Creatividad Avanzada

Héctor A. Vela Staines

Ricardo De la Garza

2016
© 2015 Héctor A. Vela Staines, 03-2015-052610230400-01
 El Autor

Héctor A. Vela Staines es presidente y fundador de The Innovation Way,

SA de CV; Cuenta con más de 15 años de experiencia práctica en los
campos de innovación y creatividad.

AUTOR DE LAS SIGUIENTES PUBLICACIONES:

Cultura de Calidad para el Tratado de Libre Comercio, Editorial Font,

1992;
La Vida de Sir Tomás Moro, Caballero, (Versión al Epañol) escrita
por William Roper en el siglo XVI, Editorial Font en 2008;
“Voz: Poder e Imagen” Manual de Educación de Voz (1996)

Es Licenciado en Ciencias Físico-Matemáticas por el ITESM, México

(1967); y Master of Science en Matemáticas Aplicadas por la Universidad
de Manchester, Inglaterra (1970).
 Dedicatoria

PARA CRISTINA, MI QUERIDÍSIMA ESPOSA

Cor ad cor loquitur

© Derechos reservados, 2015 por Héctor Amado Vela Staines Tel: 01 (81)
8378 0953 E-mail: hector.vela@gmail.com Número de Registro: 03-2015-
052610230400-01 ISBN: 978-607-00-9598-6

PRIMERA EDICIÓN

Todos los derechos reservados. Aparte de los usos relacionados con la

investigación, el estudio privado, la crítica o la reseña, esta publicación no
puede ser reproducida, ni el todo ni en parte, en Español o cualquier otro
idioma, ni registrada o transmitida por un sistema de recuperación de
información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico,
fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o
cualquier otro inventado o por inventar,
 Agradecimiento y Reconocimientos

Este libro es el resultado de más de quince años de investigación y

trabajo práctico en innovación y creatividad.

Trabajo práctico generando innovaciones en empresas tanto grandes como

Pymes; y de investigación habiendo leído y sintetizado literalmente
muchas decenas de libros y centenares de artículos que se reflejan en las
citas de este trabajo.

Aunque las dos áreas –innovación y creatividad- están relacionadas y

tienen alto grado de complejidad, creatividad ha sido un reto especial. Me
ha llevado años de estudio y reflexión llegar a verla como un cuerpo de
conocimiento, susceptible de ser descrito y comprendido en forma lógica,
para luego poder explicarla a fin de que pueda ser llevada a la práctica por
muchos.

Seguramente este trabajo sobre creatividad se hubiera quedado en un

voluminoso archivo de carácter personal sin la intervención de mi querida
hija Diana Richardson de Vela.

Ella leyó el primer manuscrito del libro, me animó a continuar adelante y

me dio valiosas sugerencias y correcciones. Gracias Diana.

Agradezco también a los directivos y personal de las empresas en las que

he trabajado como consultor. Ellos me han dado oportunidad de exponer y
proponer mis metodologías de innovación y creatividad en sus empresas y,
consecuentemente, de ayudar a perfeccionar sus habilidades y
conocimientos.

Hago especial mención de Raúl Quintero Flores, de Hylsa; Edelmiro

Guerra, de Grupo Femsa; Guy-Jean Savoir de Grupo Techsphere;
Alejandro von Rossum y Jaime Rodríguez de Grupo Cydsa; Jorge Sosa
Quiroz de Ingeniería Dric; y Luis Homero Salinas de Cromo Industrial.
Carlos Luis Treviño Padilla ha tenido paciencia y generosidad con su
tiempo para escuchar las ideas que gestaron este libro y ofrecer sus
comentarios. Gracias Carlos por tu amistad y sugerencias. Por otro lado,
los errores que pudieran contenerse aquí son de mi única incumbencia.

Mi reconocimiento a Jorge Arrambide, ex Secretario de Desarrollo

Económico del Estado de NL por su decidido interés en las nuevas
tecnologías como elemento indispensable para el desarrollo económico del
país.

Gracias también a Francisco Aguilar y a José Manrique, de FONLIN,

quienes impulsaron en forma decidida el Banco de Tecnologías TechBox
del que se hace mención más adelante.

Mi reconocimiento a ADIAT (Asociación de Directivos en Investigación

Aplicada y Desarrollo Tecnológico) y a Ricardo Viramontes Brown, su
Vicepresidente en el año 2002. En ese año realizamos para ADIAT, con
fondos CONACYT, el estudio “Mejora Curricular para el Fomento de la
Creatividad y la Innovación en el Estado de Nuevo León.”

Alejandra Vela-Baker, mi querida hija, fue colaboradora y colega en la

planeación y ejecución de dicho estudio. Ale fue un pilar valiosísimo en
los aspectos teórico y práctico en los primeros años de nuestras
consultorías en innovación y creatividad. Gracias Ale por esos años de
intenso trabajo y extraordinaria armonía.

Finalmente, agradezco a mi querido amigo el Dr. Luis Carlos Menéndez,

que en paz descanse. Luis Carlos y yo promovimos en el año 2014 un club
de escritores para ayudar a quienes, como yo, valoran el apoyo de colegas
para realizar el arduo trabajo de escribir un libro.
 PRÓLOGO

Creatividad para Innovar, resolver problemas y ser más productivos.

Escribir un nuevo libro sobre creatividad en pleno siglo XXI casi necesita
una explicación. Por mi parte encuentro varias razones para hacerlo,
algunas de especial importancia.

La primera es que el término de creatividad ya no dice mucho a las

personas por el uso indiscriminado que tiene -cuando una palabra se usa
para todo pierde su sentido. Esto ha llevado a una minusvaloración general
de la creatividad.

La segunda: porque es fácil confundirse cuando alguien busca aprender

sobre el tema: con frecuencia existen divergencias entre los “expertos:”

“Se suele encontrar una gran variedad de definiciones de

creatividad; en sitios de Internet se encuentran decenas de
definiciones con mayor o menor concordancia entre ellas.” 1

De hecho: “A diferencia de muchos fenómenos en la ciencia, no

hay una sola definición autorizada de ‘creatividad.’ A diferencia de
muchos fenómenos en psicología, no hay una técnica estandarizada
de medición para la misma.” 2. Esta falta de uniformidad suele
crear confusión en la gente que busca entender y practicar la
creatividad.

Algunos autores señalan dicha divergencia y contribuyen a

aumentarla: “La creatividad se ve en formas diferentes
dependiendo de las disciplinas: en educación se llama ‘innovación’,
en negocios es ‘emprendedores’ (entrepreneurship), en
matemáticas frecuentemente se llama ‘solución de problemas’, y
en música es ‘ejecución’ o ‘composición.’ Un producto creativo en
dominios diferentes se mide con las normas de ese dominio, con
 sus propias reglas, puntos de vista y concepciones de creatividad.
(Y continúa …) ‘La enseñanza creativa’ podría decirse que consiste
en crear un ambiente de aprendizaje …” 3

Aunque el tema de creatividad apareció en escena –primero en la

Psicología y luego en la Academia- a principios del siglo XX con las
aportaciones, entre otros, de Wallas y Spearman, y continuó con McKellar,
Guilford y DeBono en la segunda mitad del siglo pasado, y más
recientemente Teresa Amabile y Dorothy Leonard, actualmente autores
serios consideran la creatividad como una ciencia que requiere de
investigación ya que falta precisar algunos de sus términos, alcances y
metodologías.

La tercera: porque en los últimos tres lustros ha cobrado auge el tema de

Innovación. Este término aún no se ha llegado a asimilar en el ámbito de
las empresas y hay todavía muchas personas que lo confunden con
creatividad. La actualidad de la innovación y la importancia que le asignan
tanto empresas como Universidades y Gobiernos hace necesaria una
explicación para diferenciar ambos conceptos.

La cuarta: porque la creatividad se ha confundido en muchos casos con las

“técnicas creativas” las cuales se han popularizado en diversos sitios de
Internet. No es malo conocer las técnicas creativas, pero no conviene
confundir la creatividad con una bolsa de trucos a la que basta meter la
mano para sacar la respuesta al problema que se desea resolver. Conocer
dichas técnicas no es lo mismo que entender, fundamentar y desarrollar la
habilidad personal creativa.

La quinta: porque el desarrollo de la neurociencia en los últimos años ha

arrojado nueva luz sobre los procesos del pensamiento que nos ayudan a
mejorar su utilización “creativa” y es necesario darlos a conocer.

La sexta: porque estoy convencido de que la creatividad personal es

sinónimo de productividad personal. Manteniendo todo igual, una persona
creativa es notoriamente más productiva que una que no ha desarrollado
esa habilidad. La creatividad agrega valor en forma decisiva al desempeño
personal.

Estas seis razones a mi manera de ver justifican un nuevo libro que motive
y ayude al lector a conocer el tema para:

1. Desarrollar su perfil creativo,

2. Adquirir las metodologías de las personas creativas,
3. Conocer y evitar los patrones que impiden el desarrollo creativo.

La creatividad es útil a todo el quehacer humano, sin embargo el énfasis

que haremos en esta obra estará en lo relacionado con la creatividad para
solución de problemas de empresas, negocios, ciencia y tecnología; sin
olvidar que la mayoría de los conceptos que se verán tiene aplicación
universal.

Entre los muchos que han pasado a la historia, así como en individuos que
vemos en la actualidad encontramos:

Personas más hábiles para plantear y resolver problemas, por ejemplo

científicos como Einstein, Feynman, Pasteur o Tesla.
Emprendedores con pocos recursos que son capaces de crear
emporios, por ejemplo Sam Walton y Steve Jobs.
Emprendedores con abundantes recursos que crean nuevas industrias,
como Elon Musk con autos eléctricos y viajes al espacio; o Peter
Thiel con empresas creadoras de pago por Internet como PayPal y
negocios para prevenir fraudes o ataques terroristas como Palantir.
Directivos que toman las riendas de empresas estancadas y las llevan
a nuevas rutas de grandeza, por ejemplo Louis Gerstner con IBM y
Alan Lafley, con Procter and Gamble.

Dichas personas tienen hábitos intelectuales y desarrollan actividades que

los hacen más rápidos y eficientes en la solución de sus problemas
particulares, es decir, tienen un perfil peculiar “creativo.” Por esta razón
destinaremos la primera parte del libro a conocer qué es lo que conforma
el perfil creativo de las personas y daremos guías al lector para que busque
desarrollar, mediante ejercicios específicos, dicho perfil.
Por último, es posible extraer patrones repetitivos o metodologías, que
utilizan las personas creativas y que podemos adoptar para agilizar nuestro
quehacer cuando resolvemos problemas. El dominio de metodologías
adecuadas colocará al lector en una situación ventajosa a la hora de
enfrentarse con casi cualquier tipo de problemas, haciéndolo altamente
productivo en la solución de los mismos.

1. http://www.uwsp.edu/education/lwilson/creativ/define.htm↩

2. http://en.wikipedia.org/wiki/Creativity↩

3. http://link.springer.com/article/10.1007/BF03249519 ↩
 INTRODUCCIÓN

I ¿Qué es Creatividad?
Selección y Enfoque del Problema
Inmersión
Incubación
Iluminación

II Diferencia entre Creatividad e Innovación

III ¿Cómo se manifiesta la Creatividad? Habilidades para:

Ver el problema.
Inmersión: búsqueda de información y métodos de solución.
Inmersión: búsqueda consciente de relaciones y soluciones.
Incubación: búsqueda inconsciente de relaciones y soluciones.

Una buena parte de nuestra vida tanto en el campo profesional como en el personal,
familiar o social consiste en solucionar problemas. Los problemas y su solución
forman parte de la vida de las personas y de las empresas.

Si bien es cierto que existen personas o empresas en situaciones francamente

difíciles, con urgencia de resolver problemas acuciantes, también es cierto que las
mejores empresas y las personas que consideramos más desarrolladas están
resolviendo problemas: los relacionados con el crecimiento, el aprendizaje, el
desarrollo y el logro de objetivos y metas.

Podemos decir que un problema representa un reto que, al resolverlo, nos dará más
comodidad, más riqueza, más salud, más libertad, etc.

Luego, la capacidad para resolver problemas es un asunto que nos compete a todos y
no es aventurado decir que seríamos más felices si fuéramos capaces de solucionar
problemas difíciles de una forma más eficiente.

Pues éste –la solución creativa de problemas- es el tema que nos compete tratar en
este libro. Los objetivos son aprender a resolver: problemas relacionados con
innovación, problemas complejos de manera eficiente, problemas que demandan
soluciones diferentes a las actuales o problemas que requieran soluciones originales.
Comencemos por contestar unas preguntas básicas: ¿Qué es creatividad? ¿Qué
diferencia existe entre creatividad e innovación? Y ¿Cómo se manifiesta la
creatividad, o cómo se es creativo, al resolver problemas?
 I. ¿Qué es Creatividad?

Creatividad es un proceso mental que, al repetirlo con frecuencia y llegar a

dominarlo, podemos convertirlo en una habilidad.

Es el proceso mental que lleva a solucionar problemas difíciles. También a crear

ideas o conceptos nuevos.

Conviene subrayar que la creatividad, como la medicina, no sirve tanto dejándola a

nivel “conocimiento.” Aunque éste nunca estorba, siempre preferimos que sea un
médico experimentado y hábil el que atienda nuestros problemas serios de salud.

De la misma forma, la práctica constante del proceso de creatividad nos hará más
creativos, nos dará la habilidad para resolver más rápidamente los problemas serios
que se nos presenten y nos hará capaces de generar innovaciones con más facilidad.

Creatividad como Proceso:

La creatividad comienza a activarse cuando deseamos resolver algún problema

difícil. Entonces, para definir el proceso creativo requerimos seleccionar un
problema complejo a fin de resolverlo:

1. Primero, selección y enfoque del problema:

Ése es el punto de partida para comenzar a ser creativo.

Una vez que tenemos el problema deberemos comprenderlo a fondo y verlo desde
diferentes ángulos, hasta darle un “enfoque” con el cual podremos resolver el
problema con más facilidad o, si es oportunidad, sacarle un mejor partido.
Iniciaremos considerando unos ejemplos sencillos en los que el enfoque adecuado
de un problema reduce dramáticamente el esfuerzo para resolverlo:

Partidos de ajedrez: Un ejemplo sencillo es el siguiente: 1024 jugadores de ajedrez

van a eliminarse, jugando 512 contra 512, luego 256 contra 256 y así sucesivamente
hasta quedar un campeón. ¿Cuántos juegos hay que jugar para que quede un solo
ganador?

La forma típica de resolverlo es hacer la suma de los juegos: 512 + 256 + 128
+ … La forma elegante es ver el problema desde el número de los jugadores
 que pierden, es decir, se juegan 1023 juegos para quedar un solo campeón.
Taxi en México DF: Un profesor universitario subió a un taxi en la Ciudad
de México y pidió al taxista que lo llevara a la calle de Hegel. El taxista
respondió que no conocía esa calle. El profesor le dijo que no se preocupara
y comenzó a guiarlo hasta que llegaron a la mencionada vía, en ese momento
el taxista dijo ¡Ah, es … Egel! Si el profesor hubiera comunicado la
dirección en el idioma del taxista el problema se hubiera resuelto de
inmediato.

2. Inmersión: Reunir información relevante, datos, soluciones anteriores, métodos

nuevos de solución, etc.; para estudio y análisis. Luego poner conceptos e ideas
en diferentes combinaciones a fin de resolver el problema. Tomás Alva Edison
recomendaba lo anterior al personal de su laboratorio: 1
3. Estudie la construcción presente.
4. Pregunte por todas las experiencias pasadas … Estudie y lea todo lo que pueda
sobre la materia. La inmersión debe terminarse cuando la mente se siente
saturada.
5. Incubación:

Es la habilidad para dejar temporalmente a un lado el problema mientras

descansamos o trabajamos en otra cosa, para regresar luego con una perspectiva
nueva a fin de resolverlo. Esta etapa inicia al terminar la inmersión y termina
cuando el inconsciente tiene lista la respuesta.

Alexander Graham Bell comentaba a este respecto:

“Yo creo en el pensamiento inconsciente. El cerebro trabaja todo el tiempo

aunque no lo sepamos. En la noche da seguimiento a lo que pensamos
durante el día. Cuando he trabajado largo tiempo en una cosa, procuro traer a
la mente todos los hechos relevantes antes de retirarme a descansar. A
menudo me sorprenden los resultados … estamos pensando todo el tiempo,
es imposible no pensar.” 2

4. Iluminación:

Momento de generación de la idea que nos lleva a resolver el problema. Es el

momento “Eureka.” Marca la parte final del proceso creativo.

Albert Einstein lo describía de esta manera:

 “El intelecto tiene poco qué hacer en el camino al descubrimiento. Hay un
brinco en el consciente, llámalo intuición o como quieras, y la solución viene
a ti sin tú saber cómo o por qué.” 3

Creatividad como Proceso –Diagrama I-

 II. ¿Qué diferencia existe entre Creatividad e Innovación?

Innovar quiere decir crear un producto nuevo; un proceso o tecnología nuevos; o

encontrar un mercado nuevo para un producto existente. Las innovaciones que se
crean por sistema generalmente resultan del proceso de innovación (existen otras
que se dan por otros medios, como la creación del aspartame o azúcar sin calorías
que se dio por casualidad).

Dicho proceso es diferente del proceso de creatividad. Sin embargo, especialmente

en una de sus partes, el proceso de innovación requiere del proceso de creatividad.
En otras palabras, el proceso de creatividad está integrado en el de innovación.

Lo que agrega más valor al proceso de innovación es la ‘detección de oportunidades

para innovar.’ Como dice Peter Drucker: “Hay … innovaciones que brotan de la
mente de un genio. Sin embargo, casi todas las innovaciones, especialmente las
exitosas resultan de una búsqueda consciente y con propósito de oportunidades de
innovación.” 4

El lugar más propio de la creatividad en el proceso de innovación está en: 1.

Convertir dicha oportunidad de innovación en un problema a resolver. 2. Resolver
creativamente dicho problema.

La generación de la idea innovadora es la solución creativa a dicho problema.

Un ejemplo que ilustra lo anterior es la creación de la Tecnología “Cohete de

Propulsión” bajo el agua 5 que exponemos a continuación:

En 1991 la revista Nature publicó una foto tomada de la película “Antártica.”

Junto a la foto había un párrafo que decía: “Los pingüinos Emperador podrán
ser tomados a broma cuando caminan en la tierra, pero bajo el agua son unos
auténticos cohetes … acelerando de 0 a 7 m/seg en menos de un segundo.”

Flavio Nocca, estudiante de postgrado en el departamento de aereonáutica de

CalTech en Pasadena, California vio dicho artículo y ahí detectó una
oportunidad de innovación.

La oportunidad de innovación, en general, no se presenta en forma abierta.

Habitualmente se presenta en forma vaga como “algo que ofrece valor” pero
 que está cubierta con un velo a los ojos de la mayoría de la gente.

La persona creativa sabe ver a través del velo y pasar de ese “algo vago que
ofrece valor” a una idea más clara y concreta: Crear valor mediante copia y
adaptación de la tecnología de propulsión bajo el agua de los pingüinos
Emperador.

Esta idea clara y concreta le permitió formular un problema a resolver:

Crear una nueva tecnología de propulsión con eficiencia aerodinámica

mejorada y alta maniobrabilidad basada en la técnica natural
evolucionada de los pingüinos Emperador.

La solución creativa a dicho problema (o innovación) consistió en un

mecanismo de ejes coaxiales: un centro de rotación fijo con articulación
esférica, una frecuencia de trabajo de 2.5 ciclos/seg bajo carga, una rotación
ilimitada alrededor del eje principal, y un movimiento posible dentro de un
cono de +/- 60º

Flavio es profesor de la Universidad de Ciencias Aplicadas del Oeste de

Suiza y del Instituto Federal Suizo de Tecnología.

Es importante subrayar el comentario de Peter Drucker arriba mencionado: “…casi

todas las innovaciones, especialmente las exitosas resultan de una búsqueda
consciente y con propósito de oportunidades de innovación.”

Con este fin nuestra empresa The Innovation Way, SA de CV, ha desarrollado y
perfeccionado, desde el año 1999 una metodología para: + Detectar oportunidades
de innovación en negocios e instituciones; + Traducir dichas oportunidades en ideas
claras y concretas; + Plantear problemas específicos a resolver; + Resolver los
problemas mencionados e implementar soluciones a fin de … + Crear Innovaciones.
 III. ¿Cómo se Manifiesta la Creatividad, o Cómo se es Creativo, en
la Solución de Problemas Reales?

Veamos ahora una breve síntesis de cómo detectar la creatividad en la práctica.

Hemos visto la creatividad como un proceso y en dicho proceso hay diferentes fases
o pasos. Es necesario cultivar todos estos pasos hasta que uno llegue a dominarlos;
mientras más habilidad se demuestre en la ejecución de cada uno de ellos aumentará
nuestra creatividad.

La razón de lo anterior reside en que, dependiendo del problema a resolver, el

elemento crítico o más difícil podrá estar en cualquiera de las fases del proceso
creativo y, si dominamos cada fase del proceso, tendremos más herramientas para
resolver el problema.

Las Fases del Proceso de Creatividad

1 La creatividad se manifiesta, en primer lugar, en la habilidad para ver el

problema desde diferentes ángulos:

Una persona creativa no toma los primeros datos o impresiones del problema a
resolver como definitivos porque sabe que casi siempre encontrará perspectivas
diferentes que le harán cambiar su enfoque y dar una mejor solución al mismo. Los
siguientes son ejemplos de problemas reales en los que el cambio de enfoque logró
la solución para los mismos:

Extracción de petróleo crudo del fondo del mar Ártico

El 24 de marzo de 1989 El barco Exxon Valdez chocó contra los arrecifes

Bligh, en la bahía Prince William en Alaska, derramando 11 millones de
galones de petróleo y contaminando más de 2000 kilómetros de costa.
 Durante años la empresa petrolera responsable trabajó para limpiar la costa,
sin embargo a casi 20 años del accidente había aún más de 26,000 galones en
el fondo de la bahía. El problema consistía en que las bajas temperaturas
hacían que el petróleo se hiciera muy espeso y las técnicas tradicionales de
bombeo y extracción que utilizaron técnicos y científicos especialistas en la
industria petrolera hicieran fracasar todos sus intentos.

John Davis, un ingeniero que había trabajado en la industria de la

construcción, vio que el problema tenía similitud con el manejo del concreto
a bajas temperaturas. Cuando se maneja el concreto en estas condiciones se
requiere una herramienta que vibra y mantiene el material en forma fluida
permitiéndole llenar las cavidades en las que se vierte.

Davis propuso una herramienta ligeramente modificada para utilizarla en el

petróleo del fondo de la Bahía Prince William. 6

Con esta herramienta pudo extraerse el petróleo más fácilmente. El elemento

crítico del proceso creativo para la solución fue haber visto el problema con
el “enfoque del ingeniero de la construcción”. Esto lo simplificó e hizo
viable su solución.

Avión propulsado con fuerza humana

Volar con la sola fuerza humana ha sido el sueño de la humanidaddurante

siglos. A fin de aumentar la motivación de los inventores, en 1959 el
industrial inglés Henry Kremer ofreció una recompensa de 50,000 Libras
Esterlinas a la persona que diseñara y fabricara un avión que pudiera
volarmedia milla en una dirección y regresar al lugar de origen, haciendo una
figura de ocho, y a 10 pies de altura. 7 Habían pasado más de diecisiete años
sin que nadie hubiera reclamado el premio, aunque ingenieros dedicados a la
fabricación de aviones lo habían intentado.

El Dr. Paul MacCready, aficionado a la construcción de aviones a escala

conocía este premio, sin embargo nunca se le había ocurrido trabajar en él
hasta que una dificultad económica lo hizo cambiar su manera de pensar.
Mac Cready había firmado como aval en una deuda de $100,000.00 Dólares
para el negocio de un pariente. Dicho negocio no prosperó.

Estando con la deuda encima, se acordó de la existencia del premio Kremer,

cuyo monto en aquel tiempo era equivalente a los $100,000.00 dólares de su
 deuda. De repente, el premio Kremer, que nunca le había interesado,
comenzó a tener suma importancia.

Un día, estando de vacaciones en la playa con su familia estaba observando

volar a las aves marinas. Se dio cuenta de que si creaba un ala -con la forma
de ala de ave- y la hacía más grande, requeriría menos fuerza para que
volara; y si la hacía mucho más grande, requeriría mucho menos fuerza; y si
la hacía suficientemente grande –del tamaño de un DC-9, 30 metros, por
ejemplo- un ciclista podría generar la potencia de 0.4 hp para mantenerla a
flote. “Con la idea básica del ala grande y ligera, el problema estuvo
resuelto”, dice Paul MacCready.

Fue necesario que McCready viera el avión que deseaba construir como un
ave de alas muy grandes, como las aves marinas que apenas mueven sus alas
para desplazarse, para resolver su problema. Nuevamente, el cambio de
enfoque del problema fue el elemento clave para la solución del mismo.

Le tomó 6 meses a MacCready y a su equipo –compuesto de familiares,

colegas y amigos- construir el Gossamer Condor. Utilizaron materiales
simples y ligeros, que se pudieran arreglar fácilmente. Incluían Mylar,
alambre de piano, tubos de aluminio y cinta adhesiva.

El aparato terminado pesó 70 libras –32 kilos. El piloto que lo voló siguiendo
las reglas de Kremer, el 23 de Agosto de 1977, fue el ciclista Brian Allen.
MacCready cobró el premio. 8

2. La creatividad se manifiesta, en segundo lugar, en la Inmersión, o estudio a

fondo, que debemos realizar sobre la información y análisis del problema:

Esta es la fase de consecución de información y búsqueda de métodos de solución.

Frecuentemente aquí tendremos la respuesta a nuestro problema. Veamos los

siguientes ejemplos:

a.- conseguir datos e información relevante sobre el problema:

Los problemas de la vida real no muestran los datos para su solución de manera
fácil. La paciencia e intuición para buscar, investigar y obtener datos reales es parte
indispensable de la solución creativa de problemas.
Harold Geneen, uno de los directores de empresa más reconocidos del siglo XX, nos
relata como, en una ocasión, experimentó pérdidas cuantiosas en el conglomerado
ITT al haber descuidado este aspecto tan necesario de la búsqueda de soluciones.
Veamos su comentario al respecto:

“Las cosas salen mal, a veces pésimamente mal cuando se toman decisiones
‘correctas’ basadas en ‘datos’ equivocados. El más costoso error que
cometimos en ITT ($320MM de Dlls.) lo hubiéramos evitado si alguien se
hubiera tomado la molestia de ir a Port-Cartier, Quebec, a ver los árboles
(que deberíamos procesar). En vez de eso nos habíamos fiado de los “datos”
que resultaron poco fiables.” 9

La respuesta al problema de invertir o no invertir en la fábrica de papel se hubiera

resuelto al darse cuenta de que los árboles que se mencionaban en el documento de
inversión no eran adecuados para procesarlos y hacerlos papel.

¡En ciertos problemas la solución se encuentra buscando toda la información

relevante; también es necesario asegurarse que dicha información es verdadera!

b.- En los métodos, procesos, fórmulas, etc., que conocemos o que podemos
investigar para resolverlo:

Las personas creativas se empeñan durante toda su vida en conocer y acumular

nuevos métodos, procesos o fórmulas que son como una caja de herramientas que
facilitan la solución de problemas. Mientras más métodos y técnicas conozcamos y
dominemos, más posibilidades tendremos de encontrar una solución –más rápida y
exacta- al problema que deseamos resolver. Los siguientes dos ejemplos ilustran
este punto:

Brad Bird, directivo de Pixar y reconocido por su talento creativo, recomienda:

… “Si existe una forma (tecnología) de resolver el problema quiero que

todos la escuchen, para que la añadan a su caja de herramientas.” 10

Richard Feynman, Premio Nobel de Física, relata lo siguiente:

Cuando me integré en el Proyecto Manhattan para fabricar la primer bomba

atómica … me enviaron a Chicago con instrucciones de pedir a cada grupo
que me explicara el problema sobre el que estaban trabajando, con suficiente
detalle para que yo pudiera ponerme a trabajar en él. … Cuando uno de ellos
me explicaba su problema le dije “¿Por qué no lo haces diferenciando bajo el
 signo de la integral?” Lo resolvió en media hora (ellos habían estado tres
meses trabajando en ese problema). Así, al final, terminé haciendo algo
usando mi “caja de herramientas diferente.” 11

Adicionalmente, esta fase de inmersión del proceso creativo requiere de

consideración pausada de toda la información disponible ya que la solución de
nuestro problema depende de cómo se interrelaciona la información que hemos
recabado. Muchas veces se requiere emplear tiempo para buscar y encontrar
conscientemente dicha solución.

3. La creatividad se manifiesta en tercer lugar, en la habilidad para percibir,

analizar, experimentar, imaginar, etc., y buscar relaciones en la información
disponible.

Todos pasamos por esta etapa al buscar soluciones a problemas complejos, sin
embargo es en esta fase del proceso donde las personas creativas ven facilmente la
solución a los problemas.

¿Qué es lo que diferencía a aquellos que ven la solución con más rapidez y facilidad
que otros?

La diferencia suele estar en los conocimientos a profundidad de diferentes

disciplinas y en la diversidad de experiencias y habilidades con que cuentan las
personas creativas.

Cuando los problemas son complejos, como sucede en la vida real, la solución no
aparece en forma sencilla. Una persona dotada de conocimientos en diversas
disciplinas y que ha adquirido múltiples habilidades será capaz de llegar a
soluciones rápidas y certeras al enfrentarse a situaciones de alto grado de dificultad.

A este respecto Bruce Nussbaum nos dice: “Al sumergirnos en una amplia variedad
de campos, coleccionamos más puntos de conocimiento que son vitales para
crear.” 12

Jia Lynn Yang y Jerry Useem, de la revista Fortune exponen la importancia de lo

anterior:

“Mientras más y más variadas sean nuestras habilidades tendremos más

redes neuronales en uso. Estas redes son como almacenes en la conciencia en
los que puedes buscar ideas para aplicar en algo totalmente diferente, dice
Pete Dawkins, vice chairman of Citigroup’s global-wealth management: «Yo
 pienso que mientras tengas disponibles estas redes neuronales más amplias
es más probable que veas a través de la niebla.»

El CV de Dawkins es difícil de igualar. Ha sido Brigadier General en el

ejército, socio en Lehman Brothers, Jefe de consultores en Bain, Rhodes
Scholar, PhD de Princeton y ganador del trofeo Heisman en 1958.” 13

Una persona creativa busca desarrollar, durante toda su vida, diferentes habilidades
que le harán crear nuevas redes neuronales y con ellas nuevas posibles soluciones a
problemas. La persona creativa estudia y aprende durante toda la vida. También
continúa creciendo al salir con frecuencia de su zona de confort para desarrollar
nuevas habilidades.

Winston Churchill, el Estadista inglés del siglo pasado es un ejemplo de lo que aquí
mencionamos:

“Si hubo alguna vez un exponente del ‘hombre del Renacimiento’ éste fue
Churchill. En la era del especialista él fue la antítesis, nuestro Leonardo.
Como escritor fue reportero, novelista, ensayista, crítico, historiador, y
biógrafo. Como hombre de estado fue Ministro de las Colonias y del
Comercio, del Interior, de Finanzas, de las tres Fuerzas armadas y Primer
Ministro. Fuera de su escritorio fue piloto aviador, artista, agricultor,
espadachín, cazador, criador de caballos de carreras, jugador de polo,
coleccionista de peces tropicales, y cazador de animales salvajes en África.
Uno sentía que él podía hacer cualquier cosa.” 14

Sin embargo, en ocasiones no vemos las soluciones a los problemas aún después de
haberlos estudiado a fondo. ¿Cuándo debemos de parar el esfuerzo del consciente
para dejar que actúe el subconsciente?

4. La creatividad se manifiesta en cuarto lugar en la habilidad para dejar que el

subconsciente busque relaciones, analice, experimente, imagine, perciba, etc.:

Para lograr resultados de este proceso natural es necesario antes haber trabajado a
profundidad en la fase de inmersión (punto 2): búsqueda y análisis de información,
búsqueda y comprensión de métodos y fórmulas de solución tanto pasadas como
actuales; y (punto 3) búsqueda consciente de relaciones entre la información
recopilada y los métodos de solución, etc.

Conviene parar el proceso consciente cuando nos sentimos cansados o saturados por
el volumen de información recabado y por el esfuerzo de buscar la solución al
problema. En este momento hemos de dejar que actúe el subconsciente.

El cerebro no descansa nunca, aún durante el sueño. El subconsciente trabaja para

resolver los problemas que nos preocupan y, una vez que tiene la respuesta, las
comunica al consciente.

Estas respuestas del subconsciente al consciente se pueden dar mientras dormimos,

al despertar, al dar un paseo o simplemente al estar descansando. Los siguientes
ejemplos ilustran este concepto:

Soluciones durante el insomnio El genio de las matemáticas Henri Poincaré narra

una experiencia que nos sirve a este respecto:

“Durante quince días traté de probar que no podía haber ningún tipo de
funciones como las que he llamado funciones ‘Fuchsianas.’ Entonces era
muy ignorante; cada día me sentaba una o dos horas, trataba un gran número
de combinaciones sin resultados. Una noche, contra mi costumbre, tomé café
negro y no podía dormir. Las ideas me venían a montones; las sentía chocar
hasta que algunas se enganchaban una con otra, haciendo una combinación
estable. Para la siguiente mañana yo había establecido la existencia de una
clase de funciones Fuchsianas, aquellas que vienen de las series
hipergeométricas; solo tuve que escribir los resultados, lo cual me tomó unas
pocas horas.” 15

Soluciones durante el sueño: La idea que hizo posible la máquina de coser vino a
Elías Howe durante el sueño. Howe había tratado durante años de crear dicha
máquina sin embargo no había logrado su objetivo. La siguiente relación está
tomada de un escrito de la historia de su familia:

“… él soñó que estaba construyendo una máquina de coser para un rey

salvaje en un país extraño. En ese sueño, tal como le pasaba en la realidad,
estaba tratando de diseñar la aguja sin poder lograrlo. En ese sueño, el rey le
había dado 24 horas para completar la máquina y ponerla a funcionar. De otra
forma sería ejecutado. Howe trabajó incansable durante el sueño hasta que
finalmente se dio por vencido. Luego se vio llevado a su ejecución. Vio que
los guerreros llevaban lanzas con agujeros cerca de la punta. En ese
momento vio la solución a su problema y, mientras suplicaba para que le
dieran más tiempo, se despertó. Eran las 4 de la mañana. Saltó de la cama y
corrió a su taller; para las 9 de la mañana ya tenía un prototipo de la aguja.
Después de esto todo fue sencillo.” 16
Soluciones al despertar: El primer éxito comercial del proceso de impresión de
medios tonos fue desarrollado por Frederick Eugene Ives en Filadelfia,
Pennsilvania. El mismo Ives comenta:

“Mientras trabajaba en mi taller, en Ithaca estudié el problema del proceso

de medios tonos. Me fui a dormir en un estado de cansancio mental y, en el
momento que desperté en la mañana vi frente a mí, aparentemente
proyectado en el techo, el proceso y equipo en operación que resolvía el
problema de impresión de medios tonos.” 17

Solución en el descanso: Daniel J. Levitin nos narra cómo también las creaciones
musicales pueden ser producto del subconsciente: “John Lennon recordaba en una
entrevista cómo escribió ‘Nowhere Man.’ Después de trabajar cinco horas tratando
de componer algo, se dio por vencido. «Entonces, mientras descansaba, ‘Nowhere
Man’ vino letra y música, todo completo»” 18

Soluciones provocadas con la música: Hans Albert, hijo del renombrado sabio
Albert Einstein, nos comenta a este respecto:

“Cuando (su padre) sentía que había llegado al final del camino o que
enfrentaba un reto difícil en su trabajo, se refugiaba en la música y eso
resolvía sus dificultades … Entonces, mientras tocaba, como si por
inspiración le llegara la respuesta al problema en medio de la música,
exclamaba, ‘lo tengo.’” 19

Solución al tomarse una pequeña vacación: André Kostelanetz, el famoso director

de orquesta, nos platica su experiencia sobre el trabajo del subconsciente en el
aprendizaje del idioma Español:

“Hace varios años, en la época cuando proyectaba hacer una gira por
América del Sur, me puse a aprender Español. Pensaba que sería un juego
para mí adquirir un conocimiento rápido de esta lengua, puesto que ya
hablaba el francés y el italiano. Pero, cuanto más me esforzaba en vencer las
dificultades, más se me escapaban. Entonces recordé el consejo de Matisse e
interrumpí mis estudios de Español. Quince días más tarde me arriesgaba a
abordar una nueva lección. El resultado fue sorprendente. Se habría dicho
que una cortina se levantó en la noche. Vocabulario, gramática, todas las
finuras particulares de este idioma, que eran para mí hasta entonces sólo
nociones confusas, se ordenaban en mi espíritu. Quince días … habían
realizado ese milagro.” 20
La persona creativa sabe lo anterior y puede, como las personas de los ejemplos
mencionados, dejar “tarea” al subconsciente para que ayude a resolver el problema
en el que trabaja.

Es necesario conocerse y sentir cual es el medio preferido por el subconsciente para

llegar al resultado: descansando, en un paseo a pie, escuchando o tocando música,
darse una vacación sin tocar el tema, etc.

El dominar este proceso y confiar en nuestro subconsciente nos ayuda a ser

efectivos en la solución de problemas.

Como hemos visto a lo largo de este punto, la “iluminación” o punto final del
proceso creativo se encuentra cuando vemos la solución al problema.

Esta iluminación puede estar al terminar cualquiera de las fases del proceso
creativo, dependiendo del tipo de problema que estemos resolviendo.

1. Millard. Edison and the Business of Innovation, Pág. 9 ↩

2. Wikiquotes↩

3. http://www.goodreads.com/quotes/101943-the-intellect-has-little-to-do-on-the-road-to ↩

4. Drucker, Peter. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review August 2002. Page 96 ↩

5. http://www.aps.org/units/dfd/pressroom/news/2013/upload/noca.pdf↩

6. http://www.ideaconnection.com/open-innovation-success/Open-Innovation-Exxon-Valdez-Cleanup-
00030.html↩

7. Joel Arthur Barker, Paradigms, Harper Collins, 1993, página 121 ↩

8. Brown, David E. Inventing Modern America.↩

9. Geneen, Harold. Alta Dirección, Editorial Grijalbo 1986, páginas 108 y 109 ↩

10. Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird ↩

11. Classic Feynman, Foreword by Freeman Dyson, Norton 2006, page 130 ↩

12. Nussbaum, Bruce, Creative Intelligence: Harnessing the Power to Create, Connect, and Inspire; Page
57 ↩

13. Cross-train your brain, By Jia Lynn Yang and Jerry Useem, Fortune, October 26 2006 ↩
14. William Manchester, The Last Lion ↩

15. Henri Poincaré, The Foundations of Science: Science and Hipothesis, The Value of Science, Science
and Method.↩
16.

17. James Young, A Technique for Producing Ideas↩

18. Levitin, Daniel J., The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information, pag 375 ↩

19. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007, Pág. 14 ↩

20. Tomado de André Kostelanetz (El mejor consejo que he recibido / LA AVENTURA DE LA VIDA:
Selección del Reader’s Digest, Francia, 1958)↩
 PARTE I

Creatividad como Proceso Mental

I La Mente Creativa + Pensamiento y conexiones neuronales. + Funciones
de los dos hemisferios del cerebro. + Pensamiento y creatividad con el
hemisferio Izquierdo. + Pensamiento y creatividad con el hemisferio
derecho.

II Atributos de la Mente Creativa + Curiosidad. + Imaginación. +

Conexión entre diversos campos. + Experimentación.

III Activando la Creatividad + El interés, requisito para activar la

creatividad. + Los problemas y proyectos, punto de partida. + ¿Dónde
encontrar las ideas clave?

En la Parte I veremos el funcionamiento del cerebro humano y la forma

como están repartidas las tareas de los dos hemisferios del cerebro.

También veremos cómo ser creativos cuando usamos preferentemente el

hemisferio derecho o el izquierdo –o los dos.

Analizaremos los atributos de las personas creativas a fin de ubicar

nuestros niveles en cada uno de ellos y, en su caso, tener metas prácticas
para desarrollar aquellos que más lo requieran.

Finalmente veremos cuales son los disparadores necesarios de la

creatividad. ¿Qué es lo que la despierta? ¿Qué requiere una persona
potencialmente creativa para manifestar su creatividad?

El último punto, ¿Dónde encontrar las ideas clave? Nos da una orientación
para impulsarnos a dar los primeros pasos en la solución de problemas.
 I. La Mente Creativa

Pensamiento y conexiones neuronales

Desde un punto de vista fisiológico Los procesos mentales –pensamiento y

razonamiento- se llevan a cabo a nivel neuronal. El aprendizaje o la
creación de algo nuevo se refleja en nuevas conexiones entre neuronas. Al
principio estas conexiones son muy delgadas, muy débiles. En las
neuronas y sus redes se almacena información, experiencias,
conocimientos y aprendizaje.

¿Qué es una conexión neuronal?

¿Qué pasa en el cerebro cuando aprendemos?

“Eric Kandel ganó el premio Nobel del año 2000 en Fisiología por
demostrar que, cuando alguien aprende algo, es porque las conexiones en
su cerebro cambian … cualquier criatura que termina aprendiendo algo es
por los cambios experimentados en su arquitectura neuronal.” 1

Este descubrimiento abre la puerta al conocimiento del proceso de

aprendizaje humano. Kandel llega a tres conclusiones importantes: 2
 1. “El aprendizaje implica nuevas conexiones entre neuronas.”

2. “El aprendizaje repetido lleva al reforzamiento de las

conexiones entre neuronas.”

3. “Las actividades aprendidas, repetidas en un plazo largo,

involucran no solo el reforzamiento de las conexiones, sino
también cambio anatómico, cambio en el número de
conexiones sinápticas.”

Paul G. Stoltz nos ofrece una explicación detallada de lo anterior: “Las

conexiones en las neuronas evolucionan con la repetición de pensamientos
y/o comportamientos:” 3

“… El aprendizaje tiene lugar en la región exterior consciente o

materia gris del cerebro. Esta región se llama la corteza cerebral …
Si haz visto a un niño amarrarse los zapatos o cepillarse los dientes
por primera vez, entonces haz presenciado su intensa concentración
mientras aprende estas habilidades.”

“… Pero con el tiempo, mientras repites un nuevo patrón de

pensamiento o comportamiento, esa actividad emigra al
subconsciente o Ganglio Basal, mientras más haces algo se vuelve
más automático y sub consciente…”.

Finalmente, “… Mientras más repites un razonamiento o

comportamiento, tu cerebro se adapta creando patrones neuronales
cada vez más densos y eficientes hasta convertirlos en
supercarreteras…”.

Los últimos dos puntos nos dan luz para comprender algunas limitaciones
para la creatividad de la persona normal: Las conexiones neuronales de los
especialistas están muy reforzadas, esto hace el pensamiento eficiente
pero a la vez rígido y automático. Ya lo había intuido Paul Mac Cready en
la década de los 70s: “Encontré que un factor dominante en la forma como
trabaja nuestra mente es la construcción de patrones que nos permiten
simplificar el aprendizaje de lecciones complejas, pero …. Los patrones
hacen difícil que uno trate una nueva idea en forma adecuada.” 4

Estas limitaciones causadas por patrones rígidos nos impiden resolver

problemas en forma adecuada como lo vemos en los siguientes ejemplos:

“Durante la década de 1970, cuando los precios del petróleo se fueron a las
nubes, se pidió a las armadoras automotrices hacer autos más eficientes en
consumo de combustible. Un fabricante pidió a un grupo de ingenieros con
mucha experiencia que hiciera reducciones drásticas en el peso de los
carros que estaban diseñando. Ellos trabajaron en el problema y buscaron
soluciones, pero finalmente concluyeron que no se podían hacer carros
más ligeros ya que serían, o muy caros o presentarían muchos problemas
de seguridad.

No pudieron salir de su patrón típico de pensamiento. ¿Cuál fue la

solución del fabricante? Le dieron el problema a un grupo de
ingenieros menos experimentado. El nuevo grupo encontró formas
de reducir cientos de kilos el peso del automóvil.” 5

Por otro lado, Shuji Nakamura, el creador del laser azul nos comenta
algunas ventajas del no-especialista para tratar nuevas ideas:

… “Lo que he podido lograr muestra que cualquiera, con

relativamente poca experiencia especializada en un campo, sin
mucho dinero, y sin colaboración con universidades u otras
compañías, puede por sí mismo lograr un éxito considerable,
cuando prueba un área nueva de investigación sin estar obsesionado
con ideas y conocimiento convencional.” 6

Sam Walton fundador de la empresa Walmart, identificó oportunamente

esta limitante y puso los medios para evitar que afectara la vida de su
negocio:

“Cuando la gente se convence de nuestra manera de hacer las cosas,

y realmente cree que es la mejor forma, tiende a pensar que ese es
 el procedimiento con que siempre deben de ser hechas. Por eso he
hecho mi propia misión de asegurarme que el cambio constante es
una parte vital de la cultura de Walmart. Yo he forzado el cambio –
algunas veces solo por cambiar- a cada vuelta del desarrollo de la
Compañía.” 7

No solo en los negocios y en la ciencia, sino también en las artes la

originalidad implica salir de patrones creados por otros: la genialidad de
Picasso consistió en dejar patrones previamente establecidos:
“Anteriormente pintaba como Rafael; me ha tomado toda mi vida aprender
a pintar como un niño.” 8

¿Qué hemos de hacer para salir de los patrones de razonamiento habituales

y pensar en forma creativa al resolver problemas nuevos o dar soluciones
nuevas a problemas conocidos?

Para salvar este obstáculo es necesario crear nuevas redes neuronales que
permitan usar patrones nuevos de pensamiento. Dichas redes neuronales se
crean al aprender nuevos conceptos y nuevas habilidades. De este modo
las asociaciones de ideas, tanto deliberadas como espontaneas, tienen más
material para generar nuevas respuestas y de esta forma se tiene la
posibilidad de ser más creativo.

Funciones de los dos hemisferios del cerebro

Nuestro cerebro tiene dos hemisferios: “Se ha sabido por más de 100 años
que, a pesar de la similitud, proximidad y unión de los dos hemisferios,
cada uno tiene diferentes tareas que cumplir. El hemisferio izquierdo se
especializa en el lenguaje y, por lo tanto, ha sido considerado
absolutamente superior al hemisferio derecho. Por otra parte, ha sido
difícil encontrar la función del hemisferio derecho y se le ha considerado
como el compañero durmiente del hemisferio izquierdo.” 9

Roger Sperry ganó el premio Nobel en 1981 por su trabajo sobre las
funciones de los dos hemisferios del cerebro. Sperry demostró que: El
hemisferio derecho, «… llamado hemisferio “subordinado” o “menor”,
que se suponía mentalmente retardado o analfabeta y, de acuerdo a algunas
autoridades, ni siquiera consciente, fue descubierto como superior en
cierta clase de funciones. Las áreas de especialidad del hemisferio derecho
son no-verbales, no-matemáticas y de naturaleza no-secuencial.» 10

En palabras de Sperry «Cada hemisferio es un sistema consciente en sí

mismo, percibiendo, pensando, recordando, razonando, deseando y con
emociones, todo a un nivel característicamente humano y … ambos, el
hemisferio izquierdo y derecho pueden estar conscientes simultáneamente
en experiencias mentales diferentes, aún mutuamente conflictivas,
experimentadas en paralelo.» 11

Hemisferio Izquierdo:

El Profesor Ottoson, del Instituto Karolinska nos dice que: «Sperry

demostró que el hemisferio izquierdo es superior al derecho en
pensamiento abstracto, interpretación de relaciones simbólicas y en llevar
a cabo análisis detallados.

Puede hablar, escribir, llevar a cabo cálculos matemáticos y en su función

general puede dar la impresión de una computadora. Además, es el
hemisferio director en el control del sistema motor, la parte ejecutiva y en
algunos respectos agresiva del cerebro. Con esta mitad del cerebro nos
comunicamos.

Por otro lado… “El hemisferio izquierdo no tiene la capacidad

para: Pensamiento concreto. Manejar, ya que es extremadamente
compleja la información que se requiere y es de carácter espacial.
Imaginar objetos de dos o tres dimensiones. Reconocer tonos o
timbres de sonido.”» 12

Hemisferio Derecho

Las funciones del hemisferio derecho son principalmente espaciales y de

imaginación, de la clase en donde una foto o una imagen mental dice más
que mil palabras. Algunos ejemplos son:

«… reconocimiento de caras, ordenar diseños en arreglos mayores,

juzgar tamaños de círculos a partir de un arco pequeño, categorizar
y recordar formas no descritas con anterioridad, realizar
transformaciones espaciales en la mente, reconocimiento de
cuerdas musicales, separación de bloques por tamaños y formas,
percibir el todo de una colección de partes y la percepción y
aprehensión de principios geométricos» 13

Finalmente, los dos hemisferios están conectados y trabajan en perfecta

armonía: El Corpus Callosum consiste en una multitud –millones- de
fibras nerviosas que conectan los dos hemisferios, derecho e izquierdo, de
tal manera que al comunicarse parecen uno solo.

Pensamiento y Creatividad con el Hemisferio Izquierdo

Las personas seguimos un procedimiento general para pensar y llegar a

conclusiones, que es la forma más típica de poner en práctica la
inteligencia: Formar conceptos, emitir juicios, hacer razonamientos y
llegar a conclusiones. Las personas que utilizan en forma preferente ya sea
el hemisferio izquierdo o el derecho siguen la misma secuencia. Esto lo
veremos en las siguientes páginas.
Forma de pensamiento utilizado por el hemisferio izquierdo: >“Cuando
pensamos con palabras utilizamos la parte frontal del hemisferio
izquierdo, exactamente igual que si hablásemos.” 14

El Concepto Nuestros sentidos reciben información de la realidad en la

que vivimos. Éste es nuestro punto de partida.

1er paso.- Los sentidos captan imágenes, sonidos, aromas, sabores y

sensaciones, los cuales son transmitidos a nuestro cerebro. De esta forma
nuestro cerebro recibe imágenes (un triángulo, por ejemplo).

2do paso.- Con estas imágenes nuestra inteligencia forma conceptos –

diferentes a las imágenes- con los cuales conocemos. P. Ej.: el concepto
triángulo, que no depende de la imagen de ningún triángulo en
particular. En este sentido, los conceptos son entes incorpóreos.

Los conceptos son los bloques más elementales, son como la materia
prima para pensar. Solo hay pensamiento propiamente dicho cuando se
representa una esencia, es decir, un objeto libre de caracteres abstracto y
universal.**

El Juicio El Juicio es la forma más sencilla de pensamiento secuencial.

Pensamos –entendemos- mediante juicios que realizamos sobre conceptos

que hemos formado previamente: Pensar es juzgar.

El juicio viene inmediatamente después de haber captado un concepto.

Comienzo a “entender” un concepto a base de juicios.

El juicio consiste en la afirmación de la relación de dos conceptos. P. Ej.:

El león es una fiera.

El león es más grande que el lince. El lince es más grande que el gato …

El Razonamiento, El razonamiento es una sucesión de juicios que

dependen lógicamente unos de otros.
El acto de razonar consiste entonces en: Ordenar los juicios de tal modo
que se encadenen, o … Relacionar los juicios con un lazo necesario, y…

Ej.: Si el león es más grande que el lince y el lince es más grande que el
gato …

La Conclusión Entonces el león es más grande que el gato.

De esta forma llegamos a conclusiones (no razonamos por razonar, sino

para concluir). 15

Entonces, un Razonamiento Creativo: Debe llevar a soluciones, ideas,

conceptos, teorías o productos nuevos y únicos, ó a nuevas asociaciones
entre ideas o conceptos existentes:

Consistirá en encadenar juicios con conceptos nuevos, diferentes a los que

habitualmente pensamos, por ejemplo:

Los materiales compuestos con fibras de carbón (material-concepto-

nuevo) son ligeros, resistentes y fáciles de moldear, entonces puedo
fabricar fuselajes de avión con este material. O …

Relacionar conceptos o ideas previamente conocidos que nunca antes

habían sido relacionados entre ellos: Un sitio de Internet es una tienda de
música. Anteriormente había sitios de Internet en que se regalaba la
música, pero cerraron porque tuvieron problemas legales con los dueños
de los derechos de autor de la música que regalaban.

Requiere salirse de los patrones de pensamiento establecidos y transitar

por rutas nuevas.

Conceptos diferentes ayudan a formar patrones inéditos de pensamiento:

Al introducir nuevos conceptos encadenamos nuevos juicios y nos salimos
de las conexiones neuronales preestablecidas. De esta forma nos
acostumbramos a no conformarnos con una solución única posible y
buscamos multiplicidad de opciones.
Alexander Graham Bell recomendaba: “Abandonen ocasionalmente el
camino pavimentado pues él los conduce únicamente hacia donde otros
han ido. Entren en lo profundo del bosque (y observen), seguramente han
de encontrar algo que nunca antes vieron. Claro que será una cosa pequeña
pero no la ignoren. Síganla, exploren alrededor; un descubrimiento los
llevará a otro.” 16

De hecho, todas las soluciones creativas incluyen nuevos conceptos, o

relaciones nuevas entre conceptos conocidos. Requiere salirse de los
patrones de pensamiento establecidos y transitar por rutas nuevas.
Veamos dos ejemplos:

El avión Dreamliner es un ejemplo de utilizar un Concepto Nuevo,

un material diferente del aluminio (para Salirse del Camino
Trillado). La Compañía Boeing ha cambiado de aluminio a
materiales compuestos con fibras de carbón, para construir el
fuselaje, las alas y la estructura del Dreamliner. Los materiales
compuestos con fibras de carbón habían sido utilizados con éxito
desde 1980 en los aviones aunque en menor escala.

Impacto logrado por el cambio: + Reduce el peso en 20%, Aumenta la

eficiencia del combustible en 30% y reduce las cuotas de aterrizaje de los
aeropuertos. + Permite ventanas más grandes. + Reduce el número de
partes, haciendo la producción más simple y rápida. Boeing solo tiene que
unir tres secciones de fuselaje con las alas, el estabilizador horizontal y la
aleta vertical. + Son más durables, requieren menos reparaciones y
mantenimiento. + Permiten menores presiones en la cabina y mayor
humidificación del aire, haciendo los vuelos más cómodos y cansando
menos a los pasajeros. + La manufactura de una sección de fuselaje
eliminó 1500 hojas de aluminio y cerca de 50,000 remaches. 17

Las tiendas de música y el Internet eran conceptos conocidos, iTunes es

una nueva relación entre estos dos conceptos: es una relación creativa de
mucho éxito. Impacto logrado por el cambio: + Reduce dramáticamente
los costos de venta de música. + Es posible encontrar prácticamente
cualquier tipo de música. + Permite comprar la música que uno desea a
cualquier hora del día 365 días por año. + Está accesible a cualquier
persona que disponga de Internet y de una computadora. + Cambia las
reglas de comercialización de la música.

Pensamiento y Creatividad con el Hemisferio Derecho

Forma de pensamiento con el hemisferio derecho del cerebro: concepto,

juicio y razonamiento al pensar con imágenes.

Cuando Albert Einsten era niño “tenía tal dificultad con el lenguaje que
los que le rodeaban temían que él nunca aprendería.” 18 Él comentaba: “Yo
muy rara vez pienso en palabras. Pienso algo y luego puedo tratar de
expresarlo con palabras.” 19

Recordemos que, cuando pensamos con palabras, utilizamos la parte

frontal del hemisferio izquierdo, exactamente igual que si hablásemos. 20
Luego, podemos inferir que, en general, Einstein pensaba con el
hemisferio derecho del cerebro.

Albert Einstein aprovechó su habilidad natural para “pensar en, y con,

imágenes” y aprendió a aplicarla a la física en una escuela suiza:

Algo que sin duda lo ayudó a desarrollar sus teorías fue que “A los
17 años estudió durante doce meses en la escuela suiza cantonal de
Aarau, 25 millas al oeste de Zurich. Era la escuela perfecta para
Einstein. La enseñanza estaba basada en la filosofía del educador
suizo Johann Pestalozzi que creía en animar a los estudiantes a
visualizar imágenes. … Los pasos que sugería Pestalozzi eran:
Observación directa, intuición, pensamiento conceptual e
imaginación visual. Era posible así aprender –y verdaderamente
comprender de esta forma- las leyes de la física y las
matemáticas.” 21

Desde su juventud, la inteligencia de Einstein se expresó mediante

pensamiento visual, dibujos y experimentos mentales, en lugar de
verbalmente. Uno de sus alumnos comentaba: “Detrás de la fórmula él
veía inmediatamente el contenido físico, mientras que para nosotros
permanecía solo la fórmula abstracta” 22

Por otro lado, Einstein comentaba que… «Los procesos verbales no

parecían jugar ningún papel en sus procesos de pensamiento creativo. De
hecho él aseguraba que su habilidad particular no residía tampoco en sus
cálculos matemáticos, ‘sino en visualizar … efectos, consecuencias y
posibilidades.’» 23

Es muy poca la literatura disponible sobre el pensamiento con imágenes,

sin embargo nos basaremos en el testimonio de Temple Grandin, una
persona –viva y muy conocida en la actualidad- que piensa únicamente
con imágenes y que ha escrito en forma clara y precisa sobre concepto,
juicio, razonamiento y conclusión al ser utilizados en la práctica:

Temple nació con el síndrome de autismo y no solo logró hacerse

autosuficiente sino que obtuvo un doctorado en Animal Science y es una
de las mayores exponentes en la actualidad en el campo. Ella nos dice:

Cómo descubrió que pensaba con imágenes >“Cuando asistí a la

Universidad me di cuenta que algunas personas son completamente
verbales y piensan solo con palabras. La primera vez que lo pensé fue
cuando leí un artículo en una revista científica acerca del desarrollo de
herramientas en los humanos prehistóricos. Un científico renombrado
especulaba que los humanos habían tenido que desarrollar el lenguaje
antes que las herramientas. Yo creo que no es así y este artículo me dio la
primera pista para entender que mi proceso de pensamiento era diferente
de los de mucha gente. Cuando yo invento algo no uso lenguaje. Algunas
personas piensan en imágenes muy vivas, pero la mayoría piensa en una
combinación de palabras e imágenes poco precisas.” 24

Cómo forma conceptos una mente que piensa con imágenes >Para T.
Grandin los conceptos se construyen en forma diferente: “Cuando pienso
en un campanario, por ejemplo, me pasan por la mente a alta velocidad
fotos de cada campanario que he visto;” 25 cuando pienso en zapatos me
pasan por la mente fotos de todos los zapatos que he tenido.” 26 Esto
difiere grandemente de la formación de conceptos con el hemisferio
izquierdo, en donde el concepto no requiere de ninguna imagen particular.

Cómo forma juicios y razonamientos >Temple Grandin continúa diciendo:

“Durante mi proceso de pensamiento no tengo ninguna palabra en mi
cabeza, solo imágenes … si pienso en una estructura en la que estoy
trabajando, todos mis juicios y decisiones son en imágenes. Veo imágenes
de mis diseños que se ajustan sin problema, imágenes de problemas y
puntos de fricción o imágenes de todo el diseño colapsándose si hay una
falla mayor.

Cómo llega a conclusiones >En este punto es donde vienen las palabras,
cuando ya he terminado de pensar el trabajo. Entonces digo algo como
‘Esto no funciona porque se caerá.’ Mi veredicto final sale en palabras. Si
piensas en términos de juicio y jurado, todas mis deliberaciones son en
imágenes y solo el veredicto final es en palabras.” 27

Aunque la mayor parte de las personas estamos habituados a pensar solo

con palabras, es posible, con esfuerzo, entrenarse a pensar directamente
con imágenes, transformarlas mentalmente y crear nuevas imágenes y con
ellas nuevas posibilidades y nuevos conceptos.

Estos nuevos conceptos, fruto de la imaginación, pueden materializarse y

llegar a ser productos, diseños, pinturas, edificios, tecnologías, teorías o
proyectos de mucho valor. Al ser entes creados por la imaginación podrán
tener un gran contenido de creatividad más rápida y fácilmente que si lo
hubiésemos construido con el pensamiento secuencial.

Esta es la forma típica de pensar de los artistas: escultores, arquitectos,

pintores o músicos, pero no es exclusivo de ellos. Cualquier persona en
cualquier campo de actividad puede utilizar este tipo de pensamiento para
razonar y para crear. Al pensar con imágenes podemos dar mayor
capacidad y riqueza al pensamiento.
Aprender a dibujar y practicar frecuentemente el dibujo, son actividades
que recomendamos ampliamente por su efectividad para desarrollar el uso
del hemisferio derecho del cerebro y con ello la capacidad creativa. 28

Un ejercicio que recomienda Twyla Tharp para ayudarnos a crear con la

imaginación es el siguiente:

“Sal a la calle y observa una pareja, anota 20 acciones o detalles o

entre ellos que te llamen la atención, por ejemplo: el hombre toca
el brazo de la mujer, la mujer se lleva la mano al cabello, el
hombre se acerca a la mujer y ella se retira un poco … o se acerca,
… así hasta completar 20 acciones. No debe tomarte mucho
tiempo. Si estudias la lista no te será difícil aplicar tu imaginación
y desarrollar una historia de la pareja. ¿Son amigos, novios,
hermanos, colegas o vecinos que se encontraron por casualidad en
la calle?” 29
 II. Atributos de la Mente Creativa

Curiosidad

La curiosidad, o “deseo de saber o conocer algo” 30 está en la raíz de la

creatividad y de la innovación.
El diagrama anterior 31 nos muestra la curiosidad como la semilla de las
nuevas teorías.

Es tan importante que algunos la ubican al inicio del método científico: (a)
una vez que algo ha captado nuestra curiosidad el siguiente paso nos
llevará a (b) observar con detenimiento el o los fenómenos que nos ocupan
para detectar patrones y (c) formular una hipótesis. (d) Luego habremos de
diseñar experimentos para probar dichas hipótesis y, si se comprueban, (e)
estableceremos las teorías que dan paso a los avances en la ciencia y en la
técnica.

Esa curiosidad y capacidad de observación es vital tanto en la ciencia,

como lo demuestra el descubrimiento de la penicilina por el Dr. Alexander
Fleming; en la creación de nuevos productos, como el Velcro de George de
Mestral, o en los negocios como lo manifiesta Steve Jobs, uno de los
emprendedores más creativos de las últimas décadas:

“«Yo no soy valiente. Solo tengo una increíble capacidad de observación.»

Steve descubrió que, mientras más observas, más información registras y
eres capaz de ver más patrones. De esta forma puedes actuar en forma más
decidida.” 32

En general, nuestra curiosidad se manifiesta:

1) Como deseo de conocimiento de un campo o la solución de un

problema en particular y un impulso a investigar y dar soluciones
sobre ello.

2) Esto agudiza nuestra capacidad para observar los aspectos reales

relacionados con el mencionado campo o problema motivo de
nuestro interés, para tomar nota y aprender sobre dichos aspectos
hasta llegar a dominarlos.

3) Cuando la curiosidad se convierte en habilidad nos lleva no solo

a investigar y contestar preguntas y problemas planteados, sino más
 importante aún, a plantear nuevas preguntas y buscar contestarlas, a
fin de avanzar la frontera del conocimiento sobre el tema.

La curiosidad es una característica esencial de los niños. El niño es

impulsado por un deseo de saber que parece insaciable. La gente creativa
como Percy Spencer, el creador del horno de microondas, comparte esta
característica:

“A los 63 años de edad, todavía tenía, como un niño pequeño, una

intensa compulsión para explorar cada maravilla a su alrededor.
El resultado de su curiosidad ha tocado la vida de cada uno de
nosotros.” 33

Albert Einstein, creador de la Teoría de la Relatividad, dice al respecto

“Yo no tengo más talentos que cualquier otro. Soy solo más curioso que el
promedio de la gente, y no me rindo ante un problema hasta que haya
encontrado la solución adecuada.” 34

La curiosidad en el caso de Einstein no venía de un deseo de preguntarse

cosas misteriosas. Más importante, venía de un sentido infantil de
maravillarse ante lo familiar lo que lo impulsaba a cuestionar esos
conceptos que, como dijo alguna vez, “el adulto ordinario nunca se
preocupa de hacerse preguntas.” 35

Einstein escribía a un amigo: “La gente como tú y yo nunca envejecemos,

nunca dejamos de contemplar, como niños curiosos, el gran misterio en el
que hemos nacido.” 36

Arthur Schawlow, Premio Nobel de Física 1981, nos comenta sobre la

curiosidad: “Los científicos más exitosos a menudo no son los de más
talento, sino aquellos que son impulsados por la curiosidad; ellos
necesitan saber la respuesta.” 37

La curiosidad nos impulsa a hacernos preguntas y a tratar de darles

respuesta:
Como señalaba Max Wertheimer: “La función del pensamiento es no solo
resolver un problema actual, sino descubrir, visualizar e ir hacia preguntas
más profundas. A menudo, en grandes descubrimientos lo más importante
es hacerse la pregunta indicada. Esa visualización de la pregunta es un
logro más importante que el responderla.” 38

Richard Feynman, ganador del Premio Nobel en Física corrobora la

importancia de este punto al relatar una anécdota personal:

“Antes de la primera clase, las personas que me habían invitado a

tomar el curso de biología querían mostrarme algo en el
microscopio. Tenían unas células de plantas y se podían ver algunos
pequeños puntos verdes moviéndose llamados cloroplastos (que
fabrican azúcar cuando la luz del sol brilla sobre ellos). Levanté la
vista y les pregunté ¿Cómo se mueven? ¿Qué los empuja? Nadie lo
sabía. Encontré muy pronto que, en Biología, era fácil encontrar
preguntas muy interesantes, de las cuales nadie sabía la
respuesta.” 39

Finalmente, Peter Drucker nos confirma que también en los negocios es

vital hacerse las preguntas adecuadas: “El trabajo más importante y difícil
no es encontrar las respuestas correctas, sino encontrar las PREGUNTAS
CORRECTAS.” 40

Para una persona creativa, la curiosidad es un atributo de alto valor ya que,

como decía Linus Pauling: “La satisfacción de la propia curiosidad es una
de las grandes fuentes de felicidad en la vida.” 41

Imaginación

“La imaginación es la facultad de formar imágenes mentales de lo que no

está presente a los sentidos o de lo que no se ha experimentado. También
es la facultad de crear nuevas ideas o imágenes a través de la combinación
o reorganización de previas experiencias. Esto se reconoce frecuentemente
como la facultad creativa más profunda que percibe las semejanzas
básicas entre las cosas.” 42
La imaginación es importante en la vida práctica porque es más rápida que
la inteligencia lógica para crear. Una imagen dice más que mil palabras.
La imaginación es una función típica del hemisferio derecho.

Hemos de reconocer que las escuelas tradicionales no se ocupan mucho de

desarrollar o ejercitar la imaginación, sin embargo conviene trabajar con
ella a fin de mantenerla en forma ya que puede atrofiarse por falta de uso.
A este respecto Walt Disney nos dice: “Al nacer tenemos una imaginación
muy viva. Pero así como un músculo se atrofia por falta de uso, así la
imaginación palidece con el tiempo si de deja de emplear.” 43

El arte es una manera de utilizar, ejercitar y desarrollar la imaginación.

Las creaciones maestras del arte son producto de una imaginación bien
entrenada:

Cuando preguntaron a Miguel Ángel Buonarroti cómo había

esculpido un ángel, respondió: “Vi al ángel dentro del bloque de
mármol y cincelé hasta que lo dejé libre.” 44

Veamos lo que dice el pintor Henri Matisse: “Cada mañana …

observo los juegos de la sombra y de la luz sobre las hojas. Aunque
ya he pintado más de 2000 telas, siempre descubro aquí nuevas
combinaciones de colores y de extraordinarios dibujos. Nadie tiene
el derecho de molestarme en esta ceremonia ritual; de ella saco una
inspiración nueva, un reposo indispensable y una nueva óptica de
trabajo.” 45

Las luces y las sombras sobre las hojas de las alcachofas del jardín de
Matisse le sugieren imágenes que, con rapidez, enriquece en su
imaginación y que posteriormente plasma en sus lienzos, construyendo
cuadros originales que serán considerados obras maestras.

Einstein comentaba sobre la importancia de la imaginación:

“La imaginación es más importante que el conocimiento.” 46

 “El conocimiento se limita a lo que es conocido por el hombre,
mientras que la imaginación puede llegar a todo lo posible, e
inclusive más allá.” 47

Conexión entre diversos campos

La capacidad de asociar conocimientos e ideas entre diversos campos y

disciplinas es una característica indudable del pensamiento creativo:

“Es de interés que, cuando los investigadores examinaron el

cerebro de Einstein (uno de los cerebros más creativos que han
existido en la tierra), la principal diferencia que encontraron entre
su cerebro y los cerebros “normales” fue en el área de asociación
parietal, uno de nuestros centros de asociación.” 48

Cabe añadir que Einstein, por su trabajo de 1902 a 1909 en la oficina de

patentes en Berna, Suiza, tuvo oportunidad de conocer a profundidad
multitud de trabajos originales, en diversas áreas, que le permitieron
ampliar su base de conocimiento. Estos trabajos originales que estudió le
proporcionaron ideas valiosas para enriquecer sus propias investigaciones.
Einstein mismo comentaba: “Disfruto mucho en mi trabajo en la oficina
porque es extraordinariamente variado.” 49 Y también: “Los años en la
oficina de patentes fueron los más felices y fructíferos de mi vida.” 50

Sin lugar a dudas este contacto con trabajos originales de decenas de

investigadores creó un ambiente intelectual muy fértil para la creación de
las propias teorías e investigaciones de Einstein.

Para poder asociar ideas entre diversos campos, es necesario tener

conocimiento de ellos a cierta profundidad. El contar con una amplia base
de conocimientos es un requisito que no solo detona la creatividad sino
que nos permite madurar intelectualmente, como lo señala el Cardenal
John Henry Newman:

“El verdadero crecimiento intelectual es la capacidad de ver muchas cosas

al mismo tiempo como un todo, y de referirse a ellas en el verdadero lugar
que les corresponde en el sistema universal, de entender sus valores
respectivos y de determinar su mutua dependencia.” 51

Asimismo, ampliar la base de conocimiento aumenta también nuestra

capacidad de aprendizaje: “Podemos solamente aprender en relación a lo
que conocemos. Nuevamente, y en contra de lo que comúnmente se piensa,
esto quiere decir que si sabemos muy poco, nuestra capacidad de
aprendizaje no es muy grande.” 52

Los campos de conocimiento suelen ser parcelas aisladas dominadas por

especialistas, en las que se han resuelto a profundidad problemas
específicos del campo en cuestión. Frecuentemente, sin embargo, existen
problemas similares en campos diferentes que pueden beneficiarse con
dichas soluciones. Al conectar diversos campos de conocimiento es
posible utilizar el trabajo ya realizado y dar soluciones creativas en los
nuevos campos. Por ello en creatividad es indispensable …

Ampliar la base de conocimientos, experiencias y habilidades

Conocimientos:

La necesidad de interesarse en campos diversos es necesaria en disciplinas

de especialidad creativa, como la publicidad:

“Cada persona realmente creativa en publicidad que he conocido

siempre ha tenido dos características notables. Primero, no hay
ningún tema bajo el sol que no llame su interés con facilidad –
desde, por ejemplo, costumbres funerarias egipcias hasta arte
moderno. Cada faceta de la vida tiene fascinación para él. Segundo,
es un investigador que extiende su interés a todos los campos de
información.” 53

Tener una amplia base de conocimiento en el campo de la ciencia aumenta

tanto la creatividad como la capacidad y velocidad de comprensión. Este
principio se materializa en las vidas de personas capaces no solo de
incursionar en diversos campos, sino que, podríamos pensar, es condición
necesaria para actuar en forma sobresaliente en varios de ellos. El caso de
Herbert Alexander Simon es ilustrativo:

“Fue un economista, experto en Ciencia Política, Sociólogo,

Psicólogo, experto en Ciencia Computacional, en Psicología
Cognitiva, Administración Pública, Administración, Filosofía de la
Ciencia y Teoría de Decisiones. Escribió casi un millar de
publicaciones.” 54

Simon está entre los fundadores de varios dominios científicos, como

Inteligencia Artificial, Procesos de Información y Toma de Decisiones.
Fue premio Nobel de Economía por su trabajo en el proceso de toma de
decisiones dentro de organizaciones económicas.

En el campo de las invenciones la diversidad de conocimientos es

requisito indispensable. Maurice Kanbar, un prolífico inventor, señala la
necesidad de tener conocimiento de áreas diversas a fin de generar
soluciones creativas:

“Si interesarse en un problema es el primer paso (para resolverlo)

… Ser capaz de resolverlo es el segundo. Por esta razón parte de
nuestro negocio es cultivar una amplia base de conocimiento.” 55

En la industria del cine y los dibujos animados, empresas que dependen de

la creatividad de sus empleados para sobrevivir, como Disney o Pixar,
facilitan y promueven la ampliación de la base de conocimiento entre sus
empleados:

“Algo que Pixar hace, y que es una receta de la vieja escuela

Disney de los años 40, es ofrecer una variedad de clases opcionales.
La llaman “PU” o Pixar University. Si trabajas en iluminación, pero
quieres saber cómo crear dibujos animados, hay una clase que te
enseña animación. Hay clases en estructura de historias, en
Photoshop, también en Krav Maga, el sistema israelí de defensa
personal. Pixar anima a los empleados a aprender fuera de sus
 áreas, para redondearlos. Algunas veces la gente se mueve de un
área a otra.” 56

Experiencias y habilidades:

La experiencia en diversos campos refuerza y da vida a los conocimientos

que se tienen en ellos:

“Los términos de una pregunta no cobran sentido más que a partir

de una cierta experiencia. Ahí donde no se da, el problema parece
verbal. Por añadidura, una búsqueda del saber supone un deseo de
saber capaz de suscitar una hipótesis de trabajo y un esfuerzo que la
verifique. Ahí donde el deseo no se da, la idea chapotea en la
indiferencia y, si la reflexión a pesar de todo tiene lugar, tiende más
bien a producir la negación que la afirmación.” 57

La diversidad de experiencias y habilidades mantiene despierta la mente

para atacar y solucionar problemas:

“Este mezclar experiencias amplias y generales con habilidades

específicas aumenta dramáticamente la probabilidad para la clase
de pensamiento que produce los ‘ahhhh’ o los ‘por qué no
habíamos hecho esto antes.’ Beber de diversas fuentes ha
mantenido al staff de NDI como amateurs abiertos, habilidosos y
entusiastas en lugar de expertos y cansados profesionales.” 58

Tener experiencia en diversos campos facilita importar soluciones que

funcionan en otros contextos y de esta forma crear ideas nuevas (para los
nuevos campos). Más aún, cuando trabajamos en campos nuevos podemos
encontrar oportunidades para llevar soluciones creativas a ellos.

En la vida de los negocios esto se ha visto confirmado durante muchos

años observando el desempeño de directivos que han estado sujetos a una
gran diversidad de experiencias.
Dos “Escuelas Prácticas de Negocios,” GE (General Electric) y McKinsey
…

“producen los mejores directivos del mundo. La razón es sencilla,

ellos ‘saben más’ que los demás, por conocer más industrias y
negocios. En ambos casos, los ‘graduados’ están expuestos a una
enorme diversidad de experiencias. Se arriesgan a probar ideas
nuevas, ya que han implementado, en forma exitosa, soluciones que
trasladan de una industria a otra.” 59

Experimentación

La experimentación o “prueba o procedimiento tentativo; acto u operación

con el propósito de descubrir algo desconocido o probar un principio o
suposición” 60 es vital en la creación de nuevas soluciones a problemas. Es
la forma como podemos saber si en realidad las soluciones propuestas
funcionan o no. Para experimentar se requiere en general tener acceso a
algún tipo de laboratorio:

El laboratorio de la imaginación

Un ejemplo que ilustra el uso de la imaginación en lugar de un laboratorio

real es el de Albert Einstein quien, a la edad de 16 años, pensaba en este
experimento:

“Si persigo un rayo de luz con una velocidad c (velocidad de la luz

en el vacío), lo que veo es ese rayo de luz estático pero oscilando
en el espacio. Sin embargo no parece haber tal cosa ni en base a la
experiencia ni de acuerdo a las ecuaciones de Maxwell. Me parecía
intuitivamente claro desde el principio que, desde el punto de vista
de tal observador, todo tenía que suceder de acuerdo a las mismas
leyes que un observador que estuviese en reposo relativo a la tierra.
Porque, ¿Cómo podría el primer observador saber que se
encontraba en estado de alta velocidad uniforme? Uno ve
contenido, en esta paradoja, el germen de la teoría de la relatividad
especial.” 61
Otro ejemplo similar es el de Nikola Tesla, el inventor de la corriente
eléctrica alterna, quien nos habla de sus experimentos imaginarios:

“Cuando tengo una idea, comienzo de inmediato a construirla en mi

imaginación. Cambio la construcción, mejoro y opero el aparato en
mi mente. No hace diferencia si opero la turbina en mi mente o en
el taller. Puedo incluso notar si está desbalanceada. No hay
diferencia, los resultados son los mismos. De esta forma puedo
desarrollar y perfeccionar una idea sin tocar nada. Cuando he
logrado incorporar cada mejora que se me ocurre y no veo fallas,
materializo este producto final de mi cerebro. Invariablemente
funciona como he concebido que debe ser y el experimento resulta
exactamente como lo he planeado.” 62

Temple Grandin, la famosa experta en comportamiento animal nos

comenta sobre lo mismo:

«Ahora, en mi trabajo, antes de iniciar cualquier construcción, yo

pruebo el equipo en mi imaginación, visualizo mis diseños para ser
usados en cualquier situación posible, con diferentes tamaños y
razas de ganado y en diferentes condiciones climáticas … Ahora
mucha gente se impresiona con los sistemas computacionales de
realidad virtual … para mi esos sistemas son como caricaturas
toscas.» 63

Experimentar en laboratorios, experimentar con prototipos

Experimentar es crucial porque es muy raro encontrar ideas que

solucionen de manera perfecta los problemas. Es necesario probarlas,
perfeccionarlas y comprobar su utilidad antes de invertir en grande en
ellas y lanzarlas al mercado. Además, llevar a la práctica una idea
imperfecta o inadecuada puede ser el camino más rápido para dar con la
solución a un problema complicado.

Frecuentemente los experimentos «fallidos» tienen como consecuencia

resultados inesperados que descubren productos, sustancias o efectos de
más valor de lo que esperábamos encontrar en un principio:

“Nuestra compañía se ha tropezado con algunos de sus nuevos productos.

Pero nunca olvidemos que solo podemos tropezarnos si nos estamos
moviendo.” 64

Entre los resultados de experimentos “fallidos” se encuentran las

innovaciones más originales, ya que: “Las cosas genuinamente nuevas son
difíciles de concebir y crear porque estamos limitados por hábitos, rutinas
y prejuicios. Los accidentes nos llevan más allá de nuestros límites y nos
traen resultados que no podríamos producir de forma deliberada.” 65

Veamos un “experimento fallido” con resultados inesperados: «En

febrero de 1995 Yoshimitsu Saeki, Gerente General de Toto
Research Institute estaba realizando experimentos a fin de crear un
panel cerámico repelente al agua. En lugar de esto obtuvo un panel
parcialmente absorbente.

“Yo estaba decepcionado con este fracaso, sin embargo me di

cuenta de que esta propiedad podría ser útil para un nuevo producto
que estábamos desarrollando.’ Dijo Saeki.

»Toto estaba tratando de desarrollar un panel exterior que pudiera

limpiarse con la lluvia, reduciendo el costo y tiempo requeridos
para limpiar exteriores de edificios.

»Toto conocía desde 1967 las propiedades auto limpiables del

Dióxido de Titanio debido al efecto catalítico que producía en éste
la luz solar y su capacidad de descomponer, al oxidarla, materia
orgánica incluyendo aceite, gérmenes y bacterias. Sin embargo
juzgaban necesario incluir en sus paneles una función adicional que
apoyara el proceso de auto limpieza.

»La propiedad de absorción de agua resultó en la formación de una

película de agua que se formaba entre la pared y el polvo. Luego de
este resultado tomó otros tres años el desarrollo de un azulejo auto-
 limpiable con la doble propiedad de descomponer los materiales
orgánicos y auto limpiarse de polvo cuando hay poca luz de sol.

»Si solo hubiésemos considerado el experimento un fracaso no

hubiéramos desarrollado el material cerámico autolimpiable. “ 66

Algunas de las empresas más conocidas que favorecen la experimentación

son: 3M, Procter & Gamble y Google.

3M concentra su experiencia de muchos años en tres breves consejos 67

sobre el tema de experimentación:

1.- “¡Pruébalo, y rápido!” Dando a entender que el objetivo es

experimentar con muchas ideas, y quedarse con lo que sirve. La
clave es hacer algo. Continuar probando cosas nuevas.

2.- “Acepta que habrá errores” Aprende de los errores rápido, y

continúa adelante. Las fallas son parte de la innovación. No repitas
los mismos errores.

3.- “Da pasos pequeños”.- Experimenta, pero en pequeña escala.

Cuando algo se ve prometedor regístralo y capta la oportunidad. De
esta manera se pueden hacer muchos experimentos en forma
económica.

Experimentación con prototipos

La fabricación de prototipos ayuda en la experimentación. La primera

recomendación es fabricar prototipos de dos dimensiones:

La forma más económica de pasar de la idea a la realidad –luego de hacer

esquemas y dibujos- es hacer modelos de dos dimensiones en cartón. Las
herramientas necesarias son: Papel y lápiz para dibujar los modelos,
tijeras para recortarlos, trazar los modelos sobre el cartón o cartulina y
finalmente recortarlos.
La plastilina es un elemento necesario en muchas oficinas porque ayuda a
plasmar ideas en tres dimensiones. Se recomienda tener a la mano
plastilina a fin de crear prototipos en forma rudimentaria.

Otra forma económica de crear prototipos en tres dimensiones es la

siguiente:

Dibuja las vistas Frontal, Superior, Inferior, Laterales y Trasera de tu

idea/producto en cartulina, recórtalas, píntalas y pégalas.

En ocasiones el costo de la experimentación o de la fabricación de

prototipos puede desanimar a los innovadores. Una solución a este
problema es la siguiente:

“La gente puede ser reacia a probar ideas que no lleven a ninguna
parte si el costo es muy grande. Nosotros vimos como los
innovadores hacían cosas inteligentes para minimizar el costo de
probar ideas que los llevaban a resultados impredecibles. Por
ejemplo los prototipos. En lugar de hacer prototipos caros, algunas
empresas usan modelos de cartón o espuma de poliestireno que
llevan una fracción de tiempo y costo para construir.” 68

Otro ejemplo de experimentación en empresas es el fabricante de autos

BMW:

“BMW tiene experiencia con lo que llama proyectos «U-Boat», que

navegan bajo la superficie sin tener aprobación formal de la
dirección. La serie 3 de carros de turismo se creó sin un plan
formal de producto y como consecuencia de esfuerzos bajo el radar.
El equipo responsable frecuentemente trabajó de noche, e integró el
prototipo con partes que sacó de otros modelos.” 69

El mismo consejo lo da Burt Rutan diseñador del avión espacial

experimental SpaceShipOne, con el cual ganó el premio Ansari X
($10,000,000.00 Dlls) en Octubre 4 de 2004, por volar en dos ocasiones en
vuelo sub orbital a más de 100 Kms. de altura, con el mismo avión en
menos de 2 semanas:

“La clave del éxito es probar nuevas cosas …Aún si no estás seguro
de que funcionarán …Esa es la base de la innovación.”
 III. Activando la Creatividad

El interés

El Interés en un área es básico para la creatividad ya que encontrar

soluciones nuevas o crear invenciones originales –realizar una nueva
contribución de importancia- habitualmente implica esfuerzo y
concentración prolongados.

Este esfuerzo y concentración prolongados, también llamado

perseverancia, ha sido el común denominador de las personas creativas:
“En una encuesta realizada a 143 investigadores en el campo de la
creatividad, se encontró una amplia coincidencia en el ingrediente más
importante para el logro creativo. Éste fue … la perseverancia y la
persistencia.” 70 Sin un profundo interés en algo, no es factible la
perseverancia.

Albert Einstein comentaba: “Yo … no me rindo ante un problema hasta

que haya encontrado la solución adecuada.” 71

Por otro lado, las dificultades para llevar a la práctica una idea nueva
suelen ser muchas y esto toma tiempo y esfuerzo. La experiencia también
nos indica que, si falta interés personal, muy probablemente se
abandonarán los esfuerzos antes de terminar.

Dicho interés puede deberse a dos tipos de causas: Intrínsecas –nuestro

deseo interno de hacer algo, o extrínsecas –cuando hay un premio o
castigo asociados- para resolver dicho problema.

Interés intrínseco

Existen temas hacia los cuales somos naturalmente afines. Nuestro interés
hacia ellos no requiere alicientes adicionales. Habitualmente están dentro
de nuestro campo profesional, hobbies favoritos o vocación personal.
Interés Intrínseco en la Ciencia

Los fenómenos físicos representaban un poderoso atractivo para Albert

Einstein desde los 4 o 5 años de edad:

“Estando él enfermo en cama, su padre le llevó una brújula como regalo.

Posteriormente Albert recordaba la impresión que le habían causado sus
misteriosos poderes, que le habían hecho temblar y ponerse frío. El hecho
que la aguja magnética se comportaba como si estuviera influenciada por
un campo de fuerza escondida, en lugar de por las causas mecánicas más
familiares que requieren contacto le produjeron un sentido de asombro que
lo motivaron toda su vida. ‘Todavía recuerdo –o creo poder recordar- que
esta experiencia me causó una impresión profunda y duradera. Algo
profundamente escondido tiene que estar detrás de las cosas.’ Luego de ser
hipnotizado por la docilidad de la aguja sujeta a un campo invisible,
Einstein desarrollaría una devoción de por vida hacia las teorías de
campos como una forma de describir la naturaleza.” 72

Años después Einstein expresaba en una conferencia en Oxford: “Si

Euclides fracasa en encender tu entusiasmo juvenil, entonces no naciste
para ser pensador científico.” 73

Interés Intrínseco en la Tecnología.

En el campo de las innovaciones técnicas el interés intrínseco también

juega un papel fundamental: «Douglas Engelbart de 20 años, descubrió en
1945 en una biblioteca en Manila, Filipinas, … una propuesta por el físico
Vannevar Bush para la creación de una máquina:

»Consideren un aparato futuro para uso individual, que es una mezcla de

archivo mecanizado privado y de biblioteca. Necesita un nombre, y para
crear uno al azar le pondré “Memex.” Un Memex es un aparato en el que
una persona guarda todos sus libros, archivos, y comunicaciones, y que es
mecanizado de tal forma que puede ser consultado con rapidez y
flexibilidad increíbles. Es un suplemento agrandador de su memoria
personal.
»Engelbart anduvo varios días después contando a la gente lo que había
leído.

»Años después en 1950, una noche en que llegó a su casa frustrado porque
no le veía sentido a su trabajo, comenzó a pensar sistemáticamente para
encontrar una idea que le permitiera hacer una contibución significativa al
mundo.

»Entonces, en una hora, fue literalmente golpeado por una sucesión de

destellos de visión de cómo la gente podría manejar los retos de la
complejidad y urgencia que enfrentaban los quehaceres humanos. Decidió
que si podía crear algo para mejorar la capacidad humana para enfrentar
esos retos habría logrado algo fundamental.

»De un solo golpe, Engelbart experimentó una visión completa de la era de

la información. Se vio a si mismo sentado enfrente de un monitor de
computadora lleno de diferentes símbolos. … En su mente vió … Nada
menos que el Memex de Vannevar Bush, transladado al mundo de la
computación electrónica.» 74

Douglas C. Engelbart fue pionero en el diseño de ambientes

computacionales interactivos e inventor del “ratón” de las computadoras
en 1964. Él creó el sistema de edición de dos dimensiones y fue el primero
en demostrar el uso mixto de texto y gráficas y la vista de pantalla
compartida. 75

Interés Intrínseco en Arte y Literatura.

Cuando Henri Nowen contempló por primera vez la pintura del “Hijo
Pródigo” de Rembrandt hizo el siguiente comentario: “Muy bonita, más
que bonita … No puedo decirte qué es lo que siento, pero me conmueve
profundamente.” 76 Ese sentimiento lo llevó a escribir nueve años después,
en 1992, el libro “El Regreso del Hijo Pródigo, Meditaciones ante un
cuadro de Rembrandt”. Hasta 1999 llevaba 24 ediciones.
Cuando algo despierta nuestro interés, un problema a resolver en un
campo importante para nosotros o una oportunidad que nos parece valiosa,
nos dispone a tener una actitud de curiosidad intelectual. Nuestra
curiosidad será proporcional al interés que tengamos en el asunto que nos
ocupa. Esa curiosidad, como hemos comentado anteriormente, es un factor
clave en nuestra capacidad de generar o encontrar soluciones creativas a
dicho asunto.

El interés intrínseco se manifiesta de diferentes formas. Lo podemos

identificar como nuestra reacción ante algo:

Maravillarse ante el problema.

Gusto y afinidad natural por el área o problema.
Riqueza conceptual o económica que ofrece.
Captar un reto-dificultad especial.
Novedad e importancia.
Oportunidad de hacer una contribución.
Intuir que es falsa la solución actual a un problema.
“Necesidad” de entender el campo o problema.

Interés Extrínseco

El interés extrínseco, premio o castigo, es un disparador muy eficiente de

la creatividad cuando es manejado de forma inteligente:

“Nuestras investigaciones sugieren que hay tres condiciones importantes

para que los premios sean efectivos en el impulso a la innovación: Un
objetivo claro (que sea medible y lograble en un período específico de
tiempo). La disponibilidad de un número razonable de posibles
“solucionadores” del problema, y voluntad de los solucionadores del
problema de arriesgarse a resolverlo sin recibir paga en caso de no lograr
éxito en el esfuerzo.” 77

Muchos problemas han sido resueltos en el transcurso de la historia

gracias a que alguien ofreció premios de dinero, entre ellos tenemos los
siguientes retos establecidos por personas particulares:
El primer vuelo transatlántico logrado por Charles Lindberg en 1927 para
obtener un premio de $25,000.00 USD ofrecido por el empresario hotelero
Raymond Orteig. El premio había sido creado desde 1919. 78

En 1959 el industrial inglés Henry Kremer ofreció una recompensa de

50,000 libras esterlinas a quien creara un avión propulsado con fuerza
humana, capaz de volar media milla y, haciendo una figura de 8, regresar
al punto de partida a una altitud mínima de 10 pies. El Dr. Paul MacCready
lo logró en 1977. 79

Peter H. Diamandis creó en 1996 el premio Ansari X, consistente en

$10MM de dólares para la primera nave construida con fondos privados
capaz de viajar al espacio y ser reutilizable. “Este reto fue logrado en el
2004 por el equipo SpaceShipOne del diseñador de aviones Burt Rutan por
completar 2 vuelos suborbitales a una altitud de al menos 100 Kms. en un
tiempo de dos semanas. Paul Allen, cofundador de Microsoft financió este
proyecto.” 80

Al ver el éxito logrado por innovadores al resolver tales retos, el Gobierno

de Estados Unidos creó un sitio especializado en resolver retos
tecnológicos: (http://www.nasa.gov/sites/default/files/files/NASA-Solve-
FS.pdf).

La NASA expresa su punto de vista de la siguiente manera:

“La agencia está trabajando en aprovechar el ingenio, creatividad y

experiencia de los individuos … utilizando premios y retos. La NASA
reconoce que estos métodos son una oportunidad extraordinaria para
inspirar el desarrollo de soluciones transformadoras.

¿Por qué usar retos?

Pagamos solamente por resultados exitosos y establecemos metas

ambiciosas, sin tener que predecir cual equipo o método sea el que
triunfará.
Ofrecemos mecanismos de premiación que hacen a las personas tomar
riesgos con nosotros.

Buscamos participación de más personas que los que a primera vista son
los más capaces para atacar problemas.

Traemos perspectivas de fuera del campo de especialidad. La Harvard

Business School ha encontrado que las soluciones disruptivas
habitualmente vienen de fuera de las disciplinas científicas o en la
intersección de dos campos de estudio.

Maximizamos el rendimiento de los contribuyentes. Los equipos compiten

no solo por dinero sino por el prestigio y la satisfacción que resulta de
resolver problemas importantes … 81

Algunos retos resueltos con premios ofrecidos por gobiernos son:

1. El Power Beaming Competition (Competencia de Radiación de

Potencia): Los equipos que entran en el Reto de Radiación de
Potencia deben enviar potencia a un vehículo y subirlo un kilómetro
en vertical a lo largo de un cable usando solo energía radiada al
vehículo desde la tierra. El equipo Laser Motive fue el único en
lograrlo en la competencia de 2009.

“En nuestro primer proyecto, ganamos $900,000.00 Dlls en la competencia

Power Beaming Competition, patrocinada por la NASA, parte de los Space
Elevator Games (Juegos de Elevadores del Espacio)” 82

2. El Premio Grand Challenge del 2005 para autos robot de la Defense

Advanced Research Projects Agency (DARPA), consistente en
recorrer 212 Km en una zona del desierto de Nevada (EEUU)
conocida como Primm, y otorgando un premio al ganador de 2MM de
dólares. “Para el equipo de Stanford ganar el premio Grand Challenge
significó cobrar 2MM de dólares a principios de este año. No un mal
retorno de inversion para un proyecto para el que Sebastian Thrun
estima un costo de $500,000.00 dólares.” 83
 3. Uno de los premios más famosos y más útiles fue ofrecido en 1714
por el gobierno británico: el “British Longitude Prize” –Un premio en
efectivo de 10,000 a 20,000 libras esterlinas (dependiendo de la
exactitud de la solución)– por la determinación de la longitud en el
mar. Luego de recibir financiamientos parciales del Consejo de
Longitud para desarrollar y mejorar relojes cada vez más pequeños, el
premio fue ganado por John Harrison por la invención del H4 (un
cronómetro marino) en 1761. 84

Otros Ejemplos de Interés Extrínseco: Las Crisis

Las crisis y las guerras son parte aguas en los que se agudiza la capacidad
creativa. La persona creativa se aboca a hacer uso de todos los recursos de
que dispone y frecuentemente logra innovaciones importantes. Algunos
ejemplos son: + El Tanque de guerra (Inglaterra, Ia Guerra Mundial) +
Aviones a reacción (Alemania, IIa Guerra Mundial) + Sistema de Radar
(Inglaterra, IIa Guerra Mundial) + Sistema de Defensa de Estados Unidos
“Star Wars” (Guerra Fría)

Cuando se dan simultáneamente el Interés Intrínseco y Extrínseco

Entonces tenemos el más eficiente de los motivadores. David Tracy,

solucionador de problemas de Innocentive, expresa: “Nada despierta tanto
mi interés como un buen problema que requiera una solución nueva.
Innocentive fue un descubrimiento excelente y es una fuente constante de
retos jugosos.” 85

Por otro lado, cuando se trata de una contribución importante y de mucha

trascendencia, el éxito acompaña a individuos con una gran motivación
intrínseca. Un ejemplo convincente es el premio Nobel de Física Richard
Feynman:

“Él (Richard Feynman) retuvo en su mente durante diez años el problema

del cálculo de la interacción de los átomos con la radiación, en total
acuerdo con el Principio de Relatividad de Einstein, y nunca se dio por
vencido hasta que lo resolvió. Yo tuve la fortuna de conocerlo durante el
décimo año. La iluminación vino a él por el camino difícil, no en un
destello de genialidad sino en un lento amanecer del entendimiento, luego
de largas noches de trabajo duro.” 86

Finalmente, cuando alguien no cree tener un campo que despierte su

interés en forma natural, entonces vale la pena tomar en cuenta lo
siguiente:

“Mi consejo es que comiences en algo y que continúes ahí hasta que te
guste. No puede gustarte si no tienes competencia en ese trabajo. Una vez
que te haces un experto, es un placer.” 87

Los Problemas y Proyectos son el Punto de Partida

La creatividad se materializa en la selección y solución de problemas,

porque: “Si te sientas en tu escritorio y tratas solamente de pensar cómo
hacer cosas (sin tener un objetivo concreto o un problema que resolver) te
va a llevar mucho tiempo (generar cualquier tipo de resultados).” 88

La forma de materializar nuestra creatividad cuando existe interés

intrínseco se manifiesta resolviendo problemas concretos. Los problemas
y proyectos retadores en áreas de nuestro interés son el cauce para que se
materialice nuestra creatividad. Frecuentemente tendremos que generar
nosotros mismos dichos problemas o retos.

En el caso de motivación extrínseca, como vimos anteriormente, se ofrece

un reconocimiento o un premio económico para resolver un problema-reto
expresado con claridad.

Veamos lo que dicen algunas personas destacadas respecto a la necesidad

de los problemas para que se despierte la creatividad en la búsqueda de su
solución:

Charles Simonyi (Creador de Microsoft Word) dice: “No es suficiente con

ser un programador estrella. Es necesario también encontrar un gran
problema para resolver.” 89
Donald Campbell (ex-President of the American Psychological
Association): “Por mi parte, creo que yo soy afortunado porque hay
problemas –a lo mejor no muy complicados- que pueden entusiasmarme.”

Jean Guitton (filósofo) expresa claramente el funcionamiento de la mente

cuando uno busca resolver un problema dentro de las áreas de su interés:

“La mente del que busca (solucionar un problema) no descansa

completamente. Está llena de preguntas, de ideas de maniobra, de
proyectos esbozados, de itinerarios, de puestos de acecho: porque la mente
no duerme… Es cierto que una madre no duerme durante el sueño, puesto
que un suspiro del niño la despierta. Ese estado de medio-vigilia y medio-
sueño es el descanso del que hablo… … Es decir, la disponibilidad
paciente en espera del ruido que pueda hacer una idea para despertarse.” 90
Veamos cómo surgió la creatividad al resolver algunos problemas
complejos:

En el año 1949 Bernard Silver escuchó al presidente de la cadena de

Supermercados Food Fair de Filadelfia, solicitar al Dean de Ingeniería de
la Universidad de Drexel un sistema para automatizar las cajas
registradoras a la salida de los supermercados. Silver lo comentó con su
amigo Joe Woodland, quien enseñaba Ingeniería Mecánica en la
Universidad y comenzaron a ver y analizar algunas ideas que pudieran
solucionar el problema. Joe Woodland intuía que la solución estaba en
algo relacionado con el código Morse. Un día, mientras descansaba en la
playa, comenzó a trazar despreocupadamente líneas en la arena y de ahí le
vino la inspiración para crear el código de barras. Exclamó: “Hey, lo
tengo.” 91

Los investigadores de MIT 92, simultáneamente con el grupo Brinker

Nanostructures Research de la Universidad de Nuevo México y Sandia
National Laboratories 93 buscaron crear un material con propiedades de
condensación y canalización de agua. La idea inspiradora, la oportunidad
de innovación, la encontraron en la concha del escarabajo del Desierto de
Namibia. 94
Un día del verano de 1948 el montañista suizo George de Mestral, al
regresar de una excursión y quitar las hojas de su ropa, acercó una al
microscopio para averiguar por qué razón se pegaba con tanta fuerza.
Descubrió una multitud de pequeños ganchos que actuaban como
sujetadores. De Mestral pensó que si se pudieran fabricar estos ganchos
sobre una tela, esta podría tener las mismas propiedades de la hoja que
había visto y de esta forma crear un sujetador que tendría gran utilidad.
Durante años trabajó experimentando con la idea hasta que, ocho años
después, logró fabricar los primeros sujetadores basados en su idea. Con
esto solicitó y obtuvo su patente en el año 1955. El nombre del producto
“Velcro” lo creó al tomar la primera sílaba de la palabra ‘velour’ –que
significa terciopelo- y juntarla a la primera sílaba de la palabra ‘crochet’ -
que significa lazo. 95

Estos tres ejemplos nos muestran cómo la creatividad se despertó cuando

se tuvo el problema. De otra forma, probablemente no hubiésemos
conocido quien fue George de Mestral o Joe Woodland.

¿Dónde Encontrar las Ideas Clave?

Las ideas para entender y resolver problemas rara vez están desde el
principio en nuestra mente, es necesario buscarlas activamente o
imaginarlas. Estas ideas pueden estar en cualquier lugar y es necesario
estar alerta para encontrarlas:

“…cuando se tienen preguntas audazmente planteadas, trabajos esbozados,

proyectos. Entonces los incidentes, las conversaciones, las lecturas
(incluso las que no conciernen directamente al objeto de esa atención
latente), todo viene a alimentar, a traer el complemento, y quizá, la
respuesta.” 96

¿Dónde buscar las ideas clave para solucionar nuestros problemas? El

Internet es un buen lugar para empezar… Pero podemos encontrarlas en
los lugares más inesperados, teniendo en la mente el problema a resolver,
y buscando con constancia, las ideas aparecerán delante de nosotros.
En los ejemplos de la sección anterior las ideas aparecieron: Para
superficies colectoras de agua… En el escarabajo del desierto de Namibia.
Para el código de barras… En las líneas paralelas en la arena. Para el
Velcro… En los ganchos diminutos de las hojas que se pegan a la ropa.

Hay que buscar tanto en lugares “relacionados” como en lugares que no

tienen nada que ver con el problema en cuestión. Conviene visitar lugares
–tiendas, distribuidoras etc.- de productos de otras industrias diferentes a
las propias con el fin de buscar enfoques originales, diferentes o
radicalmente nuevos.

Otra forma de buscar es salirse del ambiente en el que uno trabaja, buscar
en otros mundos:

“Nuestro equipo tiene un dicho para inspirarse: «¡Sal de Kansas!» En otras

palabras, sal de la oficina y busca soluciones nuevas en el mundo que te
rodea. En un caso, la empresa requería un mecanismo más eficiente para
cargar asientos dentro de los aviones que estaba construyendo. Los
investigadores buscaron toda clase de diseños –desde llantas de
transbordadores hasta elevadores para esquiadores- sin embargo,
encontraron la solución mientras manejaban por la carretera al lado de una
granja: una máquina de 8 metros de alto que cargaba pacas dentro de un
almacén de heno.” 97

Este consejo que ofrece el experto en diseño Tom Kelley es aún más
específico:

“Quizá tu industria es diferente, pero te puedo decir que, si estás en Bienes

Raíces, por ejemplo, no vas a obtener de tus competidores soluciones que
rompan paradigmas en tu ramo. Entonces, ¿dónde empezar? Bueno, si
fabricas productos, no vas a fallar si visitas una juguetería. En serio.
Nosotros hemos aprendido mucho de los juguetes sobre cómo hacer las
cosas de forma simple y barata, y no somos los únicos. Muchas empresas
desarman juguetes para aprender cómo hacerlo con unos pocos chips y
plástico.” 98
Los siguientes dos ejemplos fueron resultado de visitas a jugueterías:

OXO Good Grips Salad Spinner es el resultado de una visita a una

juguetería. Los diseñadores reemplazaron las manijas, los engranes y
mecanismos de las batidoras existentes con una bomba simple inspirada
en un trompo de presión en la parte superior. 99

El Davol - simpulse Lavage es un aparato para lavar heridas con solución

salina que fue creado por Design Continuum para Davol, Inc. tomando
como idea un juguete: una pistola de agua de baterías.

1. The Science of Thinking Smarter, Harvard Business Review, May 2008 Page 54 ↩

2. ERIC KANDEL, Conferencia Premio Nobel, La biología molecular del almacenamiento de

memoria. Diciembre 8, 2000, Pág. 11 ↩

3. Paul G. Stoltz, Adversity Quotient, John Wiley & Sons, Inc. Page 81 ↩
 4. Paul MacCready -Science Digest Marzo de 1973 ↩

5. Maxwell, John C., How Successfull People Think: Change your Thinking, Change your
Life, pág. 61 ↩

6. Nichia’s Shuji Nakamura: Dream of the Blue Laser Diode, ScienceWatch

January/February 2000 ↩

7. Sam Walton, My Story, Bantam edition, June 1993, Page 215-216 ↩

8. Citado en Howard Gardner, Five Minds for the Future, Page 84 ↩

9. Presentation Speech by Professor David Ottoson of the Karolinska Institute 1981 Entrega
del Premio Nobel a Roger Sperry↩

10. Discurso de aceptación del premio Nobel de Roger Sperry↩

11. http://nobelprize.org/nobel_prizes/medicine/articles/sperry/index.html↩

12. Presentation Speech by Professor David Ottoson of the Karolinska Institute 1981 Entrega
del Premio Nobel a Roger Sperry.↩

13. Discurso de aceptación del premio Nobel de Roger Sperry↩

14. Shelley Carson, Your Creative Brain, Harvard Health Publications, 2010, Pág. 165 ↩

15. Cfr. Vernaux, R. Filosofía del Hombre, Ed. Herder, 1988, Pág. 145 a 147 ↩

16. http://www.u-s-history.com/pages/h1797.html↩

17. http://www.techbriefs.com/component/content/article/11420 ↩

18. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007 Pág. 8 ↩

19. Ibid., Pág. 9 ↩

20. Shelley Carson, Your Creative Brain, Harvard Health Publications, 2010, Pág. 165 ↩

21. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007, Pág 26 ↩

22. Carl Seelig, Albert Einstein: A Documentary Biography. Staples Press, 1956. Pág 103.
Citada en: Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007 ↩
23. Efland, ARTHUR: Art and Cognition: Integrating the visual arts in the curriculum, New
York, Reston VA Teachers College Press, 2002 ↩

24. Grandin, Temple. THINKING IN PICTURES, VINTAGE, 2006, PAGE 11 ↩

25. http://www.ted.com/talks/temple_grandin_the_world_needs_all_kinds_of_minds?
language=en#t-949117 ↩

26. Ver Film “Temple Grandin,”: http://www.imdb.com/title/tt1278469/↩

27. Temple Grandin and Catherine Johnson, Animals in Translation, Bloomsbury, Pág 17 ↩

28. Ver, por ejemplo, el libro de Betty Edwards “Drawing on the Right Side of the Brain.”↩

29. Tharp, Twyla: The Creative Habit, Simon and Shuster, 2003 pág. 49 ↩

30. http://www.merriam-webster.com/dictionary/curiosity↩

31. Watch the video “Curiosity, Science and Innovation” by Ontario Science Centre CEO
Dr. Maurice Bitran here. This video was part of the 2015 TEDxOPS, an independently
organized TED event specific to the Ontario Public Service.
https://www.youtube.com/watch?v=fHbLEZ2P-NM ↩

32. Tina Seelig,inGenious: A Crash Course on Creativity, Harper One, página 69 ↩

33. http://www.softslide.us/volumes/v2/t3/history/readers_digest.htm↩

34. Entrvista de Einstein con Carl Seelig de marzo 11 de 1952, Citada en: Walter Isaacson,
Einstein. Simon & Shuster, 2007 ↩

35. Carl Seelig, Albert Einstein: A Documentary Biography. Staples Press, 1956. Pág 70,
Citada en: Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007 ↩

36. Carta a Otto Juliusburger de Sept. 29 de 1942. Citado por: Walter Isaacson, Einstein.
Simon & Shuster, 2007 ↩

37. Harvard Business Review article “How to Kill Creativity,” HBS Professor Teresa
Amabile↩

38. Max Wertheimer. Productive Thinking, 1945 ↩

39. Classic Feynman, Foreword by Freeman Dyson, Norton 2006, page 293 ↩

40. Peter Drucker, The Practice of Management.↩

41. http://www.ineedmotivation.com/blog/2008/04/22-great-quotes-on-curiosity/↩

42. Websters New World Dictionary, College Edition, 1964, Pág. 725 ↩

43. (http://goflorida.about.com/cs/waltdisney/a/wdw_wd_quotes.htm)↩

44. http://thinkexist.com/quotation/i_saw_the_angel_in_the_marble_and_carved_until_i/1536
80.html↩

45. Citado por: André KOSTELANETZ, Director de Orquesta (Le meilleur conseil que j’aie
reçu / L’AVENTURE DE LA VIE: Sélection du Reader’s Digest, France, 1958)↩

46. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007, Pág. 7 ↩

47. (http://www.motivatingquotes.com/knowledge.htm)↩

48. Shelley Carson, Your Creative Brain, Jossey-Bass, 2010, Pág. 53 ↩

49. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007, Pág. 78 ↩

50. http://www.einstein-bern.ch/index.php?lang=en&show=bern ↩

51. Cardenal John Henry Newman, Idea of a University, Discourse 6 ↩

52. Postman, Neil & Weingartner, Charles (1969). Teaching as a subversive activity. New York:
Dell Publishing Co. 219p.↩

53. James Young, A Technique for Producing Ideas.↩

54. Simon, Herbert A. (1978). Assar Lindbeck, ed. Nobel Lectures, Economics 1969–1980.
Singapore: World Scientific Publishing Co. Retrieved 22 May 2012.↩

55. Maurice Kanbar, Secrets from an Inventor’s Notebook, 2001, Pag 26 ↩

56. Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird ↩

57. Jean Guitton, Mi Testamento Filosófico, Ediciones Encuentro, 1998, Pág. 131 ↩

58. Jerry Hirshberg, THE CREATIVE PRIORITY, Harper Business 1998 Pág. 190 ↩

59. CEO Super Bowl, Fortune Magazine Oct 22 1999 ↩

60. http://dictionary.reference.com/browse/experiment↩
61. Einstein, Albert. “Autobiographical Notes.” In Schilpp 1949, 3-94, Citado en: Walter
Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007 ↩

62. Nikola Tesla, Autobiografía Pág. 4 (pdf)↩

63. Grandin, Temple. THINKING IN PICTURES, VINTAGE, 2006, Pages 4-5 ↩

64. Richard P. Carlton, The Wiley Book of Business Quotations, Henry J. Ehrlich, Wiley, John
& Sons, Incorporated ↩

65. Robert D. Austin, http://online.wsj.com/article/SB121441267966303881.html↩

66. FRONT-RUNNERS ABSORBENT-TILE BREAKTHROUGH, By YUJI UTSUNOMIYA Staff

writer, Tuesday, May 27, 2003 ↩

67. Collins & Porras, Built to Last, Harper Business 1994, Pág. 183-184 ↩

68. Accidents happen. And, sometimes, innovation follows, By Robert D. Austin, Lee Devin and
Erin Sullivan, July 7, 2008 ↩

69. In Search of Innovation, By John Bessant, Kathrin Möslein and Bettina von Stamm, June
22, 2009 ↩

70. Dweck, Carol. Mindset: The New Psychology of Success, Pág. 12, Kindle edition.↩

71. Entrvista de Einstein con Carl Seelig de marzo 11 de 1952, Citada en: Walter Isaacson,
Einstein. Simon & Shuster, 2007 ↩

72. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007, Pág. 13 ↩

73. Ibid. Pág. 19 ↩

74. John Markoff, What the Doormouse Said: How the 60’s Counterculture Shaped the
Personal Computer Industry, Viking, 2005. Pages 6-9 ↩

75. http://www.biography.com/people/douglas-c-engelbart-9287574 ↩

76. Henri J. M. Nouwen, El Regreso del Hijo Pródigo, Meditaciones ante un cuadro de
Rembrandt, PPC Editorial y Distribuidora, SA, España 1999. Pag 71 ↩

77. Using prizes to spur innovation, McKinsey Quarterly, JULY 2009 • Jonathan Bays, Tony
Goland, and Joe Newsum↩

78. http://www.charleslindbergh.com/plane/orteig.asp ↩
79. http://en.wikipedia.org/wiki/Kremer_prize↩

80. Eyes on the Prize, By Dylan Tweney October 18, 2005 ↩

81. http://www.nasa.gov/sites/default/files/files/NASA-Solve-FS.pdf↩

82. http://www.spaceward.org/games-pb2009 ↩

83. http://www.technologyreview.com/news/404822/eyes-on-the-prize/↩

84. Para ver un tratado magistral de este tema leer: Longitude: The True Story of a Lone
Genius Who Solved the Greatest Scientific Problem of His Time↩

85. Fuente: Innocentive↩

86. Classic Feynman, Foreword by Freeman Dyson, Norton 2006. Page 7 ↩

87. Milton Garland, Experto en refrigeración, obtuvo 41 patentes, trabajó durante 80 años
para la Compañía Frick, de Waynesboro, Pa. Murió en julio de 2000 a la edad de 104
años.↩

88. Nanostructured surface mimics Namib desert beetle, Technology Review 26 June 2006 ↩

89. Michael Hiltzik, Dealers of Lightning. Harper Business 1999. Página 198 ↩

90. ” (Jean Guitton, El Trabajo Intelectual, Ediciones Rialp 2000, Pág. 67)↩

91. A History of the Bar Code Stephen A. Brown, Uniform Code Council, EH.Net
Encyclopedia.↩

92. Nanostructured surface mimics Namib desert beetle, Technology Review 26 June 2006 ↩

93. Air Force Link, 14 Aug 2008, http://www.af.mil/news/story.asp?id=123110839)↩

94. La solución puede verse en http://www.unm.edu/~solgel/rd100.htm↩

95. By Mary Bellis http://inventors.about.com/library/weekly/aa091297.htm↩

96. Jean Guitton, El Trabajo Intelectual, Ediciones Rialp 2000, Pág. 67 ↩

97. Accidents happen. And, sometimes, innovation follows, By Robert D. Austin, Lee Devin and
Erin Sullivan, July 7, 2008 ↩

98. Tom Kelley, The Art of Innovation, Currency, 2001, Pág. 279 ↩
99. Maurice Kanbar, Secrets from an Inventor’s Notebook, 2001, Pág. 30 ↩
 PARTE II

El proceso creativo en la práctica I. El Proceso de creatividad en la

práctica + El Problema. + Inmersión. + Los Datos y las Técnicas de
Solución. + Incubación e Iluminación.

II. Creatividad Grupal + Trabajo con equipos multidisciplinarios. +

Brain Storming.

III. Open Innovation En esta parte veremos una guía práctica sobre
cómo resolver problemas en forma creativa ya sea individualmente o en
grupo. También veremos el enfoque de Innovación Abierta –Open
Innovation.
 I. El proceso de creatividad en la práctica.

El Problema

Son raros los problemas que, estando bien definidos, persisten en el

tiempo sin resolverse; una vez habiendo definido con claridad el problema
es necesario seguir los siguientes pasos:

Dar la prioridad adecuada; asignar recursos proporcionados para lograr la

solución en el tiempo requerido; atacar el problema y resolverlo;
implementar la solución.

¿Qué hacen las empresas exitosas?

Las empresas exitosas seleccionan con cuidado los problemas que deben
resolver. Larry Huston y Nabil Sakkab nos hablan de la forma como
trabaja su empresa, Procter and Gamble, sobre problemas que, al
resolverlos, tienen un impacto tanto económico como estratégico:

“Una vez al año pedimos a nuestros negocios que nos digan las
necesidades de los consumidores que, al ser resueltas, impulsarán el
crecimiento de las marcas respectivas. Esto pudiera ser una pregunta
obvia, pero en la mayoría de las empresas los investigadores están
trabajando en problemas que ellos encuentran interesantes en lugar de
aquellos que contribuirían al crecimiento de la marca.

a) Las necesidades del consumidor

La encuesta anterior produce una lista de las diez necesidades más

importantes para cada negocio y una para la compañía en general. La lista
de la compañía, por ejemplo, incluye necesidades como “reducir arrugas,
mejorar textura y tono de piel,” “mejorar la característica de repeler la
mugre y la restauración de superficies duras,” “crear papeles más suaves
con menos fibras sueltas y mayor resistencia estando húmedas,” y
“prevenir o minimizar la severidad y duración de los síntomas del
resfriado.”

b) Los retos tecnológicos

Estas necesidades se traducen en problemas de ciencia o tecnología para

ser resueltos. Los problemas a su vez son redactados como retos
tecnológicos (technology briefs).” 1

Como vemos, una característica muy importante de las empresas exitosas

está en saber identificar, seleccionar y definir con claridad los problemas
que se van a resolver.

Esto no es algo trivial, existe un valor muy importante en saber pasar

de la necesidad general a la descripción precisa del problema
tecnológico a resolver.

El valor que creamos al definir con claridad un problema lo subraya el

inventor Charles Kettering: “Un problema bien planteado es un problema
en el que se ha avanzado el 50% de la solución.” 2

El tiempo y esfuerzo empleados en plantear correctamente un problema es

una inversión de muy alto rendimiento.

En este sentido, es preciso desarrollar la habilidad de definir con claridad

los problemas (tanto dentro de las empresas como fuera de ellas).
Desafortunadamente dicha habilidad no se enseña en muchas de las
escuelas y no es frecuente encontrar personas -aún con títulos de
postgrado- que tengan dominio sobre ella en los ambientes de trabajo.

Ahora ya tengo un problema, ¿Qué hago con él?

Habitualmente los problemas reales son complejos, es decir, están

compuestos de varios sub-problemas.
Algunos de los sub-problemas son de fácil solución. Los sub-problemas de
difícil solución son los que nos ocuparán en esta sección.

1.- Hacer un diagrama

A fin de ubicar los sub problemas de difícil solución conviene hacer un

diagrama y dividir el problema original en sus partes componentes.

Hemos de asegurar que en nuestro diagrama:

Se incluyan todas las partes componentes.

Dichos componentes sean mutuamente excluyentes, esto es, que unos

no incluyan partes de otros. (El acrónimo en Inglés es MECE:
Mutually exclusive, collectively exhaustible)

Freeman Dyson nos ofrece un comentario, por haberlo presenciado en

forma directa, sobre la forma como Richard Feynman usaba diagramas al
trabajar con problemas de física extremadamente complejos:

“Durante un año observé como Feynman perfeccionaba su forma de

describir la naturaleza mediante figuras y diagramas, hasta que
unió todos los cabos sueltos y removió las inconsistencias.
Entonces comenzó a calcular los números, usando sus diagramas
como guía. Otros (Schwinger y Tomonaga) habían tenido éxito en
forma independiente, usando métodos más complicados y
laboriosos, para calcular las mismas cantidades que Feynman podía
derivar directamente de sus diagramas.” 3

El mismo enfoque es utilísimo en el contexto de negocios. De acuerdo con

dos ex empleados de la firma consultora McKinsey, la metodología de esta
empresa sugiere el usar diagramas y separar problemas complejos en sus
elementos constitutivos:

“El estilo McKinsey de solucionar problemas consiste, en primer lugar, en

separarlos en sus elementos constitutivos. En la mayor parte de los casos
el problema complejo puede ser reducido a un grupo de problemas más
pequeños y sencillos.” 4

Los diagramas funcionan de acuerdo al mecanismo natural de la mente

humana. Tony Buzan, creador del concepto de Mapas Mentales, expresa
que: “En un mapa mental la información se estructura de una forma que
refleja exactamente la forma como funciona el cerebro…” 5

Los diagramas permiten esbozar los principales componentes del

problema y ver con claridad cómo se relacionan entre ellos. El mapa nos
ayuda a “ver” el problema completo y a tener en mente los “sub-
problemas.”

Una vez hecho el diagrama … Seleccionaremos para resolver el sub

problema que, a nuestro juicio, represente la clave para la solución del
problema mayor. Si son varios sub-problemas habrá que proceder a
resolverlos en orden de importancia.

2.- Considerar el problema bajo diferentes ángulos

El mayor reto … es entender un problema complejo. Albert Einstein

comentaba que “La formulación de un problema es a menudo más
importante que su solución, hacerse nuevas preguntas, ver nuevas
posibilidades, considerar problemas antiguos desde un nuevo ángulo …
marcan avances reales en la ciencia.” 6

¿Qué es entender un Problema?

Es percibirlo como es realmente, es verlo desde diferentes ángulos y

perspectivas, familiarizarse con todas sus facetas, dificultades y
oportunidades.

¿Cómo podemos entender el problema?

Para entender el problema hemos de replantearlo de diversas formas,

definir sus alcances y limitaciones, saber exactamente qué hay que
resolver o encontrar y no sobreponer restricciones adicionales.

Buscar formas diferentes de plantear y resolver problemas. Algunos

ejemplos:

Un ejecutivo de la industria aeroespacial comentaba que su equipo de

investigadores insistía en tener cuando menos siete formas diferentes de
resolver un problema particular.

«Las primeras dos o tres pueden plantearse sin dificultad. Pero las demás
son muy difíciles, a menudo encontramos que esto crea un nuevo conjunto
de opciones.» 7

En la década de los 80 Jack Welch, CEO de General Electric en esa época,

escogió trabajar en áreas donde los negocios de GE fueran ‘número 1 ó
número 2’, es decir, que fueran líderes de participación de mercado o
fueran segundo lugar. Todos los demás negocios fueron vendidos o
cerrados. Sin embargo, en 1995 admitió que ese criterio no era el mejor y
decidió seguir el consejo de un militar:

“ … Fue entonces cuando uno de dos coroneles –nadie parece

recordar quién- pensando en voz alta dijo que no había razón por la
cual GE insistiera en ser Numero 1 ó número 2 y esto causaba que
perdieran oportunidades.

Aunque no saben con certeza quien lo dijo, los asistentes a la

reunión recuerdan claramente un sonido audible de las gargantas de
los directivos de GE. Barbara Baur, quien estaba en el grupo
señalaba luego: Nuestro comentario fue ‘Es genial’.” 8

Un planteamiento rudimentario de un problema lleva a soluciones pobres.

Posteriormente nuevos planteamientos del mismo problema deben refinar
la solución. Esto lo podemos ver en la solución al problema de mantener
sobre los rieles la máquina y los carros de ferrocarril:
Al principio se vio la solución al problema en el diseño de los rieles, los
cuales se hicieron en forma de L para evitar que se saliera el ferrocarril de
la vía; las ruedas de los carros se fabricaban con piso plano. Este diseño
requería enormes cantidades de acero para los rieles y limitaba la
velocidad del ferrocarril sobre todo en las curvas.

Posteriormente se trasladó la solución al diseño de las ruedas, que reduce

costos de acero en los rieles, reduce la fricción y el ruido, y permite mayor
carga y mayor velocidad al ferrocarril, además bajó los costos de
mantenimiento de las vías. 9

Para describir el problema podemos seguir el consejo siguiente:

“La forma como escribimos el problema nos condiciona a buscar

soluciones en determinada dirección, por esta razón … Comience por
hacer la transición de un problema vagamente definido, hacia un mini
problema claramente definido en términos simples (sin ninguna
terminología específica de ninguna industria en particular). Busque
replantearlo en una forma diferente.” 10

Inmersión …

Una vez que hemos entendido cual es el problema, el punto de partida para
solucionarlo será: Estudiar la forma actual de solución, buscar ideas en
soluciones que operan satisfactoriamente para problemas similares en
otros contextos, investigar soluciones al problema/oportunidad, actuales o
históricas, que se ofrecen tanto en nuestro entorno como en diferentes
sectores o lugares.

Volvemos a la recomendación de Thomas A. Edison a su personal 11 la

cual sigue siendo válida para nosotros…:

1°. Estudie la construcción presente.

2°. Pregunte por todas las experiencias pasadas …

3°. Estudie y lea todo lo que pueda sobre la materia.

Existen muchas probabilidades de que cualquier problema que uno

enfrente haya sido resuelto antes por alguien.

Algo similar se encuentra en un principio básico de Triz. (Teoría rusa para

resolver problemas de inventores):

“Alguien, en algún lugar ha resuelto este problema (o uno muy

similar). Creatividad quiere decir encontrar esa solución y
adaptarla al problema que se desea solucionar.” 12

Este mismo consejo: “No reinventar la rueda,” es un principio central de la

consultora McKinsey en lo relacionado a KM (Administración del
Conocimiento - Knowledge Management): “Alguien, en algún lugar, ya ha
resuelto tu problema o alguno similar.” 13

Una vez que hayamos dado con uno o varios problemas similares y sus
soluciones estaremos en una posición mucho mejor para comenzar a darle
solución al nuestro.

Los Datos:

Son parte fundamental de la solución y es necesario buscarlos,

investigarlos y analizarlos concienzudamente.

Es imposible acceder a todos los datos disponibles en esta época de

abundancia de información. Es necesario ser selectivo, crear hipótesis y
buscar información para comprobar las hipótesis.

En ocasiones el potencial del daño al tomar decisiones con datos erróneos

o incompletos puede ser gigantesco, tal es el caso del accidente de la
central nuclear de Three Mile Island ocurrido el 28 de marzo de 1979:

Había un instrumento defectuoso que debía haber alertado a los operadores

que la planta estaba funcionando fuera de especificaciones. Posteriormente
un segundo instrumento lanzó otra alerta, con la cual los operadores
hicieron un diagnóstico y comenzaron a trabajar para resolver el problema
basado en el diagnóstico referido. Poco después, un tercer aparato lanzó
otra alarma, la cual no se atendió por los operarios ya que estaban
reaccionando de acuerdo a su primer diagnóstico aunque la planta les
estaba gritando “diagnóstico equivocado”. Afortunadamente un equipo que
atendía emergencias detectó a tiempo el problema real y lo pudo
solucionar apenas a tiempo para evitar una crisis nuclear de enormes
proporciones. 14

Muchas malas soluciones a problemas y las decisiones erróneas

consecuentes de los directivos –y podría decirse del común de las
personas, no solo en los negocios sino en prácticamente cualquier campo-
se deben a un pobre discernimiento de la veracidad de los datos.

Las personas en general suelen tomar como verdadera la información que

se encuentra escrita y tomar decisiones basándose en ella sin tomarse la
molestia de verificar su autenticidad.

Entre los ‘datos’ que Harold Geneen -ex CEO de ITT- critica duramente -y
que él logró erradicar de ITT durante su gestión al frente de dicho
conglomerado- se encuentran:

“Datos aparentes, datos supuestos, datos que se nos han comunicado, datos
esperados o datos comúnmente aceptados.” 15

Tipos de datos que se deberán buscar y obtener:

Fuente 1: Datos de Fuentes secundarias. + Internet. + Consulta a expertos.

+ Banco de datos. + KM (Knowledge Management, Administración del
Conocimiento).

Fuente 2: La Entrevista como fuente de información:

Se requiere planearla con anticipación, enviar los temas con tiempo a la

persona que se va a entrevistar, proceder con tacto y cortesía y, finalmente,
enviar una nota de agradecimiento. 16

Fuente 3: Simulación:

La simulación deberá efectuarse tomando datos reales de entrada y

habiendo modelado los procesos y probado que el simulador refleje la
realidad en forma clara. Tanto la simulación de los procesos como la
prueba del simulador deberá ser realizada y/o supervisada en forma
directa.

Fuente 4: Para una parte específica de la información se deberá tomar y

comprobar la información en forma directa y personal.

Fórmulas y Metodologías de Solución:

Lo ideal para resolver problemas es conocer métodos y fórmulas de

solución, cuantas más mejor; este consejo es claro cuando se trata de
nuestro campo normal de trabajo.

Cuando estamos preparados y llevamos nuestra “caja de herramientas”

bien aprovisionada podemos esperar resultados muy positivos como el que
narra el famoso directivo de Intel, Andy Grove en el siguiente ejemplo:

“Cuando llegué a Fairchild (empresa fabricante de microchips) el

lunes por la mañana, mi supervisor -un ingeniero electricista- me
dio un problema … no era tan complicado pero requería tomar un
problema físico y transformarlo en ecuaciones diferenciales,
resolver las ecuaciones diferenciales, hacer una familia de curvas al
considerar un parámetro en particular. 17

El supervisor de tesis de Grove en CalTech, Andreas Acrivos, lo había

aconsejado para que tomara cursos muy avanzados de Cálculo, de tal
manera que la formulación y solución de ecuaciones diferenciales, que
hubieran apabullado a un ingeniero joven, fue algo muy sencillo para
Andy.
Métodos de solución aplicables a una amplia gama de problemas

Ciertamente nos gustaría tener herramientas universales, capaces de

solucionar cualquier problema complejo, desafortunadamente por el
momento esto no es factible.

Podemos recomendar, sin embargo la “Simulación” como método de

solución que cubre un campo muy amplio de problemas. Este método es
aplicable a una gran gama de situaciones tanto en operaciones de las
empresas como en problemas de ciencia o tecnología.

En el campo de operaciones, se utiliza el método Montecarlo. Son ya

muchos años, más de 50, de experiencia y resultados positivos, desde que
se popularizó el General Purpose Simulation System (GPSS) de IBM.
Actualmente existen paquetes previamente programados similares al
GPSS que facilitan la elaboración de modelos de operaciones complejas.

Uno de los objetivos más importantes al hacer modelos de simulación es

observar los cambios en los sistemas al modificar valores de los
parámetros de operación, por ejemplo aumentar velocidad al equipo,
reducir los tiempos de preparación de las máquinas, introducir
modificaciones a procesos, etc.

Con estos paquetes ya no es necesario ser un experto ingeniero o

programador para obtener muy buenos resultados. Uno de los paquetes
más populares es Micro Saint Sharp. 18

Cuando se trata de resolver problemas científicos o tecnológicos en los

campos de electricidad, mecánica, flujo de fluidos o aplicaciones
químicas, una herramienta que nos permite simular diferentes valores de
parámetros y encontrar soluciones a mecanismos, diseños, etc., es
COMSOL. 19

Tecnologías como herramientas …

Otra recomendación similar es el conocer nuevas tecnologías, mientras
más mejor, por las posibles aplicaciones que podamos encontrarles. Es una
inversión sumamente redituable ya que aumenta nuestra capacidad de
solucionar problemas y, por ende, nos hace más creativos.

Desde el punto de vista de la creatividad, las tecnologías nos dan

versatilidad para encontrar opciones de solución a los problemas que
hemos de resolver. En este sentido estar al tanto de los desarrollos
tecnológicos en este siglo XXI no solo conviene, sino es una auténtica
necesidad.

Trabajar en una empresa es estar en contacto con procesos, productos y

mercados; para todos estos campos hemos de agregar valor en forma
sistemática. Las tecnologías nos abren posibilidades casi ilimitadas tanto
en la detección de oportunidades para crear valor como en la solución de
problemas.

Tal es la razón por la que conviene perder el miedo a las tecnologías,

aprender a relacionarse con ellas y saber cómo implementarlas en los
diferentes campos de nuestro quehacer profesional.

Hemos de estar prevenidos contra los prejuicios mentales habituales hacia

las tecnologías, ya que, como dice Alan Key: “Es casi imposible para la
mayoría de la gente ver a la tecnología como una herramienta en lugar de
verla como un fin” 20

La creación de las notas Post-It por Art Fry nos ofrece un ejemplo claro de
este proceso:

El pegamento suave, una nueva tecnología desarrollada por Spence

Silver en los laboratorios de 3M nunca se había comercializado, era
el resultado de un experimento fallido. Art Fry, empleado de 3M,
era uno de los pocos que conocían la existencia de dicho pegamento
y sus propiedades.
 Gracias a este conocimiento Art Fry conectó su problema: el que, al
estar cantando en el coro de la iglesia, los separadores de su libro
de himnos religiosos se cayeran al suelo … con la solución
tecnológica al mismo: la posibilidad de dotar de pegamento dichos
separadores sin dañar el libro de himnos al momento de
quitarlos. 21

Nuestra empresa, The Innovation Way, SA de CV cuenta con un banco de

cerca de 200 nuevas tecnologías –Banco de Tecnologías Techbox- que
facilitan el acceso a este vasto campo y que hemos utilizado con éxito para
resolver problemas relacionados con la creación de productos y procesos
innovadores.

Incubación e Iluminación

La Incubación, como hemos visto anteriormente, es una actividad que

desarrolla el subconsciente (áreas posteriores y medias laterales del
cerebro). Es la habilidad para dejar de atender un problema en forma
temporal, trabajar en otra cosa … o descansar, y regresar luego con una
nueva perspectiva para resolverlo (o con la solución completa).

¿Por qué es necesaria?

La Incubación es necesaria cuando se ha hecho un esfuerzo importante

para resolver un problema y no se ve la solución, es decir, cuando se está
en un punto sin avance.

¿Cuándo conviene iniciarla?

El paso de Inmersión a Incubación, en general, se debe comenzar cuando

uno se siente cansado, estresado o saturado. Mucha gente creativa dice que
“siente” cuando ha obtenido suficiente información. En ese punto llega el
fin del trabajo consciente.

¿Cuánto tiempo es necesario?

Depende del tipo de proyecto o problema en el que se está trabajando:
Puede ser unos cuantos minutos, o llegar a semanas o meses de duración.
Es necesario confiar en la capacidad del subconsciente para crear
soluciones a problemas. Es conveniente “asignar tareas” al subconsciente
para procesarlas eficientemente.

Tres ejemplos ilustrativos:

Michael LeBoeuf, profesor y autor de libros de negocios nos relata la

siguiente anécdota personal:

“Hace algunos años, cuando entré por primera vez a la escuela de

graduados me causaba mucha ansiedad el desconocer el tema sobre el que
escribiría mi tesis doctoral. Aunque aún faltaban dos años para que tomara
la decisión sobre el tema de la tesis, el solo pensar sobre ello me
angustiaba debido a que nunca antes había escrito ninguna tesis. La idea de
los cursos y los exámenes correspondientes no me preocupaba porque ya
había pasado por ello y sentía confianza en mi capacidad.

Mientras más me presionaba sobre el tema más me angustiaba y no daba

con el tema antedicho. Un día se lo mencioné a uno de mis maestros y me
sugirió que simplemente me olvidara de ello y me concentrara en el
trabajo presente: ‘Encarga el problema a tu subconsciente’ me dijo, ‘y
déjale ese trabajo. Cuando estés listo para comenzar la tesis tu
subconsciente te lo mostrará. Las decisiones más importantes son
usualmente hechas a nivel subconsciente.’

Tomé su consejo y funcionó. Seis meses antes de que estuviera listo para
comenzar la tesis me vino a la mente el tema. El valor del trabajo del
subconsciente fue una de las lecciones más grandes que aprendí en la
escuela de graduados.” 22

El físico von Helmholtz describía en 1871 cómo le venían a la mente

nuevas ideas:
“Después de trabajar en todas direcciones se me ocurrían ideas acertadas
sin ningún esfuerzo, como por inspiración … pero éstas nunca venían
cuando mi mente estaba cansada, o cuando trabajaba en el escritorio …Se
me ocurrían en especial cuando caminaba en las colinas boscosas en un día
soleado.” 23

Finalmente, otra persona altamente creativa, Alexander Graham Bell –

inventor del teléfono- nos comenta su experiencia sobre el trabajo del
subconsciente:

“Yo creo en el pensamiento inconsciente. El cerebro trabaja todo el tiempo

aunque no lo sepamos. En la noche da seguimiento a lo que pensamos
durante el día. Cuando he trabajado largo tiempo en una cosa, procuro
traer a la mente todos los hechos relevantes antes de retirarme a descansar.
A menudo me sorprenden los resultados … estamos pensando todo el
tiempo, es imposible no pensar.” 24

¿Existen patrones que favorecen el pensamiento subconsciente y aceleran

la producción de resultados?

La gente extraordinariamente creativa utiliza patrones preferentes –con los

que se siente a gusto- para realizar el proceso de incubación:

Einstein tocaba el violín para favorecer dicho trabajo. 25

El físico von Helmholtz gustaba de caminar por el bosque

especialmente en días soleados.

Alexander Graham Bell reunía la información sobre lo que había

trabajado durante el día y daba trabajo a su subconsciente para que lo
procesara durante la noche.

Iluminación

Es el momento en que el intelecto “ve” la idea, la solución del problema.

Es posible en un proyecto tener varias “iluminaciones” o soluciones
parciales que lleven a la solución total del problema.

La iluminación marca el punto final del proceso de Incubación y se sitúa

al final del proceso del pensamiento creativo. También es llamada por
algunos intuición, ya que es un “conocimiento que no sigue un camino
racional para su construcción y formulación, y por lo tanto no puede
explicarse o, incluso, verbalizarse.”

Podemos relacionar ese conocimiento o información con experiencias

previas, pero por lo general es difícil explicar por qué llegamos a una
determinada conclusión.

Einstein definía el momento de la iluminación de la siguiente manera:

“El intelecto tiene poco qué hacer en el camino al descubrimiento. Hay un

brinco en el consciente, llámalo intuición o como quieras, y la solución
viene a ti sin tú saber cómo o por qué.” 26
 II. Creatividad Grupal

Equipos multidisciplinarios

Es la forma ideal para resolver problemas complejos –ya sea de negocios o

de cualquier tipo. Funciona bajo la dirección de un líder que reúne un
equipo de personas con el fin de solucionar uno o varios problemas
específicos.

Cuando el equipo se reúne con periodicidad para resolver problemas

mejora su eficiencia y rendimiento ya que las personas se conocen y la
interacción se vuelve más orientada a resultados.

Existen ejemplos notables de éxito con este enfoque para solucionar

problemas, veamos algunos de ellos:

Solución de Problemas, Método de Harold Geneen

Harold Geneen –Presidente de ITT- realizaba dos reuniones mensuales -

cada una reunía 120 personas en promedio- para directores generales, una
en Bruselas para los directivos Europeos, y una en Nueva York para
directivos americanos. Asistían además expertos en las áreas de
ingeniería, finanzas, manufactura, legal, calidad e investigación y
desarrollo. Geneen comentaba:

“Nos habíamos convertido … en una máquina de solucionar problemas de

la dirección empresarial.” Ahí … “No solo aprendíamos unos de otros y
nos ayudábamos mutuamente … sino que a menudo, nuestras juntas
estaban cargadas de tal dinamismo y entusiasmo que trabajábamos en un
ambiente de pura exaltación. Al crear nuevas ideas … surgían nuevos
productos, nuevos negocios y nuevas maneras de hacer las cosas.” 27

Solución de Problemas, Método de Sam Walton …

“En Wal-Mart, si tienes en mente un problema importante de negocios,
debes sacarlo a la luz y comentarlo en las sesiones de los viernes en la
mañana, llamadas juntas de mercadeo, o en las reuniones de los sábados
por la mañana para tratar de resolverlo todos juntos.” 28

Solución de Problemas, Método de Jack Welch …

“Wallowing (Analizar con gusto o deleite) … quería decir reunir personas,

a menudo espontáneamente, para atacar problemas complejos. El boleto de
entrada era el conocimiento (know how), no los títulos o puestos … La
idea era obtener ideas frescas sin papeles ni memorándums, luego dejar
reposar las conclusiones en la noche y continuar un rato en la mañana. De
estas reuniones salieron algunas de nuestras mejores decisiones.” 29

Solución de Problemas, Método Usado por el Gobierno Británico, El

Código ENIGMA

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los submarinos alemanes habían

hundido más de 600 barcos aliados en 12 meses. Su secreto estaba en el
código –llamado ENIGMA- para comunicarse entre ellos: una vez
localizado el blanco llamaban a otros submarinos y en grupo hundían al
barco enemigo con facilidad sin que este se diera cuenta de que estaba
siendo acorralado.

“ENIGMA” era todo un reto a resolver. Para ello –en forma súper secreta-
el gobierno Inglés reunió en Bletchley Park, una mansión Victoriana
enorme, a un equipo de expertos –entre ellos a matemáticos, lingüistas,
criptografistas, maestros de ajedrez, científicos y adictos a resolver
crucigramas. El equipo logró resolver el código ENIGMA y gracias a ello
lograron reducir sensiblemente los hundimientos por ataques de
submarinos alemanes. 30

Brainstorming

Brainstorming es un proceso que estimula la generación de ideas para

resolver problemas puntuales.
Para realizar Brainstorming se requiere contar con:

Un grupo de 3 a 5 personas, preferentemente con experiencias

diversas;

Un moderador para lograr que fluya el proceso;

Un secretario, para ayudar a registrar conceptos en tarjetas –o Post-it

Notes-, pegarlos en la pared o corcho y organizar ideas.

Papelería: tarjetas, Post-it Notes, marcadores.

Un lugar confortable, con paredes amplias.

¿Por qué razón emplear grupos de 3 a 5 personas?

Kevin P. Coyne y Shawn T. Coyne nos contestan esta pregunta:

“Para asegurar sesiones de trabajo fructíferas no es conveniente hacer una

sola sesión multitudinaria durante varias horas seguidas. En lugar de ello
es preferible tener varias sesiones enfocadas a problemas específicos con
subgrupos de 3 a 5 personas, no más -pero no menos. Cada grupo se debe
enfocar a una pregunta específica durante 30 minutos. ¿Por qué de 3 a 5
personas? La norma social en grupos de este tamaño es hablar, mientras
que la norma en grupos grandes es estar quietos.” 31

Reglas:

No juzgues de inmediato las ideas de los otros.

No hay malas ideas.
Acepta equivocarte.
No perderse en otros temas.
Enfocarse en un tema a la vez.
Busca ideas diferentes.
Construye sobre las ideas de otros.
¿Cómo se ejecuta?

Define el reto.
Redáctalo de manera sencilla.
Solicita ideas al grupo.
Registra las ideas.
Continúa hasta agotar el tiempo.

Open Innovation

Se ha llamado Open Innovation al proceso de resolver problemas mediante

su planteamiento a un grupo grande de expertos en diversas áreas, con la
promesa de un pago preestablecido en caso de tener éxito.

¿Qué hacer cuando el personal de la empresa no es capaz de solucionar

un problema técnico de importancia?

Existen problemas técnicos cuyo costo de oportunidad es considerable, sin

embargo no es factible invertir en su solución con los recursos humanos o
técnicos de la empresa.

Cuando nos enfrentamos con este tipo de problemas, debemos al menos

definir con claridad cuál es el “reto tecnológico” o problema clave a
resolver.

Una vez que lo hayamos definido podremos buscar, por diferentes medios,
alguien que lo haya resuelto previamente, o con la suficiente capacidad
para resolverlo, a un costo accesible.

Existen ya numerosos portales de Open Innovation, tanto para empresas

particulares, como portales que engloban una variedad de corporaciones,
en los que se plantean problemas específicos –o retos tecnológicos- a
multitud de solucionadores de problemas que, por el placer que conlleva el
resolver un problema específico y por un premio en efectivo al tener éxito,
se emplearán a fondo para resolverlo.
El proceso que se sigue es el siguiente:

Entre los portales de Innovación Abierta más visitados y con más

experiencia se encuentran:

Innocentive: maneja innovación abierta para corporaciones como

Syngenta, P&G y Scientific American.

yet2.com: que a su vez maneja portales de Unilever, Anheuser-Busch, y

Elmer’s

Ninesigma: que maneja innovación abierta para una amplia variedad de

corporaciones, entre ellas Samsung, Kraft, Siemens, Mattel, Tata Steel,
etc. Sus aplicaciones van hacia los siguientes sectores: + Agricultura +
Automotriz y transporte + Construcción + Química y materiales +
Productos de consumo + Producción y distribución de electricidad +
Energía, Gas y Petróleo + Medio ambiente + Servicios Financieros
+ Alimentos y bebidas, etc.

El siguiente ejemplo de Innovación Abierta de la empresa Procter and

Gamble nos ilustra al respecto: …

“En el 2002 creamos una idea para dar atractivo a las papas:
 Imprimir imágenes y frases de cultura Pop en cada una de ellas. Era
una gran idea/oportunidad, pero ¿cómo lo haríamos?

Creamos una breve descripción tecnológica de los problemas a

resolver y la circulamos a través de nuestra red global de
individuos e instituciones para descubrir si alguien en el mundo
tenía una solución desarrollada. Nuestra red europea encontró una
pastelería en Bolonia, Italia, manejada por un profesor universitario
que también manejaba equipo para panaderías. Había inventado un
método de impresión de ink-jet para escribir figuras comestibles en
galletas y pasteles que adaptamos rápidamente para resolver
nuestro problema.” 32

Dwayne Spradlin, CEO de Innocentive, nos comenta con claridad el

enfoque de Open Innovation:

“En la época actual no buscamos limitar a unas cuantas el número

de mentes enfocadas a resolver un problema. Nosotros buscamos
miles o millones con capacidad de lograr una diferencia. La
diversidad de pensamiento y acceso a amplias redes de mentes
calificadas es lo que está reemplazando los enfoques monolíticos
de las organizaciones actuales.” 33

Especialmente en los casos de Innovación Abierta vale la pena releer el

comentario del famoso inventor Charles Kettering:

“Un problema bien planteado es un problema en el que se ha avanzado el

50% de la solución.” 34

1. https://hbr.org/2006/03/connect-and-develop-inside-procter-gambles-new-model-for-
innovation ↩

2. http://www.todayinsci.com/K/Kettering_Charles/KetteringCharles-Quotations.htm↩

3. The Pleasure of finding things out, Foreword by Freeman Dyson, page. IX↩
 4. Ethan M. Rasiel and Paul N. Friga, The McKinsey Mind, Mc Graw Hill, Pág. 10 ↩

5. http://thinkbuzan.com/articles/mindmappingworks/↩

6. Carson, Shelley, Your Creative Brain, Josey-Bass Pág. 135 ↩

7. Accidents Happen. And, Sometimes, Innovation Follows, By Robert D. Austin, Lee Devin
and Erin Sullivan, July 7, 2008,↩

8. http://usatoday30.usatoday.com/educate/college/busart.htm↩

9. Wikipedia: Rail Tracks, History↩

10. Introduction to TRIZ, by Lev Shulyak, page 6 ↩

11. Millard. Edison and the Business of Innovation, Pág. 9 ↩

12. http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_92.htm↩

13. Ethan M. Rasiel and Paul N. Friga, The McKinsey Mind, Mc Graw Hill, Pág. 76 ↩

14. Turner, R.J., Huemann, M, Anabari, F, Bredillet, C: Perspectives on Projects↩

15. Harold Geneen, Alta Dirección, Grijalbo, Pág 90 ↩

16. Para una discusion completa sobre este tema ver Ethan M. Rasiel and Paul N. Friga, The
McKinsey Mind, Mc Graw Hill, Pág. 60 a 74 ↩

17. Tedlow, Andy Grove, 86, Citado en The Intel trinity, Michael S. Malone↩

18. http://www.maad.com/index.pl/micro_saint↩

19. http://www.comsol.com/comsol-multiphysics↩

20. Michael Hiltzik, Dealers of Lightning, Harper Business, page 83 ↩

21. Cfr. Peters, Tom. The Circle of Innovation, Vintage Editions 1997, page 328 ↩

22. Michael LeBoeuf, Working Smart, Warner Books, Pág. 68-69 ↩

23. Tomado de S. Krashen ESL Journal 4(2): 10-11.2001 Incubation: A Neglected Aspect of
the Composing Process? ↩

24. Alexander Graham Bell, Wikiquotes↩

25. Walter Isaacson, Einstein. Simon & Shuster, 2007, Pág 14 ↩

26. (http://www.decision-making-confidence.com/intuition-quotes.html)↩

27. Harold Geneen, Alta Dirección, Editorial Grijalbo 1986, página 94 ↩

28. Sam Walton, Sam Walton, Made in America, My Story, Bantam Books, 1993, page 201 ↩

29. Jack Welch with John A. Byrne, Jack: Straight From the Gut, Warner Books, September
2001 ↩

30. http://www.bletchleypark.org.uk/↩

31. McKinsey Quarterly 7 STEPS TO BETTER BRAINSTORMING, Adaptado

de: Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas HarperCollins, March
2011 ↩

32. https://hbr.org/2006/03/connect-and-develop-inside-procter-gambles-new-model-for-
innovation ↩

33. Innocentive↩

34. http://www.todayinsci.com/K/Kettering_Charles/KetteringCharles-Quotations.htm↩
 PARTE III

Características de un Ambiente Creativo

I Las seis dimensiones del ambiente que afectan la creatividad. +
Complacencia–Reto, Involucramiento. + Libertad. + Recursos. + Equipos
Interdisciplinarios. + Motivadores Extrínsecos e Intrínsecos. + Apoyo
Organizacional.

II Oficinas y Espacios + Diseño de oficinas + Materiales y elementos +

Salas

III Importancia del Líder

Una faceta clave para la creatividad personal es el ambiente en el que

estamos inmersos. La conocida frase del español Ortega y Gasset “Yo soy
yo y mi circunstancia … «(la realidad circundante) forma la otra mitad de
mi persona»” 1 viene a cuento para tratar este tema.

La experiencia ha demostrado que tales circunstancias o “ambientes”

pueden obstruir la creatividad de los miembros del grupo y también que, al
ser adecuados, la creatividad de las personas y los equipos se puede
disparar.

¿Por qué es de importancia crítica estudiar el ambiente?

La repuesta a esta pregunta la da L. Simpson: “Mientras que tú puedes

aumentar el nivel de creatividad del personal mediante entrenamiento, el
elemento más importante es asegurar que el ambiente de trabajo permita a
las personas poner en práctica lo que han aprendido.” 2

Ya que la mayor parte de las personas trabajamos en contextos concretos:

empresas, instituciones, organizaciones, familias, etc. es necesario
conocer el “clima de creatividad” que existe en dichos contextos.
Veremos aquí los “climas” para que la creatividad pueda florecer tanto en
los individuos como en los equipos, también estudiaremos las diferentes
dimensiones del clima de creatividad a fin de diagnosticarlo y poder tomar
las acciones conducentes para lograr un clima que apoye y fomente la
creatividad, tanto en las personas como en los equipos de trabajo.

¿Qué piensan los líderes experimentados sobre el clima o ambiente

favorable a la Creatividad y el Cambio?

Los líderes con experiencia en este campo son los primeros en reconocer
la importancia del ambiente en la creatividad de sus empleados.

William Weldon CEO de Johnson & Johnson lo comenta en forma

enfática: “La innovación no demanda dinero, sino un clima en el que
florezca la gente.” 3

Terri Kelly, CEO de W. L. Gore & Associates, empresa considerada por

Fast Company como la más innovadora de los Estados Unidos se expresa
en forma similar: “Muchas compañías preguntan ¿Cómo innovan ustedes?
¿Cuánto invierten en Investigación y Desarrollo? Esas preguntas no son
las adecuadas. Nosotros más bien preguntaríamos ¿Cómo creamos el
ambiente en el que la colaboración ocurra naturalmente, donde la gente
quiera realmente trabajar en conjunto, ser parte de algo, en lugar de
contribuir en forma individual? Si tienes esta parte bien, todas las piezas
caen en su lugar y nos permiten crear este gran ciclo de innovación dentro
de Gore.” 4

Brad Bird, director de la empresa Pixar, traduce el clima y la moral de los

empleados a términos económicos: “En mi experiencia, el factor que
impacta más significativamente en el presupuesto de una película –pero
que nunca aparece en un presupuesto- es la moral del empleado. Si tienes
baja moral, por cada dólar que gastas obtienes 25 centavos de valor. Si
tienes alta moral, por cada $1 que gastas obtienes $3 de valor. Las
empresas deben poner más atención a la moral.” 5

¿Qué cosa es el clima o ambiente favorable a la creatividad y el cambio?

Un clima favorable a la creatividad y el cambio es aquel que promueve la
creación, consideración y uso de nuevos productos, nuevos servicios y
nuevas formas de trabajo. También promueve la generación, el desarrollo,
la asimilación y utilización de nuevos conceptos y enfoques. 6

¿Quién es el responsable de crear el clima o ambiente favorable a la

creatividad y el cambio?

La creación de un ambiente propicio para la creatividad y el cambio es

responsabilidad directa de la alta dirección de la empresa.

En este apartado veremos las características o dimensiones de los

ambientes favorables a la creatividad y el cambio.
 I. Las seis dimensiones del ambiente que afectan la
creatividad

Complacencia-Reto, Involucramiento

Las empresas líderes en creatividad nos dan ejemplo claro:

Pixar, la empresa creadora de Toy Story, confiesa su único temor … *“La

única cosa que tememos es a la complacencia –el sentimiento de que ya lo
sabemos todo.* La forma de evitar la complacencia es participar en retos.
Cuando se acepta un reto se crea un compromiso. El compromiso
involucra y logra un dinamismo de la persona hacia el crecimiento
personal, la motivación y el desarrollo. La gente involucrada tiene en
común una naturaleza inquieta: ‘Quiero resolver el problema. Hay algo
que deseo hacer.’ Si tuvieras unos lentes térmicos verías que la gente
involucrada irradia energía.” 7

Göran Ekvall, experto en ambientes creativos nos dice:

“Cuando hay un alto nivel de reto e involucramiento la gente se siente

comprometida y motivada a contribuir. El clima es dinámico, eléctrico e
inspirador. La gente está contenta y su trabajo está lleno de sentido. Por
otro lado, Cuando hay un bajo nivel de involucramiento y reto la gente es
apática, no tiene sentimiento de pertenencia. Los individuos no tienen
interés en su trabajo y las relaciones interpersonales son sin contenido.” 8

El reto debe ser una meta que demande un esfuerzo serio, pero que no
desanime antes de comenzar. Debe ser alcanzable y, a la vez, permanente.

La empresa 3M nos ofrece un ejemplo sobre el tipo de retos que

funcionan, la Regla del 30%: “Se espera que cada división genere el 30%
de las ventas con productos de menos de 4 años de antigüedad.” 9
Por otro lado, uno de los inventores más creativos de todos los tiempos,
Thomas A. Edison nos habla de sus retos: Tener 20 ideas normales por mes
y al menos una gran idea cada seis meses.

Libertad

¿Qué es la libertad en el contexto de la creatividad?

Göran Ekvall nos dice:

“Es la independencia de comportamiento que despliega la gente en

la organización. En un clima de libertad la gente tiene autonomía
para definir gran parte de su trabajo…. La iniciativa personal es un
valor que se promueve y protege. Se tolera el fracaso de iniciativas
personales. No se castiga por fallar en los intentos.

Cuando hay un bajo nivel de libertad las reglas y roles son muy
estrictos. El trabajo se lleva a cabo de forma preestablecida con
poco campo para redefinir tareas.” 10

Los siguientes ejemplos de empresas famosas por su alto nivel de

creatividad e innovación nos ilustrarán el principio mencionado:

Libertad en Xerox PARC

Uno de los casos más sonados sobre el impacto de la libertad en la

creatividad es el Palo Alto Research Center (Parc) de Xerox, que en la
década de 1970 a 1980 creó las tecnologías de información causantes de la
revolución digital y un gran impulso para el desarrollo del Internet. Un
ejemplo concreto que nos ofrece Xerox Parc es el siguiente: Cuando Dick
Shoup fue contratado en Parc su jefe, Robert Taylor, le dijo: “tómate un
año para ver qué ruta de investigación te gustaría elegir.” Shoup inventó la
tecnología computacional de gráficas y video a color, precursora de
Pixar.” 11

Libertad en 3M
Quizá la frase que expresa con más claridad el principio de libertad como
norma en 3M fue expresada en 1948 por su entonces Presidente William
McKnight:

“En la medida en que crece nuestro negocio será cada vez más importante
impulsar a hombres y mujeres que usen su iniciativa … Estos hombres y
mujeres en quienes delegamos autoridad y responsabilidad, si son buenos,
querrán trabajar a su manera. “Esto requiere considerable tolerancia” ya
que …

“se cometerán errores, pero si una persona es esencialmente correcta, los

errores que cometa no serán tan serios a la larga como los errores que
haría la administración si se pusiera a decir a sus subordinados
exactamente como hacer su trabajo.

Los superiores que son destructivamente críticos cuando se cometen

errores matan la iniciativa.” 12

Se espera que los Ingenieros de 3M dediquen un 15% de su tiempo a

proyectos de su propia elección. 13

Libertad en W. L. Gore & Associates:

Gore anima a sus empleados a disponer de parte de su tiempo – alrededor

del 10% – para especular sobre nuevas ideas. 14

Libertad en Google

Estos comentarios de Doug Merrill CIO de Google hablan por ellos

mismos:

“Algunos me dicen que permitir que los empleados dediquen el 20% de su

tiempo a proyectos de su interés es muy costoso, sin embargo esto los
mantiene motivados y su productividad en el 80% restante sube
dramáticamente. Por otro lado, algunos excelentes productos, como el
Gmail, han salido del 20% del tiempo “libre” de los empleados. Esto paga
con creces la inversión.”….

“Gran parte de las nuevas ideas no funcionan. Es necesario aceptar

fracasos y no castigarlos porque de otra manera la gente no se arriesgará a
probar cosas nuevas y no habrá innovaciones.” 15

Recursos

Los recursos son necesarios para materializar las ideas. La verdadera

creatividad en la solución de problemas sólo se demuestra y crea valor
cuando las soluciones se ponen en práctica.

Nuevamente, las empresas más creativas nos dan ejemplo sobre el empleo
de recursos para materializar la creatividad de los empleados:

Recursos en Xerox Parc:

Los recursos vertidos por Xerox en equipo, prototipos, personal, etc. -

impulsaron dramáticamente la creatividad en el Palo Alto Research
Center. Este comentario de Gary Starkweather, creador de la copiadora
laser de Xerox, es un ejemplo muy claro: “En Webster (el laboratorio
central de Xerox) el gerente se había enojado y se quejaba porque yo había
comprado un laser de $2,500.00 Dlls. En PARC ni siquiera parpadearon
por la compra del laser de $15,000.00 Dlls.” 16

Recursos 3M

Los recursos Génesis son Fondos de Capital de Riesgo que asigna hasta
$50,000 Dlls. para investigadores. El objetivo es desarrollar prototipos y
pruebas de mercado para ideas originales. 17

Recursos para ideas creativas en Google

En Google se deja vivir los nuevos proyectos el mayor tiempo posible. Los
nuevos productos que no tienen demanda al paso del tiempo se mueren
solos o casi solos. Los nuevos productos que cada vez tienen mayor
demanda y uso son los que reciben capital de la empresa para su
desarrollo. 18

Recursos en W. L. Gore para ideas creativas

Dave Myers, un ingeniero en la planta de Flagstaff quien ayudaba a

inventar nuevos implantes de plástico para el corazón, tuvo la idea de
crear un nuevo tipo de cuerda de guitarra; a fin de lograrlo convenció a
Chuck Hebestreit y John Spencer de que lo ayudaran. Finalmente, luego de
tres años de trabajar en el proyecto por propia motivación– tres años sin
pedir permiso o tener supervisión de ninguno de la empresa– el equipo
buscó el apoyo formal de la compañía, lo cual era necesario a fin de sacar
el producto al mercado. 19

Equipos interdisciplinarios

Es la forma más natural y rápida de traer soluciones a problemas desde

diferentes campos de conocimiento. Además, los equipos
interdisciplinarios enriquecen la perspectiva para ver el problema, les da
más posibilidad de usar diferentes recursos, conocen más procesos, tienen
mayor capacidad de relacionar, perciben más posibilidades y mejoran
soluciones creadas por otros.

Veamos los ejemplos que ofrecen las empresas más famosas por su
creatividad:

Equipos Interdisciplinarios en 3M

La empresa manda equipos interdisciplinarios de unas pocas personas a

atender problemas difíciles de clientes. 3M espera que estos equipos
generen ideas creativas que den lugar a alguna innovación. 20

Equipos Interdisciplinarios en Google

“Nosotros contratamos personal con experiencias y formación diferente, y
cuando debatimos algún problema escuchamos los puntos de vista de
todos. Si todos fueran iguales verían los problemas de la misma manera.”
21

Equipos Interdisciplinarios en Procter & Gamble

“Integrar expertos en diversas áreas en un equipo que funciona a través de

inmersión total en un proyecto de innovación es una experiencia única,
sustancialmente diferente a la forma como la gente participa en otros tipos
de equipos. Inmersión total implica que cada miembro del equipo tiene
que escuchar, a menudo simultáneamente, diferentes puntos de vista
acerca de tópicos fuera del área de especialidad de cada uno, y luego
conectar e integrar esos puntos de vista para forzar la imaginación y
pensar cómo crear nuevas ideas hasta que el equipo completo llega a un
descubrimiento.” 22

Equipos Interdisciplinarios en W. L. Gore & Associates

Wilbur Gore se dio cuenta que, cuando hay una crisis, las empresas crean
“task forces” y se olvidan de las reglas. En esos momentos toman riesgos
y hacen grandes avances. Gore pensó ¿Por qué tenemos que esperar a las
crisis?

Bill Gore se olvidó de las reglas. El creó un lugar prácticamente sin

jerarquías, con pocos rangos y títulos. Él insistió en la comunicación
directa de uno a uno; cualquier empleado podía hablar con cualquier otro.
Básicamente organizó su empresa como un grupo de pequeños task forces.

Gore enarbola la idea de “liderazgo natural”. Los líderes no son

designados desde arriba. Los líderes desempeñan esa función al dirigir en
realidad. Si tú quieres ser líder ahí necesitas reclutar seguidores. Como no
existe una cadena de mando nadie tiene que ser seguidor. En este sentido,
si quieres que alguien trabaje contigo tienes que convertirte en “imán de
talento”: tú atraes a la gente de talento que desee trabajar contigo. Los
arrastras por el entusiasmo por tus proyectos y por la credibilidad que has
logrado a través del tiempo. 23

Motivadores Intrínsecos y Extrínsecos

Otra dimensión importante en los ambientes de las empresas que propician

la creatividad es el uso de los motivadores extrínsecos e intrínsecos.
Veamos los siguientes ejemplos:

Motivadores (extrínsecos e intrínsecos) en 3M

La empresa 3M maneja los siguientes reconocimientos tanto a las

contribuciones como al logro de los empleados:

El trabajo de empleados técnicos sobresalientes es reconocido mediante la

admisión en la prestigiosa Carlton Society. Estos individuos son
seleccionados por sus compañeros a fin de reconocer sus contribuciones a
nuevas tecnologías y a productos 3M. 24

A los equipos que crean nuevos productos con ventas superiores a los 2
millones de dólares de ventas en los Estados unidos o 4 Millones de
dólares en todo el mundo se les entrega el premio “Golden Step.” 25

Negocio Propio: a las personas que proponen y ejecutan proyectos de

forma exitosa se les da la oportunidad de que lo dirijan como su propio
negocio. 26

Motivadores extrínsecos en DuPont:

Cada equipo puede obtener un bono en efectivo por lograr y exceder metas
en ventas y utilidades anuales. Un premio típico es de $50,000.00 a
$100,000.00 dólares por año, dependiendo del resultado. El bono aumenta
al exceder las metas, por ejemplo, si logran el 150% del resultado el bono
se duplica. 27
Motivadores extrínsecos en Procter & Gamble:

Para ascender a los rangos ejecutivos en P&G, un empleado tiene que ser
capaz de “demostrar en forma consistente su habilidad para operar un
negocio; Definir estrategias claras que rompan paradigmas, y …Llevar a
cabo un programa de innovación en forma efectiva.” 28

Mediante el reconocimiento y premio públicos de las innovaciones

exitosas realizadas por los empleados, las empresas instilan orgullo sano
en su logro y crean una psicología positiva. No es solamente un
reconocimiento a una sola persona sino inspiración para muchos otros que
siguen su ejemplo y llegan a ser líderes de innovación. 29

Apoyo organizacional

El apoyo organizacional es la forma más directa y sencilla cómo una

organización puede apoyar el ambiente en que desarrollan el trabajo sus
empleados. Tiene que ver con la recepción de las ideas y su actitud hacia
las mismas.

Apoyo a ideas y debates:

Es la forma positiva como se tratan nuevas ideas –La atención que se les
da y el apoyo a quienes las proponen. Implica la creación de una atmósfera
positiva y constructiva. Cuando hay apoyo organizacional se estimulan
también los debates independientemente del nivel jerárquico. Existe
apertura a discusión de opiniones opuestas y facilidad para compartir
diversidad de perspectivas.

Lo contrario del apoyo es el “Bloqueo a Ideas.” El estándar es la recepción

con un ‘no’ automático a las nuevas ideas. Las sugerencias se refutan con
un contra-argumento. Usualmente se buscan, y encuentran, defectos en las
nuevas ideas y de esta manera se inhibe al personal de comunicar las
oportunidades que encuentran. En estos ambientes en lugar de apoyar los
debates se percibe autoritarismo en la empresa ya que no se tolera disentir
en la forma de pensar de los superiores. 30
Ejemplo: Debates en W.L. Gore & Associates:

“El liderazgo del personal en W. L. Gore & Associates semeja a guiar, a

caballo, una manada de gatos” (herding cats). [es decir, no solo se tolera,
sino que se espera que el personal disienta de los líderes]. 31
 II. Oficinas y Espacios, Áreas de Trabajo

Diseño de oficinas

La creatividad requiere de trabajo individual. Es necesario diseñar

espacios para que el trabajo personal pueda realizarse sin mucha
interferencia. También se requiere el diseño de espacios para trabajo en
equipo. Los equipos pueden variar entre dos o tres integrantes hasta seis u
ocho como máximo.

Cuando se trata de empresas grandes es necesario proveer áreas para

sesiones plenarias. Estas áreas deben planearse para 15 o más integrantes.

Ejemplo: Diseño de Oficinas en P&G:

Alan Lafley nos comenta lo siguiente: “Yo quiero que P&G sea abierto,
colaborativo, que dé y reciba apoyo … Abrimos los corredores, elevamos
el techo y quitamos paredes y puertas. Hay lugares por todos lados con
sofás confortables y máquinas de café en donde la gente se puede sentar a
intercambiar ideas … Ahora, cada vez que abrimos una nueva oficina,
hacemos una distribución abierta; la idea es crear un ambiente físico que
promueva la creatividad, la colaboración y las conexiones.” 32

Ejemplo: Diseño de oficinas en Dyson:

Las oficinas son abiertas (open plan) de tal forma que todos se puedan
comunicar fácilmente y se sientan parte del mismo equipo. No hay
fronteras departamentales, paredes, bardas, cercas o fosos. La libertad de
movimiento y expresión es total. 33

Material y elementos creativos:

Pizarrones y corchos
Los pizarrones ayudan a pensar e invitan a expresar ideas y manifestar
pensamientos en forma de diagramas, bocetos y figuras que estimulan la
auto comprensión y la comunicación. Conviene instalar pizarrones en
todas las áreas de trabajo.

Los “corchos” son medios importantes de comunicación en las

organizaciones para plasmar problemas o requerir apoyos específicos para
solucionar problemas.

Material Creativo en Salones para Brainstorming

En los salones en donde se llevan a cabo sesiones de brainstorming

conviene cubrir con papel las paredes para hacer anotaciones para evitar la
necesidad de borrar ideas.

Se sugiere también proveer abundancia de marcadores, plastilina y

materiales que faciliten la fabricación rápida de prototipos.

Salas y espacios

Salas para conferencias y exposiciones

Diseñar salas de conferencias para exponer proyectos en desarrollo, ideas

avanzadas, nuevos productos y tecnologías. Éstas ayudarán en la solución
de problemas o sugerirán nuevas posibilidades para realizar avances.

Se sugiere programar una conferencia quincenal y asistir a una conferencia

mensual como mínimo.

El Restaurant de la empresa

Es una ayuda a la creatividad en Google: “En el restaurante para

empleados las conversaciones puedan ser compartidas por personas que no
necesariamente son amigos cercanos del que se sienta a comer, así si
alguien escucha una idea puede interactuar y exponer su punto de vista
para enriquecer una posible solución.” 34
 III. Importancia del líder

La importancia del líder no puede ser soslayada en ningún ambiente:

“Un líder competente puede obtener resultados eficientes de soldados

pobremente preparados mientras que, por el contrario, un mal líder puede
desmoralizar a los mejores soldados” 35 John J. Pershing, general de los
ejércitos de los Estados Unidos de América, 1860-1948

Göran Ekvall lo dice en forma clara, “El comportamiento de los líderes

tiene una influencia crítica en las percepciones del personal sobre el clima
para la creatividad y el cambio.” 36

El líder crea el ambiente dentro de su área de autoridad, ya que él

interpreta, administra y actúa en base a las reglas y normas de la empresa.

En otras palabras, el líder genera constantemente un clima favorable o

adverso a la creatividad. Dicho clima puede ser evaluado de acuerdo a las
dimensiones sugeridas en este apartado.

Algunos Líderes Famosos:

Los líderes que se mencionan a continuación lograron resultados

excepcionales al haber generado ambientes favorables a la creatividad en
sus organizaciones.

Robert Taylor: Jefe directo del personal creativo de Xerox Parc en su etapa
inicial. Manejó las 6 dimensiones del ambiente casi a la perfección. Fue
maestro en el manejo de las relaciones interpersonales de su equipo, bajo
su liderazgo se crearon las principales tecnologías de información que han
detonado el desarrollo tecnológico de los últimos 30 años.

Wilbur Gore: Fundador de W.L. Gore & Associates, la empresa más

innovadora en Estados Unidos de acuerdo a Fast Company. Rompió con
todos los paradigmas de la organización tradicional desde su fundación en
1958. A más de 50 años de haber fundado W.L. Gore & Associates la
empresa vive plenamente la cultura creativa instaurada por su fundador

William McKnight: Líder creador de la cultura de creatividad en 3M.

Todas las dimensiones del ambiente creativo se cuidan en esta empresa.
3M se reconoce como una de las empresas más innovadoras del mundo.

Brad Bird: Jefe directo del personal creativo de Pixar. Maneja las 6
dimensiones del ambiente en forma magistral. Ganador del Oscar por Toy
Story. Bajo su liderazgo se han creado algunas de las películas animadas
más creativas de los últimos años.

Alan G. Lafley: Creador de algunas de las “Mejores Prácticas” de

innovación y creatividad que existen actualmente. CEO de P&G desde
2000 hasta 2010. Desde el principio puso la creatividad y la innovación en
primer lugar en su lista de prioridades. En ese tiempo duplicó las ventas y
cuadruplicó las utilidades. 37

Steve Jobs: Icono de liderazgo en creatividad desde la década de 1970

hasta su muerte en el 2011. Creador de la MacIntosh, Ipod, Itunes. Compró
la empresa Pixar a George Lucas y la financió e impulsó. Revolucionó,
entre otras cosas, las computadoras personales, la venta de música por
Internet y los gráficos animados. 38

Ed Catmull Creador desde su inicio de la empresa Pixar. Ha sido el CEO

durante décadas y ha creado una de las culturas favorables a la creatividad
más reconocidas de la historia. 39

1. José Ortega y Gasset, Meditaciones del Quijote↩

2. L. Simpson, Fostering Creativity. Training, 38(12), 54 ↩

3. A special report on Innovation, The Economist October 13 2007 p. 24 ↩

4. Terri Kelly’s Presentation at the MIT Sloan School of Management↩

 5. Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird ↩

6. Göran Ekvall, Perceptions of the best and worst climates for Creativity. Pag 2 ↩

7. Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird ↩

8. Göran Ekvall, Perceptions of the best and worst climates for Creativity↩

9. Collins, J and Porras, J. Built to Last, Harper Business, 1994, pp 156-158 ↩

10. Göran Ekvall, Perceptions of the best and worst climates for Creativity.↩

11. Michael Hiltzick. Dealers of Lightning , Harper Business, 1999, Pág. 230 ↩

12. McKnight Principles. 3M.com↩

13. Collins, J and Porras, J. Built to Last, Harper Business, 1994, pp 156-158 ↩

14. FAST COMPANY: The Fabric of Creativity At W.L. Gore, innovation is more than skin
deep: The culture is as imaginative as the products. By: Alan Deutschman Wed Dec 19,
2007 ↩

15. Presentation by Google CIO Douglas Merrill on Innovation at Google↩

16. M. Hiltzick. Dealers of Lightning , Harper Business, 1999, Pág. 135 ↩

17. Collins, J and Porras, J. Built to Last, Harper Business, 1994, pp 156-158 ↩

18. Cfr. Presentation by Google CIO Douglas Merrill on Innovation at Google↩

19. FAST COMPANY: The Fabric of Creativity At W.L. Gore, innovation is more than skin
deep: The culture is as imaginative as the products. By: Alan Deutschman Wed Dec 19,
2007 ↩

20. Collins, J and Porras, J. Built to Last, Harper Business, 1994, pp 156-158 ↩

21. *Presentation by Google CIO Douglas Merrill on Innovation at Google↩

22. A. G. Lafley, Game Changer, Crown Business, 2008, Page 230 ↩

23. (FAST COMPANY: The Fabric of Creativity. At W.L. Gore, innovation is more than skin
deep: The culture is as imaginative as the products. By: Alan Deutschman Wed Dec 19,
2007)↩
24. Collins, J and Porras, J. Built to Last, Harper Business, 1994, pp 156-158 ↩

25. (http://mba.tuck.dartmouth.edu/pdf/2002-2-0002.pdf)↩

26. (http://mba.tuck.dartmouth.edu/pdf/2002-2-0002.pdf)↩

27. A. G. Lafley, Game Changer, Crown Business, 2008, Page 260 ↩

28. . A. G. Lafley, Game Changer, Crown Business, 2008, Page 260 ↩

29. A. G. Lafley, Game Changer, Crown Business, 2008, Page 278 ↩

30. Göran Ekvall, Perceptions of the best and worst climates for Creativity.↩

31. Terri Kelly, CEO de W. L. Gore & Associates, Presentation at the MIT Sloan School of
Management,↩

32. A. G. Lafley, Game Changer, Crown Business, 2008, Page 110 ↩

33. Managing Innovation and Change, edited by Henry & Mayle, Sage, 2002. Pág. 146 ↩

34. Presentation by Google CIO Douglas Merrill on Innovation at Google↩

35. Citado en Building the High Trust Organization: Strategies for Supporting Five Key
Dimensions of Trust. Shokley –Zalabak, P.; Morreale, S; Hackman, Michael. Page 47 ↩

36. Göran Ekvall, Perceptions of the best and worst climates for Creativity. Pág 3 ↩

37. http://phx.corporate-ir.net/External.File?
item=UGFyZW50SUQ9OTQzOHxDaGlsZElEPS0xfFR5cGU9Mw==&t=1 ↩

38. Ver: Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True
Inspiration (Catmull, Ed; Wallace, Amy)↩

39. Ver: Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True
Inspiration (Catmull, Ed; Wallace, Amy)↩
 APÉNDICE

Buscando soluciones originales + I Usos del Azar + II Hemorragia de

Ideas + III Forzar Nuevas Combinaciones - Conectar lo Opuesto**

En ocasiones el éxito en la solución de un problema depende de su

originalidad: Dar un regalo sorpresa, escribir una novela de ficción,
lanzar una campaña de mercadeo, crear una obra de arte. ¿Cómo
lograrlo?
 I. Usos del Azar

¿Cuándo es necesario utilizar el azar?

Cuando uno se ha detenido y se encuentra bloqueado, cuando no se le
ocurre como empezar o … cuando uno busca una idea radicalmente nueva.

Hemos visto que el cerebro se adapta creando patrones en las neuronas, los
hábitos crean supercarreteras en las conexiones cerebrales. Al llegar a este
punto casi todo es subconsciente. Estamos en piloto automático y nos es
difícil escapar de ese patrón e imaginar una solución adecuada.

Para lograrlo utilizaremos la siguiente técnica: Seleccionar al azar una

palabra y buscar relación con el problema que deseamos resolver:

Paso 1.- Buscar un libro, preferentemente una novela u obra literaria.

Paso 2.- Pensar en un número al azar del 1001 al 9999.

Paso 3.- Abrir el libro en la página correspondiente a los primeros dos

dígitos del número al azar que hemos seleccionado.

Paso 4.- El tercer dígito corresponderá al renglón de la página

seleccionada en el paso anterior.

Paso 5.-El cuarto dígito corresponderá al orden de la palabra escrita en ese

renglón.

Paso 6.- Ahora relacionar la palabra seleccionada con el problema en

cuestión.

En caso de que no funcione al primer intento, repetir el ejercicio en dos o

tres ocasiones y seleccionar la solución mejor.
 II. Hemorragia de ideas

Una forma efectiva de encontrar ideas originales para resolver problemas

es el llamado Brainstorming Personal: evento para generar muchas ideas.
Es conveniente tener en cuenta que las ideas que se generan inicialmente
son las menos originales. Las ideas posteriores tienen más mérito y
frecuentemente serán seleccionadas para resolver nuestro problema.

Para ello dividiremos el proceso en dos etapas: + Posibilidad +

Factibilidad

La primera etapa, posibilidad, sirve para alentarnos en la generación de

ideas. La segunda etapa nos ayuda en el proceso de selección.

Los principios generales de esta técnica son:

Diferir el juicio crítico mientras generamos ideas.

No perderse en otros temas.
Registrar las ideas producidas.
Generar la mayor cantidad posible de ideas.
Mejorar las ideas producidas.
No hay malas ideas
Aceptar equivocarse
Enfocar un tema a la vez
Buscar ideas diferentes

Construir sobre las ideas previamente generadas que tengan potencial y

parezcan incompletas.
 III. Forzar nuevas combinaciones

Cuando hacemos conexiones entre dos temas no relacionados la

imaginación llena el vacío entre ellos. De esta forma se puede crear algo
nuevo.

Para ilustrar esta técnica tomaremos como ejemplo el método de creación

literaria del genial maestro que vivió en la segunda parte del Siglo XIX y
principios del XX, Gilbert K. Chesterton. Chesterton es todavía un autor
leído por muchos tanto en Inglés como en Español.

Él fuerza la unión de dos conceptos sin conexión aparente y, utilizando su

imaginación, crea obras literarias de gran éxito; entre ellas El Hombre que
fue Jueves, un libro muy leído en la Inglaterra de principios siglo pasado y
que es popular aún en nuestros días.

Es necesario usar la imaginación de forma controlada a fin de crear

posibles historias o cuentos ficticios de los conceptos que estamos
uniendo.

Esta técnica es similar a la recomendada en uso de azar, la diferencia es

que en este caso nosotros buscamos los conceptos sin conexión o los
completamente opuestos.

Conectar lo opuesto:

La Paradoja: abre caminos inexplorados y llama la atención porque es

sorprendente. Hace posible la creación de nuevas historias.

El mismo escritor, Gilbert K. Chesterton es maestro en el uso de la

paradoja, conecta lo opuesto y, mediante esta herramienta, crea éxitos
literarios con historias nuevas. Es llamado el “Príncipe de la Paradoja”.
Algunos de sus títulos son los siguientes: El Asesino Moderado, El
Mentiroso Honesto, El Ladrón Extático, y El Traidor Leal.
Epílogo

Es hora de despedirnos, lector amigo. Como te prometí al inicio de este

libro, el tema que nos tocó tratar es apasionante.

Espero que la lectura de estas páginas haya aumentado tu interés en la

creatividad y te haya motivado a sacar un mejor partido a este
importantísimo atributo de la mente humana.

Quizá la razón por la que el tema entusiasma a tantos es que, al crearnos

Dios a su imagen y semejanza, nos regaló las potencias de la inteligencia,
la voluntad, la imaginación y la memoria que, al emplearlas como hemos
visto en estas páginas, podemos, a imitación del Creador, utilizarlas para
ser creativos, esto es, para crear.

Gracias a la creatividad que brilló en personas como Mozart, Beethoven,

Bach o Verdi, gozamos de música sublime.

En el campo de la pintura tenemos genios creativos como Rafael,

Leonardo da Vinci, Matisse, el Greco y muchos más que nos maravillan
con sus creaciones…

La creatividad de Einstein, Planck, Feynman, Dirac, Pascal, Maxwell, von

Helmholtz, Poincaré, etc., han avanzado la ciencia teórica, la cual, aunada
a la creatividad práctica de gentes como Ford, Watson, Alva Edison y,
recientemente, Jobs, Gates o Musk, han hecho que vivamos en un mundo
cada vez más desarrollado y confortable.

Nos toca ahora a todos continuar utilizando esta facultad para crear nuevas
posibilidades que aceleren el desarrollo –nuevo nombre de la paz- de esta
época en la que nos ha tocado vivir.

Héctor A. Vela Staines, Noviembre de 2015

 Indice
El Autor
Dedicatoria
Agradecimiento y Reconocimientos
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
I. ¿Qué es Creatividad?
II. ¿Qué diferencia existe entre Creatividad e
Innovación?
III. ¿Cómo se Manifiesta la Creatividad, o Cómo se
es Creativo, en la Solución de Problemas Reales?
PARTE I
I. La Mente Creativa
Pensamiento y conexiones neuronales
Funciones de los dos hemisferios del cerebro
Pensamiento y Creatividad con el Hemisferio
Izquierdo
Pensamiento y Creatividad con el Hemisferio
Derecho
II. Atributos de la Mente Creativa
III. Activando la Creatividad
PARTE II
I. El proceso de creatividad en la práctica.
II. Creatividad Grupal
PARTE III
I. Las seis dimensiones del ambiente que afectan la
creatividad
II. Oficinas y Espacios, Áreas de Trabajo
III. Importancia del líder
APÉNDICE
I. Usos del Azar
II. Hemorragia de ideas
III. Forzar nuevas combinaciones