¿Por Qué Ocurren Los Accidentes?: Desarrollo de La Cultura de Seguridad en La Empresa

Desarrollo de la Cultura de Seguridad en la empresa
¿Por qué ocurren los accidentes?
Para entender por qué ocurren los accidentes laborales, debemos tener una visión sistémica sobre el problema.
Te invitamos a conocer las causas y cómo solucionarlo
A lo largo del tiempo son muchas las personas que se han planteado esta pregunta y múltiples las investigaciones
que han hecho, de esta interrogante, su objeto de estudio. Durante los últimos cien años, gracias al avance de la
tecnología y la incorporación de nuevas actividades y procesos, la preocupación por este tema ha ido en
aumento, situación que ha determinado el surgimiento de una serie de enfoques y modelos que buscan
responder este cuestionamiento.
Estos enfoques representan la visión de distintos observadores que, desde sus perspectivas particulares, han
contribuido a la reducción progresiva en los índices de accidentes, aportando nuevas maneras de pensar y de
entender la seguridad. Es importante tener en cuenta que la gestión que emprendan las personas o empresas en
esta materia, debe estar intrínsecamente relacionada con la respuesta a nuestra pregunta inicial. Pero, ¿qué ha
tenido que ocurrir para el desarrollo de estos nuevos modelos?

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
Albert Einstein
Cuando nuestros resultados no coinciden con los objetivos propuestos, generalmente repetimos la misma acción
una y otra vez. Sin embargo cuando vamos a la práctica, debemos aprender a pensar de manera distinta para que
los propósitos sean cumplidos en su totalidad, lo cual implica modificar nuestras acciones a partir de la
observación. En la siguiente infografía te explicamos.
1
El aprendizaje de segundo orden permite la ampliación de la “mirada” del observador, permitiéndole nuevas
alternativas de acción posible. Por tanto, la principal función de este aprendizaje es ampliar la mirada del
observador para brindarle nuevas posibilidades de acción que le permitan alcanzar los objetivos o resultados
esperados.
De acuerdo al esquema presentado, podemos decir que como observadores debemos enfocarnos en el
“Aprendizaje de segundo orden” tomando en consideración temas como: nuevos paradigmas, historias,
supuestos, cultura organizacional, entre otros. De esa manera, obtendremos los resultados esperados.
Tres enfoques en la prevención de accidentes
A partir de la segunda mitad del siglo XIX, la prevención de accidentes en la industria de proceso se fundó- en
primer término- sobre la concepción técnica, aplicando los principios de la ingeniería al diseño del trabajo. Esto
permitió preservar la integridad de las instalaciones en situaciones poco frecuentes.
Posteriormente, con el desastre químico ocurrido en 1976 en la pequeña población de Seveso (Milán-Italia), y el
accidente nuclear suscitado en 1979 en Three Mile Island (Pensilvania, Estados Unidos), se reforzaron las
exigencias reglamentarias a partir de la directiva Seveso 1 en 1982, y se puso en marcha una serie de políticas de
seguridad global en las grandes empresas de alto riesgo.
Esta formalidad se fortaleció con la directiva Seveso 2, en 1996, y con la implementación de los Sistemas de
Gestión de Seguridad. En algunos sectores, estas acciones técnicas y de organización dieron como resultado una
tendencia a la disminución continua de los accidentes relacionados con procesos, pero en muchas empresas esta
mejora se encuentra hoy estancada, y el reforzamiento de los sistemas de gestión no siempre conduce a la
disminución de los fallos.
Observa la siguiente infografía para conocer cómo ha reducido la tasa de accidentes en relación al tiempo, de
acuerdo a los mecanismos utilizados.
2
La limitación de los resultados obtenidos gracias a los formalismos de los Sistemas de Gestión de Seguridad, se
explica por el desequilibrio entre la extrema atención puesta en normas que se determinan de forma descendente
en las organizaciones (desde la dirección, hacia niveles inferiores de la estructura organizacional), orientadas a
prescribir condiciones seguras de producción.
Y es que la búsqueda de responsabilidades está orientada principalmente en el comportamiento de los
operadores con mínimos cuestionamientos acerca de la contribución entre la organización y la dirección. Esto se
traduce en la poca atención frente a la realidad de las situaciones que las personas enfrentan en forma concreta
durante la ejecución de sus labores.
Inclusión de los Factores Humanos y organizacionales
Es habitual que las empresas desarrollen medidas de seguridad enfocadas tanto en la mejora continua de la
confiabilidad de las instalaciones como en la implementación de sistemas de gestión de seguridad. Sin embargo,
y aunque estas medidas representan un avance incuestionable en el control de riesgos, la seguridad al interior de
las empresas debiera considerar factores tanto organizativos como humanos. Esta evolución en el enfoque
implica considerar el aporte positivo de los trabajadores a las medidas de seguridad, más allá de concentrar estas
medidas solo en sus comportamientos o en el respeto frente a los procedimientos establecidos. El factor humano y
organizativo debe desarrollarse al interior de las organizaciones para integrarlos en las políticas y prácticas de
seguridad.
3
Muchas veces se piensa que por el simple hecho de establecer una norma de seguridad (a través de
procedimientos o instructivos, entre otros), la medida funcionará como una “barrera” para impedir la ocurrencia de
un accidente; sin embargo, ¿qué dificultades tienen las personas para respetarlas? ¿Qué ajustes posibilitan el
funcionamiento? Cabe preguntarse qué contradicciones existen entre las diferentes reglas, respecto de otro tipo
de exigencias de producción o bien, respecto de determinadas situaciones que las personas deben enfrentar a
diario. Así, resulta necesaria la existencia de instancias que permitan discutir respecto de las eventuales
contradicciones entre las reglas. Para ello, el rol de la dirección en el trabajo con las reglas será clave. Ello será
posible si integramos las problemáticas operativas propias de la organización con instrumentos provenientes de
las ciencias humanas y sociales. De esta manera, mediante la comprensión de los roles tanto de trabajadores
como de la organización, será posible enriquecer los métodos y medidas de seguridad.
El psicólogo James Reason, en la década del 90, identificó como componentes esenciales de la Cultura de
Seguridad una serie de factores no técnicos ni medibles de una manera precisa, referidas a aspectos más
sociológicos (cualidades) o psicológicos (habilidades) de las personas que participan permanentemente de las
dinámicas de trabajo en una organización.
Entre ellos, la existencia de una cultura de reportes donde las personas estén preparadas para dar cuenta de sus
errores, equivocaciones e incumplimientos; y de una cultura de la confianza, donde exista motivación para
proporcionar información relevante relacionada con la seguridad. Asimismo, se requiere de la voluntad y
capacidad necesaria para estar dispuesto a efectuar las reformas necesarias frente a un entorno de trabajo
dinámico y exigente.
Lo anterior confirma que el Factor Humano resulta crucial en el éxito de los procedimientos que se diseñen, no
sólo porque permite enriquecer el relacionamiento entre los diversos componentes de una organización,
generando las sinergias necesarias; sino también porque otorga la inteligencia y competencia para operar
sistemas que respondan tanto a las situaciones previsibles, como aquellas no previstas.
Si bien se reconoce el impacto positivo de los factores humanos y organizacionales en la gestión de riesgos-
aunque corresponde a uno de los elementos a tener en cuenta dentro de la identificación de peligros y evaluación
de riesgos en el marco de los sistemas de gestión- su uso aún no se puede considerar masivo a nivel global, a
excepción de aquellas industrias que poseen operaciones de alto riesgo, como en la aeronáutica, petroquímica y
nuclear.
Por su parte, el departamento de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente del Reino Unido, define los
Factores Humanos y organizacionales como las características del trabajo, humanas e individuales y
organizacionales que influyen en el rendimiento y comportamiento de una manera que puede afectar la salud y
seguridad. A continuación te explicamos cada una de ellas:
Características de trabajo 
Incluye la naturaleza de la tarea, la carga y entorno del trabajo, el diseño de los indicadores y controles, y el
papel de los procedimientos. Las tareas deben ser diseñadas de acuerdo con los principios ergonómicos
para tener en cuenta tanto las limitaciones y fortalezas humanas, así como también los aspectos mentales;
pues éstos incluyen la percepción, atención y requisitos para la toma de decisiones.
Características humanas e individuales 
Incluye su competencia, habilidades, personalidad, actitud y percepción del riesgo. Este tipo de
características influyen en el comportamiento de manera compleja. Algunas, como la personalidad, son fijas;
en cambio las habilidades y actitudes, pueden ser modificadas y/o mejoradas.
4
Características organizacionales 
Incluye los patrones de trabajo, la cultura del lugar de trabajo, recursos, comunicación, liderazgo, entre otras.
Estos factores son, a menudo, pasados por alto durante el diseño de los puestos de trabajo sin que tenga
una influencia significativa en el comportamiento individual y grupal 1 .
En otras palabras, los Factores Humanos y organizacionales se ocupan de lo que se le pide hacer a la gente
(tarea y características), quién lo hace (el individuo y su competencia) y dónde están trabajando (la organización y
sus atributos), los cuales están influenciados por la preocupación social, tanto locales como nacionales.
Las intervenciones en factores humanos y organizacionales no serán eficaces si se consideran estos aspectos de
forma aislada. El alcance de lo que entendemos por factores humanos y organizacionales, incluye los sistemas de
organización y es considerablemente más amplia que la visión tradicional de los factores humanos/ergonomía.
Éstos pueden y deben ser incluidos dentro de un buen sistema de gestión de la seguridad y, por lo tanto, ser
examinadas de una manera similar a cualquier otro sistema de control de riesgos.
Actividad:¿Cuánto sabes?
Respecto de lo estudiado en la Unidad, ¿Cuál es la función primordial del aprendizaje de segundo

orden?:
Selecciona tu respuesta:
 A) Expandir los repertorios de acción para centrarnos en un aprendizaje basado en el resultado.
 B) Ampliar la mirada del observador para encontrar nuevas alternativas de acción posible.
 C) Intervenir directamente en el nivel de acción para obtener el resultado esperado.
 D) Repetir las acciones que permiten concretar los objetivos propuestos.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.
Pregunta de aplicación
¿Por qué razones han ocurrido accidentes en tu lugar de
5
trabajo? Incorpora en tu respuesta los conceptos revisados

en este artículo.
6
Cultura Organizacional
¿Cómo instauramos una Cultura Organizacional? Conoce a continuación los factores más importantes para
implementarla.
En el artículo anterior aprendimos que los accidentes laborales son evitables si cada integrante de la empresa
contribuye a mejorar la seguridad en sus lugares de trabajo, pues recordemos que los factores humanos y
organizacionales son esenciales para la buena práctica de la misma.
Para esto se necesita, en primer lugar, entender la Cultura Organizacional. Pero ¿qué significa? Cultura
Organizacional es el conjunto de hábitos, costumbres, valores, creencias y principios compartidos por un grupo de
personas, que forman parte de una organización, institución y/o empresa. Destaca el rol que cumple la gerencia
en la construcción de dinámicas organizacionales, promoción de valores y principios que orientan la interacción
entre los individuos que integran una organización.
La cultura de la organización se construye y reproduce constantemente, transmitiéndose a los nuevos integrantes
de la organización y generando importantes cambios en las conductas de todas las personas que la integran. Una
buena manera de evidenciar una cultura organizacional, es prestando atención a las conductas ante la ausencia
de supervisión; en ese momento, se pueden observar valores compartidos respecto de lo que es aceptable o
inaceptable en una organización. De acuerdo a Etkin y Schvarstein 1, la cultura organizacional está integrada por
los siguientes elementos:
 Los caracteres del entorno que comparte la organización como institución abierta.
 La tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional.
 La valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación.
 Los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a personajes tales
como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no jerárquicos de la
organización.
 Los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos pero funcionan como rutinas.
 Las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales y no
necesariamente por motivos técnicos o burocráticos.
 El sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
7
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura, cuando también forman parte del
marco de referencia para el acontecer individual. La presencia de los factores de la cultura, al actuar en forma
congruente, favorece en los participantes una imagen compartida de la organización y es prueba de la existencia
de una personalidad corporativa.
 Un sistema de gestión que no está respaldado por una Cultura de Seguridad positiva, podría no
generar los resultados esperados.
Cabe señalar que para la implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad se requiere de un cierto nivel
de madurez de cultura de seguridad, sin embargo, esta cultura debe ir madurando a medida que el Sistema se va
instalando en la organización, producto de su propio funcionamiento y mejoramiento continuo. Por lo tanto, no
debemos olvidar que la cultura de seguridad es dinámica y que los sistemas deben diseñarse e implementarse
considerando la cultura existente; de lo contrario, la iniciativa podría fracasar.
Según el psicólogo Edgar Schein, la Cultura se desarrolla en el tiempo mientras los integrantes del grupo
experimentan y solucionan desafíos tanto internos como externos, tomando en cuenta lo siguiente:
1/3 - Se soluciona un problema y la solución funciona bien como para ser considerada válida por los miembros
del grupo.
8
2/3 Se enseña a los demás miembros del grupo la manera correcta de pensar, sentir y actuar en relación al
problema.
3/3 A medida que pasa el tiempo, la forma correcta de pensar, sentir y actuar se convierte en un “supuesto
básico”. No se cuestiona, y se transforma en una parte de “así es como hacemos las cosas aquí”.
En las organizaciones la instalación de supuestos básicos ocurre de manera similar a la instalación de un

paradigma. En el siguiente enlace podrás ver un claro ejemplo de cómo ocurre:
Hipervínculo externo: ¿Cómo nace un paradigma?  VER
9
Cuando las prácticas se convierten en supuestos básicos, se vuelven parte de los valores aceptados y determinan
los artefactos de la organización. En este punto, los miembros del grupo no se dan cuenta conscientemente de la
existencia del supuesto básico y, si se les pregunta, es poco probable que puedan reconocerlo o articularlo.
Observa el siguiente material para profundizar sobre el tema. Haz clic en el botón continuar
Cultura Organizacional
Para observar la multimedia, ve a la versión online del curso.
10
11
En su sentido más amplio, la cultura puede ser considerada como el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y
materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social. Engloba, además de las
artes y la literatura, los modos de vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las
tradiciones y las creencias (Unesco).
Muchos elementos de esta definición, pueden ser aplicados a la cultura de la organización o a la de un grupo
profesional. La cultura común de un grupo social, es el resultado de la experiencia repetida de comportamientos
convergentes en familias de situaciones dadas. Por ejemplo, la experiencia reiterada de celebrar la Navidad o los
cumpleaños inscribe esos elementos de cultura en el niño, quien los reproducirá, al menos parcialmente, en el
transcurso de su vida.
 La experiencia repetida del modo en que la organización trata un problema de gestión de la

seguridad, contribuye a estructurar la cultura de los empleados en ese sentido.
Esta dimensión de la experiencia repetida implica que no es suficiente con decidir un cambio de cultura para que
ésta se modifique rápidamente. No es el anuncio de un cambio de orientación lo que crea una nueva cultura, sino
la repetición de nuevas prácticas convergentes (especialmente por parte de la dirección).
Aunque los elementos del contexto que les dieron origen hayan desaparecido, las viejas prácticas continúan
reproduciéndose durante un largo período. Por ejemplo, en el caso de una fusión de empresas, la cultura de
ambas coexiste durante un tiempo y sus diferencias van atenuándose progresivamente. Así, con frecuencia, la
cultura de una organización está constituida por diferentes estratos culturales, que influyen de modos diferentes
en el comportamiento de los actores.
12
Existen culturas nacionales, culturas de un sector industrial, culturas de empresa o de un grupo profesional, y
todas son portadoras de valores, en partes convergentes y en partes divergentes. Los valores compartidos en el
seno de una organización, son una poderosa fuente de cohesión que puede servir de base para el tratamiento de
los inevitables conflictos de lógicas, derivados de la variedad de cuestiones (financieras, tecnológicas,
comerciales, de RRHH, entre otras) que la organización afronta habitualmente 2.
El Modelo de Ribes & Hankins de la cultura de las

organizaciones
Para conseguir una cultura organizacional que nos permita tener una clara apreciación de nuestra empresa, tanto
en su realidad interna como en sus relaciones con terceros, podemos guiarnos por el Modelo de Ribes & Hankins,
y es que éste define la cultura de una persona grupal como: el conjunto articulado de sus motivaciones, creencias,
pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus componentes.
Es, en cierto modo, el “común denominador” de las culturas individuales de quienes la integran.
1/4 Motivaciones: Fundamentan sus actuaciones y la adscripción e integración de las personas que la componen.
13
2/4 Creencias: Conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros de una organización que se
utilizan para comprender y actuar, desde y sobre las realidades internas y externas de la misma.
3/4 Pautas de comportamiento: Aquello que implícita o explícitamente prescribe un modo de actuar, bien porque
se “debe hacer”' o porque así “se ha venido haciendo”.
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4/4 Medios: Aquellas variables instrumentales que utiliza la organización para lograr su Misión y por ende sus
Motivaciones.
Además de eso, el modelo menciona dos cualidades deseables para que la Cultura de una organización sea
valiosa: la Coherencia y la Consistencia.
 Coherencia: Es la no contradicción entre sus creencias, motivaciones, pautas de comportamiento y medios,

que frecuentemente se contradicen creyendo unas cosas, deseando otras, haciendo unas terceras y
utilizando medios inadecuados. Armonizar estas variables es propio de la tarea directiva.
 Consistencia: Es la intensidad con la que los miembros de una organización comparten las referidas
variables de la propia cultura.
Este modelo afirma que siempre las personas, individuales y grupales, consciente o inconscientemente, actúan
desde sus propias culturas: coherentes, consistentes, explícitas, o todo lo contrario. La buena dirección de una
organización consiste casi exclusivamente en la fijación, implementación y realización en ella de una determinada
cultura.
Configurarla es lo más radical y nuclear de la función directiva, y todas las actuaciones, en y desde la
organización, deben ser consecuentes con aquella: desde la estrategia hasta la estructura, pasando por la
selección de personal, la publicidad, la comunicación, etc. Siempre será conveniente proceder desde una cultura
coherente y consistente, porque ello hará posible un comportamiento unitario de todos los partícipes con lo que
grupalmente se es y se pretende.
En conclusión, podemos decir que para lograr una buena gestión de la organización, según este modelo
antropológico, hay que poner especial atención en:
15
Ahora que entendemos la importancia de desarrollar una Cultura Organizacional que considere la seguridad
como parte central del quehacer, te invitamos a revisar la siguiente unidad donde abordaremos el tema de Cultura
de Seguridad.
16
Actividad:¿Cuánto sabes?
“Son las creencias centrales de la organización que empujan la conducta de los miembros de la fuerza
laboral”. ¿A cuál de los siguientes conceptos corresponde esta definición?:
Selecciona tu respuesta:
 A) Cultura de seguridad.
 B) Artefactos.
 C) Supuestos básicos.
 D) Solución.
 E) Clima existencial.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.
Pregunta de aplicación
¿Cómo describirías la cultura organizacional que se ha
desarrollado en tu trabajo? En tu respuesta identifica los
conceptos revisados en el artículo.
17
Glosario
 Aprendizaje de Segundo Orden: mas que centrarse en la capacidad de acción, se centra en transformar el
tipo de observador que somos.
 Factores Humanos: características del trabajo, humanas e individuales y organizacionales que influyen en
el rendimiento y comportamiento de una manera que puede afectar la salud y seguridad.
 Cultura Organizacional: es el conjunto de hábitos, costumbres, valores, creencias y principios compartidos
por un grupo de personas, que forman parte de una organización, institución y/o empresa.
 Artefactos: es el nivel más visible de la cultura, encontramos la estructura física de la empresa y personas
que la integran; esta el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el
vestuario de los integrantes, el patrón de comportamiento, documento, registros, entre otros
 Los valores: están dirigidos al comportamiento de los miembros de la empresa. Son los principios sociales,
filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco.
 Supuestos: son representaciones de las creencias que se tienen acerca de la naturaleza humana y la
realidad. Estos tienen la clave para entender, comprender y cambiar la cultura de una organización. Además
aparecen cuando en repetidas ocasiones se presenta una propuesta de solución a un problema, que con el
paso del tiempo termina por aceptarse como real.
 Motivaciones: fundamentan sus actuaciones y la adscripción e integración de las personas que las
componen.
 Creencias: conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros de una organización que se
utilizan para comprender y actuar, desde y sobre las realidades internas y externas de la misma.
 Pautas de comportamiento: aquello que implícita o explícitamente prescribe un modo de actuar, bien
porque se “debe hacer”' o porque así “se ha venido haciendo”.
 Medios: aquellas variables instrumentales que utiliza la organización para lograr su Misión y por ende sus
Motivaciones.
 Coherencia: es la no contradicción entre sus creencias, motivaciones, pautas de comportamiento y medios,
que frecuentemente se contradicen creyendo unas cosas, deseando otras, haciendo unas terceras y
utilizando medios inadecuados. Armonizar estas variables es propio de la tarea directiva.
 Consistencia: es la intensidad con la que los miembros de una organización comparten las referidas
variables de la propia cultura.
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