Captulo 3 Metodologas para el Desarrollo de la P.E.T.I.

En este captulo se abordarn temas referentes a los mtodos, marcos de referencia y factores que favorecern la P.E.T.I. Segn Boar (2001) es urgente que las organizaciones eleven sus habilidades para construir, ejecutar y comandar la estrategia de T.I., debido a que ha dejado de ser opcional, localizndose actualmente en las bases de supervivencia del negocio. Es importante entender las nociones de la estrategia, el dominio de tcnicas y herramientas de la disciplina, que sigan una metodologa estructurada y una cuidadosa administracin de su ejecucin.

3.1

Metodologa de P.E.T.I.

Las metodologas de planeacin existente pueden ser ampliamente clasificadas en dos ramas, las de impacto y las de alineacin (Vitale, Ives y Beath, 1986 en Pant y Ravichandran, 2001): Las metodologas de impacto enfocan el potencial impacto de las T.I. en tareas organizacionales y procesos, y usan esto como base para identificar oportunidades para desarrollar sistemas de informacin. Las metodologas de alineacin por otra parte, se enfocan en alinear los planes y prioridades de los sistemas de informacin con la estrategia organizacional y las metas del negocio.

Una clasificacin ms detallada es desarrollada por Gwo-Guang y Rang-Ji (2003), en la cual se identifican cuatro secciones (Figura 5): Modelo Tecnolgico. (Automatizacin y la Eficiencia Computacional). Modelo de Alineacin. (Estrategia del negocio, Localizacin de los Recursos, Administracin del Soporte e Involucramiento del Usuario). Modelo de Impacto. (Ventajas Competitivas, Innovacin, T.I.). Modelo de Ajuste. (Perspectiva Organizacional, Interaccin Grupal, Administracin del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional y Administracin del Cambio).

Cada uno es representativo de una etapa o evolucin de las tcnicas utilizadas en la P.E.T.I., sin embargo, las ms exitosas tcnicas utilizadas actualmente se encuentran integradas por caractersticas de ms de una de estas etapas.

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Figura 5. Evolucin del acercamiento de la planeacin de SI/T.I. (Gwo-Guang y Rang-Ji, 2003) Para Boar (2001) la planeacin estratgica de T.I. provee un conjunto ordenado de pasos diseados para culminar en el desarrollo y ejecucin de un plan estratgico de T.I. comprensible para el negocio, el cual se encuentra formado de la siguiente manera:

3.1.1

Valoracin.

Es la actividad que involucra desarrollar un conocimiento claro y cuidadoso de la situacin actual del negocio, desde las perspectivas internas hasta las externas. Este paso termina al haber identificado los problemas crticos que requieren atencin estratgica dando lugar posteriormente a las conclusiones. Existen dos pasos a seguir para generar conclusiones: Posicionamiento. Provee una manera grfica de entender la posicin o estado de las T.I. en todas las reas estratgicas relevantes (por ejemplo: Arquitectura de T.I., Satisfaccin del Cliente, Capacidades Medulares). Anlisis Situacional. Es la interpretacin de los datos acerca de la organizacin y su entorno mediante el uso de varios mtodos analticos. Existen dos tipos: intensivo de datos e intensivo de anlisis. Mediante este proceso se analiza la posicin de cada aspecto de la T.I. dentro de la organizacin (Figura 6), de esta manera es posible llevar a cabo las siguientes etapas del mtodo.

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Valoracin El Negocio en el Futuro El Negocio Directivas & Asunciones Posicin Anlisis Situacional Conclusiones Componer
NO

Estrategia

Posicin Futura
Movimientos Estratgicos

Objetivos

Plan de Compromiso Plan de Compromiso Manejo del Cambio Metas

Ejecucin

Monitor: ok??

SI

Proyectos

Figura 6. Metodologa de P.E.T.I. (Boar, 2001)

3.1.2 Estrategia
Una vez que conocemos la situacin actual de la empresa podemos comenzar con el proceso de estrategia, el cual consiste en la identificacin de: La estrategia para el negocio Los objetivos especficos a ser alcanzados Los movimientos estratgicos necesarios para alcanzar los objetivos y el estado futuro. En tal identificacin los objetivos son la descripcin de lo que deseamos alcanzar y los movimientos estratgicos las acciones que deben ser realizadas para lograr dichos objetivos. Para apoyar la realizacin de los objetivos, se debe: Realizar un plan de compromiso para atraer la atencin de la organizacin en los objetivos. Realizar un plan de cambio para anticipar y reducir la resistencia al momento de la ejecucin. Ahora que conocemos la estrategia, objetivos y tcticas necesarias para alcanzar los objetivos que la empresa se plante podemos comenzar la ejecucin del plan en cuestin.

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3.1.3 Ejecucin
La ejecucin se puede entender como el poner en accin un plan, es la traduccin de intento en realidad, las estrategias se vuelven operacionales a travs de los programas de implementacin que se dividen en mltiples proyectos mediante los que se busca alcanzar objetivos amplios en el largo plazo y progresivamente reducidos en tanto menor sea el plazo para su consecucin. Es recomendable dar seguimiento y controlar el proceso mediante: Un plan que proporcione razonable flexibilidad a los proyectos. Proveer retroalimentacin de otras experiencias en proyectos. Observar y estar atento el entorno, siempre cambiante, para prever situaciones adicionales que requieran una respuesta estratgica oportuna. El xito en la etapa de ejecucin depende del compromiso de los integrantes de la organizacin y de los planes que para la administracin del cambio hayan sido diseados en la etapa de estrategia para minimizar las barreras y obstculos y asegurar la necesaria, y a veces escasa, atencin administrativa. A travs de todo el proceso las acciones de control de calidad deben ser adecuadamente coordinadas de tal forma que permitan identificar y corregir los errores que frecuentemente ocurren tan pronto como la ejecucin inicia, a su vez los procedimientos debern ser realizados de forma que se pueda maximizar la entrada y participacin de los elementos que integran la organizacin. Todos los pasos, etapas o procesos deben dirigirse hacia la comunin de entendimiento del plan general y el logro de los objetivos a largo plazo de la empresa. La metodologa que aqu se describe debe adaptarse a la cultura y estilos de cada organizacin y a su vez evolucionar junto con la organizacin. Para minimizar la burocracia, el proceso puede ser establecido con fechas lmite, para, de esta manera, procurar su ejecucin en un periodo preestablecido, lo cual impide interrupciones en el flujo de operaciones al enfocar la atencin en las decisiones relativas a la planeacin a la vez que se verifica la ejecucin de sta surgiendo la fase de control que retroalimenta el proceso. Los resultados, especficamente los de la estrategia, pueden ser congruentes con el grado deseado de centralizacin y distribucin del poder de decisin dentro de la organizacin. Para organizaciones centralizadas y estrechamente controladas, la estrategia puede ser extremadamente especfica en los detalles, mientras que en otro tipo de organizaciones en las que el poder se encuentra en sus trabajadores, la estrategia puede poner nfasis en la declaracin de la estrategia, dejando que su personal administrativo con el suficiente talento encuentre la manera adecuada de llevarlo a cabo.

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3.2 Beneficios derivados del uso de una Metodologa de P.E.T.I. (Boar, 2001)
A continuacin se presentarn los beneficios que el uso de una metodologa de P.E.T.I. es capaz de ofrecer: Completitud. El uso de mtodos asegura que todos los aspectos de la planeacin hayan sido considerados para los diferentes procesos que tienen lugar en la organizacin, y que mltiples enfoques de un problema han sido estudiados buscando generar una percepcin clara y justa de ste que permita aquilatarlo en su magnitud real para posteriormente dar cauce a la generacin de las posibles alternativas de solucin. Integracin. As como las comunidades de T.I. se organizan en escuelas defensoras de cierta tecnologa, las de planeacin estratgica lo hacen por cierta ideologa o escuela inclinada hacia el uso y aplicacin de estrategia en la concepcin y elaboracin de planes, por lo que la seleccin de una metodologa que abarque o integre los mltiples valores de estas escuelas es una conjugacin que representa un beneficio significativamente superior. Anlisis de factores crticos. La formulacin estratgica es difcil, y aunque en ocasiones en apariencia es simple, el valor de los resultados de la planeacin depende mayormente del grado de anlisis realizado por los responsables de las estrategias. La prctica de las abstracciones sistmicas en el anlisis de la complejidad de la organizacin contempornea, s bien no elimina las dificultades estratgicas, se puede apreciar una muy importante simplificacin de stas permitiendo un uso ptimo de los recursos al enfocar la atencin hacia los factores crticos relevantes de los que depende el xito o el fracaso de la planeacin estratgica. Colaboracin participativa. La naturaleza participativa de la P.E.T.I. aunque representa esfuerzos organizativos y de coordinacin al incluir en sus diferentes procesos a los integrantes de diversos grupos con ciertos elementos comunes, es tambin rica en aportaciones grupales muy variadas que pueden ser decisivas y trascendentes para el logro de los mayores objetivos de una organizacin si existen los conductos que orienten esas aportaciones y transformen los esfuerzos de la colectividad en beneficios tangibles y medibles. Enfoque de calidad. Dada la caracterstica comprehensiva de la P.E.T.I., sta por necesidad, abarca el todo en la concepcin de una entidad, incluyendo, desde luego, la calidad, sin la cul no podra explicarse la satisfaccin de las necesidades que la entidad procura a la sociedad en la que se desenvuelve y con la que interacta a la luz de sus diferentes relaciones. La caracterstica que en este apartado sealamos obliga, por un lado, a que la P.E.T.I. se nutra con calidad en sus procesos para, por otro, proveer calidad en el flujo de salida del producto que ofrece.
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Aunque el uso de una metodologa puede representar mayor cantidad de trabajo inicial necesario para elaborar la P.E.T.I., tambin es cierto que sta, una vez completada adecuadamente, disminuir la cantidad de posibles correcciones necesarias, asegurar un enfoque apropiado en el tratamiento de problemas, mantendr niveles suficientes de calidad en sus procesos y se reducirn los esfuerzos requeridos para actualizarla o corregirla.

3.3

Marcos de Referencia para el desarrollo de la P.E.T.I.

Incluso cuando no exista una definicin aceptada unnimemente de Arquitectura de T.I., Strnadl (2006) observa un consenso en las caractersticas comunes y adopta la siguiente definicin: Arquitectura abarca el conjunto de decisiones significativas que conciernen a los elementos estructurales de la empresa, relacionados con la funcin de las T.I., incluyendo elementos de software, propiedades de los elementos externamente visibles y relaciones entre ellos (Zachmann, 1987; Armour, Kaisler y Liu. (1999).; Boar, 1999; IEEE Standard 1471, 2000; Masak, 2004; Krafzig et al., 2004 en Strnadl, 2006). Muy reconocidos marcos referenciales (Zachmann, 1987; Boar, 1999 en Strnadl, 2006) pueden ser caracterizados por su compleja matriz estructural, que en ocasiones sobrepasa 30 perspectivas individuales o dominios a ser investigados durante un proyecto de formacin de la arquitectura empresarial; Ms seguido de lo deseado esto ha resultado en diseos fallidos de arquitecturas y subsecuentemente, intiles esfuerzos de implementacin (Rehkopf y Wybolt, 2003 en Strnadl, 2006).

3.3.1 Arquitectura Dirigida por Procesos (PDA, Process Driven Architecture) de Strnadl, 2006.
Este marco metodolgico toma la filosofa de que menos es mas (Malan y Bredemeyer, 2002 en Stradl, 2006) y propone (al nivel mayor de abstraccin arquitectnico) un modelo arquitectnico de cuatro niveles dirigidos por procesos. Como se muestra en la Figura 7, estos cuatro niveles enlazan los sistemas de T.I. De esta manera los niveles individuales tratan de unir la brecha que la T.I. divide en el negocio, al introducir una nomenclatura entendible para las personas de negocio y las personas de T.I. Los niveles progresan de una manera jerrquica y satisfacen misiones y objetivos.

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Sin embargo, debe notarse que esta estructura de cuatro niveles representa la descomposicin ms general del modelo de Arquitectura dirigida por procesos (P.D.A. o Process Driven Architecture) y debe ser complementada no slo por un nivel de infraestructura conveniente de T.I. (Weill y Broadbent, 1998, 1999, 2002 en Strnadl, 2006), sino a su vez por una ms detallada descripcin interna de cada nivel (Zachmann, 1987; Armour et al., 1999 en Strnadl, 2006).

Figura 7. Niveles del Modelo P.D.A. (Strnadl, 2006).

3.3.1.1 Nivel de Procesos

Sin duda, los procesos de negocio y las mejoras en los procesos actualmente juegan un papel mayor en la administracin corporativa. Esto es evidencia no slo de la proclamacin de la Tercer Ola de la administracin por procesos (Smith y Fingar, 2003 en Strnadl, 2006), sino de recientes avances en las bases tericas que describen la flexibilidad de los procesos (Milner, 1999 en Strnadl, 2006) y la maduracin y disponibilidad general de los llamados Sistemas de Administracin de Procesos de Negocio (BPMSs, Business Process Management Systems) (Fischer, 2004 en Strnadl, 2006). Incluso cuando la comunidad de administracin del flujo de trabajo y procesos se mantiene dividida en la definicin de proceso o proceso de negocio, Strnadl (2006), muestra dos definiciones que pueden servir de punto de partida:

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Un proceso es una estructurada y medida secuencia de actividades diseadas para producir un resultado especfico basado en insumos definidos (Davenport, 1993; Schmelzer y Sesselmann, 2004; Decker y Kahn, 2005 en Strnadl, 2006). Un proceso de negocio es una serie dinmicamente coordinada de actividades transaccionales colaborativas que (Smith y Fingar, 2003; Weske et al., 2004; Schmelzer y Sesselmann, 2004; Becker y Kahn, 2005 en Strnadl, 2006): o Entrega valor a sus clientes o Satisface otras metas estratgicas de la empresa

Basados en la segunda definicin Strnadl (2006) observa que las empresas realizan slo un nmero limitado de procesos de negocio (usualmente de 3 a 7). Esto constituye el mayor nivel de actividades jerrquicas en las cuales los procesos de negocio usualmente consisten de varios procesos individuales entrelazados e interdependientes. Tradicionalmente, la lgica de los procesos ha sido directamente incorporada en los flujos de aplicaciones y cdigo de programacin, resultando en una serie verticalmente compacta, pero horizontalmente independiente de silos de aplicaciones (Foster y Tuecke, 2005 en Strnadl, 2006). Esta arquitectura desintegrada, es ocasionada firmemente en las intrincaciones de los mismos programas, lo cual lleva a cambios en los conjuntos de actividades dinmicas predefinidas y propensin a errores, especialmente si se considera la creciente demanda de integracin funcional. Con la llegada de razonablemente poderosos BPMSs, la situacin puede cambiar para bien, debido a que deben ser capaces de superar los antiguos problemas de diseo e implementacin de aplicaciones.

3.3.1.2 Nivel de Informacin

Raramente los lderes de T.I. consideran la informacin y el manejo de la misma como parte fundamental de su trabajo, en su lugar, ellos se enfocan en la infraestructura de T.I. y la administracin de sus sistemas de informacin. Un reenfoque corporativo de la funcin de T.I. es responsablemente administrar las condiciones de produccin efectiva y eficiente y la entrega de informacin, proveer tierra frtil para redefinir el valor de la T.I. en el negocio y progresar hacia un entorno de negocio competitivo orientado al conocimiento. Los datos existen alrededor de nosotros en formas de seales, eventos o situaciones, los cuales pueden ser seleccionados por la gente para interpretar como potencialmente relevantes o irrelevantes, dependiendo de sus propsitos.

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Esto entonces, lleva la definicin orientada a usuario de informacin como datos dotados de relevancia y propsito (Drucker, 2000 en Strnadl, 2006). Adems, la administracin de la informacin no se encuentra restringida per se a la administracin de T.I., ms debe ser visualizada dentro de la administracin general. Los administradores de negocios son generalistas y se aproximarn al manejo de la informacin con una perspectiva holstica, por lo que es su responsabilidad saber y entender qu informacin puede necesitar y usar, para tomar decisiones e interactuar con gente dentro y fuera de la compaa (Marchand, 2000 en Strnadl, 2006). Drucker (1999) ha llamado a esta expectativa, la responsabilidad de informacin de los directores generales. Dentro del modelo P.D.A., el nivel de informacin llena la brecha percibida en T.I. y la manera de pensar y actuar de la administracin, a su vez proveyendo de medios para dirigir este tema dentro de la arquitectura empresarial. Adems de este cambio de paradigma, el rpido e interesante desarrollo de la red sirve de motivacin para reconocer explcitamente el nivel de informacin del modelo.

3.3.1.3 Nivel de Servicios

Strnadl (2006) observa que los servicios representan medios convenientes para desacoplar la lgica de procesos y las actividades de las implementaciones tcnicas. Los medios tcnicos disponibles para la implementacin de servicios han alcanzado el nivel de madurez necesario para el desarrollo de varios cientos de servicios tpicos para grandes empresas, aunque esto se ha vuelto factible no implica que sea una tarea trivial (Talevski, Chang y Dillon, 2005 en Strnadl, 2006). Este cambio de filosofa orientada a servicio requiere adems de la misma implementacin de un repositorio o un servicio empresarial, un cambio en la actitud, un nuevo paradigma arquitectnico que incluya definiciones de servicios. Dentro de los confines de una organizacin puramente orientada a los servicios, esto es comnmente llamado arquitectura orientada a los servicios (S.O.A., Service Oriented Architecture) (Krafzig et al., 2004 en Strnadl, 2006). No obstante, un nivel dedicado a servicios por s misma es muy delgado, por lo que debe ser complementado con dos niveles superiores de informacin e integracin de procesos, para alcanzar plenamente su potencial.

3.3.1.4 Nivel de Integracin Tecnolgica

Eventualmente todas las abstracciones mencionadas anteriormente deben ser implementadas en una infraestructura tcnica apropiada, para permanecer operacionales y ser tiles a los usuarios del negocio. Dado el hecho de que los servicios siguen representando una nocin algo abstracta e incluso de cierto modo alejada de la infraestructura T.I. de legado, el modelo introduce un nivel de integracin tecnolgica donde todas las acciones necesarias de mediacin sern realizadas. (Estublier y Sanlavalle, 2005 en Strnadl, 2006).

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Dicho nivel a su vez reconoce la constante de que ninguna empresa puede costear en tiempo, dinero o complejidad, el cambio de sus existentes sistemas de informacin a las aplicaciones orientadas a servicio. En lugar de esto, el nivel de integracin tecnolgica provee medios para gradualmente migrar a una orientacin a los servicios y arquitectura dirigida por procesos (Gould, 2002 en Strnadl, 2006). Ahora que se conoce la arquitectura dirigida por procesos, sus niveles, detalles de cada nivel, y beneficios del modelo, se proceder a observar el modelo de Arquitectura para la P.E.T.I. orientada a los Negocios Electrnicos (Pant y Ravichandran, 2001).

3.3.2 Arquitectura para la P.E.T.I. orientada a los Negocios Electrnicos (Pant y Ravichandran, 2001)
Pant y Ravichandran (2001) desarrollaron un marco de referencia que permite a las organizaciones (negocios electrnicos), explcitamente enfocarse en las necesidades nicas de administracin de informacin. Basados en teora se identificaron a la integracin de informacin, intercambio de informacin puntual y creacin de una comunidad de usuarios como los ejes en los cuales los negocios electrnicos deben posicionar los requisitos de sus arquitecturas de informacin. Dichas dimensiones tienen sus races en teoras econmicas que postulan el rol de la informacin y los sistemas de informacin en los productos, servicios y procesos de una empresa. La teora de costos de transaccin explica el aspecto econmico de la informacin y los sistemas de informacin, su creador Ronald Coase, discute que al contrario de lo que se supone, las transacciones a travs de mecanismos de intercambio son homogneas, pero las transacciones en la vida real son mucho ms complejas e involucran costos de transaccin. Entre menos organizado se encuentre el mercado, mayores sern sus costos de transaccin, por lo que se sugiere que la integracin organizacional y los procesos inter-organizacionales resultarn en una reduccin de costos de transaccin, por lo que los sistemas de informacin tienen la habilidad de reducir los costos de coordinacin, sin necesariamente incrementar los costos de transaccin. Una segunda teora sobre la que se basa el modelo es el concepto de efecto de red, este explica como el valor de un producto o servicio se incrementa proporcionalmente con el nmero de usuarios, Metcalf especifica el valor de una red como el cuadrado del nmero de usuarios (Downes y Chunka, 1998 en Pant y Ravichandran, 2001). Por lo que las organizaciones deben prestar particular atencin en la creacin de un recurso informtico y sus maneras flexibles de compartirlo y diseminarlo a travs de la comunidad.

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Por otra parte, la informacin es el agente de coordinacin y control, sirve como el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones, franquicias, cadenas de proveedores y canales de distribucin. Al igual que materiales y otros flujos de recursos, los flujos de informacin deben ser manejados efectivamente en una organizacin que busca optimizar sus canales de comunicacin para con esto manejar tanto recursos como informacin. El anlisis sugiere que, mientras la integracin de informacin, intercambio de informacin puntual y creacin de una comunidad de usuarios son benficos, estos exigen riesgos y costos al negocio. Tabla 5.Beneficios, costos, riesgos y caractersticas del Modelo de P.E.T.I. para Negocios Electrnicos (Pant y Ravichandran, 2001) Dimensin Beneficio Costos y Riesgos
Integracin de Informacin Mayor productividad derivada de la reingeniera de procesos. Nuevos productos y servicios se vuelven posibles, debido a la informacin compartida. Mejor servicio al cliente Respuesta gil a las condiciones del mercado. Personalizacin masiva de productos Mayor velocidad de productos y servicios Alto costo de integrar sistemas, procesos y aplicaciones. Dificultades en los acuerdos con socios en descripciones de servicios, enlaces computacionales y bases de datos. Dependencia de los proveedores. La calidad puede decaer si los proveedores no son de buena calidad. El uso de los recursos de otros, requiere gran confianza. La competencia puede decaer. Posibles violaciones de la confianza. Sobrecarga de informacin. Socios no preparados. Alto costo de proveer informacin Mas opciones a los clientes, que eleva sus expectativas. Efecto pnico. Informacin negativa puede diseminarse en la comunidad de clientes. Calidad de informacin incierta. Poco control en la discusin entre clientes.

Intercambio de Informacin Puntual

Mejora la productividad. Satisfaccin del cliente. Mejor toma de decisiones Rpida respuesta a condiciones del mercado Mejor utilizacin de recursos.

Creacin de una Comunidad de Usuarios

Sensacin de partencia. Alta satisfaccin del cliente. Retroalimentacin puntual. Nuevas ideas de productos y servicios. Clientes ayudando clientes

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La planeacin estratgica de tecnologas de informacin enfocada a los negocios electrnicos presenta caractersticas y beneficios que son relativas a este tipo de negocio (Tabla 5), pero al igual que cualquier P.E.T.I., sta presenta ciertos riesgos y costos que debern ser analizados cuidadosamente para tomar una decisin adecuada.

3.4

Resumen de Marcos de Referencia ms conocidos

A continuacin se presentar un resumen de los marcos de referencia ms conocidos, presentando en la Tabla 6, nicamente las caractersticas ms destacadas. Tabla 6. Descripcin de Marcos de Referencia de P.E.T.I. (Pant y Ravichandran, 2001) Marco de Referencia Caractersticas Destacadas Anlisis de la cadena de Analiza las actividades del negocio. valor (Porter y Millar, 1985) Apoya la visualizacin de sistemas de informacin que incrementan las ganancias. Busca concentrar al negocio en sus actividades que generan valor agregado. Factores crticos de xito (Rockart, 1979) Es utilizado para identificar necesidades claves de informacin de una organizacin y de sus administradores. Combina la planeacin Top-Down con implementacin Bottom-Up. Se enfoca en los procesos del negocio Tipos y Necesidades de datos se derivan de los procesos del negocio. El modelo funcional de negocios es definido al analizar importantes reas funcionales. La arquitectura de datos se deriva del modelo funcional de negocios. La arquitectura de datos es usada para identificar nuevos sistemas y sus planes de implementacin. Provee tcnicas para construir modelos de negocios, datos y procesos. Dichos modelos son combinados para formar

Planeacin de Sistemas del Negocio (IBM)

Planeacin Estratgica de Sistemas

Ingeniera de Informacin (Martin, 1989)

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una base de conocimiento comprensivo que es utilizado para crear y mantener los sistemas de informacin. Mtodo/1 Enfoque basado en capas La capa superior es la metodologa. La capa media son tcnicas que soporten la metodologa. La capa inferior proporciona herramientas que soporten las tcnicas. Tcnicas Soportadas: D.F.D., Anlisis de Matriz, Descomposicin funcional, Enfocar Grupos y Estudios Delphi.

Gwo-Guang, y Rang-Ji (2005) expresan que aunque numerosas metodologas y marcos de referencia han sido propuestos, las organizaciones fallan en desenredar los problemas relacionados a la P.E.T.I., debido a que dichos marcos de referencia y metodologas fallan al identificar que las races de los problemas de los sistemas de informacin o tecnologas de informacin no son meramente tecnolgicos, sino que son causados por una inadecuada atencin a la interrelacin entre los sistemas de informacin y el contexto organizacional. Ahora que conocemos los marcos de referencia destacados, La seleccin del marco de referencia ms apropiado depender del modelo de negocio en el que se vaya a aplicar y de otras tantas caractersticas que llevar a las empresas a decidir entre uno u otro.

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