Cómo hacer Gemba en kaizen con el equipo de trabajo

Significado de Gemba:
Es el lugar de trabajo, en otras palabras es el lugar donde pasan las cosas y se realiza el servicio
o producto del cual estamos comprometidos a mejorar.

El gemba viene de la frase en japonés Gembutsu Gemba que significa ir a observar al piso las
cosas tangibles o físicas.

En el artículo de kaizen vemos los pasos de kaizen y el Gemba es una etapa que se utiliza en
muchas ocasiones y por ende es importante detallarlo ahora. Por esta razón mi intención es
comentar acerca de:

 Cuándo realizar Gemba?

 Cómo realizar Gemba?
 Siguiente paso luego de hacer Gemba.
 Quién debe hacer Gemba?
 Gemba en servicios y no en manufactura.

Cuándo realizar Gemba?

El Gemba inicia cuando el equipo de trabajo que quiere mejorar un problema ya tiene la
recolección de datos y han analizado parte de estos. Es en este momento cuando el equipo
viendo los datos se dan cuenta los aspectos que deben observar en el piso de producción.

Ejemplo 1
Una experiencia de esto fue cuando el equipo estaba analizando un problema de defecto de
producto y analizamos los datos. Viendo la tendencia de los datos comprendimos que el
problema se concentraba en 5 máquinas de las 30, por lo cual determinamos a ir a hacer Gemba
en una de las máquinas.

Ejemplo 2
Otro ejemplo fue en un proyecto para reducir los tiempos de cambio, al analizar las personas y
máquinas que duran más en el tiempo de cambio fuimos a realizar Gemba y además nos
comprometimos a realizar el Gemba donde duran menos con el fin de aprender y afinar nuestro
análisis.

Como realizar Gemba.

Si el equipo se determina en realizar un gemba, este debe tener un objetivo como los ejemplos
vistos anteriormente, ya que no es solo ir a la planta y ver sino además observar problemas
específicos y ver las posibles causas.

Ahora veremos los pasos necesarios para realizar el Gemba:

Paso 1: Crear formato.

Según el tipo de observación y problemas puedes crear un formato para colocar preguntas que
debemos de hacer y así buscar según el análisis de datos realizado.

Paso 2: Qué podemos medir durante el gemba?

En muchos gemba hay que medir ciertas condiciones como duración de actividades,
temperatura, pruebas de laboratorio y otras cosas. Es bueno tener en el formato un lugar para
anotar las mediciones realizadas.

Paso 3: Explicar funciones de cada miembro.

Siempre me gusta determinar las funciones de cada persona para el gemba, ya que muchas
veces pasa que 3 o 4 personas están viendo lo mismo pero si planeamos bien las funciones eso
lo podemos mitigar y hacer que se pueda observar el problema en sus diferentes perspectivas.

Ejemplo de funciones para las perosnas a realizar el gemba:

Paso 4: Preguntar a los involucrados en el proceso con la metodología de los 5 Porque?

Aquí puedes encontrar el tesoro que buscas así que nunca dejes de hacer este paso. Este paso
trata de tener un par de minutos con las personas que hacen la operación, que ellos puedan decir
lo bueno y lo malo del proceso, que atrasos tienen, causas que ellos consideran, estándares que
no pueden seguir debido a falta herramientas etc…

Paso 5. Reunión para revisar apuntes.

Una vez terminado el gemba es conveniente que el equipo busque un lugar cómodo con el fin de
consolidar toda la información y puedan comentar acerca de lo que cada uno logró ver según su
función.

Paso 6. Crear contramedidas de los puntos a resolver.

Este paso nos invita a hacer un cronograma de las cosas que debemos mejorar y es de suma
importancia su ejecución adecuada para seguir realizando kaizen y ver la mejora en los
indicadores.

Siguiente paso luego de hacer Gemba.

Debemos darle seguimiento a las mejoras realizadas en las reuniones del equipo.

Nosotros nos reuníamos cada semana por lo que en ese momento dábamos seguimiento a los
cambios y observamos si estos cambios fueron buenos en el análisis de datos actualizados. Una
vez que actualizábamos los datos es fácil ver si los cambios dieron efecto. Aquí es donde el
equipo inicia un ciclo de mejora y luego de un indicador se enfoca en otro. Gracias a los datos ya
saben dónde ir hacer otro gemba en la planta para determinar las posibles causas.

Quién debe hacer Gemba?

Todos los equipos de trabajo deben hacer Gemba, esto hace que ellos tengan mayor
conocimiento de la operaciones y logren detectar variables que afectan al problema y no se
consideraban al principio. Si esto no se hace puede que al equipo se le dificulte obtener la causa
raíz del problema y la duración del análisis se prolongue por mucho tiempo .

Frases de Personas al realizar gemba:

 Vaya vea el problema y que no le cuenten….
 Si no lo ve no lo entiendes…..
 La respuesta está siempre en el piso de producción

Gemba en servicios y no en manufactura.

Si quieres hacer gemba en un negocio donde no hay manufactura, esto no debe ser problema, lo
único que debes de hacer es seguir los mismos pasos. Para explicar con ejemplos podemos ver
un equipo de servicio al cliente que cuando realizo gemba para revisar problemas de facturación
su gemba fue ir donde los clientes para revisar el proceso de compras de los clientes más
importantes.

Otro ejemplo es el de departamento de servicios de llamadas que realizan gemba viendo a otros
realizar el mismo trabajo y comentan acerca de lo visto para mejorar el estándar y
procedimientos que tienen para atender llamadas.

Kaizen Implementación-Cómo implementar Kaizen..

1.Selección del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre y
cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas pueden abarcar áreas como:

 Seguridad. (Reducción de accidentes)
 Calidad. (Requerimientos del cliente)
 Productividad. (mejora de tiempos)
 Medio Ambiente y otros. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden hacer diferentes

tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en máquinas, reducción de
reproceso, mejora de métodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las áreas
determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

2.Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario ósea que personas de diferente área
se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener personas que pueden aportar
mucho por su conocimiento y experiencia en su área de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de coordinar las
reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los más capacitados
en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un departamento que no tenga
nada que ver con el problema que estamos lidiando.

Ejemplo:
1. Integrante #1 Jefe del departamento *Lider)
2. Integrante #2 Mantenimiento
 3. Integrante #3 Ingeniero Industrial
4. Integrante #4 Seguridad
5. Integrante #5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender mas acerca de equipo de trabajo en el artículo trabajo en equipo.

3.Obtención y Análisis de datos:

La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales
para arreglar el problema.

Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

2.Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas en diagrama de
Ishikawa. Esta información puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del área.

Al tener la hoja de registro esta información debe ser tabulada y graficada para lograr obtener
tendencias por máquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando las causa y de
este modo atacar causas críticas y no todas.

Con este gráfico sabemos que las más importantes son fallas mecánicas y tiempo de encender la
máquina por lo tanto debemos concentrar a obtener más datos acerca de estas dos causas y
obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la información hasta llegar a lo más
detallado para implementar luego la mejora.

4.Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo máquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc...

Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo don analizaremos el problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al área donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca
más del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una observación en el área para ir
analizando el problema con más detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo
acontecido durante la observación. Puedes leer más en nuestro artículo de Gemba Leer más…

¨IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ESA

AREA·

Ademas de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una herramienta muy
util derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle seguimiento al problema
y mejorar el area para que el problema sea mas evidente y podamos analizarlo mejor. Leer
más...

5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son críticas
para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se
deberá tener:
 Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad requerida.
 Responsable de la ejecución de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluación de resultados:

El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es posible y
realizará de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificación en el área de trabajo.

7. Estandarización y Expansión:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por lo
que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas registradas por el departamento de
manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean
entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una
vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si
mejoramos la velocidad de una máquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras
máquinas del proceso.

El paso de kaizen más importante!

Antes de finalizar el articulo seria buena idea que hablemos en la
sección de comentarios acerca de cual paso crees que es el mas
importante en tu trabajo y porque? Esto nos puede ayudar a todos
para conocer más de los pasos del kaizen. Por ejemplo en una
empresa donde trabajaba el punto principal es el equipo de trabajo
porque muchos creen que no se puede arreglar las cosas
(necesitabamos cambio de cultura). Para ti cual de los 7 puntos de la
implementación de Kaizen crees que debes poner mayor atención.

Te adjunto otros artículos muy populares de mejora continua:

 Cómo aplicar Failure anlysis (metodología Fault tree
Analysis)
 Lead time Definition- métrica para Lean Process
 Kanban
 Hoshin Kanri
 Lean Manufacturing – Gemba Walk
  Qué es 6 sigma?

Failure Analysis
El Análisis de fallas es el proceso que permite averiguar la causa raíz de un problema. En
manufactura el uso del proceso de análisis de fallas nos permite lograr obtener y comprender la
causa raíz de un evento o situación y de esta forma lograr prevenir en el futuro un nuevo suceso.

Además este proceso también nos permite determinar fallas potenciales, en la cual diseñadores
de productos y procesos puedan calcular el impacto de una posible falla en su nuevo producto o
proceso de manufactura antes de suceder.

En otras palabras el análisis de fallas nos permite 2 cosas:

1. Obtener la posible causa raíz de un evento.
2. Prevenir la ocurrencia de un evento.

Metodologías de Failure Analysis

Hay varias metodologías de Análisis de fallas como lo son:
 What if analysis
 Hazard and Operability Analysis HAZOP
 FTA Fault Tree Analysis
 FMEA Failure Modes & Effects Analysis

FTA: Fault Tree Analysis.

En este artículo comentaremos el análisis de Fault Tree Analysis. Este se le llama también
análisis de árbol de falla en español. Al hacer Análisis de árbol de fallas se puede hacer de dos
métodos como comentábamos pero nos vamos enfocar en el método para obtener la causa Raíz,
ya que el de prevención lo puedes hacer quitando algunas fases.

Cabe destacar que el Failure Analysis de este tipo usando la metodología de Fault Tree Analysis
fue utilizado en en 1986 para resolver la respectiva causa raíz de la explosión de la nave
Challenger.

Usos de Fault tree Analysis en las empresas.

Esta metodología la hemos usado para mejorar procesos eliminar problemas de calidad en los
productos, disminuir la variación de tiempos de máquina, el área comercial también ha salido
beneficiada ya que logramos aumentar sus ventas gracias a la reducción de ordenes vencidas.
Además es importante destacar que esta herramienta es usada para determianr la causa raíz de
los accidentes en varias organizaciones.

Pasos para Implementar Fault Tree Analysis.

Definir el problema.
La fase en la cual se define el problema es para recolectar información necesaria. Debemos
tener información del personal que labora esa operación, tanto su experiencia como percepción
de la situación, análisis estadísticos si se requiere, la situación actual (fotos del problema e
impacto en el negocio) y también el listado de contramedidas ya antes realizadas de las cuales
sabemos que tuvieron gran efecto.

Al tener toda esta información ya puedes estar preparado para desarrollar la línea de tiempo.

Como buen profesional debes empezar creando una presentación de varias filminas que le
pueda ser útil a las personas para entender cuál es la situación y condición actual. Revisa
plantillas para lucirte aquí en este link de graphicriver.

Desarrollo de la línea de tiempo.

En esta etapa es importante reunir a las personas involucradas y determinar lo hechos que
sucedieron de esta forma comprendemos lo que pasó y como pasó el evento.

Si el evento es un accidente, puedes buscar información mediante entrevistas, testigos o

cámaras de seguridad.

Si es un evento meramente administrativo te recomendamos encontrar a los involucrados y

determinar las cosas que sucedieron antes del evento. Por ejemplo a nosotros nos gusta reunir a
la gente y colocar en una pizarra la toma de decisiones realizadas y así determinar cuando fue
que se tomaron y quien la tomo. Así encontraras una línea de tiempo de decisiones y entenderás
desde donde hubo la primera toma de decisión que debió haber sido corregida. Obteniendo esto
podrás recalcar las posibles causas del evento.

Conducir reunión de Fault Tree Analysis.

Ahora sí!!
Una vez que logramos desarrollar la línea de tiempo del evento es importantes realizar el FTA
esta etapa la nombramos como una lluvia de ideas pero de forma estructurada. Para una buena
reunión debes tener una agenda que pueda servirte para coordinar mucha gente.
Recomendamos no más de 10 personas, pero es muy importante que asistan los involucrados en
el evento y la respectiva gerencia de la empresa.

Te detallamos por pasos nuestra forma de hacerlo para que empieces a conformar tú la mejor
manera de hacerlo en tu empresa acuérdate que esto debe ser una guía y no debe estar escrito
en piedra.
  Paso 1. Condición Actual. Explicas a la gente porque estamos ahí y cuál es la situación
actual del problema, preferible con fotos, videos y datos históricos.
 Paso2. Enseñar la línea de tiempo del problema. Al enseñarla podrás revisar cuales
fueron los fenómenos (causas directas) que sucedieron y que tuvieron mayor impacto al
resultado negativo.
 Paso3. Una vez identificados los fenómenos podrás adjudicar al fenómeno los factores
relacionados. Estos son los 5 porque de cada fenómeno y los cuales podemos obtener las
posibles causas
 Colocar contramedidas a cada uno de los 5 porqués

Diagrama de Fault tree Analisis:

Seguimiento:
Seguimiento es el pilar fundamental de toda metodología y es por esto que debemos
concentrarnos en realizarlo de la mejor manera ya que no queremos volver a obtener resultados
negativos o pasar por un evento o circunstancia desagradable.

Habiendo comentado esto el seguimiento del Fault tree Analysis es sencillo ya que al terminar de
realizar el diagrama lo que se debe hacer es buscar los últimos factores causales de cada
fenómeno y proponer una contramedida. Una vez que las contramedidas se coloquen se designa
al responsable de la actividad.

Por experiencia en esta metodología es bueno siempre dejar un responsable de todo el

seguimiento y esta persona lleve % de completado de las actividades de cada persona.

Uso del FTA para prevención y para Causa Raiz

Esta metodología tiene una particularidad en que además de proporcionar causa raíz además
nos sirve para prevenir y es aquí donde decimos que se puede repetir nuevamente las reuniones
de Fault tree Analysis para prevenir que no suceda en el Futuro. Si haces esto continuamente
obtendrás un ciclo de PDCA.
**CASO DE ESTUDIO: FAULT TREE ANALYSIS**
En este articulo quiero contarles acerca un caso en el cual herramienta de FTA nos sirvió como
pilar fundamental para resolver un problema de muchos años y se volvió como una metodología
bien aprovechada por el negocio. Cabe destacar que por sus resultados y simpleza su
adaptación a la cultura organizacional fue relativamente fácil y todos en la organización han
logrado probar sus resultados. El objetivo de nosotros en Manufactura Inteligente es que
puedas usar esta experiencia para mejorar en tu empresa.

Condición Actual
Su inicio fue en el año 2009 estábamos en un gran problema crónico y este sucedía anualmente
ya que las ventas aumentan gracias a una muy significativa temporada. Esta temporada es de
suma importancia para el negocio y por ende sus consecuencias se despliegan en todas las
áreas. De esta forma quiero decir que los problemas saltaban de un área a otra durante ese
periodo de tiempo de caos. Hoy podíamos atribuir a ventas como culpable, mañana manufactura
y otro día a cadena de suministros era como un abismo y caíamos en el sucesivamente.

Cuando esta temporada se acercaba los nervios y la mala planeación hacían un efecto en el cual
la gerencia no se explicaba que sucedía. Si esto te parece similar te invitamos a seguir leyendo
este artículo.

Ahora comentaremos un poco la condición durante la temporada. Estas eran muy como decimos
de “apaga fuegos” en el momento y operacionalmente no se podía hacer mucho ya que el
negocio no tenía forma de reaccionar a tantos imprevistos y ni siquiera se tenía la gente ni los
recursos para resolver los problemas.

Que podemos hacer si ya estamos metidos en el problema decíamos, ahora solo queda
arreglarlo lo mejor que podamos hasta que termine la temporada.

Metodología
Lo mejor de todo esta situación era que las personas involucradas tenían una cultura de mejora y
todos queríamos solucionarlo. El problema era saber cómo solucionarlo si este era un problema
de muchos departamentos y no sabíamos las causas raíz.

Luego de terminar la temporada con gran desilusión, la Gerencia no quería volver a tener estos
grandes obstáculos y por ende lo manejo como proyecto de mejora Six Sigma ya que habían
muchas partes involucradas y con una persona de Six Sigma esto podría neutralizar la
condición.
Al recibir el problema este fue detallado y analizado por el Black Belt el cual tomo la decisión de
tomarlo como evento esporádico. Esto debido a que las personas trabajan de una forma todo el
año y deben cambiar su rol y responsabilidades en la temporada.

Al clasificarlo como evento esporádico, se busco la metodología correspondiente y encontramos

que Failure Analasisys nos permitia detallar la causa raíz de las temporadas. Como sabes
habíamos mencionado que el failure Analysis tiene varias metodologías, pero nos
comprometimos con la que conocíamos y con la que nos podía dar un cambio en la cultura el
Fault Tree Analysis.
Una vez hecha esta decisión de usar Fault Tree Analysis se procedió a realizar una reunión con
las Gerencias de Manufactura y Cadena de suministros.

En esta reunión se logro capacitar a la gerencia en cómo realizar un Fault Tree Analysis y se
establecieron las fechas para su realización y como implementarlo.
En la segunda sesión se realizo el primer paso del FTA el cual es crear una cronología de tiempo
en donde podamos ver las acciones realizadas y sus consecuencias. Esto fue realizado
simplemente tomando los involucrados y se listaron acciones por mes.

Ejemplo:
Enero tuvieron 2 acciones realizadas, Febrero 5 acciones realizadas, Marzo 13 acciones así
sucesivamente si se tenía la fecha detallada mejor. En nuestro caso muchas acciones si tenían
la fecha ya que corroboramos con los emails enviados que confirmaban que las acciones se
habían ejecutado.

Una vez terminado este proceso quedamos con cientos de actividades realizadas y cuando en la
cronología nos acercábamos a la fecha CERO de implementación se veían la consecuencias de
las primeras acciones.

Teniendo estas listas de actividades se definió las 20 más importantes y logramos ponerlas en un
Ishikawa como posibles causas al gran problema que teníamos.

Al terminar de analizar el Ishikawa estábamos preparados para nueva sesión con la presidencia
y ventas, en esta se colocaron las causas más importantes del Ishikawa y se efectuó el
diagrama de FTA.

A cada causa determinada (fenómenos) se decidió establecer 5 porqués hasta llegar a la Causa
Raíz.

Esto duro aproximadamente 1 día completo y tuvimos el apoyo de la presidencia para establecer
contramedidas concretas y duraderas en el tiempo.

Ya que teníamos estas causas y contramedidas usamos esto para definir una hoja de puntos de
chequeo que nos ayudará a cada uno en las próximas temporadas.

FTA como ciclo PDCA

Al terminar de establecer las contramedidas nos dimos la tarea de tomar medio dia para el
asunto más importante que es la respuesta a la pregunta cómo llevar a cabo esta
implementación? más que sabíamos que sus resultados se veían hasta la siguiente temporada.

Con la experiencia adquirida por FTA logramos observar que claramente teníamos una mala
comunicación debido a aislamientos de las áreas y nos hizo crear una reunión al principio de año
donde todos debemos revisar lo siguiente:

Agenda>
 1 día para realizar FTA nuevamente del ano anterior
 1 dia para revisar acciones a realizar por hoja de chequeo y el nuevo FTA
 Revisar análisis de Mercado y Producto con el fin de saber que puede pasar durante el
año.
 Luego de esta reunión se tenía conferencias para llevar el control y seguimiento de las
acciones

“Al hacerlo todos los años nos dimos cuenta que estábamos en un ciclo de PDCA”

Resultados
Los resultados fueron de verdad sorprendentes la comunicación mejoro ya que las áreas
establecieron limites y negociaciones para mejorar las promesas.

Se identificaron causas raíces de problemas pequeños y el personal asumió su responsabilidad

para lograr avance en el próxima temporada

Cada área aprendió más de la otra y logro mejorar en su toma de decisión.

Mayor ayuda en todos para dar seguimiento al proyecto.

La gerencia fue un facilitador importante que promovió la reunión y le dio su importancia

anualmente.

El más importante de todos fue que todos años fueron de mucha motivación y el personal
estaba agradecido con la disminución de presión.

Kanban Boards
Kan significa: Visual
Ban significa: Tarjeta

Hola, hablemos de Kanban, una excelente herramienta básica de Lean Manufacturing. En este
post queremos detallar el significado de Kanban, tipos de Kanban existentes sus reglas y los
software de Kanban.

Definición de Kanban board

El kanban como lo dijimos es una herramienta de lean manufacturing, que se basa en el accionar
de actividades del proceso de producción por medio de tarjetas visuales y estos se colocan en
tableros. El próposito de accionar actividades es reducir tiempos muertos e inventarios en el
proceso de producción.

Para entender El kanban debemos referirnos al sistema de jalar en el cual nos muestra que el
proceso de producción debe ser basado en la demanda del cliente. Esto quiere decir que no
debemos producir más de lo que nuestro cliente sea inetrno o externo va a usar. El kanban utiliza
tarjetas visuales o inventarios de productos físicos con sus respectivos límites para no producir
más de lo necesario.

Tipos de Kanban a utilizar

Se pueden determinar dos tipos de Kanban boards:

Kanban de producción: En este tipo de sistema las tarjetas se usan como señal para accionar
procesos de producción, lo cual le indica al personal saber cuando producir y cuanto producir.

Kanban del transporte de materiales o productos: Sistema de kanban en el cual las tarjetas
visuales se usan como señales con el fín que el personal detrmine cuando pasar el producto o
material al siguiente proceso.

Reglas de Kanban
Esta herramienta cuenta con 6 reglas importantes que debemos tomar en cuenta al producir con
sistema Kanban para que sea exitoso:
1. No pases productos defectuosos al siguiente proceso
2. Toma solo lo necesario de los procesos anteriores.
 3. Produce solo lo necesario para los siguientes procesos
4. Nivela la producción
5. Afina la producción
6. Estabiliza el proceso

Implementación de Kanban
1. Designar lugar a materiales y productos, esto nos permite observar cuáles productos
estan fuera de lugar. Les comento que al realizarlo te darás cuenta que tendrás que ubicar
estos productos que están fuera de lugar en inventarios transitorios los cuales debes
eliminar con mejora continua.
2. Colocar tableros con tarjetas visuales para que el personal conozca cantidad y momento
para producir o jalar lo necesario. De esta forma los inventarios creados en el punto 1
sean limitados y controlados en todo momento.
3. Mejora continua: ver el post de KAIZEN

Ejemplo de Kanban:

Te recomiendo ver el libro en el cual habla mas acerca de este tema:

Kanban: Cambio Evolutivo Exitoso Para su Negocio de Tecnología (Spanish Edition)

Kanban Software:
Es importante en esta etapa que el sistema kanban nos puede ayudar no solo en manufactura
sino tambien para procesos administrativos.

Para estos procesos administrativos te recomiendo ver varios Software de kanban que están en
el mercado:

KANBAN SOFTWARE
 Kanbanize
 LeanKit Kanban
 AgileZen
 Kanban Board
 SmartQ
  Swift-Kanban
 Target Process

Un buen libro para uso de software kanban es:

Gestión de tareas con Kanban: Introducción a la gestión visual del trabajo (Spanish Edition)

Hoshin Kanri: management by Policy

Management by Policy o Hoshin Kanri: es una metodología de dirección estratégica en la cual
se identifican los objetivos del negocio y se definen los proyectos de mejoras requeridos para
alcanzar las metas del negocio propuestas.

Esta metodología también se le conoce con el nombre en Japón de Hoshin Kanri y su origen fue
gracias a la visita de Dr Peter F Drucker en 1950s e incorporándose en los años 60 en Industria
de llantas Bridgestone Tire Corporation, más adelante se ven ejemplo como Hewlett Packard,
Ford, Xerox y otros..

Definición de los términos:

Hoshin: Estratégica a largo plazo
Kanri: Sistema de control
Políticas: es una regla general o los principios de operación. Esta se convierte en política cuando
el proceso es aprobado por la gerencia. Las políticas consisten en objetivos y los respectivos
medios para alcanzarlas.

Los pilares de esta metodología Hoshin Kanri

 Esta metodología tiene Como base fundamental la premisa que en que toda la
organización y en cualquier nivel se comprenda la estrategia a largo plazo y que todos
Sean participes en la definición de cómo alcanzarla.
 Policy Management inicia desde la Alta gerencia donde se determina la visión del negocio,
la dirección y cuáles son las oportunidades de mejora que tiene la organización.
 Esta metodología utiliza los esfuerzos de los equipo de trabajo Kaizen para lograr las
metas.

El ciclo de Hoshin Kanri – Management by Policy se puede determinar de esta manera:

 Crear política
 Identificar las mejoras
 Despliegue de la política en la organización
 Implementación de política
 Revisión de la política

Crear política de la metodología de Hoshin Kanri

El responsable de la creación de la políticas es la gerencia y este las revisará con los empleados
antes de hacerla oficial.

Entre los puntos destacar de esta metodología en diferencia con otras es que todos los
empleados tienen mucha participación y se promueve la discusión entre la gerencia y los demás
empleados.
Este paso de crear la política tiene mucho que ver con el proceso “Catch ball process” que
hablaremos más adelante.
Al crear la política la gerencia debe tener en mente tres áreas importantes como es la estrategia
Cooperativa, estrategia del negocio y estrategia de Funcional.

La Estrategia Corporativa la cual se refiere a la visión de la gerencia y es a largo plazo. Es

importante tomar en cuenta análisis de mercado de producto, portafolio y recursos para
determinar las oportunidades de la empresa y así colocar metas para mejorar el desempeño año
con año.

La Estrategia del negocio son los objetivos que nos trazamos para llegar a la visión creada. En
esta parte de la estrategia se determinan objetivos de mejora de market share, lealtad de clientes
y capital de trabajo como ejemplos.

La Estrategia operacional la cual nos proporciona control en el nivel operacional con esta
estabilidad nos ayuda a mejorar tiempo de respuesta como también la satisfacción al cliente.

Luego de la creación de las políticas gerenciales se realiza el despliegue de estas donde Hoshin
kanri tiene como principio fundamental hacerlo de la mejor manera posible integrando toda la
organización.

Identificar las mejoras necesarias para lograr la visión

Los esfuerzos en una organización con Hoshin kanri como metodología debe poner sus
esfuerzos para alcanzar las metas en los equipos de trabajo de Kaizen y de los cuales se dividen
en 2 tipos de equipos:

Kaizen basados en estándar, los cuales nos aseguran mejorar y tener el control de la
organización estable. Estos se aseguran que si sigue un estándar y se mejora este con el tiempo.

Kaizen basados en objetivos son creados para realizar los impactos que requiere lograr llegar
a la necesidad de la organización con respecto a la política establecida en el plan estratégico.

Despliegue de políticas en Hoshin Kanri

Las políticas creadas se despliegan mediante la metodología “Catch-Ball”. Esta se basa en tener
negociaciones entre los niveles de la organización de arriba abajo y abajo hacia arriba. En este
diálogo se revisan los objetivos y los medios requeridos. Se debe tener datos e información
necesaria para que sea una negociación objetiva y sea más fácil para los dos partes.

Para un adecuado despliegue estructurado las políticas deben contener los siguientes puntos:
 Política. La cual es una regla general o los principios de operación.
 Los objetivos o resultados medibles en un determinado tiempo para alcanzar la política.
 Tener forma de medición del objetivo.
 Acciones requeridas de la organización para implementar la política (Plan de acción)
 Puntos de control donde la gerencia crea contramedidas para lograr resolver cualquier
obstáculo.

Implementación de políticas
La implementación de proyectos consiste en la creación de plan de implementación con
actividades, responsables y tiempo para la ejecución por parte de los equipos de mejora
continua y los equipos de cambio. Con este plan de implementación la gerencia logra realizar los
puntos de control que hablamos anteriormente y crear contramedidas para lograr los objetivos.
Un punto a destacar es la participación de la gerencia y esta debe velar porque el equipo avance,
tenga los recursos necesarios y la gente adecuada.

Revisión semanal, mensual y anual de políticas

Es una meta de la organización lograr revisar a nivel semanal y mensual el avance y dirección
de las políticas de cada departamento o área de organización. Debemos ser disciplinados ya que
la gerencia se hace participe en este momento revisando y comunicando el seguimiento ya que
este debe ser extendido a todas las personas así lograr alinearse si surge cambios grandes.

Luego de transcurrido el año se debe hacer un análisis de los resultados con el propósito de
obtener retroalimentación de los clientes externos e internos, así como también determinar los
obstáculos que nos atrasaron durante el año o que nos hicieron fracasar en algún objetivo. Si
esto se hace dándole la importancia debida por toda la empresa estaremos eliminando muchas
piedras del próximo año.

Recomiendo en esta fase hacerlos con la metodología Fault Tree Analsys (FTA). De esta manera
tendremos un análisis de las causas y pondremos contramedidas. Esta se puede hacer por cada
departamento y luego hacer un consolidado para el negocio. Lo más importante en este fase es
que el negocio tome decisiones para los puntos pendientes y conocer cuales equipos Kaizen
están siendo efectivos.

Lead Time definition- métrica para lean process

Hola, necesito comentar en este artículo sobre el Lead time. Me viene bien hablar del tema ya que he
estado este mes mejorándolo en una planta.

Antes que nada, el lead time debes separarlo en el Lead Time común que todos hablan y el lead time
de producción o manufactura. Si no haces esta diferencia te puede llevar a confundir los términos.
2 tipos de Lead Time (LT):
 El LT de cadena de suministros
 Manufacturing LT o Production LT

Lead time de cadena suministro:

El lead time es una variable que es usada en otras áreas fuera de producción, por ejemplo, el lead
time es mencionado para la planeación de productos, cuando se planea por punto de re-orden este
considera el tiempo de producción y entrega (Lead time) para determinar el inventario de seguridad
necesario y cantidad a ordenar a producción. El lead time es también usado en departamento de
logística para analizar el tiempo promedio transcurrido de los productos y poder pronosticar fechas de
llegada.

Tipos de Lead time más usados en cadena de suministros:

 Order Lead Time – Tiempo desde que se reciben los pedidos de clientes hasta la entrega del
pedido al cliente.
 Order Handling Time – Tiempo desde que se reciben las ordenes de los clientes hasta la que
la venta es realizada.
 Delivery Lead Time – Tiempo desde que termina la producción hasta que la orden es
entregada al cliente.

Manufacturing Lead time ó Production Lead time:

Este indicador de Production lead Time es el tiempo que un producto requiere para ser producido.
Puede decirse que desde que genera la orden de fabricación hasta que esté terminado. Esta métrica
contempla tiempo de actividades sin valor agregado como por ejemplo tiempo que estuvo en
inventario en proceso.

¿Cómo medimos el Manufacturing Lead Time para el lean process?

 Para medir recomendamos hacerlo en forma diaria sacando un promedio de fabricación de
todos los productos. De esta forma tendrás una referencia y podrás tomar acciones en el día a
día.
 El segundo paso que hicimos fue descomponerlo por área dándonos cuenta que el tiempo de
espera de los productos (trabajo en proceso o WIP) era el mayor tiempo de valor no agregado,
por lo que requerimos hacer modificaciones a los reportes para observar el tiempo de duración
de los inventarios en proceso y además debimos hacer sentir al personal la urgencia y la
importancia de productos respetando el fifo (firs in. first out) o también llamado PEPS (primero
en entrar primero en salir)
 Como tercer paso luego de mejorar el WIP fue modificar los subprocesos mediante
herramientas de lean con equipo kaizen para mejorar la capacidad y así reducir el Lead time.

Importancia de Lead time en Lean process

Repasemos el lean process brevemente, el cual es un método para identificar actividades que
agregan valor y además la eliminación de desperdicios en nuestros procesos ya sea de manufactura
o de servicio. Si deseamos tener un lean process en nuestra orgaización debemos contar con
métricas desde el inicio para ir mejorando. El Lead Time es primordial para nuestro éxito, ya que si
reducimos el lead time, obtendremos rápidez para realizar los productos y lograremos una mejora en
el nivel de servicio.