TENDENCIAS RELEVANTES EN CAMBIO CULTURAL

Rogelio Díaz
Gloria Zavala

INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES
La cultura organizacional, redirige nuestra atención más allá de los aspectos
comúnmente aceptados como importantes (tales como estructura o tecnología), hacia
el examen menos frecuente de elementos tales como normas, entendimientos o
valores compartidos (Deshpandé y Parasuraman). Se refiere a lo que no está escrito,
involucrando filosofías, ideologías, valores, creencias, expectativas y normas
compartidos (Kilmann y Saxton, 1983).
El concepto de cultura organizacional surge inicialmente en la historia, en el 431 A.C.,
cuando Pericles creyó que Atenas podía ganar la guerra Espartana mediante el trabajo
en equipo fuerte y unificado (Clemens, 1986). Pero no tuvo una aparición significativa
en la literatura organizacional hasta inicios de los años ’80. Desde esa fecha hasta la
actualidad, se han planteado al menos 164 definiciones diferentes de cultura (Fisher y
Alford, 2000).
Varios puntos en conflicto se han encontrado en el intento de consensuar una
definición de cultura organizacional. Uno de ellos se refiere a la discusión respecto de
su origen (Petty, Beadles, Chapman, Lowery, & Connell, 1995). Existiendo argumentos
respecto a que la cultura “sucede” sin una razón particular; en contraste con una visión
de la cultura como una manifestación duradera del estilo de liderazgo del fundador.
Igualmente, ha habido poca claridad sobre cómo producir el cambio cultural. Los
puntos de vista respecto a este cuestionamiento históricamente van desde la
imposibilidad de cambiar la cultura una vez que ésta ha sido establecida (paradigma
del padre fundador) a la posibilidad de cambio cultural, considerando años y/o
décadas para este proceso.
Adicionalmente, se han observado desacuerdos respecto a cómo medir la cultura de
una organización. Por una parte se ha insistido en que la única manera de comprender
realmente la cultura (visualizada como única para cada compañía y no comparable con
la de ninguna otra) es enviar a un equipo de investigadores a estudiar por meses los
símbolos y mitologías ocultas dentro de una organización (Cooke y Rousseau, 1988,
Meyerson, 1991), siendo prácticamente una herejía sugerir que la cultura podía ser
sujeto de cualquier tipo de medición cuantitativa.
A pesar de la gran variedad de significados atribuidos al concepto de cultura
organizacional, muchos autores acuerdan que el concepto se refiere a (Ruigrok y
Achtenhagen, 1999):
1. un conjunto de valores, normas creencias, significados y conductas (Pettigrew,
1979),
2. en un punto dado en el tiempo (Pettigrew, 1979),
3. que son compartidas por las personas que forman parte de una organización y
que pueden ser enseñadas a los nuevos miembros (Schein, 1984),

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 4. referido a cómo la gente debe actuar y/o puede mejorar su desempeño
(Schein, 1984, Van Muijen & Koopman, 1994) o resolver problemas (Fedor &
Werther, 1996, Trompenaars, 1993),
5. que en adición a sistemas más formalizados puede servir como un mecanismo
de coordinación y control informal en diferentes niveles de la organización
(Ouchi, 1980; Pettigrew, 1986; Schein, 1984; Van Muijen, 1994).
Entre las definiciones de cultura organizacional más comúnmente aceptadas se
encuentra la definición de Edgar Schein (1985), quien plantea a ésta como “un patrón
de supuestos básicos- inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo, como
una forma de enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna-
que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y, por lo tanto,
para ser enseñado a los miembros nuevos como la manera correcta de percibir, pensar
y sentir en relación a aquellos problemas”.
Schein traza una distinción entre los elementos (niveles) que componen la cultura
organizacional, resumidos en la siguiente figura:

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Figura: Niveles de la Cultura y su Interacción según Edgar Schein

Artefactos y Creaciones
Tecnología Visibles pero con frecuencia
Arte no descifrables
Esquemas de conducta visibles
y audibles

Valores
Confrontables en el entorno
físico Mayor grado de consciencia
Confrontables sólo por
consenso social

Supuestos Básicos
Relación con el entorno
Naturaleza de la realidad y la
verdad
Naturaleza de la actividad Dadas por sentadas
humana Invisibles
Naturaleza del tiempo y el Preconscientes
espacio
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la relaciones
humanas

1. Artefactos y Creaciones: Comprende el entorno social y físico de la organización.

Aquí se observan las manifestaciones de la cultura, pero es muy difícil
interpretarlas, por lo que es prácticamente imposible conocer su esencia.
2. Valores: Se refiere a las ideas de lo que “debe” ser para los miembros de la
organización, a diferencia de lo que realmente es. Su importancia es muy grande ya
que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa.
3. Supuestos Básicos: Pueden entenderse como un conjunto de filtros que permiten a
los miembros de la organización identificar y percibir los aspectos propios de su
entorno. Se construyen sobre la base de soluciones llevadas a cabo con resultados
exitosos, que pasan a ser valores aceptados en el tiempo, creencias y finalmente
supuestos básicos incuestionables, entendidos como realidad a través de un
proceso de transformación cognoscitiva.

A inicios de los años ’80, comienza a integrarse el aspecto cuantitativo a la medición de

cultura organizacional. Por ejemplo, Denison declaró que los supuestos y creencias de
la cultura no permanecen ocultos, sino que son manifestaciones de un conjunto de
conductas externalizadas, por lo tanto, observables y cuantificables (Denison, 1996).
El modelo de Denison (Denison y Neale, 1996) mide cuatro rasgos básicos de cultura
organizacional:
1. Misión: grado en el cual la compañía comprende y conoce el por qué de su
existencia y cuál es la dirección hacia la que se dirige.
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 2. Involucramiento: grado en que los individuos en todos los niveles de la
organización están comprometidos con los objetivos de la organización.
3. Adaptabilidad: habilidad de la organización para saber qué clientes desean y el
grado en que esto responde a demandas y fuerzas externas.
4. Consistencia: habilidad de los sistemas y procesos de la organización para
apoyar la eficiencia y efectividad en el logro de las metas.

FUERZA DE CULTURA
La fuerza de cultura de una organización se refiere a la intensidad o penetración de
una cultura. Comúnmente es considerada como el grado en el cual los miembros de
organización están de acuerdo con la cultura o sistema de valores como un todo
(Sathe, 1985, Wiener, 1988). En el pasado, se ha argumentado que culturas fuertes
conducen a resultados deseables para la organización, tales como mayor identificación
de los miembros, compromiso, cooperación y mayor consistencia en la toma de
decisiones y el desempeño (Pettigrew, 1979). Sin embargo, Schneider y Rentsch (1988)
y Sathe (1993) afirman que una cultura organizacional fuerte puede ser tanto un activo
como una responsabilidad. Una cultura fuerte puede ser una responsabilidad cuando
no está de acuerdo con las necesidades de sus miembros o de la organización en el
contexto del ambiente en el que opera (Kopelman et al., 1990).
Es importante cuidar el no caer en confusión con respecto a lo que se considera una
cultura fuerte. Un ejemplo de esto puede evidenciarse en la falta de una cultura
coherente dentro de una unidad o de un departamento. Por otra parte, pueden existir
múltiples subculturas dentro de las organizaciones (por ejemplo, unidades diferentes),
lo que no necesariamente implicaría una cultura débil. Así, Saffold (1988) sugiere que
en lugar preguntar por los efectos en el desempeño de una cultura organizacional
generalizada, a menudo puede ser más exacto estudiar como sus múltiples subculturas
actúan recíprocamente para influir en los resultados (Wilkinson, Fogarty y Melville,
1996).
En este sentido, cabe considerar que las dificultades en la implementación del cambio
cultural se basan en la observación que en cualquier organización de gran tamaño, no
hay una cultura, sino muchas subculturas (Gregory 1983, Martin y Siehl 1983, van
Maanen y Barley 1985).

CAMBIO CULTURAL: KURT LEWIN

Lewin (1951) propone una de las primeras teorías respecto al cambio cultural, que ha
sido utilizada por diversos autores en el tema (Deal y Kennedy, 1982, Hurst, 1995,
Kotter y Heskett, 1992, Schein, 1985, Martin, 1993, Argyris, 1993, Van de Ven, 1993,
Miles, 1997, de Geus, 1997, entre otros). El autor propone tres fases para el cambio de
estándares de un grupo:
1. Descongelamiento: Definida como una reducción de las fuerzas que mantienen
el status quo. Las distintas visiones de los autores en cultura organizacional,
respecto de esta fase, van desde si son mejores objetivos de cambio las
conductas o las cogniciones, y si las viejas conductas y actitudes deben ser

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 confrontadas o sustituidas sin confrontación (Ashkanasy, Wilderom, y Peterson,
2000).
2. Movimiento: Definida como el aumento de las fuerzas a favor del cambio. En
otras palabras, el empuje de actitudes, valores y conductas hacia un nuevo
nivel. Aquí se encuentra un interesante contraste entre aquellos que defienden
la redefinición emergente del grupo y aquellos que apoyan un intento más
deliberado de redefinir creencias y valores de una cierta manera. Los autores
con fuerte orientación hacia el desarrollo organizacional tienden a apoyar la
libertad de las personas para crear sus propias versiones de lo que debe ser. En
contraste, los autores con fuerte tendencia hacia la transformación
organizacional prefieren enfatizar un empuje deliberado hacia la creación de
creencias y valores más específicos y esenciales para el éxito de una nueva
estrategia (Ashkanasy, Wilderom, y Peterson, 2000).
3. Congelamiento: Se refiere a la etapa de institucionalización del nuevo
equilibrio. En este punto, existen dos enfoques distintos, uno que enfatiza el
proceso natural mediante el cual los valores y creencias llegan a
institucionalizarse, y otro enfocado en las palancas estructurales y procedurales
que pueden utilizarse para institucionalizar una nueva cultura (Ashkanasy,
Wilderom, y Peterson, 2000).

ADMINISTRACIÓN Y CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La administración de la cultura organizacional se plantea como un proceso dinámico
que puede involucrar tanto intentos de establecimiento de una nueva cultura, como
preservación, modificación o eliminación de la cultura existente.
La investigación en este tema ha causado gran controversia y divisiones tanto entre
académicos como entre académicos y profesionales. Las posiciones que caracterizan la
investigación en esta área pueden resumirse principalmente en tres (Ogbonna y
Harris, 2002).
Desde una perspectiva funcionalista, la primera categoría de estudios se basa en una
visión de la cultura como una variable organizacional que puede ser, como otras
variables organizacionales, objeto de control y administración. La naturaleza del
control y la extensión en la cual éste puede ejercerse es una fuente de divergencia
importante entre estos autores.
Este enfoque claramente proviene del supuesto de que el desempeño de una
organización depende de la fuerza de su cultura, visión muy popular entre muchos
académicos y profesionales, y presenta a la cultura como una herramienta que puede
ser controlada según los caprichos de la dirección (por ejemplo, Deal y Kennedy, 1982,
Pascale y Athos, 1981, Peters y Waterman, 1982).
Por ejemplo, Deal y Kennedy (1982) sugieren que las culturas corporativas pueden ser
entendidas y administradas mediante la identificación de 4 “tribus” genéricas
diferentes. Las bases para identificarlas son el alcance del riesgo asociado a las
actividades de la compañía y la velocidad del feedback en cuanto al éxito o fracaso de
decisiones y estrategias. Lo anterior puede ordenarse en la siguiente Matriz:
Figura: Modelo de Tribus Corporativas de Cultura Organizacional
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 Promedio de Feedback

Rápido Lento
Grado de Riesgo

Alto Macho/Fuerte Apueste su

Compañía

Bajo Trabajo Duro/ Procesos

Juego Duro

Frente a esta visión de la cultura como variable de control, han surgido numerosas
críticas cuestionando sus fundamentos éticos y conceptuales. Es dentro de este grupo
de investigadores, que se encuentran las otras dos miradas respecto a la
administración de la cultura organizacional.
Los investigadores más críticos argumentan que el supuesto de que las organizaciones
pueden lograr cambio cultural planificado es conceptualmente incorrecto y
prácticamente imposible. En este sentido, los investigadores han cuestionado la
capacidad de los administradores para entender y controlar los valores y supuestos
básicos de los miembros de la organización, que por definición están profundamente
arraigados en el inconsciente (Krefting y Frost, 1985, Gagliardi, 1986).
Otra rama de investigación que surge de la perspectiva crítica, argumenta que existe
un cierto alcance para la manipulación cultural. Estos investigadores plantean que
aunque el cambio cultural planificado es difícil, los procesos culturales en las
organizaciones pueden ser influenciados mediante ciertas condiciones
organizacionales y de la industria (Christensen, 1999, Martin, 1985, Meyerson y
Martin, 1987, Ogbonna y Harris, 2002). Es decir, la implementación exitosa del cambio
cultural planificado depende del contexto en el cual se introduce. Sin embargo,
mientras se reconoce que el cambio puede ser posible bajo ciertas condiciones, los
teóricos advierten que la manipulación cultural no solo trae consigo dilemas éticos,
sino que es además potencialmente peligrosa y puede traer consecuencias indeseadas
para las organizaciones y para los individuos (Casey, 1999, Ogbor, 2001, Ray, 1986,
Watson, 2002, Willmott, 1993).
El cambio cultural difiere de otros tipos de cambio organizacional, ya que el objetivo
del proceso de cambio son las creencias valores y conductas compartidos de los
miembros de la organización más bien que solamente enfocarse sobre estructuras y
sistemas.
Como ya se ha mencionado anteriormente, los modelos iniciales de cambio cultural se
mostraban orientados a favor de los administradores. La inclusión de los restantes
miembros de la organización en el proceso de cambio sólo fue significativamente
considerada recientemente, a través de un modelo de cambio que funciona sobre la

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base de la participación y cooperación entre líderes y trabajadores, que ya había sido
propuesto por Likert hace más de 40 años (Likert 1961).
El uso de modelos de apoyo al cambio cultural provino en parte de la asociación entre
el Desarrollo Organizacional (DO) y el Liderazgo Transformacional. El modelo que
proviene de esta asociación considera que el cambio cultural es un proceso a largo
plazo, no coercitivo, en el cual los miembros de la organización cambian de buen
grado sus sentimientos, creencias, valores y comportamientos a través del poder de la
personalidad de un líder transformacional (Bennis 1986, Tichy y Devanna 1986,
Kuhnert y Lewis 1987, Avolio et al. 1991).
El grado en cual la cultura de una organización se manifiesta deliberada y
abiertamente más bien que inconsciente y encubiertamente, influencia la facilidad con
que puede ser administrada y cambiada. Cuando el cambio cultural involucra el cambio
del nivel superficial de normas conductuales y artefactos, es posible que ocurra con
relativa facilidad. A niveles más profundos (supuestos básicos, ideologías, etc.), el
cambio es mucho más difícil y consume mucho más tiempo (Kilmann, 1985).
En este sentido, la administración y cambio a niveles más profundos de la cultura
organizacional, requiere de un enfoque participativo, que resulte en compromiso y
aceptación. Los enfoques participativos para el cambio de supuestos básicos son
difíciles y consumen mucho tiempo en su implementación, pero producen cambios
duraderos y se sienten en todo que hacen los miembros de organización.

CONCLUSIONES
Lo esencial en un análisis de la cultura organizacional consiste en la identificación y
evaluación de los ejes de articulación entre los distintos elementos (dominantes,
emergentes y residuales) y entre los diferentes niveles (supuestos básicos, valores y
artefactos y creaciones) de dicha cultura, como asimismo en detectar los mecanismos
que puedan servir de base a procesos de transformación cultural.
En cuanto a fuerza de cultura, es un aspecto a considerar dado que la cultura en la
medida en que está bien articulada facilita los procesos de integración interna y
adaptación externa y sostiene la continuidad de la cultura en el tiempo. Sin embargo,
es difícil hablar de cultura monolítica, sino más bien de conjuntos de subculturas
coordinadas al interior de una cultura continente.
Con respecto al cambio cultural, habría que tomar muy en cuenta la propuesta de Kurt
Lewin, ya que es fundante en relación al aporte de los más destacados especialistas en
el tema de la cultura organizacional. Más aún, habría que considerar el triple
desplazamiento: descongelamiento, movimiento y congelamiento, a la hora de diseñar
una estrategia de cambio.
Finalmente, es preciso considerar en todo momento que la cultura es un proceso
colectivo, que para los efectos de diseñar estrategias de cambio requiere participación,
donde la tendencia prevalente debe ser la de hibridación de los aportes de las
diferentes subculturas, grupos e individuos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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