C A S O C a d e n as de valor: dónde, cuándo y por q u é 80

L a difusión del trabajo, d e la tecnología, y d e las e m p re sa s fuera d e los p aíse s d esarrollados - e s p e c ífic a ­
m ente del hemisferio occide n tal— y s u ingreso en los m ercados emergentes, representa ca d a vez c o n m ás
frecuencia ca m b io s paradigm áticos en los estándares d e la globalización. Las E M N que operan en los mer­
c a d o s em ergentes y a va n za d o s responden en consecuencia, replanteando s u s estrategias y restableciendo
s u s ca d e n a s d e valor para com petir en un m un d o totalmente nuevo. E n a m b os ca so s, la sofisticación m e­
jorada d e las tecnologías d e información abre nuevas op cio n es para la investigación y el desarrollo; p or s u
parte, la habilidosa logística d e las ca d e n a s d e sum inistro permite d isp ersa r la producción, abriendo nuevos
m ercados para los p rod uctos (por ejemplo, lo s paneles sola re s s o n fabricados en Sh a n gh a i poro s e venden
e n EstocoIm o) y servicios q u e antes no eran sujetos a com ercialización (com o las placas d e ra yo s X que pu e ­
d en se r tom ad as en B o sto n pero interpretadas en Bangkok, p or decir algo). E sta s tendencias y otras similares
m odifican la econom ía d e ubicación. E n consecuencia, los estándares d e configuración y co ordinación d e las
actividades d e valor también evolucionan. E n conjunto, a m b a s funciones im pulsan a las e m p re sa s que op e ran
e n los m erca d o s m ás ricos tanto c o m o a s u s contrapartes ubicadas en las e conom ías em ergentes p ara iden­
tificar la mejor m anera d e trabajar. D e m o s un vistazo a la s tendencias actuales.

Economías avanzadas: realización, adaptación e innovación

M u c h a s d e las E M N qu e operan en m ercados a va n za d os s e han visto afectadas p or la crisis global. C o m o
resultado d e este contratiempo, m uchas reorientaron s u s operaciones hacia naciones em ergentes en pleno
desarrollo. L o s pronósticos en materia d e patrones salariales, estructuraciones d e d euda y tendencias d e m o ­
gráficas sugieren q u e la desaceleración del crecimiento constituye un problem a d e largo plazo para los países
rico s .8 En contraste, la recuperación económ ica ha detonado el crecimiento en las naciones en desarrollo.
L o s analistas esperan qu e m ás o m en o s 70 p or ciento del crecimiento m undial d e lo s p róxim os a ñ o s ocurra e n
los m ercados emergentes, liderados p or C h in a e India c o n el 4 0 p or ciento .82 Para un buen número d e EM N ,
sin importar la e sca la o el alcance d e la inversión, la sola posibilidad d e operar en las principales e conom ías
emergentes resulta m ás importante qu e participar prudentem ente en lo s p o c o atractivos m ercados en d e s a ­
rrollo. O tras em presas va n m á s lejos, ya se a m otivadas por la oportunidad o p or el tem or d e que "las organi­
zacio ne s que no tengan un acercamiento vig o ro so c o n C h in a e India enfrentarán am enazas contra s u propia
existencia, la cual podría terminar en un plazo no m ayor d e diez a ñ o s ".®3
P o r ejemplo. General M otors (G M ) está a p o sta n d o fuerte en China, a u n cuando s ig u e teniendo problem as
e n E sta d o s Unidos. En 2 00 9 China arrebató a E sta d o s U n id os el crédito del m ayor fabricante d e autom óvi­
les en el m u n d o .84 En 2010, y p or primera vez e n s u historia d e 102 años, las ventas d e G M fueron superiores
e n C h in a que en E sta d o s U n id o s .86 P o r lo tanto, aun qu e p or un lado G M está racionalizando s u cadena d e
valor en E sta d o s U nid os, por el otro e stá am pliando s u p resencia en Asia.
C o n sid e re m o s en un c a s o m ás puntual, el d e M c D o n a ld ’s. R u sia e s s u m ercado d e m á s rápido creci­
miento; en 2005 la e m presa tenia 128 puntos d e venta en e se país, pero para 2 0 1 0 eran ya 275, a los qu e
p iensa añadir cientos m á s en los p róxim os años. La razón e s s u creencia d e que “R usia sigu e sie n d o el mer­
c a d o m ás dinám ico, d e m á s rápido crecimiento y m á s rentable para nuestro sistem a ".86 E l éxito d e llegar a
2 7 5 tiendas exigió qu e M c D o n a ld ’s replanteara s u cadena d e valor. E n Occidente, M c D o n a ld ’s co m p ra los
ingredientes d e s u s co m id as a proveedores externos en lugar d e producirlos internamente. S in em bargo, al
penetrar en Rusia tuvo qu e construir s u propia fábrica - c o n o c id a c o m o M c C o m p le x - fuera d e M o s c ú , dad o
q u e ahí no existia i n negocio privado qu e pudiera proveer los 3 0 0 ingredientes necesarios. El hecho d e q u e
todo - d e s d e la carne y el pan para ham b u rgue sas hasta las p a p a s para fr e ír - fuera preparado d e sd e cero en
el M cC om p le x, obligó a M c D o n a ld 's a reflexionar so b re c ó m o configurar y coordinar mejor s u s actividades .87
E n colaboración co n Bharti Enterprises (uno d e los g ru p o s d e ne go cio s lideres en India c o n intereses en
telecom unicaciones, n e go cios agrícolas, se g u ro s y venta minorista), Walmart explora otros ángulos. Walmart
y Bharti Enterprises están desarrollando, en todo el territorio indio, i n a estrategia d e b o d e g a s d e autoservicio
m ayorista q ue responde a las ideas aportadas p or la b a se d e la pirámide. Las b od egas, c o n o cid a s por el n o m ­
bre d e m arca Best P nce M o d e m W holesale, s o n puntos d e venta integrales qu e concentran todo lo necesario
para satisfacer las necesidades d e propietarios d e restaurantes, revendedores d e frutas y vegetales, tiranas
(tiendas d e abarrotes usuales en los barrios d e India), oficinas, hoteles e instituciones. La pericia en venta m ino­
rista y las habilidades d e la cad ena d e sum inistro d e Walmart configuran las actividades d e valor, mientras que
Bharti contribuye c o n el liderazgo local imprescindible para coordinar las actividades.
E n un c a s o m á s radical, IB M ha convertido a India en s u centro d e gravedad. El personal d e IB M en ese
p aís ha crecido d e p o c o m á s d e un centenar d e em p le ados en 1999 a 110 mil en la actuafidad; p roporcio­
nalmente. esto representa aproxim adam ente una cuarta parte d e toda la fuerza laboral d e IBM . Sim bolizando
la creciente primacía d e s u s operaciones e n India, e n 2 00 7 IB M tom ó la decisión histórica d e celebrar s u
Día del Inversionista anual en lo s terrenos del Palacio Bangatore; este evento nunca s e había realizado fuera
d e E sta d o s Unidos. B cam bio fue absolutam ente lógico, tom ando en cuenta qu e “India e s el epicentro del
 C A P ÍT U L O 11 La estrategia de los nrgoeú» Internacionales 435

m undo p lano" se g ú n explicó s u Kder d e desarrollo d e n e go cio s en India y C h in a .88 C o n el reajuste del eje d e
s u creación d e valor. IB M tam bién acelera s u propio desarrollo al romper c o n las tendencias qu e m arcaron la
evolución d e s u ca d en a d e valor durante m ás d e cien años. A ho ra la está revolucionando co n la intención de
que d é sop orte a una “e m presa integrada globalm ente", ca p az d e ubicar a s u gente, s u s em pleos y s u s
inversiones en cualquier lugar del m undo "b a sá n d o se en el c o sto correcto, las habilidades a propiadas y el
ade cu ad o entorno d e n e go cios".
D esde el punto d e vista estratégico, esto muestra q ue la m isión d e IB M d e b u scar nuevas form as d e cre­
cer p re sa g ia el surgim iento d e n o v e d o so s d ise ñ o s d e la cadena d e valor que llevarán las op eraciones hacia
form as d e virtualidad nunca antes vistas. D e sd e la perspectiva operacional, IB M ejecuta funciones d e inves­
tigación y desarrollo d e vanguardia y, al m ism o tiempo, crea en India p rogram as d e software d e la siguiente
generación, p or no hablar d e q u e dirige centros d e atención telefónica d e bajo c o sto en ub icaciones que una
d écad a atrás estaban totalmente fuera del m ap a global. E n conjunto, e sta s tendencias Implican qu e hoy en
día IB M tiene m á s em p leados en India qu e en cualquier otro país, c o n excepción d e E sta d o s Unidos. Las
proyecciones lineales d e las tendencias actuales indican que IB M empleará a m ás p e rso n a s en India q u e e n
Estad os U nid os en la próxim a década. P o r to d o ello, no sorpre n d e q u e haya quienes proponen cam biar el
nom bre d e IB M — acrónim o d e International B u s in e s s M a ch in e s o M á q u in a s d e N e g o c io s Internacionales— a
“India-Beijing M a ch in e s”.
a r o s ejemplos dejan claro c ó m o influyen las e co n o m ía s em ergentes en el reajuste d e las cad enas d e va­
lor. E n 2005, C isc o com binó to d as s u s actividades localizadas en m ercados em ergentes en una sola unidad,
“C is c o East", c o n se d e en Bengaluru, India. En 2007, decidió que 20 por ciento d e s u s em pleados d e m á s talen­
to debían pasar cinco a ñ o s en India. C o m o punta d e lanza d e esta iniciativa, uno d e s u s ejecutivos d e m ás alto
rango fue enviado a C isc o East para ocu par el cargo d e director ejecutivo d e globaiización. D e sd e entonces, la
participación d e los m ercados emergentes en los ingresos totales d e la em presa ha aum entado d e 8 a m ás d e
2 0 p or ciento. “Identificamos las industrias m ás importantes del país y n o s a ce rcam os a ellas co n el objetivo
d s m ostrarles un proyecto para implementar una estrategia que les permita mejorar y superar los p u it o s d e
referencia glob ales a través d e nuestra tecnología; este tipo d e cam bio no e s incremental. sino revolucionario",
explicó el director del negocio d e m erca d o s em ergentes d e C isco.

Economías emergentes: oportunidad, expansión e innovación

Resulta fácil su p o n e r q u e las E M N grand e s y bien establecidas pueden instalarse d o n d e deseen, establecer
s u s propias reglas y alcanzar el triunfó sin contratiem po alguno. N o obstante, c a d a vez s o n m á s las E M N o c ­
cidentales q u e enfrentan com petidores locales cu ya s elecciones d e la ca d en a d e valor las p osiciona n sólid a ­
mente d e manera que provocan trastornos en las industrias occidentales. Ad e m ás, la crisis financiera global
acelera s u expansión. El crecimiento en los p aise s en desarrollo s e ha vuelto m ás lento, pero en ningún c a s o
tanto c o m o ha ocurrido en los m ercados avanzados. Mientras los com petidores occidentales s e reagrupan
en s u s q u eb ra d os m ercados nacionales, los giga n tes em ergentes ga n a n p od er a p o y á n d o se en la fortaleza de
b s su y o s. P o r ejemplo, las ve nta s d e la industria automotriz han d ism inuido en el m undo desarrollado, pero
están aum entando en m uch os p aíse s en desarrollo; d e hecho, hay quien pronostica un crecimiento d e hasta
d o s dígitos en Brasil, C hina e India en los p róxim os años.
C ó m o los com petidores y co n su m ido re s d e todo el m undo d ese an ahorrar, b u sc a n c o st o s m ás bajos y
características m á s sim ples. L o s m od elos d e p roducción d e bajo c o sto d e los gigantes em ergentes - c o n f i ­
g u rad o s a partir d e m ano d e o b ra local productiva y barata, y co ord in a d o s a través d e eficientes tecnologías
d e inform ación— refuerzan s u competítividad. P o r otro lado, el s e s g o característico d e los m ercados emer­
gentes hacia la ingeniería frugal incentiva el diseño d e ca d e n a s d e valor qu e apelan a la b a se d e la pirámide.
R-ovenientes d e una cultura d e austeridad y extrem as restricciones d e recursos, las e m p re sa s que op eran en
d ichos m erca d o s están red ¡señando los p rod uctos para reducir lo s c o st o s hasta en 90 p or ciento, pero sin
sacrificar indebidam ente s u funcionalidad.
Tata, fabricante d el Nano, el nuevo “autom óvil del p u eb lo " qu e s e vende p or m ás o m en o s $2900, no s e
limitó a aprovechar el talento “barato d e los ingenieros in d io s" o a aceptar estándares m á s bajos en a sp e c to s
c o m o la seguridad o las em isiones ambientales. P o r el contrario. Tata reconsideró la funcionalidad b á sica
del automóvil, aplicó tecnologías d e diseño virtual d e vanguardia, p u so en práctica ingeniosas innovacio­
nes d e diseño y configuró la cadena d e valor necesaria para explotar la econom ía d e ubicación. Las E M N de
b s e co nom ías em ergentes también están redtseñando los p ro c e so s d e negocios, y lo hacen mejor y m ás rá­
pido q u e s u s com petidores occidentales. Ad e m ás, m u c h a s d e ellas recién han com e nzad o a operar, a sí que
están libres d e la carga histórica qu e imposibilita la flexibilidad d e las E M N establecidas.
A p esar d e lo anterior, las E M N provenientes d e los m ercados em ergentes tam bién s e cuestionan, c o m o
s u s contrapartes occidentales, d e qué m anera deben configurar y coordinar las actividades d e valor. P or ejem­
plo, AirTeL el Kder del m ercado indio d e telefonía móvil, y Safaricom , líder del m ism o m ercado en Kenia, están
entre las e m p re sa s qu e ofrecen las tarifas telefónicas m ás bajas del m undo, a p e sa r d e lo cual generan altos
rendimientos. S u creciente éxito im pulsa a e sta s co m p añ ías y a m uch as otras a aprovechar las innovaciones
416 PARTES Estrategia, estructura c im plem entación glohctlr*

e n una e sca la global. M u c h a s E M N d e los m ercados em ergentes están d isp ersa n d o s u s actividades hacia
otros m ercados em ergentes confiando en q ue pod rán m overse c o n m ayor efectividad entre e co n om ías sim i­
lares que si trataran d e brincar d e un p aís en desarrollo a una nación desarroBada.
Tradicionalmente, las E M N occidentales preferían controlar s u s c a d e n a s d e valor adoptando un enfoque
m esurado en cuanto a concentrar algunas y dispersar otras. En la actualidad, consideran q u e trabajar cada
uno p or s u cuenta desacelera la expansión, lo cual e s sencillamente inaceptable. Bharti Airtel, una co m p a ñía de
telecom unicaciones global, tiene co m o objetivo ingresar a lo s m ercados africanos de rápido crecimiento. A h o ­
ra bien, en lugar de configurar d e forma deliberada s u cadena d e valor africana, Bharti Airtel contrató a IB M para
que le suministre la tecnología y lo s servicios d e cóm puto necesarios para actualizar su red d e telefonía celular
a lo largo d e 16 países subsaharianos. A d e m á s d e coordinar el servicio a clientes, IB M proveyó el hardware, el
software y los servicios necesarios para coordinar las actividades d e facturación, gestión del trafico d e Bamadas
y servicios de entretenimiento. A m b a s em p re sas consideran que su trato las beneficia p or igual: Bharti Airtel
acelera la configuración d e la cadena d e valor, e IB M d a “un enorm e p aso hacia lo qu e p e n sa m o s e s el siguiente
m ercado emergente d e m ayor crecimiento".89
E n M éxico, DesarroBadora Hom ex. una e m p re sa constructora d e viviendas d e bajo costo, resalta un ángulo
distinto. D e acuerdo c o n s u C E O , la com p añía configuró s u ca d en a d e valor para servir a las com unid ad es
“d e zo n a s altamente p ob la d a s e insuficientemente atendidas, en las cuales creem os qu e nuestro m odelo de
ne go cio s replicable se rá m á s efectivo".90 Desarrolladora H o m e x creó una em presa c o r o n t a en India y s e alió
c o n una com p añía egipcia para construir 5 0 mil viviendas nuevas d e bajo c o sto en El Cairo.
A u nq u e s o n p o c o co n o cid a s para m ucha gente. E M N c o m o Haier, e m p re sa china d ed ica da a la com er­
cialización d e electrodom ésticos y linea blanca; A su s, fabricante taiw anés d e com putadoras; Embraer, c o n s ­
tructor brasileño d e aeronaves; C V R D , e m presa m inera d e Brasil; M IS C , com pañía m alaya d e transporte; In-
fosys, gigante indio del software; Sa so l, productor d e energía sudafricano; Tenaris, acerera argentina; Cem ex,
com p añía cem entara mexicana, y Ranbaxy, farmacéutica india, s e han ido exp and iend o ininterrumpidamente
d e sd e s u d estacad a p o sició n local hasta una prom inente categoría global.

El futuro
Ante la aparición d e crisis eco n óm icas periódicas s e abre la posibilidad d e que las circunstancias cam bien
m uch o m ás d e lo q u e podrían anunciar las proyecciones m á s optim istas. P o r lo tanto, siem pre e s factible q u e
las situaciones y tendencias d e hoy se a n percibidas d e forma m uy distinta dentro d e cinco años. E n cualquier
caso, las actuales circunstancias d e m ercado y las e conom ías d e ubicación vigentes ob liga n a q u e las E M N
d e to d o el m undo s e replanteen y, co n m ucha frecuencia, hagan ajustes a la m anera en qu e configuran y co o r­
dinan las cad en as d e valor. Tal c o m o señaló un antiguo C E O d e IB M , las fuerzas qu e potencian esta tendencia
“s o n irresistibles... El genio y a salió d e la botella y nada podrá detenerlo,\ 9, L o s estándares d e configuración
y los protocolos d e coordinación, siem pre dinám icos, lo se rá n aún m ás e n el futuro. ■

PREG U N TA S

1. ¿Q u é condiciones y motivaciones explican mejor la manera en que las E M N occidentales desarrollan tradido-
nalmente su s cadenas de valor? ¿L o s m ism os principios so n aplicables a las decisiones que toman las E M N de los
mercados emergentes?
2. B dinamismo crea oportunidades y restricciones por igual. Identifique las oportunidades más promisorias para las
compañías que operan en mercados avanzados. ¿S o n las m ism as para las empresas que operan en los mercados en
desarrollo? ¿E n qué se parecen? ¿E n qué difieren?
3. Rense en lo que podría ocurrir a lo largo de la década siguiente, e imagine cuáles serian los estándares de creación
de valor bajo esas circunstancias. ¿Q ué consejos le daría usted a empresas como C isco o IB M oon respecto a la
configuración y la coordinación de su s cadenas de valor? ¿L e s aconsejara k> m ism o a compañías como Tata o
Safancom ?
4. S a usted se le diera la opción de trabajar para una empresa en i r mercado particular, ¿elegiría hacerlo para una
E M N occidental como IBM , que está trasladando su s operaciones a un país en desarrollo como India? ¿ O preferiría
prestar sus servicios en una empresa de una economía emergente, como Bharti Airtef que está moviéndose a un
mercado occidental como Francia? ¿Por qué elegiría o no cada alternativa?
5. ¿Q ué tipo de habilidades gerenciales y perspectivas ejecutivas considera que lo convertirían en un candidato atrac-
fvo para una empresa occidental que está expandiéndose hacia las economías emergentes? ¿ S u respuesta sería
distinta si se tratara de una compañía que está expandiéndose desde su base nacional localizada en una economía
emergente hada una economía ocddental? ¿E n qué sería diferente?

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