INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE ESCÁRCEGA
Licenciatura en Administración

MATERIA: DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

DOCENTE: Chávez Damián Alma

Patricia

ACTIVIDAD:
Tema 1; Casos de estudio.
ALUMNO:
• López Osorio Darcy
• Sánchez Velázquez Josselin Itzel
• Pérez Hernández Gabriela
Fecha 18 de febrero del 2023
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Portada----------------------------------------------------------------------1

Índice-------------------------------------------------------------------------2

Introducción----------------------------------------------------------------3

Caso 1 Fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto-------------4

Preguntas respecto al casa 1------------------------------------------6

Caso 2. Dulces Típicos Potosinos, S.A------------------------------7

Respuesta------------------------------------------------------------------9

Conclusión----------------------------------------------------------------10

Referencia-----------------------------------------------------------------10

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En base al conocimiento aplicado en la clase queremos llevar a cabo el
entendimiento de dos casos en respectivas empresas para enfocar el desarrollo
organizacional como es del caso numero 1- La fábrica de hilados y tejidos El Hilo
Perfecto el cual es un ejemplo importante de cómo llevar a cabo el desarrollo
organizacional en una empresa que cambia de posición y gerencia a la adaptando
al cambio también un vivo ejemplo es el caso número 2. Dulces Típicos Potosinos,
S.A que trata en base a cómo puede implementar en la empresa el desarrollo
organizacional y enfocar que cada uno de los trabajadores esté de acuerdo con
dichos enfoques.
En si vamos adquirir los conocimientos en nuestro pensar a diferentes problemas
laborales para así llevar a un acuerdo como se haría en la vida diaria agarrándonos
de la mano del desarrollo organizacional.

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La fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto fue fundada en 1895, en la ciudad de
Puebla, por el entonces joven emprendedor Manuel Domínguez, de 20 años de
edad, originario de la ciudad de Sevilla, España. Inició sus actividades con métodos
tradicionales, surtiendo pedidos en pequeña escala para satisfacer las necesidades
de los industriales de la confección de ropa económica para la clase media y media
baja. Gracias a su trabajo tenaz y a la calidad de sus productos, logró ampliar su
cartera de clientes y adquirir maquinaria con la tecnología adecuada para
mantenerse entre los cinco principales fabricantes de la ciudad.
En 1950, a la edad de 75 años, don Manuel decidió jubilarse y disfrutar del resto de
su vida, delegando totalmente la responsabilidad del negocio en su hijo Rafael, de
45 años, quien desde pequeño se integró a la empresa familiar y, no mnobstante,
no haber realizado estudios profesionales, conocía a la perfección las actividades
que realizaba. Rafael era muy apreciado por el personal de la empresa por su don
de gentes, ya que consideraba a sus empleados como hijos, pues había enviudado
y su hijo Javier estudiaba el primer semestre de administración de empresas en una
universidad extranjera. Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias
dinámicas que mantuvieran a la empresa entre los principales fabricantes, logró
consolidar un prestigio y reconocimiento nacionales. Su carácter afable y cordial
discrepaba del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus trabajadores.
Después de un rápido crecimiento, no obstante, los altibajos de la economía
mexicana, la empresa creció e instaló tiendas de venta al consumidor, tanto de
mayoreo como de menudeo. Cinco años después, Javier, recién graduado en
administración de empresas, quien desconocía totalmente la operación de la
compañía y al personal de la misma, se incorporó a la empresa. Allí trató de
implantar sistemas y procedimientos modernos que había aprendido durante su
carrera, pero que no eran acordes con la realidad y necesidades del negocio;
discrepaba continuamente con su padre, quien no sabía con certeza qué actitud
adoptar con él “para no herir sus Sentimientos”. organización, dado que Rafael se
apoyaba moralmente en su padre, a quien le pedía consejo ante las situaciones que
no podía resolver en la empresa, recibiendo siempre sugerencias acertadas.
Sin ánimo de continuar, Rafael delegó la dirección del área de recursos humanos a
su hijo Javier, a quien consideraba como el más idóneo para encargarse de ella, ya
que había cursado una Maestría en esa disciplina. Ante la ausencia de su padre, el

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negoció perdió la calidad y el prestigio logrados y varios clientes cancelaron sus
pedidos. Javier atribuyó esta situación a que su padre había sido “demasiado
condescendiente con el personal”, y por esa razón pensó que se requería un estilo
diferente de dirección que incluyera una renovación total de los sistemas y
procedimientos de la organización.
El personal de la empresa se resistía a acatar los nuevos lineamientos pues
comentaba que a Manuel le faltaba ese “don de gentes, experiencia y equidad tanto
del fundador como de Javier”. Al aumentar los conflictos de Javier con su padre y
con el personal de la empresa, Manuel decidió jubilarse y traspasar la
administración total de la compañía a su hijo con la esperanza de que “la situación
mejorase y la empresa volviese a ser el emporio que una vez fue”. En primera
instancia, Javier realizó algunas modificaciones en la administración de la empresa,
en las áreas de sistemas y procedimientos, métodos de control, medios de
operación y potencial humano empleado. Despidió al personal con más antigüedad,
no obstante que muchos de ellos eran altamente eficientes, porque, según él, se
requería de una renovación total. Además, implantó una serie de cambios como
resultado de técnicas aprendidas en cursos de actualización y por sondeos
efectuados en otras empresas del mismo ramo. Todas estas medidas eran
urgentes, pues la empresa debía despedir personal debido a un drástico
decremento de las ventas y una situación económica nacional muy difícil. En cierta
ocasión, el compadre de Javier, Alberto, lo invitó a una sesión informativa de DO,
que en ese tiempo estaba cobrando auge. Muy impresionado por esta disciplina,
intentó, de una manera rápida y sin pedir ayuda a nadie, implantar cambios que
lograsen el resurgimiento de la organización. Sin embargo, no obtuvo los resultados
deseados, por lo cual le dijo a su compadre Alberto: “El desarrollo organizacional no
es eficaz. Además, los cambios se deben implantar de manera inmediata en todos
los niveles de la organización, pero sin involucrar a la dirección general de la
empresa”.

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1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don Manuel)?
¿Qué resultados obtuvo?
Su liderazgo era excelente, debido a que supo cómo con llevar las necesidades Y
satisfacción de los clientes y así de esta manera posicionarse en el marcado y
ampliar su cartelera de clientes y considerando también que de igual forma un joven
brillante con metas, era emprendedor y tenía la motivación de sacar adelante el
negocio familiar y superarse día con día.
2. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Rafael? ¿Era el más adecuado?
El estilo que él tenía era conformista, pues como la empresa ya estaba posicionada
pues no le importaba llevarla más lejos a un que si sabía manejar la empresa y
respetar al personal y eso le ayudó a tener a un buen ritmo la empresa ya que
contaba con un carácter de jefe confiable y cordial con sus empleados.

3. ¿Qué recomendaciones le haría a Javier para que la empresa resurgiera?

Apoye su respuesta adoptando la función de consultor en DO.
Pues implementar un correcto proceso del D.O, analizando primero a la empresa
para poder saber qué le convendría emplear, de manera que comentar las ideas y
cambios que abrían en la empresa a su padre y no resistirse al cambio y así tener
un mayor impulso en el mercado
4. Comente la afirmación final de Javier con respecto a la eficacia del DO y al
nivel en que tiene que ser aplicado.
Desde nuestro punto de vista no está en lo correcto por qué tal vez el implemento
de manera incorrecta el D.O de manera que seguro que no se involucraría en la
dirección general fue un error debido a que esta es la primero que se debe saber de
los cambios dentro o organización y sin su autorización no se podría llevar acabo el
proceso de desarrollo organizaciónal.

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Cruz, gerente de recursos humanos de “Dulces Típicos Potosinos, S.A.", encamina
sus pasos a Ia cafetería de Ia empresa para tomar un refrigerio. Ha estado parte de
la mañana definiendo algunos puntos para el arranque de un programa de
Desarrollo Organizacional del que fue nombrado coordinador responsable. AI
momento de llegar a la entrada de la cafetería alcanza a escuchar partes de una
conversación que se desarrolla en el interior de la misma y que parece referirse al
programa de DO. Quienes hablan de manera acalorada son Rodolfo González,
gerente de producción, Eugenio Salazar, gerente de comercialización y Josefina
Romero, gerente de contabilidad. Dichas personas no se han percatado que hay
alguien que los escucha a distancia. Esto es lo que escuchó Cruz:
Eugenio: ¿Así que vamos a trabajar ahora con un programa de Desarrollo
Organizacional?
Josefina: No acabo de entender el concepto, aunque en Ia reunión de ayer nuestro
director general parecía muy entusiasmado con la idea, ¿vieron cómo hasta la
brillaban los ojos?
Rodolfo: Parece ser que esto se Ie ocurrió ahora que asistió a un congreso que
habló de Ia administración en el siglo XXI y quedó impresionado con los aparentes
resultados positivos en algunas empresas mexicanas y extranjeras que lo han
aplicado.
Josefina: Cuando estuve en Ia universidad recuerdo haber cursado una materia con
ese nombre, pero sinceramente me llamo poco Ia atención; no creí que fuera factible
su aplicación. Siempre lo he considerado un invento de esos “gurús” charlatanes de
la administración que aparecen de cuando en cuando y desaparecen después de
hacerse ricos explotando su idea.
Eugenio: Finalmente no debemos preocuparnos como dice Josefina; son ideas que
vienen y van, modas que nada bueno dejan aI final. Dentro de unos tres años
tendremos que cambiar todo, recuérdenlo.
Rodolfo: Ese es el detalle, nos vamos a enfrascar en un programa que
supuestamente nos ayudará a resolver todos nuestros problemas y nos llevara a
crecer de manera inimaginable. invertiremos tiempo, dinero y esfuerzo para que al
paso del tiempo nos digan: “estábamos en el camino equivocado, eI DO no era Ia
solución. Pero ahora si Fulano de Tal ha descubierto Ia verdadera panacea
administrativa”, y a dejarlo todo para empezar de nuevo.

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Josefina: ¿Por cuánto hemos pasado ya? Administración por Objetivos, Relaciones
Humanas, Justo a Tiempo, Círculos de Calidad, Calidad Total... ¿Se me escapa
algún otro? Cada idea ha llegado y se ha ido. Así pasara con el DO.
Rodolfo: Me acaba de llegar un memorándum; supongo que a ustedes también,
citándome a una reunión mañana para explicarnos Ias estrategias del programa.
Según dejan entrever los rumores se incluyen cursos de capacitación con temas
como “Manejo de Conflictos”, “Cultura Organizacional”, “Manejo Efectivo del
Cambio”, “Trabajo en Equipo" y cosas como esas. Siento que con esto perderemos
mucho tiempo ahora que estamos tan ocupados con los planes de expansión.
Eugenio: Finalmente no debemos preocuparnos; hagamos como que nos interesa
eso del DO y esperemos que se les baje Ia calentura a nuestros directivos para
volver a la normalidad. Es cosa de tiempo.

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Según Ruben T. Harris, el desarrollo organizacional es la tendencia al mejoramiento
de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Por otro
lado, el DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes
para identificar y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos teóricamente.
Pero, ¿por qué podemos considerar el D.O como un programa que nos ayudará a
progresar tanto individualmente como organizacionalmente?
1. Aumenta la eficiencia.
2. Aumenta la eficacia.
3. Provee los medios para mejorar las relaciones interpersonales.
4. Adiestra al personal al trabajo en equipo en el diagnóstico y resolución de
problemas complejos.
5. Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de constantes cambios
a nivel empresarial.
Pero esto sólo se puede lograr cuando cada uno de los empleados que conforman
la organización quiere renovarse. Sólo así la organización puede ser capaz de
adaptarse a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del
cambio.

¿Cómo logramos esto?

1. Teniendo un buen programa de reclutamiento.
2. Un ambiente cálido para el individuo.
3. Sistema de autocrítica.
4. Estructura de comunicación con respuesta rápida.
El D.O no es como un recetario de cocina que nos diga paso por paso cómo llegar
al éxito, para resolver los problemas que tenemos y darles solución a estos. Se debe
ser flexible para adoptar procesos que generen cambios con base en las
circunstancias del entorno que nos rodea.

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Al leer y entender los diferentes problemas de las dos empresas ya mencionadas
en el texto anterior nos damos cuenta que el desarrollo organizacional es algo
importante en las empresa ya que este caso el hilo perfecto trata de ver cómo es
muy importante tratar a los empleados con habilidades sociales y sobre todo crear
un ambiente en que la autoridad no debe de imponer siempre la razón sino saber
escuchar y enfocar estrategias y sobre todo el trabajo en equipo ya que una frase
muy buena que se lee en el caso que su jede los trataba como familia.
Con el caso numero 2 nos damos cuento que muchas empresas creen que el D.O
es solo una moda mas que si no lo habían incrementado antes no tiene el caso
seguir con ellos y nos enfocamos en que entiendan el valor que tiene ese dicho
programa y ahí partir para el resaltar la importancia de este cambio y que va de la
mano de cada uno de los trabajadores para que funcione.
En si nos dimos cuenta como equipo que cada empresa puede desarrollar con
empatía y éxito el D.O para que su empresa valla de la mano para que el personal
se sienta cómodo y sobre todo el enfoque de un entorno confortable y que nadie
tenga miedo o desconfianza de decir sus ideas para mejor la empresa.

• Guízar Montúfar, R. (2013). DESARROLLO ORGANIZACIONAL. PRINCIPIOS Y APLICACIONES

(Cuarta ed.). México, D.F.: McGRAW-HILL.
• De Faria Mello, F. A. (2004). Desarrollo Organizacional. Enfoque integral. México: Limusa.

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