7 Por qué todo el mundo detesta la gesti6n del desempefio y lo que decidimos hacer al respecto Mejorar el rendimiento centrandose en el crecimiento personal en lugar de en evaluaciones y recompensas En el episodio de los Simpsons llamado «La disolucién del Conse- jo Escolar», los profesores de la Escuela Primaria de Springfield van a la huelga para protestar por la falta de inversiones en salarios, material y comida para la escuela. Mientras esta cerrada, se les per- mite a los nifios que se las arreglen solos. Algunos se dedican todo el dia a los videojuegos y otros, a hacer travesuras. A la alumna de segundo grado Lisa Simpson le da un ataque de panico: Lisa: Pero sin el plan de estudios estatal y los examenes oficiales no voy a poder seguir aprendiendo, Marce Simpson (su MADRE): Carifio, tal vez deberias relajarte un poquitin. Lisa; ¢Relajarme? {No puedo relajarme! Tampoco puedo rendir- me, ceder 0... {Dios mio! ¢Solo se me ocurren dos sinénimos? ;Estoy perdiendo facultades! Marce: No te preocupes, seguro que estan donde las dejaste.180" |' LA'NOEVA FORMULA DEL TRABAJO A los pocos dias, las cosas se van agravando para Lisa: Lisa: ;Por favor! ;Examiname y ponme nota! Soy buena, soy muy buena e inteligente... ;Calificameeeeee! Mack: Estoy preocupada por los nifios, Homie. Lisa se est vol viendo muy obsesiva. Esta mafiana la he encontrado tratando de di seccionar su impermeable, Todos somos un poco como Lisa Simpson. De pequefios no hacian formar en fila de los mas bajos a los mas altos. Nos califica ban y nos decfan que éramos brillantes, regulares 0 que teniamo que mejorar. A medida que ibamos creciendo calificaban nuestra asignaturas y haciamos exdmenes para compararnos con la medi nacional. Solicitabamos la entrada en una universidad, sabiend cémo estaba clasificada cada una de sus facultades. Hemos pasac nuestros veinte primeros aiios de vida siendo comparados con lo dems. Desde luego que no resulta extrafio que de adultos reproduzce mos esas mismas condiciones cuando disefiamos nuestros entorno de trabajo. Se trata de lo que conocemos. Y Google no ha sido diferente. Necesitamos que la gente sep qué tal esta haciendo las cosas y, para ello, hemos desarrollad Jo que a primera vista puede parecer un sistema complejo y estré falario pero que les muestra su situacién. Por el camino heme aprendido cosas muy interesantes. Seguimos trabajando en ell como veran, pero estoy convencido de que avanzamos en la direc cién correcta. Y con un poco de suerte podré ahorrarle algunc de los quebraderos de cabeza y otros tantos errores que comet mos por el camino. Tirar la toalla E] mayor problema de los actuales sistemas de gestién del desen pefio esta en que estos mismos se han convertido en sustitutos d. auténtico.acto vital de gestionar al personal. Elaine Pulakos, psicdlogPOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 181 doctorada por la Universidad Estatal de Michigan y actual presiden- ta de PDRI, una consultora de primera fila en esta 4rea, observ que «{una] parte significativa del problema es que la gestion del desem- pefio se ha reducido a unas etapas establecidas y a veces concretas dentro de los sistemas administrativos oficiales... Aunque los siste- mas oficiales de gestién del desempeiio estan destinados a organi- zar... la forma de comunicar cada dia lo que se espera de los emplea- dos, establecer objetivos a corto plazo y proporcionar orientacién de manera continuada... estas conductas parecen haber quedado am- pliamente desconectadas de los sistemas oficiales».!"° En otras palabras, la gestién del desempefio tal como se practi- ca en la mayoria de las organizaciones se ha convertido en un pro- ceso burocratico y reglamentario, que existe como un fin en si mis- mo en lugar de evaluar realmente el rendimiento. Los empleados lo detestan. Los directivos lo odian. Hasta los departamentos de Re- cursos Humanos no pueden ni verlo. El hecho de que el foco se sittie en el proceso en lugar de en el propésito proporciona una insidiosa oportunidad para que los em- pleados astutos manipulen el sistema. Don, un jefe de Ventas con el que trabajé una vez (aunque ese no es su nombre real), empezaba a visitar mi despacho tres meses antes de que evaludramos y conce- diéramos primas a los ejecutivos. Cada octubre comenzaba a sen- tar las bases. «Est siendo un afio dificil pero el equipo trabaja con ahinco para alcanzar las metas», informaba Don. En noviembre apuntaba una actualizacién: «Los chicos de Ventas lo estan hacien- do mejor de lo que parece, luchando contra esta economia tan des- favorable», En diciembre ya entrébamos en detalles: «El equipo de Pequefias Empresas lo est4 consiguiendo al 90 por ciento, pero han luchado como héroes para cerrar esos tratos. Y a propdsito, no puedo creer que pusiéramos unas metas tan disparatadas en enero. jEran imposibles!». No me di cuenta del juego de Don hasta que un afio decidimos abonar las primas un trimestre mas tarde de lo habitual, pero sin comunicarselo a él. Se presenté seis meses antes para prenegociar. A decir verdad, el hecho de que siempre estuviera aprovechando todas las oportunidades le convertia en un gran vendedor, pero182 | LA NUEVA FORMULA DEL TRABAJO aquel episodio también me enseiié el grado de manipulacién que existe dentro del sistema. De hecho hoy en dia nadie esta satisfecho con la manera en que se gestiona el rendimiento. WorldatWork y Sibson Consulting ana- lizaron a 750 profesionales de RRHH. y descubrieron que el 58 por ciento de ellos calificaba sus propios sistemas de gestién del desem- pefio como regulares o malos. Solo el 47 por ciento pensaba que el sistema ayudaba a la organizacién a «conseguir sus objetivos estra- tégicos» y solo un mero 30 por ciento creia que los empleados con- fiaban en el sistema." La respuesta en boga hoy en dia es que hay que rendirse. Ado- be, Expedia, Juniper Networks (un fabricante de hardware infor- miatico), Kelly Services (una agencia de trabajo temporal), y Micro- soft han suprimido las evaluaciones de rendimiento. La razén de la eliminaci6n de las evaluaciones por parte de Adobe es revela- dora: Durante un viaje a la India, la directora de Recursos Humanos de Adobe, Donna Mortis, fue entrevistada para un articulo de The Eco- nomist en un momento en que se encontraba falta de suefio. Sintién- dose «més irritada de lo normal», Morris dijo sin tapujos que estaba deseando acabar con la evaluacién de desempeiio. Para aclarar el asun- t0, Mortis colaboré con el departamento de Comunicaciones de Ado- bey escribieron rapidamente una entrada de blog que fue colgada en la intranet de la empresa. Los empleados devoraron el post, que se convirtié en uno de los documentos ms leidos de la historia de su intranet. Por toda la empresa se mantuvieron animadas discusiones sobre la insatisfaccién con el proceso de evaluacién. Segtin Morris, el mensaje subyacente que surgié fue que los empleados estaban «de- sencantados con lo que creian una falta de reconocimiento a su con- tribucién». Para Morris resulté evidente lo que debja hacerse. «Tomamos bastante rapido la decisién de que teniamos que supri- mir la evaluacién de desempeiio, lo cual significaba que ya no habria una evaluacién escrita anual durante una época del afio —dice Mo- tris—. Ademés, suprimimos los niveles y clasificaciones del desempe- fio para evitar que la gente sintiera que la estaban etiquetando.»POR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 183 En lugar de la evaluaci6n tradicional del rendimiento, en el verano de 2012" Adobe introdujo el Check-In —un sistema informal de co- mentarios continuo y en tiempo real. A primera vista, suena atractivo. Los empleados estan descon- tentos, de modo que se acaba con un sistema que no les gusta. Asi de sencillo. ¢No es mejor recibir comentarios en tiempo real que esperar un afio? Sin embargo tampoco contamos con pruebas fehacientes de que los sistemas que se utilizan para hacer esto funcionen. La in- vestigacién académica se topa con el problema de la medicién poco coherente, ya que para ella «en tiempo real» puede significar cual- quier cosa desde «inmediatamente» a «dias mas tarde». La mayo- ria de sistemas de feedback en tiempo real se convierten con facili- dad en otros de «palmaditas en la espalda», ya que a la gente solo le gusta decirse cosas agradables. ¢Con qué frecuencia se encuen- tran estructurados sus comentarios de manera que produzcan cam- bios de conducta? Decir «buen trabajo en esa reuni6n» es mucho més habitual que «cuando el cliente se distraia y parecia que per- dia interés, observé que usted reaccioné preguntandole si tenfan al- guna cuestién pendiente. Hizo un buen trabajo al recuperar su in- terés. Debe seguir prestando mucha atenci6n al lenguaje corporal durante las reuniones». Es mucho més facil y mucho mas corriente seguir apegados a los vagos cumplidos. Establecer metas Incluso en Google nuestro sistema distaba de ser perfecto. La sa- tisfaccién con la gestién del rendimiento era siempre una de las reas peor puntuadas de nuestra encuesta Googlegeist anual. A principios de 2013, solo el 55 por ciento de los googlers conside- raba el proceso de manera favorable. Desde luego que era mas que el 30 por ciento de favorabilidad que indicaban otras empresas,184 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO pero segufa pareciéndonos un porcentaje bastante bajo. Las dos quejas principales se centraban en que exigfa demasiado tiempo y que el proceso no era lo suficientemente transparente, lo cual sus- cité la preocupacién acerca de si era justo. Entonces, ¢qué es lo que estabamos haciendo bien que contribuia a que nuestros empleados estuvieran el doble de contentos con el sistema que los empleados de otras empresas, pero todavia no lo suficientemente contentos? ¢Qué estébamos haciendo mal? EI sistema de gestién del desempefio de Google siempre ha co- menzado por fijar las metas. Al principio de la década de 2000, el miembro de la junta directiva de Google, John Doerr, nos presen- t6 un procedimiento que habia visto utilizar con gran éxito en In- tel: los Objetivos y Resultados Clave (OKR de sus siglas en inglés). Los resultados deben ser especificos, mensurables y verificables; si usted alcanza todos sus resultados, ha logrado su objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad de basqueda en un x por ciento, los resultados clave a perseguir serfan una mejor relevancia de busqueda (la utilidad de los resultados para el usuario) y laten- cia (rapidez con que aparecen dichos resultados). Es importante contar con una medida de la calidad y la eficiencia, porque de otro modo los ingenieros podrian limitarse a solucionar una a costa de Ja otra. No basta con ofrecerle buenos resultados si se tardan tres minutos. Tenemos que ser a la vez rapidos y pertinentes. Nos fijamos deliberadamente metas ambiciosas que sabemos que no siempre podremos lograr. Si ha conseguido todas sus metas ser4 que no es Jo suficientemente ambicioso al fijarlas Astro Teller;* supervisor de Google[x], el equipo que desarrollé Glass | (un ordenador montado en una lente con una pantalla del tamafio | de una ufia) y nuestros coches automaticos, lo describe de este modo: «Si quieres que tu coche vaya a ochenta kilémetros por * Astro no es su nombre real. Sus padres le Ilamaron Eric, pero cuan- do estaba en el instituto le hicieron un corte de pelo plano después de pasar un afio en Berkeley, California, con su abuelo, el fisico Edward Teller. Sus amigos pensaron que se parecia a AstroTurf, y el nombre perdurd. Cualquier parecido entre su nombre y su profesién es puramente casual.POR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... ( 187 hora, esta bien. Basta con que lo reformes un poco. Pero si te digo que tiene que funcionar con cinco litros de gasolina durante ocho- cientos kilémetros, tienes que replantearlo de nuevo». Nosotros no fijamos nuestras metas tan agresivamente, pero hay algo interesan- te en este planteamiento. Como suele decir Larry, «Si fijas una meta loca y ambiciosa y fallas, incluso asi conseguirfas algo notable». De modo que al comienzo de cada trimestre, Larry establece los OKR de la empresa, y anima a que todo el mundo se asegure de que sus propios OKR estén en sintonfa con los de Google. No de- jamos que lo perfecto sea enemigo de lo bueno. Una vez que cono- ces los objetivos de la empresa, es bastante facil compararlos con los tuyos. Si estas muy desencaminado, o bien existe una buena ra- z6n para ello o te los replanteas. Ademas, todos los OKR son acce- sibles para el resto de la empresa en nuestra pagina web interna, justo al lado de su ntimero de teléfono y localizacién de su oficina. Es importante que exista un modo de averiguar lo que estan ha- ciendo otras personas y equipos para saber cémo encaja uno en el panorama general de lo que Google esta tratando de lograr. Por ul- timo, los OKR de Larry, seguidos de su infome trimestral sobre cémo habfa estado funcionando la empresa, establecieron la norma de transparencia en comunicacién y un listén lo suficientemente alto para nuestras metas. Con respecto al tema de las metas, la investigaci6n académica esté de acuerdo con nuestra intuicién: tener metas mejora el de- sempefio.'” Sin embargo, dedicar horas a distribuir objetivos por toda la empresa no lo hace.'"* Exige demasiado tiempo y es muy di- ficil comprobar que todas las metas sean coherentes. Tenemos un enfoque basado en el mercado en el que, con el tiempo, todas nues- tras metas convergen, porque los principales OKR son conocidos y los de los demés estan a la vista. Los equipos que se sittian extre- madamente fuera de onda quedan en evidencia y las pocas iniciati- vas que afectan a todo el mundo son bastante faciles de gestionar de forma directa. Hasta aqui, todo bien.186 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO. Medir el desempefio Hasta 2013 los empleados de Google recibfan una puntuacién de su desempefio al final de cada trimestre. La escala de evaluacion de 41 puntos iba desde 1,0 (horrible) a 5,0 (asombroso). De mane- ra general, por debajo de 3,0 significaba que uno no estaba a la al- tura de las expectativas de manera continuada; 3,0 a 3,4 significa- ba que se cumplian; 3,5 a 3,9 significaba que las excedfa; 4,0 a 4,4 era que las «superaba con creces»; 4,4 a 4,9 indicaba «acercéndose a un desempefio asombroso», y un 5,0 era «asombroso». La pun- tuacién media estaba entre 3,3 y 3,4, y si alguien tenia una media de 3,7 o mas alta durante unos cuantos trimestres, solfa ser ascen- dido. No habia nada de revolucionario en el asunto. Pero la ciencia de los sistemas de evaluacién es poco convincen- te! No hay pruebas concluyentes que sugieran que tener tres 0 cin- co o diez 0 cincuenta puntos de evaluacién cambie mucho las cosas. Nuestra escala de 41 puntos provenia de nuestro ADN de ingenieros. Nos parecia preciso y hasta satisfactorio poder distinguir entre un empleado con un 3,3 y otro con un 3,4. Y cuando hacias la media de muchos trimestres, podfas calcular las puntuaciones con la suficien- te precisién como para distinguir un empleado que obtenia 3,325 de otro con 3,350. No crea que las evaluaciones se limitaban a tres deci- males porque en realidad tenfamos un sistema de evaluaci6n de 4.001 puntos. Desarrollamos formulas deliciosamente complicadas para asegurarnos de que si su evaluacién era un poquito més alta que la de otra persona, usted fuera recompensado con un aumento ligera- mente mayot. Pero no importaba. A pesar del tiempo que empleaba- mos en asignar evaluaciones, cuando se trataba de fijar los aumentos © las primas, los responsables, 0 mas tarde los evaluadores, cambia- ban los resultados salariales dos terceras partes de las veces. Nuestros directivos estaban dedicando miles de horas cada tres meses a asig- nar evaluaciones que eran precisas hasta el ridiculo pero que no sen- taban una base fiable para determinar el salario. Lo mismo se aplica a lo de medir el desempefio cuatro veces al aio. Empezamos con esta practica porque en los afios de creci- miento torrencial nos ayudaba a gestionar lo que la gente estabaPOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 187 haciendo, y porque queriamos asegurarnos de que nuestras evalua- ciones de los empleados se ajustaban a la realidad de la forma mas rigurosa posible en todo momento. Sin embargo, descubrimos que estabamos dedicando hasta veinticuatro semanas al afio ya fuera a asignar puntuaciones, calibrar evaluaciones (explicaré lo que sig- nifica dentro de poco —es importante—), o a comunicarselas a los interesados. A algunos directivos les gustaba la frecuencia porque segtin ellos les obligaba a comunicarse con personas cuyo rendi- miento habia empeorado de repente. Pero no era mds que una ex- cusa. No habia ninguna regla que les impidiera investigar a aque- llas personas ausentes en las evaluaciones y sin duda parecia una pérdida de tiempo tener que evaluar a cincuenta mil personas para poder descubrir a las quinientas que fallaban. Dedicamos la mayor parte de 2013 a estudiar si habia una formu- Ja mejor. Examinamos alternativas que iban desde no establecer niveles profesionales a tener ochocientos, de manera que casi todos pudieran aspirar a un ascenso casi cada trimestre. Consideramos eva- luar el desempefio anual, trimestral, mensualmente y en tiempo real. Consideramos sistemas de evaluacién con tres puntos y cincuenta puntos. Discutimos si deberfamos etiquetar cada categoria de desem- pefio con un nimero o con una palabra clave, y consideramos inclu- so la idea de palabras clave sin sentido para que la gente no se cen- trara en las etiquetas. Yo sugeri incluso unas cuantas que incluian niveles de clasificacién como Aquaman, tridngulo rojo, o mango: E] propésito del sistema perseguia que, como usébamos nom- bres sin sentido, los googlers no los tuvieran en cuenta. Aunque desde luego que la gente terminaria por asignar significados a las etiquetas. Y lo mas probable era que empezarfan por suponer que Aquaman era la peor, (Siempre saldria perdiendo ante superhéroes mas molones.) Convocamos comités de direccién, comités aseso- res e incluso sometimos algunas cuestiones a votacién popular. En dltima instancia tres cosas resultaron claras: 1. El consenso era imposible. A falta de pruebas claras, todo el mundo se convertfa en un experto y habia grupos abogando por cualquier variacién posible. La gente tenia opiniones rotundas sobre188 | LA NUEVA FORMULA DEL TRABAJO. STRONGIVENCEEDSIMANGO El googler Paul Cowan cre6 este grafico para ilustrar una de mis propuestas de clasificacién. Imagen cedida por Paul Cowan." cuestiones como si era mejor disponer de cinco o seis categorias de rendimiento. Hasta cuando se trataba de hacer cambios en el pro- ceso menos popular de Google, era imposible encontrar una solu- cin que satisficiera a todo el mundo. Era como si, aunque a mucha gente le disgustara el sistema actual, cualquier otra opcién le resul- tase atin peor. 2. La gente se tomé en serio la gestion del desempeiio. Por ejemplo, consultamos a los googlers sobre cémo etiquetar nuestras categorias de rendimiento y mas de 4.200 dieron su voto. La ten- dencia mas destacada se aproximaba a un deseo de seriedad y cla- ridad, no de capricho. 3, Laexperimentaci6n result6 vital. A falta de pruebas externas, tuvimos que desarrollar las nuestras, trabajando con los responsables de cada departamento de Google para ayudarles a poner a prueba sus ideas. En YouTube trataron de clasificar la eficacia de cada uno en un orden de mas a menos y descubrieron que una de las dos personas més eficaces era un empleado de nivel medio, que fue re-POR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 189 compensado con una de las dos mayores concesiones de acciones en YouTube. Y aunque la recompensa de esa persona especifica no fue hecha publica, todo el mundo sabia que se estaban produciendo esos cambios de nivel y retribucion.* En otros departamentos, tratamos de limitarnos a cinco secto- res de desempefio, algo que los lideres consideraron un 20 por ciento mas favorable en algunas mediciones que el anterior enfoque de 41 categorias. Nunca recalcaré lo suficiente lo duro que fue todo esto para el equipo de Operaciones de Personal. Nuestro trabajo no es a vida o muerte, pero la gente gritaba, lloraba y estuvo a punto de marchar- se. Uno de los retos de Google es que debido a que concedemos a los googlers tanta libertad y que estamos tan orientados a datos como también a que los googlers se preocupan por la justicia y por cémo nos tratamos unos a otros, cambios como este se tornan tareas herctileas. Todos los equipos a los que preguntamos estaban descontentos con el actual sistema y al mismo tiempo todos ellos se resistian a poner en practica algo nuevo. Solo en nuestra division YouTube, existia una docena de ideas diferentes sobre qué nuevo sistema de evaluacién probar. Me senti muy orgulloso de la perseverancia, perspicacia y deli- cadeza con que trabajé el equipo de Operaciones de Personal du- rante estos cambios, o més agradecido con los equipos que colabo- raron con nosotros para rebelarnos contra una tradicién de quince afios en Google y probar algo nuevo. Baséndonos en nuestros experimentos. a ,princjpios del afio 2013 dejamos de hacer evaluaciones trimestrales y pasamos a ha- cerlas cada seis meses. Hubo algunas quejas pero nada grave. En cambio, obtuvimos un ahorro instantaneo de tiempo del 50 por ciento. * Fue un gran recordatorio de la maxima de Alan Eustace de que un gran ingeniero vale mas que trescientos mediocres y que los sistemas de retribucién y desempefio tradicionales conspiran para pagar a la gente més basandose en la jerarquia que a lo que aporta.190 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO A finales de 2013, trasladamos mas de 6.200 googlers, que re- presentaban casi el 15 por ciento de la empresa, a una escala de evaluacidn de cinco puntos: «necesita mejorar», «cumple constan- temente las expectativas», «supera expectativas», «sobrepasa con mucho las expectativas» y «soberbio». Parecido a las etiquetas que teniamos antes, pero con menos categorfas especificas. Nos ateniamos a uno de los principales preceptos de la medici- na: Primum non nocere. Ante todo, no hacer dafio. Dado que esta era la primera aplicacién del cambio, nuestro objetivo pretendia simplemente lograr los mismos niveles de satisfaccién, justicia y efi- ciencia en el proceso que con nuestra antigua escala de evaluacién. Nos imaginamos que una vez que super4ramos el escepticismo ini- cial y la curva de aprendizaje («gQué quiere decir con que ya no soy un 3,8? {Me he esforzado mucho para ser un 3,8!»), ahorraria- mos tiempo al no tener que estar discutiendo sobre un decimal de punto, y los directivos se verfan obligados a mantener conversacio- nes més provechosas con los empleados en lugar de ocultarse bajo frases como «Su puntuacién ha subido un 0,1 este trimestre. Bien hecho y siga trabajando asi». Nos sentimos aliviados al comprobar que la pérdida de «precisién» no nos perjudicaba. Comparamos cémo se sentian los googlers sujetos a la escala de cinco puntos con relacién a los googlers que todavia estaban con la escala de 41 pun- tos. Preguntamos lo siguiente: ¢ Se ha identificado correctamente a las personas con bajo desempefio? ¢ ¢Seha identificado correctamente a las personas a las que hay que ascender? © ¢Han sido provechosos los debates? ¢ ¢Ha sido justo el proceso? A grandes rasgos, el nuevo proceso no fue considerado peor que el antiguo. Aunque parezca una victoria pirrica, yo senti un enorme alivio. A algunos googlers les preocupaba que la pérdida de precision que aportaba una escala de 41 puntos se tradujera en que nuestras evaluaciones resultaran menos itiles y valiosas. EnPOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 191 cambio, las respuestas de la encuesta a los googlers revelaron lo que ya sospechébamos: los 41 puntos creaban Gnicamente una ilusién de precisién. La mayoria de googlers admitié que en muchas evaluaciones era imposible distinguir entre mas o menos 0,1. Por ejemplo, no ha- bia un acuerdo coherente entre lo que representaba 3,1 en compa- racién con 3,2. Como explicé la miembro de nuestro Laboratorio de Gente e Innovacién, Megan Huth: «Ello daba lugar a que las evaluaciones no fueran ni fiables ni validas. Teniendo en cuenta la misma persona y el mismo rendimiento, podria ser evaluada un 3,2 o un 3,3 en funcidn del evaluador y el grupo de calibracién. Eso significa que la puntuacién no es fiable. Y si recibe un 3,3 cuando realmente es un 3,2, entonces la puntuacién tampoco es valida por- que no refleja la realidad». Por lo tanto, las evaluaciones tendrian que haber estado, segin Megan, «sujetas a error», lo cual significa que deberiamos haber dicho a la gente: «Jim, tu rendimiento se encuentra en algin nivel entre 3,3 a 3,5». Pero eso no es lo que sucedia en la practica. Los directivos tomaban la cifra y luego le asignaban un significado real, de modo que si alguien pasaba de 3,3 a un 3,5 se debia a que esta- ba mejorando, cuando en realidad su desempefio podria haberse mantenido al mismo nivel. Pensemos en lo mucho peor que seria si su puntuacién descendia y le decian que se debia a su desempefio cuando en realidad se trataba de un simple error de medicién. Entonces sucedié algo interesante. Los 6.200 googlers estaban dispersos por diferentes equipos de Google. Pero tres equipos, que sumaban mas de mil personas, habian decidido subdividir atin mas las cinco categorias de desempefio. Por ejemplo, un equipo afiadié tres subcategorias a cada categoria de manera que el desempefio de un googler destacado podia ser clasificado como «altamente so- berbio», «medianamente soberbio», 0 «poco soberbio». El grafico siguiente muestra cémo se distribuyeron finalmente las evaluacio- nes, aunque he vuelto a sefialar todas las subcategorias en las cinco principales para que sea facil apreciar la diferencia entre los dos en- foques. El grupo A se quedo en cinco categorias y el grupo B tuvo quince.192 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO high medium > Superb low Superb 5% 1% song ‘strongly Exceeds: ng Expectations Ercan Expectations: Exceeds: Expectations: ‘Exceeds: xoecatons Conssenly Meats: Expectations Necds LIE —s2. 39 S _ ee ‘medium a acu provement Group A—5 buckets Group B ~ 15 buckets Distribucién de categorias de los grupos A y B. El grupo B, a pesar de contar con més etiquetas de desempefio que esperaban ayudarfan a diferenciar mds a la gente, en realidad produjo menor diferenciacién que el grupo A. El 5 por ciento del gtupo A fue «soberbio», pero solo un 1 por ciento del grupo B fue calificado como tal. Les puedo decir que en general el desempefio de todos estos equipos fue del mismo nivel. Afiadieron un valor comparable a Google y ninguno de los grupos tiene mejor gente que el otro. Solo por el hecho de disponer de més categorias de evaluacién entre las que elegir, el grupo B inconscientemente, sin querer, y de forma incorrecta decidié que casi no tenia personas con desempefio excepcional. Sin pretenderlo, eliminaron al 80 por ciento de sus mejores trabajadores (cuatro de cada cinco) de la ca- tegoria de desempefio excepcional. Para cuando lea esto, todo el personal de Google habré emigra- do a la escala de 5 puntos. A finales de 2013, hicimos todavia unPOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 193 experimento mas, y los primeros resultados fueron buenos. Prime- ro, suministraba a los empleados comentarios mas provechosos, sustituyendo las difusas diferencias entre una puntuacién de 3,2 y otra de 3,3. Segundo, tuvo como resultado una mas amplia distri- bucién del desempefio. A medida que suprimiamos categorias de evaluacién del desempeifio, los directivos tenfan mas posibilidades de utilizar los extremos del sistema de evaluacién. A pesar de que Jos estudios académicos son poco concluyentes sobre sistemas de evaluacién del desempefio y de los comentarios neutros de los goo- glers, descubrimos que disponer de cinco categorias era mejor que tener mas en al menos dos sentidos. A mediados de 2014, apreciamos incluso mas resultados positi- vos. Crefamos que cada trabajo cuenta con diferentes posibilidades de impactar. Si eres ingeniero, tus nuevos productos pueden bene- ficiar a cien personas o a mil millones. Si contratas personal, por mucho que te esfuerces, sencillamente no dispones de horas sufi- cientes para influir en mil millones de personas. Cuando dejamos de ofrecer orientacién sobre cual deberia ser la distribucién de puntuaciones, vimos que surgian cuatro modelos de evaluacién di- ferentes que reflejaban mejor las caracteristicas de desempefio rea- les de diferentes equipos e individuos. También descubrimos que los directivos duplicaron el uso de los extremos del sistema de evaluacién. Ampliar la proporcién de gente que recibia la mayor puntuaci6n reflejaba mejor su desempefio real (salte hasta el Capitulo 10 para ver por qué es verdad). Y reducir el estigma de estar en la categoria inferior de desempefio hacia que fue- ra més sencillo para los directivos mantener conversaciones directas y comprensivas con sus empleados en apuros sobre c6mo mejorar. Tras mucho debate y consternacién, sustituimos un sistema de evaluaci6n que resultaba impreciso y derrochador por otro nuevo que era mds sencillo, mas preciso y requeria la misma cantidad de tiempo para calibrar las evaluaciones. En honor a la verdad las dis- cusiones y la afliccién no desaparecieron del todo, pero estamos tratando de solucionar las cosas. Lo que ya estamos comprobando es que a medida que la gente se siente mas cémoda con el nuevo sistema lo aprecia mas.194 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO Lo comparto con usted aqui como si se tratara de un lanza- miento beta, es decir, la manera en que lanzamos productos cuan- do estén a punto de resultar mas utiles que los que habia antes, pero que todavia no estan pulidos ni son perfectos al cien por cien. Dicho esto, la cantidad de categorias de evaluacién no es la cuestién importante aqui, aunque los googlers se mostraran sor- prendentemente apasionados por ella. No oftezca opciones de eva- Juacién demasiado amplias, pero si habia pensado en tres califica- ciones o seis, adelante. No se lo diré a nadie. Garantizar la justicia Por otro lado, el alma de la evaluacién del desempeiio es la calibra- cién, Se puede decir que sin la calibracién, nuestro proceso de eva- luacién distaria mucho de resultar justo, fiable y efectivo. Creo que Ja calibraci6n es la raz6n por la que los googlers estaban a favor por partida doble con respecto a nuestro sistema de evaluacién de lo que lo estaban otras personas con el de sus empresas. cA qué se debe? El sistema de evaluacién de Google era (y es) diferente en cuanto a que el jefe directo no es el tinico que toma la decisi6n. Un directivo asigna a un empleado un borrador de eva- luacién —por ejemplo, «supera expectativas»— basado en OKR precisas pero matizadas por otras actividades, como el volumen de entrevistas realizadas u otras circunstancias atenuantes tales como un cambio en la economia que podria haber afectado a los ingre- sos en publicidad.* Antes de que esta evaluacién se transforme en definitiva, diversos grupos de directivos se retinen y revisan todos los borradores de evaluaciones de los empleados en un proceso que denominamos calibracién. La calibracién afiade una etapa més al proceso. Pero resulta fundamental para garantizar la justicia. Las evaluaciones de un di- rectivo se comparan con las de otros jefes que dirigen equipos * Esto es importante. Los OKR influyen en las evaluaciones del de- sempefio pero no las determinan.POR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 195 similares y luego evalian a los empleados todos juntos. Un grupo de cinco a diez directivos se retinen y proyectan en una pantalla a entre los cincuenta y mil empleados, comentan asuntos sobre las personas y acuerdan una evaluacién justa. Ello nos permite elimi- nar la presién que los directivos pueden sentir por parte de los em- pleados para que inflen las evaluaciones. También garantiza que los resultados finales reflejen unas expectativas comunes del desempe- fio, dado que los jefes a menudo tienen diferentes expectativas so- bre su gente ¢ interpretan los estandares de desempefio segtin su propia idiosincrasia —igual que en el colegio, donde algunos pro- fesores eran benévolos con las notas y otros, mas duros. La calibra- cidn reduce el sesgo al obligar a los directivos a justificar sus deci- siones ante los demas. También contribuye a que los empleados consideren el proceso més justo.!”” La capacidad de calibracion a la hora de evaluar personas no es diferente de la de favorecer que la gente compare notas después de entrevistar a los candidatos. Ambas comparten el mismo objetivo: eliminar fuentes de sesgo individual. Aunque usted forme parte de una pequefia empresa, conseguird mejores resultados y empleados més contentos si las evaluaciones se basan en discusiones de grupo en lugar de en los caprichos de un tinico responsable. Pero aunque se calibre en grupo, también los directivos pueden tomar malas decisiones. Cuando evaluamos a los demés solemos in- troducir una serie de errores en la forma de tomar decisiones. Por ejemplo, el sesgo de la inmediatez se produce cuando usted concede mas importancia a una experiencia reciente porque esta fresca en su memoria. Si mantuve una reunién agradable con alguien esta sema- na y luego asisto a una sesidn de calibracién en la que se evaliia a esa persona, es probable que infle mi puntuacién sobre ella porque de manera insconsciente me estoy basando en esa interaccién reciente y positiva. Para solucionarlo, empezamos la mayoria de reuniones de calibracién leyendo un documento en el que se describen los errores més frecuentes que cometen los evaluadores y cémo solucionarlos; una versién del mismo se encuentra en la siguiente pagina. De modo que damos comienzo a cada reunién de calibracién revisando esos errores. En las sesiones de calibracién a las que196 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO asisti, observé que con que los directivos se centraran en esos fend- menos, aunque solo fuera por un momento, ya era suficiente para eliminar la mayorfa de distorsiones. Y lo que es igual de importan- te, creaba un lenguaje y una norma cultural que nos ponian en guardia contra ellas. No resulta extrafio en una sesién de calibra- cién de hoy escuchar que alguien interviene en una conversacién para decir: «Espera un momento. Eso es un sesgo de inmediatez. Tenemos que examinar el rendimiento durante todo un periodo y no solo el de la ultima semana». Sin embargo, se puede apreciar que incluso después de reducir la frecuencia de nuestros ciclos de evaluacién y simplificar la escala que utilizamos para evaluar a la gente, seguimos dedicando mucho 7 . . : Keep calibration data dr Tips for Evidence-Based Calibration 7 common forms of con Cognitive Bias/ Definition Example Group Dynamic 5 P Horns & Halo ‘When the overall impression of someone as__| “Torn is always such a ro Effects generally amazing/terrible clouds judgment | some issues this quarter against new evidence that might point tothe | what a rock star he alwa contrary Recency Effect Tendency to remember the last few things “Tom is having a terrible someone did and to weigh them ‘two weeks he hasn't bee disproportionately anything done.” Fundamental Either paying too much attention to a person’s | “Tom bombed this proje Attribution Error | “ability” and not enough to the he didn’t get enough dir situation/context that impacted their manager. He's great, I kn performance, or vice versa and he deserves @highe! “Tom bombed this proje me that he really can’t 8 Where did we hire this g Central Tendency _| “Playing it safe” by rating close to the midpoint | “Well, 3.7 isa really high group, so what about m: You're still giving the em ‘exceeds expectations’ r Availability Bias Mistaking what's easy to bring to mind with “remember Tom's first: what's more frequent thinking that | had never ramp up so fest. He's fan Extracto de un documento de muestra suministrado antes de las reuniones de calibracién. © Google, Inc.POR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 197 tiempo al proceso. Puede llevar solamente de diez a treinta minu- tos asignar puntuaciones provisionales a su equipo marcando casi- llas en la herramienta de gestién del desempefio, pero una sesién de calibracién puede durar tres horas o incluso mas. Tampoco se habla de todas las personas. Se dedica algiin tiem- po a comprobar que los calibradores sean a su vez calibrados, esto mediante la comparacién de puntuaciones de personas que mas de un directivo conoce bien, para que funcione como un indice o una referencia. Los calibradores también examinan las distribuciones de puntuaciones en los diferentes equipos, no para obligar a una distribucién tinica sino para comprender por qué a algunos equi- pos se les asignan diferentes distribuciones. Por ejemplo, un grupo puede sin duda ser mds fuerte que otro. Después, la mayor parte del tiempo se dedica a tratar de casos que destacan por alguna ra- z6n, como una aceleracién o desaceleracién inusualmente raépidas del desempeiio, grandes oscilaciones en la ejecucién 0 casos fron- terizos en el limite de categorias de evaluacién. <¢Por qué nos aferramos nosotros al sistema cuando montones de empresas estén abandonando las evaluaciones? Creo que se tra- ta de una cuestidn de justicia. Las evaluaciones son herramientas, dispositivos simplificadores que ayudan a los directivos a tomar decisiones sobre retribucio- nes y ascensos. Como empleado, quiero que me traten de forma jus- ta. No me importa que a alguien le paguen mas que a mi si aporta més a la empresa. Pero si hacemos el mismo trabajo y a esa persona Je pagan mucho més, me sentiré muy mal. Un sistema de evaluaci6n justo significa que no me tengo que preocupar por ello, También significa que si alguien hace un trabajo excepcional, ese trabajo serd apreciado no solo por su jefe sino por muchos mas en la reu- nién de calibracién, y todos ellos crearan y promulgaran una nor- ma coherente para toda la empresa. Las evaluaciones también faci- litan que la gente se mueva por la empresa. Como directivo, puedo confiar en que alguien que «supera con mucho las expectativas» haga un gran trabajo, tanto si su tiltima tarea fue en Chrome, en Glass 0 en Ventas. Como empleado puedo confiar en que la gente asciende por mérito y no por politica. En un equipo pequefio no se198 | LA NUEVA FORMULA DEL TRABAJO necesita esta infraestructura porque todo el mundo se conoce. Pero cuando tienes mas de unos centenares de personas, los empleados se sienten més cémodos depositando su confianza en un sistema fiable que en unos ejecutivos concretos. No porque estos sean ne- cesariamente injustos o parciales, sino porque un proceso de eva- luacién que incluye la calibracién suprime de manera activa la in- justicia y la parcialidad. Evitar las actitudes defensivas y promover el aprendizaje con un simple truco Sin embargo, un proceso justo de evaluacién no es suficiente. Como directivo, usted quiere comunicar a sus empleados no solo cémo han trabajado, sino también cémo hacerlo mejor en el futu- ro. La pregunta seria: ¢cudl es la manera més eficaz de transmitir esos dos mensajes? La respuesta: Hacerlo en dos conversaciones distintas. La motivaci6n intrinseca es la clave del crecimiento, pero los sistemas convencionales de gestién del desempefio destruyen esa motivaci6n. Casi todo el mundo desea mejorar. Los modelos tradi- cionales de aprendizaje se basan en este concepto. Un trabajador sin experiencia anhela aprender, y lo hara mejor cuando colabore con un compaiiero mas experto que le ensefie. ¢Recuerda la prime- ra vez que se monté en una bici o aprendié a nadar 0 a conducir un coche? El impulso por aprender, por hacer las cosas bien, es un po- deroso motivador. Pero introduzca motivaciones extrinsecas, como la promesa de un ascenso o de un aumento salarial, y la disposicién y capacidad de aprendizaje empezaran a decrecer. En 1971, Edward Deci y Ri- chard Ryan, de la Universidad de Rochester, reunicron a una serie de personas en un laboratorio.* Cada una recibia siete piezas de plastico tridimensional que podian ser ensambladas en «millones de formas». En cada uno de los tres perfodos de tiempo de tres ho- ras, se pidié a los individuos que reprodujeran cuatro formas dife- rentes basadas en los dibujos que les entregaban. Si no podianPOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 199 resolver una transcurridos trece minutos, el-experimentador entra- ba y les ayudaba, para demostrar que todos los puzles podian re- solverse. A la derecha habia dibujos de otras formas posibles, y a la izquierda estaban los dltimos ntimeros del The New Yorker, Time y (eran los setenta) Playboy. El experimentador se sentaba en el labo- ratorio con el sujeto, excepto durante una pausa de ocho minutos en medio de cada bloque de una hora en que se excusaba, supues- tamente para puntuar los resultados. Decia a los sujetos: «Estaré ausente durante unos minutos. Pueden hacer lo que quieran mien- tras esté fuera». En realidad, este era el momento clave del experi- mento. Cuando se supieran sin supervisin, eseguirfan los sujetos trabajando en los puzles? Los miembros del grupo de control dedicaron al puzle unos tres minutos y medio (213 y 205 segundos) durante los dos prime- ros periodos sin supervisién, y cuatro minutos (241 segundos) en el Ultimo lapso. Los miembros del grupo experimental dedicaron una media de cuatro minutos (248 segundos) al puzle en el primer des- canso. Antes de que comenzara la segunda hora, se dijo a los suje- tos experimentales que recibirian un délar por cada puzle que resolvieran. Con el incentivo afiadido, dedicaron mas de cinco mi- nutos (313 segundos) al puzle, 26 por ciento mas de tiempo que en la primera hora. Antes de la tercera hora, se les dijo que solo queda- ba dinero para una ronda més de pagos, de modo que ya no se les pagaria mas. El tiempo dedicado al puzle se redujo a menos de tres minutos y medio (198 segundos), 20 por ciento menos que en la pri- mera ronda y 37 por ciento menos que en la ronda pagada. Se trataba de un estudio pequefio y embrionario pero demos- tr6 el poder de los incentivos, asi como el efecto debilitador de re- tirarlos. Deci y Ryan llegaron a la conclusién de que la introduccién de una recompensa extrinseca hacia que la gente pensara en el tra- bajo de manera diferente a partir de ese momento reduciendo la motivacién intrinseca. Siguieron demostrando que la motivacién intrinseca no solo mejora el desempefio, sino que también observa- ron resultados personales satisfactorios en lo que respecta a mayor vitalidad, autoestima, y bienestar."? Los lugares de trabajo que per- miten a los empleados més libertad se benefician de esa motivacién200 | LA NUEVA FORMULA DEL TRABAJO intrinseca natural, la cual a su vez ayuda-a los empleados a sentir- se mds aut6nomos y capaces. Existe una dindmica similar cuando los directivos se retinen para efectuar la evaluacién anual de los empleados y conceder aumentos salariales. Los empleados se centran en la recompensa extrinseca —un aumento, una puntuacién mas alta— y el aprendi- zaje se ralentiza. Una vez tuve un miembro en mi equipo —al que Hamaré Sam— que cada trimestre se obsesionaba con su puntua- cin. Si era més alta, no le importaba por qué habia obtenido una evaluacién més alta, o qué conductas deberia continuar desarro- llando. Si era la misma o inferior, discutia por qué no habia consi- derado yo todas las variables y sostenia que me habia equivocado en mi evaluaci6n. Sam seguia discutiendo hasta que yo estaba tan harto que cedia y le asignaba una puntuacién mas alta. Me aver- giienza reconocerlo pero sé que no soy el tinico que lo hace. En realidad, los empleados tienen toda la razon al dedicar tan- ta energfa a luchar por conseguir puntuaciones ms altas. Como di- rectivo, mi incentivo es evaluar con justicia ¢ imparcialidad a mis subordinados, para que funcione el sistema de la empresa. Como empleado, mi incentivo es sin duda hacer bien mi trabajo, pero tam- bién es légico que discuta sin parar con mi jefe para que aumente mi puntuacion (siempre y cuando no me pase y termine por enfa- darlo). A él no le cuesta nada, salvo quiza un poco de su integridad (jqué le vamos a hacer!), y para mi como empleado una puntuacién mas alta me supone mas dinero y oportunidades. Yo me puedo per- mitir dedicar varias horas a la semana a preparar mis argumentos, mientras que mi jefe no solo no dispone de tiempo para hacerlo con todos los empleados, sino que nunca dispondra de tanta informa- cién como yo porque no pasa todo el dia conmigo. Mientras las evaluaciones estén ligadas a retribuciones y ascensos, cada emplea- do tiene este incentivo para explotar el sistema. Y aunque no discuta con mi jefe, él puede estar preocupado porque pueda llegar a hacerlo, En un estudio realizado por Maura Belliveau de la Long Island University,” se pidi a 184 directivos que asignaran aumentos salariales a un grupo de empleados. Los incrementos se correspondian perfectamente con las evaluaciones dePOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 201 desempefio. Luego se les dijo que, dada la situacién financiera de la empresa, los fondos se habfan limitado, pero se les otorgé la mis- ma cantidad de dinero para asignar. Esta vez los hombres recibie- ron un 71 por ciento de los fondos para aumentos salariales, en comparacion del 29 por ciento para las mujeres, aunque hombres y mujeres tuvieran la misma distribucién de evaluaciones. Los jefes de ambos sexos dieron mas a los hombres porque asumieron que las mujeres se mostrarian comprensivas con la explicacién de la si- tuacién de la empresa, mientras que los hombres no. Asignaron mas dinero a los hombres para evitar tener que discutir con ellos. Tenemos una solucién bochornosamente sencilla. Nunca mantenemos estas dos conversaciones al mismo tiempo. Las evaluaciones anuales tienen lugar en noviembre y las conversa- ciones sobre retribuciones suceden un mes més tarde. Todo el mundo en Google puede optar a concesiones de acciones, pero es- tas decisiones se toman seis meses después. Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestién del de- sempefio tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberian permanecer completamente separadas: la evaluaci6n del desempeifio y el desarrollo profesional. La evaluacion es necesa- ria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y pri- mas. E] desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente».!” Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de afio. La sabiduria popular ya no sirve para contratar En el Capitulo 5 aprendimos que tomamos mejores decisiones para contratar posibles empleados si nos fiamos de las opiniones de un grupo de personas. El mismo principio se aplica para aseso- rar y evaluar a los empleados que ya tenemos.” Volviendo a Sam, el miembro de mi equipo, yo solo vefa una parte de su tra- bajo, de modo que él podia argumentar legitimamente que yo no202 | LA NUEVA FORMULA DEL TRABAJO comprendia el contexto completo de su rendimiento, Pero Sam también tenia poderosos incentivos para halagarme, presentar su trabajo en términos brillantes y denigrar el trabajo de quienes le rodeaban para parecer mejor en comparacién. Hizo todas esas co- sas de manera que para mi, en tanto que su jefe, me resultaba casi imposible llegar a una comprensién correcta de la aportacién de Sam a la empresa. Sus colegas, en cambio, vefan al auténtico Sam. Descubrieron que era intrigante, combativo y pendenciero. Yo me enteré de lo que pensaban porque una vez al afio cada googler recibe comentarios no solo de su jefe sino también de sus colegas. Cuando llega el tiempo de realizar evaluaciones anuales, los googlers y sus jefes se- leccionan una lista de evaluadores que incluye no solo a colegas del mismo rango, sino también a personas en cargos inferiores. Este tipo de comentarios puede resultar muy valioso. A un di- rectivo, que habia actuado con prudencia a la hora de tratar cuestio- nes ajenas a su drea de conocimientos, le dijeron: «Cada vez que abres la boca ajiades valor». Afios después me dijo que ese pequefio comentario de un colega le animé a comportarse como un miembro mucho més activo de su equipo. Su jefe ya le habia aconsejado que interviniera mas, pero la sugerencia le result6 mds pertinente vinien- do de un colega. En 2013, también experimentamos con la finalidad de que las plantillas de comentarios entre colegas fueran mas concretas. An- tes de ello nos habfamos limitado al mismo formato durante afios: enumerar de tres a cinco cosas que la persona hace bien y de tres a cinco cosas que puede hacer mejor. Ahora preguntabamos por una tinica cosa que esa persona debia realizar mas y otra que podia ha- cer de manera diferente para conseguir mayor impacto. Nuestro ra- zonamiento era que si la gente solo tenia que centrarse en una ha- bilidad, habria mas posibilidades de conseguir un cambio auténtico que si dividia sus esfuerzos. Soliamos pedir a las personas que enumeraran uno 0 todos los logros del afio pasado en un nico campo en blanco. Luego les soli- citabamos que indicaran proyectos especificos, sus roles en ellos y lo que habian logrado. Los googlers solo disponian de 512 caracteresPOR QUE TODO EL MUNDO DETESTA... | 203 =) set assessment \ecsiemeramac sheen SUbmttatoen # (Cater ] hat’ ne hing you do ety wet hat you pln to entne dag? Muestra de plantilla de comentarios de Google. © Google, Inc. para describir su desempefio en cada proyecto,” pues imaginamos que si los evaluadores necesitaban leer explicaciones mas largas que esa, probablemente no sabrian distinguir cual era el proyecto. Y si no conocian dicho proyecto, en ese caso los colegas estarian evaluando en realidad el resumen de esa persona, no su trabajo real. Luego se pidis a los colegas evaluadores que indicaran (utilizando un cursor en la pantalla) su grado de conocimiento de ese proyecto particular y la magnitud del impacto de esa persona, y que afiadieran cualquier comentario. Con el tiempo logramos saber de quién nos podiamos fiar por sus comentarios, lo mismo que nos pasa con los entrevista- dores. Los googlers también pueden solicitar comentarios sobre te- mas especificos en cualquier momento del afio, sin tener que espe- rar a un dia concreto. Para asegurarnos de que las conversaciones de los empleados con sus jefes fueran més utiles, desarrollamos una hoja de instruc- ciones para que la utilizaran durante sus conversaciones sobre de- sempefio. Una vez més, el objetivo era conseguir que la conversacién204 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO. resultara mas especifica y tangible. Distribuimos estas plantillas en- tre los empleados por si acaso; esperabamos que los jefes trataran los temas correctos, pero tampoco estaba de mas que los empleados estuvieran también listos para orientar la conversacién. Me sorprendf e incluso me quedé un poco avergonzado (se supo- ne que sé algo del tema), al ver cémo unos pequefios cambios podian ‘go/letstalkpert Guia de conversaciones sobre desempefio y desarrollo para directivos Esta guia proporciona un marco para ayudarle a preparar y mantener conversaciones sobre desempefio y desarrollo con su equipo. Puede utilizarla tanto siesta realizando una evaluacion completa (hablar de comentarios de colegas y de su evaluacién escrita como jefe) 0 una verificacion a mitad del afo (tratar sobre la evaluacién més reciente). Las conversaciones sobre desarrollo como parte de los ciclos de la evaluaci6n oficial del desempefio ‘son una oportunidad para que usted conecte con sus googlers. Compartir comentarios y hablar de ‘como pueden progresar forma parte de su labor como directivo. También puede utilizar este marco para estructurar conversaciones de desarrollo y desempefio que mantiene a lo largo del afio, baséndose en las conversaciones anteriores, Areas claves que tratar: Introduccion Recutsos adicionales: * Le puede resultar itil aprovechar esta hnja de seguimiento mientras compila informacién sobre ‘cada persona, y/o compartir directamente esta haja de trabajo con su Googlet. * También hemos comportido esta guia de conversacin con les googlers para ayudarles a preporarse para estas conversaciones. Introducci6n Antes de empezar, compruebe que los objetivos de la conversacion estén claros ~ ztratandose trata | deuna evaluacion completa incluyendo evaluacion de colegas, est hablando de los tltimos seis meses y de la evaluacion de desempefio relacionada o est haciendo una verificacién a mitad de ciclo? Qué hay que abarcar: Cosas a considerar: © Definir el objetivo y estructura de la ' Conversaciones sobre desarrollo anteriores conversacién con su Googler ‘Tener ejemplos preparados para enriquecer | * zCémo recibe y aceptan el feedback los el debate ooglers? Si no esta seguro, esto podria ser * Hacer preguntas y animar al Googler a que algo a tratar hable abiertamente * Piense en los sesgos y en la forma de combatirlos-las listas de control en go/bbPerf le ayudarén Extracto de las guias de debate para directivos de Google. © Google, Inc.