Examen Presupuestos

DATOS PERSONALES FIRMA
ESTUDIO ASIGNATURA CONVOCATORIA

MÁSTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN 047001.- CONTROL DE Ordinaria
DE EMPRESAS / MASTER IN GESTIÓN Y Número periodo 6297
BUSINESS ADMINISTRATION (MBA) PRESUPUESTARIO Segmento A
(PLAN 2018)
CIUDAD DEL
FECHA MODELO
EXAMEN
07-09/07/2023 Modelo - D Lima-Perú/online
Etiqueta identificativa
INSTRUCCIONES GENERALES
1. La duración del examen es de 2 horas.
2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.
3. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (puedes utilizar folios para
hacerte esquemas u organizarte pero se entregarán junto al examen).
4. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar el

examen, para tener en cuenta la evaluación continua.
5. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en la parte
superior con tus datos personales.
6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.
7. Apaga y retira del alcance los teléfonos móviles, smartwatch o cualquier otra aplicación.
8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.
9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.
Código de examen: 10144315

10. En el caso de examen on-line, se puede usar Excel, Calculadora del PC y el correo de
UNIR para poder subir las fotos del examen, dado el caso, hechas con el móvil. En el caso de
exámenes presenciales se permite el uso de un folio en blanco.
11. No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte.
Puntuación
Caso de Estudio
 Puntuación máxima 10.00 puntos
En relación con el caso de estudio proporcionado hace unos días, y que se adjunta al final,
deberás contestar a las siguientes preguntas. Recuerda ser lo más explícito posible y
respetando la extensión marcada para cada pregunta.
El examen está compuesto por tres preguntas, en cada una de las cuales se detalla la
puntuación correspondiente.
1. Realice el análisis vertical y horizontal de la cuenta de resultados, incluido en “Figura 4”, e

indique las principales conclusiones que obtiene de este estudio. Puede centrarse en las
partidas más representativas en cuanto a volumen, obviando para el análisis aquellas que
estén por debajo de $500K. (3 puntos)
(Responder en 1 caras)
En relación al análisis horizontal y vertical del Estado de resultados tenemos:
El total de donaciones e ingresos aumentaron de $4,829,293 a $ $6,684,830 lo que contituye

un incremento se $1,855,537, equivalente a 38.4% en el periódo 2000.
Los mayores ingresos fueron en los rubros de contribuciones (eventos especiales´+
concesiones + contribuciones en especies) con un incremento del $1,543,939, equivalente al
47% en comparación al ejercicio del 1999. Asi mismo este incremento constituyó el 72% del
total de ingresos para el periódo 2000.
Ingresos relacionados a la venta de boletos, otros ingresos en relación, intereses e ingresos

por realizar aumentó en un 20% en el 2000, en comparación del año 1999. Constituyendo el
28% del total de donaciones + ingresos para el ejercicio 2000.
Los gastos de producción aumentaron 1,088,732 en comparación al periódo 1999, lo que

constituye un 41% de incremento en el 2000 (análisis horizontal) y 59.5% del total de GyP del
ejercicio 2000 (análisis vertical)

Otro punto resaltante es el incremento de gastos administrativos el cual pasó de $1,222,965 a
$1,520,287, lo cual equivale al incremento del 24% de estos gastos en relación al periódo
anterios y en comparación con el estado de PyG del 2000.
Gastos de desarrollo tuvo un incremento del 29% en el 2000, en comparación al año 1999. Lo
que equivale al 10% de los gastos totales del ejerciio 2000.
Con relación a los gastos administrativos y los Gastos de desarrollo, se tendria que hacer un
análisis del porque se generó un amumento del 24% y 10% respectivamente en el año 2000 y
hacer un plan para reducirlo, mejorando los prosesos y quitando pasos intermedios que no
agregan valor al proceso final.
Un punto importante a analizar son las ventas de boletos, con la estrategia de cambiar de
locación de teatro a uno más grande y con mayor capacidad de ascientos, pasaron de 890
butacas a 1500, tenemos que la ventas de entradas aumentaron de $1,431,620 en el año 1999
a $1,713,389, con un incremento de tan solo un 20% ($281,769) en el ejercicio 2000.
Sin embargo los gastos de producción aumentaron a un 41% en comparación de 1999, y esto
se debe al mayor número de puestas en escenas. Por lo que la venta de los boletos no cubre ni
el 30% de los gastos de producción. Si cambiamos a un teatro más grande con mayor aforo y
mayor puestas en escenas, podriamos aumentar los ingresos de ventas pero sin embargo seria
un gran reto mantener los costos de produción y podriamos afectar directamente la calidad de
las puestas en escenas.
Lo que debería hacer la opera es diversificar sus ingresos, y en función de su Misión, Visión y
objetivos estratégicos, desarrollas nuevos programas educativos para la comunidad con costo;
asi mismo buscar la posibilidad de inyección de capital por parte se socios estratégicos.
2. Revise en la Figura 4 (Balance) las cifras correspondientes a la evolución de los Activos

desde 1999 a 2000 y más concretamente a la estructura (% de los Activos) de los Activos
(Activo Fijo / Activo Circulante). Comenta razonadamente la evolución del Activo Fijo y el Activo
Circulante y a la estructura (%) de los mismos. Adicionalmente y revisando el pasivo, confirme
el nivel de riesgo financiero teniendo como referencia el equilibrio entre la financiación propia y
la deuda externa. (3 puntos)
En relación a los activos de ambos periodos, tenemos el siguiente análisis:

Activo circulate, este está compuesto por caja, donaciones por entregar, inventario y otros
activos circulantes con un monto que asciende a $3,189,404
Activo fijo, este está compuesto por el valor neto de todas las propiedades y equipos y otros
activos, cuyo valor asciende a $345,666
El activo circulante aumento en un 50% : $2,119,878 en el peródo 1999 a $3,189,404 en el
periódo del 2000). Esto se debió al aumento significativo de caja que pasó de $1,445,789 a
$1,886,090, aumentando un 30% en relación al periodo anterior. Seguido del aumento de las
donaciones que pasó de $ 601,014 a $934,826 con un incremento del 55.5% en el ejercicio
2000.
El total de activo aumentó en el periódo del 2000 en $ 945,283, lo que equivale a un 36.5% de
incremento en relación al periódo anterior.
En relación a los Pasivos de ambos periodos, tenemos el siguiente análisis:

El mayor incremento de pasivo está en la subscripciones de boletos el cual pasó de $922,569
del periodo anterior a $1,382,014 del periodó 2000, lo que equivale a un aumento del 59.8%

Se deberá armar un plan para poder cobrar las deudas provenientes de la subscription de
boletos.
Equlibrio financiero:
Teniendo encuenta que para poder estar en equilibrio financiero mis Activos + patrimonio
deben de cubrir mis pasivos, entonces tenemos que si se encuentra en equilibrio financiero.
Endeudamiento: total pasivo/totalactivo
$1,678,600/$3,535,070= 0.47; esto quiere decir que por cada dólar que gano, el 0.47 se va a
pago de deudas con lo que mi poder de endeudamiento es menor al 50% de mis ingresos y
esto es óptimo. Poder de endeudamiento bajo.
3. Con base en los datos de la Figura 4.

a.Elabora un breve análisis de la evolución de las magnitudes del “Estado de resultados” entre
el año 1999 y 2000. Justifica tu respuesta y señala sólo los aspectos que consideres más
destacados (1 punto).
Adicionando a lo análizado en la pregunta 1, tenemos que los ingresos provenientes de

Ingresos + Donaciones aumentaron en un 38.4% en el año 2000
Sin embargo en GyP, este aumentó un 35% en el periódo 2000, en comparación al año 1999
Si evaluamos la utilidad neta de ambos periodos, tenemos un incremento en el año 2000 de
$ 220,190 equivalente a 180% para el ejercicio 2000.
Con relación a los gastos administrativos y los Gastos de desarrollo, se tendria que hacer un
análisis del porque se generó un amumento del 24% y 10% respectivamente en el año 2000 y
hacer un plan para reducirlo, mejorando los prosesos y quitando pasos intermedios que no
agregan valor al proceso final.
Lo que debería hacer la opera es diversificar sus ingresos, y en función de su Misión, Visión y
objetivos estratégicos, desarrollas nuevos programas educativos para la comunidad con costo;
asi mismo buscar la posibilidad de inyección de capital por parte se socios estratégicos.
b.Elabora un breve análisis de la evolución de las magnitudes del “Estado del “Balance” entre
el año 1999 y 2000. Justifica tu respuesta y señala sólo los aspectos que consideres más
destacados en relación a la liquidez y la solvencia de la compañía (1 punto).
En relación al balance de los dos años tenemos que:

El total de activos aumento en $ 945,283 en el año 2000, equivalente al 37% en relación a
1999
Sin embargo el total de pasivo tambien aumento en 602,884 en el 2000, equivalente a 56%,
hay un apalancamiento proveniente de las donaciones que se incrementaron en $342,399 en el
año 2000, equivalente a 23%

c.¿Qué te parece la situación financiera de Ópera Lírica de Boston para hacer frente a una
situación como la vivida con COVID-19 en la que es posible que haya un confinamiento de
varios meses y la posibilidad de realizar actividades lúdicas se vea reducida por la regulación?..
Evalúa su situación de liquidez, ¿te parece adecuada o inadecuada?. ¿Crees que dispone de
recursos suficientes para afrontar unos meses en los que no se puedan realizar espectáculos
físicos, se deban disminuir la actividades físicas y quizás deban retransmitirse los eventos por
Internet, tengan que recurrir a medidas subvencionadas por el estado en el pago de salarios
fijos, deban recurrir la buena voluntad de sus patrocinadores y donantes que hasta ahora son
de clase media/alta?. Asume que los gastos de producción son variables y que en una
situación como la producida por el COVID-19 podrían reducirse significativamente si no hay
producciones (1 punto)
La empresa tiene liquidis para poder cubrir gastos de aproximadamente un año, si lo que se
quiere es seguir dando entretenimiento cultural a las familias, se tendra que hacer una
producción virtual, pero que este llegue a mayor publico, y no solo al segmento AB. Se
abaratada los costos de producción, vestuarios, gastos administrativos entre otros y estas al
ser grabadas se podran repetir varias veces
d.¿Crees que en una situación como la vivida con el COVID-19, la Ópera Lírica de Boston
podría acceder a los créditos blandos facilitados por los estados y/o los bancos en los últimos
años?. Es decir, ¿Cuáles son los pros y/o contras que ves desde el punto de vista financiero y
de negocio en la situación de Opera Lírica de Boston para hacer frente a nuevos créditos
teniendo en cuenta que las ayudas se ofrecían prioritariamente a empresas y entidades que
pudieran seguir siendo viables económicamente después de la pandemia? (1 punto)
si podria y este podria soportar los costos pero a la vez enmascarar los costos y gastos reales
de la opera.

Caso de Estudio
109 - S 11
11 DE JULIO, 2001
ROBERT S. KAPLAN
Opera Lírica de Boston

Misión
Patrocinadores Leales Presentaciones Gran Comunidad Metropolitana
y Generosos Nacionales e Internacionales de Boston
Janice Manzini Del Sesto, directora general de la compañía Ópera Lírica de Boston (BLO, por sus
siglas en inglés), explicó lo que había escrito en el pizarrón blanco del salón de conferencias de la
BLO: “señalo los tres temas estratégicos de nuestro Tablero Balanceado de Estrategias (Balanced
Scorecard, BSC) antes de cada junta semanal del staff. Quiero que nuestras discusiones se relacionen
con las actividades que apoyen estos temas. Así, permaneceremos enfocados en lograr nuestros
objetivos.”
Ópera y las Artes Interpretativas
La ópera era uno de los segmentos de las artes interpretativas de más rápido crecimiento,
aumentando su audiencia de 4 millones en los 1970’s a más de 20 millones en el año calendario 2000.
Las artes interpretativas y otras instituciones culturales, como museos y bibliotecas, generaron 3.5%
de todos los empleos en la región de Nueva Inglaterra y significaron una nómina anual de $4.3
billones.
La década anterior, las organizaciones dedicadas al arte, enfrentaron un rápido incremento en sus
costos de operación –desde salarios hasta mantenimiento de edificios. Al mismo tiempo, los
donativos de corporativos de empresas de fondos no restringidos de operación habían disminuido,
siendo reemplazados por apoyos para promover marcas de compañías en programas y eventos
específicos. Estas tendencias han aumentado la presión sobre las instituciones culturales para
conseguir donativos sustanciales de los miembros de sus consejos. Por ejemplo, la Filarmónica de
Los Ángeles aumentó recientemente el monto mínimo esperado como donación de sus
directores de
$10,000 a $25,000.1 La ópera era la forma artística más cara de producir. Las producciones
operísticas con todos sus elementos eran multimedia y requerían cantantes entrenados en obras
clásicas, una
1.
Wall Street Journal, Mayo 7, 1999.
El caso de LACC número 109-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-101-111. El profesor Robert S Kaplan y el estudiante de
doctorado Dennis Campbell prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de
los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Caso de Estudio
109-S11 Opera Lírica de Boston
orquesta sinfónica, coreografía profesional, escenarios y vestuarios elaborados y muchas veces, un

coro completo.
Las instituciones de artes interpretativas obtenían sus ingresos de donativos, fundaciones de

beneficencia, venta de boletos y aportaciones individuales. Aunque los donativos de fundaciones
de beneficencia iban en aumento, las aportaciones de individuos seguían siendo la mayor fuente
de financiamiento para las artes en los Estados Unidos –se estima que aumentaron un 19% en los
últimos 10 años hasta alcanzar la cifra de $8.3 billones. 2 Además, muchas instituciones de artes
interpretativas habían limitado la capacidad de asientos de manera que los incrementos en precios
representaban la única opción para aumentar los ingresos por venta de boletos.
La Ópera en Boston
La ópera en Boston había tenido una historia muy variada. Varias compañías habían llegado y
habían fracasado y la fuerza dominante en Boston desde 1960 hasta principios de 1990 fue Sarah
Caldwell. A su compañía de ópera se le conocía por montar lujosas representaciones artísticas sin
contar con fondos suficientes. Caldwell usaba el dinero obtenido en una presentación para montar la
siguiente. Cuando no había dinero, ella lo gastaba de cualquier manera, con préstamos dando el
edificio como garantía, retrasando el mantenimiento y no pagando deudas. 3 Tanto las dificultades
financieras como sus problemas de salud, llevaron a Caldwell a cancelar temporadas enteras. Los que
tenían boletos frecuentemente se enteraban que la presentación había sido cancelada, se cambiaban
las fechas de las presentaciones y aún producciones enteras eran reemplazadas sin aviso previo. En
Diciembre de 1999, un artículo en el Boston Globe manifestó: “Suena ridículo, pero el simple hecho
de que usted pueda comprar un boleto para, digamos, “La Bohemia” y efectivamente asistir a esa
ópera en la fecha impresa en el boleto, era un paso importante [para la ópera en Boston].”
Por otro lado, la ópera en Boston existía a la sombra de la prestigiada compañía Metropolitan
Opera de la cercana Nueva York. Muchos amantes de la ópera iban a Nueva York o esperaban que
llegaran a Boston las producciones foráneas del Met para satisfacer sus intereses operísticos.
Ópera Lírica de Boston

La compañía de la Ópera Lírica de Boston fue fundada en 1976 por la unión de las tres compañías
de ópera de Nueva Inglaterra. La BLO tenía el compromiso único de llenar la brecha entre un artista
con entrenamiento superior y su carrera profesional. Presentó cantantes que se iniciaban,
conductores, directores y diseñadores de clase mundial. A mediados de los 1990’s, la BLO lanzó una
campaña “Fondo para artistas que se inician” que absorbió los costos de búsqueda de talento y los de
audiciones, entrenamiento, viaje y estancia para artistas jóvenes promesas. Muchos de los artistas que
debutaron en la BLO –incluyendo a Deborah Voigt, Lorraine Hunt Lieberson, Paul Groves, David
Daniels, Gregory Turay y Patricia Racette- tuvieron carreras exitosas y ganaron prestigiados premios
a nivel nacional.
Aparte de sus producciones en el escenario principal, la BLO operaba una amplia variedad de
programas educativos y de alcance a la comunidad con el objetivo de poner la ópera disponible y
2.
Ibid.
3.
Opera News, Septiembre, 1996.

Caso de Estudio
Opera Lírica de Boston 109-S11
accesible a las comunidades de la zona metropolitana de Boston. En 1998 adquirió Opera New
England haciendo de esta compañía que estaba orientada hacia los jóvenes, la división de educación
y programas comunitarios de la BLO. Opera New England presentaba versiones de 60 minutos de
óperas populares para escolares en los grados entre 3° y 7°, llegando a más de 24,000 estudiantes de
275 escuelas. Además, la BLO impulsaba activamente la interacción entre profesionales y
estudiantes, por ejemplo, trayendo artistas de clase mundial a las comunidades para dar pláticas
públicas y clases de canto para cantantes jóvenes. La BLO ofrecía también programas educativos
diseñados para adultos por medio de conferencias gratuitas de pre-ópera inmediatamente antes de
las presentaciones. Para la temporada 2000/2001, la BLO esperaba llegar a aproximadamente 40,000
personas con sus programas educativos y comunitarios. La misión de la BLO, adoptada en 1993 (ver
Figura 1), establecía los tres objetivos más importantes de la compañía: presentar producciones de
ópera de alta calidad profesional, desarrollar talentos operísticos para el futuro y promover la
apreciación de la ópera mediante programas educativos comunitarios. En el año fiscal 2001, La BLO
tenía un Consejo de Directores compuesto por 46 personas y un Panel separado de Observadores
compuesto por 51 personas.
Janice Manzini del Sesto, como directora general de la BLO, supervisaba los cinco departamentos
operativos (ver organigrama en la Figura 2) e interactuaba con los dos Consejos. Del Sesto había
estudiado canto en el Conservatorio de Nueva Inglaterra y había cantado ópera por varios años antes
de llegar a ser consultora y administradora de organizaciones dedicadas a actividades artísticas. En
1992 fue nombrada directora general de la BLO, poco después de que otra compañía de ópera que
fracasó –el Teatro de la Ópera de Boston- dejó de operar y varios miembros de su Consejo Directivo
fueron electos para el Consejo de la BLO. Del Sesto y el Consejo ampliado sabían que la historia
reciente de las producciones operísticas tan caras en Boston, y las grandes pérdidas, requerían que la
BLO adoptara una nueva filosofía: operar de una manera fiscalmente prudente y ofrecer excelente
calidad artística sin llegar a producciones espectaculares.
Las temporadas siguientes trajeron una buena mezcla de óperas tradicionales y contemporáneas
(ver Figura 3) y la BLO tuvo una entusiasta base de leales suscriptores y patrocinadores. En
Septiembre de 1998, hizo una transición importante del teatro Emerson con su limitada capacidad de
890 asientos, al teatro Shubert con capacidad de 1,500 butacas, con lo que la BLO se proyectó a
mayores audiencias y aumentó el número de presentaciones. Además de la mayor capacidad de
asientos, el Shubert tenía una fosa más grande para la orquesta y mejores condiciones del escenario.
Un miembro del Consejo de la BLO señaló sin embargo, que una compañía de ópera necesitaba
contar con capacidad de 1,800–2,400 asientos para presentar un repertorio estándar y mantenerse
solvente fiscalmente.
En la temporada 2000/2001, la BLO ofreció 26 presentaciones de cuatro producciones de

escenario completo, teniendo una asistencia de 39,000 personas. Su temporada fue transmitida
localmente por una estación local de radio FM. La audiencia de la BLO tenía una edad promedio de
45 años, el 80% eran residentes de Massachusetts, 70% tenían posgrados y más de 60% tenían
ingresos familiares acumulados de más de $60,000. Su presupuesto había crecido del 64° lugar en
monto ($1 millón en el año fiscal 1992) al 15° lugar ($7 millones en el año fiscal 2000) entre noventa
y cinco compañías de ópera de los Estados Unidos. Al aumentar los suscriptores en más del 100% y
el número de presentaciones en más del 50% entre 1995 y 2000, la BLO era ya la compañía de ópera
de más rápido crecimiento en Norteamérica. La compañía estaba operando continuamente con un
presupuesto equilibrado o un pequeño excedente (ver resumen de estadísticas en la Figura 4).
La dirección y el liderazgo de Del Sesto fueron ampliamente reconocidas en los medios de

comunicación locales y por sus colegas en la comunidad operística de Boston como la fuerza

Caso de Estudio

Caso de Estudio
impulsora detrás del éxito de la ópera en Boston. Sue Dahling- Sullivan, una graduada con maestría
en administración de empresas de la Escuela Tuck de Dartmouth y subdirectora de la BLO describió
a Del Sesto como una líder notable para una organización no lucrativa, “una visionaria que manejaba
su organización como una empresa.”
Un Nuevo Proceso de Planeación
La preocupación principal del Consejo de la BLO a finales de los 1990’s había sido el cambio de
la compañía del Emerson al Teatro Shubert. En el consejo existía la duda de si habría suficiente
interés en el área de Boston para llenar el gran aumento de asientos disponibles. Para Septiembre de
1999, el Consejo obtuvo su respuesta. El cambio al Shubert había sido logrado con todo éxito. La
base de suscriptores se había incrementado hasta llenar la nueva capacidad y la tasa de retención para
la temporada siguiente fue de más de 80%. El futuro a corto plazo de la BLO estaba asegurado.
Ahora el reto para la compañía era determinar que es lo que debería llegar a ser. Aún con la
mayor base de audiencia, los ingresos por venta de boletos representaban menos de 40% de los gastos
de operación. La BLO necesitaba convertir más suscriptores en donadores, atraer financiamientos
mayores de sus patrocinadores y fundaciones, y pensar en una instalación con capacidad de 2,200
asientos que permitiera producciones artísticas más ambiciosas y proporcionara una mayor
estabilidad financiera mediante un aumento en la venta de boletos.
Ken Freed, miembro del Consejo de BLO desde 1992, era co-presidente del comité de planeación
estratégica. Había visto crecer rápidamente el staff y el presupuesto de la BLO durante los 1990’s y
creía que la estructura de gobierno informal, estilo de gabinete de cocina, ya no era suficiente. Creía
que era esencial contar con un proceso más formal de planeación estratégica. Al participar
activamente en varias organizaciones dedicadas a las artes, Freed había visto fracasar organizaciones
debido a que sus líderes no habían involucrado a sus Consejos en las deliberaciones de estrategias y
planeación.
En Septiembre de 1999, la BLO reunió al staff administrativo senior, el Consejo de Directores y el

Panel de Observadores en un retiro de fin de semana en un lugar aislado para discutir sobre
planeación. Resumieron las deliberaciones emitiendo una declaración de misión más amplia y
específica:
La misión de la Ópera Lírica de Boston es asegurar el futuro de esta forma de arte mediante:
1) impulsar en la comunidad el conocimiento, la apreciación y el apoyo para la ópera, y 2)
desarrollar la siguiente generación de profesionales, audiencia, patrocinadores y liderazgo de los
voluntarios. Esto se logrará proporcionando educación y programas y actividades comunitarias y
mediante el acceso a diversos repertorios de producciones de la más alta calidad de ópera
artísticamente excelente, innovativa desde el punto de vista musical y de teatro y por último,
fiscalmente sensata.
Del Sesto se enfrentaba ahora al reto de desarrollar una estrategia para hacer posible la misión. En
el otoño, se reunió con grupos de enfoque de los que constituían la BLO, staff senior, presidentes de
Consejos ad-hoc y patrocinadores clave.
Dahling-Sullivan había regresado recientemente a la BLO como subdirectora después de pasar un

año sabático como directora asociada de planeación en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por
sus siglas en inglés). Había visto que algunas oficinas de programas de HBS estaban utilizando una
herramienta nueva de administración, el Tablero Balanceado de Estrategias, para fijar objetivos

Caso de Estudio

Caso de Estudio
estratégicos y medir los resultados reales contra estos objetivos. 4 Estaba segura que la BLO podría
utilizar el Tablero Balanceado de Estrategias para tener un mejor enfoque en su proceso de
planeación. Dahling-Sullivan habló con Ellen Kaplan, nueva miembro del Panel de Observadores, de
quien sabía que tenía experiencia adaptando el Tablero Balanceado de Estrategias a organizaciones
no lucrativas como New Profit, Inc., The May Institute y United Way. Kaplan accedió gustosa a
facilitar el proceso con el staff y el Consejo para establecer un Tablero Balanceado de Estrategias
para la BLO.
Desarrollo del Tablero Balanceado de Estrategias para BLO
Durante varios meses en la primera mitad del año calendario 2000, un grupo que incluía a Del
Sesto, Dahling-Sullivan, Kaplan, jefes senior de departamento, líderes artísticos, miembros del
Consejo y contribuyentes financieros se reunieron periódicamente. En estas juntas fue la primera vez
en que estos grupos tan diversos se enfrascaron en un diálogo abierto acerca de lo que era la BLO y lo
que querían que llegara a ser. Kaplan retó al grupo a definir su estrategia, su ventaja competitiva y las
características distintivas que harían única a la Ópera Lírica de Boston. El Presidente del Consejo,
Sherif Nada apoyó con todo entusiasmo la manera de abordar estos temas.
Yo estaba en la Escuela del Consejo de Ciudadanos, una organización financiada por New
Profit, Inc., y había visto ahí lo efectivo que era el Tablero Balanceado de Estrategias. En nuestras
reuniones, Ellen [Kaplan] nos expuso ejemplos de otras organizaciones pero solicitó que los
presentes participaran activamente en las discusiones para reflejar sus puntos de vista acerca de la
BLO, nos repitió “Yo escribo en el pizarrón, pero el plan es de ustedes.” Logró que todos los
presentes alrededor de la mesa se concentraran en el proceso.
Las discusiones del grupo condujeron a definir tres temas estratégicos de alto nivel, cada uno en
relación a un grupo de clientes:
ï Desarrollar individuos clave, leales y generosos que tengan un sentido fuerte de compromiso
en el futuro de la BLO
ï Reforzar la reputación de la BLO en los escenarios nacionales e internacionales de la ópera
ï Llegar a toda la comunidad del área de Boston
Patrocinadores Leales y Generosos Con la BLO segura en el Teatro Shubert de 1,500 asientos
por un futuro previsible, y nuevas instalaciones como una visión lejana, el grupo de planeación se dio
cuenta que el futuro de la compañía de ópera dependía de continuar recibiendo casi 70% del
presupuesto anual de operación de fuentes aparte de la venta de boletos. Esto enfatizó la importancia
de atraer nuevos patrocinadores y aumentar las aportaciones de los ya existentes.
Como primer tema estratégico se crearon dos objetivos para clientes:
ï Dirigirse a contribuyentes y prospectos leales y generosos
R.S. Kaplan y D.P. Norton, El Tablero Balanceado de Estrategias: Convirtiendo la Estrategia en Acción (Boston: HBS Press,
4.
1996), y La Organización enfocada en la Estrategia: Como las Compañías con Tablero Balanceado de Estrategias se
Desenvuelven en el Nuevo Entorno de Negocios (Boston: HBS Press, 2001).
5

Caso de Estudio

ï Reclutar e involucrar en mayor grado a miembros del consejo
El primer objetivo era obvio, pero no el segundo. En el pasado, se había escogido a los miembros
del consejo por su potencial de apoyo financiero ya sea histórico o potencial. Ahora, se reclutaría y
seleccionaría a los miembros del consejo por su capacidad para ayudar a que la BLO alcanzara sus
objetivos estratégicos.
Del Sesto vio que la BLO ya tenía muchas iniciativas en proceso para los suscriptores y
benefactores potenciales, pero no contaba con un proceso para cuantificar la efectividad de esos
programas.
Por varios años, tuvimos un salón VIP en un hotel cercano al teatro en el que ofrecíamos
cocteles y aperitivos antes de una presentación. Nunca habíamos medido el impacto del
programa. Al avanzar nuestras discusiones, pregunté a nuestro staff, “¿estamos atrayendo a la
gente adecuada al salón VIP?,” y “¿estamos convirtiendo los invitados en miembros del consejo
que hagan grandes aportaciones?” A los miembros del staff les gustaba encargarse de estos
eventos pero no le daban seguimiento para registrar los resultados y demostrar la redituabilidad
sobre la inversión del salón VIP.
El staff había invertido mucho en el salón VIP y se sentían frustrados al no poder responder al reto
que les lanzaba Del Sesto ni mostrar resultados tangibles. Del Sesto canceló el programa, sin criticar
al staff.
La BLO trata de ser una organización de enseñanza y atraemos maravillosos talentos jóvenes con
esa filosofía. Eso significa experimentar y es aceptable fallar. Pero el staff entendió el mensaje de que
deben ser más analíticos en lo que están tratando de lograr y cuantificar los resultados de sus
procesos.
Con un staff joven es importante no rechazar “ideas malas.” Trato de cuestionarlos y

conducirlos por el proceso para que aprendan las debilidades de lo que proponen y formar sus
propias conclusiones. Este es un proceso que consume más de mi tiempo y me causa una tensión
continua entre tomar las decisiones por mi misma o tener largas discusiones interactivas con
miembros jóvenes del staff para ayudarles a entender todos los aspectos relevantes. Los objetivos
estratégicos del BSC han ayudado a que el staff entienda como pueden contribuir mejor en sus
actividades diarias para tener resultados más valiosos para nuestro público.
Otro programa reciente fue el de Ópera Express, que iba dirigido al segmento de jóvenes y
profesionistas. Mientras que los gastos directos habían sido financiados por un fondo de dos años
obtenido de una fundación, virtualmente todos los recursos de mercadotecnia de la BLO se habían
utilizado en campañas de mercadotecnia y en el montaje de sus eventos, los cuales llegaban a solo
100 individuos. Ningún participante de la Ópera Express terminó siendo patrocinador y ni
siquiera suscriptor. Dahling-Sullivan hizo la observación de que al tiempo de obtener el fondo de
la fundación, la compañía no tenía bases estratégicas para rechazar el dinero, conduciendo esto a
la disipación de sus escasos recursos humanos por dos años.
Escenario de la ópera a nivel nacional e internacional El Consejo y el staff no querían que la

BLO fuera solamente un productor regional de ópera tradicional para audiencias locales, o definir el
éxito solo por las renovaciones de los suscriptores. Del Sesto quería que la BLO hiciera cosas
excitantes que tuvieran impacto. Pero ella y el consejo tendrían que redefinir lo que significa “clase
mundial.” La BLO, como una compañía de ópera joven, pequeña y restringida de recursos, no podía
esperar competir con las grandes compañías de ópera del mundo: El Metropolitan, Covent Garden, La
Scala o

Caso de Estudio

Caso de Estudio
la Ópera Estatal de Viena. Necesitaba sin embargo, diferenciarse de las muchas compañías regionales
aparentemente similares en Norteamérica.
Dos objetivos para clientes desarrollados para este tema reflejaron la estrategia de la BLO desde
1992.
ï Lanzar un único, comprensivo programa de residencia que atrajera lo mejor del talento joven
–cantantes, conductores, directores, personal de producción y de montaje, y administradores-
que se presentarían posteriormente con las más prestigiadas compañías de ópera de
Norteamérica y del mundo.
ï Presentar un repertorio diversificado y excitante que incluyera obras populares, poco

conocidas y contemporáneas.
Las discusiones estratégicas introdujeron un tercer objetivo para este tema, que contribuiría más a
la estrategia de diferenciación de la BLO:
ï Institucionalizar un estilo artístico/producción y un conjunto de estándares caracterizados

por ser “ágiles y limpios, sencillos y fuertes, elegantes” que identificarían a las producciones
de la BLO.
Y para apalancar los limitados recursos de la BLO, sin dejar de presentar producciones de alta
calidad, el grupo propuso un cuarto objetivo estratégico:
ï Colaborar con socios prestigiados para reforzar la posición de la BLO en el entorno operístico
nacional e internacional.
Las colaboraciones podrían incluir relaciones con compañías de ópera mayores para desarrollar y
entrenar su mejor talento nuevo, co-producciones con compañías distinguidas y colaboración local
con otras organizaciones dedicadas a las artes. Por ejemplo, la temporada 1999/2000 de la BLO
presentó un tema Egipcio (Aida, Akhnaten y la Flauta Mágica) junto con importantes exhibiciones
Egipcias en el Museo de Bellas Artes de Boston y el Museo de Ciencia, y programación Egipcia en la
Compañía de Ballet de Boston.
Comunidad Las discusiones sobre el tercer tema estratégico, atraer y educar en la ópera a una
variada comunidad centrada en Boston, fueron de las más activas. La ópera tenía que atraer
continuamente a nuevas generaciones de audiencias. Pocos niños estaban expuestos a ópera de alta
calidad, y esta forma de arte estaba en riesgo de obsolescencia si no podía lograr convertir a las
generaciones jóvenes en aficionados a la ópera. También, el apoyo de la comunidad sería esencial si
BLO quería ganar la aprobación para nuevas instalaciones. Ken Freed sabía que obtener aprobación
para nuevas instalaciones en el área de Boston era más un asunto político que financiero. Stephen
Lord, Director Musical y principal conductor, era muy elocuente en apuntar la importancia de la
estrategia hacia la comunidad.
En el pasado la ópera era para las masas. La gente que trabajaba venía en ropa de diario para
ver y escuchar grandes producciones. Necesitamos romper la imagen de que la ópera es solo para
la elite, luciendo su más lujoso vestuario. Debemos luchar para hacer que la ópera sea parte de la
vida diaria. Presentemos ópera en el Public Garden, la Concha Acústica Hatch y hasta en Fenway
Park!

Caso de Estudio
El grupo identificó dos objetivos de alto nivel hacia los clientes para el tema estratégico de
comunidad:
ï Lograr apoyo comunitario para que la BLO sea una parte importante de la comunidad del
Boston metropolitano.
ï Desarrollar programas educativos de ópera con valor agregado, dirigidos a los niños, las
familias y las escuelas del área metropolitana de Boston.
La discusión sobre la comunidad, como la de individuos leales y generosos forzó al consejo y al

staff a considerar los programas existentes. Por ejemplo, cuando la BLO adquirió Opera New
England (ONE) en Julio de 1998, accedió a no cambiar los eventos de ONE durante los primeros dos
años. ONE tenía cinco producciones que rotaba año con año. En el año fiscal 2000 montó 33 eventos
en lugares desde el oeste de Connecticut hasta el centro de Maine. El antiguo director de ONE era
ahora miembro del Consejo de BLO y participaba en el proceso estratégico del Tablero Balanceado
de Estrategias. El grupo discutió la manera en que los programas existentes de ONE apoyarían las
estrategias de BLO. Las discusiones revelaron que el mercado de Nueva Inglaterra era probablemente
demasiado difuso y caro para la BLO. Concluyeron que tendrían un costo beneficio más efectivo si se
enfocaban a comunidades dentro del área de Boston. Freed comentó como se alcanzó el consenso:
Tuvimos mucha cooperación en el proceso –abierto, transparente y racional- que permitió a

los miembros de Opera New England agregarse a la estrategia de BLO e incluir el rol de ONE en
esa estrategia. Esto funcionó mucho mejor que si Janice hubiera ordenado una decisión o que
fuera impuesta por miembros muy antiguos del consejo de BLO.
Empezando en 2002, ONE enfocaría sus producciones hacia escuelas de la ciudad de Boston y su
área metropolitana. La BLO continuaría apoyando sitios interesados fuera de esta área, aunque estos
eventos tendrían un precio más alto para permitir que la BLO recuperara sus costos.
Completando el Tablero Balanceado de Estrategias

El grupo se concentró entonces en los procesos internos críticos que ayudarían a la compañía a
lograr sus objetivos con los clientes en los tres temas estratégicos. Esto llevó a identificar tres
procesos de negocios de alto nivel en los que BLO tendría que ser excelente y nueve objetivos
estratégicos internos para los tres procesos:
Aumentar la presencia de marca
ï Desarrollar nuevos programas para la comunidad con valor educativo agregado así como
eventos especiales dirigidos a la comunidad a benefactores y compradores de boletos
ï Lanzar un programa comprensivo de relaciones públicas que hiciera “ruido” y reforzara la

posición de la BLO local y globalmente
Aumentar y mejorar las relaciones con clientes
ï Mejorar la eficiencia de los procesos de boletaje y acuse de recibo de regalos recibidos

Caso de Estudio
ï Incrementar el contacto de persona a persona con los benefactores, el consejo y los prospectos
ï Mejorar el apoyo del consejo, la comunicación y los sistemas de educación
ï Desarrollar servicios y productos fáciles de usar en internet, que proporcionen acceso a
información valiosa
Asegurar la excelencia Operativa

ï Mejorar la calidad del producto, identificando, reclutando y contratando el talento artístico,
de producción y administración “mejor en su clase”
ï Desarrollar un proceso innovador de revisión que apoye las iniciativas de importancia
estratégica
ï Aumentar la eficiencia de los costos y aseguramiento de calidad con planes departamentales
de operación de 3 años
Estos objetivos para procesos internos proporcionaron a los departamentos y staff de la BLO guías
específicas sobre lo que se debería hacer para colaborar a que la compañía realizara su misión y los
objetivos de sus grupos.
El grupo procedió entonces a desarrollar objetivos para tres temas de Aprendizaje & Crecimiento
y dos temas financieros (ver Figura 5 para el mapa completo del Tablero Balanceado de Estrategias y
la Figura 6 para la descripción de los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento y financieros).
Aunque la mayoría de los miembros del grupo mostraron mucho entusiasmo acerca del proceso y
sus resultados, algunos expresaron preocupación. Dahling-Sullivan dijo:
En tiempos de cambio, la gente –especialmente los que son nuevos en la organización- están
buscando enfoque y los límites de la estrategia. Algunos de nuestros benefactores antiguos sin
embargo, se tardaron en adherirse al nuevo proceso.
Del Sesto observó también que algunos miembros del consejo y artistas del staff, acostumbrados a
medidas financieras, no se sentían seguros de porque, de repente, la compañía tenía que medir las
cosas más allá de ingresos por suscripciones y renovaciones.
Exposición delTablero Balanceado de Estrategias

Después de que se habían formulado el mapa de estrategias y los objetivos estratégicos de la BLO,
Dahling-Sullivan solicitó de cada departamento –finanzas y administración, mercadotecnia,
desarrollo y producciones artísticas- que desarrollaran su propio tablero. El tablero departamental
describiría como el departamento llevaría a cabo su trabajo efectiva y eficientemente, contribuyendo
también a los temas estratégicos de alto nivel de la BLO.
Oficina de Desarrollo
La labor de conseguir fondos tenía claramente una gran prioridad para una organización que
obtenía casi 70% de su presupuesto anual de operación de donativos. Del Sesto, con muchos años de

Caso de Estudio
conocimiento y experiencia en conseguir fondos, vio como el Tablero Balanceado de Estrategias

podía mejorar la función de desarrollo enlazando el staff, el consejo y los benefactores a la misión y
estrategia de la compañía.
Al principio de mi carrera, era dueña de una firma de consultoría que asesoraba a las
empresas a identificar y negociar oportunidades de patrocinios y fijar medidas claramente
definidas para su apoyo. He visto como ha evolucionado el campo del desarrollo, haciéndose más
profesional en los últimos treinta años. Las compañías y fundaciones son ahora más estratégicas y
enfocadas al conceder fondos y patrocinios. Están forzando a las organizaciones a producir
resultados medibles.
Actualmente, conseguir fondos es tanto una ciencia como un arte. Aún así, a los del consejo y
del staff se les hace fácil caer en la comodidad de medir su éxito solo mediante el logro de sus
metas financieras, aunque estas sean solo un componente de un plan comprensivo de obtención
de fondos. El Tablero Balanceado de Estrategias requiere que el staff y el consejo piensen
estratégicamente acerca de los resultados deseados en las actividades de creación de relaciones y
obtención de fondos que hacemos. Durante el proceso de crear nuestro BSC, se le recordó
constantemente a todo el staff que el trabajo de cada persona contribuye de alguna manera al éxito
global de nuestra obtención de fondos.
Del Sesto notó que muchos profesionales con experiencia en el campo de obtención de fondos,
planean iniciativas y llevan a cabo eventos que tienen pocas maneras de medir el éxito y poca
relación con las estrategias. Sin embargo, los jóvenes en el staff de desarrollo de la BLO, se
mostraban ansiosos por contar con la estructura y marco de trabajo que ofrece el Tablero Balanceado
de Estrategias. Con el tablero, podrían fijar prioridades para su trabajo y posicionar sus actividades
diarias dentro de un contexto estratégico más grande. El staff pudo ver como se iban a medir sus
resultados. Se empezaron a enfocar en iniciativas y eventos que seguramente tendrían el mayor
impacto en los objetivos organizacionales.
Por ejemplo, una persona junior del staff tuvo la iniciativa de diseñar una base de datos que
relacionara la información cuantitativa de los benefactores (su historia de donaciones y compra
de boletos) con la información cualitativa de las reuniones con el donador y su información
personal. Esta aplicación facilitó la recopilación de la información así como aumentó las
actividades de búsqueda de fondos. El Gerente de Corporativos y Donaciones implementó una
estrategia para incrementar el contacto de persona a persona con prospectos de corporativos y
fundaciones. El departamento de desarrollo empezó a trabajar de manera más cercana con el
departamento de mercadotecnia/venta de boletos para asignar asientos a los benefactores, y en las
iniciativas de educación de los donadores.
Un director anterior de desarrollo comentó:
A menudo, la oficina de desarrollo anda “allá afuera,” lejos del resto de la organización. El
Tablero Balanceado de Estrategias considera al desarrollo como parte del corazón de la
organización. El staff de desarrollo tiene ahora un entendimiento mucho más profundo de la
misión y prioridades de la BLO. Todos en el departamento entienden el papel tan crítico que
juegan los “benefactores leales y generosos” en el éxito de la BLO.
10

Caso de Estudio
Producción y Administración Artística

Steve Steiner era el Director de Producción y Administración Artística, el departamento que
ejecutaba la visión artística de la compañía, incluyendo la contratación de cantantes, diseñadores,
auxiliares de montaje, trabajadores sindicalizados y proveedores.
Tienen que pasar muchas cosas diferentes y complejas antes de que se levante el telón.
Entonces todo tiene que ser coordinado para que ocurra en el mismo período de tres horas.
El Staff de Steiner estaba compuesto por gente joven con antecedentes artísticos. Él explicó el
tablero a su staff y vio como se les encendían las ideas:
Es fácil para nuestra gente joven, entrenada en las artes, salir en muchas direcciones
diferentes. El tablero les dio un entendimiento acerca de la misión y aspectos de negocio de la
compañía. Les abrió los ojos. Les dio contexto y enfoque. Ahora entienden como afecta su trabajo
a los aspectos del negocio, y ahora ya manejamos una terminología común para comunicarnos y
compartir ideas.
De estas discusiones, el staff de Steiner propuso una iniciativa para instruir al Consejo,
benefactores y suscriptores, sobre lo que acontece tras bambalinas. En Abril de 2000, la BLO ofreció
una visita guiada para ver como se lograba la magia en La Flauta Mágica, la producción que se estaba
presentando. Steiner creía que:
Mientras más entienda un miembro del Consejo de lo que acontece tras bambalinas, llegará a
ser más leal y comprometido.
Melanie Muradian, una joven del staff en el departamento de Producciones Artísticas, dijo como
el Tablero Balanceado de Estrategias le ayudó a generar algunas ideas nuevas para apoyar la
estrategia.
Después de cada producción, siempre nos quedan algunos artículos –playeras, CD’s, etc.
Sugerí que se los obsequiáramos al staff artístico –cantantes, coro, músicos- como una manera de
decirles ‘gracias’. Ellos lo apreciaron mucho.
También decidí escribir un artículo en la hoja de noticias de la BLO acerca de un

supernumerario que acababa de participar en su vigesimoquinta producción. 5 El artículo lo hizo
sentir bien por su contribución a la BLO, y sorpresivamente, nos fue muy útil ya que generó un
buen número de llamadas de voluntarios solicitando informes de cómo podrían ser
supernumerarios en producciones futuras.
El repertorio balanceado
Tratando de cuantificar la calidad de la programación actual de las óperas, la tensión entre los
temas estratégicos de la BLO crecería al máximo. A muchos benefactores existentes y potenciales les
gustaba la accesibilidad y familiaridad del repertorio clásico, incluyendo obras populares de Mozart,
Donizetti, Bellini, Bizet, Verdi y Puccini. Pero la producción exclusiva de estos clásicos no
satisfacería a los suscriptores y benefactores más conocedores, ni tampoco expondría ni educaría a
la audiencia
Un supernumerario representa un papel menor en las óperas, sin hablar, sin cantar (y muchas veces sin recibir pago), como
5.
por ejemplo acarrear lanzas en la marcha triunfal de Aida.

Caso de Estudio
11

Caso de Estudio
actual sobre el amplio rango de obras nuevas o menos conocidas que también tenían gran mérito
artístico. Además, las temporadas llenas de óperas “máximas diez” (top ten) no le darían a la BLO
mucha distinción o visibilidad en los escenarios nacionales e internacionales de la ópera. Los estrenos
de obras nuevas y la producción de óperas poco conocidas, no solamente atrajo la atención de los
medios internacionales, sino también la de cantantes ya famosos que deseaban ampliar sus
repertorios.
Dahling-Sullivan preparó una plantilla para planeación del repertorio que daría las bases para
discusiones de la programación de años futuros con los dos líderes artísticos de la compañía, Stephen
Lord, Director Musical y principal conductor desde 1991, y Leon Major, Director Artístico desde
1998. Del Sesto notó la necesidad de balancear entre múltiples dimensiones:
Siempre hemos tenido que balancear nuestras metas artísticas con las financieras. Pero
nuestra estrategia requiere también un balance dentro de nuestras mismas metas artísticas. En
cualquier temporada, queremos diferentes compositores, diferentes épocas y diferentes tipos de
óperas. La orquesta y coro pueden ser grandes o pequeños; los artistas, reconocidos y
principiantes;un conductor experimentado con un director novato y viceversa. Nuestras
producciones deberían tener una mezcla de escenarios antiguos y actualizados, presentaciones
tradicionales y modernas y una mezcla de producciones nuevas, co-producidas o rentadas.
Dahling-Sullivan propuso un esquema de calificación por puntos y estableció metas de manera

que las cuatro producciones de cada año pudieran presentar un balance entre compositores, música,
estilos, actuaciones y artistas. La Figura 7 muestra como habrían sido calificados los programas del
año fiscal 2000 de acuerdo a este criterio. Del Sesto quería que Lord y Major llenaran la plantilla al
formular sus planes para años futuros. Consideró que les ayudaría a pensar sistemáticamente acerca
de los intercambios artísticos y en diseñar sus planes de programación.
Al principio Leon Major estaba escéptico. Parecía como si se le estuviera imponiendo una fórmula
para evaluar las temporadas. Lord, con sus 21 años de experiencia en la ópera de St. Louis en donde
había utilizado una fórmula para las operaciones de la compañía, creyó que la plantilla
proporcionaba un excelente punto de inicio para discusiones:
Jan, Leon y yo venimos de tres diferentes lugares. La plantilla proporciona un lugar más
objetivo para iniciar nuestra planeación. En una escala del uno al diez, nos permite empezar a
alrededor del 5. Pero yo no quisiera que fuera l0, el punto final. Aún necesitamos dejar lugar para
el juicio artístico y no tener todo en la fórmula.
Del Sesto estuvo de acuerdo:
Debemos planear un repertorio de acuerdo a la estrategia. Ocasionalmente, los artistas tienen

problema para apegarse a las decisiones que ellos mismos han tomado. Necesitamos amarrar los
programas con tres a cuatro temporadas de adelanto para conseguir los artistas que ellos quieren
y hacer la coproducción. Pero estoy de acuerdo que queremos la flexibilidad para incorporar
nuevo talento de artistas principiantes, diseñadores y directores. De esta manera el staff artístico
tiene que balancear compromisos de largo plazo con flexibilidad de corto plazo.
Lord se sentía cómodo con este método mientras pudiera decir en sus discusiones con Jan y Leon
“miren, esta sugerencia queda dentro de cuatro de las cinco categorías, entonces porque no la
podemos intentar.” Major sintió que ayudaría extender el nuevo método a un plan de 5 a 7 años de
manera que el balance pudiera ser logrado con el tiempo, no solamente en una temporada. Lord
concluyó:

Caso de Estudio
12

Caso de Estudio
La disciplina de este proceso ha sido maravillosa. Todos tenemos mentes soñadoras y

sentimientos firmes acerca de lo que nos gusta y de lo que no nos gusta. Ahora, todos partimos del
mismo punto.
El Consejo
Del Sesto sentía que el consejo de la BLO representaba su mayor reto. Como ella compartía la
nueva estrategia y el tablero con el consejo, se dio cuenta que aún los miembros antiguos no estaban
familiarizados con la misión:
Preguntaron ‘porque no podemos presentar a Pavarotti o Kiri Te Kanawa.’ me sorprendió

como ellos podían no saber sobre nuestra misión para identificar talento nuevo y lanzar sus
carreras. El tablero debería ayudarnos a comunicarles mejor nuestra misión y visión.
Ken Freed, co-presidente del comité de planeación estratégica del Consejo, describió el Tablero
Balanceado de Estrategias como “sorprendentemente claro.”
Obliga a la gente a pensar acerca de los intercambios que tienen que ser confrontados. Si se
maneja correctamente, debería aumentar el conocimiento y el involucramiento del Consejo, que
son claves para el éxito de empresas no lucrativas.
No estoy seguro de que tenemos las medidas correctas y todavía podría convertirse en un
proceso burocrático. Pero con el liderazgo de Jan y Sue estoy optimista de que nuestras
discusiones se enfocarán en ‘porque estamos haciendo esto,’ y ‘como nos lleva esta iniciativa
hacia el futuro,’ y no acerca del color de las servilletas para la siguiente función de beneficio. El
tablero me asegura que tenemos una misión y estrategia aprobadas. Podemos entonces lograr la
credibilidad y percepción de nuestros grupos sobre la BLO, y demostrar que es completamente
diferente de la compañía de ópera de Sarah.
Del Sesto sabia que el Tablero Balanceado de Estrategias le ayudaría a mantener la atención del
consejo en un nivel apropiado:
Algunos de los miembros del consejo vienen aquí a relajarse de los aspectos cuantitativos de
sus vidas en los negocios. Quieren deleitarse en el “arte” y vienen al consejo de la BLO para
entender mejor la ópera. También, típicamente los consejos tienen gran dificultad para decidir que
no hacer. El tablero me ayuda a enfocar la discusión en la estrategia que de hecho, ellos estuvieron
involucrados en desarrollar.
Del Sesto sabía que los miembros del Consejo continuamente generaban ideas sobre eventos
especiales que les gustaría patrocinar. Cada evento sin embargo, requería la participación de Del
Sesto y los administrativos senior o el staff artístico. El Tablero Balanceado de Estrategias le dio a
Del Sesto un marco para decir “no” a tales proposiciones a menos que estuvieran dirigidas a un buen
número de grupos y tuvieran un alto potencial para un seguimiento exitoso. El staff de desarrollo
estaba trabajando ahora proactivamente para diseñar eventos para grupos específicos, y después de
que habían sido diseñados, buscar apoyos apropiados del Consejo para los eventos.
El consejo había empezado a incorporar el Tablero Balanceado de Estrategias en algunas de las

actividades de sus comités. Por ejemplo, el comité para identificar nuevos miembros potenciales del
consejo desarrolló una gráfica de necesidades estratégicas que delineó claramente las fortalezas y
13

Caso de Estudio
debilidades existentes en el perfil del consejo, e identificó los huecos que necesitaban ser llenados en
futuras actividades de reclutamiento.
Sherif Nada, presidente del Consejo, reflexionó en dos métodos contrastantes para introducir el
tablero en consejos de empresas no lucrativas:
En Citizen Schools, los dos líderes profesionales trabajaron muy de cerca con su staff para
desarrollar el Tablero Balanceado de Estrategias. Entonces lo presentaron al Consejo y Comité
Ejecutivo, quienes reaccionaron y modificaron el tablero antes de aprobarlo. En la BLO, el
esfuerzo se hizo a alto nivel, con involucramiento activo del Consejo y entonces se permeó al staff
de nivel inferior.
Como miembro del consejo, el proceso de la BLO tiene más sentido, aunque el grado de
entendimiento del BSC dentro de la organización era mayor en Citizen Schools.
No todos los miembros del consejo sin embargo, compartían el entusiasmo por el Tablero
Balanceado de Estrategias. Nada comento:
El Consejo es heterogéneo. Algunos estuvieron extremadamente involucrados y les gustó el

método. Otros estuvieron pasivos y reactivos. Algunos se preocuparon pensando que la compañía
estaba en peligro de perder su alma. No creían que se podría manejar una organización de artes
de actuación solamente por números.
He tratado de llevar mi vida con una filosofía balanceada representada, metafóricamente, por
la cabeza, el corazón y la mano: La cabeza, con el cerebro, tiene ideas y conocimiento; El corazón
representa compasión y emoción; y la mano nos permite ejecutar. El Tablero Balanceado de
Estrategias trata de integrar los tres componentes, pero algunos en el consejo sienten más
profundamente con el corazón. Piensan que este componente ha sido sacrificado con la
introducción del tablero.
Los siguientes pasos

Dahling-Sullivan estaba empezando a desarrollar el conjunto inicial de medidas para todos los
objetivos. Estos se llevarían al Consejo para discusión y aprobación. Ella continuó trabajando muy
cerca de cada departamento para ayudarles a formular sus propios tableros y desarrollar medidas y
metas para el año siguiente.
Del Sesto reflexionó sobre la ruta recorrida y el camino a seguir.
La gente está pensando ahora más estratégicamente y con mayor claridad acerca de nuestros
objetivos. Están más dispuestos a abandonar iniciativas que no estén a la altura de nuestros
objetivos medibles. Yo uso el Tablero Balanceado de Estrategias para retar a la gente, “¿Cómo
alcanzaremos este objetivo?” El proceso implica una mayor auto evaluación y solución de
problemas en equipo.
Pero no podemos pensar que tenemos el éxito asegurado. Debemos seguir firmemente
comprometidos con el Tablero Balanceado de Estrategias, que requerirá análisis continuo,
evaluación y re-evaluación. Aplaudiremos las cosas pequeñas y apalancaremos nuestros triunfos.
Aceptaremos, pero aprenderemos de nuestros fracasos y estaremos preparados para modificar
estrategias y medidas conforme avancemos en el futuro.
14

Caso de Estudio
Figura 1 Misión de la Ópera Lírica de Boston (adoptada en 1993)
Ofrecer a la audiencia producciones de la más alta calidad, de repertorio variado, usando

primordialmente cantantes jóvenes y principiantes, y directores y diseñadores importantes.
Ofrecer oportunidades que ayuden a llenar el hueco entre el entrenamiento de actores y artistas
creativos y la carrera profesional.
Presentar temporadas que ofrezcan obras reconocidas, obra(s) que se presenta(n) con menor
frecuencia y una obra Americana del Siglo 20.
Ayudar a formar un núcleo de obras Americanas de ópera mediante comisionar y producir dichas
obras, y por medio de programas educacionales externos que permitan y promuevan la interacción
entre la audiencia y artistas creativos.
Extender nuestra oferta y llegar a nuevas audiencias mediante la colaboración en producciones

con otras compañías de ópera Americanas y organizaciones culturales.
Educar y expandir las audiencias de todas las edades y de diversas culturas con producciones
nuevas de obras existentes, la presentación de obras nuevas, programas educativos y programas
especiales diseñados para formar una audiencia mejor educada, informada y dispuesta a tomar
riesgos.
15

Caso de Estudio
Figura 2 Organigrama de la Opera Lirica de Boston
16

Caso de Estudio
17

Caso de Estudio
18

Caso de Estudio

Caso de Estudio
19

Caso de Estudio

Caso de Estudio
20

Caso de Estudio

Figura 5 Mapa estratégico de la Opera Lirica de Boston
21

Caso de Estudio
22

Caso de Estudio

Figura 7 Planilla de Planeación del Repertorio de la BLO, proyecto/muestra año fiscal 2001
23

Examen Presupuestos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Examen Presupuestos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DATOS PERSONALES FIRMA

ESTUDIO ASIGNATURA CONVOCATORIA

07-09/07/2023 Modelo - D Lima-Perú/online

2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.

4. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar el

6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.

8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.

9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.

Código de examen: 10144315

11. No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte.

 Puntuación máxima 10.00 puntos

1. Realice el análisis vertical y horizontal de la cuenta de resultados, incluido en “Figura 4”, e

En relación al análisis horizontal y vertical del Estado de resultados tenemos:

El total de donaciones e ingresos aumentaron de $4,829,293 a $ $6,684,830 lo que contituye

Ingresos relacionados a la venta de boletos, otros ingresos en relación, intereses e ingresos

Los gastos de producción aumentaron 1,088,732 en comparación al periódo 1999, lo que

Código de examen: 10144315

2. Revise en la Figura 4 (Balance) las cifras correspondientes a la evolución de los Activos

En relación a los activos de ambos periodos, tenemos el siguiente análisis:

En relación a los Pasivos de ambos periodos, tenemos el siguiente análisis:

Código de examen: 10144315

Endeudamiento: total pasivo/totalactivo

3. Con base en los datos de la Figura 4.

Adicionando a lo análizado en la pregunta 1, tenemos que los ingresos provenientes de

En relación al balance de los dos años tenemos que:

Código de examen: 10144315

Código de examen: 10144315

Opera Lírica de Boston

Código de examen: 10144315

109-S11 Opera Lírica de Boston

orquesta sinfónica, coreografía profesional, escenarios y vestuarios elaborados y muchas veces, un

Las instituciones de artes interpretativas obtenían sus ingresos de donativos, fundaciones de

Ópera Lírica de Boston

Código de examen: 10144315

Opera Lírica de Boston 109-S11

En la temporada 2000/2001, la BLO ofreció 26 presentaciones de cuatro producciones de

La dirección y el liderazgo de Del Sesto fueron ampliamente reconocidas en los medios de

Código de examen: 10144315

Código de examen: 10144315

109-S11 Opera Lírica de Boston

Un Nuevo Proceso de Planeación

En Septiembre de 1999, la BLO reunió al staff administrativo senior, el Consejo de Directores y el

Dahling-Sullivan había regresado recientemente a la BLO como subdirectora después de pasar un

Código de examen: 10144315

Código de examen: 10144315

Opera Lírica de Boston 109-S11

Desarrollo del Tablero Balanceado de Estrategias para BLO

Como primer tema estratégico se crearon dos objetivos para clientes:

ï Dirigirse a contribuyentes y prospectos leales y generosos

Código de examen: 10144315

109-S11 Opera Lírica de Boston

Con un staff joven es importante no rechazar “ideas malas.” Trato de cuestionarlos y

Escenario de la ópera a nivel nacional e internacional El Consejo y el staff no querían que la

Código de examen: 10144315

Código de examen: 10144315

Opera Lírica de Boston 109-S11

ï Presentar un repertorio diversificado y excitante que incluyera obras populares, poco

ï Institucionalizar un estilo artístico/producción y un conjunto de estándares caracterizados

Código de examen: 10144315

109-S11 Opera Lírica de Boston

La discusión sobre la comunidad, como la de individuos leales y generosos forzó al consejo y al

Tuvimos mucha cooperación en el proceso –abierto, transparente y racional- que permitió a

Completando el Tablero Balanceado de Estrategias

Aumentar la presencia de marca