Drucker - La Gerencia

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Cap. 37, 38 ,39 Druker 1. Comunicacin Gerencial o Concepto: es el mensaje que se transfiere a los distintos receptores de la organizacin. o Consumidores, Colaboradores, Socios, Accionistas, Estado, Pblico en general, etc. o Para que haya comunicacin tiene que haber feedback (cognoscitivo, emocional, conductual) o 4 Aspectos de la comunicacin o La comunicacin es Percepcin o La comunicacin es Expectativa o La comunicacin plantea Exigencias o La comunicacin es Distinto de la Informacin 2. Comunicacin Gerencial o La comunicacin NO puede ser en sentido DESCENDENTE , sino seran ordenes. Parte de lo que el receptor desea escuchar. o Problemas en la Decodificacin : o Percepcin Selectiva : No todos percibimos lo mismo y no todos percibimos todo. o Distorsin Selectiva : Lo que percibimos lo adecuamos a nuestros pre conceptos o Retencin Selectiva : No recordamos todo 3. o Modelo Japons de Toma de Decisiones o Por Consenso o Centrado en la definicin del Problema o Modelo Lento o Accin Efectiva y Rpida La Decisin Efectiva 4. Modelo Occidental de Toma de Decisiones Centrado en la respuesta del Problema Modelo ms rpido La respuesta es ms lenta necesitando el consenso de los ejecutores

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La Decisin Efectiva

5. La Decisin Efectiva o Modelo Japons de Toma de Decisiones o Por Consenso : Se debate un proyecto en toda la organizacin hasta llegar a un acuerdo. o Para los japoneses el elemento importante de la decisin es definir el problema . La Respuesta se desprende de la definicin. o Los occidentales se centran en la ejecucin de la solucin del problema. 6. La Decisin Efectiva o El modelo japons se centra en la comprensin del problema. o Ventajas: o Permite adoptar decisiones efectivas o Comprensin de antemano del problema o Nunca va a haber una respuesta vlida a un problema equivocado. o Elimina la necesidad de convencer la validez de una decisin. 7. La Decisin Efectiva o Elementos de la Decisin (Mod. Japons) o Centrarse en definir cual es el Problema. o Destacar las opiniones discrepantes para fomentar el consenso o El eje del asunto esta en las alternativas. Se destaca en que nivel adoptar cierta decisin y quin debe hacerlo. 8. La Decisin Efectiva o Hay 3 razones por la cual la discrepancia es necesaria o Evita que el responsable de la accin sea prisionero de la decisin. El que decide se ve apoyado, no se equivoca uno solo. o La discrepancia va a aportar distintas alternativas. o Va a estimular la imaginacin. En cuestiones de autentica incertidumbre se necesita soluciones creadoras 9. La Decisin Efectiva o Puntos a evaluar al tomar una decisin o Relacin Costo Beneficio . No siempre porque haya un problema hay que tomar una decisin. o Si una oportunidad es probable que desaparezca, a menos que se acte, es necesario actuar. o En las decisiones o se acta o no , pero nunca se queda en la mitad del camino. 10. La Decisin Efectiva o Retroaccin o Es confrontar los hechos que me propuse alcanzar con la realidad. o Es ver que la decisin por la que opt se este cumpliendo, y tambin confirmar si es necesario redefinir la decisin. 11. Control y Controles o Para un gerente los controles son un medio para alcanzar un fin; el control o Los Controles se relacionan con los medios, el Control con un fin. o Los Controles tratan hechos ocurridos, el Control se ocupa de las expectativas (del futuro).

Los Controles se ocupan de lo que era y lo que es, el Control de o que debera ser. 12. Control y Controles o Los Controles pueden Mecanizarse, ej. lmite de velocidad. Imponen un curso de accin a seguir, dan una respuesta de cmo actuar. o El Control no da una respuesta de cmo actuar. Ej. las utilidades estn disminuyendo no nos dice se deben aumentar los precios o en que canal comercializar.
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LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeo. la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. La organizacin funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequea empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseo y la estructura de la organizacin requiere reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organizacin: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizacin es una forma orgnica y nica de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institucin. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propsito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en una institucin de servicio. La estructura efectiva es el diseo que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseador de organizacin se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce. 2. Trabajo de direccin: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIN El organizador afronta cuatro problemas: 1. 2. 3. 4. Cuales deben ser las unidades de la organizacin?. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. Que tamao y forma corresponde a cada componente?. Cual es el lugar apropiado y la relacin entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades bsicas de la organizacin: organizacin como un ente mecnico, como una reunin de funciones, pero la organizacin debe ser orgnica y a partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: Solo un anlisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organizacin que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia. Anlisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec- tamente con los resultados y desempeo de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. 3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa. 4. Actividad de direccin empresarial. Actividades que producen resultados: Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigacin de mercado, etc. No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es tpica de esta actividad). Incluyen actividades de informacin: La informacin por si misma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo: No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visin y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas reas vitales para el xito y la supervivencia deben ser reas de conciencia.

 Incluye actividades de asesoramiento y enseanza: Su numero debe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en reas de actividades fundamentales. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atencin interna: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfuncin puede perjudicar a la firma. Es necesario que estn separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutar. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisin de la administracin de la empresa. 43 - Y COMO SE AGRUPAN Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan la naturaleza de cualquier decisin empresarial: 1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcin ocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales y polticas, etc. 4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla bsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el ms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles. Sntomas de organizacin defectuosa: Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin, estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos). Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias).

Sntomas de mala organizacin: Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organizacin es operar sin reuniones). Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea. LA GERENCIA - Peter Drucker 44 - LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO Diseos de Estructuras:

Funcional. Por Equipos. Descentralizacin Federal. Descentralizacin simulada. Sistema. Especializaciones: Claridad. Economa. Direccin de la visin. Comprensin de tarea propia y comn. Decisin. Estabilidad - Adaptabilidad. Perpetuacin y autorrenovacin.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia. 45 - DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: FUNCIONAL Y DE EQUIPOS Estructura Funcional Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc. ESTRUCTURA

El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija. Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran estabilidad. La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas (son ms costosos). La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad. Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero se deteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo en el nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propia especializacin. Estructura por Equipo Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tarea especifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo es de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto. Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea. Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea. Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad. Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos los miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea. Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocos miembros. Diseo de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez ms elevado de trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su labor

en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones. 46 - DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL Y SIMULADA Descentralizacin Federal Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total, cada una tiene su propia administracin. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre el principio funcional. Posee claridad y economa, es decir que facilita a cada persona la comprensin de su propia tarea y la comprensin de la tarea de toda la empresa. Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente. El desarrollo de los administradores, es el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior, no debe crear un centro dbil, por lo tanto uno de los principales propsitos es fortalecer la alta direccin y permitirle que ejecuten su propio trabajo. Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc. En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administracin superior debe ser un cuerpo separado. La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioro que se inicia en la estructura funcional. Descentralizacin Simulada Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo las empresas de productos qumicos y materiales. Carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la especializacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea. 47 - DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.