INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES

DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Propuesta de integración de las Metodologías Manufactura Esbelta

y Seis Sigma, como un Método que facilite el desarrollo de proyectos de mejora
en una empresa manufacturera

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

ACADEMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

ALBA LIZETH SANCHEZ ESCOBEDO

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2007

 Dedicatoria

A mi hijo,

Dante Xavier Solís Sánchez

A mis padres,

Maria Elena Escobedo Vargas

Julio César Sánchez Armendáriz

Por ser mi motivación para seguir adelante,

Por el gran apoyo, comprensión, y cariño incondicional

I
 Agradecimientos

A mi padre creador, por darme la oportunidad de llegar hasta aquí y

acompañarme siempre.

A mis asesores Ing.Jacobo Tijerina , Dr. Mohammad Azarang, y a mis

sinodales Ing.Leopoldo Cárdenas e Ing.Alberto Caballero. Por su
paciencia, disponibilidad, su tiempo y conocimientos que enriquecieron el
desarrollo y término de esta tesis.

A mis hermanos, Anabel, Edna ,y Julio. Por todo el apoyo, cariño y tiempo
que me brindaron en los momentos mas difíciles.

A todos mis amigos y compañeros, por sus palabras de aliento y apoyo en

el desarrollo de esta tesis. En especial a mi amigo Jorge Contreras, por su
gran ayuda, facilidades, y apoyo incondicional.

A todos mis familiares, por todo su apoyo y buenos deseos, en especial a mi

tío Héctor Martínez, por su paciencia, tiempo y la asesoría brindada en el
desarrollo de esta tesis.

¿Quieres triunfar, hermano?, Hazte ideas propias; conócete en verdad;

sé señor de ti mismo y esclavo de tu deber
Joaquín Trincado Matheo.

II
 RESUMEN

El punto central de esta investigación, radica en integrar las Metodologías

Manufactura Esbelta y Six sigma, a través de un Método para llevar a cabo
proyectos de mejora en empresas de manufactura.

La integración se realizó tomando como estructura base la Metodología

DMAIC, y se incorporaron a ésta, los principios de Manufactura esbelta dentro
de cada una de las cinco fases. Para ello se diseñó un Roadmap que describe
las actividades necesarias en cada fase del Método propuesto Lean Six Sigma.

El método para desarrollar la investigación, consistió primeramente en una

revisión bibliográfica con la recopilación de información referente a la
Metodología de proyectos Six Sigma, Lean Manufacturing y Lean Six Sigma, de
acuerdo a diversos autores. De esta última, se revisaron además, 4 casos
prácticos de aplicación en empresas con especialidad en diferentes ramos, y se
consultó la forma de la aplicación de la misma en el desarrollo de proyectos en
3 empresas expertas.

El análisis de la información obtenida hizo posible la generación de

Metodologías de proyectos Lean Manufacturing y Seis Sigma, enriqueciéndolas
con las aportaciones de cada autor, las cuales incluyen etapas, actividades,
herramientas y entregables de cada fase propuesta.

Se hizo evidente que la Metodología integrada Lean Six Sigma, no es

aplicada como tal por las empresas, ya que se encontró que difieren de una
organización a otra en cuanto a su contenido; como tampoco es desarrollada de
forma integral por los autores consultados, sino que ambas se aplican de
manera alternada y por separado.

Lo cierto es que si se consideran las metodologías una antes de la otra, jamás

se estarán integrando y aprovechando el valor que cada una proporciona,
generando a la larga, la pérdida de la mejora a través del tiempo.

Visto lo anterior, se recomendó la integración de éstas metodologías a través

de un método, para el desarrollo de proyectos de mejora, en donde a la vez se
hace uso de hechos y datos para tomar la mejor decisión.

III
ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA I

AGRADECIMIENTOS II

RESUMEN III

ÍNDICE GENERAL IV

LISTA DE FIGURAS Vil

LISTA DE TABLAS VIII

CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN 1
1.1 Introducción 1
1.2 Planteamiento del problema de investigación 2
1.3 Justificación 3
1.3.1 Magnitud 3
1.3.2 Trascendencia 3
1.4 Objetivo General 4
1.4.1 Objetivos Específicos 4
1.5 Preguntas de investigación 5
1.6 Alcances y limitaciones del estudio 6
1.7 Hipótesis 7
1.8 Método 7

CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO

2.1 MANUFACTURA ESBELTA 8
2.1.1 Introducción 8
2.1.2 Orígenes de la Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) 8
2.1.3 Pensamiento esbelto 9
2.1.3.1 Entendimiento de desperdicio 9
2.1.3.2 Los 7 desperdicios de las organizaciones 10
2.1.4 Principios Lean 12
2.1.4.1 Principio 1: Especificar valor por el producto 13
2.1.4.2 Principio 2: Identificar la cadena de valor 13
2.1.4.3 Principios: Haz que el valor fluya 14
2.1.4.4 Principio 4: Haz que el valor fluya jalado por el cliente 15
2.1.4.5 Principio5: En busca de la perfección 16
2.1.5 Métricos Lean 16
IV
 2.1.6 Principales Herramientas de Lean Manufacturing 18
2.1.6.1 Herramienta de 5's 19
2.1.6.2 Jidoka, automatización Humanística 21
2.1.6.3 Kanban 22
2.1.6.4 Control visual 24
2.1.6.5 Herramienta Poka Yoke 25
2.1.6.6 Preparación/cambio rápido de útiles (SMED) 26
2.1.6.7 Mantenimiento Total Productivo (TPM) 27
2.1.6.8 Celdas de manufactura 28
2.1.6.9 Kaizen 28
2.1.7 Metodologías de Implementación consultadas 30

2.2 SIXSIGMA 39
2.2.1 ¿QUE ES SIX SIGMA? 39
2.2.1.1 Significado técnico 39
2.2.1.2 Principios de una implementación exitosa 40
2.2.1.3 Elementos en la estructura Seis Sigma en una organización ....41
2.2.1.4 Lo que Seis Sigma puede hacer por una compañía 42
2.2.1.5 Los Beneficios de Seis Sigma 43
2.2.1.6 Los Principios de Seis Sigma 45
2.2.2 Selección de los proyectos Seis Sigma adecuados 46
2.2.2.1 Criterios para la selección de proyectos 47
2.2.2.2 Características propias de un proyecto de mejora Seis Sigma...48
2.2.3 Métricas Seis Sigma 48
2.2.3.1 Medición de proyectos Seis Sigma 49
2.2.3.2 Métricas de desempeño Seis Sigma 50
2.2.4 La Estrategia de avance significativo de Seis Sigma 52
2.2.4.1 Metodología DMAIC Seis Sigma 53
2.2.4.2 Fases de la Metodología Seis Sigma 54
2.2.4.2.1 Definición: Clarificar el problema, el objetivo y el proceso... 54
2.2.4.2.2 Medición: Fundamentos y exactitud del problema 56
2.2.4.2.3 Análisis: Ser un detective de procesos 57
2.2.4.2.4 Mejora: Generar, seleccionar y aplicar soluciones 60
2.2.4.2.5 Control: Sostener el cambio 61
2.2.5 Herramientas más importantes de Seis Sigma 61
2.2.5.1 Project Charter 62
2.2.5.2 Diagrama SIPOC 62
2.2.5.3 El diagrama causa efecto 63
2.2.5.4 Herramientas visuales para el análisis de los datos 63
2.2.5.5 QFD( Despliegue de la función de calidad) 64
2.2.5.6 Algunas herramientas mas avanzadas 64
2.2.6 Comparación de autores 65

V
 2.3 LEAN SIX SIGMA 72
2.3.1 Introducción 72
2.3.2 Definición 73
2.3.3 Antecedentes de la Metodología Lean Six Sigma 73
2.3.4 Sinergia de Lean Manufacturing y Seis Sigma 74
2.3.5 Bondades de la sinergia Lean Manufacturing y Seis Sigma 76
2.3.6 Beneficios 79
2.3.7 Diferentes formas de aplicar la Metodología Lean Six Sigma 79
2.3.7.1 Primero Lean Manufacturing, después Seis Sigma 82
2.3.7.2 Las dos Metodologías integradas 83
2.3.7.3 Fases de la Metodología integrada según empresas expertas ..87
2.3.8 Casos prácticos 89

CAPÍTULOS ANÁLISIS 94
3.1 Análisis de la metodología Lean manufacturing 94
3.2 Análisis de la metodología Seis Sigma 99
3.2.1 Roadmap propuesto de Seis Sigma 102

CAPITULO 4
PROPUESTA DE INTEGRACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS LEAN
MANUFACTURING Y SIX SIGMA 112
4.1 Definición 112
4.2 Estructura de pasos 112
4.3 Desarrollo de la propuesta de integración 117
4.3.1 Definir 119
4.3.2 Medir 126
4.3.3 Analizar 131
4.3.4 Mejorar 135
4.3.5 Control 138
4.3.6 Enfoque Six Sigma mini DMAIC 140
4.3.6.1 Aplicación 142
4.3.6.2 Actividades del enfoque Six Sigma mini DMAIC 144

CAPÍTULOS 144
5.1 Conclusiones 144
5.2 Recomendaciones 146
5.3 Investigaciones futuras 146

GLOSARIO 148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 152

VI
 INDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Porcentaje Actividades de Valor ...........................................................9

Figura 2.2 Los 7 Desperdicios ............................................................................ 10
Figura 2.3 Búsqueda De La Perfección ................................................................ 16
Figure 2.4 Una Distribución Normal De 1σ .......................................................... 40
Figura 2.5 Identificando Proyectos....................................................................... 50
Figura 2.6 Emigración Medir-Analizar ................................................................. 57
Figura 2.7 Uso de Herramientas de Análisis ....................................................... 58
Figura 2.8 Ejemplo De Project Charter ................................................................. 62
Figura 2.9 Diagrama SIPOC................................................................................... 62
Figura 2.11 Mejoras a través del Tiempo con solo una Metodología ................... 77
Figura 2.12 Naturaleza de la ventaja competitiva ................................................. 79
Figura 2.13 Roadmap de Integración Lean y Seis Sigma, .................................... 83
Figura 2.14 Integración de Lean Sigma (Certificación Leansigma)..................... 89
Figura 2.15 Metodología del Proceso de Mejora ................................................... 90
Figura 3.1 Fase Definir de La Metodología Analizada (Pasos 1 Y 2) ............... 103
Figura 3.2 Fase Definir de la Metodología AnalizadA (Paso 3) …………………104
Figura 3.3 Fase Medir de La Metodología Analizada (Paso 1) .......................... 105
Figura 3.4 Fase Medir de La Metodología Analizada (Paso 2) .......................... 106
Figura 3.5 Fase Medir de La Metodología Analizada (Paso 3) .......................... 107
Figura 3.6 Fase Analizar de La Metodología Analizada (Paso 1 Y 2)................ 108
Figura 3.7 Fase Mejorar de La Metodología Analizada (Paso 1 Y 2)................. 109
Figura 3.8 Fase Mejorar de La Metodología Analizada (Paso 3 Y 4)................. 110
Figura 3.9 Fase Controlar de La Metodología Analizada (Paso 1 Y 2) ............. 111
Figura 3.10 Fase Controlar de La Metodología Analizada (Paso 3).................... 112
Figura 4.1 Representacion gráfica del Método integrado Lean S.S…………..….114
Figura 4.2 Diagrama de Proyectos. ..................................................................... 119
Figura 4.3 Fase Definir ......................................................................................... 120
Figura 4.4 Diagrama de Árbol alineación Del Proyecto ..................................... 124
Figura 4.4 Serie de Tiempo Baseline Y Enttitlement ......................................... 124
Figura 4.5 Fase Medir ........................................................................................... 127
Figura 4.6 Escenario de tiempos de ciclo para 6 operaciones………..…………. 130
Figura 4.7 Fase Analizar ....................................................................................... 132
Figura 4.8 Clasificar Desperdicios ...................................................................... 133
Figura 4.9 Balanceo.............................................................................................. 135
Figura 4.10 Fase Mejorar........................................................................................ 136
Figura 4.11 Fase Controlar..................................................................................... 139
Figura 4.12 Reducción del Tiempo del Proyecto.................................................. 142
Figura 4.13 Enfoque Seis Sigma Mini DMAIC ....................................................... 143

VII
 INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Metodologia Lean Manufacturing , Hobbs (2003)................................ 30

Tabla 2.2 Metodologia Lean Manufacturing, Tapping, (2004) ............................ 32
Tabla 2.3 Metodología Lean Manufacturing, Sánchez, (2005)............................ 34
Tabla 2.4 Metodología Lean Manufacturing, Henderson, (2003) ....................... 36
Tabla 2.5 Comparación de Metodologías propuestas por varios autores ......... 37
Tabla 2.6 Costo de calidad y nivel de Sigma ....................................................... 42
Tabla 2.7 Procentaje de calidad frente al rendimiento Seis Sigma .................... 44
Tabla 2.8 Fase Definir ............................................................................................ 54
Tabla 2.9 Fase Medir ............................................................................................ 56
Tabla 2.10 Medidas Básicas de defectos .............................................................. 57
Tabla 2.11 Fase Análisis ......................................................................................... 59
Tabla 2.12 Fase Mejorar ......................................................................................... 60
Tabla 2.13 Fase De Control ..................................................................................... 61
Tabla 2.14 Comparación de Metodología DMAIC .................................................. 68
Tabla 2.15 Comparación de herramientas y técnicas .......................................... 76
Tabla 2.16 Comparación Características Principales de Ambas Metodologías .. 77
Tabla 2.17 Porque Lean y Six Sigma se necesitan mutuamente ......................... 79
Tabla 2.18 Maneras de Implementar Ambas Lean y Seis Sigma .......................... 81
Tabla 3.1 Metodología propuesta Lean Manufacturing ...................................... 99
Tabla 3.2 Análisis de la Metodología Seis Sigma .............................................. 101
Tabla 4.1 Método de integracion Lean Six Sigma ............................................. 117
Tabla 4.2 Plan de Control .................................................................................... 140
Tabla 4.3 Fases Propuestas Six Sigma mini DMAI ............................................ 144

VIII
CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción

En la actualidad muchas industrias, incluyendo las de salud, están adoptando

una estrategia llamada Lean Six Sigma, esto sucede particularmente en
organizaciones que previamente están enfocadas a Seis Sigma. Por ejemplo,
General Electric, uno de los pioneros de Seis Sigma, esta ahora incorporando
Lean Six Sigma para alcanzar cambios rápidos transformacionales al menor
costo. (Bevan, 2005).

Lean Six Sigma, puede definirse como una Metodología que maximiza el valor
de las partes interesadas, al alcanzar la tasa más rápida de mejora en la
satisfacción del cliente, costo, calidad, velocidad de procesos y capital
invertido.(Geroge, 2002).

Lean Manufacturing y Seis Sigma son Metodologías de mejora de procesos,

ambas desarrolladas en ambientes de manufactura, y muestran su efectividad
en numerosas historias de éxito, al dirigirse hacia el cliente para definir lo que
se necesita mejorar.

Lean Manufacturing por su parte, procura una “producción esbelta”, en donde

se eliminan desperdicios, removiendo los pasos que no generan valor. Sus
métricas objetivo incluyen: cero esperas, cero inventario, programación usando
pull (y no push), reducir los tamaños de lote al mejorar el flujo, balanceo de
línea, y reducir el tiempo de ciclo.

Por otro lado, Seis Sigma es a menudo considerada una manera efectiva de
enfocarse en la eliminación de defectos y reducir variación, cuestionando en
todo momento cómo mejorar el proceso.

Según varios autores, entre ellos Clyde M. Creveling (2006); el tradicional

DMAIC y la Metodología Lean, deberían ser usados para sus propósitos
intencionados (reducir varianzas, costos, y racionalizar los procesos) y no tratar
de forzar las cosas utilizando los dos al mismo tiempo, sino usar la herramienta
apropiada para la tarea dada.

Sin embargo, la fusión de ambas es necesaria porque: Lean no puede traer

un proceso bajo control estadístico, y Seis Sigma, por si solo, no puede mejorar
la velocidad de procesos dramáticamente o reducir el capital invertido, por lo
tanto, se obtienen beneficios que no se lograrían, si trabajaran por separado.

1
1.2 Planteamiento del problema de investigación

Para cumplir con las demandas del mercado moderno, en el que requieren
artículos cada vez más baratas, y de elaboración más rápida, las
organizaciones tienen que seleccionar los métodos óptimos para implementar
la mejora continua.

En este sentido, las metodologías, de Lean Manufacturing y Six Sigma, son

dos de las mas prominentes filosofías disponibles para las organizaciones y se
ha iniciado su fusión en un hibrido poderoso y efectivo, compensando las
debilidades, y sosteniendo los esfuerzos de cada una.

Existen diversas aplicaciones de Lean Manufacturing y Six Sigma en las

empresas, sin embargo, se observa que las Metodologías en cada una de
ellas, difieren de una organización a otra, es decir, no hay una congruencia
para definir el desarrollo de proyectos de mejora.

Algunos autores proponen una Metodología Lean Six Sigma, pero siguen
aplicándolas por separado. En general no existe una integración clara y precisa,
en la que las empresas puedan apoyarse, para desarrollar los proyectos de
mejora de una manera definida, combinando la rapidez de Lean, con la
exactitud de Seis Sigma.

Han descrito a Lean Six Sigma como “haciendo calidad rápidamente”. Ya

que Six Sigma no se enfoca directamente a la velocidad de procesos y por lo
tanto, la falta de mejora en el tiempo de entrega en compañías que aplican
solamente métodos Six Sigma es entendible. Estas compañías generalmente
alcanzan mejoras modestas en WIP e inventarios de bienes terminados.
(George, 2002)

Por lo tanto, se observa un área de oportunidad prominente, en base a la cual

se establece la siguiente pregunta de investigación, que a lo largo del estudio,
se pretende responder y comprobar:

¿Es posible integrar las Metodologías Lean Manufacturing y Seis Sigma, como
un Método que facilite el desarrollo de proyectos de mejora?

2
1.3 Justificación

Actualmente, la calidad y la productividad son requerimientos básicos en las

organizaciones, la creación de un Método que sea capaz de integrar las
herramientas necesarias para alcanzarlos, es de suma importancia para
competir a nivel internacional.

Tradicionalmente, las empresas, establecen objetivos que siempre están

enfocados en la satisfacción del cliente, disminución de costos y la obtención de
utilidades.

En este sentido, Lean Manufacturing es una estrategia que incrementa la

capacidad de alcanzar todos ellos, a través de la reducción de los desperdicios.

Por otra parte la utilización de una Metodología de Seis Sigma ayuda a

obtener la calidad deseada, la eliminación de la variación de los procesos y el
incremento de las utilidades al eliminar los costos por la falta de calidad.

1.3.1 Magnitud

Con la integración de ambas Metodologías, la presente investigación, será

capaz de favorecer, a todas aquellas empresas de manufactura que:

Desean implantar por primera vez la Metodología Six Sigma o Lean

Manufacturing, que hayan implementado con anterioridad ambas o alguna de
las dos.

Para sustentar la información anterior en base a estadísticas, se estima, que

de las empresas que hay en México, según el diario financiero de negocios
(Septiembre 2006), 25 mil tienen la certificación de sus procesos con ISO o con
algún otro sistema de calidad, además de que se espera un crecimiento en las
certificaciones de 3 por ciento anual.

Es decir, solo éstas, son consideradas maduras, o conscientes de que las

Metodologías de mejora continua son factibles de estandarizarse.

1.3.2 Trascendencia

Uno de los errores, de la mayoría de las empresas, al implementar los

Sistemas de Calidad es que, carecen de un Sistema de mejora continua, lo cual
significa, que no cuentan con una Metodología para el desarrollo de proyectos.
La trascendencia de este estudio radica en esta deficiencia. (Tarí, 2003).

3
1.4 Objetivo General

Analizar los principios de las Metodologías, Lean Manufacturing y Seis

Sigma, con el fin de integrarlas en un Método para el desarrollo de proyectos de
mejora en una empresa manufacturera.

1.4.1 Objetivos Específicos

• Analizar las Metodologías Six Sigma y Lean Manufacturing.

• Elaborar un Método que integre Six Sigma y Lean Manufacturing.

4
1.5 Preguntas de investigación

¿Es posible integrar las Metodologías Lean Manufacturing y Six Sigma?

¿En que consiste la Metodología Lean Manufacturing?

¿En que consiste la Metodología Six Sigma?

¿Cuáles son las Metodologías existentes sobre Lean Six Sigma?

¿De que manera, se pueden integrar las Metodologías de Lean

Manufacturing y Six Sigma para crear un Método aplicable en el
desarrollo de proyectos de mejora?

5
1.6 Alcances y limitaciones del estudio

La presente investigación se limita a integrar las Metodologías de Lean

Manufacturing y Six Sigma, a través de un Método para el desarrollo de
proyectos de mejora.

-No se describe la manera de seleccionar un Proyecto candidato.

-Es requisito que en la empresa, exista una cultura o filosofía de Mejora

continua con anterioridad.

-El Método no fue validado en el desarrollo de un proyecto, únicamente

propone una manera de llevar a cabo un proyecto Lean Six Sigma.

-No es un modelo de implementación sino un Método para el desarrollo de

proyectos.

6
1.7 Hipótesis

Ho:

Es posible crear un Método que integre las Metodologías Lean Manufacturing y

Six Sigma, que facilite el desarrollo de proyectos de mejora.

1.8 Método

1.- Revisión y análisis bibliográfico:

a) Recopilar información de la Metodología de proyectos Six Sigma, de acuerdo

a diversos autores.
b) Proponer una Metodología resultante para Seis Sigma, y diseñar un Road
Map para desarrollar estos proyectos, incluyendo sus principales actividades,
herramientas y entregables en cada fase.
c) Recopilar información de la Metodología para proyectos Lean Manufacturing,
en base a diversos autores.
d) Proponer una Metodología resultante para proyectos de Lean Manufacturing,
con las actividades principales y las herramientas aplicables en cada etapa.
e) Investigar la Metodología Lean Six Sigma propuesta por varios autores, y la
forma de aplicarla en diferentes empresas. Además de investigar casos
prácticos en donde se hizo uso Lean Six Sigma para el desarrollo de proyectos
de mejora.

2. Entrenamiento en las Metodologías Lean Manufacturing y Six Sigma:

a) Capacitar en ambas Metodologías de proyectos, para estar en posibilidades

de proponer una integración.
b) Analizar diversos proyectos realizados con ambas Metodologías.

3. Desarrollo de la Propuesta:

a) Integrar las Metodologías Lean Manufacturing y Seis Sigma para el

desarrollo de proyectos de mejora.
b) Desarrollo de un Road map del Método de integración Lean Six Sigma.
c) Diseño de un Modelo representativo del Método propuesto.

4. Conclusiones, y recomendaciones finales para investigaciones futuras.

7
CAPITULO 2 MARCO TEORICO
2.1 MANUFACTURA ESBELTA
2.1.1 Introducción

La Manufactura esbelta está basada en los principios que marca el

pensamiento esbelto (lean thinking). El alcance del enfoque esbelto es reducir
o eliminar, el desperdicio llamado “muda” en todas las actividades específicas
requeridas para diseñar, ordenar, y proveer un producto específico.

“Los principios de Manufactura esbelta, se enfocan en razonar el flujo de

material de producción a través de la empresa entera. Las prácticas Lean
apoyan esto, al reducir la variabilidad de producción. Tal vez la mejor y mas
simple medida para rastrear el progreso de ésta, es el tiempo de ciclo total.”
(Standard, 2000).

Muda incluye todo tipo de trabajo defectuoso, no solamente productos. El

desperdicio de tiempo, movimiento y materiales también es llamado muda
(Womack, 2003).

2.1.2 Orígenes de la Manufactura esbelta (Lean Manufacturing)

Los Orígenes de la Manufactura Esbelta provienen del Sistema de

Producción Toyota (TPS), establecido en Toyota Motor Corporation.

Los principios de TPS, nacieron de la situación vivida en la posguerra en

Japón, sus fundadores, tenían que hacer más, con menos, y esto se volvió la
guía y filosofía detrás del pensamiento esbelto de Toyota. (May, 2005).

Taiichi Ohno, un ejecutivo de Toyota en ese tiempo, desarrolla una nueva

forma de producir autos. Esta manera de ver el negocio de la producción, es
todo lo contrario al enfoque que se tenía establecido en ese tiempo, que era la
producción en masa. El nuevo concepto introducido por Ohno fue nombrado
“Manufactura Esbelta”. (Adams, 2006).

Lean es una filosofía caracterizada por la eliminación de actividades que no

generan valor (NVA), las cuales representan toda aquella actividad que añade
costo, sin añadir valor para el producto o servicio. Una organización Lean
sistemáticamente elimina desperdicio en sus operaciones al usar la mínima
cantidad de mano de obra, material, dinero, maquinas, espacio y otros factores
para que el trabajo sea hecho a tiempo. (Frater, 2005).

8
 Esto es el tema central de TPS, en el cual la meta última es alcanzar la más
alta calidad al bajo costo.

En el año 1990, Womack, y Jones los autores del libro “La maquina que
cambió al mundo”, trasladan la idea de “Producción Esbelta” del TPS, y la
concentran en el concepto de una “Organización Esbelta” mediante la
publicación del libro “Lean Thinking”, acuñando por primera vez el tèrmino
“Lean Manufacturing”. (DeCarlo,2007).

2.1.3 Pensamiento esbelto

El pensamiento esbelto, no se define como cero inventario, no es una

colección de herramientas para ser aplicadas mecánicamente a problemas.
Es una manera de proporcionar a la gente de todos los niveles de una
organización las habilidades y un pensamiento sistemático del manejo de
desperdicios, al distinguir mejores maneras de trabajar, haciendo mejores
conexiones en los flujos dentro de una cadena de suministro.

Al eliminar desperdicio podemos simultáneamente reducir nuestros costos,

hacer mejor uso de los recursos y entregar mayor valor al cliente. Sin importar
la rama o tipo de Industria que desee aplicarlo.

2.1.3.1 Entendimiento de desperdicio

Los japoneses usan el término muda o desperdicio, para definir cualquier

actividad humana, que absorbe recursos pero no crea ningún valor (Wood,
2004). Inicialmente Taiichi Ohno, identificó siete tipos de desperdicio, y
luego Womack y Jones, agregaron un octavo desperdicio, llamándole diseño
de bienes y servicios.

En un proceso típico, el desperdicio, o las actividades que no generan

valor, pueden llegar a ser 95% del trabajo diario. La concentración de
mejorar la productividad, debe estar en el 5% de actividades que si generan
valor, y eliminar el desperdicio más grande.

60% o más de Valor agregado

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Figura 2.1 Porcentaje Actividades de valor

9
2.1.3.2 Los 7 desperdicios de las organizaciones

La eliminación total de “muda” es la clave para la mejora de las

operaciones y la obtención de beneficios monetarios.

En la producción en masa, el único desperdicio identificado es la pobre

calidad. El producto es rechazado en la inspección final. En el desarrollo
de la filosofía Lean, Taiichi Ohno, identificó 7 tipos de muda. Luego agregó
uno mas, que era el desperdicio de la gente. (Adams, 2006).

Estos 8 desperdicios mostrados en la figura 2.2, no son los únicos, pero

ocurren en todas las compañías. Y Ohno los clasifica de la siguiente
manera: 1- Espera, 2-Inventario, 3-Transporte, 4-Defectos, 5-Movimientos,
6-Sobreproducción, 7-Sobreprocesamiento, 8-Gente.

Figura 2.2 Los 7 desperdicios (Wood, 2004.)

10
1. Espera:

Ocurre, cada vez que los empleados están esperando algo, no están
produciendo, y están costándole a la compañía dinero. No solo por los
costos de mano de obra, sino porque mientras esperan, la maquina esta
ociosa también (Adams, 2006).

Causas: Métodos de trabajo inconsistentes, falta de material o equipo

apropiado, Cuellos de botella, Paros de máquina no planeados. (Dailey,
2003).

2. Inventario:

Es uno de los más grandes, proviene del almacenamiento de materiales, y

de materiales empacados y listos para embarcarse esperando a una orden.
El inventario cuesta dinero para adquirirlo y no se obtiene ningún retorno de
ese dinero hasta mucho después. Algunas veces nunca. El inventario se
vuelve obsoleto. Además, en ocasiones entorpecen los movimientos en
ciertos espacios de la empresa (Adams, 2006).

Causas: Sistemas de planeacion inexactos, procesos incapaces,

proveedores incapaces, largos tiempos de cambios de herramienta, pobre
planeacion de inventario, procesos de producción desbalanceados. (Dailey,
2003).

3. Transporte:

Este desperdicio es grande en muchos almacenes. El material sigue

trayectorias largas, a través de los almacenes o ares de trabajo hasta que
sea embarcado (Adams, 2006).

Causas: Layout inapropiado, buffers grandes, lotes de procesamiento

grandes, pobre planeacion de producción, pobre programación, pobre
organización del lugar de trabajo. (Dailey, 2003).

4. Sobreproducción:

Ocurre, básicamente al hacer el trabajo con anticipación, sin tener una orden
de producción. En realidad llevar la delantera no es una buena idea, existe
el riesgo de hacerlo en cantidades equivocadas, o con otras
especificaciones, y se tendrá que fabricar otra vez, desperdiciando el
esfuerzo inicial. (Adams, 2006).

11
Causas: Automatización en lugares equivocados, procesos incapaces, falta
de comunicación, tiempos de setup largos, pobre planeación. (Dailey, 2003).

5. Sobreproceso:

Este desperdicio es difícil de identificar. Un ejemplo perfecto es proveer mas

valor que lo que el cliente desea, necesita o por lo que pagará. Ellos no lo
apreciaran económicamente, y el productor solo desperdicia recursos
haciéndolo (Adams, 2006).

Causas: Toma de decisiones en niveles inapropiados, políticas o

procedimientos ineficientes, pobre control de configuración. (Dailey, 2003).

6. Movimiento:

Este desperdicio esta relacionado con la gente, es el equivalente al “muda”

de transporte. Cada vez que el empleado va en busca de algo, el tiempo y el
esfuerzo son desperdiciados. Al parecer están ocupados en una actividad
pero en realidad es tiempo perdido. (Adams, 2006).

Causas: Equipo inefectivo, falta de controles visuales, pobre documentación

del proceso, pobre organización del lugar de trabajo. (Dailey, 2003).

7. Errores/Defectos:

Ocurre en dos maneras: Errores de información y defectos de material. La

mala información puede causar errores en el proceso, en la entrega, o en las
cotizaciones, todas son consumos de tiempo al tratar de corregirlo.
Recepciones de material defectuoso deben ser regresadas. Material dañado
u obsoleto esta en riesgo de ser embarcado al cliente. Este desperdicio
debe ser cuidadosamente monitoreado y desechado cuando se identifica.
Además del tiempo consumido, generan malas impresiones del cliente.
(Adams, 2006).

Causas: Variación excesiva, altos niveles de inventario, equipo/herramienta

inadecuada, entrenamiento insuficiente, procesos inadecuados. (Dailey,
2003).

12
 8. Gente:

El desperdicio de gente es el más difícil de tratar. Es difícil de ver, tal vez por
eso Ohno lo integró hasta después. Los empleados adquieren mucha
experiencia y poseen talento. Lamentablemente son vistos como
trabajadores y no como miembros del equipo que contribuyen en la
generación de valor al

2.1.4 Principios Lean

Tal como Nigel Wood lo señala, si la eliminación de desperdicio es la meta del

Pensamiento Esbelto, entonces, ¿Cuales serian los principios que se necesitan
seguir?

James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro “Lean Thinking”, hablan de

estos principios de la siguiente manera.

2.1.4.1 Principio 1: Especificar valor por el producto.

Identificar lo que el cliente desea actualmente, y por lo que se encuentra

dispuesto a pagar. Para hacer esto, la organización esbelta hace una
inversión de tiempo y recursos para lograr el entendimiento de la aplicación
final del producto que provee, con el fin de descubrir el valor derivado de
éste por el consumidor en términos del producto o servicio.

El pensamiento lean debe iniciarse con un intento consciente de definir el

valor de forma precisa en términos de productos específicos con
capacidades especificas ofrecidos a precios específicos a través de un
dialogo con consumidores específicos.

La especificación de valor es el primer paso fundamental en el

pensamiento esbelto. Proporcionar el bien o servicio incorrecto de forma
correcta es muda.

2.1.4.2 Principio 2: Identificar la cadena de valor

La organización necesita conocer, cual es el proceso que sigue para el

diseño de productos, el desarrollo, manufactura, distribución y ventas para
satisfacer las necesidades del cliente, como funciona la cadena de
suministro, cuales son sus capacidades, y donde están los desperdicios
(Wood, 2004).

13
 El Flujo de valor, es el conjunto de todas las acciones especificas
requeridas para pasar un producto especifico (bien o servicio, o una
combinación de ambos) por las 3 tareas de gestión criticas de cualquier
empresa: la tarea de solución de problemas que se inicia en la concepción,
sigue en el diseño detallado e ingeniería, hasta su lanzamiento a la
producción; la tarea de gestión de la información que va desde la recepción
del pedido a la entrega, a través de una programación detallada, y la tarea
de transformación física, con los procesos existentes desde la materia prima
hasta el producto acabado en manos del consumidor.

Esta segunda etapa revela la existencia de enormes cantidades de muda.

El análisis del flujo de valor muestra la mayoría de las veces 3 tipos de
acciones a lo largo del mismo:

1. Muchos pasos cuya creación de valor es inequívoca.

2. Muchos pasos que no crean ningún valor pero son inevitables debido a
la tecnología actual y los activos de producción disponibles.
3. Muchos pasos adicionales no crean valor alguno y pueden evitarse
inmediatamente.

Es necesaria una alianza voluntaria de todas las partes interesadas en

supervisar el flujo de valor desintegrado, que examine cada paso creador de
valor y que dure tanto tiempo como dure el producto. El mecanismo
organizacional lo llaman iniciativa lean, una continua comunicación de todas
las partes interesadas, para crear un canal para todo el flujo de valor,
eliminando la totalidad de muda.

La creación de empresas Lean exige un nuevo modo de pensar respecto a

las relaciones de firma a firma, de algunos principios sencillos que reglen el
comportamiento entre firmas y de la transparencia con relación a todos los
pasos realizados a lo largo del flujo de valor, para que cada participante
pueda verificar que las otras empresas se están comportando de acuerdo a
los principios acordados.

2.1.4.3 Principio 3: Haz que el valor fluya

Preguntarse si el proceso involucra lotes o esperas, si hay cuellos de

botella, si esta clara la línea a través del proceso.

Si la respuesta es sí, el objetivo es reducir o eliminar éstos, y trabajar lo

más cercano al flujo pieza-pieza, tanto como sea posible. Si se puede lograr
a la tasa de ventas, es mucho mejor.

14
 Una vez especificado el concepto de valor de manera precisa, que se ha
descrito el flujo de valor y se ha eliminado el despilfarro evidente, el
siguiente paso es hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que
quedaron.

Se hace notar la necesidad de replantear el modo mental automático de

todo ser humano, sobre trabajar en lotes. Taiichi Ohno reprochaba esta
forma de pensar, ya que se formaban largas colas y largos tiempos de
espera antes de pasar a la siguiente fase del proceso. Es común que existe
resistencia al cambio, por seguir trabajando con lotes y colas, en vez de
pieza a pieza.

Con el tiempo, llega a la conclusión de que el verdadero desafío, era la

creación de flujo continuo en la producción en pequeñas cantidades, cuando
se necesitaban, docenas o cientos de unidades de un producto no millones.

2.1.4.4 Principio 4: Haz que el valor fluya jalado por el cliente.

Se refiere a, solamente hacer lo que el cliente requiere, y cuando lo quiere.

El primer efecto visible de la evolución desde departamentos y lotes a

equipos de producto y flujo, es que el tiempo necesario para ir desde el
inicio al fin de un proceso desciende en forma espectacular.

Los sistemas lean, pueden fabricar en cualquier combinación cualquier

producto que se este produciendo actualmente, para que así la demanda
cambiante pueda ser ajustada de forma inmediata.

Es posible dejar, que sea al cliente quien atraiga (pull) el producto de

acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a
menudo no deseados, hacia el consumidor. Además, la demanda del
consumidor tiende a ser mucho mas estable cuando sabe que puede
conseguir lo que sea, de un modo inmediato y cuando los fabricantes
detienen sus periódicas campañas de descuento de precios diseñadas para
colocar productos ya fabricados que nadie desea.

15
2.1.4.5 Principio 5: En busca de la perfección

La perfección es la eliminación completa de desperdicio. Se refiere a

que, cada actividad crea valor para el cliente. Una vez que se tienen los 4
principios anteriores, algo comienza a suceder. Ver Figura 2.3. Las personas
involucradas se dan cuenta, que no hay límite en el proceso de reducción
de desperdicios, mientras ofrecen un producto que cada vez esta más cerca
de lo que el consumidor desea. Se genera un circulo virtuoso, en donde,
mientras mas fluye el valor, se descubre más muda, logra fluir mejor a través
de Pull, y mas obstáculos son eliminados.

Hacer que el valor fluya

Eliminación de
obstáculos Descubrir muda

Fluir a través de PULL

`Figura 2.3 Búsqueda de la perfección

Posiblemente el estimulo mas importante para la perfección es la

transparencia, el hecho de que en un sistema lean todas las partes
involucradas puedan ver todo de forma que resulta mas fácil descubrir
mejores metodologías para creación de valor. Se produce además un
feedback instantáneo y positivo para empleados que hacen mejoras.

La mayor parte del mundo económico, en cualquier momento

considerado, es un “espacio contaminado” de actividades realizadas de
forma tradicional. Las nuevas tecnologías y un mejor capital humano pueden
generar crecimiento a largo plazo, pero solo el pensamiento lean posee la
fuerza demostrada para generar nuevos brotes de crecimiento en este
escenario al cabo de pocos años (el pensamiento lean puede hacer que
determinadas nuevas tecnologías sean innecesarias).

Cabe mencionar, que los cambios efectivos no suceden por casualidad,

deben ser planeados, y lógicamente habrá una resistencia por todas
aquellas personas involucradas, a menos de que vean la necesidad para el
cambio.

Un ambiente necesita ser creado para asegurar cualquier cambio. En

esta parte podemos seguir el consejo de Carlos Darwin: “No es la especie
mas fuerte la que sobrevive, ni la mas inteligente, es aquella que es mas
adaptable al cambio”.

16
2.1.5 Métricos Lean

Las métricas son una forma simple de medir el grado actual de esbeltez en el
proceso, y además son muy particulares dependiendo de la situación. Son
capaces de exponer claramente las áreas de oportunidad para mejorar,
permiten estimar el potencial de mejora, y establecen prioridades de la
compañía. (Tapping ,2002).

Cuando se realiza un proyecto bajo la Metodología Lean Manufacturing, es

necesario definir las métricas claves que describirán el desempeño del proceso.
Son las más importantes para la identificación de desperdicios y por lo tanto
ayuda a visualizar cuáles son los proceso que se encuentran menos “esbeltos”.
(Sánchez, 2005).

A continuación se describen brevemente las métricas que sugiere la

Metodología de la Administración de la Cadena de Valor (Sánchez, 2005):

1. Tiempo de ciclo: Es el tiempo que tarda una pieza en ser procesada.

2. Tiempo de preparación (C/O): Es el tiempo que se interrumpe para preparar

el proceso del próximo lote de productos. Llamado también tiempo de “setup”.

3. Total de tiempo disponible de producción diaria: Es el tiempo que se

tiene disponible para producir una pieza. Y se calcula restándole al tiempo
laboral (horas por turno* turnos en un día) los tiempos de descanso y de
comidas. La diferencia es el tiempo total disponible de producción diaria.

4. Porcentaje de “uptime” o disponibilidad de la máquina: Es el tiempo que

la máquina está funcionando y es el tiempo disponible de producción diaria
menos el tiempo que se la pasa descompuesta y el tiempo que tardan en
repararla.

Adicionales a las métricas estándar anteriormente mencionadas, existen

algunas otras sugeridas por un sotware que se usa como apoyo para realizar
los Mapeos de Valor , llamado Leanview, a continuación se describen:
(Sánchez, 2005).

1. Tiempo de flujo (Flow time): Es el tiempo promedio de salida de la pieza en

el proceso incluyendo el tiempo de cola.

2. Tiempo Manual (MCT): Es el tiempo estimado que se trabaja de manera

manual. También se le conoce como tiempo de ciclo manual. Y es el tiempo
que el operador toca la pieza que está siendo procesada.

17
3. Tiempo automático (ART): Es el tiempo automático que se requiere para
procesar una pieza. Es el tiempo que no necesita atenderse el proceso, es
decir, el grado de automatización Jidoka.

4. Gente (FTE): El número de operadores que se requieren para correr el

proceso o la estación.

5. Cantidad normal del proceso: Es el número de piezas que típicamente son

procesadas al mismo tiempo como el tamaño de lote (Batch).

6. Porcentaje de productos buenos (Yield): Es el porcentaje de piezas

procesadas que cumplen con los requerimientos en la primera pasada.

7. Porcentaje de tiempo del proceso que añade valor (VAT): porcentaje del
tiempo del proceso que añade o crea valor percibido por el cliente.

Es más conveniente expresar las métricas en porcentajes de esbeltez, donde el

100% represente el estado ideal. A partir de las métricas anteriores es más fácil
estimar la magnitud del desperdicio y el potencial de mejora. (Sánchez,2005).

2.1.6 Principales Herramientas de Lean Manufacturing

El origen de las herramientas aplicables en Manufactura Esbelta, es de

Toyota, y son dirigidas por dos pilares que son: JIT y Jidoka, que, a pesar del
surgimiento en diferentes etapas y sin una estructura definida, cada una tiene
su propósito específico. Unas herramientas son de mejora y otras son de
control (Sanchez, 2005).

Algunas son para eliminar desperdicios, como, Jidoka, Poka Yoke,

SMED, Trabajo estandarizado, TPM, por mencionar algunas. Inclusive hasta las
mas basicas como 5´s (Womack, 2003)

De manera más específica, las herramientas más usadas se describen como

sigue:

18
2.1.6.1 Herramienta de 5’Ss.

Una base para Lean es buena, y un lugar de trabajo efectivo se puede

lograr con la aplicación de esta herramienta.

La consecuencia de esto es que se vuelve mucho más difícil esconder

problemas como anormalidades, estas saltaran a la vista, pidiendo que se
resuelva el caso. Se vuelve mas fácil además, localizar herramientas,
partes, piezas, etc. (Wood, 2004).

Hiroyuki Hirano afirma lo anterior diciendo que no se puede iniciar con la

implementación de un Sistema de Manufactura Esbelta sino se ha aplicado
la herramienta de 5S’s.

Las 5S’s son cinco palabras japonesas que significan: Arreglo apropiado,
Orden, Limpieza, Pureza y Disciplina. A continuación se presenta el
significado de cada una de las 5S’s (Hirano, 1991):

1. Seiri (arreglo apropiado)

Arreglo apropiado significa distinguir claramente entre lo que se necesita y
se guarda y lo que no se necesita y se retira. Ante la duda, desechar.

2. Seiso (limpieza)
Limpieza significa tener los suelos absolutamente limpios y mantener las
cosas aseadas y en orden. La limpieza debe integrarse en tareas diarias de
mantenimiento.

3. Seiton (orden)
Orden significa organizar el modo de guardar las cosas necesarias, para que
cualquier persona pueda encontrarlas inmediatamente.

4. Shitsuke (disciplina)
Disciplina significa hacer un hábito estable del mantenimiento apropiado de
los procedimientos correctos. La disciplina se considera como la más
importante de las 5S’s.

5. Seiketsu (estado de limpieza o pureza)

Estado de limpieza significa que se mantienen las 3 primeras S’s (seiri,
seiton y seiso). Cuanto más nos acerquemos a la fuente de los desechos,
más fácil es mantener un taller en “estado de limpieza”.

19
Según Hiroyuki Hirano, los beneficios esenciales de las 5S’s y sus
interrelaciones se resumen en lo siguiente:

1. Cero despilfarro, menores costos y capacidad más elevada. Eliminar

despilfarro de stock en proceso y en almacén, de esperas por equipos de
transporte interno, acciones que no agregan valor.

2. Cero daños-mejora de la seguridad. Mantener equipo limpio, colocar

cosas de forma segura, poner señales de seguridad.

3. Cero averías-mejor mantenimientos. Eliminar desechos, polvo, basura,

virutas, esquirlas, fugas de aceite que puedan averiar el equipo y acortar su
vida. El mantener el taller rigurosamente limpio hace más fácil ver cómo está
operando el equipo.

4. Cero defectos calidad más elevada. Es mas difícil identificar los defectos,
cuando el lugar de trabajo esta desordenado, el almacenaje y
mantenimiento apropiados de los instrumentos de medida y las herramientas
de inspección son un prerrequisito para el cero defectos.

5. Cero cambios útiles-facilitando la diversificación de la producción.

Eliminar despilfarro de búsqueda como de troqueles, plantillas y
herramientas, no utilizar plantillas no específicas propuestas por cuestión de
conveniencia.

6. Cero retrasos-confiabilidad de las entregas. Las entregas a tiempo, el

absentismo es más bajo, y los defectos desaparecen.

7. Cero quejas-aumentando la fiabilidad y la confianza. En un taller limpio y

ordenado, los productos no tienen defectos, cuestan menos, se entregan a
tiempo, y no son peligrosos.

8. Cero números rojos-crecimiento corporativo. En las empresas con 5S’s, la

gente es respetuosa y trabajan mejor, los clientes son felices comprando a
fabricantes lean.

20
2.1.6.2 JIDOKA, Automatización Humanística

Reducir tiempos de ciclo es una meta valiosa porque cada minuto del
proceso de producción tiene el “potencial” de hacer al negocio más rentable.
Sin embargo, el hecho de que la maquina haga mas rápido su trabajo, no
tiene mayor beneficio, si la maquina siguiente permanece ociosa esperando
por un operador, que pudiera estar ocupado atendiendo otra maquina, o
alimentándole material. El uso de automatización y robótica puede
maximizar la tasa de producción total, de un sistema de producción en las
organizaciones. (Haftl, 2007).

Como se mencionó en un inicio, Jidoka, es el segundo pilar del Sistema

de Producción Toyota.

Implantando Jidoka, se reduce el tiempo de ciclo y se previenen

desperdicios tales como de espera, transporte, inspección y por supuesto
defectos. Y puede aplicarse para cualquier proceso de producción (Tapping,
2002).

Algunas veces la maquina hace parte del trabajo, y otras veces la

maquina hace todo. En el uso de Jidoka se realizan cuatro pasos y cada uno
relaciona el personal y las maquinas (Hirano, 1991).

Paso 1: Tareas Manuales: Todo el trabajo se hace con las manos. Esto
tiene sentido solo cuando los costos del personal son bajos y/o el trabajo
manual puede hacerse rápidamente.

Paso 2: Mecanización: Se deja a la maquina parte de las operaciones

manuales. Se comparte la producción entre la máquina y el hombre.

Paso 3: Aplicar Automatización (separar al trabajador): En este paso, se

automatiza el proceso. El operador alimenta y enciende la máquina y se
puede retirar a realizar otras funciones.

Paso 4: Aplicar Jidoka al remover la pieza.

Paso 5: Aplicar Jidoka al montar la pieza: Como en la paso anterior, el

trabajador solo alimenta la maquina y la deja trabajando. Pero además, la
misma máquina detecta cuando se ha producido un defecto y
automáticamente se detiene, Jidoka incluye también, mecanismos de auto-
alimentación de piezas y de auto-extracción de las mismas que elimina
completamente la participación del trabajador.

21
Jidoka permite a las fabricas que el equipo se mantenga en operación sin
asistencia o supervisión humana, a diferencia de la automatización en donde
las maquinas se mueven pero no trabajan correctamente.
En resumen podemos establecer tres funciones principales del Jidoka:

Función 1: Separación del trabajo humano del trabajo de la máquina: A

través de estudio de tiempos y movimientos detallado que nos permita ir
gradualmente reduciendo el trabajo humano e incrementando el trabajo de
la máquina.

Función 2: Desarrollo de mecanismos de prevención de defectos: Este

básicamente es el corazón de Jidoka, el desarrollo de mecanismos
automáticos de detección elimina la presencia de supervisores, con ello las
máquinas tendrían la capacidad de detectar e incluso prevenir artículos
defectuosos.

Función 3: Aplicación del Jidoka a las operaciones de montaje: Una vez

que sobre las operaciones de proceso se haya implantado Jidoka, el
segundo paso consistirá en lograr que las líneas de proceso se detengan al
momento de encontrar un defecto.

En definitiva Jidoka no es más que el empleo de técnicas de análisis de

tiempos y movimientos, combinados con modificaciones ingeniosas de
equipos de modo que estos por si mismos puedan identificar los defectos y
puedan mantenerse sin asistencia o supervisión humana. (Sanchez, 2005).

2.1.6.3 Kanban

Generalmente se piensa que el sistema Kanban es una técnica central

del JIT. Sin embargo, el Kanban es simplemente uno de los diferentes
instrumentos utilizados para mantener la producción Justo a Tiempo. El
Kanban surgió del método estadístico de gestión de inventarios conocido
como el método de punto de pedido.

El método de punto de pedido, hace posible que las fábricas pidan cada
vez el mismo volumen de piezas o productos. Cuando el inventario baja
hasta cierto nivel (el punto de pedido), se extiende otro pedido por la
cantidad fijada previamente, para renovar el inventario agotado (Hirano,
1991).

El sistema Pull es un principio básico del sistema Kanban. El sistema de

arrastre significa que los procesos “río abajo” recogen de los procesos “río
arriba” solamente los artículos que necesitan, solamente cuando los

22
necesitan y en las cantidades requeridas. Y cuando en un proceso río arriba
se agotan los productos, “arrastran” nuevas piezas de los procesos
anteriores, y esto se repite en una reacción a lo largo de la línea.

Funciones del Kankan

Función 1: Actuar como un sistema nervioso autónomo para la producción

JIT:
1. Pasar información de las condiciones “río abajo” a los procesos previos.
2. Proporcionar información de recogida de piezas y órdenes de trabajo.
3. Eliminar el despilfarro del exceso de producción.

Función 2: Mejorar y fortalecer la fábrica.

1. Instrumento para el control visual.
2. Instrumento para promover la mejora.

Reglas del Kanban.

Regla 1: Los procesos río abajo retiran elementos de los procesos río arriba.
Regla 2: Los procesos río arriba solamente producen lo que se haya
retirado..
Regla 3: Enviar únicamente productos 100 % libres de defectos.
Regla 4: establecer una producción nivelada.
Regla 5: Indicadores de taller.
Regla 6: Utilizar el Kanban para descubrir las necesidades de mejoras.

Tipos de Kanban
El Kanban, se divide en dos tipos: de transporte y de producción.

1. Kanban de transporte; Se emplean para indicar las piezas a mover a y

en líneas de producción:

a) Kanban de proveedor: se envían como pedido a los proveedores “Kanban

de pedido de piezas”.
b) Kanban de fábrica: Se emplea entre procesos en la fábrica “Kanban de
recogida” o “Kanban de retirada”.

2. Kanban de producción; se usa para indicar instrucciones de operación

de procesos específicos:

a) Kanban de producción: Usado rutinariamente entre procesos que no

requieren preparación.
b) Kanban de señal: se emplea con prensas y otros procesos que requieren
preparación.

23
2.1.6.4 Control Visual

El control visual, comienza convirtiendo la infinidad de anomalías y

formas de despilfarro en alto tan claro, que incluso un inexperto puede
reconocer.
Podemos incluso ir tan lejos como afirmar que el control visual es la manera
con la que JIT “estandariza” la gestión.

El control visual incluye muchos métodos de aplicación, cada uno

adecuado para un tipo diferente de problema de gestión. Algunos métodos
de control visual ayudan a identificar el desperdicio, mientras otros
contribuyen a sacar a la superficie los problemas latentes. (Hirano, 1991).

Los principales instrumentos y métodos de control visual son:

1. Estrategia de tarjetas rojas.
2. Estrategia de señales.
3. Marcas blancas.
4. Marcas rojas.
5. Andon (luces de alarma).
6. Kanban.
7. Paneles de gestión de la producción.
8. Gráficos de operaciones estándares.
9. Muestras de artículos defectuosos.
10. Prevención errores.

Una fábrica visual, tiene la oportunidad de aplicar acciones inmediatas

ante la facilidad de detectar problemas.

Sobre el piso de producción, la meta de una fábrica visual es darle a la

gente control de su lugar de trabajo.

Con esta herramienta se logra un ciclo de mejora en donde ocurre una

anomalía, y con instrumentos de control visual se descubre la anomalía,
luego se investiga inmediatamente la causa, se hacen mejoras, y se
estandariza la mejora.

24
2.1.6.5 Herramienta Poka Yoke

En Japón el término “Poka-Yoke”, puede traducirse como “a prueba de

errores”. Poka-Yoke se refiere a dónde se comete el error – “poka” se refiere
a la operación y “yoke” a la prevención de los errores. Los mecanismos
Poka-Yoke pueden dividirse en tres tipos principalmente (Hirano, 1991):

1. Mecanismos de Parada:
a) Parar anomalías: Este tipo de mecanismos puede detectar ciertas
anomalías que pueden conducir a defectos. Cuando detectan una anomalía
de estas, el mecanismo para la operación corriente de la máquina o su
función.
b) Parar por defectos: Esta clase de mecanismos puede detectar cuándo
la maquina ha producido un producto defectuoso e inmediatamente para la
operación corriente o función de la máquina de forma que no fabrica más
productos defectuosos.

2. Mecanismos de Control:
a) Control de errores. Esta clase de mecanismos evita que los operarios
se desvíen de las operaciones estándares y cometan errores.
b) Control de flujo. Esta clase de mecanismos evita que los artículos
defectuosos pasen a los procesos siguientes.

3. Mecanismos de Alarma:
a) Señal de alarma. Esta clase de mecanismos emplea lámparas y/o
zumbadores para avisar al personal que ha ocurrido una anomalía que
puede conducir a un defecto.
b) Señal de defecto. Esta clase de mecanismo usa lámparas y/o
zumbadores para avisar al personal que ha ocurrido un defecto.

Básicamente se puede adoptar uno de los tres enfoques para usar un

mecanismo Poka-Yoke, y estos son:

1. Puede contemplar la forma de la pieza a procesar y checar si la pieza es

apta o no es apta.
2. Puede estudiar la secuencia de los pasos de procesos realizados por el
operario.
3. Puede checar parámetros cuantitativos de las operaciones.

25
2.1.6.6 Preparación/cambio rápido de útiles (SMED)

SMED es la abreviatura de "Single-Minute Exchange of Die." Single, en

este caso, significa digito pequeño de minutos, menor a 10. El enfoque de
SMED es simple, y aunque se uso en dados de manufactura, los principios
básicos, han sido usados para reducir tiempos de setup en todo tipo de
industrias. (Hirano, 1991).

El objetivo fundamental de SMED, es acortar los tiempos de preparación,

por lo tanto, hace posible realizar las operaciones de cambio de herramental
y preparación de máquinas en menor tiempo.

El SMED es considerado como el corazón del sistema de producción

Justo a Tiempo debido a que: reduce el tiempo de producción de horas a
minutos y reduce el tiempo de ciclo de meses a días.

El primer paso en la aplicación del SMED es hacer una distinción en las

operaciones de preparación de máquinas. Éstas se dividen
fundamentalmente en dos tipos diferentes (Shingo, 1997):

1. Preparación interna. Son operaciones que se pueden realizar sólo cuando

la máquina está parada.

2. Preparación externa. Son operaciones que se pueden realizar cuando la

máquina está funcionando.

A continuación se presentan las etapas de aplicación del SMED:

Etapa Preliminar:
No están diferenciadas las preparaciones interna y externa. En las
operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación
interna con la externa y lo que puede realizarse externamente se hace
internamente, permaneciendo como consecuencia, las máquinas paradas
durante grandes periodos de tiempo.

Primera Etapa:
Separar la preparación interna y externa. Es el paso más importante del
SMED, tanto la preparación de las piezas, el mantenimiento de las
herramientas y operaciones análogas, no se deben hacer mientras la
máquina está parada, sin embargo, esto ocurre con frecuencia. Si se hace
esta distinción, los tiempos de preparación se pueden reducir entre un 30 y
un 50 por ciento.

26
 Segunda Etapa:
Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa comprende dos
conceptos importantes:

a) Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están

erróneamente considerados como externos.
b) Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos. Es
extremadamente importante adoptar nuevos puntos de vista que no
estén influenciados por viejas costumbres.

Tercera Etapa
Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación. Aunque el
nivel de los diez minutos se puede alcanzar algunas veces simplemente
convirtiendo la preparación interna en externa, no es así en la mayoría de
los casos. Esta es la razón por la cual se deben centrar esfuerzos para
perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales que
constituyen las preparaciones interna y externa. Esta tercera etapa necesita
un análisis detallado de cada operación elemental.

2.1.6.7 Mantenimiento Total Productivo (TPM)

El mantenimiento productivo total (TPM) no es algo nuevo en la industria

manufacturera. TPM tiene sus orígenes en la industria automotriz de los 70’s
en Japón. Y aún cuando no fue instituido como un propósito aislado sino
como una herramienta de apoyo a las estrategias de Calidad Total, los
programas de Administración de Calidad, Manufactura Esbelta, Seis Sigma,
etc., entre otros, encuentran en TPM una herramienta clave para el logro de
sus metas.

El principio básico de beneficio al implantar un programa acertado de

TPM, es simple: contar con el equipo el mayor tiempo posible par ejecutar
un plan.

En este método de mantenimiento, todos los operadores están

involucrados en el mantenimiento, la calidad y la eficiencia de su equipo. Así
mismo, se considera que el TPM es básico en la implementación del justo a
tiempo (Esquivel, 2003).

El TPM se basa en los siguientes puntos:

1. Desarrollar y aplicar programas de mantenimiento preventivo

2. Elaborar un historial del mantenimiento, que permita anticipar las fallas de
los equipos dentro de plazos razonables.
3. Dejar que las tareas de mantenimiento más sencillas sean realizadas por

27
operadores que trabajan directamente con el equipo.

Entre las actividades a realizar para el desarrollo del TPM en una

empresa están:
1. Eliminar las pérdidas y, por lo tanto, mejorar la efectividad del equipo.
2. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo.
3. Desarrollar una programación par el departamento de mantenimiento en
cooperación con ingeniería industrial.
4. Incrementar las habilidades de los operadores y personal de
mantenimiento.
5. Desarrollar un programa de administración de equipo, es decir, un registro
del uso de las máquinas y herramientas.

2.1.6.8 Celdas de Manufactura

Es la unión de las operaciones manuales y de maquinas dentro de una

combinación eficiente para maximizar el contenido de valor agregado,
mientras se minimiza el desperdicio de movimiento y recursos. La
construcción celular ayudara a realizar flujos simplificados por medio de la
integración de las operaciones del proceso en un flujo de material de un solo
sentido.

La manufactura celular es una de las técnicas primarias utilizadas para

obtener los beneficios esbeltos de tiempos de entrega mas cortos, mejora de
la calidad, reducción de inventarios, programación simplificada y
minimización de manejo de materiales (Meza, 2003).

2.1.6.9 Kaizen

Un evento Kaizen es un proceso de mejora planeado y estructurado que

permite a un pequeño grupo de gente mejorar algún aspecto de su negocio
de una manera rápida y enfocada. Kaizen es la herramienta usada en las
trasformaciones Lean. (DeCarlo, 2007).

Hay muchos nombres diferentes de Eventos Kaizen, también son

conocidos como Eventos Rápidos de Mejora (Rapad Improvement Events).
Existen los Kaizen de Flujo que mejoran la cadena entera de valor y es
típicamente conducida por un señor manager. Un Kaizen en el Punto
(Genba Kaizen) trabaja para mejor un punto específico de la Cadena de
Valor y es conducido por un asociado de la línea.

28
 A veces son llamados Sigma Kaizens cuando son usados para moverse
rápidamente a través de las 5 fases de la estrategia de Seis Sigma (DMAIC).

Puede generarse confusión, pero en realidad el proceso de planear y

ejecutar un Kaizen es casi el mismo sin importar los objetivos o
herramientas usadas.

Un evento Kaizen se lleva a cabo a través de 3 etapas, una de Planeaciòn,

un Workshop, y una etapa final de seguimiento. Las cuales a continuación
se detallan (The Lean Pocket Guide, 2003) :

1. Planeacion:

1.- Completar una evaluación Lean. Utilizarla para identificar problemas,

seleccionar una celda o un área objetivo y conjuntar un equipo para la
implementación.
2.- Asignar roles y responsabilidades especificas a cada integrante del grupo
3.- Revisar y hacer ajustes, si es necesario, de la hoja de proyecto y tareas
con el líder y gerente de área.
4.- Comunicar a todos los trabajadores las actividades que se harán y
quienes se verán afectados así miso transmitirles lo que se espera de ellos.

Evento kaizen

5.- Entrenar al equipo en técnicas lean (4 a 8) horas.

6.- Observar el área en acción antes de hacer cambios y generar Reportes
de los métodos presentes, generar estadísticas, analizarlas y desarrollar
estándares de trabajo.
7.- Comenzar el KAIZEN aplicando 5s al área seleccionada.
8.- Dividir el equipo en grupos más pequeños para generación de ideas y
soluciones para eliminación de desperdicios. Probar las ideas en el área de
trabajo, observar y reportar los efectos.
9.- Implementar las ideas que se puedan aplicar inmediatamente, y
desarrollar seguimientos de 30 días para las implementaciones más
complejas.
10.- Medir los resultados
11.- Presentar los resultados de las mejores inmediatas y presentar el plan
de seguimiento de 30 días.

Seguimiento:

12.- Continuar implementando ideas y monitoreando resultados. Monitorear

las mejoras y medir los resultados. Generar estándares para las mejoras.
13.- Enviar reportes de las mejoras así como el estatus del proyecto, estos

29
 resultados son reportados directamente al champion. Cada área identificada
como problemática necesita un plan de resolución, dando con esto una
mayor confianza de que el equipo tiene control del proyecto.
14.- Generar reporte final cuando el proyecto este completo. Este mismo se
genera una vez que la carta de proyecto se encuentre completamente llena.
Este reporte proveerá algo del conocimiento adquirido por el equipo al llevar
el proyecto con el fin de contar con mejores prácticas.

2.1.7 Metodologías de Implementación consultadas

Con el objetivo de Investigar algunas Metodologías de Lean Manufacturing

propuestas por diferentes autores, se realizo una tabla en donde se concentran
las diferentes fases para el desarrollo de un proyecto de este tipo.

Los autores seleccionados fueron: el estudio de investigación de Rosalba

Sánchez (2005), Henderson & Larco, (2003), Don Tapping, & Luyster, (2004) y
Dennis P. Hobbs (2003).

Cabe mencionar que en el desarrollo de las diferentes Metodologías, que a

continuación se describen, tomé en consideración que ya existía con
anterioridad un sólido compromiso de la dirección, y una preparación de la
gente, en las herramientas necesarias de Lean Manufacturing.

Tabla 2.1 Metodología Lean Manufacturing , Dennis P. Hobbs (2003)

1- Formación del equipo de trabajo
-Selección de los administradores del proyecto
-Formación del equipo de implementación
2-Entrenamiento con conceptos clave de Lean
3-Definir los milestones específicos del proyecto
-Crea un documento de implementación
-Definir las actividades especificas y los objetivos del negocio

4- Selección de la Línea Esbelta

-Usar técnica de análisis de Pareto
-Documenta los procesos donde interviene la mano de obra para el producto
5- Define la demanda del producto
- Obtén información para proyectar la demanda
- Establece la capacidad para alcanzar la demanda

30
6-Documenta el flujo del proceso y Establece Familias de Producto
-Identifica los procesos usados para manufacturar el producto(s)
-Elabora un diagrama de flujo de cada proceso para cada producto elegido
-Elaborar una matriz de mapa de relación de procesos
-Identifica la Familia(s) de productos
-Elaborar un DFP de productos mezclados
7- Identificar el nivel de demanda y calcular el takt time
-Define el volumen de la tasa de producción
-Identifica el volumen de la demanda total
-Calcula el tiempo para cada proceso
-Balancea la línea

8- Documentar elementos de trabajo del proceso y criterios de calidad (SOE)

-Identifica el producto y el proceso
-Asigna un numero de secuencia para el proceso
-Describe las tareas en detalle de ese proceso
-Medir el tiempo Standard de cada proceso para cada producto de la linea
-Indica si agrega o no agrega valor
-Mide los tiempos de set up
-Mide el tiempo de trabajo hecho por el hombre o por la maquina
-Mide los tiempos de traslado de una maquina a otra
-Indicar cualquier detalle de mala calidad encontrado
-Suma y encuentra el Tiempo de Ciclo total. (VA y NVA)

9- Calcular la cantidad de recursos

-Calcula el tiempo SOE promedio para determinar el tiempo Standard
-Calcula la cantidad de recursos requeridos en cada proceso
-Calcula STw/Recursos (parecido al takt time)
-Defina los atributos físicos de los recursos por proceso (maquinas o estaciones)

10- Reconfigurar el espacio físico del lugar de trabajo (lay out)

11- Implementar 5’s
12- Introducir un Sistema kanban.
-Establecer puntos de consumo y relleno
-Determinar tiempo requerido para re-surtimiento
-Calcular la cantidad de tarjetas
-Decidir las cadenas pull que van a correr y la inversión en inventario.
-Determina el tamaño del contenedor a usar.
-Determina la información de la etiqueta
-Determina la forma de comunicación con el materialista
-Establece la secuencia de producción de los diferentes productos
13- Resuelve los desbalances de la línea (varias técnicas)
a)Elimina trabajo innecesario (Técnicas de mejora continua)
b)Mueve trabajo de una estación a otra
c)Agrega IPKs a la estación desbalanceada
d)Agrega recursos
e)Programa la secuencia apropiadamente
14- Búsqueda continua de mejoramiento
**Busca operación exitosa de la línea esbelta con mejora continua usando todas las
metodologías aprendidas.

31
Tabla 2.2 Metodologia Lean Manufacturing (Tapping, & Luyster, 2004)
1- Compromiso con Lean
a. Identifica el Manager de la Cadena de Valor/ Champion y miembros del equipo de
implementación
b.Abrir el Proyecto de la Administración de la Cadena de Valor
-El Champion clarifica el objetivo del equipo y del proyecto.
-Clarificar cualquier duda
-Elaborar el Team Charter
c. Trasladarse al Piso de Trabajo
-Observar el trabajo de Producción y hacer conciencia de ello

2- Elige la Cadena de valor (si los clientes no la han definido)

a. Utilizando el método del Análisis de Cantidad de Producto
- Obtener la producción de 3 a 6 meses
- Enlistar el producto y la cantidad producida
- Crear un Pareto chart
- Analizar la mezcla de productos
b. Utilizando el método de Análisis de Ruta de Producto
- Enlistar la secuencia de operaciones para cada tipo de producto por volumen
- Agrupar los productos con la misma ruta de proceso
-Analizar la mezcla de rutas de proceso.

3- Aprender sobre Lean

a. Elabora un Plan de entrenamiento
- Determine las habilidades y conocimientos requeridos
- Evalúe las habilidades y niveles de conocimiento actuales del equipo.
- Determine el gap entre las habilidades actuales y las requeridas
- Programe el entrenamiento
- Evalúe la efectividad del entrenamiento
entrenar con los conceptos clave de Lean
-Principio de la reducción de costos
-Los 7 desperdicios
-Los 2 pilares de TPS (JIT y Jidoka)
-Sistema 5’s
-Administración visual
-Las etapas de Aplicación Lean (Demanda, Flujo y Nivelación)

4- Mapear el Estado actual

a. Recolección de información
-Identifica las operaciones de producción principales
-Decide cuales atributos serán colectados del proceso. (checklist sugerido)
-En piso, colectar datos e información, empezando por ultima operación
-Discutir resultados de los datos reunidos, y asegurarse de que sean suficientes.
b. Mapea el flujo de Material e Información
-Dibujar diferentes iconos (ver pasos específicos)

32
 5- Identificar las métricas Lean
a. Revisa la lista de métricos comunes, objetivos específicos del cliente u otros objetivos de
mejora documentados en el team charter.
b. Asegurar el compromiso y común acuerdo de la administración hacia las métricas
c. Determina exactamente como serán calculados
d. Calcula los métricos base de los datos colectados durante el mapeo actual del proceso.
6- Mapear el Estado Futuro
a. Dibujar diferentes iconos (ver pasos específicos)
b. Etapa de conocimiento de la demanda del cliente
-Determinar el takt time y el pitch
-Determinar si se puede cumplir con la demanda con los métodos de producción actuales
-Determinar si se necesita buffer e inventarios de seguridad
-Determinar si se necesita un supermercado de productos terminados
-Determinar cuales métodos de mejora se usaran (herramientas esbeltas)
c. Etapa del Flujo
a. Balancear la línea
b. Planear las celdas de trabajo
c. Determinar como controlar el flujo de la producción
d. Determinar cuales métodos de mejora se usaran (herramientas esbeltas).
d. Etapa de Nivelación
a. Decidir si se usa retiro a ritmo o un Sistema Heijunka, y diseña o refina el Sistema Kanban
(si se necesita).
b. Determinar la ruta del corredor, y mapear todo el flujo de material e información.
c. Determinar cuales Métodos de mejora se usaran (herramientas esbeltas) y agregar datos
útiles.

7. Crear Planes Kaizen

a. Revisa el mapa del estado futuro y crea un plan Kaizen mensualmente
-Eventos de la Etapa de Cumplimiento de la demanda del cliente
-Eventos de la Etapa de Flujo continuo del proceso
-Eventos de la Etapa de Nivelación de la Producción

b. Elaborar un Plan Kaizen específico por milestones.

- Determina los milestones para cada actividad Kaizen (Separa por Etapa de demanda, flujo y
nivelación).
- Crea una grafica de milestones Kaizen para monitoreo de avances.

c. Completa el storyboard de la Administración de la Cadena de Valor

d. Obtén aprobación de la administración para los planes Kaizen
e. Prepararse para la implementación

8-Implementar los Planes Kaizen

a. Mantener en mente la Gran Foto
b. Cultiva el ambiente de mejora continua y premia los esfuerzos de nuevas ideas para
mejorar la cadena de valor.

33
Tabla 2.3 Metodología Lean Manufacturing, Sánchez, ( 2005)
1)Formación del equipo
-Identificar al Champion o Administrador de la cadena de valor
-Seleccionar a miembros del equipo “esbelto”
-Anunciar el proyecto
-Reconocimiento del proceso en piso de taller.

2) Selección del flujo de Valor a analizar (Producto o Familia de Productos)

3)Aprender acerca de Manufactura Esbelta

-Elaborar Plan de Entrenamiento

4) Definición de objetivos y resultados esperados de la Implantación de “manufactura

esbelta”
-Caso del negocio, declaración del valor, factores clave, métricas, estado ideal.
-Documentar y Comunicar al Champion y al equipo
5)Análisis de la Demanda de los productos de la cadena de valor
- Recopilar información (varios métodos)
-Calculo de Time y Pitch
6)Análisis Financiero
-Obtener información financiera
a)Ingresos anuales de la cadena de valor
b)Desglosar costos de la cadena de valor
c)Valor de los activos (inventarios, activos fijos, cuentas por cobrar)
-Calcular el Retorno sobre activos clave
a)Ingresos anuales
b)Ganancias antes de impuestos e intereses (EBIT)
c)Retorno sobre activos clave
7)Análisis del Flujo de Valor del Estado Actual
a)Especificar el valor desde el punto de vista del cliente
-Identifica el tipo de cliente
-Determinar sus requerimientos (Hay dos modelos)
b)Mapear el flujo de valor en el estado actual
-Mapeo preliminar del proceso
-Mapear utilizando simbología estándar
c)Definición de métricas clave
-Métricas estándar de proceso
-Métricas estándar de la cadena de valor
-Métricas particulares adicionales de acuerdo a los componentes de mayor
impacto sobre el “Retorno sobre los Activos Clave”
d) Visita a piso de producción para recabado de información y cálculo de
métricas definidas en la etapa de preparación
-Elaborar diagrama de flujo para cada proceso
-Tomar tiempos de cada operación
-Calcular métricas
-Llenar el mapa del estado actual
e)Concluir el Mapa del Estado Actual

34
8) Diseño del Estado Futuro
a)Detección de áreas de oportunidad
-Definir en base a los factores clave ROKA.
-Identificar los principales costos usando Pareto
-Identificar los desperdicios y la métrica propuesta
-Elegir acciones posibles de mejora (aplicar herramientas Lean)
-Definir los ahorros duros esperados al reducir los costos.
-Definir ahorros potencialmente duros
b)Elaboración del mapa de flujo del estado futuro
-Dibujar las celdas de manufactura que se hayan sugerido
-Dar de alta las métricas de cada proceso
-Incluir un sistema “pull” con tarjetas Kanban (en caso de que sea necesario)
-Determinar las herramientas de mejora “esbeltas” que se usaran
-Validar el mapa
c)Concluir el mapa de flujo del estado futuro
-Presentar resultados de mejora que se obtendrían
9) Elaboración del Plan de Acción
-Diseñar Plan Kaizen mensual
-Definir actividades y responsable, por cada evento de la cadena de valor
-Solicitar autorización de cada evento
-Presentarlo formalmente con el equipo de cada proyecto.
10)Búsqueda de la Perfección
-Involucrar al personal a través de la “Política de desarrollo”

35
 Tabla 2.4 Metodología Lean Manufacturing, Henderson & Larco ( 2003)
1)Compromiso fuerte de la administración
2)Entrenamiento por expertos y apoyo inicial
3)Definición de objetivos y metas
4)Mapea el proceso de ensamble final del área a ser transformada
5)Instala el flujo continuo de producción
-Calcular el takt time
-Balancear la línea
- Utiliza las métricas
-Reconfigurar físicamente
-Reinicia la producción
-Implementa 5 S’s
6)Rediseñar el proceso eliminando lo que no agrega valor
-Instala un Flujo continuo
-Incluye un Kanban “pull-scheduling
-Incluye herramientas esbeltas en el proceso
-Incluye el empowerment de el personal
7)Implementa el nuevo proceso
-Realizar Eventos Kaizen para reducción de tiempos de setup, tamaños de lote, nivel de defectos,
sistemas de administración visual
-Mide lo que se ha logrado
8)Búsqueda continua de Perfección.
-La administración establece las metas
-Establecer un programa de sugerencias eficiente
-Iniciar con otra área de la empresa
-Celebrar los éxitos.

36
En la siguiente tabla se muestra la comparación directa de las metodologías
propuestas por los diversos autores:

Tabla 2.5 Comparación de Metodologías propuestas por varios autores

Tapping 2004 Hobbs 2003 Henderson 2003 Sánchez 2005
1-Compromiso 1-Formación del 1-Compromiso de 1- Formación del
con Lean equipo la administración equipo
{Miembros, Team {anuncia el proyecto,
Charter, reconoce en piso}
conciencia}
2-Elegir la 2-Entrenamiento 2-Entrenamiento 2-Selección del flujo
cadena de Valor en conceptos por expertos de valor
clave de Lean
3- Aprender 3-Definición de 3-Definición de 3-Aprender acerca de
sobre Lean milestones del objetivos y metas Lean
proyecto
4-Mapea el 4- Selecciona la 4-Mapea proceso 4-Definir objetivos y
estado actual Línea Esbelta de ensamble final resultados esperados
{recolectar info,
mapeo}
5-Identifica las 5-Define la 5- Instala flujo 5-Análisis de la
métricas Lean demanda del continuo de Demanda de los
{calculo métricos} producto(s) producción productos de la
{balancea, takt cadena de valor
time, métricas}
6- Mapea Estado 6- Documenta el 6-Rediseña el 6-Análisis Financiero
Futuro flujo del proceso y proceso {Retorno sobre
*Conocimiento de Establece familias eliminando lo q no activos clave, EBIT}
la Demanda de producto(s) agrega valor
*Haz que fluya
(Etapa del Flujo)
*Hacer que fluya
jalado (Etapa de
Nivelacion)

7-Crear Planes 7-Identifica el nivel 7-Implementa 7-Análisis del flujo de

Kaizen de demanda y el nuevo proceso valor del Estado
takt time {Planes Kaizen} Actual
*Especifica valor
*Mapear el flujo
*Define Métricas
Clave
*Recabar información

37
8- Implementa 8-Documenta 8- Búsqueda 8- Diseño del Estado
Planes Kaizen elementos de continua de Futuro
{ambiente de trabajo y criterios Perfección -Detección de áreas
mejora continua} de calidad (SOE) de oportunidad
{obtener info} -Mapeo Estado
Futuro {mapa, Incluir
Pull, htas esbeltas}
9- Calcula 9-Elaboración del
cantidad de Plan de acción
recursos {Plan Kaizen}
10- Reconfigura 10- Búsqueda de la
la planta (lay out) Perfección
{Política de
desarrollo}
11-Implementa
5’S
12- Introduce un
Sistema Kanban
13-Resuelve
desequilibrios de
la línea (varias
técnicas)
14-Búsqueda
continua de
mejoramiento

38
2.2 SIX SIGMA
2.2.1 ¿QUE ES SIX SIGMA?

Six Sigma es una estrategia de mejora, que busca encontrar y eliminar las
causas de los errores o defectos en los procesos, al enfocarse en salidas que
son de crítica importancia para los clientes. Como resultado, el desempeño es
incrementado, la satisfacción del cliente es mejorada y el impacto recae en
ahorros e incrementos en utilidades. (Bisgaard, 2002)

De manera más simple, Six Sigma, es una cantidad estadística especifica,

que describe el número de defectos producidos debido a una variación en el
proceso o en un producto. (Creveling, 2006)

Seis Sigma, puede verse como dos aspectos clave: Como una iniciativa
administrativa siendo una forma de pensar (cultura) que crecerá y mantendrá
las ganancia; y como un conjunto de métodos y herramientas, como lo es el
Define-Mide-Analiza-Mejora-Controla (DMAIC), que es la técnica para hacer
mejoras y resolver problemas con un proceso existente. (Pande, 2003).

La estrategia consiste en combinar diversos métodos estadísticos, con

procesos de calidad para crear una nueva metodología.

Una organización Seis Sigma puede ser definida como:

Aquella que trabaja activamente para incorporar los principios y prácticas de

Seis Sigma a sus actividades diarias de gestión, y que muestra mejoras
significativas en el rendimiento de sus procesos y en la satisfacción de sus
clientes (Pande, 2003).

2.2.1.1 Significado Técnico

Six Sigma es descrito como un manejo de datos, que pretende reducir

defectos en un proceso o cortar costos en un proceso o producto, según la
medición por “desviaciones de 6 estándares”, entre el promedio y el limite de
especificación mas cercano.

Sigma (σ) es la letra griega usada para describir variabilidad, o estándar de

desviación, tal como defectos por unidad. La siguiente figura muestra una
distribución normal de población, con la media en el centro y los puntos en la
curva indicando una desviación estándar (1 σ) a la derecha de la media.

39
 Figure 2.4 Una distribución normal de 1σ

La desviación estándar describe, que tanta variación actualmente existe

en un conjunto de datos. Calculada como la raíz cuadrada de la varianza del
promedio.

Si un proceso es descrito con “Seis Sigma”, el término cuantitativamente

significa que el proceso produce menos de 3.4 defectos por millón de
unidades (u oportunidades). Eso representa una tasa de error de 0.0003%;
es decir esta libre de defectos, con una tasa de 99.9997%. (Creveling,
2006).

2.2.1.2 Principios de una implementación exitosa

Una implementación exitosa depende de una interacción entre los siguientes

principios (Harry, 2000):

1. Fuerte compromiso a las iniciativas, visible de arriba abajo. Los

empleados deben percibir liderazgo activo durante la implementación.
2. Un sistema de medición (métricas) para seguir el progreso.
3. Benchmarking interno y externo de los productos, servicios y procesos
de la organización. Esta experiencia los lleva al entendimiento de su
posición “real” en el mercado.
4. Metas estrechas para enfocar a la gente en el cambio de procesos, con
las que el trabajo se hace. Esto conduce a tasas exponenciales de
mejora.
5. Educación para todos los niveles de la organización. Sin entrenamiento,
la gente no apoya la estrategia.
6. Historias de éxito para demostrar que la Estrategia de Avance
Significativo funciona.
7. Champions y Black Belts promuevan la iniciativa y proveen la plantación
necesaria, enseñanza, coaching, y consultaría en todos los niveles de la
organización.

40
2.2.1.3 Elementos en la estructura Seis Sigma en una organización

Mikel Harry, destaca que una clara definición de Roles y responsabilidades

Seis Sigma es vital para el despliegue. Hay diez roles distintos que
prevalecen en la inicialización, implementación y despliegue.

1. Ejecutivo
Deben inspirar, y manejar la iniciativa Seis Sigma. Este grupo establece las
metas y objetivos a nivel corporativo y determina el marco de tiempo de las
expectativas de desempeño. Ellos establecen como la iniciativa Seis Sigma
será enfocada.

2. Señor Campeón
Es una posición estratégica a nivel corporativo. Es responsable de la
administración diaria de Seis Sigma a nivel corporativo. Tiene autoridad para
incorporar participantes.

3. Campeón de Despliegue
Es una posición estratégica a nivel unidad de negocio. Son responsables del
despliegue de y ejecución de planes de implementación y despliegue para
la unidad o área. Son responsables de la efectividad y eficiencia de sistemas
de soporte Seis Sigma.

4. Campeón de Proyecto
Es una posición táctica a nivel unidad de negocio, dedicada por un periodo
de 2 años. Es responsable por la identificación, selección, ejecución y
seguimiento de proyectos de Black Belt.

5. Master Black Belts de Despliegue

Esta gente es responsable de una visión técnica de largo rango de Seis
Sigma, despliegue de road maps de tecnología, y trabajo técnico a través de
áreas funcionales y de negocio. Transfieren conocimiento y entrenamiento a
través de documentos y manuales.

6. Master Black Belts de Proyecto

Esta posición la obtienen por 2 años. Son responsables de transferir
conocimiento de Seis Sigma a los Black Belts. Son los maestros de Seis
Sigma.

7. Black Belt de Proyecto

Es una posición de aplicación técnica en una unidad de negocio por 2 años.
Es responsable de ejecutar su aplicación del proyecto y alcanzar los
beneficios deseados. Utilizan y diseminan las herramientas y métodos de
Seis Sigma.

41
8. Dueños de proceso
Están en la posición de asegurar que las mejoras del proceso sean
capturadas y mantenidas.

9. Green Belts de Seis Sigma

Trabajan parte del tiempo en áreas específicas, extendiendo el alcance de
proyectos de Black Belts, y toman mini proyectos por su parte.

10. Miembros del equipo del proyecto

Deberían tener entrenamiento fundamental de Seis Sigma para proveer
proyectos específicos, soporte funcional. Bajo la guía de Black Belts, pueden
analizar datos, así como ayudar a mantener las ganancias creadas por
proyectos Seis Sigma.

2.2.1.4 Lo que Seis Sigma puede hacer por una compañía

Comúnmente es entendido que la meta de Seis Sigma, es alcanzar

niveles seis sigmas de calidad, en realidad, se trata de mejorar la
rentabilidad, aunque, la calidad mejorada y la eficiencia, son resultados
inmediatos.

Las compañías que han implementado Seis Sigma, han visto crecer
márgenes de ganancia 20% cada año para cada cambio de sigma (arriba de
4.8 a 5 sigmas).

Una típica corporación produce productos y servicios entre 3.5 y 4 nivel

de sigma, lo cual significa que el costo de calidad esta cerca del 20 a 30%
de cada venta. La tabla 2.6 muestra los beneficios de alcanzar niveles de
sigma más altos.

EL COSTO DE CALIDAD
Nivel sigma Defectos por millón de Costo de calidad
oportunidades
2 308,537 (compañías no No aplicable
competitivas)
3 66,807 25-40% de
ventas
4 6,210 (promedio de industria) 15-25% de
ventas
5 233 5-15% de ventas
6 3.4 (clase mundial) <10% de ventas
Cada cambio de sigma provee un 10% neto de mejora en el ingreso

Tabla 2.6 Costo de calidad y nivel de sigma

42
Para hacer estimaciones, los costos de calidad se organizan en cinco
grupos: 1-Costos de fallas externas, 2-Costos de fallas internas, 3-Costos de
evaluación e inspección, 4-Costos relacionados a mejorar la pobre calidad,
5-Costos de producir mas productos con por el mismo valor. Conocer los
costos de calidad, es el despertar de las organizaciones, para dar inicio a
cursos de acción y toma de decisiones.

Seis Sigma se enfoca en alcanzar objetivos financieros en incrementos de

12 meses. Las compañías experimentan lo siguiente:
1. Margen mejorado en 20%
2. Aumento de capacidad de 12% a 18%
3. 12% de reducción en el número de empleados
4. Reducción de capital de 10 a 30%
5. Negocios que mejoran su calidad, ganan 4% en participación de mercado
anualmente
6. Negocios que alcanzan significativas mejoras en calidad, ganan 8% más
en precios.

Una compañía a 3 Sigmas que se enfoca todos sus recursos en S.S.

puede esperar moverse a 4 Sigmas durante el primer año de
implementación. En el segundo año se mueve de 4.7 Sigmas a 5 Sigmas, y
en el tercero de 5 a 5.1Sigmas.

Una vez que la compañía alcanza 4.7 Sigma, el ahorro en costo no es

tan dramático, pero el margen de ganancia mejora como beneficio inmediato
de Seis Sigma, lo que les permite crear productos y servicios con nuevas
funciones y características, resultando en una ocupación de mercado mayor.

2.2.1.5 Los Beneficios de Seis sigma

Olvidando un momento el aspecto económico, Peter Pande, indica que

algunos de los beneficios que hacen atractivo el método Seis Sigma son los
siguientes:

1.- Genera éxito sostenido

Porque genera las habilidades y la cultura que son necesarias para renovar
constantemente a la empresa.

2.- Define un objetivo de rendimiento para cada persona

Cada función, unidad de negocio y cada individuo tienen diferentes objetivos
y metas. Lo que todos tienen en común, es la entrega de productos,
servicios o información a los clientes ya sean internos o externos, Seis
Sigma utiliza ese marco de trabajo en común, el proceso y el cliente, para

43
crear un objetivo coherente: alcanzar rendimientos Seis Sigma. Si se
comprenden las especificaciones de los clientes, se puede evaluar su
rendimiento frente al objetivo seis sigma del 99,997 % de perfección, un
estándar tan elevado convierte a lo visto como “excelente” en algo
deficiente.

Objetivos de rendimiento – Lo que se obtendría…..

Por cada 300,000 cartas enviadas
Con 99% Con Seis Sigma
3,000 direcciones 1 dirección equivocada
equivocadas
Por cada semana de emisión de TV (por canal)
Con 99% Con Seis sigma
1.68 horas de tiempo muerto 1.8 segundos de tiempo
de emisión muerto de emisión

Tabla 2.7 Porcentaje de calidad frente al rendimiento Seis sigma (Pande, 2003)

3.-Aumenta el valor para el cliente:

La calidad se vuelve tan especial y valiosa para los clientes, y tan importante
para el éxito, que los productos ofrecidos se convierten en su única opción
realmente valida, por lo tanto, dar productos y servicios solamente buenos o
sin defectos, no garantiza el éxito.

4.- Acelera la tasa de mejora:

Las expectativas de mejora de los clientes se hacen cada vez más
exigentes. El competidor que mejore más deprisa es el que va a ganar la
carrera, Seis Sigma ayuda no solo a mejorar el rendimiento, sino a mejorar
la mejora.

5.-Proporciona aprendizaje
Es un metido que puede aumentar y acelerar el desarrollo y la capacidad de
compartir nuevas ideas en toda la organización. Estas se pueden compartir
y el rendimiento se puede comparar más fácilmente.

6.-Lleva a cabo un cambio estratégico

Una mejor comprensión de los procesos y procedimientos de su empresa
entrega mayor habilidad para llevar a cabo tanto los ajustes menores como
los cambios mayores que el éxito empresarial del siglo XXI le va a
demandar.

44
2.2.1.6 Los Seis Principios de Seis Sigma

Los elementos críticos de este sistema se resumen en 6 principios

(Harry, 2000):

Principio 1: Autentica orientación al cliente

El cliente se convierte en prioridad numero uno. Las mejoras Seis Sigma se
definen por el impacto en su satisfacción y su valor. Definir las necesidades
del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de
los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas, es la
intención de la empresa.

Principio 2: Gestión orientada a datos y hechos.

Comúnmente, las decisiones empresariales se basan en opiniones y
suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué medidas
son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica
los datos y el análisis para comprender las variables clave (el como) y
optimizar los resultados.

Principio 3: Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de

procesos
En Seis sigma, la acción esta en los procesos. Ya sea que se trate de
diseño de productos y servicios, medir rendimiento, mejorar eficacia y la
satisfacción del cliente o incluso hacer que la empresa funcione.
Dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de
construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes.

Principio 4: Gestión proactiva

La gestión proactiva significa convertir en un hábito la definición de objetivos
ambiciosos y su revisión frecuente, centrarse en la prevención de problemas
en vez de apagar fuegos, plantearse porque se hacen la cosas. Es un punto
de partida para la creatividad y el cambio efectivo.
Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan hábitos
reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo.

Principio 5: Colaboración sin fronteras

Romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba y hacia
abajo y a través de las líneas de la organización. Aumenta la colaboración,
a medida que el personal aprende como encajan sus roles en la imagen
global y puede reconocer y medir la interdependencia de la actividades en
todas las partes de un proceso. Seis Sigma puede crear un entorno y unas
estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

45
 Principio 6: Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores
Para acercarse a Seis Sigma, es necesario lanzar nuevas ideas y métodos,
que siempre suponen un riesgo. Si hay temor a las consecuencias de sus
errores, nunca se intentaran nuevas vías. La idea fundamental, es que
cualquier empresa que use Seis Sigma, se impulsara para ser cada vez más
perfecta, al mismo tiempo que estará dispuesta a aceptar y gestionar errores
ocasionales.

2.2.2 Selección de los proyectos Seis Sigma adecuados

La selección de proyecto es la actividad más importante en el lanzamiento

de Seis Sigma, y sin embargo la peor gestionada en la mayoría de los casos.
Los proyectos de mejora bien seleccionados y bien definidos equivalen a
resultados mejores y mas rápidos, de lo contrario serán tardíos y frustrantes.
(Pande, 2003).

Si se consideran solamente la experiencia o el presentimiento, al momento

de decidir donde dirigir los esfuerzos Seis Sigma, es muy probable que se
obtengan proyectos irrelevantes o imposibles de gestionar.

La selección en ocasiones, se da fluyendo de “arriba abajo”, este enfoque

considera los problemas y objetivos mayores de la compañía. Esta es la mejora
manera de alinear necesidades del negocio localizadas con las metas del
corporativo.(Harry,2000)

El enfoque de “abajo a arriba” a menudo resulta en proyectos seleccionados

por gerentes de producción, estando bajo presión, para hacer reducciones de
presupuesto, resolver problemas de calidad específicos, o mejorar flujos de
proceso. Estos proyectos no siempre se ajustan a las metas estratégicas de la
compañía.

Usualmente el enfoque óptimo es una combinación racional de los dos. A

nivel proceso, los proyectos Seis Sigma deberían enfocarse a aquellas
características criticas para la calidad y para los procesos que ofrecen mayores
beneficios financieros y de satisfacción al cliente.

46
2.2.2.1 Criterios para la selección de proyectos

Cuando ya se haya generado una lista de los proyectos Seis Sigma

potenciales, será necesario eliminar algunos de acuerdo a la prioridad. Peter
Pande (2003), señala que existen ciertos criterios para su selecciónn:

1. Criterios de resultados o beneficios empresariales:

a) Impacto sobre los clientes y requisitos externos.
b) Impacto sobre las estrategias empresariales y posiciones competitivas.
c) Impacto sobre las competencias centrales.
d) Impacto financiero.
e) Urgencia.
f) Tendencia.
e) Secuencia o dependencia.

En relación a este criterio, Mikel Harry los menciona como: Satisfacción del
cliente y Calidad del Proveedor, en donde un proyecto Seis Sigma podría
resultar, de un producto o servicio que no reúne las características
esperadas por el cliente, o que los artículos recibidos del proveedor están
fuera de tiempo, o defectuosos.

2. Criterios de viabilidad:
a) Recursos necesarios.
b) Experiencia disponible.
c) Complejidad.
d) Probabilidad de éxito.
e) Apoyo o convencimiento.

3. Criterios de impacto en la organización:

a) Beneficios de aprendizaje.
b) Beneficios ínter funcionales.

Deben elegirse los cinco u ocho criterios que resulten más relevantes para la
organización. Lo importante es dirigirse hacia los proyectos que mejor se
ajustan a las necesidades específicas del negocio y a los objetivos
estratégicos más altos en la organización.

Por lo tanto, cada proyecto debe mencionar al menos un elemento de los

objetivos clave de la organización y ser propiamente planeados.

47
 2.2.2.2 Características propias de un Proyecto de mejora Seis Sigma

La metodología DMAIC, es utilizada para el desarrollo de proyectos de

mejora, y para que sea considerado como tal, es necesario mencionar que
deben cumplirse tres condiciones básicas :(Pande, 2003)

1. Hay un desajuste entre el rendimiento actual y el necesario/deseado.

Es necesario conocer en donde esta la falla, para identificar el problema a
resolver o la oportunidad para aprovechar, y posteriormente aplicar DMAIC.

2. La causa del problema no se entiende claramente:

Puede existir alguna teoría que trate de explicar cierta situación, pero
ninguna ha sido capaz de llegar realmente a la esencia del problema, es
decir, cualquier solución que se haya creído que iba a arreglar las cosas no
ha funcionado.

3. La solución no esta predeterminada ni es aparentemente la mejor

Si se ha planificado un remedio a corto plazo, puede haber todavía un
potencial para un proyecto Seis Sigma, los “arreglos rápidos” pueden servir
para ganar tiempo para un análisis más riguroso. Es posible “saltarse”
DMAIC cuando los remedios rápidos son adecuados o cuando la solución es
obvia.

2.2.3 Métricas Seis Sigma

Las compañías no pueden mejorar lo que no miden, por lo tanto, no

pueden mejorar calidad y satisfacción del cliente sin las métricas correctas. Las
métricas son el lenguaje común de comunicación que permite conocer las
mediciones del proceso. (Harry, 2000)

Se necesitan métricas para: Validar el proceso y determinar si está

desempeñándose de acuerdo con las especificaciones requeridas, un mejor
entendimiento del proceso y determinar cuales factores son importantes y
cuales no, evaluar la satisfacción del cliente estableciendo ligas con los
procesos clave.

Si se quiere mejorar una salida (Y), se necesita enfoque en la X (causa

potencial). Una compañía Seis Sigma se enfoca en las variables X, o el proceso
que genera el problema, no en el producto o servicio (Y) o el síntoma, ya que
son el resultado de procesos, lo cual monitorea Seis Sigma. Cuando el proceso
no esta bien, el producto o servicio final no estará correcto tampoco.

48
 Para que las organizaciones comiesen a entender como es que valoran a
sus clientes, Seis Sigma genera lo siguiente:

1- Identificación y definición exacta, de qué es lo que valoran de su cliente en

realidad, y luego ligan métricas a cada valor.

2-Determinan qué es critico para la satisfacción del cliente.

Estos factores son llamados “características criticas para la calidad” o CTQ’s.

3-Definen como, estas “características criticas para la calidad” serán medidas y

reportadas.

4-Las compañías correlacionan los CTQ’s, a las variables del proceso clave y
sus controles, para que puedan determinar como mejorar el proceso.

Esta serie de pasos necesita métricas de proceso; al cuantificar que tan bien
su proceso se desempeña y los niveles de satisfacción del cliente, pueden
ligarse ambos, separando aquellos procesos que tienen impacto significativo en
la satisfacción del cliente y los que no. Con el objetivo de enfocarse a mejorar
los procesos, en donde se hace notar que se administra por “hechos” más que
“por sentimientos”.

2.2.3.1 Medición de proyectos seis sigma

La clave para una buena selección de proyectos es identificar y mejorar

aquellas métricas de desempeño que mejor atraen el éxito financiero de la
compañía e impactan al cliente (Harry, 2000).

Los proyectos pueden ser medidos a través de las siguientes métricas

clave:
1-Defectos por millón de oportunidades.
2-Ahorros de costos netos.
3-Costo de Pobre calidad.
4-Capacidad.
5-Tiempo de ciclo.

Al analizar estas cinco métricas clave, las compañías entienden mejor

sus operaciones.

49
 Identificación de proyectos

A B C
Yield 85% 92% 98% Yield= 76.7%

Scrap $0.1 $0.3 $0.05 $0.45 / unidad

Capacidad 1000 1200 500 500 unid / dia

PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3

Figura 2.5 Identificando proyectos (Harry, 2000).

A nivel de negocio, los proyectos deberían ser seleccionados basados en

las metas estratégicas de la compañía y la dirección. A nivel operacional, los
proyectos Seis Sigma obviamente tendrán un impacto local mayor que el
que tendrían a nivel corporación. Los proyectos a nivel proceso, deberían
enfocarse en problemas clave operacionales y técnicos que se ligan a metas
y objetivos estratégicos.

2.2.3.2 Métricas de desempeño Seis Sigma

Las compañías que producen productos y servicios a niveles de 4

sigmas o menos, invierten demasiado tiempo y dinero practicando la
detección y corrección de los errores. Para ello, disponen de recursos
innecesarios, generando un “proceso oculto”, el cual nunca es arreglado,
porque se vuelven más eficientes y menos visibles con el tiempo.
.(Harry,2000).

Mientras las tasas de defectos incrementan, las “fabricas ocultas”, en una

compañía o proceso tienden a proliferar y absorber costos elevados.

Una manera de hacer estas “fabricas ocultas” visibles, es aplicar las

métricas correctas, al medir realmente el desempeño del proceso, y
exponer el costo de estas.

Esencialmente hay 3 métricas fundamentales que, cuando son usadas

colectivamente, hacen visible hasta la mas pequeña ineficiencia en el
proceso, eliminando así las “fabricas ocultas”. Estas métricas son:

50
 1. Throughput yield: Es la probabilidad de que todas las oportunidades
de defectos en un paso determinado del proceso cumplirá con los
estándares de desempeño respectivos, (“hacer todas las cosas bien” en un
punto del proceso). La probabilidad de que todas las CTQ’s en un paso
particular del proceso alcancen los estándares.

Las métricas del tipo first-time yield, son también muy usadas, y reflejan
la eficiencia del proceso, sin embargo, es altamente dependiente de cómo
están distribuidos los defectos en las unidades de muestra. Mide la
eficiencia del proceso antes de la “fabrica oculta”, en base al total de
unidades producidas.

2. Throughput yield , por su parte, mide la eficiencia después de la

fabrica oculta, basado en el numero de oportunidades de defectos (CTQ’s)
en una unidad, la distribución de defectos permanece constante, y por lo
tanto ofrece una evaluación mas exacta de un paso del proceso en
particular.

3. Rolled throughput yield: Es la probabilidad de ser capaz de pasar una

unidad de producto o servicio a través del proceso entero, sin un solo
defecto. Es decir hacer todas las cosas bien en cada paso a través de la
serie completa del proceso.

De igual manera la métrica final yield, es muy usada, pero esta se basa en el
total de unidades producidas, mientras que el Rolled Throughput yield, esta
basado en el numero total de oportunidades de defecto producidas; y es
independiente de cualquier influencia de la “fabrica oculta”.

Normalized yield: Puede ser definido como un “promedio” del resultado del
Throughput yield que se esperaría en cualquier paso del proceso (cantidad
típica de producto bueno que se esperaría). Es una métrica base de la cual
una medición sigma es calculada.

51
2.2.4 La Estrategia de Avance Significativo de Six Sigma (The
Breaktrough Strategy)

La estrategia de avance significativo (The breakthorugh Strategy), es un

método disciplinado que hace uso extremadamente riguroso de conjunto de
datos y análisis estadístico para indicar fuentes de errores y maneras de
eliminarlas.

The Six Sigma Breakthorugh Strategy, es una iniciativa de negocio, más

que una iniciativa de calidad, cada empleado a través de la corporación es
considerado para entender e implementar su metodología.

La metodología de la Estrategia de Avance Significativo (RDMAICSI),

usa herramientas específicas para reducir costos de operación, mejorar
capacidad, mejorar márgenes, reduce inventario, y las transacciones del
proceso son mas cortas con menos errores.

La estrategia se aplica inicialmente a corto plazo para remover defectos,

y posteriormente, a largo plazo para refinar el sistema.

La estadística es una herramienta que separa el razonamiento del sentido

común del razonamiento extraordinario. Permite a las compañías colectar
datos, traducirlos a información, y luego interpretar la información para que
las decisiones se tomen en base a hechos, mas que por intuición, sentir, o
experiencia pasada.

La manera en que una empresa decide desplegar Seis Sigma

Breakthorugh Strategy, se ve influenciada por el enfoque que seleccionan:

1. Enfoque en Proyectos de ahorro en costos:

La compañía puede determinar el número de proyectos que necesita
completar para ahorrar una cantidad específica de dólares. Este es un
enfoque mas limitado, y hará menos por esparcir Seis Sigma a través de la
organización.

2. Enfoque en los entregables:

Identificar la familia de productos o sistema que es la causa más grande de
la pobre satisfacción del cliente, y que es importante para la estrategia
general de la compañía.

3. Enfoque en el proceso:
La capacidad del proceso es la mejor manera de atacar las causas raíz de
defectos y de la satisfacción del cliente. La clave en aplicar la estrategia es

52
identificar procesos críticos para el valor, y que operan a bajos niveles de
sigma.

4. Enfoque en los problemas:

Puede ser un buen proyecto, aunque Seis Sigma esta diseñado para
enfocarse en “entradas” mas que en salidas, o en causas raíz mas que en
problemas o síntomas.

Los peligros de usarse en solución de problemas, se enmarcan en dos

categorías (Pande, 2003):

1. Selección inadecuada del proyecto:

Sin información del proceso o del cliente, el director de la empresa elige sus
proyectos en base a mera adivinación y a supuestos. O bien lanzar
demasiados proyectos simultáneamente.

2. Ganancias limitadas:
Los métodos de solución de problemas son más potentes cuando se tratan
con un enfoque más amplio y una perspectiva a más largo plazo.

2.2.4.1. Metodología DMAIC Seis Sigma

Muchas compañías han adoptado el modelo DMAIC (Definir, medir

analizar, mejorar y controlar) o alguna variante para sus proyectos de
mejora Seis Sigma. Algunas ventajas potenciales que DMAIC ofrece son
las siguientes:(Pande, 2003).

1. Un nuevo inicio.
Si el modelo existente de mejora continua forma parte de una iniciativa de
calidad fallida o desacreditada, o bien si se utiliza solo raramente, DMAIC
puede ayudar a situar Seis Sigma como un método realmente diferente
para la mejora de la empresa.

2. Un método consistente.
Apoya como método y vocabulario común en la organización que ha
decidido quedarse con el, existiendo residuos de otra formación de
calidad.

3. Un nuevo contexto para las herramientas familiares.

Entrega a la gente una nueva oportunidad de aprender y practicar las
herramientas familiares y añadir otras nuevas.

53
 4. Prioridad en clientes y medidas.
Pone énfasis en ambos componentes críticos del sistema Seis Sigma.

5. Mejora de procesos y diseño/rediseño de procesos para mejorar.

Uno de los éxitos del Sistema Seis Sigma se basa en su capacidad para ir
más allá del debate TQM frente a reingeniería.

Si un modelo existente u otro es una opción mejor para su personal o

proyecto, también funciona Seis Sigma en la empresa.

2.2.4.2 Fases de la Metodología Seis Sigma para el desarrollo de

proyectos de mejora.

2.2.4.2.1 Definición: Clarificar el problema, el objetivo y el Proceso.

Esta fase, establece el escenario para un proyecto Seis Sigma eficaz.,

el problema es capturado, los beneficios potenciales del proyecto y el
impacto al cliente son evaluados.

En la siguiente tablas se resumen las herramientas, preguntas clave,

propósitos y entregables de cada etapa del Método.

PROPOSITO ENTREGABLES PREGUNTAS DURACION

CLAVE APROXIMADA
*Identificar los 1-Clientes identificados 1-¿Cual es el
clientes y sus CTQ’S 2-Datos colectados para verificar problema o la
(Critical to Quality) necesidades del cliente. oportunidad que se va 1 semana,
*Definir el enfoque 3-Project charter a tratar?
del proyecto y el 4-Enunciado del problema 2-¿Cual es el objetivo
team charter 5-Enunciado de la meta o meta, que máximo
*Mapear el proceso a 6-Linea de tiempo del proyecto y resultados se quieren 1-2 meses
mejorar. enfoque conseguir, y cuando?
7-Beneficios Financieros 3-¿Quien es el cliente
8-Mapa de alto nivel sobre el que impacta
el proceso y su
problema?
4-¿Cual proceso se va
a investigar?

Tabla 2.8 Fase Definir (Stamatis, 2002)

54
Actividades genéricas:

1. Definir Proyecto:
Para establecer un buen proyecto, es necesario describir el problema, la
declaración de objetivos, así como los miembros que formaran parte del
equipo de trabajo en el desarrollo del proyecto.

2. Identificar y escuchar al cliente:

Conocer los requerimientos del cliente, si ya se tiene un sistema de Voz
del cliente que funcione bien y los datos son accesibles, los miembros
del equipo podrán identificar las necesidades y especificaciones de este.

La medición del rendimiento Seis Sigma, se basa en la definición del

cliente, por lo tanto, es obligatorio comprender sus necesidades.

Posteriormente, las necesidades capturadas, se analizan vinculándolas

con los requisitos de la estrategia. Es la etapa donde algunos autores
utiliza el Modelo Kano, o bien el QFD.

3. Identificar y documentar el proceso:

Es necesario identificar los procesos clave, y documentarlos, para
desarrollar una imagen del proceso implicado en el proyecto, situar el
problema en contexto, ajustar el alcance del proyecto, y revelar posibles
causas raíz obvias, ayudar a localizar que y donde medir, así como
clarificar entradas, roles y relaciones con proveedores y clientes.

4. Una actividad final y esencial es la elección del diagrama del proyecto:

SIPOC o detallado, dependiendo de la necesidad de detalle en el
proceso.

Según Pande, desarrollar un modelo de proceso clave lleva algún tiempo

y mucha reflexión. La mayoría de las unidades operativas deberían tener
entre cuatro y ocho procesos de alto nivel que realmente son principales.
La clave para entender cuales son los procesos principales subyace en
el “valor”.

55
 2.2.4.2.2 Medición: Fundamentos y exactitud del problema

Esta Fase incluye una revisión de los tipos de sistemas de medición y

sus características clave. Se tiene el entendimiento de la naturaleza y
propiedades de los datos colectados, se debe pensar acerca del lugar en
donde los errores en mediciones pueden ocurrir, de igual manera que el
impacto potencial que las mediciones erróneas puedan tener en el éxito
de un proyecto. Se estudia la frecuencia con la cual el defecto ocurre y
la capacidad del proceso que gobierna la creación de defectos. (Harry,
2000).

La medición es una fase clave de transición, que sirve para validar o

precisar el problema y para comenzar la búsqueda de las causas raíz,
que son el objetivo de la etapa Analizar. Los pasos que se siguen en esta
fase, se resumen en la siguiente tabla:

PROPOSITO ENTREGABLES PREGUNTAS DURACION

CLAVE APROXIMADA
*Desarrollar 1- Rolled throughput yield 1-¿Cuál es el foco y la
mediciones del 2-Identificacion de defectos extensión del
proceso (Y’s) que 3-Plan de coleccion de datos do problema, en base a
permiten evaluar su 4-Estudio completo de capacidad las medidas del
desempeño. de medicion (GR&R) proceso? 2-4 semanas
*Determinar el 5-Baseline do de mediciones de 2-¿Qué datos clave
desempeño del capacidad de proceso pueden ayudar a
proceso actual y el 7-Metas de reduccion de defectos centrar el problema en
entitlement, y establecidas. sus factores
evaluarlo contra el principales y en las
desempeño “pocas vitales” causas
requerido. raiz?
3-¿Cómo esta mi
proceso actual?
4-¿Entiendo la
relacion de Y= F(x) ¿

Tabla 2.9 Fase Medir (Stamatis, 2002).

56
 Las medidas básicas de defectos para identificar oportunidades de mejora se
presentan en la siguiente tabla 2.10, típicamente es el cálculo de defectos por
unidad, defectos por millón de oportunidades, y porcentaje de unidades
defectuosas.
% de unidades defectuosas Rendimiento final Defectos por unidad
Num. de unidades defectuosas (DPU)
Numero de unidades 1-% unidades Numero de defectos
defectuosas Numero denudadse
Defectos por oportunidad Defectos por Millón de Oportunidades
(DPO) (DPMO)
Numero de defectos
(Num. de unidades)(Num. De oportunidades) DPO X 1,000,000

Tabla 2.10 Medidas básicas de defectos (Pande, 2003)

La emigración a esta etapa de Análisis implica adelgazar los factores

candidatos X, de manera que permanezcan solo aquellos considerados como
los pocos vitales , a través de la aplicación de algunas herramientas tal como
se muestra gráficamente:

Figura 2.6 Emigración Medir-Analizar

2.2.4.2.3 Análisis: Ser un detective de procesos

Los problemas prácticos del negocio son transformados en problemas

estadísticos. Se conoce si el problema es esporádico o persistente, o si el
problema es la tecnología o el proceso (Harry, 2000).

Es la fase más impredecible de DMAIC. Se analizan los datos y el proceso.

Las herramientas usadas y el orden de éstas depende del problema y del
proceso. Las causas que se cree son la raíz del problema, en realidad, suelen
no tener la culpa de nada. (Pande, 2003).

57
 El proceso anterior a esta etapa de análisis consistió en generar factores
potenciales a través de herramientas como lluvia de ideas, diagramas causa-
efecto, mapeos de proceso, etc. Posteriormente es necesario aplicar
herramientas más estadísticas para seleccionar aquellas X´s criticas en el
comportamiento de la salida analizada, haciendo uso de gráficos, pruebas de
hipótesis, inclusive análisis de regresión. Lo cual se muestra en la siguiente
figura:

Figura 2.7 Uso de herramientas de análisis

El ciclo de análisis de la causa raíz se practica en esta etapa, si la hipótesis

generada no es correcta, se vuelve al principio del ciclo para iniciar una nueva
explicación. Un análisis del proceso es una investigación más a fondo para
entender el funcionamiento e identificar áreas problemáticas.

Consiste de manera genérica en seleccionar los factores candidatos X que

tienen influencia en la Y (Harry, 2000).

1. Encontrar la relación: Y = f (X1, X2,. Xn). Se debe investigar la variación del

candidato potencial X y seleccionar los factores siguiendo un Proceso
Estadístico.
2. Para identificar los candidatos potenciales X, de los muchos factores
triviales, se pueden usar herramientas como: Análisis Grafico y Puebas de
hipótesis.

58
 PROPOSITO ENTREGABLES PREGUNTAS DURACION
CLAVE APROXIMADA
*Priorizar las 1- Mapa de proceso detallado 1- ¿Cuáles entradas
variables de entrada “as is” completo. actualmente afectan
que causan la 2-Todas las fuentes de variación mayormente los
variación en el identificadas y priorizadas. CTQ’S?
desempe;o del 3-Usar y desplegar datos para 2-¿Qué tanto las
proceso (Y). identificar y verificar los factores afectan?
*Analizar los datos “pocos vitales”. 3-¿Las combinaciones
para determinar 4- Enunciado del problema de variables afectan las 1-3 semanas
causas raiz y refinado con mayor salidas?
oportunidades para conocimiento del problema. 4-¿Si cambio una
mejorar. 5- Estimaciones de la entrada, se cambia la
*Validar las oportunidad cuantificable salida?
variables de entrada representada por el problema 5-¿Cuántas
del proceso clave observaciones necesito
con los DATOS. para hacer
conclusiones?
6-¿Qué nivel de
cofianza tengo
respaldando las
conclusiones?

Tabla 2.11 Fase Análisis (Stamatis, 2002)

59
2.2.4.2.4 Mejora: Generar, seleccionar y aplicar soluciones

Se enfoca en descubrir variables clave “pocos vitales”, que causan el problema,

las confirma corriendo un proceso conocido como Diseño para Seis Sigma
(DFSS).
Compara la respuesta óptima con el objetivo del proyecto para optimizar
después de la confirmación de la corrida del experimento.

PROPOSITO ENTREGABLES PREGUNTAS DURACION

CLAVE APROXIMADA
1- Generar soluciones Una vez que conozco
*Generar y validar alternativas al problema, cuales entradas afectan
mejoras por ajuste de 2- Se selecciona la mejor mis salidas, ¿Cómo las 1 semana a 3
las variables de solucion que dirige la causa raiz implemento meses
entrada para alcanzar 3-Nuevo mapa de proceso con apropiadamente?
la salida optima. el “deber ser”. ¿Cuántos intentos
*Determinar Y= 4- Comportamientos clave necesito para confirmar
F(X) requeridos por el nuevo proceso el optimo
identificado. procedimiento de estas
5- Analisis completo de entradas clave?
costo/beneficio de la solucion
propuesta.
6- Solucion validada
7-Plan de implementacion
desarrollado
8- Plan de comunicación
establecido.

Tabla 2.12 Fase Mejorar (Stamatis, 2002)

“Las ideas que se generan en esta fase son como materia prima: es preciso
perfeccionarlas para que tengan verdadero valor para la organización”. (Pande,
2003).

La definición de la solución, es una descripción clara de la mejora propuesta.

Una buena definición se convierte en el objetivo del proyecto, porque es lo que
se va a implantar.

Puesta en marcha de las mejoras del proceso, La atmósfera cambia de la

reflexión a la acción, el equipo comienza a hacer algo, según la naturaleza de la
solución. Para poner en marcha soluciones productivas hay que centrarse en
las cuatro P´s: P: Planificación, Prueba piloto, y Prevención de Problemas.

60
2.2.4.2.5 Fase Control: Sostener el cambio

Se asegura que el mismo problema(s), no vuelva a ocurrir, monitoreando las

variables criticas continuamente. Considera la manera de consolidar los
beneficios inmediatos obtenidos con Seis Sigma.

PROPOSITO ENTREGABLES PREGUNTAS DURACION

CLAVE APROXIMADA
*Institucionalizar la 1-Plan de control completo ¿Cómo mantengo los
mejora e implementar 2-Evidencia del proceso bajo cambios?
el control. control ¿Cómo el equipo
*Mantener las 3- Documentación del proyecto funcional lo mantiene 1-3 semanas
ganancias 4-Traducción de oportunidades trabajando?
identificada ¿Cómo mantener
5-Plan de auditoria completo trabajando cuando las
cosas cambian,
tecnología o clientes?

Tabla 2.13 Fase de Control

Las actividades contenidas en esta etapa según Peter Pande son:

1-Documentar los cambios y los nuevos métodos, 2- Establecer medidas y
gráficos significativos, 3- Seleccionar mediciones rutinarias, 4- Crear planes de
respuesta al proceso (contingencia, plan de mejora continua).

Las actividades clave de esta fase, de una forma más especifica:

1. Verificar la condición de Y mejorada.
2. Validar resultados del proyecto.
3. Establecer y ejecutar el Plan de Control.
4. Cambiar el sistema y procedimientos relacionados para la condición
mejorada.
5. Implementación de SPC.
6. Hacer el proceso robusto lo que sea posible.
7. Proveer documentación final.
8. Desarrollar Plan de auditoria.
9. Enfocarse en un nuevo proyecto.

61
2.2.5 Herramientas más importantes de Seis Sigma

2.2.5.1 Project Charter

Existen muchas opciones para desarrollarlo y darle formato. Los elementos más
comunes que se incluyen en un Project charter se muestran a continuación, en
el que se incluyen la definición del problema, la declaración de objetivos, y el
inicio y fin planeado por el equipo para el proyecto.

Figura 2.8 Ejemplo de Project Charter

2.2.5.2 Diagrama SIPOC

Un diagrama de este tipo, se emplea para presentar una perspectiva rápida de

los flujos de trabajo. El nombre proviene de la intervención de los cinco
elementos Supplier, Input, Process, Output, Customer.

Figura 2.9 Diagrama SIPOC (DeCarlo,2007)

62
Enlazando estructuras SIPOC de un extremo a otro de la organización, se
puede desarrollar un diagrama de proceso de alto nivel de toda la empresa.

El siguiente procedimiento es sugerido para la construcción de SIPOC

(DeCarlo, 2007):

1. Identificar los pasos de inicio y fin del proceso. Posteriormente ir llenando el

resto de los pasos intermedios (sin incluir demasiados).
2. Identificar las salidas del proceso y sus clientes. Una salida se considera
producto terminado o servicio entregado en cada paso del proceso, mientras
que los clientes son usuarios de dicha salida, y estos pueden residir dentro o
fuera de la organización.
3. Identificar las entradas del proceso y sus proveedores. Una entrada se
considera como lo que fluye hacia dentro del proceso, incluyendo personal,
material, equipo, información, etc. Un proveedor es una persona u organización
que provee entradas al proceso.

2.2.5.3 El diagrama causa-efecto

Este análisis permite empezar con un “efecto”, es decir un problema, y crear

una lista estructurada de causas posibles. Ayuda a iniciar la etapa de Analizar, y
permite identificar algunas de las causas sospechosas, a través de la tormenta
de ideas.

En el diagrama existe variación “aguas arriba”, a partir del cliente (entradas o

procesos), son los factores de variación llamados “las X”. La variación “aguas
abajo” o de las salidas es la consecuencia de los cambios de las X y le llaman
“las Y”. Es decir el efecto o problema es la Y y las posibles causas que
aparecen son las X.

2.2.5.4 Herramientas visuales para el análisis de los datos

Existen cuatro técnicas muy comunes para visualizar comportamientos de

datos.

1. Grafico o análisis de Pareto

Se utiliza para estratificar los datos en grupos de mayor a menor. Es útil para
identificar los casos mas comunes o las causas de un problema, es necesario
asegures que los datos son discretos porque no funciona con datos continuos.
Se basa en la regla 80/20, en donde el 80% de costes o dificultades se genera
por causa del 20% de los problemas.

63
2. Histograma o grafico de frecuencias
Se utilizan para representar la gama y la profundidad de la variación en un
grupo de datos. Los datos en el eje horizontal y el numero de casos o
frecuencia en el vertical.

3. Grafico de series de tiempo

Un grafico que muestra la variación de un proceso, producto u otro factor con el
tiempo y es una herramienta muy valida para comprender los procesos que por
naturaleza son cambiantes.

4. Grafico de dispersión o diagrama de correlaciones

Muestra las relaciones o correlaciones entre dos factores que varían de forma
discreta o continua. Muestra las relaciones entre las causas potenciales y entre
unos factores y otros. No debe suponerse con certeza que una correlación
garantiza que un factor afecta a otro. Hay correlaciones positivas, negativas y
curvilineales. Cuando no existe correlación los puntos se dispersan en todo el
grafico, como una nube.

2.2.5.5 QFD (Despliegue de la función de calidad):

Es un método para dar prioridad y traducir las entradas del cliente en diseños
y especificaciones para un producto, servicio y/o proceso. Se puede usar para
seleccionar proyectos de mejora, evaluar el rendimiento de un proceso o
producto, traducir los requisitos del cliente en medidas de rendimiento. Para que
funcione apropiadamente, debe acompañarse de diversos métodos, desde la
Voz del cliente al diseño de experimentos.

2.2.5.6 Algunas Herramientas más avanzadas

Muchos de los problemas y oportunidades se pueden manejar con técnicas

muy sencillas, que cualquiera puede utilizar. Sin embargo, una de las claves del
éxito de Seis Sigma, ha sido la aplicación de herramientas mas sofisticadas que
aportan mayor potencia a los esfuerzos de aprendizaje y mejora.

Entre las herramientas de mayor uso se encuentran:

1. Control estadístico de procesos:

Implica la medida y evaluación de la variación en un proceso y los esfuerzos
realizados para limitar o controlar dicha variación. Sirve comúnmente para
identificar posibles problemas o incidentes inusuales, de forma que sea posible
emprender acciones para resolverlos, es decir, para controlar el rendimiento de
un proceso.

64
Se puede usar en la fase de: Medir un proyecto DMAIC, para que los equipos
identifiquen el tipo y frecuencia de los problemas o condiciones fuera de control.

2. Pruebas de hipótesis:
Los análisis estadísticos más rigurosos, no solo identifican problemas por
observación de datos, sino, confirman las tendencias o los patrones de los
datos a través de la estadística. Es usada para probar si una hipótesis es
verdadera. El procedimiento de prueba de hipótesis necesita definir cual es la
probabilidad para que la Hipótesis nula sea verdadera. Hay muchos tipos de
pruebas de hipótesis.
La que sea seleccionada, depende del tipo de datos o la comparación
requerida. Para datos continuos: 1-Prueba F (compara varianzas), 2-Prueba T
(compara medias). Para datos discretos: Prueba Chi cuadrada (compara
cantidades).

3. Correlación y regresión:
Para el análisis de causas raíz y predicción de resultados. Sirve para medir la
fuerza de una posible relación entre factores y sacar colusiones. Mide y
compara la influencia de varios factores (las Xs) sobre los resultados (la Y).Se
usa solo cuando hay datos para dos o mas factores que coinciden en elementos
individuales. La regresión se concentra en el uso de datos existentes para
predecir resultados futuros.

4. Diseño de experimentos:
Usado para probar y optimizar el rendimiento de procesos, productos servicios
o soluciones, bajo diferentes condiciones. El objetivo es identificar los factores X
significantes y determinar que tanto afectan la respuesta Y. Encuentran el
conjunto de factores óptimos para una respuesta Y optima. Verifican la
efectividad del proceso por los factores. Se puede usar para: evaluar sistemas
de voz del cliente, evaluar factores de causa raíz, hacer una prueba piloto,
evaluar diseño de productos.

-AMEF (Análisis modal de fallos y efectos):

Es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar y dar
prioridad a problemas potenciales (errores).El único requisito es disponer de
una situación compleja o de alto riesgo, en la que haya que poner énfasis
especial en tener los problemas bajo control. Severidad, ocurrencia,
Detectabilidad y RPN (Risk priority number) son buscados para cada problema
identificado.

65
2.2.6 Comparación de autores
Con el propósito de comparar diferentes autores que proponen una Metodología
DMAIC para el desarrollo de proyectos, se realizó la siguiente tabla
concentrada, en donde se resumen las actividades necesarias y las
herramientas propuestas por cada uno de ellos, en las diferentes fases de la
Metodología.
Los autores consultados fueron George Eckes (2004), Stamatis (2001), y
Pande (2002).

66
FASE ACTIVIDADES HERRAMIENTAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS
George Eckes, 2004. Stamatis, 2001-2003 Pande,2002
1- Formación del
equipo
a) Elegir Champion o
Responsable de
equipo -------------------------- -------------------------- -------------------------- --------------------------
b) Elegir líder el
equipo (Black Belt o
Green Belt)
c) Elegir consultor del
equipo
d) Elegir miembros del
equipo.
2- Elaboración Project Charter 1- Team Charting 1-Esclarecer el Cuadro de proyecto
de Project Charter a)Selección del caso de problema, objetivo
D a) Establecer estudio y el proceso.
caso de estudio b)Elaborar enunciado a)Definir problema
E b) Elaborar del problema preliminar b)Declaración de
F enunciado del c)Enfoque del proyecto objetivos
problema d)Metas y Objetivos c)Plan preliminar de
I c) Definir enfoque e)Roles proyecto
N d)
del proyecto
Establecer
I metas y objetivos
e) Establecer Roles y
R Responsabilidades
3- Identificar los 2-Identifica al cliente 2- Identificar los
clientes, sus -------------------------- procesos clave y
necesidades y los clientes
requerimientos principales Criterio de AV,
a) Identificar al cliente Utilice un árbol de a) Identifica procesos NAV
de clientes (interno u Críticos de calidad clave del negocio SIPOC
externo) (CTQ) + Lluvia de b) Define las salidas
b) Determinar la ideas del proceso y los
necesidad del clientes clave.
cliente(s). c) Crea un mapa de
c) Determinar el primer alto nivel con los
conjunto de procesos clave
Requerimientos para
la necesidad.

67
 d) Desglose un tercer 3- Definir las
nivel si es necesario. 3-Identifica los CTQ’s VOC necesidades de los
e) Ranquear por orden a)Colectar información QFD clientes
de importancia o por b)Analizar y traducir a)Reunir los datos
segmento. c)Definir requerimientos del cliente y
D f) Validar desarrolle la
requerimientos con Estrategia Voz del
E el cliente cliente
F b)Desarrolle
estándares de
I rendimiento y
definición de
N requisitos
I c)Análisis y
priorizacion de
R necesidades del
cliente
4- Hacer un mapeo 4- Mapeo de procesos
de alto nivel a)Defines proceso SIPOC
a) Define el proceso a b)Mapear proceso
mapear SIPOC + Lluvia de
b) Establece el inicio y ideas + Árbol de
fin del proceso CTQ’s
b) Determine la
salida(s) del proceso ----------------------- -----------------------
c) Determine los
requerimientos del
cliente
d) Identifica los
Proveedores del
proceso y concuerda
con las entradas al
proceso.
e) Acomodar en
orden cronológico las
etapas
f) Validar el proceso
para ver que ocurra
como se piensa.
5- Actualiza el 4- Establezca la
------------------------------- --------------------- enfoque del proyecto Sesión en grupo meta

Tabla 2.14 Comparación de Metodología DMAIC

68
 1-Identificación de las Lluvia de ideas 1- Identifica la 1- Planifique y mida
mediciones para +SIPOC (fase 1) medición y su el rendimiento
efectividad (Entrada), variación Lluvia de ideas frente a los
para eficiencia (común/asignable) requisitos del
(Proceso), y cliente.
efectividad del a)Seleccionar lo que
proveedor (Salida). se quiere medir
2-Crear un Plan de Lluvia de ideas+ 2-Determina el tipo b)Desarrolle
Colección de datos SIPOC(Fase 1) de dato. -------------------------- definiciones
a)Establecer Tipo de 3-Desarrolla un Plan operativas
medición (de entrada, de Colección de -------------------------- c)Prepare Plan de
salida o de proceso) datos. recogida y muestreo
M b)Establecer el tipo de
datos
4- Desarrolla un
Sistema de Análisis
E c)Desarrollar Definición
de Medición
Gage R&R
Operacional
D d)Elaborar formatos de
Hoja de verificación
5-Colecta los datos
I colección de datos
(para discretos y
R continuos)
d)Hacer muestreo
(representativo y
aleatorio)
3-Medir estado actual 6-Analiza Técnicas graficas 2- Desarrollo de
de Seis Sigma gráficamente el (histogramas, medidas básicas de
a)Calcular en nivel de desempeño de los quartiles, boxplots, defectos e
Sigma ---------------------------- datos scatter plots, identificación de
b)Calcular Cp y Cpk Paretos) oportunidades de
c) Conocer si el mejora
proceso se desempeña 7-Conduce un a)Oportunidades de
a corto o largo plazo. análisis del Estado defecto
Actual b)Nivel de Sigma
c)Medidas de
rendimiento

69
 1-Análisis de Datos Histograma 1- Presentar un 1-Utilizar Histograma
Análisis de Estrategias clave de Diagrama causa
Capacidad análisis efecto
2-Análisis del
Mapeo de a)Análisis de datos
Proceso Mapeo de procesos
a)Análisis de Datos Procesos b)Análisis de Proceso
a)Mapeo de Lluvia de ideas
b)Análisis de Proceso Técnicas Graficas
Subprocesos
b)Identificar momentos Uso de los 3 criterios
de la verdad
c)Identificar la Uso de las 6
naturaleza del trabajo categorías
(AV, NAV)
A d)Categorizar las Hoja de trabajo de
2-Desarrolle Diagrama Causa-
hipótesis de la efecto
N actividades que no Resumen de Análisis causa raíz para
agregan valor
A e)Calcular el Flujo de
explicar el problema

L trabajo
f)Resumir el análisis
I g)Reconfigurar
enunciado del
Z problema original
A 3-Análisis de Causa 2-Selecciona 3-Identifique las Diagrama de
Raíz Ishikawa herramientas de causas raiz “pocas Pareto
R a)Apertura Hta C-D-C análisis vitales”
b)Adelgazamiento Diagrama de Pareto a)Análisis de las Diagrama Ishikawa
Los 5 Porques causa Raíz
Scatter diagram o 3- Aplica las Scatter Diagram 4-Compruebe la
c)Cierre bien: herramientas de Correlación hipótesis por
d)Verificar las causas Diseño de exp. análisis grafico Regresión observación
raíz ANOVA a)Analizar mapa de
------------------------------- ----------------------------- 4- Identifica Fuentes Graficas Multivari proceso
de Variación b)Visitar el proceso

70
 1-Documentar 1-Generar 1-Desarrollar ideas
evidencia de las alternativas de Lluvia de ideas para eliminar las Lluvia de ideas
causas raíz validadas mejora Diagrama Causa- causas raíz
a)Clasificar criterio efecto
b)Refinamiento DOE
c)Evaluarlo
d)Comparar
M 2-Apertura Lluvia de ideas 2- Crear el mapa de
E +Diagrama de
Afinidad
proceso “Should
be”
Mapeo de
Procesos
J 3-Adelgazamiento Clarificación
Categorización 3.Conducir un
O Multi-votación AMEF
R Pareto
4 – Cierre Criterios Must 4.Selecciona la Análisis 2-Definición de la
A Criterios Want mejora costo/beneficio solución
R Análisis de
Stakeholder 5.Hacer prueba
a)Probar las soluciones
Simulación
Tabla de Planeacion Piloto
por Influencia
6.Validar la mejora 3-Estandarizar la
Optimización solución/medir los
resultados

71
 -Cartas Xbarra-R 1-Estandarizar
1-Elaborar grafico de -Cartas individuales y resultados de
control cartas R 1-Conducir un Poka Técnicas a prueba solución/medición
-Cartas Xbarra-S Yoke de errores
-Graficas de barra y
C pastel
-Paretos
O 2-Documentación de Manual de 2-Desarrollar un Plan de control de 2-Establecer medidas
N mejoras Procedimientos Plan MSA de largo
plazo
Gage estándar para
mantener el
T rendimiento
R 3-Corregir los
O 3-Elaboración de Plan 3-Implementar Control Estadístico problemas según sea
de Respuesta Cartas de Control de Procesos necesario
L
A 4- Desarrollar un Mantenimiento
Plan de Reacción Preventivo
R
5-Documentar Procedimientos de
mejoras Operación
Estándar

72
2.3 LEAN SIX SIGMA
2.3.1 Introducción

Lean Manufacturing y Seis Sigma, son dos Metodologías exitosas, por si solas
cada una en su especialidad, para mejorar las operaciones dentro de la
organización.
Aunque poseen diferentes enfoques y procesos, ambas atacan al mismo
enemigo y se encuentran ligadas de manera que son dependientes una de la
otra para sostener las mejoras a través del tiempo. Ambas trabajan sobre
problemas de variación, solo que desde puntos de vista diferentes.

La integración Lean y Six Sigma, aprovecha las técnicas y herramientas de

cada una dentro de un solo conjunto, para obtener un arma más poderosa. Es
importante que se vean como complementos, no tanto como equivalentes y
mucho menos que una reemplace a la otra.

Lean Manufacturing se concreta a evaluar la operación entera de la

organización y la regenera, con el objetivo de reducir actividades de
desperdicio. Localiza los procesos en orden secuencial y, al hacerlo, reduce
variación asociada con rutas de manufactura, manejo de material, almacenaje,
falta de comunicación, producción por lotes, y más.

Seis Sigma es una Metodología para la solución de problemas basados en

estadística, toma de datos para tomar soluciones, y entrega de resultados
dramáticos. Su aplicación depende de la naturaleza del problema y el grado de
complejidad involucrado en determinar la soluciones, a la causas raíz

De manera que la Metodología integrada Lean Six Sigma logra maximizar el

valor entregado a las diferentes partes interesadas, al momento de alcanzar la
tasa mas rápida de mejora en lo que respecta a la satisfacción del cliente,
costo, calidad, velocidad de proceso y capital invertido, sin embargo, Lean
Manufacturing por si sola no puede traer un proceso bajo control estadístico, y
Seis Sigma por su parte no puede mejorar el proceso dramáticamente en
velocidad o reducir capital invertido. (Antony, 2004).

73
2.3.2 Definición

Es una total Infusión de las Metodologías Lean Manufacturing y Seis Sigma,

con el objetivo de obtener lo mejor de la esencia de cada una, y combinarlas
para mejorar las operaciones de la compañía, continua y rápidamente, mientras
se eliminan las acciones de desperdicio, y se logra la productividad en el menor
tiempo posible al costo mas bajo. (A. Beerwhart, comunicación personal,
Noviembre 9, 2007).

2.3.3 Antecedentes de la Metodología Lean Six Sigma

La Metodología Lean Six Sigma, muestra indicios de su implementación en la

Industria de electrodomésticos, desde hace 9 años. Fue por primera vez usada
en la empresa Maytag desde 1998.

Sin embargo, cuando Maytag es comprado por Whirlpool en el 2006, éste

adquiere los derechos de la Metodología. Como dato relevante el termino “Lean
Sigma”, no puede ser usado actualmente, ya que se considera propiedad del
autor, en vez de esto debe usarse “Lean Six Sigma”. (DeCarlo, 2007).

Para seguir el rastro de esta información, fue posible entrevistarme con

Andrew Beerwhart (Master Black Belt de ahora Whirlpool), quien fue certificado
como Black Belt desde 1998 por la empresa Maytag, en Galesburg Illinois, de
donde se obtuvo la información que a continuación se describe:

La Metodología Lean Sigma se crea por iniciativa de Art Learmonth en 1997,

en ese entonces Vicepresidente de Ingeniería y Manufactura, quien decide
trabajar con la unión de 2 empresas consultoras, SBTI (Sigma Breaktrhough
Technology Incorporated) la cual estaba enfocada en Six Sigma principalmente,
y por el otro lado estaba TBM (Time Based Management) cuya especialidad era
la metodología Lean Manufacturing. Logrando contar con los primeros Black
Belts certificados bajo este programa LeanSigma, en Abril de 1999.

A pesar de lo anterior cuando Whirlpool adquiere Maytag, ésta primera vende

los derechos del programa LeanSigma, a la compañía consultora TBM (Time
Based Management), quien actualmente prepara a las organizaciones bajo esta
Metodología de mejora. (A. Beerwhart, comunicación personal, Noviembre 9,
2007).

Maytag ha logrado ahorrar cientos de millones de dólares desde que la

organización formalmente implemento su programa de certificación Lean
Sigma(R) en el 2001. (www.rtoonline.com).

74
 Con la aplicación de esta metodología, Maytag desarrolló alrededor de 800
eventos kaizen completos, al usarla para reorganizar el flujo de trabajo, en solo
una planta, logró bajar los costos de producción en 55% y ahorro mas de $25
millones. (DeCarlo, 2007).

Adicionalmente, algunas compañías que han aplicado la Metodología Lean

Six Sigma con anterioridad son: Caterpillar, GE., Honeywell, Internacional
Truck, ITT Industries, NCR, Northrop Grumman, Lockheed Martin, Rockwell,
Raytheon, etc. (George, 2002).

2.3.4 Sinergia de Lean Manufacturing y Seis Sigma

Para hablar sobre la sinergia de ambas metodologías, es necesario hacer

notar los motivos. En este sentido, cuando se aplica Seis Sigma de manera
aislada, no se trabaja en mejorar la velocidad del proceso, y por lo tanto, los
tiempos de entrega en las compañías no se ven favorecido, es por eso que,
normalmente se obtienen mejoras muy modestas del trabajo en proceso (WIP)
y vueltas de inventario. (Anthony J, 2003)

De manera similar, las compañías comprometidas con Lean Manufacturing,

muestran mejoras limitadas en la organización, debido a la ausencia de una
infraestructura cultural de Seis Sigma.

En esencia, un enfoque integrado utilizando lo mejor de Seis Sigma y de las

estrategias Lean, maximizarán el valor para las partes interesadas, al lograr
mejoras dramáticas en satisfacción del cliente, costo, calidad, velocidad, y
capital invertido.

Cuando se integran los 2 enfoques, se vuelve aparente que se necesita

entender el objetivo sus herramientas y técnicas. Y debido a que una
herramienta es muy limitada en enfoque y tiene una aplicación claramente
definida para atacar un problema especifico, es entonces donde la Metodología
proporciona un amplio alcance y requiere creatividad y habilidades especificas,
sobre todo conocimiento para atacar un problema en particular. (Antony,J,
2003).

Una vez que las herramientas lean y sus técnicas eliminan la mayor parte del
ruido del proceso, es entonces cuando, Seis Sigma ofrece soluciones
poderosas para problemas mas crónicos.

75
 Una comparación entre ambas metodologías, en cuanto a las herramientas y
técnicas, que pueden ser usados en el enfoque integrado de Seis Sigma y Lean
Manufacturing, se resume de la siguiente manera, tal como lo señala Anthony
Jiju (2003) , basándose en los trabajos de Pyzdeck, 2003:

Six Sigma Lean Manufacturing

Reducción de variabilidad Administración del lugar de
trabajo
Sistema Belt (MB,BB,GB,YB) Reducción del tiempo de set
up (SMED)
Metodología DMAIC Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
Control estadístico de Prueba de errores (Poka
Procesos yoke)
Análisis del Sistema de 5 S´s
Medición
Diseño de experimentos Mapeo de la Cadena de Valor
FMEA Diagrama SIPOC
Administración de proyectos Just-in time
Análisis de Regresión Administración visual
ANOVA Flujo de una sola pieza
Prueba de hipótesis Procedimientos
estandarizados
Análisis de la causa raíz Blanceo de Flujo de
producción
Mapeo de proceso Identificación de desperdicio
Kaizen
Manufactura Celular

Tabla 2.15 Comparación de herramientas y técnicas (Antony,J, 2003):

Otra comparación de las características que distinguen a ambas metodologías

se muestra en la siguiente tabla, la cual es tomada del artículo “Integrating Lean
and Six Sigma” en el 2003, aportada por Thomas Bertels.

Característica Lean Six Sigma

Meta Crear flujo y eliminar Mejorar capacidad de proceso y
desperdicio, a través de eliminar variación, a través de
principios Lean. herramientas estadísticas y
metodología de solución de
problemas.
Aplicación Primeramente procesos de Todos los tipos de procesos
manufactura
Enfoque Enseñando principios con “estilo Enseñar un enfoque de solución
de libro de cocina” y basar la de problemas genérica
implementación con la mejor relacionando la estadística
practica.

76
 Selección del Manejado por Value Stream Varios enfoques
proyecto Map
Duración del 1 semana a 3 meses 2 a 6 meses
proyecto
Infraestructura Mayormente ad-hoc, no Recursos dedicados,
pequeño entrenamiento formal entrenamiento muy amplio
Entrenamiento Se aprende haciendo Se aprende haciendo
Limitaciones Excluyen herramientas Eliminará defectos pero no
estadísticas avanzadas, a sabrá como optimizar el flujo del
menudo requeridas para proceso.
alcanzar las capacidades de
proceso necesarias para ser
“lean” realmente.

Tabla 2.16 Comparación de las características principales de ambas Metodologías

2.3.5 Bondades de la sinergia Lean Manufacturing y Seis Sigma

Con raíces diferentes pero metas similares, Seis Sigma y Lean manufacturing
son ambas efectivas por si solas. Sin embargo, algunas organizaciones que han
adoptado solamente, alguna de las dos, pudieran encontrar que eventualmente
llega un punto en el que se disminuyen los retornos. Esta aseveración se
observa de manera grafica en la siguiente figura. (Arnheiter, 2005).

Figura 2.11 Mejoras a través del tiempo solamente con Seis Sigma o Lean
Manufacturing

77
 Por lo anterior, las organizaciones que iniciaron con Seis Sigma buscan las
bondades de Lean Manufacturing, y naturalmente las organizaciones Lean
están buscando a Seis Sigma.

Las organizaciones Lean, deberían hacer mayor uso de hechos y datos en la

toma de decisiones y usar metodologías que promuevan enfoques de calidad
mas científicos.

Más específicamente, cuando un problema de calidad o variación en el

proceso, se presenta en un Sistema esbelto, estos defectos son identificados
con pokayoke, o con inspección.

Sin embargo, habrá tres principales problemáticas:( Arnheiter, 2005)

1. Hay una perdida de oportunidad por la producción del componente, ya

que los tiempos de operación están sincronizados con la demanda, a
través de sistemas Pull.
2. Se agrega un costo a través del retrabajo o scrap.
3. Se requiere de personal directo e indirecto, para solucionar el problema
de retrabajo y scrap.

Para que un productor Lean asegure que este problema no se vuelva a

repetir, y evitar las grandes perdidas, se necesitaría lograr una menor
dependencia a las inspecciones y poner un mayor cuidado en alcanzar el target
del proceso.

La parte clave es que una compañía debe tener, tanto alta calidad en sus
productos, como también, ser capaz de proveer una alta calidad en el servicio
(entregas a tiempo). Al reducir tiempos de entrega, una compañía que esta
produciendo en base a órdenes alcanzará competitividad al tener entregas más
rápidas o al cumplirla fecha compromiso la mayor parte del tiempo.

Una compañía que produce por stock se verá beneficiada con tiempos de
entrega reducidos, al momento de disminuir el horizonte de sus pronósticos, y
usar su stock con mayor frecuencia, por lo tanto, se incrementaría el ingreso de
la compañía y las vueltas de inventario.

Las organizaciones Seis Sigma, por lo tanto deben incluir entrenamiento en

los métodos de Lean Manufacturing , sobre todo, aquellos que eliminen todas
las formas de desperdicio, tales como kaizen, reducción de tiempos de setup, y
mapeos de valor. (Arnheiter, 2005)

Si se reduce inventario en proceso (WIP), por lo tanto se incrementará la

proporción de tiempo de valor agregado, y el tiempo de entrega puede reducirse
dramáticamente.

78
 Por lo tanto es con Lean Manufacturing, la única manera en que las
organizaciones Seis Sigma aprenderán como incrementar el tiempo de valor
agregado en sus operaciones.

Figura 2.12 Naturaleza de la ventaja competitiva (Arnheiter, 2005)

La figura 2.12 muestra lo que sucede con la intersección de ambas

Metodologías, en donde el eje horizontal representa la perspectiva de valor del
cliente, incluyendo calidad y desempeño en la entrega.

El eje vertical representa el costo de producir o costo de servicio a cliente. Bajo

cualquier sistema, es un hecho que se obtendrán mejoras, sin embargo, éstas
no durarán mucho tiempo, sino que comenzaran a decaer en un cierto punto.

Si se aplica solamente Seis Sigma, esta caída podría deberse a un énfasis en

optimizar la medición de calidad y métricas de entrega, pero ignorando cambios
en los sistemas básicos de operación para remover actividades de desperdicio.

Si se aplica exclusivamente Lean, las mejoras decaen debido al énfasis dirigido

solo al flujo del producto, para evitar este problema, se necesita de un mayor
uso de datos y métodos de control estadísticos para la calidad.

Lean necesita Six Sigma porque:
Lean no prescribe explícitamente el proyecto
ni establece roles necesarios para alcanzar y
sostener resultados.
Provee um conjunto de herramientas para
entender problemas y fuentes de variacion
Lean no reconoce el impacto de variación
Lean no es tan fuerte en las etapas de medir
y analizar de DMAIC.
Six Sigma necesita Lean porque:
Identifica desperdício. Six Sigma sub-optimiza
procesos (Lean aplica um enfoque de
sistemas).
Mejora la velocidad de proceso/tiempo de
ciclo
Incluye métodos para acción rápida (Kaizen)
La calidad Six Sigma es enfocada mas rápido
si lean elimina los pasos de no valor
agregado.

Tabla 2.17 Porque Lean y Six Sigma se necesitan mutuamente (George,2003).

79
2.3.6 Beneficios

Mientras el principio fundamental de Seis Sigma es mejorar el nivel de

capacidad de la organización con aplicación rigurosa de herramientas
estadísticas, Lean Manufacturing tiene un rol en eliminar desperdicio y
actividades que no agregan valor a través de la cadena de valor, sin embargo
cuando las compañías practican el enfoque integrado obtienen cuatro
beneficios importantes: (Antony, 2003).

1. Su producción es más rápida, y con mejor respuesta para el cliente.

2. Se incrementa el nivel de capacidad de Seis Sigma.
3. Operan a costos más bajos de pobre calidad.
4. Logran una mayor flexibilidad.

En general una Metodología combinada, producirá soluciones mucho mejores

en la búsqueda de la excelencia en las operaciones del negocio.

2.3.7 Diferentes formas de aplicar la Metodología Lean Six Sigma

Existen diversos autores que exponen sus puntos de vista en cuanto a la

integración de la Metodología, algunos recomiendan iniciar con Lean
Manufacturing para seguir después con Seis Sigma, otros por el contrario
deciden implementarlo al revés.

Pero además hay quienes aseguran que la Integración de ambas

Metodologías desde un inicio es la mejor manera de obtener resultados
exitosos.

En esta sección se han recopilado algunos de los autores que realizan

aseveraciones como éstas, en donde cada uno expone en base a su
experiencia, la manera en que les ha funcionado mejor.

La siguiente tabla muestra los factores que los líderes de las organizaciones,
deberían considerar para cada una de las opciones elegidas:

80
 Lean antes de Six Sigma Lean y S.S. Lean y S.S.
Six Sigma antes de Lean separadamente combinados.
FUERZAS Elimina la Eliminando Propuesta Propuesta
complejidad variación y comprensiva comprensiva
innecesaria y estableciendo para solucionar para resolver
establece una capacidades de todo tipo de todo tipo de
línea de proceso crea problemas problemas
referencia. enfoque.
DEBILIDADES Esfuerzo Implementando Separar Sin un director
significativo Six Sigma programas jugando un papel
involucrado en requiere un requiere guías activo, las
crear una compromiso a claras para saber mejoras son
estrategia Lean, varios años. cuando usar cual cerradas
enfocada a propuesta.
operaciones de
manufactura
inicialmente.
RIESGOS Ninguna mejora Hay una Confusión entre Confusión para
significativa si los posibilidad de el equipo, saber sobre que
problemas son optimizar competencia por enfocarse
primariamente procesos que no recursos
debido a exceso deberían existir
de variación en primera
instancia.
CUANDO ES La principal área Los problemas La organización La
APROPIADO problemática es no son es administración
Manufactura confinados a suficientemente tiene un road
manufactura. madura para map claro para
sostener 2 operaciones.
programas
simultáneamente
.

Tabla 2.18 Comparación de las maneras de implementar ambas Lean y Seis Sigma
(Bertels, 2003)

En este sentido, ahora se describen las distintas formas de aplicar la

Metodología Lean Six Sigma, de acuerdo a las propuestas de diferentes
autores.

81
 2.3.7.1 Primero Lean Manufacturing, después Seis Sigma

Al momento de trabajar en un enfoque que maneja los dos conceptos juntos,

se obtienen resultados mas rápidos, al establecer mejores niveles de
desempeño y enfocarse en el uso de herramientas estadísticas, donde éstas
tengan un mayor impacto.

La mayoría de las compañías que usan ambas metodologías inician por

aplicar técnicas básicas de lean manufacturing como 5S´s, trabajo
estandarizado, y eliminación del desperdicio. La razón de hacerlo así es que,
mientras los inventarios innecesarios sean reducidos, es posible tener
visibilidad sobre la necesidad de usar métodos mas avanzados, con el objetivo
de descubrir la causa raíz de las anormalidades

Según Anand Sharma y Patricia Moody, autores de “The perfect Engine”, una
vez que se aplica Lean manufacturing para reducir el ruido del proceso, Seis
Sigma ofrece un procedimiento secuencial para resolver problemas, el conocido
ciclo MAIC (mide, analiza, mejora y controla), así como herramientas
estadísticas para que las causas potenciales sean detectadas, y puedan
descubrirse soluciones viables para el problema crónico. (Drickhamer,2002).

El enfoque propuesto a continuación es desarrollado en el 2003, por Thomas

Bertels Vicepresidente del grupo consultor Rath & Strong, quien expresa que
ambas metodologías Lean y Six Sigma son complementarias entre si, porque
han probado conseguir mejoras dramáticas en costo, calidad y tiempo, al
enfocarse en el desempeño del proceso, y siendo capaces de solucionar todo
tipo de problemas de proceso con la mas apropiada herramienta.

El enfoque integrado Lean Six Sigma, debe enfatizar los proyectos Lean
durante la fase inicial del despliegue para incrementar el momentum, y como
herramienta central utiliza Value Stream Mapping, para identificar los gaps y
desarrollar una lista de proyectos que pueden ser atacados.

Sin embargo, Lean en ocasiones es inadecuada para resolver problemas más

complicados que requieren un análisis avanzado. Es por eso que, Six Sigma
necesita ser introducido durante el primer año del despliegue para asegurar que
el roadmap de mejora incluya un enfoque genérico de solución de problemas.
(Bertels, 2003).

Figure 1: Integrating Lean Six Sigma Roadmap

82
 Figura 2.13 Roadmap de integración Lean y Seis Sigma, (Bertels 2003)

2.3.7.2 Las dos Metodologías integradas

Si se aplica solamente la Metodología y herramientas de Seis Sigma, no será

posible maximizar el potencial de la organización, lo único que se lograra será
constipar el sistema y desperdiciar muchos recursos, es necesario que se
hagan ambas, tanto Lean Manufacturing como Seis Sigma, ya que el primero es
el habilitador del segundo.

No es favorable que los Black belts altamente entrenados inviertan gran parte
del tiempo en proyectos que no tendrán un impacto en la organización, en vez
de esto hay que considerar que las soluciones demasiado complejas y los
problemas largos pueden ser resueltos usando métodos intuitivos en una
semana o menos. (Carnell & Wheat, 2003).

La siguiente metodología Lean Six Sigma, fue propuesta por Neil DeCarlo,
2007, con apoyo del Grupo Breakthrough Management, y se describe a
continuación:

Para aquellos proyectos Lean Six Sigma en los que su métrica principal es el
tiempo, las herramientas de Lean manufacturing tendrán un mayor dominio,
además de que la herramienta principal será un Value Stream Map, por el
contrario, para aquellos proyectos en los que la métrica trata sobre defectos, las
herramientas de Seis Sigma se vuelven dominantes dentro del desarrollo de
éste, siendo utilizado un Diagrama de Flujo de proceso para documentar el
mismo.

El proceder de esta Metodología es utilizar una estructura DMAIC, bajo la cual

se desarrolla el proyecto de manera ordenada, si éste se enfoca a tiempo, no se
requerirán herramientas estadísticas, y por lo tanto, se estará llevando a cabo
un proyecto Lean Six Sigma Kaizen, atribuyendo lo anterior a que la causa raíz
del problema es conocida de antemano.

83
 Pero , si está enfocado a defectos, la base estadística participará a lo largo de
las etapas, como si fuera un proyecto normal de Seis Sigma nombrando a este
tipo de proyectos Lean Sigma DMAIC, atribuyendo lo anterior a que la causa
raíz del problema no es conocida y es necesario identificar las variables críticas.

Brevemente se describen las etapas DMAIC propuestas por este autor para el
desarrollo de proyectos Lean Six Sigma.

Fase definir:

Una etapa previa a cualquier DMAIC, para cualquier organización, se enfoca

en seleccionar un proyecto razonable, entendiendo los factores críticos para los
clientes y para el negocio. Para lograr esto son propuestas diferentes técnicas
como la Lluvia de Ideas, Balanced ScoreCard, Value Stream Mapping, o
directamente de la voz del cliente.

Posteriormente utilizan herramientas para separar los proyectos de mayor

impacto, priorizándolos a través de una matriz, y que pueda ser más fácil elegir
uno.

Entrando a la fase Definir de manera formal, lo siguiente consiste en retomar

la idea y transformarla a un enunciado del problema, posteriormente
documentar el proceso a un alto nivel, y examinarlo para observar lo que es de
valor para el cliente, lo siguiente seria recolectar la voz del cliente traduciéndola
a requerimientos a través del Modelo Kano.

Se establece el alcance, se dan a conocer las métricas, y se redacta el

objetivo siguiendo una estructura muy definida, además se establece el
baseline y entitlement.

Con la documentación hasta ahora, los ahorros del proyecto son calculados
para fundamentar la importancia del presente proyecto.

Por ultimo los miembros del equipo de proyecto son seleccionados

sabiamente, se identifican los riesgos que pudieran retrasarlo a través de un
Force Field Análisis, y se establece un diagrama de Gantt para dar seguimiento
a las actividades necesarias a través del tiempo. Todo esto se plasma en un
Project Charter.

“En general los proyectos pueden ser de una milla de ancho y una pulgada de
profundidad” o “una pulgada de ancho y una milla de profundidad”. Sin
embargo, muchas metas de negocio de mas alto nivel son soportadas por una
mezcla de ambos tipos de proyectos”, es decir, no es raro encontrar un proceso
grande y largo que tiene una “pulgada de ancho” y una “milla de profundidad”
(DeCarlo, 2007).

84
 Fase medir:

Le da continuación al mapeo de alto valor de la fase anterior, en donde en

esta etapa se introducen mayor cantidad de detalles con el propósito de
conocer que tan mal se encuentra el proceso.

Como se había mencionado antes, este autor propone que es importante

saber si el métrico de desempeño primario esta relacionado con defectos o con
tiempo. Se hace esta distinción para decidir que tipo de mapa de proceso debe
construirse.

Como parte de esta fase se identifican todas las oportunidades de mejora

provenientes del mapa, en donde, en ocasiones, el problema inicial se ve
resuelto con tan solo haber llegado hasta este paso, debido a un entendimiento
del problema, si es así, solo se ejecuta dicha solución a través de un Evento
Kaizen.

El Sistema de Medición se valida, se toman muestras, y se verifica exactitud y

precisión. Se elabora un Plan de colección de datos, se verifica la estabilidad
del proceso para posteriormente, calcular su capacidad.

Fase análisis:

En la fase de Analizar, el enfoque cambia a las x´s (entradas, controles de

proceso, decisiones) que influencian el comportamiento de la Y. Cada proyecto
Lean Six Sigma es único y las herramientas de investigación variaran de un
proyecto a otro.

Primeramente son extraídas las causas raiz del Mapa de proceso, usando una
lluvia de ideas, o Diagrama Ishikawa, y posteriormente se agrupan con un
diagrama de afinidad. Con varias ideas extraídas se lleva a cabo un Análisis de
Efectos y Modo de Falla (FMEA) donde deben buscarse valores altos de RPN
así como también en la escala de Severidad, lo que indica en donde debe
ponerse atención particular.

Las causas potenciales se adelgazan identificando las pocas vitales, al

rededor de 15 o menos, a través de herramientas como Matriz Causa Efecto, o
Multivotacion.

El paso siguiente lo denomina elección del Set de Herramientas de Análisis,

de manera que se usaran herramientas orientadas a Lean como Análisis del
desperdicio, si el métrico es tiempo, o herramientas mas orientadas a Seis
Sigma, si el métrico primario son defectos.

85
 Fase de mejora:

Hasta ahora se sabe porqué el problema existe, y es tiempo de usar el

conocimiento para conocer exactamente lo que necesita hacerse para resolver
el problema. En esta etapa se usan las salidas del análisis para generar
soluciones al desempeño del problema, y posteriormente se desarrolla un Plan
de Implementación para validar los cambios asociados.

En esta misma fase, se elabora el mapa de estado futuro para permitir estimar
nuevos parámetros de la cadena de valor. Se generan y evalúan soluciones de
mejora, se conducen experimentos y simulaciones, posteriormente se
optimizan aquellas soluciones seleccionadas, para luego realizar pruebas piloto.

Una vez llevada a cabo la prueba piloto de la solución, se desarrolla un Plan

de implementación, incluyendo entrenamiento y apoyo de stakeholders.

Fase control:

En esta fase se inicia una lista de x´s importantes encontradas, estos serán
los objetivos del Plan de control que se construye aquí mismo. Hay que
asegurarse de que las x´s críticas no tienen problema de repetibilidad y
reproducibilidad. Se utilizan métodos a prueba de errores y otros métodos
estadísticos como cartas de control.

Se actualiza el Mapeo del proceso con los cambios necesarios hechos en la

fase de Mejora, con el objetivo de visualizar el estado actual al que se logro
llegar. Sirve también como herramienta de entrenamiento para gente nueva al
proceso, y ayuda a identificar oportunidades pendientes para futuros proyectos.

Se actualiza el FMEA, para que proyectar la realidad, y poder notar que

ciertos riesgos han perdido importancia, mientras otros se han vuelto mas
críticos.

Se lleva a cabo un Plan de Control para dejar documentadas todas aquellas

variables críticas identificadas con anterioridad, que ahora se proponen
controlar con ciertos métodos.

86
 2.3.7.3 Fases de la Metodología integrada según empresas expertas

A continuación se muestran las fases de la Metodología Lean Six Sigma,

propuesta por Motorola University Asia Pacific, tomada de www.motorola.com.

El entrenamiento en Lean Six Sigma de la Universidad de Motorola combina

lo teórico con ejercicios de simulación, para brindar a los participantes una
metodología de mejora bien estructurada.

Usando el modelo DMAIC, Motorola capacita a los participantes en la manera

de aplicar los principios Lean y las herramientas en conjunción con la
metodología de Seis Sigma, para alcanzar mejoras significativas a una mayor
velocidad y reduciendo la variación en el proceso.

Defina la oportunidad-
¿Qué es importante?
Identificar y validar la oportunidad de mejora del negocio
Documentar y analizar los procesos del negocio
Definir los requerimientos del cliente
Construir y lanzar los equipos eficaces de proyectos

Mida el desempeño-
¿Cómo lo estamos haciendo?
Lograr una adecuada comprensión del proceso
Determinar que es lo importante ha medir
Desarrollar métodos efectivos de recolección de información
Comprender y medir la variación
Evaluar sistemas de medición
Determinar el desempeño del proceso
Analice la oportunidad –
¿Qué esta mal?
Identificar restricciones del proceso y cuellos de botella
Identificar las causas raíz potenciales
Confirmar la relación causa raíz - resultado
Estimar el impacto de la causa raíz sobre los resultados y evaluar el impacto
Priorizar causas raíz
Mejore el desempeño
¿Qué se necesita hacer?
Desarrollar soluciones potenciales
Evaluar y seleccionar las soluciones
Desarrollar el estado futuro
Desarrollar e implementar una corrida piloto
Confirmar el logro de las metas del proyecto
Desarrollar un plan de implementación completo
Controla el desempeño alcanzado
¿Cómo garantizamos el desempeño alcanzado?
Desarrollar mecanismos a prueba de errores para eliminar los defectos del proceso
Completar toda la documentación del proyecto
Desarrollar un sistema de monitoreo e implementar el SPC y los controles del proceso
visuales para proveer retroalimentación en línea al proceso

87
 Otra aplicación de la Metodología Lean Six Sigma, se muestra a continuación,
la cual fue desarrollada por una empresa muy conocida, del ramo de fabricación
de maquinaria pesada, actualmente se encuentran aplicándola en el desarrollo
de sus proyectos de mejora, y es referida algunas veces también como Six
Sigma Lean.

Cabe mencionar que esta empresa cuenta con un roadmap en donde muestran
las herramientas estadísticas aplicables para cada fase, sin embargo, refiere el
Gerente de Operaciones entrevistado, que estas no se requieren en la mayoría
de los casos.

Esta empresa, describe los pasos de cada fase de su metodología dentro de

una estructura DMAIC, la cual se muestra a continuación:

DEFINIR
-Identificar el problema
-Desarrollar una lista de clientes.
-Desarrollar una lista de CCR’s de la Voz del cliente.
-Finalizar el Enfoque del Proyecto y las Métricas clave
-Completar la Definición del Proyecto.
MEDIR
Mapear el Proceso del Negocio
Mapear la Cadena de Valor
Desarrollar Datos
Plan de Colección de datos
Conducir una Análisis del Sistema de Medición
Colectar Datos
Conducir un Análisis de Capacidad de Proceso.
ANALIZAR
Proponer X’s criticas
Priorizar las X’s criticas
Verificar X’s Criticas
Estimar el impacto de cada X sobre la Y
Cuantificar al Oportunidad
Priorizar las Causas Raíz
Conducir un Análisis de Causa Raíz.
Analizar las X’s críticas
MEJORAR
X’s Criticas Confirmadas
Desarrollar Soluciones Potenciales.
Seleccionar Soluciones
Optimizar Solución
Hacer pruebas piloto de la solución.

CONTROLAR
Implementar Cambios y Controles del proceso.
Escribir el Control Plan
Calcular Beneficio Financiero Final
Procesar Métricas
Entregar el Proyecto a los dueños de proceso futuros.
Traducir Oportunidades.

88
 Enseguida se describe brevemente la forma en que solía aplicar la
Metodología Lean Six Sigma, una empresa de fabricación de
electrodomésticos, para el desarrollo de sus proyectos .

Inicialmente, un proyecto es seleccionado en base a una Planeacion Hoshin,

en donde las estrategias de la empresa son consideradas para proyectarse en
un estado deseado a 2 o 3 años, posteriormente se necesita establecer un
estado actual, el cual es obtenido a través del desarrollo de un Value Stream
Map.

Una vez determinado el baseline, se comienzan a correr Eventos Kaizen para

atacar a los problemas (issues) identificados y aplicar la herramienta adecuada
como SMED, TMP, etc. Todo esto se hace bajo la estructura de la metodología
DMAIC, es entonces cuando se requiere de la estadística. Sin embargo, se
aplican solo las necesarias que el caso amerite, sin llegar a establecerse ciertas
herramientas forzosas en cada fase.

Normalmente el equipo se reúne para llevar a cabo las fases D-M-A, un par
de semanas después, mientras son recopilados mas datos, luego se continua
con la segunda parte de A-I-C.,llevando a cabo el Proyecto Lean Sigma en una
menor cantidad de tiempo (A. Beerwhart, comunicación personal, Noviembre 9,
2007).

A continuación se muestra una figura en donde se observa la manera de

integrar las herramientas de la Metodología LeanSigma, propuestas por el
programa de certificación en esta empresa fabricante de electrodomésticos.

Figura 2.14 Integración de Lean Sigma (Programa certificación Lean Sigma).

89
Las Fases de la Metodología Lean Six Sigma, que en su tiempo utilizó dicha
empresa , se concentran en la siguiente figura 2.15, donde se observan las
actividades contenidas en 5 fases DMAIC, haciendo uso de herramientas
estadísticas claramente en cada una de éstas:

Process Improvement Methodology

Phase 0: Define Phase I: Process Measurement
• Map process and Identify Inputs and Outputs
• Scope and • Cause and Effects Matrix
Boundary • Establish Measurement System Capability
• Define Defects • Establish Process Capability Baseline

• Team Charter and

Champion Phase II: Process Analysis
• Estimated $ • Start FMEA
Impact • Perform Multi-vari Analysis
• Identity Potential Critical Inputs
• Leadership • Develop Plan for Next Phase
approval

Phase III: Process Improvement

• Verify Critical Inputs
• Optimize Critical Inputs

Phase IV: Process Control

• Implement Control Plan
• Verify Long Term Capability
• Continuously Improve Process

Figura 2.15 Metodología del Proceso de Mejora

2.3.8 Casos prácticos

Como parte de la investigación, se encontró que recientemente, las

compañías han estado combinando conceptos y herramientas de Lean
Manufacturing, dentro de Programas Six Sigma, y viceversa.

Gary Pickell (2005), sugiere que la incorporación de estas metodologías en

una sola, debiera proceder utilizando la estructura de Six Sigma como la
iniciativa líder e incorporar los principios Lean dentro de la metodología Six
Sigma.

Asegura que el despliegue general de la metodología Seis Sigma, incluyendo

la infraestructura formal, ha sido una clave de su éxito. Utilizando Seis Sigma
como iniciativa líder, permite la oportunidad de llevar a cabo la implementación
de Lean Six Sigma.

“Este concepto de usar a Seis Sigma como marco de trabajo, ha sido tratado
anteriormente por otros autores. Como Adams (2003), quien dice que las

90
herramientas de Lean Manufacturing son incorporadas en varias secciones del
DMAIC, Define, Mide, Analiza, Mejora y Controla”. (Pickrell,2005).

En referencia a lo antes expuesto, aquí se presentan, varios casos de estudio

para la implementación de la Metodología Lean Six Sigma, en donde las
compañías han decidido adoptar DMAIC, de manera que las herramientas
Lean son incorporadas en las diferentes fases, es decir, fue tomado como
estructura base para la integración de ambas Metodologías.

Además se hace notar que las empresas iniciadas en Seis Sigma, detectan
las necesidades de incorporar Lean Manufacturing y viceversa.

Caso práctico 1:

Manejando la Innovación operacional utilizando Lean Six Sigma

Mientras se investigaba a las compañías que utilizan Lean Six Sigma, se

identificaron algunas características distinguibles de los enfoques de una
mentalidad de mejora operacional tradicional, en este sentido, existe evidencia
de que se esta aplicando la Metodología con el objetivo de lograr una
innovación robusta, además de los ahorros inherentes.

A continuación se dará una referencia a la situación de dos compañías que lo

están aplicando para este fin:

Caterpillar:

El estancamiento en el crecimiento de las utilidades llevo a la compañía a tomar

una transformación masiva en enero del 2001, a través de la estrategia Lean
Six Sigma, la compañía desarrollo una visión estratégica de cambio basado en
hechos y datos. Esta iniciativa de caterpillar también les guió a innovaciones en
el producto, como el éxito de su motor disel de baja-emisión, y al rediseño de
procesos incluyendo su modernizada cadena de suministros. Para el 2005 los
ingresos de Caterpillar aumentaron 80%.(Byrne, & Lubowe , 2007).

POSCO:
Después de estar bajo el proteccionismo gubernamental, la compañía acerera
Coreana, POSCO encaro una fiera competencia dado que se privatizo en el año
2000, pero con la ayuda de Lean Six Sigma, la compañía tuvo un dramático
vuelco. Este enfoque ayudo a la compañía a escapar de su bajo margen de
negocio, que tenia como proveedor local de bajo costo y la elevo a ocupar un
lugar premier como proveedor global con productos de acero innovadores.
El análisis basado en hechos y datos trajo a la superficie nuevos mercados
potenciales así como necesidades no satisfechas, guiando a productos

91
altamente diferenciados con aplicaciones totalmente nuevas. Esto en tan solo
unos pocos años después de adoptar la metodología. (Byrne, & Lubowe ,
2007).
Caso practico 2:

Aplicación de Lean Six Sigma al gobierno de Fort Wayne Indiana.

En el 2000 la ciudad de Fort Wayne Indiana, como muchas otras, estaba

enfrentando incrementos de costos, disminución en la satisfacción de los
servicios públicos y recursos limitados. (Meisel, 2007)

En un movimiento sin precedente para el gobierno de la ciudad y a través de

el liderazgo y visión de Graham Richard. Fort Wayne se embarco en una
iniciativa de Six Sigma solamente.

Los planes de acción resultantes incluyeron la creación de un consejo de

calidad además de contratar a un Master Black Belt de GE para asistir en la
selección de proyectos de alto impacto.

Inicialmente las decisiones de la ciudad estaban basadas ampliamente en

opiniones no en datos, lo que conducía en ocasiones a soluciones poco
acertadas.

En el mes de agosto de 2004, se dieron cuenta de que las herramientas de

Six Sigma no les permitía atacar algunos tipos de problemas así que iniciaron
un enfoque Lean. Cada mes de dos a cuatro eventos Kaizen eran aplicados
para ayudar a obtener cambios rápidos y reducir las actividades que no
generaban valor.

La ciudad de Fort Wayne ha utilizado Lean Six Sigma para iniciar proyectos
de mejora en diferentes departamentos. Lo siguiente son solo algunos
ejemplos de los resultados obtenidos:

 Entre 2003 y 2005, el valor del inventario de iluminación callejera fue

reducida US $400,000 mediante la aplicación de un sistema de
inventarios, reduciendo sobre inventarios y mejorando la exactitud en las
órdenes.

 El tratamiento de aguas residuales fue mejorado, resultando en una

reducción de 100 toneladas de contaminantes derramados en los ríos
locales. Se obtuvo un ahorro de US $280,000 anuales mientras se
evitaron US $1.7 Millones en gastos adicionales.

 Tiempos de espera para permisos de construcción fueron reducidos de

47 a 12 días.

92
Casos práctico 3:

Implementación exitosa Lean Six Sigma (proveedor militar)

La compañía de donde estos casos de estudio se originan, es un

manufacturero mundial de anillos para deslizamiento de precisión y sistemas
integrados de movimiento para requerimientos de alto desempeño en la
industria militar y aviones comerciales, satélites y vehículos espaciales, misiles
y maquinaria industrial automatizada, han recientemente comenzado con la
implementación de los principios Lean Six Sigma. A un nivel corporativo amplio.

En su búsqueda de la excelencia en sus practicas manufactureras, la

compañía comenzó a implementar entrenamiento en Manufactura Lean, hace
cerca de 10 años , en el Instituto de Demanda de flujo, para reducir tiempos de
inventarios y mejorar la calidad en general del producto para el cliente. En su
esfuerzo por mantener esa calidad y sus técnicas de manufactura de clase
mundial, la compañía comenzó a aplicar la iniciativa de Six Sigma en 2001 para
mejorar la calidad total del producto y reducir los costos operativos para poder
ofrecer un mejor valor total al cliente. El entrenamiento en Six Sigma consto de
sesiones con consultores externos así como de sesiones internas de
entrenamiento.

Inicialmente estos programas, Six Sigma y Manufactura Lean, fueron

implementados como metodologías por separado. Sin embargo esta compañía
como algunas otras han encontrado que estos programas podrían ser
dinámicos y con una fuerza sinérgica mayor, que dos metodologías
competitivas por separado.

En esta investigación se presentan los resultados de dos de los proyectos

Lean Six Sigma recientemente completados en la compañía Moog Components
Group, en Blacksburg, Virginia, USA. Inicialmente, el mapeo de procesos y la
lluvia de ideas en conjunto con otras herramientas fueron usadas para
identificar los proyectos de mejora a atacar.

Caso de estudio 1: Programa de mejora a producto militar patentado

A través de una serie de sesiones se identifico que un producto militar era el

candidato ideal para un Proyecto Lean Six Sigma. Debido a la naturaleza del
producto los detalles no pueden ser revelados así que nos referiremos a ese
producto como Proprietary Military Product (PMP). El proceso Define, Mide,
Analiza, Mejora y Controla (DMAIC) fue utilizado para guiar el curso del
proyecto y las herramientas de Manufactura Lean se usaron para optimizar el
proceso y mejorar el flujo.

93
Después del proyecto se identificaron los siguientes resultados:

Metas de establecidas vs Mejora en el desempeño mostrado

Metas Mejora en desempeño
1.- 25% reducción del costo total 50% reducción
2.- Reducción del tiempo de ciclo en un 30% 53% reducción
3.- Reducción del retornos 50% 82% reducción
4.- Reducción de la labor de soporte 30% 32% reducción
5.- Reducción de Inventario en un 50% TBD
6.- Incremento de capacidad en un 35% 52% incremento

La conjunción del Proceso DMAIC con Manufactura Lean fue usada para
acercar el proceso al flujo de 1 pieza, balancear las salidas de cada una de los
segmentos del proceso, reduciendo el tiempo total de ciclo.

Durante el desarrollo del proyecto varios posibles proyectos Lean Six Sigma
fueron encontrados estos proyectos ayudan para futuras mejoras del proceso y
resultados. Hay ocasiones en que esos proyectos tentativos pueden ser
llevados a cabo de una manera rápida resultando esto en mas mejoras el
proceso , sin embargo cuando requieren de un análisis mas detallado, vale la
pena contemplarlos para futuras campañas de mejora.
Esto con el fin de no perder de vista nuestro objetivo.

Caso de estudio 2: Manejo de la documentación para y en el piso de

manufactura.

En este proyecto Lean Six Sigma un sistema de control de documentos

automatizado fue implementado. Con lluvia de ideas se identifico la necesidad
de mejorar el manejo de la documentación de producción, con las metas
estratégicas de reducir los rechazos del cliente, reducir retardos en manufactura
debido a incorrecciones o perdida en papelería y reducir el trabajo necesario
para mantener los procedimientos existentes de documentación.

Este sistema de control automatizado de documentos resulto en una

reducción de los rechazos del cliente, reducción en los retardos en manufactura
debidos a errores en las revisiones de los documentos de componentes en
producción.

94
CAPITULO 3 ANALISIS
3.1 ANALISIS DE LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING

En base a la comparación de los autores Hobbs D.P. (2003) , Tapping &

Luyster (2004), Henderson, B(2003), y el estudio de investigación de Sánchez.
R (2005), se desarrolla el siguiente análisis de la Metodología Lean
Manufacturing, el cual se vió enriquecido tomando en consideración que para
tal efecto, fue posible extractar lo mejor de cada propuesta.

Después de haber realizado el análisis comparativo, en lo que corresponde a

fondo y forma de la implementación de la Metodología Manufactura esbelta,
propuesta por los autores antes señalados; se encontró que, no difieren en el
fondo, ya que todos ellos cumplen con los 5 principios Lean: 1.Definir valor,
2.Seleccionar la cadena de valor, 3.Hacer que fluya, 4. Hacer que fluya jalado
por el cliente, y 5. Perfeccionarlo.

Sin embargo, sí hay una gran diferencia en la forma de llevar a cabo la

Metodología, en lo que respecta al orden de los pasos y las herramientas
utilizadas en particular, que algunos autores enfatizan.

Se encontraron algunas características o aspectos clave que distinguen a

cada uno del resto, las cuales se describen a continuación:

Referente a lo anterior, Hobss D.P. (2003), considera, en la etapa de la

documentación del estado actual, que los elementos del trabajo del proceso y
los criterios de calidad, pueden ser concentrados a través de una tabla bien
estructurada, en donde se incluyen tiempos de operación, tiempos de valor
agregado y no valor agregado, así como las principales métricas del proceso,
con el objetivo de calcular un tiempo estándar total.

Por otro lado, Tapping & Luyster (2004), hacen énfasis en las fases para la
elaboración del Mapeo del Estado Futuro, donde primero se atacan problemas
de Demanda, posteriormente Flujo y por último Nivelación. Además de que el
material se encuentra más estructurado y detallado, que el resto de los autores
consultados.

Al respecto, en esta misma etapa, el estudio de investigación realizado por

Sánchez R. (2005), propone antes de implementar las mejoras o soluciones, la
realización de un análisis financiero con el objetivo de priorizarlas y obtener
resultados mas rápidos y efectivos, atacando el problema mas crítico o de
mayor costo, con la herramienta adecuada.

95
 Cuando se lleva a cabo el rediseño del proceso actual, eliminando lo que no
agrega valor, Henderson (2003) menciona que debe concederse empowerment
al personal, con el objetivo de involucrarlo en la aportación de soluciones de
mejora mas aterrizadas al proceso, lo cual es interesante mencionarlo, ya que
el resto de los autores no lo comentan.

La integración de la opinión de los diferentes autores consultados, dio como

resultado, un procedimiento que requiere de 7 pasos; en cada uno de estos, se
mencionan actividades especificas y herramientas sugeridas aplicables.

Una vez que se tiene un sólido compromiso de la dirección, y el conocimiento

de las herramientas esbeltas, se procede a describir los pasos de la
Metodología Lean Manufacturing, la cual más adelante se presenta de manera
resumida en la tabla 3.1.

Paso numero Uno: Formar el equipo

En este paso se selecciona un Champion o administrador de la cadena, el cual

elige a los miembros del equipo “esbelto” y los induce al proceso de la
administración de la cadena de valor, dependiendo de las características y
conocimientos necesarios para atacar la problemática, además de que
monitorea el progreso del proyecto.

Posteriormente, se lleva a cabo la apertura del proyecto, en donde se

comunican los objetivos que se persiguen, el tiempo que durará el proyecto, y la
manera en que el equipo soportará las metas y estrategias de la compañía. Las
herramientas sugeridas en este paso, son simplemente un trabajo en equipo y
la elaboración de un Team Charter.

Paso numero Dos: Elegir la cadena de valor

Una vez que el equipo se encuentra formado, y un problema definido, para

seleccionar la cadena de valor por primera vez, se recomienda que ésta, no
incluya mas de 12 operaciones o estaciones de proceso. Puede hacerse uso de
Métodos de selección, sin embargo, la experiencia y el conocimiento de la
administración entran en juego para saber cual cadena de valor analizar, en
base a factores críticos para el negocio o para el cliente.

Para seleccionar la cadena de valor, puede realizarse un Análisis de Cantidad

de producto, Análisis de ruta de producto, Diagramas de Pareto, y Matriz de
procesos.

96
Paso numero Tres: Definir objetivos y resultados esperados

Para poder definir los objetivos y los resultados esperados del proyecto, es
necesario, en primer término, definir lo que la organización considera como
problema, para ser concretos en la actividad de mejora que se desea
implementar. Una vez establecida la problemática, se definen las actividades
necesarias para llevar a cabo el proyecto (milestones), incluyendo responsables
y fechas tentativas para el cumplimiento. Por lo que se necesita hacer uso de
una tabla de milestones como herramienta de apoyo, con el objetivo de
concentrar dichas actividades.

Paso numero Cuatro: Documentar el estado actual

Este paso tiene como objetivo enfocarse al análisis de la cadena de valor que
se ha seleccionado, usando una herramienta de manufactura esbelta que es el
mapeo de la cadena de valor, con el cual se identifican las áreas de
oportunidad, porque proporciona una “fotografía” del estado actual.

Dentro de las actividades que se deben realizar, primero se obtiene

información de la demanda, ya que es importante reunirla antes de iniciar con el
mapeo del estado actual, con el objetivo de lograr un claro entendimiento sobre
la familia de productos que se analizará , y que sea mas fácil buscar la mejora.

Con la información hasta ahora, es posible calcular el takt time y el pitch,

obteniendo la capacidad del proceso para cumplir los requerimientos del cliente
(frecuencia, modo de envio, cantidades por periodo).

Una vez desarrolladas estas actividades, se dibuja un mapa preliminar para

observar el flujo del proceso y comprender la secuencia de operaciones.
Posteriormente se construye el mapa de valor con la simbología estándar de un
Value Stream Map, el cual puede realizarse con apoyo de un software como
Lean view, o bien, realizarlo manualmente.

Paso numero Cinco: Identificar las métricas Lean

Una vez que se ha elaborado el mapa de la cadena de valor, el siguiente paso

es definir las métricas claves que se van a considerar para su estudio. Las
métricas a definir deben incluir la medición de cada proceso, y del desempeño
de la cadena de valor completa, donde cada una apoya el alcance del estado
futuro deseado.

El segundo paso una vez que se han identificado las métricas necesarias para
cada proceso, es obtener la información suficiente para calcular las métricas
seleccionadas. Para esto, debe trasladarse al lugar de trabajo, observar como

97
se llevan a cabo los diferentes procesos y recabar los datos necesarios en cada
operación. Después de esto, dichos cálculos son incluidos en el mapa de valor.

Una lista de métricos o checklist de atributos, puede servir como herramienta

para seleccionar aquellos que van a ser necesarios dependiendo del tipo de
proceso analizado y de los intereses de la compañía.

Paso numero Seis: Mapear Estado Futuro

Con un mapeo del estado actual, es más sencillo visualizar desperdicios,

además de que, con el apoyo de los métricos las diferentes áreas de
oportunidad saltan a la vista.
Por lo tanto, es momento de elegir las posibles acciones de mejora para
reducir o eliminar al máximo el desperdicio. Estas acciones de mejora se logran
con la aplicación de herramientas esbeltas dependiendo de la problemática
existente. Y para ello, principalmente se busca cumplir con la demanda, si no es
asi, decidir la colocación de buffers o inventarios de seguridad, luego, se busca
conseguir un flujo continuo para que el producto se entregue en el tiempo y
calidad correcta, atacando todas aquellas interferencias, y por último se busca
la Nivelación del trabajo, usando Heijunka o Retiro a ritmo.

Después de detectar las áreas de oportunidad y los posibles beneficios que se

pueden generar, el siguiente paso es, proyectar las acciones de mejora en el
mapa del estado futuro, usando los simbolos estándar de un mapeo de valor.
Se recomienda que dicho mapa sea flexible a nuevos cambios, además de que
se convertirá en la ruta del proceso de transformación.

Paso numero Siete: Crear e implementar Planes Kaizen

Esta fase tiene como objetivo implementar el mapa del estado futuro, es decir,
llevar a cabo las mejoras propuestas. Para esto, el primer paso consiste en
definir el plan de acción, a través de eventos Kaizen, en donde se incluyen
todas las acciones de mejora necesarias mensualmente por orden de prioridad.
Se menciona además un responsable para cada actividad y la fecha de
cumplimiento. Una vez terminado el Plan con cada evento kaizen, el siguiente
paso es conseguir la aprobación del mismo con los directivos de la
organización.

Por último, con las actividades, responsables y el conocimiento de lo que se

va hacer, el siguiente paso, es llevar a cabo el Plan de Acción que se diseñó.

Para cumplir con el quinto principio de búsqueda de la perfección, el estado

futuro se transforma en una realidad hasta que se llevan a cabo las mejoras, y
se consigue llegar a cero desperdicios. En esta etapa se busca un continuo
esfuerzo permanente de mejora.

98
 Los pasos que anteriormente se describieron, se resumen en la tabla 3.1,
donde se enumeran las actividades necesarias en cada uno de los pasos de la
Metodología enriquecida con las comparaciones de los autores antes
analizados:

PASO: ACTIVIDADES HERRAMIENTAS

1- Formar el equipo 1-Selección del Champion y
miembros del equipo. Trabajo en equipo
2- Apertura del proyecto Team Charter
2-Elegir la cadena de 1-Elabora análisis de Análisis de Cantidad de
Valor volumen del producto y/o producto
selecciona de la familia. Pareto
Análisis de Ruta de producto
Matriz de Procesos
3-Definir objetivos y 1- Definir la mejora concreta. Tabla de Milestones
resultados esperados 2-Definición de Milestones
del proyecto
4- Documentar el estado 1. Analizar la demanda Gráficos balanceo de línea
actual (calculo de takt time y pitch). DFP
2-Dibuja el mapa de valor con Software Lean View, o
los iconos necesarios manualmente
Value Stream Map
5-Identificar las métricas 1- Define las métricas Checklist de atributos
Lean necesarias.
2-Calcula los métricos con los
datos recolectados
6- Mapear Estado 1- Detección de áreas de
Futuro oportunidad (demanda, flujo, Lluvia de ideas
o nivelación) Grafico de Pareto
2-Determinar los métodos de Kit de Herramientas esbeltas
mejora propuesta y Lean View o manualmente
cuantificarlos.
3-Diseñar el Mapa del estado
futuro
7-Crear e implementar 1-Formar los equipos
Planes Kaizen 2-Elabora un Plan y asegurar Milestone Worksheet
su aprobación. Team Charter
3-Elaborar reporte final

Tabla 3.1 Metodología propuesta Lean Manufacturing

Del análisis anterior, fue posible identificar algunas debilidades de la

Metodología Lean Manufacturing, las cuales pueden verse compensadas con el
valor que proporcionaría la Metodología Six Sigma:

99
1. No se priorizan las soluciones en base a factores financieros o retorno a la
inversión
2. Carece de herramientas de análisis más robusto
3. No aplica métodos de control estadístico del proceso.

3.2 ANALISIS DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA

De la misma manera, se analizó y comparó, la Metodología Seis Sigma para

el desarrollo de proyectos, propuesta por los autores: Eckes G. (2004), Stamatis
D.H. (2001,2003), y Pande P. (2002). De donde se encontró que existen
diferencias significativas en cuanto a las actividades consideradas para cada
fase del DMAIC, y las herramientas sugeridas.

En cuanto a la fase Definir, George Eckes y Peter Pande se limitan a describir

las actividades típicas propias de esta etapa , mientras que Stamatis enfatiza
indicando que es necesario actualizar el alcance del proyecto para evitar
desviarse y enfrentarse a una solución que no esta al alcance del equipo.

En la fase de Medir, los tres autores mencionan las actividades básicas de

esta etapa, preparar el plan de recolección de datos, medir la exactitud del
sistema de medición y medir la capacidad de proceso.

En la fase de Analizar, se observa que George Eckes, utiliza herramientas de

análisis gráfico y estadístico, enfatizando la participación del equipo con lluvia
de ideas, sin embargo, carece de detalle en las actividades necesarias de esta
fase. D.H. Stamatis, hace uso de herramientas gráficas y estadísticas para
identificar las fuentes de variación, además es el único que recomienda el uso
de graficas multivari. Por su parte Peter Pande, prefiere la aplicación de
Diagramas Pareto, Diagramas Causa efecto, e Histogramas; se observa
también que carece del uso de herramientas estadísticas para la confirmación
de las causas raiz.

Para la fase de Mejorar Peter Pande y George Eckes recurren a la lluvia de

ideas, con el objetivo de que el equipo genere soluciones, se observa además
que el primero estandariza soluciones y mide resultados prematuramente, en
cuanto a Eckes éste destaca que la selección de la solución de mejora se da
por multivotación. Mientras que Stamatis en esta fase, recomienda mapear el
proceso, conducir un AMEF, y seleccionar la mejora en base a un análisis
costo/beneficio.

En la ultima fase de Controlar, D.H. Stamatis y Peter Pande se ajustan a las

actividades básicas de esta etapa, sin mostrar distinción alguna en actividades
o herramientas especificas. Al respecto, George Eckes, no solo incluye las
actividades propias de esta fase, sino que, describe una manera muy particular

100
para seleccionar la herramienta de control, en base al nivel de estandardización
y volumen de tasa de producción del proceso a controlar, concluyendo que la
herramienta necesaria puede llegar a ser, desde un simple cheklist hasta un
Grafico de Control, dependiendo de la situación en particular.

A continuación en la tabla 3.2, se propone una Metodología DMAIC de 15

pasos, la cual fue enriquecida con las aportaciones de cada autor analizado, en
donde se incluyen las actividades en cada fase, y los entregables al término de
cada una de éstas.

Tabla 3.2 Metodología DMAIC propuesta

Fase Actividades Herramientas Entregables

• Elaborar Project Project Charter
Charter Métrico primario (Y)
• Identificar al cliente, Mapa de alto nivel
sus necesidades y QFD Conocimiento de áreas de
D •
Requerimientos
Mapeo del proceso y
VOC oportunidad
Cliente clave y
liga con CTQ’S requerimientos
Equipo formado
• Seleccionar la Definiciones
medición Ishikawa Mapa operacionales
• Validar el Sistema de detallado Diagrama de flujo
Medición Mapa detallado
M • Definición
estándar
de
de
Capacidad
de Proceso
Hoja de
Recoleccion
Plan de recolección de
datos
desempeño Gage R& R
Capacidad de proceso
• Selección de
variables críticas y Ishikaw
AMEF a
condiciones del
efecto Fuentes de variación
A • Determinar la
relación entre factor
Soluciones
planteadas
potenciales

y variable critica Variables identificadas

Interaction Soluciones seleccionadas

• Generar alternativas Plot Ishikawa
de mejora DOE Mapeo futuro
• Seleccionar la Cube plot Pruebas Piloto
mejora Impactos y beneficios de
I •
•
Hacer prueba piloto
Medir resultados
DOE

Regresion
mejora
Condiciones optimas de
operación

• Estandarizar
resultados de PLAN DE REACCION Control Estadístico de
solución/Medición Proceso
Desarrollar Plan de Procedimientos estándar
C •

•
reacción
Documentar mejoras
de operación.
Plan de Control y
MANUAL DE $ Ahorro Reacción
PROCEDIMIENTO
S Documentación

101
 Cabe mencionar que a pesar de que Seis Sigma posee una estructura de
trabajo muy bien definida , y proporciona soluciones en base a hechos y datos,
también tiene ciertas desventajas, las cuales pueden verse favorecidas con las
aportaciones de la Metodología Lean Manufacturing, entre estas debilidades se
encuentran:

1-No se enfoca en mejorar el flujo del proceso.

2-Por lo tanto, el producto puede poseer alta calidad pero es entregado tarde
3-Su aplicación depende del grado de complejidad involucrado.
4-Requiere de un mayor grado de especialización en las herramientas.

3.2.1 Roadmap propuesto de Seis Sigma

Como se muestra en la Tabla 3.2, se han propuesto 15 pasos para llevar

cabo la metodología DMAIC. Adicionalmente, con el objetivo de
proporcionar una guía en el desarrollo de proyectos Seis Sigma, se
presenta un roadmap desglosando los pasos y flujos de decisión de las 5
fases correspondientes a Define, Mide, Analiza, Mejora y Controla.

La estructura de este Roadmap muestra las fases D,M,A,I,C, en la

esquina superior izquierda, en donde se resalta la letra correspondiente a
la fase que se encuentra bajo análisis. Al inicio y fin de cada diagrama, se
muestra un recuadro punteado identificado como INPUT y OUTPUT, lo
cual significa que es el resultado (o entregable) obtenido de una fase
anterior, correspondiente a la entrada de la siguiente.

En el lado derecho se encuentra un recuadro con las actividades

involucradas para cada una de las fases, aquellos recuadros punteados y
claros significa que están siendo descritos, mientras que aquellos
recuadros de línea completa y obscurecidos, fueron, o van a ser
analizados posteriormente. Por ultimo, en algunos pasos del diagrama
aparece una forma de estrella, en donde se estarán indicando las
herramientas diversas que son necesarias para desarrollar esa actividad,
como por ejemplo Lluvia de ideas, diagrama ishikawa, Análisis de
Regresión, etc.

Para iniciar este roadmap, refiérase a la figura 3.1, en donde se

muestra el flujo de actividades que requiere la fase de Definir en un
proyecto de Seis Sigma, y en las figuras posteriores (3.2 a 3.10), podrá
encontrarse la descripción del resto de las fases.

102
D M A I C Fase: DEFINIR
1-Desarrollar Project
Charter
Pasos 1 y 2
INPUT 2-Identificar al cliente sus
Proyecto necesidades y
requerimientos
Seleccionado
4 -Mapeo del proceso y
Identificar al Cliente liga con CTQ’S
Revisar el
Business case clave (interno o externo)

Hacer enunciado Investigar la voz del Varios Metodos

del problema cliente
*Que es lo que
esta mal? Identificar la necesidad Lluvia de ideas
*En que grado? del cliente
*Cuando ocurre? Diagrama
*Donde? de afinidad
Identificar el/los
*Como se sabe?
requerimiento(s)
para esa necesidad
Establecer
Alcance del
Diagrama
Proyecto Hacer uso de la de afinidad
Metodologia QFD
NO Traduce la voz del
¿El alcance es
el correcto? 1 cliente (QUE’S) en Lluvia de ideas

acciones (COMOS)
SI
Diagrama
Definir Metrico Causa-Efecto
primario 2 dise;o
Definir objetivos de
(CUANTOS) Diagrama
de afinidad
Definir Metricos
criticos Definir la dificultad
3 organizacional Matriz de Dificultad
Organizacional
Establecer Metas
y Objetivos
4 Definir la posicion
competitiva
Que la meta sea:
*Especifica
*Medible
*Alcanzable 5 acciones
Ponderar las
(COMOS)
*Limite de tiempo

6 Identificar
correlaciones
NO
¿Aprobado
El Project Charter?

SI OUTPUT;
CTQ’S
Identificadas

Figura 3.1 Fase Definir de la Metodología propuesta DMAIC (pasos 1 y 2)

103
D M A I C Nombre: DEFINIR
1-Elaborar Project Charter
Paso 3
2-Identificar al cliente, sus
INPUT : Integrar un Necesidades y Requerimientos
CTQ’S equipo de
Identificadas trabajo 4 -Mapeo del proceso y liga
con CTQ’S

Hacer
Macromapa:

1- Define el proceso
a ser mapeado y
clarifica su objetivo

2- Establece
inicio y fin del
proceso (limites)

¿Ha sido aprobado NO

por el equipo?

SI
O 3- Identificar Lluvia de ideas
S I P O C
Procesos clave
VA, NVA

4- Organizar por
orden cronologico

5- Determinar la(s) O
S I P O C
salida(s) del proceso

6- Determinar los O
S I P O C
cliente(s) del proceso

7- Determine sus
requerimientos
QFD generado

8- Identificar los
O
Proveedores y las S I P O C
entradas al proceso

OUTPUT;
Procesos clave
ligados con los
CTQ’S

Figura 3.2 Fase Definir de la Metodología propuesta DMAIC (paso 3)

104
D M A I C Fase: MEDIR
1-Seleccionar CTQ´S

Paso 1
INPUT;
Seleccionar el 2-Definicion de estandar
Procesos clave
subproceso de de desempe;o
ligados a los
interes
CTQ’S
3-Validar el Sistema de
Medicion

Hacer Diagrama de
DFP
flujo de ese proceso Hacer Mapa detallado
(“COMO ESTA”) del proceso

1-Listar solo los pasos del

RTY,R&R,DPU Identificar pasos de DFP, con mas alta
COPQ VA / NVA ponderacion

Encontrar la 2-Registrar las variables Diagrama

fabrica oculta Ishikawa
de entrada y las de salida
6 M’S
con sus especificaciones Lluvia de ideas
Grafico de Clasificar tipos de
Pareto efectos (fallas) 3- Registrar Capacidad
presentados (BIG Y) del Proceso o calibracion
IPY,CPK,R&R
y Equipo utilizado
Elaborar Matriz
Causa&Efecto 4- Resaltar pasos con
Fabricas ocultas
1-Listar los efectos y
ponderarlos 5- Identificar cada proceso
como VA o NVA
2-Listar los pasos del
DFP 6- Identificar cada
entrada como Controlable
3-Calificar por grado de o no controlable
afectacion (0,1,3,9)a
cada entrada con la
salida

4-Calcular los valores

totales

5-Seleccionar los
procesos críticos
(mayor puntuacion)

OUTPUT:
Factores críticos
(CTQ´s)

Figura 3.3 Fase Medir de la Metodología propuesta DMAIC (paso 1)

105
D M A I C Fase: MEDIR 1-Seleccionar la
medicion
Paso 2
2-Validar el Sistema de
INPUT: Factores Medicion
críticos (CTQ´s)

3-Definicion de estandar
de desempe;o

Validar el Sistema de
Medicion
4-Realizar estudio ANOVA
1-Definir el objetivo y la
Gage R&R
propuesta a usar

Calcular %Repetibilidad y
2-Determinar numero de %Reproducibilidad
operadores,piezas,y
repeticiones
Calcular Indice P/T,
3-Seleccionar el tamaño de %R&R,%contribucion
muestra
Uso de criterios
Analizar resultados de aceptacion

4-Validar discriminacion del

instrumento
¿El Sistema NO El Sist. De medicion
de Medicion debe ser reparado
5-Validar que el metodo de es bueno? o reemplazado
medicion se apega al
procedimiento definido SI

Analizar componentes de
variacion para generar Graficas en
Calcular la variacion del MINITAB
mejoras
Sistema:

Identificar mejor metodo

1-Medir Estabilidad y estandarizarlo
Histograma Repetir estudio para
validacion
2- Verificar existencia
Analisis
de sesgo estadistico

3-Determinar Linealidad

OUTPUT:
Analisis del Sistema de
Medición Validado

Figura 3.4 Fase Medir de la Metodología propuesta DMAIC (paso 2)

106
 D M A I C Fase: MEDIR 1-Seleccionar la
medicion
Paso 3
2-Validar el Sistema de
INPUT: Medicion
Capacidad calculada Identificar lo que se
va a medir 3-Definicion de estandar
de desempeño

Preparar Plan de
recolección y muestreo

Establecer el tipo de
datos a usar y el tipo de
medicion
¿Es NO
Establecer Definicion variacion de
Operacional corto plazo?

Identificar las fuentes Calculo de Capacidad

de los datos SI Pp, y Ppk,

Verificar especificaciones
Calculo de Capacidad
Hacer muestreo aleatorio y Cp, y Cpk,
representativo

Calculo del Nivel de

Hacer subgrupos
Sigma
racionales

Definir formularios

Recolectar Datos

Definir defectos
Histograma

¿Son datos NO Determinar categoria

continuos? de defectos

SI Registrar frecuencias

Llenar hoja de
verificacion

Desarrollar medidas
del rendimiento de OUTPUT:
los resultados Capacidad calculada

Figura 3.5 Fase Medir de la Metodología propuesta DMAIC (Paso 3)

107
 D M A I C Fase: ANALIZAR 1- Seleccion de
variables criticas y
Pasos 1 y 2 condiciones del efecto

OUTPUT:
2- Determinar la relacion entre
Capacidad calculada factor y variable critica

Hacer otra Matriz AMEF

causa-efecto 7- Realizar un AMEF

1-Listar los pasos del Asignar ocurrencia y

DFP reducidos deteccion

2-Listar las variables de Calculo de NPR

entrada de cada paso
80-20%
Tomar las variables con 50-50%
3-Calificar por grado de NPR mas grandes
afectacion (0,1,3,9) cada
cruce con la salida Pareto
Defina los pocos vitales
4-Calcular los valores Metodos
totales graficos
Establece una Hipotesis
para comprobar relacion
5-Identificar las variables Metodos
causa-falla-efecto estadisticos
con ponderacion mayor
(no mas del 50%)

Documentar evidencia de la
¿Las puedo NO causa raiz validada
controlar?

SI
6- Enlistar variables
criticas y pasos
importantes del DFP
Ishikawa

Verificar la causa raiz:

Scatter Plot ANOVA

Regresion DOE

1- Interpretar el patron 1- Varias X’s explican OUTPUT:

existente el comportamiento X’s criticas
seleccionadas
2- Definir impacto de 2- Ganar conocimiento
esa variable de los efectos
principales

Figura 3.6 Fase Analizar de la Metodología propuesta DMAIC (Paso 1 y 2)

108
D M A I C Fase: MEJORAR
1- Generar
alternativas de mejora
Pasos 1 y 2
INPUT: 2- Seleccionar la mejora
X’s criticas
seleccionadas
3-Hacer prueba piloto

Enlista las Pocas X 4- Medir resultados

vitales

Elegir X potenciales
adicionales
¿Es posible
alcanzar metas
con solo estas X? NO
Suponer la aplicacion de
las soluciones
propuestas
SI
Generar ideas que
Experiencia
eliminen o suavicen la Mapear el proceso
causa raiz mejorado
Lluvia de ideas
(ESTADO FUTURO)

Analizar factores Experiencia Generar un Plan de Gestion de

considerados Accion Proyectos
importantes Ishikawa

Priorizar las mejoras

Costo-beneficio
Unificar todas las ideas generadas
Diagrama
en soluciones De afinidad
potenciales clasificadas

Investigar los niveles DOE o

óptimos de operación de Regresion
los factores importantes

Pareto
Seleccionar las mejores
categorias de solucion Analisis de
Stakeholder

Eliminacion de Fabricas
Ocultas
OUTPUT:
Posible solucion
seleccionada

Figura 3.7 Fase Mejorar de la Metodología propuesta DMAIC (paso 1 y 2)

109
D M A I C Fase: MEJORAR 1- Generar
alternativas de mejora
Pasos 3 y 4
INPUT: 2- Seleccionar la mejora
Posible solucion
seleccionada
3-Hacer prueba piloto

4- Medir resultados

¿Es posible NO
implementar
la solucion?

SI
Hacer Prueba Piloto

¿Hubo alguna SI Eliminar o modificar

consecuencia la Solucion
desfavorable?

NO

Medir resultados

OUTPUT:
La condicion de “Y”
mejorada es validada

Figura 3.8 Fase Mejorar de la Metodología propuesta DMAIC (paso 3 y 4)

110
D M A I C Fase: CONTROLAR 1- Estandarizar
resultados de solucion /
Pasos 1 y 2 medicion

INPUT: 2- Desarrollar Plan de

reaccion
La condicion de “Y”
mejorada es validada
3- Documentar mejoras
Ajustar y Ejecutar el
Plan de Control
Validar el Sistema de
medicion (X’s)
Definir caracteristica
Verificar que la de calidad
condicion “Y”
mejorada resolvio el
Determina el tipo de
problema practico
herramienta de
control
Verificar que la que se utilizara
condicion “Y”
sea controlada

Colectar y analizar Se requiere NO Ver Control Estadistico

datos por subgrupos Metodo de Procesos
racionales cualitativo? (Siguiente seccion)

Determina el tipo de SI
herramienta de control
que se utilizara Checklist
Pokayoke
Revisiones Periodicas
Seleccionar factor clave
y característica de
salida A
Documentar mejoras
Validar los resultados
del proyecto

Método de control e
Implantación de Prueba
Piloto

NO
¿La capacidad
es buena?

SI

Crear Plan de auditoria

y de contingencia

Figura 3.9 Fase Controlar de la Metodología propuesta DMAIC (paso 1 y 2)

111
D M A I C Fase: CONTROLAR 1- Estandarizar
resultados de solucion /
Paso 3 medicion

A 2- Desarrollar Plan de
reaccion

3- Documentar mejoras
Control estadistico de
Proceso

Implementacion de SPC
FASE 1

¿Dentro de SI
limites de Condicion estable
control?
Retener punto
NO (si lo hay)
Buscar causa
asignable
Tomar limites
formales de control
¿Fue NO
encontrada? Entra a FASE 2
etapa de Monitoreo
SI
Descarta puntos
¿Detecta SI
Recalcular los causa
limites de control especial?

NO
Hacer el proceso
robusto en lo posible

Investigacion y
documentacion de la
cacteristica optimizada

Buscar siguiente
proyecto

OUTPUT:
Proyecto completo

Figura 3.10 Fase Controlar de la Metodología propuesta DMAIC (paso 3)

112
CAPITULO 4
PROPUESTA DE INTEGRACION DE LAS METODOLOGIAS
LEAN MANUFACTURING Y SIX SIGMA

4.1 Definición

La presente propuesta se define, como un método para integrar las

Metodologías Lean Manufacturing y Seis Sigma, con la finalidad de
aprovechar las fortalezas de cada una desde el inicio del proyecto de mejora,
de una forma estructurada y ordenada, en donde a la vez se hace uso de
hechos y datos para proponer la mejor solución.

4.2 Estructura de la propuesta

La integración de las Metodologías Lean Manufacturing y Seis Sigma en una

sola, se realizó tomando como base la estructura formal DMAIC, y se
incorporaron a ésta, los principios Lean dentro de cada una de las fases Define,
Mide, Analiza, Mejora y Controla.

Es importante mencionar, que en la fase de análisis, se propone la aplicación

de las herramientas estadísticas que proporciona Seis Sigma, a través de un
proceso llamado mini DMAI, con el objetivo de encontrar las causas raíz del
problema en cuestión, y proponer la mejor solución en base al comportamiento
que indican los datos. Este mini DMAI, se implementaría con un evento kaizen,
por lo tanto, se espera que el tiempo que tome su desarrollo, sea mucho menor
que el estimado de 4 a 6 meses en un proyecto Seis sigma normal.

Se decidió esta forma de integrar las Metodologías, con el fin de aprovechar

las ventajas que ofrece una estructura de trabajo como lo es DMAIC, al
complementar y enriquecer con elementos clave necesarios para el desarrollo
del proyecto, de los cuales carece Manufactura esbelta.

De manera simplificada, se muestra gráficamente en la figura 4.1, el Método

de integración propuesto Lean Six Sigma, el cual se compone de 5 fases
D,M,A,I,C, constituyendo en su totalidad 10 etapas necesarias para el desarrollo
de un proyecto de mejora, descritas más adelante en la tabla 4.1.

113
 DEFINIR:
DEFINIR
1.Clarificar el problema
2.Establecer la meta
3.Finalizar definición del proyecto y
construir equipos de trabajo

CONTROLAR: MEDIR:
MEDIR
1. Desarrollar el plan de control Ejecutar soluciones simples 1.Validar el Sistema de Medición
2. Preparaciones finales. 2.Mapear situacion actual del proceso

ANALIZAR:
1.Indentificar causas potenciales

MEJORAR:
1.Desarrollo de soluciones
2.Seleccionar y planear
ejecución de soluciones
Mini
d-m-a-i

Figura 4.1 Representación grafica del Método integrado Lean Six Sigma

Como se mencionó anteriormente, Manufactura esbelta se ve reforzada en

cada una de las fases con las aportaciones de una estructura DMAIC de la
siguiente forma:

En la fase Definir, se logra propiamente, una definición clara y completa del

problema, estableciendo un enunciado, un métrico de proyecto, su duración
esperada, el objetivo y su alineación con las estrategias del negocio, se
establece un baseline gráficamente, y sobre todo se define desde un inicio el
impacto financiero esperado del proyecto, documentando esta información a
través de un Project Charter.

En la fase Medir, igualmente se obtienen grandes ventajas, al momento de

elaborar un Plan de Recolección de datos, analizar y mejorar la exactitud del
Sistema de Medición utilizado; el resto de las actividades en esta fase
corresponden al mapeo de valor para plasmar un estado actual, un punto
interesante corresponde a la identificación de oportunidades rápidas de mejora,
en donde en algunos casos, se presenta una solución obvia a problemas
sencillos, solo necesita llevarse a cabo, evitando introducirse al resto de las

114
fases del proyecto, simplemente pasar hacia la fase de Control, tal como se
observa en la figura 4.1, la flecha que sale de la fase Medir..

En la fase Analizar, se hace uso de herramientas para extraer causas raíz,

como son diagramas Ishikawa o bien los 5 porqués. Esta fase se encuentra
muy ligada a la de Mejora, ya que cuando se detectan las causas, puede
proponerse a la vez, la manera de solucionar el problema, por lo tanto inicia la
creación de un mapa de estado futuro. Las soluciones se dan usando
herramientas esbeltas o en todo caso, un poco más avanzadas, aplicando la
estadística traída por Seis Sigma, y es cuando se requiere la aplicación del
enfoque mini DMAI.

Durante la fase de Mejora se incluye una Etapa de Selección y planeacion de

las soluciones propuestas, la cual, enriquece también a Manufactura esbelta, al
asignar una prioridad a las herramientas que deben implementarse en base a
distintos criterios.
Después de esto, se propone llevar a cabo pruebas piloto con apoyo de un
simulador de líneas de producción, para darse cuenta si la solución es viable y
proceder a elaborar el plan de implementación.

El desarrollo del mini DMAI, se lleva a cabo a través de un Evento Kaizen, en

donde la gran ventaja es que la mejora se valida con el apoyo de herramientas
estadísticas, solo que en menos tiempo que un proyecto Seis Sigma completo,
tomando solamente de 6 a 8 semanas.

La última fase corresponde a Control, en donde se asegura que el proceso no

vuelva a sus condiciones iniciales, por lo que se requiere de la identificación de
variables críticas, y el establecimiento de los métodos para controlarlas, como la
aplicación de distintos tipos de poka yoke, que pudieran ser, una simple
capacitación, documentación, gráficos de control, checklists, etc, de manera
que se asegura el monitoreo, una vez cerrado el proyecto.
La Etapa de Preparaciones finales de esta misma fase, tiene el propósito de
documentar los ahorros, los futuros proyectos, actividades pendientes y
responsables, para hacer la entrega formal del proyecto a la persona indicada.

115
A continuación se muestra una tabla en donde se concentran las etapas del
Método propuesto y además se incluyen los pasos para cada una, asi como
algunas herramientas necesarias para desarrollar el proyecto:

ETAPAS HERRAMIENTAS
E1. CLARIFICAR EL PROBLEMA Entrevistas, encuestas, focus
1-Definir valor (escuchar la voz del cliente) group
2- Escribir el Enunciado del Problema QFD
3- Definir el Proceso de Alto Nivel SIPOC
Matriz de Familias de
Productos
D VA, NVA
E DFP (alto nivel)
F E2. ESTABLECER LA META
I 4- Definir las métricas del proyecto
N 5- Verificar la alineación a las Métricas del Diagrama de árbol
I Negocio
R 6- Establecer Baseline y Entitlement Series de tiempo
7- Desarrollar un Enunciado del Objetivo SMART
8- Estimar Beneficios Financieros
E3. FINALIZAR DEFINICIÓN DEL
PROYECTO Y CONSTRUIR EQUIPOS DE Project Charter
TRABAJO Analisis de Stakeholder
9- Identificar al Equipo del Proyecto y los Formato de Project Charter
Stakeholders
10-Establece la Línea de Tiempo del Proyecto
11- Crear el Project Charter
E.4 VALIDAR EL SISTEMA DE MEDICION
12- Elaborar un Plan de Recolección de
Datos
M 13- Identificar Sistema de Medición Existente VSM
E 14- Analizar y mejorar el Sistema de Medición Lluvia de ideas
D E5. MAPEAR SITUACION ACTUAL DEL ANOVA, Intervalo de confianza
I PROCESO VA, NVA
R 15-Crear un mapa de valor del proceso actual Formula takt time
16- Medir la capacidad del proceso.
17- Calcular los métricos de desempeño
18- Exponer oportunidades simples de
mejora.

116
A E6. IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES
N 19- Extraer las causas raíz del mapeo
A 20- Análisis de valor Grafico Pastel
L 21- Examinar Niveles de inventario Método de los 5 porqués
I 22- Calcular Tiempo de entrega Balanceo de trabajo
Z 23- Identificar cuellos de botella y recursos
A necesarios
R

Aplicación de mini DMAI

E7. DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES Diagrama Spaghetti

24-Desarrollar el estado futuro Admón. de inventario MP,o PT.
25. Identificar oportunidades para aplicar SMED
M herramientas Sistema tipo Pull
E 26- Definir Layout Celular (si es posible) Buffer
J Supermercado
O E8. SELECCIONAR Y PLANEAR Inv. De seguridad
R EJECUCION DE SOLUCIONES TPM
A 27- Evaluar y seleccionar las soluciones Pokayoke
R 28- Correr Pruebas Piloto Balanceo de línea
29-Desarrollar un plan de implementación Sistema tipo Pull
Jidoka y celdas de manuf.
Rediseño de Layout
Análisis de operación y
Estandarización
5´s
E9. DESARROLLAR EL PLAN
C DECONTROL
O 30- Utilizar un Proceso a Prueba de errores Plan de Control
N 31- Determinar las x’s a controlar y los Poka Yoke
T Métodos SPC
R
O E10. PREPARACIONES FINALES Plan de transición
L 32- Mostrar ahorros
A 33- Elaborar Reporte Final
R 34- Entregar el proyecto

Tabla 4.1 Método de integración Lean Six Sigma

117
4.3 Desarrollo de la propuesta de integración

Generar Oportunidades de Proyectos

El primer paso es la generación de ideas de proyecto, que sean capaces de

impactar las métricas estratégicas del negocio. Para ello, existen diversos
enfoques, sin embargo, debido al alcance de esta investigación, se da por
hecho que la mejor área de oportunidad para llevar a cabo el proyecto Lean Six
Sigma, ha sido seleccionado con anterioridad, considerando sus prioridades, ya
sean sus clientes, su mercado, su posición financiera, etc.

Confirmar la necesidad de Lean Six Sigma

El establecimiento del alcance del proyecto, es de suma importancia, sobre

todo para conocer el enfoque Lean Six Sigma que se adapta al tipo de proyecto
elegido.

Es necesario cuestionarse si realmente se necesita aplicar Lean Six Sigma

para resolver el problema y mejorar el proceso como se haya planteado.

El siguiente diagrama ilustra, la manera de confirmar si es necesario trabajar

con el método propuesto, o bien, el problema puede resolverse con soluciones
obvias y sencillas, además, permite darse cuenta si Lean Six Sigma seguirá un
enfoque de proceso de Mejora, o requerirá una innovación bajo otros Métodos
que no se consideran dentro de este estudio de investigación.

Para responder lo anterior, primero debe cuestionarse si se cuenta con un

requisito primordial para que el Método propuesto pueda funcionar, y este es,
tener implementado un Sistema de Administración de procesos básico.
Si la respuesta es Si, esta bien, porque se tiene un marco de trabajo mínimo
sobre el cual desarrollar el proyecto. Pero si la respuesta es no, hay que crear
uno.

Posteriormente se cuestiona, si la causa raíz del problema es conocida o no.

Si lo es, y la solución al problema es obvia, se implementan los cambios
necesarios conocidos de antemano. Estos son del tipo de proyectos: “Solo
hazlos.”

Si las causas raíz y la solución no son conocidas, entonces se necesitará de

alguna solución traída por métodos de innovación, o alguna solución traída a
través de Lean Six Sigma.

118
 Una vez que se llega a este punto en el diagrama de flujo, la decisión es
simple. Si la causa raíz no es conocida, y mucho menos la solución, se
necesitará un Proyecto Lean Six Sigma, donde puede requerirse un enfoque
mayor en Seis Sigma por la aportación de herramientas estadísticas, llevándolo
a cabo a través de eventos Kaizen, o bien, un enfoque de Lean Manufacturing.
(Ver Figura 4.3).

Por otro lado, también existe la opción de que si la causa raíz es conocida, y
se necesita un nuevo proceso o producto, entonces se utilizaría Diseño para
Seis Sigma o algún otro método de innovación.
PROCESO DE DECISION

Reconocer el Problema
(Y)

Implementar un
¿Existe un Sistema NO
Proceso de
de Admon de Procesos?
Administración Básico

SI

SOLO HAZLO
¿Conoce la Causa SI
La Causa Raiz es Obvia
Raíz (x) y la Solución?
Solucion Obvia y
Simple
NO

NO
¿Se necesita un nuevo
producto o Proceso ?
ENFOUE LEAN
La solución es
Proyecto
desconocida, pero no

PROYECTOS LEAN SIGMA

LEAN SIX
SI SIGMA requiere Herramientas Proceso de Mejora
estadísticas
DFSS o 3P

R&D ENFOQUE SIX SIGMA

Innovació
Innovación mini DMAIC
Causa Raíz desconocida
Identificarla requiere Lean y
Crear un nuevo proceso Herramientas estadísticas

Figura 4.2 Diagrama de proyectos.

119
 4.3.1 Definir

En esta primera fase del proyecto Lean Six Sigma, se define el propósito y el
alcance, además, se busca entender lo que esta mal, para posteriormente
saber lo que necesita arreglarse y sugerir las mejoras. Para ello se recolecta
información del contexto del proceso y del cliente.
DEFINIR
CTQ, CTs Qué, Dónde,Cuándo,Que tanto, cómo lo se SIPOC, DFP

1 CLARIFICAR EL Definir valor Escribir enunciado del Definir el proceso de

PROBLEMA (escuchar voz del cliente) problema alto nivel

Claro alcance Impacto a indicador Desempeño metrico SMART Costo, Retorno a la

Primario y secundario estrategico primario inversion

2 ESTABLECER
Definir Verificar Establecer Desarrollar Estimar
métricas del alineaci ón a Baseline y enunciado del beneficio
LA META
proyecto las m étricas Entitlement objetivo financiero
Y? del negocio

3 FINALIZAR Identificar al Establecer la Crear el

DEFINICIÓN Y equipo del línea de Project
CONSTRUIR proyecto y tiempo del Charter
EQUIPO DE Stakeholders proyecto
TRABAJO

Figura 4.3 Fase Definir

La parte central de la integración Lean Sigma con la que se describe su

esencia, es el concepto de Creación de Valor. Por lo tanto, el problema debe
definirse en base a lo que es crítico para la satisfacción tanto del cliente, como
del negocio. De otra manera, no valdrá la pena el tiempo, esfuerzo y los
recursos invertidos.

ETAPA 1. CLARIFICAR EL PROBLEMA

Definir Valor (Escuchar la Voz del Cliente)

Para conocer lo que es critico se considera la perspectiva de ambas partes, el

negocio se enfoca en bajar defectos, tiempos de ciclo, y costos (CTQ’s). El
cliente por su parte se preocupa por calidad, entrega y precio (CT’s).

La clave es reunir datos y convertirlos en elementos medibles, críticos para la

satisfacción del cliente, sobre los cuales se encuentre alineado el proyecto Lean
Six Sigma.

Estos elementos críticos, pueden ser recolectados a través de encuestas,

entrevistas, grupos de enfoque, etc.

120
 Una vez reunidos, puede hacerse uso de un Quality Function Deployment
(QFD), a través de la “casa de la calidad”, con el objetivo de traducir la Voz del
cliente en parámetros de diseño (variables críticas) que puedan desplegarse en
toda la organización.

Escribir el Enunciado del Problema

La declaración del problema debe hacerse a través de un enunciado redactado

claramente, que sea capaz de definir la problemática y comunicarla a otros.

Se recomienda seguir este criterio (DeCarlo, 2007):

1.-¿Qué es el problema?, ¿Cuál es el defecto?, ¿Qué productos o procesos
son defectuosos?
2.-¿Dónde ocurre el problema?, o ¿En que área geográfica o lugar reside el
problema?, ¿Qué parte del producto o proceso esta “roto”?
3.-¿Cuándo se observo el primer defecto?, ¿Cuál es la historia?
4.-¿Qué tan extensivo es el problema?, ¿Cuántos productos hay
defectuosos?, ¿Qué tan frecuente el proceso funciona inapropiadamente?,
¿Cuál es la tendencia?
5.-¿Cómo sabes que el problema es un problema?, ¿Cuál estándar de
desempeño es omitido por virtud del problema?

Definir el Proceso de Alto Nivel

La Selección de la Cadena de Valor se da desde el inicio cuando se establece

la problemática que se abordará con Lean Six Sigma, quizás no sea la que
genere mayor ahorro o mayor ganancia, sino la que genere mayor satisfacción
al cliente o creación de lealtad.

En ocasiones se involucran productos con la misma ruta de proceso, por lo

tanto será necesario hacer un Análisis de Ruteo-Producto (PR), en donde se
elabora una Matriz de Familias de Productos, con el propósito de identificar los
que son procesados a través de las mismas máquinas u operaciones en la
misma secuencia, y poder agruparlos en una familia. Con esta matriz, se
definirá claramente cuál producto va con cuáles pasos del mapa.

Sin importar lo que la organización hace, un proceso de trabajo existe, por lo

tanto, documentarlo, ayuda a visualizar y mejorar a través del tiempo.

La mejor herramienta para iniciar a documentar el proceso, y tener una vista

de alto nivel, es un mapa SIPOC, con el cual se definen los límites y se asegura
que la intención del proyecto no sea demasiado amplia o cerrada, además de
que ayuda a identificar proveedores clave, entradas, salidas y clientes del
proceso.

121
 Al momento de identificar los pasos del proceso, deben seleccionarse solo
aquellos considerados como principales, la mayoría de las unidades operativas,
por regla general, deberían tener entre 4 y 7 procesos de alto nivel (Pande,
2003).

El siguiente paso una vez creado el mapa SIPOC, es introducir más detalles a
los pasos del proceso, a través de un pequeño Diagrama de Flujo, con el
objetivo de lograr el acuerdo con el equipo sobre la manera en la que el proceso
opera actualmente y a la vez identificar desperdicio o fabricas ocultas en las
etapas del proceso, indicando con una etiqueta si el paso es de valor agregado
(VA) o no valor agregado (NVA).

Este Diagrama de Flujo de proceso debe ser muy sencillo, elaborando uno
sobre cada paso del proceso, solo para identificar pistas y lugares donde
ocurriría el problema.

Al examinar el proceso actual de alto nivel, toma tiempo observar lo que es

de valor para el cliente. Para que sea considerado como tal, se seleccionan solo
los pasos del proceso que son absolutamente necesarios para proveer lo que el
cliente quiere, y que pagara por el.

Adicionalmente puede usarse un Diagrama Spaghetti, si se tratan problemas

relacionados con un alto tráfico de gente y materiales, con el cual se puede
visualizar fácilmente el desperdicio de transporte y movimiento.

ETAPA 2. ESTABLECER LA META

Una vez que se ha documentado el problema, se requiere más trabajo para

definirlo apropiadamente, antes de hacerlo se debe asegurar que se defina un
buen alcance del proyecto; sobre todo para conocer el enfoque Lean Six Sigma,
y cuales herramientas aplicar a que tipos de proyectos.

En algunos casos, el proyecto involucra un alcance muy amplio pero poco

profundo, así que las herramientas Lean y Eventos Kaizen serian mas útiles.

Pero también, se pueden tener problemas que requieren mucho análisis,

pueden estar relacionados con casos complicados como por ejemplo defectos,
lo que requiere mayores herramientas de análisis.

122
Definir las Métricas de Proyecto

Lean Six Sigma trata de impactar los indicadores de desempeño de la

organización. Por lo tanto, pretende ligar las prioridades estratégicas a los
indicadores de desempeño del proceso o funciones del negocio.

El métrico primario debe ser consistente con el planteamiento del problema,

ya que mide el éxito del proyecto, por lo tanto, se usa para monitorear el
progreso de las metas y los objetivos, comúnmente reportado con una grafica
de series de tiempo. Por ejemplo: Reducir las quejas de clientes (Y) en la región
Media este, Incrementar la disponibilidad del equipo (Y) para cuidados
intensivos.

Sin importar que el alcance del proyecto sea amplio o angosto, solamente
debe relacionarse una característica de salida Y a la vez. La clave es encontrar
cuales salidas o características tiene el proyecto.

Es importante mencionar, que por cada Y que se mejore, es posible que se

mejoren otras Y’s, las cuales son llamadas métricas secundarias, porque son
efectos que no pueden evitarse cuando se mejora el métrico primario.

Una métrica secundaria que propongo es la consideración del factor

ergonómico, pudiendo ser medida por la cantidad de accidentes laborales en un
periodo de tiempo, causados por motivos relacionados a este tema.

Verificar la alineación a las Métricas del Negocio

En cualquier caso, para estar seguro de que el proyecto se encuentra

alineado estratégicamente, y tiene valor para la organización, hay que validar
donde encaja en el esquema de desempeño general. Es decir que el proyecto
impacte alguno de los indicadores estratégicos establecidos por la organización
como productividad, tiempo de ciclo, calidad, etc.

Usar un Diagrama de árbol es una manera muy buena para confirmar que el
proyecto es el correcto, ya que este puede ser capaz de apoyar diferentes
metas estratégicas. Tal como se muestra en la siguiente figura.

123
 Strategies Goals Projects

Reduce TM <5% / SxS <8% / • ???

SxS Disp < 10% / • ???
Service Call Rates
• ???
All critical Cpk >1.33 • ???
processes in • ???
control Cpk >1.33 • ???

• ???
Reduce IRR < 5%
• ???
• ???

• ???
Reduce External < 2% of sales
• ???
failure rate

Figura 4.4 Diagrama de árbol alineación del proyecto

Establecer Baseline y Entitlement

Será necesario recolectar datos a través del tiempo para ver como se
desempeña la Y (métrico primario). Al hacer esto, se lograran 4 metas
importantes:
1-Mostrará que tan mal o bien es el desempeño y, que tanto se necesita
mejorar (baseline),
2- Que tanto se puede mejorar si se eliminan todas la fuentes de variación
(entitlement).
3- Dirá si se necesita llegar mas allá del Entitlement para alcanzar el objetivo
del proyecto.
4-Dará la base para determinar el impacto del proyecto una vez terminado.

Figura 4.4 Serie de tiempo baseline y enttitlement (DeCarlo, 2007)

Tanto para el métrico primario como para el secundario, la grafica de serie de

tiempo mostrará el baseline y el entitlement, o bien que tan alto se desea llegar,
pero, para establecer una meta de desempeño razonable para el proceso es
importante encontrar que tan bien otros han desempeñado el mismo proceso, o
alguno muy similar, es decir debe considerarse el benchmark.

124
Desarrollar un Enunciado del Objetivo

Una vez que se definieron las métricas de desempeño, es necesario

desarrollar un enunciado del objetivo para el proyecto, el cual servirá de guía
para el resto de las etapas del proceso Lean Six Sigma, sin olvidar nunca los
métricos secundarios.

Para establecer el enunciado de una forma correcta, puede usarse la

siguiente plantilla:
“Mejorar [métrico primario] de [baseline promedio] a [target] para [fecha] “

En cuanto a sus características, el objetivo debe ser: (S) Específico, (M)

Medible, (A) A agresivo (pero alcanzable), (R) Relevante, (T) Alcanzable en
límite de tiempo.

Estimar Beneficios Financieros

La razón por la que se hace un proyecto Lean Six Sigma es por el impacto a
una de las métricas más importantes de la organización, que son: costo y
retorno a la inversión.

La tarea es estimar los ahorros o beneficios anuales que se espera deriven

del proyecto. Solo se necesita una buena predicción sencilla, porque el
beneficio financiero exacto vendrá más claramente durante las fases de
Analizar y Mejorar.

Es necesario involucrar el departamento de Finanzas para el apoyo en la

estimación de ahorros proyectados, y la validación de los beneficios después de
que se han implementado ya los cambios en el proceso en la fase de Mejora.

Dichos ahorros y beneficios caen dentro de varias categorías como pueden

ser: Ahorros duros, Ahorros suaves, Ahorros potenciales, o crecimiento
Rentable.

125
ETAPA 3. FINALIZAR DEFINICIÓN DEL PROYECTO Y CONSTRUIR
EQUIPOS DE TRABAJO

Identificar al Equipo del Proyecto y los Stakeholders

Una vez desarrollada la idea de proyecto y que se ha conseguido el apoyo de

un Champion, se necesita formar un equipo de trabajo. Para hacerlo, se debe
considerar el tipo de conocimiento y habilidades necesarias, dependiendo del
departamento que se quiere involucrar, con el objetivo de desarrollar a un
equipo de funciones cruzadas. El número sugerido es de 3 a 8 personas.

Si se desea, puede realizarse un análisis de Stakeholder, para mostrar la

influencia de poder de cada involucrado en el Proyecto y detectar si existe algún
riesgo o dificultad que tenga que ser resuelto para la ejecución del mismo.

Establecer la Línea de Tiempo del Proyecto

Anteriormente se desarrolló el objetivo del proyecto, pero además debe

hacerse una línea de tiempo para asegurar que todas las actividades que
involucra el proyecto, sean terminadas en un periodo razonable, además de que
genera expectativa a los miembros del equipo y la administración.

Algunos factores considerados para establecer la línea de tiempo del proyecto

son:
1. Problema u oportunidad bien definido.
2. Existencia de evidencia del problema en cuanto a datos.
3. Causa raíz fácil de entender, o requiere mas investigaron para entender el
modo de falla.
4. Si la mejora requiere gasto en capital o una solución de Tecnología de
información.
5. Si se requiere cambio de cultura.

Crear el Project Charter

Sin importar el formato especifico, un Project Charter, debe reflejar un claro

enunciado del problema, el alcance del proyecto, el objetivo del proyecto, y la
importancia sobre lo que hará por el negocio.

Adicionalmente puede hacerse uso de un Diagrama de Gantt para desplegar

responsables de las tareas, y la duración de estas.

126
A4.3.2 Medir

La meta de Definir fue solamente identificar lo que estaba mal con el proceso.
Ahora la meta es extender esto para incluir la investigación de que tan mal se
encuentra el proceso.

Los entregables clave de esta fase son una métrica de desempeño

claramente definida, y un entendimiento de cómo el proceso se desempeña
actualmente.

Debe tenerse claro que los proyectos Lean Six Sigma son solo necesarios
cuando el problema tratado es demasiado difícil de resolver sin datos y análisis.
Si no se necesitan datos para resolver el problema e instalar la mejor solución,
no debe medirse lo que no se necesita.

MEDIR
VALIDAR EL Elaborar Plan de Identifica Sistema de Analizar y mejorar el
4 SISTEMA DE recoleccion de datos Medicion existente Sistema de Medicion
MEDICION

Crear el Mapa de Medir la capacidad Calcular los métricos

valor estado actual del proceso de desempeño
MAPEAR
5 SITUACION Value Stream Map %FTY , Takt %OEE,CT,C/O
ACTUAL DEL
SI VA/NVA
PROCESO ¿ Existen
SI ¿ Se
Solo hazlos oportunid
cumplen ades
los

NO NO

Proceder a Proceder a
CONTROLAR ANALIZAR

Figura 4.5 Fase Medir

ETAPA 4. VALIDAR EL SISTEMA DE MEDICION

Elaborar un Plan de Recolección de Datos

Este plan tiene la finalidad de brindar una guía para que la recolección de los
datos sea consistente, y confiable. Debe incluir los 4 elementos principales:
1-Lo que pretende ser recolectado, 2- La forma en la que se va a recolectar,
3-Cuando se hará, y 4- Quienes estarán involucrados.

127
Principalmente se mide el tiempo de ciclo de cada operación, pero es
importante, además , que se elijan en este punto las métricas de desempeño
que se desean calcular, con el objetivo de establecer en el Plan de recolección
de datos la información que será necesario recabar.

Cabe mencionar que para que este mapa refleje la realidad, debe realizarse
trasladándose a la planta, al lugar donde se lleva a cabo el proceso, observar lo
que esta sucediendo y captarlo en el Mapa de valor, de esta manera, no deben
tomarse los datos provenientes de tiempos estándares capturados
anteriormente. (Carreira, 2004).

Identificar Sistema de Medición Existente

El enfoque sigue puesto en la medición de las salida analizada (Y). Así como
se documentó la forma de operar del proceso actual, se tiene que documentar
el estado del sistema de medición actual.

Para facilitar la identificación del Sistema de Medición los siguientes

cuestionamientos apoyan a esto: ¿Qué datos se tienen y como se colectaron,
reportaron, y administraron?, ¿Cómo se sabe que los datos son validos?,
¿Cómo se sabe que las herramientas de generación de datos son exactas?.

Analizar y mejorar el Sistema de Medición

Todos los Sistemas de Medición tiene errores, algunos son significativos y

otros no. La tarea es conocer que tan perfecto necesita ser para cumplir las
metas del negocio, y las del proyecto Lean Six Sigma.

Validar la cantidad de error en una escala es llamado Análisis del Sistema de

Medición, o MSA, dependiendo del tipo de datos que se tengan, ya sean
variables o atributos en su naturaleza.

Pero antes de llevar a cabo una recolección de datos, el equipo debe

reconocer cuidadosamente con el Mapeo del Proceso hecho anteriormente, si
es necesario tener datos buenos, concretos y limpios.

En esta etapa, se tiene que confirmar que el sistema de medición es capaz de

cuantificar el tiempo, es decir, hay que verificar los métodos de recolección de
información, incluyendo por ejemplo, monitorear el instrumento que usen los
participantes en la recopilación de datos, ya sea que se trate de un cronometro
digital o un análogo.

Puede llevarse a cabo un análisis rápido, si la duda persiste, con pocas

lecturas de los tiempos de cada aparato, para verificar que la media de cada

128
uno, se encuentre estable, apoyándose de herramientas como ANOVA o
Intervalos de confianza.

ETAPA 5. MAPEAR SITUACION ACTUAL DEL PROCESO

Crear un Mapa de valor del estado actual

El verdadero trabajo de la fase Medir inicia con un entendimiento de alto nivel

del proceso, el cual se hizo con ayuda de un SIPOC, ahora es tiempo de dar un
mayor nivel de detalle sobre este.

Se usara un Value Stream Map, con la ventaja de que describe el flujo de un

proceso pero además, se incluye el flujo de gente, materiales, información,
equipo, productos, partes, políticas o procedimientos.

Aunque también, para crear este tipo de mapas, puede auxiliarse de

diferentes software como: Visio, Power Point, iGrafx, SigmaFlow, y
ProcessModel. (DeCarlo, 2007).

Medir la Capacidad del Proceso

De manera general puede darse a conocer el %de Calidad de primeras

pasadas de la cadena entera, haciendo uso de dicho métrico (FTY) para cada
etapa del proceso, luego al multiplicar cada una de estas, puede darse una idea
del %Calidad de primeras pasadas del proceso entero.

Como bien se sabe, el cliente es aquel que define la demanda y los

requerimientos, por lo tanto, se necesita analizar el Takt Time, con el propósito
de determinar que tan a menudo el proceso es capaz de cumplir las
necesidades del cliente.

Debido a que múltiples operaciones están involucradas, los procesos se

deben comparar con el ideal, es decir, aquel que esta cercanamente alineado a
entregar bienes o servicios en el takt time que el cliente desea.

Una grafica que muestre la línea de takt time indicaría la cantidad de tiempo
disponible para cada operación, ya sea, que el proceso esté operando por
debajo del takt time cercanamente al ideal, o que sea necesario mejorar y
balancear la carga de trabajo, porque hay demasiado tiempo de ocio, o por
estar encima de la línea takt.

129
Si no se llevan a cabo las mejoras necesarias, no se podrá cumplir con los
requerimientos del cliente.

Figura 4.6 Escenario de tiempos de ciclo para 6 operaciones

Calcular los métricos de desempeño

Las métricas más adecuadas dependen de la situación particular de la

organización. Algunas de las más usadas son:

Inventario: Días De Inventario (30 Días) Y Vueltas De Inventario (12)

Defectos: %Partes Defectuosas, Partes Defectuosas Por Millon, %Reprocesos.
Tiempo: %Tiempo que añade Valor, Tiempo de Ciclo, Lead Time, %Entregas a
tiempo
Recursos: Uptime (disponibilidad), First time through capability, OEE (Overall
equipment efficiency).

Para tener una idea clara del desempeño actual del proceso o los activos, en
relación a su máxima capacidad, se recomienda usar el métrico de desempeño:
Overall Equipment Effectivness (OEE).

En donde, un bajo valor de OEE es síntoma de pobre programación, falta de

material, tiempos de preparación excesivos, estándares inexactos,
mantenimiento sorpresivo y retrabajo.

OEE toma en consideración perdidas en disponibilidad (paros planeados,

tiempos de setup, paros no planeados), tasa de desempeño (reducir velocidad,
paros menores no registrados), y tasa de calidad (rechazos, retrabajos, y
perdidas por arranques).

Se puede averiguar como arreglar cuellos de botella a través de observación

pura e investigación simple.

130
Exponer Oportunidades simples de mejora

Una vez terminado el VSM, e incluida la información recolectada, éste, es

utilizado para detectar oportunidades de mejora, ya sean defectos, cualquiera
de los 8 desperdicios, cuellos de botella, ineficiencias y otros problemas que
pueden resolverse con poco análisis adicional.

Es importante mencionar que con la documentación del proceso hasta este

punto, es posible en algunos casos, detectar problemas que pueden resolverse
inmediatamente, es decir, se cumple con el objetivo del proyecto. Si es así, no
será necesario profundizar en el resto de las fases Lean Six Sigma, solo hace
falta llevarlo a cabo, y documentar la fase de Control.

Para generar ideas acerca de lo que se puede hacer de forma inmediata,

observando el Mapa de Valor, e identificando todas aquellas actividades que
agregan (VA) y no Agregan Valor (NVA), puede usarse una Lluvia de ideas, de
manera que todo el equipo de trabajo participe.

Es necesario aplicar etiquetas a todos los pasos y actividades del proceso,

indicando si son de valor agregado, y no valor agregado. Esto con el objetivo de
enfocarse en aquellas actividades de no valor agregado porque son la
oportunidad mas grande de mejora.

El criterio para determinar cuales pasos del proceso son de valor agregado y
cuales no es el siguiente:
Valor agregado:
1. Hacerlo bien la primera vez.
2. El cliente pagara por tenerlo hecho.
3. El paso transforma el ítem/transacción de alguna manera.
No valor agregado: No cumple con los 3 criterios de valor agregado
No genera valor pero es necesaria: Pasos que no cumplen con el criterio de
valor agregado pero debe ser hecha para cumplir con un requerimiento
(agregan valor para el negocio).

131
 4.3.3 Analizar

Ahora se conoce mucha información sobre la métrica primaria Y. Se sabe

porqué se desea mejorar (en la fase Definir), se documentó y comprendió el
proceso actual (en la fase Medir) y se determinó la capacidad de Y para cumplir
los requerimientos (internos, o externos).

ANALIZAR 5 porques, Ishikawa

IDENTIFICAR Extraer causas raíz del Examinar niveles de

Análisis de valor
6 CAUSAS DE mapeo inventario
LAS Htas analisis de desperdicio
Grafico pastel,
Alarma del cuello de botella
mura y muri=muda
DEFICIENCIAS cuales act. no generan valor

Calcular Identificar cuellos

Tiempo de de botella y
ANALIZAR- analizar recursos
MEJORAR entrega
necesarios

Figura 4.7 Fase Analizar

En la fase de Analizar se descubren las x´s que son mas criticas y poderosas
en determinar el comportamiento de la Y.

El enfoque es descubrir la ecuación Y= f(x) o bien que la salida esta en función

de las entradas. Considerando la Y como el métrico principal o cualquier otra
característica de interés, las x´s son las causas que influencian el
comportamiento de la Y en una forma deseable o indeseable.

ETAPA 6. IDENTIFICAR CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS

Extraer las causas raíz del mapeo

En esta etapa se requerirán herramientas de Análisis de desperdicio, en donde

la meta es buscar cuidadosamente las causas potenciales de una forma
confiable, para encontrar las x’s vitales.

Por lo tanto el Mapa de Valor se usa para identificar oportunidades relacionadas

especialmente las actividades que no generan valor, como niveles de
inventario, esperas en la cola, tiempos de ciclo, tiempos de setup, tiempos de
procesamiento, tiempos de espera, retrabajo, capacidades y cantidad de gente.

A pesar de que el cuello de botella puede identificarse como el causante de que

exista inventario en proceso, se debe considerar antes que nada que éste, es
causado por deficiencias aún mas graves , como son flujo intermitente,

132
efectividad del equipo, tiempo de changeover alto, retrabajos, o en general,
cualquier cosa que genere espera.

Puede usarse por ejemplo el Método de los 5 porqués, para llevar a cabo un
análisis de la causa raíz, que no consiste en otra cosa que en hacer una serie
de cuestionamientos acerca del problema estudiado, por ejemplo:

1 “Hay un problema con el cumplimiento de las fechas de entrega”, porque?

2 ¿El Tiempo de entrega es demasiado largo, porque?
3 ¿No hay suficiente capacidad, porque?
4 ¿Largos tiempos de set up, porque?
5 Consume mucho tiempo el ajuste de los dados.

El objetivo en esta etapa, es usar varios enfoques para encontrar y eliminar

desperdicio (e ineficiencia). Pero antes de buscar la manera de hacerlo, se
debe tener claro que muda no es la única forma de desperdicio que se necesita
atacar.
Hay otros 2 tipos importantes: muri (flujo pobre) y mura (sobrecarga de gente o
maquinas). Por lo anterior, se recomienda hacer uso de un Diagrama Causa
efecto, con el objetivo de incluir en el análisis a los Materiales, Métodos, Medio
ambiente, Mano de obra, Maquinaria o Equipo.

Análisis de Valor

Se identifican todas aquellas actividades que no agregan valor ponderándolas

en tiempo. Se hace uso de un grafico pastel, para representar los diferentes
tipos de desperdicio resaltando con mayor facilidad aquellos que son mas
graves como se muestra en el ejemplo de la figura:

Figura 4.8 Clasificar desperdicios (Carreira, 2004)

133
 De manera que, bajo estas condiciones identificadas, existen herramientas
específicas para solucionar cada tipo de problema, en la etapa de Mejorar.

Sin embargo, cuando se hace un análisis del desperdicio se deben entender

las verdaderas causas de este, pues a menudo “mura” crea “muri” el cual
complica la eliminación de “muda”.

Examinar Niveles de inventario

Si realmente se quiere reducir inventario al mínimo, y a la vez minimizar

costos operacionales, una forma de hacerlo es contabilizar los inventarios de
trabajo en proceso.
El WIP, es un signo potencial de cuellos de botella, retrabajos, productos sin
demanda, pobre programación de producción o de ordenes, artículos
acapararos debido a oportunidades “just in case” o pseudo emergencias.

Por lo tanto eliminando las causas de los problemas, el inventario puede

reducirse. Es decir deben atacarse y eliminarse cambios de herramienta largos,
pobre balanceo de trabajo, calidad no confiable, y fallas frecuentes del equipo.
De manera positiva, el efecto será, mejorar el Flujo del proceso.

Analizar- Mejorar

En esta etapa se identifican cuellos de botella, por lo que se inicia un

reconocimiento mas claro que conlleva a proponer una solución, por lo que se
involucra una parte de la Fase de Mejora.

Calcular Tiempo de entrega

Una vez que se conoce el inventario en proceso (numero de ítems) en la cola,

entre las operaciones, y se conoce el tiempo de ciclo para cada proceso que se
alimenta, entonces se multiplican para conocer el tiempo de espera en esa
operación y al final obtener el de la Cadena de Valor completa, a través de la
“Ley de Little”.

Posteriormente, puede obtenerse el tiempo de entrega total, con la siguiente

formula: LeadTime = ΣTiemposdeespera + ∑ Tiemposdeciclo

Identificar cuellos de botella y análisis del uso de recursos

Se pretende que los tiempos de ciclo de cada operación se acerquen al takt

time tanto como se pueda, es por eso que la meta es balancear la carga de
trabajo y hacer que el proceso sea capaz a través del tiempo. Los cuellos de
botella suceden cuando el tiempo de procesamiento excede el Takt Time.

134
 Por lo tanto, el Takt Time, puede ayudar grandemente a determinar variables
clave del proceso, como cantidad de equipo, personal, y niveles de inventario
en proceso, estos recursos utilizados son usualmente el resultado de otro tipo
de problemas más graves.

Para hacer el análisis se considera lo siguiente: Numero de operadores, y

Balance de Trabajo.

Para determinar el nivel de mano de obra ideal, se divide la suma del tiempo
de ciclo manual (tiempo requerido para hacer un trabajo) entre el Takt Time
(tasa de demanda del cliente). M .O.Ideal = ΣTiempodeciclomanual / Takttime

La implicación en esto es que no se puede alcanzar o mantener, el nivel de

Mano de Obra Ideal, si no se atacan las causas de mura, o Flujo irregular, ya
que un proceso debe presentar cero paros, cero retrabajos, y cero defectos
para sostener la mano de obra ideal.

Balancear la carga de trabajo, es la distribución total del tiempo de ciclo en

base a la tasa de demanda del cliente. Este proceso ayuda a eliminar cuellos de
botella, Flujo irregular (mura), y sobrecarga de gente y maquinas (muri).

El Balanceo se hace a través de Gráficos de barras del Tiempo de ciclo para

identificar diferencias en equipo, trabajadores y tiempos de proceso.

Figura 4.9 Balanceo

135
 4.3.4 Mejorar

Es la fase en la que se obtiene la ecuación exacta Y=f(x) para el desempeño

del problema. Hasta ahora se sabe el porqué el problema existe, y es tiempo
de usar el conocimiento para detectar exactamente lo que necesita hacerse
para resolver el problema.

MEJORAR
Demanda,flujo,nivelacion,visual

DESARROLLO Identificar oportunidades

DE LAS Desarrollar el Definir Layout Celular
7 SOLUCIONES estado futuro
para aplicar las
(si es posible)
herramientas

SELECCIONAR Evaluar y
8 Y PLANEAR seleccionar las Correr pruebas piloto
Desarrollar el plan de
implementacion
EJECUCION DE soluciones
SOLUCIONES Recursos,tiempo, factibilidad

4.10 Fase Mejorar

ETAPA 7. DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES

Desarrollar el estado futuro

El mapa de estado futuro y el conocimiento que se tiene hasta ahora permite

estimar el nuevo tiempo de entrega, y niveles de inventario, o cualquier ahorro
de espacio, se puede predecir el nuevo nivel de calidad, y calcular los ahorros
proyectados.

El mapa de estado futuro, no es una realidad todavía, así que se necesita

clarificar, el cómo mejorar el proceso para alcanzar esa vision, sin importar si el
problema esta relacionado con tiempo o defectos, ya que se atacaran ambos
simultáneamente con una sola herramienta: Lean Six Sigma.

Identificar oportunidades para aplicar herramientas, como SMED y TPM

La manera de aplicar las soluciones, es atacando problemas relacionados con

el cumplimiento de la demanda, después, con la creación de flujo, nivelación, o
control visual.

Si el problema es un tiempo alto de changeover, significa que existen

actividades necesarias que a pesar de no agregar valor para el cliente, tienen
que hacerse forzosamente, como lo es la limpieza del equipo para un nuevo
tipo de producto.

136
 La meta es hacer que el tiempo que toma el changeover sea lo más bajo
posible o eliminarlo. Y para este caso puede aplicarse SMED (cambios rápidos
de herramienta), el cual puede reducir los tiempos hasta en un 90%.

El TPM puede usarse para corregir problemas desde su fuente y evitar

problemas futuros. Una observación cercana al proceso, y una revisión rigurosa
de los récords de mantenimiento, puede revelar x´s críticas para cualquier caso
de mantenimiento, este es el aspecto de Análisis valioso en TPM.

Definir Layout Celular (si es posible)

Durante la fase de Análisis, se realizaron cálculos para ayudar a optimizar el

Flujo e instalar Pull en los procesos de trabajo. A veces esto conlleva a
rediseñar el layout físico del proceso de una forma que se minimiza espacio,
tiempo, equipo, e inventario.

Será necesario rebalancear el equipo para contar con la cantidad correcta de

equipo para soportar un layout mas eficiente, tiempo, e inventario, con el
objetivo de mejorar el flujo. La clave es sincronizar el nuevo tiempo de ciclo,
incluyendo tiempo de maquinado, con el takt time.

ETAPA 8. SELECCIONAR Y PLANEAR EJECUCION DE SOLUCIONES

Evaluar y seleccionar las soluciones

La oportunidad del estado actual muestra el gap que hay que cerrar hacia el
estado futuro, esto es un aspecto de vision, es decir, saber a donde se desea
llegar una vez que se realice el futuro propuesto.

La manera de evaluar y seleccionar las soluciones es la siguiente:

1. Definir las prioridades y los beneficios que brindaría el atacar cada una de las
x’s en forma individual, considerando tiempo que tomaría y recursos necesarios.

2. Se le da prioridad a aquellas en las que la implementación tomaría menor

tiempo.

3. Pero sobre todo, debe considerarse la factibilidad de la solución en cuanto al

impacto sobre los involucrados con el cambio. Solicitar sus aportaciones e
involucrarlos para solucionar el problema es de suma importancia.

137
Cuidando además, que la solución propuesta, considere la ergonomía, ya que
al final, aunque ésta sea muy buena, en la realidad, no será llevada cabo por
este tipo de complicaciones.

Correr Pruebas Piloto

Si así se desea, puede hacerse uso de un Software Simulador para líneas de

producción, en donde se introducen las capacidades y características deseadas
en el estado futuro, estimando de una mejor manera si las soluciones
propuestas son las más adecuadas.

Desarrollar un plan de implementación

Debido a que la causa raíz es conocida, y se conoce lo que tiene que ser
mejorado, pueden usarse eventos Kaizen como una forma intensificada de
hacer las mejoras necesarias, ya que provoca que estas se hagan más rápido,
y con una estructura de trabajo organizada.

En este paso se lleva a cabo la Planeacion de los Eventos Kaizen para

aplicar la solución que fue seleccionad con anterioridad y poder obtener la
mejora. Todas las actividades necesarias para ello, son integradas dentro de un
plan de implementación.

138
 4.3.5 Control

El método termina hasta que se instalan mecanismos para sostener las

ganancias. El estado natural de cualquier proceso es decaer, así que se tiene
que luchar en contra de esta tendencia con acciones que aseguren las mejoras
que se han hecho, es decir mantener los buenos resultados y evitar que se
erosionen.

Una gran parte de cualquier proyecto Lean Six Sigma es descubrir las pocas
x´s críticas que manejan la métrica Y de interés. Por lo tanto el control se
trabaja sobre las x´s que son importantes, el métrico solo se monitorea.

CONTROLAR
DESARROLLO Utilizar un proceso a Determinar lasX´s a
9 DEL PLAN DE prueba de errores controlar y los Métodos
CONTROL Metodo,frecuencia,quien,registro,requerimiento,
decision

10 PREPARACIONES
Mostrar Elaborar Reporte Entrega del
FINALES Final proyecto
ahorros
Importancia!!, estimar impacto posterior

Figura 4.11 Fase Controlar

ETAPA 9. DESARROLLAR EL PLAN DE CONTROL

Utilizar un Proceso a Prueba de errores

Pokayoke, es la manera más sencilla de controlar una variable crítica,

haciendo imposible o cercanamente imposible cometer un error. Por lo tanto,
todos aquellos aspectos críticos que se identificaron al momento de
implementar la herramienta de mejora, son considerados dentro de este paso,
con el objetivo de impedir que el error se de, o generar una señal de alarma
permitiendo corregirlo. Como ya se sabe, pueden ser desde checklists, layouts
o ayudas visuales, hasta sensores.

Determinar las x’s a controlar y los Métodos

Ahora que ya se conocen las x’s a controlar, será necesario desarrollar un

Plan que determine exactamente lo que deberá cuidarse y de que manera
hacerlo.

139
 Puede apoyarse del formato establecido para un Plan de Control, en donde se
detalla el paso del proceso, la variable a controlar, los requerimientos o límites,
el método de control, la frecuencia, quien lo medirá, en donde registrarlo, la
decisión que deberá tomarse y en donde se encuentra documentado.
PASO ¿QUE SE LIM. DE SPEC/ METODO FREC. REGLA DE DOCUMENTADO ENCARGADO
DEL CONTROLA? Requerimiento DECISION EN
PROCESO
Preparació Posición del fixture No sobrepasar Visual Semanal Ajustar el Procedimiento Operador de
n de la las marcas rojas posicionador TPM IT-202 maquina
maquina en el plato

Tabla 4.2 Plan de Control

Si alguna de las variables críticas identificadas puede ser controlada a través de

Control estadístico de Procesos es momento de hacerlo.

ETAPA 10. PREPARACIONES FINALES

Mostrar ahorros

La importancia de Lean Six Sigma, recae en su habilidad para retornar

beneficios financieros a la organización. Por lo tanto, se necesita asegurar que
sean comunicados.

Anteriormente en la fase Definir el líder de proyecto con asistencia del

departamento de finanzas estimó un impacto financiero para el proyecto, en ese
tiempo solo se tenían los datos sobre el baseline, o “antes” del proceso.

Ahora se tienen los resultados del “después” del proyecto. El impacto financiero
estimado durante la fase Definir debería ser recalculado basado en el actual.

Elaborar Reporte Final

El proyecto debe ser documentado de manera que se comunique a las partes

interesadas, los resultados y avances del equipo.
Debe llevarse a cabo un documento breve en donde se reporten cuales fueron
los hallazgos y soluciones propuestas en cada etapa del proyecto, incluyendo
gráficos, fotografías y diagramas que ilustren el trabajo sin necesidad de usar
demasiada descripción narrativa. Además debe ser escrito de manera tal, que
cualquiera que lo consulte pueda entenderlo.

Es importante mencionar que a lo largo del desarrollo del proyecto se

detectan obstáculos y dificultades, es decir, oportunidades diversas de mejora,
las cuales no se consideraron dentro del proyecto, por motivos del alcance
establecido inicialmente.

140
 Dichas oportunidades deben documentarse claramente en un área especial
del Reporte, con el objetivo de que sean tomadas en cuenta para proyectos
futuros.

Entregar el proyecto

La mayoría de las veces ocurre que diferentes actividades han quedado

pendientes, por ejemplo, modificar un procedimiento documentado, reacomodar
un equipo, identificar un área, capacitación de algún operador, etc. Cualquiera
que sea la lista de acciones necesarias, debe ser documentada y transferida al
Dueño de proceso involucrado.

Para llevar a cabo esta entrega de manera mas formal, puede construirse un
Plan de Transición, el cual debe incluir lo siguiente: Principal responsable
(dueño de proceso), Tareas requeridas para terminar el proyecto, Responsable
para cada tarea, fecha compromiso de la tarea.

4.3.6 Enfoque Six Sigma mini DMAI

Los Eventos Kaizen, son la manera de implementar las herramientas de

solución propuestas con el objetivo de llegar a un Estado futuro, por un lado
porque se conoce la causa raíz del problema, y además porque permiten llevar
a cabo la mejora con rapidez.

Sin embargo, las oportunidades de mejora, también pueden atacarse con el

uso de herramientas que involucran mayor aplicación de la estadística, de
manera que Lean Six Sigma continua aportando un soporte muy valioso al
combinar lo mejor de las herramientas de cada Metodología.

Por lo anterior, se demuestra entonces el beneficio de integrarlas, ya que

Lean Manufacturing trata de llevar a cabo una acción y una mejora rápida,
mientras que Seis Sigma tiende a ser más metódico y asegurar que las cosas
sucedan en base a hechos y datos. Lo cual permite evitar inversiones o
desembolsos fuertes en la implementación de las herramientas Lean, pues al
momento de aplicar un enfoque mini DMAI . la decisión es tomada con mayor
seguridad, o simplemente, el problema se resuelve de una manera distinta con
el apoyo de herramientas estadísticas.

Hasta esta etapa, se cuenta con la documentación y material suficiente para

llevar a cabo este análisis mas a fondo, (ya que el mapeo de la situación actual
ha sido terminado), en donde las herramientas estadísticas entran en juego con
un mayor peso.

141
 Por lo tanto se propone que este mini DMAI , sea llevado a cabo a través de
un Evento Kaizen, en donde las 5 fases se desarrollan en un menor tiempo de
lo que normalmente tomaría un proyecto de Seis Sigma, reduciéndolo a una
duración de 6 a 8 semanas.

Proyecto Seis Sigma (4 a 6 meses)

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Proyecto Six Sigma Kaizen (6-8 semanas)

Define Mide Analiza Mejora

Figura 4.12 Reducción del tiempo del proyecto

4.3.6.1 Aplicación

En base a la información proporcionada a través del Mapeo de Valor de

estado actual, este tipo de enfoque Six Sigma para los proyectos de mejora,
se aplica en los siguientes casos:

1. En operaciones cuello de botella.

Ya que siempre existirán factores mucho más graves que son los
verdaderos causantes, y por lo tanto es deseable conocer cuales son las
variables de mayor impacto.

2. La causa del problema no se entiende claramente:

Puede haber alguna forma de tratar de explicar cierta situación, pero
ninguna ha sido capaz de llegar realmente a la esencia del problema, es
decir, cualquier solución que se haya creído que iba a arreglar las cosas no
ha funcionado.

3. La solución predeterminada no es aparentemente la mejor

Es posible evitar el uso de herramientas estadísticas, cuando los remedios
rápidos son adecuados o cuando la solución es obvia, pero si se desea
asegurar que ésta en realidad funcionará, y evitar así, el desperdicio de
diferentes recursos, es mejor optar por la opción del mini DMAI.

Esto se logra a través de un análisis estadístico que sea capaz de

encontrar las entradas (variables) más críticas, siguiendo una estructura D-
M-A-I, en donde es crítico contar con experiencia sobre el uso de las
herramientas, y aplicarse donde se requieran y con libertad de usar las que
se necesiten, sin forzar el uso especifico de alguna de estas.

142
La siguiente figura 4.13, muestra un pequeño diagrama de flujo de las fases
necesarias en un proyecto de mejora, en donde al llegar a la etapa de
Análisis, como ya se sabe, se buscan las causas raíz del problema, es decir
todas aquellas x´s que provocan un cierto comportamiento sobre la salida
analizada, se procede entonces a aplicar un mini DMAI, donde se hace uso
de herramientas estadísticas, para tomar decisiones más concretas y
acertadas, desarrollando las cuatro fases del mini DMAI, a través de un
evento Kaizen, cabe mencionar que la fase de control no se encuentra
incluida dentro del evento, el seguimiento se da en la fase posterior.

DEFINIR

MEDIR PROYECTO MINI DMAI:

D
ANALIZAR M
A
I
MEJORAR

CONTROLAR

Figura 4.13 Enfoque Seis Sigma mini DMAI

Para detallar la forma de llevar a cabo estos proyectos, puede consultarse el

Roadmap de Seis Sigma propuesto en el Capitulo 3 Análisis.

143
4.3.6.2 Actividades del Enfoque Six Sigma Mini DMAI

Considerando la estructura que sigue un Kaizen Workshop, se proponen las

fases del mini DMAI que se deben cubrir en cada etapa, tal como se
muestra en la siguiente tabla:

ACTIVIDAD ETAPA FASE mini DURACION

KAIZEN DMAI
-Evaluar el problema
-Formar equipo de
implementación y asignar 2a4
líder PLANEACION DEFINIR semanas
-Conseguir aprobación MEDIR
-comunicar actividades
-El equipo se dispersa y
recolecta datos.
-Se reúne, analiza, brinda
e implementa soluciones EVENTO MEDIR
inmediatas KAIZEN ANALIZAR 3 a 5 días
-Probar y observar MEJORAR
resultados de las mejoras (simples)
-Segregar soluciones mas
complejas
-Continuar implementando 3a4
soluciones complejas MEJORA semanas
-Medir el resultado (complejo)
-Inicio de Reporte final y SEGUIMIENTO
planes de solución

Tabla 4.3 Fases propuestas Six Sigma mini DMAI

144
CAPITULO 5
5.1 Conclusiones

La literatura describe que Lean Manufacturing y Seis Sigma son dos

Metodologías exitosas por si solas cada una en su especialidad para mejorar
las operaciones dentro de una organización. Diversos autores titulan la
integración de ambas como Lean Six Sigma, de la cual se percibe en primera
instancia una fusión entre ellas. Sin embargo, con la literatura investigada, se
observa que ambas se encuentran aplicadas pero de manera alternada, no
como una sola.

Desde esta misma perspectiva, se investigaron empresas de diversos ramos

de especialización, en cuanto a la aplicación de la Metodología Lean Six
Sigma para el desarrollo de proyectos de mejora.

Con la información obtenida, se observó que la Metodología que éstas

desarrollan, difiere de una empresa a otra en la secuencia de actividades y
herramientas utilizadas en cada fase. Cabe mencionar que una de las
empresas investigadas, no hace uso de las herramientas estadísticas que
proporciona seis sigma.

Lo cierto es que si se consideran las metodologías una antes de la otra,

jamás se estarán integrando y aprovechando el valor que cada una
proporciona, generando a la larga, la pérdida de la mejora a través del tiempo.

Con la Metodología Lean Manufacturing, las mejoras decaen debido al

énfasis dirigido sólo al flujo del producto, para evitar este problema, se
necesita de un mayor uso de datos y métodos de control estadístico de la
calidad. Por otro lado, con Seis Sigma, esta caída se puede deber al énfasis
en la optimización de la medición de la calidad pero ignorando cambios en
operaciones básicas para remover actividades de desperdicio.

En base al análisis de lo antes mencionado, se propone un Método que

integre ambas metodologías, aplicándolas desde el inicio del proyecto, y
enriqueciendo las fases que conforman cada una de ellas.

Con este Método de integración, se espera obtener mayores beneficios que

trabajando con las Metodologías por separado, entre los que destacan:
1- Producción mas rápida, lo que conlleva a una mejor respuesta para el
cliente, reflejando mayor competitividad.
2-Incremento en el nivel de capacidad de Seis Sigma
3- Operaciones a costos mas bajos.
4- Lograr una mayor flexibilidad para responder a cambios de la demanda.

145
 5- Reducción del inventario en proceso, incrementando la proporción de
tiempo de valor agregado.

Para tal efecto de integración, ha sido fundamental contar con la estructura

DMAIC de Seis Sigma, ya que ha demostrado ser una forma ordenada y
metódica de resolver un problema, por lo tanto se toma como base para
integrar a ésta, la Metodología de Lean Manufacturing en cada una de las
fases que la componen, Define, Mide, Analiza, Mejora y Controla. La ventaja
de esto, es que se enriquece y complementa con elementos clave para el
desarrollo de un proyecto, de los cuales carece Manufactura esbelta.

En la fase de análisis, se propone hacer uso de las herramientas

estadísticas a través de un mini DMAI, aprovechando el sentido de simplicidad
y de mejora continua de Kaizen para encontrar las causas raíz en un menor
tiempo (de 6 a 8 semanas), por lo tanto, se espera que el tiempo que tome
sea mucho menor que el estimado para un proyecto Seis Sigma normal. Cabe
mencionar que se requerirá de la experiencia para reconocer cuándo usar las
herramientas y cuáles aplicar.

Para que el Método de Integración Lean Six sigma funcione, se deben

considerar diversos factores críticos, entre los que se encuentran:
1.- Un Sistema de Administración de procesos que proporcione un marco de
trabajo organizado, a través de la implantación de un Sistema de Calidad.
2.- Seleccionar el proyecto de mejora, en base al impacto de las métricas del
negocio, con el fin de obtener resultados significativos provenientes de la
aplicación de Lean Six Sigma.
3.- La existencia de un líder que se comprometa con la implementación de la
Metodología, desde el arranque y monitoreo, hasta la fase de control .

A través de este análisis de investigación, se fundamenta la propuesta de

integración de las Metodologías Lean Manufacturing y Seis Sigma como un
método para el desarrollo de proyectos de mejora en una empresa
manufacturera.

146
5.2 Recomendaciones

En la fase de mejora, al proponer un Estado futuro, es necesario considerar el

factor ergonómico en las soluciones potenciales, es decir, características y
condiciones físicas que pueden ser humanas, de instalaciones, materiales o
cuestiones técnicas, con el objetivo de evitar que la implementación se dificulte
o fracase.

Así mismo, en esta fase, es importante tomar en consideración al experto(s)

del proceso involucrado (operadores de planta), dando pie a que esta
persona(s) aporte también sus ideas de solución a través de los eventos kaizen.

Una nueva forma de trabajo involucra un cambio, de tal manera que la gente
responderá favorablemente a él, si comprende la necesidad y los beneficios del
mismo , al eliminar todas aquellas actividades que no generan ningún valor para
la operación, con lo que se convence de adoptar la nueva forma de trabajo.

5.3 Investigaciones futuras

1. Validar el Método propuesto de integración, en una empresa

manufacturera, y cuestionar su uso para organizaciones que brindan
servicios.

2. Algunas de las compañías que se estudiaron actuaron de una manera

más visionaria, ya que ellos expandieron de una manera deliberada la
metodología de Lean Six Sigma. Por lo tanto se deja abierto a
investigaciones futuras, su utilización para oportunidades de innovación,
que impactan mucho más que sus operaciones.

3. Desarrollar las diversas formas para seleccionar un proyecto Lean Six

Sigma.

147
 GLOSARIO

Ahorros duros: son los ahorros cuantificables que resultan directamente de un

proyecto Lean Six Sigma. Ejemplo: materiales, hora-hombre, gastos generales.

Ahorros Potenciales: Son por productos del proceso de mejora que requiere acción
subsecuente a ser realizada. Puede incluir capacidad (mano de obra/equipo/espacio)
como resultado de un proyecto Lean Six Sigma. Los ahorros permanecen como
potenciales si los recursos no son aplicados en otro uso productivo.

Ahorros Suaves: Son beneficios intangibles derivados de un proyecto Lean Six

Sigma, tales como satisfacción del empleado incrementada. También son beneficios
tangibles que no pueden directamente ser atribuidos al proyecto.

Análisis de Cantidad-Producto (PQ). Herramienta que se utiliza para mostrar la

demanda de los productos o familias, a través de un diagrama de “Pareto”. El diagrama
muestra la cantidad total de diferentes tipos de producto, con la finalidad de seleccionar
a los más demandados, o bien por monto de las ventas, para analizar su cadena de
valor

Análisis de Ruteo-Producto (PR). En este análisis se hace una gráfica que muestra
cuál producto tiene una ruta de proceso similar. Los que son procesados a través de
las mismas máquinas u operaciones en la misma secuencia, son buenos candidatos
para ser agrupados en familia de productos.

Baseline: Es una forma grafica instantánea de que tan bien se desempeña el proceso
antes de implementar un proyecto Lean Six Sigma y hacer la mejoras. Siempre se
compara el desempeño post-proyecto con el baseline para verificar que se ha hecho la
diferencia que se pretendía lograr.

Causa asignable: Es una causa no usual del proceso, que puede presentarse
esporádicamente, y contribuye a una variación, indicando que el proceso esta fuera de
control.

Cliente externo: Es la persona que compra el producto final o servicio.

Cliente interno: Es alguien que necesita la salida del paso previo en el proceso para
poder hacer su trabajo.

Cuello de Botella: Interrupciones en el Flujo cuando el tiempo de procesamiento

excede el Takt time, o cuando se tienen pasos del proceso con una tasa de producción
limitada.

Diagrama de afinidad: Es una forma de organizar la información reunida en sesiones

de lluvia de ideas. Ayuda a agrupar aquéllos elementos que están relacionados en un
tema o concepto clave. Produce consenso en el equipo en vez de una discusión.

148
Diagrama Spaghetti: Análisis grafico que representa el recorrido de un material o
persona, el resultado es casi siempre una maraña de líneas con forma de “Spaghetti”.
Los proyectos de reducción del tiempo de cambio atacan directamente este problema
de movimientos.

Disponibilidad (Uptime): Es la relación matemática entre tiempo de operación actual

y tiempo de producción neto disponible. Muestra rápidamente que tan bien una
operación o un proceso usa su tiempo disponible.

Estabilidad: Es la cuantificación de la medición del error a través del tiempo. No es

fácil de resolver porque intervienen diversos factores que impactan la consistencia del
Sistema de medición mientras el tiempo transcurre.

Exactitud: Que las salidas del Sistema de medición sean, en promedio, cercanas a la
realidad. Se toman varias mediciones, luego se encuentra que tan lejos se encuentra el
promedio de las mediciones con el real. A menos variación, hay más exactitud en el
sistema de medición.

FMEA (Análisis del Modo y efecto de la falla): Es un procedimiento para el análisis

de los modos de fallo potenciales dentro de un sistema, clasificando su severidad. Se
utiliza extensamente en las industrias fabriles en las varias fases del ciclo vital del
producto. El análisis de los efectos se refiere a estudiar las consecuencias de las fallas.

Instalación contaminada: Una planta de fabricación que funciona según los métodos
de producción en masa y los sistemas de organización social tradicionales.

Inventario de Seguridad (Safety Stock (SS): La cantidad de inventario usada para

colocar un buffer y actuar en contra de la variabilidad relacionada con la demanda del
cliente o variabilidad en el tiempo de entrega del proveedor.

Kaizen: Es una combinación de dos palabras japonesas: “kai” (cambiar) y “zen” (bien).
Generalmente definida como “mejora continua”.

Kaikaku: Mejora radical de una actividad para eliminar muda, que afecta a la futura
cadena de valor. Sinónimo de kaizen radical, kaizen de flujo y kaizen de sistema.

Linealidad: Estudia el error del Sistema de medición que se presenta en varios puntos
a lo largo de la escala (exactitud en varios puntos a lo largo de la escala).

Ley de Little: La relación fundamental entre WIP (inventario en proceso), CT (tiempo

de ciclo), y Tasa de producción a largo plazo. WIP = TH × CT
parts
parts = × hr
hr
Lotes y esperas: Es la practica de producción en masa de hacer largos lotes de una
parte y luego enviarlo a esperar en la cola antes de la siguiente operación en el
proceso de producción.

Matriz Causa & Efecto: Establece las relaciones de causalidad entre las acciones y
sus efectos. Las filas indican las fases, acciones, o variables. Cada columna es un

149
factor que pudiera impactar en cada fila. Las interacciones entre las filas y columnas
representan los posibles riesgos de afección

Método: Camino para llegar a un lugar determinado. Se puede decir que se parte de
una determinada postura para razonar y decidir el camino concreto que habrá de
seguirse para llegar a una meta propuesta. Por lo tanto, los pasos que se dan en el
camino elegido, no son en ningún modo arbitrarios, sino que han pasado por un
proceso de razonamiento y se sostienen en un orden lógico fundamentado.

Mezclas: ausencia no natural de ocurrencias significativas de valores sobre o bajo de

la media.

Mura: Es cuando tus operaciones fluyen irregularmente y por lo tanto no son utilizadas
a su capacidad completa. A menudo mura es una causa raíz de muda, o desperdicio.
Por ejemplo, si tienen demasiado inventario en una sola vez, pudiera ser porque las
operaciones no están fluyendo bien.

Muri: Es cuando la gente o máquinas están sobrecargadas por lo tanto cuesta mas
tiempo y dinero a largo plazo. A menudo muri es una causa raíz de muda o
desperdicio.

Overall Equipment Effectivness (OEE): es el porcentaje de tiempo de valor agregado

para el equipo y las maquinas

Pensamiento esbelto: Conjunto de principios básicos que concentran a la empresa y

sus empleados en la identificación y eliminación de las actividades superfluas en los
procesos empresariales, para que solo queden aquellas que crean valor para beneficio
de los clientes.

Precisión: Es la cuantificación de la variación del sistema de medición

independientemente de su exactitud. Se refiere a que tan cerca están los grupos de
mediciones usando el sistema de medición. Se toman varias lecturas, luego se
determina la amplitud entre una y otra. A menor variación el sistema es mas preciso.

Proceso clave: Aquellos procesos dentro de la organización que son considerados

como los principales, sin considerar aquellos que solo son de soporte como Finanzas,
Compras, etc.

QFD (despliegue de la función de calidad): Es un procedimiento para traducir la voz

del cliente en parámetros de diseño que se puedan desplegar horizontalmente a través
de los diferentes departamentos de la organización. Identifica los requerimientos del
consumidor y proporciona una disciplina para asegurar que estos estén presentes en el
diseño de un proceso, producto o servicio nuevo o ya existente.

Reproducibilidad y Repetibilidad: El buen desempeño del sistema de medición para

mas de una persona (reproducibilidad), y la consistencia del sistema de medición
cuando se usa otra vez por la misma persona (repetibilidad). (Ambos son componentes
de la precisión).

150
Rolled Throughput Yield (RTY): Es la probabilidad de que una unidad pueda pasar a
través de una serie de procesos libre de defectos.

Sistema de Administraron de Procesos: Involucra la Planeacion y administración de

las actividades necesarias para alcanzar un nivel de desempeño alto, en procesos
clave e identificar oportunidades de mejora de calidad y desempeño operacional, con el
propósito de satisfacer al cliente.

Takt Time: Significa “mantenerse al paso”, o “mantenerse a tiempo” (proveniente del

Alemán). Es la cantidad disponible de tiempo de trabajo, dividida entre la demanda del
cliente para un periodo de tiempo específico.

Tendencias: Existencia no natural de tenencias hacia arriba o hacia abajo.

Throughput (Tasa de producción, TH): Es el promedio de partes no defectuosas

producidas por unidad de tiempo.

Tiempo actual de Corrida: Es el tiempo que la maquina produce productos

Tiempo disponible: Es la cantidad actual de tiempo que se tiene para realizar el

trabajo que agrega valor, excluyendo comida, breaks, y reuniones programadas que
resulten en paros de maquina y procesos planeados.

Tiempo Total en Periodo: Es simplemente la cantidad actual de tiempo en el periodo.

Tasa de cuello de botella (rb): Es un descriptor de una línea de producción que se

calcula como las partes/unidad de tiempo, o trabajos/unidad de tiempo de la estación
de trabajo con la utilización más alta a largo plazo.

Tasa de producción actual: Es el ritmo actual en la que el producto es generado.

Tasa de Producción esperada: Es el ritmo que los estándares internos dictan.

Tiempo de ciclo de Manufactura (CT) = El tiempo que pasa desde que se libera una
orden de trabajo hasta que se completa. También conocida como tiempo total de ciclo,
observado o tiempo de ciclo de proceso.

Valor: Atributo proporcionado a un cliente en el momento oportuno, a un precio

apropiado, que en todo caso es determinado por el propio cliente.

Value Stream map: Es la representación visual del flujo de material e información de

una familia de productos especifica.

WIP (Inventario en proceso): Es cualquier material o entradas necesarias que

residen, virtualmente o físicamente, en diferentes puntos en el proceso.

151
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