El ASQ

Cadena de suministro
Introducción a la gestión
También disponible en ASQ Quality Press:

Una aplicación práctica de los principios de gestión de la cadena de

suministro Tomás I. Schoenfeldt

Manual de gestión de proveedores, sexta edición

División Cliente-Proveedor de ASQ; James L. Bossert, editor

Procesos complejos de prestación de servicios: de la estrategia a las operaciones, segunda edición

jean harvey

La guía ejecutiva para la innovación: convertir buenas ideas en grandes

resultados Jane Keathley, Peter Merrill, Tracy Owens, Ian Meggarrey y Kevin
Posey

El Manual de Auditoría de ASQ, Cuarta Edición

JP Russell, editor

Principios de costos de la calidad: medidas financieras para la implementación

estratégica de la gestión de la calidad, cuarta edición
Douglas C. Wood, editor

Métricas de rendimiento: las palancas para la gestión de procesos

Duque Okes

Análisis de causa raíz: herramientas y técnicas simplificadas, segunda

edición Bjorn Andersen y Tom Fagerhaug

El Manual del Gerente Certificado de Calidad/Excelencia Organizacional,

Cuarta Edición
Russell T. Westcott, editor

La caja de herramientas de calidad, segunda

edición Nancy R. Tagué

La guía de bolsillo para la mejora de la calidad de ASQ: historia básica, conceptos, herramientas
y relaciones
Grace L. Duffy, editora

La guía de bolsillo de auditoría interna: preparación, desempeño, informes y

seguimiento, segunda edición
juan russell

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 El ASQ
Cadena de suministro
Introducción a la gestión

JP Russell, Editor

Prensa de calidad ASQ

Milwaukee, Wisconsin
Sociedad Estadounidense para la Calidad, Quality Press, Milwaukee, WI 53203 ©
2014 por ASQ
Reservados todos los derechos. Publicado en 2013.
Impreso en los Estados Unidos de América.

18 17 16 15 14 13 12 54321

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

El primer/editor de gestión de la cadena de suministro de ASQ, JP Russell.

paginas cm
Incluye referencias bibliográficas.
ISBN 978-0-87389-867-6 (tapa dura: papel alcalino) 1.
Logística comercial. I. Russell, JP (James P.), 1945-
HD38.5.A87 2013
658.7—dc23
2013037474

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ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado o de otro modo, sin el permiso previo
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Editor de adquisiciones: Matt T. Meinholz Editor

gerente: Paul Daniel O'Mara Administrador de
producción: Randall Benson

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Impreso en papel libre de ácido

 Contenido

Lista de Figuras y Tablas ix

Prefacio xi
Notas para el lector XIII
Agradecimientos XV
Sobre los autores xvii

Capítulo 1 Informe de gestión de la cadena de suministro 1

Defina sus requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selecciona 1
un Proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Premiar el 2
Negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Construir y 4
fortalecer relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Supervisar el 5
rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los Procesos 6
Empresariales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 2 Definición de requisitos 9

Conceptos Generales de Control de Compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Diseño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Revisión de contrato/pedido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Capítulo 3 Seleccionar proveedores 17

Antecedentes de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Consejo de la Cadena de Suministro y el Modelo SCOR. . . . . . . . . . . . . . . . 17
Planificación de Requerimientos Organizacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Abastecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fuente 19
estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternativas de 24
abastecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Subcontratación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Documentos de abastecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

v
viContenido

Selección y Evaluación de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Criterios de evaluación de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Encuesta de Evaluación y Selección de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Lista de proveedores aprobados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Certificación de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Capítulo 4 Adjudicación de Contratos 35

Función de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Aspectos Legales de las Compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Términos y condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Comprender los costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Especificaciones y Diseño Responsabilidad y Enfoque. . . . . . Tipo de 39
Acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Equipo de 40
Selección de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Proceso de orden de compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Gestión de Riesgos de Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Reglas de Desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Capítulo 5 Construir relaciones 45

Relaciones de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administracion de 45
RELACIONES de provisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de la relación con el 45
cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relaciones basadas en la criticidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Competencia y Estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administre el inventario excedente y 47
maximice la agilidad. . . . . . . . . . . Paradigma de creación de valor cliente- 47
proveedor. . . . . . . . . . . . . . . Propuestas de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Modelo de madurez de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Asociaciones de 49
proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios de las asociaciones de 50
proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elaboración de asociaciones y 50
colaboración . . . . . . . . . . . . . . . Factores clave en las 51
asociaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resolución Formal de 52
Disputas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Propiedad 53
intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ética 54
profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ética 55
profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ética 56
profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
 Contenidoviii

Capítulo 6 Monitorear el desempeño del proveedor 59

¿Por qué Gestión del Desempeño para Proveedores? . . . . . . . . . . . . . . 59
Verificación de artículos pedidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
¿Qué desempeño se debe evaluar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos 61
de un Proceso de Gestión de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . Mejores 64
prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Capítulo 7 Procesos de gestión de la cadena de suministro 69

Cadena de suministro definida por los expertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El 69
modelo SCOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Abastecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Hacer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrega y 73
Almacenamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Devoluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medición 76
del rendimiento de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de 77
riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Apéndice A: Gestión de la Obsolescencia 83

Apéndice B: Herramienta de evaluación de proveedores 87

Glosario de la cadena de suministro 93
Bibliografía 99
Índice 101
(Esta página se dejó en blanco intencionalmente).
 Lista de Figuras y Tablas

Figura 1.1 Proceso simplificado de selección de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Tabla 2.1 Ejemplos de requisitos de servicios de productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 3.1 Matriz de cartera de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Tabla 3.1 Actividades en abastecimiento táctico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Tabla 5.1 Comparación del modelo tradicional versus el de asociación. . . . . . . . . . . . . . 52
Figura 5.1 ciclo PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figura 6.1 Un continuo de acciones de seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Figura 6.2 Flujo de elementos del proceso de gestión de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Tabla 6.1 Manual de calidad del proveedor y tabla de contenido de la encuesta. . . . . . . . . . . . . sesenta y cinco

Figura 6.3 Ejemplo de boleta de calificaciones de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Figura 7.1 modelo SCOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Tabla 7.1 Atributos de rendimiento del modelo SCOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Figura 7.2 Proceso de gestión de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

ix
(Esta página se dejó en blanco intencionalmente).
 Prefacio

T
El manual de gestión de la cadena de suministro de ASQes una inversión de la
División Cliente-Proveedor (CSD) de la Sociedad Estadounidense para la Calidad
en el cuerpo de conocimientos de calidad (QBoK™) y el valor de los miembros.
De hecho, la inspiración para este texto surgió cuando buscábamos cómo podíamos
servir mejor a nuestros miembros en todo el mundo. Creía que poner este libro de
fundamentos de gestión de la cadena de suministro en manos de todos los miembros
de nuestra división permitiría un paso de desarrollo tanto en nuestra tecnología como
en nuestra comunidad. Le pregunté a Dennis Arter, un líder clave en el desarrollo y
difusión de la teoría y la práctica del cliente-proveedor en la División Cliente-Proveedor
de ASQ, y estuvo de acuerdo. Juntos nos acercamos a JP Russell y le pedimos que
reuniera a expertos en la materia y brindara el liderazgo necesario para compilar el
libro. De manera verdaderamente comunitaria, se hizo un llamado a los inmensos
recursos de la División. El llamado fue respondido y sus dones de sabiduría se
vertieron en escritos. Luego, JP realizó el trabajo calificado de un gerente de proyecto
maestro y creó una voz y un flujo comunes a partir de las contribuciones individuales.

Agradecimientos a los autores contribuyentes y al liderazgo de CSD. Ambos

hicieron posible este proyecto. También, gracias a Sue Daniels por su corrección y
a los recursos de Quality Press, especialmente a Matt Meinholz.
Confío en que encontrarásManual básico de gestión de la cadena de suministro de ASQ
informativo y aplicable a su trabajo diario. CSD sigue dedicado a la misión de brindar
respuestas que desarrollen, mejoren y fortalezcan las relaciones cliente-proveedor. Como
comunidad basada en líderes voluntarios, damos la bienvenida a los miembros para que
participen, se involucren y compartan sus conocimientos sobre las mejores prácticas. La
fuerza de nuestra comunidad proviene de cada uno de ustedes.

Stephen K. hacker
Presidente del Comité Asesor Global de ASQ y Presidente electo de ASQ 2013

xi
(Esta página se dejó en blanco intencionalmente).
 Notas para el lector

El uso
Este manual proporciona una base para la gestión de la cadena de suministro. Los
ejecutivos pueden utilizarlo para comprender los riesgos y los problemas estratégicos
relacionados con el abastecimiento global. También es para profesionales de compras
nuevos en la idea de la gestión de la cadena de suministro como una empresa dentro de
una organización. También se puede utilizar como revisión para especialistas en calidad de
suministro o como introducción para el personal involucrado en el proceso de gestión de la
cadena de suministro.
Fue escrito con el supuesto de operar en un entorno libre y
competitivo.

Los contenidos
El manual está organizado presentando primero los procesos comunes utilizados para
comprar bienes y servicios. Nuestro objetivo es cubrir las responsabilidades y deberes
básicos fundamentales para cada proceso. Históricamente, muchas de estas
actividades operaron independientemente unas de otras. Pero a medida que aumentó
la cantidad de proveedores y sus ubicaciones geográficas se expandieron a nivel
mundial, surgieron ineficiencias y riesgos adicionales.
El último capítulo del libro reúne los métodos individuales más otras
tareas necesarias para administrar una cadena de suministro global. Debido
a nuestro enfoque, existe cierta redundancia necesaria, pero el grado de
detalle varía según el enfoque del capítulo. Por ejemplo, presentamos el
modelo SCOR en un par de capítulos anteriores, pero no se analiza en detalle
hasta el Capítulo 7.
La gestión de la obsolescencia se incluye en el apéndice porque va más allá
de la gestión básica o fundamental de la cadena de suministro.

XIII
xivNotas para el lector

el glosario
Originalmente, no planeamos incluir un glosario, pero a medida que el campo de
la gestión de suministros evolucionó, también lo hizo el vocabulario y se
introdujeron nuevas palabras y frases para describir mejor ciertas acciones o
tareas. Si no existía una definición apropiada, los autores crearon una. Las
definiciones se revisaron, editaron y agregaron al glosario para ayudar a
comprender la gestión de la cadena de suministro. La primera instancia de una
palabra del glosario está en cursiva dentro del texto principal.
 Agradecimientos

Autores

Dennis Arter (autor principal del capítulo 1)

Zubair A. Khurshid (autor principal de los Capítulos 3 y 5)
Helen Kiesel (autora de temas generales y colaboradora) Jodi
L. Medley-McMahon, (autora principal del Capítulo 6) Akio
Miura (autora principal del Capítulo 2)
Paul Myerson (autor principal del Capítulo 7)
Dan Reid (autor principal del Capítulo 4)

Una vez que los líderes de la División Clientes-Proveedores de ASQ aprobaron el proyecto, se
hizo una convocatoria para los colaboradores. Las personas antes mencionadas ofrecieron
su tiempo y experiencia para unirse a ASQ y la División Cliente-Proveedor en un esfuerzo por
proporcionar una guía básica sobre la cadena de suministro para satisfacer una necesidad
mundial creciente. Estos expertos y profesionales proporcionaron el conocimiento
fundamental necesario para elaborar este libro. Estamos agradecidos y agradecidos por sus
contribuciones, paciencia y capacidad de respuesta a las consultas. El manual está diseñado
para ser un documento de inicio para desarrollar redes de cadena de suministro
fundamentalmente sólidas.

revisores
Beatriz Fuentes Castañeda, Auditora interna ISO/TS Calificada
y auditor interno de MMOG
Mark Durivage, miembro de ASQ, CMQ/OE, CRE, CQE, CQA Dick
Gould, miembro de ASQ

XV
xviAgradecimientos

Elías Monreal, ASQ-CQIA, CQPA, CMI, CQT, CSSGB, CCT,

CQA, CQE, CMQ/EO
Teresa A. Whitacre, CQA, CQE, CQM/OE, CSSGB, miembro de ASQ

Los pasos finales de desarrollo del proyecto involucraron una revisión por pares
para asegurarse de que la información en el manual sea creíble e identificar
problemas técnicos. Agradecemos a los revisores anteriores por tomarse su valioso
tiempo para revisar y comentar el borrador del manuscrito. Los revisores señalaron la
necesidad de reorganizar el manual para alinearlo mejor con los objetivos del
proyecto.
 Sobre los autores

D
ennis arteres autor, consultor y capacitador de Kennewick, estado
de Washington, Estados Unidos. Obtuvo una licenciatura en química
de la Universidad de Illinois y se convirtió en un nuclear
oficial de submarinos. Después del servicio militar, Arter escribióAuditorías de
calidad para mejorar el rendimiento,un éxito de ventas publicado por ASQ Quality
Press. Enseña y publica sobre auditoría, sistemas de gestión y riesgos. Arter es
miembro de ASQ, auditor de calidad certificado y ex miembro de la junta directiva
de ASQ.
Zubair A. Khurshid,PE, es consultor de gestión y calidad, miembro
adjunto de la facultad y orador invitado en programas ejecutivos. Tiene
una licenciatura en ingeniería eléctrica y una maestría en administración
de ingeniería. Es miembro sénior de ASQ y está certificado por ASQ como
Six Sigma Black Belt y gerente de calidad/excelencia organizacional.
También es miembro de IEEE, APICS y Project Management Institute.
Profesionalmente, ha contribuido en varios puestos gerenciales a la
estrategia de socios y proveedores, ISO 9001, Six Sigma, gestión de
programas, gobierno corporativo y procesos que abarcan presupuestos
operativos y de capital, licitaciones y contratos, facturación y pagos,
gestión de materiales y provisión de servicios en el Oriente Medio y
Pakistán.
helen kieseles miembro sénior de ASQ, auditor de calidad certificado,
auditor RABQSA AS9100 AIEA y auditor líder del sistema de gestión de calidad
RABQSA. Es gerente de sistemas de calidad de Goodrich Corporation, con 24 años
de experiencia en calidad aeroespacial. Kiesel ha desarrollado, implementado y
mantenido sistemas de gestión de calidad certificados según ISO 9001 y AS9100
desde 1995. Es responsable de la calidad y las auditorías de los proveedores y de
facilitar los esfuerzos de los proveedores para lograr las certificaciones ISO 9001
o AS9100. Kiesel fue el primer destinatario delActualización de Sistemas de
CalidadPremio al Representante de Gestión del Año de la revista.

xvii
xviiiSobre los autores

Jodi Medley-McMahones el gerente de calidad y productividad del

Instituto de Administración de Management Association-MRA y un
auditor principal certificado a través de RAB-QSA International.
McMahon tiene 25 años de experiencia gerencial y de ingeniería con
empresas multinacionales en varias industrias, que incluyen electrónica,
revestimientos de plástico, empaques flexibles y desarrollo de software.
Es consultora e instructora de MRA, miembro sénior de ASQ y miembro
del Project Management Institute. Tiene títulos universitarios en biología
y química y una maestría en administración de ingeniería.
akio miuraes miembro de ASQ, auditor de calidad certificado, ingeniero
de calidad certificado, gerente certificado de calidad/excelencia
organizacional, ingeniero de confiabilidad certificado, Six Sigma Black Belt
certificado, auditor biomédico certificado, auditor HACCP certificado e
ingeniero de calidad de software certificado. consultor desde la década de
1980 y ha ayudado a más de 100 empresas en Japón y algunas en los Estados
Unidos a establecer sistemas de gestión y obtener la certificación de la serie
ISO 9000, cGMP, API Spec Q1, MIL-Q 9858A, QS-9000 y otras normas
importantes en la década de 1990. Miura ha sido instructora del curso de
capacitación de auditor líder aprobada por RAB/IQA desde 1993 y
colaboradora activa en los foros de discusión de ASQ desde 2004.
Pablo Myersontiene más de 30 años de experiencia en estrategias, sistemas y
operaciones de la cadena de suministro. Myerson tiene una licenciatura en logística de
la Universidad Estatal de Pensilvania y una maestría en administración de empresas
en distribución física de la Universidad de Temple. Tiene una amplia experiencia como
profesional de la cadena de suministro, consultor, profesor (actualmente profesor
adjunto en las universidades de New Jersey City y Kean) y autor. Myerson es el autor
deGestión de logística y cadena de suministro ajustada(McGraw-Hill, 2012) y
actualmente escribe una columna paraLogística entranterevista y un blog paraSemana
de la Industriarevista sobre el tema de las cadenas de suministro ajustadas.
dan reid,miembro de ASQ e ingeniero de calidad certificado, es mejor
conocido como autor de QS-9000, ISO/TS 16949, ISO 9001 e ISO IWA-1. Mientras
estuvo en el Grupo de Acción de la Industria Automotriz, lideró proyectos
exitosos para la resolución efectiva de problemas, el costo de la mala calidad y la
gestión de proveedores. Previamente en General Motors Corporation, entre otras
tareas, dirigió o supervisó más de 40 talleres lean, fue el primer líder del
International Automotive Task Force y estableció una función de calidad de
proveedores en la División de Piezas de Servicio de GM.
 1
cadena de suministro
informe de gestión

S
la gestión de la cadena de suministro es un sistema. Como todos los
sistemas, se compone de muchos procesos conectados, todos trabajando
en armonía para lograr los objetivos de la organización. Hay cinco
actividades básicas que debemos implementar para el logro superior de esos
objetivos. Los procesos en orden secuencial típico son:
• Defina sus requisitos.
• Seleccione unproveedor.

• Adjudicar el negocio.
• Construir y fortalecer relaciones.
• Supervisar el rendimiento.

Estas cinco actividades se aplican a todas las organizaciones, ya sean

gubernamentales, industriales, sanitarias o educativas. Forman la base de esta cartilla.

Defina sus requisitos

Deben definirse tres cosas antes de poder obtener los bienes y servicios que
desea:
1.Requerimientos técnicos.Estos involucran forma clásica, ajuste y función. Para
artículos fabricados y procesados, los requisitos se comunican generalmente
mediante una combinación de dibujos,especificacionesy normas. En el sector
de servicios, los requisitos a menudo se especifican en una declaración de
trabajo.

2.Criterios de aceptación-rechazo.A menudo, necesitamos ciertas tolerancias

en el mecanizado o ciertos porcentajes en una mezcla. El trabajo debe
realizarse dentro de un cierto período de tiempo. Estos criterios se miden
y comunican a través de certificados, informes e inspecciones.

1
2Capítulo uno

3.Requisitos del sistema de gestión.Para esos pocos proveedorescrítico para el

producto o servicio,necesitamos especificar los sistemas de gestión que se
utilizarán al realizar el trabajo. Los sistemas de gestión pueden provenir de
regulaciones gubernamentales (como las prácticas de fabricación de la FDA),
estándares internacionales (como ISO 9001 y derivados), estándares nacionales
(como el código de calderas de ASME) o estándares de la industria (como el de la
Comisión Conjunta para hospitales y el American Instituto del Petróleo para
oleoductos). Los proveedores más pequeños pueden elegir entre partes de
documentos más grandes, según corresponda. Estos requisitos del sistema
estándar o personalizado se convierten en la base de los manuales,
procedimientos y hojas de ensamblaje específicos del sitio de los proveedores.

Por supuesto, todos estos requisitos (técnicos, de aceptación y de gestión) deben estar
detallados en uncontratooorden de compra (PO).Para mantener los instrumentos del
contrato razonablemente pequeños, a menudo mencionamos estos documentos
comunes por referencia o archivo adjunto. Muchas organizaciones gubernamentales y
comerciales utilizan términos y condiciones estándar para proveedores. Usan
apéndices para personalizar (agregar o restar requisitos individuales). Para ahorrar
tiempo, energía y recursos, a menudo colocamos estos requisitos comunes en un
servidor al que pueden acceder los proveedores y los proveedores potenciales. El
formato PDF común se usa normalmente para estos archivos electrónicos.

seleccione un proveedor
Con el tiempo, los proveedores de bienes y servicios construyen una reputación. Esta
reputación puede ser por el precio, la durabilidad, la variedad o cualquier número de
atractivos diferentes para el mercado elegido por ese proveedor:

• Los clientes conocen esta reputación a través de la experiencia, ya que ven

sus componentes en otros ensamblajes en los que han trabajado.
• Conocen esta reputación a través de sociedades profesionales de
ingeniería, como calidad o mecánica o plásticos.
• Se enteran de esta reputación a través de su mercadeo, en la prensa,
la televisión y los medios electrónicos.
• Conocen esta reputación a través de las recomendaciones de un amigo de
confianza o un colega profesional, o de las calificaciones de los comentarios de
los clientes.

• Conocen esta reputación a través de un agente de ventas o un

distribuidor.

Toda esta información permite a los clientes desarrollar una lista de posibles proveedores. Esto
puede llamarse una lista de postores.
 Informe de gestión de la cadena de suministro3

Los clientes de Next necesitan datos previos a la adjudicación para hacer su

selección de la lista de posibles proveedores. Una forma común de obtener estos
datos es enviar una solicitud de oferta a cuatro o seis posibles proveedores. Esto
se llama la lista corta. Se envían las especificaciones funcionales (sin información
propietaria), junto con estimaciones de cantidad y fecha de entrega. Si los
proveedores desean realizar el trabajo, envían una oferta al cliente. Se incluyen
muchos tipos y piezas de información para que el cliente pueda tomar una
decisión informada:
• Estos datos pueden tomar la forma de descripciones de catálogo. Los proveedores
suelen producir atractivos catálogos impresos. Ponen estos catálogos a
disposición de los clientes potenciales en ferias comerciales. Entregan los
catálogos a los agentes de ventas y distribuidores. Muchos proveedores ahora
ponen la información del catálogo en línea en los sitios web de sus empresas. A
menudo, estos catálogos se pueden descargar como archivos PDF para que los
ingenieros los compartan y estudien. Es muy inusual ver información de
propiedad exclusiva en los catálogos, pero comúnmente se muestran
especificaciones generales, fotos, dimensiones y capacidades.

• Los datos previos a la adjudicación pueden provenir de conversaciones entre personas.

Los proveedores a menudo tienen miembros del personal de ventas de servicio las 24
horas del día para responder preguntas técnicas y de precios de clientes existentes y
potenciales. Algunos proveedores contratan agentes de ventas externos, quienes son
asignados para cubrir un territorio geográfico. Hacen un llamado a los clientes
existentes y potenciales para que proporcionen respuestas. Los agentes de ventas
generalmente reciben un pago basado en la cantidad de llamadas que realizan y las
ventas que generan. Esto se llama una comisión.

• Los datos previos a la adjudicación pueden provenir de respuestas a encuestas escritas

(llamadas cuestionarios) enviadas por el cliente a las posibles fuentes.
Hoy en día, muchos de estos cuestionarios se envían por correo electrónico o se
colocan en el sitio web del cliente para que los posibles proveedores los
completen en línea. Una encuesta que fue útil hace 10 años puede que ya no sea
valiosa hoy.

• El historial de rendimiento pasado se puede utilizar para hacer una selección de

proveedores. Si el elemento funcionó sin problemas antes, es probable que vuelva
a funcionar en el mismo entorno.

• A veces, el cliente del cliente ha proporcionado una lista de fuentes preaprobadas

para su uso. Esto promueve la eficiencia en el sentido de que el trabajo de decisión
ya se ha realizado. También promueve la coherencia en el sentido de que estos
proveedores preaprobados son artistas conocidos.
La práctica de aprobar previamente a los subproveedores es común en
las industrias automotriz y aeroespacial.
4Capítulo uno

• Para artículos o servicios realmente importantes (de alto costo, críticos para
la producción o el rendimiento, o con riesgo de falla), los clientes pueden
necesitar datos adicionales. Algunos clientes pueden pedir a sus
proveedores que se certifiquen a través de programas de registro de
evaluación de la conformidad. ISO 9001 es el certificado de calidad más
común. Para compras de alto valor, cuando la calidad y la confiabilidad
son muy importantes, el cliente puede enviar un pequeño equipo de
expertos a la fábrica del proveedor potencial. Este equipo llevará a cabo
una encuesta previa a la adjudicación en el sitio de las dos o tres fuentes
principales posibles antes de tomar una decisión final. Algunas industrias
(especialmente la automotriz) usarán métodos de inspección de primer
artículo. Se compra una pequeña cantidad de artículos y luego se
someten a intensas pruebas en las instalaciones del cliente. Si esas
pruebas son favorables, se pedirán grandes cantidades.

Una vez que se analizan los datos, el proveedor aceptable se coloca en una lista
de proveedores aprobados. Esto permite volver a utilizar al proveedor para
trabajos futuros sin necesidad de un análisis profundo.

PREMIO EL NEGOCIO
El comprador (a veces llamado agente de compras u oficial de contratación) toma
una decisión de compra, a menudo en consulta con profesionales de ingeniería,
calidad, seguridad, medio ambiente y riesgo. Si no se obtuvo una oferta antes, se
solicita ahora. En lenguaje contractual, esto se llama la oferta. El proveedor
ofrece bienes o servicios al cliente por un precio específico y con términos
específicos. En los Estados Unidos, esta práctica es parte del Código Comercial
Uniforme, comúnmente llamado derecho contractual. es similar a laConvención
de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Venta de Mercaderías,que ha sido
ratificado por la mayoría de las naciones del mundo.
Una vez recibida una oferta, se acepta emitiendo una orden de compra. La
orden de compra es firmada por el comprador, en nombre de los funcionarios
del cliente. Esto luego se convierte en una oferta para el proveedor, quien firma
la orden de compra y envía una copia al cliente. Entonces, ahora hay una oferta y
aceptación por parte del proveedor, y luego una oferta y aceptación por parte del
cliente. Ahora existe un contrato vinculante (consulte la Figura 1.1, Proceso de
proveedor simplificado). Las modificaciones posteriores al contrato, como
aumentar la cantidad o cambiar una especificación, provienen del cliente como
una orden de cambio. Esta es una oferta para el proveedor existente, que acepta
los nuevos términos.
 Informe de gestión de la cadena de suministro 5

Identificar todos
Evaluar Preparar
posible
reputaciones lista de postores
fuentes

Evaluar
Selecciona el Pedido
pre-premio
proveedor ofertas
datos

Actualizar
Preparar Aceptar
aprobado
contrato contrato
lista de proveedores

figura 1.1Proceso simplificado de selección de proveedores.

CONSTRUIR Y FORTALECER RELACIONES

Las relaciones con los proveedores siempre han sido importantes, pero no se
exploraron completamente hasta los tiempos modernos. Históricamente, la relación
con un proveedor puede haberse reducido a la del proveedor con el precio más bajo.
Este enfoque se centró solo en los beneficios inmediatos a corto plazo para la
organización compradora en lugar de los beneficios integrales a largo plazo para la
organización compradora. En muchos casos, la mentalidad de precios bajos estaba en
conflicto con las expectativas del cliente y, como resultado, puede haber creado
conflicto y desconfianza.
Hoy en día, las organizaciones de compras deben utilizar una estrategia más
holística para garantizar que reciben el mejor valor general por su dinero. Para
algunos bienes y servicios, ver a los proveedores como socios para satisfacer las
necesidades de los clientes puede crear oportunidades continuas de mejora.
Algunos de los siguientes aspectos pueden ser un factor para construir y
fortalecer las relaciones con los proveedores:

• Capacidad y ubicaciones: Menos proveedores significa menores

costos administrativos para monitorearlos.

• Plazos de entrega e historial de entregas a tiempo: Un menor inventario reduce los costos y los
plazos de entrega más cortos significan una mayor flexibilidad.

• Historial de defectos: Pocas quejas e investigaciones significan costos más bajos.

• Capacidad del proveedor para negociar precio y acceder a materias primas.

• Gestión ambiental, social y organizacional.

• Capacidades técnicas y transferencia de conocimiento.

• Flexibilidad y capacidad de personalización.

6Capítulo uno

La estrategia de relación con el proveedor individual debe ser coherente con la

estrategia general de proveedores de la organización. Una estrategia eficaz debe
incluir disposiciones para el desarrollo de proveedores, abastecimiento alternativo,
intercambio de información y actividades de diseño colaborativo y debe basarse en
una relación sostenible a largo plazo.
El objetivo principal de la cadena de suministro es maximizar el valor general
para la organización del cliente. En algunos casos, la única forma de lograr el valor
máximo es establecer relaciones con los proveedores para una estrategia de ganar-
ganar.

Supervisar el rendimiento
La mayoría de los códigos y estándares, por prudencia, no exigen auditorías a los
proveedores. La auditoría es solo uno de los muchos métodos utilizados para
monitorear el desempeño del proveedor. Desde las más fáciles y menos costosas
hasta las más difíciles y costosas, las formas de monitorear el desempeño son:

• Certificados y otros trámites.Aunque a menudo se usan indistintamente,

existe una diferencia entre un certificado de conformidad y un certificado de
cumplimiento. El primero indica que se realizó una inspección o prueba y el
resultado cumplió con los requisitos establecidos de forma, ajuste y función.
Este último establece que el trabajo realizado para fabricar la pieza o realizar
el servicio cumplió con todos los dibujos, especificaciones, procedimientos,
manuales, normas y reglamentos requeridos. Por supuesto, esto no se puede
determinar con una precisión del 100 %, por lo que un certificado de
cumplimiento tiene poco valor. Por otro lado, las copias de las pruebas
realizadas en el artículo antes del envío pueden ser de gran valor para el
cliente. Estas copias del informe de prueba de materiales son fáciles de incluir
con el envío y le cuestan poco dinero extra al proveedor.

• Inspecciones.Estos son realizados por el proveedor antes del envío del

producto. Incluyen inspecciones en proceso y finales. El costo, el tamaño o la
complejidad del trabajo a veces hacen que el cliente envíe un inspector al sitio
de trabajo antes del envío. Sería más fácil y económico corregir un tramo de
puente de carretera grande en la fábrica en lugar de en el sitio de
construcción del puente. Estas inspecciones de origen son realizadas por
empleados o agentes del cliente. Pueden ser bastante costosos. Cuando el
cliente decide inspeccionar el material después de haberlo entregado, se
denomina inspección de recepción. Las organizaciones inteligentes están
aplicando métodos estadísticos y automatización para reducir el costo y el
esfuerzo de estas inspecciones. Para artículos básicos producidos en otros
países, el cliente a veces requerirá una evaluación de la conformidad. Los
envíos son inspeccionados y probados por personal calificado (acreditado o
certificado) que trabaja para un agente externo autorizado. Ambas partes
(cliente y proveedor) acuerdan aceptar los resultados de la prueba.
 Informe de gestión de la cadena de suministro7

• Registro.Para reducir las cargas tanto de los proveedores como de los

clientes, en la década de 1980 se desarrolló un programa mundial para
registrar a los proveedores según los estándares internacionales del
sistema de gestión. La idea era que todos los clientes aceptaran un único
certificado de proveedor. Se utilizó el programa de evaluación de la
conformidad ya establecido. Estos registros de terceros certifican que los
sistemas de gestión cumplen con los estándares internacionales y
brindan confianza al cliente de que los bienes y servicios se ajustarán a
sus requisitos. Sin embargo, no garantizan que los productos o servicios
se ajusten a los requisitos del cliente, ni verifican que los métodos de
proceso sean técnicamente sólidos. El proveedor paga por este servicio
de registro.
• Visitas técnicas al sitio.Por lo general, son visitas informales de científicos,
ingenieros o gerentes de funciones al sitio del proveedor. Su propósito es mejorar
la comunicación y fortalecer las relaciones. Para las mercancías, la visita se centra
en los detalles del proceso y del producto. Para los servicios, la visita se enfoca en
las capacidades y expectativas de servicio. Las visitas al sitio pueden no
proporcionar una dirección contractual, que debe provenir de los agentes de
compras autorizados.

• Auditorías.Los proveedores críticos e importantes pueden beneficiarse de una visita

formal de los auditores de los clientes cada uno o tres años. Estas revisiones in situ
(o revisiones virtuales remotas) examinan sistemas, procesos y productos. Su
finalidad es proporcionar garantías de que se han definido e implementado los
controles necesarios del proveedor. Las auditorías también determinan si esos
controles realmente funcionan y permanecerán después de que se haya
completado la auditoría. Estas auditorías se clasifican como auditorías de segunda
parte. (Las auditorías de primera parte son auditorías internas; las auditorías de
terceros las realizan los reguladores y registradores).

Cuadros de mando de proveedores ytablerosson herramientas comunes que se utilizan para

realizar un seguimiento del estado general de los proveedores individuales. A menudo se
presentan durante las reuniones de revisión de la dirección.

los procesos empresariales

Las organizaciones continúan centrándose en las competencias básicas. Esto se
traduce en una mayor dependencia de los materiales y servicios de alta calidad de los
proveedores. No hay momento en la historia en que la gestión de la cadena de
suministro (SCM) haya sido más importante para garantizar que las organizaciones
(industria privada, sectores sin fines de lucro, gobierno y educación) puedan sobrevivir
en la economía global y las comunidades de redes.
Para algunas organizaciones, SCM es una empresa complicada o una colección de
procesos que deben administrarse. El conocimiento y las habilidades van más allá de
establecer especificaciones de materiales y solicitar al departamento de compras o
adquisiciones que busque cotizaciones u ofertas de licitación. Puede haber
8Capítulo uno

una red global, y satisfacer la demanda de los clientes puede depender de

proveedores de primer, segundo y, tal vez, tercer nivel. La empresa SCM debe
organizarse para evitar riesgos innecesarios y garantizar que se logren los
objetivos de la organización.
En el Capítulo 7 se analizará un modelo formal denominado Referencia de
operaciones de la cadena de suministro (SCOR). Es una forma de sentido común de
definir, comprender, medir y mejorar los diversos procesos de la cadena de
suministro. Se aplica a todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro, sin fines
de lucro, gubernamentales o no gubernamentales. El modelo SCOR se basa en cinco
procesos generales de gestión: planificar, obtener, fabricar, entregar y devolver.
Los procesos empresariales pueden integrarse en un sistema de gestión
existente o en una función independiente. Los procesos de organización
empresarial deben responder a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo debe gestionarse la red logística?
• ¿Cómo deben abordarse las cuestiones relacionadas con el desarrollo de productos y la
tecnología?

• ¿Cómo coincidirá la oferta con la previsión de demanda de los clientes?

• ¿Cómo se incorporarán los factores de riesgo en las decisiones?

• ¿Qué recursos se necesitan para gestionar la empresa?

 2
Definir requisitos

cualquier organización que implemente un sistema de gestión de la cadena

de suministro ya está comprando piezas, materiales, equipos y servicios. La
METRO definición de necesidades y requisitos en realidad comienza en el
diseño original del producto, servicio o proceso.

CONCEPTOS GENERALES DE
CONTROL DE ADQUISICIONES

Alcance y Objetivo del Control de Adquisiciones

Se debe aplicar el control de adquisiciones o adquisiciones para todos los materiales,
componentes, piezas y servicios que se comprarán, adquirirán o subcontratarán y
luego se utilizarán, consumirán o incorporarán en el producto o servicio final de la
organización. Esto no es solo para garantizar una buena calidad del producto o
servicio final, sino también para garantizar la calidad de la propia función de
adquisiciones de la organización.
El control de adquisiciones consiste en las actividades o procesos para definir
los requisitos del producto o servicio, evaluar o valorar proveedores, mantener
listas de proveedores aprobados, controlar la colocación de pedidos, aceptar
artículos pedidos y gestionar cambios. Puede aplicarse a equipos, piezas y
materiales que se utilizarán para los fines propios de la organización, así como
para la fabricación de artículos para clientes o la prestación de un servicio a un
cliente.
La compra de equipos que se utilizarán para un proceso de operación de
producción o servicio debe controlarse a través de un método predeterminado,
como el procedimiento de control de equipos y materiales. La compra de
suministros de oficina debe controlarse por separado.
La compra debe basarse en el valor total y no solo en el precio inicial. Un
proveedor con el precio cotizado más bajo puede no presentar el costo más bajo para
la organización (cliente del proveedor) si se consideran los costos por defectos y la
pérdida de la buena voluntad del cliente.

9
10Capitulo dos

Definición de requisitos
Los procesos para definir requisitos pueden incluir los siguientes pasos:
• La organización especifica los requisitos.
• La organización solicita cotizaciones a los posibles proveedores.
• Los proveedores revisan los requisitos y presentan ofertas o
soluciones a la organización.
• El personal de la organización revisa la oferta y comienza las negociaciones.

• Se selecciona un proveedor.

• Se emite un contrato, información de orden de compra u otro

acuerdo al proveedor.
• El proveedor revisa los requisitos del pedido y, si son satisfactorios,
acepta los términos y condiciones.
• El proveedor y la organización monitorean el cumplimiento de los términos y
condiciones.

• El proveedor informa de los cambios y sus efectos en la

organización.
• La organización renegocia según sea necesario para cumplir los objetivos.

La organización del cliente debe documentar el proceso para establecer una

relación con un proveedor. La documentación debe incluir los registros
requeridos. Establecer un acuerdo forma la base para realizar cambios para
modificaciones o ajustarse a los cambios del mercado. Requisitos para
trazabilidady se deben definir las autorizaciones correspondientes.
La organización debe determinar todos los requisitos relacionados con el
producto o servicio que se adquiere. Algunos requisitos pueden ser críticos para la
forma, el ajuste o la función de un producto. Los requisitos pueden estar basados en
las características o en el desempeño, o en ambos. Los requisitos pueden relacionarse
con la creencia de la organización de que el pensamiento de proceso conduce a un
producto o servicio que cumple con los requisitos especificados. Los requisitos del
proceso pueden basarse en una medición directa, como la temperatura y las
dimensiones de un objeto. También puede haber requisitos legales y reglamentarios o
requisitos adicionales no establecidos pero conocidos y considerados necesarios por
el proveedor. La Tabla 2.1 muestra ejemplos de requisitos.
 Definir requisitos11

Almacenamiento/
Característica/ documento- Sistema/ Seguridad/ Pruebas/
entrega/
actuación tación proceso ambiente inspección
distribución

Dimensiones Condiciones Instrucciones Objetivos de SPC Peligroso Primer artículo

vapores
Peso Rotación Desecho Gestión Fuente
sistema agua o aire inspección
Altura Refrigerado Identificación
normas contaminación
camión Plan de muestreo
Tolerancias código de barras
Capacitación Desecho
Modo de
Dibujos
Prueba
Actividad
entrega Diseño Advertencias métodos y
Fortaleza Técnico equipo
El tiempo de entrega Calificaciones Protector
datos
Biológico de personal equipo Certificado de
Mantenimiento
características Registros cumplimiento
en almacen Auditorias Emisiones
retención
Dureza
Duración Social
Origen
Viscosidad responsabilidad
Tamaño,
Aduanas
Solubilidad colocación
RPM y requerido código QR
información
Devoluciones
Velocidad en la etiqueta

Tamaño
Envío
Fatiga requisitos

Tiempo de respuesta

Tabla 2.1Ejemplos de requisitos de servicios de productos.

Los requisitos y necesidades variarán de una organización a otra

según la naturaleza del producto o servicio. Los requisitos deben ser
medibles y debe especificarse cómo se medirán; por ejemplo, tiempo de
respuesta en minutos o peso en kilogramos.
En los contratos que requieren actividades de ingeniería o diseño del proveedor, la
determinación de los requisitos debe iniciarse mediante la búsqueda de hechos, sesiones de
preguntas y respuestas o intercambios de información con las partes interesadas u otras
partes interesadas. Las prácticas de recopilación de datos incluyen entrevistas,
cuestionarios, observación de usuarios, casos de uso y creación de prototipos.
Por lo tanto, la organización tiene que emitir la especificación del contrato de
adquisición o subcontratación lo más completa posible. Si un proveedor recibe un
pedido verbalmente pero no tiene documentados los requisitos del pedido, es posible
que el proveedor tenga problemas en una fecha posterior por no cumplir con las
expectativas. El proveedor debe confirmar los requisitos del pedido antes de la
aceptación documentando los términos y especificaciones del contrato de alguna
manera adecuada con una firma y enviándolos para su confirmación. Las
descripciones deben estar claramente referenciadas al realizar el pedido.
12Capitulo dos

La información de compras describe muchos aspectos del producto

y los servicios que entregará el proveedor. La información puede
describir varios requisitos, pero no se limita a lo siguiente:
• Descripción del producto
• Cantidad
• Plazos de entrega
• Precio, tasa o tarifa acordados
• Aprobación de productos, procedimientos, procesos y equipos
• Cualificación del personal
• Sistemas de gestión como los de calidad, seguridad,
medio ambiente ygestión de riesgos
• Planos relevantes y datos de proceso (datos técnicos) y nivel
de revisión
• Requisitos para muestras de prueba
• Retención de registros

• Proveedor de subnivelrequisitos de flujo descendente

• Notificación de cambios de gestión o sistemas de gestión

• Derecho de acceso

• Notificación de no conformidades
• Requisitos de envío, etiquetado y embalaje
• Requisitos de control de edad y vida útil del producto

• Inspección del primer artículo

• Inspección de fuentes

• Certificado de conformidad, análisis o requisitos de cumplimiento

• Condiciones de pago, como facturación, tiempo y método
• Requisitos de envío, incluidas importaciones, exportaciones y aduanas
• Regulaciones de tráfico internacional de armas y requisitos de las
Regulaciones de Administración de Exportaciones

• Requisitos de identificación y trazabilidad para una posible retirada e

investigación

Estos requisitos se identifican de diferentes maneras. Los requisitos se pueden

distribuir al proveedor en un documento de requisitos del proveedor por separado, al
que luego se hace referencia en la orden de compra, el contrato o el acuerdo. En
algunos casos, los requisitos se establecen directamente en el documento de compra,
que los proveedores deben revisar para asegurarse de que pueden cumplir con los
requisitos establecidos.
 Definir requisitos13

El proveedor no está obligado por contrato a satisfacer las expectativas de la

organización si no están debidamente identificados y no está obligado por
contrato a ningún requisito que no esté documentado. Si hay requisitos de flujo
descendente del proveedor ambiguos, deficientes o inexactos, el proveedor debe
ponerse en contacto con la organización (cliente del proveedor) para obtener
más detalles y aclarar antes de aceptar el pedido, ya que tales requisitos
ambiguos pueden poner tanto a la organización como al proveedor en riesgo.

Cuando se realiza un pedido a un proveedor de cualquier producto o servicio, la

organización debe proporcionar al proveedor la especificación claramente escrita con una
descripción suficientemente detallada de las necesidades y los requisitos, así como los
términos y condiciones (el resultado del programa de control de diseño).
Es muy importante asegurarse de que el proveedor haya recibido,
revisado y reconocido o confirmado los requisitos. Al hacerlo, la organización
tendrá un mayor grado de confianza en que el proveedor es capaz de
cumplir con los requisitos del pedido. Si los requisitos de compra no se
gestionan adecuadamente, esto tendrá un efecto negativo en cascada en la
entrega, el tiempo del ciclo, la calidad y el costo a lo largo de la cadena de
suministro.

DISEÑO
Cada producto y servicio fue diseñado o creado en algún momento. Para nuevos
productos o procesos, la documentación sobre los requisitos y necesidades del
producto y servicio debe estar disponible. Para los productos y servicios existentes, es
posible que los documentos de diseño se hayan perdido o no se hayan mantenido. Sin
embargo, los requisitos y necesidades comienzan con el diseño.

Información de salida del diseño

Los resultados del diseño especifican las características del producto, servicio o
proceso diseñado que son esenciales para un funcionamiento seguro y adecuado (por
ejemplo, requisitos de operación, almacenamiento, manipulación, mantenimiento y
eliminación) y contienen o hacen referencia a criterios de aceptación en documentos o
modelos. prototipos.
Los resultados del diseño deben proporcionar información adecuada para
compras, producción y servicios. Estos deben capturarse, registrarse, revisarse y
aprobarse formalmente antes de su publicación.

Validación de Diseño
De acuerdo con la definición en las buenas prácticas de fabricación actuales (cGMP) de
la Administración de Alimentos y Medicamentos,validaciónsignifica “confirmación
mediante examen y provisión de evidencia objetiva de que los requisitos particulares
para un uso previsto específico pueden cumplirse consistentemente. La validación del
diseño del producto significa establecer mediante
14Capitulo dos

evidencia objetiva de que las especificaciones del dispositivo (producto) se ajustan a las
necesidades del usuario y uso(s) previsto(s)”.1
La validación del diseño se lleva a cabo en la etapa final de la revisión del diseño,
luego de una verificación exitosa del diseño.
A medida que los procesos se vuelven más automatizados, es cada vez más necesario
que la organización sepa que el software y los robots del proveedor funcionarán según lo
previsto. Los controles humanos (operadores e inspectores) están siendo reemplazados por
controles de máquinas. Es posible que se desconozcan los defectos de las piezas y los
materiales hasta que sea necesario retirar el producto. Esto es especialmente importante
para los procesos subcontratados en una industria altamente regulada en la que la
organización es responsable en última instancia de obedecer las leyes y reglamentos.
Los productos, servicios o procesos de nuevo diseño deben validarse
antes de que se lancen para la producción o aplicación real.

Cambios de diseño
Todos los cambios de diseño deben incluir la evaluación del efecto de los cambios en
las partes constituyentes, los kits y los procesos vinculados. La revisión de los cambios
de diseño también debe incluir el efecto de los cambios en los servicios y productos
existentes ya entregados.
Si se realiza algún cambio o modificación a un proceso existente, el
proceso debe ser revalidado después del cambio.

REVISIÓN DEL CONTRATO/PEDIDOS

El objetivo de la revisión del contrato por parte de la organización es garantizar que los
requisitos del contrato estén adecuadamente definidos y que el proveedor tenga la
capacidad de cumplir con los requisitos definidos.

Esta revisión asegura tres cosas:

• Los requisitos del pedido, incluido el cronograma de entrega y los requisitos para
las actividades de entrega y posteriores a la entrega, como el manejo, el
almacenamiento, la instalación, la operación y el mantenimiento, están
adecuadamente definidos y documentados.

• Se resuelven requerimientos de contratos o pedidos diferentes a los

expresados anteriormente.

• El proveedor tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.

Muchos productos o servicios comunes y de bajo riesgo se compran según las descripciones
del catálogo de proveedores. Sin embargo, incluso para dichos productos o servicios, las
descripciones deben mencionarse claramente al realizar el pedido.
Si un proveedor recibió el pedido verbalmente pero no tiene documentados
los requisitos del pedido, existe la posibilidad de que el desempeño del
proveedor no sea satisfactorio y resulte en una disputa o acción legal.
 Definir requisitos15

El proveedor debe confirmar los requisitos del pedido antes de la aceptación

documentando los términos y especificaciones del contrato de alguna manera
adecuada con la firma del proveedor y presentándolos para su confirmación.

Ejemplo de revisión de contrato

En una licitación internacional en Singapur para un proyecto de

construcción de una planta, la empresa para la que trabajaba el autor no
fue la ofertante más baja, pero se adjudicó el contrato. Como gerente de
todos los asuntos técnicos de ese proyecto, el autor usó sus propios
procedimientos y listas de verificación para la revisión del contrato y el
diseño. Con tales procedimientos y listas de verificación, encontró muchos
errores en la especificación de la oferta del cliente y les notificó este hecho.
Esto satisfizo al cliente y, como resultado, su empresa fue considerada la
mejor en cumplir con los requisitos técnicos del cliente. No hubo
negociación de precios. A partir de esa experiencia, el autor reconoció que
la revisión del contrato es realmente útil e importante, de hecho,
indispensable tanto para el cliente como para el proveedor.

Después de aclarar cada requisito del contrato, el gerente responsable de la

organización debe preparar el plan de calidad específico para cada contrato,
incorporando todos los requisitos especiales o inusuales en el plan de calidad
básico de la empresa para el producto o servicio y previendo el flujo de todas las
disposiciones pertinentes del contrato a todas las áreas funcionales aplicables,
incluidas las de primer nivel yproveedores de subnivel.

Enmiendas
Cuando la organización cambia los requisitos del producto o servicio, los
proveedores deben saber sobre el cambio. Estos cambios normalmente se
modifican al contrato original como una orden de cambio.

Para productos personalizados, como sillas, cada pedido debe revisarse

y verificarse debido a las variaciones de color, tamaño, mecanismos, tela
y ergonomía de un lote a otro o de un lote a otro.

Referencia
1. Validación de procesos, Administración de Alimentos y Medicamentos, www.fda.gov/MedicalDevices/
DeviceRegulationandGuidance/PostmarketRequirements/QualitySystemsRegulations/
MedicalDeviceQualitySystemsManual/ucm122439.htm (se distingue entre mayúsculas y minúsculas).
(Esta página se dejó en blanco intencionalmente).
 3
Seleccionar proveedores

ANTECEDENTES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

A
La cadena de suministro incluye proveedores, fabricantes, distribuidores,
integradores de sistemas, proveedores de servicios, minoristas que agregan valor
y consumidores.
Los proveedores son un grupo que proporciona materia prima, máquinas,
servicios, repuestos y otros insumos. Puede haber diferentes proveedores para
diferentes partes o para la misma parte o servicio. Los fabricantes son quienes dan
forma y nombre al producto en la cadena de suministro. Los distribuidores son
aquellos que proporcionan redes desde un lugar o más para la distribución a los
minoristas. Los distribuidores también pueden prestar servicios de depósito o
almacenaje. En particular, las empresas que comercian con bienes de consumo de
rápido movimiento dependen de los distribuidores para llegar a los minoristas. Los
proveedores de servicios ofrecen servicios en forma de consultoría, tareas,
capacitación, viabilidad, desarrollo, entrega de proyectos y más. Los revendedores que
agregan valor realzan la marca, la imagen, el envoltorio, elempaquetadoy envases con
características adicionales y venderlos directamente a los clientes o a través de
minoristas. Esta es una cadena de suministro genérica.
Además, la cadena de suministro puede incluir proveedores de logística, instituciones
financieras, especialistas en recursos humanos, contratistas, facilitadores y otros.

CONSEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y

EL MODELO SCOR
El Consejo de la Cadena de Suministro (SCC) se estableció en 1996 con 69
organizaciones miembro fundadoras. Es una organización mundial sin fines de lucro
(supply-chain.org), y el número de miembros ha llegado a unos 1000. La membresía
de SCC consiste principalmente en profesionales que representan una amplia muestra
representativa de industrias, incluidos fabricantes, servicios, distribuidores y
minoristas. SCC ha desarrollado y respaldado el modelo de referencia de operaciones
de la cadena de suministro (SCOR) como el estándar intersectorial para la gestión de la
cadena de suministro.

17
18Capítulo tres

La cadena de suministro de cada organización incluye una combinación

de cinco procesos SCOR básicos: planificar, obtener, fabricar, entregar y
devolver. La única diferencia es qué tipo de estrategia sigue la empresa. Por
ejemplo, ¿se obtiene de existencias o de pedidos? Una combinación de todos
estos procesos proporcionará un componente básico para la cadena de
suministro, y su combinación desde los proveedores hasta los clientes finales
representa toda la cadena de suministro.

Para los fabricantes, hay tres fuentes:

1. Hacer para almacenar.

2. Hacer por encargo.

3. Ingeniero para pedir opciones.

Para los clientes, hay otros tres:

1. Fuente para almacenar artículos.

2. Producto pedido en origen.

3. Productos de ingeniería de origen.

Para la entrega, hay otros tres:

1. Entrega de artículos en stock.

2. Entrega de fabricación por encargo.

3. Entregar diseñado a pedido.

ORGANIZATIVO
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

Las organizaciones tienen procesos para planificar sus necesidades de materiales

y artículos. Estos se conocen como planificación de requisitos de material (MRP) y
planificación de recursos de fabricación (MRP II). El departamento de gestión de
materiales analiza cuidadosamente un pronóstico y lo racionaliza de acuerdo con
la disponibilidad de material disponible en los almacenes. Las tendencias
históricas se observan antes de finalizar los requisitos. Se contratan equipos
interfuncionales para finalizar los requisitos, que luego se envían al
departamento de adquisiciones, compras o contratación para la compra. Para la
compra de artículos estratégicos que tienen un alto riesgo y criticidad, los
requisitos se preparan en un documento integral conocido como solicitud de
propuesta (RFP)o título similar.
Dependiendo de la estrategia, una organización decide si produce el
producto, proporciona el servicio o lo subcontrata. Esta decisión estratégica se
complementa con información como el costo total de propiedad, teniendo en
cuenta el área de especialización central de la organización y el modelo comercial
o de operaciones.
 Seleccionar proveedores19

APROVECHAMIENTO

APICS, la Asociación para la Gestión de Operaciones, define el abastecimiento

como el proceso de identificación de una empresa que proporciona los bienes o
servicios necesarios.1Este proceso implica identificar, calificar y negociar
acuerdos con proveedores de bienes y servicios. También incluye la adquisición
de tecnología, mano de obra, propiedad intelectual y capital.
El abastecimiento es el primero de los cinco procesos del modelo SCOR. El
abastecimiento es una actividad vital en la cadena de suministro para garantizar que una
organización pueda elegir proveedores óptimos en su propio beneficio. El abastecimiento se
implementa en todas las organizaciones, independientemente de si tienen un flujo
descendente de productos o servicios.
Las organizaciones de compras usan este proceso para encontrar, evaluar y
seleccionar proveedores para materiales directos e indirectos. Los materiales directos están
relacionados con el proceso de fabricación del producto o con el proceso de prestación de
un servicio. Los elementos indirectos describen otros productos y servicios que se necesitan
para el funcionamiento de la empresa. En términos contables, muchas organizaciones
clasifican los costos como directos e indirectos. Los costos directos son los costos de
elementos como piezas o productos químicos utilizados para crear el producto o servicio
final proporcionado por la organización. Los costos indirectos son los costos indirectamente
relacionados con el producto o servicio final proporcionado por la organización, como
suministros de oficina o de limpieza.

Tipos de abastecimiento

Hay tres tipos de abastecimiento: único, múltiple y único. Si la organización tiene la

opción de una sola fuente de suministro, se trata de un único abastecimiento. Esto
podría deberse a varios factores, como las materias primas, las especificaciones
técnicas, la ubicación, el hecho de que solo una organización produce el artículo o el
hecho de que otro departamento de la misma organización está produciendo el
artículo. Este tipo de abastecimiento es el mejor candidato para asociarse. Por
ejemplo, una organización de dispositivos médicos puede necesitar una resina
especializada para fabricar una pieza de plástico para un dispositivo.
El uso de dos, tres o más proveedores para el mismo artículo o artículos es
un abastecimiento múltiple. Los pedidos normalmente se comparten con ellos en
proporción a su desempeño en términos de precio, calidad, entrega y otros
requisitos organizacionales como el desempeño ambiental o la responsabilidad
social. Esto conduce a la competencia, que posteriormente trae mejor calidad,
costos más bajos, mejor servicio y mejoressostenibilidad. Este tipo de
abastecimiento también ayuda a eliminar la interrupción del suministro debido a
huelgas, escasez y otros problemas. Sin embargo, varios proveedores para el
mismo servicio o pieza pueden causar variaciones en el producto o servicio final,
así como problemas de trazabilidad.
Si una organización opta por usar solo un proveedor de varios disponibles, esta
es una decisión estratégica de abastecimiento único para la cual se necesitan
asociaciones y contratos a largo plazo. Con negocios de gran volumen garantizados,
20Capítulo tres

el proveedor dedica sus recursos a mejorar el proceso. Para el cliente, el

abastecimiento único trae costos de producción y organización reducidos,
responsabilidad única, lealtad del proveedor y un mejor producto con menos
variación. Sin embargo, los riesgos se vuelven altos por las interrupciones en la
entrega. Debido a las economías de escala, el proveedor tiene la ventaja de ser
un solo proveedor, disfrutar de nuevos pedidos del mismo cliente y reducir los
costos de los procesos operativos.

Ejemplo de fuente única

Una empresa decidió satisfacer sus necesidades de acero de una sola fuente
para ahorrar costos y reducir la variación en el calibre y el tipo de acero, pero
una vez tuvo que rechazar varias bobinas de acero y el proveedor no pudo
reaccionar a tiempo para reemplazar el material y evitar la interrupción del
suministro. proceso de producción.

El abastecimiento único da como resultado una reducción drástica de la base de proveedores

al tiempo que crea la oportunidad de mejorar la calidad de los proveedores. Una empresa
importante informó que eliminó el 90 % de sus proveedores y mejoró la calidad de los proveedores
del 92 % al 99,97 % a través de un solo abastecimiento.

Estrategia de abastecimiento

Tener un abastecimiento único, único o múltiple es una decisión estratégica, ya que

ningún enfoque de estrategia de abastecimiento puede cumplir con todos los
requisitos. Este hecho conduce a una situación en la que la estrategia de compra de
un determinado artículo o servicio afectará a la estrategia seguida durante el proceso
de evaluación y selección de proveedores.
Inicialmente, se hacen muchas suposiciones mientras se desarrolla la estrategia
de abastecimiento. Sin embargo, debido a la dinámica del mercado, las preferencias
de los usuarios y los objetivos de la organización, puede haber muchos cambios
posteriores. Los supuestos desarrollados durante la fase de estrategia deben
reevaluarse durante el proceso de selección real. Por lo tanto, la estrategia de
abastecimiento seleccionada también afecta el proceso de selección y evaluación. La
organización debe considerar los siguientes elementos y riesgos asociados durante el
desarrollo de la estrategia de abastecimiento:

• Fuente de suministro única versus múltiple.

• Compromiso de tiempo de contrato más corto versus más largo.

• Proveedores con propuestas de diseño versus proveedores sin

propuestas de diseño.

• Proveedores de servicio completo versus proveedores de servicio no completo.

• Proveedores nacionales versus internacionales.

 Seleccionar proveedores21

• Expectativas de relación complementarias o barométricas. Las relaciones

complementarias son relaciones a largo plazo basadas en la confianza
mutua y en ayudarse mutuamente a mejorar. Las relaciones barométricas
son situaciones o de corto plazo en las que la naturaleza de la relación
cambia con los cambios en las condiciones del mercado y otros factores.

Análisis de gastos
Es necesario estudiar y evaluar el gasto de compra actual a lo largo de los años
para encontrar oportunidades para reducir costos y aumentar el valor. Análisis
de gastosproporciona información sobre lo siguiente:
• Gasto total
• Gasto por categoría
• Identificación de los proveedores de cada parte, material, herramienta, servicio
u otro componente

• Gasto por proveedor por categoría

• Cómo aprovechar el gasto para reducir los costos de materiales directos e indirectos

• Posibilidad de reducción de uso

• Riesgo en el gasto

Por lo tanto, el gasto total se puede dividir en categorías y subcategorías. Estos

podrían incluir materias primas, seguros, flotas, fletes, instalaciones u
operaciones. Las materias primas, por ejemplo, tal vez se pueden subcategorizar
en productos químicos o molduras. Las instalaciones se pueden subcategorizar
en suministros de oficina, muebles, servicios, dotación de personal,
almacenamiento, servicios públicos, HVAC o accesorios. Las categorías y
subcategorías de gasto de alto valor se identifican con herramientas como el
análisis de Pareto. Se identifican proveedores para categorías y subcategorías, se
evalúan oportunidades de mejora y se formulan estrategias de categoría para
lograr el máximo apalancamiento, ahorro de costos y mitigación de riesgos.
El análisis del gasto también se fundamenta en la premisa de que una unidad de
reducción del gasto equivale a un aumento de 3X a 5X en los márgenes y las ganancias. Esto
significa que los esfuerzos para reducir el gasto en artículos o servicios comprados tienen
un efecto significativo en los costos generales.
Si todas las funciones de una organización usan un proveedor, por ejemplo, eso
aumentaría el poder de negociación de la organización al negociar por un precio más
bajo. Otros métodos de análisis de gastos incluyen la reducción de la demanda, la
sustitución de productos más baratos y la segmentación de proveedores para
administrar productos importantes de manera efectiva.
22Capítulo tres

Alto Aprovechar Estratégico

Saldar
Bajo No crítico Embotellamiento

Bajo Alto
Riesgo de suministro

Figura 3.1Matriz de cartera de compras.

Peter Kraljic desarrolló una matriz de cartera de compras en 1983. Esto se puede usar
para segmentar proveedores por artículos, priorizar y mitigar riesgos y aprovechar el poder
de compra. Los productos o servicios se pueden agrupar en cuatro cuadrantes según el
impacto en las ganancias y los riesgos de suministro (Figura 3.1).
Se puede formular una estrategia de abastecimiento diferente para cada categoría:

• No críticolos artículos tienen un valor bajo y varios proveedores alternativos, por lo

tanto, el riesgo asociado con los artículos no críticos es bajo. Los artículos no críticos
necesitan un procesamiento eficiente, estandarización de productos y optimización de
inventario. Los suministros de oficina y los servicios de limpieza pueden ser un ejemplo
de tales artículos.

• Aprovecharlos artículos tienen un precio alto y, por lo tanto, permiten a los compradores
ejercer su poder adquisitivo. La materia prima para productos primarios y los servicios
de supervisión laboral son ejemplos de tales artículos.

• Embotellamientolos artículos tienen un valor bajo pero tienen un riesgo en la cadena de

suministro en términos de abastecimiento. Los elementos de cuello de botella tienen altos
riesgos y bajos beneficios, y estos riesgos pueden reducirse mediante estrategias de mitigación
de riesgos. Algunos productos de la industria de la construcción y la construcción en el sitio son
ejemplos de tales artículos.

• EstratégicoLos artículos tienen un alto valor y proporcionan una ventaja

competitiva para la organización. Estos artículos son proporcionados por pocos
proveedores. Los elementos estratégicos necesitan mucho enfoque y atención y
pueden requerir asociaciones estratégicas. Los ejemplos incluyen instalaciones
de servicios, diseño de planos para la construcción, infraestructura tecnológica y
servicios de consultoría.

Abastecimiento táctico

Las actividades diarias de pedidos las llevan a cabo los departamentos de

adquisiciones, compras o contratos. Estas son actividades previas y posteriores al
pedido, como emitir órdenes de compra o recibir entregas. Para suplementar
 Seleccionar proveedores23

estas actividades, las actividades de abastecimiento táctico (consulte la Tabla 3.1) se pueden
realizar junto con las actividades de compra. Las siguientes son algunas de las actividades de
abastecimiento táctico:

1. Investigación de mercado

2. Análisis de productos básicos

3. Requisitos de previsión de demanda más precisos

4. Análisis de precios y costos

Investigación de mercado

Es importante observar la dinámica del mercado. Las fusiones y adquisiciones en curso

podrían cambiar por completo la escena de la cadena de suministro, haciendo que los
proveedores consolidados sean más poderosos y, en última instancia, afectando los
términos. De manera similar, la escasez de artículos como resultado de catástrofes
naturales o rupturas abruptas del mercado podría elevar los precios.

Análisis de productos básicos

Ya sea producto o servicioproductolos artículos pueden representar la mayor parte del

presupuesto de abastecimiento de una organización. Por lo tanto, la organización podría contratar
a un experto en la compra de la materia prima respectiva para llevar a cabo un análisis de la
materia prima para el abastecimiento en esa categoría.

Número de serie. Actividad Acciones realizadas Áreas a considerar

1 Investigación de mercado Análisis y predicciones de mercado y Fusiones y adquisiciones,

movimientos a nivel organizacional de escasez y políticas
proveedores para posicionamiento gubernamentales
futuro

2 Producto Análisis del producto a Decisiones de abastecimiento

análisis comprar en términos de valor para el producto en particular
y volumen.

3 Más preciso Pronóstico preciso por parte de un equipo Optimización del inventario con mejor
pronóstico multifuncional con menos errores combinado tiempo de entrega y costos de
requisitos con consideraciones estacionales, de inventario reducidos
tendencia, cíclicas y de tiempo

4 precio y costo Análisis del valor que se compra Mejor salida de compra
análisis en términos de costo, calidad y
servicio del proveedor

Tabla 3.1Actividades en abastecimiento táctico.

24Capítulo tres

Requisitos de pronóstico de demanda más precisos

Tener pronósticos más precisos da como resultado una mayor eficiencia del proveedor que
conduce a costos reducidos y un servicio mejorado tanto para el proveedor como para el
comprador. Por lo general, un equipo multifuncional de expertos en la materia trabaja con
los miembros del equipo de abastecimiento para determinar la demanda y el suministro con
los clientes intermedios que, en última instancia, se proporcionan a los proveedores
primarios.

Análisis de Precios y Costos

Esto es de suma importancia. El costo, la calidad y el servicio del proveedor deben
analizarse continuamente para comparar al proveedor con sus competidores
utilizando los mismos criterios. Esto establece que la organización está logrando
el mejor resultado de su compra.

FUENTE ESTRATÉGICA
APICS define el abastecimiento estratégico como un enfoque integral para
localizar y obtener proveedores de materiales clave.2A menudo incluye el proceso
de analizar el gasto total para las categorías de gastos materiales. Hay un
enfoque en el desarrollo de relaciones a largo plazo con socios comerciales que
pueden ayudar al comprador a alcanzar los objetivos de rentabilidad y
satisfacción del cliente. Desde una perspectiva de TI, el abastecimiento
estratégico incluye la automatización desolicitud de cotización (RFQ), solicitud de
propuesta (RFP), procesos de subasta electrónica y gestión de contratos.
Una vez que se ha tomado la decisión de hacer o comprar (los servicios se
pueden proporcionar interna o externamente) y se han definido los requisitos, el
siguiente paso es encontrar proveedores e iniciar el proceso de abastecimiento. El
documento de requisitos podría ser una RFQ o una RFP. Los términos generalmente
significan lo mismo. En la era de Internet, encontrar proveedores es más fácil y rápido
que antes, pero tenga en cuenta que hay componentes, artículos y piezas falsificados
que se deben evitar. Aquí hay algunas formas de encontrar proveedores apropiados:

• Sitios web de proveedores:Casi todos los proveedores mantienen un sitio web

que presenta su perfil, productos y servicios. Estos sitios web, productos y
servicios están registrados en motores de búsqueda y se puede acceder a una
lista rápida de proveedores escribiendo las palabras apropiadas en la
búsqueda.

• Base de datos de información de proveedores:Los gerentes de abastecimiento,

compras o adquisiciones suelen mantener una base de datos de varios
proveedores con respecto a sus perfiles y áreas de especialización. Esto incluye
proveedores actuales, pasados y potenciales para el trabajo en curso. Esta
información es una referencia lista para la identificación.
 Seleccionar proveedores25

• Catálogos de proveedores:Los catálogos de proveedores suelen contener mucha

información sobre los proveedores, los productos y servicios ofrecidos y, en
ocasiones, los precios. Los gerentes pueden usarlos para estudiar las carteras de
proveedores y estimar los costos totales.

• Registros comerciales:Los registros comerciales contienen información sobre los

proveedores y su situación financiera. Estos son una buena fuente
de información y se pueden encontrar en copias impresas y en línea o en CD.
Estos registros están indexados por producto, fabricante, nombre comercial y
marcas registradas.

• Revistas de negocio:Las revistas comerciales informan las últimas tendencias en una

industria y contienen anuncios de proveedores. Las ediciones digitales y de Internet
ahora también están disponibles.

• Directorios telefónicos:Anteriormente, los directorios telefónicos estaban en copias

impresas. Ahora son electrónicos, se pueden buscar y están disponibles en línea para
encontrar rápidamente la información de contacto del proveedor.

• Personal de ventas:El personal de ventas de proveedores visita muchas

empresas y tiene mucha información sobre soluciones adecuadas a
diferentes requisitos. Pueden sugerir fácilmente productos o servicios
apropiados. Sus presentaciones de ventas frecuentemente contienen
información valiosa.

• Expos y ferias comerciales:Las exposiciones y ferias comerciales regionales e

internacionales son excelentes oportunidades para que los gerentes de
suministro, compras o adquisiciones aprendan sobre nuevos productos y
servicios y sus fuentes. Estos eventos suelen estar patrocinados por proveedores,
clientes y otras partes de la cadena de suministro.

• Expertos funcionales de la empresa:Otra fuente de información es el propio

personal de la organización de compras. Los miembros del personal del
departamento funcional con frecuencia tienen conocimiento basado en su
capacitación profesional, membresías y asistencia a talleres. Las reuniones
periódicas con estas personas son oportunidades para conocer nuevos
proveedores y canales.

• Organizaciones profesionales:La creación de redes con personal de otras

organizaciones, particularmente a través de asociaciones profesionales, es una
excelente fuente de información sobre los proveedores.

• Proveedores actuales:Primero se debe explorar a los proveedores actuales

comprometidos con la organización al obtener nuevos artículos. Esto también
podría conducir al desarrollo de proveedores.
26Capítulo tres

ALTERNATIVAS DE ABASTECIMIENTO

Hay opciones alternativas de abastecimiento que se pueden explorar después de identificar a los
proveedores potenciales. Algunas opciones de abastecimiento incluyen:

• Fabricante o distribuidor
• Proveedor local, nacional o internacional
• Proveedor grande o pequeño

• Abastecimiento único o múltiple

Fabricante vs Distribuidor
El tamaño de la compra, las políticas de ventas directas de los fabricantes, las políticas
de espacio de almacenamiento y el alcance de los servicios son determinantes para
seleccionar un fabricante o distribuidor. Una organización podría, por ejemplo,
comprar un producto directamente de un fabricante debido al tamaño del producto o
volumen,o podría comprar el mismo producto de un distribuidor que puede
almacenar varios productos que usa y brindar servicios que, de otro modo, necesitaría
comprar en otro lugar. Otros factores son elfabricante de equipos originales (OEM)
precio y ahorro de márgenes de distribución, yinventario administrado por el
proveedor (VMI)opciones para ahorrar costos de inventario. VMI es factible para
contratos a largo plazo y es una consideración para crear una cadena de suministro
integrada que conduzca a una asociación de subcontratación.

Proveedor local, nacional o internacional

Los costos de logística e inventario, el soporte y la capacidad de respuesta
son los criterios para decidir si elegir un proveedor local, nacional o
internacional. El justo a tiempo (JIT)3concept trabaja con proveedores locales,
aunque los proveedores internacionales establecen e incorporan oficinas
locales según lo requieran algunas organizaciones de clientes. Otra
consideración serán los costos continuos de desarrollar y mantener la
relación. Estos incluyen los costos de viaje para visitar al proveedor y realizar
inspecciones, auditorías o investigaciones de resolución de problemas.

Proveedor grande o pequeño

El análisis de los planes de diversidad, el poder de negociación de proveedores y

clientes y la integración hacia adelante son los determinantes de esta elección.

Abastecimiento único frente a múltiple

Reducir la base de suministro y seleccionar un proveedor generalmente conduce

a elegir un proveedor grande para asegurar el suministro continuo, pero tener
más de un proveedor también tiene mérito. Tener uno o varios proveedores es,
por lo tanto, una decisión estratégica.
 Seleccionar proveedores27

TERCERIZACIÓN
APICS define la subcontratación como el proceso de hacer que los proveedores
proporcionen bienes y servicios que antes se proporcionaban internamente.4
La subcontratación implica la sustitución o reemplazo de la capacidad interna y la
producción por parte de la organización.
Los impulsores de la subcontratación son principalmente la
globalización, la creciente complejidad y los mercados emergentes. Las
principales razones para la subcontratación incluyen una mayor
flexibilidad operativa, activos fijos reducidos y alta eficiencia. La
subcontratación puede ser una decisión estratégica o táctica. Una vez
que una organización determina que no posee la competencia central
para producir bienes o un servicio, puede optar por subcontratar ese
elemento. Una organización puede optar por subcontratar un producto
o servicio para reducir costos y mejorar la eficiencia, o puede decidir no
subcontratar debido a la importancia estratégica en términos de
criticidad o riesgo del producto o servicio. Además, existen
consideraciones de costos entre las decisiones de fabricación y compra.
Los procesos organizacionales también están siendo tercerizados.

Existen riesgos asociados con la subcontratación que incluyen pérdida de control,

pérdida de enfoque en el cliente, falta de claridad, falta de control de costos, gestión
ineficaz y pérdida de confidencialidad. Estos deben identificarse cuidadosamente y
evaluarse adecuadamente con herramientas como el análisis de efectos del modo de
falla (FMEA) y mitigarse a través de controles proporcionales.

Temas críticos en la selección de proveedores

Los temas críticos que se deben considerar antes de la evaluación de los proveedores incluyen los
siguientes:

• Relación de tamaño:El tamaño de una organización en comparación con el de

su proveedor afecta la atención prestada y el poder de negociación. Algunas
organizaciones comparan la compra anual en dólares con los ingresos totales
por ventas del proveedor y utilizan ese número como criterio de selección.

• Proveedores extraterritoriales:La selección de proveedores en el extranjero requiere un

análisis cuidadoso del inventario de factores que incluyen el reabastecimiento y los plazos
de entrega. Otro factor son los pasos adicionales requeridos durante la evaluación.

• Requisitos de comercio compensatorio:El comercio de compensación es el

intercambio de bienes o servicios que se pagan, en su totalidad o en parte, con
otros bienes o servicios en lugar de con dinero. Tener un acuerdo de comercio
compensatorio en un contrato de venta puede requerir que el comprador
obtenga bienes en otro país, lo que afecta sustancialmente la decisión de
selección de proveedores.
28Capítulo tres

• Competidores como proveedores:El desarrollo futuro de proveedores y la mejora de

las relaciones pueden verse obstaculizados cuando los competidores son
seleccionados como proveedores debido a la falta de confianza y la falta de
intercambio de información confidencial.

• Objetivos de sostenibilidad y diversidad:La responsabilidad social corporativa y las

obligaciones legislativas pueden conducir a la compra de proveedores ecológicos y
empresas propiedad de minorías o mujeres.

• Problemas de riesgo y recompensa:Los riesgos asociados con los proveedores de

precios más bajos y la capacidad de un proveedor para aumentar la producción en caso
de un requisito de gran volumen son compensaciones. La decisión requiere el
desarrollo de un programa de gestión de riesgos durante el proceso de selección.

Reducción de una base de proveedores

Los tres análisis siguientes se pueden utilizar para reducir la base de proveedores, de modo
que se puedan emplear recursos limitados para la evaluación de los proveedores
preseleccionados:

1.Análisis de riesgo financiero:El análisis financiero superficial de un proveedor es

importante. Hay proveedores externos que pueden informar cualquier problema
financiero problemático que pueda interrumpir el suministro.

2.Rendimiento de los proveedores:El desempeño de los proveedores actuales es

un insumo importante. Aunque podría estar relacionado con la prestación de
otro producto o servicio, la información ofrece información sobre el
rendimiento.

3.Información directa de los proveedores:Los cuestionarios de las encuestas y las solicitudes de

información pueden ayudar al comprador a conocer las estructuras de costos, las
tecnologías, el desempeño de la calidad y otros factores que pueden servir como
calificadores para la preselección de proveedores.

DOCUMENTOS DE FUENTE
El cliente puede utilizar una serie de documentos para iniciar el proceso de
selección de proveedores. Pueden incluir:
• Solicitud de información (RFI).Se utiliza para recopilar información de
proveedores potenciales sobre productos, servicios y opciones.

• Solicitud de propuesta (RFP).Solicitud formal para que los proveedores envíen una
cotización para suministrar un producto o servicio en particular.

Los documentos anteriores pueden incluir información sobre:

• Características del producto o servicio

• Requisitos de desempeño del producto o servicio

 Seleccionar proveedores29

• Validación de procesos y expectativas de control

• Identificación de características clave
• Requisitos del sistema de gestión
• Requisitos especiales, como los relacionados con el medio ambiente, la seguridad o
las cuestiones de seguridad

• Requisitos de registro, como planos de construcción o certificados

Las funciones de diseño e ingeniería también deben incluirse en un análisis de necesidades. Las
necesidades de la cadena de suministro a menudo están impulsadas por especificaciones
producidas por cualquiera de estas funciones en una organización. Un cambio menor en una
especificación podría aumentar o disminuir significativamente las opciones de abastecimiento.
El proveedor elegido debe ser capaz de cumplir con los requisitos de
especificación del proceso, como unCpaquetemínimo(variación) en los
componentes o materiales suministrados. Un proveedor también puede estar
sujeto a los requisitos reglamentarios que podrían detallarse en la especificación.
Si un proveedor necesita lograr y mantener una acreditación, certificación o
marcas reglamentarias como UL o CSA International, el cliente debe saber que el
proveedor es capaz de hacerlo.
Otra consideración es si el proveedor tiene un plan de recuperación de
desastres documentado y efectivo. Es importante para el éxito del cliente que sus
proveedores estén preparados para continuar con la cadena de suministro
incluso en caso de incendio, ciberataque o desastre natural.

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Después de la preselección preliminar, se realiza una evaluación integral para la
selección de un proveedor. Los pasos comunes y principales seguidos son:

• Evaluación de la respuesta del proveedor:Este ha sido típicamente el único

método tradicional de evaluación y selección de proveedores.
La propuesta o cotización de un proveedor se evalúa completamente. Es
útil que un equipo multifuncional realice estas evaluaciones de
cumplimiento técnico y comercial. Los proveedores se clasifican de
acuerdo con los criterios predefinidos, y esto se convierte en un factor
importante a la hora de decidir a quién se le adjudica un contrato.

• Visitas a proveedores:Las visitas a los proveedores son una forma bien establecida de
verificar y evaluar a los posibles proveedores. Los equipos multifuncionales de las
organizaciones visitan los sitios de los proveedores con sus listas de verificación y
determinan las fortalezas y debilidades de los proveedores. Algunas visitas se pueden
realizar de forma remota utilizando tecnología de software colaborativo a través de
Internet. Las evaluaciones de preparación operativa son un medio para verificar que el
proveedor comprende los requisitos y puede cumplir con todas las expectativas del
cliente.
30Capítulo tres

• Lista de proveedores preferidos:Las listas de proveedores preferidos (también llamadas

listas de proveedores aprobados) desarrolladas después de un análisis meticuloso del
desempeño del proveedor simplifican aún más el proceso de evaluación y selección.
Muchas organizaciones de compras mantienen listas de los mejores proveedores para
diferentes productos o servicios.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Los factores principales para la evaluación de proveedores son el costo, la calidad y la entrega. Las
siguientes capacidades del proveedor también se evalúan para artículos críticos:

• Estabilidad financiera

• Capacidades de gestión y de los empleados

• Procesos y capacidades tecnológicas
• Estructura de costo

• Cumplimiento ambiental, de seguridad y de calidad de los proveedores

• Sistema de producción y programación

• Estrategia de abastecimiento de proveedores

• Potencial de relación a largo plazo

Estabilidad financiera:Los informes financieros que incluyen índices de liquidez,

actividad, rentabilidad y deuda deben verificarse e interpretarse para determinar la
estabilidad financiera del proveedor.
Capacidades de gestión y empleados:Las habilidades del personal
administrativo clave y de los empleados determinan la competitividad de una
organización proveedora. Las entrevistas con la gerencia y los antecedentes de
rotación de personal, huelgas y actividades sindicales pueden proporcionar
información sobre las capacidades del proveedor.
Proceso y capacidades tecnológicas:La evaluación de las capacidades
de proceso de los proveedores que involucran diseño, tecnología, métodos y
equipos, junto con los requisitos de equipo de capital, competencias y
tecnología son importantes y pueden incluir procesos actuales y futuros.
Estructura de costo:Si es posible, puede ser valioso comprender los costos del
proveedor. Una técnica común es utilizar precios inversos para estimar esos costos. Se
examinan los valores aproximados de los costos operativos directos, indirectos,
generales, de producción y de proceso para determinar la eficiencia del proveedor.
Cumplimiento ambiental, de seguridad y de calidad de los proveedores: El
registro formal o la autodeclaración de conformidad con las normas industriales,
nacionales e internacionales puede ser una indicación de la madurez de gestión de un
proveedor. Los estándares comúnmente utilizados incluyen:

• Los estándares de la industria, como el Instituto Americano del Petróleo, la

Comisión Conjunta (salud), la Asociación Estadounidense de Bancos de
Sangre y la Asociación de Mercadeo Directo brindan controles para un sector
específico.
 Seleccionar proveedores31

• Los estándares gubernamentales, como los de la Oficina de Grabado e

Impresión de EE. UU., el Departamento de Defensa de EE. UU. y los
Centros de Servicios de Medicare y Medicaid, son utilizados por empresas
que proporcionan bienes y servicios a esas agencias.

• Los estándares nacionales, como los del Instituto Nacional Estadounidense

de Estándares (ANSI), el Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos
(IEEE), la Asociación Canadiense de Estándares (CSA) y el Instituto Británico
de Estándares (BSI), cubren una variedad de operaciones comerciales y
gubernamentales. ya menudo son precursores de acuerdos
internacionales.

• Normas internacionales, como ISO 9001 (gestión de calidad), ISO 13485

(dispositivos médicos), ISO 14001 (medio ambiente), ISO/TS 16949
(automoción), AS9100 (aeroespacial), ISO 17025 (laboratorios), OHSAS 18001
(seguridad) , ISO 22000 (seguridad alimentaria), ISO 22301 (continuidad
comercial), ISO 27001 (seguridad de la información) e ISO 28000 (seguridad
de envío), se utilizan en todo el mundo.

• Los estándares de orientación que no están destinados a la evaluación de la conformidad también

pueden servir como una indicación de la intención de un proveedor de actuar de manera
responsable. Los ejemplos incluyen ISO 26000 sobre responsabilidad social e ISO 31000 sobre
gestión de riesgos.

Sistemas de producción y programación:Más allá de las tecnologías de producción están

los controles administrativos y de operación del día a día del proveedor. Un comprador
puede necesitar saber si la producción, el inventario y la programación de entregas y los
sistemas de entrega son adecuados para satisfacer las necesidades del cliente. Puede ser
beneficioso que los sistemas del proveedor y del cliente estén integrados para un
abastecimiento óptimo.
Estrategia de abastecimiento de proveedores:La organización de compras también debe
ser consciente de los riesgos de la estrategia de abastecimiento de la organización proveedora.
Una estrategia de fuente única de unparte criticao material de un proveedor puede representar un
riesgo inaceptable para el comprador. En algunos casos, es posible que sea necesario evaluar a los
proveedores de segundo y tercer nivel.
Potencial de relación a largo plazo:La organización de compras puede
haber determinado que lo mejor para ellos es desarrollar una relación a largo
plazo o no. La capacidad de la organización proveedora para adaptarse a la
estrategia a largo plazo de una organización podría ser un factor importante en
el proceso de selección.

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Y ENCUESTA DE SELECCIÓN
La evaluación de proveedores también puede incluir encuestas rigurosas y estructuradas.
Una encuesta debe proporcionar suficiente información para respaldar una decisión de
mantener o retirar al proveedor de una evaluación adicional. Varias áreas pueden ser
32Capítulo tres

cubiertos en la encuesta, tales como arreglos financieros, liderazgo organizacional,

historial de la organización, bienes y servicios proporcionados, capacidad actual y
sistemas de control importantes. Si se utilizan, estas encuestas deben tener menos de
10 páginas y deben ser fáciles de completar en línea. Es común utilizar formularios de
encuesta genéricos para varios proveedores potenciales.

LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS

Es una práctica común crear una lista de proveedores calificados o aprobados. Todos los
proveedores calificados o aprobados deben estar en la lista de proveedores aprobados
(ASL). Los proveedores pueden estar restringidos a solo aquellos en la lista. Tenga en cuenta
que el término lista de proveedores aprobados (AVL) a veces se usa en lugar de ASL.
Los proveedores potenciales se aprueban o desaprueban en función de la
evaluación cuantitativa en el proceso de evaluación. Los proveedores aprobados
pueden ser reevaluados periódicamente como parte de la gestión del desempeño.
Esto se discute en el Capítulo 6.
Debido al paso del tiempo y los cambios en los mercados y tecnologías, puede ser
necesario volver a evaluar a los proveedores aprobados. La reevaluación de los
proveedores aprobados puede incluir lo siguiente:

• Actualización de los criterios de evaluación inicial enumerados anteriormente

• Historial de rendimiento real, como entregas a tiempo; desempeño de calidad tal

como se recibió y en el campo; historial de no conformidades pasadas;
puntualidad en la presentación de datos, registros y respuestas a las preguntas;
capacidad de reaccionar rápida y eficazmente para resolver problemas; y
desempeño y comportamiento en servicio

• Cuestiones de inspección y control de inventario

• Problemas de envío y transporte

• Cambios en el alcance de bienes y servicios, gestión, procesos y
abastecimiento de materiales

CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

Las organizaciones de clientes pueden calificar a ciertos proveedores a un nivel

superior llamado proveedores certificados. Este estatus se otorga a los proveedores
que consistentemente cumplen con objetivos predeterminados de calidad, costo,
entrega, financieros y de cantidad. Los artículos de proveedores certificados no se
inspeccionan y se convierten enmuelle a stockelementos. Esto reduce sustancialmente
los costos de inspección y garantiza que los niveles de alta calidad permanezcan
intactos. La certificación de proveedores reduce el número de proveedores a un nivel
manejable, lo que ahorra aún más los costos generales.
La certificación de proveedores es esencialmente un programa de desarrollo de proveedores.
Puede incluir la adhesión de un proveedor a un estándar en particular o especificar las
responsabilidades de la inspección del diseño de procesos de una organización.
 Seleccionar proveedores33

procedimientos, aplicaciones de control de procesos estadísticos y

procedimientos de capacitación, informes y corrección. En general, se orienta en
torno a los siguientes tres pasos:
1. Cualificaciones
2. Educación
3. Proceso de certificación

Después de certificar al proveedor, la organización compradora también realiza algunas

tareas como:

• Revisar los procesos de fabricación críticos de los proveedores a través de

gráficos de control

• Establecer un programa de inspección de muestreo mínimo

• Revisar los informes de calidad de los proveedores

• Visitar periódicamente los sitios de los proveedores

Referencias
1. APICS, www.apics.org.
2. Ibíd.
3. “Glosario de Calidad,”Progreso de calidad, junio de 2007.

4. APICS, www.apics.org.
(Esta página se dejó en blanco intencionalmente).
 4
Adjudicar Contratos

S
El suministro, los contratos y otras decisiones de compra se encuentran en el nivel
táctico de la gestión de la cadena de suministro, al igual que las decisiones de
producción, las decisiones de inventario y la estrategia de transporte.1Sin embargo,
cuando un cliente tiene muchos proveedores potenciales y un apalancamiento significativo,
el abastecimiento también puede ser una decisión muy estratégica. Un contrato es una
promesa legalmente exigible o un conjunto de promesas hechas por una parte a otra. Es un
acuerdo legalmente vinculante sobre una negociación que es esencialmente comercial en su
naturaleza e involucra la venta o alquiler de productos básicos como bienes, servicios o
terrenos.

FUNCIÓN DE COMPRAS
La función de compras (también llamada adquisición) en una organización tiene
dos tareas principales y esenciales: seleccionar y contratar proveedores y
establecer los términos de los bienes y servicios adquiridos que necesita la
organización. Algunas organizaciones también asignan la responsabilidad del
desarrollo y mejora de proveedores a la función de compras.
Muchas organizaciones trabajan bajo la falsa creencia de que no tienen otra
opción que comprar al primero o, en algunos casos, a su proveedor tradicional, y
pagar el precio del proveedor. Algunas industrias aún pueden darse el lujo de
trasladar los costos a uno o más clientes o usuarios finales. Estos se limitan a
industrias en las que los clientes tienen poco apalancamiento, un concepto que
se analiza más adelante en este capítulo. Otras industrias no tienen este lujo y
tienen que trabajar diligentemente en la reducción de costos y la eficiencia para
competir.
Cuando la organización tiene una opción, es mejor comprar los productos
necesarios directamente del proveedor que tenga el mayor “valor agregado” en el
producto. Por ejemplo, al comprar una fundición de metal que debe mecanizarse
posteriormente, si el mecanizado cuesta más que la fundición, la organización debe
comprar a la empresa de mecanizado para maximizar el apalancamiento. En algunos
casos, puede tener sentido comprar a los distribuidores, pero las organizaciones no
tendrán tanta influencia en el precio con ellos como

35
36Capítulo cuatro

lo harán con los proveedores originales. Sin embargo, puede haber otros beneficios o
razones para usar distribuidores. En el caso de un conector eléctrico, el fabricante
producirá grandes cantidades de conectores para lograr una economía de escala. Es
posible que no esté interesado en vender pequeñas cantidades de conectores a los
usuarios finales, por lo que el uso de un distribuidor sería la mejor opción, si no la
única.

ASPECTOS LEGALES DE LA COMPRA

Dado que los contratos son ejecutables en un tribunal de justicia, están sujetos a
requisitos reglamentarios. Estos requisitos pueden variar según la jurisdicción. Para
compras en las que no puede darse el lujo de perder, debe buscar asesoramiento
legal de una fuente competente al desarrollar los términos y condiciones que rigen la
transacción, incluidos los recursos que puedan ser necesarios.
El Código Comercial Uniforme de los Estados Unidos (UCC) es un conjunto de estatutos
que rigen la conducta comercial, las ventas, las garantías, los instrumentos negociables, los
préstamos garantizados por bienes personales y otros asuntos comerciales. Ha sido
adoptado con variaciones menores por todos los estados excepto Luisiana.2El UCC es un
código modelo, por lo que no tiene efecto legal en una jurisdicción a menos que las
legislaturas individuales promulguen las disposiciones del UCC como estatutos.

El UCC consta de reglas de diferentes áreas transaccionales bajo artículos

basados en tipos de transacciones:
• Ventas (artículo 2 modificado)

• Arrendamientos (artículo 2A modificado)

• Instrumentos negociables, anteriormente conocidos como papel comercial

(artículo 3 revisado)

• Depósitos y cobranzas bancarias (artículo 4 modificado)

• Transferencias de fondos (Artículo 4A)

• Cartas de crédito (artículo 5 revisado)

• Ventas a granel, anteriormente conocidas como transferencias a granel (artículo 6 revisado)

• Documentos de título (artículo 7 revisado)

• Valores de inversión (artículo 8 revisado)

• Operaciones garantizadas (artículo 9 revisado)

Para la gestión de la cadena de suministro, estas cuatro áreas son especialmente relevantes:

1. Garantías
2. Condiciones de transporte y riesgo de pérdida

3. Derechos del vendedor

4. Derechos del comprador

 Adjudicar Contratos37

El UCC de los Estados Unidos establece los derechos y obligaciones de cada

parte según las prácticas comerciales comunes basadas en los principios de
equidad y razonabilidad. La equidad y la razonabilidad también sirven cuando un
término particular no está definido en el contrato. La ley no se aplica fuera de los
Estados Unidos, pero la mayoría de los demás países tienen códigos comerciales
similares. El derecho contractual inglés es un cuerpo de leyes que regula los
contratos en Inglaterra y Gales. Comparte una herencia con países de la
Commonwealth británica, como Australia, Canadá e India.
El derecho de la Unión Europea (UE) (comúnmente conocido como Derecho de la Unión
e históricamente llamado derecho de la Comunidad Europea) es un conjunto de tratados y
legislación, como reglamentos y directivas, que tienen un efecto directo o indirecto sobre las
leyes de los estados miembros de la UE.
La Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional
desarrolló su tratado de Contratos para la Venta Internacional de Bienes (CISG)
en 1980.3Hasta diciembre de 2011, había sido ratificado por 78 países. Es similar
a la UCC.

COMPETENCIA
La competencia en economía es un término que abarca la noción de individuos y
empresas que luchan por una mayor participación en un mercado para vender o
comprar bienes y servicios. Un proveedor que monopoliza el mercado de su producto
o servicio no tiene ningún incentivo para reducir costos o mejorar la calidad o el
servicio. La competencia hace que todos los competidores sean mejores porque
tienen que mejorar para sobrevivir. Las organizaciones deben desarrollar una serie de
proveedores potenciales para todos los productos críticos adquiridos. Los esfuerzos
darán sus frutos tanto a corto como a largo plazo. Incluso cuando una organización
elige adjudicar todo su volumen para una compra determinada a un solo proveedor,
tener varios postores garantizará que el proveedor ganador comprenda los requisitos
y ofrezca un precio competitivo.
Una práctica es anticompetitiva si se considera que inhibe injustamente la
competencia libre y efectiva en el mercado. Los ejemplos incluyen cárteles,
acuerdos comerciales restrictivos, precios depredadores y abuso de una posición
dominante.

TÉRMINOS Y CONDICIONES
La mayoría de las organizaciones tienen un conjunto estándar de términos y
condiciones que regirán las relaciones con los proveedores. Estos varían según el
tamaño de la organización, el monto del gasto anual, la cantidad de apalancamiento
que tiene la organización y los requisitos reglamentarios.
Los proveedores potenciales deben tener cuidado al revisar los términos y
condiciones del comprador antes de firmar acuerdos. Algunos compradores incluyen
una cláusula perenne, lo que significa que el contrato se renovará automáticamente a
menos que una de las partes no esté de acuerdo, a veces dentro de un plazo
específico limitado.
38Capítulo cuatro

Cuando exista la posibilidad de que la garantía o los costos de retiro sean significativos,
se debe acordar por adelantado cualquier limitación de la responsabilidad del proveedor
por los remedios en caso de que se produzca una falla en el servicio o el producto
comprado. Diferentes industrias manejan la garantía de manera diferente. En el mercado de
automóviles de pasajeros, los fabricantes de automóviles brindan garantía para su
producto, incluido el producto comprado para los usuarios finales. En las industrias
aeroespacial y de camiones pesados, los proveedores de repuestos ofrecen garantía a los
clientes de sus clientes. Esto limita la responsabilidad de la garantía alnúmeros primoso
fabricantes de equipos originales (OEM), pero aparece en precios de pieza más altos para
productos comprados. Los requisitos reglamentarios también pueden especificar cómo se
manejarán las garantías o remedios de productos o servicios para una industria o producto
específico.
Cuando se trata de productos comprados, se ha dicho que gana el que tiene
el oro. Las organizaciones con un gran gasto anual en compras pueden dictar
más términos y condiciones que otras. En general, esto es una ventaja para la
organización, pero las organizaciones grandes pueden caer en la trampa de crear
demasiados requisitos específicos del cliente, lo que en realidad aumenta los
costos. Cuando un proveedor tiene múltiples clientes en la misma industria o en
una similar, cumplir con los requisitos específicos del cliente requerirá recursos
adicionales. Los costos de estos recursos adicionales deberán recuperarse de uno
o más clientes.
Algunos compradores ahora tienen requisitos ambientales para los proveedores.
La Organización Mundial del Comercio (OMC) ha advertido que estos pueden
obstaculizar el comercio e incluso utilizarse como excusa para el proteccionismo.4
Agrega que los gobiernos miembros de la OMC consideran que la protección del
medio ambiente y la salud son objetivos políticos legítimos y, por lo tanto,
recomiendan adoptar un enfoque para ayudar a los exportadores a cumplir con los
estándares y requisitos.
Para evitar la proliferación de requisitos específicos del cliente, las organizaciones
deben participar y hacer uso de cualquier estándar que sea aplicable y esté disponible.
Existen estándares a nivel internacional, nacional, industrial y de producto. Las
organizaciones de desarrollo de estándares como la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO), el Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI), la
Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME) y SAE International ofrecen
muchos estándares voluntarios que las organizaciones pueden usar en las
especificaciones de sus productos comprados. . Las asociaciones comerciales de la
industria (por ejemplo, el Grupo de Acción de la Industria Automotriz o AIAG) también
producen requisitos de cliente armonizados que se pueden usar para evitar costos sin
valor agregado en la cadena de suministro.

ENTENDER EL COSTO
El control de costos es importante para las organizaciones. El costo más el margen es igual al precio. Dos
elementos principales del control de costos son la estimación de costos y el seguimiento de costos reales.
Las organizaciones tienen que dar cuenta de los costos y tener una manera
 Adjudicar Contratos39

de recuperarlos en sus ingresos. Algunas industrias utilizan benchmarking

competitivo ydemolerde productos de la competencia para comprender mejor el
diseño y estimar los costos. Esto puede implicar el seguimiento y uso de datos sobre
costos como materias primas y mano de obra por región. Como mínimo, las
organizaciones deben estimar los costos potenciales, luego comparar los costos reales
con las estimaciones y hacer ajustes a los precios o costos según sea necesario para
garantizar la viabilidad comercial de la organización en el futuro.
La mayoría de los sectores alguna vez operaron con un modelo de precios basado en el costo
más el margen. En sectores en los que la competencia es importante, el modelo de fijación de
precios debe basarse en el mercado (por ejemplo, lo que las organizaciones de clientes están
dispuestas a pagar independientemente del costo). Esto incentiva al productor a reducir los costos
para mantener o aumentar el margen.

ESPECIFICACIONES Y DISEÑO
RESPONSABILIDAD Y ENFOQUE
Antes de la era industrial, las organizaciones de clientes y los proveedores
estaban lo suficientemente cerca geográficamente como para hacer negocios
personalmente, cara a cara. La revolución industrial creó una proliferación de
organizaciones de fabricación y requisitos de productos comprados, lo que creó
la necesidad de una nueva herramienta intermediaria, la especificación, para
reemplazar la comunicación directa entre el cliente y el proveedor. En esencia,
una especificación describe y prescribe los requisitos para un producto o servicio
adquirido que se puede utilizar en un contrato con un proveedor.
Hoy en día, en muchos sectores, la responsabilidad del diseño de un
producto o servicio recae en el proveedor y no en la organización del cliente. La
parte del contrato con responsabilidad y autoridad para establecer y mantener
los registros de diseño (por ejemplo, la especificación) es responsable del diseño.
Cuando se trata de la organización del cliente, es mejor no sobredimensionar el
diseño o la especificación desde el principio. Incluso cuando los proveedores no
son responsables del diseño, a menudo tienen información valiosa que ofrecer
para la consideración del diseño. Por ejemplo, a menudo pueden proporcionar
información que mejoraría el diseño o el costo de fabricación, como:

• La fabricabilidad del diseño.

• Establecimiento de tolerancias nominales y de dimensiones, porcentaje de
ingredientes activos, características y diversas especificaciones relacionadas con
el rendimiento

• Materiales o procesos de fabricación alternativos

Un proveedor puede tener ciertos equipos y capacidades que influyan en el

enfoque o los requisitos de diseño óptimos. Cuando este sea el caso, el
cliente debe enviar una solicitud de propuesta (RFP) en lugar de una solicitud
de cotización (RFQ) para solicitar ideas de proveedores potenciales para
40Capítulo cuatro

incorporar en el diseño final para una cotización posterior. Por otro lado, el cliente
debe evitar especificaciones que solo un proveedor pueda cumplir. La competencia
ayudará a controlar los precios y el desempeño de los proveedores durante la vigencia
del contrato.

TIPOS DE ACUERDOS
Hay varias herramientas que una organización puede utilizar para realizar una compra
autorizada. Estos generalmente dependen del nivel de gasto e incluyen:

• Compras al contado(compras únicas para situaciones especiales o de emergencia)

• Contratos (acuerdos formales documentados con un proveedor debido al

riesgo)

• Informes de gastos (gastos menores de oficina y viajes con cargo a un

presupuesto)

• Tarjetas de adquisición (una herramienta de gasto preautorizado)

• Contratos de hoja perenne(arreglos formales con un proveedor que se

renueven automáticamente)

• Contratos generales con liberaciones (acuerdos formales con un proveedor que

requieren información específica de seguimiento antes de la ejecución del
contrato, como la liberación de cantidades a lo largo del tiempo)

SELECCIÓN DE PROVEEDORES DEL EQUIPO

El producto comprado a menudo representa un costo significativo para una

organización. Cuando esto es cierto, la selección de abastecimiento debe ser el
resultado del trabajo de un equipo multifuncional. Los criterios de
abastecimiento deben incluir la calidad y el servicio, así como el precio. Esto
requiere que la función de compras consulte y comprenda los comentarios de
otras disciplinas, como calidad, fabricación, operaciones, riesgo, ingeniería y
servicio posventa en la decisión de abastecimiento.

NEGOCIACIONES
A Chester Karrass se le atribuye haber dicho: "En los negocios como en la vida, no obtienes
lo que mereces, obtienes lo que negocias".5La negociación es una habilidad aprendida. Si
bien algunos son naturalmente mejores que otros, todos pueden beneficiarse de algún
entrenamiento en el arte de la negociación. Los resultados de sus negociaciones con los
proveedores dependerán de sus habilidades de negociación y su apalancamiento. Debido a
que el apalancamiento suele estar del lado del cliente antes de la adjudicación de una
organización, esta será probablemente la mejor oportunidad para reducir el costo de los
productos comprados.
 Adjudicar Contratos41

El apalancamiento del comprador es la cantidad de poder de negociación que tienen

los compradores al adquirir bienes y servicios. La cantidad de apalancamiento del
comprador en relación con el poder de negociación y el apalancamiento del vendedor
depende de la información que el vendedor y el comprador tengan sobre el producto, la
relativa escasez o abundancia del producto, la disponibilidad de sustitutos del producto y
muchos otros factores. En algunos casos puede haber subvenciones, descuentos o
subsidios gubernamentales para promover el comercio de ciertos productos o servicios o
sectores industriales. El apalancamiento relativo de compradores y vendedores determina el
precio y los términos de las transacciones y la naturaleza de las relaciones comerciales.
Muchas organizaciones trabajan para crear o mejorar el apalancamiento de sus
compras. Hay algunas cosas que puede hacer para obtener un mejor trato para su
organización. Éstas incluyen:

• Racionalización del número de pieza o unidad.La proliferación de números de

piezas o artículos fragmenta sus requisitos de volumen total en números de piezas
o unidades y aumenta los costos al provocar configuraciones de fabricación
adicionales, puestas en marcha, cambios, inventario, almacenamiento,
programación, seguimiento y servicio. Cuando se trata de números de piezas o
artículos, menos es mejor.

• Paquetes de premios.Las organizaciones que realizan compras repetitivas o usan

varios productos comprados que podrían provenir de un tipo de proveedor
pueden generar influencia al solicitar ofertas para más de un artículo a la vez o al
obtener un número de artículo en un contrato a largo plazo en lugar de una
compra al contado. .

PROCESO DE ORDEN DE COMPRA

Para garantizar la buena calidad de los materiales comprados, se debe entregar
al proveedor la documentación adecuada y completa. Una orden de compra
firmada es un contrato. Para iniciar el proceso de orden de compra, un individuo
o grupo (operaciones, S4, ingeniería, oficina de distrito) que requiere los
materiales o componentes debe preparar solicitudes de compra y enviarlas al
gerente de adquisiciones o adquisiciones. Las solicitudes de compra deben hacer
referencia a lo siguiente:
• Especificaciones de materiales con nivel de revisión

• Requisitos de identificación
• Requisitos de documentación
• Necesidad de enviar un inspector para que sea testigo de la inspección de la fuente

Las solicitudes de compra y órdenes de compra o contrato deben

incorporar estos puntos importantes:
• Toda la documentación técnica que defina los productos, como normas,
especificaciones y dibujos, debe estar claramente identificada, en el nivel de
revisión correcto y adjuntarse cuando sea necesario.
42Capítulo cuatro

• Los registros de calidad adecuados, como certificados de prueba o inspección, datos

de procesos estadísticos, certificados del sistema de calidad y garantías, deben
exigirse explícitamente en la orden de compra.

• Requisitos para la notificación de cambios en la fuente y/o

composición de los materiales; lugar de fabricación; producción,
procesamiento o prueba; certificaciones; o licencia.
• Al comprar sustancias tóxicas, peligrosas o restringidas de otro modo, el
gerente de adquisiciones o compras debe incluir en la orden de compra
una solicitud para que el proveedor proporcione una garantía o
certificado de que la sustancia y su empaque cumplen con las normas
gubernamentales y de seguridad.

El gerente de adquisiciones o adquisiciones debe revisar y aprobar todos los

documentos de compra antes de su liberación, enviar la consulta a los
proveedores en el ASL de acuerdo con la solicitud de compra y seleccionar y
emitir la orden de compra al proveedor más adecuado. Las compras de rutina o
repetidas pueden aprobarse para una cantidad específica o un período de tiempo
(órdenes de compra generales). Deben definirse claramente o adjuntarse datos
suficientes sobre los requisitos para las características del producto o la
especificación del servicio.

GESTIÓN DE RIESGOS DE CONTRATOS

Gestión de riesgosy organizacióncontinuidadla planificación debe impulsar
significativamente la estrategia del contrato de compra. Cuando se trata de bienes y
servicios comprados, una organización puede hacer algunas cosas para mitigar el
riesgo. Las siguientes estrategias tienen ventajas y desventajas:

• Abastecimiento múltiple.El abastecimiento dual o múltiple reduce los riesgos de

suministro, pero es costoso. Cuando los productos y servicios comprados tienen
que ser calificados o validados, esto requiere actividades redundantes que
aumentan los costos. También divide los requisitos de volumen total de la
organización entre más de un proveedor, lo que puede resultar en la pérdida de
cualquier descuento por volumen. En un caso especial cuando el cliente controla el
diseño de un producto, se debe mantener un juego doble de herramientas,
moldes o equipo de producción en un lugar separado para protegerlo contra
posibles desastres como terremotos, incendios o inundaciones. Teniendo
estampacióny los moldes fabricados en un mercado emergente pueden ser más
rentables pero pueden no proporcionar una calidad comparable.

• Crear inventario.El inventario no es algo malo. El exceso de inventario es algo

malo, ya sea materia prima, trabajo en proceso o productos terminados. El
exceso de inventario es uno de los tipos de residuos reconocidos por
 Adjudicar Contratos43

manufactura esbelta, pero llevar más inventario proporcionastock de seguridaden

caso de un problema imprevisto. Cuando los clientes eligen recursos para una
pieza o material de producción actual, la creación de un inventario para usar
mientras se califica al nuevo proveedor suele ser una necesidad. Al igual que el
abastecimiento múltiple y las herramientas duales, crear un inventario puede ser
costoso. Una organización debe determinar cuál de las opciones es más efectiva
para mitigar el riesgo al costo óptimo.

• Califique números de pieza o materiales alternativos.Este enfoque se utiliza

en industrias como la electrónica comercial en la que varios productos
básicos pueden sustituirse rápida y eficazmente para una aplicación
determinada. Esto también puede agregar costos al requerir múltiples
validaciones o calificaciones. Muchos clientes requieren que los proveedores
reciban la aprobación del cliente antes de enviar una nueva pieza o material
a sus ubicaciones. Esto requiere que el proveedor complete los requisitos
específicos del cliente para esta aprobación, lo que también agrega tiempo
y costo. A cambio, tanto el cliente como el proveedor tienen una alternativa
lista si es necesario.

• Requisitos de gestión de proveedores.Los contratos pueden incluir requisitos

para implementar y mantener una certificación del sistema de gestión. La
evaluación/certificación del sistema de gestión de un proveedor brinda al
cliente más confianza de que el proveedor cumplirá con los requisitos
continuos del cliente, pero no necesariamente mitiga el riesgo de una
interrupción o escasez esporádica.

Algunos sectores han desarrollado estándares de calidad específicos del sector, como
ISO/TS 16949 (automoción), AS9100 (aeroespacial) e ISO 13485 (dispositivos médicos),
con requisitos de certificación de terceros para los proveedores. El uso de estándares
como base para la gestión de proveedores puede minimizar el costo para las
organizaciones, pero por lo general no incluye todos los requisitos específicos de los
clientes que les gustaría.
Los contratos también pueden incluir requisitos para que el proveedor mantenga un
plan de recuperación de desastres documentado y efectivo o para demostrar que está
preparado para un incendio, ciberataque o desastre natural.

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO

El cliente debe utilizar los resultados de desempeño del proveedor (consulte el Capítulo 6)
para priorizar el desarrollo del proveedor, establecer una estrategia de escalamiento o
salida e influir en el abastecimiento futuro. Algunos clientes utilizan de manera efectiva los
incentivos del contrato, como precios más altos para la entrega en una fecha específica para
impulsar un mejor rendimiento o, por el contrario, penalizaciones de precios por no cumplir
con un plazo de tiempo requerido.
44Capítulo cuatro

El desempeño del proveedor, incluidos los precios, la entrega y el servicio, es

clave para la satisfacción del cliente. Tanto los clientes como los proveedores deben
trabajar en ello siempre que sea posible. La comunicación abierta y oportuna y la
planificación colaborativa y la resolución de problemas son necesarias para lograr el
mejor desempeño durante la vigencia de un contrato.

Referencias
1. Requisitos ambientales y acceso al mercado: prevención del 'proteccionismo verde',
www.wto.org/english/tratop_e/envir_e/envir_req_e.htm.
2. Diccionario legal, http://dictionary.law.com/?wvsessionid=24d3d61befad4afabe1b0007d9c5
8ff0.
3. Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de
Mercaderías, http://untreaty.un.org/cod/avl/ha/ccisg/ccisg.html.

4. Requisitos ambientales y acceso al mercado que impiden el 'proteccionismo verde', véase

la referencia 1.
5. http://leadershipquote.org/, abril de 2013.
 5
Construir relaciones

S
Las actividades de gestión de las relaciones de la cadena de suministro se pueden
subdividir en tres procesos macro: gestión de las relaciones con los proveedores
(SRM), gestión de la cadena de suministro interna (ISCM) y gestión de las relaciones
con los clientes (CRM). Cuando se formula la estrategia, se deben tener en cuenta los tres. La
mayoría de las organizaciones se centran únicamente en el proceso ISCM, que no
proporcionará resultados óptimos. Para lograr un rendimiento superior, la gestión de las
relaciones con los clientes y la gestión de la cadena de suministro deben estar alineadas.

RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En una cadena de suministro, la organización de compras no puede tratar a

todos los participantes por igual debido al posicionamiento competitivo y la
escasez de recursos. Por lo tanto, las relaciones con los diferentes participantes
deben basarse en ciertas realidades, como el porcentaje o el volumen de pedidos,
la naturaleza del producto o servicio y la disponibilidad de proveedores
calificados en el mercado actual.
Si el producto es transaccional y se puede comprar fácilmente en el
mercado abierto, puede haber una feroz competencia de precios entre
los proveedores en la medida en que construir relaciones sólidas
probablemente no valga la pena.
Sin embargo, los bienes y servicios estratégicos no pueden adquirirse a través de
relaciones de plena competencia. Aunque el costo debe ser una consideración, el enfoque
debe estar en construir relaciones de colaboración con un enfoque de ganar-ganar.

ADMINISTRACION DE RELACIONES DE PROVISIONES

Para el éxito de una cadena de suministro, es crucial formular una estrategia de SRM
efectiva porque está relacionada con el proceso de abastecimiento. A menos que se
obtenga material o servicio de alta calidad a precios competitivos, es poco probable

45
46Capítulo cinco

que el costo y la calidad de un producto tienen una ventaja competitiva en el mercado.

La estrategia SRM debe estar alineada con la estrategia general de la cadena de
suministro y respaldar la estrategia competitiva. Esto se vuelve más importante a la
luz de la situación actual del mercado, donde la competencia por la cuota de mercado
a través de mayores niveles de satisfacción del cliente es cada vez más intensa. Se
están creando segmentos para diferentes necesidades de los clientes, lo que aumenta
la variedad de productos y la necesidad de una mayor personalización. Las
exposiciones a marcas globales de calidad, una mayor flexibilidad y personalización, y
las economías de escala logradas a través de costos reducidos han hecho que tanto la
capacidad de respuesta como la eficiencia de las cadenas de suministro sean aún más
importantes para el éxito.
La globalización está reduciendo las barreras al movimiento de materias primas,
productos terminados, tecnología, capital y, en cierta medida, mano de obra. Esto aumenta
las expectativas de los inversores sobre las cadenas de suministro en las que invierten. Una
cadena de suministro es como cualquier otra cadena de valor, y su fuerza depende de la
fuerza de su eslabón más débil. Ninguna estrategia de la cadena de suministro puede
funcionar sin una estrategia SRM bien alineada que tenga estrategias secundarias para
todos los subprocesos del proceso macro. Una estrategia de SRM eficaz tendrá
disposiciones para el desarrollo de proveedores, fuentes alternativas, intercambio de
información y actividades de diseño colaborativo, y debe basarse en relaciones sostenibles a
largo plazo con los proveedores.
La idea de SRM no es nueva, pero los paradigmas de los procedimientos de
contratación convencionales son muy fuertes y han sido difíciles de cambiar. Estos
procedimientos convencionales incluyen el postor más bajo para calificar, obtener al
menos tres ofertas por cada artículo o servicio a comprar y énfasis en obtener el
máximo apalancamiento financiero de cada trato, incluso a expensas de la otra parte.
Este enfoque se centró solo en los beneficios inmediatos a corto plazo para la
organización compradora en lugar de los beneficios integrales a largo plazo para la
organización compradora. Por ejemplo, la función de compras o adquisiciones puede
encontrar o negociar un precio de producto o servicio por debajo de lo
presupuestado, pero los costos de procesamiento posteriores de la organización
aumentan o la satisfacción del cliente o la buena voluntad de la organización corren el
riesgo de verse socavadas.
Lenta y gradualmente se han introducido los conceptos de relaciones a largo plazo,
situaciones en las que todos ganan, superávit total de la cadena de suministro y
colaboración mutua, lo que aumenta la necesidad de trabajar en el desarrollo de
colaboraciones mutuamente beneficiosas a largo plazo. El objetivo principal de una cadena
de suministro es maximizar el valor general para la organización del cliente. El valor es la
diferencia entre el costo incurrido en una cadena de suministro y el valor que el producto o
servicio final tiene para el cliente. El excedente de la cadena de suministro es cuando el valor
de la cadena de suministro se correlaciona con su rentabilidad.
 Construir relaciones47

RELACIÓN CON EL CLIENTE

GESTIÓN
La gestión de relaciones con el cliente (CRM) es otra área que es muy importante
para el éxito de una estrategia de cadena de suministro porque cada estrategia
de cadena de suministro comienza con el análisis de los requisitos del cliente y
termina con la satisfacción del cliente. Lo único constante acerca de la demanda
del cliente es que nunca es constante. Una estrategia de CRM exitosa solo puede
construirse a través de una atmósfera que apoye la innovación, la
personalización y las relaciones personales con los clientes mientras brinda
servicio, soporte y nueva tecnología.
Históricamente, ha habido una línea divisoria entre el lado del cliente
(ventas, marketing y empresas) y las actividades del lado del suministro
(compras, control de calidad y operaciones técnicas) en una organización. Los
tiempos modernos exigen que las organizaciones eliminen esta línea divisoria y
reúnan a los grupos para avanzar en la cadena de suministro y mejorar su
ventaja competitiva.

RELACIONES BASADAS EN LA CRITICIDAD

Cuando una organización en una cadena de suministro está desarrollando relaciones
sostenibles a largo plazo con sus proveedores, requiere recursos. Debido a
limitaciones de recursos, no se puede realizar el mismo nivel de actividades para todos
los proveedores. Los resultados óptimos requieren una priorización basada en:

• Cuánto de los insumos de la organización son a través de un proveedor en

particular.

• Cuán crítico es el artículo o servicio que está siendo suministrado por la organización. Si
un artículo suministrado por un proveedor es crítico para la organización, las
relaciones beneficiosas mutuas a largo plazo con este proveedor son importantes
para mantener un suministro ininterrumpido.

• Si el artículo o servicio es importante en el envío del producto o

servicio terminado (criticidad funcional).
• Criticidad de un ítem en el logro de los objetivos estratégicos de la
organización (criticidad estratégica).

COMPETENCIA Y ESTRATEGIAS
Las presiones competitivas nunca son las mismas en el mercado. Estas presiones
cambian, y las razones por las que cambian se han explicado en el modelo de las
cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter.1Las cinco fuerzas son: poder
de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes,
amenaza de nuevos entrantes, amenazas de sustitución y competencia interna.
48Capítulo cinco

La industria. Estos factores normalmente son diferentes para diferentes industrias y

también dependen del producto o servicio. Por ejemplo, un producto de alto margen
atraerá a más competidores que uno con bajo margen. Una industria que requiere
una alta inversión inicial y un alto costo de salida atraerá menos competidores que
una en la que la entrada y la salida son relativamente fáciles.
En el mercado, siempre hay fuerzas que se oponen a los nuevos participantes y fuerzas
que los alientan, pero el hecho es que las condiciones de competencia cambian con el
tiempo y también con el tipo de producto y la etapa de su ciclo de vida. La disponibilidad y el
uso de nuevas tecnologías como Internet también están cambiando la dinámica del
marketing. Las presiones competitivas normalmente dan como resultado una mayor
variedad de productos a precios competitivos. Esto hace que las organizaciones piensen en
cambios en sus estrategias competitivas, y las estrategias de la cadena de suministro deben
reajustarse para hacer frente a la nueva situación. Las buenas relaciones con los
proveedores pueden inhibir la entrada de nuevos participantes en el mercado y ser una
ventaja competitiva.

GESTIONAR INVENTARIO EXCEDENTE

Y MAXIMIZA LA AGILIDAD
El alcance del ajuste estratégico entre empresas es esencial hoy en día porque el campo de
juego competitivo se ha desplazado de empresa contra empresa a cadena de suministro
contra cadena de suministro. La competencia de la cadena de suministro es como una
carrera de relevos en la que no solo es importante la velocidad de cada corredor, sino
también la transferencia suave del testigo. Esto es análogo a la transferencia de material,
efectivo e información en una cadena de suministro. Los socios de una empresa en la
cadena de suministro bien pueden determinar el éxito de la empresa, ya que la empresa
está íntimamente ligada a su cadena de suministro.
Adoptar este punto de vista requiere que cada empresa evalúe sus acciones
en el contexto de toda la cadena de suministro. Esto significa tratar una cadena
de suministro que no es propiedad de una organización compradora como si
fuera su propiedad. Esta suposición ha llevado a una serie de cambios en la
propiedad del inventario de una etapa a otra en la cadena de suministro. Las
organizaciones compradoras se han dado cuenta de que si obligan a sus
proveedores a poseer el inventario, sus costos disminuirán porque no tendrán
que financiar este inventario. En muchos casos, sin embargo, los proveedores
simplemente se hacen cargo del inventario de piezas sin realizar ningún cambio
en la forma en que se administra este inventario. Debido a que mantener este
inventario aumenta los costos de los proveedores, se ven obligados a aumentar
sus precios a los compradores o reducir sus márgenes. Al final,
 Construir relaciones49

En lugar de simplemente imponer el inventario al proveedor, el fabricante y

los proveedores deben trabajar juntos para reducir realmente la cantidad de
inventario que se requiere. Al compartir la información de la demanda con el
proveedor, por ejemplo, el fabricante puede reducir la cantidad de inventario
necesario en la cadena, reduciendo así el costo total en la cadena de suministro y
haciendo que las organizaciones en la cadena de suministro sean más capaces de
competir. El resultado permitirá que toda la cadena de suministro aumente las
ganancias compartiendo el excedente adicional o reduzca el precio pasando
parte del excedente al cliente.
En realidad, la situación es mucho más dinámica a medida que los ciclos de vida de los
productos se acortan y las empresas intentan satisfacer las necesidades cambiantes de los
clientes individuales. En tales situaciones, una organización puede tener que asociarse con
muchos proveedores diferentes según el producto o servicio que se produce y el cliente al
que se atiende. Por lo tanto, las organizaciones deben pensar en términos de cadenas de
suministro que constan de muchos actores en cada etapa. Las estrategias y operaciones en
las organizaciones deben ser lo suficientemente ágiles para mantener un ajuste estratégico
en un entorno cambiante. Además, dado que las necesidades de los clientes varían con el
tiempo, las organizaciones deben tener la capacidad de convertirse en parte de nuevas
cadenas de suministro al tiempo que garantizan ajustes estratégicos. Este nivel de agilidad
se vuelve más importante a medida que el entorno competitivo se vuelve más dinámico.

CLIENTE-PROVEEDOR
PARADIGMA DE CREACIÓN DE VALOR
El uso de un enfoque de creación de valor captura no solo las consideraciones de
costo total, sino también las ventajas de rendimiento que permiten a la
organización de compras crear valor para sus clientes y recibir ingresos
adicionales que de otro modo no podría. Dentro de una relación cliente-
proveedor, las ofertas intercambiadas son esenciales, al igual que el precio
comercial, el costo y la información de valor del comprador (especialmente en lo
que respecta a los efectos posteriores). La base de esta interdependencia son los
recursos que poseen ambas empresas. La creación de valor no tiene lugar de
forma aislada. La cadena de valor tradicional supone que las organizaciones
compran un producto, agregan valor a este producto y luego venden el producto
al sucesor en la cadena mientras solicitan una devolución por el valor
aumentado. En lugar de agregar valor uno tras otro, los socios en la producción
de una oferta crean valor juntos a través de diversos tipos de relaciones. Este
valor se crea cooperativamente durante todo el período de relación con un
proveedor, pero es más evidente en la fase de investigación del diseño del
producto, cuando los proveedores pueden ayudar a crear valor no solo para la
organización del cliente, sino también para los clientes de los clientes.
50Capítulo cinco

El valor de una oferta se puede aumentar de tres maneras diferentes:

1. Una oferta podría reducir directamente los costos operativos relacionados para
la organización del cliente, lo que resulta en un aumento de valor para esta
organización.

2. Disminuyen los costos operativos para el cliente del cliente.

3. Los ingresos aumentan debido al valor superior de la oferta para el
cliente.

PROPUESTAS DE VALOR
Las propuestas de valor son descripciones conceptuales y pragmáticas de lo que
cada socio espera recibir de los demás en el proceso de intercambio. Los
compradores tienen una visión estratégica de lo que les gustaría lograr a largo
plazo con un socio determinado. Los compradores deben buscar información de
otros departamentos o unidades dentro de una organización con respecto a sus
necesidades y objetivos. Todos los socios proveedores deben articular la imagen
estratégica que visualizan de la relación. Un precursor de esta visión estratégica
es analizar cuidadosamente la miríada de opciones entre las que seleccionar las
propuestas de valor más adecuadas. Este análisis implica comprender, crear y
entregar valor.

La creación de valor implica tres tareas fundamentales:

1. Desarrollar nuevas soluciones para el cliente o revitalizar las soluciones

existentes

2. Mejorar la adquisición de insumos y su transformación en productos

deseados por el cliente
3. Crear y aprovechar vínculos y relaciones con entidades de
mercado externas, incluidos canales y usuarios finales

Los compradores son simultáneamente compradores y comercializadores con la

responsabilidad de desarrollar relaciones a largo plazo que ayuden a resolver problemas a
lo largo del ciclo de vida de la relación. Los compradores pueden desarrollar nuevas
soluciones para los proveedores del mismo modo que los especialistas en marketing han
resuelto los problemas de compra. Estequid pro quoperspectiva es una parte integral de la
longevidad de la relación. Si se mantienen estas posturas, se creará valor y se mantendrá en
el tiempo.

MODELO DE MADUREZ DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Un modelo de madurez de la cadena de suministro (SCM) es un enfoque para medir y

definir la madurez relativa de los elementos definidos de vinculación, integración y
extensión de la cadena de suministro. Cada uno de estos elementos se mide a nivel de
proceso operativo como un proceso estratégico, basado en equipos u operativo.
 Construir relaciones51

Un modelo SCM incluye tres pilares principales:

1. Gestión de las relaciones
2. Gestión de los flujos de materiales de la cadena de suministro

3. Gestión de la información

En la mayoría de los casos, cualquier falta de comunicación surge de una única causa raíz: la
falta de alineación entre los requisitos de la organización, los contactos de proveedores y
clientes y los sistemas de información. Antes de embarcarse en la costosa implementación
de un sistema de cadena de suministro, los ejecutivos de tecnología deben delinear
claramente cómo el sistema ayudará a cerrar estas brechas.
Un caso claro para mejorar el desempeño de la cadena de suministro
comienza asignando costos a las consecuencias de una comunicación deficiente.
El diagnóstico debe justificarse utilizando métricas cuantitativas y síntomas
cualitativos y debe incluir un plan de tratamiento. Sin traducir las soluciones de la
cadena de suministro para reducir el inventario y mejorar los tiempos de ciclo en
términos financieros, como economíavalor añadido,los gerentes tienen pocas
posibilidades de convencer a la alta gerencia para que invierta.
Muchas organizaciones hoy en día están implementando innumerables estrategias de
adquisición, que incluyen:

• Aplicarsubastas inversasa todas las mercancías

• Aplicar alianzas estratégicas para todos los productos básicos

• Subcontratación de procesos secundarios que representan oportunidades

• Apalancamiento y reducción de la base de suministro

ASOCIACIONES DE PROVEEDORES
Las organizaciones ahora están reevaluando sus cadenas de valor y
subcontratando actividades que consideran no esenciales. Simultáneamente con
este crecimiento en la subcontratación ha habido un movimiento hacia la
racionalización de la base de proveedores a medida que las organizaciones
buscan activamente reducir la cantidad de proveedores con los que hacen
negocios. Las motivaciones para este movimiento hacia la racionalización de
proveedores se basan no solo en la economía y la búsqueda de una mejora
continua de la calidad y la innovación, sino también en la comprensión de que
existe un límite en la medida en que se pueden administrar de manera efectiva
las relaciones con múltiples proveedores. Como resultado de estos cambios en la
cadena de suministro, ha surgido una creciente interdependencia entre las
partes de la cadena junto con la comprensión de que la cooperación y las
asociaciones son requisitos previos esenciales para lograr un beneficio mutuo a
largo plazo.
52Capítulo cinco

Atributos modelo tradicional Modelo de asociación

Proveedores Múltiples fuentes, competencia Algunos proveedores preferidos

Naturaleza de la competencia Cerrado, amigable, mucho Colaborativo, dinámico

negocio.

Base de abastecimiento Consultas amplias, oferta más baja, basado en el historial de rendimiento,
precio abastecimiento a largo plazo

Datos e información muy restringido Bidireccional, a largo plazo

intercambio

Compratir costos Los compradores toman todos los ahorros; proveedores Ganar-ganar, costos compartidos

esconden ahorros

Gestión de capacidad Pocos problemas, alguna mala Coordinado y planificado en

programación conjunto

Prácticas de entrega Horarios retrasados, grandes Pequeñas cantidades,

cantidades acordadas, dinámicas

El precio cambia Negociación general, juego ganar- Economías y planificado

perder reducción, situaciones de ganar-ganar

Actitud hacia la calidad Basado en inspección Planificación conjunta de la calidad del

producto o servicio en el diseño, basada
en el control de procesos

Papel de la investigación Unilateral, ya sea ensamblador o Compartido

y el desarrollo proveedor

Tabla 5.1Comparación del modelo tradicional versus el de asociación.

PRINCIPIOS DE
ASOCIACIONES DE PROVEEDORES
Los requisitos fundamentales para el desarrollo de asociaciones y redes son la
confianza y los objetivos comunes entre todas las partes. En las asociaciones, las
organizaciones forman vínculos estrechos y duraderos con otras en la cadena de valor
agregado, y cada participante en la cadena de valor agregado tiene un interés en el
éxito de los demás.
La capacidad de ver más allá de los límites corporativos tiene otra ventaja
importante. Permite el reconocimiento de amenazas graves que se encuentran
en otros lugares a lo largo de la cadena de valor agregado. La asociación
estratégica es una relación continua a largo plazo con objetivos organizacionales
comunes durante un período más largo. Es una forma de entregar valor a los
clientes y socios rentables bajo el paraguas de memorandos de entendimiento y
contratos posteriores. Estos pueden incluir, entre otros, el estudio común de los
requisitos del cliente para diseñar soluciones a medida, transferir tecnología y
establecer redes de distribución.
 Construir relaciones53

La asociación operativa es una relación a corto plazo, según sea necesario,

para obtener paridad con los competidores. No hay una respuesta fácil a la
pregunta de qué hace que una relación sea una asociación. Una sugerencia
común es que una sociedad es una relación cercana. Para dar sentido a una
relación cercana, hay que considerar el grado de integración entre las
organizaciones compradoras y vendedoras. Centrarse en la integración es un
paso importante hacia una mejor comprensión de las dimensiones críticas de las
relaciones con los proveedores.
Los equipos multifuncionales que comprenden representantes de diferentes
funciones, como diseño, fabricación, calidad, ingeniería, operaciones, servicio,
finanzas y tecnología de la información, tanto de clientes como de proveedores
asociados, son la base de las asociaciones. La sinergia, las aportaciones de todas las
funciones, la compresión del tiempo y la superación de la resistencia organizativa son
los beneficios de los equipos multifuncionales. El patrocinio ejecutivo y contar con
miembros efectivos y calificados son requisitos previos para lograr estos beneficios.

La participación de proveedores preferidos, como socios en el desarrollo de

nuevos productos, tiene varios beneficios. Esto está de acuerdo con la filosofía de
gestión de la calidad de incorporar la calidad desde la concepción hasta el diseño,
el análisis de requisitos, el desarrollo, la producción y la gestión del cambio. Las
especificaciones y estandarizaciones son necesidades primarias en los
documentos de requisitos y generalmente se definen como los criterios de
aceptación. Existen foros y organizaciones que definen y estandarizan estas
especificaciones y estándares. Proveedores y clientes se unen a estas
plataformas para participar e influir en estos procesos.
En capítulos anteriores discutimos ejemplos de estándares de gestión de la
industria, gubernamentales, nacionales e internacionales, como ISO 9001 o los de
ANSI o ASTM. Los estándares de procesos y productos son demasiado numerosos
para enumerarlos.

ESTABLECIENDO ASOCIACIONES
Y COLABORACIÓN
El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) de Walter A. Shewhart, que es un
método de mejora continua bien conocido, puede emplearse para un modelo de
asociación. La figura 5.1 es un modelo PDCA genérico que se puede utilizar para
trabajar en asociaciones y colaboraciones entre clientes y proveedores.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

54Capítulo cinco

Plan

Acto Hacer

(según sea necesario)

Controlar

(analizar)

Figura 5.1ciclo PDCA.

La etapa del plan de abastecimiento consiste en un análisis básico y comienza con un

análisis de gastos y un diagnóstico del valor que se está comprando. Otras áreas del plan
son la segmentación de proveedores y la selección de proveedores adecuados para
diferentes productos básicos.
En la etapa de hacer, el desarrollo del programa de gestión de la cadena de suministro y las
actividades de adquisición deben comenzar con unos pocos proveedores seleccionados.
Durante la etapa de verificación, se evalúan los resultados de los programas de
desarrollo de SCM. Se utilizan diferentes herramientas como benchmarking y
scorecards de proveedores. Se asignan proyectos específicos a diferentes proveedores
y se evalúan los resultados de estas actividades.
La última parte del ciclo, la etapa de acto, es cuando los proyectos con resultados
prometedores se estandarizan y se extienden a todos los demás proveedores.

FACTORES CLAVE EN LAS ASOCIACIONES

Las relaciones de asociación tienen desafíos y obstáculos que superar. Los
siguientes son los factores clave de éxito:
• Consolidación de alianzas
• Compromisos a largo plazo
• Operaciones altamente integradas

• Comunicación frecuente y planificada

• Confianza mutua e integridad
 Construir relaciones55

• Comprensión de culturas cruzadas

• Comunicaciones abiertas
• Confidencialidad
• Aproximación del sistema

• Gestión de la calidad
• Ahorros de costos compartidos

• Una comprensión de la economía total de la cadena de valor del

producto
• Un proceso analítico, que identifica y documenta
sistemáticamente el potencial sin explotar
• Liderazgo de la alta dirección y apoyo continuo
• Un grupo de trabajo multifuncional con representación de clientes y
proveedores

• Comprensión clara de los pasos del proceso que conducen al

valor sostenible

• Una estructura para perpetuar la asociación y la mejora futura

RESOLUCIÓN FORMAL DE DISPUTAS

A veces surgen disputas sobre cuestiones contractuales entre el cliente y el proveedor.
Los mecanismos de resolución de disputas se dividen en dos tipos:

1. Procesos adjudicativos, en los que un juez o árbitro determina el

resultado. Estos procesos incluyen litigios y arbitraje.
2. Procesos consensuales, en los que las partes intentan llegar a un
acuerdo. Estos incluyen mediación, conciliación, negociación y
resolución de disputas en línea.

Litigio
La conducción de un pleito se llama litigio. Una demanda es una acción penal o civil
presentada ante un tribunal en la que el demandante busca un remedio legal. Los
demandados están obligados a responder a la demanda del demandante. Si el
demandante tiene éxito, se dictará sentencia a favor del demandante y se podrá dictar
una serie de órdenes judiciales para hacer valer un derecho, imponer una sanción o
sentencia, otorgar daños, imponer una medida cautelar para impedir un acto u
obligar a un acto, o obtener una sentencia declaratoria para prevenir futuras disputas
legales.
Una demanda puede involucrar la resolución de disputas de asuntos de derecho
privado entre individuos, entidades comerciales u organizaciones sin fines de lucro. Una
demanda también puede involucrar cuestiones de derecho público en casos penales y en
aquellas jurisdicciones que permiten que el gobierno sea tratado como si fuera un
56Capítulo cinco

parte privada en un caso civil, como demandante o demandado con respecto a una
lesión, o que proporcionan al gobierno una causa de acción civil para hacer cumplir
ciertas leyes en lugar de enjuiciar penalmente.

Mediación
La mediación no solo funciona para la resolución de disputas, sino que
también es una forma de prevenirlas. Se puede utilizar para facilitar el
proceso de negociación de contratos mediante la identificación de intereses
mutuos y el fortalecimiento de la comunicación entre las partes. Enmarcar
una disputa es de vital importancia durante el curso de este método. Un
mediador usa técnicas apropiadas para abrir y mejorar el diálogo bilateral
entre las partes y es visto como imparcial.

Conciliación
En la conciliación, las partes resuelven sus diferencias con la ayuda del conciliador. La
conciliación es similar a la diplomacia itinerante, ya que el conciliador se reúne con las
partes por separado y las ayuda a llegar a un consenso que puede registrarse como
un contrato con protección legal. Las partes generalmente se reúnen para la
ratificación después de haber desarrollado un consenso.

Arbitraje
El arbitraje es un proceso ampliamente practicado en el cual una disputa es
resuelta por un árbitro imparcial designado por un tribunal competente. La
decisión del árbitro se considera final y vinculante para ambos litigantes y se
emite como decreto judicial. Se observa un código de arbitraje para el
procedimiento civil, y el árbitro puede flexibilizar algunas de las reglas de
conformidad con las leyes de arbitraje. El arbitraje es más rápido que el litigio,
pero el laudo arbitral debe emitirse como decreto judicial para que entre en vigor
para su ejecución.

Resolución de disputas en línea

La resolución de disputas en línea (ODR) utiliza nuevas tecnologías para resolver

disputas. También implica la aplicación de métodos tradicionales de resolución de
disputas a las disputas que surgen en línea. ODR es eficaz en el tiempo, rentable y
puede superar los obstáculos geográficos. Requiere conocimientos de tecnología de la
información, ODR y derecho, la legalidad de los procedimientos y el apoyo de la
industria.

PROPIEDAD INTELECTUAL
La participación del proveedor en el desarrollo de nuevos productos invoca la necesidad de
acuerdos de confidencialidad y de propiedad intelectual. Las propiedades intelectuales
están protegidas por cláusulas de patentes, derechos de autor y secretos comerciales en la
Constitución de los EE. UU. y las leyes pertinentes. Patente federal y derechos de autor
 Construir relaciones57

las leyes anulan cualquier estatuto estatal contradictorio. Se creó una Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual de las Naciones Unidas para la protección de los
derechos de propiedad intelectual. Las reglas en otros países varían y deben ser
investigadas.

ÉTICA PROFESIONAL
La ética profesional son los códigos sociales basados en principios ampliamente
aceptados. ASQ tiene un código de este tipo para sus miembros.2El Institute of
Supply Management (ISM) ha publicado ética profesional para la cadena de
suministro.3Además, las organizaciones tienen sus propias políticas de ética
corporativa que utilizan los departamentos funcionales para definir sus políticas y
guiar a su personal sobre lo que es aceptable y lo que no lo es.
Los principios y estándares de una cadena de suministro ética,
adaptados del código del Institute of Supply Management, incluyen, entre
otros, los siguientes:
• Percepción ética.Evitar la intención y apariencia de prácticas poco
éticas o comprometedoras en las relaciones, acciones y
comunicaciones.
• Lealtad al empleador.Demostrar lealtad a su empleador siguiendo
diligentemente las instrucciones de su empleador, usando un
cuidado razonable y solo la autoridad otorgada.
• Conflicto de intereses.Abstenerse de cualquier negocio privado o
actividad profesional que pudiera crear un conflicto entre los intereses
personales y los de su empleador.
• Propinas.Abstenerse de solicitar o aceptar dinero, préstamos, créditos,
descuentos, obsequios, entretenimiento, favores o servicios de
proveedores actuales o potenciales.

• Confidencialidad.Manejar la información confidencial o patentada con el

debido cuidado y la debida consideración de las ramificaciones éticas y
legales y las reglamentaciones gubernamentales.

• Tratamiento de proveedores.Promover relaciones positivas con los proveedores a

través de la cortesía y la imparcialidad.

• Atender a la ley.Conozca y obedezca la letra y el espíritu de las leyes que

rigen la función de compras y permanezca atento a las ramificaciones
legales de las decisiones de compra.

• Igualdad de oportunidades.Asegurar que todos los segmentos de la sociedad

tengan la oportunidad de participar en los contratos gubernamentales.

• Compras personales para empleados.Desaliente la participación en compras

en programas patrocinados por el empleador de compras personales que no
estén relacionadas con el negocio.
58Capítulo cinco

La estatura de una profesión de compras se puede mejorar mejorando el

conocimiento técnico y adhiriéndose a un código de conducta.

Referencias
1. “Las cinco fuerzas que dan forma a la estrategia”revisión de negocios de harvard,vista previa del artículo de
Michael Porter, http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/ar/1.

2. Código de ética de ASQ, http://asq.org/about-asq/who-we-are/ethics.html.

3. “Principios y estándares de conducta ética en la gestión de suministros con lineamientos”,
Principios ISM de Sostenibilidad y Responsabilidad Social con una Guía para la Adopción e
Implementación,Instituto de Gestión de Suministros, www.ism.ws/index.cfm.
 6
Proveedor de monitores
Actuación

POR QUÉ LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

¿PARA PROVEEDORES?

Hay tres razones clave para gestionar el desempeño de los proveedores:

1. Los clientes tienen recursos limitados para verificar todo lo que los proveedores
están haciendo por ellos. Las inspecciones entrantes son costosas, no
completamente efectivas y, a menudo, repiten exactamente lo que un proveedor
ya está probando, inspeccionando o verificando.

2.Integración verticalen los negocios es cosa del pasado. Un cliente depende en

gran medida del trabajo de los proveedores para proporcionar servicios y
productos o componentes de productos que permitan al cliente tener éxito.
Los proveedores son a menudo una extensión del negocio de la organización
del cliente y, como tales, deben ser evaluados en el desempeño del proceso. La
organización del cliente analiza sus propios procesos y también debe
proporcionar retroalimentación del desempeño a sus proveedores.

3. La familia ISO 9000 de estándares del sistema de gestión de calidad (QMS)

requiere que los clientes evalúen el desempeño del proveedor. Los
controles estándar de QMS han demostrado ser efectivos y han sido
implementados por más de un millón de organizaciones.
Para mantener el cumplimiento, la organización necesita implementar un
proceso para evaluar a los proveedores y revisar ese proceso para
determinar su eficacia.

ISO 9001 requiere que la organización asegure el control de los procesos y que
este control esté definido en el sistema de gestión de la calidad (SGC). La norma
también requiere que la organización evalúe y seleccione proveedores, mantenga
registros de las evaluaciones y verifique los productos y servicios. Más adelante
en la sección de medición de la norma hay requisitos para el control de productos
no conformes, incluyendo cualquier

59
60Capítulo Seis

productos subcontratados. Los requisitos para monitorear y medir apuntan a la

necesidad de una gestión del desempeño del proveedor. También se encuentran
requisitos similares en otras normas específicas del sector de la Organización
Internacional de Normalización (ISO) en las que una organización puede lograr la
certificación.

VERIFICACIÓN DE ARTÍCULOS PEDIDOS

Todos los artículos solicitados deben ser inspeccionados por el proveedor en sus
instalaciones, y sus certificados de inspección deben presentarse a pedido de la
organización del cliente. Cuando un contrato u orden de compra requiere que el
proveedor realice inspecciones y pruebas presenciales, el cliente envía un inspector a
las instalaciones del proveedor para verificar que el producto cumple con los
requisitos. Esto se llama inspección de la fuente. Es responsabilidad de los
proveedores llevar a cabo la inspección final independientemente del tamaño del
producto, el peso, el costo o los problemas de peligro o riesgo. Para componentes o
equipos importantes, la organización del cliente puede necesitar presenciar el proceso
de prueba e inspección en la fuente.
Otra variación de la inspección de la fuente es solicitar muestras previas al envío
de un lote o lote para probar antes de la liberación de las instalaciones del proveedor.
Esta variación se puede utilizar para la evaluación de la calificación, pero no se
recomienda para compras ordinarias continuas porque los proveedores tienden a
enviar solo buenas muestras que ya han sido probadas para validación.
La compra debe basarse en el valor total y no solo en el precio inicial. Un
proveedor con el precio cotizado más bajo puede no presentar el costo más bajo
al cliente si se consideran los costos por defectos y otros riesgos.
Una función de control utilizada para garantizar el cumplimiento de los requisitos
de adquisición es la inspección de recepción del producto del proveedor y la revisión
de la documentación del proveedor. La organización del cliente puede emplear
controles adicionales tales comocontrol estadístico de procesos (SPC)y acceso a los
datos del proveedor para minimizar los costos de recepción e inspección. Los detalles
deben estar en algún tipo de procedimiento de inspección de recepción. La inspección
de recepción puede ser por muestreo basado en la experiencia pasada con el
producto en cuestión.
Al recibir el material, el inspector de recepción debe inspeccionar el material y
revisar la documentación, como la prueba del material o los informes de inspección
final, según los requisitos de la orden de compra. Es posible que se acepten algunos
artículos de muelle a almacén. Cuando sea necesario, se deben utilizar planes de
muestreo basados en el riesgo. Especificaciones y requisitos de muestreo (como
muestreo de aceptacion) debe estar en el programa de inspección de recepción o en
las instrucciones de cada pedido. Los inspectores, tanto internos como externos,
deben ser competentes. Deben estipularse las competencias requeridas y las
certificaciones individuales.
 Supervisar el rendimiento del proveedor61

Todos los artículos deben ser revisados para:

• Apariencia por inspección visual

• Cantidad por comparación con documentos de envío o avisos de envío
• Marcado y etiquetado correctos

En la mayoría de los casos, las características o el rendimiento del producto se verifican

mediante pruebas o certificados de conformidad. Las características del producto incluyen:
dimensiones, ensayo, concentración, viscosidad, dureza, etc. El rendimiento del producto
puede ser RPM, movimiento, tiempo, capacidad, velocidad, etc.
Incluso para aquellos artículos inspeccionados en su origen, es necesario cierto
grado de inspección de recepción porque existe la posibilidad de que el producto se
haya dañado durante el transporte o que se haya enviado el producto equivocado.

Ya sea para productos o servicios, los artículos para recibir inspección deben
definirse antes de la inspección, en función del historial de calidad anterior.

QUE RENDIMIENTO
¿DEBE SER EVALUADO?
Un análisis de necesidades puede ayudar a un cliente a determinar qué tipos de elementos
deben incluirse en un proceso de retroalimentación del desempeño del proveedor. El
gerente de suministro, adquisiciones o compras y el gerente de calidad generalmente
tienen la tarea de desarrollar evaluaciones de desempeño del proveedor.
Un análisis de necesidades comienza con la comprensión de los impulsores clave del
éxito de una organización al preguntar qué medidas de desempeño son importantes para la
función de operaciones. Estos a menudo se pueden inferir de los objetivos estratégicos de la
empresa. Si un objetivo es minimizar el inventario, por ejemplo, el rendimiento de las
entregas para los proveedores se convierte en una necesidad clave. Si un requisito clave es
que el producto suministrado cumpla con las estrictas pruebas reglamentarias, la capacidad
del proveedor para entregar un certificado de cumplimiento se convierte en una necesidad
clave.
Al determinar las métricas, es importante darse cuenta de que las métricas correctas
generan un comportamiento correcto y las métricas incorrectas generan un
comportamiento incorrecto. Por ejemplo, si una organización quiere fomentar la resolución
de problemas, no debe contar la cantidad de problemas abiertos y tratar esa métrica como
algo que debe reducirse o evitarse. Más bien, debe utilizar métricas centradas en el
producto o servicio (por ejemplo, desperdicio, desperdicio, rendimiento, defectos por millón
de oportunidades, devoluciones, reclamos de garantía y posibles causas de problemas). De
esa manera, no se evitará la identificación del problema, sino que se pondrá de manifiesto
para que se puedan realizar mejoras.
Los gerentes a cargo de compras y calidad también deben entrevistar a
la alta gerencia para saber qué necesidades podría tener cada ejecutivo para
los proveedores. Una consideración importante es la capacidad de
62Capítulo Seis

que el proveedor controle sus costos para que los precios que cobra no
aumenten repentinamente y afecten la rentabilidad. Otro posible problema de
rendimiento es si el proveedor probó, practicó o demostró que sus planes de
recuperación ante desastres serían efectivos.
La función de calidad podría tener requisitos únicos para los proveedores que
afectarían las evaluaciones de desempeño. Si se determina que un producto o servicio
provisto por un proveedor no es conforme, el personal de calidad querrá saber que
los proveedores pueden evaluar ese problema y definir un acción correctivaque
evitaría la recurrencia. El personal de calidad también querría saber que el proveedor
podría hacer un análisis de tendencia de los datos para identificar oportunidades para
prevenir posibles no conformidades.
El diseño y las funciones técnicas también deben incluirse en un análisis de
necesidades. Las necesidades de la cadena de suministro a menudo están impulsadas
por especificaciones producidas por cualquiera de estas funciones organizacionales. El
proveedor elegido debe ser capaz de cumplir con los requisitos de las
especificaciones, tales como unCpaquetemínimo en el producto o los componentes
suministrados. Un proveedor también puede estar sujeto a requisitos reglamentarios
que podrían especificarse en la especificación. Si un proveedor necesita lograr y
mantener una acreditación, certificación o marca reglamentaria como la de
Underwriters Laboratories (UL) o la Canadian Standards Association (CSA), el cliente
debe saber que el proveedor es capaz.
Se puede realizar un análisis de necesidades con cada función única en
una organización. El alcance del análisis de necesidades tendría que ser
determinado por compras y calidad. Estas son preguntas típicas que se
harían durante un análisis de necesidades:
• ¿Qué expectativas básicas de desempeño debemos colocar en los
proveedores de productos y servicios que utilizamos para producir
productos y servicios para nuestros clientes?

• ¿Existen requisitos de proveedores únicos que provendrían de

su función aquí en nuestra organización?
• ¿Necesitamos exigir a los proveedores que cumplan algún tipo de requisitos
reglamentarios o mantengan algún tipo de acreditación o certificación?

• ¿Cuenta actualmente con un método para medir los criterios de

desempeño de los proveedores?

Monitoreo del desempeño del proveedor

La Figura 6.1 ilustra una serie de prácticas para monitorear el desempeño del
proveedor. El monitoreo del desempeño comienza en el nivel de servicio o producto
individual con prácticas como la inspección de la fuente o la inspección de recepción
del 100 %, y avanza hacia prácticas de sistemas como boletines de calificaciones y
programas de certificación de proveedores. Monitoreo de proveedores por lo general
 Supervisar el rendimiento del proveedor 63

Fuente 100% Aceptación saltar mucho Certificado

inspección inspección muestreo inspección de conformidad ce

acoplar a Informe
Auditoría Camaradería Certificación norte
existencias tarjeta

Figura 6.1Un continuo de acciones de seguimiento.

abarca múltiples actividades a lo largo de este continuo y cambiará según lo dicten las
necesidades de la organización o según cambien las relaciones con los proveedores.
A veces es difícil administrar de manera efectiva todas las opciones
para monitorear el desempeño del proveedor. Las consideraciones clave
deben incluir la disponibilidad de personas y tecnología para facilitar el
monitoreo, el presupuesto para realizar el monitoreo y la sofisticación del
proveedor.
Si hay una gran cantidad de recursos humanos y presupuestos para monitorear
el desempeño, una organización normalmente puede invertir en cada una de estas
actividades de monitoreo y crear un subsistema amplio y efectivo para monitorear a
los proveedores:

• Un grupo de recursos para diferentes tipos de inspecciones.

• Otro grupo para trabajar con los proveedores a fin de evaluar los datos de rendimiento
de productos y entregas para permitir los programas de muelle a stock.

• Otros recursos adicionales para centrarse en la creación de comentarios utilizando tarjetas de

informe que especifican métricas de entrega, calidad y costo.

• Otro grupo para realizar visitas al sitio, preparar informes de auditoría y

trabajar en asociaciones con proveedores clave.

La culminación del continuo es cuando el cliente puede crear una serie de puntos de
referencia que los proveedores deben cumplir para lograr un estado certificado y luego
certificar a los proveedores que han cumplido esos puntos de referencia.
Si los recursos humanos internos y los presupuestos para monitorear el desempeño
son limitados, una organización hará bien en concentrar sus esfuerzos en las boletas de
calificaciones y las auditorías en persona. El software de gestión empresarial se puede
utilizar para monitorear el desempeño del proveedor. A menudo es un ejercicio simple
exportar datos de entrega, calidad y costo y preparar informes mensuales o trimestrales por
proveedor. Estos pueden enviarse por correo electrónico a la cadena de suministro y
discutirse durante las auditorías o incluso por teléfono.
64Capítulo Seis

Un primer paso común en la gestión del desempeño es pedirle al proveedor que

complete un sistema de gestión de calidad (QMS) y un inventario de prácticas
organizacionales. Esto a menudo se denomina encuesta de proveedores o evaluación
de proveedores. El proveedor puede completar la evaluación y devolverla a la
organización del cliente, o la evaluación puede incluir una auditoría del sitio por parte
del cliente. La precisión de la autoevaluación depende de la competencia de la
persona que completa la evaluación. También es importante realizar tantas auditorías
de proveedores como sea posible dentro de los requisitos presupuestarios. Las
auditorías del sitio pueden ayudar a determinar las capacidades, capacidades y tipos
de productos o servicios proporcionados por los proveedores.

ELEMENTOS DE UN
PROCESO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES
La gestión de proveedores debe comenzar con la segmentación de la cadena de
suministro. Hay muchas formas de segmentar la cadena de suministro, incluida la
clasificación de proveedores por análisis de inventario, por dinero gastado por año o
por la importancia del proveedor para los productos o servicios que ofrece el cliente.
La función de compras o aprovisionamiento suele encargarse de esta segmentación.
Cualquiera que sea el método elegido, es importante documentar el método en un
procedimiento que pueda usarse para estandarizar el proceso de segmentación. La
Figura 6.2 proporciona un flujo de elementos en un proceso progresivo de gestión de
proveedores.
Una vez realizada la segmentación, el representante de calidad debe formar un equipo
multifuncional que tenga representación de los departamentos de la empresa que tienen
interés en un proceso de gestión de proveedores. Esto podría incluir operaciones, compras,
ingeniería y ventas. El departamento de compras o adquisición de suministros podría tomar
la iniciativa de este equipo. Este equipo debe determinar las métricas que se pueden
generar fácilmente a partir de las fuentes de datos de desempeño del proveedor y
determinar qué tipo de retroalimentación se debe brindar a los proveedores. Las opciones
de retroalimentación incluyen boletas de calificaciones formales del proveedor enviadas a la
alta gerencia del proveedor, enviar datos de desempeño por correo electrónico a un
comprador o incluso realizar una conferencia anual de proveedores y otorgar premios por
excelencia en el desempeño.

Certificación

Evaluaciones
Comentarios y
las boletas de calificaciones
Proveedor
manual
Métrica

Segmentación

Figura 6.2Flujo de elementos del proceso de gestión de proveedores.

 Supervisar el rendimiento del proveedorsesenta y cinco

Este equipo también debe preparar un manual para proveedores o un manual

que ayude a los proveedores a conocer las necesidades y expectativas únicas para
hacer negocios con la organización del cliente. El manual proporcionaría detalles
sobre temas que van desde cómo acusar recibo de una orden de compra hasta cómo
organizar una auditoría por parte del representante de calidad del cliente. Los detalles
sobre los métodos de retroalimentación del desempeño del proveedor también deben
escribirse en este manual (consulte la Tabla 6.1 para ver un ejemplo de la tabla de
contenido del manual). Otros métodos de retroalimentación podrían incluir
instrucciones para completar solicitudes de acciones correctivas, cómo enviar
inspecciones del primer artículo o garantías de productos, cómo enviar datos de
capacidad o confiabilidad del producto y cómo enviar cotizaciones para el trabajo. El
manual es un paso crítico porque documenta lo que los proveedores deben hacer
para tener éxito.
Los datos típicos necesarios para el desempeño del proveedor podrían ser la entrega,
el nivel de calidad, el control y las reducciones de costos, la facilidad para hacer negocios y
la innovación. Se debe tener cuidado para asegurarse de que los datos estén libres de
sesgos que puedan afectar una decisión. La mayoría de los datos recopilados brindan
resultados de rendimiento relacionados con la entrega y el nivel de calidad (porcentaje de
partes por millón defectuosas o similar). Una vez que se determinan las fuentes de datos, el
equipo debe probar los métodos de recopilación de datos para garantizar que los datos se
puedan recopilar y procesar de manera oportuna y precisa.
La mayoría de los resultados de la recopilación de datos se documentan como boletas de
calificaciones del proveedor (consulte la Tabla 6.2) que la gerencia procesa y revisa mensualmente.

Sección de título Apartado descripción de contenidos

Sección 0 1. Carta de interés de la organización del cliente para notificar al proveedor el deseo de
aprobar una relación con la organización después de que se haya completado,
enviado y aprobado la encuesta del proveedor.

2. Política del proceso de aprobación de compras

3. Política de retroalimentación de proveedores con fines de reevaluación

Sección 1 1. Plantilla de tarjeta de informe del proveedor

2. Acuerdo de confidencialidad

3. Otros acuerdos regulatorios (según sea necesario)

Sección 2 1. Antecedentes generales de la organización

2. Contactos

3. Capacidades organizacionales

4. Cumplimiento normativo

Seccion 3 Solicitudes de descripción y evidencia del SGC

Sección 4 Revisión, comentarios y estado de la organización del cliente (ya sea

aprobado o no)

Tabla 6.1Manual de calidad del proveedor y tabla de contenido de la encuesta.

66Capítulo Seis

Cada trimestre se envían informes formales a los proveedores afectados. Los métodos
para acceder a las boletas de calificaciones pueden variar ampliamente y cada
organización crea sus propios formatos para proporcionar la retroalimentación. Los
proveedores que reciben calificaciones insatisfactorias deben esperar recibir
notificaciones de períodos de prueba durante los cuales se espera que resuelvan los
problemas a satisfacción del cliente. Si la mejora no se completa satisfactoriamente, el
proveedor debe esperar ser reemplazado.

actuación %

actuación %

Calificación de calidad
Puntaje total %
Número temprano

número tarde

Calificación total
Clasificación
entregas

aceptado

rechazado

Entrega

Entrega
período
Número

Número

Número
a tiempo

Calidad

clasificación
Total

1er trimestre 178 141 37 177 1 79.2 99.4 89.3 A C B

2do trimestre 136 134 2 135 1 98.5 99.3 98.9 A B B
3er trimestre 136 125 11 136 0 91,9 100.0 96,0 A B B
cuarto trimestre 122 110 12 121 1 90.2 99.2 94.7 A B B
Total hasta la fecha 572 510 0 62 569 3 89.2 99.5 94.3 A B B

Clave de puntuación: A = Excelente B = Aceptable C = Marginal (mejora deseada) D =

Inaceptable (mejora requerida) F = Descertificar

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Primer cuarto Segundo cuarto Tercer cuarto cuarto trimestre

Rendimiento de calidad Rendimiento de entrega

Figura 6.3Ejemplo de boleta de calificaciones de proveedores.

 Supervisar el rendimiento del proveedor67

Si bien los proveedores aprecian las boletas de calificaciones, este no debe ser el único
mecanismo para brindar retroalimentación. Un enfoque en la construcción de relaciones
con los proveedores por parte de los ingenieros de calidad puede tener un retorno
inmediato para la organización. Los ingenieros de calidad del proveedor (SQE) pueden
ayudar a los proveedores a comprender cómo cumplir con los requisitos de una orden de
compra y el contenido de un manual de calidad del proveedor. Los SQEs pueden realizar
auditorías en persona según un cronograma definido. Los SQEs tienen capacitación y
educación especializadas que les permiten ayudar con estudios de capacidad y otros análisis
de productos y procesos. Un SQE puede ser un enlace técnico muy eficaz para la
organización. Un SQE generalmente tiene un título en ingeniería o calidad y puede ser un
ingeniero de calidad certificado por ASQ.
Cuando los proveedores tienen problemas para proporcionar procesos,
productos o servicios conformes, el proceso de acción correctiva puede ayudar a la
organización a documentar los problemas y proporcionar una vía para que el
proveedor responda con planes de acción para evitar que vuelvan a ocurrir. Los SQEs y
los profesionales de compras pueden ayudar a construir la relación con un proveedor
hasta el punto en que se puedan tomar medidas para evitar la aparición de posibles
bienes y servicios no conformes.
Los proveedores también pueden ser monitoreados de forma remota mediante software y
sitios web. Por ejemplo, los proveedores envían los resultados de las pruebas y otros análisis de
productos a una base de datos en línea alojada por la organización del cliente. La organización
también podría publicar las boletas de calificaciones de los proveedores y otros comentarios. Las
solicitudes de acciones correctivas podrían utilizar esta misma interfaz electrónica. La organización
tendría que desarrollar los permisos y controles de seguridad necesarios. También es posible que
las auditorías de proveedores se realicen de forma remota utilizando un servicio que permite la
comunicación bidireccional de voz y video.
Las asociaciones con los proveedores pueden conducir a la certificación de proveedores y
programas de premios. Un proceso de certificación tiene estos cinco pasos principales:

1. Desarrollar el flujo del proceso de certificación y los requisitos para su

consecución

2. Identificar grupos segmentados donde la certificación sería útil

3. Evaluación de los proveedores elegidos frente a los requisitos de
cumplimiento

4. Reporte de resultados y otorgamiento de certificaciones

5. Seguimiento continuo para mantener el estado

Las certificaciones de proveedores y los programas de premios tienen algunos

gastos asociados. Se debe tener cuidado en todos los pasos principales del
proceso para minimizar el sesgo y asegurarse de que el retorno de la inversión
tenga sentido desde el punto de vista comercial. La certificación debe conducir a
una mejor asociación con el proveedor, y no solo ser una razón para realizar una
reunión y otorgar premios.
68Capítulo Seis

MEJORES PRÁCTICAS
Las cinco mejores prácticas enumeradas aquí ofrecen un enfoque equilibrado que
pueden implementar las organizaciones que valoran las relaciones de su cadena de
suministro y tienen un enfoque a largo plazo en el éxito. Estas prácticas requieren
personas e inversiones monetarias, pero brindan un rápido retorno de la inversión:

1. Segmentar la cadena de suministro para que las cuatro mejores prácticas restantes
se utilicen en aquellos proveedores con el impacto más estratégico en el éxito de
la organización.

2. Realizar visitas al sitio utilizando SQEs calificados para determinar las capacidades del
QMS y del producto.

3. Utilice las visitas al sitio para recopilar datos utilizados para consolidar la cadena de
suministro. Muchos proveedores tienen habilidades desconocidas para las
funciones (técnicas) de compras e ingeniería en la organización. Comprar más
productos o servicios del mismo proveedor crea una mejor posición de
negociación.

4. Crear alianzas con proveedores clave en la cadena de suministro. Estos socios están
involucrados en todos los aspectos del ciclo de vida del producto o servicio de la
organización y están invitados a agregar valor a esos productos o servicios.

5. Certificar proveedores que alcancen la condición de socio. Los proveedores certificados se

convierten en una extensión de su organización. La certificación significa que el
proveedor es lo suficientemente bueno para ser parte de su organización. Entonces, los
recursos no se utilizan para inspeccionar productos y microgestionar al proveedor.
 7
Cadena de suministro
Procesos de Gestión

CADENA DE SUMINISTRO DEFINIDA POR LOS EXPERTOS

T
a economía global ha sido tanto un desafío como una oportunidad para que las
organizaciones administren sus cadenas de suministro. Para administrarlos de
manera eficiente, primero debemos acordar la definición de "cadena de suministro"
y luego comprender todos sus componentes.
El Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de Suministro (CSCMP)
define una cadena de suministro como “la planificación y gestión de todas las
actividades involucradas en la gestión de abastecimiento, adquisición, conversión
y logística. También incluye los componentes cruciales de coordinación y
colaboración con socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios,
proveedores de servicios externos y clientes”.1
Esta visión amplia de la cadena de suministro y la gestión logística incluye una variedad
de funciones organizativas, algunas de las cuales no siempre se declaran abiertamente.
Éstas incluyen:

• Gestión de la información.Incluye generar y compartir información de clientes,

pronósticos, producción y toda otra información necesaria para garantizar que
el suministro coincida con la demanda a lo largo de la cadena de suministro.

• Obtención.La adquisición de bienes o servicios, que pueden

incluir funciones más allá de la compra, como la expedición, el
transporte y la calidad.
• Calidad.Responsable de la evaluación y calificación de proveedores
potenciales y la reevaluación de proveedores existentes para ayudar a
garantizar que los sistemas y procesos de los proveedores sean capaces
de suministrar bienes y servicios según especificaciones predeterminadas.

• Programación y control del flujo de inventario.Responsabilidad por la

precisión, la puntualidad y la gestión de las reparaciones y operaciones de
mantenimiento, materia prima, trabajo en proceso e inventario de productos
terminados.

69
70Capítulo Siete

• Operación e infraestructura de sistemas de transporte.El movimiento

eficiente de materiales y mercancías a lo largo de la cadena de suministro.

• Gestión de instalaciones de distribución.Almacenamiento de mercancías hasta que

el cliente las necesite (o el fabricante en el caso de materias primas y productos o
componentes).

• Servicio al Cliente.Incluye gestión y cumplimiento de pedidos, y

asistencia al cliente durante todo el proceso de pedido.2

EL MODELO SCOr
El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR)3es una forma de
sentido común de definir, comprender, medir y mejorar los diversos procesos de la cadena
de suministro. Se aplica a todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro, sin fines de
lucro, gubernamentales o no gubernamentales. El modelo SCOR se basa en cinco procesos
generales de gestión: planificar, obtener, fabricar, entregar y devolver. Lo que sigue es una
breve descripción de cada uno (como se muestra en la Figura 7.1):

• Plan.Procesos que equilibran la oferta y la demanda agregadas para desarrollar

un curso de acción que mejor cumpla con los requisitos de abastecimiento,
producción y entrega.

• Fuente.Procesos que adquieren bienes y servicios para satisfacer la demanda

planificada o real.

• Hacer.Procesos que transforman un producto o servicio a un estado

terminado para satisfacer la demanda planificada o real.

• Entregar.Procesos que proporcionan bienes y servicios terminados para

satisfacer la demanda planificada o real, que normalmente incluyen la gestión
de pedidos, la gestión del transporte y la gestión de la distribución.

• Devolver.Procesos asociados a la devolución o recepción de productos devueltos

por cualquier motivo. (Los servicios no se pueden devolver, pero se pueden
repetir). Estos procesos se extienden a la atención al cliente posterior a la
entrega.

La cadena de suministro, cuando se considera de esta manera, en realidad se

parece más a una red de suministro, porque una organización tiene una red
compleja de clientes, distribuidores, mayoristas, proveedores y subproveedores
que pueden incluir logística, transporte, fabricación, almacenamiento y otros
servicios.
Algunos incluso se refieren a los procesos aguas abajo (hacia los clientes) como la
cadena de demanda y los procesos aguas arriba (hacia los proveedores) como la
cadena de suministro. En cualquier caso, el modelo SCOR ayuda a dar sentido a las
complejidades de la cadena de suministro ya definirla y gestionarla.
 Procesos de gestión de la cadena de suministro71

PLAN

FUENTE HACER ENTREGAR

DEVOLVER DEVOLVER

Figura 7.1 modelo SCOR.

PLAN
En muchos sentidos, el proceso de planificación es más importante, ya que en última
instancia puede determinar el éxito o el fracaso de todo el proceso de la cadena de
suministro. Hay muchos aspectos en este proceso, y el uso de la tecnología ha tenido una
gran influencia en la colaboración y la visibilidad con los socios de la cadena de suministro,
tanto aguas abajo como aguas arriba. La planificación puede ayudar a minimizar lo que se
conoce como “el efecto látigo”. Esto se refiere a una tendencia de cambios cada vez mayores
en el inventario en respuesta a los cambios en la demanda a medida que se observa a las
organizaciones más atrás en la cadena de suministro de un producto. El efecto látigo no se
produce si todos los pedidos cumplen exactamente con la demanda de cada periodo, por lo
que es importante ampliar la visibilidad de la demanda de los clientes en la medida de lo
posible.

La planificación del suministro

En este proceso, las previsiones actualizadas se compensan con los saldos de inventario
disponibles actuales, las órdenes de trabajo o de compra actuales, los plazos de entrega y
los requisitos de existencias/tiempo de seguridad para determinar los requisitos futuros de
compra o producción. Esto se conoce como planificación por fases.
Para generar requisitos futuros (conocidos como recepciones planificadas y, en los casos en
los que se retrasa el tiempo de entrega del suministro, pedidos planificados), generalmente es
mejor (en el caso de productos terminados) calcular cantidades económicas de pedido (EOQ) para
responder a la pregunta "cómo". mucho” parte de la pregunta. El EOQ es un cálculo que intenta
encontrar una cantidad de pedido que minimice los costos totales. Este es el punto en el que se
cruzan los costos de mantenimiento o mantenimiento y los costos de pedido o preparación.

Los costos de mantenimiento de inventario incluyen capital, impuestos, almacenamiento,

seguro y otros costos que pueden representar hasta el 25% o más del costo del artículo
anualmente. Por lo tanto, la presión continua es mantener el inventario al mínimo.
72Capítulo Siete

Los costos de pedido o configuración son los costos asociados con realizar un
pedido o realizar un cambio de máquina. La contrapartida es que los pedidos o
cambios más frecuentes significan que puede pedir en cantidades más pequeñas, lo
que reduce los costos de almacenamiento pero posiblemente aumente los costos de
pedido, incluidos los de flete. La idea es tratar de minimizar el tiempo y el costo de los
cambios o los pedidos para que no sean obstáculos para lotes más pequeños, lo que
reducirá los niveles promedio generales de inventario.
A continuación, debemos responder la pregunta "cuándo" (cuándo ordenar). Esto
normalmente se hace utilizando un punto de pedido o un modelo de tiempo de pedido. El punto
de pedido tiene en cuenta el tiempo de espera de reposición y la demanda diaria para determinar
cuándo hacer el pedido. En cambio, el tiempo de reorden mira los objetivos de días de suministro
de los artículos para determinar cuándo hacer el pedido.
Luego se agregan los requisitos netos de este proceso, y cualquier problema
de capacidad se identifica y aborda en ese momento en una serie de reuniones,
generalmente con la fabricación y las compras involucradas.
La planificación del suministro también puede aplicarse a las organizaciones de servicios que
solicitan y almacenan material o equipo utilizado para realizar el servicio, como los instaladores.

Tecnología de planificación

En este proceso se utiliza una familia de software conocida como planificación y

programación avanzadas (APS) para generar planes agregados, así como programas
maestros de producción (MPS) más detallados que impulsarán la producción real o los
requisitos de compra. En muchos casos, los requisitos de compra de materias primas y
componentes provienen de los sistemas de planificación de requisitos de materiales
(MRP), que son sistemas de fases temporales que extrapolan los requisitos de
productos terminados del MPS a las necesidades de materias primas y componentes.

Una vez que varias partes hayan acordado el plan de suministro, debe haber una
reunión ejecutiva para finalizar los planes a corto plazo.

SUMINISTRO
El abastecimiento se refiere a una serie de prácticas de adquisición que tienen
como objetivo encontrar, evaluar y contratar proveedores de bienes y servicios.
La función de compras genera insumos en el proceso de transformación de una
organización. Estos insumos van desde productos tangibles (por ejemplo,
materias primas, repuestos y bienes de capital) hasta servicios como viajes de
empleados, atención médica y consultoría.
El ciclo de compras describe las tareas requeridas. Comienza con la recepción por
parte de la función de compras de los requerimientos de los usuarios que son muy
específicos y detallan las características del producto o servicio. Una vez que se han
aclarado estos requisitos o especificaciones, se debe tomar una decisión de hacer o
comprar. Si el producto o servicio no se puede entregar internamente, el área de
compras debe identificar y evaluar a los posibles proveedores. Esto generalmente
comienza con unsolicitud de información (RFI),que conduce a una solicitud de
propuesta (RFP) o solicitud de cotización (RFQ), cuando se selecciona un proveedor
 Procesos de gestión de la cadena de suministro73

y se acuerda un contrato junto con los detalles del pedido. Finalmente, se deben
tomar medidas para monitorear y administrar la relación con el proveedor.
Existe una mayor necesidad de abastecimiento global en el que los proveedores
puedan estar en cualquier región geográfica. El proceso es similar pero es más complejo
porque se deben considerar cuestiones como el idioma, la moneda, las aduanas, los
aranceles, los aranceles y los largos plazos de entrega.4

tecnología de abastecimiento

Una variedad de tecnología está disponible para esta función. Puede ir desde módulos
deplanificación de recursos empresariales (ERP)sistemas que generan órdenes de
compra a partir de un sistema MRP, hasta el intercambio electrónico de datos para el
intercambio electrónico de información entre organizaciones y, finalmente, hasta la
contratación electrónica, incluidos catálogos electrónicos, intercambios y subastas.

HACER
Es posible que muchos no consideren que la transformación real de
insumos (por ejemplo, materias primas) en productos (por ejemplo,
bienes o servicios terminados) sea una función de la cadena de
suministro, pero sin la función, no habría nada que fabricar.

Hacer Procesos
La mayoría de las organizaciones utilizan uno de los siguientes procesos de creación:

• Enfoque de proceso.Altamente personalizado, bajo volumen. A menudo se denominan

productos de proceso por lotes o trabajos (por ejemplo, tienda de servicios de impresión).

• Enfoque repetitivo.Proceso de línea de montaje. Menos flexible pero más

volumen que un enfoque de proceso (por ejemplo, fabricación de
automóviles).

• Enfoque de producto.A menudo se denomina proceso continuo. Generalmente

tiene un alto volumen pero poca variedad (por ejemplo, plantas químicas o de
alimentos y bebidas).

• La personalización en masa.Los artículos de gran volumen se fabrican por encargo (por

ejemplo, computadoras).

Hacer estrategias
Las estrategias de producción e inventario generalmente se realizan de una de
las siguientes maneras:
• Hacer invetario.Los productos terminados se producen según un pronóstico y
se producen en lotes. Se mantienen en stock y disponibles para entrega
inmediata. Esto es común en las industrias de fabricación, educación y
procesos.
74Capítulo Siete

• Hacer el pedido.Los artículos se fabrican según las especificaciones del cliente

en volúmenes bajos, a veces en unidades de uno. Esto es común en los sectores
gubernamentales y de atención de la salud.

• Ingeniero a pedido.Las especificaciones de los artículos del cliente

requieren ingeniería o personalización únicas. Este tipo de orden
generalmente tiene una participación significativa del cliente. Una
organización puede requerir un equipo o servicio muy especializado.

• Montar a la orden.Implica fabricar una gran cantidad de productos a partir de

relativamente pocos subensamblajes o componentes. Los conceptos de
aplazamiento (equipamiento o ensamblaje cuando se recibe el pedido) y
personalización se pueden ejecutar con este método para ayudar a que la cadena
de suministro sea más eficiente. Los pedidos por correo e Internet utilizan este
enfoque.

hacer tecnología
La tecnología utilizada en la función de creación puede ser sofisticada para generar horarios
óptimos. La programación a corto plazo puede variar desde diagramas de Gantt simples (un
gráfico de barras laterales) hasta sistemas de programación de capacidad finita muy
sofisticados, un método de programación que hace coincidir los requisitos de recursos con
un suministro finito de recursos disponibles para desarrollar un plan de producción realista.

ENTREGA Y ALMACENAMIENTO
La entrega generalmente incluye la función de transporte y distribución o la cadena de
suministro y demanda. En muchos casos, esta es un área que se subcontrata con frecuencia,
ya que puede no ser una competencia central de una organización. Muchas empresas
pueden subcontratar servicios de transporte (transportistas comunes o entrega de
paquetes pequeños), almacenamiento (almacenamiento público, almacenamiento en frío) e
incluso servicios de logística de terceros (transporte, almacenamiento, almacenamiento de
datos, conexiones a Internet y servicios de valor agregado como preparación de equipos). y
fabricación ligera o montaje).

almacenamiento

Un almacén o centro de distribución es un edificio destinado al almacenamiento y

posterior distribución de mercancías. También puede ser el lugar donde se prestan los
servicios, como un hospital o un campus universitario. El objetivo del diseño del
almacén es encontrar la compensación óptima entre el costo de manejo de materiales
y los costos asociados con el espacio del almacén, por lo que es importante maximizar
el cubo, o el volumen total, de la instalación. Por lo general, la cantidad de artículos
diferentes almacenados tiene una relación inversa con la maximización del cubo.
Piense en el extremo de un solo tipo de artículo en un almacén. Todos son del mismo
tamaño, por lo que el cubo está maximizado.
 Procesos de gestión de la cadena de suministro75

En el pasado, no siempre hemos revisado adecuadamente nuestras

necesidades de almacenamiento y transporte. No consideramos el tamaño del
producto, el tamaño del contenedor, tarima o cajas, y las necesidades de
empaque retornable o stock de seguridad. En algunos casos, el empaque
inadecuado o el mal diseño del empaque han requerido más espacio de
almacenamiento para evitar daños al producto.

El tiempo de viaje es fundamental para la productividad del operador del almacén, por lo que el
diseño tiene un efecto directo sobre esto y siempre debe tenerse en cuenta.
Debido a que los almacenes están sujetos a subcontratación frecuente, se debe
realizar un análisis de punto de equilibrio para ver si un volumen en particular justifica la
construcción del propio almacén de una organización.

Tecnología de almacenamiento

El almacenamiento utiliza una variedad de tecnologías. Los sistemas de gestión de

almacenes son una clase de software que ayuda a gestionar dentro de las cuatro paredes
del almacén. Otra tecnología utilizada incluye escaneo de códigos de barras por
radiofrecuencia, identificación por radiofrecuencia (RFID),recoger a la luz,y sistemas
automatizados de almacenamiento y recuperación.

transporte
Existen varios modos de transporte, cada uno con sus propias
características. En general son:
• Camionaje.La mayoría de los bienes manufacturados se mueven en camiones. Es una
forma flexible de transporte con tiempos de tránsito relativamente cortos. En general,
el costo de un camión completo (carga de camión o TL) es menor por quintal que el
envío de cargas más pequeñas (menos de camión completo o LTL).

• Ferrocarriles.Los ferrocarriles suelen ofrecer el costo de transporte más bajo, pero

son mucho más lentos, por lo que suelen transportar cargas pesadas y
voluminosas, como carbón y sal. El advenimiento de la contenerización ha
popularizado el transporte intermodal (contenedores que van de camiones o
barcos al ferrocarril y de vuelta al camión).

• Carga aérea.Esta es la forma de transporte premium y la más rápida.

Generalmente se usa para paquetes pequeños, livianos y de mayor valor.

• Vías fluviales.Esta es la forma de transporte más antigua y más utilizada a nivel

nacional para el transporte de materia prima. A nivel internacional, la mayoría
de la carga proviene de Asia en barcos cargados con contenedores (como
camiones, pero llamados "carga de contenedor y menos de carga de
contenedor" con diferentes estructuras de tarifas).
76Capítulo Siete

• Tubería.Específicamente para gas, petróleo y otros líquidos.

• Internet.Por entrega de datos.

Independientemente del modo de transporte, se deben tomar medidas para evitar la

pérdida o el daño del producto, el material o la información.
Cada uno de estos modos está sujeto a subcontratación. En algunos casos, como
las condiciones de almacenamiento del producto, puede tener sentido que una
organización tenga su propia flota de camiones; en otros casos, no. Qué modo elegir
depende de hacer un análisis de alternativas de costos de envío en el que se analicen
los costos y las compensaciones de servicio de los diversos modos considerados. El
concepto general es ver si el tiempo de tránsito reducido de un modo premium (por
ejemplo, menos inventario de tubería y, por lo tanto, menos costo de transporte)
justifica el aumento del costo de su servicio de transporte.

tecnología de transporte
Los sistemas de gestión de transporte son una variedad de software que ayuda a aumentar
la visibilidad de una cadena de suministro. Este tipo de software puede ser parte de un
sistema ERP más grande. Puede incluir funciones tales como seguimiento, localización,
cálculo de costes y selección y gestión del transportista.

devoluciones

La logística inversa es el proceso de devolución y reutilización, eliminación o reparación de

productos y materiales. Cuando esto se integra en una cadena de suministro, se denomina
proceso de circuito cerrado. Este proceso es bastante diferente del flujo logístico directo. Es
necesario contar con puntos de recogida convenientes y eficientes, así como un proceso
claro para la autorización de devolución. Las empresas suelen emitir una autorización de
devolución de mercancías.
Hay muchas rutas que pueden tomar las devoluciones dependiendo de si
serán reparados y devueltos, limpiados y reacondicionados, desmontados y
reciclados o eliminados de forma segura. Es importante que los residuos se
eliminen correctamente y que se comunique la información del producto para
realizar futuras mejoras en el producto.5

tecnología de retorno
La logística inversa, como las devoluciones de productos, siempre ha sido importante
para los fabricantes y minoristas, pero hasta hace poco tiempo este proceso ha
recibido poco respeto por parte de los ejecutivos de alto nivel. No hace mucho tiempo,
no existía el software diseñado específicamente para respaldar el proceso, lo que
dejaba a las organizaciones con la opción de desarrollar sus propios sistemas,
incorporar capacidades de logística inversa en los sistemas existentes o utilizar
proveedores de servicios externos como Federal Express para administrarlo. Ahora,
varias compañías de software han desarrollado aplicaciones listas para usar para
ayudar a administrar este proceso.
 Procesos de gestión de la cadena de suministro77

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

No puedes mejorar algo si no lo mides. Este dicho nunca es más cierto

que cuando se determina el desempeño de su cadena de suministro y su
función logística.
El primer paso es determinar qué medidas son importantes para su
organización. Las mediciones deben respaldar la estrategia general de su
organización y deben ser únicas para cada proceso. El siguiente paso es
comparar sus prácticas con las prácticas deseadas para ver cuál es su
posición frente a las mejores prácticas y sus objetivos.
El modelo SCOR busca medir el desempeño de la cadena de suministro y
compararlo con los objetivos internos y externos de la industria. El desempeño de la
cadena de suministro se centra en:

• Confiabilidad de entrega.Logro del cumplimiento de la demanda del

cliente a tiempo, completamente, sin daños, etc.
• Sensibilidad.El tiempo que lleva reaccionar y satisfacer la demanda del
cliente.

• Flexibilidad.La capacidad de la cadena de suministro para responder al aumento o

disminución de la demanda dentro de un período planificado determinado.

• Costo.Evaluación objetiva de todos los componentes de los gastos de la cadena de

suministro.

• Gestión de activos.La evaluación de todos los recursos utilizados para satisfacer la

demanda del cliente.

La Tabla 7.1 ilustra algunas medidas de rendimiento de muestra basadas en el

modelo SCOR.

Atributos de rendimiento y métricas de nivel 1 asociadas, SCOR, versión 6.0.

Atributo de rendimiento Definición de atributo de rendimiento Métrica de nivel 1 de SCOR

Confiabilidad de entrega Desempeño de la cadena de suministro en la entrega de: • Rendimiento de entrega

• el producto correcto • Tasa de relleno

• al lugar correcto y al cliente • Cumplimiento perfecto de pedidos

correcto
• en el momento correcto

• en perfecto estado y embalaje

• en la cantidad correcta
• con la documentación correcta

Sensibilidad La rapidez con que una cadena de suministro • Cumplimiento de la orden

entrega productos al cliente tiempo de espera

(continuado)

tabla 7.1Atributos de rendimiento del modelo SCOR.

Fuente:Consejo de la cadena de suministro, www.supply-chain.org (consultado en 2012).
78Capítulo Siete

Atributo de rendimiento Definición de atributo de rendimiento Métrica de nivel 1 de SCOR

Flexibilidad Qué tan rápido responde una cadena de suministro • Tiempo de respuesta de la cadena de

a los cambios del mercado; agilidad para obtener o suministro

mantener una ventaja competitiva. • Flexibilidad de producción

Costo Los costos asociados con la operación de la cadena • Costo de los bienes vendidos

de suministro. • Costo total de gestión de la

cadena de suministro

• Valor añadido
productividad

• Garantía/devoluciones
costo de procesamiento

Gestión de activos La eficacia con la que una empresa gestiona los • Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo

activos para satisfacer la demanda. Incluye • Días de inventario de suministro

activos fijos y capital de trabajo.
• Giros de activos

tabla 7.1Atributos de rendimiento del modelo SCOR.

Fuente:Consejo de la cadena de suministro, www.supply-chain.org (consultado en 2012).

Otra forma de ver la medición del rendimiento es mediante el uso de las

siguientes tres categorías:6

1. Relación con el cliente

• Porcentaje de pedidos tomados con precisión

• Tiempo para completar el proceso de colocación de pedidos

• Satisfacción del cliente con el proceso de colocación de pedidos

• Evaluación del cliente de la administración ambiental de la empresa

2. Cumplimiento de pedidos

• Porcentaje de pedidos incompletos enviados

• Porcentaje de pedidos enviados a tiempo
• Tiempo para cumplir con el pedido

• Porcentaje de servicios fallidos o artículos devueltos

• Costo de producir el servicio o artículo
• Satisfacción del cliente con el proceso de cumplimiento de pedidos

• Niveles de inventario de productos en proceso y terminados

• Cantidad de gases de efecto invernadero emitidos al aire
 Procesos de gestión de la cadena de suministro79

3. Relación con proveedores

• Porcentaje de entregas de proveedores a tiempo

• Plazos de entrega de los proveedores

• Porcentaje de defectos en servicios y materiales comprados

• Costo de servicios y materiales comprados
• Niveles de inventario de suministros y componentes comprados

• Evaluación de la colaboración de los proveedores en la racionalización y

conversión de residuos

• Cantidad de transferencia de tecnologías ambientales a proveedores

• Acciones correctivas y efectividad de las acciones tomadas

Al final, qué métricas son apropiadas para su organización y cuáles deberían

ser los objetivos reales depende de la organización individual.

Tecnología de medición
La mayor parte de la tecnología mencionada anteriormente tiene la capacidad de
capturar y mostrar estas diversas métricas de la cadena de suministro. Además, el
concepto de análisis de datos, que existe desde hace unos 10 años y es la ciencia de
examinar datos sin procesar con el fin de sacar conclusiones sobre la información, ha
llevado a una nueva categoría de software llamada análisis de la cadena de
suministro. El análisis de la cadena de suministro combina tecnología con
conocimiento humano para identificar tendencias, realizar comparaciones e identificar
oportunidades en una cadena de suministro.

gestión de riesgos
La gestión de riesgos (consulte la definición del glosario) es un aspecto
importante de la planificación de la gestión de la cadena de suministro. Varias
industrias, como la aeroespacial con el estándar AS9100, automotriz con ISO/TS
16949, envío con ISO 28000 y dispositivos médicos con ISO 13485, han
reconocido la importancia de la gestión de riesgos.
La gestión de riesgos es una herramienta necesaria para la gestión eficaz de
proyectos. Hay muchas situaciones en las que la gestión de proyectos debe usarse
para identificar, controlar y monitorear el riesgo. Con respecto a una cadena de
suministro, la gestión de proyectos y la gestión de riesgos van de la mano. Algunos
ejemplos de actividades en las que la gestión de proyectos y la gestión de riesgos
serían beneficiosas son:

• Selección de un nuevo proveedor.Realizar una evaluación de riesgos

organizacionales para determinar las capacidades y viabilidad del proveedor.

• Gestión de la obsolescencia(ver Apéndice A). Supervisar si ciertos

productos, materiales o procesos pueden ser descontinuados y cuándo.
80Capítulo Siete

• Introducción de nuevos productos.Determinación inicial de los

requisitos de diseño, fuentes de adquisición de materiales y uso de
las lecciones aprendidas de diseños anteriores.

• Transferencia de trabajo.De interno a externo o de un proveedor a

otro.

Ejemplos de objetivos del proceso de gestión de riesgos incluyen:

• Detección temprana de puntos débiles durante los contratos, en el

diseño, desarrollo, procesos y durante la adquisición

• Definición de posibles causas y efectos de fallas, y asignación de

acciones de mitigación y contingencia apropiadas
• Identificación de oportunidades para mejorar la calidad y confiabilidad del
producto durante la producción

• Implementación de acciones correctivas y preventivas antes del inicio

de la producción
• Reducción de costos futuros como resultado de la implementación proactiva
de acciones preventivas en lugar de acciones correctivas reactivas o análisis
de fallas

• Mejora de la fiabilidad de un producto antes del inicio de la

producción

El proceso de gestión de riesgos incluye la planificación, identificación, análisis,

respuestas, seguimiento y control de un proyecto. Los objetivos de la gestión de
riesgos son aumentar la probabilidad y el efecto de los eventos positivos y
disminuir la probabilidad y el efecto de los eventos adversos. Los procesos de
gestión de riesgos (ver Figura 7.2) incluyen lo siguiente:
• Planificación de la gestión de riesgos.Decidir cómo abordar, planificar y ejecutar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.

• Identificación de riesgo.Determinar qué riesgos pueden afectar al

proyecto y documentar sus características.
• Análisis de riesgo.Evaluar la probabilidad de ocurrencia y las
consecuencias de esa ocurrencia.
• Planificación de la respuesta al riesgo.Desarrollar opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir (mitigar) las amenazas a los objetivos. El
riesgo puede aceptarse, transferirse a otros (a través de seguros) o controlarse.

• Seguimiento y mejora de riesgos.Seguimiento de riesgos identificados, seguimiento de

riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de planes de respuesta a
riesgos y evaluación de su eficacia a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Procesos de gestión de la cadena de suministro81

Gestión de riesgos
planificación

Riesgo

identificación

Seguimiento de riesgos Iterativo

y control Proceso

Análisis de riesgo:

• cualitativo
• cuantitativo
Riesgo

planificación de la respuesta

Figura 7.2Proceso de gestión de riesgos.

Los procesos interactúan entre sí. Cada proceso puede involucrar la

participación de una o más personas o grupos de personas según las
necesidades, el tamaño y la complejidad de la organización y/o proyecto.
La organización debe tener un enfoque coherente del riesgo que cumpla con
sus requisitos. La comunicación sobre el riesgo y su manejo debe ser abierta y
honesta. Las respuestas a los riesgos deben reflejar el equilibrio percibido de una
organización entre la asunción de riesgos y la evitación de riesgos. La
organización debe comprometerse a abordar la gestión del riesgo de forma
proactiva y coherente. Además, la organización debe ser proactiva en el
reconocimiento de las necesidades y oportunidades para la aplicación de la
gestión de riesgos a todos los aspectos de la gestión de la cadena de suministro.
El riesgo puede provenir de fuentes externas, que están fuera del control de la
organización. El riesgo también puede provenir de fuentes internas y estar bajo
el control de la organización.

Las áreas a considerar para el riesgo potencial son:

• Gestión de proyectos, como cronograma, alcance y costo

• Fabricación, incluida la capacidad, la capacidad, las instalaciones, el
equipo y los procesos especiales

• Asuntos comerciales como tipos de cambio, mercados y

requisitos de exportación
82Capítulo Siete

• Cuestiones técnicas y de diseño, como nuevas tecnologías,

obsolescencia, posibilidades de diseño y capacidades

• Cuestiones de los clientes, como requisitos, estabilidad y relaciones.

• Asuntos financieros como contratos, deuda, impuestos y capital
• Cuestiones de la cadena de suministro, como el transporte, las inspecciones del
primer artículo, el seguimiento, el rendimiento y los requisitos fluyen hacia abajo

• Cuestiones ambientales como legislación, clima, seguridad y

desastres naturales
• Cuestiones externas tales como regulaciones regulatorias, políticas, de
ubicación geográfica y de tráfico internacional de armas

• Recursos humanos, incluida la disponibilidad de habilidades, niveles

educativos e idioma
• Opciones de abastecimiento como fuente única o fuentes internas en comparación
con fuentes múltiples

Hoy en día, todas las organizaciones enfrentan una incertidumbre cada vez mayor
debido a desafíos como la economía global, la política, las preocupaciones
ambientales y los requisitos cambiantes de la legislación y la regulación. Una
estrategia importante para toda organización es ser proactivo al anticipar y abordar
los riesgos antes de que ocurran. Para una cadena de suministro, la gestión de riesgos
tiene ventajas definitivas como herramienta de planificación para la selección de
nuevos proveedores, la introducción de nuevos productos, la transferencia de trabajo,
la gestión de la obsolescencia y los cambios en el proceso de producción, los
materiales o la ubicación.

referencias y notas
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2. Paul A. Myerson,Cadena de suministro ajustada y gestión logística,McGraw-Hill Professional, 2012.

3. El modelo SCOR es un modelo de referencia de procesos desarrollado por la firma de consultoría de gestión
PRTM y respaldado por el Consejo de la Cadena de Suministro como la herramienta de diagnóstico
estándar de facto entre industrias para la gestión de la cadena de suministro. SCOR permite a los usuarios
abordar, mejorar y comunicar las prácticas de gestión de la cadena de suministro dentro y entre todas las
partes interesadas en una empresa ampliada.

4. Roger Schroeder, Susan Meyer Goldstein y M. Johnny Rungtusanatham,Jefe de

operaciones,quinta edición, McGraw-Hill, 2011.
5. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman y Manoj K. Malhotra,Gestión de operaciones: procesos y
cadenas de suministro,novena edición, Prentice-Hall, 2010.
6. Ibíd.
 Apéndice A
Obsolescencia
Gestión

W
on la tecnología y los materiales que cambian rápidamente en la actualidad, la
obsolescencia tiene un mayor potencial para afectar a los productos y puede
aparecer en cualquier etapa del ciclo de vida del producto. Obsolescencia
se puede definir como la pérdida o interrupción de un material o proceso de
la fuente actual. Ya no se produce ni está disponible en el mercado.
Generalmente, no hay reemplazo disponible o el reemplazo no es
retroactivamente compatible, como en el caso del software. El reemplazo
puede estar disponible, pero debido al transporte, el costo o la aplicación
(uso previsto), está limitado o restringido. La obsolescencia es inevitable y
debe abordarse. Con una adecuada planificación y gestión de riesgos, una
organización puede minimizar sus efectos adversos y costos.
La electrónica es un área que es muy susceptible a la obsolescencia. A
medida que esta industria continúa evolucionando, el ciclo de vida de los
productos se reduce debido a la demanda de los consumidores. Los requisitos y
regulaciones ambientales también están afectando los materiales y procesos
disponibles.
Las regulaciones como REACH y RoHS han tenido un efecto importante en la
disponibilidad y reformulación de muchos productos químicos. REACH es el
reglamento de la Comunidad Europea sobre productos químicos y su uso seguro
que entró en vigor el 1 de junio de 2007. Trata de larregistro, mivaluación,a
autorización y restricción dechsustancias eméticas. RoHS es un acrónimo de la
directiva de la Unión Europea (UE) para la restricción de sustancias peligrosas,
que limita el uso de seis sustancias peligrosas en la fabricación de varios tipos de
equipos eléctricos y electrónicos. Fue adoptado en febrero de 2003 por la UE y
entró en vigor en julio de 2006; se requiere que se haga cumplir y se convierta en
ley en cada estado miembro de la UE.
Ejemplos de obsolescencia impulsada por la regulación son las restricciones
europeas impuestas a una amplia gama de muchos productos y componentes
electrónicos de consumo, como pinturas y pigmentos, cloruro de polivinilo (PVC)
utilizado en cables de alimentación y cables USB, soldaduras con plomo, cables
de placas de circuito impreso y interfaces, baterías, lámparas y focos. Además, la
prohibición de concentraciones de retardantes de llama bromados

83
84Apéndice A

(BFR) por encima del 0,1% en plásticos ha tenido un efecto en el reciclaje de plásticos. Los plásticos
con altas concentraciones de BFR tienen mayores costos de manipulación o eliminación, mientras
que los plásticos con niveles inferiores al 0,1 % de concentración de BFR tienen valor como
materiales reciclables.
La Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. (EPA, por sus siglas en inglés) continúa
aumentando las regulaciones sobre los estándares de emisión para automóviles según lo
dispuesto por la Ley de Aire Limpio o las regulaciones que establecen la estructura básica
para regular las descargas de contaminantes en las aguas de los Estados Unidos por la Ley
de Agua Limpia. Como fabricante, revisar y monitorear los requisitos gubernamentales y
reglamentarios aplicables es una necesidad para garantizar una planificación adecuada de
la realización del producto.
La gestión de la obsolescencia es un enfoque proactivo para monitorear el
estado de los componentes y materiales para permitir tiempo y recursos
suficientes para desarrollar e implementar soluciones efectivas. Adicionalmente,
la notificación a los clientes del fin de vida de sus componentes y materiales por
parte de proveedores yprocesadoresdebe incluirse como parte del proceso de
gestión de la obsolescencia. La obsolescencia debe gestionarse e integrarse en
todos los aspectos del ciclo de vida del producto, lo que incluye concepto, diseño,
desarrollo, adquisición, producción y soporte en servicio. El objetivo principal de
la gestión de la obsolescencia es lograr un control rentable de un producto a lo
largo de su ciclo de vida y, al mismo tiempo, garantizar la disponibilidad continua
de los materiales, equipos y procesos de producción necesarios para respaldar
los requisitos de producción.
El enfoque general del proceso de gestión de la obsolescencia se puede
representar mediante las siguientes cinco actividades:

1.Notificaciones de obsolescencia.Las notificaciones pueden ser iniciadas por

varias fuentes e incluyen notificar a los clientes y usuarios de una próxima
interrupción de ciertos materiales, productos y procesos de fuentes
causadas por estándares y especificaciones internacionales, herramientas
de programas de software obsoletos, foros industriales (como el
Intercambio de datos del gobierno y la industria). Programa), y los
requisitos de diseño interno.

2.Evaluación del diseño para el ciclo de vida del producto.El proceso de diseño
debe evaluar tecnologías, proveedores, procesos, materiales y otras áreas a
lo largo del proceso de diseño para garantizar que no haya discrepancias
entre el suministro de componentes o materiales y la vida útil del producto
para la aplicación industrial.

3.Establecimiento de requisitos de diseño.Estos incluyen un plan de

obsolescencia, que involucra la gestión de riesgos y contingencias para
aquellos con problemas de suministro limitado o dependencias previstas.

4.Identificación y selección de componentes para minimizar el riesgo de obsolescencia.

5.Seguimiento continuo del plan de obsolescencia.

 Gestión de Obsolescencia85

La planificación de la obsolescencia debe realizarse revisando la disponibilidad de

artículos que pueden afectar la cadena de suministro y la capacidad de producción.
Estas evaluaciones deben realizarse periódicamente en las diferentes etapas del ciclo
de vida del producto. Las revisiones deben ser realizadas por representantes de
diversas funciones de la organización, que normalmente incluyen ingeniería, gestión
de la cadena de suministro, calidad, finanzas, operaciones y planificación, control de
inventario y ventas y marketing. La planificación comienza al comienzo de la
realización del producto y debe evaluarse regularmente como una forma de gestión
de riesgos mediante el desarrollo de planes y acciones de mitigación y contingencia
cuando se identifica la posible obsolescencia de materiales o procesos. Las
evaluaciones deben incluir evaluaciones de las siguientes áreas:

• Hardware (producto listo para usar, artículos de catálogo, equipo y

piezas estándar)
• Software (versiones actualizadas, aplicaciones discontinuadas y
programas personalizados)

• Habilidades de las personas (capacitación, educación y experiencia laboral)

• Materias primas (productos químicos, revestimientos y materiales compuestos como la

fibra de carbono)

• Requisitos legislativos y reglamentarios (REACH, RoHS y EPA)

Si se implementa y mantiene, los beneficios de un proceso efectivo de gestión de

la obsolescencia son:
• Disponibilidad confiable de materiales y procesos para producir el
producto o servicio
• Minimización de la interrupción en la cadena de suministro

• Menor tiempo de ciclo de diseño

• Un proceso de diseño de producto robusto con menor potencial de necesitar un

rediseño de producto

• Control del costo del producto

• Mantenimiento de un enfoque en la satisfacción del cliente

Las tecnologías en constante cambio de hoy, una economía global, la creciente

preocupación por los recursos energéticos y el cambio climático, la creciente
conciencia ambiental por parte de las comunidades y los gobiernos, y una mayor
conciencia y conocimiento sobre los productos químicos y sustancias que pueden
causar problemas de salud han llevado a una necesidad reconocida. para los cambios
continuos en los productos y procesos de consumo.
86Apéndice A

Durante las recesiones económicas, muchas organizaciones no pueden mantener

sus operaciones, por lo tanto, sus productos y materiales ya no están disponibles. Para
sobrevivir, algunas organizaciones consolidan y eliminan productos que no agregan
valor ni ganancias. A medida que la tecnología cambia rápidamente, lo que es alta
tecnología y un concepto nuevo hoy puede considerarse tecnología antigua y obsoleta
dentro de uno o dos años. Los televisores, los teléfonos celulares, las computadoras y
las aplicaciones de software son ejemplos perfectos de cuán rápido puede ocurrir la
obsolescencia.
Como participantes en una economía global, las organizaciones deben estar
informadas de todas las regulaciones y leyes aplicables y cumplir con los requisitos de
otros países si quieren ser exportadores. La gestión de la obsolescencia a lo largo del
ciclo de vida de un producto se está convirtiendo en una necesidad. Este ciclo de vida
comienza con la realización del producto (concepto, diseño y desarrollo), continúa
durante el proceso de producción (que incluye la gestión de la cadena de suministro y
el procesamiento de la producción) y llega hasta el final de la vida del producto,
cuando se deben tomar consideraciones con respecto a su seguridad. desecho.
 apéndice B
herramienta de evaluación de proveedores

Instrucciones para
auditor o asesor
1. Utilice este formulario para completar las evaluaciones de proveedores.
Complete todas las secciones. Si un proceso o sección no aplica, indíquelo en la
sección de comentarios. Explique por qué el proceso o la sección no se aplica.

Nota: Este formulario de evaluación también se puede utilizar para una autoevaluación del proveedor.

2. Explique el propósito o los objetivos de auditar al proveedor antes o

mientras hace negocios con nuestra organización:
a. Verifique que los proveedores tengan un desempeño financiero/fiscal sólido
según lo determinado por una parte independiente como Dun & Bradstreet
(D&B) o un servicio similar.

b. Verifique que las organizaciones proveedoras tengan un sistema de

gestión de calidad (SGC) que cumpla con todos los requisitos de ISO 9001
u otro estándar de SGC.

C. Verificar que las organizaciones de proveedores puedan proporcionar la

evidencia adecuada de que todos los procesos utilizados para fabricar piezas
o brindar servicios se realizaron de acuerdo con sus procedimientos
establecidos.

d. Verificar que la organización proveedora tenga la capacidad de cumplir

con los requisitos del cliente.

mi. Verifique que las organizaciones proveedoras proporcionen respuestas oportunas

a cualquier informe de material no conforme.

F. Verifique que las organizaciones proveedoras entreguen las piezas a tiempo, como se
especifica en las órdenes de compra.

87
88apéndice B

3. Solicite al proveedor que complete un acuerdo de confidencialidad, si aún no

se ha registrado uno.

4. Proporcionar los resultados de la evaluación a la gerencia de proveedores (como

el gerente de calidad y el gerente de materiales).

declaración de auditoría

El equipo de auditoría ha revisado el sistema de gestión de calidad y las

prácticas organizativas de este proveedor y recomienda lo siguiente:

Aprobar como está. Aprobar después de completar la acción correctiva.

No aprobar (brinde una explicación aquí).

Firmado por el líder del equipo de auditoría:

Nombre: Fecha:
a. Información general de la organización

Contactos

Alta dirección: Nombre: Teléfono:

CEO/gerente general
Correo electrónico: Fax:

Ventas y marketing Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

Servicio al Cliente Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

Ingeniería Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

Calidad Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

Contabilidad Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

Nombre: Teléfono:

Correo electrónico: Fax:

¿Propiedad? Público Privado Número de años de funcionamiento:

Ingreso anual estimado: $ ¿Está la organización certificada según ISO 9001

u otro estándar QMS?
ISO 9001 Otros
En caso afirmativo, envíe una copia de su certificado actual
a su contacto de compras del cliente. A–C completo
solamente.

Si no, complete todas las secciones de la encuesta.

¿Instalación sindical o no sindicalizada? Si no está certificado según un estándar QMS,

Unión no sindicalizada ¿tiene un manual de calidad o equivalente?
sí No
¿Qué porcentaje de su negocio
En caso afirmativo, envíe una copia del manual a su
representará nuestra organización?
contacto de compras del cliente.
> /=20% <20%, >10% </=10%
Si no, proporcione una fecha en que se completará:
¿Tiene ahora o ha tenido una
relación organizacional con
nuestra organización? sí No

89
B. capacidades de organización

Plazo de ejecución de producción: Plazo de ejecución del prototipo:

¿Su empresa tiene esta capacidad? Marque todo lo que corresponda.

Correo electrónico EDI Código de barras Contenedores de envío reutilizables Kanban

Capacidades Kanban (describir):

¿Qué tipo de sistema MRP tiene?

¿Utiliza Lean, Six Sigma o métodos de mejora de procesos similares? Sí No

¿Utiliza CAD/CAM o software similar? Sí No

Pies cuadrados totales de la instalación: Tipo de edificio:

¿Qué porcentaje de nuestro negocio sería su negocio?

Describa las familias de productos primarios que produce la organización proveedora:

Capacidades de ingeniería

Desglose de habilidades; marque todo lo que corresponda:

Ingenieria Eléctrica Ingeniería de manufactura Otros

Ingeniería de software ingenieros, explique:
Ingeniería Química ______________________________________
Ingeniería Mecánica

Describa la experiencia de diseño de OEM de su empresa:

Describa la experiencia de su empresa con el Underwriter's Laboratory (UL), la Asociación de Normas

de Canadá (CSA), la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), la Marca CE, además de las
aprobaciones:

90
C. Condiciones de pago/facturación

Lista de condiciones de pago/facturación:

Enumere las políticas de garantía/devolución:

Proporcione el nombre de contacto, correo electrónico y teléfono para cuentas por pagar:

Nombre:

Teléfono:

Correo electrónico:

Referencias financieras o información de D&B:

Nombre:

Teléfono:

Correo electrónico:

Programas de salud y seguridad

¿Tiene un programa de salud y seguridad? Sí No

¿Revisa su programa de salud y seguridad anualmente para asegurarse de que se

cumplan todas las leyes/requisitos locales, estatales y federales? sí No

¿Su programa sigue todas las normas de seguridad, incluida la capacitación? Sí No

¿Documenta todos los accidentes, incidentes y cuasi accidentes? Sí No

¿Tiene un comité de seguridad activo? Sí No

Programas ambientales

¿Cuenta con un programa ambiental, como la gestión ambiental ISO

14001 o equivalente? sí No

¿Revisa sus programas/aspectos ambientales anualmente para asegurarse de que se

cumplan todas las leyes/requisitos locales, estatales y federales? sí No

Por favor detalle los elementos de su programa ambiental a continuación:

91
D. preguntas de control del sistema(Marque cada pregunta sí, no o NA)

1.0 Sistema de gestión estándar y métricas de la organización. (

Agregue sus propias preguntas según su industria y los Sí No N/A

estándares regulatorios o de conformidad).

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

92
 Cadena de suministro
Glosario

muestreo de aceptacion-La práctica de escoger una muestra al azar de

mucho, lote o grupo. Sobre la base de la información que arroja la muestra, se
debe tomar una decisión con respecto a la disposición del lote. La decisión
generalmente es aceptar o rechazar el lote. Este proceso se denomina muestreo
de aceptación de lotes o simplemente muestreo de aceptación. (Fuente:manual
de estadísticas de ingeniería gubernamental,sección 6.2.1, ¿Qué es el muestreo
de aceptación?)

agrupar—Una estrategia de compra que consiste en combinar varios

"compras" en una sola solicitud de cotización (RFQ) y enviarla a los
posibles postores en lugar de enviar RFQ por separado para cada
compra. El adjudicatario recibe entonces todo el trabajo.

plan de negocios continuo-Un documento que especifica tareas o actividades.

necesarios para garantizar que las funciones comerciales críticas en una
organización estarán disponibles para clientes, proveedores, reguladores y otras
entidades que deben tener acceso a esas funciones.

producto-Una clase de bienes para los cuales hay demanda pero que es
suministrado sin diferenciación cualitativa en un mercado.

contrato-Un acuerdo celebrado voluntariamente por dos o más partes

con la intención de crear una obligación legal. Puede tener elementos por escrito,
aunque los contratos pueden hacerse oralmente.

acción correctiva-La implementación de soluciones que resulten en la

reducción o eliminación de un problema identificado.

Cpaqueteíndice-Es igual al límite de especificación inferior o superior (LES)

menos la media dividida por tres sigma (o la media) menos el límite de
especificación inferior (LSL) dividido por tres sigma. Cuanto mayor sea la
Cpaquetevalor, menor variación en el proceso.

93
94Glosario de la cadena de suministro

producto o servicio crítico—Un producto o servicio de gran importancia para

los objetivos estratégicos u organizacionales de una organización o a la
funcionalidad de un producto o servicio.

requisitos críticos—Especificaciones que son vitales o necesarias para un

producto o servicio.

panel-Imágenes utilizadas en la fabricación para identificar lo bueno o lo malo

realización de un proceso.

distribuidor-Un intermediario entre un fabricante y un minorista o

cliente.

muelle a stock—Un programa por el cual la calidad y el embalaje específicos

se cumplen los requisitos antes de lanzar un producto. El producto
precalificado se envía directamente al inventario del cliente. Dock-
tostock elimina el costoso manejo de componentes, específicamente en
la recepción e inspección, y permite que el producto pase directamente
a la producción. (Fuente: www.apics.org/dictionary/
dictionaryinformation?ID=1224 - 8k, 4/8/2013)

planificación de recursos empresariales (ERP)—Sistemas que integran y

automatice la gestión interna y externa de la información en toda la
organización, incluidas las finanzas y la contabilidad, la fabricación, las
ventas y el servicio, y la gestión de las relaciones con los clientes,
utilizando una aplicación de software integrada.

contrato de hoja perenne—Un acuerdo entre dos partes que es

se renueva automáticamente después de cada período de vencimiento hasta que cualquiera de las partes

lo cancele.

inspección del primer artículo—1) La práctica de inspeccionar el primer elemento, parte,

unidad, grupo o lote producido a partir de una corrida de producción. Los
resultados de la inspección del primer artículo se pueden usar para aprobar
el envío del producto, permitir que continúe el proceso o pedir que se ajuste y
vuelva a inspeccionar el proceso. 2) Un proceso de inspección física y
funcional completo, independiente y documentado para verificar que los
métodos de producción prescritos hayan producido un artículo aceptable
según lo especificado en los planos de ingeniería, la planificación, la orden de
compra, las especificaciones de ingeniería y/u otros documentos de diseño
aplicables. (Fuente: AS 9102 Rev A)

requisito de flujo hacia abajo—Un requisito del proveedor que se debe pasar
hacia abajo o delegado a proveedores de sub-nivel. Las especificaciones de
materiales o servicios a menudo fluyen hacia abajo o se transmiten a los
proveedores del proveedor.
 Glosario de la cadena de suministro95

especificaciones militares—Especificaciones desarrolladas y utilizadas por el Departamento de

Defensa previa a la comercialización en 1990. La mayoría de estos han sido
reemplazados.

documentos únicos—No se esperan requisitos únicos para un contrato

para ser usado de nuevo; por ejemplo, documentos usados o que se van a usar
una sola vez, como instrucciones, especificaciones y dibujos para un trabajo,
proyecto o pedido de taller en particular.

fabricante de equipo original (OEM)—La organización en la cima

de la cadena de suministro de fabricación que proporciona el producto final a los usuarios
finales.

empaquetador—Función o entidad que encierra productos para su distribución,

almacenamiento, venta y uso.

recoger a la luz—Selección y clasificación digital aplicada en la fabricación.

procesos de turing, almacenamiento y procesos de distribución a operadores directos, a
menudo para el cumplimiento de pedidos.

primos—Término utilizado en algunas industrias para identificar a las organizaciones

en la parte superior de su cadena de suministro. Común en la industria de la
construcción como el contratista a cargo de todos los demás contratistas y
responsable ante el propietario por la entrega del proyecto.

procesador-Un fabricante que convierte un producto de una forma a

otro.

orden de compra (PO)—Un documento comercial emitido por un comprador a un

vendedor que indica tipos, cantidades y precios acordados de productos o
servicios que el vendedor proporcionará al comprador.

solicitud de información (RFI)—Una consulta a un proveedor potencial

sobre el producto o servicio de ese proveedor para su uso potencial en la
organización. La investigación puede proporcionar ciertos requisitos de
organización o ser de naturaleza exploratoria más general. (Fuente:
www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=3456)

solicitud de propuesta (RFP)—1) Un método para solicitar ideas de

proveedores potenciales que pueden ser incorporados en un diseño final de un
producto o servicio para una cotización posterior. 2) Un documento utilizado para
solicitar respuestas del proveedor cuando se conocen los requisitos funcionales y las
características, pero no se tiene en mente ningún producto específico. (Fuente:
www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=3457)
96Glosario de la cadena de suministro

solicitud de cotización (RFQ)—Una invitación a los proveedores a ofertar

productos o servicios específicos. (Fuente: www.apics.org/dictionary/
dictionary-information?ID=3522)

subastas inversas-Una subasta por Internet en la que los proveedores intentan

pujar por debajo de sus competidores. Las identidades de la empresa son conocidas
únicamente por el comprador. (Fuente: www.apics.org/dictionary/
dictionaryinformation?ID=3510)

modelo de precios inverso—Un modelo que permite al cliente/consumidor

establecer sus requisitos y ofrecer dichos requisitos a licitación por parte del
vendedor. El cliente en lugar del proveedor puede proponer un precio para una
transacción. Por lo tanto, en lugar de que el vendedor comercialice un
producto al comprador, ocurre lo contrario.

gestión de riesgos-Actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organización con respecto al riesgo (el riesgo se define como el efecto de
la incertidumbre sobre los objetivos). (Fuente: Guía ISO 73:2009, definición
2.1)

stock de seguridad-También llamado stock de reserva, el stock de seguridad es un nivel de

stock que se mantiene para mitigar el riesgo de escasez de materias primas o
embalaje. Es el stock en poder de una empresa en exceso de su requisito para el
tiempo de entrega.

omitir inspección de lotes—Un método de inspección en el que sólo una parte,

tal vez la mitad o la cuarta parte de los lotes ofrecidos para inspección son realmente
inspeccionados.

especificación-Un conjunto explícito de requisitos que debe satisfacer un

material, producto o servicio.

gastar-Costo para una organización por un determinado producto o servicio comprado

por un período de tiempo específico.

compra al contado-Un tipo de contrato utilizado para una compra única.

organización de desarrollo de estándares (SDO)—Una organización con la

ámbito de establecimiento de normas nacionales, regionales o internacionales.

control estadístico de procesos (SPC)—La aplicación de la estadística

Técnicas para controlar un proceso. El término control de calidad
estadístico a menudo se usa indistintamente.

proveedor de subnivel o proveedor del proveedor—Un proveedor de los principales

proveedor de un producto de servicio.
 Glosario de la cadena de suministro97

proveedor-Una fuente de materiales, servicios o entrada de información proporcionada

a un proceso. (Fuente: glosario en línea de ASQ, página 59, http://
rube.asq.org/pub/qualityprogress/past/0702/qp0702glossary.pdf)

sostenibilidad-Algunas veces descrito como el resultado final triple, es un

Proceso mediante el cual las organizaciones gestionan sus riesgos,
obligaciones y oportunidades financieras, sociales y ambientales.

demoler-Un método para estimar el costo real de los productos de la competencia.

al comprender su diseño. El desmontaje puede implicar el seguimiento y uso de
datos sobre costos como los de materias primas y mano de obra por región.

estampación-La parte de la maquinaria de proceso que es específica de un

componente o subensamblaje.

trazabilidad—La capacidad de rastrear la historia, la aplicación o la ubicación de

lo que está bajo consideración. Al considerar el producto, la trazabilidad puede
relacionarse con el origen de los materiales y las piezas, el historial de
procesamiento y la distribución y ubicación del producto después de la entrega.
(Fuente: ISO 9000:2005, cláusula 3.5.4)

validación-Aseguramiento de que los procesos, máquinas y materiales utilizados

producirá bienes y servicios conformes. A menudo se utiliza en industrias
reguladas, donde la seguridad del público consumidor es una gran preocupación.

valor añadido-1) Las partes de un proceso que agregan valor a partir de la

perspectiva del cliente externo. 2) El valor agregado o creado en un producto
o materia prima por el proceso de fabricación o comercialización, sin incluir el
costo de los materiales, suministros, empaque o gastos generales. (Fuente:
Tercer nuevo diccionario internacional de Webster,íntegro, http://
unabridged.merriam-webster.com)

mapeo de flujo de valor—Una herramienta de lápiz y papel utilizada en dos etapas.

La etapa uno sigue la ruta de producción de un producto de principio a fin y
representa visualmente cada proceso en los flujos de material e información.
Luego, la etapa dos presenta el dibujo de un mapa de estado futuro de cómo
debería fluir el valor. El paso más importante es el mapa del estado futuro.

inventario administrado por el proveedor (VMI)—Un modelo de negocio de la cadena de suministro

en el que el riesgo se comparte haciendo que la organización que compra un

producto proporcione información al proveedor de ese producto y el proveedor
luego asuma toda la responsabilidad de mantener un inventario acordado del
material.
98Glosario de la cadena de suministro

integración vertical-La unificación de una cadena de suministro a través de

propiedad. Por lo general, cada miembro de la cadena de suministro produce un
producto o servicio diferente y los productos se combinan para satisfacer una
necesidad común.

volumen-La cantidad que necesita una organización de compras para un

producto o servicio específico, generalmente incluido en una solicitud de
cotización y un contrato.
 Bibliografía

ANSI/ISO/ASQ Q9001-2008,Sistemas de gestión de la calidad–Requisitos.

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Zubair, AK Propuestas de valor como facilitadores en el abastecimiento estratégico.

3er Congreso de Calidad de Oriente Medio.Dubái: TQM College, 2009.
 Índice

Números de página encursivareferirse a figuras o tablas.

A C
muestreo de aceptación, 60, 93 descripciones de catálogo, 3
criterios de aceptación-rechazo, 1 certificados de conformidad/cumplimiento,
tarjetas de adquisición, 40 6, 67
planificación y programación avanzadas (APS) órdenes de cambio, 4, 15
software, 72 contratos de materias primas, 43
agilidad, excedente de inventario y, 48–49 análisis de materias primas, 23,
flete aéreo, 75 93 competencia, 37, 47–48
enmiendas, contrato, 15 APICS benchmarking competitivo, 39
(Association for Operations competidores como proveedores, 28
Gestión), 19 cumplimiento, certificados de, 6
listas de proveedores aprobados, 4, 30, conciliación, 56
32 listas de proveedores aprobados conformidad, certificados de, 6 registro
(AVL), 32 arbitraje, 56 de evaluación de la conformidad
gestión de activos, 77,78 Asociación para la programas, 4
Gestión de Operaciones planificación de continuidad, 42–43,
(APICS), 19 93 revisión de contrato/pedido, 14–15
auditorías, 6, 7 contratos
enmiendas, 15
competencia, 37
B control de costos, 38–39

evaluación comparativa, 39
definido, 93
responsabilidad de diseño, 39–40
mejores prácticas, 68
aspectos legales, 4, 36–37
lista de licitadores, 2

contratos vinculantes, 4
negociaciones, 40

contratos generales, 40
reglas de desempeño, 43–44

órdenes de compra generales, proceso de orden de compra, 41–

42 efecto látigo, 71 42 función de compras, 35–36

premios de paquetes, 41, 93 planes de

gestión de riesgos, 42–43

continuidad del negocio, 42, 93 apalancamiento

términos y condiciones, 37–38

del comprador, 41
tipos de, 40

101
102Índice

acción correctiva, 65, 67, 93 F

costo, 77,78
mecanismos de retroalimentación, 67 opciones de
control de costos, 38–39
retroalimentación, 64, 65 inspección del primer artículo,
modelo de costo más margen, 39 Council of
4, 12, 65, 82, 94 flexibilidad, 77,78
Supply Chain Management
Profesionales (CSCMP), 69
requisitos de flujo descendente, 12, 13, 94
requisitos de compensación, 27 C
paqueteíndice, 29, 93
producto o servicio crítico, 94 requisitos
GRAMO
críticos, 94 criticidad, relaciones y, 47
equipos multifuncionales, 18, 24, 29, 40, globalización, 46, 69, 73, 86
53,
64–65
gestión de relaciones con los clientes (CRM), H
45, 47, 78 costos de tenencia, 71
atención al cliente, 70
requisitos específicos del cliente, 38, 43
relaciones cliente-proveedor, 49–50 I
gestión de la información, 69
inspección, 6
D propiedad intelectual, 56–57 gestión de la
tableros, 7, 94 cadena de suministro interna
análisis de datos, 79 (ISCM), 45
entrega y almacenamiento, 74–75 entrega por Internet, 76
confiabilidad de entrega, 77 inventario, 42–43, 48–49
requisitos de previsión de la demanda, 24 programación y control del flujo de inventario, 69 costos
cambios de diseño, 14 de mantenimiento de inventario, 71
resultados de diseño, 13 ISO 9001, 4
responsabilidad de diseño, 39–40 validación de
diseño, 13–14 resolución de disputas, 55–56
gestión de instalaciones de distribución, 70 j
distribuidores, 94
inventario justo a tiempo (JIT), 26

objetivos de diversidad, 28 artículos

del muelle al almacén, 32, 94
procesos posteriores, 70–71
k
abastecimiento dual, 42 Karrass, Chester, 40

mi L
apalancamiento, comprador, 41
cantidades económicas de pedido (EOQ), 71
valor económico agregado, 51.Ver también problemas de responsabilidad, 38

valor agregado productividad planificación de litigio, 55–56

recursos empresariales (ERP), 73, 94 Agencia de
Protección Ambiental
(EPA), 84 METRO

requisitos ambientales, 38 la función de fabricación, 73–74 decisiones de

contratos perennes, 37, 40, 94 fabricación o compra, 24 requisitos del
informes de gastos, 40 sistema de gestión, 2 planificación de recursos
de fabricación
(MPR II), 18
 Índice103

investigación de mercado, 23 tuberías, 76

programas maestros de producción (MPS) recibos/pedidos planificados, 71
software, 72 tecnología de planificación, 72
planificación de necesidades de material (MRP), 18, abastecimiento preaprobado, 3 datos
72 previos a la adjudicación, 3
tecnología de medición, 79 listas de proveedores preferidos, 30, 32
mediación, 56 análisis de precio/coste, 24
métricas, 61–62 primos, 38, 95
especificaciones militares, 95 imprimir catálogos, 3
fuentes múltiples, 26, 42 procesador, 84, 95
obtención
requisitos de control, 10 alcance y
norte objetivos de control, 9 definidos, 69

análisis de necesidades, 61–62

negociaciones, contrato, 40–41

estrategias, 51

introducción de nuevos productos, 80

características/desempeño del producto,
61 ética profesional, 57–58
proteccionismo, 38

O órdenes de compra (PO), 41–42, 95

ciclo de compra, 72
gestión de la obsolescencia, 79, 83–86
decisiones de compra, 4
oferta y aceptación, 4
ofertas, valor de, 50
proveedores offshore, 27
documentos puntuales, 95
q
resolución de disputas en línea, 56
estándares de calidad (SGC), 43, 59–60,
asociación operativa, 53
69 cuestionarios, 3
cumplimiento de pedidos, 78
quid pro quoperspectiva, 50
verificación de pedidos, 60
costes de pedido, 72
planificación de requisitos organizativos, 18 R
fabricante de equipos originales (OEM), ferrocarriles, 75
26, 38, 95 REACH (regulaciones europeas), 83 costes
agentes de ventas externos, de retirada, 38
3 outsourcing, 27, 76 inspección de recepción,
60 registro, 7
obsolescencia impulsada por la regulación, 83–84
PAG requisitos regulatorios, 36–37 versiones a lo largo
del tiempo, 40
empaquetadores, 95

racionalización de número de pieza, 41

monitoreo remoto, 67
puntos de reorden, 72
asociaciones
y colaboración, 53–54 solicitud de información (RFI), 28, 95
definido, 53 solicitud de propuesta (RFP), 18, 29, 95
resolución de disputas, 55–56
solicitud de cotización (RFQ), 24, 96
propiedad intelectual, 56–57
requisitos
factores clave en, 54–55
definición, 10–11

ética profesional, 57–58 diseño, 13–14

desempeño pasado, 3 ejemplos,11
información de compras, 12
ciclo PDCA,54
obligaciones del proveedor, 13
medición del desempeño, 78–79
capacidad de respuesta, 77
reglas de desempeño, 43–44
devoluciones, 76
recoger a la luz, 75, 95
104Índice

subastas inversas, 51, 96 modelo de requisitos de gestión de proveedores, 43

precios inversos, 30, 96 problemas de asociaciones de proveedores, 51–53
riesgo y recompensa, 28 gestión de rendimiento de los proveedores

riesgos, 42–43, 79–82, 96 muestreo basado mejores prácticas, 68

en riesgo, 60 y satisfacción del cliente, 43–44 datos
RoHS (regulaciones europeas), 83 necesarios para, 65
mecanismos de retroalimentación, 67
importancia de la gestión, 59–60 elementos del
S proceso de gestión, 64–67 métodos de, 6–7

inventario de seguridad, 42–43, 96 especificaciones

de muestreo, 60 estándares de calidad específicos del

seguimiento, 62–64
análisis de necesidades, 61–62
sector, 43 segmentación, cadena de suministro, 64
verificación de pedidos, 60
costos de instalación, 72
monitoreo remoto, 67
lista corta, 3, 28 boletas de calificaciones, 65–67

ingenieros de calidad de proveedores (SQE), 67

fuente única, 26
gestión de relaciones con proveedores (SRM),
visitas al sitio, 7, 29, 60 inspección
de lotes salteados,63,96
5–6, 45–46, 79
Selección de proveedores
inspección de fuentes, 60
abastecimiento
reducción básica, 28
cuestiones críticas en, 27–28
análisis de materias primas, 23
evaluación, 29–32
definido, 19
requisitos de previsión de la demanda, 24
MRP y MRP II, 18
investigación de mercado, 23
proceso, 2–4,5,18
análisis de precio/costo, 24
modelo SCOR, 17
abastecimiento de recursos, 24–
análisis de gastos, 21–22
25 en equipo, 40
estrategia para, 20–21
proveedores, 97
táctico, 22–23
proveedor del proveedor, 96 Supply Chain
tipos de, 19–20
Council (SCC), 17 gestión de la cadena de
alternativas de abastecimiento, 26
suministro (SCM)
documentos de abastecimiento, 28–29
actividades básicas de, 1
tecnología de abastecimiento, 73
definido, 69–70
especificaciones

definido, 96 entrega y almacenamiento, 74–75

diseño responsabilidad y enfoque, procesos empresariales, 7–8

39–40 hacer función, 73–74

y normas, 38 procesos de gestión, 70 medición
análisis de gastos, 21–22, 96
del desempeño, 77–79 planificación,
compras al contado, 40, 96
71–72
definición de proceso, 69–70
normas, 38, 59
devoluciones, 76
organización de desarrollo de estándares (SDO),
96 gestión de riesgos, 79–82
abastecimiento, 72–73
control estadístico de procesos (SPC), 60, 96
relaciones con los proveedores, 45–46 modelo de madurez
asociación estratégica, 52
de la cadena de suministro (SCM), 50–51 Referencia de
abastecimiento estratégico, 24–25 estrategias,
operaciones de la cadena de suministro
competencia y, 47–48 proveedores de
(SCOR), 8, 15–16, 70–71 segmentación
subnivel, 12, 15, 96 herramienta de evaluación
de la cadena de suministro, 64 planificación
de proveedores, 88–92 certificación de
del suministro, 71–72
proveedores, 32–33, 67 criterios de evaluación
excedente de inventario, 48–49
de proveedores, 30 manual/manual de
sostenibilidad, 28, 97
proveedores, 65 responsabilidad del
proveedor, 38

T V
derribo, 39, 97
requisitos técnicos, 1 visitas
técnicas al sitio, 7 términos y
condiciones, 37–38 planificación
por fases, 71 herramientas, 42,
43, 97
costo total, 60
trazabilidad, 10, 12, 19, 97
transferencia de trabajo, 80
sistemas de transporte, 70, 75–76
camiones, 75
tu
Código Comercial Uniforme, 4, 36–37
racionalización del número de unidad, 41
procesos anteriores, 70–71
Índice105
validación, 13–14, 43, 97
productividad con valor agregado, 51, 52, 74, 78, 97
enfoque de creación de valor, 49–50
propuestas de valor, 50
mapeo de flujo de valor, 97 inventario administrado
por el proveedor (VMI), 26, 97 integración vertical,
59, 98
volumen, 98
WZ
almacenamiento, 74–75
costos de garantía, 38
vías fluviales, 75
Organización Mundial del Comercio (OMC), 38
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