SEP SES TecNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

“IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS KAIZEN

ORIENTADOS A LA PRODUCTIVIDAD”

TITULACIÓN INTEGRAL
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

PRESENTA:
ULISES AVILA FLORES
No. CONTROL:
15280741

ASESORA:
M.A. MANUELA ELVIA QUIROZ VELÁZQUEZ

Vobo.
METEPEC, ESTADO DE MÉXICO, DICIEMBRE DE 2021

M. en A. Norma Otilia Calderon Ríos

AGRADECIMIENTOS

A mi familia por el sustento y motivación,

A mis compañeros y amigos,

Al equipo de mesa de control en AFN,

A mi jefe de AFN, Juan Pablo Morales Soto (Q. E. P. D).

A Dios, mi Luz y mi Salvación.

RESUMEN

La dirección general de Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. ha expresado la

necesidad de implementar mejoras en sus procesos de servicio. Esto supone la
necesidad de analizar los procedimientos que usan para ofrecer los servicios,
permitiendo así que se encuentren las áreas en que se puede mejorar o atender un
problema.

Siempre que se habla de mejora continua se ha de entender que no existe una

receta que se aplique a todas las organizaciones, por el contrario, se establece una
metodología que, dependiendo del giro, actividad, y necesidades de la empresa
empuja a sus miembros a proponer sus propias ideas de cambio.

Durante el desarrollo de este escrito se describirán las fases de implementación de

un programa de mejora continua que impulse a los miembros de la empresa a
proponer mejoras al sistema en que desempeñan su diaria labor, propiciando el
mantener la calidad en el servicio hacia los clientes.

De comienzo se ha de tener que describir el concepto de calidad, las diferencias

ente un equipo y un grupo, el enfoque de mejora continua KAIZEN y las
herramientas que han de auxiliar con la implementación del programa.
Posteriormente se ha de detallar un plan con objetivos y fechas para poder dar un
seguimiento paso a paso de los avances en el proyecto. Pero como todo proyecto
de esta índole, requiere un control más cerrado de donde se ha de comenzar a
implementar, por lo que se ha de elegir un área piloto. Todo esto para finalmente
poner en marcha el plan y ayudar a que los miembros del área se familiaricen con
la metodología y comiencen a proponer ideas de mejora o solución a sus procesos.
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN.......................................... 6

PROBLEMAS QUE RESOLVER ........................................................................... 12

OBJETIVOS .......................................................................................................... 13

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 14

CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO. ......................................................................... 15

CAPÍTULO 2 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

REALIZADAS. ....................................................................................................... 28

CAPÍTULO 3 RESULTADOS ................................................................................ 48

CONCLUSIONES.................................................................................................. 51

COMPETENCIAS DESARROLLADAS ................................................................. 52

FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 53

INTRODUCCIÓN

La evolución del comercio a nivel mundial ha sido notoria en el transcurso de los

últimos 10 años, la existencia del e-commerce y las tendencias del mercado actual
han sido factores que favorecen en gran medida a la industria de transportación.
Convirtiendo así a este sector en un valioso eslabón en la cadena de suministros de
las empresas, debido a que estas tercerizan la transportación de sus mercancías.
De modo que se ha surgido la necesidad de minimizar los tiempos de traslado y
aumentar la seguridad y confiabilidad en el servicio.

Durante el desarrollo del presente proyecto se denotará el impacto que tiene la

gestión del trabajo basado en la metodología Kaizen en el aseguramiento de la
confiabilidad del cliente en el momento que se presta el servicio de transportación.

Las teorías de calidad total son un estatuto para iniciar un cambio organizacional
enfocado en la integración de equipos que buscan aumentar su productividad,
revelando sus áreas de oportunidad, así mismo estas teorías proporcionan métodos
y herramientas auxiliares en la resolución de problemas y búsqueda de la mejora
continua.

Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. ha denotado el interés por garantizar la
excelencia en todos los pasos de su proceso, dando lugar así al desarrollo de la
metodología Kaizen dentro de sus equipos de trabajo.

Primeramente, se ha realizado un diagnóstico acerca de cuál es la conciencia que

tienen los trabajadores sobre los temas de calidad y mejora continua. Posterior al
recabo de la información de diagnóstico se elaboró un plan de capacitaciones en
temas de equipos y técnicas Kaizen, para finalmente diseñar plantillas que les
permitan la aplicación de dichas técnicas en su trabajo cotidiano.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN.

Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. inició sus operaciones en 1974 como una
empresa dedicada a proveer un servicio de alto nivel a sus clientes. Su servicio
consiste en hacer movimientos de transporte de carga de importación-exportación
dentro de la República Mexicana.

Siendo la ciudad de Toluca sede de la matriz de operaciones las oficinas están

localizadas en: Alfredo Nobel s/n Lotes 2, 3 y 4, Zona Industrial Toluca, Delegación
Santa Ana Tlapaltitlán. Y seis sucursales en Toluca, Cuautitlán, Nuevo Laredo,
Veracruz, Manzanillo y Puebla.

Con patios en Cuautitlán, Puebla, Veracruz, Manzanillo, Monterrey, Toluca, y Nuevo

Laredo. Ofreciendo servicios door to door, consolidado y crossborder. (Ilustración 1)

Hoy día pertenece al grupo TRAXIÓN, empresa dedicada a prestar servicios

logísticos y de transporte, que tiene alianzas con otras empresas del ramo, a fin de
establecer vínculos que permitan ofrecer un servicio de excelencia a todos sus
clientes.

Ilustración 1 Mapa presencia AFN en la República Mexicana. Fuente Pagina web Auto Express
Frontera norte
Actualmente Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. cuenta con más de 365
vehículos, siendo la flota más moderna de México, también cuenta con
certificaciones en ISO 9001:2015, ISO 39001:2012, CTPAT, CRM, TRANSPORTE
LIMPIO, ECOVADIS, DISTINTIVO CANACAR, etc. (AFN, 2020).

La cartera de clientes de AFN está conformada por más de 150 empresas entre
ellas: HAPAG-LLOYD MÉXICO, PRINT LSC COMMUNICATIONS, HAMBURG
SUD MÉXICO, DAIMLER TRUCK NORTH AMERICA LLC, ADIENT SERVICIOS,
entre otras.

FILOSOFÍA DE AUTO EXPRESS FRONTERA NORTE S.A. DE C.V.

MISIÓN.

Proporcionar un servicio de excelencia en transporte para nuestros clientes

logrando utilidades para nuestros accionistas, bienestar para nuestros
colaboradores y desarrollo para la sociedad. (AFN, 2020)

VISIÓN.

Desarrollar una red de servicio integral de planeación, transportación y distribución

con alcance nacional e internacional. (AFN,2020)

VALORES.

 El respeto como la esencia en todas nuestras relaciones interpersonales.

 La integridad para proporcionar lo mejor de nosotros mismos en el logro de
nuestras metas y objetivos.
 El servicio y la calidad como la razón de ser de nuestra empresa.
 La higiene y la limpieza como nuestra imagen ante la sociedad y nuestros
clientes. (AFN,2020)
POLÍTICAS EN AUTO EXPRESS FRONTERA NORTE

POLÍTICA INTEGRAL

En Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V., prestamos servicios de transportación

terrestre de carga con los mejores equipos y técnicas que nos permiten satisfacer
las necesidades de nuestros clientes, mediante la identificación de las amenazas a
la seguridad en la cadena de suministro, la evaluación de los riesgos presentados
para su control y mitigando sus consecuencias, así como disminuyendo la
probabilidad de ocurrencia de accidentes viales y el cumplimiento de los requisitos
legales y reglamentarios.

Estamos comprometidos a mantener con nuestros socios de negocio un comercio

internacional seguro, libre de terrorismo, contrabando u otros actos ilegales,
aplicando los estándares de Seguridad de los programas CTPAT (Customs-Trade
Partnership Against Terrorism) y OEA (Operador Económico Autorizado).

La Calidad, la Seguridad, Higiene y el Medio Ambiente, el entorno empresarial con

la combinación de factores internos y externos, así como de condiciones que
pueden afectar nuestros servicios, inversiones y partes interesadas son parte de la
Mejora Continua de nuestro Sistema Integrado de Gestión, basado en ISO 9001:
2015, ISO 39001: 2012, CTPAT, OEA, CRM y Transporte Limpio.

POLÍTICA ANTICORRUPCIÓN Y ANTISOBORNO

Auto Express Frontera Norte S.A de C.V., prohíbe estrictamente a sus empleados y
a terceros que actúen en representación de la empresa, intentar proporcionar u
ofrecer, solicitar, aceptar o tratar de aceptar, directa o indirectamente de un tercero,
un soborno o recompensa de cualquier proveedor comercial real o potencial,
clientes u otras empresas o individuos con las que puede tener tratos comerciales
la compañía.
ORGANIGRAMA.

La estructura organizacional de Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. se

encuentra organizada de la siguiente forma:

Ilustración 2 Organigrama General Auto Express Frontera norte. Fuente: Manual General de la organización
actualizado al 2020
DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO DEL ÁREA

Debido a la naturaleza del proyecto dentro la empresa se realizó una estadía dual
siendo los departamentos Mesa de Control y Excelencia operativa las áreas
involucradas en la implementación de la metodología propuesta.

AREA: MESA DE CONTROL

El área mesa de control es la encargada del control de la documentación que

acompaña los viajes solicitados por los clientes, con esta misma se procede a
recuperar la evidencia que respalda la conclusión del servicio, constatando así que
se ha cumplido con las condiciones que el cliente especificó al momento de solicitar
su viaje. Así mismo otra de las funciones que el área cumple es la recolección de
referencias de viaje, información que es útil para la generación de reportes
periódicos que se han de compartir con los clientes y área financiera por medio de
portales.

Todo esto con la finalidad de poder entregar la suficiente información al área de

facturación y extender al cliente una factura cobrable, misma que será el soporte
para que el equipo de crédito y cobranza llegue a los acuerdos con el cliente lo
anterior para el cobro de los servicios prestados.

Ilustración 3 Diagrama de proceso Mesa de control y facturación. Fuente: Propuesta propia

AREA: EXCELENCIA OPERATIVA

Para Auto Express Frontera Norte, como ya se ha descrito en los valores, filosofía
y políticas es de suma importancia mantener una relación honesta, y de confianza
plena con sus clientes, siendo los operadores de unidad quienes llevan el papel
principal en este compromiso. Por esta misa razón el área Excelencia Operativa es
quien se encarga de generar y dar cumplimiento a programas y sistemas que
permitan crear una conciencia de servicio, respeto y seguridad en los operadores,
mantener las unidades en condiciones óptimas para el correcto desempeño de las
labores y también hacer la información fluya correctamente en las áreas
administrativas.

Queda además recalcar que esta es el área encargada de vigilar el cumplimiento

del SGC dentro de la organización acorde con los procedimientos establecidos en
la ISO 9001: 2015. Así mismo se centra el tratamiento de no conformidades
establecidas con base en los hallazgos de auditoría, para así dar solución e
implementar acciones correctivas. Con el fin de mantener las certificaciones
actualizadas y garantizar el cumplimiento del marco normativo aplicable a Auto
Express Frontera Norte S.A. de C.V.

Ilustración 4 Organigrama Dpto. Excelencia Operativa. Fuente: Manual General AFN actualizado al 2020.
 PROBLEMAS QUE RESOLVER

La naturaleza de Auto Express Frontera Norte es prestar, en su mayoría, servicios

de transportación terrestre, asegurando que las cargas sean entregadas en tiempo
y forma, razón por la cual no cobran el servicio realizado hasta que se ha finalizado
la entrega.

En ocasiones la información de tarifas y cobros no se comparte entre áreas o se

pierde en el proceso, por lo que hacer el cobro de los servicios se vuelve una labor
difícil de lograr por parte del área de mesa de control y cobranza.

 La información de cobros y tarifas no se comparte en tiempo y forma, ni

medios oficiales.
 Existen “huecos” en el proceso que no permiten que la información fluya de
forma correcta hacia las áreas de cobro.
 No se lleva una correcta gestión del sistema de gestión de calidad en
procesos administrativos.
 Los procesos de las áreas, ni las medidas de mejora y contención se
encuentran documentadas.
 OBJETIVOS

Objetivo General.

Implementar en Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. el uso de herramientas

de calidad, para la solución de problemas y así asegurar la correcta gestión del
sistema de calidad para los procesos de áreas administrativas.

Objetivos Específicos.

 Entrenar equipos y personas multidisciplinarios que aprendan mediante la

reflexión constante y la mejora continua.
 Aplicar herramientas de calidad, para solución de problemas y
aprovechamiento de áreas de oportunidad.
 Generar información documentada para respaldo del sistema de gestión de
calidad en áreas administrativas.
 Entregar un programa de capacitación, en el uso de herramientas de calidad
para solución de problemas.
 JUSTIFICACIÓN

Los equipos de trabajo de Auto Express Frontera Norte S.A. de C.V. se encuentran
en una búsqueda por llevar una administración efectiva de sus procesos y servicios,
para asegurar la calidad en su trabajo, hacerlo de una manera controlada y
sistemática les permitirá implementar un proceso de solución de problemas fácil de
mantener, documentando la toma de decisiones e involucrando a todos los
miembros de cada equipo y aprovechando los recursos con los que actualmente
cuentan.

La metodología kaizen (enfoque en la mejora continua) nos ayuda a identificar las

entradas, procesos y salidas del sistema. También nos orilla a crear un diseño
instruccional para fomentar el pensamiento orientado a la mejora continua y solución
de problemas, siguiendo los estatutos del círculo de la calidad propuesto por
Deming (plan, do, check, act)
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO.
1.1. Concepto de calidad.

Siendo el presente un trabajo que involucra teorías de calidad y que se espera

propicie una mayor satisfacción del cliente con la prestación del servicio de Auto
Express Frontera Norte S.A. de C.V. en lo consiguiente AFN, no podemos dejar
excluido este concepto del marco conceptual que nos servirá de auxiliar para el
desarrollo del programa dentro de la empresa.

E.W. Deming (1989), establece que la calidad es el grado predecible de uniformidad

y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. La
calidad no es otra cosa más que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora
continua".

“La calidad es entregar a los clientes y a los compañeros de trabajos, productos y

servicios sin defectos y hacerlo a tiempo.” (Philip Crosby, 1989)

Las áreas de AFN en las que se desarrollará el proyecto no son espacios que
entreguen productos manufacturados como parte de su naturaleza, pero si son los
encargados de entregar información filtrada y lista para elaborar una factura, así
como entregar la misma factura en un estado cobrable al cliente final. Por tal razón
entenderemos a la calidad como la entrega de la información en tiempo, con las
características solicitadas de forma que el cliente se encuentre satisfecho.

1.2. Concepto de equipos autodirigidos.

En este apartado se describirá el concepto y características metódicas de los

equipos autodirigidos. Primeramente, advirtiendo que es un equipo, también los
factores de éxito y fracaso dentro de los equipos.

1.2.1. Definición de equipo

Toro Suarez en 2015 conceptualiza al equipo como un grupo o conjunto de

personas que interactúan y se necesitan mutuamente para desempeñar sus
funciones. Entendemos así que todos los equipos de trabajo son grupos, pero no
todos los grupos son quipos de trabajo (Ayoví Cacedo 2019).
Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en
conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. (Gómez y
Acosta, 2003)

Ampliando las definiciones también podemos concebir a un equipo de la siguiente

manera: Son dos o más personas interactuando con influencia entre ellos
encaminados a un propósito común (Stoner, 1993). Rescata esta definición la
sinergia que existe entre los miembros del equipo poniendo en claro la razón por la
que unen esfuerzos, siendo esta razón el perseguir un objetivo común.

Treviño, Ninfa y Abreu (2017) rescatan en su trabajo la necesidad del trabajo

armónico para que un grupo sea considerado equipo.

La diferencia entre grupos y equipos es para generar sinergia positiva, se debe

mantener un ambiente de armonía, trabajar reorganizados, comprometidos, lo que
se logra con un apropiado liderazgo, tareas definidas, manejo adecuado de
conflictos, correcto manejo del poder, estímulos, toma de riesgos, innovación,
eficiente uso de los recursos disponibles. (Treviño et al, 2017).

Encontrando la obra de Treviño como la más adecuada para el entendimiento del

objetivo del trabajo será el concepto que aplicaremos, un equipo es aquel grupo de
personas encaminado al cumplimiento de un objetivo común colaborando en
sinergia de forma armónica.

1.2.2. Diferencias entre equipo y grupo.

A pesar de que el termino equipo se emplea para hacer referencia a cualquier grupo
de personas, en especial cuando se quiere que los individuos trabajen junto y se
pretende mantenerlos motivados, cabe hacer una distinción especial entre lo que
es un grupo de personas y un equipo de trabajo. (Gómez y Acosta, 2003).

Gómez y Acosta (2003) describen la diferencia con esta misma definición:

“Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones,

los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse
mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta
moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está
en presencia de un equipo.”

Zagal y Cuevas (2013) enlistan las siguientes características diferenciadoras entre

grupo y equipo:

 El grupo de trabajo tiene un líder fuerte, mientras el equipo tiene

papeles de liderazgo compartido.
 Mientras el grupo de trabajo tiene responsabilidad individual; el equipo
tiene responsabilidad compartida.
 El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la
organización, en contraparte el equipo tiene un propósito propio.
 El grupo de trabajo genera productos individuales de trabajo, y el
equipo entrega un producto resultado del trabajo colectivo.
 El grupo de trabajo conduce reuniones eficientes: el equipo fomenta
las juntas activas y abiertas para la solución de problemas.
 El grupo de trabajo mide la eficacia en forma indirecta (por ejemplo,
las cifras financieras de la empresa); el equipo mide el desempeño de
manera directa por medio de la evaluación de los productos de trabajo
colectivo.
 El grupo de trabajo analiza, decide y delega; el equipo analiza, decide
y lleva a cabo el trabajo real.
Concluyendo así que la diferencia esencial radica en que los equipos van más allá
de los grupos de trabajo formales tradicionales al producir una sinergia dentro de
los miembros que conforman el equipo.

1.2.3. Equipos autodirigidos.

El concepto de equipos autodirigidos nace de los círculos de calidad, con la marcada

diferencia que los círculos se reúnen periódicamente para analizar y proponer
soluciones a los problemas. (Bustamante T, 2020).

Los equipos se transforman en equipos autodirigidos debido al proceso natural de

la toma de decisiones, y el cómo esta se traslada hacia todos los miembros del
equipo.
“Los equipos autodirigidos son grupos de trabajo que funcionan en su gestión
cotidiana sin necesidad de una dirección.” (HRTrens, 2020)

Según Ahumada (2005) los integrantes de los equipos autodirigidos deben ser
personas con perfiles y capacidades adecuadas para alcanzar los objetivos y metas
planteadas, es decir, para que sean eficaces deben mostrar “competencias de
equipo”, lo cual les ayudará a pensar, sentir y actuar en forma coordinada. Tales
competencias, han sido agrupadas en tres grandes parámetros (citado en Mantilla
y García, 2010):

 técnicas o profesionales
 gerenciales
 psicosociales.
Morales de Romero (2000) define un equipo autodirigido como un “grupo de
personas que trabajan juntos con el hecho que ellos se gerencian a sí mismos,
toman decisiones de diferente naturaleza y manejan uno o varios procesos.

Son equipos de trabajo autónomos que se involucran y se comprometen totalmente

con la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio. Lo compone
un número reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones con
flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para
manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.
(Bustamante, 2020).

Gonzáles y Mejía (2012) conceptualizan a los equipos autodirigidos cómo Un grupo

pequeño de personas (considerando de 2 a 15 integrantes) quienes poseen
conocimientos y habilidades complementarios quienes conforman una unidad
básica de trabajo capaz de resolver los requerimientos propios de su posición, de
tal forma que cuando un observador externo mira su desempeño no le es posible
identificar rangos ni autoridad predominantes, pues todos se encuentran trabajando
en forma autónoma y comprometida.
 1.2.4. Beneficios del uso de equipos autodirigidos.

Davis y Newstrom (2002) destacan los siguientes beneficios del uso de los equipos
autodirigidos:

 Mayor flexibilidad personal.

 Obtención de operaciones más eficaces
 Disminución de las tasas de ausentismo y rotación de personal.
 Aumento en los niveles de compromiso organizacional y satisfacción en el
trabajo.

1.2.5. Eficacia de grupos y equipos.

En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y

organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los
servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor
gestión de la información y del conocimiento.

Ahora bien, además de resaltar la esencia de los grupos y equipos, veremos un

enfoque más aplicado sobre el efecto que estos tienen sobre el comportamiento de
los trabajadores especialmente la contribución y el desempeño: (Zagal y Cuevas,
2013).

 Organizar el trabajo alrededor de grupos completos.

 Hacer que los grupos se encarguen de la selección, capacitación y
recompensa de sus miembros.
 Usar grupos para hacer cumplir normas solidas de comportamiento.
 Distribuir los recursos de manera grupal.
 Permitir e incluso fomentar la sana competencia, con el fin de crear
solidaridad dentro del grupo.

1.3. Proceso de implementación de equipos autodirigidos.

Guillermo Barreto y Gustavo Sandlien (1999) proponen en su escrito “Equipos

autodirigidos” las siguientes actividades para implementar esta modalidad dentro de
una organización:
Diagnóstico: El primer paso es realizar un análisis profundo de las motivaciones
reales hacia el cambio, reconociendo los modelos de referencia externos e internos,
y las visiones acerca de la gestión deseada. Mediante un diagnóstico global se
evalúa la existencia de condiciones favorables para implementar el modelo: el
contexto en general, la población los modelos de gestión, los sistemas de
recompensa, las comunicaciones internas, los modelos de liderazgo, las aptitudes
hacia el trabajo en equipo, las resistencias, las dificultades actuales del personal y
los resultados de la organización hasta el presente.

Para el poder hacer efectivo este primer paso puede hacerse valer de herramientas
tales como encuestas y estudios observacionales para poder denotar el estado real
de los grupos en contraste con el desempeño deseado. Esto debido a que la
metodología de los equipos autodirigidos se empeña en mejorar el desempeño del
equipo y no solo implementar técnicas y herramientas.

Como siguiente paso se deberá formar el equipo encargado de liderar el cambio,

este tendrá dentro de sus funciones diseñar el modo de aplicación, los indicadores
de desempeño o KPI´s y un cronograma de seguimiento.

Llegado el momento de implementación se pondrán en acción actividades de

capacitación, estas encaminadas a lograr que los miembros de los equipos
adquieran y dominen los conocimientos requeridos para iniciar la evolución hacia el
equipo autodirigido. Se sugieren actividades vivenciales bajo el modelo de
experimentación para que los miembros logren aterrizar a un mundo real las
lecciones aprendidas.

Una vez puesto en marcha el proceso de implementación la acción restante será el

monitoreo y ajuste continuo. Apuntando a medir el grado de madurez que van
logrando los equipos, y cuidar las canciones de operación que permitan afianzar el
nivel de autonomía conquistado.

Los resultados de productividad y calidad serán el principal indicador para los

equipos sobre su funcionamiento. Y el trabajo del equipo líder se centrará en
garantizar la coherencia en la aplicación del modelo y el coaching para seguir
guiando a los equipos y motivarlos a plantearse nuevas metas.
 1.4. Importancia de calidad en los procesos.

La optimización de procesos administrativos y operativos siempre ha sido materia

fundamental en la sana gestión de las organizaciones. Entre los enfoques de gestión
se encuentran la calidad total, la cual se centra entre otros elementos en el
mejoramiento de procesos (García, et al. 2006).

PDCA (2020) menciona que las herramientas de mejora continua buscan los puntos
débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Algunas de ellas se centran
en las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar al
trabajo, de forma en que se pueda ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las
áreas más críticas. Entre las muchas herramientas de mejora continua podemos
destacar: Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). El método más
conocido de mejora continua en el que se basan todos los demás. Esta es la base
de la mejora continua.
1.5. Definición KAIZEN.

Es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que busca una

mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las personas
que forman parte de ella. Mediante una mejora continua y sistemática de la calidad,
los costos, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de
satisfacción.

Este método se basa en siete sistemas:

 Sistema Producción “Justo a Tiempo”: Se basa en la búsqueda y

eliminación de los diversos tipos de sobrecostos con el objetivo de producir
en la medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los
clientes. Así se evitan costos financieros por acumulación de insumos y
productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de
inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.
(Gonzalez,2012)

 TQM (Gestión de Calidad Total): Tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir
el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la
obtención de los objetivos a corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos términos como satisfacción al cliente,

aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se
pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización,
por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el
abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de
trabajo, formación del personal, empoderamiento de empleados.

Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas

auxiliares, aunque esto dependerá del tipo de organización y del momento en el que
se encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podrían diferenciar como
herramientas básicas para la implantación del TQM las siguientes: Ciclo PDCA,
Kaizen, la práctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se
realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y
planificar estrategias, y usar métodos que ayuden a ver como se encuentra la
organización en todo momento mediante herramientas de medición como
diagramas de control o histogramas. (Gonzalez,2012)

 TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED): Este sistema contribuye a

la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de
producción, cumpliendo los objetivos en materia de calidad, al menor costo y
con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.

El SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio

de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal
forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y
productos en proceso.

 Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de

Calidad: Permiten la participación del personal en la resolución de problemas
o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
  Sistema de Sugerencias: Se destina no sólo a motivar al personal, sino
además a utilizar sus conocimientos y experiencias.

 Despliegue de políticas: Tiene como objetivo la plena participación de todos

los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en
las de control y evaluación.

 Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de

Funciones, Costo Objetivo y Tabla de Costos: Busca la reducción
sistemática de los costos, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y
metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés),
componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los
productos y servicios generados. (Gonzalez,2012)

1.6. Herramientas KAIZEN.

Ahora que ya conocemos que el Método KAIZEN, y los sistemas que lo componen,
hemos de comenzar a estudiar las herramientas que nos permitirán comenzar la
implementación de la filosofía dentro de la empresa.

1.6.1. 5w+1h

Creada por Lasswell en 1979 es una técnica que puede usarse para entender el
problema planteado y poder comunicarlo con claridad exponiendo sus inferencias y
los elementos que lo componen. (Castillo. C, 2015).

Es una metodología de análisis que consiste en contestar 6 preguntas básicas: qué

(WHAT), CUÁL (WICH), cuándo (WHEN), dónde (WHERE), quién (WHO) y cómo
(HOW). Nombrada por las iniciales en inglés de cada una de las preguntas que la
componen. (Trías, Flores, Gonzales y Fajardo, 2017).

Esta misma facilita la planificación de las acciones correctivas o soluciones

propuestas y puede aplicarse en cambios radicales, así como en cambios pequeños
y las preguntas se plantean de la siguiente manera (Castillo, C, 2015):

 What: ¿Qué está siendo afectado?

  Where: ¿Dónde ocurre o se identifica el problema?
 When: ¿Cuándo se presenta el problema?
 Who: ¿Quiénes se ven involucrados en el proceso que está siendo afectado?
 Wich: ¿Cuál es el patrón del problema?
 How: ¿Cómo se desvió de la condición ideal?

1.6.2. Diagrama de ishikawa.

Para hacer un diagnóstico de la situación a resolver es necesario contar con

herramientas de apoyo que favorezcan la identificación de posibles causas del
desorden y permitan la toma de decisiones certeras respecto a la propuesta de
acciones correctivas.

Una de esas herramientas es el “diagrama de causa-efecto”, conocido también

“espina de pescado”, por la similitud de su apariencia física con la de un esqueleto
de un pez, o como diagrama de Kaoru Ishikawa, en honor a su creador, desarrollado
por este profesor en 1943 en Tokio; tiene como fin permitir la organización de
grandes cantidades de información, sobre un problema específico y determinar
exactamente las posibles causas y, finalmente, aumenta la probabilidad de
identificar las causas principales. (Camacho y Bermúdez, 2010)

El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación

cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o
fenómeno determinado. (Camacho y Bermúdez, 2010)

Se aplica a todas aquellas situaciones que requieran establecer relaciones causa-

efecto. Su utilización es benéfica para los grupos de trabajo comprometidos con la
mejora en la calidad. Para su construcción se recomiendan los siguientes pasos a
seguir:

 Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas

han de ser identificadas.
 Paso 2: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno
de estudio.
 Paso 3: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
  Paso 4: Clasificarlas usando los grupos de las 5M (Mano de obra, Material,
Método, Maquina, Medidas) o las 5P (Provisiones, Personal, Procedimientos,
Puestos, Clientes).
 Paso 5: comprobar la validez lógica de cada causa.
 Paso 6: Proposición de contramedidas

1.6.3. 5 why / 5 porqué.

Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto

que generan un problema en particular. Creado por Sakichi Toyada. Quien lo aplicó
como un componente vital para la resolución de problemas de manufactura del
fabricante de automóviles japonés.

El método de los 5 por qué se lleva a cabo organizando reuniones inmediatamente

después de que la empresa haya encontrado un problema. El problema puede
pertenecer a múltiples categorías: puede ser un error de desarrollo, falta de horarios,
no cumplimiento de una entrega. Siempre que surja algo no deseado, puedes utilizar
este proceso para analizar la causa raíz del problema.

Antes de empezar, se debe entender que los 5 porqués no son una herramienta
para encontrar a alguien a quien culpar, sino para entender por qué ocurrió algo no
deseado o inesperado. Además, puede ayudar a la empresa a tomar algunas
medidas y hacer algunos cambios para asegurar que el mismo problema no vuelva
a ocurrir.

El objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o

problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?" Tejeda, (2011)

1.6.4. PDCA (Plan / Do / Check / Act)

Es el método más conocido de mejora continua en el que se basan todos los demás.

Las exigencias actuales del entorno obligan a las organizaciones a responder a las
necesidades de todas las partes interesadas como proveedores, accionistas,
ambiente, entre otros. Estas necesidades han sido consideradas en nuevas
versiones de estándares internacionales como las normas ISO 9001 e ISO 14001
(2015), y en la actual Norma OHSAS 18001, que buscan integrarse para aprovechar
conocimientos previos de éxito en un área de gestión específica y obtener una gran
ventaja empresarial de permanencia en el mercado (Duque, et. al. 2017).

La Serie de Normas NTP-ISO 9000 promueve la adopción de un enfoque basado

en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema
de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos. Este enfoque se basa en la estructura de la NTP-
ISO 9004:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad. García, P (2003)

Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un ciclo

que está en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los
procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua,
tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la
calidad.

El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:

Planificar:

 Involucrar a la gente correcta

 Recopilar los datos disponibles
 Comprender las necesidades de los clientes
 Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
 ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Hacer:

 Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

 Recopilar los datos apropiados
Verificar:

 Analizar y desplegar los datos

 ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
 Comprender y documentar las diferencias
 Revisar los problemas y errores
Actuar:
  Incorporar la mejora al proceso
 Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
 Identificar nuevos proyectos/problemas
(García. P, 2003)

1.7. Proceso de implementación de mejora continua.

La implementación se ha de llevar a cabo en 5 fases principales (Hernández y

VIzán, 2013) las cuales son:

1.- Diagnostico y Formación: Debe centrarse en conocer el estado actual del

sistema y los procedimientos para llevar a cabo la prestación del servicio. Advertir
la relación que tienen los miembros de los equipos con conceptos de calidad y
mejora continua y emprender un programa específico de formación interna.

2.- Diseño del plan de mejora. Planificación detallada del proyecto de implantación
estableciendo objetivos concretos, tareas, duraciones y proporcionando los medios
necesarios para llevarlo a cabo.

Selección de la línea o área piloto. El cambio que provoca el Lean en un sistema

productivo es muy grande y hay que minimizar los riesgos desde el principio. Por
ello, es aconsejable seleccionar un área limitada para iniciar la implantación de las
técnicas. Una vez que se van consiguiendo los éxitos, esta área piloto se convierte
en un modelo de buenas prácticas para el resto de la empresa.

3.- Lanzamiento: En esta fase, comienzan los cambios radicales en los medios
materiales y en su gestión operativa.

4.- Estabilización de mejoras: Los objetivos de esta etapa son, recopilar la

información que permita medir la eficiencia del modelo propuesto, optimizar el
modelo y diseño de la herramienta para una aplicación más sencilla.

5.- Estandarización: Llevar los aciertos de la aplicación del modelo a las demás
áreas.
2. CAPÍTULO 2 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS.

El primer paso para abordar el tema y poder detallar un plan de acción fue recolectar
información sobre cómo funciona un sistema de mejora continua o KAIZEN. Dentro
de la investigación que se ha hecho se puede denotar que es imperativo estructurar
el plan de acción en 5 fases que son:

1.- Diagnostico y formación.

2.- Diseño del plan de mejora.

3.-Lanzamiento.

4.- Estabilización de Mejoras.

5.- Estandarización.

Más adelante se detallará como se ha de poner en marcha cada fase y cómo

podemos integrarlo en un ciclo PDCA (Tabla 1).

Este sistema incluirá una serie de plantillas con las herramientas de análisis de
causa raíz como lo son: 5 why´s, 5w+1h, diagrama de Ishikawa, o PDCA. que hará
propicia la participación de todos los miembros del equipo durante el análisis de
problemas. Permitiendo que los mismos miembros de equipo propongan y
documenten acciones correctivas, creando así un pensamiento enfocado en las
acciones de mejora continua y trabajo en equipo.
 2.1. Descripción de las fases de implementación.

Bien ya se ha descrito en los capítulos anteriores se propone seguir el ciclo natural

del círculo de Deming o PDCA, logrando ubicar en cada etapa del círculo las fases
de implementación de un proceso de mejora continua, tal se muestra en la tabla 1.

Tabla 1 Relación de circulo PDCA con fases de implementación. Propuesta propia, año 2020.

ETAPA PDCA FASE DE IIMPLEMENTACIÓN

 Diagnóstico y formación
Plan
 Diseño del plan de mejora

Do  Lanzamiento

Check  Estabilización de mejoras

Act  Estandarización

En breve se han de detallar las acciones tomadas para poner en marcha cada fase
de la implementación.
Selección del área piloto

Pero antes, uno de los pasos críticos para la implementación del proyecto es
seleccionar el área que ha de fungir como piloto, así tendremos un espacio
controlado en el cual podremos correr un diagnóstico, también es conveniente para
que una vez estabilizadas las mejoras de la propuesta exista una posterior
expansión del proyecto a las demás áreas de AFN.

Es por esta razón que es importante que el área seleccionada este integrada por un
equipo resiliente y con actitud abierta al cambio, igualmente que cuente con el apoyo
y confianza de la alta dirección por el cumplimiento de sus metas y sea un proceso
que impacte en gran manera en la operación de AFN.

Selección del área piloto Justificación

Mesa de Control Departamento de nueva creación está en crecimiento

constante y en búsqueda de nuevos métodos de
trabajo, es un equipo multidisciplinario y tiene contacto
directo con alta dirección.

2.1.1. FASE 1: Diagnóstico y formación.

Durante el desarrollo de esta primera fase se ha de llevar a cabo un primer análisis

diagnostico en al área piloto a fin de advertir el estado actual del sistema. Para esto
se han tomado dos acciones importantes:

1.- Entender e interactuar con el sistema de procesos dentro de AFN, esto

con la finalidad u objetivo de ver la interacción de estos con el sistema de gestión
de calidad y las metodologías de mejora continua. Para esto es que nos hemos
acercado al departamento de Excelencia Operativa, quien es el encargado de la
gestión del sistema de calidad dentro de AFN, nos permitieron ver su diagrama de
secuencia e interacción de procesos. (véase ilustración 5)
Ilustración 5 Diagrama Secuencia e Interacción de los procesos AFN, Manual Interno Norma ISO 9001:2015 act 2017
Conforme la Norma ISO 9001:2015 se tiene el mapeo de procesos general de AFN,
e incluso señalado una acción de mejora continua, señalada en el sistema, sin
embargo, la gestión de esta no está estandarizada.

2.- Conocer la relación de los miembros con conceptos de calidad y mejora

continua, así se podrá diseñar un plan de capacitación y formación en conceptos
Kaizen que sea apropiado para los miembros del equipo.Para lograr esto se ha
realizado un pequeño cuestionario abierto, el cual durante una breve juntas con los
miembros del equipo se ha contestado de forma abierta (véase ilustración 6)

Ilustración 6 Cuestionario Diagnóstico proyecto KAIZEN, propuesta propia 2020

De esta manera es que se logra obtener un diagnóstico de cuan familiarizados están
los equipos con ideas y conceptos de mejora continua, marcando así un punto de
partida para el diseño del plan de trabajo y capacitación.

Conclusiones del cuestionario abierto:

1.- Que el concepto de calidad es algo que no conocen de forma concreta, pero
entienden que calidad es hacer las cosas en un máximo esfuerzo.

2.- Se concluye que no hay una política de calidad dentro de AFN, pero, se cuenta
con una política integral sin embargo tampoco están familiarizados con ella.

3.- La conclusión general respecto a la Mejora Continua es que no se encuentran

familiarizados con el tema.

4.- Debido a que el departamento es de nueva creación los procesos se encuentran

en constante mejora, pero no han sido documentadas o planeadas en su totalidad,
por lo que se considera importante comenzar a tener un enfoque en la mejora
continua y solución de problemas.

2.1.2. FASE 2: Diseño del plan de mejora.

Una vez que se ha obtenido información, acerca de cómo perciben los miembros
del equipo la metodología de mejora continua y conceptos de calidad, se da pie a
diseñar un plan de formación y de aplicación de herramientas KAIZEN.

El área de excelencia operativa pidió hacer uso de cronogramas como herramienta

de planeación, debido a que les gustó la utilidad en la presentación del
anteproyecto.

Se configuraron 2 cronogramas, un cronograma preliminar de actividades y un

cronograma para el diseño del plan de aplicación tal como se describe en los incisos
a y b (véase tabla 2 y tabla 3).
 a) Cronograma preliminar de actividades: En este se plasma la programación
general del proyecto con las actividades clave, y las fechas de inicio y
conclusión de cada una.

Tabla 2 Cronograma preeliminar de actividades.

b) Cronograma de diseño de plan de aplicación: En este se ha plasmado el

diseño del material kaizen y el diseño del contenido de capacitación.

Cronograma del dise ño de l plan de aplicación

AGOSTO SEPTIEMBRE
Actividad / Día
24 25 26 27 28 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15
Selección de las herramientas de
gestión de la calidad necesarias
Diseño del material que aplicarán los
jefes de las diferentes áreas (plantillas)
Diseño de los indicadores

Diseño del método de evaluación de

los indicadores
Evaluación del material,
retroalimentación e implementación de
Diseño de la estructura y el material de
la capacitación
Diseño del instrumento de evluación de
la capacitación
Planeación del método de enseñanza
para la capacitación
Evaluación del material,
retroalimentación e implementación de

Tabla 3 Cronograma del diseño del plan de aplicación.

Cada uno de los cronogramas tiene enunciadas actividades y plazos, en la tabla
que se muestra a continuación (tabla 4) se describen las actividades con los
objetivos definidos para su cumplimiento.

ACTIVIDAD OBJETIVO

Definir las características del área que ha de fungir como piloto y solicitar su
Selección área Piloto
apoyo mediante la gerencia

Encuestar a los miembros del área para advertir su relación con conceptos de
Diagnostico
calidad y mejora continua.

Análisis del estado actual del Entender la operación y el flujo de trabajo e información.
sistema

Mapeo de Procesos Documentar la información obtenida del análisis.

Seleccionar las herramientas kaizen que mejor se ajusten al tipo de operación

Selección de Herramientas
que se tiene en AFN.

Diseño de herramientas Diseñar las plantillas para seguir el método.

Trabajar en el material de capacitación que se compartirá con los miembros del

Diseño del plan de formación
área.

Impartir al equipo de trabajo los concetos kaizen y el método de uso de las

Formación en conceptos kaizen
plantillas para las herramientas.

Lanzamiento Comenzar a trabajar en solucionar problemas reales con la nueva metodología.

Implementación Poner en marcha las soluciones propuestas.

Recolección de información Cuantificar la efectividad de la nueva metodología.

Análisis de información Recopilar los aciertos de la nueva metodología y corregir los desaciertos.

Estandarización Llevar la metodología a más áreas.

Tabla 4 Descripción de las actividades con objetivos

 2.1.3. FASE 3: Lanzamiento.

El objetivo primordial de esta fase es la ejecución del plan descrito en el punto

anterior. En la siguiente tabla se describen las acciones que se han de llevar a cabo
para implementar el proyecto.

Tabla 5 Acciones clave para implementación del proyecto

ACCIÓN DESCRIPCIÓN

Material de Se ha realizado una presentación con los conceptos y

capacitación en herramientas de mejora continua.
conceptos KAIZEN

Plantillas para la Se diseñaron unas plantillas con las herramientas 5w+1h,

metodología. diagrama de Ishikawa, 5 porqué, y PDCA, que podrán usar
los equipos para solución de problemas.

Formación en Se han programado capacitaciones para dar a conocer los

conceptos kaizen. conceptos kaizen y de mejora continua para la solución de
problemas.

Formación en Se apartó un tiempo de la formación para dar a conocer que

integración de equipos es un equipo autodirigido, como funciona y cual es su
autodirigidos. estructura.

Desarrollo de casos Al finalizar la formación en conceptos kaizen se realizan

prácticos. casos prácticos a fin de que se lleve lo aprendido hacia la
realidad.
 Diseño de material para formación en conceptos KAIZEN.

Se ha elaborado una presentación de diapositivas (ilustración 7) con los conceptos

y metodología que permiten entender los conceptos e ideas que se han de
implementar en el área.

También se comparte el objetivo y la justificación del proyecto para lograr tener la

empatia y recepción de los miembros del equipo.

Ilustración 7. Material en diapositivas para formación en conceptos KAIZEN.

 Para este punto ya hemos desarrollado el material, partiendo de la evaluación
diagnóstico, que se habría de presentar para capacitar a los miembros del área en
temas de mejora continua y enseñarles a usar las herramientas para análisis y
propuestas de solución de problemas, por lo que hemos llegado al punto de poner
en acción este plan.

Plantillas para la metodología.

Se publicaron las plantillas, desarrolladas especificamente para el giro y naturaleza

de la organización. (ilustración 8)

Ilustración 8 Planitillas para metodología KAIZEN, fuente: propuesta propia.

Formación en conceptos kaizen.

Se realizaron las capacitaciones en la Sala de Juntas de AFN, estas se organizaron

bajo las normas de prevención contra el COVID-19, armando grupos de 5 personas
con una duración de 40 minutos, haciendo uso correcto del cubrebocas, tomando la
sana distancia y manteniendo el espacio ventilado.

Ilustración 9 Evidencia de formación en concepos kaizen

Como parte del plan de formación en conceptos de mejora continua se establece

un manifiesto acerca de que es calidad, enfocada a la labor que desempeña AFN.
Así los miembros podrán tener presente el objetivo de la política integral

Ilustración 10 Manifiesto de calidad en AFN, fuente: propuesta propia, año 2020.

 Formación en integración de equipos autodirigidos.

La forma en que se realizaron estas capacitaciones es siguiendo las instrucciones

y cuidados descritos en el apartado anterior

Ilustración 11 Evidencia formación en integración de equipos autodirigidos

Como técnica para asegurar que la información presentada sobre el uso de equipos
autodirigidos sea fácil de digerir se presentaron dos lemas fáciles de memorizar.

Ilustración 13 Objetivo de los equipos autodirigidos, propuesta Ilustración 12 Lemas de integración de equipos audirigidos,
propia. propuesta propia, año 2020.
Desarrollo de caso práctico.

Con el objetivo de hacer más visible la aplicación de la metodología el equipo de

mesa de control ha decidido presentar un caso para poder dar propuestas de
solución usando la metodología. Comenzamos definiendo cual será la incidencia
por tratar, y quienes son los miembros del equipo que proponen el modelo de
mejora, plasmándolo en el encabezado de nuestra plantilla (ilustración 14)

Como segundo paso se hará el llenado de las plantillas propuestas para el

seguimiento del modelo.

El 5 w+1h (ilustración 15) nos ayudará a encontrar las inferencias en el juicio del
problema:

Descripción general del problema: Error en la asignación de responsable para el

seguimiento de evidencias en tiempo.

Una vez identificado el problema, se procede a identificar sus posibles causas - raíz,
usando el diagrama de Ishikawa (ilustración 16)

Así se podrá elegir una de las posibles causas-raíz y analizarlas para poder
proponer soluciones mediante la herramienta 5 porqués. (ilustración 17)
 Sucursal: Toluca Fecha: 13/11/2020
Área: mesa de control Problema: asignación responsable de recuperacion de PODS
Jefe de área: Juan Pablo Morales Responsable: Diana Vazquez / Claudia Andrade

Ilustración 14 encabezado plantilla, propuesta propia, 2020.

Ilustración 15 Plantilla 5w+1h, propuesta propia, 2020.

Ilustración 16 Plantilla diagrama de Ishikawa, propuesta propia, 2020.
Ilustración 17 Plantilla 5 why´s, propuesta propia, 2020.
La solución a la que se ha decidido dar seguimiento es la que involucra crear o
asignar una figura de liderazgo entre la gerencia de Mesa de Control y los Miembros
del equipo.

El puesto se ha denominado Coordinador Mesa de Control. Sus funciones serán

concentrar las métricas de los puestos de mesa de control y dar seguimiento al
tratamiento de incidencias.

Antes:

Después:
 2.1.4. FASE 4: Estabilización de mejoras.

Medir la eficiencia del método en consideración para los miembros del equipo. Para
esto se hará uso de un cuestionario de opción múltiple que nos ayudará a medir la
recepción que han tenido los miembros hacia la nueva metodología KAIZEN o de
mejora continua.
 2.1.5. FASE 5: Estandarización.

Como acción propuesta para la estandarización del proyecto y futura expansión

hacia el resto de la organización se ha escrito el Manual de integración de equipos
autodirigidos. Que contiene los conceptos y forma de trabajar de los equipos
autodirigidos, así como el uso de las plantillas de mejora continua (5w+1h, diagrama
de Ishikawa, 5 porqué, PDCA).
 3. CAPÍTULO 3 RESULTADOS

Una vez terminada la implementación en el área piloto se presenta la evidencia y

resultados, de la metodología aplicada, en un círculo PDCA (ilustración 18), mismo
donde se podrá identificar cada fase de implementación y acción tomada en la
casilla de etapa que le corresponde.

• Diagnostico • Juntas de Formación en

• Selección del área piloto conceptos kaizen
• Diseño de plan de formación y • Publicación de material de
material capacitación
• Cronogramas de actividades • Publicación de herramientas de
• Selección y diseño de trabajo
herramientas para casos • Desarrollo de casos practicos
prácticos
PLAN DO

ACT CHECK

• Expansión a área credito y • Estabilización de mejoras

cobranza • Seguimiento a propuestas de
• involucramiento de gerente de mejora en casos practicos
Trafico y Control • Reuniones de seguimiento y
• Publicación de la metodología monitoreo con Gerente de Mesa
en Excelencia Operaiva de control

Ilustración 18 CIRCULO PDCA IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOFGÍA KAIZEN, propuesta propia.

Al final, el resultado más tangible que ha arrojado la puesta en marcha de la nueva

metodología es un modelo de plan de capacitación, este incluye a todos los
trabajadores de AFN en Toluca y patios dentro de la República Mexicana, a fin de
que se alcancen los objetivos organizacionales en el plan estratégico para año 2021.

En la siguiente tabla se presenta el Modelo de plan de Capacitación en Metodología

KAIZEN para la solución de problemas y mejora continua.
 Metodología KAIZEN para
MODELO DE PLAN DE resolución de problemas para
CAPACITACIÓN Auto Express Frontera Norte
S.A. de C.V.
Actividad de la empresa Servicios de transportación terrestre, marítimo y de carga.

Se pretende ayudar a que los equipos puedan llevar una

administración efectiva de sus procesos y servicios.

Justificación:
Hacerlo de una manera controlada y sistemática les permitirá
implementar un proceso fácil de mantener, aprovechando los
recursos y miembros con los que actualmente cuentan.
Implementar la metodología KAIZEN y formar equipos
Objetivo: autodirigidos buscando fomentar una cultura de mejora
continua dentro de la organización
Todas las áreas administrativas de Auto Express Frontera
ALCANCE: Norte, incluyendo la gerencia del área excelencia operativa,
tráfico y almacén de refacciones.
Fomentar la cultura de mejora continua y solución de
Finalidad del plan: problemas en los trabajadores de Auto Express Frontera
Norte.
Capacitar a los miembros de las áreas en la resolución de
problemas mediante el análisis de causa raíz
Adiestrar a los trabajadores en el uso de las herramientas de
Objetivos específicos: calidad que son 5w+1h, 5porqués, diagrama de ishikawa y
PDCA
Promover la formación de equipos multifuncionales para la
solución de problemas o propuestas de mejora.
Haber Capacitado al 100% de las áreas para el primer
METAS DEL semestre de 2021
PROGRAMA: Haber Alcanzado una tasa de resolución de conflictos +16%
en 06-2021
Metodología
de Dialogo.
exposición:
Estrategias:
Formación Desarrollo de trabajos prácticos
Didáctica: Presentación de Casos Casuísticos de su
área.
Periodo: Realización Bimestrales
de Talleres
Tipos, Modalidades y Niveles de capacitación
Tipo de Capacitación:
 Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la
productividad presente de los colaboradores, a la vez que los
Para el desarrollo de prepara para un futuro diferente a la situación actual en el
carrera: que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar
el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para
desempeñarlos.
Modalidad de Capacitación
Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que
maneja solo parte de los conocimientos o habilidades
de Complementación
demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que
este exige.
Nivel de capacitación:
Se orienta al personal que requiere profundizar
conocimientos y experiencias en una ocupación determinada
Intermedio: o en un aspecto de ella. Su objeto es ampliar conocimientos
y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de
especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Acciones para desarrollar
Temas de Capacitación
Equipos autodirigidos: ¿qué son?
¿cómo funcionan?
Ventajas y desventajas
Metodología KAIZEN Origen
Significado
¿qué es mejora continua?
utilidad
enfoque en la calidad
Herramientas de calidad método
5w+1h
ventajas
diagrama método
de
ishikawa ventajas
5 ¿Por método
qué? ventajas
método
PDCA
ventajas
RECURSOS
HUMANO CAPACITADORES
S Q=2
Sala de Juntas
Mobiliario y equipo Equipo de computo
MATERIAL
Bloc de notas
ES
Documentos técnico- Presentación slides
educativos plantillas didaticas
CONCLUSIONES

Si bien una implementación total de la metodología KAIZEN no se puede llevar a

cabo en un lapso tan corto como o son 6 meses, al final, podemos decir con total
seguridad, que dentro del área mesa de control se cumplió con el objetivo de hacer
dueños del proceso a cada miembro del área, fomentar un nuevo enfoque en
resolución de problemas, y entrenar a los miembros en el uso de las herramientas
de calidad, reestructurando un equipo común a un equipo auto gestionable,

Permitiendo entregar un modelo de capacitación confiable. Para que posteriormente

se lleven a cabo las capacitaciones con las demás áreas.

Al terminar la ejecución del plan solo queda el recolectar la información que permita
retroalimentar la objetividad del proyecto y advertir si el resultado de la
implementación ha satisfecho el primo interés de la alta gerencia. De hecho, el
involucramiento del nivel gerencia desempeña un papel primordial en el
mantenimiento de la metodología.
COMPETENCIAS DESARROLLADAS

El estar involucrado en todo el proceso desde la planeación hasta la estabilización

de la metodología permitió que desarrollara las competencias: Trabajo en equipo,
liderazgo, pensamiento crítico, solución de problemas, manejo de tiempo,
seguimiento de indicadores de calidad, competencias que sin duda serán mejoradas
al pasar del tiempo, pero que sin esta experiencia no habría sido capaz de
aprovechar por primera vez en un ámbito profesional.
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