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REVISIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Introducción al abastecimiento y

Adquisiciones de forma integrada

Cadena de suministro
Parte 4 de nuestra serie sobre "Regreso a lo básico: gestión de las funciones
básicas de la cadena de suministro". Introducción al abastecimiento y las
adquisiciones en una cadena de suministro integrada: la tarea de los
profesionales del abastecimiento y las adquisiciones es encontrar un medio
eficaz para equilibrar las demandas de los clientes internos y externos con
consideraciones económicas, teniendo en cuenta al mismo tiempo el
potencial de interrupción del suministro y el cambio tecnológico. .

La globalización, el aumento de la competencia, la disponibilidad fluctuante de materias primas y las

condiciones de precios han aumentado la necesidad de una mejor gestión de los proveedores que
suministran bienes y servicios a la organización. Según la Oficina del Censo de EE. UU., el costo de
los materiales comprados es aproximadamente el 54% del valor de los envíos para los fabricantes.
Además, el costo de los servicios que las organizaciones compran sigue aumentando a medida que
las empresas intentan centrarse en lo que mejor saben hacer.

Se está poniendo más énfasis en la gestión del gasto y en aquellos que se encargan de localizar y
gestionar los proveedores que proporcionan los materiales y servicios necesarios para satisfacer las
expectativas de los clientes. El abastecimiento y las adquisiciones son generalmente responsables
de esta tarea. Centrarse en la gestión de gastos no es nuevo en el área de compras. Pero la magnitud
cada vez mayor de las reducciones solicitadas está impulsando a los departamentos de compras a
pensar creativamente en formas de administrar de manera más estratégica la base de suministro y
continuar generando costos innecesarios en las compras diarias.

La tarea de los profesionales de abastecimiento y adquisiciones es encontrar un medio

eficaz para equilibrar las demandas de los clientes internos y externos con consideraciones
económicas, teniendo en cuenta al mismo tiempo el potencial de interrupción del suministro
y cambio tecnológico.
El desafío es establecer tanto la filosofía como la práctica de un sistema de suministro integrado
como parte del posicionamiento estratégico de la empresa.
Las compras estratégicas implican encontrar formas de utilizar las capacidades de los proveedores para
impulsar las ventas, aprovechar el gasto en compras para lograr y/o mantener una ventaja competitiva y
utilizar el mercado de suministros para fortalecer la posición estratégica de la empresa.

Históricamente, las compras se han pasado por alto como un factor estratégico y, en cambio, se
las ha visto más como una función táctica con un enfoque en gran medida interno. La tendencia
incluso de los compradores más experimentados ha sido reaccionar ante los problemas en lugar
de incorporar proactivamente el enfoque estratégico necesario para respaldar el entorno operativo
actual. El objetivo principal de las adquisiciones es respaldar los requisitos operativos de la
empresa garantizando un flujo ininterrumpido de materiales, productos y servicios de calidad adecuada.
Sin embargo, los compradores deben hacerlo de la manera más eficiente y eficaz, dada la limitación
de recursos. La clave para los gerentes de abastecimiento es minimizar el riesgo para la organización.
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Para minimizar las vulnerabilidades en el suministro y aprovechar al máximo el poder adquisitivo

de la organización, los compradores deben evaluar y segmentar los materiales, servicios y
componentes adquiridos en términos de importancia para la organización y dificultad para acceder
a los materiales. Este proceso de segmentación permite a los compradores adoptar una perspectiva
más estratégica sobre la gestión de los suministros y la base de suministros mientras aplican
herramientas de gestión de costos y estrategias de negociación más apropiadas.

Utilizando el sistema de segmentación

desarrollado por Kraljic (1983) como base,
surgen cuatro categorías principales (ver
Figura 1). No críticos (baja importancia, bajo
riesgo de suministro), apalancamiento (alta
importancia, bajo riesgo de suministro),
estratégicos (alta importancia, alto riesgo de
suministro) y cuello de botella (baja
importancia, alto riesgo de suministro). Cada
una de las categorías requiere un enfoque de
compra distintivo y estratégico. Cada una de
estas clasificaciones se describirá en los
párrafos siguientes.

En el caso de compras no críticas o genéricas,

la atención se centra en encontrar el precio
de compra más bajo posible entre un campo
de muchos proveedores. Para este tipo de artículos, existen bajos costos de cambio que permiten
un fácil "salto de proveedor". Los enfoques típicos de adquisiciones para este tipo de compras
incluyen el uso de tarjetas de compras (p­cards) y contratos a corto plazo. Las relaciones con los
proveedores de este tipo de productos suelen ser de plena competencia y transaccionales. Las
compras de material de oficina y papel suelen entrar en esta categoría. Los compradores utilizan
ofertas competitivas, índices de precios, listas de precios y catálogos para facilitar el proceso de
compra. Los proveedores de este tipo de materiales y servicios entienden que los precios bajos y
la facilidad de compra son claves para retener a los compradores. Staples, por ejemplo, introdujo
el “Botón Fácil”. Los compradores que buscan suministros de oficina pueden descargar software
directamente a su computadora, comprar en catálogos en línea y usar sus tarjetas p para agilizar
las compras de estos artículos genéricos.

Muchos proveedores son capaces de ofrecer productos y servicios que entran en la categoría de
apalancamiento; estos son los artículos más “tipo mercancía”. Este tipo de productos y servicios
tienen una gran importancia para la organización en términos de volumen comprado, porcentaje
del costo total de compra o impacto en la calidad del producto o el crecimiento del negocio. La
decisión de compra de estos artículos generalmente se basa en la consolidación, aprovechar los
volúmenes es clave para el éxito. Algunos enfoques utilizados para aprovechar el volumen incluyen
la reducción de la base de oferta y las subastas inversas. La idea es combinar los requisitos de
diferentes unidades operativas y capitalizar la asignación de costos fijos de los proveedores y la
mejora de la productividad. El siguiente ejemplo ilustra este punto.

Una empresa de tecnología tenía varias unidades de negocios, todas con personas responsables
de la compra de servicios de centro de atención al cliente. A través de discusiones informales
sobre el desempeño de los proveedores de estos servicios, los jefes de las unidades de negocios
descubrieron que algunos utilizaban los mismos proveedores, pero les cobraban tarifas diferentes
y que había múltiples proveedores que brindaban servicios casi idénticos en toda la organización.
Se convocó al área de compras para ayudar a gestionar mejor la compra de estos servicios.
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Siguieron un proceso de abastecimiento típico (ver Figura

2) y sacaron a licitación estos servicios tanto para
proveedores nuevos como existentes. El grupo final de
proveedores incluyó menos proveedores, se apalancaron
los volúmenes, el precio que se pagaba finalmente cayó y
la relación con los proveedores mejoró. La empresa
instituyó un punto de contacto único para los proveedores
y un proceso de gestión de compras hasta el pago de
extremo a extremo (Ellram y Tate, 2004).

Los artículos estratégicos tienen más complejidad y riesgo

involucrados en la compra, muchas veces debido a una
disponibilidad limitada o a menos proveedores con las
capacidades técnicas para proporcionar los bienes o
servicios. Estos son los elementos más críticos que debe
obtener la organización para garantizar el éxito y satisfacer
la demanda de productos. Hay mucha más colaboración e
integración entre la empresa compradora y proveedora con
un enfoque en la mejora continua. Las empresas compradoras a menudo celebran contratos a largo plazo basados
en costos con los proveedores de estos artículos y, de hecho, pueden involucrar a los proveedores en las primeras
etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos. Los compradores buscan en estos proveedores ideas de
innovación y reducción de costos. Ford y Mobil, por ejemplo, firmaron una alianza estratégica de amplia base para
acelerar el desarrollo y la integración de tecnologías innovadoras de combustibles y vehículos (Dieselnet, 1998). La
intención de estas alianzas estratégicas es ayudar a fortalecer la colaboración y desarrollar un modelo de negocio
sostenible.

Los elementos cuello de botella, o elementos que están más orientados a proyectos o son únicos, tienen un alto nivel
de la complejidad del mercado de oferta. Este tipo de compras a menudo consumen una cantidad de tiempo
desproporcionada en relación con el valor del artículo. El objetivo de las compras es simplificar la adquisición de
estos artículos o, si es posible, sacarlos de este cuadrante y colocarlos en los cuadrantes estratégicos o de
apalancamiento. Las empresas que compren productos o servicios que entren en esta categoría podrían participar
en consorcios de compra para aprovechar mejor el gasto y minimizar el riesgo asociado. Por ejemplo, una empresa
de servicios públicos pagaba una cantidad importante de dinero para auditar a sus proveedores. Varios de sus
competidores utilizaban los mismos proveedores y gastaban el mismo dinero en las auditorías.

Estas empresas acordaron contratar a un tercero para realizar las auditorías, consolidando así el gasto y simplificando
la compra. Otra empresa estaba contratando servicios ambientales basados en proyectos. Cada proyecto requería
que el comprador gestionara de cerca al proveedor para garantizar que cada paso del proceso se completara de
manera oportuna y precisa y que los pagos se realizaran según lo prometido. Muchos de estos proyectos se llevaron
a cabo simultáneamente con diferentes proveedores. Un proveedor se convirtió en un “experto” en esta área, lo que
permitió a la empresa compradora asignarle más proyectos, aumentando así el nivel de importancia y moviéndolo a
la categoría estratégica.

Los gerentes exitosos hoy requieren una visión amplia de las áreas de adquisiciones y abastecimiento y el papel
estratégico que esta función puede desempeñar en una cadena de suministro integrada.
Las organizaciones deben adoptar una perspectiva a largo plazo, evitando la tentación del abastecimiento a precios
bajos sin considerar el costo total y el valor total proporcionado por la función y su relación con la base de suministro.
El departamento de compras necesita gestionar estratégicamente sus suministros y su base de suministros. El primer
paso para hacer esto es comprender qué se está comprando, la importancia de la compra para la organización y la
complejidad del proceso.
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mercado de oferta. El objetivo es garantizar que los suministros que se compran agreguen valor a los clientes
que finalmente compran nuestros bienes y servicios.

Los elementos esenciales de la cadena de suministro

Gestión Estratégica
Abastecimiento: gestión de costos
La gestión de costes ha adquirido una importancia cada vez mayor en
todos los aspectos del negocio. Y en ninguna parte del negocio es más
crítico que en las actividades de adquisiciones y abastecimiento. En
esta quinta entrega de nuestra serie "Más allá de lo básico", la profesora
Wendy Tate de la Universidad de Tennessee explica los principios y
técnicas que permiten una gestión eficaz de los costos como parte de
un enfoque de abastecimiento estratégico general.

Gestionar el costo de los bienes y servicios adquiridos sigue siendo una preocupación clave de los ejecutivos.
Según la Oficina del Censo de EE. UU., el costo de los materiales comprados es aproximadamente el 54 por
ciento del valor de los envíos para los fabricantes. La importancia de los servicios para la economía global, así
como para las organizaciones individuales, continúa creciendo, lo que significa que el gasto en compras de
servicios continúa aumentando. Se está poniendo más énfasis en la gestión estratégica de costos y en los
profesionales de abastecimiento que son responsables de localizar y gestionar a los proveedores que
proporcionan los materiales y servicios. La gestión de costos estratégicos adopta una visión amplia de los
costos de la organización, tanto internos como externos, de tal manera que mejore la ventaja competitiva.
Normalmente, la gestión de costos se percibe como una responsabilidad contable o financiera porque estas
funciones tienen una responsabilidad fiduciaria para el control de costos.

Sin embargo, la organización de compras generalmente controla gran parte de los gastos de la organización. El
departamento de compras debe poder pensar creativamente en formas de gestionar estratégicamente la base
de suministro para gestionar mejor los costos.

Los compradores primero deben evaluar y segmentar los materiales, servicios y componentes adquiridos en
términos de importancia para la organización y la dificultad o complejidad de acceder a los materiales. Como se
analizó en el artículo anterior “Regreso a lo básico” sobre abastecimiento estratégico, segmentar el gasto
permite a los compradores aplicar las herramientas de gestión de costos adecuadas y establecer las bases para
negociaciones y relaciones exitosas. Utilizando terminología de un proceso de segmentación desarrollado por
Kraljic (1983), existen cuatro categorías principales de segmentación: compras no críticas, compras apalancadas,
compras estratégicas y compras de cuello de botella. Para cada categoría, existen estrategias de gestión de
costos y relaciones más efectivas. Las técnicas de análisis de costos que se aplican deben respaldar la
importancia relativa del artículo que se compra y también el tipo de relación que desea la organización.

Compras no críticas
Se trata de compras genéricas, de baja importancia para la organización, con el foco en obtener el precio de
compra más bajo posible de un campo de muchos proveedores. En este tipo de compras, el cambio de
proveedor suele implicar bajos costos de cambio.
Las relaciones con los proveedores son transaccionales y de plena competencia.
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El foco de esta categoría está en el análisis de precios. El objetivo de este tipo de compras es obtener el mejor
precio posible manteniendo el valor para el cliente. Los compradores pueden utilizar licitaciones competitivas o listas
de precios publicadas públicamente para comparar el precio pagado con el valor de mercado. Otra forma clave de
evaluar el precio que se paga es utilizar índices de mercado establecidos para determinar el estado del mercado y
comparar las fluctuaciones del mercado con datos históricos. Una forma de acceder a los datos del mercado es a
través del Índice de Precios al Productor (IPP), publicado por la Oficina de Estadísticas Laborales. La comparación
de las tendencias del mercado (PPI) con las reales (históricas) es una forma de medir la eficacia de las compras. El
siguiente ejemplo es una comparación de los precios históricos pagados por los envases con la tendencia del
mercado de envases.

Por ciento
Porcentaje real
IPP (mercado) Mercado Real (Histórico)
Cambiar
Cambiar
Ene­10 Ene­11 Ene­10 Ene­11
Embalaje246,5 225,8 En este ­8,40% 132,75 124,0 ­6,60%
escenario, el índice de mercado disminuyó 8,4 por ciento mientras que los precios que pagó la empresa solo
disminuyeron 6,6 por ciento. El gestor de materias primas podría perderse algunas reducciones de precios
(dependiendo de los contratos y la disponibilidad de los proveedores). Para estas compras no críticas, observar las
tendencias del mercado es una métrica importante para garantizar que la organización reciba el precio más bajo
posible.

Apalancamiento de compras
Esta categoría de artículos se compra en grandes cantidades; a menudo se fabrican en stock, tienen muchas fuentes
disponibles y, a menudo, cotizan en las bolsas de productos básicos. Estas compras implican una complejidad
relativamente baja, pero estos productos y servicios tienen un impacto continuo y una gran importancia para la
organización en términos de volumen comprado, porcentaje del costo total de compra o impacto en la calidad del
producto del crecimiento empresarial.

Para las compras apalancadas, la atención se centra en el análisis de costes.

El objetivo de la compra es garantizar que la organización pague un precio justo basado en el costo supuesto o
calculado de los artículos que se compran. Los conceptos de evaluación comparativa utilizados para compras no
críticas también son métodos apropiados para los artículos de este
categoría. Muchas organizaciones utilizan una técnica llamada “hoja blanca”, que es una combinación de evaluación
comparativa de precios y análisis de costos. La intención es comenzar con una página en blanco y crear un desglose
de todos los elementos de costo de un artículo utilizando el conocimiento y los promedios de la industria, índices de
precios y otras técnicas de evaluación comparativa para desarrollar un "costo debería" del producto. Al comprender
cuánto debería costar el artículo, podrá comprender mejor el precio que debería pagar una vez que se aplique una
ganancia justa y razonable. Las organizaciones que utilizan esta técnica han logrado grandes ahorros de costos.

Los proveedores piden aumentos de precios porque “los precios de la mano de obra están aumentando”, “el costo
de los materiales está aumentando” o por muchas otras razones. La capacidad de evaluar el aumento de precio en
comparación con el cambio en el mercado ayuda a los compradores a proteger a la empresa de pagar demasiado.
Por ejemplo, un representante de un proveedor llama y explica que tienen que aumentar su precio de venta en un
25 por ciento porque sus tasas de MANO DE OBRA han aumentado un 25 por ciento. El comprador había recopilado
información sobre costos cuando la empresa comenzó a hacer negocios con este proveedor. El comprador utilizó el
desglose de costos inicial para determinar el impacto potencial del aumento de mano de obra.

Estimación de costos con un aumento de mano de obra del

Elemento de costo
Estimación inicial 25 por ciento
Material $1.25 $1.25
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Mano de obra $2.00 $2.50

directa Mfg OH (150% mano de
obra $3.75
directa
$3.00) $1.75 Costo de fábrica de $1.75
herramientas $8.00 SGA (20% del costo $9.25
de fábrica $1.60) $11.10
$1.85

Costo total $9,60

$1.11
Beneficio (10%) $0,96
Precio de venta $12.21 $10,56
El proveedor espera que usted pague un aumento del 25 por ciento además del precio inicial de $10,56 o $13,20. Sin
embargo, el aumento se produce en realidad sólo en la categoría de mano de obra directa. Al aumentar el elemento
de costo laboral en un 25 por ciento (y ajustar las asignaciones generales asociadas), el aumento proyectado en el
precio de venta debería ser de aproximadamente $12,21, o $1,00 menos de lo que se solicitaba. Estos ahorros son
significativos en la categoría de apalancamiento donde el objetivo es consolidar el volumen para lograr economías
de escala y luego reducir el precio. Hay muchas bases de datos de evaluación comparativa disponibles para ayudar
a comparar y estimar los diferentes elementos de costo.

Compras Estratégicas
Esta categoría consta de elementos que son importantes para la competencia de una organización.
Estas compras implican mucha más complejidad y riesgo debido a la disponibilidad limitada de suministro o a la
menor cantidad de proveedores capacitados. Los contratos y relaciones con proveedores son más estratégicos y de
largo plazo.

Las técnicas de costos utilizadas en esta área son generalmente las más exhaustivas y requieren más tiempo.

Estas técnicas se alejan de la evaluación comparativa de precios y se centran más en la mejora continua. La
herramienta principal utilizada aquí es un análisis del costo total de propiedad. El costo total busca identificar los
costos asociados con todo el proceso de adquisición, incluidos costos de servicio, costos de fallas, costos
administrativos, costos de manejo especial, costos de transporte y otros elementos. La idea es identificar los
elementos de costo en los que incurre el comprador al hacer negocios con un proveedor en particular. Una vez que
se identifican estos elementos de costo, el comprador y el proveedor pueden trabajar juntos para mejorar
continuamente el proceso y reducir el costo.

¡El precio pagado al proveedor es sólo la punta del iceberg en un análisis del coste total de propiedad! Hay muchos
costos más allá del precio de compra inicial que impactan el costo real para la organización. Un análisis del costo
total de propiedad también puede ayudar a comparar la compra en diferentes lugares (por ejemplo, proveedores
extraterritoriales versus proveedores locales). Una vez definidos los elementos de costo, un modelo de costo total
también puede ayudar a mostrar diferentes escenarios hipotéticos y estrategias de negociación. A continuación se
muestra un ejemplo de un modelo de costo total simplista para la compra de cómodas.

por
Elemento de costo Precio cotizado
Contenedor de costos

Precio pagado al proveedor $225 (96 por contenedor) $21,600

Costos de envío $4750 por contenedor $4,750
Las tasas de aduana 2.5% Valor del Contenedor $540
7.5% Valor del Contenedor $1,620
Deberes
$1,620
Tarifas de seguridad $1250 por contenedor $350 por contenedor Seguro $1,250
almacén Transporte puerto a $350
$1000 por contenedor $1,000
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Transporte desde Almacén a $900 por contenedor

$900
Cliente
$175 por palet (12 por $2,100
Cargos de almacén
contenedor)
Control de calidad $25 cada cómoda $2,400
$20,000 por cómoda 100.000
Viajar $19,20
Costo total
por contenedor $36,529
Costo total por cómoda $380,51
Tenga en cuenta que los elementos de costo adicionales al precio pagado al proveedor agregan
aproximadamente $155 al costo de hacer negocios con este proveedor. También hay muchos otros elementos
de costo que no están incluidos en este modelo; por ejemplo, ¿qué sucede si la calidad del proveedor es menor
de lo esperado? Los compradores deben considerar qué elementos de costo son relevantes para el análisis.
Una advertencia con respecto a los modelos de costo total es que solo representan los costos en un momento
específico. Los compradores deben proceder con precaución cuando el mercado se encuentra en un estado de
cambio.

Compras cuello de botella

La última categoría contiene elementos que pueden requerir una inversión de capital a largo plazo y, a menudo,
están orientados a proyectos. La relación con el proveedor puede ser estratégica o no, pero el mercado de
suministro es muy complejo. Las compras cuello de botella suelen representar gastos únicos (o poco
frecuentes), generalmente de grandes sumas de dinero. Los bienes de capital, los sistemas de información u
otros activos a largo plazo tienden a caer en esta categoría. Los modelos de costo total también son apropiados
aquí. Sin embargo, estos modelos de costo total tienden a centrarse más en los elementos de costo a lo largo
del ciclo de vida total del artículo; por ejemplo, servicio extendido, costos de garantía, piezas de repuesto y
costos de eliminación. Los modelos de costo total incluyen elementos de costo adicionales que representan un
enfoque integrado de gestión del ciclo de vida.

La intención de este documento era presentar algunos elementos esenciales de la gestión de la cadena de
suministro, específicamente en el área de abastecimiento estratégico y gestión de costos. La aplicación
adecuada de técnicas de análisis de costes/precios es clave para una gestión exitosa del gasto en todas las
organizaciones. Cada una de las técnicas introducidas en los párrafos anteriores tiene ventajas y desventajas.
Con el énfasis continuo en el ahorro y la reducción de costos en muchas organizaciones, las técnicas anteriores
son un posible punto de partida.
Involucrar proactivamente a las compras en la aplicación adecuada de técnicas de análisis de costos/precios
podría tener potencialmente el mayor impacto estratégico para la organización.

Sobre el Autor

Wendy Tate
Wendy L. Tate, Ph.D. se unió al Departamento de Marketing y
Logística de la Universidad de Tennessee en 2006 después de
completar su doctorado. en gestión de la cadena de suministro
en la Universidad Estatal de Arizona. Su investigación se centra en el
abastecimiento/compra estratégica en el contexto de la cadena de suministro
de servicios y la sostenibilidad ambiental. Ella enseña abastecimiento estratégico a
estudiantes de pregrado, MBA y ejecutivos.