COMO SER UN BUEN JEP EN 12 PASUSBuenos aires Lav NExtee SANTIAGO © 2008, 2009 by Martha Alicia Alles © 2U08, 2009 by Ediciones Granie V edicion, I" reimpresin SA 1634. 3°C CIOMSANN Buenos Aires, Argentina 2 MISH +o1114979-0660 nicaargranicaeditorcom ranica Méico S.A. de CV: Gerrada 1? de Mayor 21 Col, Naucal pan Centro 59000 Nanealpan, Mé Tel Eciiciones Graniea de Chie S. San Francisco 110 Santiago, Chile E-mail: granica.cl@gran MONTEVIDEO Ediciones Granica S.A. Scoseria 2609 Bis 11800 Montesideo, Uruguay Tel./Fax: 45082-712-4857 / TILA8S8, Enmail: granica.uyégranicacditorcom www granica.con Reservatlos todos los derechos, clus el de reproduceiéa en toro en parte, en cualquier form Hecho el depdsito que marca Ta ley LLT! Impreso en Argen 1a, Printed inn Argentina Alles, Martha Alicia. Cémo ser un buen jefe en 12 pasos .- Ta ed. la reimp.- Buenos Aires : Granica, 2009. 156 p.5 23x17 cm. ISBN 978.050-641-515-7 Tile DD 658L a Comenzando por el principio. La primera evaluactén: Test del jefe... 15 12 pasos para transformarse en un buen jefe 21 PASO 2: Seleccione aun nuevo colaborader 3 PASO 3: Evaliic el desempeiio de sus colaboradores oo 309 PASO 4: Ayude a los colaboradores a crecer__. - - 4a PASO 5: Logre una buena relacién con sus colaboradores 55 PASO 6: Lidere con el ejemplo 63 PASO 7; Conduzca mejor a sus colaboradores .... . 7 PASO 8: Plante desafios a sus colaboradores 79 PASO 9: Incentive el autodesarrollo nen 37 PASO 11: Transférmese en un jefe entrenador soins 103 PASO 12: Conozea los nuevos enfoques orga ut Nucva evaluacism. Test del muy buen jefe... eo 19 Bibliografia _ 129 Unas palabras sobre la autora. ce 13 Guia de Lecturas .... seen . 2 soem Para conocer mas sobre la obra de Martha Alles - 135 ‘eocuniceMaterial protegido por derechos de autorIntroduccién La palabra jefe wiilizada en el titulo de esta obra es un concepto referido a todos aquellos que tienen. personas a su cargo, sin importar su nivel je! quico. El ntimero mo de la organizacién es jefe al igual que otros que rear y también tienen personas go. Del mis es jefe aquel que posce una pequeiia empresa y wabajan con él otras personas, familiares © no, y también es jefe el director de una pelicula o de una orquesta, ballet © equipo deportivo. Gon esta perspectiva hemos preparado este trabajo. En la Introduccién del libro Rol ded jefe hemos dicho que machos fuimos jefes por primera vex sin una preparacion previa. En mi caso particulary, tenia 23 atios ) me designaron *jefa” de cuatro profesionales, dos varones y dos mujeres, la mayoria de ellas con algunos aitos mds que yo. Por aquellos aiios, la caracteristica de ser “jefie mujer” y, ademds, menor que sus calaboradarss, eva al menos poco freeuente, por no decir “extraiia”, No tuve ningrin lipo de entrenamiento especifico para desempenarme en esas circunstancias, ¥ el inico consejo que recibi fue: “Reinase una vex por sema- na con cada uno de ellos para ver el avance de los trabajos”. No fue mucho, pero sé suficiente para comenzar. A la luz de tos anos, admito, los ervares fueron muchos... Asimismo, hemos explicade la idea de rol ded jefe waves de 1m cjemploz Un gerente de ventas o un jefe de cuentas corrientes debe cumplir con aquelto que sit puesto le demande. Sin embargo, ser jefe implica mucho més: ademas de sus tarcas especificas, debe realizar todas uguellas tareas y funciones inherentes al rol de jefe En la obra Rol def jefe, a través de ocho capitulos se ha desarroliado la tematica relacionada. En esta obra de tipo prictico y a través de 12 pasos, se guiara al lector para que mejore su desemperio como jefe. Para ell se par- tird de una primera autoevaluacién para luego comenzar con los pasos indi- cados, uno a uno. Quiza cl resultado de ta evaluacién sea “Excelente”, o usted no deba mejorar en ninguno de fas pasos en particular, De tados modos, lo instamos a reflexionar sobre los temas de esta obra, ya que siem- pre le serain de utilidad. tanaé no mado, suc: ocunce12 COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS En este trabajo le proponemos asumir la accién, tomar la responsabili- dad de actuar. A las personas adultas no nos resulta sencillo cambiar, sole- mos estar apegados a ciertos habitos. Para cambiar, se debe reflexionar y alcanzar un nivel de convencimicnto interno. Por ello, para aleanzar un desem perio superior como jefe y/o para reforzar nuestro desempeiio en ese rol, es preciso trabajar profundamente, Quizi no signifique dedicar mucho tiempo: son breves momentos de reflexién para lograr paso @ paso pequeiios logros, que seréin Hevados a cabo en la vida cotidiana, tendiendo a ser mejo- jefes cada dia. Presentacién de la obra Cémo ser un buen jefe en 12 pasos es un diario de wabajo para wansformarse en un buen jefe. Como se deriva del titulo, y pensando en que sea un comple- mento de trabajo de la obra Rol del jefe, sc proponen 12 pases para un cflicaz crecimiento como jefe. Cada paso propone wna tematica diferente. El lector podra autoadministrarse un test antes de poner en practica los 12 pasos. Cada uno de los pasos consta de cinco ideas/sugerencias, una autocva- luacién, un check fist y bibliografia sugerida. El desarrollo de los temas se acompaiia con espacios en blanco para que cada uno pueda aportar sus experiencias, un plan de accion para mejorar, reflexiones y cualquier otro aspecto que quiera considerar en relacién con el paso en cuestion. Sobre el final, se ofrece un nuevo test para medir los progresos obteni- dos luego de haber tansitado los 12 pasos para aleanzar un desempeiio superior como jel Las tematicas propuestas para alcanzar un crecimiento en su rol de jefe son: * Establezca una comunicacion eficaz © Seleccione a un nuevo colaborador Evatie ed desempetio de sus colabaradores Ayude a los colaboradores a crecer Logre una buena velacion con sus colaboradovesIntroduccion 13 © Lidere con el ejemplo © Conduzca mejor a sus colaboradares © Planter desafios a sus colaboradores © Incentive el autodesarrolto © Genere confianza en sus colaboradores © Transfi amese en un jefe entrenadar © Conozea tos nuevos enfoques organizacionates 2Cudl es la mejor forma de utilizar este diario de wabajo para transte marse en un buen jefe? Nuestra sugerencia es que vaya paso a paso y, den- wo de cada paso, de piigina en piigina, analizando y refle cada tema de manera especitica. Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos. Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los propios com- portamientos y experiencias previas, y proponerse un plan de accion. Utilice para ello los espacios en blanco. Del mismo modo, para cada paso encon- trard pr con el plan de mejora y, como una tiltima instancia, el check list con las reflesiones relacionadas. Dedique tiempo a cada etapa y no pase a la siguiente sin haber finalizado la anterior, De este modo, el resultado sera superior. Si cl lector tiene una pregunta o desea expresar su punto de vista sobre las temmditicas relacionadas con esta obra y/o con el libro Rol det jefe, le suge- roldeljefe@xcompetencias ionando sobre mero la autoevaluac' mos escribirnos a com, ecuniceMaterial protegido por derechos de autorComenzando por el principio La primera evaluaci6n: Test del jefe16 cOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Sea sincero con usted mismo, Primera evaluacian. Test del jefe La autoevaluacién que le proponemos esti destinada a aquellos que se pre- ocupen per conocer cémo es su comportamiento como jefes. Muchas de las preguntas son aplicables -también- a aquellas personas que no siendo jefes ain, desearian serlo. En ese caso, quizd no todas las preguntas sean. pertinentes. PUNTAJE Pregunta i} gCuando me comunico con mis colaboradores? Opciones A, Cuando un colaborador hace algo mal y debe | qo punto saberlo. B. Cuando es necesario, para pedirle una tareao | ig) 0,25 punto |] decirle que debe modificar algo. C. Cuando es necesario (solicitar tareas, etc.). | 1G) 0,50 punto Siempre que puedo trato de comunicar otros temas, aunque cuidando de no dar mas infor- macién de la necesaria. D. Permanentemente, el didlogo es fluido y cotidia~ | {punto no, y adaptado a las politicas de la organizacion.Primera evaluacion: Test del jete 17 Pregunta PUNTAIE 2 Cuando necesito un nuevo colaborador, cual es mi reaccion? Opciones A. Es.un tema de la empresa, por lo tanto,me adap- | (> Opunto |] to a lo que se decida. B, Sigo las pautas de Recursos Humanos, Me limi- B) 0,25 punto to a elegir entre las apciones disponibles. €. Sigo las pautas de Recursos Humanos, pero | ¢g)~0,50 punto | antes que comiencen su tarea me retino con : ellos para actualizar la informacién necesaria a fin de que se realice una buena seleccién. D. Asumo un rol protagénico. Si bien los colabora- | (gi punto dores deben ser contratados de acuerde con las SS politicas organizacionales, debo asegurarme de que se contrate a la mejor persona posible segtin lo requerido por el puesto. Pregunta 3 Cuanto tiempo hace que no realizo lecturas 0 asis- to a una capacitacin en relacion con mi rol de jefe? Opciones A, Un afio o mas. A O punto B, 6 meses a un afio, @) 025 punto | ©, 3.46 meses. ) 0,50 punto | D. Menos de 3 meses. 0 © cuNce18 cOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS — Spinone Opciones we 1 punto s 0,50 punto Pregunta \Igtin integrante de m Opciones (A) Tanto (B)_0.50 punto Opciones (® Tanto oe 0,50 punto Material protegido por derechos de autorPrimera evaluacién; Test del Pregunta 7 zAlgunos dias siento que quisiera dejar todo y vol ver a mis afios iniciales, con menos responsabilida- des y problemas? Opciones A. Si. B. Pocas veces. C. No. Pregunta 8 Me siento capaz para tomar una posici6n mis importante, con mas gente a mi cargo? Opciones A Si. B, No. Pregunta 9 Cuando en mi empresa surgen nuevos proyectos, gestoy atento a ellos y me ofrezco para participar de algun modo? Opciones A. Si. B. No hay proyectos, Cc. No, © cuNce PUNTAJE A O punto B) 0,50 punto c Lpunto | A Tpunto B 0,50 punto | AL punto B) 0,50 punto c O punto20 como SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Pregunta PUNTAJE 2Estoy dispuesto a sacrificar tiempo en capacita- cién, dedicar mas esfuerzos, etc, para acceder a un puesto superior? 10 Opciones A 1 punto AL Si. B 0,50 punto | B. No. Sea honesto on (as respuestas. Fs para su ‘propio beneticia, Resultado Si no logré mils de 7 puntos, debe esforzarse para mejorar Si logré mas de 7 puntos, su desempeiio como jefe es bueno. De todos modos, recuerde: siempre se puede ser mejor.12 Pasos para transformarse en un buen jefe ¢Cémo Hevar acabe Jos 12 pasos? Incorpore las nuevos compartanientes a suvids cotidiana ecuniceMaterial protegido por derechos de autorPaso 1: Establezca una comunicacién eficaz 23 2Qué ro! deve asumit #1 jefe ‘en fa eomunieaeién? Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz ‘oda relacién personal se construye dia a dia; la vida misma, también. Por Jo tanto, la relacién con los colaboradores sigue un curso andlogo. Muchos piensan que con hacer las cosas una vez. aleanza, y no es asi. En cuanto a la relacién jefe-colaborador, la comunicacién debe ser al mismo tiempo ¢ficaz y confortable, Existe una tendencia, bastante generali- zada, a hablar del buen clima laboral. Comparto el concepto, pero lograr un buen clima en el trabajo no aleanza. Si una organizacién no consigue, ademas de generar un buen ambiente de trabajo, que las personas tengan un desempeio eficaz (y superior), no aleanzara sus objetivos. Asi expresado parece sencillo, pero cualquiera que sea jefe sabe muy bien que no lo es. A través de una buena comunieacion, es posible que el jefe mejore el desempeao de sus colaboradores y, al mismo tiempo, logre generar un buen clima laboral. relaci6n jefe-colaborador eficaz y con- fortable requiere de varios componentes, entre los cuales la buena comu- nicaci6n tiene un rol preponderante. Por iiltimo, es importante destacar un aspeeto clave: lograr una rela- 1 eficaz y confortable es positivo para todos los actores de esta relacion -el colaborador, el jefe y la organizacién-. No puede darse una relacién. positiva si no se logra establecer un vinculo arménico entre el jefe y sus colaboradores. No estamos refiriéndonos a la amistad, ni mucho menos al amiguismo nia cualquier otre tipo de relacién no profesional: el propé to sera lograr una relacion jefe-colaborador que se desenvuelva de manera eficaz y confortable, para beneficio mutuo, bajo un esquema ganarganay, c Pairrafos extraidos del capitulo 5 de la wbra Rot det jefe ocunce24 GOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz r Cuando deba transmitir a sus colaboradores la misién, visién y valores de la empresa, entre otros aspectos clave, hagalo con convencimiento Demuéstreles con actos su propio compromiso con esas ideas. El jefe es el cor nales estratégicos icador por excelencia de los conceptos organizacio- . Alf radica ka importancia que fos que conducen la organizacién deben dara estos temas, asegurindo- se -al mismo tiempo- que todos los jefes han comprendido adecuada- mente estas ideas y fines. Sugerencia para un jefe: retina toda Ia informacién disponible y analice- la en detalle, Asegiirese de que sus colaboradores la conozcan, comps tala con ellos. fir Recuerde En muchas acasiones, para el colaborador, usted representa a Ia organiza cin, Por Io tanto, debe generar en su equipo compromiso hacia los con- ceptos fuundacionales de su empresa, como son la misién, visién y valores, Si sui organizacién no los ha definido, transmita de manera objetiva y motivadora cuales son las metas a alcanzar. Si iene dudas al respecto, consulte ~a su vez- con sus superiores. NOTASPaso stablezea una comunicacién eficaz 25 Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz r Interioricese acerca de los planes que tiene su organizacién y los obje- tivos que le han planteado para el area o sector a su cargo. Una vez que los conozca en detalle, comuniquelos a sus colaboradores Cada onganizacién disciia sus planes de accién de manera particular Algunas lo hacen en forma explicita, otras no. Usted dcberi tener ¢ claro cual es el estilo de la entidad donde se desempeiia, Ademis, debe aber que los estilos pueden combinarse, ex decir que unas veces los pla nes sean explicitos, y en otras ocasiones no. En cualquiera de fos casos planteados y dentro de sus posibilidades, deberfa estar consustanciado de Los planes y objetives de La organizacién, aunque algunos no involucten especificamente su area de actividad. En cuanto a los objetivos de su arca, debe conocerlos a fondo. Recuerde El jefe es un referente para sus colabo 1n la materia, Si su propio Jefe no asume esta responsabilidad para con usted, plantécle de mane amable que desea estar informado, 10 por © para con tribuir al logro de Tos abjetivos organizacionales, dado que en ningtin caso se podra aleanzar metas sin conocerlas y comprendertas adecuadamente, NOTAS, ecunice26 c6Mo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz r Dedique tiempo a explicar a sus colaboradores cémo el trabajo de cada uno de ellos contribuye al cumplimiento de la estrategia organizacional. Hégalo a través de ejemplos. organizaciones, de cualquier clase, hay tareas de diferente tipo y ck; sin embargo, todas tienen algo en comin: son necesarias, Las per- sonas de ventas suclen pensar que la organizacidn “existe” gracias a cllas, y lo mismo piensan las de producci6n. En realidad, ambos grupos tiene /6n, Todas las tareas son necesarias para que la organizaciGn “funcione” adecuadamente. Por lo tanto, cada colaborador debe saber claramente cual es su aporte en Ta consecucion de los objetivos organizacionales. Recuerde EI tiempo que dec “tiempo perdido”. Utilice ejemplos cuando sea pertinente,y asegirese de elegir los que sean mas adecuados. Por tiltimo, emplee palabras de ficil comprensién. El len- guaje “rebuscado” dificulta la comunicacin. Usted sera un buen comu- ar las tarea ase que aexpl Sy SUL nportancia m nicador cuando pueda expresar en palabras sencillas temas complejos, NOTASPaso Establezea una comunicacién eficaz 27 Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz ir La comunicacién es clave, Relinase con cada uno de sus colaboradores y comuniqueles los objetivos que deberdn cumplir. Asegdrese de que ha sido comprendido en todo, incluso en los detalles de menor importancia. n realizarse es un tema de frecuente con -s mas jovenes, Si usted. “esta siemp! enrew “otras casas", pero si no se revine losuficiente, la comunicacién fallara. Debe encontrar el equilibrio. Debert asegurarse de que cada uno de sus colaboradores ha comprendida cl alcance y contenido de Ios objetivos a cumplit, em todos sus detalles, Si tiene dudas con sus propios objetivos y metas 0 con los asignados al equipo asu cargo, no dude en consultar a sus superiores, I ntimero de rev sulta, ¢ Recuerde Si bien es una buena idea fijar un “A, B, G...",€s decit, graduar la impor tancia de las diferentes metas, por eto lado debe saber que no hay “temas menores”. Todos son importantes, Quizi una cuestiGn que puede parecer “de detalle”, si no es bien comprendida en su momento puede originar un problema de envergadura NOTAS, ecunice28 GOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz r Sea siempre claro y preciso. Ciertas decisiones y comportamientos pue- den parecer inconsistentes sin una adecuada explicacién. Brindarla puede permitirle ganar aliados, Como deciamos en la piigina anterior en relacién con Tas reuniones, debe- rf buscar un equilibrio en lo que respeeta ala comunicacién con sus cola- boradores en general, No le sugerimos “hablar demasiado” sine comuni- car todo lo que deba, dando las explicaciones necesarias. Muchas personas piensan que explicar el porqué de sus comportamientos y decisiones implica debilidad o falta de confiauza en uno mismo, pero no es asi. Sus colaboradores no deben sentir que se vive en un estado deliberativo, donde todo se conversa, y tampoco que es igen de las decisio- nes o circunstancias que se plantean. jo Recuerde Utilice siempre um lenguaje preciso, no deje lugar a dudas ni a dobles interpretaciones. Explique sus decisiones y comportamientos, en espe- cial si esti enfadado. Sus colaboradores no deben sentir que usted pre- senta excusas sino xazones, que explica las c una decisién o se actué de un determinado modo, sas por las cuales se tomé NOTAS30 GOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 1; Establezca una comunicacién eficaz Check-list para establecer una comunicaci6n eficaz 2Cémo communica? Si No s usted sincera? 2Toma en cuenta quela comunicacion no solo se hace a través de las palabras? Guando debe comunicar un tema sobre el cual dene dudas o conoce poco, zprimero se informa? edie ti npo a hablar con sus colaborndores? sConsidera que mejorar la comunicacion es algo importante, 0 solo una moda que plantean los libros de management? Guando usted comunica algo, zpienst que sus interlocutores lo entienden? La respuesta mas adecuada a estas preguntas es “SP. Si usted cligio “No”, revise sus comportamientos, relea las sugerencias de esta obra y. desea profundizar atin mas sobre el tema, al pie de esta pagina encontrara lecturas adicionales sugeridas. Reflexiones sobre el check-list Bibliogratia Sugeridia ‘© Ron Toff; Digote en sis minutos. Ediciones Grainiea, Buchs Aires, 2007. © Row Holl, Pusdo wie devuale, Kdiciowes Graniea, Buernis Aises, 1999, ‘ones Granica, Buenos Aires, 2001Paso clone a un nuevo colaberador 31 2Qué rol debe ‘asumir ef jofe enia selecci¢n deun nuevo coleboradar? Paso 2: Seleccione a un nuevo colaborador Las personas que dirigen a otras, y aun las que son jefes desde hace muchos ios, Sc cuestionan acerca de cual es la mejor forma de clegir a un colabo- rador, ya sea una persona de fuera de la organizaci6n, asf como alguien que provenga de la misma empresa. En el primer caso, se trata de una biisque- da externa; en el segundo, de una brisqueda interna, para la cual las mas modernas metodolog topostulacién © job posting. Sin embargo, en esencia la forma de elegir a un colaborador, en un caso y otro, es la misma. Guando se habla de selecci6n de personas, es muy importante destacar que una buena seleccién es decir, cuando se realiza profesionalmente y una perso- na es elegida en funcién de los conocimientos y competencias que el pucsto requiere—es beneficiosa tanto para el colaborador como para la organizacién. Los jefes se preguntan cual debe ser su rol en tin proce Los que lienen muchos aiios de experiencia ya saben cémo selec sus colaboradores, y una gran parte cree tener un “don” para clegirlos, Todo es posible. Un jefe puede verse frente a dos situaciones diferentes: 1) recibir candidatos ya evaluados por el area de Recursos Humanos; 2) reali- zar el proceso completo, es decir; sin el apoyo ni la intervenci6n de un espe- cialista. En ambos casos deberd tener un rol protagénico en la seleccién del nuevo colaborador, desde definir el perfil de la persona a buscar hasta deci- dir cual de los candidatos es el mas adecuado. La frase “scleccionar a la mejor persona para cada puesto” nos esta dando una clave sobre lo que se espera de un jefe. No se uata de elegir ala mejor persona “posible” o disponible o que Ia organizacién pueda incorpo- rar (léase pagar), sino a la mejor persona ex relacién con el presto @ ocupar. recomiendan la a > de seleccion. jonar a Pairrafos extraidos del capitulo 2 de la obra Rot det jefe. ecunice32 G6Mo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 2; Seleccione a un nuevo colaborador r Si la busqueda la realiza el drea de Recursos Humanos, participe pro- activamente con las responsables del proceso de seleccién desde el momento de la definicién del puesto a cubrir, Cuando una organizacién posce wn drea de Recursos Humanos, usttalmente sera ésta la que Heve a cabo los primeros pasos del pro- ceso de seleceién, entregando al futuro jefe una carpeta de candida- tos finalistas, En otros casos, ef futuro jefe contrata a un consultor pa quien procede de la misma manera: entrega una carpeta de finalistas, Por tiltimo, en ciertos casos el jefe realiza el proceso completo, desde la publica esa tare: cidn del anuncio. Recuerde Si su situaciGn se asemeja a cualquiera de las dos primeras, participe del proceso de seleccién, Primero, defina el perfil buseado, luego realice ticipe activa- mente en la decision sobre cul es el candidato mas adecuado de acuer- seguimiento y, sobre el final, entreviste a los finalistas y do con lo requerido por el puesto de trabajo. NOTASPaso cione a un nuevo colaborador 33 Paso 2; Seleccione a un nuevo colaborador r Cuande entreviste a futuros colaboradores, no olvide profundizar en los aspectos previamente definidos como requisitos excluyentes o impres- cindibles para ocupar el puesto. Un perfil siempre plantea requis os tanto en conocimientos como en competencias. Usted debe tener muy en claro aquello que es excluyen- te, ¢5 decix, lo que “si o si” un candidato al puesto debe poser, y aquello otro que seria deseable que tuvicra pero no es imprescindible. Durante la enuevista debe explorar primero la totalidad de los requisi- tos excluyentes. Recuerde La entrevista cs cl momento para preguntar por lo que realmente usted desea conocer sobre su futuro colaborador, No desperdicie el tiempo preguntando por otros tema Jos requisitos excluyentes, Si no se siente seguro sobre cémo formular preguntas, utilice Ta bibliogra- fia sugerida en las paginas siguientes y/o consulte con el area de Recursos Humanos. ncéntrese en NOTAS, ecunicePaso cione a un nuevo colaberador 35 Paso 2; Seleccione a un nuevo colaborador r La entrevista debe llevarse a cabo en un ambiente adecuado, Esto implica desde el lugar donde se realizara hasta la atencién que usted le dedique. No permita interrupciones de ningtin tipo. No todos disponen de oficinas cerradas (no compartidas), y no siempre las condiciones para Ievar a cabo Ta tarea son las mejores. De toclos modos, se debera hacer todo lo posible para rodear Ja cntrcvista con un ‘0 colaborador «cl mcjor ambiente que sc disponga. De mancra fre- te los jefes son requeridos por sus colaboradores por consultas rgentes y otras situaciones. Habra que evitarlo: se recomienda que las entrevistas con los post s. El entrevistado requicre de toda su aten: jantes no sufran interrupcion Recuerde Apague su celular o teléfono movil y solicite a su entrevistado que haga Io mismo. Dé instrucciones para que no le pasen Hamadas o le hagan consultas, Habitualmente, éstas pueden esperar Si por algtin motivo espera ur finalizacién de la entrevista. comunicacién que debe atender, infor- mele a su entrevisiado de esta posibilidad al inic de la entrevist NOTAS, ecunice38 GOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 2; Seleccione a un nuevo colaborador Check-list para seleccionar un nuevo colaborador 2Participa activamente en la seleccién de sus colaborad ores? Si No zParticipa actizamente en Tos procesos de seleccién de sus nuevos colaboradores? Toma en cuenta los requisitos excluyentes (imprescindibles) en el Momento de la entrevista y luego, al elegira su future colaborador? 2Formula preguntas especificas para conocer sobre la motivacién de cambio y los planes de carrera de los postulantes? ormula preguntas para conocer como es la relacion del poste late con su actual jefe {o e] Gltimo que ha tenido)? 2Se asegura de rodear la entrevista con los postulantes de un ambiente agradable (dentro de sus posibilidades)? En la entrevista, zrealiza preguntas para explorar comportamicntos pasidas del candidato y de ese modo evaluar sus competencias? La respuesta mas adecuada a estas preguntas ex “Si. Si usted cligi “No”, revise sus comportanientos, relea las sugerencias de esta obra y, desca profundizar atin mas sobre el tema, al pic de esta pagina encontrara lecturas adicionales sugeridas. Reflexiones sobre el check-list Bibliogratia Sugeridia «Alles, Marthat: Elja'af jee. Gino enfueinter por eomprtenrias) Ediciaves. Grane, 2005 Alles, Martha, Sdeeeién por eompetourias. Ediciones Graniea, 200 \_Taiiielen etceets Cpanel eatPaso 3: Evalie el desempelio de sus colaboradores 39 Qué rol det ‘asumir el en la evaluacién del desemperio to un colaboradar? Paso 3; Evaliie el desempefio de sus colaboradores La evaluacién del desempeaio ha sido un tema de preocupacién desde hace muchos aiios, y lo sigue sicndo. La tematica ha sido tratada de muy diferen- tes mancras. Desde métodos hoy impensables, como identificar a un bucn empleado dentro de la organizacién y comparar a todos los otros con él, hasta la agrupaciGn de empleados por pares para su comparacion. En relaci6n con los tltimos enfoques en materia de evaluar el desem- peiio, es dable destacar que en la actualidad se considera que evaluar el desempeiio de los colaboradores es wn derecho no solo del empleador, sino también ~y con mucha fuerza— del empleado. Las personas necesitan y dese- an saber cémo estin haciendo las cosas. Desde esta doble perspectiva se pre- sentaran los tem: s de este capitulo, Muchas personas, tanto jefes como cimpleados, piensan que Tas evalua- nes de desempeiio se relacionan solo con aspectos econdmices tales como [a liquidacién de una remuneracién variable, usualmente bajo el for- mato de bonus o bono. Esto ¢s parcialmente cierto, ya que por un Tado las evaluaciones de desempeiio son instrumentos que se utilizan para este ipo de calculos. Sin embargo, este tipo de evaluaciones cubre una serie de pro- pésitos adicionales y, en especial, refuerza la relacién jefe-colaborador. Ahora bien, no sélo se trata de evaluar el desempeiio una o dos veces al aio, segtin el método que cada organizacion haya implementado y cuando el area de Recursos Humanos distribuya los formularios respectivas. Eso es sdlo una parte de la responsabilidad de un buen jefe. La relacién cotidiana del jefe con su colaborador debe basarse en una comunicacién permanente que incluya la retroalimentacién acerca de cémo s¢ realizan las tarcas. De este modo, cuando se Lleve a cabo la evalua- cign anual (0 semestral, segiin corresponda) no habra sorpresas. Pairrafos extrados del capitulo 3 de la obra Rot det jefe. ecunice40 cOMo SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS Paso 3; Evaliie el desempefio de sus colaboradores r Utilice la instancia de evaluacién del desempefio para trazar planes, tanto para usted como pare sus colaboradores. Es una oportunidad de mejora para todos. jAprovéchela! Muchos jefes se “quejan” de que sus colaboradores no responden a sus expectativas, no hacen lo que ellos espe $s de porque no se los participa de los planes organizacionales y, en par cular, los del area o sector. La fijacin de abjetives y 1a posterior revision acerea de su cumplimiento es una excelente oportunidad para reunirse con sus colaboradores a fin de disefiar en conjunto los planes de cada uno de ellos y analizar Ia mejor forma que Hevarlos a cabo. ior sto suce- Recuerde La organizacién puede utilizar la metodologia de “Adiministracién por objetivos", 0 no, Si lo hace, casi con seguridad usted, como jefe, dispon- dri del apoyo del método utilizado por la compait En un caso u otro, usted podra incorporar su propia perspectiva, siem- pre sin contradecir las po Los planes a trazar pueden estar relacionados con “grandes temas" 0 aspec- tos de menor relevancia. Todos son importantes, y deben tener su atencida jeas organizacionales. NOTASPaso Evalde el desempeiio de sus colabaradores 41 Paso 3; Evaliie el desempefio de sus colaboradores r Cuando deba evaluar el desempefio de sus colaboradores, no se deje influenciar por hechos aislados, positivos 0 negativos. Evalie el desem- pefio de cada colaborador en su conjunto. Y sea objetivo La evaluacién del desempeito, como método organizacional, ustalmen- te se lleva a cabo dentro de un marco temporal de referencia que coin- ‘cio fiscal (un aia), Puede -0 no- contar con instan intcrnedias (a los 6 meses, a los + meses, etc,). Dado que se aph ese lapso completo, y si influencias de acontes 0 malos— posteriores al periodo evaluado, ni del pasado Recuerde En ocasiones las personas quedan “etiquetadas” como buenas 0 malas por hechos que sucedieron en algin momento, Esto no debe ser de este modo. Ademas, la evaluacién del desempenio debe realizarse en relacién con el puesto ocupado. No compare a una persona con otra sind a cada perso- na con su puesto de trabajo No incorpore sus sentimientos en las evaluaciones. Aualice y evalie cor portamientos y resultados concretos. NOTAS ecuniceI 9178950614 1545 La para fe neflere totes aquellos que tienen persopias ai cargo, sin towportar na jefe al igual saiyo. Del nilsme ntodo, es jefe auel que etd al tnlocd jerdrgutco. El atinero wno deta orpanizact otras. qe reportane fionen personas a su frente de ura pequena empresa at la que trabajan otrae personas, fa) let 0 ey uipe deportive. 10 libro de poy pare Weer «fa prcitica las temas esarroltacis en bra-er Ta cual Ta autora Tdentific6 un aspecto total escuiddade por ta pesitica de tos Recursos Hmonis er las orgunizactone’s todo jefecdebe Complir yioia doble Funcicn gute so de responder al requerdmiente primerto desu pueesie ares 9:1. nbidn esjefeel director de unis pelicute 0 de na ovguesta, teridionito el dla a dio de sisevior'y, al misma tempo, deiempeRar ion rol de pesiedn de toy eecersos heamaan a si cargo. Este trabajo propone asunsirla cesponsabllided de acter y dedicar brenee wo {a afleciBn con el objeto de ay Cade wo de fox pasos consta de chtco ideas sugerencias, unc curtoorabuaci6n, tn deck i, bibligrafia recomendada y epacios en Marico destinadas 4 aot es proplas experiencia, einies, peasamiendosy cualailer oteo aspecio pertinent, Hacia el fal del toro, se oftece near propresivamente hacia un desempeno sperin es ie mee us progresos obtemides lecego le ener transit los 22 pesos propruistos, doetote pot la: Universidad de BuenoeAites area Admin. ycantadora pabllea nacional, eco én par C (Com nds le 28 situdos pubticudas, es ta atetora que ha ecerite las mayor cantidad ile obyas est recursos hunanos, Sus libres sc comercializareen toda Flispanoamérica. s presidente de ltora internaeronal et sobre [a temidticats Gon coleciones deseinutlas a! management personal y @ Marthe: Alles Capital Huang, consultora regional que-operaen rola Lalinoumerics, la give We permite eri yas anaplos containientas tetivas cat ca prdctia profsiesal dart, WWW.GRANICA.GOM GRANICA