2.

Organizacin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

2.1 Concepto y estructuracin de las organizaciones

Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la obtencin de objetivos especficos. Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, Facilita la realizacin de las actividades y Coordinacin de su funcionamiento

Segn Henry Mintzberg (1998): "La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas". De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin en general.

2.2 Mecanismo de coordinacin en organizaciones

Para poder referirnos a los diferentes tipos de mecanismos de coordinacin, hay que partir explicando que es una estructura organizativa y como se constituye. Esta es la divisin del trabajo en diversa tareas y a la vez la coordinacin de esas tareas, para as poder realizar la actividad. Segn el modelo de Mintzberg est constituido de la siguiente forma: La forma como se coordinan las diferentes partes de la estructura organizativa se llama mecanismos de coordinacin. Estas se subdividen en seis partes fundamentales:

Adaptacin mutua Supervisin indirecta La estandarizacin de los procesos de trabajo Estandarizacin de los resultados Estandarizacin de las habilidades Estandarizacin de las normas

Estos mecanismos de coordinacin son los que mantienen unida la organizacin. Ahora conforme al trabajo se hace ms complicado, la coordinacin se desplaza desde la adaptacin mutua, pasando por las otras coordinaciones para finalmente volver a la adaptacin mutua. Ninguna organizacin puede depender de uno slo de estos mecanismos, estos pueden ser sustituidos, pero todos se encontrarn en toda organizacin desarrollada. La adaptacin mutua y la supervisin directa son siempre importantes. Las organizaciones contemporneas no existen sin un liderazgo y comunicacin informal.

2.3.- Diseo de la organizacin

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-- tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

2.4.- Representacin grafica de las organizaciones

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene una doble finalidad:

Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales.

Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables.

GERENTE GENERAL

ADMINISTRACION
RECURSOS HUMANOS

SECRETARIAS

TECNICOS

DOMESTICAS

VIGILANTES

2.5 Modelos de departamentalizacin

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin. Departamentalizacin.- Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas

lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. 6. Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

2.7 Organizacin formal

Organizaciones Segn su Formalidad.- Son las organizaciones que, cumpliendo con las caractersticas que les son propias, distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente. Pertenecen a este grupo, por ejemplo, las facultades, las escuelas y las empresas en general.

Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

2.- Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales de las organizaciones. Organizacin Lineal es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas de la organizacin lineal.

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.

-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

-Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin

-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

Ventajas de la organizacin lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

Desventajas de la organizacin lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo de aplicacin de la organizacin lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

Organizaciones Informales Son las que, cumpliendo con las caractersticas antes mencionadas, no tienen una distribucin de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma explcitamente

definida. Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes son muy dinmicas, el nmero de sus integrantes y el liderazgo entre ellos varan constantemente y hay un continuo proceso de formacin y disolucin de grupos. Podemos mencionar como ejemplos un conjunto de amigos que organizan un campamento o se encuentran los sbados por la noche, un grupo de trabajadores de cierto sector que se renen a tomar un caf y a conversar de un determinado tema, etctera.

2.8 Desarrollo organizacional

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.

Finalidad De Un Programa De Desarrollo Organizacional Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.

Punto De Partida Del Desarrollo Organizacional El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

NDICE

INTRODUCCIN 1.1 LA EMPRESA

Historia Misin Visin Valores CROQUIS DE LOCALIZACIN

Polticas de la empresa
DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES

OBJETIVOS
General Especifico ALCANCES Y LIMITACIONES Alcances Limitaciones

1.2 JUSTIFICACIN

1.3 ENFOQUE ECONMICO 1.4 TIPOS DE ORGANIZACIONES 2.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN 2.2 ORGANIGRAMA Descripcin de puestos 2.3 MODELO DE DEPARTAMENTALIZACIN 2.4 ORGANIZACIN FORMAL 2.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Reclutamiento (reclutamiento, seleccin , contratacin e induccin)
PAGO DE NOMINA QUINCENAL

UNIDAD 3. DIRECCIN UNIDAD 4. FUNCIONES DIRECTIVAS 4.1 EL PAPEL DEL LDER 4.2 EL PROCESO DE CONTROL 4.3 AUTORIDAD Y PODER 4.4 LIDERAZGO

UNIDAD 5. PENSAMIENTO ESTRATGICO 5.5 CONCEPTO DE ESTRATEGIA 5.7 ANLISIS INTERNO 5.8 ANLISIS EXTERNO 5.9 ALTERNATIVAS ESTRATGICAS PARA COMPETIR UNIDAD 6. ESTILOS DE DIRECCIN 6.1 MODELOS DE DIRECCIN. 6.2 ESTILOS DE DIRECCIN EN FUNCIN DE LA EDAD DE LA ORGANIZACIN. 6.3 EXPECTATIVA DE LOS COLABORADORES. UNIDAD 7. SOLUCIN EN PROBLEMAS 7.1 IDENTIFICACIN 7.2 EL ARTE DE ESCUCHAR ACTIVAMENTE 7.3TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS 7.4 NEGOCIACIN TODOS GANAN UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES 8.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 8.2 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

8.3 DECISIONES INDIVIDUALES Y GRUPALES UNIDAD 9. ADMINISTRADOR DE TIEMPO 9.2 ELABORACIN DE INFORMES 9.3 DIRECCIN DE JUNTAS 9.4 PRESENTACIN DE EJECUTIVAS FINANZAS CONCLUSIN