Cultura Organizacional Metaforas y Riesgos

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Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos
CULTURA
ORGANIZACIONAL:
LA CONTRIBUCIÓN
DE LAS METÁFORAS
Y SUS RIESGOS
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Omar Arturo Vivanco Nuñez (d.ovivanco@upla.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
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9 » Harvard Deusto Management & Innovation
Dado que la gestión de la cultura organizacional es un

proceso complejo, se suelen utilizar metáforas para
simplificar su entendimiento. Aquí se exploran tres de las
más populares, empleadas en las últimas décadas en el
mundo académico y en el de la consultoría en gestión, y se
detalla tanto su aportación como los riesgos que deben ser
gestionados para mitigar los efectos no deseados de estas
poderosas herramientas comunicativas
Jorge Betzhold
Profesor Asociado en la Universidad del
Desarrollo y Profesor Visitante en la Universidad
de Chile y la Pacífico Business School de Perú
U
n nuevo mundo del trabajo estrategia de
está emergiendo, desafiando almuerzo” es el
las mejores prácticas del título del libro
pasado y la (supuesta) seguri- de
dad que permitía repetir el mantra Coffman y
“Siempre se ha hecho así”. Nuevas Sorensen2, y
estrategias y formas de Mark
organización están surgiendo para Fields
responder a un ecosistema que ha popularizó
dejado obsoleto el concepto VUCA (desde su rol de
(por las siglas en inglés de volátil,
incierto, complejo y ambiguo), para CEO en Ford Motor Company) las
empezar a navegar en un mundo palabras del académico Peter
BANI (por las siglas en inglés de Drucker, que indican un apetito aún
frágil, ansioso, no lineal e más feroz: “la cultura se come a la
incomprensible)1. Este cambio estrategia de desayuno”.
genera una enorme presión para
gestionar adecuadamente la cultura El mensaje hace referencia a que no
organizacional, elemento clave para importa lo brillante que sea la
habilitar o descarrilar la estrategia estrategia diseñada para navegar los
del negocio. desafíos y oportunidades del
ecosistema de la organización: la
METÁFORAS DE cultura organizacional posee un rol
LA CULTURA crítico a la hora de apalancar o hacer
ORGANIZACIONA descarrilar la realización de esa
L estrategia. Y esta capacidad que
Durante décadas, los líderes posee la cultura actúa de forma muy
organizacionales han sido educados rápida, de ahí la consideración de
sobre la importancia de gestionar la que una estrategia para navegar los
cultura organizacional para que sea próximos meses o años puede ser
un habilitante de la estrategia, devorada entre el desayuno y el
almuerzo del primer día. El mensaje única solución de pasos
se acepta de manera simple si secuenciales que garantice el
recordamos que la estrategia es la objetivo deseado. Pensemos en el
que establece el camino que se caso clásico de desafío adaptativo:
Durante décadas, los líderes requiere recorrer para alcanzar un ¿qué acciones deben ser realizadas y
organizacionales han sido educados hito, mientras que la cultura es la en qué orden para garantizar una
que establece cómo se comportarán
sobre la importancia de gestionar la las personas en cada paso de dicho
relación exitosa? Dada la compleja
cultura organizacional para que sea un naturaleza de la cultura
camino. organizacional, es común que
habilitante de la estrategia, permitiendo líderes, asesores y académicos usen
alcanzar objetivos y dar sostenibilidad al Un elemento que aumenta el desafío metáforas para facilitar su
que tienen los equipos de liderazgo comprensión, ya que estas tienen la
negocio ante sí es que, si bien, para formular capacidad de asociar procesos e
la estrategia, hay metodologías que ideas complejas con otros
permiten gestionarla como un preexistentes o intuitivos.
desafío técnico, la configuración
permitiendo alcanzar objetivos y
cultural de una organiza- ción debe Pensemos, a modo de ejemplo, en
dar sostenibilidad al negocio. En su
articular una serie de elementos de una conversación sobre los pasos y
mente de líderes, se han plantado
forma holística, implicando elementos que debe considerar un
semillas sobre la voraz capacidad
percepciones de diversos actores, líder frente a un proceso de
de la cultura de devorar
con niveles de información transformación de negocios. Esto
tempranamente la estrategia. De
asimétricos, creando un desafío puede ser visto como un desafío
hecho, “la cultura se come a la
adaptativo. Y, como tal, no hay una técnico, y, por tanto, sería
recomendable identificar a especialistas en gestión del clave para asegurar que todos los vincular el proceso de
cambio, transformación organizacional o estrategia, participantes posean un transformación a un viaje:
entre otras disciplinas. Si bien este grupo de expertos entendimiento general de la inmediatamente surge la reflexión
aporta el conocimiento técnico específico que el desafío situación. De hecho, una metáfora sobre el destino y sobre la ubicación
organizacional requiere, el uso de metáforas puede ser frecuente en estas situaciones es ini-
los hitos a lo largo del camino (que ción de la ruta (entre las posibles),
1 el iceberg cial, sobre el
recorrido, la planifica- 1. PRIMERA
METÁFORA:
permitan asegurar que se avanza El concepto de

recursos humanos en la dirección correcta y de
acuer- nace del deseo de homologar las do a la
planificación) y la necesi- personas a los otros
recursos/capidad de identificar un piloto y un tales
que gestiona una organizamedio de transporte
adecuados ción (financieros, materiales,
téc(recursos clave que deben ser ase- nicos,
informacionales, etc.). Una
gurados), etc. administración científ
ganización emprende la tarea de
Aunque las metáforas son gestionar estos tipos de re
poderosas herramientas de como engranajes de una m
comunicación, su uso no está Sin embargo, la gestión d
exento de riesgos. Y es que, por organizacional ha desafia
una parte, facilitan el entendimiento igualar seres humanos a u
de la idea central que el emisor engranaje más.
quiere comunicar, pero, por otra,
esto puede dañar la comprensión Para entender, gestionar o
específica del concepto o fenómeno el comportamiento de las
original. ¿Cuáles son las metáforas en una empresa, es neces
más utilizadas en gestión explorar elementos como
empresarial y cómo pueden los y valores compartidos, lo
líderes mitigar sus riesgos?
Si bien, para formular la estrategia, hay

metodologías que permiten gestionarla
como un desafío técnico, la
configuración cultural de una
organización debe articular una serie de
elementos de forma holística,
implicando percepciones de diversos
actores, con niveles de información
asimétricos, creando un desafío
adaptativo
chas veces se apalancan en elementos

inconscientes y subjetivos. Las
personas no son recursos, son
personas, y esto no es solo un tema
semántico y ético, sino también
práctico, para líderes que necesitan
identificar las “palancas” a gestionar
para alcanzar el desempeño
organizacional deseado o los cambios
estratégicos necesarios. De esta forma,
la abstracción de simplificar las
personas como recursos equivalentes a
tiempo completo (ETC) es funcional
para calcular la dotación necesaria,
pero insuficiente y errada cuando se
busca que dicha dotación ajuste sus
comportamientos y prácticas para
responder adecuadamente a una nueva
estrategia organizacional.
Esto genera la necesidad de identificar

una metáfora que permita capturar la
idea de elementos visibles a simple
vista (por ejemplo, resultados
operacionales, calidad de productos o
satisfacción con servicios) y elementos
menos visibles, pero igual de
importantes en el desempeño
organizacional (como los protocolos
implementados o la estructura de
incentivos). Edgar Schein4 dio con la
solución, ilustrando la idea con tres
niveles
La metáfora de la cultura organizacional • Nivel visible: el “tener” de la sustenta las competencias

organización. El observador valoradas.
como un iceberg ha sido clave para aprecia los resultados de la
muchas empresas en la implementación organización, el tipo de La metáfora de la cultura
de proyectos de reingeniería y eficiencia comunidades que los equipos organizacional como un iceberg ha
conforman y los comportamientos sido clave para muchas empresas en
operacional (‘Kaizen’, ‘Lean’, ‘Six la implementación de proyectos de
de las personas que integran la
CUADRO 1. Representación gráfica de la metáfora del iceberg reingeniería y eficiencia operacional
(Kaizen, Lean, Six Sigma, etc.), ya
que muestra un “mapa” de las
piezas que deben ser articuladas
“Eso” “Nosotros” “Yo”
(negocio ) (equipos ) (individuo ) para realizar cambios en la forma de
operar de las organizaciones.
Usando esta metáfora, queda claro
que estas metodologías requieren
Resultados Comunidad Comportamientos intervenir en la capa intermedia,
“Tener” modificando directamente y de
forma orquestada los procesos de
negocio, las interacciones de grupos
Procesos Interacciones Competencias
“Hacer” de personas y las competencias de
individuos. Como resultado de esta
Modelo de intervención en la capa intermedia
Modelo valórico Modelo mental
“Ser” gestión
del iceberg, muchas compañías
pudieron ver (en la superficie) los
resultados a los que aspiraban.
Sigma’, etc.), ya que muestra un “mapa” organización.
de las piezas que deben ser articuladas Sin embargo, no todas las
• Nivel parcialmente visible desde organizaciones –o áreas funcionales
para realizar cambios en la forma de la superficie: el “hacer” de la dentro de estas– lograron mantener
operar de las organizaciones organización. En este nivel, la los resultados conseguidos en el
organización posee los procesos tiempo. En general, en el caso de las
que son responsables de los empresas que, al cabo de unos años,
resultados visibles, las personas volvieron a la antigua forma de
realizan las interacciones que son operar (perdiendo los avances
representados por la imagen de un
responsables de las comunidades realizados a nivel intermedio y
iceberg. Lo que observamos sobre
que se conforman y las personas superior del iceberg), un factor
el agua es evidente, pero, para
tienen las competencias que común fue que detuvieron las
entender y mover esta masa, es
determinan los comportamientos actividades de transformación una
necesario medir y considerar lo que
observables. vez que se alcanzaron o superaron
está oculto bajo la superficie. Esta
los KPI a nivel de la capa visible del
metáfora captura de forma intuitiva • Nivel no visible: el “ser” de la iceberg. Las compañías que
y simple la representación de organización. Este nivel no es lograron resultados sostenibles
elementos visibles que son el visible desde la superficie y tenían líderes que entendían que los
resultado de una serie de elementos requiere instrumentos de tiempos de cambio de cada nivel
que yacen bajo la superficie. medición específicos. Aquí, la son diferentes (algo que la metáfora
organización posee un modelo de no logra capturar): es rápido
La imagen del cuadro 1 se basa en
gestión que es el que explica los introducir cambios en el nivel
el modelo de iceberg de Freddy
procesos que existen y los que no intermedio (“hacer”), lo que en el
Kofman5, que complementa el
pueden ocurrir; las personas medio plazo generará cambios
modelo original y ofrece una mejor
comparten visibles en la superficie
representación para líderes que
(“resultados”), pero la
buscan alinear la cultura a la un modelo valórico que apalanca sostenibilidad del cambio está en
estrategia del negocio. Los tres determinados tipos de mantener el momentum de la
niveles de profundidad interacciones, y los individuos transformación hasta modificar el
corresponden a esto: poseen un modelo mental que
nivel más profundo (“ser”), con lo que se asegura que jerarquía, y que consigan el (resultados a nivel
los resultados serán sostenibles en el tiempo. alineamiento necesario entre los de la superficie
elementos que componen el iceberg, del iceberg), lo
Cuando los líderes usan la metáfora del iceberg, algo que suele requerir un trabajo que involucra,
logran comunicar que la cultura es más que los coordinado de las áreas como mínimo,
resultados y las dinámicas observables (superficie del especializadas de la organización articular la
iceberg), y pueden ilustrar la importante articulación (Administración de Activos, experiencia del
entre el nivel organizacional, el nivel de equipos y el Procesos Financieros, Operaciones, cliente (diseñada y
nivel individual. Además, pueden comunicar la Ventas y Experiencia del Cliente, medida por un
importancia de gestionar el nivel intermedio para Personas, etc.). A modo de ejemplo, área) con la
generar victorias tempranas y los resultados deseados consideremos una empresa que experiencia del
en el medio plazo, pero deben recordar que el cambio quiere mejorar la experiencia del trabajador que
cultural ocurre cuando se articulan todos los niveles cliente entrega dicha
del iceberg (es un riesgo esperar que algún nivel se experiencia (que
alinee orgánicamente con el tiempo). Es clave que los líderes es diseñada y
medida por una
En cualquier caso, si se emplea esta metáfora, hay
posean autoridad y segunda área), de
que ser consciente de que las incongruencias entre determinación para acuerdo a
niveles pueden generar comunicaciones de mensajes reaccionar ante la procesos
contradictorios. Un ejemplo es el “ruido operacionales
organizacional” que se puede crear entre las
resistencia al cambio que
(diseñados y
conductas que se derivan de las declaraciones de suele darse desde los medidos por una
valores de la empresa y las conductas que aseguran niveles más altos de la tercera área). Cada
bonos de desempeño de acuerdo con objetivos jerarquía, y que consigan el una de estas áreas,
anuales. Este “ruido” tiende a frenar el avance del además, mide su
cambio y puede descarrilar la estrategia. alineamiento necesario gestión de forma
entre los elementos que fragmentada (por
Por último, es clave que los líde- res posean autoridad y componen el iceberg ejemplo, NPS,
determinación para reaccionar ante la resistencia al clima laboral o
cambio que suele darse desde los niveles más altos de la SLA), por lo
que será necesario contar

con nuevas métricas en
pro de un objetivo
común.
2. SEGUNDA METÁFORA: el agua

responsable del
A medida que las organizaciones avanzan en la implementación de
CUADRO 2.Red de elementos interconectados en una cultura organizacional
Visión Misión
Define la aspiración de la organización, estructurada de Da cuenta de lo que hacen las personas, en tiempo
forma inspiradora, clara y realista. presente, para alcanzar la visión.
Ritos Creencias
Son instancias planificadas, en las Son guías de sentido compartidas por
cuales la cultura organizacional se los miembros de una organización para
manifiesta de forma fluida a los la acción y el aprendizaje. Son las bases
miembros de la organización. Tienden (conscientes o inconscientes) sobre las
a ser repetitivos y generar consenso, cuales las normas de la organización son
vinculando a los participantes con el construidas.
héroe, el mito o un valor cultural en
torno al que se orienta la instancia.
Elementos Normas
Acuerdos y guías de comportamiento que
de la se encuentran explícitamente en manuales,
Símbolos configuración reglamentos, políticas o acuerdos colectivos
Son elementos del sistema de cultural que tienen como propósito regular el
comportamiento.
comunicaciones formales e informales
de la organización. Evocan una
asociación de ideas entre el objeto –o
hecho– y elementos abstractos de la Héroes
identidad de la organización. Individuos que personifican el ideal de
miembro de la organización, y con su
comportamiento son ejemplos de los
valores en acción.
Mitos Historias
Cuentan una historia basada en hechos reales, Narrativas que muestran a los héroes en acción
pero que ha sido idealizada para enfatizar elementos y sirven de ejemplos conductuales para los
clave de la configuración cultural. miembros de la organización.
2
proyectos para transitar de la cultura organizacional existente a la
necesaria, la metáfora del iceberg comienza a ser limitada y limitante.
Se necesita una mejor identificación de los “elementos” que se pueden
y se deben gestionar (no solo de los niveles de profundidad en que se
encuentran), y se acentúa la necesidad de realizar la gestión de esos
“elementos” de forma orquestada y holística.
A medida que las organizaciones avanzan en la implementación de

ecosi proyectos para transitar de la cultura organizacional existente a la
necesaria, la metáfora del iceberg comienza a ser limitada y
limitante
stema marino
Diferentes estudios académicos han ecosistema marino. Si nos

identificado los factores que imaginamos buceando,
determinan una cultura probablemente, en esa imagen
organizacional6; sin embargo, se mental,servicios

aparezcana peces
escalade regional o global. La necesidad de responder a las
requiere una metáfora que permita nuevas
diferentes oportunidades
colores nadando en(o unamenazas) del entorno puso el foco en la
comunicar de manera intuitiva esa arrecifemedición
de coral. yPero
gestión
¿serádeella experiencia de usuarios y clientes. Para ello,
idea de múltiples elementos que ya no era
mismo paisaje si suficiente
pensamos la enidentificación
agua de elementos visibles e invisibles,
actúan de forma dinámica. sino que resultaba crítico
mucho más salada, como la del mar entender qué factores eran responsables de lo
Muerto?que percibían
Y si reducimos (subjetivamente) los clientes y cómo transformarlo de
Aquí es donde entra en juego la forma efectiva
drásticamente y eficiente
la temperatura del (si el cliente quiere nadar en una barrera de
metáfora de la cultura organizacional agua, ¿seguiremos
coral, la pregunta es esta: ¿cómo medimos y gestionamos la
allí o nos
como el agua responsable del temperatura,
imaginaremos las sales y La
en el Antártico? los nutrientes para satisfacer su necesidad y
cultura deseos?).
organizacional es como el
agua
Con la metáfora del agua como responsable del ecosistema, un líder
Con la metáfora del agua como
puede comunicar que la cultura organizacional está compuesta por una
responsable del ecosistema, un red interrelacionada de elementos que son responsables
líder puede comunicar que la
cultura organizacional está
compuesta por una red
interrelacionada de elementos
que son responsables de generar
las condiciones del trabajo y que
habilitan o trastocan la estrategia
del negocio
que determina el ecosistema posible. posee una forma particular, que

Aunque no es lo que capta nuestra articula los elementos que
atención en primera instancia, como componen su cultura (ver el
sí lo hace la vida marina, es la 2).
mezcla de todos los “elementos” de
la cultura lo que determinará qué Entender la cultura como un sistema
ecosistema florece en dichas holístico de elementos que se
condiciones. Por ejemplo, la configuran
existencia o ausencia de reuniones para cada organización es algo que
para compartir errores y aprendizajes hacen líderes como
(algo crítico para fomentar una Branson, cuando señala que “no hay
cultura de innovación), la diferencia una fórmula mágica para una
entre reconocer a las personas por empresa con una gran cultura”. Se
vivir los valores de la empresa en sus trata de una configuración particular
acciones diarias o valorarlas solo por de los diversos elementos que, en su
alcanzar metas y resultados, etc. La interacción, son responsables de
idea central es que toda organización generar un ecosistema que es
observable y que sostiene o hace
descarrilar la estrategia.
La metáfora del
ecosistema se popularizó
en la década de 2010 en el
contexto de la industria
4.0, con la aparición de
clientes cada vez más
exigentes y con más
opciones de productos o
de generar las condiciones del La mirada de

trabajo y que habilitan o trastocan la
estrategia del negocio. Ello permite
ecosistema pone de
identificar y planificar las acciones manifiesto las
necesarias para cada elemento del complejas relaciones
ecosistema. Esta metáfora es
entre elementos que
altamente compatible con
estrategias ágiles de intervención, no siempre se
ya que facilitan un avance en conocen o se manifiesto las complejas relaciones

iteraciones sin perder el carácter entre elementos que no siempre se
holístico (ecosistema), al gestionar
entienden conocen o se entienden. Puede
un cambio en la configuración pasar en empresas que invierten
cultural. Es importante remarcar recursos en extensas iniciativas de
que esta metáfora tiende a generar una
reacción no planificada en algunas diagnóstico, análisis y
personas o áreas de la organización: capacitaciones, pero que no
parálisis. Esto se debe a que la avanzan en cambios más allá de
mirada de ecosistema pone de proyectos piloto. Los “fósiles” de
CUADRO 3. La articulación de los elementos organizacionale s
Contexto organizacional
Propósito Valores Estrategia Cultura Personas
¿Qué camino ¿Cómo organizaremos ¿A quiénes

¿Qué escenarios
acordamos procesos, necesito y
¿Para qué ¿Qué estamos son posibles en seguir para alcanzar estructura, qué
existe esta dispuestos a hacer el actual contexto político, el propósito, comportamientos necesito
organización? y qué no? social, económico y honrando nuestros y prácticas para apalancar la de esas
medioambiental? valores? estrategia? personas?
dichas iniciativas servirán luego para justificar la considerar la totalidad de elementos su experiencia, construían los
resistencia al cambio futuro. que componen la configuración primeros mapas de navegación e
cultural. historias de éxito para las demás
Finalmente, dado que se trata de un ecosistema, todas 3. TERCERA organizaciones. El aumento gradual
las accio- METÁFORA: el sistema de proyectos de TD se vio
operativo interrumpido con la explosión de
3
numerosas iniciativas para
responder a la pandemia de la
La implementación de iniciativas de COVID-19. Los cambios sociales y
transformación digital (TD) se inició económicos del confinamien-
con empresas pioneras en el
contexto de la industria 4.0, que
confiaron en las oportunidades y
beneficios que herramientas como el
Big Data o el machine learning
de la organización nes de aportaban a su matriz productiva.
Estos pioneros navegaron con coraje
una dura curva de aprendizaje en un
intervención (incluso los proyectos piloto) deben territorio nuevo, mientras que, con
Los cambios sociales y económicos del confinamiento • ¿Qué escenarios son posibles en el
contexto actual?
modificaron el posicionamiento de la digitalización en los mapas
• ¿Qué caminos seguiremos para alcanzar
estratégicos: de una opción posible a una condición necesaria para el propósito?
la supervivencia organizacional • ¿Cómo organizaremos los procesos, la
estructura, los comportamientos y las
prácticas para apalancar la estrategia?
• ¿A quiénes necesitamos y qué
necesitamos de esas personas?
to modificaron el posicionamiento de razón principal, lo que llevó a
la digitalización en los mapas difundir que la transformación Esto implica que, cada vez que el contexto
estratégicos: de una opción posible a digital es una transformación
organizacional cambia significativamente,
una condición necesaria para la cultural7.
es necesario evaluar si la estrategia sigue
supervivencia organizacional. siendo válida. Y en caso de que se deba
La digitalización implica cambiar ajustar, la configuración cultural existente
La masificación de los procesos de cómo se hace el trabajo, y aunque puede no ser ya la adecuada.
TD permitió identificar patrones parte de la transformación consiste
comunes entre cientos de en diseñar e implementar la nueva En el mundo VUCA, la estrategia solía ser
organizaciones en diferentes forma en que la tecnología digital revisada una vez al año. En un mundo
contextos culturales, industrias y aportará valor al negocio, es igual de BANI, el cambio del contexto
demandas de clientes. Con ello, se relevante considerar que ello implica organizacional puede ser mucho más
pudo resolver por qué los niveles de un rediseño de procesos, rápido y notable; por tanto, es necesario
fracaso eran muy superiores a los de comportamientos y prácticas de revisar la estrategia y la cultura a una
otros procesos de cambio personas, para asegurar que la velocidad sin precedentes para muchas
organizacional: la cultura cultura sea un habilitador de la organizaciones. La idea del ajuste
organizacional era la nueva estrategia. permanente es algo que todos
En este contexto aparece una nueva metáfora: la cultura organizacional como el experimentamos actualmente con los
sistema operativo. La cultura es la configuración que guía y determina todas las sistemas operativos de nuestros móviles,
interacciones que ocurren en la organización, como sucede con el sistema operativo de tabletas, ordenadores, televisores y relojes
muchos aparatos electrónicos. El cuadro 3 muestra los diferentes elementos digitales, ya sea para mejorar la seguridad
organizacionales, con el propósito como articulador máximo de sentido: o para mejorar su desempeño.
• ¿Para qué existe esta organización? A partir de la respuesta, analizaremos lo Cuando los líderes utilicen la metáfora de
siguiente: la cultura organizacional
• ¿Qué estamos dispuestos a hacer y qué no?
En el mundo BANI, las organizaciones (los que no responden a una se conozcan los riesgos asociados a
instrucción de “instalar ahora”).
tienen que desarrollar capacidades para estas herramientas comunicativas. •
gestionar transformaciones • Falta de madurez de
permanentemente para adaptarse a un modelos para
REFERENCIAS
gestionar la
ecosistema dinámico transformación a la
velocidad necesaria. 1. https://ageofbani.com/
Esta metáfora muestra la
2. Coffman, C. y Sorensen, K. Culture Eats
necesidad de contar con una nueva
como el sistema operativo, lograrán Stretegy for Lunch. Liang Addison Press,
caja de herramientas para 2013.
comunicar que esta corresponde al
gestionar transformaciones, ya que
sistema de normas y criterios que 3. Considere los principios de la adminis-
desafía las mejores prácticas de
determinan el funcionamiento de tración científica (1891) de Frederick
gestión del cambio al romper con Taylor, así como el modelo mental azul/
todo el “hardware” (lo material) de
la lógica de cambios episódicos. ámbar que describe la dinámica de espiral
la organización, y que se encuentra popularizada por Frederic Laloux en su libro
En un mundo VUCA, la velocidad
en constante actualización, según Reinventar las organizacionales, 2017.
del cambio permitía diagnosticar
lo requiera la estrategia de negocio.
el estado deseado, medir el estado 4. Schein, E. “Organizational culture”.
American Psychologist (45), 1990.
actual, definir un plan de cambio y
El uso de esta metáfora tiende a
gestionar en detalle su 5. Kofman, F. La empresa consciente: cómo
generar dos serios desafíos en las construir valor a través de los valores.
implementación. En el mundo
organizaciones: Debolsillo, 2013.
BANI, las organizaciones tienen
que desarrollar capacidades para 6. Deal, T. y Kennedy, A. Las empresas como
• Diferente naturaleza entre la sistemas culturales. Editorial Sudamericana,
gestionar transformaciones
actualización de sistemas operativos y 1990.
sistemas sociales. Un sistema operativo se permanentemente para adaptarse a
configura un ecosistema dinámico. 7. Hemerling, J., Kilmann, J., Danoesastro, M.,
Stutts, L. y Ahern, C. “No es una
con una estrategia de implementación big bang: se transformación digital sin una cultura
descarga el nuevo sistema, se espera unos minutos El uso de metáforas favorece la digital”. Boston Consulting Group, 2018.
para la instalación y empezamos a operar con nuevos comprensión del papel que tiene la
“Cultura organizacional: la contribución de
procesos. Los cambios en sistemas sociales, en cultura organizacional en una las metáforas y sus riesgos”,
cambio, requieren gradualidad en el ajuste de hábitos empresa, así como de las dinámicas Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
y reemplazo de rutinas. Si se genera la expectativa de que pueden y deben darse entre los
que la cultura organizacional va a cambiar como lo elementos que la conforman.
hace un sistema operativo, se generará una grave Utilizarlas puede facilitar a los
frustración, producto de la fricción al cambio de líderes su desempeño, siempre que
modelos mentales y modelos de valores compartidos

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HABILIDADES DIRECTIVAS » 8

Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos

Dado que la gestión de la cultura organizacional es un

1 el iceberg cial, sobre el

recorrido, la planifica- 1. PRIMERA

permitan asegurar que se avanza El concepto de

Si bien, para formular la estrategia, hay

chas veces se apalancan en elementos

Esto genera la necesidad de identificar

La metáfora de la cultura organizacional • Nivel visible: el “tener” de la sustenta las competencias

que será necesario contar

2. SEGUNDA METÁFORA: el agua

A medida que las organizaciones avanzan en la implementación de

CUADRO 2.Red de elementos interconectados en una cultura organizacional

A medida que las organizaciones avanzan en la implementación de

Diferentes estudios académicos han ecosistema marino. Si nos

organizacional6; sin embargo, se mental,servicios

que determina el ecosistema posible. posee una forma particular, que

de generar las condiciones del La mirada de

ya que facilitan un avance en conocen o se manifiesto las complejas relaciones

CUADRO 3. La articulación de los elementos organizacionale s

¿Qué camino ¿Cómo organizaremos ¿A quiénes

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