El proceso de planeacion estratégi¢a Introduccion Cuando comenzamos el ejercicio de simulacién de negocios, realizamos una inmersién en la realidad de una empresa virtual que, como tal, intenta emular con la mayor precisién posible las situaciones cotidianas que pueden vivirse en una compafiia en la vida real Teniendo en cuenta estas condiciones, debemos entender a la simulacién de negocios como un ejercicio de andlisis de informacién y toma de decisiones que demanda tiempo y dedicacién si se quiere lograr buenos resultados. A continuacién, brindaremos algunas recomendaciones orientativas sobre el proceso de andlisis que debe realizar para lograr un buen diagnéstico de la situacién puntual de la empresa simulada en cada periodo. 1. Proceso de planeacion estratégica El proceso de planeacién estratégica de una empresa debe ser incorporado como una metodologia conducente hacia la consecucién de los objetivos de mediano y largo plazo. En si mismo, conlleva el andlisis de la situacién actual y la fijacién de metas que proyecta la realidad actual de una compafiia hacia una situacién futura deseada. La formalizacién de este proceso, orienta a los empleados en sus acciones cotidianas y facilita la evaluacién de los resultados alcanzados. La comparacién con los objetivos que se habian fijado ayuda a determinar qué decisiones no fueron acertadas y crea instancias de reflexién que promueven espacios de aprendizaje, evitando que los errores se vuelvan a cometer. Seguin Sallenave (2002), existe una secuencia ldgica en el disefio de una estrategia empresarial que cualquier empresario deberia considerar. Inevitablemente, este proceso comienza en la reflexion de la misién de la compaiifa, que define el trabajo que la empresa debe realizar para conseguir sus objetivos:“Una declaracién de misién describe el propésito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aqui (Thompson, 2016, p. 26). jura 1: Elaboracién de la estrategia empresarial Say empresa Ue Coenen) Drea) rn) (hacia el futuro) Oey Dred a aE eee} Evaluacion y control Fuente: elaboracién propia con base en Sallenave, 2002 Como bien plantea Thompson, entender para qué existe la empresa es un punto inicial clave para el desarrollo de cualquier estrategia corporativa. Seguin lo plantea Hill & Jones (2011), un gran primer paso es lograr establecer cud es el negocio de la organizacién para poder formular la misién de la empresa, Para lograrlo, es importante plantearse tres interrogantes claves que nos ayudan a tomar dimension del mercado en el que participa la empresa y sus capacidades: * gQuiénes son nuestros clientes? En este punto, quiz4s sea recomendable realizar un andlisis de segmentacién de! mercado para poder determinar con precision qué caracteristicas propias definen a los clientes que tienen preferencia por nuestros productos. jura 2: Definicién del negocio+ Grupos de cliente Prot eee Fue adaptado de Hill & Jones, 2011, + {Qué necesidades tienen? Entender por qué los clientes compran nuestros productos, sin dudas, nos da perspectiva para evaluar de qué manera entregar una oferta que pueda ser més satisfactoria para nuestro mercado y permita fidelizar a nuestros clientes. * {Qué diferencia a nuestra propuesta de los competidores? Sobre la base del analisis competitivo de la oferta, seguramente es factible entender la evaluacién ‘comparativa que realiza el cliente y determinar cudles son los factores diferenciales claves que marean la preferencia del mercado. La clara concepcién de la razén de ser conduce a la definicién de una estrategia corporativa y, consecuentemente, al establecimiento de los objetivos que se pretenden alcanzar. Sin embargo, siempre el proceso debe comenzar por el disefio de la estrategia corporativa que direccionaré las decisiones de la empresa para que pueda alcanzar sus objetivos. “Dentro de la compafifa, la estrategia corporativa es un patrén 0 modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propésitos, o metas; dicho patrén produce las principales politicas y planes para desarrollar tales metas...” (Mintzberg, 1993, p. 51). Como bien lo plantea Mintzberg (1993), las decisiones en las empresas son consecuencia de una estrategia que puede ser planteada de manera explicita o implicita. En un proceso de planeacién formal, siempre es conveniente que la estrategia corporativa de la empresa sea presentada demanera explicita a todos los miembros de la compajiia. Esto permitira que entiendan con claridad cual es la proyeccién que la empresa pretende para el desarrollo de sus negocios y que se alineen las voluntades de sus empleados para la consecucién de los objetivos corporativos. Entonces, resumiendo este primer punto, dentro de la gestion de la empresa es bien importante que considere un proceso de planeacién estratégica formal para la gestién ejecutiva de la empresa. Como bien lo plantea Hill & Jones (2011), el mismo consta de cinco pasos principales: + Reflexionar sobre la misién corporativa y los grandes objetivos de la empresa. Este es un proceso interno y estratégico en el cual tienen que intervenir los directivos y mandos gerenciales de la empresa. Son ellos los responsables de determinar cual es la razén de ser de la compafiia y cuales son los desafios que se pretenden superar en el largo plazo. + Evaluar el ambiente competitive externo que enfrentard la compajiia en su mercado, identificando las oportunidades y las amenazas que puedan presentarse en el mediano y corto plazo. Algunas herramientas utiles suelen ser la evaluacién PESTEL, realizar una clara definicién de industria y sus limites y el estudio de los diferentes factores que permiten determinar la 1 posicién de atractivolcompetiividad de la industrial’! asimismo, en este punto, siempre es recomendable considerar una evaluacién de impactolprobabilidad de ocurrencia para determinar con mas claridad una evaluacién relativa de las opciones estratégicas. + Realizar una evaluacién profunda de! ambiente interno de la empresa para poder identificar cuales son las fortalezas y las debilidades actuales. Quizés sea conveniente que se estudie la oferta de los competidores en el mercado para lograr una mejor comprensién de la posicién competitiva de la propia oferta de la empresa. Igualmente, también aspectos como las condiciones de produccién, la cantidad y calidad de los recursos humanos, la evaluacién patrimonial y financiera de la compaiiia, sus inversiones en investigacién y desarrollo tienen que considerarse como parte del andlisis, 1] para una mejor comprensién del tema se suglere revisar la matriz Matriz GE-Mckinsey + Definicién estratégica. Es una consecuencia del diagnéstico al cual hemos podido arribar luego de las primeras tres etapas. En esta instancia, las oportunidades y amenazas operan como punto de partida para la definicién de las estrategias a seguir. Asi, sobre la base del aprovechamiento de las fortalezas y la correccién de las debilidades se podran estructurar planes de accién coherentes con los objetivos estratégicos de la organizacién. Debe considerarse que los procesosde reflexién estratégica implican una proyeccién de largo plazo en la evaluacién del escenario competitive. Por tanto, se recomienda una revisién anual de los resultados para evaluar si son coherentes con la estrategia definida. + Impiantar las estrategias. Finalmente, los planes de accién (decisiones) se ejecutan para alcanzar los objetivos que fueron definidos como consecuencia del planteo estratégico realizado, El éxito 0 fracaso de los mismos marcaré los objetivos que la empresa ha conseguido en su mercado y exigira la reformulacién de planes de accién para alcanzar los que han quedado pendientes. Niveles de andlisis estratégicos En el analisis estratégico existen tres evaluaciones que deben ser realizadas por la empresa. En primer lugar, cual es su propuesta de valor al mercado. Esto involucra dos consideraciones: si va a ofrecer un producto diferenciado o de bajo costo, y si lo haré para un segmento o para todo el mercado. Luego, también es importante evaluar las opciones de crecimiento a partir de la penetracién del mercado, el desarrollo de productos 0 el desarrollo de mercados. Finalmente, la participacién de la empresa en un ambiente competitivo lleva implicito la definicién de estrategias competitivas de acuerdo a la posicién que ocupe en su mercado 1. Estrategias genéricas o de negocios El primer aspecto de andlisis en un proceso estratégico tiene que estar direccionado a la distincin de los negocios medulares. Seguin lo planted Porter (1985), solo existen dos tipos basicos de ventajas competitivas posibles en un escenario competitivo: las de diferenciacién y las de bajo costo, que, combinadas con el alcance en la cobertura del mercado (segmentacién), nos proponen tres alternativas claramente definidas: + Liderazgo en costos La forma mas basica para lograr la diferenciacién en el mercado es a través de los costos, es decir, vendiendo a bajo precio. Si los productos no poseen una diferenciacién notoria, los clientes terminaran eligiendo aquel que tenga menor costo. Esta es una estrategia bastante comin y exige a la empresa que la lleve adelante alcanzar un volumen de ventas tal en el mercado que le permita ser rentable con un margen de contribucién pequefio. + Liderazgo en diferenciacionLos aspectos centrales en los que puede diferenciarse una propuesta son calidad, disefio, servicio al cliente e imagen de marca. Légicamente, una propuesta diferenciada trae aparejado un precio superior. Igualmente, como el alcance de la cobertura del mercado es amplio, debe considerarse cual es el precio que estara dispuesto a pagar el mercado por un producto con algunas caracteristicas especiales, En este caso, es clave la valoracién que el cliente tenga de las diferentes ofertas a las que pueda acceder en el mercado + Enfoque o alta segmentacién: pensar en la posibilidad de atender a un mercado que tiene preferencias por productos muy diferenciados es otra de las alternativas posibles para un enfoque estratégico. Es bastante comin que algunas empresas decidan lograr un nivel alto de diferenciacién de sus productos para alcanzar un precio primado respecto de sus competidores Aunque seria posible también un enfoque de alta segmentacién en costos, en la realidad es mas complejo de lograr porque significaria que la empresa puede diferenciarse en el mercado a partir de una oferta de precio bajo. En un contexto competitive es probable que el modelo no sea sustentable en el largo plazo. 2, Estrategias de crecimiento Un segundo momento estratégico sucede cuando la empresa llega a un nivel de desarrollo tal de su negocio inicial que debe plantearse cudles son sus alternativas para el crecimiento. Seguin lo planteado por Anssoff (1957), de acuerdo a cémo la empresa enfoque su andiisis, considerando los productos y los mercados, pueden presentarse cuatro alternativas posibles de crecimiento: penetracién de mercados, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificacién. Figura 3: Estrategias de crecimientoProductos Actuales Nuevos eS ete Lorre) fe) mercado de productos Actuales Mercados orice eel Fereaane Diversificacion Nuevos Fuente: Adaptado de Kotler, 2016. Kotler (2016) aporta un analisis mas detallado explicando las acciones que puede trabajar una ‘empresa para alcanzar sus planes de crecimiento en un mercado. + Penetracién del mercado Es una estrategia para lograr crecimiento de las ventas de los productos actuales de la compajiia en sus mercados actuales. Esto se puede lograr persiguiendo algunos de los siguientes objetivos: - Estimulando el consumo de los clientes actuales. Esto se puede lograr a través del mayor consumo por ocasién o del aumento de la frecuencia de compra. ~ Conquistando clientes de los competidores (mayor participacién de mercado actual). - Conquistando clientes potenciales no consumidores actuales. - Atraer nuevos clientes del mismo segmento, aumentando la publicidad y/o promocién.- Innovaciones. + Desarrollo del mercado Es un objetivo que se logra orientando la venta de productos actuales en mercados nuevos. Algunos de los movimientos que las empresas podrian considerar como alternativas pueden ser: - Expansién geografica hacia nuevas regiones geograficas. - Ubicar su producto en canales de distribucién no trabajados actualmente. - Apuntar la oferta de la empresa hacia nuevos segmentos. * Desarrollo del producto Sucede como consecuencia de enfocar la venta de nuevos productos hacia los mercados en los que actualmente opera la empresa. A partir de una posicién competitiva sélida, una marca puede desarrollar nuevas soluciones para el mercado que aprovechen esta oportunidad en busca de una mayor rentabilidad Generalmente, las principales acciones que suelen corresponder con esta estrategia son - Agregar funciones a los productos actuales (nuevas versiones). - Extender la linea de productos (agregando alternativas). - Innovacién de productos (renovando las versiones actuales). + Diversificacién Esta alternativa completa el modelo, pero corresponde a un andlisis de estrategia de negocio. Es una opeién estratégica de mas largo plazo y suele no considerarse una estrategia de crecimiento intensivo.Su andlisis puede corresponder con dos alternativas: - Relacionada: Considera las capacidades y los recursos actuales, - No relacionada: esté basada en el desarrollo de nuevos recursos y capacidades. 3. Estrategias competitivas En un entorno competitivo, las empresas participantes persiguen diferentes objetivos y toman decisiones que generalmente corresponden a su situacién en el mercado, a los recursos de los que disponen y a la informacién disponible. Esto genera que, aun partiendo de una misma situacién inicial, la situacién competitiva en un momento dado sea diferente para cada compajia, condicionando su andlisis de las alternativas para competir y conseguir sus objetivos. Segun plantea Kotler (2016), encontraremos generalmente en un mercado diferentes posiciones competitivas entre las cuales podremos reconocer un lider, retadores, seguidores y especialistas. Es importante aclarar que no necesariamente tienen que presentarse todos estos roles en todos los mercados. Su presencia estd condicionada a las caracteristicas propias de la industria Figura 4: Roles en el mercado y estrategias competitivas mas comunes i - Defensa a <= Fuente: Adaptado de Kotler, 2016. Tratando de aportar informacién basica para la comprensién de las caracteristicas de cada rol, referenciaremos a Kotler (2016). + Lider: se caracteriza por tener la mayor participacién de mercado en sus ventas. Suele ser referente de los desarrollos para actualizar la oferta a las expectativas de la demanda, sobre todo ‘en materia de precios, desarrollo de canales de distribucién, inversiones en publicidad y promocién o desarrollo de nuevas versiones de productos.+ Retador: es una segunda compaiiia en el mercado que lucha intensamente para alcanzar el liderazgo (posicién de la lider). Generalmente, esta muy enfocada en aumentar su participacién en el mercado. + Seguidor: son empresas que no disponen de los recursos del lider o del retador y que permanecen en el mercado copiando algunas de las acciones competitivas que desarrollan las empresas mas grandes. Buscan conservar su participacién del mercado sin enfrentar directamente a los lideres. + Especialista: es una compajifa que concentra el desarrollo de su negocio a partir del enfoque en un segmento de mercado pequefio que no es de interés del lider o del retador. Objetivos de la empresa Finalmente, toda estrategia debe llevarse a la accién a través de objetivos concretos que permitan evaluar los resultados que se han conseguido. La fijacién de objetivos es una practica muy saludable para facilitar el aprendizaje de la empresa en su mercado. La fijacién de metas y la evaluacién de los resultados ayudan a comprender en qué ha sido eficiente la empresa y donde ha cometido errores. Sobre la base del andlisis de estos sucesos, es posible rescatar las mejores practicas y corregir las desacertadas. Peter Drucker (1954) popularizé el término “Administracién por objetivos", que es de mucha utilidad en la gestién cotidiana de la empresa. En una empresa, los objetivos tienen que ser acordados en todas las areas funcionales (marketing, produccién, recursos humanos, logistica, finanzas, etcétera) de acuerdo a un plan estratégico de largo plazo. El objetivo permite fijar logros parciales para el corto plazo sobre un plan que se proyecta en el tiempo. Figura 5: Elementos de la APOWr lecetcCe) RE n CST La especificidad de ETUC tS ee Cael) LO roe Cielo Tot ce sl) ClTY tite) Fuente: adaptado de Druker, 1954. Dentro del andlisis de la Administracién por Objetivos, deben considerarse 4 elementos que son claves para realizar un proceso eficiente en la gestion de una empresa: La especificidad de las metas: todo objetivo tiene que ser preciso para poder ser medido. Esto significa que tiene que estar clara la magnitud de! cambio que se pretende conseguir y cual seré el 4rea responsable de lograrlo. La participacién en la toma de decisiones, Es clave que las personas 0 equipo de trabajo que van a ser evaluados por el resultado en la busqueda de un objetivo puedan participar en su definicién. De esta forma, se lograré una mejor aceptacién de la meta y un mayor involucramiento. Un plazo explicito. Sin una fecha determinada para alcanzar la meta, un objetivo dificilmente pueda ser medido y evaluado. Siempre que se defina un objetivo, debe estar bien claro cual es el plazo establecido para alcanzarlo. La retroalimentacién acerca del desempefio. La parte més importante del proceso es la evaluacién del resultado alcanzado. Todo jefe que plantea un objetivo a su equipo de trabajo tiene que crear un espacio para poder analizar con sus subordinados los resultados alcanzados, los desvios y los posibles aciertos o errores que se han presentado para que se realice una capitalizacién objetiva de la experiencia. Se cree que sobre la base de lo explicado por Drucker (1954), Doran (1981) publicé un articulo en donde destacaba que cada objetivo corporativo, de departamento y de seccién deberia ser: S — Specific (especifico): considerar el foco en un area concreta que se desee mejorar o unindicador concreto que tenga que ser trabajado. La idea es evitar los problemas que una definicion ambigua del objetivo podria causar en la ejecucién de un plan para evaluar sus resultados. M — Measurable (medible): debe elegirse un indicador para poder evaluar si los objetivos que se habia propuesto se han alcanzado 0 no. Y, en caso de que no se hayan alcanzado, cual seré el porcentaje de concrecién. También es de utilidad para evaluar el grado de progreso a medida que se avanza. A ~ Achievable (alcanzable): un objetivo debe ser alcanzable de acuerdo a la situacién particular de la empresa y a los recursos disponibles, Es importante considerar, para su definicién, que este objetivo deberia ser lo suficientemente desafiante para motivar a quienes trabajen para conseguirlo y no tan exigente para hacer que se desalienten al ver que las oportunidades para aleanzarlo son pocas. R — Realistic (realista): en la definicién del objetivo, es importante que se contemple el esfuerzo necesario, el tiempo que se necesitara y los costos derivados de las acciones que deben ser realizadas para alcanzarlo T = Time related (relacionado con el tiempo): siempre debe incluir en los objetivos el plazo previsto para alcanzarlo. Esto permitird planificar las acciones que deben realizarse y evaluar el grado de avance en el logro. No definir un plazo daria la libertad a quien sea responsable por este tema del cumplir con el objetivo en cualquier momento. Dentro de este andlisis, en ningtin momento se indica que todos los objetivos puedan cuantificarse, En determinadas situaciones, intentar cuantificar un objetivo puede no ser realista y puede hacernos perder el beneficio de un objetivo més abstracto para obtener una cuantificacién A veces, es importante considerar Ia instalacién de un tema como paso inicial para avanzar en la empresa y, luego, sobre la base de un conocimiento mas preciso del problema, recién es posible lograr una cuantificacién. Finalmente, todo objetivo debe estar relacionado a un plan de accién que permite lograr el resultado buscado y eso es lo realmente importante. Por lo tanto, para que el trabajo con los objetivos sea consistente, debe ponerse atencién no solo en el objetivo, sino también en el plan de acciones que se realizaré para alcanzarlo. Todo plan de marketing debe considerar los objetivos como un punto de partida inicial clave. Sobre la base del andlisis de situacién definimos el dénde estamos, la determinacién de laposicién competitiva de la empresa y el reconocimiento de las oportunidades y amenazas. Los objetivos nos ayudan a entender con claridad hacia dénde queremos llegar, marcando el rumbo que determina el horizonte buscado sobre el que se disefiaran los planes a futuro. De acuerdo a Sallenave (1993), *... toda organizacién econémica tiene al menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades” (p. 35). Estos estarian de acuerdo a la razén de ser de la empresa en su mercado y no a la voluntad de sus ejecutivos. Ademés, tiene objetivos particulares que responden a las intenciones y expectativas de los gerentes que responderan a metas cifradas y concretas. Como marco para el andlisis, seria conveniente entender que hay objetivos estratégicos y otros operativos y que ambos pueden ser parte de un plan de marketing: + Estratégicos: relacionados con los segmentos de mercado que se pretenden conquistar, con el posicionamiento que se quiere lograr, con la ventaja competitiva deseada o la satisfaccién de los clientes, con los niveles de ventas, etcétera + Operativos: la presencia en los canales de distribucién, la eficiencia de las campafias de comunicacién, los niveles de precios en el mercado, la efectividad de una promocién, el ajuste del producto a las expectativas del mercado, etcétera. Definir con precisién un objetivo manifiesta una intencién de cumplirlo y pone a disposicién los valores esperados y el horizonte de tiempo previsto para evaluar si los resultados se han conseguido. Si un ejecutivo no define con precisién estos aspectos, podria interpretarse que no tiene intenciones de alcanzarlos o que tema que se note si no los alcanza Diferencia entre objetivos SMART y metas SMART Metas y objetivos a menudo suelen ser tomados como sinénimos, ya que ambos nos dan la idea de proyeccién a futuro para conseguir algo que nos proponemos. Sin embargo, es importante aclarar cual es la diferencia para poder tener mas precisién en su manejo. Las metas responden a la visién que generalmente tenemos de nuestra empresa o negocio, suelen ser mas abstractas. Los abjetivos, en cambio, son los pasos intermedios que se fijaran para poder alcanzar las metas que nos hemos propuesto. Por ello, los objetivos suelen ser concretos y deben ser definidos con més precisién. De acuerdo con Shelley Pursell (2021), de Hubspot, las metas son el resultado, una consecuencia de una serie de actividades; los objetivos acompafian cada una de esas actividades, las metas integran a los objetivos. Por su naturaleza, las metas pueden ser mas generales, amplias y puede o no cumplirse, pero los objetivos siempre deben llevarse a cabo.Un punto central para comenzar el trabajo en la definicién de los objetivos es tener una comprensién precisa de la situacién del mercado, los competidores y el entorno en el cual desarrolla sus actividades la empresa. El andlisis del entorno no debe pasar por alto las tendencias macroeconémicas que pueden influir en las economias regionales. Para completar el jivel de andlisis, debe realizarse también una evaluacién interna de los recursos disponibles, el especializacién del personal, el grado de desarrollo tecnolégico y el nivel de adecuacién del producto a las expectativas del mercado, entre otros aspectos internos. Un buen manejo de informacién es clave para encontrar los lineamientos mas relevantes que van a permitir crear objetivos ambiciosos, pero realistas. Por ejemplo, si la empresa cuenta con politicas de responsabilidad social y ya tiene un plan de accién concreto al respecto, podria buscar alcanzar una certificacién de empresa responsable por alguna entidad reconocida en su mercado. Si no tuvieras esta cultura, podria plantearse comenzar un trabajo de sensibilizacién del personal y desarrollo de acciones para incluir acciones sobre este tema en su presupuesto anual Un objetivo sera relevante si en su definicién es posible establecer con claridad qué es lo que se hara, pero, ademas, explicar para qué y por qué lo haremos. Por ejemplo: “Nos interesa hacer cumplir el horario de salida del turno diario de los operarios que termina a las 6 pm’. Como vemos, este es un objetivo preciso, pero es su justificacién la que le asigna la relevancia. Entonces, si explicamos que es para que los operarios tengan mejor calidad de vida, que es un valor cultural de la empresa, se puede entender cuan relevante serd poner energia en aleanzarlo. Finalmente, es importante aclarar que establecer un objetivo sin definir un horizonte de tiempo para lograrlo es como sofiar sin comprometerse. Fijar el plazo para alcanzarlo nos permite focalizar en qué tiempos deberdn desarrollarse las acciones. De alguna manera, el objetivo a aleanzar considera un plazo especifico que determina el esfuerzo que serd preciso realizar para poder conseguirlo. Por supuesto, el horizonte de tiempo puede considerarse en meses, trimestres, semestres 0 afios, de acuerdo a lo sencillo o complejo que sea alcanzar el objetivo. Video conceptual Referencias Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row. Hill, C. y Jones, G. (2011). Administracién Estratégica, México: Cengage LearningKotler P. y Keller, K. (2016). Direccién de Marketing. México: Pearson Education Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico. México D.F.: Prentice Hall Porter, M. (1985). Ventaja competitiva. Madrid: Compaiiia Editorial Continental Sallenave, J. P. (2002). Gerencia y planeacién estratégica. México D.F.: Editorial Norma. Thompson, A. A., Strickland, A., Gamble, J. E., Peteraf, M. A., Sanchez Soto, G. A., Trevifio Ayala, M. E. & Anzola Gonzalez, E. (2016). Administracién estratégica: Teoria y casos. New York: McGraw-Hill/Irwin.