-reproducción o de la célula. Comprende a los
sistemas abiertos o estructuras auto-mantenimiento. Este es el nivel en el que
la vida empieza a diferenciarse de la no vida.
 Nivel 5. Genético asociativo o nivel de las plantas: Entre las características más
destacadas de estos sistemas estarían: a) una división del trabajo con partes
diferenciadas y mutuamente dependientes (raíces, hojas, semillas, etc), y b)
una diferenciación clara entre el genotipo y el fenotipo, asociada con el
fenómeno de la equifinalidad o "huella" de crecimiento.
 Nivel 6. Mundo animal: Nivel caracterizado por una mayor movilidad,
comportamiento teleológico y conciencia de sí mismo, con el desarrollo de los
receptores de la información especializada (ojos, oídos, etc.) que conduce a un
enorme incremento en el consumo de información.
32
 Nivel 7. Nivel Humano: Además de todas las características de los animales el

hombre posee sistemas de auto-conciencia (pasado y porvenir), que es algo
distinto de la mera conciencia.
 Nivel 8. Organizaciones sociales. El hombre aislado de sus compañeros, es
prácticamente desconocido. Tan esencial es la imagen simbólica de la conducta
humana que se piensa que un hombre verdaderamente aislado no sería
"humano" en el sentido generalmente aceptado. Sin embargo, es conveniente
para algunos propósitos distinguir el ser humano individual como un sistema de
los sistemas sociales que lo rodean, y en este sentido, las organizaciones
sociales puede decirse que constituyen otro nivel de organización.
 Nivel 9. Sistemas trascendentes. Los últimos, absolutos, ignotos, ineludibles
incógnitas, que también muestran una estructura sistémica y de relación.
En la Figura 14.17 se presenta un resumen de los conceptos clave, las

contribuciones y las limitaciones del enfoque de sistemas en la evolución de la
Administración.
Figura 14.17: Teoría de sistema
33
5.4 Enfoques de Contingencias
En base a las ideas de la Teoría de Sistemas, este enfoque refuta los principios
universales de la Administración, afirmando que diversos factores, internos y externos,
pueden afectar el desempeño de la organización. Por lo tanto, no existe una “única
mejor manera” de administrar y organizar, porque las circunstancias cambian y los
entornos de las organizaciones se modifican, generando “características situacionales”
diferentes para cada organización, tanto presentes como futuras. El término
contingencia significa básicamente “algo incierto o eventual” de que algo suceda o no
suceda en determinadas circunstancias, sitios o características situacionales.
La génesis de este enfoque se atribuye a las obras de Paul R. Lawrence y Jay
William Lorsch (1967), cuyas breves biografías podemos observarlas en las Figuras
14.18 y 14.19. Estos autores argumentan que existe una relación causa-efecto entre el
funcionamiento interno de la organización y su adecuación a las circunstancias o
exigencias del entorno para alcanzar sus metas y objetivos; lo que obliga al
administrador a conocer y seguir necesariamente su dinámica. Este enfoque orienta a
los administradores a crear y desarrollar empresas conscientes de su entorno.
Figura 14.18: Paul Lawrence - breve biografía
Figura 14.19: Jay Lorsch - breve biografía
34
A las características situacionales se las denominan contingencias. La

comprensión de éstas ayuda al administrador a saber qué conjuntos de circunstancias
dictan qué acciones desarrollar para administrar una organización. Entre las
contingencias más importantes que generan la necesidad de adaptar el
funcionamiento de la organización se pueden señalar a las siguientes:
 Velocidad de cambio del entorno o ambiente externo.
 Grado de complejidad del ambiente externo de la organización y de sus
amenazas y oportunidades.
 Fortalezas y debilidades internas de la organización.
 Valores, metas, conocimientos, habilidades y actitudes de los
administradores y de los trabajadores en la organización.
 Tipos de recursos y tecnologías que la organización utiliza.
Si se consideran estas contingencias, un administrador puede analizar la
situación presente y futura para luego elegir la estrategia competitiva más adecuada,
el modelo de funcionamiento de la organización o el mejor proceso para las
circunstancias.
Además de las obras de Lawrence y Lorsh, existen otros trabajos y autores que
forman el contenido de este enfoque. Como por ejemplo, se puede citar a Jay
Galbraith (1939 - 2014) quien sostiene como premisas determinantes de esta
concepción de la Administración, a las siguientes:
 No existe una única mejor forma de administrar organizaciones.
 Ninguna forma de administrar es igualmente efectiva en todas las
organizaciones.
La construcción de la teoría de la organización no se comprende bien sin
considerar las aportaciones al diseño organizacional y a las contingencias situacionales
de Jay Galbrait.
Los investigadores continúan identificando variables clave en las contingencias
y sus efectos en los problemas de administración. A medida que se hayan asimilado los
conocimientos que se cubren en esta obra, se podrán advertir semejanzas y
diferencias entre las situaciones organizacionales, así como las respuestas adecuadas
35
para cada una. Esta perspectiva debe ser la piedra angular del enfoque que se tenga de
la Administración, pues los conceptos y técnicas se aplican a una perspectiva de las
contingencias.
En resumen, el enfoque contingente de la Administración permite afirmar que,
cuando se toman decisiones sobre cómo administrar una organización, el éxito de
estas decisiones o su relación con la performance de la organización se
ve influenciada por la existencia de “factores de contingencia” que condicionan o
determinan lo que la organización debe hacer.
En la Figura 14.20 se presenta un resumen del enfoque de contingencias
respecto de los conceptos clave, contribuciones y limitaciones.
Figura 14.20: Enfoques de Contingencias
5.5 Enfoque Estratégico de la Administración
La génesis de este enfoque se atribuye a la obra de Igor Ansoff, a quién se

considera haber sido el primero que acuñó el término “Administración Estratégica”.
Una breve biografía de este autor podemos observarla en la Figuras 14.21.
36
Figura 14.21: Igor Ansoff - breve biografía
Los estudiantes de los diferentes MBA de distintos países generalmente están

familiarizados con su “Product-Market Growth Matrix” (Matriz de Crecimiento
Producto/Mercado), más conocida como la “Matriz Ansoff”, un método que él creó
para trazar estrategias genéricas con el fin de hacer crecer un negocio a través de
productos existentes o nuevos, en mercados existentes o nuevos, permitiendo
identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocios de una
organización o empresa.
Profesionalmente, es conocido en el mundo académico por su investigación en
tres áreas específicas:
 Concepto de turbulencia ambiental. Plantea que un entorno turbulento o
plácido se puede caracterizar en base a cuatro dimensiones: complejidad,
conocimiento de los sucesos, rapidez del cambio y percepción del futuro.
 Paradigma de éxito estratégico contingente. Desarrollado en 1987, este
modelo platea que una empresa logrará sus objetivos en la medida que su
percepción del entorno es congruente con su dinamismo y con su capacidad
de respuesta.
 Gestión estratégica en tiempo real.
37
Respecto a su modelo de matriz, Ansoff” concluye que existen cuatro modelos

de crecimiento, pero también remarcó un orden de prioridad, y advirtió que no
respetar ese orden conduce a mayores posibilidades que hacerlo. Estos cuatro
modelos son los siguientes: 1) penetración en el mercado, 2) desarrollo del mercado,
3) desarrollo del producto, y 4) diversificación. Pero hay que reconocer que la matriz
de Ansoff tiene sus limitaciones, algunas de ellas son las siguientes: a) no brinda una
guía de cual alternativa estratégica es más deseable, b) no contempla el riesgo de cada
alternativa, c) ignora a la competencia.
Ansoff afirmó también que la clave de la estrategia es reconocer que si una
compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente, y que cuando un
administrador entiende el ambiente o entorno y reconoce que él está en constante
cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones
futuras. Proponía varias categorías de estrategia, en cualquiera se puede ubicar cada
empresa o hacer combinaciones cuando se busque objetivos a largo plazo. Ellas son:
 Máximo rendimiento actual: la finalidad de la empresa es generar ganancias.
 Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.
 Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una
elevada flexibilidad patrimonial.
 Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones
cívicas.
 Filantropías: la empresa desvía recursos a objetivos no económicos o a
instituciones sin fines de lucro.
 Actitud ante los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzcan utilidades.
Sus principales obras son:
 Corporate Strategy (1965)
 Business Strategy (1969)
 Strategic Management (1984)
 The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986)
 The New Corporate Strategy (1989)
38
Además de Igor Ansoff y sus obras, existen otros trabajos y autores que
aportaron al contenido de este enfoque estratégico de la Administración.
Un importante referente de este enfoque es Michael Porter, conocido
globalmente como el padre intelectual de la “estrategia competitiva”. Una breve
biografía se presenta en la Figura 14.22.
El Dr. Michael Porter es reconocido a nivel mundial por su calidez humana, por
sus aportaciones en el campo de la investigación y por ser un destacado académico
del management, siendo considerado un referente del enfoque estratégico de la
administración, en una extraordinaria combinación de ingeniero-economista-
administrador, y hay quienes lo consideran el pensador más influyente del mundo en
materia de estrategia y competitividad, sus conceptos han tenido un profundo impacto
global.
Figura 14.22: Michael Porter - breve biografía
El concepto de “ventaja competitiva” de Porter establece que existen tres

maneras principales de posicionarse en el mercado por encima de los competidores:
a) por los precios más bajos, b) por diferenciación y c) por enfoque.
En 1971 inicia una Maestría en administración de empresas en la Universidad
de Harvard, luego comenzó su doctorado en economía empresarial en la misma
universidad. En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en administración y
estrategia que se llamó Monitor Group. Posteriormente, escribió su primer artículo,
llamado, Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia, fue publicada en la
Harvard Business Review. En este artículo expuso su Modelo de las Cinco Fuerzas, que
se ha convertido en una herramienta fundamental para cualquier estudiante de
39
administración. En 1972 publicó su primer libro titulado “Estrategia Competitiva”, en el

que desarrolló el análisis sobre la matriz de estrategias genéricas, esta fue una técnica
muy utilizada pero igualmente cuestionada, aunque fue bien acogida en Japón. Años
después Porter ingresó a la lista de “best sellers” con su libro Ventaja Competitiva, en
el que desarrolla la cadena de valor. Esta herramienta sirve para identificar las fuentes
de la ventaja competitiva de las empresas, el modelo tuvo gran popularidad.
Su siguiente libro fue “La Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990), en esta
obra realizó un análisis comparativo y detallado sobre las variables competitivas de
diversos países y regiones. Demostró que la competitividad estaba relacionada con la
abundancia y la calidad de los factores de producción, así como de las condiciones de
la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas. Esta
hipótesis fue conocida como el “diamante de Porter”.
Como resumen puede señalarse que sus obras más importantes son las
siguientes: “How competitive forces shape strategy” (1979), “Competitive Strategy”
(1980), “Competitive Advantage” (1985), “From Competitive Advantage to Corporate
Strategy” (1987), “What is Strategy” (1996), entre otras.
También son relevantes los aportes realizados por Henry Mintzberg a este
enfoque estratégico de la Administración. A lo largo de múltiples artículos y libros
Mintzberg se ha dedicado a la estrategia y al análisis de las organizaciones. En la Figura
14.23 se presenta una breve biografía de esta autor.
Figura 14.23: Henry Mintzberg - breve biografía
40
En su libro titulado The Nature of Managerial Work (1974) contrasta la realidad

del trabajo de un administrador con la teoría empresarial que se enseñaba entonces.
Hay quienes consideran a Mintzberg un iconoclasta de la estrategia
empresarial. En sus análisis concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y
lineal, el trabajo diario de los administradores eficientes implica una gestión de
situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir
lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un administrador implica adoptar
diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos
que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”.
El referido libro sobre “la naturaleza del trabajo directivo o gerencial” supone
un ataque frontal a la estrategia de la planificación desarrollada hasta entonces por
autores como Ansoff o consultoras como McKinsey, dando preponderancia a la
creatividad e intuición de la estrategia, poniéndolas por encima del proceso racional y
analítico.
En sus otras dos obras “La estructuración de las organizaciones” (1985) y
“Diseño de las organizaciones efectivas” (2000) identificó los componentes esenciales
de un modelo de funcionamiento organizativo: a) Cumbre estratégica, b) Línea media,
c) Núcleo operativo, d) Tecnoestructura y e) Estructura de apoyo o staff.
En la primera parte de su otra obra titulada “El Proceso Estratégico” (1993),
Mintzberg define la estrategia, al estratega y al proceso de planificación de la
estrategia. En la segunda y tercera parte del libro continúa tratando los fundamentos y
la formación de estrategas. En la cuarta parte concluye con varios casos prácticos.
Pero posteriormente, Mintzberg con su acostumbrado sentido crítico, trató el
ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas “Auge y caída
de la planificación estratégica” (1994). En el año 1999, en su libro titulado “Safari a la
estrategia” critica a discreción las principales supuestas escuelas de pensamiento
estratégico. También en su otro libro titulado “Managers, no MBAs” (2005) critica la
capacitación de administradores formados mediante el estudio de
posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por
jóvenes sin experiencia. Según Mintzberg no se puede crear un gerente o
41
administrador en un aula, por el contrario propone la experiencia y el contacto con

otros gerentes o administradores como el camino más directo para generar a un buen
administrador.
En su último libro titulado “Tracking Strategies, Towards a General
Theory” (Estrategias de seguimiento: Hacia una teoría general) año 2007, pretende
explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el capítulo
introductorio, analiza de nuevo el concepto de estrategia, y en los siguientes diez
capítulos aborda las estrategias de organizaciones en dilatados períodos de tiempo, en
algún caso hasta más de un siglo, mediante el uso de casos prácticos; en los que
incluye negocios, gobiernos, universidades, y personas.
Además de Ansoff, Porter y Mintzberg y sus obras, existen otros trabajos y
autores que también realizaron aportaciones de fundamentos teóricos y metodología
al contenido de este enfoque. Como por ejemplo, se puede citar a Alfred Dupont
Chandler, nació en 1918 en Delaware, Estados Unidos, profesor emérito en la Harvard
Business School, es un historiador y sociólogo cuya obra intelectual ha sido decisiva
para el ámbito de la historia de la empresa.
Chandler en su obra “Strategy & Structure” (1962) realizó una investigación en
torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors,
Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura organizativa de
aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su
conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados
Unidos estuvo determinada, de manera gradual y periódica por su estrategia de
mercadeo; precisando que la estructura organizativa es un medio para que la
organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente
al ambiente. Chandler precisaba también que “Si la estructura no sigue a la estrategia
el resultado final es la ineficiencia”. Los diversos ambientes obligan a que las empresas
adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras
organizacionales.
Otro referente de este enfoque es Albert S. Humphrey (nació en 1926, EE. UU. y
falleció en 2005, Reino Unido), fue un Ingeniero Químico de la Universidad de Illinois y
42
Master (MBA) por la Universidad de Harvard, que desarrolló su carrera como consultor
de empresas especializado en la gestión organizacional y en el cambio cultural de las
mismas. Se lo conoce como el creador del “Análisis FODA” denominado también
Análisis DAFO en Latinoamérica y “SWOT Analysis” en los países angloparlantes.
Respecto de la autoría del Análisis FODA, cabe señalar que aunque hay varias teorías
alrededor y parece que fue un proceso en el que participaron varias personas, aflora
como un personaje clave Albert S. Humphrey.
Finalmente señalar que existen otros trabajos y autores que hicieron sus aportes
a este enfoque, como Peter Druker (nació en 1906, Viena, Austria y falleció en
2005, California, EE.UU.), o los autores Dan Schendel y Charles W. Hofer que
desarrollaron un modelo estratégico consistente en seis pasos básicos: 1) formulación
de la meta, 2) análisis ambiental, 3) formulación de la estrategia, 4) evaluación de la
estrategia, 5) puesta en práctica de la estrategia, 6) control estratégico (libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts), y otros que no se abordan en el desarrollo de esta
obra.
En la Figura 14.24 se presenta un resumen respecto de conceptos clave,
contribuciones y limitaciones del enfoque estratégico de la Administración.
Figura 14.24: Enfoque Estratégico de la Administración
43
6. NUEVOS ENFOQUES Y TENDENCIAS
Si bien los enfoques de administración que se mencionan a continuación tienen

sus raíces en el siglo pasado, son de reciente aplicación en los ambientes
organizacionales públicos y privados de nuestro país. Puede también que no sean
considerados todavía con la misma relevancia con que se han tratado los enfoques
clásicos y contemporáneos. Lo cierto es que en el inicio de este tercer milenio la
Administración está siendo enriquecida por nuevos enfoques y tendencias que
seguramente marcarán la configuración de nuevas escuelas de pensamiento en el
desarrollo de la Administración de organizaciones.
Entre estos otros enfoques se pueden citar, con carácter meramente
enunciativo, los siguientes:
 Administración de la calidad.
 Administración orientada a procesos.
 Administración basada en evidencias.
 Administración de la confianza.
 Administración de valores organizacionales.
 Administración de la responsabilidad social de la organización.
 Administración del conocimiento y del talento de las personas.
 Administración de la información.
´
6.1 Nuevas tendencias de la teoría en Administración
La Ciencia de la Administración está pasando por un periodo de revisión y

crítica, el mundo cambió y también la teoría en Administración está cambiando. Se
trata de una ciencia relativamente joven que tiene poco más de cien años, y a lo largo
del siglo pasado ella pasó por grandes transformaciones, pero en el inicio de este
tercer milenio se enfrenta a la fuerte turbulencia generada por la denominada 4ta.
Revolución Industrial, o la era de información y del capital intelectual.
44
En los últimos años, hemos visto una explosión de nuevas tecnologías que
prometen cambiar la forma en que vivimos y amenazan con transformar industrias,
empresas y organizaciones tradicionales en general. Entre muchos otros avances, la
cuarta revolución industrial trae inteligencia artificial, blockchain (cadena de bloque),
internet de las cosas, drones, jóvenes talentos y nuevos conocimientos que podrán ser
o no aprovechados por la organización según cómo se los administren. ¿Están listas las
organizaciones (públicas y privadas) y sus actuales formas de administración para
competir en este futuro incierto? La respuesta para las organizaciones de nuestro país
parece clara “no están listas”.
Dado los propósitos de este libro, se prioriza el desarrollo de tres de los nuevos
enfoques citados: 1) Administración de la información, 2) Administración del
conocimiento y del talento de las personas, 3) Administración de la responsabilidad
social de la organización.
6.2 Administración de la información
El comienzo de la década de 1990 se puede decir que marca el inicio de la era

de la información, producto del gran impacto provocado por el desarrollo de las
tecnologías de la información y la comunicación. En la era de la información el capital
financiero cede el trono al capital intelectual. La nueva riqueza ahora es el
conocimiento, que se convierte en el recurso más valioso de la organización, y como
todo recurso debe saberse administrar, fundamentalmente para la sustentabilidad
de la organización, es decir, para preservarla a través de los continuos procesos de
ajustes y de adaptación eficiente a la dinámica de su entorno.
Las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) modifican
profundamente el trabajo dentro de la organización y fuera de ella, al extremo que la
información se convierte en su principal fuente de energía. La información dirige los
esfuerzos de las personas indicando los rumbos que deben seguirse.
Se están viviendo tiempos de cambios, y una de las principales características
es la velocidad con que la que acontecen. La Primera Revolución Industrial tardó casi
45
un siglo en extenderse a todo el mundo, ahora los cambios a nivel global ocurren de
forma casi inmediata.
La velocidad con que se suceden los cambios en los entornos organizacionales
representa una oportunidad, pero también generan nuevos desafíos de
administración. Por un lado, el entorno presenta ciertas condiciones que parecen
ideales para generar nuevos tipos de negocios o nuevas formas de organizar el trabajo,
como por ejemplo la posibilidad de automatizar procesos, el poder comunicarnos con
mayor facilidad internamente y con cualquier parte del mundo, y la posibilidad de
poder producir con mayor calidad; pero otro lado, todo ello no será posible sin un
talento humano capacitado a la altura de estas circunstancias.
En esta era de la información prácticamente instantánea, las cosas cambian
rápida e incesantemente, y en la organización la administración de la información se
convierte en un proceso de primera necesidad, ya que no es posible implementar
estrategias para aprovechar y enfrentar los retos de esta 4ta. Revolución Industrial con
diseños organizativos de segunda generación y con administradores o directivos de
primera generación, acostumbrados a los estilos tradicionales de gestión. Estos
directivos, gerentes o administradores tradicionales pueden no comprender el
conocimiento que contiene la información, y por lo tanto no aprovecharlo en beneficio
de la organización (14.25)
Figura 14.25: Era de la información
46
El conocimiento del directivo o administrador otorga seguridad a los miembros

de la organización, y la transmisión del mismo con claridad y sencillez legitima su
liderazgo y la entidad del vínculo líder – equipo, pero ello no es posible sin
conocimiento. La ausencia de conocimientos en el administrador genera temor a
perder el liderazgo y puede conducirlo a asumir un estilo dominante o autoritario, lo
que impedirá comprender y utilizar la calidad de la información y el talento de la
persona que la transmite.
Lo expuesto obliga a reflexionar sobre las limitaciones para aprovechar las
oportunidades de esta era de la información que tienen y/o tendrán las organizaciones
de nuestra sociedad, si ellas son o seguirán siendo administradas por directivos o
gerentes sin conocimientos.
6.3 Administración del conocimiento y del talento de las personas
Puede afirmarse que en menos de diez años, la generación de los “Millennials”

compondrá el 75% de la fuerza laboral de las organizaciones, por lo que tanto en
pequeñas como en medianas organizaciones o empresas se necesitará atraer, retener
y potenciar el talento de las personas y la gestión de sus conocimientos.
Si bien definir a un sector de la población como los “millennials” no es tarea
fácil, una mayoría de autores y medios de comunicación coinciden en algo: “son
jóvenes nacidos entre 1981 y 2004. Otros sostienen que son millennials los nacidos
entre 1981 y 1995, pero opiniones también coincidentes sostienen en que son
personas que iniciaron su vida adulta a partir del simbólico año 2000. Son una
generación digital, hiperconectada y con ciertos valores sociales y éticos”, que los hace
diferentes a generaciones pasadas.
Los “millennials”, también conocidos como Generación Y, representan una
generación que está marcada por la familiaridad con Internet, con el elevado uso de
dispositivos móviles y redes sociales, por lo que a veces se los denomina nativos
digitales. Se los podría encuadrar en las siguientes características básicas:
 Son nativos digitales.
47
 Poseen mayor capacidad para multitareas.

 Tienen nivel de preparación en las “Tics”.
 Son ciudadanos del mundo.
 Presentan un mayor nivel de exigencia.
 Buscan un trabajo que los defina.
La recesión de la última década y la generada por la pandemia de Coronavirus
(COVID 19) han tenido y tienen un gran impacto en esta generación, porque
provocaron niveles históricamente altos de desempleo entre los jóvenes. En general,
en las dos primeras décadas de este este tercer milenio, el crecimiento económico y el
desempleo juvenil están correlacionados negativamente, lo que significa que los
trabajadores jóvenes al parecer lo tienen peor que sus mayores durante una recesión.
Una de las claves del proceso de transformación digital en las organizaciones, y
que determinará el éxito de unas y otras, es la reconversión de sus diseños o formas de
funcionamiento organizativos, hasta el punto que en las plantillas de trabajadores ya
se empieza a notar los efectos de la Cuarta Revolución Industrial. Para ello, las
empresas deberán adecuarse a formas de funcionamientos más flexibles con las que
competir en el desafiante mercado laboral y poder captar y aprovechar los talentos de
jóvenes “millennials”.
En esta hoja de ruta, surgen necesariamente las siguientes propuestas clave:
 Diseños de modelos de funcionamientos organizativos flexibles,
horizontales y virtuales: Atrás deberán quedar los organigramas verticales
para poder hacer realidad la perspectiva del aprovechamiento del talento
de las personas y enfrentar el reto de la digitalización.
 Creación de un modelo de mano de obra flexible: Los actuales modos y
tradicionales estructuras de trabajo rígidos y formales que prevalecen
todavía en muchas organizaciones de nuestra sociedad, no soportan las
demandas de agilidad y rapidez que exige la innovación digital. Hay que
redefinir y generar oportunidades de empleo que deben estar disponibles
tanto a tiempo completo como para “freelancers”, entendiendo por este
término el trabajo independiente, autónomo o por cuenta propia. Un
48
trabajador freelance o freelancer es aquel que realiza trabajos o tareas

puntuales relacionados con su profesión, oficio o especialidad para un
tercero, y por lo general recibe su pago en función del trabajo realizado o
del servicio prestado.
Tan importante es este objetivo de modelo de mano de obra flexible, que
en países desarrollados se afirma que más de la mitad de los directivos de
empresas ya tiene planes para incluir a contratistas independientes o
posiciones temporales en su fuerza laboral.
 Diseño colaborativo y experimentación rápida: En relación al

aprovechamiento del talento humano en la organización, este otro objetivo
tiene que ver con que no es conveniente que “toda” la organización se
mueva hacia nuevas prácticas, sino que es preferible probarlas “al margen”
y mantenerlas alejadas de la cultura organizacional vigente, cuyo sistema
inmunológico impedirá su implantación.
 Habilitar el cambio desde ecosistemas y plataformas digitales: Entendiendo
como “ecosistema” al medio social, profesional o educativo en el cual
evoluciona un grupo de personas, para poder construir una comunidad de
talentos, las organizaciones inteligentes crearán redes físicas y virtuales, las
cuales facilitarán el acceso a la formación en nuevas capacitaciones,
generarán feedback y proporcionarán nuevos roles y proyectos potenciales
a los empleados, lo que les permitirán a las organizaciones o empresas
acceder a nuevas fuentes de talento cuando lo requieran y generar nuevos
espacios de trabajo. Por ejemplo, que los trabajadores senior acompañen a
los junior, o provocar que los empleados más sabios acompañen al nuevo
talento. Esta combinación es una práctica en auge, ya que como indica
la Society for Human Resource Management (Sociedad para la Gestión de
Recursos Humanos) casi un 10% de las empresas consultadas cuentan ya
con programas de esta naturaleza.
49
 Transformación digital desde arriba: Comenzar el proceso desde arriba.

Formar a los miembros de una organización en el cambio digital y el uso de
la información no excluye a los estratos más altos de la organización.
Investigaciones realizadas revelan un importante déficit de experiencia y
conocimientos en nuevas tecnologías en quienes conducen o lideran
organizaciones o empresas en nuestro medio, sólo una mínima proporción
de ellos los tienen. Los directivos y líderes del siglo XXI necesitan dotarse
de una serie de competencias, como son: a) la habilidad de gestionar de
forma horizontal en lugar de jerárquica, b) la capacidad de demostrar
curiosidad intelectual, y c) la voluntad de ir más allá de la gestión
corporativa tradicional; inspirando en el conjunto de las personas que
trabajan en la organización nuevas formas de pensar incentivando la
iniciativa y la creatividad.
6.3.1 Administrar “talento 4.0”
A finales de esta segunda década del tercer milenio, más de la tercera parte de
la población es la ya mencionada generación “millennials”. Nacieron y funcionan en la
globalidad digital, en apertura a nuevas convicciones, una vida cuyo motor al parecer
es la satisfacción y felicidad personales por encima de cualquier esfuerzo o lealtad,
pero a la vez constituyen personas altamente capaces para potenciar los recursos
tecnológicos de que dispone o dispondrá una organización. Representan la generación
más grande de la historia, y por lo tanto, la fuerza laboral y de consumo más relevante
hasta el 2030.
Las tendencias de esta generación tenían y tienen que ser diferentes.
Pertenecen a la era digital que transformó “empleos sólidos” en “empleos líquidos”,
donde conceptos como trabajo flexible, ruptura de jerarquías, contratación por
internet o “freelancing” son las nuevas modalidades por ellos buscadas. Las máquinas
y las tecnologías van a complementar la tarea de las personas, pero el talento seguirá
siendo el capital más preciado de las organizaciones.
50
En esta era de la información y del conocimiento, la especialización ha sido

reemplazada por la capacidad y disposición de la persona para ejecutar diferentes
tareas, capaz de responder de manera favorable a las nuevas exigencias de la
tecnología de las organizaciones, rol que puede definirse como “polifuncionalidad”.
Las organizaciones deben reconocer que están instaladas en la era de la
información y de la generación “millennials”, y sus directivos responsables de la
administración del talento de las personas tienen que adaptarse y diseñar estrategias
de gestión del capital intelectual acorde a las circunstancias y a los cambios que el
mercado laboral exige.
Tal vez sea necesario realizar alianzas con organizaciones o sectores del
gobierno y espacios o instituciones académicas. Pero son pocas las organizaciones
abiertas a evolucionar y pasar de tradicionales descripciones de puestos de trabajos y
procesos de valoración del talento humano, a los modelos y desafíos acordes con la
era de la información y del empleado 4.0; este último, en esencia implica la fusión
entre la tecnología y la persona, un trabajador con habilidades flexibles, crítico,
curioso, creativo, con condiciones para resolución de conflictos y con una inteligencia
aumentada para facilitar el uso de las tecnologías digitales (Figura 14.26)
Figura 14.26: Trabajador 4.0
51
Mientras todo ello no cambie en la organización, el nivel de insatisfacción de

jóvenes talentos, los métodos de valoración del empleado y la contratación de nuevos
talentos seguirán enfrentándose con el desconcierto que traen las nuevas
generaciones.
6.4 Administración de la responsabilidad social de la organización
La responsabilidad social de la organización puede sintetizarse como una

acción combinada orientada a responder al cumplimiento de aspectos legales, éticos,
morales y ambientales en una sociedad. Debe ser entendida como una decisión de tipo
voluntaria y no impuesta, asumida por los responsables de la administración de la
organización, y sustentada fundamentalmente en la ética y los valores como
estandartes de una cultura organizacional, guía del pensamiento y acción de sus
miembros.
En tal sentido, la responsabilidad social de la organización no debe ser
entendida como una actitud filantrópica, ya que representa para ella una inversión
que repercute no sólo en beneficios tipo económico, sino en su sustentabilidad y en la
consolidación de una imagen y confiabilidad en un entorno social determinado; es
decir, es el resultado de la combinación entre los intereses de la organización o
empresa y las necesidades de preservación de una comunidad o entorno social
donde impacta su accionar, la que no debiera ser aceptable sin una dimensión social
que la acompañe.
Administrar una organización con eje estratégico en la responsabilidad social
logra también que sus trabajadores se sientan comprometidos con sus valores y
orgullosos de pertenecer a ella. Las personas están más dispuestas a colaborar con una
organización o empresa de la que puedan sentirse orgullosos, que goce de una buena
reputación y que contribuye activamente en la construcción de un futuro mejor para
todos. Los colaboradores felices tienen a menudo un mejor rendimiento que aquellos
52
que están insatisfechos con su empleo y con una cultura organizacional que los
desmotiva.
La administración de una organización que demuestra estar comprometida con
generar un impacto social positivo en la comunidad donde desarrolla su actividad atrae
y retiene empleados talentosos y productivos. También representa un imán para
atraer inversiones y operaciones, puesto que quienes invierten dinero en empresas
desean saber que sus fondos se están utilizando correctamente, no sólo porque les
preocupa la rentabilidad, sino porque normalmente nadie quiere estar vinculado a
directivos o administradores que dañen a las comunidades sociales.
En la actualidad ya no es suficiente y mucho menos bien visto que los objetivos
estén enfocados solamente en beneficiar a la organización a cualquier costo y sin
considerar el impacto negativo que las estrategias implementadas y las acciones
desarrolladas puedan causar a la sociedad, en tiempos presente y futuro.
Una empresa socialmente responsable tiene más ventajas sobre las demás
porque causa un impacto positivo en la sociedad a corto y largo plazo, y los clientes
están tomando más conciencia sobre el impacto ambiental, esto hace que la
organización o empresa logre posicionarse mejor en el mercado. De igual forma, como
la Responsabilidad Social es un reto, obliga a que los empresarios busquen nuevas
formas de hacer las cosas, promoviendo la innovación en sus productos y la reducción
de costos, logrando crear mayor valor para los clientes y por lo tanto ser más
competitivos.
John Francis "Jack" Welch Jr., líder de la transformación de la empresa “General
Electric” (fallecido en marzo de 2020) señalaba que “La responsabilidad social empieza
en una compañía competitiva y fuerte. Sólo una empresa en buen estado puede
mejorar y enriquecer las vidas de las personas y sus comunidades”. Una frase para
reflexionar.
53
6.4.1 Norma ISO 26.000. Siete materias fundamentales de la RSE
En este punto se realiza una breve referencia a la Norma ISO 26000 de

Responsabilidad Social Empresarial y en particular de las denominadas 7 (siete)
materias fundamentales que resumen sus fundamentos.
La norma ofrece una guía en Responsabilidad Social Empresarial (RSE) también
denominada Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Está diseñada para ser utilizada
por organizaciones de todo tipo, tanto en los sectores público como privado, en los
países desarrollados y en desarrollo. Esta norma tiene el propósito de ayudar a las
organizaciones en su esfuerzo por operar de la manera socialmente responsable que la
sociedad parece exigir cada vez más.
Los principios de la ISO 26000 son los siguientes
 Rendición de cuentas.
 Transparencia.
 Comportamiento ético.
 Respeto a los intereses de las partes interesadas.
 Respeto al principio de legalidad.
 Respeto a la normativa internacional de comportamiento.
 Respeto a los derechos humanos.
Presentados los “Principios de la Responsabilidad Social” que deben aplicarse
de forma horizontal en la administración de los procesos de la organización, la Norma
ISO 26000 propone como guías voluntarias 7 materias fundamentales que forman una
suerte de 7 ejes verticales de actuación para las organizaciones en general:
1. Gobernanza de la organización: Se encuentra presente en cada uno de los
temas fundamentales; está constituida por los procedimientos, políticas,
manuales que regulan y organizan el modo de hacer negocios.
2. Derechos humanos: Derecho a pago justo, jornada laboral justa, entorno
laboral seguro, entre otros. Tanto la empresa debe cumplirlos, así como su
cadena directa de valor (proveedores).
54
3. Prácticas laborales: Es la puesta en práctica en el lugar de trabajo,

condiciones laborales, procesos de contratación, modo de operación con el
personal.
4. Medio ambiente: Prácticas de gestión ambiental.
5. Prácticas justas de operación: Cadena de valor, proveedores.
6. Asuntos de consumidores: Relación con los clientes.
7. Participación activa y desarrollo de la comunidad: Al haber logrado una
buena relación y desarrollo del entorno y sus condiciones con los clientes
internos se puede realizar trabajo de campo en la comunidad.
En la Figura 14.27 se presentan gráficamente las siete materias fundamentales
propuestas por la Norma ISO 26000.
Fuente: Adaptación de Norma ISO 26000.
Figura 14.27: Materias Fundamentales de la RSE - ISO 26000
55

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Evolución de la Administración Dr.

Como en todo campo del conocimiento, la formación del conjunto de

2. DE LOS ANTECEDENTES REMOTOS A LOS PRIMEROS CONCEPTOS DE

Megginson, Mosley y Pietro (1988) expresan que “la administración, los

delegación y el de motivación. Sus ensayos sobre el “gobierno autocrático” impresionó

Hacia el año 1835, la obra del francés Poncelet titulada “Introduction a la

3. PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Si bien algunos autores como Idalberto Chiavenato (1995) consideran que la

Fuente: Adaptación de Bateman y Snell (1999)

Figura 14.1: Evolución del pensamiento en Administración

Cada uno de los enfoques teóricos señalados en la Figura 14.1 privilegió en el

La Escuela Clásica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento

4.1 Administración Sistemática

Durante la segunda mitad el siglo XIX, el crecimiento en los negocios

El enfoque de la Administración Sistemática se asocia al fundamento de

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.2: Administración sistemática

4.2 Administración Científica

La Administración Sistemática no logró que se extendiera la eficiencia en la

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.3: Frederick Taylor - breve biografía

Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la Administración,

 La Administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que

significativa, y el “Modelo T” se convirtió en el primer automóvil accesible para la

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.4: Administración Científica

4.3 Proceso Administrativo

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.5: Henry Fayol - breve biografía

Fayol identificó cinco funciones y 14 principios de administración.

11. Equidad: la disciplina y el orden aumentan el compromiso de los

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.6: Proceso administrativo

Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social, mostró cómo la sola

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.7: Max Weber - breve biografía

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.8: Burocracia

4.5 Relaciones Humanas

Este enfoque teórico de la Administración tiene como principal referente a

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.9: Elton Mayo - breve biografía

Estas pruebas de Elton Mayo se iniciaron como un trabajo rutinario, en la línea

responsabilidades. Mc’Gregor denunció el enfoque racionalista de Taylor, que

Los autores pertenecientes a esta escuela corrigen las hipótesis simplistas de

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.10: Relaciones Humanas

Entre los enfoques contemporáneos de la Administración se cuenta con la

5.1 Administración Cuantitativa

Aunque a principios del siglo XX Frederick Taylor introdujo el uso de la ciencia

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.11: Administración Cuantitativa

5.2 Comportamiento Organizacional

La vasta obra de Herbert Simon (1947), con más de 300 trabajos de

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.12: Herbert Simon - breve biografía

H. Simon describe la realidad de las decisiones humanas dentro de las

Los límites de la racionalidad expresados por Simon enfrentan a un hombre

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.13: Comportamiento organizacional

5.3 Teoría de Sistemas

En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas porque: 1) ignoraban

Fuente: Elaboración propia

Figura 14.14: Ludwig von Bertalanffy - breve biografía