Diseño Operacional

Obteniendo Claridad de la
Complejidad para una Acción
Decisiva

Jeffrey M. Reilly, PhD

Departamento de Estudios de Guerra Conjunta
Colegio de Comando y Estado Mayor Aéreo

Air University Press Research Institute

Base Aérea de Maxwell, Alabama

Agosto 2012
 Aviso

Las opiniones, conclusiones y recomendaciones expresadas o implícitas a

continuación son exclusivas del autor y no necesariamente representan la política
oficial o punto de vista del Colegio de Comando y Estado Mayor, el Instituto de
Investigación de la Fuerza Aérea, Universidad del Aire, Fuerza Aérea de los
Estados Unidos, Departmento de Defensa o cualquier otra agencia del gobierno de
los Estados Unidos. Autorizada su difusión pública: distribución ilimitada.

AIR Force RESEARCH INSTITUTE

Imprenta de la Universidad del Aire
Instituto de Investigación de la Fuerza Aérea
155 North Twining Street
Maxwell AFB, AL 36112-6026
http://aupress.au.af.mil

ii
 Contenido
Lista de Ilustraciones iv
Acerca del Autor vi
Prefacio vii
1 El proceso de Diseño Operacional 1

2 Desarrollando un enfoque operaciónal 21

3 Metodología para entender y

Emplear el Diseño Operacional 31
Estableciendo la conexión entre Diseño
4 Operacional
y Análisis de Decision 59

5 Diseño Operacional y Contrainsurgencia 83

Abreviaturas 119
Bibliografía 123
Indice 131

iii
 Ilustraciones
Fig. 1 Campaña de Peninsula 4
Fig. 2 Comprendiendo el ambiente operacional 7
Fig. 3 Mapeo de las relaciones entre actores y lazos sistémicos 13
Fig. 4 Teoría del marco de referencia 17
Fig. 5 Percepción de la toma de decisiones iraní 18
Fig. 6 Complejidad de la toma de decisiones iraní 19
Fig. 7 Diferentes patrones de percepción 20
Fig. 8 Macro y micro patrones de percepción 20
Fig. 9 Cursos de acción egipcios en la Batalla de Meggido 23
Fig.10 Elementos de Diseño Operacional 26
Fig.11 Separación de Diseño y Arte Operacional 27
Fig.12 Separación de los elementos del Diseño Operacional 28
Fig.13 Relación entre arte operacional y diseño 30
Fig.14 Mapa Cognitivo de Diseño Operacional 33
Fig.15 Mapa cognitivo e instrumentos de poder nacional 34
Fig.16 Relación entre estado final, objetivos, efectos y tareas 40
Fig.17 Batalla del río Bach Dang 41
Fig.18 Características de un centro de gravedad 43
Fig.19 Perspectiva de Sistemas del ambiente operacional 45
Fig.20 Modelo de análisis de factores críticos 46
Fig.21 Relación entre los COG iraquíes a nivel operacional 48
Fig.22 Análisis de factores críticos del C2 iraquí 49
Fig.23 Relación entre los COG iraquíes a nivel estratégico 50
Fig.24 Pacifico Suroeste en la II Guerra Mundial 51
Fig.25 Operación Overlord: Puntos Decisivos 52
Fig.26 Transformación de los COGs 53
Fig.27 Transformación de las relaciones entre niveles 54
Fig.28 Naturaleza multifacética del arreglo de operaciones 56
Fig.29 Integración del Diseño Operacional 65
Fig.30 Mapa cognitivo de estrategia inicial 66
Fig.31 Arreglo conceptual de módulos 70
Fig.32 Juego de guera por fase 71
Fig.33 Juego de guerra por puntos decisivos 72
Fig.34 Secciones de un juego de guerra 73
Fig.35 Alteración de la estrategia Nor Vietnamita 75
Fig.36 Secuencia de juego acción-reaccion-contra acción 77
Fig.37 Linea de tiempo conceptual de juego de guerra 78
Fig.38 Plantilla de apoyo a la decisión 79
Fig.39 Analisis DST para comprometer la reserva 82
Fig.40 Matriz de apoyo a la decisión 84
Fig.41 Correlación de CCIRs con criterios de decisión 86
Fig.42 Mapa cognitivo refinado del CJTF 86
Fig.43 La Campaña de Vicksburg 88

iv
Fig.44 El clásico choque de voluntades 92
Fig.45 El análisis de sistemas de MACV 94
Fig.46 Efectividad COIN 95
Fig.47 Mapa del ambiente operacional 99
Fig.48 Mapa hipotético de la represa de Kajaki 100
Fig.49 Diseño operacional y relación entre niveles 101
Fig.50 Diseño COIN y relaciones entre niveles 104
Fig.51 El RIP/TOA y su impacto en los objetivos 106
Fig.52 Sincronización de las relaciones de Diseño 108
Fig.53 Comandos Regionales de ISAF 111
Fig.54 Distritos de Terreno Clave en Afganistán 112
Fig.55 Diseño COIN de nivel táctico 113
Fig.56 Patrones de defensa COIN tradicionales 114
Fig.57 Responsabilidad de las RF/PF en las aldeas 119
Fig.58 DST COIN referencial 124
Fig.59 Medición de la brecha de confianza 128

v
 Sobre el
Autor

El Dr. Reilly es un Oficial retirado del Ejército con 26 años de

servicio activo. Inició su carrera como recluta y sirvió 28 meses
consecutivos en Vietnam, Tailandia, Laos, y Camboya. Su experiencia
de planeamiento y operaciones a nivel teatro incluyen haber servido
como oficial de operaciones combinado y conjunto a nivel teatro, jefe
de la división de Planes y miembro de los equipos de planeamiento
“guerra de dos teatros mayores”. Es miembro adjunto de facultad para
el Curso de Planeamiento Operacional de la Escuela de la OTAN,
conferencista habitual en el Curso de Instructor de Armas de la USAF
y miembro del directorio del Grupo de Trabajo del Consejo de
Coordinación para la Educación Militar de la Junta de Jefes de Estado
Mayor. El Dr. Reilly también ha dado numerosas presentaciones a
escuelas de defensa internacionales, incluyendo la Escuela Etíope de
Estado Mayor de Defensa en Addis Abeba y la Universidad Nacional
de Defensa Polaca en Varsovia. Adicionalmente, ha conducido
investigación sobre diseño en Afganistán durante el 2010 y 2011.
Actualmente trabaja como Director de Educación Conjunta en el
Colegio de Comando y Estado Mayor Aéreo.

vi
 Prefacio

Las teorías correctas, basadas en los principios adecuados,

sostenidas por los actuales eventos de la Guerra y añadida
a la precisa historia militar, formarán una verdadera
escuela de instrucción para generales. Si estos medios no
producen grandes hombres, al menos producirán generales
de suficiente habilidad para llenar los rangos después de
los maestros naturales del arte de la guerra.
—Antoine Henri de Jomini
El Arte de la Guerra

La exploración del Diseño Operacional es una aventura

transformadora. Representa un tremendo salto en teoría intelectual
que tendrá implicaciones de largo alcance en el futuro del
planeamiento. A pesar de su obvia importancia, sin embargo, el
diseño permanece envuelto en las complejidades inherentes que
cubren el nivel operacional de la guerra y los conceptos
involucrados en el plan de campaña. Quizás aún más significativo
es el hecho de que hemos fallado colectivamente en empoderar la
intrínseca relación entre diseño y análisis de decisión. El valor del
diseño es no solo brindar un mecanismo para construir un plan de
campaña, su verdadero valor yace en su fundamental capacidad de
facilitar la toma de decisiones. Si se enfoca deliberadamente, el
diseño proporciona una base fundacional para formular puntos de
decisión pre planeados y crear la estructura para conectar el análisis
de decisión con las oportunidades emergentes. Enlazar el diseño
operacional con el análisis de decisión reduce sustancialmente el
riesgo asociado con una operación e incrementa la probabilidad de
un plan que sobreviva al primer contacto.
Este análisis sigue un enfoque didáctico. Intenta desmitificar el
aura que rodea al Diseño Operacional presentando un marco teórico
para comprender sus preceptos fundamentales. Las metas de este
análisis están divididas en tres: proporcionar un ejemplo
metodológico para entender y aplicar el diseño, mostrar cómo el
diseño mejora la toma de decisiones y análisis de riesgo, e
investigar las mayores diferencias entre diseño en operaciones
mayores de combate y diseño en contrainsurgencia (COIN).
Los contenidos de este estudio no deben ser tomados como
prescriptivos o mecanizadores. La guerra es una entidad
multifacética conducida en un ambiente operacional evolucionante

vii
y contra adversarios complejos y en adaptables. El diseño no es una
metodología secuencial o relaciones estructurales simplistas y
resalta el potencial intrínseco para elaborar deliberadamente el
análisis de decisiones. Cuando el Comandante y su Estado Mayor
enfocan el diseño operacional desde esta perspectiva, nos
acercamos un paso más hacia los maestros naturales del arte de la
guerra.

Las ilustraciones fueron creadas por el autor a menos que se indique lo contrario.

viii
 Capítulo 1

El proceso de Diseño Operacional

El principal propósito del Diseño Operacional es destilar claridad

desde la complejidad para acción decisiva. Este factor es
frecuentemente obviado en el discurso intelectual que rodea la
exploración del diseño. Las razones para esto incluyen una
tendencia a enfocarse en la complejidad del ambiente operacional y
una reticencia a ligar el proceso de diseño con una estructura
orientada a la toma de decisiones. Las Operaciones invariablemente
ocurren en entornos multifacéticos. Ningún comandante ha tenido
nunca información perfecta, todos los recursos que desea, o
suficiente tiempo. El proceso de diseño operacional, sin embargo,
no es acerca de descubrir complejidad. El diseño es acerca de crear
visión operacional desde la complejidad y desplazar la
incertidumbre incorporada en las operaciones con decisiones
efectivas.

Aunque no hay fórmulas precisas para desarrollar el diseño1,

obtener efectividad requiere una base estructural que los
Comandantes de la Fuerza Conjunta (JFC) y sus estados mayores
puedan entender y aplicar. Muchos teóricos contemporáneos, sin
embargo, se resisten a aceptar a la estructura como un componente
clave de diseño. Sienten que la estructura lleva a la prescripción y
disminuye la exploración intelectual de los requerimientos
operativos únicos de cada misión y las características del entorno.
Esta percepción tiene un grado de validez, pero es también miope.
En tanto que los JFCs y sus estados mayores reconocen la
naturaleza iterativa del planeamiento, las diferencias en
requerimientos de misión y distintivas anomalías del entorno, la
estructura es una herramienta organizacional invaluable.

La estructura simplemente proporciona los parámetros básicos

para enfocar el pensamiento crítico y guiar el discurso intelectual
del diseño hacia planificar metas claves2. Cuando una estructura
adecuada está ausente, las discusiones intelectuales fracasan el
pensamiento crítico se desintegra. Esto perjudica la capacidad de
evaluar juiciosamente el ambiente, identificar el problema que

1
requiere solución y desarrollar un enfoque operacional que apoye la
toma de decisiones en el nivel del comandante.
La toma de decisiones es centrífuga a la estructura del diseño
porque determina quién tiene la iniciativa y finalmente quien gana.
Los ambientes operacionales están constantemente en estado de
cambio, y cuando los estados mayores asesoran a los comandantes
en comprender los criterios de decisión y mitigación de riesgo, es
más probable que los comandantes actúen decisivamente. Sin
embargo, cuando al proceso de diseño le falta la estructura para
enfocarse sobre las decisiones, los comandantes pueden caer presa
de excesivo análisis y formas de indecisión potencialmente
catastróficas. Un ejemplo clásico de esto es la Campaña de
Península del General George B. McClellan durante la Guerra Civil
Americana.
A las 2:00 a.m. del 22 de Julio de 1861, menos de un día después
de la humillante derrota de la Unión en Manassas, Virginia, un
telegrama ordenó al General McClellan tomar el comando del
Ejército del Potomac.3 McClellan estaba lejos de ser un oficial
promedio. Había estudiado con el Prof. Dennis Hart Mahan en la
Academia Militar de los Estados Unidos, era versado en Jomini, y
en 1846 se graduó segundo en una promoción de 59 cadetes. Había
también participado en los desembarcos anfibios del General
Winfield Scott en Vera Cruz durante la Guerra Mexicana, y en
1855 fue uno de los tres oficiales estadounidenses enviados a
Europa para estudiar la guerra de Crimea. McClellan dejó el
ejército en 1857 y para 1860 era presidente del ferrocarril de Ohio y
Mississippi. Cuando la Guerra Civil comenzó, se le atribuye haber
aplastado la resistencia organizada del sur en el noroeste de
Virginia en los enfrentamientos en Rich Mountain y Corick’s Ford.
En términos de habilidades organizacionales y administrativas,
experiencia de combate e intelecto, McClellan personificaba el tipo
preciso de líder necesario para revigorizar y guiar a una fuerza
desmoralizada.
Entre julio y octubre de 1861, McClellan organizó y entrenó
meticulosamente una fuerza de combate de 120,000 hombres, sin
embargo, era reacio a usar esta fuerza y actuar decisivamente. Creía
que las fuerzas Confederadas que lo confrontarían fuera de
Washington eran numéricamente superiores al ejército que había
reunido. Para medir a la fuerza Confederada, McClellan autorizó a
Allan Pinkerton para conducir misiones de reconocimiento y
espionaje tras líneas Confederadas. Pinkerton estimó que las
fuerzas confederadas consistían de 115,000 hombres y más de 300

2
piezas de artillería. De hecho, las fuerzas Confederadas lideradas
por el General Joseph E. Johnston sumaban menos de 45,000 en su
máximo momento —menos de 40 % de lo que McClellan creía que
iba a enfrentar. Para enero de 1862 el Presidente Lincoln estaba
totalmente cansado de la falta de iniciativa de McClellan y
exclamó: “Si el General McClellan no quiere usar el Ejército por
unos días, me gustaría tomarlo prestado y ver cómo lograr que haga
algo.”4 El Presidente Lincoln y muchos de los otros líderes de la
Unión presionaron a McClellan para montar una campaña terrestre
para capturar la capital Confederada de Richmond. McClellan se
resistió, sin embargo, porque en sus estimados una campaña
terrestre implicaría atacar sobre 100 millas a través de terreno
hostil, cruzando múltiples ríos y manteniendo una tenue línea de
suministros. Hay que reconocer que McClellan desarrolló uno de
los más imaginativos y ambiciosos planes de campaña de la Guerra
Civil Americana, que se enfocaba en aprovechar la superioridad
naval de la Unión y lograr una ventaja asimétrica sobre las Fuerzas
Confederadas. Originalmente conocido como el Plan Urbana,
implicaba rodear a las fuerzas Confederadas atrincheradas
alrededor de Manassas y Centerville y conducir un asalto anfibio
para capturar Richmond. El Presidente Lincoln tenía varias dudas
mayores sobre el riesgo que involucraba el plan, y lo sometió a
varios consejos militares. Sin embargo, cuando McClellan insistió
en defender su plan, el Presidente Lincoln eventualmente le dio su
tácita aprobación.
El 7 de marzo de 1862, sin embargo, el General Joseph E.
Johnston, advertido del plan de McClellan, reposicionó a las
fuerzas Confederadas alrededor de Manassas hacia posiciones al sur
del río Rappahannock. Cuando los Confederados desocuparon sus
posiciones defensivas, los exploradores se adelantaron y
descubrieron armas de cuáquero (troncos de madera colocados para
replicar cañones) y defensas que estaban lejos de ser inexpugnables.
Envalentonado, McClellan revisó su plan y buscó aprobación para
desembarcar a las fuerzas de la Unión más lejos al sur, en la
vecindad de Fort Monroe. El 17 de marzo de 1862, una fuerza naval
de la Unión de 400 barcos comenzó a transportar a 121,500
hombres, 44 baterías de artillería y más de 15,000 caballos a la
península de Virginia (fig. 1).5

3
Figura 1. Campaña de Península, 1862. (Cortesía de Florentine Films)

Para inicios de abril, McClellan había sumado aproximadamente

55,000 soldados al frente de las defensas Confederadas en
Yorktown. Pero de nuevo McClellan fue reticente a actuar. Su plan
había sido interrumpido al no recibir el comando de la fuerza de
12,000 hombres en Fort Monroe y la pérdida de los cuerpos de
McDowell, que fueron redirigidos a proteger Washington, DC.
En el entretiempo, las fuerzas Confederadas bajo el mando del
General John B. Magruder emplearon una serie de operaciones de
decepción que convencieron a McClellan de que los Confederados
tenían una fuerza mucho mayor. En verdad, Magruder tenía una
fuerza de menos de 13,000 hombres esparcidos alrededor una línea
de 12 millas y su superior, el General Johnston, consideraba las
defensas insostenibles. El 3 de mayo de 1862, antes de que
McClellan pudiera atacar, Johnston comenzó a retirar a las fuerzas
Confederadas y ordenó a James Longstreet conducir una acción de
retardo cerca de Williamsburg. El 15 de mayo en la escaramuza
Drewry, las fuerzas Confederadas derrotaron un intento de
McClellan para conducir un ataque simultáneo usando las fuerzas
navales de la Unión a lo largo del río James. Este revés táctico creó
una gran perturbación psicológica para McClellan.
Conforme las fuerzas de McClellan llegaron a seis millas de
Richmond, el río Chickahominy sobrepasó sus riberas y dividió a
las fuerzas de la Unión antes de que pudieran atacar. Los
Confederados aprovecharon esta oportunidad y atacaron a
McClellan en Seven Pines el 31 de mayo. La batalla resultó en 790
soldados de la Unión muertos, 3,594 heridos y aproximadamente
647 capturados. Las perdidas Confederadas incluyeron 980
4
muertos, 4,749 heridos y 405 desaparecidos.6 La baja más
importante fue el General Joseph E. Johnston. Cuando el General
Johnston estaba herido, Robert E. Lee tomó el mando del ejército
de Virginia del Norte. Aunque McClellan subsecuentemente tuvo
numerosas oportunidades para tomar la iniciativa, persistió en
esperar refuerzos y óptimas condiciones de clima. La campaña de
McClellan culminó en las batallas de Siete Días desde el 25 de
junio al 1 de julio de 1862. Las fuerzas de la Unión y Confederadas
pelearon seis grandes enfrentamientos durante este período, y la
única derrota de la Unión fue en Gaine’s Mill. En la batalla de
Malvern Hill el 1 de Julio de 1862, la batalla final de la campaña,
las fuerzas de Lee realizaron una serie de asaltos frontales sobre
posiciones defensivas de la Unión y sufrieron grandes pérdidas. Las
bajas Confederadas excedieron de 5,300 hombres. A pesar de esto,
McClellan se rehusó a contraatacar y en vez de ello se retiró al
desembarco de Harrison en el río James. Las bajas de campaña por
ambos bandos fueron abrumadoras. Los Confederados sufrieron
20,614 bajas, y las fuerzas de la Unión 15,849. El 3 de agosto de
1862 las fuerzas de McClellan comenzaron la retirada desde la
península, terminando así una campaña que podría haber alterado
sustancialmente la resistencia Sureña. Los efectos de la campaña de
McClellan, sin embargo, no estuvieron aislados solo a la península
de Virginia. Cuando el General Lee entendió que las fuerzas de
McClellan se estaban retirando, envió a sus fuerzas a destruir a las
tropas de la Unión al mando del General Pope en la Segunda
Batalla de Manassas el 29 y 30 de agosto de 1862.
En retrospectiva, la Campaña de Península de McClellan era un
plan viable. McClellan creó un plan sofisticado que usaba una
aproximación indirecta, explotaba la superioridad naval de la Unión
y se enfocaba en un punto decisivo clave, la capital Confederada de
Richmond. McClellan demostró una excepcional innovación en
soporte logístico y de apoyo de fuego naval e inclusive intentó usar
dos globos de observación para proporcionar inteligencia sobre
movimientos enemigos. Sus errores primarios, sin embargo, giraban
alrededor de sobre analizar las capacidades del adversario, fracasar
en tomar acción decisiva y no conducir una evaluación del riesgo
realista. Colectivamente estas omisiones hicieron a McClellan
extremadamente vulnerable no a una sino a una serie de
operaciones de decepción de la Confederación. Aunque los inflados
reportes de inteligencia de Alan Pinkerton son en parte culpables de
esto, los Confederados habían exhibido un claro patrón de usar el
engaño para enmascarar su limitada capacidad militar. Usaron
engaños durante 1861 y 1862 en sus defensas inmediatamente fuera

5
de Washington, DC, en Manassas, en Centerville y de nuevo
durante la Campaña de la Península en Yorktown. La
responsabilidad crucial en el diseño de la campaña de McClellan
estuvo en su propia inflexibidad e indecisión. El resultado de su
plan podría haber sido dramáticamente diferente si hubiera
incorporado mejores herramientas de toma de decisiones y análisis
de riesgo en su diseño.

Entendiendo el Ambiente operacional

El proceso de Diseño Operacional es una fusión analítica de
dirección estratégica, el ambiente operacional y el problema que
requiere solución. El resultado del diseño es el desarrollo de un
enfoque operacional que genera flexibilidad a través de una incisiva
toma de decisiones y un balanceado análisis de riesgo,
comprendiendo que el ambiente es el paso inicial y base
fundamental para todo el proceso de diseño. El ambiente es una
serie de sistemas variadísima, interactiva y en constante evolución,
que incorpora no sólo el área de operaciones inmediata, sino
también todas las áreas, actores y factores que o influyen o tienen el
potencial para influir en el área de operaciones. El concepto de
entender el ambiente no es nuevo, pero la metodología ha sido
modificada para apoyar un análisis crítico más holístico de
interconectividad sistémica del ambiente. Entender el ambiente
también da paso al origen estructural para visualizar aspectos claves
del diseño como condiciones de estado final, objetivos, centros de
gravedad (COG), puntos decisivos, líneas de operación, y
perspectivas adversarias.
La construcción del marco del ambiente consta de dos
subsistemas interrelacionados que desarrollan un entendimiento
compartido de la interconectividad del ambiente y un mecanismo
para identificar el problema que requiere solución (fig. 2). Estos dos
subsistemas son el sistema observado y el sistema deseado.7 El
sistema observado es una descripción analítica del ambiente como
actualmente existe. Consiste en elementos regularmente inter-
activos, interdependientes e independientes que afectan el área de
operaciones conjunta y finalmente a la misión. Los planificadores
comienzan a enmarcar el ambiente examinando factores clave como
actores principales y sus interrelaciones; relaciones culturales;
contexto histórico; geografía física; instrumentos de poder;
elementos de poder; y elementos de política, militares, económicos,
sociales, información, e infraestructura (PMESII).

6
 Figura 2. Comprendiendo el ambiente operacional

El sistema observado
No existe una formula química exacta para visualizar el sistema
observado porque éste es un resultado de lo que uno tiene la
capacidad de ver y entender. El término “sistema observado” no
necesariamente se refiere a que lo que uno está observando es el
sistema como actualmente existe. No todas las variables están
visibles o han evolucionado lo suficiente como para ser conectadas
sistémicamente. Algunos ambientes operacionales evolucionan con
el tiempo y puede que no sean evidentes. Un ejemplo de esto es la
Operación Libertad Iraquí durante el periodo 2003–2006. Iraq
estaba sumergido en una violencia sectaria casi incontrolable, con
complejas interacciones entre tribus, clanes, y otros grupos, e
interferencia internacional por parte de Irán. No fue hasta fines de
2005 y principios de 2006 que se pudieron identificar patrones
cruciales de actividad para crear la base para el éxito de la ofensiva
aliada.

7
 Otro descubrimiento crítico es que no todos los sistemas
observados son abiertamente accesibles y que el acceso a la
información sistémica de un entorno no es siempre igual. Como
resultado, la exactitud de la descripción de un sistema observado
depende de dos variables esenciales: el acceso a información y la
capacidad de analizar críticamente esa información. Un ejemplo de
esto es la República Democrática Popular de Corea (DPRK).
Muchas naciones tienen un acceso muy limitado hacia Corea del
Norte, y esto afecta directamente lo que se puede observar y mapear
dentro del contexto del ambiente de la DPRK. Conceptos como la
juche de la DPRK son comprendidos superficialmente por
Occidente, pero tienen un tremendo impacto en la voluntad de
actuar nacional de Corea del Norte. Proclamada por primera vez
por Kim Il-sung en 1955, la juche ha evolucionado como una
filosofía en parte socio-política y en parte religiosa que justifica las
principales decisiones políticas mayores.8 La Juche sirve como un
determinante desconocido en lo que Occidente percibe como actos
irracionales de provocación, como el hundimiento del barco
surcoreano Cheonan en marzo de 2010 y los disparos de artillería
en la isla Yeonpyeong en enero de 2011.
La capacidad para analizar críticamente información dentro del
sistema observado es igualmente tan importante como el acceso a la
información. Cuando los planificadores desarrollan el sistema
observado, deben ser capaces de analizar la información disponible
en profundidad y comprender lo que esta información implica para
las operaciones. Por ejemplo, la actual tasa de analfabetismo en
Afganistán es aproximadamente 72%. Aunque esto parece un
pedazo de información inocuo para una nación subdesarrollada,
tiene un efecto mayor en las operaciones y el éxito de la misión. El
analfabetismo afecta las operaciones en Afganistán en muchas
formas importantes: primero, el analfabetismo es el mayor
obstáculo minando la construcción de unas fuerzas de seguridad
afganas efectivas. Sólo el 14 % de los individuos que entra a las
fuerzas armadas afganas pueden leer.9 Las fuerzas de seguridad no
pueden ser efectivas a menos que puedan leer y escribir órdenes y
entender manuales básicos asociados con tácticas, administración,
equipamiento y mantenimiento. El poder leer es un importante
facilitador para profesionalizar a las fuerzas de seguridad, reducir la
corrupción, mejorar el gobierno e incrementar el reclutamiento.10
La magnitud del analfabetismo afgano presenta un reto increíble
para la Misión de Entrenamiento de OTAN en Afganistán y reduce
8
dramáticamente la capacidad de desplegar fuerzas del Ejército
Nacional Afgano y la Policía Nacional Afgana. La Misión de
Entrenamiento de OTAN ha hecho de la alfabetización una
prioridad, pero a mayo de 2011, solo 50% de las fuerzas armadas
estaban proyectadas para estar alfabetizadas al nivel de primer
grado para enero de 2012.11
La segunda forma en que el analfabetismo afecta a las
operaciones en Afganistán es en las operaciones de información
(IO). Si la mayoría de la población no puede leer o escribir, el
mecanismo usado para comunicar IO tiene que ser modificado para
acomodar ese factor. Las metodologías tradicionales de IO no
funcionan con poblaciones analfabetas. En octubre de 2010, el
Consejo Internacional sobre Seguridad y Desarrollo (ICOS)
condujo una encuesta sobre 1,500 hombres en el norte y sur de
Afganistán. El 68% de los que respondieron en las provincias de
Helmand y Kandahar habían visto fotos de los aviones chocando
contra las Torres Gemelas en los atentados del 11 de setiembre. Sin
embargo, el 92% de estos encuestados no pudieron relacionar las
fotos con los eventos del 9/11 o identificar el rol que estos eventos
jugaron en la intervención internacional.12 Adicionalmente, es
importante resaltar que nuestros adversarios entienden cómo
aprovechar el analfabetismo para apoyar sus IO. El agente de
cambio tradicional en Afganistán es el mullah. Sin embargo,
muchos mullahs o son analfabetos o lo son funcionalmente. El
Talibán explota esto proporcionando interpretaciones de
documentos escritos como el Corán para justificar actos de
violencia.
Sin embargo, quizás la implicancia más significativa que el
analfabetismo tiene para las operaciones es sobre el futuro de una
nación. En el ambiente internacional de hoy, ninguna nación puede
competir efectivamente o ser auto suficiente sin una fuerza laboral
educada. El analfabetismo también implica que se requerirán
décadas de inversión para crear esa fuerza de trabajo, lo cual debe
tenerse en cuenta para el desarrollo de las condiciones de estado
final.
La intención de resaltar el analfabetismo no es dramatizar sus
efectos sino subrayar la necesidad de analizar críticamente todas las
variables identificadas en el ambiente observado. El acceso a la
información es importante, sin embargo, entender lo que la
información significa es un elemento vital para proyectar la
exactitud de lo que los planificadores observan. En muchos casos
los planificadores militares simplemente no tendrán la habilidad

9
requerida para interpretar variables clave. Representar precisamente
el sistema observado requiere una gran diversidad de experticia. Es
virtualmente imposible para los planificadores militares ser
expertos en áreas como economía internacional, relaciones
exteriores, ciencia forense y etnografía. En consecuencia, es
esencial integrar a otras agencias del gobierno, organizaciones no
gubernamentales y especialistas tan temprano como sea posible en
el proceso de diseño. Es crucial para describir meticulosamente el
sistema observado tan precisamente como sea posible si los
planificadores van a explotar un genuino entendimiento del
potencial del sistema deseado.

El sistema deseado
El sistema deseado del ambiente analiza la tensión percibida
entre la dirección política estratégica brindada por las autoridades
nacionales o multi-nacionales y el estado final político deseado del
adversario. Este análisis examina no solo las tensiones en las
condiciones de estado final político propio y adversario, sino
también el tiempo y otros actores capaces de influir en el estado
final y las barreras para la operación.
Una común apreciación errada en el análisis de los estados
finales políticos deseados propios y enemigos incluye la intrincada
naturaleza de lo que un actor quiere hacer y lo que está dispuesto a
hacer. Una sutil pero significativa diferencia entre estos dos
contrastes afecta la derivación de supuestos claves del
planeamiento, ramas y secuelas. Un ejemplo de esto es la teoría
china de guerra irrestricta. En febrero de 1999 los coroneles chinos
Qiao Liang y Wang Xiangsui publicaron Guerra irrestricta en
respuesta a las percepciones sobre la proyección de poder global de
los Estados Unidos. La Guerra irrestricta propone ir más allá de
los límites tradicionales cuando sea necesario para lograr objetivos
políticos nacionales. Qiao y Wang describen la guerra irrestricta
como el uso de “supra combinaciones” que transcienden los
confines de la esfera militar:
Estas cosas ponen en claro que la Guerra no es más una actividad
confinada solo a la esfera militar, y que el curso de cualquier
Guerra puede ser cambiado, o su resultado decidido, por factores
políticos, económicos, diplomáticos, culturales, tecnológicos u otros
factores no militares. Enfrentados con la influencia de gran alcance
de los conflictos militares y no militares en cada rincón del mundo,
sólo si rompemos los varios tipos de límites en los modelos de
10
 nuestra línea de pensamiento, tomamos los varios dominios que son
completamente afectados por la guerra y los convertimos en cartas
de juego hábilmente barajadas en nuestras talentosas manos, y por
tanto usamos estrategias y tácticas más allá de los límites para
combinar todos los recursos de la guerra, puede haber la
posibilidad de que confiemos en la victoria.13
Este texto señala una voluntad de usar ciber guerra, operaciones
de información y terrorismo para atacar tanto blancos militares
como no militares. Estos blancos incluirían instituciones
financieras, redes de energía, suministros de agua y otros
componentes claves de infraestructura. En palabras de Qiao: “La
primera regla de la guerra irrestricta es que no hay reglas, y no hay
nada prohibido.”14
Conforme los planificadores deliberan sobre aspectos de lo que
un adversario quiere hacer y está dispuesto a hacer, deben ser
conscientes del tiempo. La dimensión temporal tiene un efecto más
allá de ser un recurso limitado. Planificar en un ambiente de tiempo
reducido es extraordinariamente difícil, pero el tiempo es también
crucial en determinar cuánto tomará lograr el estado final deseado y
cuanto deben durar los efectos. Cuando las autoridades nacionales o
multinacionales establezcan la dirección estratégica, deben tener
una aguda conciencia de la “voluntad” para lograr el estado final y
las condiciones necesarias para mantener esa “voluntad.” Las
operaciones militares son caras en términos de vidas e impacto
financiero, y existe una directa correlación entre el nivel de
ambición y el costo. Conforme el costo de una operación militar
sube, el nivel de ambición y “voluntad” baja. Este es un fenómeno
común asociado con muchas guerras, y es evidente en el apoyo para
las operaciones en Afganistán. En el 2011 el Servicio de
Investigación del Congreso estimó el costo de la Operación
Libertad Duradera en aproximadamente $2 billones por semana.15
Este peso financiero, combinado con casi 3,000 miembros de la
Fuerza Internacional de Asistencia de Seguridad (ISAF) muertos en
acción, ha causado un marcado descenso en el apoyo a la guerra en
los Estados Unidos y la coalición. Una encuesta de CNN realizada
en los Estados Unidos entre el 17 y 19 de diciembre de 2010 reveló
que el 63% de los encuestados se oponía a la guerra. Esto no
implica juzgar las operaciones en Afganistán sino simplemente
enfatizar el hecho de que los planificadores deben entender el
impacto del tiempo en el apoyo nacional y de coalición para las
operaciones militares.

11
 Otro aspecto de tiempo que los planificadores deben considerar
es la relación entre el estado final político deseado y cuanto durarán
las condiciones establecidas por las operaciones militares. Una
frase a menudo usada para describir las condiciones del estado final
político es “estabilidad regional de largo plazo.” El problema es que
largo plazo nunca es definido adecuadamente. ¿Largo plazo
significa 10 años, 20 años, o más? La respuesta tiene un mayor
impacto sobre la efectividad de las operaciones militares y el
desarrollo de un criterio de término. El 27 de julio de 1953 un
armisticio terminó las hostilidades mayores en la península de
Corea. El armisticio creó una zona desmilitarizada (DMZ) de 160
millas de largo y 2.5 millas de ancho entre la República de Corea y
la DPRK. Cuando se firmó el armisticio, Corea del Norte no era
capaz de lograr efectos significativos sobre la República de Corea.
Sin embargo, para inicios de la década de 1990 los avances en
sistemas de artillería, misiles superficie-superficie, y el programa
nuclear de la DPRK alteraron drásticamente la estabilidad regional.
Es crucial captar el hecho de que la estabilidad regional de largo
plazo no constituye necesariamente un estado de las cosas
indefinido.
Así como el tiempo afecta el sistema deseado, otros actores
tienen una capacidad dinámica para influir en el estado final
político. Conforme los planificadores desarrollan la construcción
del sistema deseado, deben evaluar los posibles efectos (positivos y
negativos) de todos los actores sobre las condiciones de estado final
deseadas. Algunos actores serán aliados, otros serán abiertamente
adversarios, algunos neutrales, y algunos neutrales con el potencial
para intervenir. Es absolutamente imperativo para mapear las
relaciones de los actores comprender sus lazos sistémicos y
desarrollar acciones que prepararán las condiciones para lograr el
estado final político. Mapear relaciones de actores ayuda a los
planificadores a identificar supuestos estratégicos y operacionales,
y guía el desarrollo de las ramas y secuelas asociadas.
Adicionalmente, proporciona al nivel estratégico la visión de la
coordinación para todo el gobierno, inter comandos combatientes y
multinacional.
Cualquier investigación de las relaciones sistémicas de los
actores (fig. 3) debe también incluir un examen de cómo toman
decisiones los actores. La teoría de toma de decisiones se apoya en
muchos estudios que incluyen modelos de actor racional, cognitivo,
cibernético y poli heurístico. Sin embargo, los actores usan diversos

12
conjuntos de marcos de referencia para tomar decisiones, y no
existe un patrón universal para esto. La clave es reconocer las
diferencias en los patrones y su impacto sobre las operaciones. Por
supuesto, la toma de decisiones de un aliado puede tener efectos tan
dramáticos sobre una operación como la de un adversario.
En marzo de 2002, el planeamiento para la Operación Libertad
Iraquí giraba sobre la creación de un frente norte que atacaría Iraq a
través de Turquía. Para inicios de 2003, sin embargo, el
equipamiento de los EEUU estaba embalado en barcos dando
vueltas en círculo al este del mar Mediterráneo, esperando el
resultado de las negociaciones con el gobierno turco.16 El 1 de
marzo de 2003 el Parlamento Turco decidió, en una votación de
264–251, votar por el veto al despliegue de un estimado de 62,000
tropas estadounidenses en suelo turco para atacar Iraq.17

Figura 3. Mapeo de las relaciones entre actores

y lazos sistémicos

Este pedido probablemente no parecía poco razonable para

muchos militares americanos porque los Estados Unidos estaban
ofreciendo $30 billones en subvenciones y garantías de préstamos y
poner presión sobre Europa para aceptar a Turquía en la Unión
Europea, pero sin un conocimiento íntimo de este país, su política
doméstica, y sus preocupaciones estratégicas, esta propuesta era

13
extraordinariamente irreal. El resultado fue no solo la negación del
uso de Turquía como un frente norte, sino también unas relaciones
entre los Estados Unidos y Turquía severamente dañadas.
El último segmento de analizar el sistema deseado es identificar
las barreras para el estado final político deseado. Determinar
barreras facilita el análisis de un aspecto crítico del planeamiento
que a menudo está ausente: el manejo de expectativas. Cuando se
formula un plan o se efectúa una revisión mayor, los líderes
políticos deben entender el alcance total del plan y sus limitaciones.
Esto permite un examen más realista de los supuestos del
planeamiento y promueve una mejor toma de decisiones y análisis
de riesgo. Existen barreras en muchas formas, incluyendo tiempo,
niveles de fuerza, disputas interagencias, organizaciones
intergubernamentales y numerosos otros factores clave. Conforme
los planificadores identifican barreras, deben conducir una rigurosa
evaluación del impacto de las barreras sobre las condiciones del
estado final político deseado y elevar asuntos críticos para las
decisiones de las autoridades políticas. Una apreciación realista de
las barreras ayuda a los JFCs y sus estados mayores para comunicar
una descripción precisa de lo que puede y no puede ser cumplido, y
enmarca el manejo de las expectativas para los líderes políticos.
También brinda a los JFCs los fundamentos para hacer
recomendaciones efectivas cuando los líderes políticos ordenan un
cambio en los recursos de nivel operacional.
En agosto de 2009, el General Stanley McChrystal modificó
dramáticamente la estrategia de la Operación Libertad Duradera.
Transformó el foco operacional hacia operaciones centradas en la
población, revitalizó el comando y control en el teatro, creó un
cuartel general operacional para la ISAF, y presionó por un
crecimiento acelerado de las fuerzas afganas de seguridad. La
nueva estrategia, sin embargo, enfrentaba numerosas limitaciones
operacionales. El ambiente estaba casi totalmente desprovisto de
infraestructura logística crítica, y el adversario estaba aumentando
su audacia, agresividad y adaptabilidad. Como resultado, el General
McChrystal solicitó 40,000 efectivos adicionales para ejecutar la
estrategia. Pero cuando el Presidente Obama revisó la estrategia del
General McChrystal, recortó las fuerzas requeridas en 10,000
efectivos. Este cambio alteró el enfoque de la estrategia; sin
embargo, mantuvo esencialmente los mismos objetivos y
expectativas políticas. Los líderes políticos esperaron que la
estrategia revisada tuviese el mismo éxito impactante que la

14
ofensiva del 2007 en Iraq. Para julio de 2010 estos líderes políticos
estaban pidiendo métricas para evaluar la efectividad de la
estrategia, a pesar del hecho que las fuerzas de la estrategia no
habían cerrado completamente el teatro. El resultado fue un error
político que alentó los esfuerzos insurgentes. El presidente anunció
su intención de iniciar una retirada de fuerzas en 2011 sin alcanzar
las condiciones operacionales necesarias para la retirada. Este
mensaje fue corregido posteriormente, pero para el Talibán, la red
Haqqani y otros grupos insurgentes, fue un inesperado triunfo de
información. El punto es que las barreras y expectativas deben ser
reevaluadas durante cualquier replanteo del ambiente o revisión de
la estrategia y no solo durante su desarrollo.
El proceso de examinar barreras durante el análisis del sistema
deseado está directamente conectado a identificar correctamente el
problema que requiere solución. Por obvio que parezca, las
limitaciones operacionales afectan significativamente la capacidad
para resolver el problema identificado por los líderes políticos. Las
excesivas limitaciones operacionales pueden no solo evitar el éxito
de la misión sino también precipitar un nuevo conjunto de
problemas que los líderes políticos no están preparados para tratar o
aceptar. En consecuencia, identificar correctamente el problema
central que requiere solución es un componente central del proceso
de diseño.

Identificar el problema que requiere solución

Una de las partes más importantes del análisis de los sistemas
observado y deseado es la identificación del problema específico
que requiere solución. Identificar el problema y entender el
contexto que lo rodea es vital para determinar cómo resolverlo. Este
paso ayuda a los planificadores con reconocer lo que es posible y lo
que no lo es. Adicionalmente, mitiga la posibilidad de resolver el
problema equivocado.
Identificar el problema requiere una amplia exploración de los
factores contextuales y ambientales que causan la tensión entre los
estados políticos finales deseados de las partes amigas y las de los
adversarios. Aislar las causas subyacentes de tensión alimenta a una
metodología mucho más precisa con aquello sobre lo que se debe
actuar para lograr el estado político final deseado. Para hacer esto
efectivamente los planificadores deben entender el potencial para
15
cambiar las condiciones ambientales, las limitaciones
operacionales, y las implicancias completas de cambiar el sistema
ambiental. Captar el potencial del ambiente es importante porque la
acción tomada puede no solo resolver el problema sino también
prevenir futuros problemas. Identificar limitaciones operacionales
es crucial para determinar factores tales como acciones militares
prohibidas y requeridas, reglas de enfrentamiento, acuerdos de
apoyo diplomático y requerimientos de la nación anfitriona.
Cambiar cualquier característica contextual del ambiente tiene
efectos de segundo y tercer orden sobre el sistema ambiental. Los
planificadores necesitan proyectar las potenciales implicancias de
los cambios deseados y buscar en estos cambios posibles amenazas
a los intereses nacionales de los EEUU, de la coalición y
regionales.
Cuando el análisis del problema está completo, el resultado debe
ser un enunciado del problema claro y conciso que identifica el
problema a resolver y cómo será resuelto. Por supuesto todo el
proceso de diseño es iterativo y el enunciado de problema puede
requerir muchas revisiones para alcanzar la madurez. Un ejemplo
de un enunciado inicial de problema podría ser:
Las acciones militares abiertas del País X en la región Caspiana
amenazan el acceso a recursos de energía vitales y la estabilidad
económica internacional. La coalición busca libertad de acceso a
recursos energéticos claves y el establecimiento de las condiciones
necesarias para estabilidad regional de largo plazo. El País X debe
ser disuadido de posteriores agresiones o arriesgarse a sufrir la
intervención militar de la coalición. Las fuerzas de la Coalición
defenderán la integridad territorial del País Y, y asegurarán el acceso
internacional a los recursos energéticos.

Teoría de Marco de Referencia

Antes que los JFCs y sus estados mayores comiencen el
desarrollo de un enfoque operacional, deben validar su marco de
referencia tanto para el ambiente operacional como para el
problema identificado. Los marcos de referencia son espadas de dos
filos. Todos los individuos usan por naturaleza esquemas para
enmarcar elementos contextuales y problemas (fig. 4).18
Consecuentemente, en ambientes complejos existe una tendencia
innata a enfocarse en similaridades sistémicas de esquemas
previamente aprendidos en lugar de identificar e investigar
anomalías sistémicas. Aislar y examinar las anomalías sistémicas
16
del ambiente operacional es un elemento intrínseco de formar
esquemas. El desafío es asegurar que los esquemas usados en el
proceso de diseño son correctos.

Figura 4. Teoría del marco de referencia

Uno de los errores más comunes que los planificadores cometen

es “reflejarse en el espejo,” especialmente en contextos culturales
no familiares. Cuando la mente confronta nuevos entornos, impone
esquemas en la data sensorial entrante. El notable psicólogo del
desarrollo Jean Piaget teorizó que la mente o asimila nueva data
sensorial o modifica el esquema para incorporar los nuevos datos.19
Ambos tienen una cierta base de validez, pero identificar la mejor
forma para combinar datos y esquemas depende de la situación. La
clave es entender la tensión dialéctica entre estas dos
construcciones y como empoderan las habilidades de pensamiento
crítico.

Un ejemplo de imagen de espejo es un estadounidense

intentando comprender la toma de decisiones a nivel nacional de
Irán (fig. 5). Para muchos estadounidenses, Mahmoud Ahmadinejad
es el presidente de Irán y como tal es el principal decisor de su país.
El ideal democrático norteamericano influye en esta perspectiva
porque vemos a las autoridades elegidas por el electorado como los
componentes claves del sistema nacional de toma de decisiones.
Como resultado, podríamos percibir que el presidente, Parlamento y

17
Asamblea de expertos de Irán son los elementos integrales de todo
el sistema político de toma de decisiones. El peligro de este punto
de vista es que relega a autoridades iraníes claves como el líder
supremo, Consejo Guardián, Consejo de Conveniencia y Gabinete a
meros influenciadores.

Figura 5. Percepción de la toma de decisiones iraní

El sistema de toma de decisiones políticas de Irán posee una

naturaleza mucho más intrincada. La Figura 6 presenta una
descripción superficial de cuan complicada es en realidad la toma
de decisiones iraní. Irán es una democracia teocrática, y el líder
supremo, Ayatollah Ali Khamenei, ejerce un rol central en toda
toma de decisiones. Como el líder supremo, Ayatollah Khamenei (y
no el presidente) es comandante en jefe de las fuerzas armadas, y él
solo tiene el poder para declarar guerra, neutralidad o paz.
Adicionalmente, el líder supremo designa y puede remover al
supremo comandante de los Cuerpos de Guardia Revolucionaria
Islámica, los líderes de la judicatura y aún las redes de medios
estatales. También tiene la autoridad para designar a seis de los
doce miembros del Consejo Guardián. Este consejo es una fuerza
dominante en la vigilancia de las actividades del parlamento iraní y
determina que candidatos están calificados para postular a cargos
públicos. La base de poder del líder supremo se amplifica en otras
dos formas significativas. Controla el Consejo de Conveniencia,
que media en las disputas entre el Parlamento y el Consejo
Guardián, y tiene aproximadamente 2,000 operadores clericales de
campo repartidos a través del gobierno.20

18
 Figura 6. Complejidad de la toma de decisiones iraní

Cuando son adecuadamente comprendidos, estos detalles

proporcionan una perspectiva muy diferente sobre el ciclo de
planeamiento, decisión y ejecución iraníes. Cuando los
planificadores usan marcos de referencia, deben asegurarse de que
los marcos son visualizaciones precisas o al menos reconocer los
vacíos de información clave y ajustar sus esquemas. Por eso es
importante aprovechar el análisis interagencias y buscar la
asistencia de especialistas.

Entendiendo la Teoría de Gestalt

Otro aspecto crítico para entender marcos de referencia es la
Teoría de Gestalt. Christian von Ehrenfels y otros psicólogos
alemanes como Max Wertheimer usaron la Teoría de Gestalt para
explicar patrones perceptivos de integridad y totalidad. Este
concepto trata de describir como la gente organiza elementos
visuales como un todo y recalca que lo que ellos actualmente ven
puede no ser la suma de las partes. En esencia, la Teoría de Gestalt
cuestiona la derivación de patrones de integridad y plantea un
análisis crítico de percepciones más profundo. En palabras de Max
Wertheimer “Aquí también encontramos intención científica sobre
una colección sistemática de datos, aun a menudo excluyendo a

19
través de esa misma actividad precisamente aquello que es lo más
vivido y real en el fenómeno viviente que estudia. De alguna forma
la cosa que importa nos ha eludido.”21

La relevancia de la Teoría de Gestalt es que conforme

desarrollamos el marco para el sistema observado y deseado del
ambiente operacional, debemos ser conscientes de las diferentes
formas de visualizar características sistémicas. Las Figuras 7 y 8
muestran ejemplos de esto. En la figura 7, un individuo puede ver
una vasija, y otro puede ver dos caras frente a frente. En la figura 8,
una persona con una macro perspectiva ve las letras L y H. Sin
embargo, una persona con una micro perspectiva puede ver una
colección de pequeñas H formando la letra L y pequeñas L
formando la letra H. Uno de estos patrones representa la realidad y
el otro es una aberración.

Figura 7. Diferentes patrones de percepción

Figura 8. Macro y micro patrones de percepción

El análisis de Gestalt enfatiza la criticidad de ver el ambiente

desde múltiples perspectivas para formar un entendimiento meta
20
cognitivo de su complejidad e interconectividad. Los JFCs y sus
estados mayores deben entender esto porque tiene un tremendo
efecto en el desarrollo del enfoque operacional. Si los sistemas
percibido, observado y deseado son inexactos, las discrepancias
tendrán un impacto en cascada sobre las condiciones de estado
final, objetivos, centros de gravedad, puntos decisivos, líneas de
operación, faseo y supuestos del enfoque operacional.

Notas

(Todas las notas aparecen en forma abreviada. Para más detalles, vea el
registro apropiado en la bibliografía.)
1. de Czege, “Systemic Operational Design,” 2.
2. Esta monografía define el pensamiento critico como la evaluación juiciosa
de creencias y supuestos comunmente aceptados.
3. McPherson, Battle Cry of Freedom, 348.
4. Stackpole, From Cedar Mountain to Antietam, 1.
5. Sears, George B. McClellan, 167–69.
6. Johnson y Buel, eds., Battles y Leaders of the Civil War, vol. 2, The
Struggle Intensifies, 219.
7. Joint Warfighting Center Doctrine Pamphlet 10, Design in Military Opera-
tions, 8.
8. Ch'oe, Lee, y de Bary, eds., Sources of Korean Tradition II, 419.
9. US Gobierno Accountability Office, Afghanistan Security, 24.
10. US Department of Defense, Report on Progress toward Security and
Stability in Afghanistan, Abril 2011, 20.
11. Mora, “Half of Afghan Military Won’t Achieve 1st Grade Literacy Nivel
by 2012.”
12. International Council on Security and Development, Afghanistan
Transition, 26–28.
13. Qiao y Wang, Irrestrict Warfare, 191.
14. Ibid., 2.
15. See Belasco, The Cost of Iraq, Afghanistan, y Other Global War on Terror
Operations since 9/11, 28–31.
16. Kapsis, “The Failure of U.S.-Turkish Pre-War Negotiations.”
17. See Mintz, “How Do Leaders Make Decisions?,” 8.
18. See Bartlett, Remembering.
19. See Piaget y Inhelder, Memory y Intelligence.
20. Maleki, “Decision Making in Iran’s Foreign Policy.” Ver también
Afrasiabi y Maleki, “Iran’s Foreign Policy after September 11.”
21. Wertheimer, “Teoría de Gestalt.”

21
 Capítulo 2

Desarrollando un enfoque operacional

El enfoque operacional es la “descripción del comandante de las

acciones generales que la fuerza debe tomar para lograr el estado
final militar deseado.”1 Cuando los JFCs y sus estados mayores
inician el desarrollo de un enfoque operacional, deben reconocer las
diferencias fundamentales entre las funciones del Diseño
Operacional y las del Arte operacional. La función del Diseño
Operacional es importante porque determina como el diseño se
relaciona al arte operacional y se integra en el proceso de
planeamiento de operaciones conjunto. El Diseño es parte del arte
operacional, pero los elementos del diseño operan como entidades
discretas durante el desarrollo de un enfoque operacional. Un
planeamiento efectivo y su encuadre del problema recaen en una
aproximación sin prejuicios al análisis de misión. Cuando el arte
operacional domina los elementos de diseño desde muy temprano
en el proceso de planeamiento, influye excesivamente en el proceso
con predisposición por cursos de acción (COA). Esto reprime el
pensamiento crítico y evita el desarrollo de soluciones innovadoras
a los problemas.
El enfoque de diseño operacional no es nuevo, es tan antiguo
como la guerra misma. Cuando el hombre usó por primera vez una
rama para bosquejar un concepto operacional en el polvo,
desarrolló la capacidad de conectar cognitivamente objetivos con
maniobras. En el 1479 AC, uno de los más grandes faraones de
Egipto, Thutmoses III, usó el Diseño Operacional para someter una
rebelión de reyes canaanitas y príncipes en Megiddo.2 General-
mente considerada como la primera batalla registrada en la historia,
Megiddo proporciona cruciales nociones sobre el desarrollo de
Diseño Operacional y la integración del arte operacional. Basado en
lo que sabemos acerca de la campaña de Thutmoses, su Diseño
Operacional refleja un análisis notablemente sofisticado de
condiciones de estado final, objetivos, efectos, centros de gravedad,
supuestos y fases.3
La batalla en Megiddo se originó en una búsqueda Canaanita por
derrocar el dominio regional egipcio. Alentado por las dificultades
internas egipcias, el rey de Kadesh formó una coalición de estados
para disputar la hegemonía de Egipto. La coalición seleccionó el
terreno clave en y alrededor de las Fortaleza amurallada de
Megiddo para defender sus intereses. Este terreno incluía las vitales
22
líneas de comunicación que iban desde Egipto a Palestina, Siria y
Mesopotamia. Cuando los egipcios descubrieron esta amenaza a sus
intereses nacionales, su ejército condujo una marcha por fases de
aproximadamente 230 millas al cruce del Yehem. Allí, Thutmoses
III tuvo un Consejo de Guerra para analizar la inteligencia
recopilada sobre la disposición de los Canaanitas y para determinar
el mejor curso de acción. Thutmoses tenía tres ejes posibles de
avance para atacar a la coalición Canaanita (fig. 9). El primero era
al norte hacia Yokneam. Este eje estaba defendido por infantería de
la coalición. El segundo era al centro llevando directamente hacia
Megiddo. Estaba ligeramente defendido con carros cercanos, pero
el terreno era restrictivo y no favorecía el despliegue de fuerzas si
eran atacadas durante la marcha. El tercero era al sur, y como el eje
norte, estaba defendido por infantería.

Figura 9. Cursos de acción egipcios en la Batalla de Megiddo

en 1479 BC. (Basado en Yohanan Aharoni, Carta’s Atlas of the
Bible [Jerusalem: Carta, 1964]: 32.)

23
 Durante el análisis de la misión, los generales de Thutmoses
estuvieron predispuestos a eliminar cualquier COA asociado con el
eje central de avance. Ellos suplicaron a Thutmose no elegir la ruta
central debido a lo restrictivo del terreno. Los registros egipcios
reflejan esta oposición: “Dejemos a nuestro victorioso señor
proceder de acuerdo a los designios de su corazón, pero no nos
haga marchar por este camino infranqueable.”4
Thutmoses, sin embargo, hizo caso omiso a las objeciones de sus
generales. Basado en reportes de inteligencia, tenía una lectura
precisa de donde habían desplegado sus fuerzas los Canaanitas.
Determinó que atacando a lo largo del eje central sorprendería a sus
adversarios y le permitiría cruzar el punto decisivo de Megiddo.
Liderando él mismo a los egipcios, Thutmoses atacó por el eje
central, tomando a la coalición Canaanita por sorpresa. Esto
permitió a Thutmoses desplegar sus fuerzas en frente a Megiddo
antes que las fuerzas Canaanitas pudieran volver a desplegarse y
enfrentar a los egipcios. Cuando las dos fuerzas finalmente se
encontraron, los egipcios hicieron huir a los Canaanitas tan rápido
que las fuerzas en desbande tuvieron que ser empujadas por sobre
las paredes de Megiddo porque las puertas de la ciudad estaban
cerradas. El ataque egipcio, sin embargo, se demoró cuando las
fuerzas egipcias se detuvieron a saquear el campamento de la
coalición. Este retraso crítico permitió a las fuerzas Canaanitas la
oportunidad de escapar hacia la fortaleza de Megiddo, robando a
los egipcios una victoria rápida y decisiva. Los egipcios asediaron
la ciudad por cinco meses y eventualmente Megiddo se rindió. A
pesar del largo asedio, Thutmoses logró sus condiciones de estado
final estratégico deseado. Su reino nunca fue desafiado por otra
rebelión, y la derrota de las fuerzas de la coalición forzó a otros
pueblos en la zona siria o en su influencia a someterse a la
hegemonía egipcia.5
Desde Megiddo, el marco intelectual básico que los
planificadores militares han usado a lo largo de la historia ha
cambiado muy poco; la explicación contemporánea del Diseño
Operacional, sin embargo, permanece poco clara. La actual
Doctrina Conjunta de los Estados Unidos establece un claro
propósito para el diseño operacional, pero el proceso analítico que
soporta al planeamiento conjunto permanece vago.6
Existen dos razones principales para esto. Primero, aunque el
diseño operacional es primeramente un ejercicio intelectual basado
en experiencia y buen juicio, tiene componentes estructurales
indefinidos. Segundo, la doctrina conjunta no distingue al Diseño
Operacional y al Arte Operacional como dos entidades distintas. En
1995 el documento clave Joint Publication (JP) 3-0, Doctrina para
24
Operaciones Conjuntas, introdujo las 14 facetas del arte
operacional. En las subsiguientes iteraciones de la doctrina
conjunta, estas facetas evolucionaron en los 13 elementos del
Diseño Operacional.7 Como resultado, el Diseño Operacional y el
Arte se han mezclado con poca distinción de sus diferencias
inherentes. La actual JP 3-0, Operaciones Conjuntas, y JP 5-0,
Planeamiento de Operaciones Conjuntas, definen Diseño
Operacional y arte operacional como sigue a continuación:
[Diseño Operacional es] la concepción y construcción del marco
de trabajo intelectual que soporta a los OPLANs conjuntos y su
subsiguiente ejecución...
El Diseño Operacional extiende la visión del arte operacional con
un proceso creativo que ayuda a los comandantes y planificadores a
responder las preguntas de fines–formas–medios–riesgo.8 (énfasis en
el original)
[El Arte Operacional es] el enfoque cognitivo por los comandantes y
estados mayores—en base a su habilidad, conocimiento,
experiencia, creatividad, y buen juicio—para desarrollar estrategias,
campañas y operaciones, y organizar y emplear fuerzas militares
mediante la integración de fines, formas y medios.9
El proceso de pensamiento ayuda a los comandantes... a visualizar la
mejor forma de emplear efectivamente las capacidades militares
para cumplir su misión.10
Estas definiciones presentan al Diseño Operacional y al arte
como dos funciones separadas pero relacionadas. Sin embargo, la
doctrina actual no delinea cuál de estos elementos se relaciona al
diseño y cual al arte. Usando las definiciones antes mencionadas,
los elementos del Diseño Operacional deben ayudar a los
comandantes y sus estados mayores a crear un marco de trabajo
para el planeamiento, y los elementos del arte operacional deben
colaborar al desarrollo de estrategia durante el paso de desarrollo de
COA en el proceso de planeamiento conjunto de operaciones
(JOPP). La figura 10, basada en la JP 5-0, se aproxima mucho a
ilustrar esta separación.

25
 Elementos de Diseño
Operacional
Enfoque
Término directo/indirecto
Estado final Militar Anticipación
Objetivos Alcance Operacional
Efectos Culminación
Centro de gravedad Arreglo de operaciones
Puntos decisivos Fuerzas y funciones
Líneas de operación y lineas de esfuerzo

Figura 10. Elementos de Diseño Operacional. (Basado en JP 5-

0, Planeamiento Conjunto de Operaciones, 11 Agosto 2011, III-18.)

¿Por qué es tan importante separar estos dos conceptos? La

principal razón es para tener una estructura organizacional enfocada
que articule sin ambigüedades la visión preliminar para el enfoque
operacional. Dividir el Diseño Operacional y el arte en dos
entidades separadas brinda a los comandantes y a sus estados
mayores una estructura organizacional imparcial para enmarcar el
problema durante los pasos de iniciación y análisis de misión del
JOPP. Introducir prematuramente conceptos complejos de arte
operacional como anticipación, fuerzas y funciones y alcance
operacional en el paso de análisis de misión reduce el marco del
problema al desarrollar una solución antes que se haya determinado
la naturaleza completa del problema. El significado de este cambio
organizacional hacia el diseño y arte operacional por separado es
que reduce la tendencia a incluir soluciones y estrategias
preconcebidas en el paso de análisis de misión del JOPP. Este
enfoque maximiza el potencial para desarrollar COAs sin
prejuicios. Una vez que el Diseño Operacional crea el marco para
una visión informada, los planificadores pueden usar la estrategia
para integrar el arte operacional en los pasos de desarrollo, análisis
y comparación de COAs del JOPP.

La JP 1-02, Diccionario del Términos Militares y Asociados del

Departamento de Defensa, define estrategia como una idea o
conjunto de ideas prudentes para emplear los instrumentos de poder
nacional en una forma sincronizada e integrada para lograr
objetivos de nivel teatro, nacional, y/o multinacional. La Estrategia
proporciona un mecanismo crucial para integrar el diseño y arte
operacional al esbozar la orientación de planeamiento para el
desarrollo de COA. La Figura 11 muestra una metodología para
26
integrar el diseño y arte operacional en el JOPP. Esta metodología
usa diseño operacional para comenzar a estructurar el enfoque
operacional en un ambiente objetivo durante los pasos de inicio del
JOPP y de análisis de misión. Una vez que el enfoque operacional
inicial está encuadrado, el JFC puede introducir la estrategia para
integrar el arte operacional en la estructura establecida por los
elementos del Diseño Operacional. El desafío presentado en nuestra
doctrina conjunta actual es determinar qué elementos del Diseño
Operacional apoyan el encuadre del problema y cuales ayudan al
desarrollo de la estrategia.
Un análisis de los 13 elementos del Diseño Operacional y los
requisitos para desarrollar un enfoque operacional revela ocho
elementos interrelacionados que proporcionan un marco de trabajo
cognitivo básico para enmarcar problemas. Estos elementos son:
estado final, objetivos, efectos, centros de gravedad, puntos
decisivos, líneas de operación, arreglo de operaciones, y supuestos.
Siete de estos ocho elementos están listados en publicaciones

Figura 11. Separación de Diseño Operacional y Arte en el JOPP

conjuntas como elementos doctrinales del Diseño Operacional. El

único elemento que no se lista son los supuestos. Los supuestos
están incluidos aquí como un elemento del Diseño Operacional ya
que proporcionan el marco de referencia central para todos los
planes y son posiblemente la principal razón para el fracaso de

27
muchos de éstos. Los supuestos ayudan a articular lo que un plan va
a hacer y lo que no va a hacer. Conectan puntos principales de
decisión y riesgos catastróficos e identifican las ramas y secuelas
requeridas para mitigar el riesgo.
En contraste con los elementos del diseño, los elementos del arte
operacional se enfocan en el desarrollo de estrategia. Se integran
con el Diseño Operacional durante el paso de desarrollo de COA
del JOPP para comunicar la organización y empleo de fuerzas.
Estos elementos ayudan a los JFCs a formular una estrategia inicial
y brindan orientación al estado mayor para el desarrollo de COAs.
Esta deliberada bifurcación de Diseño y Arte Operacional
simplifica su integración en el JOPP al delinear las
responsabilidades claves a través de las líneas del encuadre del
problema y el desarrollo de la estrategia militar (fig. 12). Esta
acción no relega al Arte Operacional a una posición subordinada
debajo del Diseño Operacional. En realidad, el Diseño Operacional
está subordinado al Arte Operacional (fig. 13). Cuando los líderes
nacionales o multinacionales brindan orientación estratégica, los
JFCs y planificadores

Figura 12. Separación de los 13 elementos del Diseño

Operacional en distintos elementos de Diseño y Arte su
relación con el JOPP

28
Usan arte operacional para construir la estructura del diseño. Esta
brinda la base analítica para comprender el ambiente, identificar el
problema y desarrollar un enfoque operacional. El Diseño ayuda a
los JFCs creando un mapa cognitivo para visualizar la estrategia del
teatro y provee la orientación necesaria para el desarrollo de COA.
Los JFCs y planificadores usan el arte operacional para desarrollar
COAs basados en la visión encarnada en el diseño del comandante.
Conforme los planificadores analizan y someten los COAs al juego
de guerra, pueden identificar decisiones claves pre planeadas que
los líderes deben tomar. Estas actividades también representan un
punto focal para formular oportunidades emergentes que exploten
condiciones ambientales o acciones enemigas proyectadas. Esa
integración deliberada del arte y diseño operacional forma una base
crítica para examinar riesgos, comparar y seleccionar COAs.
Cuando finalmente un COA es seleccionado, el JFC usa arte y
diseño operacional para refinar el mapa cognitivo y solidifican la
visión operacional que sincroniza las acciones tácticas para cumplir
objetivos operacionales.
Recientemente muchos artículos elocuentes han descrito los
complejos orígenes e interacciones entre estrategia, arte operacional
y diseño. Sin embargo, estos esfuerzos intelectuales tienen poca
utilidad a menos que los comandantes y sus estados mayores tengan
una metodología de diseño que puedan ambos entender y usar.
Conforme este análisis continúa, describe una metodología que
puede ser usada para comprender el diseño y emplearlo para
proporcionar claridad al visualizar el enfoque operacional.

29
Figura 13. Relación entre arte operacional y diseño

30
 Notas
1. Joint Publication (JP) 5-0, Joint Operation Planning, 11 Agosto 2011,
III-5.
2. Para una descripción de Megiddo, vea Fuller, A Military History of the
Western World, vol. 1, 4–7.
3. Gabriel y Boose, Great Battles of Antiquity, 53.
4. Nelson, “Batalla de Megiddo,” 22. Vea también Pritchard, Ancient Near
Eastern Texts Relating para the Old Testament, 234.
5. Gabriel y Boose, Great Battles of Antiquity, 59.
6. Dickson, “Diseño Operacional,” 23.
7. JP 3-0, Doctrine for Joint Operations, 1 Febrero 1995, III-10.
8. JP 3-0, Joint Operations, 11 Agosto 2011, II-4.
9. JP 5-0, Joint Operation Planningo, 11 Agosto 2011, GL-13.
10. Ibid., I-5.

31
 Capítulo 3

Metodología para Entender

y Emplear el Diseño Operacional

Numerosas metodologías de variable complejidad y enfoque

explican cómo construir un Diseño Operacional para un plan de
campaña. Los ejemplos incluyen el enfoque basado en efectos para
operaciones, el Diseño Operacional sistémico y numerosos modelos
de fusión. La metodología descrita en este análisis descansa en los
ocho elementos de diseño interrelacionados presentados en el
capítulo 2. Es presentada en un formato secuencial basado en
operaciones convencionales para dar un conocimiento básico para
entender el marco del Diseño Operacional. Sin embargo, debe
enfatizarse que esta metodología no es prescriptiva. El Diseño
Operacional es un proceso iterativo y no necesariamente una
metodología secuencial. Adicionalmente, diferentes tipos de
operaciones tienen distintos efectos sobre como los JFCs y sus
estados mayores desarrollan diseños operacionales de apoyo para
enmarcar problemas y mejorar la toma de decisiones.
Uno de los productos claves del Diseño Operacional es el mapa
cognitivo. Este mapa ayuda a los JFCs y sus estados mayores a
visualizar toda una operación. También les permite evaluar la
congruencia de enlaces críticos entre el estado final estratégico
nacional, objetivos militares, efectos, centros de gravedad, puntos
decisivos, y líneas de operación.
El mapa cognitivo evoluciona a través de varias iteraciones
conforme progresa el JOPP. Durante los pasos de inicio y análisis
de misión del JOPP, el JFC elabora un mapa básico que esboza la
estrategia inicial de campaña y sirve de orientación al estado mayor
en el desarrollo de cursos de acción. Conforme la visión para una
campaña se desdoble durante los pasos de análisis de curso de
acción, comparación y selección del JOPP, emerge un mapa más
detallado que muestra fases y aún etapas dentro de las fases. No
existe un formato específico para el mapa cognitivo. El formato
debe ayudar al comandante a visualizar la totalidad de la campaña u
operación. También debe asistir al JFC en identificar puntos de
decisión críticos y servir como una herramienta para comunicar su

32
visión a los líderes civiles, aliados y comandantes de componentes.
Adicionalmente, el formato debe ayudar al estado mayor a verificar
las conexiones entre los elementos del Diseño Operacional y
asegurar el mejor alineamiento posible y ordenamiento de las
operaciones para cumplir el estado final estratégico nacional. La
Figura 14 da un ejemplo de un mapa cognitivo simplificado y del
alineamiento de elementos claves de diseño.

Figura 14. Mapa Cognitivo de Diseño Operacional

Debido a que no existe un proceso de planeamiento interagencias

estandarizado, el mapa cognitivo también proporciona un valioso
mecanismo de comunicación para coordinación interagencias.
Ordenar los elementos del Diseño Operacional en un marco de
trabajo cognitivo transmite conceptos militares claves en un
formato que varias agencias pueden captar relativamente rápido.
También presenta una metodología para integrar los cuatro
instrumentos del poder nacional conectando los niveles estratégico
y operacional de las operaciones, así como resaltando los puntos de
decisión interagencias (fig. 15).

33
 Comprendiendo el Estado final,
Objetivos, Efectos y Tareas
El punto de partida para desarrollar un enfoque operacional es un
análisis de la orientación estratégica y la comprensión de estado
final estratégico nacional. La Joint Publication (JP) 1-02 define
estado final como “el conjunto de condiciones requeridas que
define el logro de los objetivos del comandante.”1 La gravedad de
emplear el instrumento militar del poder, sin embargo, obliga a un
claro entendimiento del propósito estratégico comprendido dentro
del estado final estratégico nacional y el estado final militar. El
presidente y el secretario de defensa proporcionan la orientación
estratégica estableciendo un conjunto de objetivos estratégicos

Figura 15. El mapa cognitivo y los cuatro instrumentos de poder nacional

nacionales que deben culminar en el logro del objetivo estratégico

nacional. El estado final estratégico nacional describe la visión
política, informacional, económica y militar del presidente para la
región o teatro cuando concluyan las operaciones.2 Estas
condiciones genéricamente expresadas brindan la base para
determinar el estado final militar y el criterio de término necesarios
para concluir las actividades militares.

34
 Sin embargo, la derivación de la orientación estratégica es
extraordinariamente compleja y dinámica. La orientación se origina
de numerosas fuentes, siendo las más comunes las declaraciones de
políticas de nivel estratégico. Estas declaraciones incluyen la
Estrategia Nacional de Seguridad, la Estrategia Nacional de
Defensa, la Estrategia Militar Nacional, Guía para el Empleo de la
Fuerza, Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas y Directivas
Presidenciales de Seguridad Nacional. Por ejemplo, la Estrategia de
Defensa Nacional de 2008 establece cinco objetivos:
• Defender a la Patria
• Ganar la Gran Guerra
• Promover la Seguridad
• Disuadir los Conflictos
• Ganar las guerras de nuestro país3
La Orientación estratégica también puede derivarse
indirectamente de directivas interagencia y aun internacionales,
como resoluciones del Consejo de Seguridad de las Naciones
Unidas. Adicionalmente, la dirección estratégica puede evolucionar
fuera de mensajes a la nación de nivel ejecutivo. Un ejemplo de
esto último es el desarrollo de los objetivos nacionales estratégicos
que formaron parte de las condiciones de estado final originales
para la Operación Libertad Duradera (OEF).
El martes 11 de septiembre 2001, la historia de nuestra nación
cambió. Entre las 8:45 y 10:00 a.m., terroristas secuestraron cuatro
aviones comerciales y estrellaron dos en el World Trade Center,
uno en el Pentágono, y uno en un campo en el área rural de
Pennsylvania. El Presidente. George W. Bush articuló las
condiciones de estado final para la consiguiente OEF en una sesión
conjunta del Congreso el 20 de setiembre. Estas condiciones fueron
ampliamente descritas como la destrucción de los campos de
entrenamiento de terroristas e infraestructura dentro de Afganistán,
la captura de los líderes de al-Qaeda, y el cese de las actividades
terroristas en Afganistán.4 Para cuando ocurrieron los primeros
ataques de OEF el 7 de octubre, las condiciones del estado final se
habían extendido. En ese día, el Secretario de Defensa Donald
Rumsfeld amplió la orientación presidencial en una conferencia de
prensa del Departamento de Defensa.5 Declaró que los objetivos de
la operación eran convencer a los líderes del Talibán que acoger

35
terroristas es inaceptable, adquirir inteligencia sobre los recursos
de al-Qaeda y el Talibán, desarrollar relaciones con grupos
opuestos al Talibán, prevenir el uso de Afganistán como un refugio
seguro por los terroristas, y destruir a la milicia Talibán,
permitiendo a las fuerzas de oposición vencer en su lucha.
También, las fuerzas militares ayudarían a facilitar la entrega de
suministros humanitarios al pueblo afgano. La fase inicial de OEF
demuestra la aguda conciencia situacional que los JFCs y sus
estados mayores deben tener para planear efectivamente. Los
planificadores deben comprender que las condiciones de estado
final son dinámicas y a menudo se originan en fuentes no
tradicionales.
Otro ejemplo de la complejidad que implica evaluar y entender
el estado final estratégico nacional es el desarrollo de objetivos para
las Operaciones Escudo del Desierto y Tormenta del Desierto.
Inicialmente, cuando el Pres. George H. W. Bush se dirigió al
Congreso el 5 de agosto 1990, tres días después de la invasión de
Iraq a Kuwait, los objetivos políticos nacionales de los Estados
Unidos en el Golfo Pérsico eran:
• Lograr la inmediata, completa e incondicional retirada de todas las
fuerzas iraquíes de Kuwait
• Restaurar el gobierno legítimo de Kuwait
• Asegurar la seguridad y estabilidad de Arabia Saudita y otras
naciones del Golfo Pérsico
• Asegurar la seguridad de los ciudadanos estadounidenses en el
exterior

Para el 15 de enero de 1991, en la víspera del inicio de las

operaciones aéreas, estos objetivos habían cambiado
dramáticamente por la negativa de Iraq a retirarse de Kuwait y la
aprobación por la ONU del uso de la fuerza. Las condiciones del
estado final estratégico nacional evolucionaron a:
• Destruir la capacidad iraquí para producir y emplear armas de
destrucción masiva
• Destruir la capacidad ofensiva militar iraquí
• Causar el retiro de las fuerzas iraquíes de Kuwait
• Restaurar el gobierno legítimo de Kuwait.6

36
 Durante el proceso iterativo de planeamiento, los planificadores
militares tienen la obligación de buscar la aclaración de los
objetivos nacionales estratégicos que sean ambiguos o estén poco
claros y que forman la base para el estado final deseado. Los
planificadores deben evaluar la plausibilidad de obtener objetivos
estratégicos, operacionales y tácticos y entender exactamente lo que
significan. Por ejemplo, si un objetivo dice “reducir las armas de
destrucción masiva,” ¿esto significa reducir las armas de
destrucción masiva en un porcentaje? o ¿destruir sus capacidades
de producción y empleo?”. Otro ejemplo es “detener a las fuerzas
enemigas.” ¿Significa esto simplemente detener a las fuerzas
enemigas o se espera llevar al enemigo a un punto culminante
donde no puede montar más operaciones ofensivas o lograr sus
objetivos? Las repercusiones de comprender erróneamente el estado
final estratégico deseado son dramáticamente importantes debido a
su conexión con el estado final militar y otros objetivos
correspondientes.
El estado final militar es militarmente específico. Describe las
condiciones de estado final estratégico nacional hacia cuyo logro el
instrumento militar de poder dirigirá sus esfuerzos. El estado final
militar es un conjunto de condiciones requeridas que definen el
logro de todos los objetivos militares. Normalmente representa un
punto en el cual el presidente ya no requiere al instrumento militar
del poder nacional como el medio principal lograr los restantes
objetivos nacionales.7 El estado final militar refleja las condiciones
establecidas por el estado final estratégico nacional; sin embargo, es
más específico y normalmente incorpora las condiciones
secundarias, como una resolución del Consejo de Seguridad de la
ONU, asociado con los otros instrumentos de poder nacional.
Aunque el término de las operaciones militares es una decisión
política, un planeamiento efectivo no puede ocurrir sin una visión
precisa del estado final militar y su criterio de término asociado.
Los criterios de término son “los estándares específicos aprobados
por el Presidente y/o el Secretario de Defensa que deben ser
alcanzados antes que una operación conjunta pueda ser concluida.”8
Saber cuándo terminar las operaciones militares y como preservar
las ventajas logradas es esencial para lograr el estado final
estratégico nacional. Las condiciones, derivadas del estado final
militar y estado final estratégico nacional, contribuyen a desarrollar
el criterio de término que debe ser alcanzado antes de concluir las

37
operaciones militares. Los criterios de término requieren que los
planificadores consideren una amplia variedad de asuntos
operacionales y anticipen la naturaleza de las operaciones post-
conflicto.9 Los criterios de término son dinámicos. Evolucionan a
través del JOPP y usualmente no son evidentes hasta después de los
pasos de análisis de COA y juego de guerra del JOPP. Entonces, es
probablemente más eficiente usar las condiciones militares de
estado final como el criterio de término inicial hasta que el análisis
de COA esté completo.
Los planificadores deben también darse cuenta de que el criterio
de término puede cambiar significativamente durante la ejecución
de una operación porque los líderes nacionales o multinacionales
pueden optar por modificar y dirigir las condiciones de estado final
estratégico para perseguir metas menos agresivas o tomar ventajas
de oportunidades del entorno. Como resultado, los criterios de
término están esencialmente en borrador hasta que el liderazgo
estratégico ordena el cese de las hostilidades militares. Una vez que
se ordena el cese, los planificadores necesitan revisar los criterios
de término y refinarlos para cubrir las expectativas del líder y las
condiciones del entorno. La Tabla 1 muestra un ejemplo de las
relaciones entre un estado final estratégico nacional, un
correspondiente estado final militar y criterios de término.
El análisis del estado final estratégico nacional, estado final
militar y criterio de término, junto con una evaluación del ambiente
operacional, brinda la base para determinar objetivos. Los objetivos
son “metas claramente definidas, decisivas y alcanzables hacia las
cuales se dirige toda operación.”10 Describen las metas políticas,
económicas, informacionales y militares necesarias para cumplir el
estado final deseado. Ejemplos de objetivos militares son:
• Disuadir a las fuerzas de Vulpecula de una intervención armada en el
país de Auriga
• Permitir asistencia humanitaria en Auriga
• Si la disuasión falla, defender a Auriga de una intervención de
Vulpecula

Los JFCs y sus estados mayores apoyan y aclaran los objetivos

mediante el desarrollo de efectos estratégicos y operacionales
deseados medibles e indicadores de evaluación. Un efecto es un
estado físico y/o de comportamiento de un sistema que resulta de

38
Tabla 1. Relaciones entre estado final estratégico nacional,
estado final militar, y criterio de término

una acción, un conjunto de acciones u otro efecto. Los efectos son

condiciones derivadas de objetivos y existen en dos formas,
deseados y no deseados. Los efectos deseados describen las
condiciones necesarias dentro del ambiente operacional para lograr
un objetivo. Los efectos no deseados reflejan las condiciones a
evitar porque inhibirían el logro de un objetivo, Este análisis
incrementa el entendimiento al nivel operacional y táctico del
propósito de la operación y la intención del comandante. Además,
este alineamiento brinda la base para la evaluación al nivel
operacional. Si los efectos describen correctamente el logro del
objetivo, los JFC tienen un mecanismo para medir la efectividad de
sus operaciones. Las condiciones indicadas en los efectos ayudan a
determinar las tareas por componentes, unidades de nivel
subordinado, y activos de baja densidad/alta demanda. Las tareas
son acciones implícitas que describen el cumplimiento de los
efectos deseados o la evitación de los no deseados. La Figura 16
resalta esta relación intrínseca y los lazos inherentes entre estado
final, objetivos, efectos y tareas. Esto no significa medir ni
cualitativa ni empíricamente el progreso operacional, sino que
representa una base crucial de evaluación para los JFCs.

39
Figura 16. Relación entre estado final, objetivos, efectos, y tareas

El concepto de conectar el estado final, objetivos, efectos y tareas

está lejos de ser un enfoque nuevo y la historia está llena de
ejemplos. Uno de los casos más sofisticados ocurrió durante la
conquista mongola de Vietnam en 1287–88. Durante el siglo trece,
la esfera de influencia mongola se extendió desde China a Europa
del Este, y muy pocas naciones fueron capaces de soportar el poder
de los mongoles, que en 1287 invadieron Vietnam para expandir su
influencia regional.

Cuando los vietnamitas se enfrentaban a una masacre por los

invasores, sus condiciones de estado final estratégico nacional
fueron simples: supervivencia del régimen y retirada de las fuerzas
mongolas. Para lograr estas condiciones de estado final, los
vietnamitas, liderados por Tran Hung Dao, adoptaron una
deliberada estrategia de retirada estratégica. Los objetivos fueron
extender las líneas de comunicación mongolas más allá de su
capacidad de sostener a sus fuerzas y atraer a los mongoles a
terrenos en que no podrían usar su fuerza dominante, la caballería.
El efecto deseado era la retirada de las fuerzas invasoras mongolas.
Otro objetivo vietnamita muy relacionado fue la negación de la
libertad de movimiento mongola en la superficie del terreno. Los

40
vietnamitas cumplieron esto encargando a sus fuerzas la
destrucción de los principales puentes y la interdicción de las redes
de caminos claves.

El efecto acumulativo creado por esta combinación de objetivos,

efectos y tareas fue forzar a los mongoles a retirarse a través del
sistema de ríos. Usando la victoria de Ngo Quyen sobre los chinos
en el 938 como ejemplo, Tran Hung Dao calculó que estas acciones
causarían que los mongoles retirasen a sus fuerzas vía el sistema del
río Bach Dang (fig. 17).11

Figura 17. Batalla del río Bach Dang

Después de estudiar las proyecciones de la marea, Tran ordenó

que se corten estacas afiladas, se les recubra las puntas en acero y
se instalen en el río justo al norte de la actual Haiphong. El 9 de
abril de 1288, una pequeña flotilla de botes para baja profundidad
vietnamitas se enfrentó a la flota mongola en marea alta. Cuando la
flota mongola se desplegó para acción decisiva, los vietnamitas
fingieron retirarse aguas arriba y atrajeron a los mongoles a su
persecución. Conforme la marea bajaba, miles de botes vietnamitas

41
atacaron a la flota mongola en un punto predeterminado. Cuando la
flota mongola intentó retirarse hacia el mar, estaba
irremediablemente atrapada en el sistema de barrera de Tran con las
estacas de punta de acero, perdiendo un estimado de 400 barcos y
6,000 hombres.12 La capacidad vietnamita para conectar efectos con
objetivos y condiciones de estado final deseado tuvieron un
importante impacto en su exitosa resistencia a la dominación
mongola.

Alineando el Estado final, Objetivos y

Efectos con los Centros de gravedad
El estado final, objetivos y efectos de una operación tienen
limitada viabilidad hasta que son alineados con un detallado
análisis de sistemas de los centros de gravedad enemigos y amigos.
La doctrina conjunta define centro de gravedad (COG) como “la
fuente de poder que proporciona fuerza física o moral, libertad de
acción o voluntad para actuar.”13 Los COGs a menudo son descritos
usando la noción Clausewitziana de “concentración de todo poder.”
Desde esta perspectiva, si Usted destruye el COG, causará el
colapso de todo el sistema. Sin embargo, este es raramente el caso
porque los COGs están casi siempre protegidos y nuestros
adversarios son complejos sistemas adaptativos. Lo que nuestra
doctrina no dice claramente es el propósito de un COG. El principal
propósito de un COG es el enfoque. Identificar COGs en los tres
niveles de la guerra establece una clara delineación de prioridades y
responsabilidades. También produce un mecanismo de congruencia
que enlaza acciones en todos los tres niveles de la guerra. El foco
del COG al nivel estratégico de la guerra debe crear una base
direccional para el nivel operacional de la guerra, el cual hará lo
mismo para el nivel táctico. Estudiar las características dinámicas
de un COG conecta el estado final deseado, objetivos y efectos con
la estrategia diseñada para derrotar, destruir, neutralizar o proteger
un COG. Sin embargo, las características de un COG distan de ser
simples. La Figura 18 indica porqué la identificación de un COG es
a menudo un reto difícil.

42
 Identificando un COG
Identificar un COG requiere tres importantes pasos analíticos e
iterativos. El primer paso es identificar los COGs existentes en cada
nivel de la guerra. El segundo paso es el análisis de factores críticos
de cada uno de esos COGs para identificar los puntos decisivos y
líneas de operación que llevan al COG. El paso final es un análisis
de cómo las operaciones pueden formar y transformar los COGs.
Determinar un COG es un paso clave omitido desde la doctrina,
y requiere una disciplinada metodología. La doctrina
contemporánea se enfoca en el análisis de factores críticos sin
ampliar sobre cómo se identifica en sí un COG. El peligro de este
enfoque es alinear el estado final, objetivos y efectos contra el COG
errado. Como mínimo, los JFCs y sus estados mayores deben
considerar los actores enemigos y amigos, sus intereses e inten-

Figura 18. Características de un centro de gravedad. (Tomado

de JP 5-0, Planeamiento de Operaciones Conjuntas, 11 agosto
2011, III-23.)

ciones, los sistemas clave apoyando a estos actores en el ambiente

operacional, y sus fortalezas, debilidades y potenciales cursos de
acción. Esto establece una base deliberada para los subsiguientes
análisis de factores críticos y reduce el potencial para enfocarse en

43
nociones preconcebidas. La Tabla 2 ilustra un método para colocar
los datos y analiza sistemas clave para identificar potenciales COGs
de diferentes actores. Este tipo de análisis puede también facilitar la
evaluación de supuestos políticos respecto al apoyo de una nación,
su neutralidad u hostilidad para una operación. Sin embargo, es
imperativo conectar todas las evaluaciones de COGs con objetivos
propios y condiciones de estado final deseado. Conforme los
objetivos y condiciones de estado final cambien, existe una alta
probabilidad que los COGs adversarios cambien. Adicionalmente,
existe una posibilidad de que los COG propios puedan cambiar.

Tabla 2. Identificar centros de gravedad

Análisis de Debili- Cursos de
Actor Objetivo Sistemas Fortalezas dades Acción
Político
Militar
Económico
Social
Infraestructura
Información

Es también importante enfatizar que identificar COGs requiere

una fundamental comprensión de los tres niveles de la guerra. Cada
nivel tiene funciones específicas, las que deben ser examinadas para
determinar los efectos deseados a ese nivel. El nivel estratégico de
la guerra establece objetivos y orientaciones estratégicas de
seguridad nacionales o multinacionales, y desarrolla y usa recursos
nacionales para lograr estos objetivos. Las actividades a este nivel
incluyen establecer objetivos militares nacionales y
multinacionales, secuenciar iniciativas, definir límites y medir los
riesgos para el uso del militar y otros instrumentos de poder
nacional y proporcionar fuerzas militares y otras capacidades de
acuerdo a los planes estratégicos.14 El nivel operacional conecta el
empleo de fuerzas tácticas para lograr el estado final estratégico. Al
nivel operacional, los comandantes conducen campañas y
operaciones mayores para establecer condiciones que definen el
estado final.15 El nivel táctico involucra el empleo y disposición
ordenada de las fuerzas en relación con cada otra.16 Comprender las
funciones de cada nivel de la guerra ayuda a los JFCs y sus estados
mayores a identificar los COGs correctos y darles el enfoque
adecuado.

44
 Conduciendo el Análisis de Factores Críticos
Como indica la figura 19, un COG casi nunca es un nodo único.
Los COGs usualmente consisten de múltiples nodos con relaciones
de interconexión con la arquitectura sistémica del ambiente
operacional.
El modelo de análisis de factores críticos (fig. 20) desarrollado
por Joe Strange detallado en el libro de Jack Kem Plan de
campaña: Herramientas para el Trato, brinda una herramienta
analítica para evaluar los nodos clave de un COG.17 Este modelo
examina tres factores relacionados a un COG: capacidades críticas,
requerimientos críticos y vulnerabilidades críticas.
Las capacidades críticas son habilitadores cruciales para que un
COG funcione y son esenciales para cumplir los objetivos de un
adversario. Los requerimientos críticos son las condiciones,
recursos y medios que permiten que una capacidad crítica se vuelva
totalmente operacional. Las vulnerabilidades críticas son esos
aspectos o componentes de los requerimientos críticos que son
deficientes o vulnerables a ataques directos o indirectos que logren
resultados decisivos o importantes. Examinar estos factores críticos
identifica los puntos decisivos que revelan las claves para atacar y
preservar los COGs.

Figura 19. Perspectiva de Sistemas del ambiente operacional.

(JP 5-0, 26 diciembre 2006, IV-11.)

45
 Figura 20. Modelo de análisis de factores críticos

Los Centros de gravedad son a menudo confundidos con los

puntos decisivos, pero estas dos entidades tienen grandes
diferencias. Un punto decisivo es un lugar geográfico, evento clave
específico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre él,
permite a los comandantes ganar una marcada ventaja sobre un
adversario o contribuye materialmente al éxito. Los puntos
decisivos ofrecen un mecanismo para afectar un COG protegido.
Los COGs y puntos decisivos siempre deben ser considerados en
relación unos con otros y nunca de manera aislada. Los puntos
decisivos son también usados para desarrollar líneas de operación
que brindan una visión de cómo organizar y emplear esfuerzos de
los EEUU y la coalición militar. Adicionalmente, un análisis de
COGs permite a los JFCs identificar los puntos físicos o
geográficos, eventos mayores, funciones y sistemas que asegurarán
acción unificada durante la campaña.
Los Puntos decisivos pertenecen a una de cuatro categorías
básicas: físicos, eventos claves, funcionales y sistémicos. Ejemplos
de puntos decisivos físicos son ciudades principales, ríos, estrechos,
islas, puestos de comando y espacio aéreo. Los eventos clave
incluyen el alojamiento inicial de fuerzas amigas, culminación de
las reservas estratégicas del enemigo, establecimiento de cabezas de
puentes y elecciones. Los puntos decisivos funcionales y sistémicos
están muy relacionados con los eventos claves debido a que son ya

46
sea o intangibles o multifacéticos, pero son diferentes debido a su
propósito. Los puntos decisivos funcionales corresponden a tareas o
funciones específicas. Los ejemplos incluyen establecer alerta
temprana; ganar superioridad aérea; conducir recepción, puesta en
escena, avance e integración (RSOI); y proteger a la fuerza. Los
puntos decisivos sistémicos afectan a un nodo o combinación de
nodos dentro de un sistema. Los ejemplos incluyen una planta de
generación de energía controlando una red eléctrica, un enlace de
fibra óptica que permite las telecomunicaciones y servidores de
cómputo facilitando los aspectos críticos de transacciones
financieras. Analizar puntos decisivos ayuda a los JFCs y a sus
estados mayores a determinar y priorizar la mejor metodología para
afectar un COG adversario y tomar la iniciativa.

La Operación Tormenta del Desierto es un caso clásico en el

punto de ilustrar la conectividad entre los COGs y los puntos
decisivos. Durante la elaboración del Diseño Operacional para esta
operación, la coalición identificó el sistema de comando y control
iraquí como el COG operacional. Uno de los puntos decisivos
protegiendo este COG fue el sistema Kari iraquí, un sistema
integrado de comando y control (C2) de defensa aérea, que
brindaba información de captura y selección de blancos para las
aeronaves de combate iraquíes y los misiles superficie-aire (fig.
21). El sistema Kari incluía radares de largo y corto alcance
franceses e italianos capaces de detectar aeronaves volando tan bajo
como a 50 pies. Adicionalmente, el sistema fue aumentado con un
sistema basado en tierra RM-835 japonés, capaz de enganchar
emisiones electrónicas, y radares de baja frecuencia chinos
Nanjing.18 Este arreglo colectivo de equipamiento dio a los
iraquíes un sistema de alarma temprano dinámico capaz de
identificar el lanzamiento de operaciones aéreas contra sus COGs
estratégicos y operacionales.

47
Figura 21. Relación entre los COGs iraquíes al nivel
operacional de la Guerra y el punto decisivo sistema Kari
durante la Operación Tormenta del Desierto

Aunque no se condujo un análisis de factores críticos doctrinal

durante el planeamiento para la Operación Tormenta del Desierto,
el análisis del sistema Kari reveló muchas vulnerabilidades clave.
El sistema, controlado por cuatro centros de operación sectorial,
consistía de numerosos y diversos sistemas de radar con limitadas
partes para reparación. Adicionalmente, los 500 radares del sistema
estaban localizados en aproximadamente 100 sitios
geográficamente dispersos con frágiles enlaces de comunicaciones
y limitada energía.
Un análisis contemporáneo de factores críticos del sistema Kari
(fig. 22) muestra las relaciones del COG de comando y control
iraquí con sus capacidades críticas, requerimientos críticos y
vulnerabilidades críticas. También indica cómo los analistas
evaluaron las vulnerabilidades críticas para determinar donde
atacar. El 16 de enero de 1991, la coalición seleccionó y destruyó
dos grupos de radares separados por 60 millas de desierto abierto,
abriendo el camino para que las aeronaves de la coalición ataquen
otros puntos decisivos relacionados al comando y control iraquíes.

48
Figura 22. Análisis de factores críticos del comando y control
iraquí y el sistema Kari

Es importante enfatizar que el Diseño Operacional requiere que

los planificadores identifiquen tanto a los COGs propios y a los
enemigos como los puntos decisivos. Cualquier diseño que no
evalúa los COGs y puntos decisivos propios crea una seria falla en
la operación. Analizar los COGs y puntos decisivos propios
identifica lo que las fuerzas amigas deben proteger y les permite
priorizar las operaciones defensivas y el uso de los escasos
recursos.
La Tormenta del Desierto ofrece otra demostración de cómo
conectar puntos decisivos con centros de gravedad. Durante la
Tormenta del Desierto, Iraq identificó los COGs estratégicos de la
coalición como la coalición misma. En un esfuerzo para destruir a
la coalición, las fuerzas iraquíes dispararon misiles Scud hacia el
estado de Israel esperando arrastrarlo al conflicto y desintegrar el
apoyo árabe crítico para la coalición. Como resultado de esta
estrategia, las fuerzas de la coalición tuvieron que posicionar
sistemas de defensa aérea Patriot en Israel y modificar las
operaciones aéreas para proteger a Israel (fig. 23).
Conforme los JFCs y sus estados mayores evalúan puntos
decisivos, determinan los más importantes y los designan como
puntos decisivos para la campaña. Estos puntos decisivos desig-

49
Figura 23. Relación entre el COG de la coalición al nivel
estratégico de la guerra y el punto decisivo de Israel durante
Operación Tormenta del Desierto

nados se vuelven la base para desarrollar las líneas de operación

(LOO), visualizaciones de un concepto de operaciones de una
campaña que enlazan los objetivos tácticos y operacionales con el
estado final.19 Las LOOs definen la orientación de la fuerza en
tiempo y espacio o propósito con un adversario u objetivo. Las
LOOs también ayudan a los JFCs a sincronizar actividades
militares dirigidas a una serie de objetivos estratégicos y
operacionales para obtener el estado final militar.
Una LOO de una operación puede describirse como física, lógica
o ambas. La JP 5-0 define una LOO física como “una línea física
que define la orientación interior o exterior de la fuerza en relación
al enemigo o que conecta acciones sobre nodos y puntos decisivos
relacionados en tiempo y espacio con un objetivo(s).”20 Un
ejemplo de una LOO física es la campaña de salto de islas del
General MacArthur en el Pacífico Sur Oeste durante la Segunda
Guerra Mundial. MacArthur maniobró sus fuerzas a lo largo de una
línea geográfica de operaciones desde Australia hacia Nueva
Guinea y luego hacia las Filipinas (fig. 24).
Una LOO lógica es “una línea lógica que conecta acciones sobre
nodos y puntos decisivos relacionados en tiempo y propósito con
un objetivo(s).”21 Una LOO lógica se enfoca en presentar un arreglo
de tareas, efectos y objetivos. La liberación aliada de Europa

50
Occidental proporciona un excelente ejemplo de una LOO lógica.
El 12 de febrero de 1944, el Estado Mayor Combinado aliado dio al
General Eisenhower una directiva de una página ordenando la
reconquista de Europa Occidental. Usando la orientación de los
jefes combinados, el General Eisenhower y

Figura 24. Pacífico Suroeste en la Segunda Guerra Mundial:

línea física de operación. (Reimpreso de Charles R. Anderson,
Brochure de la Campaña de Papua, Centro de Historia Militar del
Ejército de los Estados Unidos)

su estado mayor desarrollaron siete puntos claves decisivos

alineados a lo largo de una LOO lógica para la campaña (fig. 25).
Estos puntos decisivos fueron (1) establecer un alojamiento en la
costa de Normandía, (2) conducir un escape y reunir una base
logística, (3) perseguir al enemigo en un frente amplio con tres
grupos del Ejército, (4) asegurar puertos en Bélgica y Bretaña, (5)
reunir logística en la vecindad del Rin, (6) completar la destrucción
de las fuerzas enemigas al oeste del Rin, y (7) lanzar el ataque final

51
como una doble envolvente.22 Lo que es importante notar de la
ejecución de este plan es que no se desvió significativamente de su
intención original.
La visualización de un concepto de operaciones normalmente
tiene múltiples LOOs interconectadas reflejando el cumplimiento
simultáneo de tareas y objetivos clave. La interconectividad entre
líneas de operación puede también ser usada para mostrar puntos de
decisión clave que conectan el concepto de operación con ramas y
secuelas.

Figura 25. Operación Overlord: puntos decisivos a lo largo de

las líneas de operación lógicas

Como las Operaciones forman y transforman COGs

Los planificadores deben mantenerse conscientes del hecho que
los COGs son dinámicos. Pueden cambiar basados en el éxito o
fracaso de las operaciones militares, en cambios en la política
nacional, en modificaciones de objetivos y acciones enemigas.
Como ejemplo, un JFC designa a una reserva operacional del

52
adversario como el COG al nivel operacional de la guerra. Su
intención es enfocar a las fuerzas de la coalición en llevar al
enemigo al punto de culminación, privándolo de obtener sus
objetivos militares. Sin embargo, una vez que las fuerzas de la
coalición destruyen a la fuerza de explotación, ¿cuál es el nuevo
COG al nivel operacional de la guerra? La razón para resaltar ese
asunto es que los planificadores deben proyectar su pensamiento
para asegurar que las relaciones entre LOOs, puntos decisivos,
COGs, objetivos, efectos y el estado final están debidamente
alineados. Adicionalmente, la identificación de las
transformaciones de los COG ayuda a los comandantes a preparar
las condiciones necesarias para ejecutar la siguiente fase de la
operación. Esto no significa que los planificadores deben enfocar a
los COGs desde una perspectiva puramente lineal. Como implica la
figura 26, la atención dirigida a los COGs puede traslapar las fases
de una operación con los componentes dirigidos a conducir ataques
asimétricos y establecer las condiciones requeridas para fases

Figura 26. Transformación de los COGs conforme los

objetivos de una operación cambian

futuras. En general, los COGs al nivel estratégico de la guerra

raramente cambiarán conforme una operación progrese. En el nivel
operacional de la guerra, los COGs pueden cambiar ligeramente y
es más probable que cambien al nivel táctico.

53
 Es también importante entender que las relaciones entre los
niveles de la guerra cambian basados en objetivos estratégicos
nacionales y en las complejidades del ambiente operacional. Si la
obtención de objetivos estratégicos nacionales requiere operaciones
militares convencionales, entonces las relaciones entre los tres
niveles de la guerra es de esperar que se ordenen en forma
jerárquica. Sin embargo, si fuerzas militares son empleadas en
operaciones de guerra irregular, las relaciones entre los niveles de
la guerra son mucho más dinámicas. En guerra irregular, acciones
aparentemente sin importancia en el nivel táctico de la guerra
pueden tener repercusiones inmediatas en los niveles operacional y
estratégico de la guerra. La figura 27 muestra el contraste de cómo
diferentes tipos de operaciones forman y transforman las relaciones
entre los niveles de la guerra.

El Arreglo de Operaciones
El arreglo de las operaciones para cumplir con los objetivos
militares y las condiciones de estado final estratégicas nacionales es
una de las decisiones más importantes que toma el JFC.

Figura 27. Transformación de las relaciones entre los niveles de la guerra

54
Esta decisión involucra una detallada consideración de cómo las
LOOs se alinean con los COGs propios y enemigos, y las relaciones
verticales y horizontales de los puntos decisivos entre LOOs. La
Figura 28 ilustra la diversa naturaleza de estas relaciones y los
desafíos para determinar cómo hacer el mejor arreglo de las
operaciones.
Los comandantes evalúan una gran cantidad de factores
esenciales cuando determinan cómo disponer y conectar
operaciones militares relacionadas. Estos factores incluyen la
geografía del área de operaciones conjuntas, el transporte
estratégico disponible, los cambios en la estructura de comando, la
protección de la fuerza, la logística, las capacidades de refuerzos
adversarios y la opinión pública.23 La herramienta doctrinaria para
acomodar la naturaleza secuencial y simultánea de las operaciones
es el faseo. La JP 5-0 define las fases como “etapas definitivas de
una operación o campaña durante la cual una gran porción de las
fuerzas y capacidades están involucradas en actividades similares o
mutuamente cooperantes para un propósito común.”24
El faseo ayuda a los JFCs y sus subordinados a visualizar cómo se
desarrollará toda una operación y a determinar los requerimientos
de fuerza, recursos y tiempo. El principal beneficio de una fase es
que ayuda a los comandantes a lograr objetivos mayores mediante
el planeamiento de operaciones subordinadas administrables para
ganar ventajas progresivas. Las Fases pueden ser secuenciales o
simultáneas y se pueden traslapar. Una transición de una fase a otra,
por decir de operaciones defensivas a ofensivas, señala un cambio
de énfasis. Durante el planeamiento, los comandantes establecen
condiciones que deben ser alcanzadas antes de una transición o del
inicio de una nueva fase.

La Doctrina Conjunta brinda amplia información sobre fases,

pero no menciona como éstas se estructuran. Las fases consisten en
seis entidades clave: objetivos, efectos, tiempos de inicio y término,
tareas principales, prioridad de esfuerzo y los criterios deseados de
inicio o transición de fase

55
 Figura 28. La naturaleza multifacética del arreglo de
operaciones
Listado de abreviaturas
Fuerza de Reacción de la
ARF Alianza JOA área de operaciones conjuntas
AU Aurigano LOCs líneas de comunicación
AUR country of Auriga MIL Militar
AUTH Autoridad MT Montaña
Ejército de Liberación Operación de Evacuación de no
BLA Batari NEO Combatientes
BP Plan rama NGO Organización no gubernamental
Fuerza de Tarea
CJTF Conjunta combinada PER País de Perseo
COGs centros de gravedad SA Conciencia situacional
Total Capacidad
FOC Operacional SAG país de Sagita
HA asistencia humanitaria SP Plan Secuela
IA Aeropuerto internacional TOA Transferencia de autoridad
INFO Información UN Naciones Unidas
operaciones de
IO información VP País de Vulpecula

56
 Un modelo de esta estructura de fases puede ser:
Fase I – Disuadir
Objetivos: Disuadir la agresión y preparar para las hostilidades.
Efectos: El liderazgo adversario reconoce la resolución de la
coalición y comprende el riesgo de usar fuerza militar; se establece
una fuerza de protección en el teatro ante la eventualidad de un
ataque.
Comienzo: A la recepción de alerta inequívoca.
Fin: Termina cuando las hostilidades se inician.
Tareas: Monitorear y confirmar indicadores de inteligencia;
instituir directivas de seguridad operacional; implementar medidas
de protección de fuerza; coordinar opciones flexibles de disuasión;
mejora del flujo de fuerza; empleo de fuerzas contra operaciones
especiales (SOF); preparar los equipos de recepción, puesta en
escena, avance e integración; actualizar la pre–orden de tarea aérea.
Prioridad de Esfuerzo: Primero para el comando del componente
aéreo, seguida en orden por el comando del componente de
operaciones especiales, comando de componente naval y comando
de componente terrestre.
Criterio de Transición o Inicio de Fase: protección de la fuerza
establecida; comando, control, comunicaciones, computadoras e
inteligencia (C4I) protegido; puertos aéreos y marítimos de
desembarco preparados para recibir las fuerzas correspondientes;
líneas de comunicación marítimas aseguradas; comando preparado
para hostilidades.
Sobre el completamiento de cada fase, los planificadores deben
asegurar meticulosamente que su Diseño Operacional integra a
todos los cuatro instrumentos de poder nacional. Si los
planificadores se enfocan solamente en el instrumento militar del
poder, pierden control del Diseño Operacional al no explotar a los
otros tres instrumentos. Todos los cursos de acción diplomáticos,
informacionales, militares y económicos deben ser forjados dentro
de un solo y unificado curso de acción. Adicionalmente, el Diseño
Operacional debe examinar cuidadosamente los potenciales efectos
de primer, segundo y tercer orden de todas las acciones militares.
Por ejemplo, si el objetivo estratégico es disuadir de una
agresión, el Diseño Operacional debe incorporar otros aspectos
como evaluaciones operacionales de posibles resoluciones de la

57
ONU, el rol de los medios, el congelamiento de activos y la
imposición de sanciones económicas. Fallar al sincronizar o
desconflictuar iniciativas no militares puede tener consecuencias
severas e inesperadas. Como ejemplo, si el Departamento de Estado
fuese a implementar un plan unilateral o no coordinado para
imponer sanciones a un país como Corea del Norte, podría provocar
hostilidades. Esto a su vez podría producir resultados cataclísmicos,
especialmente si los cuarteles generales en el teatro no están listos
para responder.

Supuestos: El Elemento
Olvidado en el Diseño Operacional
La Doctrina Conjunta define un supuesto como “una suposición
sobre la actual situación o una presuposición sobre el curso de
eventos futuros, uno de ellos o ambos asumidos como ciertos en
ausencia de pruebas positivas, necesario para permitir al
comandante en el proceso de planeamiento completar un estimado
de la situación y tomar una decisión sobre el curso de acción.”25
Esta compleja definición, sin embargo, ensombrece el rol crítico
que los supuestos juegan en el Diseño Operacional. Como
resultado, los planificadores a menudo ven el primer rol de los
supuestos como simplemente una herramienta para continuar el
planeamiento y no como un elemento clave del marco de trabajo en
el Diseño Operacional. Los supuestos dotan al Diseño Operacional
de la capacidad para identificar el mayor riesgo para una
operación. Esta crucial capacidad ayuda a los JFCs y sus estados
mayores para determinar las ramas y secuelas, señalando puntos de
decisión y desarrollando los requerimientos de información crítica
inicial del comandante (CCIR).
Un error al evaluar adecuadamente los supuestos puede tener
consecuencias catastróficas e históricas, como sucedió en la batalla
de Teutoburger Wald en 9 DC.26 Esta sombría batalla cambió la
visión de la hegemonía de Roma y muy posiblemente el curso de la
historia. Comenzó como una campaña para doblegar a los rebeldes
de las tribus germánicas, y terminó deteniendo la expansión romana
más allá del rio Rin. En los tiempos de esta batalla, los romanos
eran los maestros del Diseño Operacional, tenían una superior
organización y entrenamiento, y una avanzada tecnología y se
enfrentaban a un adversario al que antes habían masacrado como

58
ganado. Sin embargo, fallaron en identificar dos supuestos críticos.
El primer supuesto era que los pobladores de las tribus germánicas
sirviendo en el ejército romano permanecerían como leales aliados.
El segundo era que las legiones romanas serían capaces de
desplegar sus fuerzas y no tendrían que pelear en la marcha a los
bosques.
En la batalla, una alianza de tribus germánicas bajo el liderazgo
militar de Arminius derrotó a las XVII, XVIII y XIX Legiones
Romanas bajo el mando de Quinctilius Varus. De acuerdo al
historiador romano Gaius Cornelius Tacitus, las legiones romanas,
compuestas de más de 20,000 hombres, fueron emboscadas en los
bosques de Teutoburger Wald y aniquiladas por los guerreros de
Arminius. Los que sobrevivieron fueron crucificados, enterrados
vivos o sacrificados a los dioses germánicos. La batalla es
importante porque marcó el fin de la expansión de Roma en la
frontera germánica.27 Adicionalmente, esta derrota demuestra que la
sobre confianza romana trivializó su evaluación de supuestos.
En muchas formas los supuestos derivados durante el Diseño
Operacional definen la calidad total de un plan de operación
(OPLAN). Si planificadores enfocan a los supuestos de un
OPLAN’s solo como otro paso mecánico en el JOPP, la
probabilidad de un plan que sobreviva al primer contacto decrece
sustancialmente. Los supuestos no son meramente una lista en el
OPLAN para mejorar la practicabilidad del Diseño Operacional.
Requieren constante vigilancia, y no deben ser ni olvidados ni
descartados porque identifican el mayor riesgo para la exitosa
ejecución del OPLAN. En consecuencia, en caso que un supuesto
prueba no ser cierto, se debe desarrollar una correspondiente rama o
secuela por adelantado para evitar un desastre y asegurar el éxito de
la campaña. Este énfasis en los supuestos a su vez crea las bases
para establecer CCIRs que ayudan al JFC a tomar decisiones
efectivas durante la ejecución. Esto sucede al enfocar los CCIRs
hacia las decisiones más críticas que el JFC debe tomar. Por otro
lado, si un supuesto es invalidado, cualquier decisión basada en éste
debe ser inmediatamente reexaminada.28
Otro indicador de la calidad del Diseño Operacional de un
OPLAN es la correlación de supuestos entre niveles de la guerra.
Conforme los planificadores desarrollan, deben alinearlos con el
nivel apropiado de la guerra capaz de planear y ejecutar la rama o

59
secuela. Por ejemplo, considere un supuesto concerniente a la
disponibilidad de transporte estratégico para las fases iniciales de
una campaña. Una jefatura de nivel operacional casi no tiene
capacidad para influir en el desarrollo de una rama o secuela que
involucre transporte estratégico porque no controla a las
plataformas, éstas son controladas al nivel estratégico de la guerra,
y cualquier supuesto concerniente a ellas debe ser incorporado en la
orientación estratégica y planeamiento. Esto alinea la
responsabilidad por el planeamiento de cualquier rama o secuela
asociada a transporte estratégico con el nivel de la guerra más capaz
de ejecutarla. También evita que el nivel operacional de la guerra
planee una rama o secuela que no puede ejecutar. Esto, sin
embargo, no significa que las jefaturas de nivel operacional puedan
ignorar supuestos hechos al nivel estratégico. Los JFCs y sus
estados mayores aún deben planear respuestas apropiadas, pero sus
respuestas para supuestos de nivel estratégico son amoldadas a las
áreas de planeamiento a las que puedan afectar.

Los supuestos tienen tres características básicas: deben ser

lógicos, realistas y esenciales para que el planeamiento continue.29
No hay “moldes” para determinar supuestos. Pero existen algunas
categorías comunes de supuestos a considerar en el Diseño
Operacional. Estas son tiempo, política, fuerzas y el enemigo.30
En el nivel operacional de la guerra, el tiempo es probablemente
el supuesto más importante, especialmente para naciones que
proyectan poder. El tiempo impulsa la capacidad para preparar,
desplegar y generar fuerzas. También influye en la efectividad de
ejecución, costo y todo lo relacionado a una operación. Si en una
operación se asume C = D basado en una advertencia sin
ambigüedades, entonces el despliegue y la operación comienzan
simultáneamente. (El día C es el día en que el despliegue para una
operación comienza o va a comenzar. El día D es el día en que una
operación en particular inicia o va a iniciar). Si C = D - 5, entonces
el despliegue comienza cinco días antes del inicio de la operación.
Si uno cualquiera de estos supuestos prueba ser falso, entonces una
rama o secuela debe estar disponible para ser ejecutada.
Los supuestos políticos abarcan una amplia variedad de asuntos
como el acceso a apoyo de la nación anfitriona, los derechos de
bases, las rutas de sobrevuelo y la neutralidad de la nación. Como
con todos los otros, los supuestos políticos son inherentemente

60
complejos y deben ser constantemente analizados en busca de
cambios mediante CCIRs enfocados. Un ejemplo es el supuesto de
que China no comprometería fuerzas militares para combatir
durante la Guerra de Corea. El 7 de octubre de 1950, la Asamblea
General de las Naciones Unidas aprobó una resolución promovida
por Gran Bretaña autorizando que fuerzas del Comando de
Naciones Unidas (UNC) ocupen toda Corea del Norte. Esta
resolución estaba basada en la creencia que China no
comprometería fuerzas para apoyar a los norcoreanos. En ese
momento, las Fuerzas Comunistas Chinas (CCF) aún estaban
batallando con 400,000 Fuerzas Nacionalistas Chinas por el control
de su país. La economía china estaba en escombros y las CCF
estaban mal equipadas y entrenadas. A pesar de estos desafíos, el
19 de octubre de 1950 China introdujo una fuerza inicial del
Voluntarios del Pueblo Chino (CPVF) estimada en 260,000
hombres. El CPVF peleó durante la duración de la Guerra y sufrió
más de 539,000 bajas.31 Es interesante notar que China puede haber
decidido tan temprano como en agosto de 1950 intervenir en Corea,
pero hubo pocos o tal vez ningún intento de recoger y evaluar
CCIRs contra este supuesto.32
Los supuestos acerca de las fuerzas enemigas son críticos
también, y son vitalmente importantes para no dejar de lado una
capacidad enemiga. Los ejemplos de supuestos enemigos incluyen
dónde estará el mayor esfuerzo enemigo, cuándo culminarán sus
actividades y si el enemigo usará armas de destrucción masivas.
Históricamente, muchos planes han fracasado porque subestimaron
una capacidad del enemigo y no prepararon una rama o secuela
para contrarrestar esa capacidad. La Operación Libertad Iraquí
(OIF) nos da un excelente ejemplo. Durante el planeamiento para
OIF un supuesto central era que las unidades del ejército regular
iraquí “capitularían y brindarían seguridad interna.”33 Este supuesto
era un elemento clave en la decisión de limitar la cantidad de poder
de combate desplegado en Iraq y tuvo un impacto importante sobre
la efectividad de las operaciones de estabilidad cuando probó ser
falso.
Las fuerzas son otra categoría de supuestos vital para las
naciones que proyectan poder, porque tienen importantes y
complejas interrelaciones con todas las categorías de supuestos. Si
una nación que proyecta poder juzga mal un supuesto sobre fuerzas,

61
pueden ocurrir terribles consecuencias. Muchos supuestos en esta
categoría giran alrededor de la disponibilidad de fuerzas para
emplear. Estas incluyen no solo a las fuerzas de EEUU, sino
también activos como stocks de guerra pre posicionados, flotas
marítimas pre posicionadas y fuerzas de la coalición.
Es también importante entender que los supuestos pueden tener
efectos en cascada sobre las decisiones hechas acerca de las
fuerzas. OIF es nuevamente un excelente ejemplo. La decisión de
que la estructura de fuerza de OIF era suficiente para cumplir el
estado final estratégico probó estar severamente errada por muchas
razones interconectadas. Primero, esta decisión estaba directamente
ligada a tres supuestos críticos del planeamiento:
1) El ejército regular iraquí “capitularía y brindaría seguridad
interna.”
2) La resistencia iraquí era improbable.
3) El Iraq de post-guerra no sería una responsabilidad militar de
los EEUU.
Segundo, el 23 de mayo de 2003 la Autoridad Provisional de la
coalición disolvió al ejército iraquí, el cual el comandante del
Comando Central de los EEUU (USCENTCOM) había asumido
que brindaría seguridad interna. Tercero, un análisis de la Oficina
de Contabilidad del Gobierno (GAO) observó que el OPLAN de
OIF no documentó las estrategias de mitigación de riesgos en caso
de que los supuestos demuestren ser equivocados. De acuerdo a un
reporte de 2006 del Centro Conjunto para Análisis Operacional, el
planeamiento de OIF no examinó las consecuencias de los
supuestos, lo que contribuyó a la incapacidad de las fuerzas de la
coalición para evitar el quiebre del orden civil en Iraq.34
La OIF resalta la directa correlación entre supuestos, marco de
planeamiento del diseño operacional y análisis de decisión. Un
adecuado desarrollo de supuestos permite a los JFCs y sus estados
mayores encuadrar el riesgo y determinar sus niveles. Los
supuestos también identifican puntos principales de decisiones para
los JFCs. Los planificadores deben hacer todos los esfuerzos
posibles para validar o invalidar supuestos antes de alcanzar puntos
críticos de decisión.

62
 Notas
1. Publicación Conjunta (JP) 1-02, Department of Defense (DOD) Dictionary,
126.
2. Colegio de Guerra del Ejército de los EEUU, Campaign Plan Primer AY
07, 10.
3. Departmento de Defensa de los EEUU, 2008 National Defense Strategy, 6.
4. Bush, President’s Address to a Joint Session of Congress and the American
People.
5. Conferencia de Prensa del Departmento de Defensa, Rumsfeld y Myers.
6. Directiva de Seguridad Nacional 54, Responding to Iraqi Aggression, 2.
7. JP 5-0, Joint Operation Planning, 11 Agosto 2011, III-19.
8. JP 1-02, DOD Dictionary, 367.
9. JP 5-0, Joint Operation Planeamiento, 26 Diciembre 2006, III-9.
10. JP 1-02, DOD Dictionary, 265.
11. Grant, ed., 1001 Battles That Changed the Course of World History, 181–
86.
12. Chapius, A History of Vietnam from Hong Bang to Tu Duc, 84.
13. JP 3-0, Joint Operations, 11 de Agosto 2011, GL-6.
14. JP 5-0, Joint Operation Planning, 26 de Diciembre 2006, GL-22.
15. Ibid., GL-19.
16. Kem, Plan de campaña.
17. Ibid. y Strange, Centers of gravity and Critical Vulnerabilities.
18. Gordon y Trainor, The Generals’ War, 105.
19. Colegio de Guerra del Ejército de los EEUU, Campaign Planning
Handbook, 93.
20. JP 5-0, Joint Operation Planning, 26 Diciembre 2006, IV-20.
21. Ibid.
22. D’Amura, “Campañas,” 42–51. Vea también Pogue, Supreme Command,
que brinda una descripción del commando durante la guerra del General
Eisenhower, enfocándose en el general, su estado mayor, y sus superiores en
Londres y Washington y contrastando las organizaciones de comando Aliadas y
enemigas.
23. JP 5-0, Joint Operation Planning, 11 Agosto 2011, III-35.
24. Ibid., IV-33.
25. JP 1-02, DOD Dictionary, 30.
26. Fuller, Military History of the Western World, 239.
27. Wells, The battle That Stopped Rome.
28. Colegio de Guerra de los EEUU, Campaign Planning Handbook, 38.
29. JP 5-0, Joint Operation Planning, 11 Agosto 2011, IV-8.
30. Colegio de Guerra de los EEUU, Campaign Planning Primer, 17.
31. Li, Millett, y Yu, Mao’s Generals Remember, 6.
32. Jian, “Sino-Soviet Alliance,” 26.
33. Ejército de los EEUU, On Point.
34. Comando de Fuerzas Conjuntas de los EEUU, Operación Libertad Iraquí
Mayo 2003a Junio 2004.

63
 Capítulo 4

Estableciendo la Conexión entre el Diseño

Operacional y el Análisis de Decisiones
En años recientes numerosas publicaciones han expandido la
exploración del Diseño Operacional más allá de la actual doctrina
conjunta. Su foco ha sido cómo integrar el Diseño Operacional en
el JOPP y qué rol juegan los comandantes en el proceso. Como
resultado, el Diseño Operacional está evolucionando como un
proceso empujado por el líder orientado en un marco de problema.
El proceso intelectual de encuadre del problema es extremadamente
valioso para desarrollar una solución; sin embargo, derivar una
solución correcta no garantiza necesariamente el éxito. Para
triunfar, el comandante debe aplicar análisis de decisión para
implementar la solución. La diferencia entre el encuadre del
problema y el análisis de decisión es que el último produce criterios
de decisión para ayudar al comandante a tomar la mejor decisión.
La estructura que el Diseño Operacional brinda da forma al
análisis de decisión directa e indirectamente a través del JOPP. Sin
embargo, existen tres coyunturas críticas en el JOPP en donde el
Diseño Operacional tiene el potencial para influir
significativamente en la efectividad del análisis de decisión. La
primera coyuntura es en la visión general del JFC para la estrategia
de teatro u operacional. El segundo es durante el análisis de cursos
de acción y juego de guerra, y el tercero es justo después de la
selección del curso de acción aceptado. La Figura 29 ilustra estas
coyunturas y la interacción del comandante y su estado mayor en el
Diseño Operacional durante el JOPP.
Como un ejemplo de los nexos del diseño con el análisis de
decisión, si el área del frente delantero de batalla (FEBA) es
penetrado por una fuerza mayor, la decisión correcta puede ser
comprometer la reserva operacional. Pero si esta es empleada muy
pronto o muy tarde—o en el eje equivocado— puede resultar en
una falla catastrófica.
La visión holística del mapa cognitivo, combinada con su
capacidad para identificar puntos de decisión, es una de las
principales razones por las que el diseño operacional debe ser un
proceso impulsado por el comandante que se integre al JOPP. En
contraste, el JOPP es principalmente un proceso impulsado por el
estado mayor que toma su dirección desde la visión del JFC
incorporada en el Diseño Operacional del comandante. El Diseño

64
Operacional debe comenzar al inicio del JOPP y continuar a través
de él hasta completar el plan o la ejecución de la orden. La principal
razón para esto es que el diseño operacional debe colocar la base
para el análisis de las decisiones pre planeadas y las de
emergencia/oportunidad.

Figura 29. Integración del Diseño Operacional llevado por el

comandante con el proceso de planeamiento de operaciones
conjunto

Visión General para la Estrategia

Conforme el JFC complete los pasos de inicio y análisis de
misión del JOPP, uno de los productos que debe desarrollar es una
visión preliminar de la estrategia del teatro o estrategia operacional.
La Estrategia ha sido caracterizada con términos como
aniquilación, atrición, disuasión, decapitación, desagregación y
difusión. La JP 1-02 define la estrategia de teatro como “conceptos
y cursos de acción dirigidos a asegurar los objetivos de las políticas
y estrategias nacionales y multinacionales a través del empleo
sincronizado e integrado de fuerzas militares y otros instrumentos
del poder nacional”1. La visión que el JFC construye funciona

65
como una guía para el desarrollo de COAs. Debe ser tan genérica
como sea posible a fin de no inducir cursos de acción, pero debe
también tener suficiente estructura como para asegurar que el
estado mayor entienda lo que el comandante quiere. Una
metodología incluida en el Diseño Operacional para lograr esto es
el mapa cognitivo descrito en el capítulo previo.
Un mapa cognitivo refleja las relaciones intrínsecas entre LOOs,
puntos decisivos, centros de gravedad, objetivos, efectos y las
condiciones del estado final. Esta visualización ayuda a los JFCs
para determinar el empleo de múltiples LOOs y evaluar los riesgos
asociados con supuestos. Pero lo más importante es que el mapa
cognitivo identifica puntos de decisión iniciales críticos para el
éxito de la operación. Note que los puntos de decisión son
diferentes de los puntos decisivos. Un punto de decisión es una
posición en espacio y tiempo cuando el comandante o estado mayor
anticipa tomar una decisión clave concerniente a un curso de acción
específico.
La Figura 30 representa el mapa cognitivo inicial de un JFC
desarrollado para brindar orientación de COA. El mapa indica los
puntos decisivos, LOOs, COGs enemigos, objetivos y condiciones
de estado final. El mapa también denota dos puntos de decisión
clave que darán forma a la estrategia. El primer punto de decisión
en la LOO de disuasión identifica el punto crucial donde la
disuasión falla. Este punto de decisión obligará a una

Figura 30. Mapa cognitivo esbozando una estrategia inicial

66
recomendación militar y una decisión política para usar la fuerza.
El estado mayor debe tomar esta orientación e incorporarla en los
cursos de acción en desarrollo. El segundo punto de decisión en la
LOO de operaciones de combate identifica una decisión para
recomendar el término de las operaciones de combate. En este caso,
los planificadores evalúan que el enemigo tiene limitados objetivos
estratégicos y optará por la paz antes de que las fuerzas amigas
logren todos los criterios militares de término. Este punto de
decisión pre planeado permite al JFC formular los criterios de
decisión recomendados para los líderes políticos y determinar cómo
afectan a la estrategia de teatro y a la obtención de objetivos
estratégicos nacionales o multinacionales. El punto central de este
ejemplo es que desarrollar un buen Diseño Operacional mejora la
capacidad del JFC para visionar la mejor estrategia para la
operación o campaña. Esta estrategia, ligar la aplicación de fuerza
militar para la obtención de objetivos estratégicos nacionales o
multinacionales, forma la base para el desarrollo de COAs.
Cuando los JFCs incorporan su visión estratégica en el desarrollo
de COAs, la productividad del estado mayor se incrementa
significativamente. Esto también previene la exploración de cursos
de acción divergentes (por ejemplo, preventivos y no preventivos).
Dirigir el desarrollo de un curso de acción no preventivo es
largamente una actividad improductiva debido al excepcional
riesgo para la fuerza militar involucrada. Nadie espera que una
fuerza de los EEUU o multinacional permanezca pasiva mientras
un adversario ataca. La orientación más astuta es desarrollar cursos
de acción con ramas y secuelas que den a los líderes políticos la
flexibilidad para usar fuerza militar si la disuasión falla. Este tipo
de orientación también forma una base mucho mejor para
identificar los factores gobernantes para seleccionar el mejor curso
de acción.
En el Diseño Operacional es imperativo entender que un gran
número de factores dan forma a la estrategia de teatro, pero una de
las influencias más críticas es la proyección de poder. La conquista
mongola de Transoxiana, actualmente Uzbekistán, proporciona un
ejemplo relevante para nuestros días. En 1218 una caravana
mongola con emisarios estaba transitando por el territorio de
Transoxiana gobernada por el Shah Ala al-Din Muhammad II. Uno
de los gobernadores del Shah, Inalchuq, interceptó a la caravana en
la vecindad de Otrar y masacró a sus 450–500 ocupantes. Este
evento ocurrió cuando los mongoles estaban fuertemente
comprometidos en la conquista del norte de China. Como resultado,
en vez de aplicar fuerza militar Genghis Khan envió a tres
67
emisarios al Shah: dos mongoles y un musulmán. El Shah afeitó a
los dos mongoles, decapitó al musulmán y envió su cabeza de
vuelta a Genghis Khan con los dos embajadores mongoles.
Sintiéndose ultrajado por esta provocación, Genghis reunió 90,000
hombres y marchó hacia Transoxiana.2 El enfrentamiento inicial
ocurrió a lo largo del río Syr Darya en el valle de Fergana. Las
fuerzas del Shah, con un estimado de 400,000 hombres, derrotaron
el ataque mongol. Sin embargo, Genghis usó este revés para fijar y
envolver a las fuerzas del Shah. Los mongoles marcharon al norte y
atacaron la ciudad de Otrar, capturando al gobernador, Inalchuq,
que había atacado la caravana mongola. Inalchuq fue ejecutado
vertiendo plata fundida en sus ojos y oídos, y los mongoles
continuaron sus ataques.3 Pasmado por los avances invasores, las
fuerzas del Shah estaban paralizadas. Los mongoles entonces
atacaron las ciudades estratégicas de Bukhara y Samarkand,
causando que las fuerzas del Shah colapsen completamente.
A primera vista la lección notable parece ser que una estrategia
de ataque asimétrico causó una catastrófica parálisis psicológica.
Pero la verdadera lección en la estrategia mongola es la proyección
de poder. Los mongoles fueron capaces de proyectar una fuerza
ligera y letal a más de 2,000 millas a través de las montañas de Tien
Shan sin la ayuda de un sistema de transporte moderno.
Hoy en día esta lección es tan importante como lo era en 1219–
20. Usted puede tener una estrategia adaptada y sofisticada, pero
antes que pueda traer fuerza para combatir, debe ser capaz de llegar
a la pelea. Este requisito básico impone limitaciones importantes
sobre la estrategia. Conforme los JFCs desarrollan su estrategia,
deben evaluar juiciosamente el poder de combate necesario para
lograr los objetivos políticos estratégicos y su capacidad para
proyectar ese poder. Asumir que habrá tiempo para reunir una
fuerza completa es un gran riesgo. La comunidad internacional ha
aprendido a través de las operaciones Escudo del Desierto,
Tormenta del Desierto, Fuerza Aliada y Libertad Iraquí que, si se
proporciona a un oponente la libertad para reunir poder de combate,
las consecuencias son graves. El transporte estratégico limitará la
agilidad inicial de la estrategia en muchos ambientes operacionales
actuales. Entonces, los JFCs son dejados inicialmente con una
opción básica de una estrategia de negación o parada. Una
estrategia de parada se enfoca en simplemente detener al enemigo.
En contraste, una estrategia de negación se concentra en llevar al
adversario a su culminación, evitando que cumpla sus objetivos
68
militares y políticos. Ambos enfoques tienen un tremendo impacto
en el desarrollo de cursos de acción. Los Comandantes no pueden
desarrollar un concepto convincente de operaciones o un esquema
de maniobra sin saber cómo se construye su fuerza.
Basada en la estrategia del JFC, la proyección de poder se debe
construir sobre cuatro módulos rudimentarios e integrados de
fuerza: comando, control, comunicaciones, computadoras e
inteligencia, vigilancia y reconocimiento (C4ISR); poder de
combate; protección de fuerza y sostenimiento. Cada uno de estos
módulos puede ser combinado en paquetes de fuerza conjuntos y
multinacionales diseñados para cumplir objetivos específicos. La
intención aquí no es conducir un análisis de factibilidad de
transporte antes de desarrollar y analizar cursos de acción. En vez
de eso, el principal punto para el JFC es tener una guía de estrategia
que incorpore una visión de flujo de fuerza. La Figura 31 brinda un
panorama conceptual de acomodo modular de fuerzas en paquetes
para cumplir objetivos específicos de despliegue. En este caso,
basado en el ambiente operacional, el JFC le da al C4ISR la
prioridad inicial de flujo de fuerza para construir conciencia
situacional. Conforme el flujo de fuerza progresa, la prioridad
cambia a generación de fuerza, luego interdicción y finalmente
maniobra de las fuerzas de combate. El flujo de fuerza entonces
continúa bajo la forma de paquetes adicionales hasta que todas las
fuerzas del JFC están en el teatro. Disponer las fuerzas en módulos
y paquetes brinda una mejor flexibilidad operacional al JFC.

Adicionalmente, comprender las prioridades de la generación de

fuerza empodera las capacidades de un JFC para maximizar la
efectividad de una fase de disuasión y, si es requerido, tener una
fuerza necesaria para cumplir los objetivos estratégicos nacionales.
Los principios básicos la idea de “exclusión estratégica” son
válidos. Los JFCs deben desarrollar una estrategia que emplea
fuerzas de maniobra conjunta e interdicción capaces de moverse
con tal velocidad y letalidad que un enemigo potencial no pueda
“preparar” a sus fuerzas y operar con ventaja.4

69
 Figura 31. Arreglo conceptual de módulos en paquetes de fuerza

Análisis de Curso de Acción y Juego de guerra

La segunda coyuntura en que el marco del Diseño Operacional
influye el análisis de decisión es durante el análisis de COA y el
juego de guerra. Mucho del juego de guerra conducido hoy es
automatizado; sin embargo, el juego manual brinda a los JFCs la
oportunidad para evaluar cursos de acción contra un adversario
complejo y adaptivo. El juego manual es una de las actividades más
difíciles en el JOPP, y requiere una estructura bien definida,
disciplina, extensa preparación y ensayos. A pesar de estos costos,
el juego de guerra otorga una fidelidad operacional que es
invalorable para el JFC. Prepara las bases para el desarrollo de la
plantilla de apoyo de decisión (DST) y la matriz de decisión
(DSM).

La estructura de un juego de guerra está compuesta de la técnica

de juego, el estado mayor del juego y la capa física del espacio del
juego. La selección de la técnica del juego define la cantidad de

70
tiempo disponible y el foco del JFCs. Las dos técnicas más
comúnmente usadas son el juego de guerra por fase y por puntos
decisivos. El JFC y su estado mayor pueden usar una o una
combinación de técnicas. El Juego de guerra por fase es la
aproximación más exhaustiva y usualmente requiere el mayor
tiempo (fig. 32). Esta técnica ayuda al JFC a evaluar fases
específicas o una operación entera.

El Juego de guerra por puntos decisivos brinda al JFC y su

estado mayor la posibilidad de enfocarse sobre un área geográfica,
evento clave, función o factor crítico durante un período específico
de tiempo (fig. 33). Ejemplos de tales puntos decisivos incluyen
una línea marítima de comunicación restringida, operaciones de
alojamiento y transiciones clave de comando y control.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 COA

OPFOR COA

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3

Figura 32. Juego de guerra por fase. (Reimpreso de Führungsakademie

der Bundeswehr, Wargaming: Guide for Preparation y Execution.
Hamburg, Germany: Führungsakademie der Bundeswehr, 2006], 8.)

71
Figura 33. Juego de guerra por puntos decisivos. (Reimpreso
de Füh-rungsakademie der Bundeswehr, Wargaming Guide para
Preparation y Execution [Hamburg, Germany: Führungsakademie
der Bundeswehr, 2006], 8.)

La organización del estado mayor que apoya el juego de guerra

normalmente consiste de cuatro a cinco secciones principales: la
sección ejecutiva, sección de apoyo, celda azul, celda blanca y
celda roja (fig. 34). La sección ejecutiva dirige y controla el juego.
El director de juego de la sección tiene la responsabilidad de
ejecutar la orientación del JFC durante el juego. El coordinador
facilita la preparación y configuración del juego de guerra y el
árbitro adjudica los movimientos de las celdas azul y roja. La
sección de apoyo consiste de los oficiales de enlace de componente
(LNO) y los analistas operacionales, que brindan un análisis
detallado de las contribuciones de los componentes y las funciones
conjuntas. La celda azul consiste de un grupo de planeamiento
conjunto (JPG) cuyos miembros son responsables de desarrollar,
ejecutar y medir la efectividad del curso de acción amigo que se
está probando. La celda blanca es opcional, y su rol primario es
representar a actores no beligerantes que pueden tener un efecto
importante sobre un curso de acción. Un buen ejemplo de esto es el
potencial efecto de China sobre los cursos de acción en la península
de Corea. Cada uno de estos elementos tiene responsabilidades
cruciales en el juego, pero el que quizás tenga el mayor impacto en
el análisis de decisión sea la celda roja.
Conforme se arma un JPG, una de las primeras tareas de su director
es establecer una celda roja dedicada a analizar los cursos de acción
72
enemigos. Esta celda hace mucho más que simplemente preparar
los movimientos. Debe preparar un Diseño Operacional rojo
enfocado al menos en los cursos de acción enemigos más probable
y más peligroso. El Diseño Operacional debe identificar los
supuestos enemigos, ramas, secuelas y puntos de decisión
asociados. Adicionalmente, la celda roja debe analizar cómo los
líderes rojos recogen inteligencia, toman decisiones y conducen su
ciclo de planeamiento, decisión y ejecución.

Figura 34. Secciones de un juego de guerra. (Reimpreso de

Führungsakademie der Bundeswehr, Wargaming Guide para
Preparation y Execution [Hamburg, Germany: Führungsakademie der
Bundeswehr, 2006], 8.)

Entender la toma de decisiones del adversario es un elemento

absolutamente esencial del planeamiento para el JFC porque
conecta la aplicación de la fuerza militar con la obtención de las
condiciones estratégicas nacionales de estado final. En términos
simples, cuando las fuerzas amigas enfrentan un adversario, están
tratando ya sea de disuadir al adversario de actuar o de obligarlo a
emprender una acción. Los efectos acumulativos de aplicar
inapropiadamente fuerza militar pueden llevar a las fuerzas amigas
lejos de obtener el estado final estratégico nacional en vez de

73
acercarlas. Para poner las bases de este análisis, la celda roja debe
analizar el modelo de toma de decisiones del enemigo. La tendencia
de muchos occidentales para acercarse a la toma de decisiones parte
de un modelo racional basado en una asociación costo-beneficio. El
cómo los actores de estado y no estatales toman decisiones, sin
embargo, es mucho más complejo que esto, especialmente cuando
uno considera los efectos de las dimensiones cultural, ideológica y
religiosa. Cuando la celda roja tiene la capacidad de replicar el
modelo de toma de decisiones adversario, mejora sustancialmente
la efectividad del juego de guerra y construye una perspectiva clave
para que el JFC tome decisiones sobre sus fuerzas. Comprender el
modelo de análisis de decisión del enemigo también brindará
indicaciones de si el enemigo está o no alterando su estrategia.

Durante la Guerra de Vietnam, los Nor vietnamitas alternaron

hábilmente el énfasis de su estrategia entre operaciones
convencionales y no-convencionales (fig. 35). En 1965, el Ejército
Nor vietnamita (NVA) y el Frente de Liberación Nacional (NLF)
intentaron usar ataques convencionales de batallones para lograr sus
objetivos. Como los americanos aplicaron fuerzas convencionales
para contrarrestar esta maniobra, el NVA cambió a guerra irregular.
Incapaz de alcanzar sus objetivos estratégicos a través de medios
irregulares, el NVA lanzó la ofensiva del Tet en 1968, y cuando
esto falló, regresaron a guerra irregular. En 1972, conforme los
americanos intentaban retirar a sus fuerzas bajo la política de
Vietnamización, los Nor vietnamitas lanzaron la ofensiva de
Nguyen Hue (Chiến dịch Xuân hè) o de Pascua. Esto le costó al
NVA más de 125,000 vidas; sin embargo, lo colocó en Posición
estratégica para arrasar al gobierno del sur en 1975.5 El punto focal
de esto no es la alternancia de estrategia sino el uso de la celda roja
para predecirla.

74
 Figura 35. Alteración de la estrategia Nor vietnamita, 1965–72

Todas las secciones involucradas en el juego de guerra deben

entender la secuencia para el juego y tomarlo en forma disciplinada.
La disciplina emana de dos fuentes de la estructura del juego de
guerra. La primera es la designación del portavoz para las celdas
roja, azul y blanca. Cada celda debería idealmente tener solo un
portavoz, quien debe ser capaz de articular completamente las
acciones del equipo. Esto minimiza las discusiones potencialmente
distractivas que no contribuyen para el proceso de juego de guerra.
La segunda fuente es el tiempo, y sirve como el medio principal
para inculcar disciplina en el proceso de juego de guerra. Este
elemento de estructura evita que el juego de guerra se desintegre en
una serie de discusiones periféricas sobre un curso de acción.

Cuando el JPG decide conducir un juego de guerra, se requiere

una tremenda inversión de tiempo y recursos. Si el director del JPG
permite que la estructura se desintegre, el retorno de la inversión
disminuye significativamente. La intención del juego de Guerra
tiene tres componentes: ayudar al JFC a seleccionar el mejor curso
de acción, identificar las modificaciones del COA y conducir el
análisis de decisión. La secuencia del juego de guerra, combinada

75
con estrictas limitaciones de tiempo, proporciona el elemento vital
de la disciplina. Una noción de la secuencia para un movimiento de
juego de guerra se muestra en la figura 36. La secuencia de juego
de guerra usada más a menudo es un movimiento básico de acción-
reacción-contra acción culminada con una fase de afinación.

Antes del primer movimiento, el coordinador explica a todos los

involucrados cómo se ejecutará el juego. Luego el director prepara
el contexto del ambiente operacional revisando el entorno
estratégico, las características más notables del área de
responsabilidad (AOR), los beligerantes, y los eventos clave que
llevan al inicio del juego de guerra. Habiendo establecido esta base,
las celdas azul y roja hacen una visualización previa de los cursos
de acción a ser jugados, su orden de batalla y la disposición de sus
fuerzas. Basado en esta información, el director del juego decide
qué lado tiene la iniciativa.

Cuando las celdas del juego de guerra comienzan el paso de

acción del juego, el equipo con la iniciativa proporciona un
panorama de sus actividades durante el marco de tiempo designado.
Al equipo opuesto se le permite entonces hacer preguntas para
aclaración, y el árbitro adjudica cualquier actividad controversial
identificada durante la secuencia. Cuando esto concluye, los
anotadores de la sección ejecutiva y de las celdas roja, azul y blanca
registran los resultados.

76
 Figura 36. Secuencia de un juego de acción-reacción-contra-
acción

En el paso de reacción, el lado sin la iniciativa identifica las

acciones del otro lado y resume sus reacciones. Cuando termina, el
otro equipo formula preguntas para aclaración y el árbitro resuelve
las actividades controversiales. Los anotadores registran los
resultados y hallazgos en este paso. La Figura 37 muestra esta
secuencia en una línea de tiempo.

El lado con la iniciativa comienza entonces el paso de la contra

acción describiendo lo que observe durante el paso de reacción y
dando un panorama de sus contra-acciones. Cuando esto concluye,
el lado sin la iniciativa hace preguntas para aclaración y el árbitro
efectúa la absolución si es necesario. Los anotadores entonces
registran los resultados y hallazgos desde este paso.

El más importante paso en un movimiento del juego es la fase de

afinamiento. Durante este paso el LNO del componente, los
expertos en la material y analistas operacionales son encuestados
para recoger sus apreciaciones sobre el movimiento. Los anotadores
revisan sus conclusiones para el plenario del grupo. Los puntos
focales para este análisis son puntos de decisión, criterios de
decisión, CCIRs, riesgos y modificaciones recomendadas para el
77
curso de acción. El director del juego entonces determina las
conclusiones y ordena que los cambios apropiados sean registrados
en la plantilla de apoyo a la decisión del COA.

Figura 37. Línea de tiempo conceptual del juego de guerra

para un movimiento

Esta plantilla es un registro gráfico del juego de guerra que

consiste de gráficos de concepto de operaciones y la matriz de
sincronización. Presenta los “puntos de decisión, líneas de tiempo
asociadas con movimiento de fuerzas y flujo de la operación, y
otros asuntos claves de información requerida para ejecutar un
curso de acción propio específico.”6 La plantilla también identifica
áreas nombradas de interés (NAI) y áreas blanco de interés (TAI).

78
 Las NAI son las áreas geográficas donde “se puede recoger
información que satisfaga un requerimiento de información
específico. Son elegidas usualmente para capturar indicaciones
sobre cursos de acción enemigos, pero también pueden estar
relacionadas a condiciones del ambiente operacional.”7 Las TAI
son “áreas geográficas donde las fuerzas amigas pueden adquirir y
comprometer objetivos de alto valor. No todas las áreas blanco de
interés formarán parte del curso de acción amigo; solo las áreas de
interés asociadas con blancos de alta prioridad son de interés para el
estado mayor. Estas son identificadas durante el planeamiento de
estado mayor y juego de guerra. Las áreas blanco de interés difieren
en grado desde áreas de compromiso, y se planifican para el uso de
todas las armas disponibles; las áreas blanco de interés pueden ser
comprometidas por una sola arma.”8 La Figura 38 muestra una
plantilla de apoyo a la decisión combinando gráficos de decisión
con una matriz de sincronización.

Plantilla de Apoyo a la Decisión

79
 Figura 38. La plantilla compuesta de un mapa gráfico y matriz
de sincronización

Leyenda de Abreviaturas en las figuras 38–42

Grupo de Coordinación
AA Ruta de Acercamiento JIACG Conjunta Interagencias
Comandante del Componente Comandante del Componente
ACC Aéreo LCC Terrestre
Comandante del Componente
ATO Orden de Tarea Aérea MCC Marítimo

AUR Pais de Auriga MEB Brigada Expedicionaria Marine

Bde Brigada MILDEC Decepción Militar

BLA Ejército Batari de Liberación NAI Areas nombradas de interés

Fuerza de Explotación
C2 Comando y control OEF Operacional
Comando, Control;
Comunicaciones, Computadores
e Inteligencia, Vigilancia y
C4ISR Reconocimiento Op. res. Reserva operacional
Requerimiento crítico de
CCIR información del Comandante OPFOR Fuerza opositora

CHOP Cambio de control operacional Ops Operaciones

Fuerza de Tarea Conjunta
CJTF Combinada PER País de Perseo
Fuerza de Tarea de
COG Centro de Gravedad POTF Operaciones Psicológicas

80
COIN Contrainsurgencia Pts Puntos

Comandante del Componente

DP Punto de Decisión SOCC de Operaciones Especiales
Borde delantero del área de Fuerza de Operaciones
FEBA batalla SOF Especiales

FOM Libertad de movimiento TAI Área blanco de interés

HA Asistencia humanitaria TBM Misil balístico de teatro

Info Informacion Vul Vulpeculano

Intel Inteligencia WARNORD Orden de Alerta

IO operaciones de información WMD Armas de destrucción masiva

Comandante del Componente
JFLCC Terreste de la Fuerza Conjunta

Matriz de Apoyo a la Decisión

La tercera coyuntura del JOPP en que el Diseño Operacional

tiene el potencial para mejorar el análisis de decisión es después de
que el JFC aprueba el curso de acción. Una vez que el JFC aprueba
un curso de acción, esto forma la base para la concepción
estratégica del plan, brindando una oportunidad para desarrollar una
plantilla de apoyo a la decisión y finalizar los supuestos. El análisis
colectivo derivado del registro de acciones enemigas de la DST,
acciones amigas, NAIs, y TAIs establece una base crucial para
determinar puntos de decisión claves. La JP 1-02 define un punto
de decisión como “un punto en espacio y tiempo cuando el
comandante o su estado mayor anticipan tomar una decisión clave
concerniente a un curso de acción específico.”9 Sin embargo, la
identificación de puntos de decisión es sólo la mitad del valor de la
DST. La otra mitad es formular el criterio de decisión para las
decisiones pre planeadas del JFC y oportunidades emergentes. Esta
información es capturada en una matriz de apoyo de decisión que
registra cada decisión clave pre planeada y cada criterio de decisión
que evoluciona desde el análisis DST y la refinación de los
supuestos.
El siguiente ejemplo heurístico conecta el análisis de juego de
guerra capturado en la DST (fig. 39) con la creación de una DSM.
Una las decisiones más cruciales que un JFC pueda tomar es el

81
compromiso de la reserva operacional. Es una decisión muy crítica
porque cuando esta reserva es comprometida, la fuerza conjunta
arriesga la culminación. Si esto ocurre muy temprano o muy tarde,
o en el eje equivocado, la fuerza puede experimentar un fracaso
catastrófico. En la DST presentada en la figura 39, el JFC enfrenta
un ataque multidireccional sin la capacidad para emplear una fuerza
operacional conjunta combinada completamente operativa (CJTF).
Se arriesga a perder sus puertos marítimos de embarque (SPOE), y
una gran fuerza enemiga está penetrando el borde delantero del área
de batalla (FEBA). ¿Se compromete a la reserva o no? Al enmarcar
el problema, el JFC sabe intuitivamente que va a comprometer a la
reserva, sin embargo, aun cuando ésta es una decisión correcta, el
cómo se ejecuta la decisión determina el resultado. Enmarcar el
problema y determinar la solución correcta no garantiza
necesariamente el éxito. En este caso, el juego de guerra ha
identificado el temprano compromiso de la reserva operacional
como una decisión crítica que el JFC debe tomar. El JFC y su
estado mayor examinan este punto de decisión y la información
registrada en la plantilla desde el juego de guerra y desarrollan
criterios de decisión que serán registrados en la DSM.

82
Figura 39. Análisis de DST para comprometer la reserva
operacional

La Figura 40 brinda un ejemplo de un formato DSM que identifica

los puntos de decisión, las TAI, las NAI, los eventos, las decisiones
requeridas, los criterios de decisión, los elementos disponibles para
el empleo y las acciones del CJTF relacionadas para este ejemplo.
Este formato deliberadamente separa los criterios de decisión y las
acciones de CJTF en la información requerida para una orden de
alerta y la requerida para una orden ejecutiva. Esto genera
flexibilidad para el JFC y sus componentes al permitirle iniciar
preparativos sin comprometer fuerzas prematuramente.

83
Figura 40. Matriz de Apoyo de Decisión con criterios de decisión
para una orden de alerta y de ejecución

Es imposible pronosticar cada decisión que debe tomar un JFC;

sin embargo, se pueden identificar decisiones claves pre planeadas.
Estas son aquellas que el JFC y el estado mayor saben que deben
tomar. Incluyen, pero no están limitadas a, principales ramas y
secuelas descubiertas durante los pasos del JOPP de análisis de
COA y juego de guerra, supuestos de planeamiento, prioridades de
esfuerzo, transiciones de fase y blancos sensibles al tiempo.
Ya hemos enfatizado que cada supuesto de planeamiento
requiere una rama o secuela, pero también cada rama y secuela
requieren una DST y DSM separada. Si los supuestos del
planeamiento están correctamente identificados y un supuesto
prueba no ser cierto, el éxito de toda la operación o campaña está en
riesgo.
El criterio de decisión incluido en la DSM proporciona a un JFC
una herramienta analítica para medir el riesgo y sincronizar las
acciones de las fuerzas amigas. También ayuda a un JFC en
visualizar el ritmo de las operaciones. Si la DSM está bien hecha, el
JFC tendrá una mucho mejor apreciación sobre cuando emitir la
orden de alerta y cuando la orden ejecutiva. La colección de DSMs
formadas del análisis de decisión se vuelve una guía de decisiones

84
que le permite al JFC revisar y estudiar bien las decisiones clave
antes de su ejecución. Aunque los JFC siempre tendrán que confiar
en su coup d’oeili, el análisis de decisión ayudado por una DSM
reduce el riesgo de planes y puntos de decisión inefectivos o
pobremente meditados.
La DSM también brinda una estructura para mejorar la efectividad
de los CCIRs. La JP 3-0 define un CCIR como un requerimiento de
información identificado por el comandante como crítico para
facilitar la toma oportuna de decisiones. Los dos elementos claves
de un CCIR’s son los requerimientos prioritarios de inteligencia
(PIR) y requerimientos de información de fuerzas amigas (FFIR).
Los PIRs establecen prioridades de apoyo de inteligencia que el
comandante y su estado necesitan entender sobre un adversario o
sobre el ambiente operacional. Los FFIR identifican información
que el comandante y su estado mayor necesitan entender
concerniente al estado de las fuerzas amigas y capacidades de
apoyo. La información derivada de un criterio de decisión de una
DSM corresponde directamente a los PIRs y FFIRs que el JFC
necesita para tomar una decisión. Usando el criterio de decisión de
DSM establecido en la figura 40, la figura 41 presenta un ejemplo
de cómo la DSM enfoca los CCIRs. La decisión requerida es
comprometer la reserva operacional para detener una penetración
enemiga del FEBA A a lo largo de la ruta de aproximación costera.
Los PIR y FFIR para esta decisión son tomados directamente de los
criterios de decisión de la DSM y alineados con una estimación
sensible al tiempo que indica el último momento en que la
información es válida. Esto enfoca la colección y análisis de CCIRs
contra prioridades de decisión específicas del JFC.
A través del JOPP el mapa cognitivo es constantemente refinado
para capturar la visión operacional del JFC. Este mapa proporciona
al JFC la capacidad de comunicar su visión a líderes políticos,
aliados, comandos combatientes, organizaciones interagencias,
organizaciones intergubernamentales, organizaciones no
gubernamentales y componentes y subordinados. Este mecanismo
de comunicación enlaza a los tres niveles de la guerra y sirve como
una referencia para la operación o campaña. La Figura 42 ilustra un
mapa cognitivo refinado. El mapa cognitivo y el análisis en los
DST y DSM son elementos esenciales para tomar decisiones
efectivas.

i
Expresion que se refiere al golpe de vista, en español se aproxima al ojo
de buen cubero
85
Figura 41. Correlación directa de CCIRs con criterios de
decisión establecidos en la DSM

Debemos enfatizar que no todas las decisiones pueden ser

relegadas a un formato bonito, limpio y pre planeado. Los
adversarios son sistemas complejos y adaptivos, y siempre son
capaces de hacer lo inesperado. Sin embargo, los JFCs pueden dar
forma a las oportunidades emergentes mediante maniobras
operacionales tanto proactivas como reactivas. El desafío es
establecer un marco de referencia para el análisis de decisiones que
ayude a tomar ventaja de las oportunidades emergentes.

86
 Figura 42. Mapa cognitivo refinado del CJTF

Dando forma a las Oportunidades Emergentes

Uno de los ejemplos históricos más hábiles sobre el
aprovechamiento de oportunidades emergentes es el análisis de
decisión del General Ulises S. Grant durante la campaña de
Vicksburg en la Guerra Civil. Localizada a 250 pies sobre el río
Mississippi, la ciudad Confederada de Vicksburg dominaba el
transporte y abastecimiento a lo largo del río. Era un cuello de
botella estratégico y vital para los intereses del Norte y el Sur, y un
objetivo crucial para las fuerzas de la Unión.
En el otoño de 1862, Grant montó una campaña inicial para
capturar Vicksburg, pero fracasó después de que sus trenes
logísticos fueron destruidos en Holly Springs el 20 diciembre por el
general Confederado Earl Van Dorn. A pesar de este revés, Grant
inmediatamente comenzó a analizar tres cursos de acción para
capturar Vicksburg. El primero era dragar un nuevo canal en el río
Mississippi para permitir a las fuerzas de la Unión rodear a la
artillería que dominaba las proximidades de Vicksburg. El segundo
comprendía rodear Vicksburg abriendo un eje de avance a través de
los pantanos entre Providence y el río Rojo en Luisiana. El tercero
se concentraba en encontrar una ruta terrestre en el lado oeste del
Mississippi.10 Aunque no existía doctrina formal en esa época, el
análisis de decisión de Grant demostró su dominio de los
principales conceptos de diseño operacional. Combinó los
conceptos de centro de gravedad, las líneas de operación y los
puntos decisivos con el uso del engaño para aprovechar las
oportunidades emergentes.
Al comienzo de la segunda campaña de Grant para capturar
Vicksburg, las fuerzas Confederadas y las de la Unión estaban casi
parejas, con ambos lados contando con aproximadamente 50,000
hombres. Percibiendo esto, Grant desarrolló y ejecutó un plan de

87
engaño consistente en varias distracciones para confundir, fijar y
realinear ratios de fuerza Confederada. Grant ordenó al Mayor
General Frederick Steele atacar el norte de Vicksburg y destruir el
ganado y las provisiones confederadas. Este ataque, junto con los
movimientos de las fuerzas de Sherman y las afamadas incursiones
de la caballería del Coronel Benjamin Grierson, distrajeron la
atención Confederada hacia el norte y encubrieron los movimientos
de Grant en el lado oeste del Mississippi. Pero la decisión más
audaz de Grant fue la de cortar sus propias líneas de suministro.
El 30 de abril de 1863, Grant cruzó el río Mississippi debajo de
Vicksburg en Bruinsburg (fig. 43) y se enfrentó con dos opciones:
detenerse y acumular logística o cortar sus líneas de suministros y
continuar el ataque. Grant aprovechó la oportunidad para continuar
el ataque. Su análisis de decisión

Figura 43. La Campaña de Vicksburg. (Reproducido de Vicksburg

National Military Park, mapa de la Campaña de Vicksburg,
http://www.nps .gov/vick/planyourvisit/park-maps-and-brochure.htm.)

88
Asumió que, si él esperaba por provisiones, sus enemigos, los
tenientes generales Confederados John C. Pemberton y Joseph
Johnston, podrían unir fuerzas y reforzar Vicksburg con tropas
frescas.11 El metódico proceso de análisis de decisión de Grant le
permitió visualizar cómo se debería desenvolver la campaña y
estableció las condiciones necesarias para mantener a sus
adversarios fuera de equilibrio. Sus fuerzas barrieron a los
Confederados en Port Gibson el 1 de mayo y continuaron hacia
Raymond donde nuevamente derrotaron a los Confederados. En
Raymond, Grant enfrentó a las fuerzas Confederadas hacia su lado
oeste en Vicksburg y hacia su lado este en Jackson. En el punto
crítico, decidió detener su asalto sobre Vicksburg y atacar la ciudad
de Jackson para evitar que las fuerzas Confederadas de Johnston se
junten con las de Pemberton en Vicksburg. Después de vencer esta
amenaza hacia su flanco oeste, Grant se movió al oeste para
capturar Vicksburg. Sus fuerzas derrotaron a los Confederados en
Champion Hill y de nuevo en el Puente del Gran Río Negro, y para
el 17 de mayo estaban listas para comenzar el asalto sobre
Vicksburg. Los asaltos iniciales de Grant en el 17 y 22 de mayo
fracasaron, y fue forzado a realizar operaciones de asedio. El efecto
acumulativo del asedio, sin embargo, cobró su cuota en las fuerzas
Confederadas, y el 4 de Julio de 1863, Vicksburg se rindió.
A pesar del retraso causado por el asedio, Grant logró una
tremenda victoria en Vicksburg. Para el Sur, la caída de Vicksburg
era una pérdida estratégica y psicológica monumental. Una gran
parte del éxito de Grant se debió a su análisis de decisión y su
capacidad para formular criterios de decisión. Grant usó su análisis
de decisiones pre planeadas para desarrollar respuestas viables para
las oportunidades emergentes.
Explotar las oportunidades emergentes se deriva de la visión
cognitiva incorporada en el análisis de decisión del Diseño
Operacional. La DST derivada del análisis y juego de guerra de los
COAs brinda un marco crítico para examinar los efectos de las
acciones amigas y enemigas sobre la campaña. Cada acción de una
fuerza amiga o enemiga probablemente precipitará alguna forma de
reacción o contra-acción. Anticipar a estas acciones y contra-
acciones es vital. Los JFCs y sus estados mayores deben ser
capaces de prever decisiones clave y establecer criterios de decisión
claramente definidos. La creación de criterios específicos no solo

89
brinda una métrica para que los comandantes puedan evaluar
decisiones, sino que también enfoca los esfuerzos de colección de
los CCIR. Esto minimiza el paso de información irrelevante a
través del sistema de colección y acelera el análisis. Es importante
enfatizar que nadie puede predecir con el 100% de precisión lo que
hará un adversario. El enemigo es un sistema complejo, adaptivo y
pensante. Sin embargo, conforme los JFCs y sus estados mayores
construyen sus campañas, un deliberado y disciplinado análisis de
decisiones potenciales proporcionará un enfoque efectivo para
explotar las oportunidades emergentes.

Notas
1. JP 1-02, Department of Defense (DOD) Dictionary, 370.
2. de Hartog, Genghis Khan, 86–98.
3. Greene, 33 Strategies of War, 181.
4. Ejército de los Estados Unidos, Army Strategic Planning Guidance, 14–15.
5. Thayer, War without Fronts.
6. JP 1-02, DOD Dictionary, 98.
7. Ibid., 249.
8. Ibid., 361.
9. Ibid., 99.
10. Catton, Grant Moves South, 323; y Bearss, Vicksburg Campaign, 427.
11. Badeau, Military History, 162–63.

90
 Capítulo 5

Diseño Operacional y
Contrainsurgencia

Uno de los errores comunes en la práctica doctrinal es aplicar

principios básicos para todos los ambientes operacionales sin medir
su relevancia o impacto. Este ciertamente es el caso al aplicar
Diseño Operacional para grandes operaciones convencionales y de
contrainsurgencia (COIN). Entre estos dos tipos de operaciones
existen importantes diferencias. Para ambas, como Clausewitz dijo
hace tiempo, “el objetivo político es la meta, la Guerra es el medio
para alcanzarlo, y los medios nunca pueden ser considerados
aislados de sus propósitos.”1 Sin embargo, la destrucción de las
fuerzas armadas de un enemigo en un ambiente COIN no
necesariamente garantiza la obtención del objetivo político.2 Este
factor tiene un importante impacto sobre el enfoque de un
planificador para un Diseño Operacional. El planificador debe
reconocer la intrincada naturaleza de las causas de una insurgencia
y elaborar un marco de diseño que respalde el análisis de estas
complejidades. Algunos aspectos tradicionales del Diseño
Operacional, como los centros de gravedad y el arreglo de
operaciones por fase, pueden no relacionarse o funcionar en la
misma forma en que lo hacen en grandes operaciones
convencionales por la complejidad de COIN.
La Joint Publication (JP) 3-24, Operaciones de
Contrainsurgencia, define insurgencia como “el uso organizado de
subversión y violencia por un grupo o movimiento que busca
derrocar o forzar un cambio de la autoridad governante”3. En
contraste, COIN son “esfuerzos exhaustivos civiles y militares
tomados para derrotar a una insurgencia y para atender las quejas
principales.”4 La distinción entre grandes operaciones
convencionales y operaciones de COIN no es sólo la lucha por el
gobierno, existe también una dramática diferencia en la dimensión
temporal que afecta al Diseño Operacional.
Muchos analistas reconocen que un compromiso para conducir
operaciones de COIN es a menudo un compromiso de décadas de
apoyo. Las causas principales de las insurgencias usualmente
evolucionan sobre largos períodos de tiempo, y no van a ser
erradicadas en unos pocos meses o aún años. Un reciente estudio de
RAND sobre campañas de COIN desde 1945 encontró que las
91
exitosas duraron un promedio de 14 años y las fallidas uno de 11
años.5 Sin embargo, debemos también entender que la COIN es una
carrera contra el tiempo. El contrainsurgente debe producir una
mezcla balanceada de resultados de corto plazo y largo plazo para
consolidar el apoyo de la población. Como señala David Galula,
“El contrainsurgente necesita un éxito convincente tan temprano
como sea posible para demostrar que tiene la voluntad, los medios y
la capacidad para ganar.”6 Como indica la figura 44, con el tiempo
la voluntad de triunfo del contrainsurgente y su nivel de ambición
decaen marcadamente. Conforme el tiempo se prolonga y el costo
aumenta en vidas y dólares, el apoyo para una COIN disminuye.
Esto es especialmente cierto para naciones democráticas apoyando
a operaciones de COIN. En cualquier período de 10 años, las
naciones democráticas emprenden una serie de ciclos de negocios y
elecciones que directamente afectan el nivel de ambición de COIN
y la voluntad para ganar. El tiempo a menudo favorece al
insurgente. Consecuentemente, un diseño de COIN debe enfrentar
la tendencia natural trabajando en contra de la voluntad para ganar
demostrando inmediatas mejoras en áreas clave seleccionadas. Esto
requiere un diseño sofisticado que funda el entendimiento del
sistema con la capacidad para promover un sentido de compromiso
duradero con la nación anfitriona. La máxima efectividad de la
campaña se logra solo cuando estas dos entidades están integradas.

Figura 44. El clásico choque de voluntades

92
 El punto inicial para incrementar la efectividad de la campaña es
comprender el sistema. El análisis de sistemas está lejos de ser un
concepto nuevo en el ambiente de COIN. Los Estados Unidos
usaron análisis de sistemas extensamente en el esfuerzo COIN
durante la Guerra de Vietnam. El Comando de Asistencia Militar a
Vietnam (MACV) definió un sistema como “un complejo de
interdependencias entre partes, componentes y procesos que
involucra regularidades de relación discernibles.” Esta definición
también se refiere a un sistema como la interdependencia entre el
complejo y su entorno alrededor.7 La Figura 45 brinda una visión
macro del análisis de sistemas desarrollado por el MACV.
Este análisis se incrementó con numerosos estudios de
investigación como War, Peace and the Viet Cong de Douglas Pike,
que brindó una perspectiva de la estrategia comunista vietnamita de
dau tranh (lucha). Esta se enfocaba en el uso incesante de fuerza
militar y no militar sobre largos periodos de tiempo en la búsqueda
de un objetivo y poseía un carácter dual: la lucha armada y la lucha
política. Pike se refirió al individuo peleando la lucha política como
el hombre en la pijama negra de campesino vietnamita. Su misión es
sustraer al pueblo del gobierno. Su preocupación es casi
exclusivamente el control de la gente, como se distingue de la
guerra de grandes unidades, donde lo importante es el “control”
del ejército enemigo. Busca lograr esto mediante programas
diseñados para controlar al pueblo, programas reforzados y hechos
posibles con tanto (y tan poco) esfuerzo militar como sea
requerido.8

93
Figura 45. El análisis de sistemas de MACV. (Reimpreso de
Combined Intelligence Center Vietnam, The Enemy System: Subregion
1, Research and Analysis Study ST 70-01, 24 Agosto 1970, figura 1.)

La intención del análisis del MACV era desarrollar un esfuerzo

consciente de targeting contra el sistema total del enemigo por
acción de componentes de subsistema. El sistema enemigo era visto
como complejos consistentes de una o más áreas base, rutas de
viaje, estaciones de enlace y otros elementos que le permitieran
regenerarse funcionalmente a pesar de la pérdida de elementos. El
modelo de sistemas desarrollado por el MACV incluía el
subsistema enemigo, la infraestructura Viet Cong (VCI), el
subsistema militar, el subsistema de servicios posteriores y una
evaluación de las fortalezas y debilidades del sistema.9
Aunque los EEUU fracasaron en Vietnam, el sistema de análisis
del MACV fue una efectiva herramienta en COIN. Entre 1967 y
1972, el porcentaje de la población asegurada por el gobierno subió
de 42 a 80%.10 Durante el mismo periodo de tiempo las fuerzas del
Viet Cong declinaron en 50%, y para 1972 solo el 20% de las
fuerzas comunistas en Vietnam del Sur eran del Viet Cong. El resto
fueron Nor vietnamitas regulares o Nor vietnamitas en unidades
tradicionales Viet Cong.11 Debemos recordar que la capitulación
94
final de Vietnam del Sur fue el resultado de una invasión
convencional Nor vietnamita respaldada por 165,000 soldados,
masivas cantidades de artillería y más de 600 tanques.
A pesar del fracaso de los EEUU en Vietnam, el análisis de
sistemas provee una herramienta crucial para las operaciones COIN
de hoy. Examinar una insurgencia comienza con comprender “el
sistema” (fig. 46). Esto requiere definir que es el sistema y
conectarlo a la efectividad de la campaña. El marco del análisis de
sistemas no es solo una correlación de sistema político, militar,
económico, social, de información e infraestructura (PMESII). El
análisis de sistemas debe reflejar un examen exhaustivo del estado
final deseado, objetivos relacionados, contexto histórico, actores
relevantes y efectos de la cultura. Adicionalmente, el marco debe
analizar barreras potenciales para las operaciones COIN como
seguridad, corrupción, analfabetismo, sistema financiero, divisiones
étnicas, diversidad religiosa y santuarios enemigos. Identificar
barreras permite a los planificadores abarcar el verdadero contexto
del problema, analizar prioridades, y determinar un equilibrio
realista de resultados deseados de corto y largo plazo.

Figura 46. Efectividad COIN: entendiendo el sistema y

demostrando un compromiso duradero

Una vez que los planificadores COIN enmarcan el sistema, el

foco pasa a ser cómo generar un sentido de compromiso duradero

95
con la nación anfitriona. Las fuerzas COIN deben ganar la
confianza de esta nación, y un método para cumplir esto es
mediante la integración cultural. Este proceso brinda un mecanismo
para guiar a las fuerzas COIN en el trabajo dentro de la cultura de la
nación anfitriona. Los planificadores evalúan las coyunturas críticas
donde la cultura tendrá un efecto dominante en estimular el apoyo
popular a los esfuerzos COIN. Los planificadores deben usar la
información histórica, social y antropológica derivada del análisis
de sistemas junto con el mapeo del aspecto humano para desarrollar
un proceso de integración cultural que se conecte directamente a
acciones políticas.
Existen tres razones principales porque la integración cultural es
importante. Primero, los insurgentes usan la cultura de la nación
anfitriona para comunicarse con la población y ganar apoyo. Este
uso de la cultura empodera la infraestructura clandestina para
proyectar un gobierno en la sombra. Segundo, cuando las fuerzas
COIN operan fuera de una cultura, alienan a la población y
convierten a los objetivos políticos en inefectivos. Las fuerzas
COIN deben desarrollar y diseminar narrativas, símbolos y
mensajes que resuenen con el sistema cultural preexistente de la
población.12 Tercero, la autoridad gobernante es el foco de todas las
operaciones COIN. El contrainsurgente alcanza una posición de
fuerza solo cuando su poder está integrado a la organización
política de la nación anfitriona y es firmemente apoyado por la
población.13
El desafío para los comandantes de COIN y sus estados mayores
es cómo digerir la voluminosa información emanando del análisis
de sistemas y correlacionar esa información con políticas que
brinden a la población seguridad, servicios y gobierno. Un método
es registrar la información relevante del análisis de sistemas de un
mapa de ambiente operacional. Usando Afganistán como ejemplo,
la figura 47 muestra una generalización de asuntos históricos,
sociales, culturales y de seguridad que enfrenta la Fuerza
Internacional de Asistencia de Seguridad (ISAF). El concepto de
mapear el ambiente operacional no es una idea nueva ni
revolucionaria. Simplemente proporciona una forma para crear una
visión holística para el comandante mediante la conexión de partes
sistémicas con el ambiente operacional.
Aunque mapear el ambiente operacional parece simple, requiere
una importante percepción crítica para distinguir los lazos entre las
partes sistémicas. La represa de Kajaki en la provincia de Helmand
en Afganistán, es un excelente ejemplo heurístico. Esta represa
proporciona uno de los servicios más cruciales en Afganistán:
96
electricidad. Una encuesta de 2006 realizada por la Fundación Asia
encontró que el 25% de la población afgana consideraba a la falta
de electricidad como su mayor problema, y el único problema que
se podría considerar mayor era el desempleo. Sin embargo, el
progreso en proporcionar electricidad se ha estancado
sistemáticamente. En el 2001 aproximadamente el 6 % de la
población tenía acceso a la electricidad. Para el 2010 solo 497,000
de los aproximadamente 4.8 millones de hogares en Afganistán
tenían acceso a la red nacional de energía.14 Esto está muy por
debajo de la meta de desarrollo de brindar energía al 65% de los
hogares urbanos y al 25% de los rurales.
La figura 48 presenta un mapa hipotético del ambiente
operacional de la represa de Kajaki. El mapa resalta los factores
PMESII claves y los tremendos problemas asociados con seguridad.
Pero el mapa no permite mostrar las grietas entre la visión
interagencias, el requerimiento del gobierno de la nación anfitriona
para el progreso inmediato, y la capacidad de las fuerzas militares
para proporcionar seguridad. La visión de la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) para la
represa es que es un objetivo de largo plazo para proporcionar
energía barata a las áreas de Kandahar, Kajaki, Sangin, Musa Qala
y Lashkar Gah. El gobierno afgano, sin embargo, está bajo intensa
presión para brindar energía eléctrica a sus electores ahora, y la
falla en proporcionar este servicio debilita la autoridad del
gobierno.
El cuello de botella es la capacidad militar para crear un
ambiente seguro no sólo en el área alrededor de Kajaki, sino
también en los distritos adyacentes por donde crucen los cables de
poder de la hidroeléctrica. Desde 2006 numerosas operaciones
militares han apoyado el desarrollo de la represa de Kajaki, pero el
progreso, sin embargo, fue obstaculizado porque una tercera turbina
requerida para generar potencia adicional no pudo ser trasladada a
través de la ruta a la represa. En el 2008 más de 2,000 soldados
británicos escoltaron la tercera turbina generadora al lugar de la
represa. A pesar de esto, la turbina aún no estaba operativa en el
2010 porque el cemento y otros materiales requeridos para
colocarla no pudieron ser transportados a través de la ruta a Kajaki.
La otra posible respuesta a este problema es suministrar a la
población de esta zona bancos de generadores. Esta forma de
energía es más cara, pero es más fácil de construir, requiere menos
seguridad y responde más a las necesidades de la gente.

97
 Irónicamente, el beneficiario del dilema de la represa de Kajaki
es el Talibán. La incapacidad para poner en operación la represa
resalta la incapacidad del Gobierno de la República Islámica de
Afganistán (GIROA) para proveer a su pueblo los servicios básicos
esenciales y de seguridad. Adicionalmente, el control del Talibán
en los distritos adyacentes indirectamente le presenta una fuente
dual de ingresos para financiar sus operaciones. Deriva energía
desde la planta hidroeléctrica de Kajaki para irrigar campos de
amapola para la producción de opio y cobra a los pobladores
locales por la electricidad que viene desde la planta. El gobierno de
la provincial de Helmand estima que pierde $4 millones al año en
ingresos de electricidad por el Talibán.15
La represa de Kajaki ilustra la necesidad de conectar partes
sistémicas, especialmente entre los diferentes niveles de la guerra.
Crear un mapa del ambiente operacional empodera la visión
cognitiva, pero no representa un medio para analizar la
interconexión de partes sistémicas. Una solución a esto es combinar
el mapa del ambiente operacional con aspectos tradicionales del
Diseño Operacional.

98
Diseño Operacional: Análisis de Sistemas

Figura 47. Mapa del ambiente operacional

99
Figura 48. Mapa hipotético del ambiente operacional de la represa de Kajaki

100
 Relación entre los Aspectos Tradicionales del Diseño
Operacional y las Operaciones COIN de la Guerra
Irregular
El análisis de cualquier tipo de operación comienza con el
entendimiento de los niveles de la guerra u operaciones. Muchos
planificadores discuten entre sí debido a la confusión sobre qué
nivel de la guerra están debatiendo, y en ningún lugar es esto más
confuso que en las operaciones de COIN. No hay dos insurgencias
que sean iguales, difieren en sus causas fundamentales, ambientes
operacionales y fuerzas insurgentes. Adicionalmente, las acciones
insurgentes al nivel táctico atraen atención inmediata de todos los
niveles de la guerra, y este fenómeno nubla las responsabilidades,
integración interagencia y relaciones de comando. La Figura 49
presenta una vista tradicional de los niveles de la guerra y los
correspondientes Diseños Operacionales. Las operaciones COIN
tienen una inherente complejidad, y las insurgencias usualmente no
pueden ser resueltas mediante acciones militares rápidas y
decisivas. Como resultado, hay diferentes tipos de interacciones
entre los niveles de la guerra. Estas interacciones requieren una

Figura 49. Diseño Operacional tradicional y las relaciones

entre los niveles de la guerra

101
coordinación mucho más detallada que el modelo tradicional y
cambia la forma en que vemos los elementos del Diseño
Operacional.
En las operaciones COIN, las interrelaciones entre los niveles de
la guerra se alejan de la estructura jerárquica a un acomodo mucho
más integrado y complejo similar al de la figura 50. La razón para
este cambio son las complejidades incorporadas en un ambiente
operacional de COIN y el alcance de las interacciones interagencia
necesarias para el éxito. En este modelo, el nivel táctico de la
guerra descansa encima de los niveles operacional y estratégico
porque las acciones tácticas son las que cualquiera ve primero, y
estas acciones pueden tener efectos inmediatos sobre los otros dos
niveles. Por ejemplo, el 30 de setiembre de 2010 dos helicópteros
de la OTAN cruzaron hacia la región tribal de Kurram en Pakistán
y dispararon sobre un puesto de la patrulla de fronteras en Mandata
Kandaho, matando a tres soldados pakistaníes. En horas, las
autoridades pakistaníes ordenaron la detención de todos los
camiones y cisternas de petróleo llevando suministros a las fuerzas
de ISAF a través del punto de control de Afganistán en la puerta de
Torkham.16 Esta confrontación táctica resultó en un bloqueo de 10
días en el área de la puerta de Torkham y la destrucción de un
estimado de 150 camiones por atacantes pakistaníes y del Talibán.17
Esta situación fue lo suficientemente seria como para requerir
mediación internacional al nivel estratégico para alcanzar una
solución.
El arreglo integrado mostrado en la figura 50 también apoya la
vista más común del centro de gravedad en ambientes COIN. En
grandes operaciones convencionales, identificar los COG en cada
nivel de la guerra brinda un mecanismo para enfocar fuerzas
militares durante las fases de la campaña. En operaciones COIN, la
complejidad para coordinar organizaciones militares, interagencias,
intergubernamentales y no gubernamentales puede necesitar la
identificación de un único COG para lograr enfocar los esfuerzos.
Los planificadores militares naturalmente tienden a concentrar sus
análisis COG sobre las fuerzas enemigas. El problema para los
planificadores en muchos contextos COIN es que puede no haber
una sola entidad que constituya una insurgencia homogénea. En
Iraq, las fuerzas militares se enfrentado a fuerzas Sunitas, chiitas y
operativos de al-Qaeda además de numerosas redes criminales. Lo
mismo es cierto para Afganistán, donde los insurgentes provienen
de múltiples grupos, incluyendo al Quetta Shura Talibán, la red
102
Haqqani, los Hezb-e-Islami Khalis (HIK), Hizb-l Islami Gulbuddin
(HIG), y el Tehrik-i-Taliban (TTP). Cada uno de estos grupos tiene
objetivos diferentes. Aunque parece contra intuitivo, identificar un
único COG para apoyar operaciones COIN puede realmente brindar
un mejor enfoque.
Uno de los COGs más frecuentemente citados en operaciones
COIN es la población del país anfitrión. Este concepto dirige el
foco de las operaciones COIN hacia seguridad, servicios, gobierno
y desarrollo económico para la población. Lo que este concepto
descuida, sin embargo, es el hecho de que las fuerzas COIN se
pueden enfocar casi exclusivamente en la población y fracasar en
derrotar la insurrección. Las fuerzas COIN pueden brindar
seguridad, servicios y aún desarrollo económico a la población y no
tener éxito porque la gente tiene muy poca confianza en la
autoridad gobernante. Cualquier logro en seguridad, servicios y
desarrollo económico es efímero a menos que inspire confianza en
la autoridad gobernante. Adicionalmente, como muestra la figura
50, la autoridad gobernante debe ser asegurada simultáneamente en
los tres niveles de la guerra para producir éxito. El nivel estratégico
de la guerra tiene la responsabilidad de transformar o desarrollar
una forma de gobierno que es legítima a los ojos del pueblo y
coordinar el apoyo internacional para ese gobierno. El nivel
operacional coordina operaciones de seguridad, estabilidad y
desarrollo económico a través de la nación para resaltar la
capacidad de la nación anfitriona para gobernar efectivamente.
Finalmente, pero no menos importante, el nivel táctico tiene el peso
de la ejecución. El rostro al frente de los tres niveles de la guerra
debe ser la nación anfitriona.

103
Figura 50. Diseño COIN y las relaciones entre los niveles de la guerra

104
 Enfocarse en la autoridad gobernante también funciona de forma
similar a una estrategia Janusii. Por un lado, las fuerzas COIN
apoyan y facilitan el gobierno de la nación anfitriona. Pero en el
otro lado, las operaciones COIN deben también concentrarse en
neutralizar a la autoridad gobernante insurgente. Usando esta
perspectiva, el nivel estratégico se enfoca en negar apoyo
internacional y santuarios a los insurgentes, mientras que el nivel
operacional coordina y dirige operaciones militares orientadas a
neutralizar la infraestructura clandestina insurgente y negar la
capacidad de establecer un gobierno en la sombra. El nivel táctico
una vez más tiene la responsabilidad de ejecutar las operaciones.
El COG no es la única área en que el Diseño Operacional se
aplica de forma diferente para operaciones COIN que para grandes
operaciones convencionales. Debido a la dimensión temporal de la
guerra, el arreglo de operaciones es otra área en que existen
diferencias críticas. Aunque las grandes operaciones
convencionales pueden durar años, las operaciones COIN pueden
durar décadas. Como resultado, acomodar las operaciones en fases
puede no ser efectivo. Si una fase de campaña COIN de
operaciones de estabilidad dura años, ¿cómo el nivel operacional de
la guerra coordina y dirige operaciones contra un enemigo adaptivo
con fuerzas amigas y comandos rotando dentro y fuera del teatro?
En ese tipo de ambiente, el uso de fases hace casi imposible
mantener continuidad de esfuerzo, desarrollar evaluaciones y
simultáneamente ajustarse a un contexto operacional siempre
cambiante.
La respuesta es separar las fases en etapas y seguir el proceso de
ayuda en el lugar/transferencia de autoridad (RIP/TOA) (fig. 51).
Las etapas permiten que las fases sean divididas en porciones de
tiempo más pequeñas y más manejables para dirigir y ajustar las
operaciones. Uno de los mayores obstáculos para los esfuerzos en
curso en Iraq y Afganistán es la falta de continuidad entre las
unidades rotando dentro y fuera del teatro. Ya sea que se trate de un
equipo de brigada de combate del Ejército (BCT) reemplazando a
un regimiento de combate de los Marines (RCT) en al-Anbar, Iraq,
o una BCT del Ejército reemplazando a otra BCT del Ejército en el
Comando Regional de Afganistán Este (RC), el cuartel general de
nivel operacional debe subdividir las fases para asegurar

ii
Referida al dios griego Jano, quien tenía dos caras: una mirando al
pasado y otra mirando al futuro. Para mas información ver el link:
(http://www.elnuevoherald.com/noticias/finanzas/article51790515.html)
105
continuidad en la transición. Las Unidades han estado rotando
dentro y fuera de Afganistán e Iraq desde el 2002, y así como los
comandantes han cambiado, la visión para el éxito también ha
cambiado.
En el 2008 una BCT de la 101 División de Asalto Aéreo entró en
Afganistán y comenzó a trabajar en el sistema de caminos de
Khost-Gardez. El objetivo era similar al modelo de Kunar
explicado en el libro Accidental Guerrilla de David Kilcullen.18 El
propósito del camino no era simplemente desarrollar
infraestructura. El camino era un medio para proyectar poder de
combate para seguridad, estimular el crecimiento económico
mediante la creación de accesos a los mercados, y simultáneamente
demostrar la autoridad del gobierno. En el 2009 el RIP/TOA de la
BCT ocurrió; la siguiente BCT ingresó y se enfocó en prioridades
diferentes, por lo que el trabajo en el sistema de caminos llegó a
una virtual paralización. Cuando la BCT de la 101 División de
Asalto Aéreo regresó a Afganistán en 2010 y encontró que el
progreso en los caminos se había detenido, inmediatamente se
reenfocó a continuarlo. El propósito de esta anécdota no es juzgar a
los comandantes de cualquiera de los BCTs, sino resaltar el desafío
de mantener continuidad durante una fase larga.
Desafortunadamente, este ejemplo está lejos de ser el único, y los
quiebres de continuidad ocurren no sólo entre unidades militares
sino también entre agencias y organizaciones multinacionales. El
peligro es que esta inconsistencia degrade la confianza de la nación
anfitriona en los Estados Unidos para promover un compromiso
internacional duradero.

Figura 51. El RIP/TOA tiene un significativo impacto en los

objetivos y la continuidad operacional

106
 Establecer continuidad y consistencia en una operación COIN se
define sobre tres factores destacados: una estructura estandarizada
para diseño operacional en los tres niveles de la guerra, una
profunda apreciación de la seguridad local y la capacidad de
entender y conducir mediciones. La idea de desarrollar una
estructura estandarizada para diseño operacional enfrenta
importante oposición porque muchos temen que lleve a una
mentalidad prescriptiva y de lista de chequeoiii. Existe una marcada
diferencia, sin embargo, entre dictar cómo un comandante
desarrolla un diseño y estandarizar cómo se registra el diseño y se
usa para sincronización a través de los niveles de la guerra. Es poco
saludable poner restricciones a cómo un comandante desarrolla un
diseño, un comandante debe tener flexibilidad para formular un
diseño que respalde su visión para la ejecución. Pero no establecer
un marco para el Diseño Operacional es similar a conducir el JOPP
y no registrar el producto final de acuerdo con el formato de cinco
párrafos para planes y órdenes. Más aún, un Diseño Operacional
debe ser entendido no solo por fuerzas militares de EEUU y
multinacionales, sino también por las organizaciones interagencia y
multi-nacionales participantes en la COIN. Debe facilitar la
sincronización y aprovechar los instrumentos nacionales de poder
en los tres niveles de la guerra. Esto no puede lograrse sin un marco
común que sirva como mecanismo integrador.
El diseño COIN en los niveles estratégico y operacional está
estrechamente relacionado con el diseño desarrollado para grandes
operaciones convencionales. El núcleo del diseño está basado en las
relaciones entre el estado final, objetivos, efectos y COG(s) y la
identificación de puntos decisivos y líneas de operación.
La Figura 52 presenta una estructura conceptual que trata de
alinear las acciones en los niveles estratégico y operacional basadas
en un marco común. Este mapa cognitivo es un punto de partida
para asegurar que ambos niveles de la guerra están trabajando en
conjunto el uno con el otro y no con propósitos enfrentados.
Identifica puntos clave de decisión, relaciones entre líneas de
operación, puntos en los que los dos niveles de la guerra no están
sincronizados, y el impacto potencial de etapas indebidamente
alineadas con RIP/TOAs.

iii
Entiendase a mecanizar el diseño como una lista de pasos en vez de
apreciar las pecualiaridades de cada ambiente
107
Figura 52. Sincronización de las relaciones de Diseño Operacional entre los niveles de la guerra

108
Figura 52. Sincronización de las relaciones de Diseño Operacional entre los niveles de la guerra
(continuación)

109
 En el nivel táctico de la guerra, la complejidad tiene un enorme
impacto sobre el desarrollo del mapa cognitivo. Los comandantes
tácticos enfrentan una gran diversidad de retos, como diferentes
grupos insurgentes operando en su área de operaciones, enclaves
étnicos y tribales, grandes diferencias en recursos en su área y la
capacidad de los líderes políticos de la nación anfitriona. Para
cumplir los desafíos que emergieron de las experiencias COIN de
los EEUU en Iraq y Afganistán, la estructura organizacional del
área de operaciones conjunta combinada (CJOA) está
evolucionando. Esto se ve claramente en Afganistán, donde la
estructura del CJOA se basa en comandos regionales (RC), distritos
de terreno clave (KTD) y distritos del área de interés. Este tipo de
organización del CJOA no es un concepto nuevo, sino que ha sido
usado en diferente grado desde tiempos antiguos. Sin embargo, este
enfoque organizacional brinda una perspectiva fresca de la
propiedad del campo de batalla y el enfoque de las operaciones. En
este concepto, la jefatura del nivel operacional supervisa a grupos
de comandos regionales. Los comandos regionales coordinan todas
las actividades militares regionales conducidas por los elementos
militares en numerosas provincias diferentes. Un ejemplo de esto se
puede ver en la organización de comando regional de la ISAF en
Afganistán (fig. 53).
Para maximizar la efectividad de las operaciones COIN, cada
uno de estos comandos regionales ha realizado una evaluación a
nivel de distritos clave para identificar a estos y a los distritos de
área de interés. Los KTDs contienen poblaciones concentradas, los
principales centros de productividad económica, e infraestructura y
rutas comerciales clave. Los distritos de área de interés ejercen
influencia sobre los KTDs y facilitan la colección de información y
el apoyo de recursos operacionales.19 Adicionalmente, la ISAF ha
enlazado el sistema de KTD con corredores económicos que
apoyan la visión de desarrollo. La Figura 54 ilustra los KTDs de
Afganistán, distritos de área de interés, el Anillo de Caminos y los
puntos de cruce de frontera que generan la mayoría de los ingresos
de Afganistán.
La ISAF y sus jefaturas de nivel operacional, el Comando
Conjunto de la ISAF, tiene un conjunto específico de criterios de
selección para diseñar KTDs y distritos de área de interés. Sin
embargo, los planificadores deben entender que la ubicación física
de los KTDs puede ser también una importante consideración para
la selección. En Guerra de Contrainsurgencia: Teoría y Práctica,
110
David Galula describe los entornos geográficos óptimos y las
formas físicas de tanto insurgencias como COINs. Propone que la
forma más favorable para una insurgencia es una estrella encerrada por
el terreno mientras que para operaciones COIN es una isla con forma
de estrella en punta.20 Aunque Galula no profundiza en las razones
para estas formas, la principal consideración es indudablemente la
seguridad de la población. Lo que es importante acerca del principal
punto de Galula es que los KTDs deben ser posicionados donde
brinden colectivamente la máxima seguridad a la población. Un
comandante puede no tener el lujo de conducir operaciones COIN en
una isla con forma de estrella, pero debe ser capaz de crear
artificialmente estas condiciones.

Figura 53. Comandos Regionales de ISAF

111
Figura 54. Distritos de Terreno Clave (KTDs) en Afganistán

Los cambios doctrinales también afectan la articulación de los

mapas cognitivos de nivel táctico. Recientemente, la JP 5-0, Joint
Operation Planning introdujo el termino línea de esfuerzo (LOE) al
léxico conjunto. Una LOE establece condiciones operacionales y
estratégicas enlazando a múltiples tareas y misiones.21 Si
combinamos el impacto de RIP/TOAs en la continuidad
operacional, los KTDs, los corredores económicos y las LOEs con
el principal foco sobre la autoridad gobernante, el mapa cognitivo
en el alto nivel táctico puede asemejarse a la figura 55. En este
modelo, las jefaturas de nivel operacional emiten orientación para
los comandos regionales sobre objetivos usando etapas y
RIP/TOAs para delinear responsabilidades que se superponen entre
unidades. La etapa define cuales son los objetivos y tareas comunes
y el RIP/TOA describe las condiciones específicas de KTDs que las
unidades deben lograr para cumplir sus responsabilidades hacia
estos objetivos/ tareas. Las unidades tácticas que asumen
responsabilidad por los RC entonces usan esas guías para
desarrollar LOEs dirigidas a las tareas de KTD ordenadas. El
impacto acumulativo de las tareas de LOEs y KTD debe ser
orientado a mejorar la autoridad gobernante de nivel provincial.

112
 Figura 55. Diseño COIN de nivel táctico

Algunos ejemplos de LOEs de nivel táctico son:

• Expandir la gobernanza de KTDs a lo largo de la Carretera 7.
• Asegurar la libertad de movimiento a lo largo de la Carretera 1 para
facilitar oportunidades económicas para los KTDs A, B, y C.
• Asegurar el corredor económico desde Gardez-Khost (GK) a la
Carretera 1 para incrementar la estabilidad para los KTDs D, E, F, y
G.
• Construir una capacidad de fuerza de seguridad local en los KTDs H,
I, y J.
Los objetivos generales de brindar un marco estructural común
para el Diseño Operacional son continuidad y unidad de esfuerzo.
Las Unidades y agencias responsables de ejecutar operaciones
COIN necesitan tanta claridad como sea posible. Esto puede ocurrir
solo con un entendimiento de los roles de cada uno y una visión
hacia la integración. Adicionalmente, un marco común permite la
posibilidad de visualizar riesgos y aprovechar interdependencias
entre agencias para mitigar esos riesgos.

Fuerza Centrífuga de
Seguridad Local en Operaciones COIN
Las posibilidades de dos insurgencias sean iguales son nulas,
pero la seguridad local es un punto decisivo que merece la atención
explícita de los planificadores. La seguridad es el primer principio
de la guerra, y en ningún lugar es más importante que en
operaciones COIN. Casi cada aspecto de COIN se define ya sea
113
directa o indirectamente alrededor de la seguridad local, y como
resultado la seguridad local es un punto decisivo crucial a lo largo
de la línea de operaciones de seguridad. A pesar de este hecho, ésta
sigue siendo un área plagada de errores. Cuando las fuerzas COIN
construyen la capacidad de fuerzas de seguridad de la nación
anfitriona, existe una tendencia constante a concentrarse casi
solamente en fuerzas convencionales. La Seguridad local en la
actualidad requiere un deliberado decapado de fuerzas. Las fuerzas
convencionales son buenas en conducir operaciones de ataque en
áreas controladas por insurgentes y ayudan en el establecimiento de
seguridad en áreas disputadas. Pero las fuerzas convencionales no
son óptimas para seguridad estática o para la ley y el orden.
El patrón de defensa tradicional para operaciones COIN exitosas
(fig. 56) usa fuerzas convencionales para establecer un cinturón de
seguridad que permite que la seguridad local tenga lugar. Esto se
hace en coordinación con operaciones especiales que preparan áreas
en disputa con insurgentes para la introducción de fuerzas locales
de seguridad. Después que esta base se establece, las fuerzas locales
de seguridad asumen la responsabilidad de la seguridad para las
operaciones de consolidación y la introducción de fuerzas
policiales. Las fuerzas de seguridad locales se unen a las
operaciones policiales y llevan a la población bajo control del
gobierno. Esta amplia dispersión de fuerzas brinda mejor
protección al pueblo y deja libre a las fuerzas convencionales para
atacar refugios insurgentes.

Figura 56. Patrones de defensa COIN tradicionales

114
 El error clásico es trasladar la responsabilidad de la seguridad
local a las fuerzas policiales antes de que las condiciones necesarias
hayan sido establecidas para su éxito. Trasladar la seguridad local a
una fuerza policial no preparada es una vulnerabilidad crítica e
imperdonable. Un ejemplo clave de esto es la data de la Institución
Brookings sobre las bajas de las fuerzas de seguridad afganas,
2007–09 (tabla 3).22 Adicionalmente a estas bajas, el Ministerio del
Interior de Afganistán reportó 595 policías muertos y 1,345 heridos
durante los primeros seis meses de 2010. Existen numerosas
razones para la disparidad de bajas entre el Ejército Nacional
Afgano (ANA) y la Policía Nacional Afgana (ANP). Dos de las
principales causas son el entrenamiento y el equipamiento. La ANP
no está ni entrenada ni equipada para enfrentar el ambiente de
seguridad al que son enviadas. Aun cuando la ISAF ha hecho
esfuerzos hercúleos para corregir estas deficiencias, existe a una
dimensión faltante en la seguridad de Afganistán: la capa
intermedia de fuerzas de seguridad locales.

Tabla 3. Total Anual de bajas de las fuerzas de seguridad

2007 2008 2009

Ejército Nacional Afgano 209 226 282
Policía Nacional Afgana 803 886 646

Conocida por nombres como defensa territorial y defensa civil,

la seguridad local tiene un efecto significativo sobre los tres niveles
de la guerra. Al nivel táctico, una vez que las fuerzas
convencionales han establecido un anillo de seguridad inicial, la
seguridad local permite que la estabilización tenga lugar. Lo hace al
aislar a la población de las demandas insurgentes por comida,
dinero, medicinas y otros recursos y al reducir el miedo por
represalias insurgentes por pasar información de inteligencia a las
fuerzas COIN. Esto no solo incrementa las vulnerabilidades de los
insurgentes, sino también genera confianza en la reconstitución de
la autoridad gobernante.
Al nivel operacional de la guerra, la seguridad local brinda la
base para expandir la infraestructura y las líneas de comunicación.
Existe una inconfundible relación entre infraestructura, líneas de
comunicación y la capacidad de un gobierno para proyectar poder.
El significado de esta relación se ve en la prioridad y frecuencia de
los ataques insurgentes sobre la infraestructura y las líneas de
comunicación. Unas líneas de comunicación poco desarrolladas
115
favorecen las insurgencias, y el sabotaje de infraestructura crítica
constituye un elemento fundamental en muchas estrategias
insurgentes. En muchos casos, los insurgentes no tienen la
capacidad militar para ganar poder abiertamente, y lo logran
indirectamente al destruir la base económica del gobierno. Esto
acentúa la crisis económica, crea desempleo, incrementa el costo de
vida y perpetúa una base fértil para el reclutamiento.
Durante la insurgencia en El Salvador (1979–92), uno de los
objetivos clave del Frente Farabundo Martí para la Liberación
Nacional (FMLN) era evitar la actividad económica productiva. Un
documento insurgente capturado delinea la siguiente área de
destrucción sistemática: líneas de combustible, redes de
electricidad, vías de ferrocarril, comunicaciones telefónicas y
cultivos agrícolas de exportación.23 El ataque del FMLN a la
infraestructura tuvo otro efecto deliberado y malicioso: generó la
fuga de capitales e inhibió la inversión internacional. Desde 1979 a
1980, más de $2 billones huyeron de El Salvador hacia Miami.24
La capacidad para limitar y evitar los tipos de depredaciones
insurgentes descritas anteriormente recae en la comprensión del
impacto intrínseco que las fuerzas de seguridad locales tienen sobre
el ambiente operacional. Invertir en seguridad local es una de las
más sabias inversiones que las fuerzas COIN pueden hacer, sin
embargo, las contribuciones de la seguridad local no están
confinadas a la dimensión de seguridad física en los niveles táctico
y operacional de la guerra. La seguridad local puede servir también
como una función estratégica COIN: si se implementa
adecuadamente, es un catalizador para inducir al pueblo a apoyar a
la autoridad gobernante. Los individuos que se comprometen a la
seguridad local, especialmente al nivel de aldeas, demuestran un
claro rechazo del movimiento insurgente.25 Este compromiso resta
apoyo a la insurgencia y pone en peligro el centro de gravedad
estratégico insurgente, la capacidad para ejercer autoridad
gobernante.

Modelos para Implementar Seguridad Local

Existen numerosos modelos para establecer fuerzas locales de
seguridad intermedia. Sin embargo, los dos básicos son armar a
hombres de las tribus locales, similares a los Hijos de Iraq (SOI), y
el modelo de fuerzas regional/popular de la era de Vietnam. Ambos

116
tienen ventajas y desventajas, y ambos funcionan mejor en
contextos operacionales específicos. Los SOI son civiles iraquíes
que se han aliado voluntariamente con fuerzas de EEUU para
brindar seguridad contra insurgentes y milicias al nivel local.26 El
movimiento comenzó lentamente durante 2005 en la provincia de
al-Anbar. Conocido como el Concilio del Despertar de al-Anbar,
grupos de Sunnís, algunos de ellos antiguos milicianos, se unieron
con fuerzas militares de EEUU contra al-Qaeda. Las fuerzas de
EEUU gradualmente entregaron la responsabilidad de seguridad
local a estos grupos, pagando a sus miembros $10 por día. A finales
de 2007 los SOI incluían tanto a Sunnís como a chiitas, y los
grupos estuvieron activos en ocho provincias iraquíes, con un
número de miembros de más de 73,000,27 y para el 2008 tenían más
de 100,000. La Tabla 4 muestra el estado de los SOI en 2009.
El impacto de los SOI combinado con la ofensiva militar es
evidente. Las bajas civiles han disminuido desde un tope de 34,500
en 2006 a 3,000 en 2009, y las bajas militares de EEUU cayeron de
905 a 149 durante el mismo período de tiempo.28 El desafío con el
modelo SOI es su naturaleza ad hoc: funcionó en un contexto
ambiental específico, sin embargo, sus efectos de largo plazo
permanecen inciertos. El gobierno central iraquí es reacio a integrar
a estos grupos en la estructura nacional de fuerzas de seguridad y
está gradualmente sacándolas de su rol de seguridad.
Decenas de miles de miembros de los SOI están aún sin empleo,
a pesar del pedido del gobierno para brindar puestos en la policía y
entrenamiento vocacional. En marzo de 2010 solo el 40% de los
SOI habían pasado completamente a trabajos de tiempo completo.29
La desconfianza entre los SOIs y el gobierno central iraquí se ha
reforzado constantemente con las quejas de los SOI sobre cheques
de pago tardíos, fallas en el pago de salarios, y arrestos de sus
miembros.30 Muchos temen que estas condiciones estén generando
una población sunní indignada que sea potencialmente peligrosa
para la futura estabilidad de Irak. La evidencia de esto se aprecia en
numerosas historias de miembros de SOI desertando y volviendo a
al-Qaeda. Armar a las tribus puede ser un enfoque conveniente para
desarrollar la seguridad local; sin embargo, puede ser de alto riesgo
y a la larga trabajar en contra de la estabilidad. La clave es asegurar
que la nación anfitriona mantenga sus compromisos.

117
Tabla 4. Estado de los SOI a setiembre de 2009
Fecha de
Ubicación de grupos SOI Transferencia Número de SOIs
Baghdad y vecindad inmediata 1 October 2008 ~51,000
Provincias de Diyala/Qadisiyah 1 Enero 2009 ~11,000
Provincias de Anbar/Babil/Wasit 1 Febrero 2009 ~12,000
Provincias Ninewa/Tamim/Salahuddin 1 Abril 2009 ~20,000

Reproducido de Michael E. O’Hanlon y Ian Livingston, Iraq Index: Tracking Variables of

Reconstruction & Security in Post-Saddam Iraq (Washington, DC: Brookings, 31 October 2010),
9.

El modelo de fuerzas regionales/populares de la era de Vietnam

es un método mucho más deliberado e integrado para desarrollar la
seguridad local. Las fuerzas regionales (RF) fueron elementos de
tamaño de una compañía que operaron en un distrito o provincia.
Las fuerzas populares (PF) operaron como fuerzas de tamaño
pelotón y estuvieron usualmente asignadas a tareas de seguridad de
aldeas específicas o estáticas como cuidar infraestructuras clave,
carreteras y vías fluviales. Ambas fuerzas trabajaban en conjunto
con la policía nacional. Aunque permanecían predominantemente
en sus provincias y aldeas de origen, la principal lealtad de las RFs
y PFs era hacia el gobierno central.
El concepto básico de uso de estas fuerzas es anterior al ingreso
norteamericano en Vietnam, pero no fue hasta después de 1965 que
ocurrió su mayor expansión. En 1965 la estructura de fuerza total
para RFs, PFs y policía nacional era de 320,000 hombres, y para
1972 estas fuerzas sumaban 664,000.31 Su trabajo era
excepcionalmente peligroso y sufrieron terribles bajas, sin
embargo, fueron muy efectivas. Se puede ver evidencia que soporta
esta efectividad en la figura 57 mostrando las fuerzas y sus
correspondientes responsabilidades para la seguridad de la
población. A primera vista parece que la efectividad de las RF/PF
disminuye entre 1969 y 1972, pero un análisis más de cerca
muestra un efecto opuesto en la seguridad local. Conforme la
responsabilidad de las RFs’ y PFs’ en la seguridad declinaba,
fueron siendo reemplazadas por mayores números de la policía
nacional, indicando un ambiente más seguro. En operaciones
COIN, el que las fuerzas de seguridad transfieran su
responsabilidad de asegurar a la población a la fuerza policial es un

118
signo mayor de retorno a la normalidad. Entre 1969 y 1972, la
responsabilidad de la policía nacional por la seguridad de la
población creció en más de tres veces de 5 a 17%. Esta relación
también se correlaciona con la expansión de seguridad por el
gobierno Sur Vietnamita.

Figura 57. Responsabilidad de las RF/PF por la seguridad de

las aldeas rurales. (Basado en información de las cintas de
computadora del Sistema de Evaluación de Aldeas, 1969–72, en
Southeast Asia Statistical Summary, Oficina del Secretario
Asistente de Defensa, 14 de febrero 1973.)

Otro indicador de la viabilidad de las RFs y PFs es su impacto

sobre la infraestructura Viet Cong, la organización clandestina que
comandaba a la mayoría de operaciones comunistas, establecía un
gobierno en la sombra y conducía mucho del terrorismo contra la
población. Juntas, las RFs y PFs fueron responsables de una cuota
de VCI muertos o capturados mayores que cualquier otra fuerza.
En 1970 fueron responsables del 50% de los VCI muertos o

119
capturados y en 1971 aproximadamente del 39%. Como Thomas
Thayer señala en War without Fronts, las RFs y PFs fueron las
mejores fuerzas costo-efectividad en la Guerra de Vietnam.
Aseguraron más territorio que cualquier otra fuerza, incrementaron
las ratios de fuerzas amigas e infligieron entre 23 y 33% del total
de muertes comunistas. Cumplieron esto mientras recibieron solo el
4% del presupuesto total de la guerra.32
La efectividad en el modelo RF/PF no se origina de simplemente
colocar otra capa de seguridad a nivel local. Los planificadores
necesitan entender sobre la eficiencia y cómo generar el
compromiso de las fuerzas de seguridad locales hacia la autoridad
gobernante de la nación anfitriona. Una opción que es a menudo
ignorada es establecer un mecanismo para reciclar la mano de obra
de las fuerzas convencionales. Bajo este concepto los miembros de
las fuerzas regulares que han completado su tiempo de servicio son
transferidas o reclutadas para la seguridad local. Muchas naciones
operan con fuerzas armadas basadas en un sistema de conscripción
que obliga a los individuos a un cierto número de años de servicio,
y una vez que completan su tiempo de servicio, estos individuos
vuelven a casa sin más obligaciones. El costo de no aprovechar esta
eficiencia es importante. Entre mediados de 1981 y enero 1983—
durante la guerra civil en El Salvador— más de 7,000 soldados
salvadoreños fueron entrenados en Fort Benning, Georgia. Para
junio de 1983 solo la mitad de estos estaba aún en servicio activo, y
de los entrenados en 1981, sólo el 15% permanecía.33 El error de no
aprovechar a esta mano de obra para la seguridad local fue
amplificado por el costo del entrenamiento de los soldados, por
ejemplo, el costo de entrenar al batallón Belloso, de 500–600
hombres, fue de $8 millones.34
Estimular en la población el apoyo a la seguridad local es una
tarea excepcionalmente difícil. Las patrullas de seguridad local
representan un directo desafío al control de la población por los
insurgentes, convirtiéndolos en blancos altamente visibles. El más
simple y quizás más efectivo método para ganar el apoyo popular
es expandir la confianza material de la población en el gobierno. En
muchas situaciones esto se puede hacer a un costo despreciable.
Las áreas en que vale invertir incluyen:

120
 • Cuidado médico de personal herido
• Inmunizaciones, aspirinas y otras drogas comunes
• Información agrícola sobre cultivos, agronomía y crianza de animales

• Educación para niños y programas de alfabetización de adultos

• Perforación de pozos

• Préstamos para fertilizantes y bombas de agua.

El modelo RF/PF posee numerosas y distintas ventajas; sin

embargo, también tiene sus desventajas. La creación de fuerzas
RF/PF de seguridad locales es un proceso lento e intensivo en
consumo de recursos, y requiere mano de obra adicional,
entrenadores y equipamiento. Su principal fortaleza es que puede
ser modelado para demostrar lealtad al gobierno central, pero esa
lealtad no debe permitir que se conviertan en escuadrones de la
muerte. Durante la Guerra Civil en El Salvador, las fuerzas de
defensa civil, la Organización Democrática Nacionalista (ORDEN),
crearon muchas de las condiciones que iniciaron y prolongaron la
guerra. Solo durante 1980, ORDEN fue sospechoso de haber
cometido 861 asesinatos politicos.35
Estructurar la capacidad de seguridad del país anfitrión es uno de
los puntos decisivos más significativos en una operación COIN.
Cualquiera que sea el modelo que los planificadores usen, deben
entender la gravedad de la seguridad local y armonizarla con el
contexto operacional. Armonizar el modelo equivocado con el
contexto equivocado puede tener consecuencias catastróficas.

Toma de Decisiones y Respaldo al Análisis

de Decisión en el ambiente COIN
La toma de decisiones y el análisis de decisión son diferentes en
ambientes COIN que en grandes operaciones convencionales en
muchas formas importantes. La primera es temporal. Durante
grandes operaciones convencionales, muchas decisiones de nivel de
comando evolucionan en un ciclo de planeamiento-decisión-
ejecución (PDE) comprimido en tiempo. Mover grandes fuerzas y
cambiar órdenes de los componentes como la ATO a menudo

121
requiere que las decisiones sean adecuadamente ejecutadas dentro
de un período de 72 a 96 horas, pero en un ambiente COIN muchas
decisiones emanan fuera de un ciclo PDE extendido. La principal
razón para esto es que muy pocas acciones militares en una COIN
demandan respuestas inmediatas. Muchas decisiones en
operaciones COIN son proyecciones de largo plazo que involucran
la implementación de políticas de gobierno, la supervisión de
proyectos de desarrollo económico y la mejora de servicios básicos.
Existen excepciones, sin embargo, incluyendo el compromiso de
una fuerza de reacción rápida, el enfrentamiento cinético de un
blanco de alto valor y la batalla diaria por el dominio en
operaciones de información.

La toma de decisiones en operaciones COIN también difiere en

la coordinación, autoridad de aprobación y tiempo requerido para
obtener aprobación. En una COIN, la efectividad deriva de la
exhaustiva participación de la nación anfitriona, aliados,
organizaciones intergubernamentales, otras agencias del gobierno
de los EEUU y en algunos casos organizaciones no
gubernamentales claves. Muchas decisiones son tomadas por
consenso, y la autoridad de aprobación puede necesitar involucrar a
líderes nacionales y multi nacionales.
Otra diferencia es que las decisiones de targeting pueden ser más
complejas en un ambiente COIN que en operaciones
convencionales. Un ejemplo de esto es compromiso de un objetivo
insurgente de alto valor. En el ambiente actual, el proceso no es tan
simple como identificar, nominar, localizar y comprometer el
blanco. Atacar un blanco incluye recopilar evidencia contra él,
revisar la legalidad de comprometer el blanco y conducir una
minuciosa estimación de daño colateral. Adicionalmente, el que
toma la decisión debe analizar lo que la eliminación de ese blanco
significa para el sistema insurgente. La sincronización lo es todo, y
en algunos casos la remoción de un blanco de alto valor puede
realmente trabajar en contra de los esfuerzos COIN—por ejemplo,
si el blanco está haciendo propuestas de reintegración. Por
supuesto, el targeting no está confinado solo a medios cinéticos.
Otro tipo de targeting es la remoción de autoridades corruptas.

122
Como para el targeting de medios cinéticos, el que toma la decisión
debe juntar evidencia legal y analizar el efecto de retirar a una
autoridad del sistema político de la nación anfitriona. Los
Contrainsurgentes deben determinar también si llevan a la
autoridad a juicio, la relevan de sus deberes o marginalizan su
influencia empoderando a otras autoridades.

Herramientas de respaldo a la decisión en COIN

La diversidad de decisiones que enfrentan los comandantes de

COIN requiere el desarrollo y empleo de una variedad de
herramientas de apoyo a la toma de decisiones cuidadosamente
elaboradas. Una de las más críticas es la plantilla de apoyo a
decisiones, así como lo es para las grandes operaciones
convencionales. Una DST COIN es muy similar a las usadas en
este último caso, y consiste de un diagrama operacional que plasma
las principales operaciones y objetivos del CJOA y una minuciosa
matriz de sincronización (fig. 58). En un entorno COIN, la
sincronización puede requerir la identificación de detalles como los
años Gregorianos y persas, estaciones, presupuestos, fechas claves
culturales, principales actividades de las fuerzas amigas e
insurgentes y los roles de otras agencias gubernamentales.

123
Figura 58. DST COIN referencial

124
 La DST ayuda a los comandantes y a sus estados mayores a
identificar conexiones interactivas claves y coyunturas críticas para
evaluación. Esto es vitalmente importante porque la prolongada
naturaleza de las operaciones COIN hace excepcionalmente difícil
señalar puntos clave de decisión y adaptar operaciones a un
ambiente operacional siempre cambiante y adversarios que se
adaptan a él.
Aunque podemos ensayar en juego de Guerra ciertos aspectos de
las operaciones COIN, el análisis real debe enfocarse en la
colección y examen de data longitudinal. Esta data debe enfocarse
principalmente sobre la efectividad insurgente ejerciendo autoridad
gobernante y la actitud de la población hacia la autoridad
gobernante del país anfitrión. La data longitudinal es un ingrediente
intrínseco del desarrollo de criterios de evaluación incisivos. Si es
precisa, esta data brinda la capacidad de evaluar la estrategia COIN
y aún más importante es que muestra los sutiles tipos de progreso
que llevan al éxito. Esto es absolutamente crucial para ganar y
mantener el apoyo doméstico e internacional para la COIN. Las
organizaciones intergubernamentales, no gubernamentales y
naciones individuales son reacias a hacer donaciones monetarias o
brindar asistencia si no se puede articular un progreso. Las
herramientas de evaluación longitudinal en una COIN son difíciles
de preparar porque deben medir efectos sobre múltiples periodos de
tiempo en un ambiente operacional en continuo cambio. Sin
embargo, si se construye adecuadamente la evaluación longitudinal
es invaluable.
Durante la Guerra de Vietnam los Estados Unidos
experimentaron con numerosas metodologías para determinar las
actitudes populares vietnamitas, sin embargo, no fue hasta enero de
1967 que los Estados Unidos comenzaron en serio a
institucionalizar la medición. Esto fue casi cuatro años después de
la Batalla de Ap Bac del 2 de enero de 1963, que señaló la creciente
participación de los Estados Unidos en Vietnam. En 1967 el
Departamento de Defensa instituyó el Sistema de Evaluación de
Aldeas (HES) para medir la pacificación. Su intención era construir
un dispositivo para medir el estado del Programa de Desarrollo
Revolucionario guiado por los EEUU en más de 12,000 aldeas
vietnamitas. En octubre de 1969 el Grupo de Estudios de
Pacificación de los EEUU desarrolló el Análisis Actitudinal de
Sistemas de Pacificación (PAAS) para representar las actitudes sur
vietnamitas hacia la política, el desarrollo económico y la

125
seguridad. Esto fue seguido en marzo de 1971 con esfuerzos para
capturar perspectivas urbanas vietnamitas. Ambos, HES y PAAS,
desarrollaron problemas que están comúnmente asociados con un
sistema de evaluación evolutivo. Lucharon con qué información
recolectar y como mejor recogerla. Adicionalmente, conforme la
HES y PAAS cambiaron sus metodologías, lo que estaban
midiendo cambió, lo cual artificialmente limitó la validez de sus
datos. Por ejemplo, en 1971 la HES cambió su sistema de
puntuación para dar mayor peso a los factores políticos afectando a
la seguridad.36 Esto a su vez tuvo un impacto sobre lo que constituía
fuerzas insurgentes y cómo se medía la seguridad.
A pesar de sus limitaciones, las experiencias HES y PAAS
ofrecen numerosas lecciones. Una de las lecciones claves es tener
un plan de evaluación cuando las operaciones COIN empiecen.
Cuando los Estados Unidos experimentaron con HES y PAAS en
Vietnam, la colección de datos y la regresión automática
multivariable estaban en su infancia. Adicionalmente, la
automatización con computadora estaba virtualmente en la “edad de
piedra.” Este factor inhibió severamente los esfuerzos de
evaluación de los EEUU y generó un retraso en el desarrollo de un
sistema de análisis exhaustivo. Al ser incapaz de evaluar
holísticamente a la insurgencia durante los primeros días de la
participación de los EEUU se desarrolló una sobre confianza en las
opciones cinéticas que puede haber trabajado contra los esfuerzos
COIN. Esto también unió la evaluación con una dependencia en los
datos de bajas amigas y enemigas para medir el éxito.37 Otra
lección de la era de HES y PAAS es el desarrollo de una
comprensión de cómo las condiciones estratégicas de estado final,
objetivos, efectos y COGs forman el núcleo de las mediciones
longitudinales. Si el COG es la autoridad gobernante, los objetivos
y efectos deben evaluar el progreso de la autoridad gobernante de la
nación anfitriona y la efectividad de las acciones COIN tomadas
para neutralizar a la autoridad insurgente. Cuando la HES y PAAS
entraron en vigor, no existía un real plan de evaluación
longitudinal. Como resultado, cuando estos sistemas comenzaron a
medir diferentes variables y definir a los insurgentes
diferentemente, los datos no pudieron reflejar precisamente la
potencial causalidad de los efectos de largo plazo.
Quizás una de las mayores lecciones derivadas de la experiencia
HES y PAAS es que dos factores—desarrollo y seguridad—eran
responsables por el 95% de la variación común en los datos de

126
HES. El factor desarrollo indicaba de 50 a 60 % de la variación
común, y seguridad representaba 40 a 50 %. El análisis de los datos
de seguridad de HES también reveló fuertes correlaciones entre
seguridad de aldeas y la capacidad del Viet Cong para recaudar
tributos y reclutar.38
Las fuerzas COIN de hoy tienen acceso a un sofisticado conjunto
de herramientas de medición, tecnología postmoderna y las
lecciones del pasado, sin embargo, la medición en las operaciones
COIN está aún rezagada. Los problemas más saltantes encontrados
en Afganistán son de actitudes, culturales y humanos, y los
comandantes muestran una sorprendente pasividad a recoger
información que no es generada por el enemigo.39 La validez
potencial de las correlaciones de varianza común de HES respecto
al desarrollo y seguridad es ignorada en las operaciones COIN
contemporáneas. Numerosas organizaciones de la Fuerza
Internacional de Asistencia de Seguridad están recolectando datos
sobre estos factores, sin embargo, la data no está brindando a los
comandantes o líderes políticos los mecanismos de evaluación que
ellos requieren para tomar decisiones críticas. Los datos
actitudinales de la nación anfitriona brindan invalorables
revelaciones sobre la percepción de progreso de la población y su
apoyo a la autoridad gobernante. Esta data también proporciona una
línea de tendencia indicando el apoyo de la población necesario
para el éxito. El concepto de la línea de tendencia es brindar al
comandante una herramienta de decisión para modificar o cambiar
la estrategia COIN. La figura 59, derivada de información no
científica de encuestas de ABC News/BBC/ARD sobre las
percepciones positivas de los afganos sobre las condiciones locales,
da un ejemplo teórico de este concepto. La data, similar a HES,
orienta sobre el análisis longitudinal de las condiciones de vida y
seguridad, donde mucha de la varianza común para evaluar
operaciones COIN tradicionalmente existe. La línea punteada es
una línea de tendencia indicando donde se debe mantener el apoyo
de la población a la autoridad gobernante afgana para cumplir las
condiciones mínimas necesarias para el éxito.

127
Figura 59. Medición de la brecha de confianza en el gobierno

Cuando las percepciones de condiciones de vida y seguridad van

por encima o debajo de esta línea, las percepciones producen un
punto de referencia para medir la confianza en la autoridad
gobernante afgana. En la figura 59, existe una clara indicación de
un declive precipitado en la confianza en la autoridad gobernante
comenzando en 2006. Conforme la brecha de confianza crece, una
abismal evidencia sugiere que la estrategia puede necesitar ser
modificada para asegurar el éxito. Si esta data fuera más científica y
hubiera sido analizada contra otros factores del entorno, podría
haber mostrado un claro punto de decisión para el comandante.
La intención de este ejemplo no es decir que las condiciones de
vida y seguridad son los únicos factores determinantes en COIN. El
análisis de datos requiere un examen de 360° del ambiente
operacional para asegurar que algo tan simple como una sequía o
una inundación no han corrompido la data y los hallazgos
derivados. Lo que este ejemplo trata de demostrar es que los
comandantes necesitan mejores herramientas de apoyo a la toma de
decisiones para cubrir la demanda de operaciones COIN que tienen
muchos aspectos.

128
 Conclusión
El Diseño está al borde de un cambio doctrinal que tendrá un
gran impacto sobre cómo los JFCs y sus estados mayores
desarrollan campañas. Forjar el futuro del diseño, sin embargo,
requiere una metodología que pueda ser explicada, comprendida y
aplicada. Esta metodología debe también incorporar la previsión
para ver las diferencias saltantes entre el diseño usado para grandes
operaciones convencionales y el diseño empleado en guerra
irregular. Estos contextos operacionales radicalmente diferentes
requieren distintivos enfoques metodológicos que destilen claridad
para los comandantes y estados mayores. Independientemente del
contexto operacional, sin embargo, la efectividad del Diseño
Operacional gira en torno a enlazar el diseño con la toma de
decisiones y el análisis de riesgo. En el futuro, los ciclos de
planeamiento, decisión y ejecución estarán significativamente
comprimidos. Los JFCs y sus estados mayores enfrentarán redes
complejas de adversarios de tipo estado-nación y no estado, una
proliferación de tecnologías críticas, ciber-ataques dañinos y la
denegación del espectro electromagnético. Superar estos retos
obliga a una visión que hará la efectiva toma de decisiones más
expeditiva e institucionalizará enfoques para medir precisamente el
riesgo. Cuando esto ocurra, los planes bien desarrollados
sobrevivirán al primer contacto.

129
 Notas
1. Clausewitz, On War, 87.
2. Metz, “Counterinsurgent Campaign Planning,” 61.
3. Joint Publication (JP) 3-24, Contrainsurgencia Operations, GL-6.
4. Ibid., GL-5.
5. Jones, Contrainsurgencia in Afghanistan, 10.
6. Galula, Contrainsurgencia Warfare, 55.
7. Combined Intelligence Center Vietnam, The Sistema enemigo, 2–3.
8. Pike, Viet-Cong Estrategia of Terror, 17–18.
9. Combined Intelligence Center Vietnam, The Sistema enemigo, 2–3.
10. US Department of Defense, Southeast Asia Statistical Summary, Table 3,
14 Febrero 1973.
11. Thayer, War sin Fronts, 32.
12. McFate y Jackson, “Object beyond War,” 13.
13. Galula, Contrainsurgencia Warfare, 54–56.
14. Blackledge, Lardner, y Riechmann, “Después años of Rebuilding, Most
Af-ghans Lack Power.”
15. Trofimov, “U.S. Rebuilds Power Plant.”
16. Cloud, Rodriguez, y King, “Pakistan Closes Border Crossing.”
17. Rising, “Pakistan para Reopen Border Crossing Used by NATO.”
18. Kilcullen, Accidental Guerrilla, 70–109.
19. US Department of Defense, Report on Progress toward Seguridad y
Stability in Afghanistan y United States Plan for Sustaining the Afghanistan
National Secu-rity fuerzas, 34.
20. Galula, Contrainsurgencia Warfare, 25.
21. JP 5-0, Joint Operation Planeamiento, revision final coordination.
22. Livingston, Messera, y O’Hanlon, Afghanistan Index, 13.
23. Gibb, “Where Will All the Soldiers Go?,” 47–48.
24. Manwaring y Prisk, El Salvador at War, 357.
25. Bacevich et al., American Military Policy in Small Wars, 40.
26. Rubin y Farrell, “Awakening Councils by Region.”
27. O’Hanlon y Livingston, Iraq Index, 3–12.
28. Ibid., 3.
29. DePetris, “Remember the Sons of Iraq?”
30. Harari, “Uncertain Future for the Sons of Iraq,” 3.
31. Thayer, War sin Fronts, 157.
32. US Department of Defense, Southeast Asia Análisis Report, 32–34.
33. Oriofsky, “Operation Well Being Begins,” 448.
34. Craves, “Foreign Assistance Recurso Problems,” 26.
35. Americas Watch Committee y Lawyers Committee for International Hu-
man Rights, Free Fire, 4.
36. Thayer, War sin Fronts, 145–51.
37. Bjelajac, “Guidelines for Measuring Success in Contrainsurgencia,” 1.
38. Sweetland, Item Análisis of the HES (Hamlet Evaluation System), 3.
39. Flynn, Pottinger, y Batchelor, Fixing Intel, 4.

130
 Abreviaturas

AA avenue of approach: Ruta de aproximación

ACC air component commander: Comandante del componente
aéreo
ANA Afghan National Army: Ejército Nacional Afgano
ANP Afghan National Police: Policía Nacional Afgana
ANSF Afghan National Security Forces: Fuerzas de Seguridad
Nacional Afganas
AOR area of responsibility: Area de responsabilidad
APOD aerial port of debarkation: puerto aéreo de desembarco
ARF Alliance Reaction Force: Fuerza de Reacción de la
Alianza
ATO air tasking order: Orden de Tarea Aérea
AU Aurigan: Aurigano
AUR country of Auriga: Pais de Auriga
AUTH authority: Autoridad
BCT brigade combat team: equipo de brigada de combate
Bde brigada:
br brigada
BLA Batari Liberation Army: Ejercito de Liberacion Batari
Bn battalion: batallón
BP branch plan: plan rama
C2 command and control: Comando y control
C4I command, control, communications, computers and
intelligence: Comando, control, comunicaciones,
computadoras e inteligencia
C4ISR command, control, communications, computers and
intelligence, surveillance and reconnaissance: Comando,
control, comunicaciones, computado-ras e inteligencia,
vigilancia y reconocimiento
CCF Chinese communist force: Fuerzas comunistas chinas
CCIR commander’s critical information requirement:
Requerimientos críticos de información del comandante
CHOP change of operational control: Cambio de control
operacional
CIVCAS civilian casualty: Baja civil
CJOA combined joint operations area: Area de operaciones
conjunta combinada

131
CJTF combined joint task force: Fuerza de tarea conjunta
combinada
CMH Center of Military History: Centro de Historia Militar
COA course of action: Curso de acción
COG center of gravity: Centro de gravedad
COIN counterinsurgency: Contrainsurgencia
CPVF Chinese People’s Volunteer Force: Fuerza China Popular
Voluntaria
Def. defensive: defensivo
DMZ demilitarized zone: Zona desmilitarizada
DP decisión point: punto de decisión
DPRK Democratic People’s Republic of Korea: República
Democratica Popular de Corea
DSM decisión support matrix: matriz de respaldo de decisión
DST decisión support template: modelo de respaldo de decision

FDO flexible deterrent option: opción disuasiva flexible

FEBA forward edge of the battle area: Borde delantero del área de
batalla
FFIR friendly-force information requirement: requerimiento de
información de fuerza amiga
FMLN Farabundo Marti National Liberation Front: Frente
Farabundo Martí de Liberación Nacional
FOC full operational capability: Capacidad operacional
completa
FOM freedom of movement: libertad de movimiento
GAO Government Accountability Office: Oficina de
Responsabilidad del Gobierno
GIROA Government of the Islamic Republic of Afghanistan:
Gobierno de la Republica Islamica de Afganistan
HA humanitarian assistance: asistencia humanitaria
HES Hamlet Evaluation System: Sistema de evaluación de
aldeas
HIG Hizb-l Islami Gulbuddin
HIK Hezb-e-Islami Khalis
HQN Haqqani Network: Red Haqqani

132
IA International Airport: Aeropuerto internacional
ICOS International Council on Security and Development:
Consejo Internacional sobre Seguridad y Desarrollo
IJC International Security Assistance Force Joint Command:
Comando Conjunto de la Fuerza Internacional de
Asistencia en Seguridad
INS insurgent: insurgente
IO information operations: operaciones de información
ISAF International Security Assistance Force: Fuerza
Internacional de Asistencia en Seguridad
ISI Inter-Services Intelligence (Pakistan): inteligencia inter
servicios (Pakistán)
JFC joint force commander: comandante de la fuerza conjunta
JFLCC joint force land component commander: comandante del
component terrestre de la fuerza conjunta
JIACG joint interagency coordination group: grupo conjunto de
coordinación interagencias
JIPOE joint intelligence preparation of the operational
environment: preparacion conjunta de inteligencia del
ambiente operacional
JOA joint operations area: area de operaciones conjuntas
JOPP joint operation planning process: proceso conjunto de
planeamiento de operaciones
JP Joint Publication: Publicación Conjunta
JPG joint planning group: grupo de planeamiento conjunto
JPME joint professional military education: educación profesional
militar conjunta

KTD key terrain district: distrito clave de terreno

LCC land component commander: comandante del componente

terrestre
LNO liaison officer: oficial de enlace
LOC line of communications: línea de comunicaciones
LOE line of effort: linea de esfuerzo
LOO line of operation: linea de operación
MA military action: acción militar
MACV Military Assistance Command Vietnam: Comando de
Asistencia Militar en Vietnam
MCC maritime component commander: comandante del
componente maritimo
MCO major combat operation: gran operacion de combate

133
MEB Marine expeditionary brigade: brigade expedicionaria
Marine
MILDEC military deception: decepción militar
NAI named area of interest: area nominada de interés
NEO noncombatant evacuation operation: operación de
evacuación de no combatientes
NGO nongovernmental organization: organización no
gubernamental
NLF National Liberation Front: Frente de Liberación Nacional
NVA North Vietnamese Army: Ejército Nor Vietnamita

OA objective area: área objetivo

OEF Operation Enduring Freedom, operational exploitation
force: Operación Libertad Duradera, fuerza de explotación
operacional
Off. Offensive: ofensivo
OGA other government agency: agencia de otro gobierno
OIF Operation Irqi Freedom: Operación Libertad Iraquí
OPFOR opposing force: fuerza opositora
OPLAN operation plan: plan de operaciones
Ops operations: operaciones
PAAS Pacification Attitudinal Analysis System: Sistema de
Analisis Actitudinal de Pacificacion
PDE planning-decision-execution: planeamiento-decisión-
ejecución
PER country of Perseus: país de Perseo
PF popular forces: fuerzas populares
PIR priority intelligence requirement: requerimiento prioritario
de inteligencia
PMESII political, military, economic, social, information, and
infrastructure: politico, militar, economic, social,
informacion e infraestructura
POTF psychological operations task fuerza: fuerza de tareas de
operaciones psicologicas
QTB Quetta Shura Taliban
RC regional command: commando regional
RCT regimental combat team: equipo de combate regimental
RF regional forces: fuerzas regionales
RIP/TOA relief in place / transfer of authority: relevo en el sitio /
transferencia de autoridad

134
ROL rule of law: gobierno de la ley
RSOI reception, staging, onward movement and integration:
recepción,
SA situational awareness: conciencia situacional
SAG country of Sagitta: país de Sagitta
SOCC special operations component commander: comandante
del component de operaciones especiales
SOF special operations forces: fuerzas de operaciones especiales
SOI Sons of Iraq: Hijos de Iraq
SP sequal plan: plan secuela
SPOD seaport of debarkation: Puerto maritimo de desembarco
SPOE seaport of embarkation: Puerto maritimo de embarque
TAA tactical assembly area: area tactica de reunión
TAI target area of interest: area objeto de interés
TBM theater ballistic missile: misil balístico de teatro
TOA transfer of authority: transferencia de autoridad
TRADOC Training and Doctrine Command: Comando de
Entrenamiento y Doctrina
TTP Tehrik-i-Taliban
UN United Nations: Naciones Unidas
UNC UN Command: Comando de Naciones Unidas
UNSCR UN Seguridad Council resolution: Resolucion del Consejo
de Seguridad de la ONU
USAID United States Agency for International Development: Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
USCENTCOM US Central Command: Comando Central de los
Estados Unidos

VC Viet Cong
VCI Viet Cong Infrastructure: infraestructura Viet Cong
VP country of Vulpecula: pais de Vulpecula
Vul Vulpeculan: vulpeculano

WARNORD warning order: orden preparatoria

WMD weapons of mass destruction: armas de destrucción masiva

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9/11 (11 De setiembre de 2001), 8, 34
actor, 5–6, 9, 11–12, 40–41, 66–67, 86 Afghan National Army (ANA), 8, 104–5
Afghan National Police (ANP), 8, 104–5 Afghanistan, 7–8, 10, 13, 34, 88–89, 93, 96–
97, 100–101, 104–5, 115–16
al-Anbar Awakening Council, 106 al-Qaeda, 34, 93, 106–7
area of interest, 71–73, 100 area of operations, 5–6, 100 Army of
Northern Virginia, 4 Army of the Potomac, 2 Asia Foundation, 88
supuestos (in Diseño Operacional), 9, 11–12, 19, 21, 25–26, 41, 54–58, 61, 67,
73, 76
Bach Dang River, 39 barriers, 9, 12–13, 39, 86 Batalla de Ap Bac, 113
Brookings Institution, 104 Bush, Pres. George H. W., 34 Bush, Pres.
George W., 34
C4ISR. See command; control; com-munications; computers; y intel-ligence,
surveillance, y recon-naissance
Canaanite fuerzas, 21–23
centro de gravedad (COG), 6, 19, 21, 25, 31, 40–42, 44–47, 49–52, 61, 73, 79,
83, 93, 95, 97, 106, 114
Cheonan, 7
China, 9, 38–39, 45, 56, 62, 66
Guerra Civil (US), 2–3, 78, 109–10
Clausewitz, Carl von, 40, 83
mapa cognitivo, 27, 31–33, 59, 61, 77–78,
97, 100, 102
COIN. See contrainsurgencia
combat power, 57, 63, 96
combined joint task fuerza (CJTF), 52,
73–75, 78
command; control; communications; computers; y intelligence, surveillance, y
reconnaissance (C4ISR), 63–64, 73
comandante’s critical information re-quirement (CCIR), 54–56, 71, 73–74, 76–
77, 80
Confederate fuerzas (US Guerra Civil), 2–5, 78–80
confidence gap, 115–16 contrainsurgencia (COIN), 73, 83–88,
92–95, 97, 100, 102–6, 108, 110–16 curso de acción (COA), 21–27, 36, 41, 53–54,
59, 60–67, 69, 71, 73, 76, 78
critical capability, 42, 45
critical requirement, 42, 43, 45, 54 critical vulnerability, 42–43, 45 critical-
factor análisis, 40–46, 65 culture, 6, 9, 15, 86–88, 113, 115
decision análisis, 57, 59, 65–66, 68–70, 73, 76–80, 110
decision criteria, 1, 59, 62, 73–77, 80 toma de decisiones, 1, 5, 11–12, 16–17,
31, 67–68, 76, 110–11, 116 punto de decisión, 26, 31–32, 48, 54, 58–59,
61–62, 67, 70–71, 73–75, 76, 100, 113, 116. See también decisive point
decision support matrix (DSM), 65, 72–73, 75–77

143
decision support template (DST), 65, 71–77, 80, 111–13
decisive point, 5–6, 19, 23, 25, 31, 40, 44–49, 51, 61, 65–66, 79, 97, 103,
110. See también punto de decisión Democratic People’s Republic of Korea,
7. See también North Korea Desert Shield. See Operation Desert
Shield
Desert Storm. See Operation Desert Storm
deseado system, 6, 9, 11–14, 18–19
Eastertide offensive, 68
efectos (as an element of operational de-sign), 5, 8, 10–11, 14, 21, 25, 31–32, 36–40, 42,
47, 49, 52–53, 57, 61, 67, 74, 80, 86, 93, 97, 113–14
Egypt, 21–23
El Salvador, 105, 109–10
elementos de Diseño Operacional, 21, 24–27, 31–32, 93
elementos de power, 6
estado final, 25, 40, 49, 86, 97; condiciones de estado final, 6, 8, 19, 21, 23, 34, 36,
39, 42, 50, 61, 114; military estado final, 21, 24, 32–33, 35–38, 47; po-litical
estado final, 9–12, 14; strategic estado final, 31–38, 42, 50, 57, 67
execute order, 75–76
Farabundo Martí National Liberation Front, 105
force protection, 51, 53, 63, 74 frame-of-reference theory, 15
Galula, David, 84, 100, 102 Genghis Khan, 62 Teoría de Gestalt,
17–18 Grant, Ulysses S., 78–80
Guidance for the Employment of the fuerza, 33
Hamlet Evaluation System (HES), 108, 113–15
Haqqani network, 13, 93 Helmand Province, 8, 88–89 Hezb-e-Islami
Khalis, 93
analfabetismo, 7–8, 86. See también literacy operaciones de información (IO), 8, 10,
52,
73–74, 110
instrument of power, 6, 32–33, 35, 53, 97 insurgency, 74, 83, 86, 92–93, 102–3,
105–6, 114
insurgent, 13, 84, 87, 92, 95, 100, 104–6, 111, 113–14
International Seguridad Assistance fuerza (ISAF), 10, 13, 88, 93, 100–101, 104,
115
Iran, 7, 16–17
Iraq, 7, 11, 13, 34–35, 44–46, 57, 63, 93, 96, 100, 106–7
irregular warfare, 50, 68, 92, 116 Israel, 46–47
Janus estrategia, 95
Johnston, Gen Joseph, 2–4, 80 joint doctrine, 23, 25, 40, 52, 54, 59 joint
operation, 24, 36, 41, 43, 51, 60, 102 joint operation planeamiento process
(JOPP), 24–27, 31, 36, 55, 59–60, 65, 73, 76–77, 97
Joint Publication 3-0, 23–24, 76 Joint Publication 3-24, 83
Joint Publication 5-0, 24, 41, 43, 47, 51, 102
Joint Strategic Capabilities Plan, 33 juche, 7

144
Kajaki Dam, 88–89, 91 Kandahar Province, 8, 89 Kari system, 44–
46 Kem, Jack, 42
key terrain district (KTD), 100–103 Kilcullen, David, 96 Kim Il-sung, 7
Kuwait, 34–35
Lee, Gen Robert E., 4–5
niveles de la guerra, 40, 42, 45, 47, 49–51, 55–56, 77, 89, 92–95, 97–100, 105–6
Lincoln, Pres. Abraham, 2–3 lines of esfuerzo (LOE), 102–3
líneas de operación (LOO), 6, 19, 25, 31, 40, 44, 47–49, 51, 61–62, 79, 97, 100
literacy, 8, 109. See también analfabetismo
MacArthur, Gen Douglas, 47
Magruder, Gen John B., 4
Malvern Hill, 4
McChrystal, Gen Stanley, 13
McClellan, Gen George B., 2–5
Megiddo, Batalla de, 21–23
Military Assistance Command Viet-
nam (MACV), 85–86 imagen de espejo, 15–16 Mongol Empire, 38–39,
62–63
named area of interest (NAI), 71, 73–75 National Defense Estrategia, 33
National Liberation Front, 68, 105. See también North Vietnamese Army y Viet
Cong
National Military Estrategia, 33 National Seguridad Estrategia, 33
NATO, 8, 93
North Korea, 7, 11, 54, 56. See también Democratic People’s Republic of
Korea
North Vietnamese Army, 68, 86. See también National Liberation Front y Viet
Cong
Obama, Pres. Barack 13
objetivos, 6, 9, 13, 19, 21, 25, 27, 31–42, 47–53, 60–64, 68, 74, 78, 83, 86, 88–89, 93, 96–
97, 102–3, 105, 111, 114
observed system, 6–7, 9 Operation Desert Shield, 34, 63 Operation Desert
Storm, 34, 44–47, 63 Operation Endurante Libertad (OEF),
10, 13, 34, 73–74
Operación Libertad Iraquí (OIF), 7, 11, 57 Operation Overlord, 49
operation plan (OPLAN), 24, 55, 57 arte operacional, 21, 23–28 ambiente
operacional, 5–6, 15, 18,
36–37, 41–43, 50, 64, 69, 71, 76, 88–91, 93, 105, 113, 116
operational planeamiento, 24 Organización Democrática Nacional-
ista (ORDEN), 110
Pacification Attitudinal Análisis Sys-tem (PAAS), 113–14
Pakistan, 93
Peninsula Campaña (US Guerra Civil), 2–3, 5
Persian Gulf, 34
fases: of una operación, 21, 31, 34, 49–53, 55, 64–65, 74, 76, 83, 93, 95–97; of a
juego de guerra, 65, 69–70

145
Pike, Douglas, 85–86 planeamiento-decision-execution cycle, 110 PMESII, 6,
86, 88
Qiao, Liang, 9–10 Quetta Shura Taliban, 93

Republic of Korea, 7, 11 Revolutionary Desarrollo Program,

113
Richmond, VA (in US Guerra Civil), 2–5 RIP/TOA, 96, 100, 102
riesgo análisis, 5, 12, 116 Rumsfeld, Donald, 34
Saudi Arabia, 34
Second Batalla de Manassas (US Guerra Civil), 5
De setiembre de 11, 2001. See 9/11
Seven Days’ Battles (US Guerra Civil), 4 Shah Ala al-Din Muhammad II, 62–63
Shiites, 93, 106
South Korea. See Republic of Korea South Vietnam, 69, 86, 108, 113. See
también Vietnam Southwest Pacific, 47–48 Strange, Joe, 42
structure (in Diseño Operacional), 1, 25, 27, 59, 65, 69, 76, 97, 100
Sunnis, 93, 107
sustainment, 63
matriz de sincronización, 71–72, 111
systems análisis, 40–41, 85–88
Taliban, 8, 13, 34, 89, 93
target area of interest (TAI), 71–75 tareas (and Diseño Operacional), 32, 37–39,
44, 47–48, 52–53, 73–74, 102–3
criterio de término, 11, 33, 35–37, 62
Tet offensive, 68
Teutoburger, 54
Thayer, Thomas, 109
Thutmose III, 21–23
tiempo (as a factor in Diseño Operacional), 9–12, 51, 56, 65, 69, 84, 96
Torkham Gate, 93
Transoxiana, 62–63
Turkey, 11–12
Union fuerzas (US Guerra Civil), 2–5, 78–79 United Nations (UN), 52–53, 56 United
Nations Seguridad Council, 8, 33,
35, 37
United States Agency for International Desarrollo (USAID), 89
guerra irrestricta, 9–10

Urbana Plan, 3
US Pacification Studies Group, 113
Vicksburg, MS (in US Guerra Civil), 78–80 Viet Cong, 85–86, 108, 114. See también
National Liberation Front y North Vietnamese Army
Vietnam, 38–39, 86, 106–7, 114. See también North Vietnamese Army y
South Vietnam

146
Wang, Xiangsui, 9
juego de guerra, 36, 59, 65–73, 75–76, 80 warning order, 73, 75–76
Wertheimer, Max, 17 World War II, 47–48
Yeonpyeong Island, 7

147
 Diseño Operacional
Obteniendo Claridad de la Complejidad
para una Acción Decisiva

Equipo de Air University Press

Editor Jefe
Demorah Hayes

Editor de Copia
Tammi K. Dacus

Revisor de Calidad
James Howard

Arte de Tapa, Diseño de Libro e Ilustraciones

Daniel Armstrong

Composición y Producción de Pre-prensa

Ann Bailey

Preparación de Impresión y Distribución

Diane Clark

Traducción y Adaptación
Comandante
Guillermo Gonzales Cucho
Fuerza Aérea del Perú

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