EL NUEVO CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES: SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

1.1 Sociedad del Conocimiento: nuevo contexto de las organizaciones.

La SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO es una situación actual, de gran cambio, de pasaje de una economía industrial a
una economía de servicios. Es globalización, o un cambio de paradigma.
La SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO es un conjunto de transformaciones políticas, económicas, sociales y culturales
que parecen cambiar la base material de la sociedad, donde los medios masivos de comunicación electrónicos,
audiovisuales y digitales tienen presencia protagónica. Un contexto de fuerte transformación sociotecnológica, donde el
procesamiento de la información y el conocimiento han sido alteradas por transformaciones y procesos de cambio
centrados en los diversos usos de las tecnologías y la comunicación y la información.
Las organizaciones se ven afectadas e influenciadas por los cambios del entorno: las tecnologías de la información y la
comunicación (Tic´s) han tenido un desarrollo acelerado; se ha hecho evidente la globalización y aceleración científica y
técnica y la flexibilidad que aportan las redes y la convergencia.
En este nuevo contexto hablamos de GESTIONAR el CONOCIMIENTO, es decir de potenciar los activos intangibles
para lograr una ventaja competitiva.
“Hoy por hoy la composición tecnológica de que dispone el mundo descansa, no en la energía sino en la información como
factor clave; lo cual permite ahorrar tiempo, espacio, recursos humanos, materiales y también energía, constituyendo esto
el rasgo distintivo de los que algunos autores denominan el paso de la segunda y tercera revolución industrial, que comenzó
a generarse en las últimas dos décadas del siglo XX.”
En condiciones favorables, las nuevas tecnologías de la comunicación y la información pueden ser instrumentos eficaces
para acrecentar la productividad, generar crecimiento económico, crear empleos y fomentar la ocupabilidad.
Ante el nuevo contexto, con acelerados cambios tecnológicos, aparición de nuevas formas culturales, surgimiento de
nuevos puestos laborales vinculados con la digitalización de la información, crecimiento científico constante se provoca
la necesidad de repensar y reestructurar los modelos que se han utilizado convirtiendo la información en algo primordial
y fundamental para todos.
Ventajas del nuevo contexto:
 Humanización del trabajo con la automatización de los procesos,
 Accesibilidad a gran cantidad de información,
 Acercamiento humano y profesional,
 Nuevas formas de organización de la información: educación a distancia, teleconferencias, teletrabajo, bibliotecas
virtuales, etc.,
 Amplia divulgación de la información,
 Nuevos sistemas de información para comunicación más veloz,
 Aparición de nuevos servicios relacionados con la información y el conocimiento.
Aspectos negativos del nuevo contexto:
 División marcada entre países ricos y pobres,
 Predominio del idioma inglés,
 Aparecen inconvenientes en las redes vinculados con el terrorismo, pornografía o intromisión en asuntos internos,
 Exceso de información,
 Brecha entre quienes conviven con la tecnología y quienes no lo hacen,
 Negación al cambio en los modelos mentales.

“El nuevo entorno globalizado y competitivo nos obliga a enfrentarlo con una gran dosis de creatividad e innovación, con
capacidad de adaptación y defensa de la propia identidad, así como la utilización de la capacidad de pensar y discernir
logrando como meta el desarrollo de nuestro país y cuyo fin principal sea el desarrollo integral del ser humano,
transformando así nuestra sociedad actual, en una más informada y civilizada, es por tanto nuestra tarea crucial.

1.2 La nueva riqueza de las organizaciones. Productividad del trabajador del conocimiento.

¿Qué sucede entonces en el Siglo XXI? ¿Cuáles son los desafíos para la gerencia? El principal cambio es que ahora
hablamos de Conocimiento como nuevo factor de producción que desplaza a los factores tradicionales (tierra, capital y
trabajo). Ahora lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales, es decir, la aplicación del SABER al
SABER, contrario a la aplicación del saber a las herramientas y procesos, para aplicarlos luego al trabajo. El nuevo reto al
que se enfrenta la sociedad es la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios.
Hemos pasado de lo tangible a lo intangible; del capital financiero al capital intelectual, que se convirtió en la NUEVA
RIQUEZA DE LAS ORGANIZACIONES. La organización se desarrolla en un contexto donde las riquezas no son los
recursos naturales y el trabajo físico sino el conocimiento y las comunicaciones. Hoy no sólo existen personas que realizan
trabajos intelectuales, sino que también se aumentó el contenido intelectual en todas las tareas. Cuando un conjunto de
personas coproduce, es decir producen e intercambian, intensamente conocimientos nuevos con la ayuda de tecnologías
de la información y la comunicación surge la ECONOMÍA DEL SABER. El saber cómo conocimiento efectivo en la
acción y el trabajador como productor de conocimiento, ideas, información.
La organización se desarrolla también en el contexto del CIBERESPACIO, donde se estructura una matriz con múltiples
modos de acceso y entorno modal, en el que la comunicación se convierte en el vínculo simbólico y la clave para la vida
virtual de un nuevo espacio social. A través del intercambio y la confluencia de los distintos ámbitos la información, la
comunicación y la tecnología, se crea una nueva cultura.
Nos encontramos trabajando en la Sociedad de la Información, un estadío de desarrollo social caracterizado por la
capacidad de sus miembros para obtener y compartir información simultáneamente desde cualquier lugar y en la forma
que se prefiera. Se considera específico el uso de las TIC´s aplicadas a la economía y al proceso productivo. ¿Y qué son
las TIC´s? Son las tecnologías que se necesitan para la gestión y transformación de la información, y muy en particular el
uso de los ordenadores y programas que permitan crear, modificar, almacenar, proteger y recuperar esa información.

1.3 La Organización en la Sociedad del Conocimiento. La empresa emergente.

En este contexto nuevo que venimos trabajando, cuando cae el mecanismo de mando y control y el tipo de relación de
autoridad que este establecía, se ha comprometido fuertemente la figura del capataz, la estructura piramidal y jerárquica.
Con los avances de las tecnologías de la comunicación y la información y los cambios en los procesos, la estructura
tradicional resulta innecesaria y ya no es apta para el adecuado desempeño de las nuevas organizaciones.
En la empresa tradicional la visión globalizadora y de conjunto se realizaba en la cúspide la pirámide. Desde allí, se
observaba la empresa como totalidad y se garantizaba la coherencia de sus diversas políticas. Ahora no existirá esa cúspide
de la pirámide. Ello implica que se sustituya la manera de preservar la visión de totalidad, la mirada sistémica a la empresa
y a su entorno. Los nuevos líderes, ahora, deberán adquirir el enfoque sistémico.
Ante el nuevo contexto se necesita que las organizaciones se adapten y por ello se habla de sistemas adaptativos. Las
organizaciones son moldeadas por: a) factores internos y por: b) factores externos. Los primeros implican que la propia
historia de la organización funciona como una especie de acuerdo normativo que justifica a todos aquellos sectores que
resisten a la reorganización y evitan la consideración seria de respuestas alternativas. Los segundos hacen referencia a
barreras legales y fiscales para entrar y salir de un cierto mercado; a la restricción a la disponibilidad de información; a las
limitaciones políticas.
La empresa emergente, esa empresa que se adapta y aprende, es una nueva forma de organización del trabajo que se basa
en dos principios: que el conocimiento existe en todos los individuos de la organización; y que este conocimiento no puede
ser socializado. La organización que aprende potencia el aprendizaje de nuevos procedimientos de trabajo y la introducción
de mejoras creando el deseo de conocer y saber en los trabajadores, a través de la formación, la motivación y la autonomía.
Además tiene en cuenta las características individuales y pretende situar a cada persona en el lugar correcto de la
organización.
El pilar fundamental de la organización que aprende es el intercambio de conocimiento, por tanto necesita establecer un
lenguaje común y canales de comunicación efectivos. Además este tipo de organización tiene como objetivo el
establecimiento de un diálogo democrático que permita incrementar la cooperación a todos los niveles de la empresa y
flexibilizar las estructuras jerárquicas. Todo ello apunta hacia un estilo de mando participativo y/o democrático en el que
se valora tanto la tarea como el individuo. La función de la dirección se centra, básicamente, en la coordinación de los
miembros del grupo. Todo ello hace que, en la práctica, los grupos suelan conseguir los objetivos en un clima de
compañerismo y crítica constructiva del trabajo redundando en una mayor satisfacción en el trabajo.

1.4 Distinción entre la Organización de la Sociedad del Conocimiento y la Organización Clásica.

A partir del desarrollo del contexto de la Sociedad del Conocimiento y las nuevas características que adquieren las
organizaciones podemos realizar el siguiente cuadro comparativo y resumen:

Organización Clásica Organización de la Sociedad del Conocimiento

Tipo de Trabajo Manual No manual

Capital de la Organización Bienes Materiales Conocimiento
Personas Herramienta de Trabajo Ventaja Competitiva para la empresa
Acción que identifica a la
Hacer Pensar
organización
Cadena de Mando, Estructura,
Perfil de Autoridad Coach
Jefe, Capataz
Emocionalidad de Base Temor Confianza
1.5 Pilares de la Organización: Cultura- estructura- estrategia.

Cuando hablamos de los pilares de la organización hacemos referencia a los aspectos fundamentales que hacen a la
organización. Así distinguimos: Cultura organizacional, estructura organizacional y estrategia.
La cultura podemos definirla como una percepción común que comparten los miembros de la organización. Es un sistema
de significados compartidos que distingue a una organización de otras. Podemos describir esos significados compartidos
como el conjunto de valores, costumbres, tradiciones, creencias, prejuicios, héroes, ritos, ceremonias, etc., la forma como
se realizan las cosas y la forma como se supone deben comportarse los miembros. La cultura organizacional se ocupa de
la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, independientemente de que les
agraden o no.
Podemos distinguir dos tipos:
Cultura dominante: Expresa los valores centrales que se comparten por una mayoría de miembros de la organización.
Subculturas: Son “miniculturas” dentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de
departamentos y por la separación geográfica. Debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en
distintos niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares. Sin embargo, el
reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no puede haber subculturas
dentro de una cultura determinada.
La mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. Según
Robbins, una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización
y cuando se habla de la cultura de una organización se hace referencia a su cultura dominante que es la que le da a la
organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar
problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los 5 miembros. Es probable que estas subculturas se definan
por designaciones departamentales y por separación geográfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una
subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese departamento. Incluirá los valores centrales de la
cultura dominante, más valores adicionales específicos de los miembros del departamento de compras. Se conservan los
valores centrales en lo esencial, pero se modifican para reflejar la situación distintiva de la unidad separada.
Las culturas pueden ser débiles o fuertes. Estas últimas tienen un mayor impacto sobre el comportamiento de los empleados
y están relacionadas más directamente con una menor rotación de personal. En una cultura fuerte se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organización, cuantos más miembros aceptan los valores
centrales y mayor es su compromiso con los mismos, más fuerte es la cultura. Así, una cultura fuerte tendrá una gran
influencia sobre el comportamiento de sus miembros. El resultado específico de una cultura fuerte debe ser una menor
rotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza
la organización. Tal unanimidad de propósito propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas
cualidades disminuyen la propensión de los empleados a abandonar la organización.
Estructura: Organización según Robbins es el proceso que consiste en crear la estructura de una organización. Organizar
según Jones es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo entre los
empleados para que alcancen las metas de manera eficiente y eficaz. Organización para Koontz y Weihrich consiste en:
Identificar y clasificar las actividades requeridas, agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
asignar a cada grupo de actividades un administrador dotado de autoridad, la estipulación de coordinación horizontal y
vertical, dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos, asignar tareas y responsabilidades relacionadas
con empleos individuales, coordinar diversas tareas organizacionales, agrupar los trabajos en unidades, establecer
relaciones entre individuos, grupos y departamentos, establecer líneas formales de autoridad, distribuir y utilizar los
recursos organizacionales.
La estructura organizacional:
 Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización (Robbins),
 Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tareas y quién será el responsable
de los resultados (Koontz y Weihrich)
 La estructura de la organización es el sistema formal de relaciones de subordinación de trabajo y puestos que
determina cómo deben usar los empleados los recursos de la organización para concretar las metas (Jones)
 El diseño de la organización es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento sobre los
trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organización (Jones).
Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Estrategia, según la R.A.E. (Real Academia Española) es el arte de dirigir operaciones militares; es el arte, traza para
dirigir un asunto; en un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que asegurar una decisión óptima en cada momento.
Si trasladamos el concepto estrategia al ámbito de los negocios, de la empresa, entonces la estrategia intenta lograr una
ventaja sostenible a largo plazo en cada una de las actividades o negocios. Su objetivo es buscar oportunidades que puedan
posicionar la empresa con una ventaja competitiva y así crear valor.
La estrategia responde a: neutralizar amenazas, corregir debilidades, aprovechar oportunidades y explotar fortalezas.
Cuando hablamos de la estrategia de una organización debemos pensar en la misión, visión y objetivos de la misma. La
misión es la razón de ser de una organización, es el motivo que se enfoca en el presente, es la actividad que se está haciendo
en ese momento. En cambio, la visión se refiere a la imagen de la organización que queremos tener en el largo plazo, es el
punto al que queremos llegar, hacia dónde vamos. Finalmente, al hablar de objetivos hacemos referencia a los resultados
específicos y cuantificables a alcanzar a través de la misión y visión establecidas.
 GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1. Gerenciamiento Estratégico:

Muchas veces en la bibliografía se confunden los conceptos de estrategia y dirección estratégica, por ello es importante
iniciar nuestro recorrido por el tema aclarando en primera medida que la dirección estratégica incluye la estrategia.
Según Johnson- Scholes2 la dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización,
las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción.
A su vez, debemos diferenciar la dirección estratégica de la planificación estratégica ya que en la bibliografía suele
confundirse, tomándolos como sinónimos. La dirección estratégica es la “formulación, implantación y evaluación de la
estrategia”, en cambio, la planificación estratégica es la “formulación de la estrategia”. Como podemos observar, la
dirección estrategia tiene un alcance más amplio incorporando dentro de su concepción, la implantación y la evaluación y
no tan solo la formulación. De esta forma podemos aclarar que el Gerenciamiento estratégico implica la dirección
estratégica y la planificación estratégica.

1.2. Etapas de la Administración Estratégica:

Fred David (PHD – Universidad de Carolina del Sur) ha detectado que la administración estratégica de cualquier
organización incluye cuatro etapas:

1. Análisis Ambiental: En esta etapa evaluamos y trabajamos con la información obtenida desde los ambientes interno
y externo. Analizamos la situación actual de la organización con el propósito de identificar los elementos internos y
externos que determinarán el futuro de la organización.
Los elementos internos refieren a las debilidades y fortalezas de la organización y los externos a las oportunidades y
amenazas que provienen del entorno. Estos elementos se corresponden con el conocido análisis FODA (Fortalezas
Oportunidades Debilidades Amenazas).

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Elementos aprovechas del
Elementos positivos Factores negativos Barreras en el ambiente
entorno
Sociales, económicos, Peligro para el logro de los
Recursos valiosos Barreras u obstáculos
políticos y tecnológicos objetivos
Sociales, económicos,
Valor agregado Ejemplos Pérdida de valor
políticos y tecnológicos
Ejemplos Mercado Ejemplos
Habilidades y
Poca experiencia
experiencias

2. Formulación Estratégica: Una vez finalizado el análisis ambiental efectuado en la etapa anterior, entonces
comenzaremos a elaborar una estrategia competitiva y rentable para la organización. Para ello entonces definiremos
misión, visión y objetivos. Identificaremos los valores fundamentales de la organización y desarrollaremos las
estrategias para la organización.
3. Implementación de la Estrategia: Llegamos entonces a la etapa en que las estrategias y políticas se ejecutan a través
de programas, presupuestos y procedimientos. Se coordinarán los distintos departamentos de la organización,
asignando recursos y alineando su accionar para poder alcanzar los beneficios esperados.
4. Evaluación y Control: Finalmente, luego de la implementación, se deben supervisar las actividades y los resultados
obtenidos. Se comparan, de esta forma, el rendimiento real con el rendimiento deseado.
Es fundamental controlar los resultados obtenidos por las estrategias implementadas para tomar acciones correctivas
en caso de ser necesario.

1.3. Indicadores de Gestión:

Los indicadores de gestión son los medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida
estamos logrando los objetivos estratégicos. Nos permiten obtener información para analizar el desempeño de cualquier
área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Al analizar los indicadores podremos obtener alertas sobre la acción para nos desviarnos de los objetivos propuestos y
mantenernos alineados con el plan que estamos siguiendo.
Pero… ¿Por qué medir y para qué? Porque si no medimos lo que hacemos entonces no podemos controlar. Si no se puede
controlar entonces no podremos dirigir y si no dirigimos no podremos mejorar. Las organizaciones toman decisiones en
todo momento y así se mantienen en actividad en búsqueda de los objetivos y metas propuestas. Por lo tanto debemos
conocer los resultados del proceso y trabajar sobre ellos para accionar interpretando aquello que ocurre.
Los indicadores, utilizando indicios y señales, nos brindan datos. Y las personas, toman decisiones a partir de ellos.
Hacemos uso de los indicadores para aclarar y actualizar estrategias; coordinar la estrategia con los objetivos
organizacionales; identificar y coordinar iniciativas estratégicas; llevar a cabo revisiones periódicas de los resultados para
replantear objetivos estratégicos.

1.4. Cuadro de Mando Integral:

“El cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entres sí,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros
de la organización con la estrategia de la empresa.”
El CMI es una herramienta que nos permite implementar y comunicar la estrategia a toda la organización.
Kaplan y Norton han diseñado un cuadro de mandos “balanceado” y por ello podemos encontrar en la bibliografía que
llamen al CMI como “Balanced Scorecard”. Este modelo destaca cuatro perspectivas desde las cuales de contempla la
organización: Perspectiva Financiera, Perspectiva de Formación y Crecimiento, Perspectiva de Clientes, Perspectiva de
Procesos Internos.
El CMI contempla indicadores financieros de las acciones efectuadas con medidas de los inductores de actuación futura.
Los objetivos de esta herramienta derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la
organización desde las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente.
 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL:
ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1. Conocimiento. Conocimiento para la acción.

Según la R.A.E. conocimiento se encuentra definido como 1. acción y efecto de conocer; 2. Entendimiento, razón natural.
A su vez, conocer queda definido como 1. Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades
y relaciones de las cosas; 2. Entender, echar de ver; 3. Tener trato y comunicación con algo; 4. Entender el asunto con
facultad legítima para ello.
En un sentido amplio conocimiento implica la posesión de múltiples datos interrelacionados que, al ser tomados por sí
solos, poseen un menor valor cualitativo. El conocimiento tiene su origen en la percepción sensorial, después llega el
entendimiento y concluye finalmente en la razón. Cuando nos referimos a las organizaciones entonces hablamos del
conocimiento como generador de aprendizaje. Para Chris Argyris, aprender significa poner el conocimiento en acción.
Pero… ¿Es posible conocer? ¿Cómo conocemos? ¿Qué se puede conocer? Para intentar responder estas profundas
cuestiones deberíamos abordar distintas teorías del conocimiento y nos estaríamos corriendo del eje de nuestra asignatura.
Por ello es importante que nos centremos y recordemos que aprender implica poner conocimiento en acción; y para poner
el conocimiento en acción la organización es un excelente escenario dado que la organización como escenario de
interacción, según definición de E. Gore, es un campo de interacciones sociales que facilita aprendizajes e inhibe otros.

1.2. Dimensiones del Conocimiento: Explícito- Tácito.

Cuando se plantea la importancia del conocimiento en la organización debemos tener en cuenta que:
 el conocimiento es heterogéneo, por lo cual se debe trabajar con mucha atención;
 diferentes formas de conocimiento presentan diferentes desafíos para su medición. De esta forma el conocimiento
científico y el teórico, que constituyen conocimiento explícito o codificado pueden ser medidos con relativa facilidad.
Mientras que el conocimiento tácito, el referido al capital intelectual de las organizaciones, y el know- how práctico
(cómo hacer algo) presentan mayores dificultades;
 el carácter relacional del conocimiento: la importancia del conocimiento radica más en las personas que lo poseen
que en el conocimiento en sí mismo;
 no todo el conocimiento es igualmente productivo.

Si trabajamos con las dos dimensiones del conocimiento: explícito y tácito entonces es importante distinguir que
conocimiento tácito es el conocimiento que la persona tiene incorporado y del cual la persona hace uso cuando las
circunstancias lo requieren. Es el conocimiento no tangible, no lo vemos, no tenemos fácil acceso a él, no sabemos cómo
cuantificarlo para transmitirlo. Generalmente es subjetivo y está basado en la experiencia; es altamente personal y
difícilmente transferible o comunicable. El conocimiento tácito es difícil de imitar, sustituir y transferir.
Como podrán ver la forma más usual para definir el conocimiento tácito es compararlo con el conocimiento explícito.
Este último es el conocimiento que puede ser comunicado por quien lo posee a otra persona en forma simbólica. Puede ser
escrito, codificado, explicado o entendido.

1.3. Acción y aprendizaje.

Hay por lo menos dos tipos de aprendizaje en las organizaciones. Uno se dirige a modificar las rutinas organizativas. Es
incremental y adaptativo. El segundo hace centro en las prácticas que conducen a la creación de un nuevo marco de
aprendizaje y nuevos hábitos.
“La acción es la manera en que le damos sentido a nuestra vida. Es como nos mostramos ante los demás y ante nosotros
mismos.” Cuando hablamos de acción, no hablamos sólo de descubrimiento de nuevas ideas o desarrollo de nuevas
políticas, hablamos de implementar estas ideas o políticas y evaluarlas en relación con la efectividad de su implementación.
Chris Argyris propone que el aprendizaje se da cuando se detectan y corrigen errores, considerando que un error es
cualquier falta de correspondencia entre las intenciones y consecuencias efectivas, y establece que descubrir un desajuste
es sólo un primer paso en el aprendizaje. Indica la existencia de por lo menos dos maneras de corregir errores: una es
cambiar la conducta, que implica un aprendizaje simple; y otra es cambiar el programa subyacente o programa de muestreo,
esto es un aprendizaje doble. “El aprendizaje está íntimamente relacionado con la acción por tres razones. La primera, es
improbable que cualquier información de la variedad que tenemos almacenada en nuestras cabezas pueda cubrir
plenamente la riqueza y unicidad de una situación concreta.” Siempre habrá una brecha entre el conocimiento que reunimos
y el que requerimos para actuar en forma efectiva en una situación determinada. Para cerrar esta brecha será necesario
aprender sobre el nuevo contexto. Segundo, “incluso después que se ha cerrado relativamente la brecha de conocimiento,
es improbable que la acción que diseñemos e implementemos sea adecuada.” Todo esto porque el cambio es lo único que
permanece constante en el contexto, los contextos y situaciones se modifican. Tercero, “no sólo se requiere el aprendizaje
para actuar de forma eficaz; también es necesario para codificar la acción efectiva, de modo que se pueda repetir con
precisión cuando sea apropiado.” Esto significa que las acciones efectivas no sólo están almacenadas como reglas en las
cabezas de los actores, sino también que sus requisitos son conocidos generalmente bajo la forma de políticas y hábitos
formales e informales.
Tenemos que tener en cuenta que existe discrepancia entre el conocimiento que hemos reunido y el que se requiere para
actuar en forma efectiva sobre un sistema determinado; y para que esta brecha desaparezca se requiere aprender sobre el
nuevo contexto que se nos presenta.
Podemos decir que aprendizaje es una experimentación de un cambio benéfico para los individuos cuyo origen son las
causas internas o externas a la organización que implican una modificación en la forma de actuar, y consecuentemente en
la forma de pensar; y a partir de esto es importante decir que el aprendizaje organizacional puede ser definido como la
capacidad o proceso dentro de una organización que le permite crear, adquirir, interpretar, transferir y retener
conocimiento, con el propósito de mantener o mejorar su rendimiento, basado en la experiencia de los individuos y en las
habilidades y aptitudes que estos desarrollan constantemente para el mejoramiento de las prácticas, las cuales son
adoptadas cada vez que se hayan validado y aprobado en equipo.

1.4. El aprendizaje ineficaz en las organizaciones.

En el proceso organizacional de aprendizaje aparecen rutinas defensivas ya sea en organizaciones empresarias, estatales o
educativas. “Un hábito defensivo es cualquier política o acción que protege a los individuos, los grupos, los intergrupos y
las organizaciones de sufrir situaciones…” (Argyris, 1990c).
En el caso de organizaciones estatales o públicas la conducta informal o política puede inhibir el aprendizaje
organizacional. Según la forma en que se administran este tipo de organizaciones, ciertas políticas, prácticas y conductas
pueden transformarse en acciones de rutinas defensivas con las que se sobreprotegen a los integrantes de la organización
y se los inhibe de aprender nuevas acciones. “Estos mecanismos son reforzados por las culturas de organización creadas
por los individuos que implementan estrategias de elusión y encubrimiento. Dichas estrategias persisten debido a que las
normas las sancionan y las protegen. Una vez ocurrido esto, resulta racional hacer responsable de tales hábitos a la
organización.”
Caso similar se da en el ámbito de la educación. Sr. Ken Robinson expresa “Las escuelas matan la creatividad”. “Los
rasgos básicos de los mecanismos que inhiben el aprendizaje organizacional en las escuelas son similares a los que se
encuentras en las instituciones estatales. Las defensas afloran cuando se manejan muchos problemas perversos diferentes
y/o hay muchos individuos y grupos involucrados; parecen sobrevivir, incluso robustecerse, a pesar de los incontables
estudios realizados y los –literalmente- millones de dólares que se han gastado en intentos de mejorar la efectividad de
las escuelas”. 12 El sistema educativo actual está basado fuertemente en el mismo sistema medieval en que había un
expositor y educandos escuchando. Hoy la lucha es por un sistema educativo con mayor participación de los alumnos,
donde el docente sea un orientador para que el alumno pueda descubrir el conocimiento que tiene al alcance a través de
las nuevas Tic´s.
Finalmente y, dado que las personas están formadas por organizaciones educativas como las que ya mencionamos y
acompañadas por organizaciones estatales con los hábitos que describimos, entonces debemos decir que las organizaciones
empresariales tienen rutinas defensivas similares a las que se dan en el Estado y la educación. De este modo encontramos
en las organizaciones empresariales cuestiones incómodas o amenazadoras: insatisfacción con el desempeño del grupo,
especulación sobre tácticas ajenas, creencia de que las causas del pobre desempeño no son discutibles, reconocimiento de
normas contra el debate abierto de conflictos o puntos de vistas. Con respecto a la elusión y ocultamiento organizacional
entonces se realizan acciones que disculpan y mantienen la elusión y el ocultamiento, se culpa a otros dentro y fuera del
grupo, se expresa en privado la insatisfacción con el desempeño del grupo, se mantienen en privado dudas sobre la
capacidad del grupo para cambiar, se siente impotencia, se distancia de las propias responsabilidades causales propias.
Esto se evidencia cuando las personas llegan tarde, se van temprano, faltan a reuniones o permanecen activos sintiéndose
agotados por discutir cuestiones “aburridas”.
 LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA ESTRATÉGICAMENTE

1.1. Distinción entre grupo y equipo

Podemos decir que el trabajo en equipo “es una actitud de servicio con el espíritu de conjunto, en donde todos los
miembros del equipo aceptan otorgar parte de su libertad e intereses individuales hacia un objetivo común, sabiendo que
es la mejor forma de conseguir lo propuesto, respetando al máximo la dignidad de las personas. El valor añadido de esta
forma de trabajo es dado por la diversidad de lo que uno es y aporta.” Se destaca la actitud de servicio porque hay algo
antes que nace para estar dispuesto a los demás.
Si logramos formar un equipo de trabajo entonces disminuye la carga de trabajo, ya que los demás también colaboran,
repartiéndose de esta forma la carga laboral; se obtienen mejores resultados ya que dos o más lo hacen mejor que uno sólo;
se aprende a escuchar, a confiar y a respetar a los demás porque se forma un vínculo; se complementan habilidades,
esfuerzos y roles; aumenta la calidad de trabajo; se comparte la responsabilidad, premios y reconocimientos; se pueden
abordar los problemas de formas diversas, aportando soluciones creativas y mejor comprensión de las decisiones.
Ahora bien ¿por qué grupo y equipo son dos cuestiones distintas? Porque un grupo es un fenómeno natural entre las
personas y un equipo es un fenómeno organizativo consciente. Un equipo siempre es un grupo. El grupo es un conjunto
de personas ligadas entre sí por una constante de tiempo y espacio articulados por su mutua representación interna, que se
proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y que interactúan a través de mecanismos de
asunción y adjudicación de roles. En cambio equipo consiste en un conjunto de personas con habilidades complementarias
que se hallan comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque común de trabajo para lo cual se
hallan mutuamente disponibles.

CUADRO RESUMEN DISTINTIVO

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva
Su formación es un proceso de desarrollo que incluye 4
Su formación ocurre a partir de su creación o instalación fases (Planificación, organización, acción y desarrollo,
evaluación y control)
Enmarca su acción dentro del objetivo global Dentro del marco del objetivo global de la organización se
de la organización autoasignan propósitos y metas específicas. Se planifica
Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo Sus resultados se toman y evalúan como producto de un
individual esfuerzo conjunto de sus miembros.
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se
El trabajo colectivo se considera como algo inevitable
disfruta
Los conflictos se resuelven de manera cooperativa, por
Los conflictos se resuelven por imposición o evasión
medio de confrontación productiva
Se centra en la tarea y en el soporto socio-emocional de
Se encuentra centrado principalmente en la tarea
sus miembros
No reconoce diferencias de valores, juicios e Se reconocen e incorporan las diferencias como una
incompetencias entre sus miembros adquisición o capital del trabajo

Debemos destacar que el trabajo en equipo, donde todos los miembros están altamente comprometidos, por medio de la
sinergia positiva, lleva a un producto final de excelencia. ¿Y qué es la sinergia positiva? Se entiende que hay sinergia
positiva cuando el resultado es superior a la suma de los resultados de cada una de las partes.

1.2. Modelos de equipo

Lo difícil no es formar los equipos, sino decidir qué clase de equipos es la más conveniente en cada momento, y decidir
cuándo es preciso cambiar o transitar de un modelo a otro en función de los objetivos a conseguir.
Según Peter Drucker existen por lo menos tres modalidades de equipos distintas. Como ocurre en los deportes, cada una
de ellas tiene sus ventajas y sus inconvenientes, sus aplicaciones y sus posibilidades. Cada una es diferente en su estructura
organizativa y en el comportamiento que exige a sus miembros.
“El equipo de beisbol o de estructura funcional”: En el que cada individuo realiza sus actividades y funciones
independientemente, ocupando una posición fija y apenas sin relacionarse con el resto de los compañeros, como ocurre en
el caso del bateador.
“El equipo de futbol o de estructura interactiva”: En el que cada individuo a pesar de desempeñar su propia función,
interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir, del mismo modo que el extremo derecho no
interfiere con el delantero centro, pero debe saber en todo momento dónde se encuentra este para pasarle las pelotas.
“El equipo de dobles de tenis o de estructura sincrónica”: Cada individuo tiene que sincronizar sus acciones con las del
compañero a la perfección y cubrir los flancos, como ocurre en los dobles de tenis, cuando un compañero sube a la red o
se desplaza hacia un extremo de la cancha.
“Trabajo individual”, y el de la “estrella” o “solista”: En lugar de trabajar para el equipo, dispone de un equipo que trabaja
para ella. Aunque en sentido estricto, estos no pueden calificarse como casos de trabajo en equipo, sino todo lo contrario,
hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso, merece la pena
considerarlo como una opción más, perfectamente válida.

1.3. Pautas para la formación de equipos

Peter Drucker menciona cuatro fases en el proceso de formación del equipo:

 Planificación: definir el propósito general o razón de ser del equipo; determinar actividades clave.
 Organización: decidir la estructura de equipo adecuada; seleccionar y asignar personas a las actividades clave.
 Acción y desarrollo: redefinir la misión del equipo; formular objetivos concretos aplicando dirección por objetivos y
autocontrol.
 Evaluación y control: decidir el mecanismo de control de los resultados comparando resultados reales, detectando
desviaciones y corrigiéndolas, dando feedback a los participantes.

1.4. Leyes del trabajo en equipo de John C. Maxwell

1. Ley de lo trascendental: “Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas”. El mito del Llanero
Solitario.
Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La
creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito. No existen los “Rambos” reales que derrotan,
solos, a un ejército hostil.
¿Cuál es la importancia del trabajo en equipo? Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más
recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona. Los equipos elevan el potencial de líder y atenúan
sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos. Los equipos proveen múltiples
perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada
situación. Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas; esto favorece
la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los equipos pueden simplemente hacer más que una persona sola.
¿Por qué permanecemos solos? Por ego, pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero
esa es la realidad de la vida. Por inseguridad, no promueven el trabajo en equipo porque se sienten amenazados por
los demás. Por ingenuidad o por temperamento.

2. La ley del cuadro completo: “La meta es más importante que la participación individual”.
Se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio
egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas; deben ser motivados
para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Los miembros de un equipo
deben recordar que la meta es más importante que su participación o la gloria individual que desean alcanzar. Si un
equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales
al interés del equipo.

3. La ley del nicho (o de la especialización): “Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí”.
Cuando el miembro correcto del equipo está en el lugar correcto, todos se benefician. Un equipo experimenta cosas
buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar donde dará lo mejor de sí. Las grandes cosas ocurren cuando
todos los jugadores del equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su
experiencia. Ese es el poder de la ley del nicho.
¿Qué pasa a un equipo cuando uno o más de sus integrantes juegan constantemente en la posición que no es la de
ellos? Primero, baja la moral porque el equipo no está jugando a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los
resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una posición extraña para ellos se resienten porque no pueden
desarrollar todas sus capacidades. Además, otras personas en el equipo que saben que en la posición correcta podrían
rendir mucho más que en la que están ocupando, se resienten de que sus habilidades estén desperdiciándose. La gente
pierde el interés de trabajar como un equipo, entonces la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Como
resultado el equipo no llega a desarrollar su potencial.

4. La ley del Monte Everest: “A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta”.
Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. A medida que el desafío crece, la
necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del Monto Everest.
Algunas personas forman o pertenecen a un equipo sólo para beneficiarse ellos. Otros lo hacen porque disfrutan la
experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización.

5. La ley de la cadena: “Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil”.
No importa cuánto traten de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un eslabón débil quedará en
evidencia. Esa es la ley de la cadena. El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por un tiempo, de compensar el
déficit de un eslabón débil, pero no para siempre. Un eslabón débil siempre terminará por afectar el ímpetu y el
potencial del equipo.
6. La ley del catalizador: “Los equipos triunfantes tienen jugadores y colaboradores que hacen que las cosas sucedan”.
La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente por sí mismos. Si se los deja solos no crecen, no progresan, ni
alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre es cuesta
arriba. Si un equipo no lucha con ansias por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte,
decae su energía, se rompe su unidad y pierde el ímpetu. En algún momento también pierde sus jugadores clave.
Además es sólo cuestión de tiempo que se estanque y caiga definitivamente en la mediocridad.
Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aún más. Un equipo no puede lograr sus metas más
importantes, o ni siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador.

7. La ley de la brújula: “La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo”.
Una gran visión antecede a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le dé dirección. Por otra
parte, un equipo que adopta una visión se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dónde se le conduce y por
qué está yendo hacia allá. Las personas del equipo deben saber por qué están luchando.

8. La ley de la manzana podrida: “Las malas actitudes arruinan al equipo”. Las buenas actitudes entre los jugadores
no garantizan el éxito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su fracaso.
La actitud de una persona influye en todo lo que hacen. Determina el modo en que ve el mundo e interactúa con otros
individuos. La actitud de una persona influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las
circunstancias.

9. La ley de la confiabilidad: “Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar con los demás.”
Si hay una falla en el proceso se pierde la confiabilidad, el cliente se va insatisfecho y el trabajo va a parar a manos
de otro candidato. La capacidad y el deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes,
constituyen la esencia de la confiabilidad.
La fórmula de la confiabilidad es: Carácter + Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión = Confiabilidad

10. La ley del precio: “El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio”.
Todos deben pagar el precio: si el precio por pagar no lo pagan todos, todos tendrán que pagar el precio por perder.
El precio se debe pagar todo el tiempo: algunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen
que crecer.
El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o mantenerse victorioso: convertirse en campeón tiene un gran
costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta aún más. Y mejorar hasta lo máximo es aún más costoso.
El precio nunca decrece: la mayoría de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña, se detienen
a mitad de la cuesta. Con frecuencia el problema es una creencia errónea de que llegará el momento en que se
conseguirá triunfar de modo más barato.

11. La ley del marcador: “El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado”.
Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado. Ningún equipo puede ganar si pasar por alto la
realidad de su situación.
El marcador es esencial para comprender: da una visión instantánea del juego en todo momento; el marcador es
esencial para evaluar: el crecimiento personal es una de las claves del éxito.

12. La ley del banco: “Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva”.
Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como buenos iniciadores, que son los
individuos de primera línea que directamente añaden valor a la organización o que influyen en su curso de forma
directa. El banco está constituido por las personas que indirectamente añaden valor a la organización o que apoyan a
los iniciadores con lo que hacen.
La clave para aprovechar al máximo la ley del banco es mejorar continuamente al equipo.

13. La ley de la identidad: “Los valores compartidos definen al equipo”.

Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores
personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.
Los valores compartidos pueden ser como:
 Un pegamento: cuando llegan tiempos difíciles los valores son los que mantienen unidas a las personas.
 Un fundamento: todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer.
 Una regla: los valores ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo. Esos valores se expresan a
menudo en el mundo corporativo como una declaración de misión.
 Una brújula: cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brújula moral que les ayuda a tomar
decisiones.
 Un imán: los valores de un equipo atraen a él personas con iguales valores.
 Una identidad: los valores definen al equipo y le dan una identidad única.
14. La ley de la comunicación: “La interacción aviva la acción.”
Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización. Ese es el poder de la ley de
comunicación.
Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con otros. La comunicación
incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción.
15. La ley de la ventaja: “La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo”.
Todo el mundo anda en busca de la fórmula mágica que lo llevará al éxito. Mientras más competitivo es el mercado,
más implacable es la búsqueda. Todo surge y todo cae en el liderazgo. Los buenos líderes mejoran la confianza en
ellos mismos y entre ellos. La clave para ello es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas.
16. La ley de la moral alta: “Nada duele cuando se está ganando”.
La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De qué manera se logra? Teniendo actitud, siempre dando lo mejor de sí
y apoyando a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a líderes.
17. La ley de los dividendos: “Invierta tiempo extra en los componentes del equipo”.
Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo
cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan dividendos.
¿Cómo invertir en un equipo? Tomando la decisión de forjar un equipo; preparando el mejor grupo posible; pagando
el precio para desarrollar el equipo; haciendo cosas juntos como equipo; fortaleciendo a los miembros del equipo con
responsabilidad y autoridad; dando crédito al equipo por el éxito; velando porque la inversión en el equipo valga la
pena; dejando de invertir en jugadores que no crecen; creando nuevas oportunidades para el equipo; dando al equipo
la mejor oportunidad posible para triunfar.

2.1. La comunicación, aspectos básicos de la comunicación verbal.

Sabemos que las organizaciones se conforman con capital intelectual, es decir con personas. Cada persona tiene
características, aptitudes, actitudes y personalidad, que la hacen distinta a otra. ¿Y qué es la personalidad? Según la
psicología es un concepto que va evolucionando, es decir es un concepto dinámico. Es una estructura de carácter
psicológico que hace referencia al conjunto de rasgos distintivos de cada persona. Es una estructura que tiene como
determinantes la herencia (factores que se determinan en la concepción, como estructura física, atractivo facial, género,
temperamento, composición de músculos y reflejos, nivel de energía, entre otros), el ambiente (vinculado a la cultura en
la cual crecimos, nuestros primeros aprendizajes, normas de nuestra familia, grupos sociales) y la situación.
El hombre es un ser social y como tal tiene la necesidad de comunicación. Entonces, ¿de qué hablamos cuando hablamos
de comunicación? De un proceso en el que intervienen un emisor, un receptor, un mensaje que se transmite por un código
y canal, y barreras.
A continuación, los desarrollamos:
 Emisor: quien tiene la capacidad para transmitir el mensaje por medio del canal a un receptor;
 Receptor: persona o grupo de personas que recibe el mensaje;
 Código: forma en la que se transmite la información. La existencia de un código implica que se ha de descifrar o
decodificar el paquete de información que se transmite;
 Mensaje: contenido informativo que se transmite;
 Canal: medio físico a través del cual se transmite la información.
Recordemos que nos encontramos en un nuevo contexto, el de la sociedad del conocimiento y por lo tanto también debemos
hablar de un nuevo paradigma de la comunicación. Hoy en día la comunicación es más participativa, interpersonal, global,
sin barreras de espacios ni fronteras. La forma de comunicar y transformar la información se ha vuelto más compleja, ha
evolucionado de la mano del contexto de un mundo más globalizado, sin barreras, con nuevas tecnologías de la informática
y las telecomunicaciones.
Cuando hablamos de tipos de comunicación podemos hablar de diversas clasificaciones dependiendo el autor que
decidamos leer.
Algunas de las clasificaciones propuestas son:
 Según la procedencia de la información: comunicación ambiental, comunicación interna y comunicación
corporativa. La primera se refiere a la información que procede del entorno; la comunicación interna a la información
que procede de la propia organización; y la corporativa a aquella que la organización procesa y proyecta al exterior.
 Según los tipos de comunicación: Comunicación vertical descendente, aquella que fluye desde los rangos superiores
de la organización hasta los rangos inferiores; comunicación vertical ascendente, donde los empleados tienen la
posibilidad de expresarse y comunicarse con sus superiores; y comunicación lateral u horizontal, se da en los
equipos de trabajo, entre las distintas áreas de la organización fluyendo entre iguales.
 Según el número de interlocutores, es decir cada una de las personas que toman parte en un diálogo: Comunicación
monodireccional: se transmite la información únicamente en una vía, el receptor no da ninguna respuesta;
comunicación bidireccional: es la comunicación de doble vía, permite la retroalimentación; comunicación
multidireccional: la creciente complejidad de la sociedad provoca la creación de un cambio en la comunicación hacia
un modelo en el que no sólo participan emisor y receptor, sino que existe responsabilidad de distintos grupos.
Otras clasificaciones:
 Comunicación Verbal / Comunicación No verbal: dependiendo si se produce en forma oral o no.
 Comunicación Formal o Institucional/ Comunicación Informal: la primera se realiza mediante comunicados u
otras herramientas oficiales, la segunda es la establecida entre los empleados de la organización.
El mensaje se transmitirá de diversas formas, en función del lenguaje verbal, creencias y otros aspectos. Así, podemos
hablar de los estilos de comunicación y destacar la existencia de tres estilos: estilo agresivo, estilo pasivo, estilo asertivo.
El estilo agresivo se representa en una persona que monopoliza la conversación, que no escucha, que interrumpe, que tiene
una actitud cerrada y no visualiza el punto de vista de los demás. El estilo pasivo es el estilo de una persona que siempre
está de acuerdo y que generalmente no expresa su opinión, existiendo poco contacto visual y permitiendo que los demás
tomen decisiones. Finalmente, el estilo asertivo se identifica con una persona afectiva, que sabe escuchar, que considera
a los demás, que clarifica, establece observaciones, que es decisivo y proactivo.
Debemos tener en cuenta que en la comunicación pueden aparecer barreras, que son aspectos que provocan errores o
dificultan la comunicación. Podemos hablar de barreras psicológicas: barreras basadas en emociones y valores propios o
percepciones; barreras físicas: cuando existe un corte en la comunicación, hay interferencias o imposibilidad de
comunicación; barreras semánticas: aparecen si existen símbolos, palabras o imágenes que tienen distinto significado
para cada persona en función de su edad, de su cultura.

2.2. La comunicación no verbal.

“En la comunicación verbal, siendo el lenguaje el factor más importante, reconocemos que producimos y recibimos una
cantidad muy grande de mensajes que no vienen expresados en palabras. Estos mensajes son los que denominamos no
verbales, y van desde el color de los ojos, largo del cabello, movimientos del cuerpo, postura, y hasta el tono de la voz,
pasando por objetos, vestidos distribución del espacio y el tiempo.
El estudio de estos sistemas de comunicación no empieza de manera rigurosa hasta bastante después de la Segunda Guerra
Mundial. Esto no quiere decir que alguna referencia no la encontremos ya en los antiguos mundos Griego y Chino, o en
trabajos sobre danza, teatro o liturgia.”
Cuando hablamos de comunicación no verbal entonces hablamos de una comunicación que mantiene relación de
interdependencia con la interacción verbal, cuyos mensajes tienen más significación que los mensajes verbales; de una
comunicación que es inevitable, donde predomina la función expresiva o emotiva.
En la comunicación no verbal es fundamental estudiar las expresiones. “La importancia que ha tenido y sigue teniendo
Charles Darwin en el desarrollo del pensamiento científico es un hecho reconocido. Su relevancia respecto de la
comunicación no verbal reside en que fue el primero en estudiar la expresión facial comparada de las emociones animales
y humanas. Darwin realizó una investigación en la que reunió datos provenientes de diferentes culturas, y también estudió
a los bebés, pues entendió que en ellos la expresión de las emociones no estaba sujeta a los condicionamientos culturales”.9
Se ha determinado que las emociones básicas son siete: sorpresa, alegría, tristeza, temor, ira, disgusto y desprecio. Cada
una de estas emociones se distingue de las demás por cambios fisiológicos específicos, y por sus expresiones faciales
prototípicas. Sabemos que la expresión facial de las emociones no depende exclusivamente de la genética ya que cada
cultura determina pautas que regulan la manifestación, la percepción y la interpretación de la experiencia emocional.
Estudiar la comunicación no verbal implica estudiar tres aspectos: paralingüística, kinesia y proxémica. La paralingüística
estudia los aspectos no semánticos del lenguaje: tonos, ritmos, volumen de la voz, silencios; la kinesia, el significado de
los movimientos humanos (por ejemplo cruzar las piernas, fruncir ceño, entrelazar manos); la proxémica, el análisis del
espacio personal o espacio que nos circunda. Por lo tanto, al estudiar la comunicación no verbal entonces interpretamos
posturas, movimientos corporales, analizamos gestos y ritmos corporales, damos importancia al tacto como sentido más
primitivo.
¿Por qué estudiamos la comunicación no verbal? ¿Para qué nos sirve? Es importante estudiar la conversación no verbal
para poder interpretar correctamente las conversaciones laborales. De esta forma tendremos información adicional y
complementaria para desempeñar nuestras tareas en un ámbito profesional y laboral de armonía. Además, si trabajamos
en el área de recursos humanos podremos colaborar en la selección de personal o capacitación.

2.3. La comunicación interna y externa.

Las dimensiones de la comunicación en la organización son: comunicación corporativa, comunicación externa,

comunicación interna, comunicación de crisis y relaciones públicas.
La comunicación corporativa es la actividad por la cual la organización premeditadamente emite un mensaje con el fin de
transmitir o decir al público lo que la organización es. Es el mensaje o discurso que la organización emite de sí misma a
sus destinatarios. Las tareas de la comunicación corporativa son: gestión de material corporativo, elaboración y
seguimiento del cumplimiento del manual de identidad visual corporativa, gestión de la marca, construcción del
posicionamiento, estudios de mercado, elaboración de informes financieros y presentación de resultados.
La comunicación de crisis pretende prever los posibles daños que pueden surgir en las empresas y anticipar soluciones al
mal ocasionado. El fin último es defender la imagen de la empresa ante sus públicos objetivos y la opinión pública. Al
momento en que surgen las crisis se pueden identificar características comunes: son inesperados, se producen en un
momento sorpresa, son complejos, requieren soluciones definitivas. El final de las crisis tiene lugar cuando la organización
tiene dominio de la situación y su imagen empieza a mejorar la situación acaecida. Las tareas de la comunicación de crisis
son: designación de un comité de crisis, elaboración de un manual de crisis, diseño de la estrategia y puesta en marcha de
actuaciones concretas durante la crisis, elaboración de comunicados, seguimiento y atención a los medios en la crisis y la
pos-crisis.
En las relaciones públicas el principal objetivo es conseguir que la organización tenga una imagen positiva y un
reconocimiento en la sociedad. Su trabajo se centra en abrir vías de diálogo y establecer relaciones, eficaces, de forma
permanente con todos los públicos a los que se dirige la organización. Las tareas de las relaciones públicas son: gestionar
las relaciones con los medios de forma habitual, crear contenidos para su difusión y mantener dinámicamente el área de
prensa, controlar y formar la capacidad comunicativa de los portavoces, organizar los actos públicos, gestionar eventos
corporativos, prestar asesoramiento en materia de protocolo.
La comunicación interna se centra en el capital humano, es un proceso comunicacional donde se integran los dirigentes de
una organización con todos los niveles de trabajadores de la misma. El principal objetivo de la comunicación interna es
implicar en el proyecto empresarial a todos los miembros de la organización. Se trata de crear un clima de trabajo cordial
y de confianza; todas las acciones y su gestión contribuirán a fortalecer la cultura corporativa. Las tareas de la
comunicación interna son: definir las necesidades de comunicación interna y las herramientas necesarias; captar los flujos
de información y generar comunicación; dotar a la empresa de un sistema de información y gestión del conocimiento;
desarrollar las comunicaciones internas: revistas, boletines, intranet; colaborar con las áreas de recursos humanos y
formación.
La comunicación externa incluye el marketing, la promoción y el medio donde se realiza esta comunicación. Se puede
llamar comunicación comercial pura y contribuye a crear una imagen de la organización pero su objetivo en concreto es
actuar sobre la imagen y posibilidad de venta de las marcas que crea. Las principales tareas de la comunicación externa
son: diseñar el plan de marketing; desarrollar la campaña de publicidad; ejecución y puesta en marcha de las acciones,
contratación de los espacios publicitarios; elaboración de campañas y merchandising; gestión de las redes sociales y web;
medición de resultados de las acciones.

2.4. Publicidad y marketing.

Marketing es una herramienta que todo empresario debe conocer, se centra en los deseos y necesidades del consumidor.
Marketing no es el arte de vender lo que se ofrece, sino de conocer qué es lo que se debe vender.
A través del marketing se realizan distintas actividades:
 Información de marketing: elaboración y consolidación de experimentos de marketing; observación y análisis del
comportamiento del consumidor; elaboración de encuestas; análisis de información; realización de test de mercado;
evaluación de las posibilidades de un mercado; determinación de políticas de productos; desarrollo y realización de
pruebas de mercado de nuevos productos; modificación o eliminación de productos; creación de nombres y marcas
comerciales; planeamiento de envases, diseños y formas;
 Políticas de precios: análisis de precios de la competencia; determinar estrategias de precios; fijar precios; determinar
políticas de descuentos, márgenes y comisiones; establecer términos y condiciones de venta;
 Políticas de distribución: analizar canales de distribución; seleccionar canales; establecer centros de distribución;
analizar los sistemas de transporte y entrega; determinar localizaciones de plantas;
 Políticas de promoción: fijar objetivos promocionales; determinar los tipos de promociones a realizar; seleccionar y
programar medios de publicidad; desarrollar anuncios publicitarios; medir la eficacia de las campañas; determinar
territorios y zonas de venta; llevar a cabo promociones; elaborar y distribuir publicaciones y propaganda;
 Control de marketing: establecer metas y objetivos; planear las actividades de marketing; evaluar y controlar las
actividades de marketing.
Entonces, ¿el marketing sirve realmente para algo? El marketing es todo lo que la empresa haga por mejorar sus ventas y
relación con el cliente; es toda acción que la empresa lleva a cabo en relación con su mercado. El fin del marketing es
mejorar las ventas y captar nuevos clientes, necesita de esfuerzo, tiempo, continuidad y acción.
Si hablamos de marketing, seguramente hablemos de las 4 “p”, de lo que llamamos Mix de marketing, que es un análisis
de estrategia de aspectos internos desarrollada por la organización para analizar cuatro variables básicas de su actividad:
Product: Producto, Place: Distribución, Price: Precio, Promotion: Distribución.

Precio es la variable en la que se establece la información sobre el precio del producto al que la organización lo ofrece en
el mercado. Este elemento es muy competitivo en el mercado dado que, tiene un poder esencial sobre el consumidor,
además de ser la única variable que genera ingresos.
Producto es la variable que engloba tanto el producto en sí que satisface una necesidad, como todos los elementos o
servicios complementarios a ese producto.
Distribución es la variable en que se analizan los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta que llega al
consumidor.
Promoción es la variable con la cual se analizan todos los esfuerzos que la organización realiza para dar a conocer un
producto y aumentar sus ventas.
Es en esta última variable donde se hace imprescindible la publicidad. Según Wells, Burnett y Morianty, la publicidad es
una comunicación impersonal pagada por un anunciante identificado que usa los medios de comunicación con el fin de
persuadir a una audiencia o influir en ella.
Entonces, ¿Cuáles son los roles que cumple la publicidad?
 El rol de mercadotecnia: proceso estratégico que un negocio utiliza para satisfacer las necesidades y deseos de sus
consumidores mediante bienes y servicios;
 El rol de comunicación: transmite diversos tipos de información de mercado para reunir a vendedores y compradores
en un mercado;
 El rol económico: si hablamos de poder del mercado entonces la publicidad es una herramienta de persuasión que
utilizan los mercadólogos para distraer la atención del consumidor del precio del producto; si hablamos de la
competencia en el mercado entonces la publicidad es fuente de información que incrementa la sensibilidad del
consumidor hacia el precio y estimula la competencia;
 El rol social: la publicidad juega varios papeles en la sociedad ya que nos informa sobre artículos novedosos y nos
enseña cómo usar estas innovaciones, hace que el consumidor tome decisiones.
¿Por qué a veces recordamos buenas y malas publicidades? ¿Qué tiene una publicidad para destacarse de otras? ¿Qué hace
que una idea sea creativa? Recordamos publicidades que tienen una idea creativa, por buena o por mala. Una idea será
creativa si tiene relevancia, es original y causa impacto. Estas tres características ayudan a descubrir lo que hace creativa
una idea en una publicidad. El objetivo es que la persuasión dé como resultado un cambio de opinión o una venta.

3.1. El cambio en la agenda de los recursos humanos.

Ya estudiamos que la organización es un sistema social, compuesto por recursos y capital humano para el logro de metas
u objetivos; y sabemos también que la organización tiene tres grandes pilares: Cultura, estructura y estrategia.
Cuando hablamos de cultura nos referimos a un sistema de significados compartidos, a un grupo complejo de valores,
tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiestan en los símbolos, los mitos y
el lenguaje y constituyen un contexto para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Cualquier conjunto de
personas que interactúan, desarrolla una cultura que cambia en forma permanente por factores internos y externos.

Recordemos, también, que la estructura es la disposición formal de las personas en una organización. El diseño de las
estructuras implica contestar dos preguntas básicas: ¿Cómo divido el trabajo? y ¿Cómo coordino? Tengamos presente que
la representación gráfica de la estructura de la organización se llama organigrama.
Finalmente, recordemos que la estrategia organizacional implica enfocarnos en la visión, misión, objetivo y acción como
parte del modelo de pensamiento estratégico. La visión es la proyección mental en el presente de las expectativas sobre lo
que la organización quiere hacer o ser en el futuro, ¿cómo veo a mi organización en el futuro? La misión es la forma de
concretar la visión en lo que se quiere ser y hacer o en qué negocio se está y se quiere estar; es la guía o referencia de
valores, responsabilidades y actividades reconocidas y compartidas por las personas que integran la organización. El
objetivo puede definirse como la expresión concreta y operativa de lo que la organización pretende alcanzar; y la acción
como la concreción final de los objetivos.
Cuando presentamos los recursos humanos como los “mal llamados recursos humanos” hacemos foco en que hemos pasado
de una sociedad industrial a una sociedad del conocimiento donde las tecnologías de la información y la comunicación se
han desarrollado aceleradamente; la globalización se ha vista acompañada de la aceleración científica y técnica; las redes
aportan flexibilidad; se potencian activos intangibles a partir de la gestión del conocimiento; se dan procesos de formación
continua y por ello se destacan las organizaciones que aprenden. Hoy en día, el capital humano no es un recurso, no es
gasto para la organización, no es algo que vamos a utilizar. Hoy en día, el capital humano es nuestra principal ventaja
competitiva, es el componente más importante de la organización. Hemos pasado de una organización donde la persona
era una herramienta a una donde la persona es la principal ventaja.
3.2. Proceso de gestión de Recursos Humanos.

La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y preservación del esfuerzo, las
prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de
la propia organización y de la sociedad. Como pueden ver esta mirada tiene más que ver con la visión clásica de los
recursos humanos y no con la nueva gestión del conocimiento.
Cuando hablamos de políticas y prácticas de recursos humanos, entonces estaremos estudiando aspectos clásicos enfocados
en la planeación, organización y desarrollo de todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que
compone la organización.
Actividades que se van sucediendo a lo largo de una relación laboral:
 Descripción del puesto;
 Selección y reclutamiento;
 Programa de inducción, de orientación;
 Capacitación;
 Desarrollo;
 Administración del personal;
 Compensaciones;
 Salud/ medicinal laboral.

Cuando formamos parte de una organización requerimos personal para cubrir distintas áreas. Por ello iniciaremos el
proceso de búsqueda de candidatos describiendo el puesto de trabajo. El puesto a cubrir será nuestra silla vacía y debemos
determinar qué tiene que saber la persona que estamos buscando y cuáles son las necesidades de la organización. Cada
descripción de puesto será distinta a la de otra organización porque cada organización es única.
Una vez que determinamos cuál es el objetivo del puesto, cuáles son las tareas, cuáles son las responsabilidades y las
competencias entonces ahora sí buscaremos a la persona adecuada.
Haremos la búsqueda a través de distintos medios:
 en forma directa: la propia organización desde su área de personal o de recursos humanos realizará la búsqueda
publicando en distintos medios de comunicación;
 en forma tercerizada: la organización contratará a una consultora de recursos humanos para que se ocupe de la
búsqueda;
 dentro de la misma organización: se buscará en el personal de la organización si algún perfil puede ser ubicado en el
nuevo puesto laboral.
Una vez encontrada la persona que ocupará el puesto, luego de haber realizado los exámenes preocupacionales y haber
entregado la documentación necesaria para el armado de su legajo, entonces se procederá a realizar el programa de
inducción. El nuevo empleado conocerá la empresa: cómo es, qué objetivos tiene; cómo es la cultura organizacional, qué
se espera de la persona en ese puesto.
Cuando la persona se encuentra ya en el puesto, pero tiene que desarrollar habilidades específicas, entonces se le ofrece
capacitación. No se le ofrece una sumatoria de cursos, eso no es capacitación. Tenemos que motivar al personal, hay que
actualizar conocimientos o habilidades, transmitir información y estar presentes con distintas opciones: cursos presencial,
entrenamiento para la tarea, talleres vivenciales o actividades out doors, e-learning, e-mail, coaching.
Debemos tener en cuenta que la persona debe sentirse contenida, debe sentirse parte de la organización. Se le ofrecerá
promoción, es decir tener nuevas responsabilidades, nuevas tareas, nuevos desafíos y se tendrá en cuenta que hay personas
que se van retirando, jubilando o simplemente renuncian; y es en este punto en que hay que estar preparados con cuadros
de reemplazo. ¿Qué significa esto? Que ante la ausencia de personal podamos cubrirla con personal de la organización que
ya se encuentre preparado para las nuevas tareas.
La llamada administración de personal se ocupa de la liquidación de sueldos y cargas sociales (f. 931 de AFIP, sindicato,
obra social y diversas cuestiones específicas de cada convenio colectivo de trabajo); la evaluación de ausentismos y del
tema compensaciones y evaluaciones de desempeño. La evaluación de desempeño es un análisis que puede ser anual,
semestral o cuando se finaliza una asignación o proyecto; se hace todos los días en el día a día de la organización pero se
pasa a papel cada cierto período. Debe ser algo más que una actividad que mira al pasado, debería actuar sobre el futuro.
La recomendación es realizar un seguimiento personalizado de los colaboradores, acercar al colaborador y su jefe dando
lugar a la comunicación y el feedback, identificando áreas o aspectos claves.
Finalmente el área de salud o medicina laboral, se ocupará de prevención, del servicio médico y la seguridad e higiene de
la organización. Tengamos presentes que es obligación del empleador contratar un seguro de ART (aseguradoras de riesgo
de trabajo) y son quienes, generalmente, otorgan las capacitaciones en esta área.

3.3. Estrés laboral.

El estrés laboral es una de las principales causas de poca productividad, gran ausentismo, decisiones incorrectas, juicios
erróneos y baja moral. El estrés es casi inevitable en muchos trabajos pero si se vuelve excesivo, entonces las personas
presentan diversos síntomas que pueden perjudicar su desempeño en el trabajo y su salud, e incluso deteriorar su capacidad
de hacer frente al ambiente. Cada vez más se encuentra evidencia de que, en algunas situaciones, una organización puede
ser legalmente responsable del efecto psíquico y físico que el estrés del trabajo tenga en los empleados.
En cuando a la duración e intensidad del estrés, puede ser temporal o a largo plazo, ligero o severo, según la duración de
sus causas, la fuerza de estas y la capacidad de recuperación que tenga la persona. Si el estrés es temporal y moderado, la
mayor parte de las personas puede controlarlo, o por lo menos recuperarse de sus efectos. Cuando el cuerpo no puede
recuperar instantáneamente su capacidad de sortear el estrés aparece la fatiga laboral porque el ser humano se siente física
y mentalmente debilitado. La fatiga laboral es la situación en la que los empleados muestran agotamiento emocional.
Las causas del estrés se denominan estresores y se dividen entre los factores organizacionales y el ambiente ajeno al
trabajo. Los estresores se combinan y presionan al empleado en diversas formas hasta que al final aparece el estrés. Los
empleados pueden responder a los estresores con un estrés positivo, ya que los estimula, o con un estrés negativo, que hace
que sus fuerzas mermen.
Casi cualquier situación laboral puede provocar estrés según la reacción del empleado ante ella, por ejemplo: sobrecarga
de trabajo, plazos, supervisores, conflicto de roles, diferencia entre valores personales y de la compañía, cambios. La
frustración es otra de las causas de estrés; se debe a que una motivación está siendo bloqueada y al sujeto se le impide
alcanzar una meta deseada y reaccionará con agresión, apatía, retraimiento, regresión o trastornos físicos.
El estrés puede favorecer o perjudicar el desempeño laboral, según la intensidad que tenga. Cuando no hay estrés tampoco
hay interés y el desempeño tiende a ser deficiente. A medida que aumenta el estrés, el desempeño tiende a mejorar. El
estrés termina por llegar a un punto de equilibrio que se corresponde con la máxima capacidad de desempeño diario del
sujeto.
Ahora bien, sabemos que existe el estrés…¿Qué podemos hacer para mejorar la situación? Hay distintos métodos: mejorar
la comunicación, participación, desarrollo organizacional, rediseño de trabajos y puestos, apoyo social, meditación.

3.4. Mobbing.

El mobbing o acoso laboral es un encadenamiento sobre un período de tiempo bastante corto de intentos o acciones hostiles
consumadas, expresadas o manifestadas, por una o varias personas hacia una tercera: el objetivo. Es un proceso de
destrucción que provoca la exclusión laboral dirigida hacia la víctima. Es una forma de violencia discriminatoria hacia una
determinada persona por parte de sus superiores o el resto de sus compañeros. Afecta por igual a hombres y mujeres de
cualquier edad y puede llegar a causar el hundimiento psicológico de la víctima.
¿Quiénes son los protagonistas? El acosador, la víctima, los compañeros de trabajadores o espectadores.
¿Cuáles son las fases? La primera fase es la seducción: el acosador se hace el amigo de la futura víctima, intentará ganarse
su confianza y además intentará comprobar si la posible víctima carece de capacidades de confrontación o si podría
representar un riesgo. Luego tiene lugar la fase de manipulación o maltrato psicológico: el acosador comienza con unos
pequeños ataques de prueba, se dedicará a dañar la imagen de la víctima delante de compañeros y superiores. Seguidamente
tiene lugar la fase de confrontación, donde tanto el acosador como el grupo de seguidores comienzan a realizar ataques
sistemáticos y continuos contra la víctima, y la violencia puede ser verbal. Finalmente las víctimas más resistentes llegan
a la fase de violencia física mayor, donde la víctima identifica el acoso como tal, se incrementa la violencia de los ataques
y el acosador intenta destruir por completo a su víctima.
El mobbing no sólo afecta a las víctimas directas, las consecuencias negativas se extienden a su familia y amigos,
compañeros de trabajo, la empresa, e incluso a todo el conjunto de la sociedad.

Como consecuencias podemos destacar:

 Consecuencias psicológicas: trastorno de estrés postraumático (somatización del trastorno, problemas emocionales,
depresión y ansiedad); depresión (pérdida de autoestima, bajo autoconcepto, sentimientos de culpa); ansiedad (miedo,
conductas de evitación, incluso puede llegar al suicidio);
 Consecuencias físicas: trastornos gastrointestinales; trastornos del sueño; desajustes del sistema nervioso;
 Consecuencias familiares: problemas en la relación de pareja; persecución negativa en el desarrollo psicológico de
los hijos;
 Consecuencias sociales: conductas inadaptadas que pueden ir desde el aislamiento hasta la agresividad;
 Consecuencias laborales: pérdida o abandono del puesto de trabajo; dificultades para volver a integrarse en un puesto
de trabajo;
 Consecuencias para la empresa: pérdida de rentabilidad; mal clima laboral; deterioro de su imagen pública.