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Tipos de Detalles organizacionales que se

presentan. Modos de gestionarlos: desde la
Objetividad y/o desde la Subjetividad. El desafío
de incluir los otros puntos de vista
En la unidad anterior les presentamos una dualidad que suelen enfrentar los líderes: mirar el entorno o los
detalles, y los invitamos a desarrollar la habilidad del “líder helicóptero” para no quedar atrapados en uno u otro
polo y lograr integrarlos. Luego desarrollamos la mirada sistémica para comprender el entorno general, sus
partes e interrelaciones.

Ahora, para comenzar a integrar los detalles y vincularse con ellos, consideramos útil contar con un marco de
referencia que nos ayude a distinguir los tipos de detalles o temas organizacionales que enfrentan los líderes,
comprenderlos, y desde allí decidir cuál será la forma más efectiva de abordarlos. El marco de referencia que les
proponemos se llama marco Cynefin. Finalmente, una vez en contacto con los detalles, será clave considerar
otra de las dualidades que surgen a la hora de mirarlos: objetividad vs. subjetividad. Estos temas los estaremos
abordando en esta unidad.

Marco Cynefin

David Snowden creó el marco de referencia Cynefin que en idioma galés significa “hábitat”, pero que Snowden lo
interpreta como un lugar de pertenencias múltiples, haciendo alusión a la complejidad de los sistemas. Al
respecto, él expresa: “hay una multitud de aspectos que influyen en los sistemas, pero nunca podemos saber por
completo cuál de ellos tiene mayor influencia”.

Cynefin nos habla de cómo son las relaciones entre causa y efecto en los diferentes hábitats o bien, podríamos
decir, en los diferentes temas organizacionales que debe enfrentar el líder. En función de como se interpreten
estas relaciones podremos tomar decisiones de maneras diferentes. Por lo tanto, este framework nos ofrece una
herramienta para observar el sistema, acercarnos y comprender los detalles, y así tomar las decisiones más
adecuadas.
​
David Snowden plantea 5 dominios de complejidad; nosotros podemos pensar en estas categorías para
comprender el tipo de detalle que estamos por gestionar:

Figura 1: Los cinco dominios de complejidad según David Snowden

Fuente: Hernández, 2021, https://agileexperience.es/2021/06/12/que-es-el-marco-cynefin-y-como-te-puede-
beneficiar/
☰ DOMINIO SIMPLE
En este dominio las acciones son fáciles de repetir y de predecir. Es muy fácil identificar las causas y sus efectos.
Por lo general, la respuesta correcta es clara, conocida por todos y diríamos que indiscutible. Este es el dominio
de las mejores prácticas, soluciones conocidas para problemas conocidos. Los procesos más eficientes en este
dominio son aquellos que especifican una serie lógica de pasos y se ejecutan de manera repetitiva, una y otra
vez, es decir, existen protocolos; por ejemplo, la construcción en serie de un mismo producto, o el seguimiento de
una receta.
☰ DOMINIO COMPLICADO
Hablamos de buenas prácticas y perfiles expertos. Los elementos clave son repetitivos (protocolos rígidos) y hay
alto grado de previsibilidad. Hay múltiples soluciones correctas para una misma problemática, pero se requiere
del involucramiento de expertos para poder identificarlas. Un ejemplo es la sincronización de semáforos en un
cruce de 3 avenidas o mandar un cohete a la luna.
☰ DOMINIO COMPLEJO
Los resultados se vuelven más impredecibles y la experiencia (repetición) es importante pero no garantiza el
éxito futuro. No existen ni mejores, ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones frente a las cuales nos
podemos encontrar. Solo podemos examinar los resultados y adaptarnos. Es el dominio de las prácticas
emergentes. Para operar se requieren contextos donde haya lugar para la experimentación y donde el fallo sea
de bajo impacto. Se requieren niveles altos de creatividad, innovación, interacción y comunicación. Por ejemplo,
gestionar equipos multidisciplinarios, o criar un hijo.
☰ DOMINIO CAÓTICO
Las experiencias anteriores no son garantía y nada es previsible. Requieren una respuesta inmediata,
improvisación y conocimiento del terreno. Estamos en crisis y necesitamos actuar de inmediato para restablecer
cierto orden. Los protocolos rígidos pueden ser contraproducentes. Alguien debe tomar el control y mover la
situación fuera del caos; solucionar el problema inmediatamente (sin importar la forma técnica), para luego, fuera
del caos, evaluar y aplicar una solución más robusta, de ser necesario. La experiencia puede ayudar u
obstaculizar, es el lugar de prácticas novedosas. Por ejemplo, enfrentar la pandemia de COVID 19.
☰ DOMINIO DESORDENADO
Se da cuando no sabemos en qué dominio estamos. Es una zona peligrosa, ya que no podemos medir las
situaciones ni determinar la forma de actuar. Es típico en estas situaciones que las personas las interpreten y
actúen en base a preferencias personales. El gran peligro es actuar de manera diferente a la que se necesita
para resolver ciertos problemas. Todo lo que hagamos debe estar enfocado a salirnos de ese espacio hacia uno
mejor identificado, para luego actuar de la manera en que dicho dominio lo requiera. La mejor práctica es parar la
pelota y ordenarse.

Desafíos para la “usabilidad” “aplicación/ apropiarse” de este ítem:

1. Apropiarse de un marco de referencia que nos permita identificar el grado de previsibilidad (o

imprevisibilidad) de los temas organizacionales a enfrentar.
2. ¿En cuál de los cinco dominios ubicarías al mayor desafío que tienes para enfrentar en los próximos
meses? ¿De qué te diste cuenta a la hora de mirarlo desde la propuesta del marco Cynefin?
3. Propuesta: comparte con tu equipo este modelo con el fin de identificar los distintos temas organizacionales
que enfrentan y sacar conclusiones de cómo se preparan para ello.

Objetividad y subjetividad: el desafío de incluir los puntos de vista

Ya contamos con un marco de referencia para comprender los tipos de detalles organizacionales que queremos
comprender, ¡muy buen paso! Sin embargo, aquí se nos abre otra dificultad: ¿podría suceder que para un
manager un determinado tema o detalle sea complicado y que un subordinado lo vea como complejo, y no logren
ponerse de acuerdo? Nos animamos a apostar cuál será su respuesta: “Sí, claro, a diario nos pasa que tenemos
diferentes interpretaciones”. Bien, pues estamos aquí frente a una nueva dualidad: la objetividad vs. la
subjetividad.

Lo que es importante aquí desarrollar es la habilidad para comprender que ambos tienen una percepción de la
realidad, que en ningún caso los dos están hablando de la realidad en sí, sino que están hablando de su realidad
percibida, totalmente subjetiva y personal. Ahora bien, ustedes se estarán preguntando: “¿Y dónde queda en
esta explicación la realidad, lo que existe, lo que es, lo objetivo?”. Bueno, para comprender eso les proponemos
hacer dos distinciones en el lenguaje: los hechos u observaciones, y las opiniones.

Cuando hablamos de “hechos”, cuando una persona expresa un hecho o una observación, nos referimos a un
acto lingüístico que describe el mundo que puede percibir con sus sentidos usando la palabra que una
comunidad biolingüística acordó para describir esa “cosa”; o se refiere a algo que sucedió en el pasado y de lo
cual puede dar pruebas. Es decir, una observación puede ser verdadera o falsa y es fácilmente comprobable
aportando evidencias. Por ejemplo: “España es el cuarto país más extenso del continente europeo”. Cualquiera
de ustedes podría buscar la información y reconocer si esta observación es verdadera o falsa, y no se
plantearían más discusiones, sería fácil ponernos de acuerdo. Claro que si ustedes verificaran que esto no es
así, entonces podrían reclamar la veracidad de la observación e incluso estarían pensando que quien la expresó
mintió o no sabe lo que dice, y de ese modo podrían perder la confianza en su persona.

Decimos entonces que, para lograr una comunicación efectiva, el compromiso que asumimos cuando
expresamos hechos u observaciones consiste en que estas sean verdaderas, además de presentar evidencias o
testigos en caso de ser necesario. Aquí podríamos decir que estamos en el mundo de la objetividad. En este
mundo ponerse de acuerdo es sencillo.

Veamos que sucede ahora si por ejemplo les dijera: “España es el país con mejor oferta gastronómica del
mundo”. Aquí reconocemos un acto lingüístico diferente, ya no se trata de una observación objetiva, sino de una
opinión o interpretación. Tal vez haya personas que tengan una opinión diferente y consideren que la mejor oferta
gastronómica está en la India, y así es como entramos al mundo de la subjetividad.

Cuando la realidad objetiva se nos presenta, los seres humanos automáticamente la cargamos de sentido y
hacemos juicios de valor sobre la misma (es buena/mala, correcta/incorrecta, etc.), y en función de esas
valoraciones actuamos de una determinada manera. Podría decirse entonces, que cuando damos una opinión,
hablamos más de nosotros mismos, de nuestros estándares y valores, que de la cosa en sí (“a mí me gusta la
comida española y por eso creo que es la mejor del mundo”). Entonces: ¿cómo expresar de manera efectiva mis
opiniones? Cuando hablamos de opiniones ya no hablamos de veracidad, pues no existe una opinión verdadera,
sino tantas opiniones como personas pudieran existir. Por eso, expresar una opinión de manera efectiva implica
apropiarse de la opinión (“Yo creo…”; “En mi opinión…”), y además expresar los fundamentos sobre los que
basamos esa opinión (¿Qué condiciones debe tener para mí una buena oferta gastronómica? Ej.: tener locales al
paso abierto 24hs; tener al menos 3 restaurantes con una estrella Michelin, etc.), y finalmente verificar si estos
hechos fundamentan la opinión. Claro que otras personas podrían tener otros fundamentos, otros estándares:
¿Quién tiene razón entonces?

El gran problema está cuando creemos que nuestras opiniones son la verdad, que nuestros fundamentos y
estándares son más válidos que los de los otros. Cuando esto sucede, nos convertimos en arrogantes y
queremos tomar el control unilateral de cómo son o debieran ser las cosas y de cómo deberían pensar las demás
personas. Evitamos escucharlos, no consideramos válido lo que expresan y creemos que no nos aporta.
Gastamos todas nuestras energías en convencerlos, anularlos o ignorarlos.
​
Si pudiéramos ser conscientes que somos observadores limitados de la realidad, dado que no tenemos la
capacidad biológica de observar todo el espectro de posibilidades de observación (mientras estás leyendo este
documento, no podés observar lo que está sucediendo detrás de ti), y además de que de esa realidad que
observamos hacemos un recorte, nos enfocamos en aquello que se relaciona con nuestros intereses y en lo que
somos capaces de distinguir; y por sobre todo, si estuviéramos conscientes del mecanismo automático y propio
del ser humano de conferirle sentido a todo lo que observamos, podríamos empezar a considerar importante el
integrar las miradas de los otros como una mirada que nos complemente, que nos aporte lo que nosotros no
podemos ver y que nos brinde más posibilidad de acción que las que nuestro observador limitado y subjetivo
podría obtener si se quedara con su mirada única.

Para ello debemos dar el paso de la arrogancia hacia la humildad, de reconocernos que no sabemos cómo las
cosas son, sino como las percibimos e interpretamos, y de que vale la alegría escuchar e incluir los distintos
puntos de vista.

Desafíos para la “usabilidad” “aplicación/ apropiarse” de este ítem:

1. Tener incorporadas ambas perspectivas: objetividad y subjetividad.

2. Reconocer qué tendencia personal tengo: humildad o arrogancia.
3. Reflexionar: ¿Qué necesito aprender? ¿Qué cambiaría en mí y en mis equipos?

Referencias
Hernández, J. (12 de junio de 2021). Qué es el marco Cynefin y cómo te puede beneficiar. Agile experience.
Recuperado de https://agileexperience.es/2021/06/12/que-es-el-marco-cynefin-y-como-te-puede-beneficiar/