Dirección Estratégica de la Innovación Tecnológica

Capitulo10: Organización para la innovación

Desarrollado por: Johana Tangarife Suarez

Resumen
En capítulo 10, el autor comienza ejemplarizando su argumento con la empresa
P&G, indicando que esta empresa obtuvo unos ingresos netos de 43,4 billones de
dólares, convirtiéndola en la mayor compañía mundial de productos para el hogar
y de higiene personal y que para animar el crecimiento en los mercados maduros
y competitivos en los que está, la empresa se centra principalmente en el
desarrollo de nuevos productos, por lo que invierte el 5% de sus ventas mundiales
en I+D, alcanzando los 1,7billones de dólares en 2003. Adicional P&G centra su
proceso de innovación en dos dimensiones; establecer nuevos estándares de
rendimiento en las categorías de producto existentes y crear nuevas categorías de
productos.
Según el autor, P&G considera tres capacidades claves que fundamentan el éxito
de esta empresa, en primer lugar, está el profundo conocimiento de sus
consumidores, de sus hábitos y de sus necesidades en productos, el segundo
lugar está la capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnología en la amplia
colección de categorías de productos y en tercer lugar está el poder establecer
conexiones entre los deseos del consumidor y lo que la tecnología podría
entregar.

El autor profundiza más sobre el panorama de P&G, indicando que para Durk l.
Jager, director general de P&G, la mejor forma de acelerar su crecimiento en
ventas, volúmenes e ingresos es por medio de la innovación. Para esto, esta
empresa lanzó el programa “Organización 2005” el cual suponía cambios extensos
en la estructura de la compañía, los procesos de trabajo y la cultura. La idea
central de esa reorganización era eliminar muchas de las capas de burocracia en
las oficinas centrales en Cincinnati, lo que podría ayudar a hacerla más ágil y
receptiva, ya que, en lugar de centralizar toda la autoridad en la toma de
decisiones en la matriz de Cincinnati, se tomarían más decisiones sobre el terreno.
Este programa también impactaría en actividades de la compañía como son la
contabilidad, recursos humanos, gestión de pedidos y tecnología de la
información, las cuales estaban totalmente centralizadas y gracias a este cambio
se combinaría estas actividades en cuatro centros globales de servicios a los
negocios en distintas regiones que proporcionarán estos servicios a todas las
unidades de negocio de P&G con la mejor calidad, coste y rapidez en su
categoría. Otro factor importante de la Organización 2005, es la transformación de
la cultura de esta empresa, para esto el autor expresa que desde mucho tiempo
atrás esta compañía era conocida por su cultura perfeccionismo obsesivo y

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aversión al riesgo y este programa buscaba según Jager pasar a una cultura que
permitiera y fomentará la asunción al riesgo.

Para finalizar su ejemplarización sobre la empresa P&G, el autor hace referencia

que el mercado que el que estaba en ese entonces la compañía era impaciente,
ya que debido a la baja de las acciones y la poca afectividad el programa por parte
de Durk l. Jager, director general de P&G fue reemplazado. Dentro de análisis del
autor, cita a Daniel Peris de Argus Research, quien dice que los mercados son
impacientes y esto contribuyó a que los ejecutivos no tengan el tiempo suficiente
para lograr sus objetivos y como en el ejemplo poder generar cambios tan grandes
como los que deseaba Jager para P&G.

Continuando, el autor nos describe de una forma general que la estructura

organizacional y la medida en que se utilizan procedimientos y controles formales
y estandarizados pueden tener un impacto significativo en la probabilidad de
innovación, la efectividad de los proyectos de innovación y la velocidad del
proceso de desarrollo de nuevos productos, que la inmensa mayoría de las
empresas utilizan algún tipo de estructura de equipos para organizar su proceso
de desarrollo de nuevos productos. Adicionalmente este capítulo se centró en las
dimensiones estructurales de una empresa desde una perspectiva más amplia que
determina la voluntad y la capacidad de una empresa para innovar de manera
efectiva y eficiente.

Cuando el autor, busca dar despuesta a la pregunta ¿más grande es mejor?, cita
a Joseph Schumpeter quien, en los años 40, no estaba de acuerdo con quienes
aprobaban la ley del antimonopolio, al decir que las grandes empresas podrían ser
innovadores más efectivos; por lo que el autor expresa que las grandes empresas
tienen mayor probabilidad de ser más innovadores, gracias a sus bases solidadas
en áreas como el marketing o la planeación financiera y la obtención más fácil de
recursos. Sin embargo, también plantea otra cara de la moneda al indicar que el
tamaño puede ser antes un obstáculo y puede volver a las empresas menos agiles
y sensibles al cambio, debido a que normalmente cuentan con una mayor inercia
burocrática, por todas las capas de autoridad, políticas y procedimientos internos
por lo que las pequeñas empresas a menudo parecen ser más flexibles y
emprendedoras que las grandes corporaciones.

Al abordar el tema de las dimensiones estructurales de las empresas, el autor

indica que la formalización, la estandarización y la centralización tienen gran
influencia en la motivación para innovar. Define la formalización como el grado en

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el que las empresas utilizan reglas, procedimientos y documentación escrita para

estructurar el comportamiento de los individuos o grupos dentro de la organización
y la estandarización como el grado en que las actividades son realizadas de
manera uniforme, este proceso puede utilizarse para asegurar que los niveles de
calidad sean cumplidos y que los clientes y proveedores sean tratados de manera
consistente y similar. También especifica que la centralización es el grado en el
que la autoridad en la toma de decisiones se conserva en los niveles superiores
de dirección y su antónimo, la descentralización es el grado en el que la autoridad
en la toma de decisiones es desplazada hacia los niveles bajos de la empresa.

La siguiente imagen es un recurso visual que el autor utiliza para demostrar lo

anteriormente expresado:

Con base a lo anterior, el autor expresa que las empresas que buscan realizar
varios proyectos de I+D, deben tomar la decisión de centralizar o descentralizar
dichos proyectos, lo cual resulta siendo un decisión compleja, ya que por un lado
la descentralización busca dar libertad a que cada división de las empresas para
que desarrollen nuevos productos o procesos, generando soluciones que
posiblemente se adapten oportunamente en la estructura operativa de la
organización, sin embargo también la centralización pueden brindarle a las
empresas un excelente enfoque al momento de hablar de I+D, esta herramienta
busca tener un único departamento, el cual puede maximizar economías en escala

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en I+D, lo que puede generar una mayor división del trabajo entre los especialistas
en esta área y maximizar el potencial para el logro de varios proyectos de I+D.
también puede permitir el despliegue de nuevas tecnologías, mejorando la
coherencia en la implementación de estas tecnologías en los proyectos de I+D.

Dentro de las estructuras descritas en este capítulo, el autor realiza con

compasión entre las estructuras mecánicas y las orgánicas, en donde indica que
las estructuras mecánicas están normalmente caracterizadas por la combinación
de la formalización y estandarización, busca el logro eficiente de sus operaciones,
respetando fielmente sus políticas y procedimientos internos, por lo que se puede
considerar que no fomentan firmemente la innovación. Pero las estructuras
orgánicas ofrecen un panorama diferente, ya que estas estructuras orgánicas a
menudo permiten una mayor libertad, se caracterizan por bajos niveles de
formalización y estandarización que casi siempre se consideran las mejores
condiciones para incubar la innovación, porque esta puede surgir de la
experimentación e improvisación. Adicional brinda unos entornos más dinámicos
en la organización.

Otros dos conceptos que el autor compara son el tamaño frente a la estructura,
indicando que varias de las ventajas y desventajas del tamaño de la empresa,
están relacionadas con las dimensiones estructurales de la formalización,
estandarización y centralización, ya que las grandes empresas a menudo hacen
un mayor uso de la formalización y estandarización debido a que conforme la
empresa crece, se hace más difícil ejercer la supervisión directa por parte de la
dirección. También expresa que la formalización y la estandarización reducen los
costes de coordinación a expensas de hacer la empresa cada vez más mecánica,
lo que incita a que grandes empresas intentan superar parte de su rigidez e
inercia, descentralizando su autoridad, permitiendo que las divisiones de la
empresa se comporten más como pequeñas compañías.

Planteando un nuevo interrogante, el autor busca expresar cómo las

organizaciones ambidiestras podrían ser lo mejor de ambos mundos. Según el
autor las organizaciones deben gestionar sus líneas de productos existentes con
eficiencia, consistencia e innovación incremental, mientras que a la vez potencian
el desarrollo de nuevas líneas de productos y responden al cambio tecnológico
mediante innovaciones más radicales. Se cita a Tushman y O'Reilly quien afirma
que la solución a esta problemática es crear una organización ambidiestra. La cual
el autor la define como una empresa con una forma organizativa compleja que se
encuentra compuesta por múltiples arquitecturas internamente diferentes que

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pueden conseguir de manera colectiva tanto eficiencia en el corto plazo como

innovación en el largo plazo.

Dando continuidad al tema, el autor empieza a definir términos como modularidad

y organizaciones débilmente acopladas, dichos métodos buscan conseguir un
equilibrio entre eficiencia y flexibilidad; indicando que al hablar de modularidad se
hace referencia al grado en el que los componentes de un sistema pueden ser
separados y recombinados, por ende, los productos modulares pueden
incrementar de manera exponencial el número de posibles combinaciones
posibles a partir de un conjunto de entradas. Además, gracias a este método se
puede permitir que un componente sea mejorado sin cambiar los demás
componentes, puede permitir a las empresas y clientes mejorar sus productos sin
reemplazar su sistema completo. También indica que, en una estructura
débilmente acoplada, las actividades de desarrollo y producción no se encuentran
fuertemente integradas, sino que en lugar de ello se alcanza la coordinación
mediante su adhesión a objetivos compartidos y estándares comunes, ya que una
interfaz estándar proporciona una coordinación implícita entre todos los
participantes en el desarrollo y producción, esto puede permitir que los
componentes de un producto sean producidos por divisiones altamente
autónomas de la empresa, o incluso por múltiples empresas independientes. Sin
embargo, el autor argumenta que este acoplamiento débil también tiene sus
desventajas en las organizaciones, ya que muchas actividades generan sinergias
significativas al ser integradas. Como, por ejemplo, las actividades que requieren
el intercambio frecuente de conocimiento complejo o tácito es probable que
necesiten una mayor integración de la que ofrece la configuración de
acompañamiento débil. Es por lo que, una empresa integrada puede contar con
mecanismos para resolver conflictos que son más efectivos o menos costosos que
los disponibles en el mercado.

El autor abordó el tema de I+D, desde un enfoque diferente, afirmando que los
mercados exteriores ofrecen fuentes de información muy diversas y otros
recursos, que pueden existir necesidades de productos muy diversas y diferentes
normas de funcionamiento, que un direccionamiento de la innovación hacia el
exterior impulsa a muchas empresas a considerar la descentralización de I+D para
beneficiarse de la información local y adaptar las actividades de innovación al
mercado local. Sin embargo, también indica que, las innovaciones desarrolladas
de esta forma descentralizada pueden no difundirse nunca a las otras divisiones.

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Para resolver la problemática anteriormente descrita, el autor referencia a

Christopher Barlett y Sumantra Goshal quienes gracias a una serie de estudios
revelaron algunas ventajas y desventajas de distintos enfoques sobre la dirección
de la innovación multinacional e identifica cuatro estrategias principales utilizadas
por las organizaciones como son, la estrategia de centro para global, de local para
local, explotada localmente y global vinculada. La primera estrategia sería centro
para global, la cual según el autor plantea que todas las actividades de innovación
se llevan a cabo en un centro y estas innovaciones se distribuyen globalmente en
toda la empresa; esta centralización de la I+D le permite a los directivos la
coordinación de manera cercana de todas las actividades, poder alcanzar una
mayor especialización, economía y evitar la duplicidad de actividades, poder
desarrollar y proteger las actividades esenciales y por último, poder asegurar que
las innovaciones sean estandarizadas e implementadas en toda la compañía. La
segunda estrategia referenciada por el autor es local para local, la cual plantea
según la descripción del autor, que cada subsidiaria nacional utiliza sus propios
recursos para crear innovaciones que respondan a las necesidades de su
mercado local, siendo todo lo contrario de la estrategia centro para global.
Adicional indica que esta estrategia se aprovecha del acceso a información y
recursos diversos y adapta la innovación a las necesidades y preferencias del
mercado local. La tercera estrategia mencionada por el autor es la explotada
localmente, la cual según su descripción permite a la empresa aprovecharse de
las diversas ideas y recursos creados en los mercados locales, a la vez que
explota tales innovaciones dentro de la compañía. La cuarta estrategia es la global
vinculada, según el autor esta supone crear un sistema de divisiones de I+D
descentralizadas que se encuentran conectadas entre sí y cada división
descentralizada geográficamente puede estar encargada de una tarea de
innovación diferente que sirva a las necesidades de la compañía en su conjunto.
El autor recalque que, en estas dos últimas estrategias, las divisiones de I+D se
encuentran descentralizadas y vinculadas entre sí.

Para finalizar este capítulo, el autor referencia a Bartlett y Ghoshal quienes decían
que, en términos generales, el objetivo de la empresa es hacer más efectivas las
actividades de innovación centralizadas, es decir, ser más capaz de servir a
distintos mercados locales, a la vez que se hacen más eficientes las actividades
de innovación descentralizadas, mejor dicho, eliminando redundancias y
explotando sinergias entre divisiones. Para esto el autor nuevamente toma como
referencia a Bartlett y Ghoshal quienes proponen que, las empresas adopten un
enfoque transnacional para capitalizar las oportunidades que surgen en todos los
mercados geográficos, utilizando y capitalizando los recursos y capacidades de

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todas las ubicaciones de la empresa, mediante la promoción de la

interdependencia entre los departamentos de la empresa, es decir, cada
departamento debe ser consciente de sus dependencias con otros departamentos
de la empresa, el uso de mecanismos de integración departamental, por ejemplo,
equipos de expansión departamental, cambios de personal interdepartamental,
entre otros y por último, la alineación la marca nacional de la organización con la
imagen global.