Completa Supply Sm1-Sm7

CURSO: INTERNATIONAL SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
AGENDA
• Presentación docente
• Normas para el aula virtual
• Presentación sílabo
• Desarrollo de contenido
Facultad de Negocios, UPC

Carrera de Administración y Negocios Internacionales
NORMAS DE CONVIVENCIA
DEL AULA VIRTUAL
• Busquen un lugar aparente para que nadie les interrumpa y asegúrense de tener su
conexión alámbrica para que sea más estable.
• Traten de ingresar al aula con algunos minutos de anticipación para que puedan probar
su audio y video.
• Al conectarse, todos deben ingresar con su nombre y apellido.
• Cada vez que quieran participar, deben levantar la mano y con mucho gusto les habilitaré
el micrófono.
• También tienen una opción de chat en caso quieran comunicarse conmigo y con sus
demás compañeros, incluso en forma privada.
• Todos deben tener su micrófono apagado, y dependiendo de su ancho de banda, deben
prender su cámara.
• Esta clase está siendo grabada para que puedan volverla a ver en cualquier momento.
• Si por algún motivo se congela, pierde o cae la señal, traten de volver a conectarse hasta
el final de la clase.
ATENCIÓN
Sílabo

TEMARIO – SESIÓN 1:
COMPETENCIA: PENSAMIENTO CRITICO
LOGRO: ENTENDER LOS CONCEPTOS
BÁSICOS DELA LOGISTICA Y SU RELACIÓN
CON LA CADENA DE SUMISTRO
✓ Definición de Supply Chain

Management, Logística Internacional
y DFI.
✓ La Distribución Fisica Internacional y
elementos
✓ La Planificación de la Cadena de
Abastecimiento.
✓ Operadores de la logística
Internacional.
✓ Objetivo de la Cadena de Suministro.
¿Cómo llega el smartphone a tus manos?
Hecho en el Mundo
(174) Hecho en el mundo - YouTube

SOMOS SUPPLY CHAIN
(174) We are supply chain - YouTube

Logística vs Supply Chain
UNIDAD 1
Logística Internacional
Es una función de la administración de los negocios
internacionales, que tiene bajo su responsabilidad
la gestión de la carga en operaciones
de comercio exterior
Planificación Control
Organización Ejecución

Sesión 1: Logística Internacional
Empaque
Envase Embalaje
Mercadería EMPRESA GLOBAL Unitarización

Objetivos de la Logistica Internacional
JUST ON TIME FULL QUALITY

Logística Internacional
ACTIVIDADES QUE REALIZA EL ÁREA DE ISCM PARA SABER EL ESTATUS DE LA CARGA O
LA UBICACIÓN FISICA DE LOS SUMINISTROS DURANTE SU TRAYECTO DESDE EL PUNTO
DE ORIGEN HASTA EL PUNTO DE ENTREGA:
1. Follow up
2. Tracking
FOLLOW UP TRACKING
CONOCER SI PERSONAL, TRANSPORTE Y CARGA ESTAN EN

CONOCER UBICACIÓN y SI LLEGARA A BUEN ESTADO Y LLEGARA A TIEMPO
TIEMPO
International Supply Chain Management
Es la planificación y gestión de todas las actividades relacionadas con el abastecimiento y

la adquisición, conversión y todas las actividades de gestión logística. Incluye la
coordinación y colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes.
En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la demanda.

Gestión de la cadena de suministro
internacional
LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL
"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación,

organización, ejecución y control de las actividades de la cadena de
suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos
monetarios, de productos o servicios de información, a través de
toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costes de la organización". (PILOT. Manual Práctico de
Logística. p. 11)

Relación del ISCHM con otras áreas
Para que la ISCM pueda realizar su función, requiere

de una permanente interrelación con todas las
demás áreas de la empresa (ventas, producción,
finanzas, legal, etc), a continuación enumeramos los
datos más importantes a coordinar, informar e
intercambiar con las diferentes áreas.

Relación del ISCHM con otras áreas
Ventas
Finanzas Legal
ISCM
Almacenes Producción
Logística
Sesión 1: Distribución Logística Internacional
La DFI abarca los procesos logísticos involucrados en trasladar un producto

del mercado nacional al internacional; cumpliendo con los términos de
negociación entre el vendedor y comprador.
Cadena de la DFI
Constituida por el “conjunto de servicios logísticos

internacionales” que se ejecutan de una manera
consecutiva o simultánea a la carga, en una
operación de comercio exterior
manipuleo almacenaje seguros transporte
CADENA DE DFI
DFI
Peso &
Valor $
volumen
Tangible &
Presentación
medible
CARGA ADISTRIBUIR

Parámetros de la DFI
Tiempo
Tiempo
Costo
DFI Espacio
DFI
Costo Riesgo

Parámetros de la DFI: Costos
EXPORTADOR IMPORTADOR
MANIPULACIÓN ALMACENAJE FLETES SEGUROS

Parámetros de la DFI: Tiempos
PACKING DESPACHO TRANSPORTE TERMINALES

Parámetros de la DFI: Riesgos
ROBOS INCENDIO MUERTE HUNDIMIENTO

Actores de la DFI
Caso Zara: https://www.youtube.com/watch?v=_TSINqg9-ok
Conclusiones

¡Gracias!

CHAIN MANAGEMENT
Sesión 2: Agregar valor al cliente –

Calidad de servicio
AGENDA
• La interfaz del marketing y la

logística
•¿Qué es el servicio al cliente?
• Impacto del out of stock
• Customer service y la retención al
cliente.
• Establecimiento de estándares de
servicio
• Lean SCM

Recordemos: Cadena de suministro local
CADENA DE SUMINISTRO LOCAL
Log. de distribución
Log. de comercial
Abastecimiento
Lima y provincias

Cadena de suministro internacional
CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL
Log. de distribución
comercial
• Logistica Internacional
Log. de
• Distribución Fisica Internacional(DFI)
Abastecimiento
Proveedores
Flete
Exportador Internacional Importador
Mercado
Puerto Puerto Cliente

Cadena de suministro internacional
CADENA DE SUMINISTROINTERNACIONAL
PROVEEDORES CLIENTES
CADENA DE IMPORTACIÓN CADENA DE EXPORTACIÓN
EMPRESA GLOBAL

LA INTERFAZ DEL MARKETING Y LA LOGÍSTICA
Product
Aunque los libros de texto nos
enseñan el modelo tradicional de
marketing, es innegable que
Price actualmente el servicio al cliente
está tomando bastante relevancia,
Marketing el poder de la marca está
perdiendo participación y los
Promotion consumidores tienen mayor
aceptación hacia productos
sustitutos.
Place Por lo tanto el servicio al cliente se

ha ido transformado en un factor
de diferenciación y ha
Marketing convencional incrementado su reconocimiento.

LA INTERFAZ DEL MARKETING Y LA LOGÍSTICA
Factores que le dan
relevancia al servicio
al cliente
Incremento de las Transición hacia los

expectativas del cliente “commodity markets”
Clientes mas demandantes, El poder de la marca

más sofisticados disminuye a medida que
aparecen las tecnologías en
los productos, diferencias
Los clientes esperan mayor
difíciles de percibir .
nivel de servicio por parte de
los vendedores.
De cara a esta situación, el cliente busca aquellos productos que estén disponibles o
“en stock”, “¿Puedo tenerlo ahora?” . La disponibilidad del producto es parte del
customer service.
ENTREGAR VALOR AL CLIENTE
El éxito o fracaso de un negocio estará determinado por nivel de valor para el cliente
(Level of customer value) que ofrece a los mercados elegidos.
Total cost of ownership
Costo de adquisición / Price

Customer value:
Perceptions of benefits
Total cost of ownership Costos de mantenimiento
Costos operativos Costos de soporte técnico

Costos de inventario
Costos administrativos
Disposal cost
Costos de entrenamiento

ENTREGAR VALOR AL CLIENTE
La percepción del beneficio debe ser mayor para el cliente que el precio que paga por
El producto. Una ventaja competitiva para una empresa es entregar mayor valor al
Cliente que sus competidores.
• Funcionalidad, desempeño, y especificaciones

Calidad técnicas que se ofrecen
• Disponibilidad, soporte y compromiso con el

Servicio cliente
Customer value : Quality x Service
Cost x Time
• Costos de transacción del cliente incluye el precio
Costo y el costo del ciclo de vida
• Tiempo que toma responder los requerimientos

Tiempo del cliente PE: Delivery lead - times

¿QUE ES EL SERVICIO AL CLIENTE?
 El rol del servicio al cliente es proveer utilidad en tiempo y lugar en la

transferencia de productos y servicios entre el comprador y el
vendedor.
 Es decir, no hay valor al cliente, si es que el producto no está en las

manos del cliente o del consumidor.
 Colocar el producto en manos del cliente, es en esencia la función de

distribución del negocio. Estos factores pueden incluir la frecuencia
de entrega del producto y la confianza, niveles de confianza, tiempo
del ciclo del pedido.

¿QUE ES EL SERVICIO AL CLIENTE?
En la practica las empresas tienen diferentes conceptos del servicio al cliente,

pero de acuerdo a LaLonde & Zinszer en un estudio sobre servicio al cliente,
segmento el servicio al cliente en tres componentes:
Elementos Elementos
Elementos de
previos a la post -
transacción
transacción transacciones
Politicas Disponibilidad de
Order Cycle time
corporativas repuestos
Disponiblidad del
System flexibility Call out time
inventario
Seguimiento del
Accesibilidad Order fill rate
producto
Estructura de la Order status Atención de

organización information reclamos
Fuente: Martin Christopher ( 2015)

IMPACTO DEL OUT OF STOCK
Tanto los fabricantes como los retailers (minoristas) incurren en una

penalización de costos significativa cuando el agota el stock de un
determinado producto.
Comportamiento del comprador cuando se enfrenta al

stock – out:
31%: Compra el producto en otra tienda
26% Sustituye el producto por otra marca
19%. Sustituye la misma marca
15%: Retrasa la compra
9%: No compra el producto
Fuente: Harvard Business Review , from “ Stock outs cause walkouts” by Corsten, D. and Gruen.
Leer noticia: The impact of out of stock: Sainsburys

CUSTOMER SERVICE Y LA RETENCIÓN AL CLIENTE
El servicio de distribución, es un factor Usar el servicio como factor que

que incrementa el valor del producto, tal aumenta el core product
como se aprecia en el gráfico donde
alrededor del producto, existen diversos
servicios.
El servicio de distribución, es un factor

que incrementa el valor del producto, tal Core
como se aprecia en el gráfico donde product
alrededor del producto, existen diversos
servicios.
Service
La retención al cliente se mide a traves surround
• Calidad • Tiempo de entrega
del Lifetime Value (Valor del cliente) = • Características d del producto.
Promedio valor de compra x Frecuencia el producto • Facilidad para hacer
de compra en un año x Expectativa de • Tecnología negocios
vida del cliente • Durabilidad, etc • Servicio post venta
CONECTANDO EL VALOR DEL CLIENTE A LA ESTRATEGIA
DEL SUPPLY CHAIN
Identificar
segmentos de
valor
¿Qué valora nuestro cliente?
Definir la
propuesta de ¿Cómo trasladamos estos requerimientos en una oferta?
valor
Identificar al
mercado ¿Qué se necesita para tener éxito en el mercado?
Desarrollar la
estrategia de ¿Cómo cumplimos esta proposición?
la cadena de
suministro

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARÉS DE SERVICIO
• En primera instancia se debe identificar cuales son los elementos del servicio al
cliente a los cuales se establecerán indicadores de desempeño.
• Para ello se requiere de hacer un estudio al cliente y un estudio de benchmarking

competitivo para establecer una definición objetiva del servicio al cliente en cada
segmento de mercado.
Indicadores más importantes
 Order cycle time  Documentation quality

 Stock availabilty  Claims procedure
 Order – size constraints  Order completeness
 Ordering convenience  Technical support
 Frequency of delivery  Order status information
 Delivery reliability  Order status information

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARÉS DE SERVICIO
Las empresas deben establecer estandares y monitorear el desempeño a traves de la

medición del servicio al cliente. Por ejemplo, a traves de la aplicación de estos 3
momentos
Elementos Elementos
Elementos de
previos a la post -
transacción
transacción transacciones
Order fill rate First call fix rate
Stock availability
On time delivery Customer complaints
Target delivery dates Back orders by age Returns / claims
Shipment delays Invoice error

Responde time to
queries Service parts
Product substitution
availability

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Tiene su origen Objetivo: Lean Supply

con la Minimizar los Chain
multinacional desperdicios el Management es
Toyota los sistemas un enfoque de
productivos gestión y
cultura que
busca la
simplificación y
estandarización
de los procesos.
LEAN SUPPLY : Value stream mapping
(VSM)
El mapa de flujo de valor nos

permite diagramar el flujo de
los productos y de la
información dentro de un
proceso, desde el inicio del
proceso hasta la entrega al
cliente.
Y.. ¿Por qué es

importante?
LEAN SUPPLY : Value stream mapping
(VSM)
Demanda
calidad.
Demanda precio
accesible.
Demanda
disponibilidad.
Demanda
variedad.
Value stream mapping (VSM) -
Simbología
Pasos:
1.- Identificar el flujo
del proceso
productivo de la
empresa.
2.-Identificar la
familia de productos
3.-Cálculo del Takt
time
4.- Diagramar el VSM
actual y señalar las
mejoras.
Conclusiones

CHAIN MANAGEMENT
Sesión 2: Agregar valor al cliente –

Calidad de servicio
SEMANA 3
PLANEAMIENTO DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO

AGENDA
•Introduccion al Demand
Planning
•SCOR Model
•Enfoque Push/Pull
•Introducción al
Forecasting
• MRP / MPS / DRP

¿ QUE HACEMOS EN SUPPLY?
Integración de los procesos del negocios desde el consumidor (punto de venta) hasta el
proveedor de origen, brindando producto; servicios e información que maximicen el
valor de la cadena.

2.
1. Estrategia o 3. Operación
Planeamiento
diseño de la de la
de la cadena
cadena de cadena de
de
abastecimiento abastecimiento
abastecimiento
Decisiones estratégicas o Decisiones de mediano plazo: Decisiones según órdenes

de largo plazo: - Políticas operativas de cada cliente:
- Mercado - Qué abastecer desde qué - Rapidez de atención
- Capacidad de ubicación - Precio
producción - Acumulación prevista de - Condiciones de entrega
- Almacenes inventarios
- Modo de transporte
- Sistema de información
- Subcontrataciones
- Promociones de marketing
Fases de decisión en una
cadena de abastecimiento
https://www.youtube.com/watch?v=-O1O1Fo5cek
PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
IMPUT DE LA
PLANIFICACIÓN
Planificación Planificación Planificación
Planificación
de la del de la
S&OP demanda Suministro Producción
del material

Modelo: Supply Chain Operations Reference (SCOR)

Desarrollado por Supply-Chain Council(SCC) Es una

herramienta que permite analizar, representar y configurar
la gestión de la cadena de suministro.
Permite identificar la interrelación de actores de la cadena

de Suministro.

NIVELES DEL PROCESO DEL SCOR
Nivel Superior (principales Procesos)
• De la demanda, de suministros y la administración de los recursos.
Planificación (Plan)
• Corresponde a la compra o adquisición de materiales o servicios.
Aprovisionamiento (Source) • Incluye el manejo del inventario, acuerdos y rendimiento de proveedores; los pagos a
proveedores, cuando recibir, verificar y transportar.
• Proceso de manufactura se tiene make-to-order, make-to-stock, o assemble-to-

Fabricación (Make) order. Se incluyen actividades de producción, empaque, producto de ensayo, y la
liberación.
• Actividad que genera valor.
• Incluye la gestión de pedidos, el almacenaje y el

Distribución (Delivery) transporte.
• Proceso de devolución a través de la cadena de

Devolución (Retum) suministro, del bien o servicio desde el cliente hacia atrás.

➢ Nivel de Configuración (Categorías de procesos):

En el segundo nivel se consideran Categorías de Procesos que
corresponden: a Plan, Source, Make, Supply y Return.
➢ Nivel de Elementos de Procesos :
En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la SC
de manera más detallada descomponiendo las Categorías en
actividades.
➢ Nivel de Implementación :
En él se definen las prácticas para alcanzar ventajas
competitivas, y para adaptarse a las condiciones del negocio.


Objetivos:
Dirigir la planificación
Integrar a
integral de la cadena
proveedores y clientes
de suministro, desde
a la cadena de
la demanda hasta el
suministro y gestionar
suministro de
su desarrollo.
materiales.
Asegurar el
abastecimiento a Mantener una cadena
tiempo de los de suministro ágil y
productos a los flexible a las
clientes con necesidades de los
disponibilidad al clientes y usuarios.
100%.

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
DEFINICIÓN
▪ Es un proceso de gestión de la cadena de suministro

de previsión o predicción de la demanda de productos
para garantizar que se puedan entregar y satisfacer a
los clientes. El objetivo es lograr un equilibrio entre
tener niveles de inventario suficientes para satisfacer
las necesidades del cliente sin tener un excedente.
Michigan State University

• El Demand Planner es responsable por calcular un Plan de Demanda Base.
Marketing y Ventas son responsables por adicionar eventos para alcanzar el Plan
Operacional.
• El Plan de Demanda Consensuado será alcanzado planificando interactivamente
entre Marketing/Ventas y el Planificador de la Demanda.
• Ellos son conjuntamente responsables por la precisión del Plan de Demanda.
Proyección Plan de
Demanda + Eventos = Demanda
Base Consensuado
Campañas MKT
Histórico Temporada alta/baja

➢ Entorno : Análisis del entorno nacional e internacional.
➢Tendencia: constante, aumenta o disminuye; pero puede

Características cambiar en el largoplazo.
de la demanda ➢Fluctuaciones cíclicas: Lademanda tiende a crecer o decrecer en

largos períodos de tiempo debido al ciclo de negocios,ciclo de vida
del producto, etc.
➢Estacionalidad: influenciada por el clima, eventos regulares como

vacaciones, festivales o el inicio o finalización del año financiero, etc.
➢Variaciones aleatorias: cuando la demanda varía de los patrones

fundamentales debido acausasimprevisibles.

Tres preguntas cláves
¿Qué debemos hacer para dar forma y Planeación de la Demanda
crear demanda para nuestro producto? ▪ Producto y embalaje
▪ Promociones
▪ Precios
▪ Lugar
¿Qué deberíamos esperar de la demanda

para elaborar la planeación de la demanda en los Pronóstico de la demanda
▪ Estratégico, Táctico, Operacional
puntos de venta? ▪ Considera factores internos y externos
▪ Línea de base, imparcial y sin restricciones
Gestión de la demanda
¿Cómo nos preparamos y actuamos ▪ Equilibrio de la oferta y la demanda
cuando se genere la demanda? ▪ Planificación de ventas y operaciones (S&OP)
▪ Une ambos lados de una empresa
■ Tres decisiones de nivel estratégico:
■ Centralización vs. Descentralización de
inventario.
■ Elaborar a pedido vs. Elaborar para
stock
■ Administración de inventario:
Empujar vs. Jalar.
■ Las decisiones estratégicas tienen

que ver con:
■ Producto
■
■
Proceso
Demanda
Logística Estratégica
■ Variables relevantes:
■ Densidad del costo
■ Coeficiente de variación de las ventas
■ Rotación de inventario
■ Tiempo de entrega
Centralización vs. Descentralización del

inventario
PUSH VS. PULL
PUSH
▪ La ejecución se realiza con anticipación de una orden
▪ Se pronostica la demanda
▪ Proceso proactivo basado en la necesidad / demanda proyectada
PULL
▪ La ejecución se realiza en respuesta a una orden
▪ La demanda es real y conocida con certeza
▪ Proceso reactivo basado en la necesidad / demanda real
PUSH / PULL LÍMITES

▪ Punto donde los procesos de Push se separan de los procesos de Pull
PUSH VS. PULL
■ Variables relevantes:
■ Tecnología del proceso
■ Obsolescencia
■ Perecibilidad
■ Tiempo de ciclo
■ Coeficiente de variación de ventas
Elaborar a pedido vs. Elaborar para stock

Tomado de: Wanke, P. (2004). Strategic logistics decision making. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(6). p. 466-478.
21
PUSH VS. PULL
Puedes aprender casi todo sobre logística

de una tienda de sándwiches
Make to Order
Make to Stock
Engineer to Order
PUSH VS. PULL
PUSH VS. PULL
• ¿Qué pasa con los sistemas puros?
▪ Push puro: conduce a niveles de inventario más altos y deterioro potencial /
desequilibrio pero tiempo de ciclo más rápido.
▪ Pull Puro - muy raro
• Los sistemas mixtos son comunes: ¿dónde está el punto de Push-Pull?
▪ Push materias primas o componentes sin diferenciar
▪ Pull los productos terminados
• Beneficios de los sistemas mixtos
▪ Permite una personalización masiva eficiente (Aplazamiento)
▪ Permite la puesta en común de productos: Demanda Agregada
• Principios fundamentales
▪ Maximice la variedad externa con una mínima variedad interna
▪ Mantener el inventario en proceso como "lo más en materia prima posible" (Raw as
Possible)
PUSH VS. PULL
■ Jalar: los productos se mueven en función de
la demanda.
■ Empujar: los productos se mueven en función
Administración del planeamiento o pronóstico.
del inventario: ■ Variables relevantes:
Push vs. Pull ■ Obsolescencia
■ Perecibilidad
■ Visibilidad de la información de la demanda
■ Costo de los bienes vendidos
PUSH VS. PULL
⮚ Todos los procesos de una cadena de abastecimiento
caen en una de dos categorías, dependiendo de su
ejecución relativa a la demanda del cliente:
Procesos del tipo “Push” Procesos del tipo “Pull”
Son ejecutados con anticipación a las La ejecución se inicia en respuesta

órdenes del cliente a una orden del cliente
Al momento de la ejecución, la Al momento de la ejecución se

demanda no es conocida y debe ser conoce la demanda con
pronosticada certidumbre
Son procesos especulativos pues Son procesos reactivos pues
responden a una demanda estimada en reaccionan a la demanda del cliente
lugar de una real
PUSH VS. PULL
Cliente
Enfoque de Ciclo y su relación Ciclo del pedido
con el enfoque Push/Pull del cliente
Detallista
Cuatro Ciclos
Ciclo de
reabastecimiento Primarios
Distribuidor
• Pedido del Cliente
Ciclo de (Customer Order)
fabricación • Reabastecimiento
PULL Fabricante •
(Replenishment)
Fabricación
Ciclo de (Manufacturing)
Abastecimiento • Abastecimiento
(Procurement)
Proveedor
Ejemplo de procesos Push / Push para la
cadena de abastecimiento de un
fabricante
Cliente
Ciclo de la orden PROCESOS
del cliente
Ciclo de la orden
“JALAR”
del cliente
(punto de Distribuidor
desacople)
Ciclo de reposición
y manufactura
Fabricante
PROCESOS Ciclo de
Ciclos de “EMPUJAR” abastecimiento
reposición,
manufactura, Proveedor
abastecimiento
Proceso del Forecasting

Definición de Pronóstico (Forecast):
Un Pronóstico es sencillamente una predicción de lo
que ocurrirá en el futuro.
Las empresas en el mundo tienden a pronosticar la

demanda de sus productos o servicios para hacer un
buen plan de suministro.
¿Qué tan exactos podemos pronosticar la demanda?

La pregunta parece simple, pero la respuesta puede
variar mucho.
Los administradores deben aprender a aceptar el hecho
de que, sin importar la técnica empleada, no podrán
elaborar pronósticos perfectos. (Anderson, 2011)
Estratégico (Año/Años) NIVELES DE

PRONÓSTICO
Planeación
del negocio y Táctico (Trimestre) Planeación de Marca,
Ventas y Mano de Obra
de las
capacidades Mensual/
Semanal Operacional (Diario / Horas)
Planeación
Estrategia de Maestra e Planeación de Planeación de la
Inversiones Inventario Transporte (DRP) Producción (MPS)
(MRP)
1.- LOS PRONOSTICOS SIEMPRE SON IMPRECISOS
VERDADES DE LOS
Por qué? PRONÓSTICOS
▪ La demanda es esencialmente una variable
continua
▪ Cada estimación tiene una "banda de error“
▪ Los pronósticos están muy desagregados
Por lo general, pronósticos SKU-Ubicación-Tiempo
▪ Suceden cosas. . .
OK, entonces, ¿qué podemos hacer?
▪ No se fije en el valor de los puntos
▪ Captura de errores de pronósticos
▪ Utilice capacidad de reserva o stock de seguridad
2.- LOS PRONOSTICOS AGREGADOS SUELEN SER MAS PRECISOS QUE LOS
DESAGREGADOS.
Agregación por SKU, hora, ubicación, etc.

• Coeficiente de variación (CV)
Definición: Desviación estándar / Media = σ / μ
Proporciona una medida relativa de volatilidad o incertidumbre
CV no es negativo y un CV más alto indica una mayor volatilidad
▪ Tienden a tener una menor desviación estándar del error en relación de la media.
3.- LOS PRONOSTICOS EN EL LARGO PLAZO SON MENOS PRECISOS QUE LOS
DE CORTO PLAZO
IMPUT DE LA
PLANIFICACIÓN
Planificación Planificación Planificación
Planificación
de la del de la
S&OP demanda Suministro Producción
del material

PLANIFICACIÓN DE LA CADENA
Es la
comunicación ¿Qué es un Bill of
básica entre el
mercado y la Materials o BOM?
fabricación. Una lista de materiales, Bill
Muestra cuando los
productos estarán
Es un plan para of Materials o BOM, es un
cumplir con la
disponible en el
demanda listado completo de las
futuro – cuando las
ventas pueden pronosticada, no es
un pronóstico de la
materias primas, las piezas
prometerse a los
consumidores. demanda. y las herramientas
necesarias para fabricar un
MPS determinado producto así

como las cantidades
requeridas de cada una de
Traduce el S&OP
Declaración de de una empresa ellos.
la producción en el plan de
futura fabricación en
planificada para términos de
la empresa. Es una cantidades y
declaración de tiempo
producción no
de la DEMANDA.
Une la
producción y las
ventas.
¿Qué se debe
pedir o
fabricar?
¿Qué es un MRP?
¿Cuándo se
debe pedir o
fabricar? MRP ¿Cuánto se
debe pedir o
fabricar?
La planificación de requerimientos de
materiales o Material Requirements Planning es
un sistema diseñado para gestionar los procesos
de producción y coordinar con antelación las
actividades de fabricación, compra y entrega del ¿Cuándo
producto elaborado. debe
programarse
la entrega?
PLANIFICACIÓN DE LA CADENA INTEGRADA
Fuente: BDO
PLANIFICACIÓN DE LA CADENA INTEGRADA
CADENA DE SUMINISTRO
PLANEAMIENTO INTEGRADO
GESTION MATERIALES PLN. PRODUC PLN. DISTRIB DEMANDA
Compras Ventas Marketing
Almacén
Proveedor Producción Distribución Cliente Consumidor
Ingreso
Indicadores de Gestión Claves:

✓ Exactitud de Pronósticos (Forecast Accuracy)
✓ Cumplimiento de Entregas Completas (FillRate / InFull)
✓ Niveles de Inventarios
✓ Quiebres de inventarios
✓ Tendencia de Ventas
Conclusiones
• Sistemas Push vs. Pull
▪ Push: proactivo basado en la demanda prevista
▪ Pull - reactivo basado en la demanda real
• Beneficios de los sistemas mixtos

▪ Maximice la variedad externa con una mínima variedad interna
▪ Mantener el inventario en proceso como "lo más crudo posible" (RAP)
▪ Aplazamiento y demanda agregada
• Verdades de los pronósticos

▪ Los pronósticos son siempre son incorrectos
▪ Los pronósticos agregados son más precisos
▪ Los pronósticos de horizonte de tiempo más corto son más precisos
Conclusiones
• MPS
▪ Comunica la demanda prevista de artículos finales a la fabricación
▪ Permite determinar la disponibilidad para prometer las ventas.
• MRP
▪ Determina la cantidad y el momento de los pedidos para Componentes
▪ Usa como inputs el MPS & el BOM.
• DRP (Distribution Requirements Planning)

▪ Planes para fluir de artículos finales terminados a través de la redes
hacia el mercado.
BIBLIOGRAPHY
➢ CHOPRA, Sunil (2013) Administración de la cadena de suministros:

estrategia planeación y operación // 670.7 CHOP/ES 2013
➢ BALLOU, Ronald H. (2004) Logística: Administración de la Cadena de
Suministro // 9789702605409
➢ ANDERSON David R., y otros (2016) Estadística para negocios y economía.
México, D.F. : Cengage Learning. (519.5 ANDE/E 2016). Mendenhall, W.,
Beaver, R. & Beaver, B. (2010) Introducción a la probabilidad.

¡Gracias!

CHAIN MANAGEMENT
Unidad 2: Planeamiento y el proceso de abastecimiento

en la cadena de suministro
Sesión 4: Plan de Abastecimiento
AGENDA
LOGRO: El alumno elaborará estrategias de abastecimiento
de la organización, considerando la estrategia
corporativa y el contexto en que se encuentra la empresa.
Conceptos y objetivos.
Tipos de compras
Organización y factores de compras
El plan de compras
Especificación de suministro y mercados
Plan maestro de abastecimiento
Presupuesto, compras y abastecimiento.

¿Qué es el plan de abastecimiento?
Llamado también Aprovisionamiento, es el conjunto de operaciones
orientadas a la adquisición de los materiales necesarios para la actividad de
la empresa; así como su almacenaje, a la espera del inicio del proceso de
producción o comercialización.
Su concepto es sinónimo de provisión o suministro.
Se compone de tres sub - funciones:

• Compras
• Almacenamiento
• Gestión de Inventarios

Aprovisionamiento comercial e industrial
Aprovisionamientoen Aprovisionamientoen
EmpresaComercial Empresa Industrial
Comprar
Comprar
Almacenar
Almacenar Producir
Almacenar
Vender
Vender

Finalidad del abastecimiento

Objetivos del abastecimiento

Funciones del abastecimiento

Plan de abastecimiento
En la planeación del abastecimiento se debe determinar
la selección de las mejores fuentes de abastecimiento,
considerando no solo los precios, niveles de servicio de
las fuentes (proveedores y plantas), sino además la
ubicación física y la facilidad geográfica de operar con
ese “punto de origen” dentro de la red de distribución.

¿Qué es comprar?
Esuna función que tiene como objeto adquirir aquellos bienes y
servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el
abastecimiento de las cantidades requeridas en el momento
preciso y en las mejores condiciones de calidad y precio.
Es una actividad de vital

importancia para la empresa, pero
es sólo una parte de todas las
operaciones de aprovisionamiento.

Comprar vs abastecimiento
La compra comienza en el momento

en que un producto o servicio debe
ser buscado en el exterior,
finalizando cuando cesan las
obligaciones y derechos mutuos.
El abastecimiento comienza con la

tarea de detectar necesidades y
situarlas en el tiempo, siendo por
tanto, una función mucho más
amplia que compras.

Compras
Misión: Encontrar las mejores condiciones comerciales del mercado:
- Menor Precio y Forma dePago
- Buena Calidad
- Tiempo de entrega
Misión Área de Compras

Tener una estructura y procesos eficientes y eficaces para
obtener las mejores condiciones deadquisición del mercado:
• Consiguiendo productos necesarios,
• a costos menores,
• en la cantidad precisa,
• en tiempo y momentooportunos
• y a la calidad requerida,
con el objetivo de generar valor a laempresa.

Objetivo de compras
• Mantener la continuidad en el abastecimiento.
1
• Inversión mínima compatible con la seguridad y provecho

2 económico.
• Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizaciones de los

3 materiales, insumos, productos
• Mantener niveles de calidad acordes con el uso al que se

4 destinan los materiales, insumos,productos
• Obtener costos bajos, compatibles con la calidad y servicio que

5 se requieran.
• Mantener la posición competitiva de la empresa.

6

Compras: Importancia
 La adquisición se ha elevado a una

actividad estratégica. Los artículos y
servicios adquiridos están entre los
elementos de mayor costo para las
empresas, representando 50 a 70% del
valor de las ventas .
 Una reducción en un 1% en el volumen
de las compras representa un
incremento en la utilidad neta del 3%.
 Gestionadas las compras de manera
adecuada, pueden aportar una
ventaja competitiva significativa.
El proceso de compras

Compras
COSTODECOMPRACOMO %DELASVENTAS
Industria/Sector %de lasventas

Construcción, Minería, Energía y Petróleo 74%
Transporte, Educación, Banca, Retail 63%

Madera, Textil, Automotriz 61%
Agrícola, pesca 60%
Papel 55%

Tipos de compras
 Por sunaturaleza:
BIENES SERVICIOS

Tipos de compras
 De acuerdo al tipo de costo:
Administrativos Operativos Capital

¿ Qué es planificar las compras?
Significa definir:
 Qué necesita la organización
 Cuánto necesita
 Cuándo lo necesita
 Recursosnecesarios
Dentro de un periodo de tiempo

determinado.

Planificación de las compras
La planificación de las compras puede ser entendida como un
proceso de tres etapas:

Planificación de las compras
El proceso de la planificación de compras:

¿ Qué es un plan anual de compras?
Es el documento que pronostica las compras anuales de nuestra
empresa, el momento en que se comprarán o contratarán, y su
valor estimado.
Mínimo debe tener:
• Descripción del bien o servicio.
• Cantidad del bien o servicio.
• Monto estimado de compra.
• Modalidad de adquisición (catálogoelectrónico,
licitación pública, etc.)
• Fecha aproximada de compra.

Plan de compras
• Generalmente esAnual
• Determina:
Dónde
Dónde entregar
Cuándo
Comprar entregar
Cuánto Cuál es el
comprar Presupuesto
Qué comprar Cómo comprar

(Caracteristicas,
especificiaciones
técnicas, calidad)
Variables a tener encuenta
Plan anual de compras
Información
“Administracióny Información
Finanzas” “MKT/Ventas/Comercial”
- Presupuesto - Plan de MKT
- Condición de pago
- Pronóstico Demanda
- Tax local/importacion
- Competencia
Información
Información “Logística/
“Almacenes” Compras”
- Capacidad proveedores
- Stocks - Lead times de entrega
- Capacidad de almacenamiento Información
- Disponibilidad de materiales “Producción”
-Plan de producción:
-Capacidad de planta
-Tiempos de consumo.
AREAS INVOLUCRADAS EN EL PLAN
Información Información
“RRHH” “Legal”
- Normas laborales deMano -Condiciones de contratos
de Obra. -Normativas para
transporte nacional e
internacional
Información
"Diseño e Ingeniería"
- Nuevos productos
- Nuevos insumos
OTRASAREASINVOLUCRADAS ELPLAN
Conocer factores internos y externos
• Reducción costos • Responsabilidad social:
• Calidad de productos Proveedores locales
• Mercado de lujo (personal, ferretería).
Objetivos • Proveedores solo pago
contado
Cultura
Misión
Satisfacer las necesidades de los clientes
FODA
Visión
F: - Compra de volúmenes grandes
Ser la empresa más rentable delsector Crédito por empresa reconocida
O:- Joint Ventures (compras en sociedad
Baja del petróleo
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO D: -Software de Logística obsoleto
- Personal no capacitado en
comex.
A: -Subida de petróleo, tipo de cambio
Escasez de Materia Prima
PBI Tasa de
inflación
Tipo de Tasa de
cambio interés
Compras
internacionales
Barril de Tendencias
petróleo del
mercado
Otros factores externos
- Distribución
- Combustible de maquinaria de planta
NB = Necesidades
Brutas NN =
Necesidades Netas
Presupuesto de compras & abastecimiento
Presupuestar requerimientos operativos:
C&Apuede ayudar…
• Suministrando información sobre gastos históricos

• Estimando costos gracias a su conocimiento del mercado y
contactos con los proveedores
• Usando los precios actuales (cotizaciones)
• Ajustando los precios actuales (negociando precios conlos
proveedores por adelantado)

Presupuestos: Compras y abastecimientos
Presupuestarrequerimientosde capital: C&Apuede ayudar…
• Visitando el mercado para estimarcostos

• Teniendo en cuenta el costo del ciclo devida
• Impacto de las compras en el presupuestooperativo
Costo del ciclo de vida = Costo de Adquisición + Costo de Posesión

CostosdeAdquisición
Requerir Cotizar Negociar Comprar Coordinar Recibir
CostosdePosesión
Almacenar Mantener Servicios Mermas

Caso: Plan de Abastecimiento
La empresa Topitex ubicada en Chorrillos es fabricante de
camisas, para lo cual usa 2 insumos principales:
A)Tela de Algodón (Con 1 KG de tela se pueden fabricar 10
camisas) y
B) Botones (cada camisa tiene 8 botones).
La empresa tiene una capacidad máxima de planta de 5,000 camisas mensuales.

La empresa vende sus camisas tanto en el mercado local (Gamarra) como en el extranjero
(Incoterm FOB Callao).
Estamos a 01 Octubre 2018 y el CFO de la empresa le ha solicitado a usted (Gerente de
Compras) realizar el Plan Anual de Compras 2019, teniendo en cuenta que el presupuesto
máximo de compras para todo el año 2019 es de US$ 220,000.
Datos:
•Según cálculos al 1 Enero 2019 se tendrá un stock de productos terminados de 1,500
camisas. El almacén de productos terminados solo tiene capacidad para almacenar máximo
5000 camisas mensuales.
• Según cálculos al 1 Enero 2019 se tendrá un stock de tela de 300 kg.
• La planta solo produce lotes de 1000 camisas, para reducir sus costos fijos de fabricación.

Datos: (continuación)
• El proveedor de Tela, mpresa de India cuyo costo por KG de tela es de US$25 entregado en
planta (entrega 1 mes)
•La empresa de botones, con la cual ya se tiene un contrato de abastecimiento, tiene los
siguientes precios según volumen:
De 1 a 29,999 botones  US$ 0.2 por botón
De 29,999 a 39,999 botones  US$0.15 por
De 40,000 a más  US$0.10 por botón
•Se consume/desgasta 1 aguja cada 10 camisas. Cada aguja cuesta 1 dólar y se le compra a
la casa alemana Groz Beckert debido a que las máquinas son alemanas.
•La empresa hace mantenimiento a sus máquinas 2 veces al año en Enero y Julio. Cada
servicio de mantenimiento tiene un costo de US$ 800 por máquina. La empresa tiene 10
máquinas.

Datos: (continuación)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembr Octubre Noviemb Diciembr
e re e
Demanda 3,000 5,000 3,000 3,000 3,000 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000 7,000 3,000
Nacional
Demanda 1,000 2,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 3,000 1,000
Extranjero

Solución Caso: Plan de Abastecimiento

Conclusiones

CHAIN MANAGEMENT

Sesión 4: Plan de Abastecimiento
CHAIN MANAGEMENT
Unidad 3: El proceso de abastecimiento

Sesión 5: Estrategia de abastecimiento
AGENDA
LOGRO: El alumno elaborará estrategias de abastecimiento de
la organización, considerando la estrategia corporativa y el contexto
en que se encuentra la empresa.
Objetivos del abastecimiento.

El área de compras.
Estrategias de aprovisionamiento.
Modelo de posición del aprovisionamiento.
Matriz de clasificación de productos.
Estrategias genéricas y operativas por tipo
de producto.
Perfil de proveedor por tipo de estrategia.

Objetivos del Abastecimiento
Asegurar que los suministros
se entreguen en tiempo y en
condiciones adecuadas.
Objetivos
Comprar los suministros a un
precio competitivo.
Contar con los proveedores

adecuados.
Planificar los suministros

críticos y prioritarios de la
empresa.
Fuente: https://www.abastecimiento.org/definicion-y-funcion/

ÁREA DE COMPRAS
Encargada de adquirir los

productos y gestionar los
servicios necesarios para el
buen funcionamiento de la
empresa.
Las compras como estrategia,

buscan oportunidades y nuevas
fuentes de abastecimiento.

Compras Tradicionales vs Abastecimiento
Estratégico
Compra Tradicional Abastecimiento Estratégico
Costo/calidad/cantidad Enfocado solo a reducción de Mejor valor posible, y la mejor
costos por unidad; utilización de calidad.
económicas de escala.
Destrezas Negociación; analítico, Negociación mesurada;
conocimiento colaboradora, basada en el
compromiso.
Ubicación Bases de suministros locales Red de trabajo global de
proveedores
Relación Basada en conocimiento Sostenible, relación de
primario. colaboración
Ajustes Reactivos para mejorar fallas Proactivos para prevenir fallas.
Fuente: Adaptado https://www.acopc.com.co/l/abastecimiento-estrategico-vs-compras/

Estrategias de Abastecimiento
Estrategias
Subcontratación La empresa la
ó Outsourcing realiza.
Fuente: Adaptado del libro de Administración de la Cadena de Suministro (Sunil Chopra/Peter Meindl)
Estrategias de Abastecimiento
• 1. ¿Incrementará el outsourcing el superávit de la
Preguntas para cadena de suministro con respecto a la realización
de la actividad en casa?
Outsourcing • 2. ¿A qué grado se incrementan los riesgos con el
outsourcing.
Superávit de la • Diferencia entre el valor del producto para el

cliente y el costo total de las actividades de la
CS CS.
Riesgos de • Costos altos de coordinación

• Fuga de información.
Outsourcing • Contacto reducido cliente/proveedor
Fuente: Adaptado del libro de Administración de la Cadena de Suministro (Sunil Chopra/Peter Meindl)

MATRIZ DE CLASIFICACIÓN DE PRODUCTO –
APLICANDO LA LEY DE PARETO: 80/20
“Es un herramienta de
segmentación, para poder enfocar
los esfuerzo en lo que realmente
genera valor.”

MATRIZ DE CLASIFICACIÓN DE PRODUCTO –
APLICANDO EL ABC DE PARETO
• La aplicación en el área de abastecimiento sería:
• Determinar cuales son las compras de SKU que representan el 80%
del presupuesto.
• Determinar cuantos son los proveedores que representan el 80% de
mi abastecimiento

CASO: ISM APLICACIÓN DE PARETO PARA GESTION DE
PROVEEDORES
12 proveedores = 32% 12 proveedores = 23%
Fuente: UN. Reciclaje – ISM LIMA

MODELO DE APROVISIONAMIENTO – MATRIZ KRALJIC

MODELO DE LA MATRIZ
I
M
P A B
A ARTICULO ESTRATEGICO
C Alto APALANCADOS ( por su
(alto impacto en la
T alto costo en la compra)
O
compra y es escaso)
F
I
N C D ARTICULO CUELLO DE
A BOTELLA (producto
N
C Bajo
ARTICULO RUTINARIO especializado, pocos
I proveedores, pero bajo
E impacto financiero)
R
O
Bajo Alto
Complejidad del mercado
CARACTERISTICAS DE LOS CUADRANTES
A B
• Único proveedor.
• Muchos proveedores. • Gasto anual alto.
• Impacto significativo en el • Por el nivel gasto somos
negocio. atractivos para los
• Articulo estandarizado. proveedores.
• Alta probabilidad de • No estandarizado
sustitución. • Baja probabilidad de
sustitución
C D
• Pocos proveedores.
• Muchos proveedores. • Gasto anual bajo.
• Poco impacto en la • Producto especializado
actividad empresarial • Dependencia del
proveedor

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ
Reducir Precios
Minimizar riesgo con
 Utilizar el poder de
relaciones a largo plazo
compra.
 Generar alianzas
 Reducir el # de
estratégicas.
proveedores.
 Control de inventarios.
 Generar contratos
 Plan de contingencia
corporativos.
Minimizar riesgo del

Minimizar riesgo y
suministro
esfuerzo
 Mantener existencias.
 Reducir proveedores.
 Tener dos proveedores.
 Compras a través de
 Relación a largo plazo
plataformas intranet.
con el proveedor

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM)
(872) Supply Chain: "Los Proveedores" - YouTube

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM) ó
GESTION DE PROVEEDORES
Concepto:
Busca fortalecer las capacidades comerciales entre l proveedor, la
empresa y de la propuesta de valor que se ofrece al mercado para el
cliente.
Identificando a los principales proveedores, entender sus capacidades
internas, compartir sistemas de información, transferir tecnología y
experiencia.

SRM O GESTION DE PROVEEDORES
Maximizar el valor de la relación con

el cliente.
SER EL
CLIENTE DEL Relación de colaboración con los
PROVEEDOR proveedores estratégicos.
Mejora continua.

SRM O GESTION DE PROVEEDORES
Diseño Identificación
cooperativo de proveedores
ETAPAS
Selección de
Negociación
proveedores

Logística Inversa
(872) ¿Qué es la Logística Inversa? - YouTube

Conclusiones

CHAIN MANAGEMENT
Sesión 5: Plan de abastecimiento

CHAIN MANAGEMENT

Sesión 6: El mercado de suministro
AGENDA
• Análisis de mercados
• Factores en el análisis de mercados
• Marco analítico
• Homologación de proveedores

Análisis de los mercados
Situación de compra
La inteligencia de mercado de
suministro es muy relevante
para la toma de decisiones de
compras. Es crítica tanto para
los riesgos involucrados en el
abastecimiento como para la
creación de valor.

Ventajas del análisis de mercado
 Cómo funciona el mercado de

suministro
 La dirección en la que se dirige el
mercado
 La competitividad
 Los proveedores claves dentro del
mercado

Variables del historial de compra
 ¿Qué tipo de adquisiciones se han

hecho?
 ¿Con qué frecuencia?
 ¿A qué precios se adquirieron?
 ¿Qué descuentos se obtuvieron?
 ¿Qué proveedores suministraron el
servicio?

¿Cúando analizar el mercado de
suministro?
Difícil por su Implican alto

complejidad costo
Son críticos Cuando son

para el proyectos
negocio especializados
No requiere llevar a cabo dicho análisis para bienes o servicios

donde es fácil asegurar el suministro y hay un gasto relativo bajo.

¿Por qué analizar el mercado de
suministro?
Identificar Gestionar el
productos riesgo
nuevos o TI (capacidad)
Comprender Identificar
oportunidades
limitaciones y menor riesgo
 Reducir costo
 Identificar Oportunidad

Factores en el análisis de mercados
Tipo de producto
Velocidad cambio
de tecnología
Tipo de mercado
Impacto del producto

en la empresa
Velocidad de cambio
de mercado
Marco analítico
Competencia
Estructura de Cadena de
Mercado Suministro
Situación
Mercado
Suministro
Factores Productos y
medio servicios
ambientales sustitutos

Marco Analítico
ANALISIS DEL
MERCADO DE
SUMINISTROS
DESCARTAR A EVALUAR EL
SEGMENTOS GRADO Y
MENOS EFECTOS
RELEVANTES COMPETENCIAS
G B
SEGMENTAR EL PREDECIR LA
MERCADO SE EVOLUCION DEL
SUMINISTROS MERCADO
F C
ENTENDER LOS
EVALUAR EL
INDUCTORES DEL
PRECIO
MERCADO
E D Facultad de Negocios, UPC
A. Análisis del mercado de suministro
ESTABLECER OBJETIVOS
ESTABLECER PLAZOS
DETERMINAR INFORMACIÓN
DISPONIBLE Y REQUERIDA
DETERMINAR QUE SUCEDE SI NO SE HACE

B. Evaluar grados y efectos de la
competencia
RIESGOS Y
OPORTUNIDADES
OFERTA Y
DE LOS DIFERENTES
DEMANDA GLOBAL MERCADOS
COMPETIDORES EN IMPORTADORES
COMPRAS
PRECIOS
INTERNACIONALES

C. Predecir la evolución del mercado
• Tendencia del mercado

• Entorno Internacional
• Proyección
• Opinión experta
• Ciclo de vida del producto – mercado
• Estacionalidades
• Usos Diversos en mercados
internacionales
• Avance de sustitutos o cambio de
tecnología
D. Entender los inductores de mercado
• Diferenciar productos
• Desarrollar nuevos productos
• Tomar ventaja de nichos de mercado
• Asegurar la flexibilidad de fabricación
• Controlar los canales de distribución
• Avance de sustitutos o cambio de
tecnología
INCLUYEN GENERAN
HABILIDAD VENTAJAS
ES PARA: COMPETITIVAS

E. Factores que influyen en el precio
COSTOS
TOTALES
COSTOS
BARRERAS MARGINALES
PAIS
ORIGEN/ PRECIO COMPETENCIA
DESTINO

F. Segmentar mercados (variables)
• Nivel de saturación.
• Distancia geográfica
• Tiempo de travesía.
• Frecuencia de naves
• Tratados
Internacionales
• Tecnología / calidad
• Precio Diferentes segmentos
• Ventajas competitivas representan
• Canal de suministro. DIFERENTES riesgos
y oportunidades!!
G. Descartar otros segmentos
• Analizar cada segmento

toma tiempo.
• No perder tiempo en
segmentos que
probablemente no serán
útiles.
• Alto riesgo políticos.
• Inestabilidad económica.
• Infraestructura Inadecuada
• Baja capacidad de Diferentes segmentos
producción representan
• MOQ no relevantes DIFERENTES riesgos
y oportunidades!!
• Tecnología incompatible
Homologación de proveedores
Propósitos
• Establecer de manera clara los
parámetros a través de los cuales cada
proveedor será evaluado y calificado
(evitar errores de interpretación o
criterios ambiguos).
• Desarrollar un método cuantitativo
que permita conocer y evaluar diversos
aspectos relacionados con la gestión
de nuestros proveedores

Objetivos de la homologación
• Minimizar riesgos y disminuir el costo de control

de los productos y servicios recibidos.
• Mayor conocimiento de las fortalezas y oportunidades
de mejora orientados al servicio al cliente.
• Mejores resultados de aprovisionamiento, con unas
fuentes de abastecimiento ya seleccionadas y
evaluadas.
• Reportes de Gestión actualizados, y la opción de
evaluar puntajes, fortalezas y debilidades entre los
proveedores.

Flujo de homologación
Entidad
Cliente
Homologadora
(Solicitante)
(Evalúa proveedor)
Proveedor
Obtiene su informe o
Constancia

Flujo de homologación
Cliente solicita Proveedor Proveedor

Homologación recibe envía
de proveedor comunicación información
Puntuación e Entidad Entidad

Informe de prepara verifica
verificación informe documentos
Emisión de
constancia de
homologación

Beneficios de homologación
ESTADISTICA PARA GESTIÓN DE COMPRAS
Comprador
MEJORA LA GESTIÓN DE SISTEMA DE CALIDAD
FOMENTA ALIANZAS ESTRATÉGICAS
OPTIMIZA EL CONTROL DE PROCESOS
REDUCE TIEMPOS DE SUPERVISIÓN

Beneficios de la homologación
DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN
PARTE DE PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Proveedor
DETERMINA VENTAJA COMPETITIVA
INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS
HERRAMIENTA COMERCIAL

Debate en grupos
Luego de analizar los conceptos más importantes de la
sesión de hoy y ante la coyuntura actual que
atraviesa el mundo,
¿Cuáles considera usted que deberían ser las ventajas y
oportunidades que deben identificar los profesionales de
SCM frente a la nueva tendencia en el mercado global
de suministros que permitan la sostenibilidad de los
negocios?

CHAIN MANAGEMENT

Sesión 6: El mercado de suministro
CHAIN MANAGEMENT
Unidad 2: El proceso de abastecimiento

Sesión 7: Estrategias de integración
AGENDA
• Evaluación de proveedores
• Negociación
• Orden de compra
• Contrato

Evaluación de proveedores
Calidad
Tiempo de entrega
Flexibilidad
Precios ERROR
COMÚN
Garantías
Cumplimiento con las
obligaciones contractuales
Forma de pago
Fuente: Ortiz Torres 2012

Evaluación de proveedores
COMPRAS
COMPRAS SEGUIDAS
PUNTUALES
Relación corto plazo-

Relación largo plazo-
Conseguir mayor
Socio Estratégicos
beneficio

Homologación de proveedores
• La organización define los estándares

para que un proveedor empezar a
Propia trabajar.
• Existen empresas especializadas en

desarrollar los patrones adecuados
Terceros para cada organización.
• Ejemplo: SGS, HODELPE, entre otras.

Propuestas de los proveedores
Concurso de Precios (cotizaciones)
• Se utilizan las cotizaciones, de un grupo de proveedores.
• Son más rápidas y requieren menor control.
Subastas Inversa
• Solicitud a los proveedores, en la cual ellos ofertarán
(pujan), su mejor estructura de costos.
Licitaciones
• Compra de productos de alto valor.
• Propuestas físicas en sobre cerrado.

Evaluación de la propuesta
¿ Quiénes participan?
 Área de Comité de compras

Compras o  Área de Compras o
Logística.
Logística
 Área usuaria.
 Área Finanzas
AREA USUARIA DEFINE  Área Legal
LAS ESPECIFICACIONES
TECNICAS

Evaluación y adjudicación de la propuesta
Área de Compras o Logística
Evaluación: Precio; Condiciones de pago

y Tiempo de entrega

Evaluación y adjudicación de la propuesta

Negociación
• Entender las necesidades

Encuentro • Se inicia la negociación.
Cierre
del cliente. • Se da el acercamiento de
• Tener una lista de todo lo • Reunión, donde se las posiciones para llegar • Fase de mayor
que se puede negociar. conocen. a un acuerdo. incertidumbre y tensión
• Saber que tipo de • Se busca crear un clima • Utilización de técnicas de • Se llega al acuerdo o no.
proveedor es (Kraljic). de confianza. negociación.
Propuesta y
Preparación Discusión

Zonas de negociación

Negociación
• Acercamiento de las Posiciones
• https://www.youtube.com/watch?v=reJFpfqUYok

Negociación
• https://www.youtube.com/watch?v=pO6clHvuP90

Desarrollo de la estrategia de negociación
Estrategia de Ayudar a conseguir los

negociación objetivos
• Enfoque Ganar – Ganar o Ganar – Perder.

• Posición, agresiva o colaborativa.
• Orden de los temas a negocias ¿ es conveniente
comenzar por el precio?.
• Formación del equipo negociador.
Aspectos a • Donde se llevará acabo la negociación.
• Horario y duración.
considerar • Planes de contingencia

Contratos

Orden de compra
Es un contrato de abastecimiento, estándar y

simplificado.
En caso de proveedores nacionales: se rige por
las normas peruanas.
En caso de proveedores Internaciones: se rige
por las reglas de los tratados internacionales.

Elementos de la Orden de Compra
 Datos de contacto y dirección de la empresa que emite la orden de

compra.
 Datos de contacto y dirección del proveedor.
 Lugar y fecha de emisión del pedido.
 Número correlativo de la OC
 Términos de entrega del pedido (incoterm).
 Términos de pago o modo de pago, si será por transferencia
bancaria, crédito o partes.
 Cantidad de productos.
 Nombre y descripción de los productos.
 Precio por unidad de cada tipo de producto incluido en la orden de
compra.
 Costo total del pedido.
 Firma autorizada.

Orden de compra

Contratos
• Mucho mas completo que la OC,

incluye más clausulas, como
penalidades, garantías, seguros,
termino del contrato.
• Detalle como se va a entregar el
suministro.

Compras con contratos
• Se generan, en la
Compras adquisición de servicios,
complejas debido al detalle de su
naturaleza.
Compras de • Cuando el monto de la

Montos compra genera un impacto
Relevantes significativo en la empresa

Conclusiones
• Una correcta gestión de compras, nos ayuda a ordenar los

recursos del área.
• El desarrollo de la matriz de Kraljic, ayuda en la generación
de estrategias con los proveedores, las cuales deben
traducirse en ventajas competitivas.
• La homologación de los proveedores, nos brindará una
visión integral de con quien estamos trabajando, debido
tendremos acceso a información sensible.
• La negociación de ayudarnos a materializar los objetivos del
área de compras, en temas como mejores precios,
desarrollo del los proveedores, asimismo debemos buscar
relaciones a largo plazo.

Caso de compras

CHAIN MANAGEMENT
Sesión 7: Estrategias de integración

Completa Supply Sm1-Sm7

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Completa Supply Sm1-Sm7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CURSO: INTERNATIONAL SUPPLY

Facultad de Negocios, UPC

Facultad de Negocios, UPC

✓ Definición de Supply Chain

(174) Hecho en el mundo - YouTube

(174) We are supply chain - YouTube

Facultad de Negocios, UPC

Mercadería EMPRESA GLOBAL Unitarización

Facultad de Negocios, UPC

JUST ON TIME FULL QUALITY

Facultad de Negocios, UPC

CONOCER SI PERSONAL, TRANSPORTE Y CARGA ESTAN EN

Es la planificación y gestión de todas las actividades relacionadas con el abastecimiento y

En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la demanda.

"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación,

Facultad de Negocios, UPC

Para que la ISCM pueda realizar su función, requiere

Facultad de Negocios, UPC

La DFI abarca los procesos logísticos involucrados en trasladar un producto

Constituida por el “conjunto de servicios logísticos

manipuleo almacenaje seguros transporte

Facultad de Negocios, UPC

Facultad de Negocios, UPC

MANIPULACIÓN ALMACENAJE FLETES SEGUROS

Facultad de Negocios, UPC

PACKING DESPACHO TRANSPORTE TERMINALES

Facultad de Negocios, UPC

ROBOS INCENDIO MUERTE HUNDIMIENTO

Facultad de Negocios, UPC

Facultad de Negocios, UPC

Facultad de Negocios, UPC

Sesión 2: Agregar valor al cliente –

• La interfaz del marketing y la

Facultad de Negocios, UPC

CADENA DE SUMINISTRO LOCAL

Facultad de Negocios, UPC

Facultad de Negocios, UPC

CADENA DE IMPORTACIÓN CADENA DE EXPORTACIÓN

Facultad de Negocios, UPC

Place Por lo tanto el servicio al cliente se

Facultad de Negocios, UPC

Incremento de las Transición hacia los

Clientes mas demandantes, El poder de la marca

Total cost of ownership

Costo de adquisición / Price

Costos operativos Costos de soporte técnico

Facultad de Negocios, UPC

• Funcionalidad, desempeño, y especificaciones

• Disponibilidad, soporte y compromiso con el

• Tiempo que toma responder los requerimientos

Facultad de Negocios, UPC

 El rol del servicio al cliente es proveer utilidad en tiempo y lugar en la

 Es decir, no hay valor al cliente, si es que el producto no está en las

 Colocar el producto en manos del cliente, es en esencia la función de

Facultad de Negocios, UPC

En la practica las empresas tienen diferentes conceptos del servicio al cliente,

Estructura de la Order status Atención de

Fuente: Martin Christopher ( 2015)

Facultad de Negocios, UPC

Tanto los fabricantes como los retailers (minoristas) incurren en una

Comportamiento del comprador cuando se enfrenta al

Leer noticia: The impact of out of stock: Sainsburys

Facultad de Negocios, UPC