Informe Final - Final 24102021

Universidad Viña del Mar
Escuela de Ingeniería y Negocios
Magister en Gestión de Proyectos
PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PARA EL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL

PROCESO CONSTRUCTIVO EN PANEL CO25, CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR VIVIENDAS
ANTIHURACÁN
CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
Profesor Guía: Ricardo Andrés Pruneda.

Profesor Informante: Rodrigo Silva Haun.
OCTUBRE, 2021
DATOS DEL PROYECTO DE GRADO
Programa Magister en gestión de proyectos
Plan de dirección de proyectos, para el
Título del proyecto proyecto de implementación de proceso

constructivo en panel CO25, con la finalidad
de construir viviendas anti-huracán.
Magistrante Ciro Alfonso Contreras Ospina
Identificador MGP05 – DPGXX1 – Informe Final de Grado
Profesor Guía Ricardo Andrés Pruneda Urzúa
Profesor Informante Rodrigo Silva Haun
Fecha Julio 19 del 2021
I
DEDICATORIA
“Este trabajo de grado está dedicado con todo mi amor, a mi

esposa YADIRA ISABEL MEDINA, quién ha sido el motor
fundamental en estos últimos años de mi vida y quien me ha
impulsado a seguir enriqueciendo mis conocimientos
profesionales.”
II
AGRADECIMIENTO
“Agradezco a Dios todo poderoso, por haberme permitido

iniciar y culminar mis estudios de maestría, a él por haberme
sanado y haberme dado nuevamente la posibilidad de seguir
en este mundo.”
III
RESUMEN
En la madrugada del 16 de noviembre de 2020 el archipiélago de San Andrés, ubicado en el mar

caribe colombiano, sufrió los embates del huracán Iota.
La isla de San Andrés, con 26 km2 y una población estimada de 100.000 habitantes, recibió el
impacto de un huracán con una fuerza destructiva de categoría 5. Se estima que entre el 90 y el 95%
de las estructuras de la isla resultaron dañadas o destruidas, incluidos los edificios construidos en el
siglo XV. Todos los hogares de la isla sufrieron daños, con un 36% de destrucción total de las
viviendas existentes.
Buscando una alternativa de tipo social, este trabajo de grado plantea un plan de dirección de
proyecto, que enfoca los estudios y diseños necesarios para proveer una vivienda que brinde una
solución ante una fuerza de la naturaleza imparable y destructiva.
El plan para la dirección del proyecto planteado define la manera en que el proyecto se ejecutará, se
monitoreará, se controlará y se cerrará. Está encaminado a organizar y presupuestar los trabajos
necesarios para lograr el objetivo de emitir los estudios, diseños, costos y tiempos necesarios para
entregar un proyecto de infraestructura urbana con enfoque estructural que garantiza la posibilidad de
resguardar una familia ante una situación catastrófica como el de un huracán categoría 5.
Todo el planteamiento, ha sido fundamentado bajo las directrices de la escuela de Ingeniería y

Negocios, de la Maestría en Gestión de Proyectos de la Universidad de Viña del Mar – Chile, con las
teorías del Project Management Institute plasmadas en el PM BOK-2017.
IV
INDICE DE CONTENIDO
DATOS DEL PROYECTO DE GRADO.....................................................................................I

DEDICATORIA.........................................................................................................................II
AGRADECIMIENTO................................................................................................................III
RESUMEN...............................................................................................................................IV
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................1
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.........................................................................2
1.1 Actividad Económica...................................................................................... 2
1.2 Misión............................................................................................................. 2
1.3 Visión..............................................................................................................3
1.4 Breve Historia de la Organización..................................................................3
1.5 Objetivos Estratégicos....................................................................................3
1.6 Evaluación Estratégica de la Empresa...........................................................4
1.7 Análisis FODA, de la Empresa PRISPMA Ltda..............................................5
1.7.1 Análisis de Amenazas y Oportunidades.......................................................6
1.7.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades............................................................6
1.8 Proceso en el que se va a ubicar el proyecto dentro de la Empresa..............8
2. DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD PROBLEMA U OPORTUNIDAD...........................9
2.1 Necesidad...........................................................................................................9
2.2 Problema............................................................................................................ 9
2.2.1 Árbol del problema........................................................................................ 11
2.3 Oportunidad......................................................................................................13
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO..................................................................................14
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO.......................................................................................16
4.1 Objetivo general............................................................................................16
4.2 Objetivos específicos....................................................................................16
5. ANTECEDENTES DEL PROYECTO..............................................................................17
6. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO...............................................................22
6.1 Datos Básicos...............................................................................................22
6.2 Justificación del proyecto. Racional de Negocio del Proyecto / Contexto....22
6.3 Objetivos medibles y criterios de éxito.........................................................23
6.4 Requisitos generales y límites del proyecto.................................................24
6.5 Riesgos preliminares del Proyecto...............................................................24
I
6.6 Matriz de identificación de los interesados..................................................26
6.7 Criterios de aprobación y criterios de salida................................................27
6.8 Presupuesto Preliminar del Proyecto..........................................................28
6.9 Cronograma preliminar del proyecto...........................................................29
6.10 Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad.........................30
6.11 Patrocinador del proyecto y nivel de autoridad.............................................30
7. PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO........................................................................31
7.1 Ciclo de Vida del Proyecto............................................................................31
7.1.1 Fase de Ejecución......................................................................................31
7.1.2 Fase de Monitoreo y Control......................................................................31
7.1.3 Fase final o de cierre..................................................................................31
7.2 Enfoque de desarrollo del proyecto..............................................................31
7.3 Procesos a utilizar en cada fase del proyecto..............................................32
7.3.1 Procesos de la Fase de Planificación........................................................32
7.3.2 Procesos de la Fase de Ejecución del Proyecto........................................32
7.3.3 Procesos de la Fase de Monitoreo y Control del Proyecto........................32
7.3.4 Procesos de cierre del proyecto.................................................................33
7.4 Herramientas y Técnicas a Utilizar...............................................................33
7.5 Como se Ejecutará el Proyecto....................................................................33
7.6 Como se Controlará el Trabajo.....................................................................33
7.7 Como se Cerrará el Proyecto.......................................................................34
8. PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS................................................................................35
8.1 Definición de los Integrantes del Comité de Gestión de Cambios................35
8.2 Procedimiento de Toma de Decisiones........................................................35
8.3 Proceso Completo de Gestión de Solicitudes...............................................36
9. LINEA BASE PARA LA MEDICIÓN DE DESEMPEÑO.................................................37
9.1 Reglas para la medición del Desempeño.....................................................37
9.2 Umbrales de Control.....................................................................................37
9.3 Formatos para los Informes..........................................................................37
10. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE.............................................................................43
10.1 Proceso de elaboración del enunciado del alcance del proyecto.................43
10.2 Proceso de elaboración del EDT y la WBS, a partir del enunciado del
alcance. (Alcance del producto).............................................................................43
10.3 Proceso de aprobación de la línea base del Alcance...................................44
10.4 Proceso de modificación o conservación de la línea base del Alcance........44
10.5 Proceso de obtención de la aceptación formal de los entregables del
proyecto..................................................................................................................44
11. LINEA BASE DEL ALCANCE........................................................................................45
11.1 Alcance del Proyecto....................................................................................45
11.2 Alcance del Producto....................................................................................45
11.3 Entregables Principales del Proyecto...........................................................45
11.4 Criterios de aceptación del proyecto............................................................46
11.5 Restricciones del proyecto............................................................................46
11.6 EDT del Proyecto..........................................................................................47
11.7 Diccionario de la EDT del Proyecto..............................................................48
12. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA...................................................................51
12.1 Especificación de la metodología a utilizar...................................................51
12.2 Nivel de Exactitud.........................................................................................51
12.3 Unidades de Medida.....................................................................................51
12.4 Relación con la EDT.....................................................................................52
12.5 Proceso para Actualizar el Estado del Proyecto...........................................52
12.6 Proceso para Registrar el Avance del Proyecto...........................................52
12.7 Proceso de Modificación del Cronograma....................................................52
12.9 Definición del Periodo de Control.................................................................53
12.10 Reglas para Establecer el Porcentaje Completado......................................53
12.11 Técnicas de EVM que se Utilizarán para la Medición del Desempeño........54
12.12 Medidas del Desempeño del Cronograma...................................................54
12.12.1 Valor Planeado PV.................................................................................54
12.12.2 Valor Ganado EV...................................................................................54
12.12.3 Presupuesto hasta la conclusión............................................................55
12.12.4 Variación del Cronograma (Schedule Variance – SV)...........................55
12.12.5 Variación Porcentual del Cronograma...................................................55
12.12.6 Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index –
SPI)..................................................................................................................... 55
12.13 Formatos informes relativos al cronograma..................................................56
12.14 Frecuencia de presentación de informes relativos al cronograma...............56
13. LINEA BASE DEL CRONOGRAMA...............................................................................57
14. CALCULO DE LA RUTA CRITICA DEL PROYECTO...................................................66
14.1 Método grafico de la ruta crítica...................................................................66
14.2 Método grafico de la ruta crítica...................................................................67
15. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS.........................................................................68
15.1 Proceso de Planificación de los Costos........................................................68
15.2 Proceso de Modificación de los Costos........................................................68
15.3 Proceso de Control de los Costos................................................................68
15.4 Unidades de Medida (moneda)....................................................................69
15.5 Nivel de Precisión.........................................................................................69
15.6 Nivel de Exactitud.........................................................................................69
15.7 Reservas de Contingencia............................................................................69
15.8 Relación con la EDT.....................................................................................69
15.10 Periodo de Control........................................................................................70
15.11 Técnicas de EVM Utilizadas para la Medición del Desempeño....................70
15.12 Medidas del Desempeño del Presupuesto...................................................70
15.13 Formatos de Informes Relativos al Presupuesto..........................................71
15.14 Frecuencia de Presentación de los Informes Relativos al Presupuesto.......71
15.15 Detalles Adicionales..................................................................................... 71
15.16 Cálculo del BAC............................................................................................71
16. LINEA BASE DE LOS COSTOS....................................................................................72
17. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS....................................................................78
17.1 Definición de métodos para la identificación y cuantificación de los recursos
del equipo y los recursos físicos necesarios..........................................................78
17.2 Definición de roles, autoridad, responsabilidades, perfil y competencias del
equipo de proyecto.................................................................................................80
17.3 Matriz RACI, definición de roles, autoridad, responsabilidades, perfil y
competencias del equipo de proyecto....................................................................81
17.4 Organigrama del Proyecto............................................................................84
17.5 Orientaciones para definir, adquirir, gestionar y liberar los recursos del
equipo del proyecto................................................................................................85
17.6 Definición de métodos para desarrollar/capacitación el equipo del proyecto
85
17.7 Métodos de Control de Recursos.................................................................85
17.8 Plan de reconocimiento para el equipo del proyecto....................................85
18. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.......................................................86
18.1 Descripción de requisitos de comunicación de los interesados....................86
18.2 Definición de información a comunicar.........................................................86
18.3 Procesos de escalamiento de información...................................................86
18.4 Motivo de la distribución de información.......................................................86
18.5 Plazo y frecuencia para la distribución de la información requerida y para, si
corresponde, la recepción de la confirmación o respuesta....................................87
18.6 Determinación de la persona o rol responsable de comunicar la información.
87
18.7 Determinación de la persona o rol responsable de autorizar la divulgación de
información confidencial.........................................................................................87
18.8 Definición de las personas o grupos que recibirán información, incluyendo
sus necesidades, requisitos y expectativas............................................................87
18.9 Métodos o tecnologías para utilizar en transmitir la información..................88
18.10 Recursos asignados a las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y
el presupuesto........................................................................................................88
18.11 Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones
conforme el proyecto avanza y se desarrolla.........................................................88
18.12 Glosario de la terminología común...............................................................89
19. CONCLUSIONES............................................................................................................93
20. BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................94
21. ANEXOS..........................................................................................................................95
21.1 ANEXO N° 1 Solicitud de Cambio...............................................................95
21.2 ANEXO N°2 Análisis del Cambio..................................................................98
21.3 ANEXO N°3 Evaluación del Cambio..........................................................102
21.4 ANEXO N° 4 Registro de las Solicitudes (Bitácora de Cambios)...............103
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1-1Tablero de Mando................................................................................... 5

Tabla N° 1-2 Análisis FODA resultado general del análisis cuali-cuantittivo...............7
Tabla N° 6-1 Objetivos medibles y criterios de éxito.................................................23
Tabla N° 6-2 Requisitos generales y límites del proyecto.........................................24
Tabla N° 6-3 Riesgos Preliminares del Proyecto.......................................................25
Tabla N° 6-4 Matriz de Identificación de los Interesados...........................................26
Tabla N° 6-5 Criterios de aprobación y criterios de salida.........................................27
Tabla N° 9-1 Resumen de los Costos totales del proyecto.......................................38
Tabla N° 9-2 Costos de los recursos necesarios, calculados por día........................39
Tabla N° 9-3Costos de recursos por semana............................................................40
Tabla N° 9-4 Valor Planeado (VP) y Valor Planeado acumulados (VP Acumulado). 41
Tabla N° 11-1 Diccionario de la EDT –Gestión del Proyecto.....................................48
Tabla N° 11-2 Diccionario de la EDT – Estudios Técnicos del Proyecto...................49
Tabla N° 11-3 Diccionario de la EDT – Diseños Técnicos del Proyecto....................50
Tabla N° 13-1 Resumen de la Línea Base del Cronograma......................................64
Tabla N° 15-1 Valor Planeado (VP) y Valor Planeado acumulados (VP Acumulado)
................................................................................................................................... 71
Tabla N° 16-1 Costos de los recursos necesarios, calculados por día......................72
Tabla N° 17-1 Matriz RACI, Definición de roles, autoridad, responsabilidades, perfil y
competencias del equipo de proyecto, para los entregables de Gestión del Proyecto.
................................................................................................................................... 81
competencias del equipo de proyecto, para los entregables de Estudios Técnicos del
Proyecto.....................................................................................................................82
competencias del equipo de proyecto, para los entregables de Diseños Técnicos del
Proyecto.....................................................................................................................83
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 2-1 Afectación general a las viviendas construidas en la Isla de San

Andrés, después del paso del huracán Hiota............................................................10
Figura N° 2-2, Formas en que la Carga de Viento se disipa sobe una vivienda........12
Figura N° 6-1 Presupuesto Preliminar del proyecto...................................................28
Figura N° 6-2 Cronograma Preliminar del proyecto...................................................29
Figura N° 8-1 Proceso de la Gestión del Cambios para el Proyecto.........................36
Figura N° 9-1 Línea Base para la medición del Desempeño.....................................42
Figura N° 11-1 Estructura de Desglose del Trabajo.................................................47
Figura N° 17-1 Organigrama del proyecto.................................................................84
INDICE DE FOTOGRAFIAS
Fotografía N° 3-1 Destrucción y Afectación Infraestructura, Isla de San Andrés,

Colombia....................................................................................................................12
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad calificar para obtener el título de Magister en Gestión de
Proyectos de la Universidad de Viña Del Mar. Es un plan de dirección de proyectos enfocado a
solucionar una problemática de tipo social que afecta a las comunidades que habitan las islas del
caribe y aquellas poblaciones continentales, ubicadas a orillas de este gran mar.
En la actualidad, debido a los cambios climáticos generados por el calentamiento global se han
presentado fenómenos destructivos cada vez más reiterativos, como huracanes que generan año tras
año daños catastróficos y perdidas incuantificables en poblaciones y comunidades, que a pesar de las
ayudas gubernamentales no ven recuperadas totalmente sus propiedades producto de sus esfuerzos
de toda una vida.
Debido a esto y enfocando los conocimientos y experiencia en construcciones y en estudios de

patología en construcciones, por parte del autor, se pretende brindar una solución radical que permita
afrontar estas situaciones, prolongando la supervivencia de las comunidades que habitan estos
paraísos tropicales.
1
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La empresa seleccionada para desarrollar el proyecto de grado es una empresa joven en la industria
colombiana de la construcción, enfocada a proyectos hidráulicos, pero con tan solo trece (13) años de
creada, ha desarrollado tres (3) grandes proyectos de saneamiento básico en el país, como ha sido la
ampliación de la planta de tratamiento Francisco Wiesnner, con Capacidad: 24 m 3/seg, que trata el
80% del agua consumida por la ciudad de Bogotá D.C.
Se ha adjudicado el contrato de obra pública, de construcción de la Planta de Tratamiento de Agua

Residual de la ciudad de Palmira, departamento del Valle del Cauca en Colombia, con Capacidad de
1 m3/seg, y el contrato de obra pública de construcción del sistema de alcantarillado sanitario y pluvial
de la ciudad de Quibdó en Colombia.
Estos tres (3) proyectos suman alrededor de 100.000.000 millones de dólares en costos de diseño,
construcción de obras civiles, montajes electromecánicos y eléctricos.
Nombre de la Empresa
PRISPMA LTDA, Proyectos de Ingeniería y Servicios para el Medio Ambiente Limitada. Está
constituida como una sociedad limitada.
1.1 Actividad Económica
Su actividad económica principal es la construcción de obras de ingeniería civil, enfocadas al

saneamiento básico e infraestructura urbana.
1.2 Misión
PRIPMA LTDA, es una empresa de ingeniería, estudios, diseños y construcciones de obras civiles en
saneamiento básico e hidráulicas, arquitectónicas, mecánicas y eléctricas.
Busca satisfacer las necesidades de los clientes, brindando altos estándares de calidad, seguridad,
salud en el trabajo y medio ambiente, a través de la ejecución de proyectos de infraestructura en el
sector público y privado a nivel nacional, promoviendo el fortalecimiento del esquema productivo,
comercial y económico del país.
2
1.3 Visión
Para el año 2025, en PRISPMA LTDA, busca ser reconocido como una empresa líder en Colombia,
en la construcción de grandes obras de infraestructura, generando recordación y confiabilidad, a
través del cumplimiento de tiempos, especificaciones técnicas y de calidad solicitada por los clientes.
1.4 Breve Historia de la Organización
PRISPMA LTDA, es una sociedad limitada creada y registrada, el viernes 23 de enero del año 2.009
en la ciudad de Bogotá D.C., Colombia. Es una empresa que presta sus servicios a la industria de la
construcción, garantizando siempre el cumplimiento de los requisitos técnicos, legales, financieros,
ambientales y sociales de sus proyectos, brindando seguridad y tranquilidad a sus clientes, mediante
el estricto cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos.
Esta empresa es creada por los hermanos ALBERT ALEJANDRO ORTIZ RINCÓN Y ANDRES
EDUARDO ORTIZ RINCÓN en el año 2.009, como una empresa dedicada a la industria de la
construcción.
1.5 Objetivos Estratégicos.
Son objetivos estratégicos de la empresa PRISPMA LTDA.
1. Uno de los aspectos importantes en la ejecución de sus proyectos, constituye en el

aseguramiento de la calidad y el control de calidad del producto. Su Sistema Integrado de
Gestión (SIG) es el soporte que plasma las formas de operar de la empresa, basándose en
la mejora continua de sus procesos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Suministrar el recurso humano idóneo de acuerdo con las necesidades de los proyectos,
mediante la correcta selección y evaluación periódica de desempeño de los funcionarios
contratados por la empresa.
3. Mejorar continuamente la gestión considerando la innovación, el desarrollo e implementación
de procesos que brinden mejores prácticas y el cumplimiento de los más altos estándares
exigidos en la industria de la construcción.
4. Promover la capacitación y competencia del personal, poniendo a disposición los recursos
necesarios para la implementación de programas de formación, orientados a reforzar el
compromiso y a desarrollar las competencias de los trabajadores de la organización.
5. Para PRIPSMA LTDA, es importante buscar el crecimiento económico manteniendo el
compromiso de ser una Compañía socialmente responsable con la comunidad donde ejecuta
sus proyectos.
3
6. Es un objetivo estratégico corporativo, aplicar el plan de gestión ambiental en el desarrollo de
todas sus actividades, analizando y mejorando continuamente las buenas prácticas con el
objetivo de hacer un uso racional de los recursos y prevenir y minimizar los impactos
negativos para el medio ambiente.
7. En PRISPMA LTDA, es fundamental, velar por la prevención de los accidentes de trabajo y
las enfermedades profesionales originadas en el trabajo; así como contribuir al bienestar
físico y mental de sus empleados.
1.6 Evaluación Estratégica de la Empresa
Con el siguiente ejercicio de tablero de mando basado en el modelo Katiska, se pretende evidenciar
interna y externamente a que modelo de pensamiento estratégico, se asemeja la empresa PRISPMA
LTDA.
El objetivo de la evaluación estratégica, es el de realizar un análisis detallado de la situación actual de

la empresa con el fin de identificar procesos críticos, evaluar posicionamiento, detectar áreas de
oportunidad, y ofrecer un plan de apoyo con base a necesidades específicas. A continuación, se
muestra el análisis y calificación de las 14 reflexiones del modelo estratégico. Ver Tabla N° 1-1.
REFLEXION I II III IV V
1ª Parte
Actitud hacia el cliente como premisa X
Actitud hacia el servicio X
Actitud hacia la calidad en los términos en que la aprecia el cliente X
Respuestas rápidas a los cambios del mercado y la acción de la competencia X
La fábrica es el arma del marketing X
Se premia a los innovadores y creadores X
Se estimula el trabajo en equipo X
Se intenta desarmar la política de “reinos” X
2ª Parte
Se predica con el ejemplo X
Se promueve una actitud anticipadora y prospectiva X
Se promueve la diferenciación y la búsqueda de nichos X
Se estimula la actitud entrepreneur e intrapreneur X
Se estimula para que la excelencia sea un valor en todos los niveles X
4
REFLEXION I II III IV V
Se premia a quienes se juegan por la excelencia y la innovación y se castiga a quienes

X
tienen una conducta burocrática o desinteresada
Tabla N° 1-1Tablero de Mando

Fuente: “Elaboración Propia”
Calificación de las reflexiones: 4+4+3+3+1+4+3+4+4+4+4+4+5+4) = 3,64

14
La calificación de las reflexiones la redondeamos al entero más próximo, obteniendo una calificación
de: 4
Esta calificación de las reflexiones del modelo estratégico para la empresa en la cual trabajo, la deja
ubicada como un modelo HARD-SOFT-SOFT.
Justificación de los resultados: después de haber realizado el ejercicio y lograr analizar cada una de
las 14 reflexiones, podemos argumentar que la empresa PRISPMA LTDA, debe proyectarse aún
mejor hacia un modelo SOFT, debe mejorar en algunos aspectos, como en la actitud hacia el cliente,
estimular el proceso productivo enfocándose a estimular de una mejor forma a sus trabajadores,
mejorar su acción de respuesta rápidas a los cambios del mercado y la acción de la competencia, y
aspectos que lo lleven a comprender e implementar aún mejor el comportamiento ideal del modelo
estratégico.
El análisis de las reflexiones para evidenciar el modelo estratégico, permite visualizar en qué modelo
se encuentra la empresa PRISPMA, Proyectos De Ingeniería Y Servicios Para El Medio Ambiente
Limitada, este modelo HARD-SOFT-SOFT está muy identificado en esta organización del sector de la
construcción. Se debe empezar por cambiar el pensamiento de organización, en algunos procesos
dando la posibilidad de implementar un modelo más Soft-Soft.
1.7 Análisis FODA, de la Empresa PRISPMA Ltda
El análisis FODA, permite evaluar la situación competitiva de la organización, así como evaluar el
perfil de desempeño de la empresa, reconociendo las fortalezas y debilidades e identificando los
puntos de apalancamiento para establecer las acciones de mejora en la gestión.
5
La empresa PRISPMA LTDA, es una empresa de construcciones de obras civiles, enfocada a
proyectos de saneamientos básico como plantas de tratamiento de agua potable, plantas de
tratamiento de agua residual e instalación de redes de acueducto y alcantarillado.
Perteneciente al gran sector de la construcción, donde la competitividad es alta, hay un gran número
de empresas pertenecientes a este sector, hay una gran cantidad de proveedores, las barreras de
ingreso son altas y las barreras de salida son bajas, esto permite que exista rentabilidades altas bajo
un riesgo estable.
1.7.1 Análisis de Amenazas y Oportunidades
El siguiente análisis se realiza por medio del Tablero de Comando de A&O, también conocido como
Matriz Fuerzas, permite evaluar cuanti-cualitativamente a cada una de las seis Fuerzas, y tener un
resultado global de la posición de la empresa respecto del entorno externo.
En la primera columna, se identifica a las 6 Fuerzas. En la segunda columna (ITEM) tendremos las
características descriptivas de cada una de las fuerzas. Una tercera columna del peso ponderado de
incidencia de cada ítem sobre cada Fuerza. La cuarta columna que mide la escala entre 1 (máxima
amenaza) y 10(máxima oportunidad), siendo 5 el neutro, y significa la calificación que tiene cada una
de las características (ítems) integrantes de la Fuerza.
La última columna, es dónde tendremos los resultados parciales de cada una de las Fuerzas, para
identificar si están en situación de amenaza u oportunidad, y un totalizador del global de la empresa
(Suma de Parciales de las Fuerzas/ 6).
1.7.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades
El siguiente análisis se realiza por medio del Tablero de Comando, también conocido como Matriz
Cadena de Valor, permite evaluar cuali-cuantitativamente a cada uno de los nueve centros de
actividad, y tener un resultado global de la posición de la empresa respecto del entorno interno.
Como se puede observar, consta de una sección de actividades de apoyo (soporte) y actividades
primarias. En la segunda columna (ITEM) se tiene las características descriptivas de cada una de los
centros de actividad. Una tercera columna del peso ponderado de incidencia de cada ítem sobre cada
Centro de Actividad. La cuarta columna que mide la escala entre 1 (máxima debilidad) y 10(máxima
fortaleza), siendo 5 el neutro, y significa la calificación que tiene cada una de las características
(ítems) integrantes del Centro de Actividad respectivo. La última columna, muestra los resultados
parciales de cada una de los Centros de Actividad para identificar si están en situación de debilidad o
fortaleza, y un totalizador del global de la empresa (Suma de Parciales de las Centros de Actividad
/9).
6
Después de realizar el diagnostico actual de la situación competitiva de la empresa y evaluar el perfil
de desempeño, podemos argumentar que la empresa está en un nivel promedio con respecto al
entorno externo tan competitivo, es esto debido a la gran cantidad de empresas que ofrecen servicios
de diseño y construcción de infraestructura, pero a la vez, esto se puede volver una gran oportunidad
porque la gran cantidad de empresas desconocen este nuevo proceso constructivo. Y al evaluar el
perfil interno de la empresa PRISPMA LTDA, vemos que la empresa tiene con que ser más
competitiva, hay factores que, con un plan de acción de mejoras, apalancarían aspectos donde la
harían más competitiva, generando mejores resultados de operación y mayores rentabilidades, y su
vez las rentabilidades se reinvertirían en procesos como capacitación del personal y actualización de
herramientas tecnológicas, elemento clave en el negocio de la construcción.
En la siguiente Tabla, se muestra el resumen de los resultados finales del análisis cuali-cuantitativo
FODA, que muestra la situación actual de la empresa PRISPMA LTDA.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
1 MARKETIN Y VENTAS. Puede ser una debilidad al
1 OPERACIONES. Los procesos de ejecución no son tan comienzo, debido a la inclusión de un nuevo producto en el
complejos de medir, cuantificar y controlar. La información mercado.
de mercado está plenamente identificada.
2 LOGISTICA DEL INPUT. Se tiene que implementar un
2 LOGISTICA DE SALIDA. Todos los temas referentes al mejor manejo de existencias, esto es fundamental para el
OUTPUT, se facilitan hoy en día por los canales existentes proyecto.
en las tecnologías de la comunicación.
3 DESARROLLO TECNOLOGICO. Definitivamente se debe
3 SERVICIOS. Esto puede es una fortaleza, pues el hacer una gran inversión en software de diseño,
producto final es un desarrollo propio de la compañía. administración y construcción de infraestructura, que integre
estos tres aspectos en la ejecución del proyecto.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1 PROVEEDORES. Ser auto generador de los insumos,
1 SUTITUTOS. El desconocimiento del proceso puede crear
para construcción.
incredulidad al sistema constructivo.
2 RIVALIDAD COMPETITIVA. Tener la exclusividad de
2 GRUPOS DE PRESIÓN. La defensa al consumidor, por el
aplicar un nuevo proceso constructivo.
desconocimiento del nuevo proceso constructivo.
3 COMPRADORES. Hay un gran potencial de futuros
3 GRUPOS DE PRESIÓN. Las políticas fiscales existentes
clientes, en países que sufren cada año el azote de estos
en el país donde se vendería el nuevo sistema constructivo.
fenómenos climáticos.
7
Tabla N° 1-2 Análisis FODA resultado general del análisis cuali-cuantittivo
1.8 Proceso en el que se va a ubicar el proyecto dentro de la Empresa
Este proyecto consiste en la formulación de un plan de dirección de proyectos, que permite la

creación o generación de un proceso constructivo, diseñado para solucionar un problema de
seguridad de tipo social, mediante el diseño y construcción de un tipo de vivienda con características
estructurales especiales que permitirán resguardar a los habitantes de una situación climática
extrema, a bajo costo; será una oportunidad de negocio, enfocada desde los procesos del
departamento de construcciones urbanas de la empresa PRISPMA LTDA. Este nuevo departamento
dentro de la empresa sería donde se ubicaría el desarrollo de este proyecto que apalancaría la
empresa en sectores de la industria donde nunca había participado y donde posiblemente entraría a
ser más competitiva.
8
2. DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD PROBLEMA U
OPORTUNIDAD
2.1 Necesidad
En el año 2.020, la Isla de San Andrés, ubicada en el Caribe Colombiano, fue sacudido por la fuerza
del huracán Iota, que causó estragos principalmente en las viviendas. Colombia y especialmente el
archipiélago nunca habían experimentado un fenómeno tan devastador.
Las viviendas que sufrieron el embate de las fuerzas de la naturaleza, no estaban construidas de la
forma y en los materiales adecuados, para resistir estas cargas de viento tan altas. Es aquí donde se
genera la necesidad de plantear un proceso constructivo que brinde la seguridad de habitar una
vivienda que resista estas cargas producidas por fenómenos climáticos extremos como ciclones y
huracanes.
2.2 Problema
De las 2.514 viviendas existentes en la Isla de San Andrés antes del huracán Iota (Diario El País
2.020), 2.327eran viviendas construidas con materiales como madera y tejas livianas (techos o
cubiertas) según datos de informes oficiales del gobierno nacional y revelados por los diarios El País
y El Tiempo, 905 de estas viviendas quedaron totalmente destruidas. Estas viviendas fueron
construidas sin ningún tipo de reforzamiento estructural que brindara la oportunidad de resistir las
fuerzas o cargas de viento producidas por un fenómeno tan extremo como el de un huracán de
categoría 5. Además, estaban construidas sobre el terreno natural al nivel de piso, sin ninguna
oportunidad de oponer resistencia a las inundaciones producidas por el desbordamiento del mar.
El siguiente grafico 3-1, muestra la afectación general presentada a las viviendas construidas en la
isla de San Andrés - Colombia. El 59% de las viviendas (1483 viviendas), construidas en madera y
tejas livianas, han sido afectadas estructuralmente y es muy posible que deban ser demolidas, el 36%
de las viviendas (905 viviendas), construidas en la isla han sido destruidas totalmente y solo un 5% de
las viviendas (126 viviendas), no han tenido ningún tipo de afectación.
Figura N° 2-1 Afectación general a las viviendas construidas en la Isla de San Andrés, después del
paso del huracán Hiota.
Fuente: “Elaboración Propia”.
En Colombia a pesar de la gran cantidad de empresas dedicadas a la construcción de infraestructura

urbana y vivienda, son pocas las empresas que han brindado una solución que realmente proporcione
las condiciones de subsistencia, a bajo costo.
El reto consiste en crear un proceso constructivo que integre los materiales y el diseño para brindar
una solución a la necesidad de confort y seguridad requerida por los habitantes, ante el paso de un
fenómeno climático extremo, además de generar la posibilidad de proponer una edificación auto
sustentable energéticamente, que proporcionará la oportunidad de tener activa la energía eléctrica
para los servicios de necesidad básica, así como los servicios de comunicación, como son los radios
de onda corta, que brindarán la oportunidad de que lleguen las ayudas de rescate, después del
embate de un fenómeno natural tan destructivo.
10
2.2.1 Árbol del problema
El siguiente Árbol del problema ver Figura N° 2-2, muestra el problema principal que tienen
actualmente las poblaciones y ciudades, construidas en las islas del Caribe.
Las viviendas construidas sin ningún

tipo de reforzamiento estructural, no Las viviendas construidas, con
generan la garantía de seguridad. materiales livianos, susceptibles a
estas fuerzas de la naturaleza.
EFECTOS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA
La red de energía eléctrica, ante una

situación de catástrofe como esta, Las geometrías arquitectónicas tan
queda fuera de servicio. cuadradas, oponen más resistencia a las
cargas de viento.
El problema identificado, son las condiciones

constructivas de las viviendas urbanas y rurales
existentes, en la isla del caribe.
PROBLEMA CENTRAL
La dependencia de las viviendas a Las geometrías arquitectónicas de

los servicios de conexión de energía las casas.
eléctrica.
CAUSAS O RAIZ DEL PROBLEMA
Los materiales usados como

Los procesos constructivos
insumos, para la construcción de
actuales.
las viviendas.
Figura N° 2-2, Árbol del Problema para el Proyecto.

11
Las geometrías arquitectónicas de las 2.514 viviendas construidas en la Isla de San Andrés, (Diario El
País-2020). No son las adecuadas para mitigar la resistencia al viento, esto se evidencia en las
imágenes Fotografía N° 2-1 Destrucción y Afectación Infraestructura, Isla de San Andrés, Colombia.
Fotografía N° 2-1 y Figura 3-2.
Fotografía N° 2-1 Destrucción y Afectación Infraestructura, Isla de San Andrés, Colombia.

Fuente: Diario El País-2020.
A continuación, se presenta en la figura N°3-2, el esquema que muestra la forma en que la carga del
viento se disipa si se tiene una geometría arquitectónica adecuada.
Figura N° 2-2, Formas en que la Carga de Viento se disipa sobe una vivienda.
Fuente: Business Insider-2020
12
Los siguientes datos cuantitativos y numéricos corresponden a los resultados catastróficos después
del paso del Huracán Iota. Estos datos se obtuvieron de los informes oficiales del gobierno nacional y
fueron revelados por los diarios nacionales El País y El Tiempo, en el año 2.020.
Este es uno de los datos que reveló el primer balance oficial de la Evaluación de Daños y Análisis de
Necesidades en el archipiélago. El reporte entrega la evaluación del 100 % de las residencias en San
Andrés y del 65 % de las de Providencia. (Diario El Pais-2020).
El análisis patológico que detalla, que en San Andrés se evaluaron 2.514 viviendas. De esa cifra,
2.242 tienen afectaciones. En 1.098 hay daños leves, en 810 son moderados y en 334 se encontraron
daños severos. Además, se identificaron 187 viviendas sin afectaciones (Construidas en concreto y
mampostería), y 85 con colapso total. (Diario El País-2020).
El huracán IOTA, ocasionó daños del 90%, a la infraestructura de interconexión eléctrica, dejando a la
población de esta isla, sin las posibilidades de comunicación y la posibilidad de tener iluminación
dentro de las casas en el momento de la situación extrema de lluvias intensas y fuertes vientos.
(Diario El Tiempo-2020).
Los materiales usados como insumos y los procesos constructivos aplicados actualmente, para la
construcción de las viviendas en la isla de San Andrés, no son los adecuados. Solo 187 viviendas o
edificaciones no sufrieron daños. (Diario El País-2020). Esto muestra un resultado, donde solo el 25%
de la infraestructura de vivienda, edificios de servicio público y social, oficinas, locales comerciales; no
sufrieron daño alguno. El resultado medido en pérdidas es casi una pérdida total de la infraestructura
urbana.
2.3 Oportunidad
El proyecto permite generar un direccionamiento enfocado a brindar una oportunidad de negocio para
la empresa, por medio de la creación de un proceso constructivo innovador, amigable con el medio
ambiente, enfocado a brindar seguridad a altas cargas de viento y movimientos sísmicos, además de
ser económico y de ofrecer confort termo acústico, considerando las condiciones climáticas existentes
en el entorno.
Los altos costos constructivos actuales, que pueden brindar una solución a la problemática actual, en
comparación con el proceso planteado me genera una oportunidad de negocio para la empresa, pues
esta brinda una solución integra a bajo costo.
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3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El proyecto permitirá desarrollar el plan de dirección del proyecto, para la implementación del proceso
constructivo en panel CO25, con la finalidad de construir viviendas anti-huracán y auto sustentables
energéticamente.
El Plan de Dirección de Proyecto, organiza los procesos necesarios para sustentar un proceso
constructivo que integre los materiales y el diseño, brindando una solución a la necesidad de confort y
seguridad requerida por los habitantes, ante el paso de un fenómeno climático extremo, además de
generar la posibilidad de proponer una edificación auto sustentable energéticamente.
El Plan de Dirección de Proyecto, generará los entregables necesarios que sustentarán este proceso
constructivo, como son los estudios y diseños técnicos necesarios para avalar y construir una
vivienda con los atributos requeridos, además generará los entregables del resultado de realizar una
buena gestión del proyecto.
La realización de los estudios técnicos del proyecto, brindarán los resultados de las pruebas y
ensayos de laboratorio realizadas al panel CO25, por altas cargas de viento y agua simulando ráfagas
de más de 250 Km/h, que serían las fuerzas de huracanes de categoría 5. Además de los estudios de
impacto ambiental al proceso constructivo, donde se analiza el impacto al área del proyecto, en el uso
de recursos naturales, así como en la generación de residuos de construcción y su impacto en el
medio ambiente. Se entregará también el estudio de análisis de seguridad y salud trabajo, el cual se
aplicará al proceso constructivo enfocándolo a las actividades realizadas en obra, con el objetivo de
mitigar los riesgos y peligros.
La realización de los diseños técnicos, sustentarán, la descripción de materiales usados en el proceso

constructivo, los entregables del diseño arquitectónico serán, planos en planta, planos de fachadas,
planos de alzados, planos de acabados, cubiertas, geometrías arquitectónicas y detalles
constructivos. Los entregables del diseño estructural, serán planos, memorias de cálculo estructural y
cantidades de obra, planos de diseño con detalles constructivos. Los entregables del Diseño
Hidrosanitario, serán memorias de cálculo, planos con detalles constructivos de las instalaciones de
acueducto, instalaciones sanitarias e instalaciones de manejo de aguas lluvias. Planos Hipsométricos
de los sistemas y cantidades de obra requeridas para el proyecto. Los entregables del Diseño
eléctrico, serán sus memorias de cálculo que incluirán las necesidades de requerimientos de uso
eléctrico (Necesidades de cargas), diseños del sistema de generación por medio de celdas
fotovoltaicas, planos de la red, planos de los puntos eléctricos, planos hipsométricos y cantidades de
obra describiendo materiales y elementos requeridos para el sistema de auto generación.
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La realización de una buena Gestión del Proyecto, generarán entregables como, las actas de
reuniones en las cuales están expuestos los compromisos de las personas vinculadas al proyecto, la
documentación generada por los procesos de Monitoreo y Control (Formatos de calidad), la
documentación generada por la gestión de la comunicación y la correspondiente acta de Cierre del
proyecto (Avalada y firmada).
Este proyecto está alineado con los siguientes objetivos estratégicos de la empresa como son:
1. El aseguramiento de la calidad y el control de calidad del producto. Su Sistema Integrado de

Gestión (SIG) es el soporte que plasma las formas de operar de la empresa, basándose en la
mejora continua de sus procesos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Mejorar continuamente la gestión considerando la innovación, el desarrollo e implementación

de procesos que brinden mejores prácticas y el cumplimiento de los más altos estándares
exigidos en la industria de la construcción.
3. Para PRIPSMA LTDA, es importante buscar el crecimiento económico manteniendo el

compromiso de ser una Compañía socialmente responsable con la comunidad donde ejecuta
sus proyectos.
4. Es un objetivo estratégico de la empresa, aplicar el plan de gestión ambiental en el desarrollo

de todas sus actividades, analizando y mejorando continuamente las buenas prácticas con el
objetivo de hacer un uso racional de los recursos y prevenir y minimizar los impactos
negativos para el medio ambiente.
La empresa PRISPMA LTDA, está siempre interesada en brindar soluciones con altos estándares de
calidad, amigables con el medio ambiente.
El plan de dirección de proyecto permitirá enfocar esta idea como una oportunidad de negocio que
permite ofrecer un proceso constructivo a bajo costo, con un buen margen de rentabilidad, por la
sencilla razón que el proceso incluye la generación del insumo principal. "El Panel CO25”, que
permite crear unidades de viviendas con todos los atributos ofrecidos”.
15
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO
4.1 Objetivo general.
Desarrollar el plan de dirección del proyecto, del proyecto de implementación del proceso constructivo
en panel CO25, con la finalidad de construir viviendas anti-huracán, con enfoque autosustentable
energéticamente.
4.2 Objetivos específicos
1. Documentar los procesos de integración del proyecto.

2. Desarrollar, los planes de gestión del alcance, cronograma, costos, recursos y de
comunicaciones.
3. Desarrollar las líneas base de gestión del alcance, tiempo y costos.
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5. ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Dr. Federico Horacio Dickinson Bannack, adscrito al Centro de Estudios Avanzados (Cinvestav) del
Instituto Politécnico Nacional (IPN) desarrollaron un proyecto de viviendas conocido como palafito,
que resisten los fuertes vientos e inundaciones causadas por huracanes.
Dickinson trabaja desde hace 12 años en la creación de esas casas "antihuracanes" y

"antiinundaciones"; además, crearon un complejo en la comunidad de San Crisanto, que es un
pequeño puerto de Yucatán.
El académico explicó que se trata de viviendas de ocho por cuatro metros cuadrados construidas
sobre unas "patas" de cemento de dos metros de altura en promedio, cuya vida útil estimada es de 70
años y su valor se calcula en 570 mil pesos.
Aunque, dijo, se trabaja para que el costo de construcción se vea reducido con la implementación de
nuevos materiales, que pudieran ser más costeables en beneficio de las comunidades de escasos
recursos.
Agregó que debido a la eficacia de esas casas "antihuracanes" y "antiinundaciones" sus habitantes ya
no tienen que preocuparse por reconstruir su hogar, ni por trasladar sus pertenencias a otra localidad
en caso de evacuación. (Business Insider - 2.019).
Deltec Homes, durante los últimos 50 años, ha diseñado casas circulares especialmente resistentes a
huracanes como el Dorian. Hasta ahora, todas las estructuras de la compañía en las Bahamas
parecen haber sobrevivido a la tormenta, ha dicho la compañía.
El diseño circular de una casa Deltec la hace más aerodinámica que una estructura rectangular
tradicional.
El huracán Dorian azotó las Bahamas a principios de esta semana, dejando tras de sí un gran rastro
de devastación, incluyendo inundaciones y viviendas arrasadas. La tormenta ya ha causado la muerte
de al menos 20 personas.
La Cruz Roja ha informado de que Dorian ha dañado y destruido alrededor de 13.000 casas en las
Bahamas después de alcanzar tierra el 8 de septiembre de 2019 en forma de huracán de categoría 5
y con vientos de casi 300 kilómetros por hora.
Debido a que los edificios son circulares, el viento tiende a discurrir a su alrededor en lugar de ejercer
presión en un solo lado de la casa. El techo inclinado que posee también desvía la fuerza del viento, a
diferencia de los techos planos, que pueden desprenderse durante un huracán.
La empresa también utiliza ventanas contra impactos, que suelen contener una lámina sintética
interior para que el vidrio no se rompa de ser golpeado por un objeto. Durante el paso de un huracán,
una ventana rota puede causar que la presión del aire aumente y que una casa se derrumbe.
Además, Deltec ofrece correas metálicas contra el impacto de los huracanes que atan el techo de una
casa a sus cimientos.
Deltec lleva diseñando estas casas circulares durante más de 50 años. Las viviendas se pueden
encontrar en unos 30 países.
Las casas de la compañía están prefabricadas en su planta de Carolina del Norte y oscilan entre los
90 y los 3.000 metros cuadrados. Algunas son de propiedad individual mientras que otras forman
parte de resorts. (Inc. Deltec Holmes – 2.019)
Tras el anuncio del presidente Iván Duque sobre un plan para la reconstrucción de Providencia tras la
destrucción ocasionada por el paso del huracán Iota (según informes se habla de pérdida total del 80
por ciento de la infraestructura y un 98 por ciento de afectaciones), el mandatario aseguró que
inicialmente habrá que avanzar en la limpieza y adecuación del aeropuerto y el muelle.
Duque aseguró que la propuesta es un plan de reconstrucción para ejecutarse en 100 días, sin
embargo, expertos señalan que el tiempo que tomará esta ejecución, de la forma adecuada, puede
tomar hasta un año.
Jorge Alberto Escobar Vargas, director de la maestría en hidrosistemas de la Universidad Javeriana,
considera que lo primero que se debe tener en cuenta es el diseño de un sistema de alertas
tempranas que permita monitorear en tiempo real la situación del archipiélago, pues con lo ocurrido
ya queda claro que esta zona del país es susceptible de sufrir el paso de huracanes.
Esto debe ser un trabajo conjunto entre la Unidad de Gestión del Riesgo y el Ideam, es importante en
este tipo de situaciones un sistema de alertas tempranas que tiene un componente de monitoreo que
mida en tiempo real el comportamiento de vientos, humedad, presión atmosférica y la marea –señala
Escobar–. A partir de eso se puede analizar bajo qué condiciones se debe hacer un llamado a la
comunidad y que siempre esté alerta”.
Tras el anuncio del presidente Iván Duque sobre un plan para la reconstrucción de Providencia tras la
destrucción ocasionada por el paso del huracán Iota (según informes se habla de pérdida total del 80
por ciento de la infraestructura y un 98 por ciento de afectaciones), el mandatario aseguró que
inicialmente habrá que avanzar en la limpieza y adecuación del aeropuerto y el muelle.
Duque aseguró que la propuesta es un plan de reconstrucción para ejecutarse en 100 días, sin
embargo, expertos señalan que el tiempo que tomará esta ejecución, de la forma adecuada, puede
tomar hasta un año.
Jorge Alberto Escobar Vargas, director de la maestría en hidrosistemas de la Universidad Javeriana,

considera que lo primero que se debe tener en cuenta es el diseño de un sistema de alertas
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tempranas que permita monitorear en tiempo real la situación del archipiélago, pues con lo ocurrido
ya queda claro que esta zona del país es susceptible de sufrir el paso de huracanes.
“Esto debe ser un trabajo conjunto entre la Unidad de Gestión del Riesgo y el Ideam, es importante en
este tipo de situaciones un sistema de alertas tempranas que tiene un componente de monitoreo que
mida en tiempo real el comportamiento de vientos, humedad, presión atmosférica y la marea –señala
Escobar–. A partir de eso se puede analizar bajo qué condiciones se debe hacer un llamado a la
comunidad y que siempre esté alerta”.
El experto asevera que una vez se establezca este sistema y haya red de monitoreo, lo siguiente es
desarrollar modelos computacionales que permitan estimar el grado de daño de una tormenta y así
poder advertir sobre el alcance en la afectación sobre la isla y saber si está preparada para los
embates del clima.
“Es similar a lo que hace la ingeniería estructural con la norma de los edificios sismo resistentes, que
lo que hace es blindar a las estructuras de los movimientos telúricos”.
De esta forma, analiza el experto, se puede empezar a pensar en un lineamiento que permita diseñar
de buena forma la infraestructura de la isla para resistir tormentas y huracanes.
Dependiendo de las geoformas de la isla va a haber zonas donde sean mayores los daños y las
velocidades, entonces es necesario tener unos mapas de zonificación para determinar dónde se
producen los daños más fuertes y que las medidas sean diferentes para cada zona –resalta Escobar.
Así se determina cómo construir las viviendas, para que cada zona cuente con unos cuidados
especiales”.
Para el experto también es importante que en medio de la instalación de ese sistema se tenga en
cuenta la presencia de los habitantes de la isla para crear así una cultura del monitoreo, que cada
persona también se apropie de los sistemas de alertas para mantenerlos en perfecto estado. (El
Tiempo – 2.020).
Cuando hay un tornado los fuertes vientos suelen romper las ventanas y puertas y pasar a toda la
casa llegando literalmente a levantar los techos y/o destruir toda la vivienda, es por ello que se
necesitan sistemas constructivos resistentes.
Esto es lo que dice el arquitecto Michael Willis:
“Una estructura sismo resistente perfecto sería un búnker con paredes de 24 pulgadas y puertas de
acero, se podría crear algo así, pero sería una casa que pocos quisieran vivir”.
Aunque no siempre es así, podemos ver el diseño de la casa considerada la más segura del mundo
de los estudios de arquitectura KWK Simapro. En este diseño se ha logrado el confort de una casa
moderna con la seguridad de gruesos muros, (aunque la apariencia es una estructura robusta que no
a todos les puede gustar y además es más costosa que cualquier casa convencional.
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Casi siempre después que pasa un huracán o hay un fuerte temblor algunos servicios como de agua
y luz quedan restringidos (incluso de telefonía móvil). Es por ello que una casa resistente a estos
fenómenos naturales debe ser capaz de proveerse a sí misma al menos durante unos días mientras
los servicios se reponen. Es posible la instalación de sistemas fotovoltaicos, sistemas de reciclado
interno del agua, así como su correcto almacenamiento purificada. (Willis M. – 2.019).
Casi la mitad de los 27 millones de hogares del país (México), están bajo riesgo en cada temporada
de lluvias, dado que el 60 por ciento de los daños causados por fenómenos naturales son provocados
por inundaciones asociadas con huracanes, que afectan al 45 por ciento del territorio nacional, como
demostraron las inundaciones ocurridas recientemente en Veracruz, debido al huracán Karl, y los
daños causados en Tabasco y Chiapas, por la tormenta tropical Matthew. Con este panorama,
científicos del Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (CINVESTAV), Unidad Mérida,
desarrollaron el Palafito, un proyecto de vivienda del tipo casas antihuracanes y anti inundaciones, en
experimentación desde hace 12 años. Federico Dickinson Bannack, del Departamento de Ecología
Humana del Cinvestav Merida, aseguró que los habitantes de estas construcciones no tienen que
reconstruir su hogar, ni trasladar sus pertenencias en caso de evacuación por la eficacia de las casas
Palafito; hogares de este tipo ya se han edificado en San Crisanto, un pequeño puerto yucateco. Las
viviendas de 8 x 4 m2 fueron construidas sobre unas “patas” de cemento de dos metros de altura en
promedio, las cuales han resistido los fuertes vientos y evitado las inundaciones en temporada de
lluvias. La vida útil estimada de estos hogares es de 70 años, su valor se calcula en 570 mil pesos, y
en corto plazo, se reducirá el costo de construcción con el uso de nuevos materiales, señaló el Dr. en
Ciencias Dickinson Bannack, quien recomendó su edificación en Tabasco, Chiapas, Tamaulipas,
Puebla, Oaxaca y Veracruz, pues los Palafitos representan una alternativa real de vivienda segura y
han demostrado ser resistentes al paso de ciclones. Para el investigador del CINVESTAV Mérida, las
catástrofes naturales obligan a la reubicación de miles de familias a zonas seguras con servicios
urbanos básicos, pero mientras México alcanza este nivel de desarrollo, la construcción de Palafitos
podría permitir un uso más adecuado de los recursos de los gobiernos federal y locales, obligados
ante la emergencia, a erogar presupuestos adicionales para la atención a damnificados, pérdida de
muebles, ropa, electrodomésticos y daño a viviendas. (Méndez R. – 2.010).
Después de la devastadora serie de terremotos que han azotado a nuestro país, aunado a los
poderosos huracanes que se han presentado en toda la región, no hay mejor momento para discutir
las ventajas de construir con Súper adobe para poder resistir la ferocidad de los terremotos más
fuertes, huracanes, ciclones, tifones y otros fenómenos que pueden tener grandes repercusiones en
nuestras casas y construcciones.
El proceso de Súper adobe nos ofrece una increíble fuerza estructural, usando bolsas de tierra
apiladas una sobre otra en forma de domo y utilizando alambre de púas entre cada bolsa para
estabilizar y tensar. Además, este proceso nos provee resistencia para soportar incendios y e
20
inundaciones, mientras, las pruebas realizadas en California nos muestran que el método de Súper
adobe es impresionantemente resistente a sismos.
La facilidad de construcción, la disponibilidad de materiales y la fuerza estructural, hacen de la

construcción con súper adobe una muy buena opción para construir refugios en muchas partes del
mundo, específicamente en los lugares más propensos a sufrir el impacto de los momentos más
feroces de la naturaleza, como lo es el estado de colima. (Noti Cyti – 2.020).
21
6. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
La empresa PRISPMA LTDA, está siempre interesada en brindar soluciones con altos estándares de
calidad, amigables con el medio ambiente, presenta la siguiente acta de constitución para el proyecto
que permitirá, desarrollar el plan de dirección del proyecto, para la implementación del proceso
constructivo en panel CO25, con la finalidad de construir viviendas anti-huracán y auto sustentables
energéticamente. Este tipo de vivienda será diseñada con un modelo estructural estandarizado donde
no se requerirán estudios geotécnicos (o de suelos) y sondeos, cada vez, para la construcción de la
misma en los diferentes sitios donde se emplazarán.
El siguiente formato de acta de Constitución del proyecto, es basado en el formato suministrado en el
módulo de Gestión de la Integración y el Alcance, de la Maestría en Gestión de Proyectos de la
Universidad de Viña del Mar, dictado por el profesor Gustavo Pastrana, año 2.020.
6.1 Datos Básicos
Código de Proyecto: PAV001-1

IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO
Nombre del Proyecto: EN PANEL CO25, CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR
VIVIENDAS ANTIHURACÁN
Sponsor Albert Alejandro Ortiz Rincón
Director de Proyecto: Ciro Alfonso Contreras Ospina
Autor: Ciro Alfonso Contreras Ospina
Revisado por Autor Fecha de revisión
Ricardo Andrés Pruneda. Ciro Alfonso contreras Ospina 21/06/2021
Rodrigo Silva Haun Ciro Alfonso contreras Ospina 01/07/2021
Rev. N º Descripción del cambio Status Fecha
000 Borrador para validación 01/07/2021
6.2 Justificación del proyecto. Racional de Negocio del Proyecto / Contexto
La isla de San Andrés, en el Caribe colombiano, sucumbió ante la fuerza destructora del huracán
IOTA, en el año 2.020. que causó estragos y destrucción principalmente en las viviendas y en toda la
infraestructura de servicios básicos, como la interconexión eléctrica y las redes de acueducto y
alcantarillado. La empresa PRISPMA LTDA buscando oportunidades de negocio, en cabeza del
22
ingeniero Ciro Alfonso contreras Ospina, ve en la solución del problema una alternativa, que permitirá
generar un proceso constructivo a bajo costo, con todas las garantías de seguridad estructural para
las viviendas de las comunidades afectadas. Estas viviendas no solo resistirán el embate de las
fuertes cargas de viento y lluvia torrencial, sino que, además serán construidas en un sistema
palafitico, permitiendo ubicarlas por encima del nivel de inundación. Dentro de la propuesta de hábitat
las viviendas serán autosustentables energéticamente por medio de celdas fotovoltaicas y tendrán
captadores de agua lluvia, que llevarán esta agua a un equipo desalinizador y de tratamiento
potabilizador.
A un bajo costo de construcción, esta vivienda permitirá ser una propuesta de negocio ambiciosa y
rentable para la organización, generando una solución completa a las necesidades de las
comunidades que habitan las islas del caribe. Si este proyecto no se lleva a cabo se perderá la
oportunidad de generar 400 viviendas anuales, a un costo total de 12.000.000.000 de dólares por
año.
6.3 Objetivos medibles y criterios de éxito
1. Realizar las pruebas y ensayos estructurales, al panel CO25; con la finalidad de avalar el insumo principal de
construcción, con las garantías necesarias de resistencia a altas cargas de viento. En un periodo no mayor a 30
días y dentro de un rango del 5% más de los costos acordados en el presupuesto para esta fase del proyecto.
2. Realizar los diseños arquitectónicos, eléctricos e hidrosanitarios, de una vivienda que proporcione confort de
espacios necesarios para que sea habitada por una familia de 5 miembros. En un periodo no mayor a 30 días y
dentro de un rango del 5% más de los costos acordados en el presupuesto para esta fase del proyecto.
3. Proporcionar los diseños estructurales de una vivienda que permita soportar inundaciones debidas a la subida de
nivel de los cuerpos de agua aledaños. En un periodo no mayor a 30 días y dentro de un rango del 5% más de los
costos acordados en el presupuesto para esta fase del proyecto.
4. Realizar los diseños eléctricos de una vivienda, de bajo costo, equipada con componentes de generación eléctrica
sustentable, como lo son las celdas fotovoltaicas. En un periodo no mayor a 30 días y dentro de un rango del 5%
más de los costos acordados en el presupuesto para esta fase del proyecto.
5. Realizar los diseños Hidrosanitarios de una vivienda que sea auto sustentable, en proporcionar el agua potable de
consumo y el tratamiento y disposición de sus aguas residuales. En un periodo no mayor a 30 días y dentro de un
rango del 5% más de los costos acordados en el presupuesto para esta fase del proyecto.
6. Generar los documentos y procesos necesarios, para realizar un plan de dirección de proyecto que enfoque las
fases del proyecto para realizarlo en un periodo de 6 meses, dentro de un rango del 5% más de los costos
acordados en el presupuesto para esta fase del proyecto.
Tabla N° 6-1 Objetivos medibles y criterios de éxito

23
6.4 Requisitos generales y límites del proyecto
El requisito general es el de implementar un proceso constructivo en panel CO25, con la finalidad de

construir viviendas anti-huracán. El cuadro que se muestra a continuación explica los límites dentro
del perímetro del proyecto y el alcance fuera del perímetro del proyecto.
Descripción
- Gestionar, los estudios técnicos requeridos para sustentar el debido proceso constructivo de las
casas anti huracán en Panel CO25.
- Gestionar, los Diseños técnicos requeridos para avalar y construir una vivienda con características
estructurales que garanticen su resistencia a altas cargas de viento como son las de un huracán
In Scope
categoría 5. Además, estos diseños técnicos deben garantizar una vivienda autosustentable
energéticamente y con confort arquitectónico, que brinde espacios suficientes para el habitad de una
familia.
- Generar un proceso constructivo que se pueda aplicar a otras comunidades del Caribe, otras
ciudades en otros países.
OutScop - Generar un proceso constructivo que se pueda aplicar a cualquier tipo de infraestructura urbana y
e de servicio.
- Generar un proceso constructivo auto suficiente, en el suministro del insumo principal, para
cualquier país del Caribe.
Tabla N° 6-2 Requisitos generales y límites del proyecto

6.5 Riesgos preliminares del Proyecto
La Tabla N° 6-3 Riesgos Preliminares del Proyecto Tabla N° 6-3 que se muestra a continuación se
presenta la descripción de los riesgos del proyecto preliminares del proyecto.
Riesgo id Categoría Descripción del Riesgo Grado Estrategia de Mitigación
Incumplimiento del presupuesto Monitoreo y control del gasto

001 Financiero Alto
aprobado para el proyecto presupuestal.
Monitoreo y control de los tiempos

Incumplimiento del cronograma de
001 Financiero Alto planificados y del cumplimiento de
ejecución aprobado para el proyecto
los ITOS del proyecto.
Incumplimiento de normativas
Replanteamiento de los procesos
003 Regulatorio técnicas exigidas para los diseños, Alto
que no cumplen
pruebas y ensayos del producto.
24
Riesgo id Categoría Descripción del Riesgo Grado Estrategia de Mitigación
Incumplimiento de la organización, en
Remplazar el recurso faltante, para
Organizaciona proporcionar los recursos necesarios,
002 Alto dar cumplimiento a los objetivos del
l para el cumplimiento de los objetivos
proyecto.
del proyecto.
Incumplimiento de los requerimientos

Reevaluar y gestionar nuevamente
004 Técnico técnicos establecidos para los diseños Alto
los diseños del proyecto.
del proyecto.
Tabla N° 6-3 Riesgos Preliminares del Proyecto

25
6.6 Matriz de identificación de los interesados
Identificar a los Interesados, es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así como de analizar y documentar información
relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto” (PMI2017). En la Tabla N° 6-4
se identifica a los interesados del proyecto, requisitos, influencia y la participación, en el proyecto. El siguiente cuadro es basado en la plantilla de
matriz de trazabilidad de requisitos proporcionada en el módulo de Gestión de adquisiciones, comunicaciones e interesados, de la maestría de gestión
de proyectos de la Universidad de Viña Del Mar. Dictado por el profesor Juan Pablo Llinás.
Persona de contacto
Nombre de las partes ¿Lo que es importante para ¿Cómo podría contribuir la parte ¿Cómo podrían bloquear las partes
Teléfono, correo electrónico,
interesadas detectada las partes interesadas? interesada al proyecto? interesadas el proyecto?
sitio web, dirección
Tener los recursos disponibles para

el proyecto. Facilitando el trabajo del
director del proyecto.
1-Cumplir con un exigente
cronograma de proyecto. Ser un canal abierto de
Gerente General
comunicación, para informarle en
Dr. Albert Alejandro Ortiz Rincón tiempo real de todos los avances e
imprevistos del proyecto.
GERENCIA GENERAL prispma_ltda@outlook.com
Suspensión temporal o final del proyecto.
PRISPMA LTDA
(057) 3165372768 Implementar programas de
2-Mantener comunicadas a información y capacitación en la
Cra. 70d #53-30, Bogotá, todas las partes interesadas. introducción de métricas operativas
Cundinamarca. (COL). nuevas.
3-Cumplir con los costos Tener los recursos disponibles para

estipulados y aprobados para el el proyecto. Facilitando el trabajo del
proyecto. director del proyecto.
Tabla N° 6-4 Matriz de Identificación de los Interesados

6.7 Criterios de aprobación y criterios de salida
La Tabla N° 6-5 es basada en la plantilla de matriz de trazabilidad de requisitos proporcionada en el módulo de Gestión de adquisiciones,
comunicaciones e interesados, de la maestría de gestión de proyectos de la Universidad de Viña Del Mar. Dictado por el profesor Juan Pablo Llinás.
Interesado (Steakholder) dueño

Criterios de aprobación. Nivel de complejidad Criterios de salida. Nivel de prioridad
del requisito
Presupuesto acordado en
Cumplimiento del presupuesto
Alto reuniones, con los precios Ingeniero Director de Proyecto. 1
aprobado para el proyecto.
preliminares estipulados.
Realizar las comunicaciones Actas de reuniones, acuerdos y

oportunas entre el director de compromisos, pactados entre el
Alto Ingeniero Director de Proyecto. 1
proyecto, y los interesados del director de proyecto y los
proyecto. interesados.
Cumplir con los ITOS pactados en Cronograma general del proyecto,

el cronograma general del Alto aprobado y firmado, en reuniones Ingeniero Director de Proyecto 1
proyecto. previas.
Memorias de cálculo, planos y

Cumplir con los diseños técnicos, cantidades de obra, para la
para vivienda de interés social, en Alto vivienda de interés social. Ingeniero Director de Proyecto. 1
el nuevo proceso constructivo. Aprobados y firmados por los
diseñadores.
Tabla N° 6-5 Criterios de aprobación y criterios de salida
27
6.8 Presupuesto Preliminar del Proyecto
El siguiente presupuesto, es calculado en base a los costos generados por concepto de estudios y diseños requeridos para soportar el proceso
constructivo de las viviendas.
PRESUPUESTO DE ESTUDIOS Y DISEÑOS FECHA
PROYECTO: IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO EN PANEL CO25, CON LA FINALIDAD DE
MAY 25/2021
CONSTRUIR VIVIENDAS ANTIHURACÁN
REALIZÓ: CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
PRESENTADO A: PROYECTO DE GRADO
Vr.UNITARIO
ITEM DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD Vr. SUBTOTAL
DE DISEÑO
DISEÑOS ARQUITECTÓNICOS: INCLUYEN PLANOS EN MEDIO MAGNÉTICO Y FÍSICO, DE PLANTA GENERAL, FACHADAS,
1 Glb 1 $5.000,00 $5.000,00
ALZADOS, CUBIERTAS, VENTANAS, MOBILIARIO Y ACABADOS
DISEÑOS ESTRUCTURALES: INCLUYEN PLANOS EN MEDIO MAGNÉTICO Y FÍSICOS, MEMORIAS DE CALCULO, DETALLES,
2 Glb 1 $7.000,00 $7.000,00
PLANTAS, CORTES Y ALZADOS. CANTIDADES DE OBRA.
DISEÑOS HIDROSANITARIOS: INCLUYEN PLANOS EN MEDIO MAGNÉTICO Y FÍSICOS, MEMORIAS DE CALCULO, DETALLES DE
3 Glb 1 $8.000,00 $8.000,00
EQUIPOS Y TANQUES, PLANTAS, CORTES, ALZADOS EHIPSOMETRÍAS EN 3D. CANTIDADES DE OBRA.
DISEÑOS ELÉCTRICOS: INCLUYEN PLANOS EN MEDIO MAGNÉTICO Y FÍSICOS, MEMORIAS DE CALCULO, DETALLES DE EQUIPOS
4 Glb 1 $5.000,00 $5.000,00
DE GENERACIÓN, PLANTAS, CORTES Y ALZADOS. CANTIDADES DE OBRA.
PUEBAS Y ENSAYOS: RESULTADOS DE LAS PRUEBAS Y ENSAYOS ESTRUCTURALES DE CARGA REALIZADAS AL PANEL CO25,
5 Glb 1 $5.000,00 $5.000,00
MEMORIAS DE CALCULO.
6 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL AL PROCESO CONSTRUCTIVO Glb 1 $4.500,00 $4.500,00
7 ESTUDIO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TABAJO, PARA EL PROCESO CONSTRUCTIVO Glb 1 $4.500,00 $4.500,00
8 ALQUILER DE OFICINA AMOBLADA DE 50 METROS CUADRADOS (Seis meses) Und 1 $6.000,00 $6.000,00
9 COSTOS DE GASTOS DE OFICINA (INSUMOS, PAGO DE SERVICIOS) Und 1 $2.500,00 $2.500,00
10 SALARIOS DE SERVICIOS DE AUXILIAR DE INGENIERÍA PARA EL PROYECTO (Salario de 6 meses incluye prestaciones sociales) Und 1 $7.000,00 $7.000,00
11 SALARIO DE SERVICIOS DE SECRETARIA DEL PROYECTO (Salario de 6 meses incluye prestaciones sociales) Und 1 $4.800,00 $4.800,00
12 SALARIO DE SERVICIOS DEL DIRECTOR DE PROYECTO (Salario de 8 meses incluye prestaciones sociales) Und 1 $18.000,00 $18.000,00
COSTO DIRECTO DE LOS RECURSOS PARA EL PROYECTO $ 77.300

RESERVA DE CONTINGENCIA (10% DEL COSTO TOTAL DIRECTO DE LOS RECURSOS) $ 7.730
COSTO TOTAL DIRECTO DE LOS RECURSOS PARA EL PROYECTO $ 85.030
RESERVA DE GESTIÓN (25% DEL COSTO TOTAL DIRECTO DE LOS RECURSOS PARA EL PROYECTO) $ 21.258
COSTO TOTAL DEL PROYECTO $ 106.288
NOTA: LOS COSTOS SON EN DÓLAR AMERICANO Y PUEDEN VARIAR AL REALIZAR AJUSTES EN LOS DISEÑOS DEFINITIVOS
ING.CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA T.P. 54202137536NTS
Figura N° 6-1 Presupuesto Preliminar del proyecto
28
6.9 Cronograma preliminar del proyecto
En la Tabla N° 6-2 se presenta el cronograma preliminar del proyecto, muestra los tiempos aprobados por los interesados del proyecto y acordados
con el director de proyecto. Puede ser modificado por medio de la gestión de cambios del proyecto.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
ACTIVIDAD INICIO TERMINO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4
FIRMA DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL
03/08/2021 03/08/2021
PROYECTO
ENTREGA DEL PLAN DE DIRECCIÓN DE
04/08/2021 16/08/2021
PROYECTO
PRUEBAS Y ENSAYOS AL PANEL CO25 16/08/2021 31/08/2021
ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL AL PROCESO
16/08/2021 26/08/2021
CONSTRUCTIVO
ESTUDIO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL ETRABAJO, PARA EL 25/08/2021 31/08/2021
PROCESO CONSTRUCTIVO
ITO N°1 (ENTREGA DE RESULTADOS DE
31/08/2021 31/08/2021
PRUEBAS Y ENSAYOS AL PANEL CO25)
DISEÑOS ARQUITECTONICOS DE LA VIVIENDA 31/08/2021 15/09/2021
ITO N°2 (ENTRGA DE DISEÑOS
10/09/2021 10/09/2021
ARQUITECTONICOS DE LA VIVIENDA)
DISEÑOS HIDROSANITARIOS DE LA VIVIENDA 11/09/2021 25/09/2021
DISEÑOS ELECTRICOS DE LA VIVIENDA 11/09/2021 28/09/2021
DISEÑOS ESTRUCTURALES DE LA VIVIENDA 11/09/2021 01/10/2021
ITO N°3 (ENTREGA DE DISEÑOS
ESTRUCTURALES, ELECTRICOS E 01/10/2021 01/10/2021
HIDROSANITARIOS DE LA VIVIENDA)
ENTREGA DE ESTUDIOS Y DISEÑOS DEL
02/10/2021 02/10/2021
PROYECTO
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LOS
03/10/2021 03/10/2021
INTERESADOS
FIRMA DEL ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO 04/10/2021 04/10/2021
REUNIONES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL Semanalmente desde el
TÉCNICO DEL PROYECTO (Director-Equipo 09/08/2021 hasta el
técnico- Diseñadores y especialistas) 04/10/2021
Qincenalmente, desde el
REUNIONES DE GESTIÓN Y RESULTADOS
16/08/2021 hasta el
(Director-Interesados) 27/09/2021
Figura N° 6-2 Cronograma Preliminar del proyecto
29
6.10 Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
Director de Proyecto Ing. Ciro Alfonso Contreras Ospina
Gestionar el Plan de Dirección de Proyecto. Liderar el equipo del proyecto para

cumplir los objetivos del proyecto y las expectativas de los interesados. La
Responsabilidad
obligación de comunicarse de una manera clara, oportuna y asertivamente con
los interesados, incluidos el equipo y los patrocinadores.
Autoridad total en la dirección del proyecto, en la toma de decisiones técnicas y

Nivel de autoridad
la disposición de recursos de la empresa.
6.11 Patrocinador del proyecto y nivel de autoridad
Patrocinador del Proyecto Gerente General de PRISPMA LTDA, Dr. Albert Alejandro Ortiz Rincón
Total, autoridad en la aprobación final del proyecto y de sus entregables. Solo el

Nivel de autoridad patrocinador tiene la autoridad de aprobación a los cambios de las líneas base
del proyecto.
En constancia de autenticidad y aprobación de este documento firmán:
FIRMA DEL DIRECTOR DE PROYECTO: _______________________________________________
ING. CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
FIRMA DEL PATROCINADOR DEL PROYECTO: _______________________________________________
Dr. ALBERT ALEJANDRO ORTIZ RINCÓN

7. PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO
7.1 Ciclo de Vida del Proyecto
7.1.1 Fase de Ejecución
En esta etapa es donde se ejecutan los trabajos principales del proyecto como el desarrollo de los
paquetes de trabajo, estipulados en la EDT, y se realizan las entregas aprobadas de los mismos. En
esta fase fundamentalmente, se irán a ejecutar las pruebas y ensayos al sistema constructivo y los
diseños técnicos posteriores de la vivienda que se pretende ofrecer como solución al problema.
7.1.2 Fase de Monitoreo y Control
La fase de monitoreo y control se realizará paralelamente a la fase de ejecución, mediante reuniones

semanales con los diseñadores y el director del proyecto, donde validará y se hará seguimiento a la
línea base del alcance, al presupuesto y cronograma aprobado. Además, se revisarán las entregas
preliminares de tal forma que se hará un control estricto sobre la calidad final de los entregables,
mediante los procesos del sistema de aseguramiento de calidad de la empresa.
El período de control del proyecto será semanal (5 días). El umbral de control o deflexión máxima
permitida será de un 5% calculado sobre los costos calculados y el tiempo programado. Cualquier
variación superior a 5% (0,95 o 1,05) implicará la aplicación de las medidas correctivas estipuladas en
el plan de respuesta.
7.1.3 Fase final o de cierre
Es en esta fase donde se terminan las actividades o paquetes de trabajo, previas entregas finales
aprobadas por el director de proyecto y avaladas por las partes interesadas del mismo, para proceder
a firmar el acta de cierre del proyecto.
7.2 Enfoque de desarrollo del proyecto
Este es un proyecto con un enfoque predictivo, donde se planearán meticulosamente todas las tareas
que tendremos que llevar a cabo a lo largo de todo el proyecto, la duración y el costo de cada una de
esas tareas, así como el estándar de calidad que aplicaremos, los recursos necesarios y los riesgos a
los que tendremos que hacer frente.
31
7.3 Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
7.3.1 Procesos de la Fase de Planificación
Está compuesto por aquellos procesos que establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan
los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos
del Grupo de Procesos de Planificación desarrollan los componentes del plan para la dirección del
proyecto y los documentos del proyecto utilizados para llevarlo a cabo. (PMI2017).
Los procesos de la fase de planificación incluyen la creación del Acta de Constitución del Proyecto,
proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto.
Dentro de los procesos de planificación también incluye, el Grupo de Procesos de Planificación que
desarrollan los componentes del plan para la dirección del proyecto. Dentro de este grupo de
procesos se encuentran:
La gestión de los interesados del proyecto, la gestión del alcance del proyecto, la gestión del
cronograma del proyecto, la gestión de los costos del proyecto, la gestión de la calidad del proyecto,
la gestión de las comunicaciones del proyecto.
7.3.2 Procesos de la Fase de Ejecución del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido
en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los
objetivos del proyecto. (PMI2017).
El grupo de procesos que componen la fase de ejecución son los siguientes: Gestionar el
involucramiento de los interesados del proyecto, Gestionar la calidad, Adquirir los recursos del
proyecto, Desarrollar el equipo del proyecto, dirigir el equipo, ejecutar las adquisiciones, gestionar las
comunicaciones e implementar la respuesta a los riesgos.
7.3.3 Procesos de la Fase de Monitoreo y Control del Proyecto
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para
hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
32
El grupo de procesos que componen esta fase son, el validar el alcance, controlar el alcance,
controlar el cronograma, controlar los costos, monitorear el involucramiento de los interesados,
controlar la calidad, controlar los recursos, monitorear los riesgos y monitorear las comunicaciones.
7.3.4 Procesos de cierre del proyecto
El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por el proceso llevado a cabo para completar o
cerrar formalmente el proyecto. (PMI2017).
Cerrar el Proyecto es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, a satisfacción de
los interesados. Recibir y aprobar o validar los entregables finales para dar por cumplido los objetivos
del proyecto.
7.4 Herramientas y Técnicas a Utilizar
Básicamente, las herramientas y técnicas a utilizarse en este proyecto, serán las reuniones con
interesados clave para identificar los objetivos, criterios de éxito, entregables claves, requisitos de alto
nivel, resumen de hitos y otra información resumida del proyecto. Para todas las fases del proyecto,
las reuniones se utilizan para analizar el enfoque del proyecto, determinar el modo en que se
ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto y establecer la manera en que se
monitoreará y controlará el proyecto, además de socializar los resultados finales para su aprobación y
respectivo cierre del proyecto.
7.5 Como se Ejecutará el Proyecto
El proyecto se ejecutará con un enfoque predictivo, donde la planificación será un factor clave en el
desarrollo del mismo. La ejecución estará enfocada a los procesos realizados para completar los
entregables, a fin de satisfacer los requisitos del proyecto. Esto implica coordinar recursos, gestionar
el involucramiento de los interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto conforme a lo
establecido en el plan para la dirección del proyecto.
7.6 Como se Controlará el Trabajo
El proyecto se controlará mediante los procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular
el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes. Monitorear es recolectar datos de desempeño del proyecto,
producir medidas de desempeño e informar y difundir la información sobre el desempeño. Controlar
es comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las
33
tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las
acciones correctivas apropiadas según sea necesario. El control se hará mediante reuniones
periódicas semanales, entre el director y los interesados, donde se informará cualquier desviación
evidenciada durante la ejecución, ya sea del alcance, cronograma o costos del proyecto.
El período de control del proyecto será semanal (8 días). El umbral de control será de un 5%
calculado sobre el valor de los costos calculados y el cronograma aprobado. Cualquier variación
(Deflexión) superior a 5% (0,95 o 1,05), ya sea en los costos o en el cronograma, implicará la
aplicación de las medidas correctivas estipuladas por el director de proyecto, junto con los
interesados del proyecto.
7.7 Como se Cerrará el Proyecto
Una vez realizado el cumplimiento total de los entregables que hacen parte de los paquetes de
trabajo, definidos en la línea base del alcance, a conformidad de los requerimientos definidos por los
interesados, se procederá realizar la presentación formal de los estudios, pruebas y diseños, del
proceso constructivo para las viviendas de interés social mediante una última reunión, donde se
procederá a la firma del acta de cierre del proyecto.
34
8. PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS
8.1 Definición de los Integrantes del Comité de Gestión de Cambios
El comité de gestión de cambios del proyecto, está integrado por el gerente general de la empresa
PRISPMA LTDA, el señor Albert Alejandro Ortiz quien conoce el presupuesto y el cronograma oficial
aprobado para el proyecto. También hace parte de este comité la señorita Diana María Fonseca,
quién es la directora financiera de la empresa PRISPMA LTDA, y el último integrante de este comité
es el ingeniero Ricardo Delgado Osorio, asesor estructural para el proyecto.
Firmas Comité de Cambios
Nombre Cargo Firma
ALBERT ALEJANDRO GERENTE GENERAL

ORTIZ (SPONSOR)
DIANA MARÍA FONSECA DIRECTORA FINANCIERA
RICARDO DELGADO
ASESOR ESTRUCTURAL
OSORIO
8.2 Procedimiento de Toma de Decisiones
Este proyecto como todo proyecto sufre “cambios” de Alcance, Cronograma y Costo. Para ello el
director de proyecto es necesario que formalice un proceso de solicitud, análisis y aprobación de
dichos cambios, así como llevar una bitácora con el control de los mismos. El procedimiento para la
toma de decisiones recae básicamente en un comité de cambios conformado, por los profesionales
consignados en el cuadro anterior, donde se presenta el nombre completo, el cargo que ocupan en la
empresa y la firma oficial que válida la aprobación o negación del cambio.
El principal objetivo de la toma de decisión del cambio consiste en:
• Verificar la Validez del Cambio a realizar. Quien lo solicita.

• Efectividad: Verificar la efectividad del cambio a realizar y/o las consecuencias de no hacerlo.
• Impacto: ¿Cuál es el impacto en el proyecto: Programa, Presupuesto, resto de las
especificaciones, contratos, etc.?
• Interesado: ¿El interesado lo solicitó? ¿Qué opina el interesado?
35
8.3 Proceso Completo de Gestión de Solicitudes
Para gestionar un cambio en el proyecto el primer paso es generar la solicitud de cambio ante el
comité de cambios, mediante la entrega formal de un formato de solicitud de cambio firmado (Ver
Anexo N°1). El secretario del comité de cambios recepciona todas las solicitudes y procede a
presentarlas ante el comité. El comité analiza y dimensiona el cambio, registra la solicitud de cambio
mediante el formato de Solicitud del cambio (Ver Anexo N°1), y evalúa el impacto del cambio para el
proyecto mediante los formatos de análisis de Cambio (impacto) (Ver Anexo N°2) y el formato de
Evaluación del cambio, de las solicitudes. (Ver Anexo N°3), Se realiza la evaluación y se consigna la
evaluación en cuanto al alcance, al cronograma o al presupuesto, o a alguna especificación
previamente establecida. Se procede a la aprobación o negación por parte del comité por medio de
una votación entre los tres integrantes del comité, para ser avalado debe haber por lo menos dos
votos positivos a favor del cambio. Se notifica al secretario del comité si el cambio es aprobado o
rechazado, para proceder al registro formal, mediante el formato de registro de las solicitudes (Ver
Anexo N°4) y se avisa al solicitante. Si el cambio es aprobado se procede a generar los cambios
necesarios, en temas de alcance, cronograma, presupuesto o alguna especificación previamente
establecida. Si el cambio es rechazado se pone fin al proceso de gestión del cambio. En la Figura N°
8-1, se encuentra el diagrama de flujo se explica el proceso de la gestión de cambios para el
proyecto.
Figura N° 8-1 Proceso de la Gestión del Cambios para el Proyecto
36
37
9. LINEA BASE PARA LA MEDICIÓN DE DESEMPEÑO.
9.1 Reglas para la medición del Desempeño
La medición del desempeño del cronograma será realizada mediante el método del Valor Ganado
(EVM), para el cual se utilizarán las siguientes definiciones:
1. Se asignará el 100% de ganancia (EV = PV) sólo cuando la actividad haya sido concluida. En
caso contrario, el valor ganado será 0.
2. Los indicadores de desempeño serán la Variación del Cronograma (SV) y el Índice de
Rendimiento del Cronograma (SPI).
3. El porcentaje de avance del proyecto será expresado en base al EV acumulado y el BAC
(EV/BAC).
PV = Valor Planeado
EV = Valor Ganado
BAC = Presupuesto total hasta la conclusión del proyecto.
9.2 Umbrales de Control
El período de control del proyecto será semanal (5 días). El umbral de control será de un 5%
calculado sobre el valor de SPI. Cualquier variación superior a 5% (0,95 o 1,05) implicará la aplicación
de las medidas correctivas estipuladas en el plan de respuesta al riesgo de Atraso Parcial del
proyecto, incluido en el Plan de Gestión de los Riesgos.
SV = Variación del cronograma

SPI = Índice de rendimiento del Cronograma
9.3 Formatos para los Informes
Los informes de desempeño del proyecto serán generados en forma semanal, utilizando el formato
estándar definido para el proyecto. Estos informes incluirán el listado de actividades terminadas, en
desarrollo e iniciadas en el período; el gráfico de EV a la fecha; los valores de SV y SPI a la fecha; la
explicación del estado y la proyección de término del proyecto.
En la Tabla N° 9-1 muestra el resumen de los costos del proyecto.
COSTOS DE RECURSOS $ 77.300
RESERVAS DE CONTIGENCIA (10% del Costo Total

$ 7.730
directo)
COSTO TOTAL DIRECTO DE LOS RECURSOS PARA EL

$ 85.030
PROYECTO
RESERVA DE GESTIÓN (25% del Costo Total Directo de

$ 21.258
los Recursos para el Proyecto).
PRESUPUESTO FINAL $ 106.288
Tabla N° 9-1 Resumen de los Costos totales del proyecto

A partir de lo anterior, es posible generar la Línea Base para la medición del desempeño, que integra
el Alcance, el Tiempo y los Costos del Proyecto. Esta integración se debe a que el Cronograma se
genera a partir de la EDT, mediante la desagregación de los paquetes de trabajo en actividades, y el
Presupuesto se genera a partir de la asignación de costos a las actividades del Cronograma.
Considerando que el Plan de Gestión del Cronograma indica que el período de control será semanal,
se debe calcular el valor planeado (PV) de cada semana, para lo cual se deben sumar los costos de
las actividades que terminan dentro de cada semana.
En la , se despliegan los datos del cronograma, estos muestran los costos del proyecto, con las
actividades ordenadas de acuerdo con su fecha de inicio, el cual ha sido desarrollado considerando:
las fechas tempranas de inicio y término de las actividades, asignación de los costos asociados a
cada actividad, para lo cual en la Tabla N° 9-2 se ha considerado los siguientes valores de los
recursos necesarios por día:
Descripción del Recurso Costo del Recurso por día
Director de Proyecto US$ 333,33
Auxiliar de Ingeniería US$ 129,62
Secretaria de dirección US$ 88,88
Ingeniero Calculista Estructural para estudios y pruebas US$ 357,15
Arquitecto diseñador US$ 430,56
Dibujante de planos arquitectónicos US$ 125
39
Ingeniero Calculista Estructural para Diseño US$ 298,89
Dibujante de planos para diseños estructurales US$ 90,00
Ingeniero Hidráulico diseñador US$ 461,54
Dibujante de planos para diseños hidrosanitarios US$ 153,84
Ingeniero Electricista diseñador US$ 250
Dibujante de planos para diseños Eléctricos US$ 83,33
Ingeniera ambiental especialista en estudios de

evaluación e impacto ambiental y especialista en US$ 642,86
gerencia en riesgos laborales.
Oficina amoblada con todos los equipos de cómputo

US$ 111,11
necesarios
Costos de papelería e insumos de oficina US$ 46,29
Tabla N° 9-2 Costos de los recursos necesarios, calculados por día.

40
COSTOS DEL PROYECTO
Duración estimada
IDENTIFICADOR ACTIVIDAD RECURSOS ASIGNADOS INICIO TERMINO
en días laborados, Semana de Actividad COSTOS DE LOS RECURSOS POR SEMANA EN DOLARES AMERICANOS
no se incluyen los Término predecesora
domingos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10
1. GESTIÓN DEL PROYECTO 7/08/2021 4/10/2021
1 Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de 10 1879,50 2255,40 2255,40 2255,40 2255,40 2255,40 2255,40 2255,40 2255,40
1.1 Reuniones de Gestiòn 7/08/2021 4/10/2021 54
Ingeniería, Oficina y gastos de oficna
1.2 Monitoreo y Control Director de Proyecto 7/08/2021 4/10/2021 54 10 1666,65 1999,98 1999,98 1999,98 1999,98 1999,98 1999,98 1999,98 1666,65
1.3 Cierre del Proyecto Director de Proyecto 2/10/2021 2/10/2021 2 10 1.2 333,33 710,73
2 ESTUDIOS TÉCNICOS 16/08/2021 31/08/2021
Estudios de altas cargas de vientos, al

2.1 Panel MO25 1 Ingeniero Calculista Estructural, 16/08/2021 31/08/2021 14 1.2 2142,90 2142,90 714,30
1 Ingeniero ambiental especialista en

Estudios de evaluación e impacto
2.2 estudios de evaluación de imapcto 16/08/2021 23/08/2021 7 4 1.2 3857,16 642,86
ambiental, al proceso constructivo
ambiental
Estudio del sistema de gestión de

1 Ingeniero ambiental especialista en 7 5 1.2 3214,3 1285,71
2.3 seguridad y salud en el trabajo, para el 24/08/2021 31/08/2021
proceso constructivo
HITO N°1 (ENTREGA DE RESULTADOS DE

31/08/2021 31/08/2021
3 DISEÑOS TÉCNICOS 31/08/2021 1/10/2021
3.1 Diseños Arquitectonicos 1 Arquitecto 1 Dibujante, 31/08/2021 10/09/2021 9 2.1 2222,24 2777,80
HITO N°2 (ENTRGA DE DISEÑOS

10/09/2021 10/09/2021
3.2 Diseños Hidrosánitarios 1 Ingeniero Hidráulico, 1 Dibujante 11/09/2021 25/09/2021 13 3.1 615,38 3692,28 3692,28
3.3 Diseños Eléctricos 1 Ingeniero electricista, 1 Dibujante 11/09/2021 28/09/2021 15 3.1 333,33 1999,98 1999,98 666,66
1 Ingeniero Calculista estructural, 1

Dibujante, 1 Director de Proyecto, 1 18 3.1 388,89 2333,34 2333,34 1944,45
3.4 Diseños Estructurales 11/09/2021 1/10/2021
Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de
Ingeniería, Oficina y gastos de oficina
HITO N°3 (ENTREGA DE DISEÑOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES POR SEMANA PV 3546,15 4255,38 10255,44 10255,44 8477,63 8370,78 12280,98 12280,98 6866,49 710,73
PV ACUMULADO 3546,15 7801,53 18056,97 28312,41 36790,04 45160,82 57441,80 69722,78 76589,27 77300
Tabla N° 9-3Costos de recursos por semana

Fuente: “Elaboración propia”
A partir de lo anterior, es posible generar la Línea Base para la medición del desempeño, que integra el Alcance, el Tiempo y los Costos del Proyecto.
Esta integración se debe a que el Cronograma se genera a partir de la EDT, mediante la desagregación de los paquetes de trabajo en actividades, y el
Presupuesto se genera a partir de la asignación de costos a las actividades del Cronograma. Considerando que el Plan de Gestión del Cronograma
indica que el período de control será semanal, se debe calcular el valor planeado (PV) de cada semana, para lo cual se deben sumar los costos de las
actividades que terminan dentro de cada semana, como se muestra en la Tabla 9-5.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10255,4 12280,9
VP 3546,15 4255,38 10255,44 8477,63 8370,78 12280,98 6866,49 710,73
4 8
VP 28312,4 45160,8 69722,7
3546,15 7801,53 18056,97 36790,04 57441,80 76589,27 77300
acumulado 1 2 8
En la Figura N° 9-1, se muestra, la línea base del desempeño, a partir de esta línea base es posible comenzar a medir el desempeño del cronograma a
medida que el proyecto se va desarrollando. Los informes de desempeño del proyecto serán generados en forma semanal, utilizando el formato
estándar definido para el proyecto.
42
Figura N° 9-1 Línea Base para la medición del Desempeño
43
10. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
10.1 Proceso de elaboración del enunciado del alcance del proyecto
El proceso de elaboración del enunciado del alcance, se llevará a cabo mediante la realización de
reuniones donde se revisarán los requisitos del proyecto y sus restricciones, establecidos en el acta
de constitución del Proyecto. Estas reuniones se llevarán a cabo por parte del Director de Proyecto, el
director financiero y la directora del área Jurídica de la empresa. Las declaraciones del alcance se
revisarán y aprobarán finalmente por el Gerente General de PRISPMA LTDA, (Principal interesado
del proyecto).
El desarrollo del alcance tiene como finalidad la determinación clara, sencilla y concreta del
cumplimiento de los objetivos (Entregables), que se alcanzarán a lo largo del desarrollo del proyecto,
se tiene un plan de dirección del proyecto y un acta de constitución que definen los principales
requisitos propuestos y las restricciones que se deben tener en cuenta durante la gestión del alcance
definitivo del proyecto.
El enunciado del Alcance definido y aprobado para el proyecto, es el siguiente:
“Implementación del proceso constructivo en panel CO25, con la finalidad de construir

viviendas anti-huracán”.
10.2 Proceso de elaboración del EDT y la WBS, a partir del enunciado del
alcance. (Alcance del producto)
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar. Este proceso se lleva a cabo una
única vez o en puntos predefinidos del proyecto. (PMI-2017).
La estructura de desglose de trabajo (EDT/WBS), es una herramienta que se utiliza para describir el
alcance de un proyecto según sus entregables. Los cuales dividiremos en componentes lo
suficientemente pequeños y manejables que nos permita planificar de manera fácil el proyecto. Estos
componentes del último nivel de descomposición se denominan Paquetes de Trabajo. Los cuales
podrán programarse, supervisarse, controlarse, estimar sus costos y asignar un único responsable de
su ejecución.
10.3 Proceso de aprobación de la línea base del Alcance
La línea base del alcance, con los requerimientos de la Gerencia General de PRISPMA LTDA, la
conforman 3 documentos, el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo
del proyecto EDT y el diccionario de la EDT del proyecto. Estos tres documentos son aprobados por
el gerente general de PRISPMA LTDA el doctor ALBERT ALEJANDRO ORTIZ RINCON, previamente
revisados y avalados por el director del proyecto Ingeniero CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA,
y en común acuerdo con esta planificación para el proyecto en cuestión.
10.4 Proceso de modificación o conservación de la línea base del Alcance
La línea base del alcance, será monitoreada y controlada por el director del proyecto, velando para
que esta línea base del alcance no sufra ningún cambio, evitando así sobre costos para el proyecto.
Todo cambio en la línea base del alcance generará tiempos adicionales y sobrecostos para el
proyecto; pero de ser necesario un cambio en la línea base del alcance este se realizará mediante el
control de cambios del proyecto. Los controles de cambio en los proyectos permiten documentar los
cambios de una manera integrada tomando en cuenta el riesgo o beneficio por afectación directa o
indirecta, que se puede ocasionar a los objetivos y alcance del proyecto.
La Gerencia General de PRISPMA LTDA (Principal interesado del proyecto), dará la última palabra
con respecto a la modificación solicitada mediante el procedimiento de control de cambios.
10.5 Proceso de obtención de la aceptación formal de los entregables del

proyecto
Primero el Director de Proyecto se encargará de verificar por última vez que los entregables hayan
cumplido a cabalidad con la línea base del alcance y con los requerimientos de la Gerencia General
de PRISPMA LTDA, si contiene las firmas de visto bueno en los entregables, se procederá a
formalizar la entrega.
El proceso formal de aceptación del entregable por parte de la dirección de proyecto y por parte de
los interesados, se realiza por medio de un acta firmada de entrega a satisfacción. Esta acta la firman
director de proyecto y el responsable de la entrega. El acta de entrega a satisfacción, es
indispensable presentarla para generar el pago de los servicios de estudios o diseños o de cuál sea el
entregable en cuestión.
45
11. LINEA BASE DEL ALCANCE
11.1 Alcance del Proyecto
El alcance del proyecto es:
“Implementación del proceso constructivo en panel co25, con la finalidad de construir

viviendas anti huracán.”
11.2 Alcance del Producto
El alcance del producto es básicamente los siguientes entregables que harán parte de la ejecución
del proyecto: Los estudios técnicos del proyecto, los diseños arquitectónicos de la vivienda propuesta,
Los diseños estructurales de la vivienda con las pruebas de resistencia realizadas al panel CO25, Los
diseños hidrosanitarios de la vivienda, los diseños eléctricos y la documentación generada debido a la
gestión del proyecto.
11.3 Entregables Principales del Proyecto
A continuación, se explican los principales entregables, basados en la EDT del proyecto:
1. Entregables de la Gestión del Proyecto, sus entregables son las actas de reuniones donde están
expuestos los compromisos de las personas vinculadas al proyecto, la documentación generada
por los procesos de Monitoreo y Control (Formatos de calidad), la documentación generada por la
gestión de la comunicación y la correspondiente acta de Cierre del proyecto (Avalada y firmada).
2. Entregables de estudios Técnicos del proyecto, Son los resultados de las pruebas y ensayos de
laboratorio realizadas al panel CO25, por altas cargas de viento y agua simulando ráfagas de más
de 250 Km/h, que serían las fuerzas de huracanes de categoría 5. Además de los estudios de
impacto ambiental al proceso constructivo, donde se analiza el impacto al área del proyecto, en el
uso de recursos naturales, así como en la generación de residuos de construcción y su impacto
en el medio ambiente. Se entregará también el estudio de análisis de seguridad y salud trabajo, el
cual se aplicará al proceso constructivo enfocándolo a las actividades realizadas en obra, con el
objetivo de mitigar los riesgos y peligros.
3. Entregables de Diseños técnicos, descripción de materiales usados en el proceso constructivo,

planos de diseño arquitectónico en planta, fachadas, alzados, acabados, cubiertas y geometrías
46
arquitectónicas. Entregables de diseño estructural, como planos, memorias de cálculo estructural
y cantidades de obra, planos de diseño con detalles constructivos. Entregables de diseños
Hidrosanitarios, serán memorias de cálculo, planos con detalles constructivos de las instalaciones
de acueducto, instalaciones sanitarias e instalaciones de manejo de aguas lluvias. Planos
Hipsométricos de los sistemas y cantidades de obra requeridas para el proyecto. Diseños
eléctricos, sus entregables con sus memorias de cálculo que incluirán las necesidades de
requerimientos de uso eléctrico, diseños del sistema de generación por medio de celdas
fotovoltaicas, planos de la red, planos de los puntos eléctricos, planos hipsométricos y cantidades
de obra describiendo materiales y elementos requeridos para el sistema de auto generación.
11.4 Criterios de aceptación del proyecto
Los criterios de aceptación del proyecto, son básicamente la aceptación de los diseños revisados y
aprobados, que contengan completamente y a cabalidad lo descrito como entregables del proyecto.
Estos entregables serán revisados y aprobados por el director de proyecto, quien es el que dará la
última palabra en la aceptación técnica de cada entregable, basado en los requerimientos técnicos,
normativos y de calidad. Todos los entregables deberán ser firmados por el responsable de su
realización y el responsable de su revisión.
11.5 Restricciones del proyecto
Básicamente las restricciones del proyecto, tienen que ver con el cumplimiento del alcance del
proyecto, avalado y aprobado, el cumplimiento del presupuesto del proyecto, que no deberá
excederse del 5% más de lo acordado, la calidad de los entregables del proyecto, necesarios para la
implementación del proceso constructivo y los tiempos de ejecución o cronograma del proyecto, que
no se deberán excederse de 30 días más, de lo aprobado y avalado por la gerencia de PRISPMA
LTDA.
A continuación, en las páginas siguientes, se presentan la estructura de Desglose del Trabajo EDT y
su Respectivo diccionario de la EDT, del proyecto, donde están definidos los paquetes de trabajo y
los entregables de los mismos.
47
11.6 EDT del Proyecto
La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades: Identificar y analizar
los entregables y el trabajo relacionado, Estructurar y organizar la EDT/WBS, Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes
detallados de nivel inferior, Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS; y Verificar que el grado de
descomposición de los entregables sea el adecuado.
Figura N° 11-1 Estructura de Desglose del Trabajo
48
11.7 Diccionario de la EDT del Proyecto
El siguiente diccionario de la EDT, describe los paquetes de trabajo del proyecto.
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO

NOMBRE DEL PROYECTO EN PANEL CO25, CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR
VIVIENDAS ANTI HURACÁN
CODIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO 1
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO GESTIÓN DEL PROYECTO.
Generación de la documentación concerniente a la

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO
gestión del proyecto.
Realización de actas de comités, realización de los

documentos respectivos al monitoreo y control, y la
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR
realización de los documentos generados por la
gestión de las comunicaciones.
Auxiliar de dirección del

MONICA MARIA VEGA
proyecto
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (Quienes

intervienen y rol que desempeñan) Secretaria de dirección ANGELICA RIOS VEGA
Quien revisa y aprueba: CIRO ALFONSO

Director de Proyecto CONTRERAS OSPINA
FECHAS PROGRAMADAS DE ENTREGA OCTUBRE 04 / 2021
Se entregará la documentación del proyecto bajo los

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN parámetros del plan de aseguramiento de calidad de la
empresa.
Tabla N° 11-1 Diccionario de la EDT –Gestión del Proyecto
49
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO EN PANEL
NOMBRE DEL PROYECTO CO25, CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR VIVIENDAS ANTI
HURACÁN
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO ESTUDIOS TÉCNICOS
La realización de los Estudios Técnicos de cargas, al panel

MO25, Estudios de evaluación e impacto ambiental, al proceso
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO
constructivo y Estudio del sistema de gestión de seguridad y
salud en el trabajo, para el proceso constructivo
Incluye fichas técnicas de los ensayos de carga y análisis de

resultados al panel CO25, Análisis de resultados y
recomendaciones técnicas del estudio de evaluación del
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR impacto ambiental, generado por el proceso constructivo y la
Matriz de análisis de riesgos, plan de capacitaciones, análisis de
uso de elementos de protección personal, herramientas y
equipos para el trabajo seguro.
Empresa de Estudios INGEOCIVIL

Técnicos al panel ERNESTO FIDEL CUBEROS
CO25 Representante legal
Profesional
especialista en
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
temas ambientales, Ingeniera ISABEL MEDINA WILCHES
(Quienes intervienen y rol que desempeñan)
seguridad y salud en
el trabajo
Quien revisa y
aprueba: Director de CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
Proyecto
FECHAS PROGRAMADAS DE ENTREGA SEPTIEMBRE 15 / 2021
Se entregarán fichas técnicas, estudios, memorias de cálculo,

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN matriz de peligros, recomendaciones técnicas, firmados por los
especialistas en medio magnético y físico impresos.
Tabla N° 11-2 Diccionario de la EDT – Estudios Técnicos del Proyecto
Fuente: “Elaboración Propia
50
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO EN PANEL
NOMBRE DEL PROYECTO CO25, CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR VIVIENDAS ANTI
HURACÁN
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO DISEÑOS TÉCNICOS
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO La realización de los Diseños Técnicos de la vivienda propuesta.
Incluye la entrega de planos en medio magnético y físico,

cantidades de obra, memorias de cálculo, especificaciones
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR
técnicas, especificación de materiales de todos los diseños
técnicos de la vivienda.
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIONES
Empresa de Diseños ARMANDO MANTILLA RODRIGUEZ
Representante legal
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
(Quienes intervienen y rol que desempeñan)
Quien revisa y
aprueba: Director de CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
Proyecto
FECHAS PROGRAMADAS DE ENTREGA OCTUBRE 1 / 2021
Se entregarán planos firmados por el diseñador en medio

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN magnético y físico impresos en pliego completo, incluirán
memorias de cálculo y cantidades de obra.
Tabla N° 11-3 Diccionario de la EDT – Diseños Técnicos del Proyecto
Fuente: “Elaboración Propia
51
12. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo. (PMI2017)
El área de conocimiento de la Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos
para gestionar el término del proyecto dentro del plazo definido, es decir, para que el proyecto
culmine en la fecha comprometida con el cliente, considerando las entregas de todos los entregables
parciales y finales, así como las actividades de gestión del proyecto. (JONES E. 2020).
12.1 Especificación de la metodología a utilizar
Para el proyecto se utilizará un Enfoque Predictivo y el Método de la Ruta Crítica (CPM). Este método
se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la
programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. (PMI2017).
Se trabaja sobre un diagrama de red, generado con el método de diagramación de precedencia
(PDM), para calcular las fechas de inicio y término, tempranas y tardías, para todas las actividades,
sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre toda la red del
cronograma hacia adelante y hacia atrás.
El diagrama de red muestra las distintas secuencias de actividades, determinadas por la definición de
precedencia entre dichas actividades, lo que permite apreciar gráficamente los distintos caminos de
red lógicos para ir desde el principio al fin del cronograma.
La Ruta Crítica es la secuencia de actividades (camino de red lógico) que representa el camino más
largo a través de un cronograma y, por lo tanto, determina la menor duración posible del mismo. Es
decir, la ruta crítica está compuesta por todas aquellas actividades que, en caso de retrasarse en su
duración, producirán una extensión en la duración total del proyecto. Un proyecto podría tener más de
una ruta crítica.
12.2 Nivel de Exactitud
La duración mínima de las actividades, salvo los hitos, será de 1 día. No se considerarán fracciones
de día para las estimaciones de duración.
12.3 Unidades de Medida
La duración de las actividades será expresada en días. Para la asignación de recursos, se

considerará que la semana laboral es de 6 días. El proyecto trabajará también los días sábados. Solo
se descansará el día Domingo.
52
12.4 Relación con la EDT
Todas las actividades, del cronograma están definidas a partir de la desagregación de los paquetes
de trabajo de la EDT mostrada en la Figura 11-, además el identificador o números de ITEM de los
paquetes de trabajo son los usados en el cronograma para los capítulos del mismo.
Los paquetes de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se descomponen en

componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para
completar cada paquete de trabajo. Esto permite establecer la relación entre al alcance del proyecto
(paquetes de trabajo) y el cronograma del proyecto (actividades).
12.5 Proceso para Actualizar el Estado del Proyecto
La Línea Base del Cronograma (LBC) se establece a partir de la aprobación del cronograma inicial del
proyecto.
La Línea Base del Cronograma, sólo podrá modificarse a partir de las solicitudes de cambio
aprobadas por el Comité de Control de Cambios, de acuerdo con lo establecido en el Procedimiento
de Solicitudes de Cambio del proyecto. La magnitud de estos cambios deberá estar establecida en el
documento de aprobación de la solicitud respectiva.
12.6 Proceso para Registrar el Avance del Proyecto
El formato utilizado para representar el cronograma del proyecto, se hará mediante un diagrama de
barras (Carta Gantt). Esta representación del cronograma con su avance se documentará y se
registrará cada semana, y se compartirá a los interesados, el equipo técnico y los especialistas
contratados para el proyecto. De esta forma se informará a todas las personas involucradas en el
proyecto, especificando la importancia del cumplimiento de los hitos de entrega acordados, para no
generar retrasos.
12.7 Proceso de Modificación del Cronograma
La existencia de variaciones puede generar Solicitudes de Cambio para la implementación de

acciones correctivas, perfectivas o preventivas, las que deben ser procesadas de acuerdo con lo
estipulado en el método de gestión de dichas solicitudes, incluido en el Plan de Dirección del
Proyecto.
53
Los elementos del Plan para la Dirección del Proyecto a ser actualizados corresponden al Plan de
gestión del cronograma y las líneas base del cronograma, de los costos y para la medición del
desempeño.
Los Documentos del Proyecto que deben ser actualizados son el registro de supuestos, la base de las
estimaciones, el registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto, los calendarios de
recursos, el registro de riesgos y los datos del cronograma.
Umbrales (superior e inferior) para el monitoreo del desempeño del cronograma, esta es la variación
permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una acción. Estos Umbrales, se
expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros
establecidos en la línea base del plan. (JONES E. 2020).
El período de control del proyecto será semanal (6 días de trabajo). El umbral de control será de un
5% calculado sobre el valor de SPI. Cualquier variación superior a 5% (0,95 o 1,05) implicará la
aplicación de las medidas correctivas que se estipularán en el plan de respuesta al riesgo de Atraso
Parcial del proyecto, incluido en el Plan de Gestión de los Riesgos.
12.9 Definición del Periodo de Control
El periodo de control y los informes de desempeño del proyecto se hará semanalmente, utilizando el
formato estándar definido para el proyecto. Estos informes incluirán el listado de actividades
terminadas, en desarrollo e iniciadas en el período; el gráfico de EV a la fecha; los valores de SV y
SPI a la fecha; la explicación del estado y la proyección de término del proyecto.
12.10 Reglas para Establecer el Porcentaje Completado
La medición del desempeño del cronograma será realizada mediante el Método del Valor Ganado
2. Los indicadores de desempeño serán la Variación del Cronograma (SV) y el Índice de
Rendimiento del Cronograma (SPI).
54
3. El porcentaje de avance del proyecto será expresado en base al EV acumulado y el BAC
(EV/BAC).
12.11 Técnicas de EVM que se Utilizarán para la Medición del Desempeño
Existen distintas técnicas de análisis de datos que pueden ser utilizadas para controlar un proyecto,
dentro de las cuales serán importantes para este proyecto, el Análisis del valor ganado, que entrega
valores e indicadores que permiten determinar la diferencia entre lo planificado y la realidad, las
Revisiones de Desempeño, que permiten comparar el desempeño con la línea base del cronograma y
el Método de la ruta crítica (CPM) analiza el avance en la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto, para
determinar posibles impactos sobre la fecha de término del proyecto.
12.12 Medidas del Desempeño del Cronograma
A partir de esta línea base es posible comenzar a medir el desempeño del cronograma a medida que
el proyecto se va desarrollando. Para determinar el desempeño del cronograma se utilizan distintos
valores e indicadores de la gestión del valor ganado (Earned Value Management – EVM) (PMI2017).
12.12.1 Valor Planeado PV
Presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo programado. Se mide en base al período de
tiempo de control definido, sumando los presupuestos autorizados para todas las actividades que
deberían estar terminadas en dicho instante de tiempo, según la planificación. Puede considerarse
como un crédito a ser ganado al momento en que la actividad esté concluida. El valor de PV de un
período de control corresponde a la suma de los PV de todas las actividades cuyo término planificado
esté dentro de dicho período de control. Por ejemplo, el valor de PV de la semana 1 corresponde a la
suma de los PV de las actividades con término planificado dentro de la semana 1.
12.12.2 Valor Ganado EV
Medida del trabajo realizado, expresado en términos del presupuesto autorizado para dicho trabajo.
Puede considerarse como la ganancia del crédito asignado a cada actividad, es decir, el valor
planeado (PV) se ganará una vez que la actividad haya concluido. EV sólo puede tener 2 valores:
o Cero (0) mientras la actividad no haya concluido

o PV cuando la actividad esté concluida
55
El valor de EV de un período de control corresponde a la suma de los PV de todas las actividades
concluidas dentro de dicho período de control. Por ejemplo, el valor de EV de la semana 1
corresponde a la suma de los PV de las actividades concluidas en la semana 1.
El valor de EV de una actividad con término planificado dentro de un período de control que no ha
concluido dentro de dicho período de control es cero (0).
12.12.3 Presupuesto hasta la conclusión.
Suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar, es decir, corresponde a la
suma de los PV de todas las actividades del cronograma.
EVM utiliza distintos indicadores para medir las variaciones del desempeño del cronograma,
12.12.4 Variación del Cronograma (Schedule Variance – SV).
SV = EV – PV
Medida en que el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la fecha de término
planificada, en un determinado momento, expresada como la diferencia entre el valor ganado y el
valor planificado.
1. > 0 → Adelanto respecto del cronograma
2. = 0 → De acuerdo con el cronograma
3. < 0 → Retraso respecto del cronograma
12.12.5 Variación Porcentual del Cronograma
SV% = SV/PV
Expresión porcentual de la Variación del Cronograma, calculada como la razón entre dicha variación y
el valor planificado.
1. < 0% → Porcentaje del trabajo planeado que no se ha realizado.
12.12.6 Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index – SPI)
SPI = EV / PV
Medida de la eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor
planificado.
56
1. > 1,0 → Adelanto respecto del cronograma
2. = 1,0 → Ajustado al cronograma
3. < 1,0 → Retraso respecto del cronograma
12.13 Formatos informes relativos al cronograma
Los informes de desempeño del proyecto serán generados en forma semanal, utilizando el formato
estándar definido para el proyecto. Estos informes incluirán el listado de actividades terminadas, en
desarrollo e iniciadas en el período; el gráfico de EV a la fecha; los valores de SV y SPI a la fecha; la
explicación del estado y la proyección de término del proyecto.
12.14 Frecuencia de presentación de informes relativos al cronograma.
La frecuencia de presentación de informes relativos al cronograma, se hará semanalmente los días

lunes, con cierre al sábado de la semana anterior.
57
13. LINEA BASE DEL CRONOGRAMA
RELACIÒN
RECURSOS DURACIÓN ACTIVIDAD
IDENTIFICADOR ACTIVIDAD CON LA COMIENZO FINALIZACIÓN DESCRIPCIÓN
ASIGNADOS (Días) PREDECESOR.
EDT
Reunión realizada
1 Secretaria de Dirección
para la firma del
1.1.1 Reunión de equipo técnico, Nº1 y 1 Auxiliar de Ingeniería, 1.1 1 07/08/2021 07/08/2021
acta de Inicio del
Oficina y gastos de oficina
proyecto
Reuniones para
desarrollar la
correcta
1 Secretaria de Dirección
Planeación del
1.1.2 Reunión de equipo técnico, Nº2 y 1 Auxiliar de Ingeniería, 1.1 1 14/08/2021 14/08/2021
Proyecto y
entrega formal del
Plan de Dirección
de Proyecto
Reunión para la
1 Secretaria de Dirección,
hacer seguimiento
1.1.3 Reunión de equipo técnico, Nº3 1 Auxiliar de Ingeniería, 1.1 1 21/08/2021 21/08/2021 1.1.2
técnico a los
ensayos de carga
Reunión para la
1 Secretaria de Dirección, revisión del
1.1.4 Reunión de equipo técnico, Nº4 1 Auxiliar de Ingeniería, 1.1 1 28/08/2021 28/08/2021 1.1.3 modelo
Oficina y gastos de oficina arquitectónico de
la vivienda.
58
RELACIÒN
EDT
Reunión para la
1 Secretaria de Dirección, revisión de los
1.1.5 Reunión de equipo técnico, Nº5 1 Auxiliar de Ingeniería, 1.1 1 04/09/2021 04/09/2021 1.1.4 diseños
Oficina y gastos de oficina arquitectónico de
la vivienda.
Reunión para la
revisión de
diseños
Hidrosanitarios y
de aguas lluvias,
del proyecto.
Reunión para la
revisión de
diseños Eléctricos
del proyecto.
Reunión para la
revisión de
1.1.8 Reunión de equipo técnico, Nº8 Director de Proyecto 1.1 1 25/09/2021 25/09/2021 1.1.7 diseños
Estructurales del
proyecto..
Reunión para la
revisión final de
1.1.9 Reunión de equipo técnico, N9 Director de Proyecto 1.1 1 02/10/2021 02/10/2021 1.1.8
todos los diseños
del proyecto.
59
RELACIÒN
EDT
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
1..2.1 . Reunión de seguimiento Nº1 Director de Proyecto 1.2 1 07/08/2021 07/08/2021 monitorear y
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
1.2.2 Reunión de seguimiento Nº2 Director de Proyecto 1.2 1 14/08/2021 14/08/2021 1.2.1 monitorear y
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
controlar el
avance del
mismo.
1.2.5 Reunión de seguimiento Nº5 Director de Proyecto 1.2 1 04/09/2021 04/09/2021 1.2.4 Reunión con los
60
RELACIÒN
EDT
interesados del
proyecto, para
monitorear y
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados del
proyecto, para
controlar el
avance del
mismo.
1.2.9 Reunión de seguimiento Nº9 Director de Proyecto 1.2 1 02/10/2021 02/10/2021 1.2.8 Reunión con los
interesados del
61
RELACIÒN
EDT
proyecto, para
monitorear y
controlar el
avance del
mismo.
Reunión con los

interesados para
Reunión para la entrega formal de los Director de Proyecto, 1
la presentación y
Estudios y Diseños Técnicos aprobados Secretaria de Dirección, 1
1.3.1 1.3 1 2/10/2021 2/10/2021 1.2.9 entrega formal de
del proyecto, por parte del director de Auxiliar de Ingeniería,
los estudios y
proyecto, a los interesados del proyecto. Oficina y gastos de oficina
diseños del
proyecto.
Director de Proyecto, 1 Reunión para la

Secretaria de Dirección, 1 firma del acta de
1.3.2 Firma del Acta de Cierre del Proyecto 1.3 1 4/10/2021 4/10/2021 1.3.1
Auxiliar de Ingeniería, cierre del
Oficina y gastos de oficina proyecto
1 Ingeniero Calculista Realizar las

Estructural, 1 Director de pruebas y
Ensayos de carga en laboratorio, al Proyecto, 1 Secretaria de ensayos, con
2.1.1 2.1 6 16/08/2021 21/08/2021 1.1.2
panel MO25 Dirección y 1 Auxiliar de equipos difusores
Ingeniería, Oficina y de viento y agua,
gastos de oficina al panel MO25
2.1.2 Análisis y entrega de resultados 1 Ingeniero Calculista 2.1 8 23/08/2021 31/08/2021 1.2.1.1 Análisis e
Estructural, 1 Director de interpretación de
Proyecto, 1 Secretaria de los resultados de
Dirección y 1 Auxiliar de laboratorio
Ingeniería, Oficina y
62
RELACIÒN
EDT
gastos de oficina
Estudios para la
Análisis de resultados y 1 Ingeniero ambiental evaluación del
recomendaciones técnicas del estudio especialista en estudios impacto ambiental
2.2.1 2.2 10 16/08/2021 26/08/2021
de evaluación del impacto ambiental, de evaluación de impacto generado por el
generado por el proceso constructivo ambiental proceso
constructivo
Estudio de
análisis de
Matriz de análisis de riesgos, plan de
1 Ingeniero ambiental seguridad y salud
capacitaciones, análisis de uso de
2.3.1 especialista en gerencia 2.3 4 27/08/2021 31/08/2021 1.2.3 trabajo, el cual se
elementos de protección, herramientas y
en riesgos laborales. aplicará al
equipos para el trabajo seguro
proceso
constructivo
HITO de Entrega
HITO N°1 ENTRGA DE RESULTADOS DE PRUEBAS Y
1 31/08/2021 31/08/2021 1.2.1.2 de Resultados de
ENSAYOS AL PANEL CO25
Laboratorio
1 Arquitecto 1 Dibujante, 1 Realización del

Director de Proyecto, 1 modelo
Realización del modelo arquitectónico
3.1.1 Secretaria de Dirección, 1 3.1 5 31/08/2021 04/09/2021 1.2.1.2 arquitectónico
de la vivienda
Auxiliar de Ingeniería, mediante software
Oficina y gastos de oficina de diseño
1 Arquitecto 1 Dibujante, 1
Realización de los
Director de Proyecto, 1
Dibujo de planos arquitectónicos y de diseños
3.1.2 Secretaria de Dirección, 1 3.1 5 06/09/2021 10/09/2021 1.3.1.1
detalles. arquitectónicos y
Auxiliar de Ingeniería,
de detalles.
63
RELACIÒN
EDT
HITO de Entrega
HITO N°2 ENTREGA DE DISEÑOS ARQUITECTÓNICOS DE
1 10/09/2021 10/09/2021 1.3.1.2 de los Diseños
LA VIVIENDA
Arquitectónicos
Realización del
1 Ingeniero Hidráulico, cálculo hidráulico
3.2.1 Realización de cálculo hidráulicos 3.2 7 11/09/2021 18/09/2021 1.3.1.2
1 Dibujante mediante software
de diseño
Emisión de
planos, memorias
de cálculo y
Realización de planos, memorias de
cantidades de
cálculo y cantidades de obra, para las 1 Ingeniero Hidráulico,
3.2.2 3.2 6 20/09/2021 25/09/2021 1.3.2.1 obra, de los
instalaciones hidrosanitarias y de aguas 1 Dibujante
diseños
lluvias.
Hidrosanitarios y
de aguas lluvias,
para la vivienda.
Cálculo de la
1 Ingeniero electricista, demanda eléctrica
3.3.1 Cálculo de requerimientos de carga 3.3 7 11/09/2021 18/09/2021 1.3.1.2
1 Dibujante de uso, para la
vivienda
Emisión de
planos, memorias
de cálculo y
Realización de planos, memorias de
1 Ingeniero electricista, cantidades de
3.3.2 cálculo y cantidades de obra, para el 3.3 8 20/09/2021 28/09/2021 1.3.3.1
1 Dibujante obra, de los
sistema eléctrico.
diseños
Eléctricos, para la
vivienda.
64
RELACIÒN
EDT
Cálculo de las
1 Ingeniero Calculista cargas de trabajo,
estructural, 1 Dibujante, cálculo de altas
Cálculo de cargas de Uso, cargas de 1 Director de Proyecto, 1 cargas de viento y
3.4.1 3.4 7 11/09/2021 18/09/2021 1.3.1.2
viento y cargas sísmicas de la vivienda Secretaria de Dirección y cálculo de cargas
1 Auxiliar de Ingeniería, por movimientos
Oficina y gastos de oficina sísmicos, para la
vivienda.
Emisión de
1 Ingeniero Calculista planos, memorias
estructural, 1 Dibujante, 1 de cálculo y
Realización de planos, memorias de Director de Proyecto, 1 cantidades de
3.4.2 3.4 11 20/09/2021 01/10/2021 1.3.4.1
cálculo y cantidades de obra Secretaria de Dirección y obra, de los
1 Auxiliar de Ingeniería, diseños
Oficina y gastos de oficina Estructurales,
para la vivienda.
HITO de entrega
HITO N°3 (ENTREGA DE DISEÑOS ESTRUCTURALES,
de los diseños
ELECTRICOS E HIDROSANITARIOS Y DE AGUAS LLUVIAS 1 01/10/2021 01/10/2021 1.3.4.2
técnicos,
DE LA VIVIENDA)
complementarios
Tabla N° 13-1 Resumen de la Línea Base del Cronograma

65
CRONOGRAMA DEL PROYECTO (CARTA DE GANTT)
TIEMPO DE EJECUCIÓN EN DÍAS

IDENTIFICADOR ACTIVIDAD RECURSOS ASIGNADOS INICIO TERMINO
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4
1. GESTIÓN DEL PROYECTO 7/08/2021 4/10/2021
1 Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de

1.1 Reuniones de Gestiòn 7/08/2021 4/10/2021
Ingeniería, Oficina y gastos de oficna
1.2 Monitoreo y Control Director de Proyecto 7/08/2021 4/10/2021
1.3 Cierre del Proyecto Director de Proyecto 2/10/2021 2/10/2021
2 ESTUDIOS TÉCNICOS 16/08/2021 31/08/2021

2.1 Panel MO25 1 Ingeniero Calculista Estructural, 16/08/2021 31/08/2021

2.2 estudios de evaluación de imapcto 16/08/2021 23/08/2021
ambiental

2.3 seguridad y salud en el trabajo, para el 24/08/2021 31/08/2021

31/08/2021 31/08/2021
3 DISEÑOS TÉCNICOS 31/08/2021 1/10/2021
3.1 Diseños Arquitectonicos 1 Arquitecto 1 Dibujante, 31/08/2021 10/09/2021

10/09/2021 10/09/2021
3.2 Diseños Hidrosánitarios 1 Ingeniero Hidráulico, 1 Dibujante 11/09/2021 25/09/2021
3.3 Diseños Eléctricos 1 Ingeniero electricista, 1 Dibujante 11/09/2021 28/09/2021
1 Ingeniero Calculista estructural, 1

Dibujante, 1 Director de Proyecto, 1
3.4 Diseños Estructurales 11/09/2021 1/10/2021
Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de

Tabla N° 13-2 Línea Base del Cronograma – Carta de Gantt.

66
14. CALCULO DE LA RUTA CRITICA DEL PROYECTO
14.1 Método grafico de la ruta crítica.
Este método se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de
flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. (PMI-2017).
Se trabaja sobre un diagrama de red, generado con el método de diagramación de precedencia

(PDM), para calcular las fechas de inicio y término, tempranas y tardías, para todas las actividades,
sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre toda la red del
cronograma hacia adelante y hacia atrás. (E, JONES-2020)
El diagrama de red muestra las distintas secuencias de actividades, determinadas por la definición de
precedencia entre dichas actividades, lo que permite apreciar gráficamente los distintos caminos de
red lógicos para ir desde el principio al fin del cronograma. (E, JONES-2020)
La Ruta Crítica es la secuencia de actividades (camino de red lógico) que representa el camino más
largo a través de un cronograma y, por lo tanto, determina la menor duración posible del mismo. Es
decir, la ruta crítica está compuesta por todas aquellas actividades que, en caso de retrasarse en su
duración, producirán una extensión en la duración total del proyecto. Un proyecto podría tener más de
una ruta crítica. (E, JONES-2020).
La ruta crítica del proyecto sería aquellas actividades que después del cálculo tienen holgura de cero
días, son las actividades que en caso de retrasarse me van a producir atraso al proyecto. En el
grafico siguiente se muestra de color rojo la ruta crítica del proyecto.
67
14.2 Método grafico de la ruta crítica.
68
15. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
Como todos los planes de gestión, el de los Costos forma parte del Plan de Dirección del Proyecto.
El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe
la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. Los procesos de
gestión de los costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de
gestión de los costos. (PMI2017)
El plan de Gestión de los Costos establece criterios y actividades a realizar para planificar, estructurar
y controlar los costos del proyecto. Incluye la documentación de los procesos de gestión de costos,
así como de las herramientas y técnicas asociadas. Es la entrada principal de todos los otros
procesos de gestión de los costos. (JONES E.2020).
15.1 Proceso de Planificación de los Costos
Es el proceso encargado de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación

necesarios para estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.
Beneficio clave: proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto.
15.2 Proceso de Modificación de los Costos
El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de las líneas base
de costos y del cronograma o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las
solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios
del proyecto, mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud
de cambio para el plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros: El plan de gestión de los
costos, La línea base de costos y La línea base para la medición del desempeño.
15.3 Proceso de Control de los Costos
Es el proceso que se encarga de monitorear el estado del proyecto, para actualizar sus costos y
gestionar cambios a línea base de los costos. El beneficio clave de este proceso es que la línea base
69
de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
La línea Base de los Costos, establecida en el proceso de Determinar el Presupuesto, sólo puede ser
modificada a partir de la aprobación de solicitudes de cambio, lo que se realiza según el
procedimiento establecido en el Plan de Gestión de los Cambios, componente del Plan para la
Dirección del Proyecto, y que documenta el proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios,
perteneciente al Área de Conocimientos de Gestión de la Integración del Proyecto. (JONES E.2020).
15.4 Unidades de Medida (moneda)
La duración de las actividades será expresada en días. Para la asignación de recursos, se

considerará que una semana tiene 6 días laborales. El sábado se laborará en el proyecto. La moneda
usada en el proyecto es el dólar americano.
15.5 Nivel de Precisión
Se redondeará a nivel de unidad, utilizando la regla de aproximación de 0,5. Se aproxima al entero

próximo o anterior.
15.6 Nivel de Exactitud
La unidad mínima de costo de las actividades, será de un (1) Dólar americano. No se considerarán
fracciones de unidad para las estimaciones de costos.
15.7 Reservas de Contingencia
De acuerdo con lo indicado en el presupuesto del proyecto, se considerará una Reserva de

Contingencia del 10% para todas las actividades técnicas.
15.8 Relación con la EDT
Todas las actividades del proyecto están definidas a partir de la desagregación de los paquetes de
trabajo de la EDT mostrada en la Figura 11-1. En la información de las actividades se identifica el
paquete de trabajo a la cual está asociada. De esta forma, los costos de cada actividad serán
agregados a la información de dichas actividades, con lo que quedan asociados a los paquetes de
trabajo correspondientes.
70
El Umbral de control será de un 5% calculado sobre el valor de CPI. Cualquier variación superior a
5% (0,95 o 1,05) implicará la aplicación de las medidas correctivas estipuladas en el plan de
respuesta al riesgo de Atraso Parcial del proyecto, incluido en el Plan de Gestión de los Riesgos.
15.10 Periodo de Control
El período de control del proyecto será semanal (6 días, incluido el día sábado).
15.11 Técnicas de EVM Utilizadas para la Medición del Desempeño
Existen distintas técnicas de análisis de datos que pueden ser utilizadas para controlar un proyecto,
dentro de las principales se encuentran el Análisis del Valor Ganado (EVA) (PMI2017), que entrega
valores e indicadores que permiten determinar la diferencia entre lo planificado y la realidad, el
Análisis de Tendencias, que analiza el desempeño para determinar si ha mejorado o empeorado, el
Análisis de Variación, que permite determinar la magnitud de las diferencias entre lo real y lo
planificado, y el Análisis de Reserva, que permite monitorear el estado de las reservas para
contingencias y de gestión, para determinar si el proyecto todavía necesita de estas reservas o si es
necesario solicitar reservas adicionales.
El Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) es una medida del desempeño que se
debe alcanzar con el presupuesto restante para culminar el trabajo pendiente.
Un Sistema de información para la dirección de Proyectos puede apoyar el monitoreo de los valores
de EVM, representando gráficamente tendencias y proyecciones.
15.12 Medidas del Desempeño del Presupuesto
La medición del desempeño del presupuesto será realizada mediante el Método del Valor Ganado
2. Los indicadores de desempeño de los costos serán la Variación de los Costos (CV) y el Índice
de Rendimiento de los Costos (CPI).
71
15.13 Formatos de Informes Relativos al Presupuesto
Los informes de desempeño del proyecto serán generados, utilizando el formato estándar definido
para el proyecto. Estos informes incluirán el listado de actividades terminadas, en desarrollo e
iniciadas en el período; el gráfico de EV a la fecha; los valores de CV y CPI a la fecha; la explicación
del estado y la proyección de término del proyecto.
15.14 Frecuencia de Presentación de los Informes Relativos al Presupuesto
La frecuencia establecida para la presentación de los informes relativos al presupuesto del proyecto
será generada en forma semanal.
15.15 Detalles Adicionales
El proyecto será financiado con recursos propios. Se define una Reserva de Gestión del 25% del
monto total del proyecto, para enfrentar las situaciones no contempladas en la Gestión de Riesgos del
Proyecto.
Los costos reales del proyecto serán registrados en forma diaria, en base a los costos del trabajo
efectivo realizado por los recursos.
15.16 Cálculo del BAC
El BAC, es la suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar,

es decir, corresponde a la suma de los VP de todas las actividades del cronograma.
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PV 3546,15 4255,38 10255,44 10255,44 8477,63 8370,78 12280,98 12280,98 6866,49 710,73
PV ACUMULADO 3546,15 7801,53 18056,97 28312,41 36790,04 45160,82 57441,80 69722,78 76589,27 77300
BAC = US$ 77.300
16. LINEA BASE DE LOS COSTOS
72
La asignación de los costos asociados a cada actividad, se ha estimado con los siguientes valores de
los recursos requeridos por día:

Director de Proyecto US$ 333,33
Auxiliar de Ingeniería US$ 129,62
Secretaria de dirección US$ 88,88
Ingeniero Calculista Estructural para estudios y pruebas US$ 357,15
Arquitecto diseñador US$ 430,56
Dibujante de planos arquitectónicos US$ 125
Ingeniero Calculista Estructural para Diseño US$ 298,89
Dibujante de planos para diseños estructurales US$ 90,00
Ingeniero Hidráulico diseñador US$ 461,54
Dibujante de planos para diseños hidrosanitarios US$ 153,84
Ingeniero Electricista diseñador US$ 250
Dibujante de planos para diseños Eléctricos US$ 83,33
Ingeniera ambiental especialista en estudios de
evaluación e impacto ambiental y especialista en US$ 642,86
Oficina amoblada con todos los equipos de cómputo
US$ 111,11
necesarios
Costos de papelería e insumos de oficina US$ 46,29
Tabla N° 16-1 Costos de los recursos necesarios, calculados por día.
73
COSTOS DEL PROYECTO
IDENTIFICADOR ACTIVIDAD RECURSOS ASIGNADOS

Semana de Actividad
RECURSOS ASIGNADOS
COSTOS DE LOS RECURSOS POR SEMANA EN DOLARES AMERICANOS
Término predecesora
1. GESTIÓN DEL PROYECTO
1.1 Reuniones de Gestiòn
1 Secretaria de
1 Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de Dirección y 1 Auxiliar
1.1.1 Reuniòn de equipo tècnico, Nº1 1 1879,50
Ingeniería, Oficina y gastos de oficna de Ingeniería, Oficina y
gastos de oficna
1 Secretaria de
1 Secretaria de Dirección, 1 Auxiliar de Dirección, 1 Auxiliar de
1.1.2 Reuniòn de equipo tècnico, Nº2 2 1.1.1 2255,40
Ingeniería, Oficina y gastos de oficna Ingeniería, Oficina y
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
1 Secretaria de
gastos de oficna
74
COSTOS DEL PROYECTO

Semana de Actividad
RECURSOS ASIGNADOS
1.2 Monitoreo y Control
1.2.1 Reuniòn de seguimiento Nº1 Director de Proyecto 1 Director de Proyecto 1666,65
1.2.2 Reuniòn de seguimiento Nº2 Director de Proyecto 2 1.2.1 Director de Proyecto 1999,98
75
COSTOS DEL PROYECTO

Semana de Actividad
RECURSOS ASIGNADOS
1.3 Cierre del Proyecto
Reunión para la presentaciòn formal de los

Estudios y Diseños Técnicos aprobados del 9 1.1.9 Director de Proyecto 333,33
1.3.1 Director de Proyecto
proyecto, por parte del director de proyecto, a
los interesados del proyecto.
1 Director de
Proyecto, 1 Secretaria
1.3.2 Firma del Acta de Cierre del Proyecto Director de Proyecto 10 1.3.1 de Dirección, 1 Auxiliar 710,73
de Ingeniería, Oficina y
gastos de oficina
2 ESTUDIOS TÉCNICOS

2.1 Panel MO25
Ensayos de carga en laboratorio, al panel 1 Ingeniero Calculista

2.1.1 1 Ingeniero Calculista Estructural, 3 1.2 2142,90
MO25 Estructural,
1 Ingeniero Calculista
2.1.2 Análisis y entrega de resultados 1 Ingeniero Calculista Estructural, 5 2.1.1 2142,90 714,30
Estructural

2.2
1 Ingeniero ambiental
Analisis de resultados y recomendaciones 1 Ingeniero ambiental especialista en especialista en
2.2.1 técnicas del estudio de evaluación del impacto estudios de evaluación de imapcto 4 1.2 3857,16 642,86
estudios de evaluación
ambiental, generado por el proceso cosntructivo ambiental
de imapcto ambiental
76
COSTOS DEL PROYECTO

Semana de Actividad
RECURSOS ASIGNADOS

2.3 seguridad y salud en el trabajo, para el
Matriz de analisis de riesgos, plan de 1 Ingeniero ambiental

capacitaciones, analisis de uso de elementos 1 Ingeniero ambiental especialista en especialista en
2.3.1 5 1.2 3214,30 1285,71
de protección, herramientas y equipos para el gerencia en riesgos laborales. gerencia en riesgos
trabajo seguro laborales.

3 DISEÑOS TÉCNICOS
3.1 Diseños Arquitectonicos
Realización del modelo arquitectónico de la 1 Arquitecto y 1

3.1.1 1 Arquitecto 1 Dibujante, 5 1.2 2222,24
vivenda Dibujante,
1 Arquitecto y 1
3.1.2 Dibujo de planos arquitectónicos y de detalles 1 Arquitecto 1 Dibujante, 6 3.1.1 2777,80
Dibujante

3.2 Diseños Hidrosánitarios
1 Ingeniero Hidráulico,
3.2.1 Realización de cálculo hidráulicos 1 Ingeniero Hidráulico, 1 Dibujante 7 3.1.2 615,38 3692,28
1 Dibujante
Realización de planos, memorias de calculo y 1 Ingeniero Hidráulico,

3.2.2 1 Ingeniero Hidráulico, 1 Dibujante 8 3.2.1 3692,28
cantidades de obra 1 Dibujante
77
COSTOS DEL PROYECTO

Semana de Actividad
RECURSOS ASIGNADOS
3.3 Diseños Eléctricos
1 Ingeniero
3.3.1 Cálculo del requerimiento de carga 1 Ingeniero electricista, 1 Dibujante 7 3.1.2 electricista, 1 333,33 1999,98
Dibujante
1 Ingeniero
Realización de planos, memorias de calculo y 9 3.3.1 electricista, 1 1999,98 666,66
3.3.2 1 Ingeniero electricista, 1 Dibujante
cantidades de obra
Dibujante
3.4 Diseños Estructurales
1 Ingeniero Calculista estructural, 1 1 Ingeniero Calculista

Calculo de cargas de trabajo, cargas de viento Dibujante, 1 Director de Proyecto, 1 7 3.1.2 estructural y 1 388,89 2333,34
3.4.1
y cargas sismicas de la vivienda Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de
Dibujante
1 Ingeniero Calculista estructural, 1 1 Ingeniero Calculista

Realización de planos, memorias de cálculo y Dibujante, 1 Director de Proyecto, 1 9 3.4.1 estructural y 1 2333,34 1944,45
3.4.2
cantidades de obra Secretaria de Dirección y 1 Auxiliar de
Dibujante

ESTRUCTURALES, ELECTRICOS E
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES POR SEMANA PV 3546,15 4255,38 10255,44 10255,44 8477,63 8370,78 12280,98 12280,98 6866,49 710,73
PV ACUMULADO 3546,15 7801,53 18056,97 28312,41 36790,04 45160,82 57441,80 69722,78 76589,27 77300
Tabla N° 16-1 Línea Base de los Costos
78
17. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS
17.1 Definición de métodos para la identificación y cuantificación de los

recursos del equipo y los recursos físicos necesarios.
Realmente el método de identificación y cuantificación de los recursos del equipo y los recursos
físicos del proyecto recae en la experiencia del director de proyecto, en el área de construcciones,
para suplir las necesidades técnicas del mismo, desde la concepción de un proceso constructivo que
conlleva a la generación de un proyecto de infraestructura.
Primero que todo hay que entender desde el punto de vista de la creación de un nuevo proceso
constructivo, que habría que avalar el insumo principal (Panel CO25), que proporcionará las
características y condiciones estructurales para el propósito principal de este proyecto, que es la de
brindar una unidad de vivienda que resista altas cargas de viento. Para este primer objetivo y de
acuerdo con la experiencia del director de proyecto en construcciones, se ha definido un primer
recurso, Un ingeniero civil con maestría en diseño estructural enfatizado a la investigación, pruebas y
ensayos de materiales.
Paralelamente a estos estudios técnicos, se harán los estudios de impacto ambiental del uso del
panel CO25 como insumo principal en este nuevo proceso constructivo, es importante entender la
importancia del enfoque ambiental, debido a que estas unidades de vivienda serán construidas en
paraísos tropicales, donde se impactará de alguna forma estos ecosistemas, para esto se propondrá
un impacto mínimo, en el uso de recursos naturales, así como en la generación y manejo de residuos
de construcción. Para esta necesidad del proyecto se requerirá de un ingeniero(a) ambiental, con
estudios o especialización en evaluación del impacto ambiental.
Habría que suplir otra necesidad del proyecto desde el punto de vista de seguridad y salud en el
trabajo, el cual se aplicará al proceso constructivo enfocándolo a las actividades realizadas en obra,
con el objetivo de mitigar los riesgos y peligros. Para esto se realizará la Matriz de análisis de riesgos,
el plan de capacitaciones al personal técnico de obra se socializará mediante capacitaciones el
análisis de uso de elementos de protección personal, herramientas y equipos para el trabajo seguro.
Para tal fin se requerirá de una ingeniera ambiental con especialización en Gerencia de riesgos
laborales.
Después de avalar y aprobar, este primer capítulo de estudios técnicos del proyecto se procederá, a
la realización de los diseños técnicos de la vivienda que proporcionará las condiciones que suplirán
79
los requerimientos de tipo arquitectónico, de resistencia estructural, de autogeneración eléctrica y de
almacenamiento, tratamiento y disposición de aguas de uso doméstico.
Como primer paso se deben generar los diseños arquitectónicos de la vivienda, de donde se
plantearán los siguientes diseños técnicos (Estructurales, eléctricos e Hidrosanitarios). Estos diseños
arquitectónicos deberán plantear una geometría de acuerdo con el requerimiento de disipación de
altas cargas viento, que para este tipo de casa deberá ser circular, además deberá conjugar con la
esencia cultural y los estilos de vida de las comunidades del caribe, guardando sus costumbres y
tradiciones. Deberá ser una vivienda en algunas posiciones geográficas de tipo palafítico y en otras
no. Para tal necesidad se requerirá de un Arquitecto especialista en diseño y un dibujante quién será
el auxiliar de este profesional en la generación de planos y modelos.
Después de generar los diseños arquitectónicos, se procederá a plantear los diseños Hidráulicos,
donde se planteará un sistema de almacenamiento por captación de agua lluvia, así como de su
tratamiento y desalinización, para consumo humano. Se planteará también un sistema de disposición
de aguas servidas por medio de fosa séptica. Para esta necesidad se requerirá de un ingeniero civil
especialista en instalaciones hidrosanitarias y saneamiento básico, además de un dibujante quien lo
apoyará en la generación de planos generales, planos de detalle, memorias de cálculo y cantidades
de obra.
Paralelamente se verán concebir los diseños eléctricos de la vivienda, donde se propone un sistema
de autogeneración por medio de celdas fotovoltaicas (Energía solar), que suplirán las cargas de uso
para la vivienda propuesta. Para esta necesidad se requiere de un ingeniero electricista, especialista
en diseño y de un dibujante quien apoyará la concepción de estos diseños, dibujando los planos
generales, planos de detalle, memorias de cálculo y cantidades de obra.
Después de concebir los modelos arquitectónicos de la vivienda, los diseños hidráulicos y los diseños
eléctricos, se procederá a realizar los diseños estructurales que avalarán la resistencia de la misma a
altas cargas de viento, brindando seguridad ante un huracán de categoría 5. Estos diseños
estructurales estandarizados para cualquier tipo de suelo existente en las islas del caribe (para no
realizar sondeos o estudios de geotecnia cada vez que se llegue a una locación o ubicación), estos
diseños estructurales, deberán especificar la resistencia de muros, placas de piso, placas de cubierta,
ventanas y puertas de la vivienda, se deberán proteger los equipos de generación eléctrica,
instalados en un sitio ideal donde queden protegidos ante el embate de altas cargas de viento, así
como del sistema de almacenamiento de agua para la vivienda. Para tal necesidad se requerirá de un
ingeniero civil, especialista en diseño estructural, además de un dibujante quien será su apoyo en la
generación de planos generales, planos de detalle, memorias de cálculo y cantidades de obra.
Para las actividades de gestión del proyecto es importante, plantear la necesidad de recursos, como
la auxiliar de ingeniería, la secretaria administrativa; dirigidos propiamente por un director de proyecto.
80
Además de la necesidad de unos recursos físicos para uso del proyecto, como es una oficina
amoblada y acondicionada para reuniones, así como los gastos de operación de esta.
17.2 Definición de roles, autoridad, responsabilidades, perfil y competencias
del equipo de proyecto.
Para la definición de Roles, autoridad, responsabilidades, perfil y competencias del equipo del
proyecto, se propone una matriz RACI (Pág. -Sig.) para los entregables del proyecto, donde se
explicarán todos estos requerimientos, desde el punto de vista técnico y administrativo.
81
17.3 Matriz RACI, definición de roles, autoridad, responsabilidades, perfil y competencias del equipo de proyecto.
PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PARA EL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO EN

PANEL CO25, CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR VIVIENDAS ANTIHURACÁN
UBICACIÓN: ISLA DE SAN ANDRES - COLOMBIA
de los procesos de monitoreo
inicio y de cierre del proyecto

1.2 Documentación generada
1.3 Documentación generada
correspondiente al acta de
y control y formatos de
1.1 Actas de reuniones
por la gestión de las

Fecha: 21/07/2021 Versión: 001
comunicaciones y
R: Responsable (Revisó)
calidad
A: Aprobó (Accountable)
RACI
C: Consultado
I: Informado
Nombre Grupo Role Perfil 1 ENTREGABLES DE GESTIÓN DEL PROYECTO

INGENIERO CIVIL
DIRECTOR DE MAGISTER EN
CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA DIRECCIÓN
PROYECTO GESTIÓN DE R, A R, A R, A
PROYECTOS
AUXILIAR DE
MARIA CAMILA SEPULVEDA ORTIZ ADMINISTRATIVO
INGENIERÍA
INGENIERA CIVIL C C C
SECRETARIA DE SECRETARIA
DIANA LORENA SANCHES VEGA ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN ADMNISTRATIVA I I I
Tabla N° 17-1 Matriz RACI, Definición de roles, autoridad, responsabilidades, perfil y competencias del equipo de proyecto, para los entregables de
Gestión del Proyecto.
82
2.1 Estudios de altas cargas

2.2 Estudios de evaluación
salud en el trabajo, para el

2.3 Estudio del sistema de
de impacto ambiental, al
de viento, al panel mo25
gestión de seguridad y
RACI
C: Consultado
I: Informado
2 ENTREGABLES DE ESTUDIOS
Nombre Grupo Role Perfil
TÉCNICOS DEL PROYECTO
INGENIERO CIVIL MAGISTER
CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA DIRECCIÓN DIRECTOR DE PROYECTO EN GESTIÓN DE A A A
PROYECTOS
MARIA CAMILA SEPULVEDA ORTIZ ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE INGENIERÍA INGENIERA CIVIL R R R
SECRETARIA
DIANA LORENA SANCHES VEGA ADMINISTRATIVO SECRETARIA DE DIRECCIÓN
ADMNISTRATIVA I I I
ERNESTO FIDEL CUBEROS ESPECIALISTA EN TEMAS DE INGENIERO CIVIL MAGISTER

INGEOCIVIL
TÉCNICO
ESTUDIOS ESTRUCTURALES EN DISEÑO ESTRUCTURAL C
INGENIERA AMBIENTAL
ESPECIALISTA EN TEMAS ESPECIALISTA EN ESTUDIO
YADIRA ISABEL MEDINA WILCHES TÉCNICO
AMBIENTALES Y EVALUACIÓN DEL C
IMPACTO AMBIENTAL
INGENIERA AMBIENTAL
ESPECIALISTA EN TEMAS DE
ESPECIALISTA EN
YADIRA ISABEL MEDINA WILCHES TÉCNICO RIESGOS LABORALES Y
GERENCIA DE RIESGOS C
SALUD EN EL TRABAJO
LABORALES
Estudios Técnicos del Proyecto.
83
84
3.1 Diseños Arquitectónicos
3.4 Diseños Estructurales

3.3 Diseños Eléctricos
Hidrosanitarios
3.2 Diseños
RACI
C: Consultado
I: Informado
3 ENTREGABLES DE DISEÑOS
Nombre Grupo Role Perfil
TÉCNICOS DEL PROYECTO
INGENIERO CIVIL MAGISTER
CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA DIRECCIÓN DIRECTOR DE PROYECTO
EN GESTIÓN DE PROYECTOS A A A A
MARIA CAMILA SEPULVEDA ORTIZ ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE INGENIERÍA INGENIERA CIVIL R R R R

SECRETARIA DE
DIANA LORENA SANCHES VEGA ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN
SECRETARIA ADMNISTRATIVA I I I I
ARMANDO MANTILLA RODRIGUEZ FIRMA ESPECIALISTA EN INGENIEROS CIVILES
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIONES TÉCNICO DISEÑOS ESPECIALISTAS EN DISEÑO C
Representante legal ARQUITECTONICOS ESTRUCTURAL
ARMANDO MANTILLA RODRIGUEZ FIRMA ESPECIALISTA EN INGENIEROS CIVILES

ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIONES TÉCNICO DISEÑOS ESPECIALISTAS EN DISEÑOS C
Representante legal HIDROSANITARIOS HIDROSANITARIOS
ARMANDO MANTILLA RODRIGUEZ

FIRMA ESPECIALISTA EN INGENIEROS ELECTRICISTAS
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIONES TÉCNICO
DISEÑOS ELECTRICOS ESPECIALISTAS C
Representante legal
ARMANDO MANTILLA RODRIGUEZ

FIRMA ESPECIALISTA EN INGENIEROS ESPECIALISTAS
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIONES TÉCNICO
DISEÑOS ESTRUCTURALES EN DISEÑOS ESTRUCTURALES C
Representante legal
Diseños Técnicos del Proyecto.
Fuente: “Elaboración propia”.
17.4 Organigrama del Proyecto
85
Figura N° 17-1 Organigrama del proyecto
86
17.5 Orientaciones para definir, adquirir, gestionar y liberar los recursos del
equipo del proyecto.
Nuevamente el reto para definir, adquirir, gestionar y liberar los recursos del equipo y los recursos
físicos del proyecto recae en la experiencia del director de proyecto, en el área de construcciones,
para suplir las necesidades técnicas del mismo. Para definir los recursos necesarios es importante
conocer muy bien el proyecto y sus requerimientos técnicos, para adquirir los recursos se debe
escoger entre proponentes o contratistas que posean la idoneidad y experiencia comprobada en los
temas en cuestión. Para gestionar se harán contratos por prestación de servicios donde se paguen
los servicios por avance de entregas y para liberar estos recursos se debe cumplir con todas las
entregas exigidas en el contrato. Para que esta liberación de recursos suceda se deberá revisar por
parte de la dirección de proyectos los entregables desde el punto de vista técnico y de calidad, para
proceder al pago final de los servicios prestados. Se hará un rete garantía del 15% del valor total del
contrato, por un tiempo estimado de tres meses después de la entrega final.
17.6 Definición de métodos para desarrollar/capacitación el equipo del

proyecto
Los métodos para desarrollar/capacitación del equipo de proyecto, se harán en los espacios de las
reuniones seguimiento y control técnico del proyecto, mediante mesas de trabajo, capacitaciones y
participación activa, en conjunto con el personal administrativo y los contratistas técnicos del
proyecto. Es importante el aprovechamiento de estos espacios debidos a los tiempos tan ajustados
del proyecto.
17.7 Métodos de Control de Recursos
Básicamente el control de recursos se lleva a cabo semanalmente, por medio, del control de costos y
el control de del cronograma del proyecto, para esto se ha establecido un formato de control de
costos donde se evaluará la curva de desempeño semanalmente y se medirá el PV acumulado Vs el
Costo Real Acumulado, midiendo la deflexión del proyecto semanalmente. La ejecución de este
proyecto depende de los entregables realizados en los tiempos estipulados, por los recursos
contratados.
17.8 Plan de reconocimiento para el equipo del proyecto.
Este plan depende básicamente del reconocimiento de la participación, en este proyecto, para lo cual
se entregará las recomendaciones del caso que enriquecerán la experiencia profesional del
87
profesional. Si el trabajo es bien realizado se entregará esta certificación de servicios profesionales de
lo contrario no se hará.
18. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que
las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan a través del
desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para lograr un intercambio
eficaz de información. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto consta de dos partes. La
primera parte consiste en desarrollar una estrategia para asegurar que la comunicación sea eficaz
para los interesados. La segunda parte consiste en llevar a cabo las actividades necesarias para
implementar la estrategia de comunicación. (PMI-2017).
18.1 Descripción de requisitos de comunicación de los interesados.
Básicamente los requisitos de comunicación de los interesados, es la de tener informado al gerente

general de PRISPMA LTDA, de los avances del proyecto, de la gestión de cambios y de los
resultados generales y puntuales del proyecto. Además, se copiará al SPONSOR, todas las
comunicaciones internas y externas del proyecto, como son los oficios enviados al personal técnico
del proyecto, este es un requerimiento realizado por el gerente General de PRISPMA LTDA.
18.2 Definición de información a comunicar.
Esta información fluirá mediante el reporte verbal del Director de proyecto, por medio de las reuniones
de gestión de resultados, realizadas quincenalmente entre el director de proyecto y el principal
interesado del proyecto ALBERT ALEJANDRO ORTIZ RINCÓN (SPONSOR), quien obtendrá en
medio físico un informe del desarrollo de las tres líneas base del proyecto.
18.3 Procesos de escalamiento de información.
La información se escalará hacia arriba desde la dirección del proyecto, en forma escrita y formal, al
gerente general de PRISPMA LTDA, y se comunicará hacia abajo en forma escrita y formal, desde el
director de proyecto por medio de la secretaria administrativa del proyecto, cuando sean solicitudes o
requerimientos administrativos y por medio de la ingeniera auxiliar de ingeniería cuando sean
solicitudes o requerimientos técnicos.
88
18.4 Motivo de la distribución de información.
El motivo de la distribución de información es principalmente tener informado en tiempo real a todos

los interesados y personal que hace parte del proyecto, de requerimientos, informes de avance y
comunicaciones informativas formales de cualquier tema en cuestión.
18.5 Plazo y frecuencia para la distribución de la información requerida y

para, si corresponde, la recepción de la confirmación o respuesta.
El plazo y frecuencia de distribución de la información, se realizará periódicamente cuando sea oficial

y de informes de gestión, y cuando sean informativas y de requerimientos administrativos y técnicos,
se hará cuando se demande. En cuanto a la recepción de la confirmación se solicitará en un periodo
de 24 horas, y la respuesta se solicitará oficialmente en un periodo de 5 días como máximo.
18.6 Determinación de la persona o rol responsable de comunicar la

información.
Cuando la información fluya hacia arriba desde la dirección hacia el SPONSOR, la comunicación será
responsabilidad del director de proyecto. Mediante un comunicado oficial o un correo electrónico.
Cuando la comunicación fluya hacia abajo desde el director de proyecto hacia el área técnica, esta
comunicación será responsabilidad en el área administrativa, de la secretaria administrativa y deberá
ser revisada, avalada y firmada por el director de proyecto. Y cuando la información fluya hacia abajo
desde el director de proyecto hacia el área técnica, con solicitudes, requerimientos o información
técnica, esta comunicación se hará por intermedio de la ingeniera auxiliar, pero la información o
requerimiento técnico deberá ser revisado, avalado y firmado por el director de proyecto.
18.7 Determinación de la persona o rol responsable de autorizar la

divulgación de información confidencial.
La única persona responsable y autorizada, para la divulgación de información confidencial y oficial, y

como se divulgará, será el Director de proyecto.
18.8 Definición de las personas o grupos que recibirán información,

incluyendo sus necesidades, requisitos y expectativas.
89
Las personas o grupos que recibirán información, incluyendo sus necesidades, requisitos y
expectativas, será cualquier miembro del proyecto.
18.9 Métodos o tecnologías para utilizar en transmitir la información.
Los métodos para utilizar para transmitir la información serán la verbal y escrita, por medio de
reuniones e informes oficiales, la generación de informes del proyecto es el acto de recopilar y
distribuir información del proyecto. La información del proyecto se distribuye y debe adaptarse para
proporcionar información a un nivel y con un formato y grado de detalle adecuados para el interesado
y cualquier miembro del proyecto. El formato puede variar desde una comunicación sencilla hasta
informes y presentaciones a la medida, más elaborados. La información puede prepararse
periódicamente o de manera excepcional.
De manera verbal, las reuniones de gestión permiten realizar presentaciones, donde se realice una
entrega formal de información y/o documentación. Las presentaciones claras y efectivas de la
información del proyecto al interesado o al equipo técnico, relevantes pueden incluir, entre otros:
- Informes de avance y actualizaciones de información para los interesados
- Antecedentes para apoyar la toma de decisiones
- Información general acerca del proyecto y sus objetivos, con el fin de elevar el perfil del
trabajo del proyecto y el equipo.
Las tecnologías para emplearse serán, reuniones virtuales, correos electrónicos, Sitios y
publicaciones web, audio conferencias y conferencias web.
18.10 Recursos asignados a las actividades de comunicación, incluidos el

tiempo y el presupuesto.
Los recursos para la impresión de medios físicos y para él envió de información por medios
tecnológicos, de las comunicaciones son costeados en los recursos de Oficina amoblada con todos
los equipos de cómputo necesarios y Costos de papelería e insumos de oficina.
18.11 Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las

comunicaciones conforme el proyecto avanza y se desarrolla.
90
Monitorear las Comunicaciones determina si los objetos y actividades de comunicación planificados
han tenido el efecto deseado de aumentar o mantener el apoyo de los interesados a los entregables y
los resultados esperados del proyecto. El impacto y las consecuencias de las comunicaciones del
proyecto deben evaluarse y monitorearse cuidadosamente para asegurar que se entregue el mensaje
adecuado con el contenido adecuado (igual significado para emisor y receptor) a la audiencia
adecuada, a través del canal adecuado y en el momento adecuado. (PMI-2017).
18.12 Glosario de la terminología común.
- Alcance: Número estimado de personas expuestas a un mensaje durante cierto periodo de

tiempo.
- Activo: Recurso controlado por la empresa como consecuencia de sucesos pasados, del cual
se espera obtener en el futuro beneficios económicos, entendiendo que una empresa controla
un activo si tiene el poder para obtener los beneficios económicos futuros que fluyan del
recurso, y puede restringir el acceso de otros a esos beneficios.
- Activo Intangible: Activos que carecen de sustancia física (no incluyen a los activos
financieros).
- Benchmarking: Comparación de nuestras actividades con las de una referencia considerada

mejor.
- B-roll: Contenido video gráfico grabado con antelación utilizado con fines de edición y de
ilustración.
- Canales de comunicación controlados: Tipo de canales que son controlados por el emisor,
por ejemplo, sitios y podcast organizacionales, intranet, publicidad, newsletters,
videoconferencias, conferencias, etc.
- Canales de comunicación no controlados: Tipo de canales que no están bajo el control directo
de la compañía, por ejemplo, periódicos, revistas, radio y televisión.
- Conversación: Reacciones provocadas al público meta por las acciones realizadas dentro de
la estrategia de comunicación. Ejemplo de ellas pueden ser los tuits, los posteos en redes
sociales, los enlaces, etc.
91
- Crisis de comunicación (gestión de): Proteger y defender a una persona o compañía que se
esté enfrentando a un reto que ponga en tela de juicio su reputación legal, ética y/ o
financiera.
- Capacidades: Según la perspectiva de la empresa basada en los recursos, son las

habilidades de un equipo humano que permiten a la empresa tener una ventaja competitiva
sobre su competencia.
- CMS (Content Management System o Sistema Gestor de Contenidos): Herramienta que

permite a un editor crear, clasificar y publicar cualquier tipo de información en una página
Web. Generalmente los CMS trabajan contra una base de datos, de modo que el editor
simplemente actualiza una base de datos, incluyendo nueva información o editando la
existente.
- Documental: Vídeo que tiene como objetivo el representar la realidad a partir del punto de
vista del autor. Presenta, con carácter informativo o didáctico, hechos, escenas,
experimentos, etc. tomados de la realidad. Existe una gran gama de documentales sobre un
mismo tema pero cada uno de ellos es tratado de manera personal por su director,
destacando diferentes puntos de vista y partiendo de una hipótesis. No intervienen actores
profesionales y su duración y temas a tratar dependen mucho del medio al que van dirigidos.
- Estudio de mercado: Proceso sistemático de recolección y análisis de datos acerca de los

clientes, sus competidores y el mercado. Sus usos incluyen ayudar a crear un plan de
negocios, lanzar un nuevo producto o servicio, mejorar productos o servicios existentes y
expandirse a nuevos mercados. El estudio de mercado puede ser primario o secundario. El
estudio de mercado primario implica pruebas como focus groups, encuestas, investigaciones
en terreno, entrevistas u observaciones llevadas a cabo o adaptadas específicamente al
producto. Mientras que el estudio secundario utiliza información obtenida de otras fuentes que
aparecen aplicables a un producto nuevo o existente.
- Focus group (grupo focal): Reunión de un grupo de personas, entre 6 y 10, con un
moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la de encauzar la
discusión para que no se aleje del tema de estudio. Con el grupo de discusión se indaga en
las actitudes y reacciones de un grupo social específico frente a un asunto social, político o
comercial como un producto, servicio, concepto, publicidad, idea, etc. Las preguntas son
respondidas por la interacción del grupo en una dinámica en que los participantes se sienten
cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones.
92
- Folleto (brochure): Impreso de una o pocas hojas impresas por ambos lados que pueden
estar o no grapadas o engomadas y sirve como instrumento divulgativo o publicitario. Puede
distribuirse en el propio punto de venta, mediante envío por correo o dentro de otra
publicación.
- Frecuencia: Número de veces en un periodo específico que un público recibe un mensaje

potencialmente.
- Ghostwritter: Autor que publica un contenido sin colocar su nombre o crédito.
- Hoja de datos corporativos: Documento que describe los principios, servicios, historia,
filosofía y datos de contacto de una empresa.
- Identidad Corporativa: Se refiere a la personalidad de la empresa, compuesta por su ética,

filosofía, historia, comportamientos y normas con las cuales se identifica y se diferencia de las
demás.
- Imagen corporativa: Se refiere a lo que significa una compañía o cómo se percibe. Se crea
mediante la estrategia de relaciones públicas, pero también se involucran en ella, directa o
indirectamente, periodistas y medios de comunicación, ONGs, etc.
- Impresiones: Número total de veces que una audiencia potencial (incluyendo duplicados) fue
expuesta a un mensaje en un periodo específico. Es importante enfatizar la palabra
“potencial” de esta definición, ya que las impresiones no nos dicen cuántas personas
realmente vieron el mensaje, lo entendieron o interactuaron con él, sino solamente cuántas
personas podrían haberlo visto.
- Líder de opinión: Persona que consciente o inconscientemente ejerce influencia en la opinión

de los demás sobre cierto tema. Los líderes de opinión formales ejercen dicha influencia
debido a su posición en la sociedad, mientras que los líderes más informales influencian a los
demás porque son vistos como sus pares, como un experto o como alguien que habla con
sinceridad sobre determinado tema.
- Métricas de conversación: Analizan las conversaciones en línea (tuits, links, posteos,

comentarios…) relacionadas con una organización. Algunas de ellas son: cantidad,
sentimiento, tono, fidelidad del mensaje, etc.
- Oficios: documentos físicos informativos o de requerimientos oficiales.
93
- Personalidad corporativa: Es lo que distingue a una empresa de las demás, y se compone de
creencias, valores, misión, objetivos y actitud.
- Pitch: Presentación totalmente enfocada que se envía al editor para elevar su interés en el
cliente. Debe incorporar elementos multimedia, así como un call to action.
- Proof: Revisión previa de un producto impreso para evaluar su calidad y exactitud.
- Publicaciones horizontales: Publicaciones de negocios que tienen como objetivo llegar a

gente de intereses similares en una variedad de compañías o industrias.
- Publicación especializada: Contenido enfocado en una industria específica y en gente que

trabaja en la misma.
- Publicity: Técnica de relaciones públicas que busca obtener un espacio en los medios de
comunicación mediante la creación y difusión de notas.
- Relaciones con la comunidad: Área de las relaciones públicas que es responsable de crear
enlaces con entidades como escuelas, instituciones benéficas, clubes y otras altruistas o de
conciencia social, que se encuentren físicamente cerca de la ubicación de la empresa.
- Relaciones públicas: Administración estratégica de las relaciones entre una organización o

individuo y sus diversos públicos, a través del uso de la comunicación, con el fin de alcanzar
mutuo entendimiento, alcanzar objetivos de negocio y servir al interés público.
- Relevancia del medio: Criterio que determina la relevancia de un medio de comunicación

específico para la audiencia meta. Se puede medir al conocer qué tanto la composición de la
audiencia del medio es compatible con la composición de la audiencia de la empresa.
- Responsabilidad social corporativa: Combinación de varias actividades integradas en la

estrategia que una organización emplee para ser, y ser visto como, buen ciudadano
corporativo.
- Sindicación: Servicio de noticias que toma una sola historia y la coloca en varios sitios web o
publicaciones nacionales o internacionales.
- Speaker bureau: Búsqueda de espacios en conferencias o ferias para que directivos o

portavoces de la empresa sean ponentes.
94
- Spot: Breve video publicitario.
- Target: Personas a las que se dirige la comunicación. Público objetivo.
- Turn around: Literalmente significa “dar vuelta” a la empresa. Es cambiar totalmente a la

empresa.
19. CONCLUSIONES
- El anterior proyecto de grado permite, como Plan de Dirección de Proyecto, organizar y

facilitar el desarrollo de los estudios y diseños técnicos, de una solución muy necesaria para
las poblaciones y comunidades afectadas por el embate, año tras año de un fenómeno
natural destructivo como son los huracanes de categoría 5.
- Este plan de dirección de proyecto permite al director de proyecto, tener un control técnico,
facilitando la toma de decisiones y el redireccionamiento del mismo en el momento que se
requiera.
- El Plan de dirección de Proyectos, es una herramienta básica del Director de Proyecto, para
mostrar desde un comienzo a los interesados, cuál va a ser el planteamiento, el desarrollo y
las responsabilidades del director para con el proyecto y la organización.
95
20. BIBLIOGRAFIA
Business insider España. (2020). Recuperado el 29 de abril de 2021, de

https://www.businessinsider.es/casas-circulares-capaces-resistir-fuertes-huracanes-como-dorian-
489063
Chile sustentable. (2020). Chile Desarrollo sustentable. Recuperado el 20 de julio de 2020, de

https://www.chiledesarrollosustentable.cl/desarrollo-sostenible/desarrollo-sustentable/.
Jones, E (2020). Gestión de Tiempo y costos. Chile: Universidad Viña del Mar. Clase de la Semana 3
y clase de la semana 3.
Jones, E (2021). Proyecto de Grado. Chile: Universidad Viña del Mar. Desarrollo de Ante Proyecto de
grado.
Olsztyn, M (2020). Gestión Estratégica. Chile: Universidad Viña del Mar. Clase de la Semana 2.
Olsztyn, M (2020). Gestión Estratégica. Chile: Universidad Viña del Mar. Clase de la Semana 3.
Pastrana, G (2020). Gestión de Integración y Alcance. Chile: Universidad Viña del Mar. Clase de la
Semana 3.
Pastrana, G (2020). Gestión de Integración y Alcance. Chile: Universidad Viña del Mar. Clase de la
Semana 4.
Project Managmegent Institute, (2017). Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos.
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 EE.U.U.
EL TIEMPO Casa Editorial (2021). ¿Cómo debería ser la reconstrucción de providencia?,

Recuperado el 29 de Abril de 2021, de
https://www.eltiempo.com/colombia/otras-ciudades/providencia-como-deben-ser-las-nuevas-casas-
tras-paso-del-huracan-550463.
96
21. ANEXOS
21.1 ANEXO N° 1 Solicitud de Cambio
1. Formato de Solicitud de Cambio
La Solicitud de Control de Cambio es un documento que ayuda al Administrador del Proyecto a llevar
a cabo de manera lógica y ordenada la administración de los cambios al proyecto.
A través de sus secciones el documento permite obtener una mejor y mayor visión de la necesidad
del cambio y permite al comité tener la información necesaria y suficiente para una mejor toma de
decisiones.
Es responsabilidad el administrador del proyecto conservar, archivar y administrar estos documentos

en la carpeta del proyecto.
Objetivo:
Documentar el requerimiento de un cambio, así como analizarlo y proveer la información necesaria y

suficiente para la toma de decisiones. Documentar la decisión respecto al efectuar o no un cambio.
A. Información General
Nombre del Clave del

proyecto: Proyecto:
Nombre del
Fecha:
Solicitante:
Área: Tel/Ext:
e-mail:
Elaborado Folio del

por: Cambio:
B. Solicitud del Cambio
1. Descripción del cambio propuesto

Específicamente que es lo que se necesita cambiar, mencionar la(s) variable(s) asociadas al
cambio y el cómo afecta el cambio a cada una de ellas.
97
2. Justificación del cambio propuesto
Descripción detallada de las razones que originan el cambio.
3. Impacto si el cambio no es implementado
Explicar brevemente cuales pueden ser las consecuencias en caso de no implementar el cambio,
procure definir el impacto en términos cuantificables, en caso de que lo considere necesario defina
criterios cualitativos y explique a detalle.
4. Alternativas
Indique las diferentes alternativas de solución al cambio que puedan ser implementadas,
identifique claramente cada una de ellas y sus ventajas y desventajas.
5. Tipo de Cambio
Seleccionar la categoría que resulte más apropiada para el tipo de cambio que se solicita y agregue
comentarios si lo considera necesario. Marcar la opción principal que aplique.
Tipo Aplica Comentarios

Se asocian con modificaciones a los equipos, herramientas usadas para
Técnico desarrollar un proyecto, por ejemplo, equipos con características menores,
cambios en versiones de SW, etc.
Se asocian a cambios en las funciones o características del producto a
Funcional construir, por ejemplo, modificaciones a la forma de calcular un importe,
módulos adicionales, etc.
Se asocian con cambios a las características del producto que pueden
Mejora proporcionar una mejora en las características físicas, funcionales o de
accesibilidad.
Se asocian con cambios en el programa de actividades, reducciones o
Tiempo
aumentos en tiempo o a cambios en fechas compromiso.
Se asocian con cambios en el presupuesto asignado al proyecto o en los
Costo
recursos asignados al mismo.
Alcance Se refiere al incremento o disminución de productos esperados como
98
resultado del proyecto.
Se refiere a cambios en variables externas al proyecto pero que lo afectan
Entorno directamente como pueden ser: política, economía; jerarquías o cotos de
poder, clima, entre otros.
Se refiere a cuando existe un cambio en los recursos ya asignados al
Recursos proyecto, cambiando las características, habilidades, desempeño y
capacidades de los mismos.
6. Firma Solicitante
Una vez que el solicitante ha terminado de llenar esta sección del formato formaliza la solicitud a
través de la firma de la misma.
Nombre: ______________________________ Posición: ______________________________
Firma: ____________________________
7. Firma del Administrador del proyecto
El AP es responsable, junto con el Solicitante de que la solicitud esté completa, correcta y

claramente documentada, después de revisarla y discutirla con el solicitante y una vez que están en
mutuo acuerdo del entendimiento del cambio solicitado formaliza la recepción de la misma a través
de la firma de la misma.
Nombre: _______________________ Posición: _____________________________
Firma: _________________________
99
21.2 ANEXO N°2 Análisis del Cambio
2. Formato de Análisis del Cambio
C. Análisis del Cambio
1. Describir el Impacto que este cambio implica al proyecto en cuanto al Alcance (los
productos/entregables).
Describir el Impacto que este cambio implica al proyecto en cuanto al Alcance (los
productos/entregables). En la Primera columna coloque el número asociado en la WBS del proyecto,
en la Segunda columna el producto o entregable que se ve afectado por el cambio o que es requerido
como nuevo para el proyecto, en la tercera columna coloque el impacto en actividades y en la cuarta
indique si el cambio generar un nuevo producto o entregable. Realizar una Descripción breve de las
actividades requeridas para desarrollar el cambio, puede incluir detalles acerca del número de
productos a construir, modificar o incluir en las actividades en el programa del proyecto.
WBS Producto/entregable Impacto Nuevo
2. Impacto en el presupuesto del proyecto
Muestre el presupuesto original/aprobado de proyecto y el nuevo presupuesto de acuerdo al cambio

propuesto. Calcule el porcentaje que el cambio implica respecto al presupuesto (Pres. Nvo. req. /
Pres. aprob.), ej: 120,000/97,500= 1.23 = incremento del 23%.
Presupuesto % de diferencia
Inicial/aprobado:
Después del cambio
Fase Inicial/aprobado Después del cambio
100
Impacto en costos internos de tecnología
Fase Inicial/aprobado Después del cambio
3. Impacto en el cronograma del proyecto
Muestre la duración original /aprobada del proyecto, incluya la fecha de terminación aprobada y
muestre la nueva duración de acuerdo al cambio propuesta junto con la nueva fecha de terminación.
Calcule el porcentaje que el cambio implica respecto a la duración y fechas aprobados (dur. Nva. /
dur. Aprob.), ej: 140 días / 110 días = 1.2727 = incremento del 27.27 %. Incluya los días de variación
de acuerdo a la fecha original y la nueva fecha de terminación.
Duración % de diferencia
Inicial/aprobado:
Después del cambio
Inicial/Aprobado Después del cambio

FASE Fecha de Inicio Fecha de Fin Fecha de Inicio Fecha de Fin
Impacto en esfuerzo en horas hombre de recursos internos de tecnología

Inicial/Aprobado Después del cambio
FASE Fecha de Inicio Fecha de Fin Fecha de Inicio Fecha de Fin
4. Impacto en otros recursos del proyecto
En caso de aplicar, indique todos aquellos otros recursos del proyecto que se vean impactados por el
cambio propuesto, incluyan: recursos humanos, materiales, logística, técnicos, etc.
101
5. Impacto en otros proyectos, áreas o sistemas (Interfaces e interdependencias)
En caso de aplicar, indique el impacto que pueda generar el cambio aquí documentado en otros
proyectos, áreas o sistemas ya sea como una interfaz o por las interdependencias
Interfaz: Se refiere a la relación que puede existir entre dos o más proyectos, áreas y/o sistemas
mediante la cual existe un intercambio de insumos necesario para que uno o varios de los
componentes de alguno o varios de los proyectos puedan operar, principalmente asociado a
productos completos o parciales generados en los proyectos, por ejemplo: para que el proyecto A
pueda terminar cierto entregable requiere que el proyecto B termine cierta definición de procesos.
Interdependencia: Se refiere a la relación que pueda existir entre dos o más proyectos, áreas o
sistemas donde se requiere la liberación de ciertos recursos (humanos, tecnológicos, materiales,
infraestructura, instalaciones, etc.) para que continúe la operación de alguno o varios de estos
proyectos.
6. Revisión Inicial de la Solicitud de Cambio (Previa a pasar al Comité) – Si aplica
El Administrador del Proyecto debe seleccionar de entre su equipo de proyecto a aquellas personas
que considere deban de fungir como revisores del cambio para proporcionar una recomendación al
comité.
Fecha de Revisión: ____________
Nombre de los revisores: Posición (relacionada al

proyecto):
__________________________ ___________________________________
__________________________ ___________________________________
__________________________ ___________________________________
Importancia del Cambio:
102
El equipo de revisores deberá de definir la importancia del cambio de acuerdo a los siguientes
criterios:
Necesario: Sin este cambio el producto del proyecto no cubre las funciones para las cuales fue
solicitado, afectando la operación.
Sería bueno tenerlo: El cambio es considerado una mejora que puede ser implementado en el
momento que la carga de trabajo lo permita.
Opcional: El cambio no es realmente necesario y es posible operar perfectamente sin que se
implemente.
___ Necesario ___ Seria bueno tenerlo

___ Opcional:
Recomendación Inicial:
De acuerdo al criterio del equipo de revisión dar una recomendación al comité de cambios respecto
a realizar, rechazar o posponer el cambio.
_______ Aprobarlo para implementación _______ Rechazarlo

_______Posponerlo hasta
Razón de la recomendación:
Con el fin de llevar una relación transparente entre los diferentes integrantes del proceso el equipo
de revisión deberá de proporcionar la justificación/razones de su recomendación inicial.
103
21.3 ANEXO N°3 Evaluación del Cambio
3. Formato de Evaluación del Cambio
D. Decisión del Comité
El comité lleva a cabo una revisión final y decide si se aprueba o rechaza la solicitud. Registre la
decisión en la siguiente sección.
Se requiere más
Aprobado Rechazado información
Razón de la recomendación:
Con el fin de mantener una relación apropiada y transparente con la persona que solicitó el
cambio se recomienda que el comité especifique claramente las razones para rechazar el cambio
para que estas puedan ser comunicadas al solicitante.
Instrucciones Específicas:
En cualquiera de los casos (aprobación o rechazo) el comité puede establecer una serie de
instrucciones a llevar a cabo respecto al cambio en cuestión.
Firmas Comité de Cambios:
Para avalar la resolución los miembros del comité formalizan la misma a través de la firma del
documento.
Nombre Posición Firma
104
21.4 ANEXO N° 4 Registro de las Solicitudes (Bitácora de Cambios)
4. formato de Registro de las solicitudes (Bitácora de cambios)
Descripción
N° de Registro Estado de Fecha de
corta del Solicitante
de cambio aprobación registro
cambio
HOJA DE FOLIO 1
105
17.5 ANEXO N° Formato de control de costos del Proyecto
PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PARA EL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO EN PANEL CO25, CON LA FINALIDAD DE
FECHA
CONSTRUIR VIVIENDAS ANTIHURACÁN
FORMATO DE CONTROL DE COSTOS SEMANAL 16/07/2021
CREADO POR EL DIRECTOR DE PROYECTO INGENIERO CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
CURVA DE DESEMPEÑO Vs CURVA DE SEGUIMIENTO DE DESEMPEÑO REAL

90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10
Series2 Series3 Series4
DIAGRAMA DE BARRAS DEL PV Vs VALOR GANADO EV

15000
10000
5000
0
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10
Series1 Series3
PERIODO DE CONTROL SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10
PV 1879.5 4255.38 10255.42 10255.42 8477.63 8370.78 12280.97 12280.97 6868.04 2375.89
PV ACUMULADO 1879.5 6134.88 16390.3 26645.72 35123.35 43494.13 55775.1 68056.07 74924.11 77300
VALOR GANADO EV
COSTO REAL AC
OBSERVACIONES DEL PERIODO DE CONTROL
FIRMA DEL DIRECTOR DE PROYECTO

ING. CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA
106

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Universidad Viña del Mar

Escuela de Ingeniería y Negocios

Magister en Gestión de Proyectos

PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PARA EL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL

CIRO ALFONSO CONTRERAS OSPINA

Profesor Guía: Ricardo Andrés Pruneda.

Programa Magister en gestión de proyectos

Plan de dirección de proyectos, para el

Título del proyecto proyecto de implementación de proceso

Magistrante Ciro Alfonso Contreras Ospina

Identificador MGP05 – DPGXX1 – Informe Final de Grado

Profesor Guía Ricardo Andrés Pruneda Urzúa

Profesor Informante Rodrigo Silva Haun

Fecha Julio 19 del 2021

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1.5 Objetivos Estratégicos.

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1. Uno de los aspectos importantes en la ejecución de sus proyectos, constituye en el

1.6 Evaluación Estratégica de la Empresa

El objetivo de la evaluación estratégica, es el de realizar un análisis detallado de la situación actual de

Actitud hacia el cliente como premisa X

Actitud hacia el servicio X

Actitud hacia la calidad en los términos en que la aprecia el cliente X

Respuestas rápidas a los cambios del mercado y la acción de la competencia X

La fábrica es el arma del marketing X

Se premia a los innovadores y creadores X

Se estimula el trabajo en equipo X

Se intenta desarmar la política de “reinos” X

Se predica con el ejemplo X

Se promueve una actitud anticipadora y prospectiva X

Se promueve la diferenciación y la búsqueda de nichos X

Se estimula la actitud entrepreneur e intrapreneur X

Se estimula para que la excelencia sea un valor en todos los niveles X

Se premia a quienes se juegan por la excelencia y la innovación y se castiga a quienes

Tabla N° 1-1Tablero de Mando

Calificación de las reflexiones: 4+4+3+3+1+4+3+4+4+4+4+4+5+4) = 3,64

1.7 Análisis FODA, de la Empresa PRISPMA Ltda

1.7.1 Análisis de Amenazas y Oportunidades

1.7.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades

1.8 Proceso en el que se va a ubicar el proyecto dentro de la Empresa

Este proyecto consiste en la formulación de un plan de dirección de proyectos, que permite la

En Colombia a pesar de la gran cantidad de empresas dedicadas a la construcción de infraestructura

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