INDICE

Pág.
Introducción 01
Propósito 01
Alcance 02
Aplicabilidad 02
Información Administrativa 02
INTRODUCCIÓN 03
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE
DECISIONES
1.1 PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 05
1.1.1 Toma de decisiones analítica 06
1.1.2 Toma de decisiones intuitiva 07
1.1.3 Integración de la toma de decisiones analíticas e 08
intuitivas
1.1.4 Minimización de riesgos 09
1.2 EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD) 10
1.2.1 Concepto 13
1.3 Funciones del Comandante y del Estado o Plana Mayor 13
1.3.1 Función del reconocimiento en el PMTD 16
1.3.2 Factores asociados a la Toma de Decisiones 17
CAPÍTULO II
EJECUCIÓN DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE
DECISIONES
2.1 Proceso militar para la Toma de Decisiones 19
2.2 Recepción de la misión 20
2.1.1 Alertar al estado mayor 22
2.1.2 Reunir los medios 22
2.1.3 Actualizar las apreciaciones del estado mayor 23
2.1.4 Efectuar la evaluación inicial 24
2.1.5 Expedir la guía inicial 26
2.1.6 Expedir la orden preparatoria inicial 26
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
3.1 Analizar la orden del cuartel general superior 29
3.2 EFECTUAR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL 30
CAMPO DE BATALLA INICIAL
3.3 Determinar las tareas específicas, implícitas y esenciales 33
3.4 Reexaminar los recursos disponibles 34
3.5 Determinar las limitaciones34 35
3.6 Identificar los hechos y las suposiciones importantes 35
3.7 Evaluar los riesgos 36
3.8 Determinar los requisitos de información y los RPI, RIF, RIF 38
iniciales
3.9 Determinar el plan inicial de inteligencia, vigilancia y 39
reconocimiento
3.10 Actualizar las líneas de tiempo operacionales 41
3.11 Redactar el enunciado de la misión de la unidad 41
3.12 Hacer la presentación del análisis de la misión 43
3.13 Aprobar el enunciado de la misión de la unidad 44
3.14 Redactar la intención inicial del comandante 44
3.15 Expedir las guías de planificación del comandante 45
3.16 Expedir la orden preparatoria 47
’
3.17 Reexaminar los hechos y las suposiciones 48
’

CAPITULO IV
DESARROLLO DEL CURSO DE ACCIÓN (CDA)
4.1 Requisitos para el desarrollo de los CDA 49
4.2 Analizar la potencia de combate relativa 51.
4.3 Generar opciones 55
4.3.1 Ejemplo de operaciones de configuración 56
4.4 Disponer el orden de batalla de las fuerzas iniciales 57
4.5. Desarrollar el concepto inicial de operaciones 60
4.6 Asignar la jefatura 63
4.7 Desarrollar el enunciado del CDA y los bosquejos 63

CAPÍTULO V
ANÁLISIS DEL CURSO DE ACCIÓN
(JUEGO DE GUERRA) 66
5.1. Reglas generales de juego de guerra 68
5.2 Responsabilidades del juego de guerra 68
5.3 Pasos del juego de guerra 72
5.4 Orientación sobre el juego de guerra (opcional) 83

CAPITULO VI
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
6.1 Procedimiento para la comparación de los CDA 84
6.2 Aprobación del Curso de Acción 87
6.2.1 Orientación para la toma de decisiones con respecto al 87
curso de acción
6.2.2. La decisión del comandante 88
6.2.3 Guía de planificación final 89
6.2.4 Producción de las órdenes 90
 CAPITULO VII
PLANIFICACIÓN EN CONDICIONES DE TIEMPO LIMITADO
7.1 Desarrollo abreviado del PMTD 92
7.2 La función del comandante 95
7.3 La Función del Estado Mayor 96
7.4 Técnicas para ahorrar tiempo 97
7.4.1 Técnicas generales 97
7.5 Recibir la misión 98
7.6 Análisis de la misión 99
7.7 Desarrollo del curso de acción 101
7.8 Análisis del curso de acción 102
7.9 Comparación del curso de acción 104
7.10 Aprobación del curso de acción 105
7.11 Producción de las órdenes 105
Introducción

El Manual de Asuntos Civiles, para el Ejército de República Dominicana sirve

como base doctrinal para la realización de operaciones en apoyo del concepto
de las operaciones cívico-militares del Comandante General de la institución, al
mismo tiempo que hace disponible la información requerida para la integración
de las capacidades de la Dirección de Asuntos Civiles en apoyo de las
operaciones terrestres.

Propósito

El presente manual ofrece una aproximación conceptual, al mismo tiempo

que define y establece con claridad el proceso militar para la toma de
decisiones PMTD respecto a la elaboración y producción de órdenes y `planes
de operación. Con el propósito de eficientizar, dinamizar y agilizar la adopción
de decisiones derivadas de la intención del alto mando en tiempos de paz y
guerra, a través de la gama de las operaciones terrestres unificadas, sirviendo
como multiplicador de potencia de combate para cada comandante, así como
en el desarrollo de destrezas profesionales civiles análogas a funciones
gubernamentales ordinarias.

Alcance

El manual está redactado para asistir la Dirección de Organización y Doctrina

del Ejército de Republica Dominicana, así como a los Comandantes de las
Brigadas de Infantería, en la planificación, preparación, ejecución y evaluación
de las operaciones terrestres, este manual es de aplicación igualmente a las
operaciones de fuerza conjunta. El comandante siempre ha de tener en cuenta
el desarrollo de los procesos, procedimientos y actividades establecidas en el
presente manual.

1
Aplicabilidad

La población a la cual está dirigida inicialmente, serán los líderes del Ejército,
oficiales superiores que comandan unidades operativas del Ejército o prestan
servicio en la plana (estado mayor) que apoyan a esos comandantes de
operaciones a todos los niveles de guerra, sirviendo posteriormente como
multiplicadores para la propagación del conocimiento a otras esferas
institucionales

El manual también puede ser considerado, como una referencia aplicable por
todos las instancias institucionales, tanto administrativas, como operacionales
del Ejército de Republica Dominicana, siendo a partir de su aprobación
aplicable al Estado Mayor del Ejército como a la Plana Mayor de unidades
operativas, salvo que se indique lo contrario.

Información Administrativa

Como proponente de este manual la Escuela de Comando y Estado Mayor

del Ejército de Republica Dominicana, aclara que los usuarios de este manual
podrán recomendar su revisión a través del órgano regular establecido a la
Dirección de Doctrina ERD. Salvo que en la publicación se señale lo contrario,
los nombres y pronombres masculinos no se refieren exclusivamente a
hombres.

2
 INTRODUCCIÓN

Los primeros referentes sobre los procedimientos utilizados para la toma de

decisiones tienen su origen el establecimiento formal de los estados mayores
militares, siendo uno de ellos el generalstab (estado mayor) prusiano por
iniciativa del general Helmuth von Moltke (El Viejo) a finales del siglo XIX.
Dicha estructura fue responsable en gran medida de diseñar, planificar y dirigir
la Guerra Relámpago (Blietskrieg) por parte de Prusia a Austria en 1866 y a
Francia en 1871. Los registros y anotaciones utilizados de manera detallada
para la movilización, programación de los ferrocarriles y los movimientos de las
tropas se convirtió en la principal actividad de los estados mayores prusianos y
posteriormente de los alemanes, siendo elementos fundamentales para
alcanzar el éxito en momentos cuando la victoria requería de la rápida
movilización y movimiento de las fuerzas hacia el área de operaciones.

En el caso específico de Estados Unidos, el Estado Mayor Militar surgió entre

la Guerra Civil NorteameRIFana (1861-1865) y la Guerra HispanoameRIFana
(1898). No obstante, la doctrina para los procedimientos y planificación de
estado mayor estuvo limitada hasta la Primera Guerra Mundial, hasta que 1924
fueron los Reglamentos de Servicio en Campaña, en el cual se presentaban las
órdenes bajo un formato preconcebido; incluyendo aquellas de carácter
administrativo como operacionales, con anexos, mapas y tablas. Pero solo
tomaban en consideración la necesidad del comandante de efectuar “una
evaluación de la situación” y seguir un proceso deliberado que culminara con
una decisión para un plan de acción definitivo.

En 1932, se publicó el Manual de Campaña para el Oficial de Estado Mayor,

considerado como el primer manual para oficiales de estado mayor bajo la
autoridad del entonces Jefe de Estado Mayor del Ejército, el general Douglas
MacArthur. En el mismo se ofrecía una doctrina global de mando y estado
mayor.

3
 Los procedimientos de estado mayor del Ejército moderno están basados en
el mismo. No solamente eran más detallados los formatos para las órdenes
que en los documentos y publicaciones previas, sino que describía con cierto
nivel de precisión los deberes del estado mayor e introducía un proceso
específico que consistía en cinco pasos de la evaluación del comandante.

En agosto de 1940, se publicó el primer "Manual de Campaña para el Oficial

de Estado Mayor, El Estado Mayor y las Órdenes de Combate", explicando con
mayor precisión las definiciones y las responsabilidades del comandante y del
estado mayor, este documento sirvió como referente a los comandantes y y
estados mayores para la conducción de tropas durante toda la Segunda Guerra
Mundial y por casi cinco años después.

Finalizada la Segunda Guerra Mundial, surgió un método nuevo para dictar y

diseminar la doctrina para la organización y las operaciones del estado mayor,
la cual continúa hasta hoy. Desde ese momento, la Escuela de Comando y
Estado Mayor General del Ejército de Estados Unidos (CGSC) ha revisado,
actualizado y publicado libros de referencia y manuales del estudiante
enumerados bajo varios títulos y formatos.

Durante el proceso fueron ampliadas las relaciones de mando y estado

mayor, las organizaciones y características del estado mayor, las
responsabilidades de los oficiales de estado mayor, el proceso militar de toma
de decisiones y los mecanismos para la producción de órdenes, incluyendo
formalmente dos conceptos centrales de la doctrina de mando y control del
Ejército; la intención del comandante y la información esencial requerida por el
comandante (RIF).

En el año 2002 se produjo la sexta revisión de la doctrina de planificación del

Ejército, reemplazando el FM 101-5 y enfocado solamente en la planificación,
reflejando una distinción similar hecha en la doctrina conjunta.

4
 Con el pasar del tiempo y luego de pequeñas variaciones, los Centros de
Educación Superior y entrenamiento del Ejército de Republica Dominicana
adoptaron para el desarrollo del proceso militar de la toma de decisiones los
manuales de campaña norteameRIFanos con pocas variaciones o adaptaciones
siendo necesario realizar todo un proceso de reingeniería para la toma de toma
de decisiones, dando paso de esta manera a la doctrina que se conoce como
EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD).

Los métodos e instrumentos actualmente utilizados en la práctica totalidad de

los tomadores de decisión en el Ejercito de República Dominicana, son
insuficientes para hacer frente a los entornos complejos a los que nos
enfrentamos hoy en día, lo que hace más difícil la toma de decisiones.

Como consecuencia de su extensa utilidad y aplicabilidad, nuestro objetivo

en las siguientes páginas es presentar al lector algunas nociones sobre el
modelo a ser utilizado durante el proceso para la toma de decisiones a nivel
institucional estratégico – operacional, como resultado de un pensamiento
sistémico y dinámico como metodología.

Haciendo énfasis en el trabajo coordinado que deben realizar los miembros

del Estado Mayor y planas mayores para desarrollar el proceso, facilitando de
esta manera la participación activa de todos en la decisión final del
comandante. Por tal razón, para una planificación eficaz, los planificadores y los
comandantes deben apreciar la naturaleza de la planificación y de los planes.
Los planificadores deben entender el propósito, el ambiente y las características
del proceso de planificación, siendo el presente manual la base para dicho
entendimiento.

5
 CAPÍTULO I
GENERALIDADES DEL PROCESO MILITAR PARA LA
TOMA DE DECISIONES

1.1 PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción (CDA) como el

más favorable para cumplir la misión (FM 6-0, Mando y Control). Pero resolver
implica saber si decidir, luego cuándo decidir y entender las consecuencias. De
este modo se puede inferir que la planificación apoya y es una forma de toma
de decisiones. Sin embargo, es preciso señalar que no todas las decisiones
requieren el mismo nivel de planificación, es más algunas decisiones no
necesitan planificación.

Los comandantes toman cientos de decisiones durante operaciones en un

ambiente de gran incertidumbre, imprevisibilidad y cambios constantes.
Algunas decisiones son planeadas, como usando el PMTD para analizar la
situación en detalle, arribar a una solución óptima y crear una orden escrita
completa.

Otras decisiones se hacen sin el beneficio de un análisis planeado e

intensivo. Las situaciones, a menudo requieren que los comandantes procedan
solos a través de un proceso de toma de decisiones y emitan órdenes orales
basado en sus propios conocimientos de la situación, sin tomar el tiempo para
incluir formalmente al estado mayor en el proceso.

Los comandantes usan dos técnicas de toma de decisiones para resolver

problemas tácticos; analíticos e intuitivos. Ellos deciden cual usar basado en los
factores de METT-TC.

6
1.1.1 Toma de decisiones analítica

La decisión analítica aborda un problema sistemáticamente. Los

comandantes revisan la información disponible, general las soluciones posibles,
las comparan a un conjunto de criterios y seleccionan la mejor solución. La
decisión analítica divide las tareas en elementos identificables y recalca el
razonamiento analítico guiado por la experiencia.

Este enfoque metódico le sirve bien al encargado de tomar decisiones en

situaciones complejas o poco familiares y cuando hay tiempo disponible para
analizar todas las facetas que afectan la solución. Sin embargo, la toma de
decisiones analítica consume mucho tiempo y no es apropiada en todas las
situaciones, especialmente durante la ejecución, donde a menudo las
circunstancias requieren de decisiones inmediatas. En síntesis el PMTD es una
herramienta de decisiones analíticas, tal y como se explicar más adelante.

1.1.2 Toma de decisiones intuitiva

La toma de decisiones intuitiva es una técnica para tomar decisiones

basadas en la percepción instantánea o experiencia del encargado de tomar
decisiones. Es más rápido que la toma de decisión analítica en que incluye la
toma de decisiones basado en la evaluación de una situación en lugar que la
comparación de varios cursos de acción (CDA).

La decisión está basada en la habilidad del jefe experto en reconocer los

elementos claves y la implicaciones de un problema o situación particular,
rechaza lo poco factible y selecciona un CDA adecuado (Mando y Control). La
toma de decisiones intuitiva es apropiada especialmente en condiciones con
limitación de tiempo, siendo un elemento a tomar en cuenta durante la
planificación.

7
 La toma de decisiones intuitiva depende de la noción de la situación y de una
evaluación precisa de las diferencias en el plan actual. El comandante juega un
papel importante en determinar el CDA, mientras que el estado mayor
concentra su esfuerzo en implementar la decisión.

Por tal razón, en lugar de llevar a cabo un análisis minucioso varios CDA
para escoger la mejor solución, los comandantes aplican sus conocimientos de
la situación y los últimos informes para seleccionar rápidamente un CDA. El
comandante selecciona este CDA basado en una evaluación de la situación,
reconocimiento de los patrones involucrados y aplicando su intuición y
conocimiento táctico.

Los procesos de conducción de tropa se basan mayormente en toma de

decisiones intuitivas. Éstos están diseñados para ayudar a los jefes a aplicar el
sentido común para arribar rápidamente a un CDA, completar el plan y preparar
las operaciones.

La toma de decisiones intuitiva involucra solamente el comandante, o el

comandante puede incluir el estado mayor. Después que se toma la decisión, el
comandante imparte las instrucciones a los comandantes subordinados y el
estado mayor coordina lo que se debe hacer para apoyarla. Las órdenes
parciales (verbal o escrita) son el medio principal para hacer esto.

La toma de decisiones intuitiva reemplaza el análisis metódico por la

evaluación; ésta arriba a una solución satisfactoria en lugar de una óptima. Es
más rápido que la toma de decisiones analítica.

Sin embargo, sustituir las evaluaciones por un análisis detallado significa que
se descuidarían algunas discrepancias. Los comandantes usan la toma de
decisiones intuitiva cuando el tiempo es corto y los problemas son inmediatos.
Por lo general, ésta es apropiada durante la ejecución.

8
1.1.3 Integración de la toma de decisiones analíticas e intuitivas

En la práctica, los comandantes combinan la toma de decisiones analíticas e

intuitivas. Por ejemplo, si el comandante usa el PMTD para planear una
operación, el plan y los productos asociados proporcionan la base para la toma
de decisiones durante la ejecución. Al iniciarse las operaciones y reducirse el
tiempo para tomar decisiones, los comandante pueden emplear la toma de
decisiones intuitivas para ejercer el mando y control.

Las circunstancias que requieran de una decisión inmediata pueden

comprender que el comandante solo decida sobre un CDA y emita instrucciones
verbales. En otras situaciones, el comandante puede eliminar rápidamente las
opciones amigas y enemigas y concentrar los esfuerzos de planificación del
estado mayor en sincronizar un solo CDA amigo. Seguidamente el estado
mayor elabora una orden parcial para su ejecución.

Cada técnica de toma de decisiones tiene ventajas y desventajas (Ver Tabla

No.1). La selección depende principalmente de la experiencia del comandante y
el estado mayor, y cuánto tiempo e información hay disponible. Tomar más
tiempo para planificar, a menudo resulta en una mejor sincronización; sin
embargo, también significa menos tiempo para los subordinados planear y
prepararse, y más tiempo para el enemigo prepararse y actuar.

1.1.4 Minimización de riesgos

La incertidumbre y los riesgos son inherentes en las operaciones tácticas. La

planificación no pretende eliminar la incertidumbre y los riesgos, sino ofrecer un
marco que facilite la acción efectiva y enfocada ante los mismos. Un
comandante no puede ser exitoso sin la capacidad de reaccionar bajo
condiciones de incertidumbre mientras mantiene un equilibrio entre los diversos
riesgos y aprovechar las oportunidades.

9
 Tabla No.1
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
PROCESO ANALÍTICO - INTUITIVO
Toma de decisiones analítica Toma de decisiones de
reconocimiento
PMTD Decisiones de reconocimiento
Continúo de toma de decisiones
Ventajas
Análisis detallado de la situación y Velocidad de ejecución
múltiples CDA
Mayor coordinación y sincronización Más tiempo para tomar decisiones y
reaccionar

Desventajas
Consume mucho tiempo Reduce la coordinación y la
sincronización
Le da más tiempo al asesor para Puede pasar por alto factores
prepararse importantes que guíen a una mejor
OPCION
Fuente: FM 5-0 Operaciones

1.2 EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES

(PMTD)

El éxito de las operaciones militares descansa en los principios de

responsabilidad total y la aptitud para dar y aceptar órdenes por jefes militares
que piensen en términos de la misión e intención del comandante para
satisfacer los requerimientos para alcanzar los objetivos asignados a la unidad.
Este concepto sólo surte efecto si toda la cadena de mando comprende
cabalmente los principios doctrinarios y los procesos de análisis funcionales y
lógicos para examinar las posibilidades que encierra el campo de batalla.

10
 Los comandantes toman las decisiones y los oficiales de los estados y
planas mayores los ayudan a tomar y comunicar esas decisiones y velar porque
se ejecuten debidamente.

Para tomar decisiones correctas, el EM o plana mayor deben comprender el

proceso de toma de decisiones y las herramientas que intervienen en este
proceso. El Proceso Militar en la Toma de Decisiones (PMTD) es continuo,
dinámico y multidimensional; permite que se lleven a efecto simultáneamente
decisiones relativas a las operaciones vigentes así como la planificación y toma
de decisiones para las operaciones futuras.

La toma de decisiones es una combinación de la ciencia y el arte militar, la

toma de decisiones y el don de mando son dos de las funciones más
importantes del ejercicio del mando en combate; tomar decisiones efectivas y
oportunas es imprescindible para la eficacia del ejercicio del mando en
combate.

El ejercicio del mando es la parte del arte de la guerra dentro propia del
dominio del comandante; mientras que el ejercicio del control es la ciencia de la
guerra dentro de la esfera de acción del estado o plana mayor. El ejercicio del
mando incluye la apertura para recibir información, habilidades cognoscitivas
para procesar la ´ información, destrezas analíticas en el ámbito de plana mayor
y comando, formulación de conceptos de operaciones, selección de
oportunidades y terreno clave, prioridad de tareas, evaluación de riesgos, toma
de decisiones y asignación de funciones.

El comandante utiliza estos aspectos para liderar, dirigir y motivar a sus

tropas en el cumplimiento de la misión. El ejercicio del mando es un elemento
diferente y separado del control.

11
 El éxito de las operaciones militares descansa en los principios de
responsabilidad total y la aptitud para dar y aceptar órdenes por jefes militares
que piensen en términos de la misión e intención del comandante para
satisfacer los requerimientos para alcanzar los objetivos asignados a la unidad.
Este concepto sólo surte efecto si toda la cadena de mando comprende
cabalmente los principios doctrinarios y los procesos de análisis funcionales y
lógicos para examinar las posibilidades que encierra el campo de batalla.

La toma de decisiones es una combinación de la ciencia y el arte militar, la

toma de decisiones y el don de mando son dos de las funciones más
importantes del ejercicio del mando en combate; tomar decisiones efectivas y
oportunas es imprescindible para la eficacia del ejercicio del mando en
combate.

El control implica mantenerse informado sobre las diferentes situaciones,

identificar las variaciones de los cálculos iniciales, corregir las desviaciones de
la guía inicial, calcular los requerimientos, analizar e informar sobre el
desempeño de las unidades. El ejercicio del control se encuentra dentro del
campo de acción de los miembros del EM o plana mayor. A diferencia del
ejercicio del mando, el control es un proceso más empíRIFo.

Este manual no está orientado a un nivel específico de comando ya que el

Proceso Militar en la Toma de Decisiones es una herramienta que orienta en
forma general el proceso para obtener los productos necesarios que requiere el
comandante durante el desarrollo de las operaciones para tomar decisiones
oportunas, por lo tanto es aplicable a unidades de nivel táctico u operativo e
inclusive estratégico si se consideran los conceptos generales del proceso.

Dependerá del nivel de comando para determinar los productos que se

desean obtener y el detalle de los mismos en cada uno de los pasos del
proceso.

12
 Sobre este criterio, cuando a lo largo de este manual se emplee el término
“plana mayor, se referirá al organismo asesor del comandante, ya sea este a
nivel batallón (plana mayor), nivel brigada (estado mayor) o niveles superiores.

1.2.1 Concepto

El Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD), es un procedimiento

para la solución de problemas militares y sirve al comandante y a su plana
mayor como herramienta para el desarrollo de apreciaciones, planes y órdenes.
De manera general, el proceso inicia cuando se recibe una misión y tiene como
finalidad producir una orden o un plan.

1.3 Funciones del Comandante y del Estado o Plana Mayor

El comandante es responsable por la aplicación del proceso desde su inicio

hasta la elaboración de las órdenes, siendo este quien decide los
procedimientos a seguir para cada situación. El proceso de planificación queda
supeditado a la visualización del campo de batalla que tiene el comandante,
siendo responsable por planificar, preparar y ejecutar las operaciones.

En otras palabras, el comandante, desde el inicio del proceso hasta el final,

desempeña una función principal y su participación proporciona el abordaje y
dirección a sus oficiales del estado o plana mayor, no sin antes destacar, que
existen responsabilidades y decisiones que pertenecen únicamente al
comandante. La participación del comandante dentro del PMTD está sujeta al
tiempo disponible, su actitud personal y la experiencia del estado o plana
mayor. Mientras menor sea el tiempo disponible y menos experimentada sea el
estado o plana mayor, la participación del comandante será mayor

13
 Gráfico 1
El proceso militar para la toma de decisiones

Fuente: ST100-3

14
 Durante el PMTD, el comandante emplea a todos los miembros del estado o
plana mayor, con el fin de analizar el alcance completo de los probables y
posibles cursos de acción propios y enemigos para analizar y comparar las
capacidades propias con las del enemigo.

El esfuerzo del estado o plana mayor tiene como objetivo recopilar e integrar
la información que tenga concordancia tanto con la misión como con la doctrina
y proporcionar el asesoramiento adecuado que apoye al Comandante en la
elaboración de planes apropiados.

El segundo comandante dirige, coordina y supervisa el trabajo del estado o

plana mayor. Debido a que él supervisa todo el proceso, debe comprender
completamente la guía de planificación, además es quién asegura que el estado
o plana mayor tenga toda la información, él provee un lineamiento del tiempo
disponible, establece el lugar y la hora de las exposiciones y proporciona
cualquier otra instrucción.

En síntesis, tanto el comandante como el segundo comandante, ofrecen

asesoramiento y orientaciones formales e informales, al mismo tiempo que
guían al estado o plana mayor a través del PMTD. Esta interacción que
involucra a todos los miembros del estado o plana mayor ayuda a resolver
inquietudes durante el proceso.

Respecto a este punto, es importante señalar que el curso de acción (CDA)

seleccionado y su implementación en la orden de operaciones, está
directamente relacionado a la eficiencia con la cual el comandante y el estado o
plana mayor cumplieron cada una de las fases del proceso.

1.3.1 Función del reconocimiento en el PMTD

Lo más pronto posible durante el proceso de planificación, el comandante y el

estado o plana mayor despliegan recursos para el reconocimiento a fin de facilitar la
recopilación temprana de información.

15
 Sin embargo, estos recursos no se deberán enviar sin antes considerar como
mínimo los factores de planificación del reconocimiento considerados en el paso 9 del
análisis de la misión. El comandante y el estado o plana mayor analizan la información
recopilada e incorporan la misma dentro del proceso y se aseguran que el
reconocimiento sea continuo durante la planificación, preparación y ejecución de la
misión.

Puede ser que la información recopilada durante el reconocimiento de como

resultado la modificación o eliminación de planes o cursos de acción iniciales. Mientras
más temprano se pueda identificar la necesidad de modificar cierta información, más
fácil será poder incorporar y sincronizar esta información dentro del plan. Además, una
vez que el plan cambia, el comandante debe modificar su objetivo de reconocimiento a
fin de apoyar al nuevo plan.

Un reconocimiento eficaz de un comandante o una plana mayor puede ayudar

significativamente en el desarrollo de los cursos de acción. Un reconocimiento que se
ejecuta oportunamente puede servir para corroborar o rechazar las evaluaciones
iniciales del comandante y el estado o plana mayor. Asimismo, puede también permitir
un enfoque inmediato sobre un curso de acción específico, o eliminar cursos de acción
que el reconocimiento ha determinado ser poco prácticos.

El reconocimiento que se determina como parte fundamental del proceso puede ser
desarrollado sobre la carta o en el terreno. Cuando el comandante lleva a cabo un
reconocimiento con el estado o plana mayor, es importante que se determine los
beneficios del mismo y si estos beneficios están sobre los riesgos de ejecutar el
reconocimiento.

Durante las operaciones defensivas, el reconocimiento se lo puede realizar con

menor riesgo, mientras que durante las operaciones ofensivas el reconocimiento
envuelve mayor riesgo y puede no ser práctico, entonces el comandante y el estado o
plana mayor tendrán que depender de los recursos de reconocimiento que tienen
disponibles (fotografías, cartas topográficas, medios satelitales y otros).

16
1.3.2 Factores asociados a la Toma de Decisiones

Debido a que en todas las operaciones militares existe la incertidumbre, cada

decisión militar provoca cierto riesgo. Al delinear los planes, el comandante decide
cuanto riesgo aceptar. La Tabla No.2, ilustra varias técnicas disponibles para reducir el
riesgo asociado en una operación específica. La incorporación de las medidas de
reducción de riesgo aumenta la flexibilidad del plan durante la ejecución.

Tabla No.2
TÉCNICAS PARA REDUCIR EL RIESGO EN LAS OPERACIONES
Menos INFORMACIÓN/INTELIGENCIA Mas
RESULTA EN
Mas INCERTIDUMBRE Menos
Mas RIESGO PARA LA FUERZA Menos
LO QUE CONLLEVA AL COMANDANTE A
AJUSTAR SU
Mayor Esfuerzo de Reconocimiento Menor
Mayor TAMAÑO DE LA RESERVA Menor
Mas Información de seguridad Poca
Más Lento Velocidad de las operaciones Más Rápida
Pocos Operaciones simultáneas Más
Menos Precisión del ataque Más
Fuente: FM 5-0, p.1-16

Minimizar los riesgos no siempre significa aumentar los conocimientos sobre

el enemigo a costa del tiempo. Un plan flexible puede compensar parcialmente
por la falta de inteligencia. Otra forma de compensar por el aumento en el
riesgo es asignarle tiempo y recursos a los elementos subordinados para que
desarrollen la situación.

Una de las primeras decisiones que toman los comandantes cuando reciben
una misión nueva o cuando se topan con un cambio crítico en la situación, es
cuánto tiempo y esfuerzo dedicarle a la planificación. El ambiente de
incertidumbre de las operaciones militares significa que esta decisión siempre
conlleva cierto riesgo.

17
 Para apreciar cómo el tiempo y planificación se relacionan requiere se
requiere entender las diferencias y las compensaciones entre las operaciones
improvisadas y calculadas. Las diferencias principales son el enemigo y el
tiempo disponible para la planificación y preparación

La decisión para planear una operación improvisada o calculada se basa en

varios factores conflictivos. Estos incluyen los conocimientos actualizados que
tiene el comandante de la situación, y su evaluación de si tanto los recursos
(incluso el tiempo) como los medios disponibles para coordinar y sincronizarlos
pueden cumplir la misión. De no ser así, el comandante coma tiempo adicional
para planificar, preparar o traer fuerzas adicionales influir en el problema. Esta
decisión determina hasta que extensión la operación será improvisada o
calculada.

Los planificadores deben protegerse contra varios errores comunes. Por lo

general, estas equivocaciones son el resultado de una causa común; la falla, o
más a menudo de la denegación deliberada, de valorar la incertidumbre y la
ambigüedad de las operaciones militares. Señalar esto, no es una crítica de la
planificación sino de la planificación desatinada. Los comandantes reconocen
tanto los beneficios como los escollos de la planificación. Ellos se aseguran
que la planificación se lleva a cabo debidamente para evitarlos. Los
comandantes disciplinan el proceso de planificación y le enseñan a sus estados
mayores la relevancia del contenido del producto. Las equivocaciones comunes
incluyen:

 Planificar muy adelantado.

 Planificar con demasiados detalles.
 Usar la planificación como escritura guiones.
 Aplicar las técnicas de planificación en una forma inflexible.

18
 CAPÍTULO II
EJECUCIÓN DEL PROCESO MILITAR PARA LA
TOMA DE DECISIONES

2.1 Proceso militar para la Toma de Decisiones

Es conveniente describir el PMTD en términos de pasos; aun así, los planificadores

comparan el proceso con los requisitos actuales, establecen prioridades, y llevan a
cabo las tareas necesarias de una manera que produce los resultados deseados a
tiempo. El Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD) está compuesto por
siete (7) pasos interrelacionados. Cada paso, a su vez tiene su propio producto para
ser utilizado en el paso siguiente. Por lo tanto un error cometido anteriormente
repercutirá más tarde sobre los pasos posteriores.

Es importante considerar que a lo largo de todo el proceso en cada paso y en base

al tiempo, información y elementos disponibles posiblemente no se pueda desarrollar
alguna de las actividades que componen cada paso, por lo tanto dependerá de la
habilidad del estado o plana mayor y el comandante para poder adaptar el proceso a
las condiciones reales del campo de batalla.

Las apreciaciones en cada campo continuamente alimentan datos de entrada para

el PMTD. El comandante y cada miembro del estado o plana mayor hacen sus
apreciaciones, las mismas que son revisadas cuando nueva e importante información
es recibida o cuando existen cambios significativos en la situación.

Los cambios son conducidos no sólo durante el proceso de planificación sino

también durante la ejecución de la misión. (Ver Gráfico No.2 productos de Entrada –
Salida de la Plana/ Estado Mayor en el PMTD)

19
 Gráfico No 2
Productos de Entrada y Salida del estado o plana mayor en el PMTD

Entrada Salida
 Misión recibida por el
escalón superior o Recepción
deducido por el Estado de la misión
Mayor
 Orden del escalón  Resultados Iniciales del
superior, planes PICB PICB
 Apreciaciones del  Misión reestructurada
Estado Mayor Análisis
de la misión  Intención del Comdte.
 Guía del Comdte.
 Orden preparatoria
 Producto de Plana Mayor
 Intención del Comdte.  Movimientos esquema
preliminar
 Guía del Comdte. Desarrollo de los
 Apreciaciones de Plana Cursos de Acción
Mayor y productos CDA
 Cursos de Acción
enemigos (CDA)
 CDA del enemigo Análisis de los  Resultados Juego de
CDA Guerra
Juego de Guerra
 Enunciados y  Organización para el
esquemas de los CDA combate
 Misiones a las unidades
subordinadas
 RIFC
 Resultados Juego de Comparación de  Matriz de decisión
Guerra los CDA
 Criterio de comparación
 Matriz de decisión  CA aprobado
  Intención del Cmdte
Aprobación de
  Tipos de Orden
los CDA
  Tipo de ensayo
  Objetivos prioritarios
 CDA Aprobado Elaboración de
Ordenes

Fuente:

20
2.1 Recepción de la misión

El PMTD empieza con la recepción o la anticipación de una misión nueva.

Esto puede provenir de una orden expedida por la jefatura superior o derivarse
de una operación en progreso.

Por ejemplo, el comandante determina; basado en un cambio en las

disposiciones del enemigo, las ubicaciones de la fuerza amiga u otros factores
en el campo de batalla, que hay una oportunidad para cumplir la intención de la
jefatura superior por un medio diferente del concepto de operaciones original.
Cuando se identifica una misión nueva, los comandantes y los estados mayores
sincronizan varios procesos. Entre estos tenemos:

 Preparación de inteligencia del campo de batalla.

 El proceso de seguridad de las operaciones (Operaciones de
información).
 El proceso de engaño militar (Operaciones de información).
 El proceso de determinación de blancos (El proceso de determinación de
blancos).
 Minimización de riesgos.

El análisis a continuación muestra donde estos procesos proporcionan los

datos para el PMTD en general. Todos ellos se ejecutan al mismo tiempo.

Por ejemplo, el comandante determina; basado en un cambio en las

disposiciones del enemigo, las ubicaciones de la fuerza amiga u otros factores
en el campo de batalla, que hay una oportunidad para cumplir la intención de la
jefatura superior por un medio diferente del concepto de operaciones original.
Cuando se identifica una misión nueva, los comandantes y los estados mayores
ejecutan las acciones del proceso y producen los resultados ilustrados en la
Tabla No.3.

21
 Tabla No.3
RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
Entrada Proceso Producto
 Misión del cuartel general Alertar al  Guía inicial del comandante
superior o deducida por el Estado Mayor
comandante y el Estado
Mayor
 Plan del cuartel general Reunir los  Línea de tiempo
superior, ORDOP Y medios
ORDPREP
Actualizar las  Orden operacional inicial
apreciaciones ORDPREP
Efectuar la
evaluación
inicial

2..1.1 Alertar al estado mayor

Tan pronto como la unidad recibe una nueva misión, la sección de operación
pone en alerta al estado mayor sobre el requisito de planificación pendiente.
Los SOP (procedimiento operativo normal) de la unidad identifican quienes
participan en el análisis de la misión, quienes son los suplentes y donde se
deben reunir. Las unidades de apoyo y agregadas obtienen y repasan los
procedimientos operativos normales (SOP) para asegurarse que entienden sus
responsabilidades. Si el comandante quiere usar la planificación de
colaboración, se les debe notificar a los participantes de las unidades
subordinadas.

2.1.2 Reunir los medios

El estado mayor se prepara para el análisis de la misión reuniendo todos los

medios necesarios para ejecutarlo. Estos medios incluye, pero no están
limitados a:

22
 La orden o el plan y las gráficas operacionales del cuartel general superior
(Cuando sea posible, cada sección de estado mayor recibe una copia de la
orden o plan básico, organización de tarea, sus anexos funcionales y una copia
de las gráficas operacionales del cuartel general superior).

 Mapa del AO.

 Los SOP de la unidad y de la jefatura superior.
 Los manuales de campaña apropiados (Términos y gráficas
operacionales).
 Apreciación de estado mayor actualizada.
 Otros materiales y productos necesarios.

Las secciones del estado mayor deben desarrollar una lista de requisitos
para cada tipo de misión.

2.1.3 Actualizar las apreciaciones del estado mayor

Mientras se reúnen los medios necesarios para la planificación, cada sección

de estado mayor empieza a actualizar su apreciación, especialmente el estado
de las unidades amigas y los recursos. Mientras esta tarea aparece al principio
del PMTD, el desarrollo y la actualización de la apreciación de estado mayor es
una acción continua durante el proceso de operaciones.

Durante la planificación, los miembros del estado mayor vigilan, le dan

seguimiento, y en forma agresiva buscan información de importancia para su
área funcional. Ellos evalúan como esta información afecta la elaboración del
CDA y cualesquier recomendaciones que hagan. Una vez aprobado el plan, los
oficiales de estado mayor continúan verificando la situación y actualizan sus
apreciaciones. Ellos le prestan atención especial a cómo la información o los
eventos nuevos afectan a las recomendaciones y evaluaciones hechas durante
la apreciación inicial

23
2.1.4 Efectuar la evaluación inicial

El comandante y el estado mayor efectúan una evaluación inicial rápida.

Esta evaluación incluye la determinación de:

 El tiempo disponible desde el recibimiento de la misión hasta su

ejecución.
 El tiempo necesario para planificar y prepararse para la misión, tanto
para la jefatura como para las unidades subordinadas.
 Los productos actuales de IPB disponibles.
 La apreciación de estado mayor vigente y las que necesitan ser
actualizadas.
 El tiempo que se necesita para ubicar los elementos importantes, incluso
los puntos de mando y control (C2), para la próxima operación.
 La experiencia, cohesión y nivel de descanso o tensión del estado
mayor.

La apreciación está diseñada para optimizar el uso del tiempo por el

comando, mientras ahorra tiempo para que los comandantes subordinados
planeen y se preparen para las operaciones.

Un producto extremadamente importante de esta evaluación es la línea de

tiempo operacional inicial. Esta línea de tiempo incluye la asignación del tiempo
disponible para la planificación, preparación y ejecución de la operación. El
comandante y el estado mayor equilibran el deseo por la planificación detallada
contra el tiempo disponible para planificar y prepararse. Por lo general, los
comandantes le asignan un mínimo de dos tercios del tiempo disponible a las
unidades para su planificación y preparación. Esto le deja un tercio del tiempo al
comandante y su estado mayor para hacer sus propios planes (refiérase al
capítulo 1). La línea de tiempo operacional se perfecciona durante el análisis de
la misión y se actualiza continuamente.

24
 La Tabla 4 ilustra una línea de tiempo de planificación genéRIFa para una
división. Esta demuestra cuanto tiempo se le puede dedicar a cada paso del
PMTD, basado en el tiempo entre el recibimiento de la misión y la ejecución.
Este ejemplo de línea de tiempo está basado en la regla de un tercio/dos
tercios, y usa los siguientes porcentajes para determinar la cantidad de tiempo
dedicada a cada paso:

 Análisis de la misión 30%

 Desarrollo de CDA 20%
 Análisis/comparación/decisión del CDA 30%
 Producción de las órdenes 20%

TABLA 4.
LÍNEA DE TIEMPO DE PLANIFICACIÓN GENÉRIFA PARA UNA DIVISIÓN
Tiempo disponible antes de la ejecución
8 hrs. 24 hrs. 48 hrs. 72 hrs. 96 hrs.
Tiempo R Tiempo R Tiempo R Tiempo R Tiempo R
para + para + para + para + para +
Análisis de la misión
0:45 0:45 2:24 2:24 4:48 4:48 7:12 7:12 9:36 9:36
Elaboración del CDA 0:30 1:15 1:36 4:00 3:12 8:00 4:48 12:00 6:24 16:00
Análisis/
comparación/ 0:45 2:00 2:24 6:24 4:48 12:48 7:12 19:12 9:36 25:36
decisión del CDA
Producción de
órdenes 0:30 2:30 1:36 8:00 3:12 16:00 4:48 24:00 6:24 32:00
Tiempo total
empleado 2:30 8:00 16:00 24:00 32:00

La letra “R” en la Tabla 3 representa la hora del recibimiento de la misión.

Todos los tiempos de R+ representan la hora en que se debe completar la
acción. Por ejemplo, dadas 48 horas para planificar y prepararse para una
misión, el análisis de la misión se debe completar para las 4 horas y 48 minutos
de haberse recibido la misión. Los Procedimientos Operativos Normales (PON)
de la unidad deben de contener las líneas de tiempo de planificación genéRIFas
para ayudar a quienes toman las decisiones a desarrollar la línea de
planificación de estado mayor. Las líneas de tiempo genéRIFas sirven como
guías y se reconcilian conforme al METT-TC.

25
2.1.5 Expedir la guía inicial

Una vez se ha asignado el tiempo, el comandante determina si usar el PMTD

completo o uno abreviado. El tiempo, más que otro factor, determina cuan
detallado el estado mayor puede planificar. Entonces el comandante expide la
guía inicial (no se debe confundir con el análisis de la misión tarea 15 – Expedir
la guía de planificación del comandante). Aunque breve, la guía inicial incluye:

 La línea de tiempo operacional inicial.

 Cómo abreviar el PMTD, de ser necesario (refiérase a los párrafos 3-201
a 3-205).
 La coordinación necesaria para la ejecución, incluso los oficiales de
enlace que han de enviarse.
 Hora en que ha de empezar la vigilancia y el reconocimiento inicial.
 Movimiento autorizado (incluso la ubicación de los puntos del sistema de
C2).
 Tareas de estado mayor adicionales
 Las horas y ubicaciones para la planificación de colaboración (si se
desea).

2.1.6 Expedir la orden preparatoria inicial

La última tarea en el recibimiento de la misión es expedir la WARNO a las

unidades subordinadas y apoyadas. Estas órdenes incluyen como mínimo:

 El tipo de operación.
 La ubicación general de la operación.
 La línea de tiempo operacional inicial.
 El inicio de cualquier reconocimiento o vigilancia.
 El inicio de cualquier movimiento.

26
 Cualesquier sesiones de planificación de colaboración ordenadas por el
comandante.

27
 CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA MISIÓN

Un análisis de la misión minucioso es extremadamente importante. Tanto el

proceso como los productos del análisis de la misión ayudan a los comandantes
a ultimar su noción de la situación. Una noción de la situación precisa les
permite visualizar mejor la operación. El análisis de la misión consiste en 17
tareas, no necesariamente sucesivas (Tabla No,5).
Tabla No 5
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Entrada Proceso Producto
Plan u orden de la Analizar la orden de la Presentación del análisis
jefatura superior jefatura superior de la misión

IPB de la jefatura Efectuar el IPB inicial IPB inicial

superior
Apreciaciones de estado Determinar las tareas del SITTEMP del MCOO
mayor actualizadas enemigo
específicas, implícitas y
esenciales
HVT
Guía inicial del Reexaminar los recursos Reenunciado de la
comandante disponibles misión
Determinar las Intención inicial del
restRIFciones comandante

Identificar los factores y Guía de planificación del

las suposiciones comandante
importantes
Evaluar los riesgos Orden preparatoria

Determinar los IR y los Actualizar las líneas de

PIR, RIF RIF iniciales tiempo operacionales
Determinar el plan inicial Redactar el enunciado
de ISR de la misión de la unidad
Hacer la presentación
del análisis de la misión
Aprobar el enunciado de
la misión de la unidad

Redactar la intención
28
 inicial del comandante
Expedir las guías de
planificación del
comandante
Expedir la orden
preparatoria
Reexaminar los factores
y las suposiciones
Fuente:
.

Además del análisis de la misión de estado mayor, los comandantes hacen

su propio análisis de la misión. Esto les da una imagen de referencia para
evaluar el trabajo del estado mayor y formar su visualización. El estado mayor
usa apreciaciones continuas para registrar las evaluaciones y demás
información. La anticipación, la preparación previa y un estado mayor
capacitado son las claves para un análisis de la misión oportuno.

3.1 Analizar la orden del cuartel general superior

Los comandantes y los estados mayores analizan minuciosamente la orden

del cuartel general superior para establecer donde se ajusta la misión de la
unidad en las misiones de los cuarteles generales y contiguos.

La meta de ellos es determinar cómo sus unidades, por tarea y propósito,

contribuye a la misión, a la intención del comandante y el concepto de las
operaciones del cuartel general superior. Además, determinan como sus
misiones y las de las unidades vecinas contribuyen para lograr la intención del
comandante. El comandante y el estado mayor buscan la forma de entender
cabalmente:

 El cuartel general:
 La intención del comandante
 La misión
 Los recursos disponibles

29
  El área de operaciones
 El concepto de las operaciones
 La línea de tiempo de las operaciones
 Las misiones de las unidades vecinas (incluyendo el frente y la
retaguardia) de apoyo y apoyadas, y sus relaciones con el plan de la
jefatura superior.
 El AO de la unidad
 Sus misiones en el contexto de y con relación a la misión de la jefatura
superior y la intención del comandante.

La planificación paralela y de colaboración con el cuartel general facilita esta

tarea.

Cuando el estado mayor malinterpreta la misión, la intención del comandante

o la guía del cuartel general superior, se pierde tiempo. Si el estado mayor está
confundido con la orden o la guía del cuartel general superior, debe buscar
inmediatamente la clarificación. Los oficiales de enlace que están familiarizados
con el plan de la jefatura superior pueden estar ayudando y participando en la
planificación. Los estados mayores pueden también solicitar referencias para
clarificar u obtener información adicional de una unidad sobre la cual ellos no
tienen autoridad de asignar tareas, tales como las unidades vecinas.

3.2 EFECTUAR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL

CAMPO DE BATALLA INICIAL

El IPB es un proceso sistemático y continuo para analizar el clima, el terreno

y las amenazas, y sus efectos sobre la misión, las fuerzas amigas en un área
geográfica específica, (PICB).

Este es esencial para la apreciación de estado mayor, la determinación de

blancos, el reconocimiento, la vigilancia y la toma de decisiones. La IPB ofrece
30
las bases para la recopilación de inteligencia y el desarrollo y análisis del CDA
amigo. El IPB empieza durante el análisis de la misión, se refina durante el
resto del PMTD y continúa durante la preparación y ejecución de las
operaciones. El consiste en los cuatro pasos ilustrados en la Tabla No.6

Tabla No 6
Pasos de IPB
Paso 1 Definir el ambiente del campo de batalla
Paso 2 Describir los efectos del campo de batalla
Paso 3 Evaluar la amenaza
Paso 4 Determinar la amenaza a los CDA
.
a) Definir el ambiente del campo de batalla. La definición del ambiente
del campo de batalla incluye identificar las características que influyen en
las operaciones amigas y la amenaza. Esto ayuda a determinar el área
de interés e identifica las brechas en la inteligencia.

b) Describir los efectos del campo de batalla. La descripción de los

efectos del campo de batalla incluye la evaluación de todos los aspectos
del ambiente. Esto incluye los efectos del terreno, el clima y las
consideraciones civiles en el AO. La descripción de los efectos del
campo de batalla identifica las restRIFciones sobre CDA amigos
probables y puede revelar tareas implícitas. Además, identifica las
oportunidades que presenta el ambiente del campo de batalla, tales
como las avenidas de aproximación y áreas de enfrentamiento. El estado
mayor integra esta información en su apreciación de estado mayor de los
CDA amigos probables.

c) Evaluar al enemigo. La evaluación del enemigo incluye un análisis de

la inteligencia actual para determinar cómo los adversarios,
generalmente, se organizan para el combate y como proceder con las

31
 operaciones bajo circunstancias similares. Este paso resulta en una
plantilla doctrinal que ilustra cómo opera el enemigo cuando los efectos
del ambiente no lo restringen. Conocer las capacidades y las
vulnerabilidades del enemigo le permite al comandante y al estado mayor
hacer suposiciones sobre las relativas capacidades de las fuerzas
amigas.

d) Determinar los cursos de acción del enemigo. Usando los resultados

de los pasos anteriores y los efectos del ambiente operacional, el oficial
de inteligencia determina los posibles CDA del enemigo y los ubica en el
orden que probablemente sean adoptados. Estos se expresan como
plantillas situacionales (SITEMP). Las SITEMP incluyen todos los
multiplicadores de combate que puede usar el enemigo. Estas se
preparan antes de la presentación del análisis de la misión (cuando se le
presentan al comandante los CDA probables del enemigo). Durante el
análisis de los CDA, el oficial de inteligencia desarrolla y somete a juego
de guerra estos CDA del enemigo.

e) Preparar los productos de inteligencia del campo de batalla. La IPB

se empieza durante el análisis de la misión, pero no se completa. Los
productos de IPB iniciales incluyen el calco modificado de obstáculos
combinados (MCOO) y las SITEMP del enemigo. Además, el IPB
identifica las brechas en inteligencia que el comandante usa para
establecer los requerimientos prioritarios de inteligencia (PIR). Estos se
incorpora en el plan inicial de ISR (determinar el plan inicial de ISR, del
análisis de la misión).

Con la ayuda del estado mayor, el oficial de inteligencia desarrolla plantillas

de eventos de las SITEMP. Las plantillas de eventos no son necesarias para la
orientación del análisis de la misión; sin embargo, éstas no se deben preparar

32
antes de la elaboración del CDA. Las plantillas de eventos ayudan a identificar
donde pueden ocurrir actividades específicas del enemigo.

Además, la IPB empieza a identificar los blancos de alto valor como parte del
proceso de determinación de blancos. El proceso de determinación de blancos
se ejecuta conjuntamente con el PMTD (Tácticas, técnicas y procedimientos
para el proceso de determinación de blancos).

3.3 Determinar las tareas específicas, implícitas y esenciales

El estado mayor analiza la orden del cuartel general superior y la guía del
comandante superior inmediato para determinar las tareas específicas e
implícitas. (Una tarea es un evento definida claramente y mensurable cumplida
por personas y organizaciones. Las tareas son actividades específicas que
contribuyen al cumplimiento de las misiones circunscritas o de otros requisitos
(Capacitación de la fuerza). Del estado mayor determina las tareas esenciales
de la lista de tareas específicas e implícitas.

Las tareas específicas son aquellas asignadas específicamente a una unidad

por su jefatura superior. Los párrafos 2 y 3 de la orden o el plan de la jefatura
superior ponen de manifiesto las tareas específicas. Las tareas de apoyo de
combate (AC) y apoyo de servicio de combate (ASC) pueden incluirse en los
párrafos 4 y 5. Las tareas específicas se pueden enumerar en los anexos y
calcos. Éstas se pueden asignar también verbalmente durante las sesiones de
planificación de colaboración o en guías de la jefatura superior.

Las tareas implícitas son tareas que se deben llevar a cabo para cumplir la
misión, pero no aparecen en la orden de la jefatura superior. Las tareas
implícitas se derivan de un análisis detallado de la orden de la jefatura superior,
la situación, los CDA del enemigo y el terreno. El análisis de la presente

33
ubicación de la unidad en relación con su AO futura, también puede revelar
tareas implícitas que se deben ejecutar para cumplir las tareas específicas.
Adicionalmente, los requisitos del análisis doctrinal para cada tarea específica
pueden revelar tareas implícitas. Solamente se deben retener tareas implícitas
que requieren asignación de recursos.

Las tareas esenciales son aquellas que se deben ejecutar para cumplir la
misión. Una vez los miembros del estado mayor han identificado las tareas
específicas e implícitas, se aseguran que entiende los requisitos de cada tarea.
Luego determinan la tarea o tareas que se deben ejecutar con éxito para la
aprobación por el comandante. Las tareas esenciales se incorporan en el
enunciado de la misión de la unidad.

3.4 Reexaminar los recursos disponibles

El comandante y el estado mayor examinan los suplementos y las omisiones

a la actual organización de tarea, a las relaciones de apoyo y la categoría
(capacidades y limitaciones actuales) de todas las unidades. Ellos consideran
las relaciones entre las tareas esenciales, específicas e implícitas, y entre éstas
y los recursos disponibles.

De este análisis, ellos determinan si tienen los recursos necesarios para

cumplir todas las tareas. Si hay escasez, ellos identifican los recursos
adicionales necesarios para el éxito de la misión. El estado mayor identifica
también, cualesquier discrepancias con la organización de tarea normal y se las
presenta al comandante para su consideración cuando elabora su guía de
planificación. Un análisis más detallado de los recursos disponibles se da
durante la elaboración del CDA.
3.5 Determinar las limitaciones

34
 Normalmente, un comandante superior les impone limitaciones a los
comandantes subordinados. Las limitaciones son restRIFciones impuestas
sobre el comando por un comando superior. Éstos dictan una acción o inacción,
restringiendo de esa manera la libertad de acción que tiene un comandante
subordinado para hacer planes. Las limitaciones pueden tomar la forma de un
requisito para hacer algo (por ejemplo, mantener una reserva de una compañía)
o la prohibición de una acción (por ejemplo, no hacer reconocimientos al frente
de la línea fase Bravo antes de la hora H).

El comandante y el estado mayor deben identificar y entender estas

limitaciones. Normalmente, éstas aparecen en el esquema de maniobra, el
concepto de las operaciones o en las instrucciones de coordinación. Los anexos
a las órdenes también incluyen limitaciones. El calco de la operación, por
ejemplo, puede contener una línea de fuego restringido o una línea de fuego
prohibido. Las limitaciones también se pueden expedir verbalmente o en las
Ordenes Preparatorias (ORDPRE).

3.6 Identificar los hechos y las suposiciones importantes.

El estado mayor recopila dos categorías de información acerca de las tareas

asignadas, hechos y suposiciones. Los hechos son afirmaciones de datos
conocidos acerca de la situación, incluyendo las disposiciones del enemigo y
amigas, las tropas disponibles, los efectivos de la unidad y la listeza del equipo.
Una suposición es una teoría de una situación actual o una hipótesis de un
curso de actividades futuras, se asume que cualquiera de los dos o ambos son
cierto en la ausencia de una prueba positiva, necesaria para capacitar al
comandante en el proceso de planificación para completar la apreciación de la
situación y tomar una decisión sobre el curso de acción, aprovechando la
visualización del comandante en lugar de la apreciación de la situación). Para
determinar las suposiciones los planificadores:
 Enumeran todas las suposiciones recibidas de la jefatura superior.

35
  Ponen de manifiesto las condiciones sobre las cuales el comandante no
tiene control, pero que son relevantes al plan.
 Enumeran las condiciones que dejarían sin efecto el plan o su concepto
de operaciones.

Una suposición es apropiada si satisface las pruebas de validez y necesidad.

Validez significa que es probable que la suposición sea verídica. Eliminando
posibles problemas, como el clima o CDA probables del enemigo, produce una
suposición sin validez. Necesidad es si la suposición es esencial para la
planificación. Si la planificación puede continuar sin la suposición, ésta no es
necesaria y se debe descartar.

Las suposiciones se deben remplazar con hechos lo más pronto posible. El

estado mayor identifica la información necesaria para convertir las suposiciones
en hechos y presentarlas a la agencia apropiada como requisitos de
información (Mando y control). Si el comandante necesita la información para
tomar una decisión, él puede designar el requisito de información como
información esencial requerida por el comandante (RIF). Los requisitos de
información sobre el enemigo y el ambiente se le presentan al oficial de
inteligencia. El oficial de inteligencia los incorpora en la información del plan de
ISR inicial.

3.7 Evaluar los riesgos

La minimización de riesgos es el proceso de identificar, evaluar y controlar

los riesgos que surgen de los factores operacionales, y tomar decisiones que
compensan el costo del riesgo con los beneficios de la misión (FM 5-19,
Minimización de riesgo). La minimización de riesgo consiste en cinco pasos
que se llevan a cabo durante todo el proceso de las operaciones (Ver Tabla 7).

Tabla No.7

36
 MINIMIZACIÓN DE RIESGOS Y EL PMTD
Paso 3 –
Paso 1 – Paso 2 – Desarrollar los Paso 4 – Paso 5 –
Identificar Evaluar controles y tomar Implementar Supervisar
los los decisiones sobre los controles y evaluar
peligros peligros los riesgos
Recibimiento de la misión X
Análisis de la misión X X
Desarrollo de CDA X X X
Análisis de CDA X X X
Comparación de CDA X
Aprobación de CDA X
Producción de órdenes X
*Preparación X X
*Ejecución X X
*No es parte de PMTD

El riesgo se caracteriza tanto por la probabilidad como la severidad de la

posible pérdida que puede resultar por la presencia de un adversario o una
condición peligrosa. Durante las operaciones, el comandante y el estado mayor
evalúan dos clases de riesgos:

 El riesgo táctico es una situación que tiene que ver con los peligros que
existen debido a la presencia, ya sea de un enemigo o un adversario (FM
5-19, Minimización de riesgo).

 El riesgo accidental incluye todas las consideraciones de riesgo

operacional aparte del riesgo táctico. Este incluye el riesgo a la fuerza
amiga. Además, incluye los riesgos que presentan una operación para la
población civil, al igual que el impacto de una operación en el ambiente
(Minimización de riesgo).

Los pasos 1 y 2 del proceso de minimización de riesgo constituyen la

estimación de los riesgos. En el paso 1, el comandante y el estado mayor
identifican los peligros que pueden encontrar durante la misión.
En el paso 2, determinan el impacto directo de cada peligro en la operación.
La estimación de los riesgos enriquece la noción de la situación y contribuye a
completar la guía de planificación.

37
 Los comandantes y los estados mayores evalúan el riesgo cuantas veces
identifiquen los peligros, no obstante el tipo: ellos no esperan hasta un punto
establecido en el ciclo. El oficial de operaciones tiene la responsabilidad
general al nivel de estado mayor de la estimación de riesgos. Otras secciones
de estado mayor supervisan la estimación de riesgos para los peligros dentro
de sus áreas funcionales.

3.8 Determinar los requisitos de información y los RPI, RIF,

RIF iniciales

Un aspecto extremadamente importante del análisis de la misión es

determinar qué información es necesaria para dirigir (planificar, preparar,
ejecutar y evaluar) satisfactoriamente la operación. Los requisitos de
información (RI) son todos los elementos de información que precisa el
comandante y su estado mayor para la ejecución satisfactoria de las
operaciones, esto es, todos los elementos necesarios para enfocar los factores
de METT-TC (FM 6-0, Mando y control).

El estado mayor desarrolla la IR durante el análisis de la misión. Algunos IR

son tan importantes para el comandante y el estado mayor que se denominan
requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI) o requisitos de información de la
fuerza amiga (RIFA).

 Los requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI) son aquellos

requerimientos de inteligencia para los cuales el comandante tiene una
prioridad anticipada y establecida en su tarea de planificación y toma de
decisión (JP 1-02).
 Loa requisitos de información de la fuerza (RIFA) amiga son datos que el
comandante y el estado mayor necesitan sobre las fuerzas disponibles
para la operación (FM 6-0, Mando y control). Los RIF consisten en
información sobre la misión, las tropas disponibles y el tiempo disponible
(para las fuerzas amigas).

38
 El comandante canaliza el procesamiento de la información expresando
claramente cual información es más importante, la información esencial
requerida por el comandante (IERC). La información esencial requerida por el
comandante son elementos de información que afectan directamente la toma de
decisión y dictan la ejecución exitosa de las operaciones militares (FM 3-0).

Los comandantes usan la IERC para concentrar la recopilación de

información para concentrar su visualización y la toma de decisiones. Los
comandantes pueden seleccionar sus IERC de los RPI y RIF recomendados por
el estado mayor, o pueden deducir sus propias IERC basado en su
visualización.

El IERC tiene que ver con la información que los comandantes necesitan
para tomar decisiones. Por lo tanto, ambos están limitados en cantidad y
cambio al ir progresando la operación. El IERC inicial desarrollado durante el
análisis de la misión, normalmente se concentra en las decisiones que el
comandante toma para enfocar la planificación y seleccionar el CDA óptimo.

Una vez un comandante selecciona un CDA, la IERC cambia a información

que el comandante necesita para tomar decisiones durante la ejecución. Los
comandantes especifican el RIF para dejarle saber al estado mayor y a los
subordinados que información él considera esencial para tomar decisiones.
Mientras menos sea la IERC, mejor el estado mayor puede concentrar sus
esfuerzos y asignar los escasos recursos en la recopilación.

3.9 Determinar el plan inicial de inteligencia, vigilancia y

reconocimiento

Basado en el IPB, RIP y RIF iniciales, el estado mayor, principalmente el

oficial de inteligencia, identifica los vacíos de inteligencia.

39
 Basándose en los recursos disponibles de vigilancia y reconocimiento y en
los datos proporcionados por el oficial de inteligencia, el oficial de operaciones
prepara el plan inicial de PIR. El plan inicial de PIR. debe contener como
mínimo:

 Las AO para los recursos de vigilancia y reconocimiento.

 Un enunciado de la misión.
 Las cláusulas de comunicaciones, logística y apoyo de fuego.
 La organización de tarea.
 El objetivo de reconocimiento (refiérase al FM 3-90).
 Los RIF, PIR e IR.
 La hora en línea de partida (LD) o la línea de contacto.
 Las áreas de interés designadas (NAI)
 Las rutas hacia el AO, y las instrucciones para el pasaje de líneas.
 Las medidas de coordinación del apoyo de fuego y las medidas de
control del espacio aéreo.
 Las cláusulas para la evacuación médica.

Los recursos de vigilancia y reconocimiento se asignan y envían lo más

pronto posible. El anexo o plan inicial de ISR pone en marcha la vigilancia y el
reconocimiento. Este se puede expedir como parte de la ORDPREP o puede
tomar la forma de una ORDOP separada (refiérase al Apéndice G para los
formatos del anexo de la ORDPREP, la ORDOP y el ISR). Ha medida que hay
más información disponible, ésta se incorpora en un anexo de ISR completo de
la ORDOP de la fuerza.

A medida que las fuentes de PIR. llenan las brechas o cambia la RIF, se
actualizan las tareas de PIR. El oficial de operaciones hace esto con las
órdenes fragmentarias (ORDFRAG).

40
3.10 Actualizar las líneas de tiempo operacionales

A medida que se presenta más información, el comandante y el estado

mayor perfecciona su plan inicial para usar el tiempo disponible. Ellos comparan
el tiempo que se necesita para cumplir las tareas esenciales conforme a la línea
de tiempo operacional de la jefatura superior, para asegurarse que la misión se
puede completar en el tiempo asignado.

Además, ellos comparan la línea de tiempo operacional con la línea de

tiempo del enemigo desarrollada durante la IPB. De aquí ellos determinan las
oportunidades para el aprovechamiento o los momentos cuando los eventos del
enemigo presentan un peligro para la unidad.

El comandante y el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo perfeccionan

también la línea de tiempo de la planificación del estado mayor. La línea de
tiempo corregida incluye:

 El asunto, la hora y la ubicación de las presentaciones que quiere el

comandante.
 Las horas de las sesiones de planificación de colaboración y el medio
que se va a utilizar para llevarla a cabo.
 Las horas, las ubicaciones y los tipos de prácticas.

Los comandantes maximizan el tiempo de planificación disponible para las

unidades subordinadas enviando ORDPREP a medida que se van
desarrollando los detalles del plan. Además, ellos emplean a los oficiales de
enlace para supervisar los cambios en las jefaturas superiores y adyacentes.

41
3.11 Redactar el enunciado de la misión de la unidad

El jefe de estado mayor/oficial ejecutivo o el oficial de operaciones prepara

un enunciado de la misión para la unidad basado en el análisis de la misión. El
enunciado de la misión contiene los cinco elementos asociados con cada
operación:

 Quién llevará a cabo la operación.

 Cuáles son las tareas esenciales
 Cuándo va a empezar la operación.
 Dónde va a ocurrir la operación (AO, objetivos y coordenadas de
cuadriculas).
 Por qué (con qué propósito) la fuerza va a continuar la operación.

El qué y por qué del enunciado de la misión no son la misma cosa. Ambos
son necesarios. El qué es un efecto (por ejemplo, contener, destruir aislar) que
normalmente es mensurable y se expresa como una tarea de misión táctica. El
porqué del enunciado de la misión establece la razón o el propósito de la
misión. El enunciado de la misión incluye cualesquier misión por órdenes
específicas. Las misiones de estar preparado se incluyen en el concepto de las
operaciones (Apéndice G).

Muchas de las palabras y términos usados para describir el qué y el porqué

del enunciado de la misión no tienen una connotación especial más allá de su
significado común en el idioma inglés. Sin embargo, tanto el comandante como
los subordinados deben tener una noción común de qué y por qué de la
operación. Sin embargo, los comandantes no están limitados a las
misiones/lista de tareas o el MTP de las unidades. Los comandantes describen
el qué y el porqué de una misión usando palabras que todos los interesados
puedan entender.

42
3.12 Hacer la presentación del análisis de la misión

Si el tiempo lo permite, el estado mayor le da una orientación al comandante

sobre su análisis de la misión usando el siguiente esquema:

 La Misión y la intención del comandante superior y de la jefatura superior

inmediata.
 La misión, la intención del comandante, el concepto de las operaciones y
el plan de engaño militar o los objetivos de engaño de la jefatura a un
nivel superior.
 La revisión de la guía inicial del comandante.
 Los productos iniciales de la IPB, incluyendo el MCOO y los SITEMP.
 Los hechos pertinentes y las suposiciones.
 Las tareas específicas, implícitas y esenciales.
 Las limitaciones.
 Las fuerzas disponibles.
 La estimación de riesgo inicial.
 La RIF inicial recomendado
 Las líneas de tiempo recomendadas
 El reenunciado de la misión recomendado
 Las sesiones de planificación de colaboración recomendadas.

La presentación del análisis de la misión se les da tanto al comandante como

al estado mayor. Si es conveniente, los comandantes subordinados pueden
participar ya sea en persona o por conferencia televisada (VTC). A menudo,
esta es la única ocasión en que todo el estado mayor está presente y la única
oportunidad para asegurarse que todos sus miembros parten de un punto de
referencia común.

43
 La presentación se concentra en las conclusiones relevantes a las que se ha
llegado como resultado del análisis de la misión. Este no es una presentación
sobre la listeza ni la información recopilada. Es una orientación para la toma de
decisiones que resulta en la aprobación del reenunciado de la misión, la
intención del comandante y la guía de planificación del comandante (refiérase a
las tareas del análisis de la misión 13, 14 y 15). Los miembros del Estado Mayor
presentan solamente la información pertinente que el comandante necesita para
desarrollar la noción de la situación y formular la guía de planificación.

Una orientación del análisis global de la misión ayuda al comandante, el

Estado Mayor y a los subordinados a desarrollar una noción compartida sobre
los requerimientos de la próxima operación.

3.13 Aprobar el enunciado de la misión de la unidad

Inmediatamente después de la orientación sobre el análisis de la misión, el

comandante aprueba una misión reenunciada. Este puede ser el enunciado de
la misión recomendado por el estado mayor, una versión modificada de la
recomendación del estado mayor o una que el comandante ha desarrollado
personalmente. Una vez aprobada la misión reenunciada se convierte en la
misión de la unidad.

3.14 Redactar la intención inicial del comandante

La intención del comandante se concentra en la planificación y le ofrece al

comandante los medios para controlar indirectamente los elementos
subordinados durante la ejecución (Mando y control). Los subordinados a dos
escalones inferiores deben entenderla y recordarla. En la ausencia de órdenes,
la intención del comandante, junto con el enunciado de la misión, conducen a
los subordinados hacia el logro de la misión.

44
 Cuando se presentan las oportunidades, los subordinados usan la intención
del comandante para decidir si aprovecharlas o no y cómo hacerlo. Por lo tanto,
es crucial ser breve y claro al escribirla. La intención del comandante puede ser
narrativa o en pequeños elementos gráficos; éste no debe ser de más de cinco
oraciones.

3.15 Expedir las guías de planificación del comandante

Los comandantes desarrollan la guía de planificación de su visualización. La

guía de planificación puede ser general o detallada, conforme las
circunstancias.

No obstante, ésta debe transmitirle al estado mayor la esencia de la

visualización del comandante. Luego de aprobar el enunciado de la misión de la
unidad y de expedir sus intenciones, los comandantes le proporcionan al estado
mayor (y a los subordinados en un ambiente de colaboración) con suficiente
guías adicionales (incluyendo las decisiones preliminares) para enfocar al
estado mayor y los eventos de planificación subordinadas, e iniciar las acciones
de preparación, tal como el movimiento.

La guía de planificación del comandante enfoca el desarrollo, el análisis y la

comparación del CDA. Los comandantes identifican la operación decisiva y
como ellos ven las operaciones de configuración y de sostenimiento en apoyo
de la misma, aunque éstas no estén completamente desarrolladas. Los
comandantes explican como ellos visualizan el orden de las fuerzas para la
operación decisiva, los efectos que ellos ven que producirá la operación
decisiva y como estos efectos conducirán al logro de la misión. Los elementos
de diseño operacional, tales como el ritmo deseado o si la operación consistirá
o no de acciones simultáneas o consecutivas, ayuda a transmitir la visualización
del comandante.

45
 La guía de planificación específica es esencial para el desarrollo y análisis
del CDA. Los comandantes enfocan el tiempo y la concentración del estado
mayor estableciendo las opciones de planificación que ellos quieren o no
considerar. La guía de planificación del comandante se enfoca en las tareas
esenciales. Esta recalca en términos generales cuándo, dónde y cómo el
comandante se propone concentrar la potencia de combate para cumplir la
misión dentro de la intención del comandante superior.

La guía de planificación del comandante incluye prioridades para todos los

sistemas operativos del campo de batalla (BOS) (refiérase al Apéndice D). Éste
establece como los comandantes visualizan sus acciones dentro de la
organización del campo de batalla.

La medida de detalle en la guía de planificación depende del tiempo

disponible, el nivel de pericia del estado mayor y la flexibilidad permitida por el
comandante superior. La guía amplia y general ofrece latitudes máximas; ésta
le permite a un estado mayor competente desarrollar opciones flexibles y
efectivas. Bajo las condiciones de tiempo limitado, la guía de planificación es
más específica y autoritativa. Mientras más detallada es la guía de planificación,
más rápido el estado mayor puede completar el plan. Sin embargo, el enfoque
resultante aumenta el riesgo de pasar por alto o no revisar suficientemente
cosas que pueden afectar la ejecución.

La guía de planificación del comandante puede ser escrita o verbal. Esta se

distribuye en todo el comando para asegurarse que todos tienen conocimiento.
La guía del comandante tratar como un mínimo lo siguiente:

 La operación decisiva.
 Los CDA específicos que se van a considerar o no, tanto amigos como
enemigos, y la prioridad para tratar con éstos.
 La RIF inicial.

46
  La guía de vigilancia y reconocimiento.
 El riesgo.
 El engaño militar.
 Los fuegos.
 La movilidad y contramovilidad.
 Las medidas de seguridad.
 El plan de tiempo.
 El tipo de orden que se va a expedir.
 Las sesiones de planificación de colaboración que van a tener lugar.
 Los movimientos para iniciar (incluso los puntos de mando control).
 El tipo de práctica que se va a llevar a cabo.
 Las prioridades adicionales para los elementos de CS y CSS.
 Cualquier otra información que el comandante quiere que el estado
mayor considere.

3.16 Expedir la orden preparatoria

Inmediatamente después que el comandante da la guía de planificación. El

estado mayor le envía a las unidades subordinadas y de apoyo una WARNO
que contenga, como un mínimo:

 El enunciado aprobado de la misión de la unidad.

 Los cambios a la organización de tarea.
 Los elementos anexados/independientes.
 La intención del comandante.
 El AO de la unidad (calco, croquis o cualquier otro tipo de descripción.
 La RIF, los PIR y los RIF.
 La guía sobre el riesgo.
 Las instrucciones de vigilancia y reconocimiento
 Las instrucciones para el movimiento inicial.

47
  Las medidas de seguridad.
 La guía para el engaño militar.
 La guía de movilidad y contramovilidad.
 Las prioridades específicas.
 La línea de tiempo operacional actualizada.
 La guía sobre los eventos de colaboración y las prácticas.

3.17 Reexaminar los hechos y las suposiciones

Durante el resto del PMTD, el comandante y el estado mayor revisan

periódicamente los hechos y las suposiciones. Nuevos hechos pueden alterar
los requisitos y exigir un nuevo análisis de la misión.

Las suposiciones pueden convertirse en hechos o resultar sin validez.

Cuántas veces cambien los factores o las suposiciones, el comandante y el
estado mayor evalúan el impacto de estos cambios en el plan y hacen los
ajustes necesarios, incluso cambian la RIF, si es necesario.

48
 CAPITULO IV
DESARROLLO DEL CURSO DE ACCIÓN (CDA)

4.1 Requisitos para el desarrollo de los CDA

Después de recibir el reenunciado de la misión, la intención del comandante

y la guía de planificación del comandante, el estado mayor desarrolla los CDA
para que el comandante los apruebe. La participación directa del comandante
en la elaboración del CDA aumenta en gran medida en la producción de cursos
de acciones completos y flexibles dentro del tiempo disponible.

Los estados mayores que formulan los CDA se aseguran que cada uno
satisface estos estándares eliminatorios:

 Apropiado. Un CDA debe cumplir la misión y obedecer la guía de

planificación del comandante. Sin embargo, los comandantes pueden
modificar su guía de planificación en cualquier momento. Cuando esto
sucede, el estado mayor registra y coordina la nueva guía y reevalúa
cada CDA para asegurarse que este cumple con el cambio.
 Factible. La unidad debe ser capaz de cumplir la misión dentro del
tiempo, el espacio y los recursos disponibles.
 Aceptable. La ventaja operacional que se gana ejecutando el CDA debe
justificar el costo en recursos, especialmente en bajas. Esta evaluación
es en gran parte subjetiva.
 Distinto. Cada CDA debe variar de modo significativo de los demás. El
criterio es en gran parte subjetivo. Las diferencias críticas incluye
diversidades en:
 El uso de las reservas.
 La organización de tarea.
 La coordinación (día y noche).

49
  El esquema de maniobra.
 Completo. Un CDA debe mostrar como:
 La operación decisiva cumple la misión.
 Las operaciones de configuración crean y preservan las condiciones
para el éxito de la operación decisiva.
 Las operaciones de sostenimiento permiten las operaciones de
configuración y decisivas.

Un buen curso de acción ubica la fuerza para operaciones futuras y permite

la flexibilidad para hacer frente a los eventos imprevistos durante la ejecución.
Además, le da a los subordinados la latitud máxima para tomar la iniciativa. Los
seis pasos de la elaboración del CDA aparecen en la columna de proceso de la
Tabla No.8. Durante la elaboración del CDA, el comandante y el estado mayor
continúan la evaluación del riesgo, concentrándose en la identificación y
evaluación de los peligros al logro de la misión; ellos incorporan medidas de
control para reducirlos en los CDA. El estado mayor continúa revisando los
productos de la IPB, poniendo énfasis en las plantillas de eventos.
Tabla No.8
ELABORACIÓN DEL CDA
Entrada Proceso Producto
Reenunciado de la Analizar la potencia de Apreciaciones
misión combate relativa actualizadas del estado
mayor
Intención del Generar opciones Presentación del
comandante iniciales de las fuerzas
Guía de planificación del Disponer el orden de Concepto inicial de
comandante calcos del CDA operaciones
Apreciación y productos Enunciados y orden de
del estado mayor batalla
Desarrollar el concepto Guía del comandante
CDA del enemigo corregida
(plantillas de eventos) Asignar la jefatura
Desarrollar el enunciado
y los calcos del CDA

50
3.2 Analizar la potencia de combate relativa

La potencia de combate es el total de los medios de la fuerza destructiva y

perturbadora que una unidad/formación militar puede emplear contra el
oponente en un momento dado (JP 1-02). Es la habilidad de comando para
luchar. Los comandantes combinan los elementos de potencia de combate,
maniobra, potencia de fuego, liderazgo, protección e información, para afrontar
los requerimientos que cambian constantemente y derrotar al enemigo. Los
comandantes integran y aplican los efectos de estos elementos, junto con el
CSS, contra el enemigo. Su objetivo es generar una potencia de combate
abrumadora en el punto decisivo para cumplir la misión al más bajo costo.

Es difícil analizar la potencia de combate; ésta requiere de la aplicación tanto

del arte como de la ciencia militar. El análisis relativo de la potencia de combate
implica la evaluación de factores sustanciales (tales como, el equipo, los
sistemas de armas y las unidades) y factores intangibles (tales como, el estado
de ánimo y los niveles de adiestramiento). Además, considera los factores de
METT-TC que afectan directa o indirectamente el resultado probable de una
operación. Aunque se usan algunas relaciones numéRIFas, el análisis de la
potencia de combate relativa no es la correlación matemática de cómputo de las
fuerzas que dicta la doctrina soviética; más bien es una apreciación que
incorpora los factores tanto objetivo como subjetivo. La comparación de las
fortalezas y las debilidades más importantes de cada fuerza en términos de
potencia de combate, le da al planificador un entendimiento de:

 Las capacidades de las fuerzas amigas aplicables a la operación.

 Los tipos de operaciones posibles desde las perspectivas de tanto de las
fuerzas amigas y como del enemigo.
 Cómo y dónde puede ser vulnerable el enemigo.
 Cómo y dónde son vulnerables las fuerzas amigas.
 Los recursos adicionales que puede requerir la ejecución de la misión.

51
  Cómo asignar los recursos existentes.

El análisis de la potencia de combate relativa incluye determinar la

proporción de la fuerza y comparar las fortalezas y las debilidades de la fuerza
enemiga y del enemigo. El propósito de este análisis es lograr un
entendimiento en el tipo de operación posible tanto para las fuerzas amigas
como enemigas. Durante este paso, el estado mayor considera como estos
factores en conjunto afectan la fuerza amiga y enemiga. En el paso 3, ellos
llevan a cabo un análisis para cada tarea o actividad principal en un CDA dado.

Los planificadores empiezan analizando la potencia de combate relativa

haciendo una evaluación preliminar de las proporciones de la fuerza. En los
niveles de cuerpo de ejército y de división, los planificadores calculan las
proporciones de las fuerzas entre las unidades de combate a dos niveles
inferiores.

Por ejemplo, los planificadores de la división comparan todos los tipos de

batallones de combate; los planificadores del cuerpo de ejército comparan las
brigadas amigas con los regimientos enemigos. En los niveles de brigada y de
batallón, los planificadores podrían estudiar detalladamente, el personal y las
armas de cada bando. Dependiendo de los recursos de personal, el tiempo
disponible y la información conocida sobre el enemigo, los planificadores
pueden llevar a cabo un cálculo detallado de las proporciones de la fuerza. El
Análisis de inteligencia contiene factores y datos de planificación detallados
para calcular las proporciones de la fuerza.

Los planificadores no desarrollan y recomiendan CDA basándose solamente

en las proporciones matemáticas de la fuerza. Mientras que las relaciones
numéRIFas son útiles, las proporciones de la fuerza no incluyen el ambiente y
los factores humanos de la guerra.

52
 Muchas veces, los factores humanos son más importantes que la cantidad
de tanques u obuses. Por lo tanto, la determinación de la potencia de combate
relativa incluye la evaluación de factores intangibles como las fRIFciones o la
voluntad y las intenciones del enemigo.

Después de calcular las proporciones de la fuerza, el estado mayor analiza

los aspectos intangibles de la potencia de combate. Una técnica para este
análisis es comparando las fortalezas de las fuerzas amigas contra las
debilidades del enemigo y viceversa, para cada elemento de potencia de
combate (refiérase a la Tabla 3-9).

Al comparar las fortalezas de la fuerza amiga contra las debilidades del

enemigo, los planificadores deducen las vulnerabilidades de cada fuerza, que
se pueden aprovechar o que se necesitarían proteger. Estas inferencias
pueden ayudar a los planificadores a formarse una mejor idea de los puntos de
decisión probables y del empleo eficaz de la fuerza.

Tabla 9.
EJEMPLO DEL ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DE POTENCIA DE
COMBATE
Elementos de Ventaja
Fortalezas/debilidades Fortalezas/debilidades
potencia de Amiga Enemiga
del enemigo de la fuerza amiga
combate
Maniobra
Potencia de
fuego
Protección
Liderazgo
Información

Los planificadores combinan la proporción numéricas de la fuerza con los

resultados del análisis de los intangibles para determinar la potencia de
combate relativa de las fuerzas amigas y enemigas.

53
 Ellos determinan que tipo de operaciones son factibles comparando la
proporción de la fuerza con las proporciones históricas mínimas de planificación
para las misiones de combate consideradas (ver tabla 10) y calculan hasta qué
grado los factores intangible afectan la potencia de combate relativa. Si, en la
estimación del estado mayor, la potencia de combate relativa de la fuerza
alcanza los efectos de la proporción histórica mínima de planificación, la misión
es factible.

TABLA 10
PROPORCIONES HISTÓRICAS MÍNIMAS DE PLANIFICACIÓN

Misión amiga Posición Amiga : enemiga

Retardar 1:6
Defender Preparada o fortificada 1:3
Defender Improvisada 1 : 2,5
Atacar Preparada o fortificada 3:1
Atacar Improvisada 2,5 : 1
Contraatacar Flanco 1:1

En las misiones caracterizadas por las operaciones de estabilidad u

operaciones de apoyo, a menudo el estado mayor determina la potencia de
“combate” relativa comparando los recursos disponibles con las tareas
asignadas. Esto permite formarse una idea de las opciones que hay disponibles
y si se necesitan más recursos. En tales operaciones, podrían predominar los
elementos de maniobra, la potencia de fuego no letal, el liderazgo y la
información.

3.3 Generar opciones

Basado en la guía del comandante y los resultados del paso 1, el estado

mayor propone opciones para los CDA. Un buen CDA puede derrotar todos los
CDA factibles del enemigo. En un ambiente completamente libre, la meta es
desarrollar varios CDA posible.

54
 Dado que rara vez hay tiempo suficiente para hacer esto, los comandantes a
menudo limitan las opciones en la guía del comandante. Las opciones se
concentran en los CDA del enemigo dispuestas en su posible orden de
adopción.

La técnica preferida para proponer opciones es produciendo una gran

cantidad de ideas (torbellino de ideas). Esto requiere de tiempo, imaginación y
creatividad, pero produce la gama más amplia de opciones. El estado mayor
permanece imparcial y receptivo al evaluar las opciones propuestas. Los
miembros del estado mayor identifican rápidamente los CDA que no son
factibles debido a los factores en sus áreas funcionales. Además, ellos deciden
rápidamente si un CDA se puede modificar para cumplir los requisitos o si se
debe eliminar inmediatamente. Los miembros del estado mayor que identifican
la información que podría afectar otras áreas funcionales lo comparten
inmediatamente. Esto elimina la pérdida de tiempo y esfuerzo.

Al establecer los CDA, los miembros del estado mayor determinan los
requisitos doctrinales para cada tipo de operación que se está considerando,
incluyendo las tareas doctrinales para las unidades subordinadas. Por ejemplo,
un franqueo planificado requiere de una fuerza de franqueo, una fuerza de
apoyo y una fuerza de asalto. Además, el estado mayor considera las
posibilidades creadas por las fuerzas agregadas. Por ejemplo, una brigada de
infantería ligera agregada a una división blindada podría dar cabida para un
asalto aéreo

Para desarrollar las opciones, el estado mayor empieza con la operación

decisiva identificada en la guía de planificación del comandante. La operación
decisiva debe ajustarse dentro del concepto de operaciones de la jefatura
superior. El estado mayor determina el propósito de la operación decisiva (si no
ha sido establecido por el comandante) y considera las maneras de concentrar
los efectos de la potencia de combate abrumadora para lograrlo.

55
 El propósito de la operación decisiva se relaciona directamente con el logro
de la misión de la unidad. Cuando se ejecuta, la operación decisiva se convierte
en el esfuerzo principal.

Seguidamente, el estado mayor considera las operaciones de configuración.

El estado mayor establece un propósito para cada operación de configuración
vinculada con la creación o preservación de una condición para el éxito de la
operación decisiva. Las operaciones de configuración pueden ocurrir antes,
junto con o después de la operación decisiva. Una operación de configuración
se puede señalar como el esfuerzo principal si se lleva a cabo antes o después
de la operación decisiva.

3.3.1 Ejemplo de operaciones de configuración

 Acciones de economía de fuerza.

 Operaciones de seguridad.
 Acciones diseñadas para limitarle al enemigo la libertad de acción.
 Acciones para negarle al enemigo la habilidad para concentrarse.
 Ataques diseñados para inmovilizar las fuerzas enemigas.
 Destrucción de las capacidades del enemigo.
 Operaciones de información (incluso el engaño militar).
 Acciones de la fuerza de cobertura.

Además, el estado mayor determina las operaciones de sostenimiento

necesarias para crear y mantener la potencia de combate necesaria para la
operación decisiva y las operaciones de configuración. Después de elaborar la
organización básica del campo de batalla para un CDA dado, el estado mayor
determina las tareas esenciales para cada operación decisiva, de configuración
y de sostenimiento.

56
 Una vez los miembros del estado mayor han explorado cada posibilidades
del CDA, ellos examinan cada una para determinar si satisface los estándares
eliminatorios descritos anteriormente. Ellos cambian, agregan o eliminan los
CDA conforme sea adecuado. Los estados mayores evitan el peligro común de
presentar un buen CDA de entre varios CDA “desechables”. A menudo, los
comandantes combinan los CDA o mueven elementos convenientes de uno a
otro.

3.4 Disponer el orden de batalla de las fuerzas iniciales

Para determinar las fuerzas necesarias para cumplir con la misión y

proporcionar una base para el esquema de maniobra, los planificadores
consideran:

 La intención de la jefatura superior y el concepto de operaciones.

 El enunciado de la misión de la unidad y la intención y guía de
planificación del comandante
 Las vías de aproximación aérea y terrestre.
 Tantos CDA del enemigo como el tiempo lo permita, empezando con el
más probable e incluyendo el más peligroso.

Seguidamente, los planificadores determinan la potencia de combate

necesaria para cumplir cada tarea, empezando con la operación decisiva y
continuando hasta el final de las operaciones de configuración. Ellos siguen un
procedimiento similar al del paso 1.

Usando como punto de partida las proporciones históricas mínimas de

planificación ilustradas en la Figura 3-10, los planificadores determinan la
combinación de los recursos tangibles e intangibles necesarios para cumplir
cada tarea.

57
 Por ejemplo, históricamente los defensores tienen un 50 por ciento de
probabilidades de derrotar una fuerza enemiga aproximadamente tres veces el
equivalente de sus fuerzas. En consecuencia, como punto de partida, los
comandantes pueden defender en cada avenida de aproximación con más o
menos una proporción de fuerzas de 1: 3. Como quiera, los defensores tienen
muchas ventajas; por ejemplo, amplio uso de la cobertura y encubrimiento,
selección del terreno en el cual combatir, las armas están apuntadas para
mayor efectividad, opción de disparar primero y el uso de obstáculos.

Los planificadores determinan si estos recursos intangibles aumentan o no la

potencia de combate relativa de la unidad a la cual le ha sido asignada la tarea,
hasta el punto que sobrepasas la proporción de planificación históricas para la
tarea. De no ser así, los planificadores determinan como reforzar la unidad. La
potencia de combate relativa es solamente una herramienta de planificación
para establecer los CDA. Ésta no puede predecir los resultados del combate
actual.

Lo siguiente que los planificadores determinan es el propuesto límite

avanzado del área de combate (LAAC) (en la defensa) o una línea de partida
(en la ofensiva). En el caso de una AO no continua, los planificadores
consideran las AO para las unidades subordinadas. El análisis del terreno
inicial del oficial de inteligencia le da validez a la selección o ayuda a determinar
un cambio recomendado. De ser necesario, los planificadores resuelven de
común acuerdo cualesquier cambios con la jefatura superior.

Luego los planificadores consideran las operaciones de engaño militar

(Operaciones de información). Puesto que los aspectos de la operación de
engaño militar podrían influir en la disposición de la unidad, los planificadores
consideran los elementos importantes de las operaciones de engaño militar
antes de desarrollar cualquier CDA.

58
 A continuación los planificadores preparan el orden de batalla inicial de las
fuerzas amigas, empezando con la operación decisiva y continuando a través
de todas las operaciones de configuración y sostenimiento. Normalmente, los
planificadores organizan las fuerzas terrestres hasta dos niveles inferiores. La
disposición inicial se concentra en las unidades genéricas de maniobra terrestre
indiferentemente del tipo específico o la organización de tarea, y luego
considera todos los factores intangibles correspondientes.

Por ejemplo, al nivel de cuerpo de ejército, los planificadores organizan las

brigadas genéricas formadas por tres batallones. Durante este paso, los
planificadores no asigna misiones a las unidades dispuestas en el orden de
batalla; ellos solamente consideran que fuerzas se necesitan para cumplir la
misión.

La disposición inicial identifica el total de unidades necesarias e identifica los

posibles métodos para tratar con el enemigo. Si la cantidad dispuesto es menos
que la cantidad disponible, las unidades adicionales se incluyen en una reserva
común para ser usadas durante el concepto de desarrollo de las operaciones
(paso 4).

Si la cantidad de unidades dispuestas en el orden de batalla es mayor que la

cantidad disponible y no se puede contrabalancear la diferencia con factores
intangibles, el estado mayor determina si el CDA es factible o no.

Entre las Formas de compensar por las deficiencias, se incluye solicitar

recursos adicionales, aceptar el riesgo en esa porción del AO ejecutando en
serie sucesivas las tareas necesarias para el CDA en lugar de
simultáneamente.

59
3.5 Desarrollar el concepto inicial de operaciones

El concepto de operaciones describe como las fuerzas dispuestas en el

orden de batalla cumplirán la misión dentro de la intención del comandante.
Este expresa brevemente el “cómo de la visualización del comandante y rige el
diseño de los planes o anexos de apoyo. El concepto de las operaciones
resume las contribuciones de todos los BOS y las operaciones de información
(IO). El estado mayor desarrolla un concepto de operaciones para cada CDA.

Idealmente, las operaciones decisivas, de configuración y de sostenimiento

ocurren al mismo tiempo. Las operaciones simultáneas le permiten al
comandante tomar rápidamente y retener la iniciativa. En cambio, requieren de
potencia de combate abrumadora a lo ancho del AO. Si la disposición inicial del
orden de batalla de las fuerzas muestra una deficiencia en la potencia de
combate, los planificadores recomiendan planificar la operación en etapas.
Cuando se recomienda si las operaciones deben ser simultáneas o en
secuencia los planificadores consideran:

 La destreza y el tamaño del adversario

 El tamaño del AO.
 El alcance operacional.
 El apoyo conjunto disponible.
 El alcance de la misión.

La consideración de mayor importancia es el éxito de la operación decisiva,

la cual debe tener suficiente potencia de combate para ganar decisivamente. Si
esa potencia de combate no la hay disponible, los planificadores elaboran el
CDA basado en lograr la máxima acción simultánea posible dentro de cada
fase.

60
 Los planificadores desarrollan un concepto de operaciones perfeccionando la
disposición inicial del orden de la fuerza. Para hacer esto, ellos usan medidas
de control gráficas para coordinar la operación y mostrar la relación una a otra
entre las fuerzas amigas, el enemigo y el terreno. Durante este paso, los tipos
de unidad se convierten de genéricos a específicos, tales como, blindada,
infantería ligera e infantería mecanizada. El concepto de las operaciones
incluye:

 El propósito de la operación.
 Un enunciado de donde el comandante aceptará el riesgo táctico.
 La identificación de los eventos y las transiciones amigas decisivas entre
las fases (si la operación es en fase).
 La designación de la operación decisiva, junto con su área y propósito.
 La designación de las operaciones de configuración, junto con otras
tareas y propósitos, conjuntamente con la forma en que apoyan la
operación decisiva.
 La designación de las operaciones de sostenimiento, junto con sus
tareas y propósitos, conjuntamente con la forma en que apoyan la
operación decisiva y las operaciones de configuración.
 La designación de la reserva, incluyendo su ubicación, composición,
tarea y propósito.
 Las operaciones de ISR.
 Las operaciones de seguridad.
 La identificación de las opciones de maniobra que puedan desarrollar
durante una operación.
 La ubicación de las áreas de empeño u objetivos de ataque y de
contraataque.
 La asignación de las AO subordinadas.
 Los conceptos de fuegos.
 El concepto de apoyo de las IP, incluso el engaño militar.

61
  Las formaciones o las disposiciones prescritas, cuando sea necesario.
 Las prioridades para cada sistema operativo del campo de batalla.
 La integración de los efectos de obstáculos con la maniobra y los fuegos.
 Las consideraciones de los efectos de las armas de destrucción en masa
(ADM) sobre la fuerza.

Los planificadores seleccionan las medidas de control (gráficas) para

controlar las unidades subordinadas durante las operaciones. Ellos basan
estas medidas de control en la disposición del orden de las fuerzas y en el
concepto de las operaciones.

Las medidas de control clarifican las responsabilidades y ayudan a los

comandantes a sincronizar la potencia de combate en los puntos decisivos
mientras minimizan el riesgo de fratricidio Todas las medidas de control
imponen ciertas restricciones en los comandantes subordinados. El estado
mayor recomienda las medidas de control mínimas necesarias para controlar la
operación. Hacer esto les permite la mayor libertad de acción posible a los
subordinados.

Las medidas de control no deben dividir las avenidas de aproximación o el

terreno clave. Los planificadores dejan espacio en los flancos de cada avenida
de aproximación para permitir la maniobra y los fuegos. Para concentrar los
efectos de la potencia de combate, el AO designada para la operación de
combate puede ser más estrecha que las otras AO.

Los planificadores pueden establecer líneas de fase para dar inicio a la

ejecución de las ramas y secuelas. Cuando desarrollan el concepto de las
operaciones, los planificadores usan cualesquier fuerzas que quedan de la
disposición inicial del orden de batalla para sopesar la operación decisiva, la
fortaleza de la reserva o un aumento en las operaciones de ISR.

62
3.6 Asignar la jefatura

Después de determinar el concepto de las operaciones, los planificadores

crean una organización de tarea asignándole jefaturas a las agrupaciones de
fuerzas (refiérase al Apéndice F). Ellos consideran los tipos de unidades que
serán asignadas a las jefaturas y la extensión de su control. Comúnmente, una
jefatura controla por lo menos dos unidades de maniobra subordinadas, pero no
más de cinco. Si los planificadores necesitan control adicional, ellos toman nota
de este déficit y lo resuelven más tarde. La organización de tarea toma en
cuenta toda la organización del campo de batalla. Además se responsabiliza de
los requisitos especiales de mando y control para las operaciones tales como el
pasaje de líneas, el cruce de ríos o el asalto aéreo.

3.7 Desarrollar el enunciado del CDA y los bosquejos

El oficial de operaciones prepara un enunciado del CDA y un bosquejo de

apoyo para cada CDA. El enunciado del CDA describe claramente como la
unidad cumplirá la misión y explica el concepto de las operaciones. Este se
redacta en términos de la organización del campo de batalla e incluye la misión
y el estado final.

El bosquejo facilita una figura de los aspectos de maniobra del concepto de

operaciones. Conjuntamente, el enunciado y el bosquejo abarcan el quién
(organización de tarea genérica, qué (las tareas), cuándo, dónde, cómo y por
qué (el propósito) para cada unidad subordinada. Este manifiesta cualesquier
peligros significativo integral para las fuerza y donde pueden ocurrir. El
comandante toma las decisiones sobre la aceptación de riesgos durante la
aprobación del CDA. La Figura 3-11 da un ejemplo del enunciado del CDA para
una división mecanizada que lleva a cabo una operación lineal continua.

63
 Como mínimo, el bosquejo del CDA incluye la disposición en orden de batalla
de las fuerzas genéricas y las medidas de control, tales como:

 Los límites de la unidad y de la unidad subordinada.

 Las formaciones de movimiento de la unidad (pero no las formaciones de
la unidad subordinada).
 La FEBA, LD o LC y las líneas de fase usadas.
 Gráficas de reconocimiento y seguridad.
 Los ejes de avance aéreo y terrestre.
 Las áreas de reunión, las posiciones de batalla, los puntos fuertes, las
áreas de empeño y los objetivos.
 Las medidas de control de obstáculos y las gráficas de la misión táctica.
 Las medidas de coordinación de apoyo de fuego.
 La designación de las operaciones decisivas y las operaciones de
configuración.
 La ubicación de los puestos de mando y los puntos cruciales de los
sistemas de información (INFOSYS).
 Las ubicaciones conocidas o en plantillas.

Los planificadores pueden incluir características (tales como, ciudades, ríos y

carreteras) para ayudar a los usuarios a orientarse. El bosquejo se puede
construir usando cualquier medio que sirva para difundir la información. Lo que
representa es más importante que su configuración. (Ver anexos)
Sesión de información sobre el curso de acción

Después de establecer los CDA, el estado mayor se los resume al

comandante. Una sesión de colaboración puede facilitarles la planificación a
los subordinados. La orientación sobre el CDA incluye:

 Una IPB actualizada

 Los posibles CDA del enemigo (plantillas del hecho).
64
  El enunciado de la misión de la unidad.
 La intención del comandante y del comandante superior.
 Enunciados y bosquejos del CDA
 La razón fundamental para cada CDA, incluyendo:
a) Las consideraciones que puedan afectar los CDA.
b) Las conclusiones derivadas del análisis de la potencia de combate
relativa.
c) La razón por la cual las unidades están dispuestas en el orden de batalla
ilustrado en el bosquejo.
d) La razón que usó el estado mayor para seleccionar las medidas de
control.
e) Los hechos y suposiciones actualizadas

Después de recibir la orientación, el comandante imparte guías adicionales.

Si se rechazan todos los CDA, el estado mayor empieza nuevamente. Si uno o
más de los CDA son aceptados, los miembros del estado mayor empiezan el
análisis del CDA. El comandante puede formular un nuevo CDA.

65
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DEL CURSO DE ACCIÓN
(JUEGO DE GUERRA)

El análisis del CDA le permite al estado mayor sincronizar los BOS para cada
CDA e identificar cuál CDA cumple mejor la misión. Esto ayuda al comandante
y al estado mayor a:

 Determinar cómo maximizar los efectos de la potencia de combate

mientras se protegen las fuerzas amigas y se minimiza el daño colateral.
 Desarrollar una visualización lo más idéntica posible al campo de batalla.
 Anticipar los eventos del campo de batalla.
 Determinar las condiciones y los recursos necesarios para la victoria.
 Determinar cuándo y dónde aplicar las capacidades de la fuerza.
 Concentrar la IPB en las fortalezas y debilidades del enemigo, y el
estado final deseado.
 Identificar la coordinación necesaria para producir resultados
coordinados
 Determinar el CDA más flexible

El análisis del CDA (juego de guerra) es un proceso disciplinado. Éste

incluye las reglas y los pasos que ayudan a los comandantes y estados
mayores a visualizar el flujo de la batalla (Ver Tabla 12). El proceso considera
las disposiciones de las fuerzas amigas, las fortalezas y las debilidades; los
recursos del enemigo y los CDA probables y las características del AO.

Este se basa en alto grado en un entendimiento de la doctrina, la situación

táctica y la experiencia. El juego de guerra se concentra en la atención que
presta el estado mayor a cada fase de la operación en una secuencia lógica. Es
un proceso repetitivo de acción, reacción y contrareacción.

66
 El juego de guerra estimula las ideas, resalta las tareas críticas, y ofrece
conocimientos que de lo contrario no hubieran sido descubiertos. Éste es un
paso crítico en el PMTD y se le debe asignar más tiempo que a cualquier otro
paso. El comandante o el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo determinan
cuanto tiempo hay disponible para el juego de guerra y se asegura que se sigue
la línea de tiempo.

Tabla 12
ANÁLISIS DEL CDA (JUEGO DE GUERRA)

Entrada Proceso Producto

Apreciación del estado Reunir las herramientas El resultado del juego de
mayor guerra incluye
IPB (los CDA del Especificar todas las El concepto de las
enemigo) fuerzas amigas operaciones
Enunciado y bosquejo Enumerar las La matriz de
del CDA suposiciones sincronización
Apoyar el CDA desde la Enumerar los eventos El calco de las
perspectiva de cada cruciales conocidos y los operaciones
área funcional del puntos de decisión
estado mayor
Determinar las normas La plantilla sustentadora
de evaluación de la decisión
Seleccionar el método
de juego de guerra
Seleccionar un método La organización de tarea
para anotar y mostrar los
resultados
Someter la batalla al Los RIF actualizados
juego de guerra y
evaluar los resultados

Durante el juego de guerra, el estado mayor toma cada CDA y empieza a

desarrollar un plan detallado, mientras determina sus puntos fuertes y puntos
débiles. El juego de guerra pone a prueba y mejora los CDA. El comandante y
el estado mayor (y los comandantes y estados mayores subordinados si el
juego de guerra se va a llevar a cabo conjuntamente) pueden cambiar un CDA
existente o establecer un CDA nuevo tras identificar eventos, tareas, requisitos
o problemas imprevistos.

67
4.1 Reglas generales de juego de guerra

Los juegos de guerra necesitan:

 Mantenerse objetivo, no permitir la influencia de la personalidad o la

percepción de “lo que quiere el comandante”. Evitar defender un CDA
simplemente por haberlo desarrollado personalmente.
 Registrar exactamente las ventajas y desventajas de cada CDA a
medidas que surgen.
 Evaluar continuamente la factibilidad, aceptabilidad y adecuación de
cada CDA. Si un CDA no pasa una de estas pruebas, debe ser
rechazado.
 Evitar arribar a conclusiones prematuras y reunir los datos que apoyan
las conclusiones.
 Evitar comparar un CDA con otro durante el juego de guerra. Esto ocurre
durante la comparación de CDA.

4.2 Responsabilidades del juego de guerra

El jefe de estado mayor/oficial ejecutivo es responsable de coordinar las

acciones del estado mayor durante el juego de guerra. Él es el controlador
imparcial del proceso, se asegura que el estado mayor acata la línea de tiempo
y cumple los objetivos de la sesión de juego de guerra. En un ambiente donde
el tiempo es limitado, él se asegura que como mínimo, la operación decisiva es
sometida a juego de guerra. Los miembros del estado mayor tienen las
siguientes responsabilidades durante el juego de guerra.

a) Oficial de personal. El oficial de personal (G1/S1) hace un aprecio y

estimación de las posibles bajas personales en combate y determina
como el CSS va a proveer el apoyo de personal durante las operaciones.

68
b) Oficial de inteligencia. El oficial de inteligencia (G2/S2) hace el papel
del comandante enemigo. Él desarrolla los puntos de decisión críticos en
relación con los CDA de las fuerzas amigas, hace un aprecio y
estimación de las reacciones del enemigo a las acciones de las fuerzas
amigas y hace un aprecio y estimación de las bajas del enemigo.
Cuando hay más miembros en la sección de inteligencia del estado
mayor, el oficial de inteligencia asigna diferentes responsabilidades a los
miembros individuales del estado mayor dentro de la sección para la
conducción del juego de guerra (tales como, el comandante enemigo, el
oficial de inteligencia de las fuerzas amigas y el registrador enemigo). El
oficial de inteligencia recoge los resultados de cada acción y
contrareacción del enemigo y las fortalezas y vulnerabilidades de las
fuerzas amigas y del enemigo. Al tratar de ganar el juego de guerra para
el enemigo, el oficial de inteligencia se asegura que el estado mayor
aborda las reacciones de las fuerzas amigas para cada CDA enemigo.
Para las fuerzas amigas, el oficial de inteligencia:

 Identifica los IR.

 Perfecciona la plantilla de eventos, incluyendo las áreas de interés
designadas (NAI) que apoyan los puntos de decisión.
 Perfecciona la matriz de eventos con los puntos de decisión
correspondientes, las áreas de interés señaladas (TAI) y los HVT.
 Perfecciona las plantillas de situación.
 Participa en las reuniones de selección de blancos y selecciona los
blancos lucrativos identificados en la IPB.

a) Oficial de operaciones. Normalmente, el oficial de operaciones (G3/S3)

selecciona la técnica para el juego de guerra y asume el papel del oficial
de las fuerzas amigas. El oficial de operaciones se asegura que el juego
de guerra de cada CDA abarca cada aspecto operacional de la misión.
Ellos registran los puntos fuertes y débiles de cada evento y la razón

69
 fundamental para cada acción. Cuando los miembros del estado mayor
están disponibles, el oficial de operaciones les asigna diferentes
responsabilidades para el juego de guerra. La razón fundamental para
las acciones durante el juego de guerra se anota y usan más tarde, con
la guía de planificación, para comparar los CDA.
b) Oficial de logística. El oficial de logística (G4/S4) evalúa la factibilidad
de sostenimiento de cada CDA. Él determina los requisitos críticos para
cada función de sostenimiento e identifica los posibles problemas y
deficiencias. Él evalúa el estatus de todas las funciones de
sostenimiento que se requieren para apoyar el CDA y lo compara con
todos los recursos disponibles. Identifica las posibles diferencias entre el
resultado y lo previsto y recomienda las acciones para eliminar o reducir
sus efectos. Mientras que la improvisación puede contribuir al grado de
reacción, solamente la pronosticación precisa de los requisitos para cada
función de sostenimiento puede garantizar el sostenimiento
ininterrumpido. El oficial de logística se asegura de que hay suficiente
tiempo y recursos de movimiento para apoyar cada CDA.
c) Oficial de asuntos civiles. El oficial de asuntos civiles (G5/S5) se
asegura de que cada CDA integra eficazmente las consideraciones
civiles (la “C” de METT-TC). El oficial de asuntos civiles considera no
solamente las consecuencias tácticas, sino también las de CS y CSS.
De interés particular es el apoyo de la nación anfitriona y el cuidado de
los civiles desplazados. El análisis del oficial de asuntos civiles
considera el impacto de las operaciones en el orden y la seguridad
pública, y la posibilidad de necesidades de socorro en casos de desastre,
las operaciones de evacuación de los no combatientes, los servicios de
emergencia y la protección de puntos importantes para la cultura. Si la
unidad no tiene un oficial de asuntos civiles asignado, el comandante le
asigna esta responsabilidad a otro oficial del estado mayor.
d) Oficial de comunicaciones. El oficial de comunicaciones (G6/S6)
evalúa la factibilidad de comunicaciones de cada CDA. Él determina los

70
 requisitos de mando, control, comunicaciones y computación y los
compara con los recursos disponibles. Identifica las posibles diferencias
entre el resultado y lo previsto y recomienda las acciones para eliminar o
reducir sus efectos.
e) Oficial de operaciones de información. El oficial de información
(G7/S7) sincroniza las OI y ayuda al estado mayor a integrarlas en cada
CDA. El oficial de OI considera como cada elemento/actividad
relacionada de OI apoya a cada CDA y sus líneas de tiempo asociadas,
actividades críticas y puntos de decisión. El oficial de OI revisa los
conceptos de apoyo de las OI conforme sea necesario durante el juego
de guerra.
f) Oficiales del estado mayor especial. Los oficiales del estado mayor
especial apoyan al estado mayor de coordinación, analizando los CDA
desde la perspectiva de sus áreas funcionales, indicando como pueden
brindarle un mejor apoyo. Cada miembro del estado mayor determina los
requisitos para el apoyo externo, los riesgos y los puntos fuertes y
débiles de cada CDA. El juego de guerra de colaboración puede agilizar
y ultimar enormemente estas acciones. Además, cuando se efectúa en
conjunto, el juego de guerra les permite a los subordinados ver
perfeccionamientos al concepto de operaciones que surgen
inmediatamente. Entonces los subordinados puedan alterar sus propios
CDA sin esperar la orden preparatoria que delinea el cambio.
g) Registradores. El uso de registradores es de importancia particular. Los
registradores están capacitados para captar las instrucciones de
coordinación, las tareas y los propósitos de la subunidad y la información
necesaria para sincronizar las operaciones. Hacer esto permite escribir
parte de la orden antes de que se complete la planificación. Los
SISTINFO automatizados simplifican este proceso; ellos permiten
registrar la información en formularios preformateados que representan
ya sea las gráficas de orientación o los apéndices a las órdenes. Cada

71
 sección del estado mayor debe tener los formatos disponibles para
facilitar la producción de órdenes por medio de las computadoras.
h) Ubicación. La ubicación usada para conducir el juego de guerra debe
estar preparada y configurada para la hora en que el estado mayor está
listo para ejecutarlo. Los cuadros de gráficas y los tableros deben estar
limpios y listos para ser usados. El bosquejo inflado del terreno y las
plantillas de la situación del enemigo deben estar preparados y
presentes. Los productos automáticos de la presentación deben estar
actualizados y los mapas digitalizados del terreno para el AO cargados
en los SISTINFO adecuados. Las herramientas automáticas para el
juego de guerra deben estar cargadas con la información correcta.

4.3 Pasos del juego de guerra

El Estado Mayor sigue ocho pasos durante el juego de guerra:

 Reunir las herramientas.

 Especificar las fuerzas amigas.
 Enumerar las suposiciones.
 Enumerar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión.
 Determinar las normas de evaluación.
 Seleccionar el método de juego de guerra.
 Seleccionar un método para anotar y mostrar los resultados.
 Someter la batalla al juego de guerra y evaluar los resultados.

a) Reunir las herramientas.

 Apreciaciones actuales del estado mayor.

 Plantilla del evento.
 El método de anotación.

72
  Completar los CDA, incluyendo las gráficas de maniobra,
reconocimiento, vigilancia y seguridad.
 Los medios que se usarán para indicar los símbolos de las unidades
amigas y enemigas.
 Un mapa del AO.

b) Especificar las fuerzas amigas. El comandante y el estado mayor

consideran todas las unidades que se pueden empeñar en la operación,
dándole atención especial a las relaciones de apoyo y las limitaciones. La lista
de la fuerza amiga permanece constante para todos los CDA.

c) Enumerar las suposiciones. El comandante y el estado mayor revisan

las suposiciones anteriores para verificar si continuaron con la validez y
necesidad.

d) Enumerar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión.

Los eventos críticos son aquellos que influyen directamente en el logro de la
misión. Estos incluyen los eventos que desencadenaron las acciones o las
decisiones importantes (tales como un pasaje de línea), y las tareas esenciales.
La lista de eventos críticos incluye los acaecimientos importantes de principio a
fin desde la posición actual de la unidad hasta el logro de la misión.

e) Un punto de decisión es aquel punto en el espacio y tiempo donde el

comandante y el estado mayor anticipan tomar una decisión respecto a un
curso de acción específico de las fuerzas amigas. Un punto de decisión,
comúnmente está asociado con un área de interés determinada
específicamente, y está ubicada en el tiempo y espacio que le da al
comandante suficiente tiempo de anticipación para combatir al adversario en el
área de interés especificada. Los puntos de decisión también se pueden asociar
con la fuerza amiga y la situación relativa de las operaciones en progreso. Un
punto de decisión requiere de una decisión por el comandante.

73
 Esto no indica cuál es la decisión, solamente que el comandante debe tomar
una, y cuándo y dónde se debe tomar para tener el mayor impacto en los CDA
amigos o enemigos. Los puntos de decisión se relacionan con eventos críticos
identificados y están asociados con las NAI y TAI. El estado mayor mantiene lo
más reducida posible la lista de eventos críticos y puntos de decisiones.
Mientras más tiempo hay para la planificación, mayor es la lista. En un ambiente
de tiempo limitado, el estado mayor circunscribe la lista a los eventos y puntos
de decisión esenciales.

f) Determinar las normas de evaluación. El estándar de evaluación son

los factores que usa el estado mayor para medir la eficacia y la eficiencia
relativa de un CDA con respecto a otro después del juego de guerra. Estos
abarcan los factores que afectan el éxito y los que pueden causar el fracaso.
Las normas de evaluación cambian de una misión a otra. Estos deben estar
definidas claramente y ser entendidos por todos los miembros del estado mayor
antes de empezar el juego de guerra. Ejemplos de las normas de evaluación
para las operaciones ofensiva y defensiva, incluyen:

 Logro de la misión a un costo aceptable.

 Los principios de la guerra
 La base doctrinaria para el tipo y la forma de la operación que se está
llevando a cabo.
 La guía y la intención del comandante.
 El nivel de riesgo táctico.
 Las medidas de desempeño enumeradas en una Lista General de
tareas).

g) Seleccionar el método de juego de guerra. Hay tres métodos

recomendados de juego de guerra; el método de faja, el método de
avenida en profundidad y el método de caja.

74
 Cada uno considera el área de interés y todas las fuerzas del enemigo que
pueden afectar el resultado de la operación. Los métodos se pueden usar
independientemente o en combinación. El estado mayor puede idear su propio
método.

El método de faja divide el AO en fajas (áreas) que se extienden a todo lo

ancho del AO (Grafica No. 13). La forma de cada faja se basa en los factores de
METT-TC. El método de correa es más efectivo cuando el terreno está dividido
en compartimientos transversales bien definidos, durante operaciones múltiples
(tales como, cruce de río, asaltos aéreos u operaciones aerotransportadas), o
cuando el enemigo está desplegado en fajas o escalones definidos claramente.
Las fajas pueden estar continuas o solaparse una a otra. Las fajas deben incluir
como mínimo el área de:

 Contacto inicial, ya sea a lo largo de la línea avanzada de las tropas

amigas, LD o LC o en el área de la fuerza de cobertura.
 Penetración o contacto inicial a lo largo de la LAAC.
 Pasaje de línea de la reserva o el empeño de un contraataque.
 Objetivo (ofensiva) o la derrota del enemigo (defensa).

Este método se basa en un análisis consecutivo de los eventos en cada faja.

Es preferido porque se concentra simultáneamente en todas las fuerzas que
repercuten sobre un evento particular. Una franja puede incluir más de un
evento crítico.

Bajo las condiciones de tiempo limitado, el comandante puede usar un

método de faja modificado. El método de faja modificado divide el AO en no
más de tres fajas sucesivas. Estas fajas no son necesariamente continuas o
superpuestas, pero se concentran en las acciones críticas a lo largo y ancho de
la profundidad del AO.

75
 El método de avenida en profundidad se concentra en una avenida de
aproximación a la vez, empezando con la operación decisiva (refiérase a la
Figura 3-14). Este método es bueno para los CDA de ofensiva o en la defensa
cuando la restRIFción de movimiento que presenta el terreno impide el apoyo
mutuo.

El método de caja es un análisis detallado de un área crítica, como un área

de empeño, el punto de cruce de río, o una zona de desembarco. Es apropiado
cuando el tiempo es restringido, como en un ataque improvisado. Es
particularmente útil cuando se planifican operaciones en AO no contiguas.
Cuando se usa este método, el estado mayor aísla el área y se concentra en los
eventos críticos dentro de ésta. Los miembros del estado mayor asumen que
las unidades amigas pueden manejar la mayoría de las situaciones en el campo
de batalla y concentrar su atención en las tareas esenciales.

h) Seleccionar un método para anotar y mostrar los resultados. Los

resultados del juego de guerra proporcionan un registro del cual forjar las
organizaciones de tarea, sincronizar los eventos, elaborar las plantillas
sustentadoras de decisiones, confirmar o ultimar las plantillas de evento,
preparar los planes o las órdenes y comparar los CDA.

Dos métodos se usan para anotar y mostrar los resultados; la matriz de

sincronización (refiérase a la Tabla No. 13) y el método del borrador (refiérase a
la Tabla No. 14). En ambos, el estado mayor registra las observaciones sobre
las fortalezas y las debilidades que descubren. La cantidad de detalle depende
del tiempo disponible. Los SOP de la unidad explican los detalles y los métodos
para anotar y mostrar los resultados del juego de guerra.

76
 Tabla No. 13
EJEMPLO DE LA MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN
Hora/evento H–8 H-hora H+8
Acción del enemigo
Puntos de decisión
M 1ª. Brigada
a
n
2ª. Brigada
i 3ª. Brigada
o Brigada de
b Aviación
r
a División de
Caballería
Defensa antiaérea
Apoyo de fuego
Operaciones de
información
Ingenieros
CSS
C2
Nota: La primera columna es solamente descriptiva y se puede modificar para acomodar las necesidades de la unidad.

El método de la matriz de sincronización le permite al estado mayor

sincronizar el CDA a lo ancho del tiempo y espacio en relación con un CDA del
enemigo (Tabla No.13).

La primera entrada es el tiempo o las fases de la operación. La segunda

entrada es la acción del enemigo con mayor probabilidad. La tercera entrada
son los puntos de decisión para el CDA de las fuerzas amigas. El resto de la
matriz se prepara alrededor de áreas funcionales específicas y los comandos
subordinados principales de la unidad. Se puede incorporar en la matriz, otras
operaciones, funciones y unidades que van a ser integradas o el uso que quiera
resaltar el estado mayor de la misma.

El método del borrador usa notas breves que tienen que ver con las
posiciones o las tareas y los propósitos. Esas notas se refieren a posiciones
específicas o asociadas con consideraciones generales que abarcan áreas de
gran dispersión. El comandante y el estado mayor notan las posiciones en el
mapa y en una hoja de trabajo aparte del juego de guerra (Tabla No. 14). Los
miembros del estado mayor usan números en secuencia para establecer la
relación entre las notas y las posiciones correspondientes en el mapa o calco.

77
 Además, identifican las acciones colocándolas en grupos de acción
consecutivos, asignándole un número individual a cada subtarea. Ellos usan la
hora de trabajo del juego de guerra para identificar toda la información
pertinente para un evento crítico. Le asignan un número y título a cada evento
y usan las columnas de la hoja de trabajo para identificarlo y catalogarlo en
secuencia:

 Las unidades y las tareas asignadas

 Las acciones y reacciones que se esperan del enemigo.
 Las contrareacciones y los recursos de las fuerzas amigas.
 El total de recursos necesarios para la tarea.
 El tiempo calculado para cumplir la tarea.
 El punto de decisión asociado con la ejecución de la tarea.
 Los RIF
 Las medidas de control

Tabla No.14
HOJA DE TRABAJO DEL JUEGO DE GUERRA

Evento crítico:_____________________________
# de secuencia
Acción
Reacción
Contrareacción
Recursos
Tiempo
Punto de decisión
RIF
Medidas de control
Observaciones

78
 i) Someter la batalla al juego de guerra y evaluar los resultados.
Durante el juego de guerra, el comandante y el estado mayor tratan de anticipar
las dinámicas de la acción, la reacción y la contrareacción de la batalla. El
estado mayor analiza cada evento seleccionado. Ellos identifican las tareas
que la fuerza debe cumplir a un escalón inferior, usando los recursos de dos
escalones inferiores. La identificación de las fortalezas y debilidades de cada
CDA le permite al estado mayor ajustarle conforme sea necesario.

El juego de guerra sigue un ciclo de acción-reacción y contrareacción. Las

acciones son aquellos eventos iniciados por el lado con la iniciativa
(normalmente la fuerza en la ofensiva). Las reacciones son las acciones de
respuesta del otro bando. Las contrareacciones son las respuestas del primer
bando a las reacciones. La secuencia de la acción-reacción y contrareacción es
continua hasta que se completa el evento crítico o hasta que el comandante
determine que debe usar algún otro CDA para cumplir la misión.

El estado mayor toma en consideración todas las fuerzas posibles, incluso la

plantilla de las fuerzas del enemigo fuera del AO, que puedan tener influencia
en la operación. El estado mayor evalúa cada movimiento de las fuerzas
amigas para determinar los recursos y las acciones necesarias para derrotar el
enemigo en ese punto. El estado mayor considera continuamente ramas al plan
que promueven el éxito contra las probables contra-acciones del enemigo. Éste
enumera los recursos usados en las columnas correspondientes de la hoja de
trabajo y anota los totales en la columna de recursos (sin considerar los
recursos por debajo de más de dos niveles de comando inferiores).

El comandante y el estado mayor examinan en detalle muchas áreas durante

el juego de guerra. Estas áreas incluyen:

 Todas las capacidades del enemigo.

 Las consideraciones del movimiento.

79
  El porcentaje de cierre.
 El largo de las columnas.
 Las profundidades de la formación.
 El alcance y las capacidades de los sistemas de arma.
 El efecto deseado de los fuegos.

Ellos consideran cómo crear las condiciones para el éxito, proteger la fuerza
y configurar el campo de batalla. La experiencia, los datos históRIFos, los SOP,
y la literatura doctrinal proporcionan la mayor parte de la información necesaria.
Durante el juego de guerra, los oficiales de estado mayor efectúan una
evaluación de los riesgos para sus áreas funcionales para cada CDA y
proponen los controles correspondientes.

El Estado Mayor evalúa continuamente el riesgo a las fuerzas amigas

proveniente de la amenaza catastrófica, buscando un equilibrio entre la masa y
la dispersión. Cuando se evalúa el riesgo de las WMD para las fuerzas amigas,
los planificadores miran el blanco que presenta la fuerza a través de los ojos de
un analista de blancos enemigo. Ellos consideran las maneras para reducir la
vulnerabilidad y determinan el nivel adecuado de protección anti-NBQ para
cumplir la misión (MOPP) consistente para llevarla a cabo. Además, consideran
el despliegue de unidades de descontaminación nuclear, biológica y química
(NBC).

El estado mayor identifica los recursos de BOS que se requieren para apoyar
el concepto de las operaciones, incluyendo aquellos que se necesitan para
sincronizar las operaciones de sostenimiento. Si los requisitos sobrepasan los
recursos disponibles, el estado mayor recomienda las prioridades basado en la
situación, la intención del comandante y la guía de planificación. Para mantener
la flexibilidad, el comandante puede decidir retener algunos recursos para las
tareas o las oportunidades imprevistas (una reserva).

80
 El comandante puede modificar cualquier CDA basado en cómo se
desarrollan las cosas durante el juego de guerra. Cuando hace esto, el
comandante convalida la composición y la ubicación de la operación decisiva,
las operaciones de configuración y las fuerzas de reserva. Las medidas de
control se ajustan conforme sea necesario. El comandante puede también
identificar las situaciones, las oportunidades o los eventos cruciales adicionales
que requieran de un mayor análisis. El estado mayor conduce este análisis
rápidamente e incorpora los resultados en el registro del juego de guerra.

Un juego de guerra efectivo da como resultado que el comandante y el

estado mayor:

 Perfeccionen o modifiquen cada CDA, incluso que nieguen ramas y

secuelas que se conviertan en misiones a órdenes o de estar preparado.
 Perfeccionen las ubicaciones y el momento de los puntos decisivos.
 Identifiquen el terreno clave o decisivo y determinen como usarlo.
 Perfeccionen la plantilla y matriz de eventos enemigos.
 Perfeccionen la organización de tarea, incluyendo las fuerzas retenidas
en apoyo general.
 Identifiquen las tareas que la unidad retiene y las tareas asignadas a los
subordinados.
 Asignen los recursos a los comandantes subordinados para cumplir sus
misiones.
 Desarrollen los puntos de decisión.
 Desarrollen una matriz de sincronización.
 Desarrollen la matriz sustentadora de decisiones.
 Calculen la duración de toda la operación y de cada evento crítico.
 Tracen el porcentaje de las fuerzas enemigas derrotadas en cada evento
crítico y en general.
 Identifiquen los momentos y las áreas donde el enemigo usaría las WMD
y los requisitos de defensa NBC de las fuerzas amigas.
81
 Identifiquen los momentos y las ubicaciones posibles para empeñar la
reserva.
 Identifiquen el CDA más peligroso del enemigo.
 Identifiquen las ubicaciones para el comandante, los puestos de mando y
los puntos de INFOSYS.
 Identifiquen los eventos críticos.
 Identifiquen los requerimientos de apoyo para los BOS.
 Determinen los requerimientos para el engaño militar y la sorpresa.
 Perfeccionen los requerimientos de C2, incluyendo las medidas de
control y las gráficas operacionales actualizadas.
 Perfeccionen los RIF e IR, incluso el último momento en que la
información es válida (LTIOV) y los incorporan en el plan de ISR.
 Desarrollen el plan de ISR y las gráficas.
 Perfeccionen los objetivos y las tareas de las IO (refiérase al FM 3-13,
Operaciones de información).
 Desarrollen los planes y las gráficas de apoyo de fuego, ingeniería,
defensa antiaérea, operaciones de información y CSS.
 Identifiquen los efectos de la acción del enemigo y de las fuerzas amigas
sobre la población civil y la infraestructura, y cómo estas afectarán las
operaciones militares.
 Identifiquen o confirman las ubicaciones de las NAI y TAI, los puntos de
decisión y los IR necesarios para apoyarlos.
 Determinen el momento para la concentración de las fuerzas y empezar
el ataque o el contraataque.
 Determinen las horas y las tablas de movimiento para los recursos
esenciales, incluyendo los puntos de INFOSYS.
 Identifiquen, analizan y evalúan los puntos fuertes y débiles de cada
CDA.

82
  Integren la localización de blancos en la operación, incluso la
identificación o confirmación de los blancos lucrativos y establecen la
guía de ataque.
 Identifiquen los peligros, evalúan los riesgos, desarrollan los controles
para los mismos y determinan el riesgo residual.

4.4 Orientación sobre el juego de guerra (opcional)

Si el tiempo lo permite, el estado mayor hace una presentación para

asegurarse de que todos entienden perfectamente los resultados del juego de
guerra. Esta orientación no se le da al comandante; el estado mayor la usa para
analizar el juego de guerra y asegurarse que la orientación para la toma de
decisiones que se le va a dar al comandante abarca todos los puntos
relevantes. Normalmente, ésta se le da al jefe de estado mayor/oficial ejecutivo
o al subcomandante. En un ambiente de colaboración, éste puede incluir ciertas
personas del estado mayor. A continuación, un formato para la orientación.

 La misión del cuartel general superior, la intención del comandante y el

plan de engaño militar.
 La IPB actualizada.
 Los CDA enemigos, sometidos al juego de guerra.
 Los CDA de las fuerzas amigas, sometidos al juego de guerra.
 Las suposiciones.
 Las técnicas de juego de guerra usadas.
 Para cada CDA sometido al juego de guerra:
 Los eventos críticos.
 Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
 Las modificaciones al CDA.
 Los puntos fuertes y débiles.
 Los resultados del juego de guerra.

83
 CAPITULO V
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN

5.1 Procedimiento para la comparación de los CDA

La comparación de los CDA empieza con el análisis y la evaluación de las

ventajas y desventajas de cada CDA por parte de todos los miembros del
estado mayor, desde su propia perspectiva (refiérase a la Tabla No.16). Cada
miembro del estado mayor expone sus conclusiones a las consideraciones de
los demás. Empleando las normas de evaluación elaboradas antes del juego de
guerra, el estado mayor delinea cada CDA, resaltando sus ventajas y
desventajas. Comparando los puntos fuertes y débiles de los CDA identifica las
ventajas y desventajas de uno con el otro.

Tabla No.16.
COMPARACIÓN DE LOS CDA
Entrada Proceso Producto
Resultados del juego de Efectuar un análisis Matriz de decisión
guerra sobre las ventajas y
desventajas del CDA
Apreciaciones del estado Comparar los CDA Orientación para la toma
mayor de decisiones con
respecto al CDA
Establecer un CDA
recomendado

84
 El Estado Mayor compara los CDA factibles para identificar el que tiene la
mayor probabilidad de éxito contra el CDA enemigo más probable y el más
peligroso. Además, el CDA seleccionado debe:

 Presentar el riesgo mínimo para la fuerza y el logro de la misión.

 Colocar a la fuerza en la mejor postura para las operaciones futuras.

 Proporcionar la mayor latitud para que los subordinados tomen

iniciativas.

 Ofrecer la mayor flexibilidad para enfrentar las amenazas y las

oportunidades inesperadas.

La actual comparación de los CDA es esencial. El estado mayor puede usar

cualquier técnica para hacer más fácil llegar a la mejor recomendación y que el
comandante tome la mejor decisión. La técnica más común es la matriz de
decisión, la cual usa las normas de evaluación para calcular el valor de la
eficacia y la eficiencia de cada CDA (Tabla No.17).

Cada oficial de estado mayor usa su propia matriz para comparar los CDA
con respecto a sus áreas funcionales. Las matrices usan las normas de
evaluación desarrolladas antes del juego de guerra. Las matrices de decisión,
por sí solas no pueden ofrecer las soluciones para la decisión.

Su mayor valor es ofrecer un método para comparar los CDA contra las
normas que, cuando se alcanzan, producen la victoria en el campo de batalla.
Estas son herramientas analíticas que los oficiales de estado mayor usan para
preparar las recomendaciones.

85
 Los comandantes ofrecen la solución aplicando su buen juicio a las
recomendaciones del estado mayor y tomando la decisión.

Tabla No.17
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE DECISIONESANÁLISIS NUMÉRIFO
NORMAS PESO CDA 1 CDA 2 CDA 3
(nota 1) (nota 2) (nota 3) (nota 3) (nota 3)
Maniobra 3 2 (6) 3 (9) 1 (3)
Simplicidad 3 3 (9) 1 (3) 2 (6)
Fuegos 4 2 (8) 1 (4) 3 (12)
Inteligencia 1 3 (3) 2 (2) 1 (1)
ADA 1 1 (1) 3 (3) 2 (2)
Movilidad/ 1 3 (3) 2 (2) 1 (1)
Supervivencia
CSS 1 2 (2) 1 (1) 3 (3)
C2 1 1 (1) 2 (2) 3 (3)
Riesgo residual 2 1 (2) 2 (4) 3 (6)
IO 1 2 (2) 1 (1) 3 (3)
Total
20 (27) 18 31 22 (40)
Ponderación
Total
NOTAS:
1. Las normas son las asignadas en el paso 5 del análisis del CDA.
2. El jefe de estado mayor/oficial ejecutivo puede recalcar uno o más normas asignándoles pesos basado en su
importancia relativa.
3. Los CDA son los seleccionados para ser sometidos a juego de guerra.
Procedimiento: El estado mayor asigna valores numéRIFos por cada norma después de someterla a juego de guerra.
Los valores reflejan las ventajas o desventajas relativas de cada norma para cada acción de CDA. El número más bajo
es mejor. La puntuación asignada inicialmente en cada columna se multiplica por la ponderación y el producto se
encierra en paréntesis en la columna. Cuando se usa un valor ponderado, el valor más bajo asignado indica la mejor
opción. Los números se totalizan para proporcionar una evaluación subjetiva del mejor CDA sin ponderar una norma
sobre otra. Luego se obtiene el total de las puntuaciones para proporcionar CDA “mejor” (el valor numéRIFo más bajo)
basado en las ponderaciones asignadas por el comandante. Aunque los valores más bajo denotan la mejor solución, la
mejor solución podría ser más subjetiva que lo que indica los números objetivos. Se debe examinar la matriz para
susceptibilidad. Aunque el CDA 2 es el “mejor” CDA, éste no podría ser apoyado desde el punto de vista de CSS. La
persona que toma la decisión debe determinar ya sea se él puede obtener apoyo adicional o si debe alterar o eliminar el
CDA.

Normalmente, el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo determina el peso de

cada norma basado en su importancia relativa y la guía del comandante. El
comandante puede dar una guía que resulta en la ponderación de ciertas
normas. El miembro del estado mayor responsable de un área funcional califica
cada CDA anotando esas normas. La multiplicación de las puntuaciones por las
ponderaciones da como resultado el valor de la norma. Seguidamente, el oficial
del estado mayor suma todos los valores. No obstante, él debe tener cuidado

86
de no presentar conclusiones subjetivas como los resultados de un análisis
cuantificable. Comparar los CDA por categoría es más preciso que compararlos
con el total de las puntuaciones.

5.2 Aprobación del Curso de Acción

La aprobación del CDA tiene tres componentes:

 El estado mayor recomienda un CDA, usualmente en orientación para la

toma de decisiones.
 El comandante decide cuál CDA aprobar.
 El comandante expide la guía de planificación final.

5.2.1 Orientación para la toma de decisiones con respecto al curso de

acción

Una vez completa su análisis y la comparación, el estado mayor identifica su

CDA preferido y hace una recomendación. Si el estado mayor no puede llegar
a una decisión, el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo decide cual curso de
acción recomendar.

Seguidamente, el estado mayor le da al comandante una orientación para la

toma de decisiones. El jefe de estado mayor/oficial ejecutivo resalta cualesquier
cambios en cada CDA como consecuencia del juego de guerra. La orientación
para la toma de decisiones incluye:

 La intención de los comandantes de superior inmediato y del cuartel

general.
 El estado de la fuerza y sus componentes.
 La IPB actualizada.
 Los CDA considerados incluyen:

87
  Las suposiciones usadas.
 Los resultados de las apreciaciones de estado mayor.
Las ventajas y desventajas (incluso el riesgo) de cada CDA. Estos se
pueden abordar en términos de un análisis numérico (Ver Tabla 18), un análisis
subjetivo (Tabla 19) o por categorías amplias (Ver Tabla 20).

 El CDA recomendado

5.2.2 La decisión del comandante

Después de la orientación para la toma de decisiones, el comandante

selecciona el CDA que considera que cumple mejor la misión. Si el comandante
rechaza todos los CDA, el estado mayor empieza nuevamente el desarrollo de
CDA. Si el comandante modifica un CDA propuesto o le da al estado mayor uno
completamente diferente, el estado mayor lo somete a un juego de guerra y le
presenta los resultados al comandante con una recomendación.

Tabla No. 19
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE DECISIÓNANÁLISIS SUBJETIVO
Curso de
Ventajas Desventajas
acción
CDA 1 La operación decisiva evita los Al principio, la operación decisiva
obstáculos grandes en el terreno. enfrenta una resistencia más recia.
Suficiente espacio de maniobra
para la operación decisiva y la
reserva.
CDA 2 La operación decisiva logra buena Es posible que Inicialmente la
observación temprano. La reserva tenga que emplearse en el
operación de configuración protege AO de la operación de
el flanco de la operación decisiva configuración. Necesita controles
positivo y de procedimiento

88
 detallados y ensayados.
DISCUSIÓN:

Tabla No.20
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE DECISIÓNCATEGORÍAS AMPLIAS
Factores Curso de Acción
1 2
Cálculo de bajas + -
Rutas de evacuación médica - +
Ubicación adecuada para las instalaciones médicas 0 0
Instalaciones disponibles de EPW - +
Posiciones de puesto de mando adecuadas - +
Rutas de mensajeros y distribución - +
Efectos de los elementos agregado y los destacamentos en la - +
fuerza de cohesión, el informe de bajas y las operaciones de
reemplazo
Riesgo residual + -
NOTA: No todos los factores en el ejemplo anterior enteramente completos, ni aplican siempre.

5.2.3 Guía de planificación final

Después que selecciona un CDA, el comandante expide la guía de

planificación final. La guía de planificación final incluye una intención del
comandante mejorada (de ser necesario) y RIF nuevos para apoyar la
ejecución. Además, incluye cualquier guía adicional sobre las prioridades de los
eventos de los BOS, la preparación de órdenes, el ensayo y la preparación. La
guía incluye las prioridades de los recursos necesarios para preservar la
libertad de acción y garantizar el CSS continuo.

En la guía de planificación final, los comandantes incluyen el riesgo que

están dispuestos a aceptar. Si el tiempo lo permite, los comandantes discuten
por conferencia televisada, los riesgos aceptables con los comandantes

89
superiores, de las unidades vecinas y subordinadas. No obstante, un
comandante debe obtener la aprobación del comandante superior para aceptar
cualquier riesgo que pueda poner en peligro el logro de la misión del
comandante superior.
Basado en la decisión del comandante y la guía de planificación final, el
estado mayor expide una WARNO. Esta WARNO contiene la información que
la unidad subordinada necesita para ultimar sus planes. Ésta confirma la guía
expedida en persona o por conferencia televisada y amplia los detalles no
cubiertos personalmente por el comandante.

5.2.4 Producción de las órdenes

El estado mayor prepara la orden o el plan, convirtiendo el CDA escogido y la

información de apoyo necesaria en un concepto de operaciones claro y conciso.
El concepto de operaciones para el CDA aprobado se convierte en el concepto
de operaciones para el plan. El bosquejo del CDA se convierte en la base para
el calco de operaciones.

Las órdenes y los planes les ofrecen a los subordinados toda la información
necesaria para la ejecución. Las órdenes tipo misión evitan las restRIFciones
innecesarias que cohíben la iniciativa de los subordinados. El estado mayor
ayuda al estado mayor subordinado con sus planes y coordinaciones.

El concepto de operaciones es un enunciado conciso de dónde, cuándo y

cómo el comandante planea concentrar los efectos de la potencia de combate
para cumplir la misión dentro de las intenciones del comandante superior. Éste
especifica la operación decisiva y las operaciones de configuración claves e
incluye las relaciones de mando y apoyo. Estas relaciones están reflejadas en
la organización de tarea.

90
 Durante la producción de las órdenes, el estado mayor implementa los
controles de riesgo, coordinando e integrando los mismos en las gráficas y los
párrafos respectivos de la orden. La orden comunica como poner en vigor los
controles, quién los implementa y cómo se ajustan a la operación en general.

Los comandantes revisan y aprueban las órdenes antes de que el estado

mayor las reproduzca y disemine a no ser que hayan delegado esa autoridad.
Tradicionalmente, el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo o el oficial de
operaciones las recibe.

De ser posible, el comandante superior y el estado mayor le instruye

preliminarmente la orden a los comandantes subordinados cara a cara.
Inmediatamente después, el comandante y el estado mayor conducen
orientaciones de confirmación con los subordinados.

Las orientaciones de coordinación se pueden efectuar al mismo tiempo en

conjunto con varios comandantes o individualmente. Éstas se pueden efectuar
cara a cara o por conferencias televisadas.

91
 CAPITULO VI
PLANIFICACIÓN EN CONDICIONES DE TIEMPO
LIMITADO

6.1 Desarrollo abreviado del PMTD

Los estados mayores deben ser capaces de producir planes sencillos,

flexibles y atinados en un ambiente donde el tiempo es limitado. Cualquier
factor de METT-TC, especialmente la limitación de tiempo, puede dificultar la
conclusión de cada paso de PMTD en detalle (refiérase a la Figura 3-21). La
aplicación de un proceso inflexible en todas las situaciones no trabaja. La
anticipación, organización y la preparación previa son las claves para la
planificación exitosa bajo condiciones de tiempo limitado.

La planificación en un ambiente donde el tiempo es limitado, está basada en

el PMTD. El PMTD es un proceso atinado y probado que se puede modificar
con técnicas ligeramente diferentes para ser efectivo cuando el tiempo es
limitado. El resto de este capítulo analiza como abreviar el PMTD para usarlo
en condiciones de tiempo limitado.

En estas situaciones, los comandantes abrevian el PMTD para simplicidad

solamente. Un “PMTD abreviado” no es un proceso diferente; es una versión
del mismo PMTD, acortado para satisfacer las necesidades del comandante en
circunstancias donde no hay suficiente tiempo para completar todas las tareas
del PMTD en detalle.

Los pasos de un PMTD reducido son los mismos que los del proceso
completo; sin embargo, muchos de ellos el comandante los ejecuta
mentalmente o con menos participación del estado mayor.

92
 Los productos elaborados durante un PMTD abreviado pueden ser los
mismos que los desarrollados por el proceso completo; no obstante, por lo
general son menos detallados. Algunos pueden ser omitidos del todo. Los SOP
de la unidad establecen como abreviar el PMTD conforme a las preferencias del
comandante.

El estado mayor mantiene los productos creado durante el PMTD completo,

especialmente las apreciaciones continuas, para apoyar las decisiones durante
la preparación y ejecución. Cuando no cambian substancialmente las partes
importantes de la información y el análisis existente, los productos de la
operación actual pueden apoyar la planificación de una operación futura.

Tabla No. 21.

CONTINÚO DE PLANIFICACIÓN
Planificación disponible
Má Guías de tiempo Menos
s
Menos Nivel de participación del comandante Más
Menos Detalle de la guía del comandante Mas
Más Experiencia del estado mayor Menos
Más Cantidad de CDA desarrollados Menos
Más Nivel de detalles en la OPORD Menos

En algunas situaciones, el estado mayor puede usar inicialmente el PMTD

completo para desarrollar una orden, y desarrollar ramas y secuelas durante la
ejecución usando un proceso abreviado. En otro caso, un comando superior
puede usar el PMTD completo para desarrollar una orden, mientras un cuartel
general subordinado usa un proceso abreviado para producir sus propias
órdenes. Las ventajas del PMTD abreviado son:

 Maximiza el uso del tiempo disponible.

 Les da a los subordinados más tiempo de planificación.

93
  Concentra los esfuerzos del estado mayor en la guía del comandante.
 Facilita adaptarse a una situación que cambia rápidamente.
 Le permite a los comandantes compensar la falta de personal o un
estado mayor falto de experiencia.

Las desventajas de PMTD abreviado son:

 Es mucho más autoritativo y limita la flexibilidad e iniciativa del estado

mayor.
 No explora todas las opciones disponibles cuando desarrolla los CDA
amigos.
 Puede resultar en una orden oral o una FRAGO.
 Aumenta el riesgo de pasar por algo un factor clave o de descubrir una
opción significativamente mejor.
 Puede reducir la coordinación y sincronización del plan.

El tiempo ahorrado en cualquier paso del PMTD se puede usar para:

 Perfeccionar el plan más a fondo.

 Conducir un juego de guerra más pausado y detallado.
 Considerar en detalle las ramas y secuelas no potenciales.
 Concentrarse más en ensayar y practicar el plan.

El comandante decide como abreviar el PMTD. Algunas técnicas y

procedimientos viables para ahorrar tiempo siguen a continuación. Estas no
son minuciosas ni la única forma de ahorrar tiempo, pero han demostrado ser
útiles. Estas técnicas no necesariamente se siguen en secuencia, ni todas se
usan en todas las situaciones. El que una técnica funcione, depende de la
unidad, su adiestramiento y los factores de METT-TC. Los comandantes
pueden usar estas o las técnicas que ellos escojan.

94
6.2 La función del comandante

El comandante decide como ajustar el PMTD, dándole instrucciones

específicas al estado mayor para enfocar el proceso y ahorrar tiempo.

Los comandantes que tienen acceso a solamente una pequeña o ninguna

porción del estado mayor, dependen más de lo normal de su propia experiencia,
intuición y creatividad, de su conocimiento del ambiente y del arte y la ciencia
de la guerra.

Los comandantes tienen que seleccionar un CDA, someterlo a juego de

guerra mentalmente y confirmarle su decisión al estado mayor en un tiempo
relativamente corto. De ser así, la decisión se basa más en experiencia que en
un proceso formal integrado del estado mayor.

Los comandantes evitan cambiar sus guías a menos que una situación de
cambios significativos requiera revisiones trascendentales. Los cambios
insignificantes frecuentes a las guías pueden fácilmente causarle pérdida de
tiempo al estado mayor al tener que hacerle constantes ajustes menores al
plan.

Si es posible, los comandantes consultan con los comandantes subordinados

antes de tomar una decisión. Los comandantes subordinados están más cerca
del combate y pueden describir con mayor precisión las situaciones del
enemigo y de la fuerza amiga.

Además, al consultar con los subordinados el comandante obtiene una

mayor comprensión de las operaciones futuras y le permite la planificación
paralela. Los tableros y los medios digitales de comunicación de colaboración
enriquecen la planificación paralela.

95
 En situaciones donde los comandantes deben decidir rápidamente, ellos le
informan a sus cuarteles generales superiores sobre el CDA seleccionado, si el
tiempo se los permite. No obstante, los comandantes no dejan pasar una
oportunidad porque no pueden reportar sus acciones.

6.3 La Función del Estado Mayor

La importancia de las apreciaciones del estado mayor aumentan a medida

que se reduce el tiempo. La toma de decisiones en condiciones de tiempo
limitado casi siempre ocurre después que la unidad ha penetrado el AO y
empezado las operaciones. Esto significa que ya se debe tener la IPB, un
esbozo operacional común actualizado y alguna porción de la apreciación del
estado mayor.

La planificación detallada ofrece la base para la información que el

comandante y el estado mayor necesitan para tomar decisiones durante la
ejecución. Algunos miembros del estado mayor mantienen su apreciación
continuamente actualizada, de manera que cuando el tiempo de planificación es
limitado, ellos pueden ofrecer una evaluación actualizada y precisa, y pasar
directamente a la elaboración del CDA. En condiciones de tiempo limitado, los
comandantes y estados mayores usan tanta información y productos analizados
previamente de decisiones anteriores, como sea posible.

El estado mayor aprovecha cada oportunidad para llevar a cabo una

planificación paralela con el cuartel general superior. La planificación paralela
puede ahorrar mucho tiempo, pero si no se maneja cuidadosamente, se puede
desperdiciar el tiempo. Por lo general, el estado mayor no se debe adelantar al
cuartel general superior durante la planificación. La mayor parte del esfuerzo se
debe invertir en el análisis de la misión, el cual establece la base del plan. El
estado mayor no debe desarrollar y analizar los CDA sin instrucción específica y
aprobación de la jefatura superior.

96
 La planificación de colaboración se puede usar para agilizar la toma de
decisiones. Ésta facilita la planificación paralela por parte de los subordinados y
aprovecha sus conocimientos sobre el AO y las amenazas y oportunidades
asociadas.

No obstante, a menudo existe un estado de tensión entre sacar a los

comandantes de un combate en progreso y la necesidad de involucrarlos en la
planificación de colaboración. Solamente el comandante superior puede
determinar cuál tiene precedencia.

6.4 Técnicas para ahorrar tiempo

Los comandantes abrevian el PMTD cuando no hay suficiente tiempo para

llevar a cabo cada paso en detalle. El factor más importante que se debe
considerar es el tiempo. Éste es el único recurso no recuperable y a menudo el
más crítico. Hay cuatro técnicas principales para ahorrar tiempo. Hay también
técnicas específicas para cada paso de PMTD.

6.4.1 Técnicas generales

La primera técnica para ahorrar tiempo es aumentar la participación del

comandante. Esta técnica le permite a los comandantes tomar decisiones
durante el PMTD sin esperar las presentaciones detalladas después de cada
paso.

La segunda técnica es que el comandante limite las opciones dando más

instrucciones específicas. Esta técnica concentra al estado mayor en las cosas
que el comandante considera más importantes. Este tipo de instrucción
detallada limita la flexibilidad e iniciativa del estado mayor, pero le da más
tiempo para sincronizar el CDA durante el juego de guerra.

97
 La tercera técnica es limitar la cantidad de CDA desarrollados y sometidos a
juego de guerra. En casos extremos, los comandantes ordenarán el desarrollo
de un solo CDA. La meta es un CDA aceptable que satisfaga los requisitos de
la misión en el tiempo disponible, aún si el CDA no es óptimo. Esta técnica es
la que ahorra más tiempo.

La cuarta técnica es maximizar la planificación paralela. Aunque la

planificación paralela es la norma, la maximización de su uso en condiciones de
tiempo limitado es esencial. En condiciones de tiempo limitado, la importancia
de las ORDPREP aumenta a medida que el tiempo disponible disminuye.

Una ORDPREP verbal expedida, seguida posteriormente por una orden

escrita ahorra más tiempo que una orden escrita dentro de una hora. Las
mismas ORDPREP usadas en el PMTD completo se deben expedir cuando se
reduce el proceso.

Además de las ORDPREP, las unidades deben compartir con los

subordinados, lo más rápido posible, toda la información disponible
especialmente los productos de IPB. La digitalización y un cuadro común
operacional (COP) compartido electrónicamente permiten la colaboración con
los subordinados y pueden aumentar el uso común y mejorar la visualización
del comandante.

6.5 Recibir la misión

Las tareas desempeñadas durante el recibimiento de la misión no cambian el

ambiente de tiempo limitado. En todas las situaciones, los comandantes
deciden si abreviar o no el y proceso, de ser así, especifican como lo quieren
hacer.

98
6.6 Análisis de la misión

La participación del comandante es esencial para ahorrar tiempo durante el

análisis de la misión. Si no hay suficiente tiempo para un análisis detallado de
la misión, el comandante, el estado mayor y los comandantes subordinados (si
hay herramientas de colaboración disponibles) llevan a cabo un análisis rápido
de la misión. Ellos determinan la misión reenunciada basado en las decisiones
intuitivas y si la información está disponible.

En circunstancias extremas, el comandante y el personal clave pueden hacer

el análisis de la misión mentalmente. Esto debe ser la excepción en lugar de la
norma.

La IPB requiere de atención constante. Ésta puede ser la causa de muchas

demoras durante el análisis. En condiciones de tiempo limitado, el oficial de
inteligencia actualiza rápidamente la IPB basado en la misión nueva y el cambio
en la situación. Una apreciación de inteligencia actualizada le permite a los
recursos de ISR desplegarse temprano para recopilar información o confirmar
los ajustes al plan inicial.

Las plantillas de eventos del enemigo debe estar lo más completas posible
antes de la presentación del análisis de la misión. Ya que éstas son la base del
juego de guerra, éstas se deben actualizar constantemente a medida que se
presenta información nueva.

El estado mayor hace una presentación del análisis de la misión tan formal
como el tiempo lo permita. Sin embargo, los miembros del estado mayor
podrían presentar sus apreciaciones oralmente, sin usar gráficas u otros
medios, y cubrirán solamente la información que ha cambiado desde la última
apreciación del estado mayor.

99
 Cuando el tiempo es sumamente limitado, ellos presentan solamente la
información vital que afecta directamente la misión nueva. Los comandantes
que han participado directamente en el análisis de la misión pueden decidir
pasar por alto la presentación del análisis de la misión.

Una forma de ahorrar tiempo durante el análisis de la misión es expidiendo

una guía del comandante detallada. Los elementos de la guía del comandante
pueden ser los mismos que el PMTD completo, pero la guía es más autoritativa.
La guía detallada puede incluir un esquema de lo que el comandante espera en
cada CDA. Ésta puede incluir una organización de tarea y un concepto de
operaciones tentativo.

Además, los comandantes pueden determinar cuál de los CDA enemigos

quieren ellos someter a juego de guerra con los CDA de las fuerzas amigas, al
igual que las ramas y secuelas que se van a incorporar en cada CDA. La guía
detallada mantiene al estado mayor enfocado al establecer los parámetros entro
los cuales se va a trabajar.

La guía del comandante se debe revisar y analizar constantemente. A

medida que la situación cambia y se presenta la información, los comandantes
necesitarán actualizar o modificar sus guías. Una vez que se expide la guía, el
estado mayor envía inmediatamente una ORDPREP a las unidades
subordinadas.

Si los comandantes y los estados mayores subordinados son parte de un

proceso de colaboración, ellos reciben esta guía actualizada durante la sesión
de colaboración. Aun así, el estado mayor capta esta guía y la disemina en la
ORDPREP.

100
6.7 Desarrollo del curso de acción

Una mayor participación del comandante en la elaboración del CDA ahorra

tiempo significativo. Esto resulta en una guía del comandante detallada y
autoritativa. El mayor ahorro ocurre cuando el comandante ordena el desarrollo
de solamente unos cuantos CDA en lugar de muchos.

Se puede ahorrar tiempo llevando a cabo un juego de guerra improvisado al

final de la elaboración del CDA. Un juego de guerra improvisado le permite a los
comandantes determinar si prefieren uno o más de los CDA propuestos. Este
desarrolla o establece uno o más CDA antes del juego de guerra formal.

Si el comandante no puede estar presente durante el juego de guerra

improvisado, el estado mayor le ofrece una repetición confirmativa más
adelante. Del juego de guerra improvisado, el comandante refina uno o más
CDA antes del juego de guerra detallado. En situaciones extremas, esta podría
ser la única oportunidad para llevar a cabo un juego de guerra.

Además, los comandantes pueden usar un juego de guerra improvisado para

desarrollar aún más un CDA. Esta decisión le permite al estado mayor y a los
subordinados concentrarse en un CDA en lugar de en varios. Además le
permite al estado mayor concentrarse pronto en la sincronización del CDA.

La forma más rápida para desarrollar un plan para el comandante es dirigir el

desarrollo de un CDA con las ramas contra el CDA más probable del enemigo.
La técnica se debe usar solamente cuando el tiempo está rigurosamente
limitado. A menudo, esta alternativa de CDA es intuitiva, depende de la
experiencia y del buen juicio del comandante. Dependiendo del tipo de
operación que se planea, el comandante determina cuales oficiales del estado
mayor son esenciales para ayudarlo.

101
 Normalmente, como mínimo son el oficial de inteligencia, el oficial de
operaciones, el coordinador de apoyo de fuego, el coordinador de ingenieros y
el jefe de estado mayor/oficial ejecutivo.

El comandante puede incluir también a comandantes subordinados, si están

disponibles, ya sea en persona o a través de conferencia televisada. Este
equipo desarrolla rápidamente un CDA flexible que cree cumplirá la misión. El
comandante lo somete mentalmente a un juego de guerra y se lo da al estado
mayor para que lo perfeccione.

Limitar la cantidad de CDA incurre el riesgo de pasar por alto un CDA

significativamente mejor. Desarrollar un solo CDA es el enfoque más
arriesgado. Éste le proporciona al estado mayor menos flexibilidad para aplicar
su creatividad y explorar opciones. No obstante, le da al estado mayor y a los
subordinados más tiempo para sincronizar el plan.

No usar las plantillas de eventos del enemigo para establecer los CDA es
una técnica inadecuada para ahorrar tiempo. Sin estas, los comandantes y los
estados mayores no pueden llevar a cabo el análisis de la potencia de combate
relativa y la disposición inicial de las fuerzas.

6.8 Análisis del curso de acción

El comandante y el estado mayor someten a juego de guerra la mayor

cantidad posible de CDA para asegurarse que todos los elementos están
completamente integrados y sincronizados. Una decisión temprana para limitar
la cantidad de CDA sometidos a juego de guerra o para desarrollar solamente
uno, ahorra la mayor cantidad de tiempo.

102
 Es mejor someter a juego de guerra los CDA amigos contra todos los CDA
posibles del enemigo. Sin embargo, un juego de guerra contra una cantidad
pequeña de CDA enemigos puede ahorrar tiempo adicional. Como mínimo, la
operación decisiva se somete a juego de guerra contra el CDA más probable
del enemigo.

La participación del comandante puede ahorrar tiempo significativo en el

análisis del CDA, al concentrarse el estado mayor en los aspectos esenciales
del juego de guerra. El comandante puede supervisar el juego de guerra y
tomar decisiones, dar instrucciones y eliminar conceptos malos.

Si hay tiempo disponible para someter a juego de guerra varios CDA, el

comandante puede identificar el CDA que él prefiere. Los CDA no deseados se
descartan y el tiempo se utiliza para ultimar el CDA seleccionado. El
comandante evalúa siempre el riesgo durante el análisis del CDA. Para el
comandante, limitar la cantidad de CDA aumenta el riesgo. Los comandantes
evalúan todos los CDA para asegurarse que no dejan a la fuerza incapaz ante
operaciones anticipadas o reducen la eficacia combativa de la unidad por
debajo de los niveles aceptables.

La técnica de caja es mejor para un PMTD reducido. Esta trata la operación

decisiva primero. Si el tiempo lo permite, el estado mayor somete a juego de
guerra otras actividades importantes o cajas. Los comandantes identifican y
establecen las prioridades de los eventos que ellos quieren analizar. Un análisis
de las tareas esenciales puede identificar los eventos importantes.

Los oficiales de estado mayor ahorran tiempo si ellos definen

específicamente y limitan las normas de evaluación antes de empezar el juego
de guerra. El comandante puede aumentar significativamente la eficacia aquí,
especificando los factores importantes y su ponderación.

103
 Los factores significativos se cuantifican, si es posible y se limitan a los
cuatro o cinco más importantes, basado en el enunciado de la misión, la
intención del comandante y la guía inicial de planificación. El estado mayor
apoya el plan del comandante. Sin embargo, a medida que el estado mayor
perfecciona el plan, este no puede ser tan parcializado que desarrolla un plan
que no es factible y que no se puede apoyar. Si el estado mayor determina que
el CDA que el comandante seleccionó no se puede apoyar, desarrollaran un
CDA nuevo.

Cuando solamente se desarrolla un CDA, el propósito del análisis del CDA

es verificar, ultimar y sincronizar el CDA e integrar las modificaciones
recomendadas según sea necesario. Como quiera, el análisis debe seguir el
proceso del juego de guerra formal todo el tiempo que sea posible y ayudar al
comandante a visualizar el resultado e identificar las ramas y secuelas
potenciales. En la medida que el tiempo lo permita, el estado mayor puede
expandir el juego de guerra y desarrollar estas ramas y secuelas.

En condiciones de restricciones de tiempo severas y si los medios

automatizados lo permiten, las unidades pueden combinar el juego de guerra
con la práctica en un ambiente virtual que incluya a los comandantes y los
estados mayores. Un beneficio significativo de esta técnica es que les permite
a los comandantes subordinados controlar sus unidades durante el juego de
guerra.

6.9 Comparación del curso de acción

Si el comandante decide someter un solo CDA a juego de guerra, o si

selecciona un CDA durante el juego de guerra, no se necesita una comparación
de los CDA. Si varios CDA han sido sometidos a juegos de guerra y el
comandante no ha tomado una decisión, el estado mayor debe efectuar una
comparación de los CDA. Limitar las normas de evaluación y sopesar los
factores es el único medio rápido en este paso.
104
6.10 Aprobación del curso de acción

Si el comandante ha observado y participado en el proceso de planificación,

él puede tomar una decisión inmediata al final de la comparación del CDA. Si el
comandante no ha participado en el proceso o no ha tomado una decisión, es
necesario llevar a cabo una orientación para la toma de decisiones. Buenas
gráficas y bosquejos de comparación ayudan al comandante a visualizar y
distinguir entre los CDA.

El estado mayor se asegura que todos los CDA estén completos, con
organizaciones de tarea tentativas, conceptos de operaciones, y tareas y
propósitos para cada unidad subordinada. Se puede ahorrar tiempo también,
limitando las orientaciones sobre el CDA solamente a las operaciones decisivas
o los puntos críticos. Si solamente se desarrolló un CDA, no es necesaria una
decisión, salvo que el CDA desarrollado resulte inadecuado, impracticable o
inaceptable. Si esto ocurre, el estado mayor desarrolla otro CDA.

6.11 Producción de las órdenes

En condiciones de tiempo limitado, el tiempo es importante y se puede

expedir una ORDFRAG inmediatamente después que el comandante decide el
CDA. Después que se expide una FRAGO verbal, el estado mayor la ratifica
con una orden escrita tan pronto como sea posible.

Si no se expide una orden verbal, el estado mayor envía inmediatamente una

ORDPREP, seguida lo más pronto posible por una orden escrita. En todos los
casos, el estado mayor capta toda la información en las órdenes verbales o
ORDFRAG, y produce una orden escrita como seguimiento a las órdenes
expedidas previamente.

105
LISTA DE ACRONIMOS Y TERMINOS

106