Teorías del liderazgo

Teoría de los rasgos “El líder nace, no se hace”

También llamada la “Teoría del Gran Hombre”. Esta teoría entiende que la capacidad de liderar personas viene
ya marcada desde el nacimiento, está en sus genes el ser un líder.

Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se tienen. Estos
rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos.

Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, de esta manera, identificar más fácilmente a las
personas que habría que seleccionar como los futuros líderes de organización.

Breve reseña histórica.

A mediados del siglo XX, Ralph Stogdill publica un artículo, tras estudiar los datos recopilados en 13 empresas. De
dicho estudio se desprendía, que los gerentes con más éxito, compartían una serie de características, si bien había
muchas excepciones al patrón general.

Posteriormente, Edwin Ghiselli realizó otro estudio, encontrando una alta correlación entre unas determinadas
características y el éxito obtenido. Si bien, el mismo Ghiselli, reconoció que podían encontrarse casos de éxito
fuera del patrón.

Otros autores también han realizado estudios en este sentido, con ligeras variaciones, como por ejemplo John
Gadner.

Morgan McCall, o Michael Lombardo, también elaboraron una lista de rasgos, pero al contrario. Al entender
que no era posible encontrar unos rasgos, que determinasen de forma clara, quien podía ser un buen
líder, trataron de establecer cuales eras los rasgos relacionados con el fracaso, los que afectaban al éxito de
forma negativa.

Los rasgos del líder.

En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre quienes ocupan cargos de responsabilidad, y
aquellos que no, son los siguientes:

Inteligencia y nivel educativo.

Todos los autores encontraron una relación muy significativa entre la inteligencia que poseía una
persona, y sus posibilidades de éxito. En última instancia, estaban de acuerdo en que hacía falta,
un mínimo de inteligencia, para tener éxito.

El nivel educativo de la persona también estaba íntimamente relacionado con el éxito conseguido.

Capacidad de dirección, decisión y priorización.

Es necesario que el líder tenga la capacidad de establecer objetivos y metas, y de esta forma dirigir la acción
de su equipo, y los esfuerzos que estos realizarán en un futuro.

Tiene que ser capaz de priorizar correctamente. Dando mayor importancia a la ejecución de un
proyecto, reduciendo la de otros.

Sabe, de forma casi instintiva, en quien puede confiar. Crea un equipo fuerte y cohesionado, delegando
ciertas tareas en ellos. No obstante, sabe lo que hace, es una persona competente en su campo.
Si acomete alguna tarea personalmente, lo hará bien.
 Vitalidad física y resistencia.

Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel de energía muy alto. Tienen una gran
resistencia física, lo que les proporciona, de alguna manera, estabilidad y resistencia psicológica.

Iniciativa, valentía y confianza.

Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora de asumir la dirección del equipo en
caso de que se presenten tiempos difíciles, cuando todos permanecen a la expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad, debe estar dispuesto a arriesgar, y por supuesto, debe ser
capaz de mantener esa ilusión a lo largo de todo el proceso, debe ser tenaz y firme en su visión.

Para ello, el líder, debe ser una persona con un alto grado de confianza, en su visión, y en sí mismo.

Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y motivaciones.

El líder es capaz de determinar con cierta exactitud si su grupo está dispuesto para el cambio, o si van a
presentar resistencia a este.

Sin embargo, debe ser capaz de motivar a su equipo, comunicándoles su visión, con la pasión suficiente.
Debe ser capaz de ganarse la confianza de las personas que le rodean. Para esto, debe ser capaz
de comprender las motivaciones, y las necesidades, de sus seguidores.

Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir positivamente en las personas que le
rodean, y por tanto, conseguir que sus motivaciones se alineen con los objetivos marcados, consigue
que sus seguidores actúen y se decidan por el cambio.

Necesidad de logro.

Necesita presentar resultados, no se conforma con dar continuidad a lo ya existente, si no que espera
conseguir mejoras.

Si es necesario, un buen líder, debe ser capaz de cambiar el rumbo de su equipo. Lo suficientemente
rápido, como para que esta decisión sea efectiva.

Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el contacto con la realidad, debiendo por
tanto introducir cambios, y aceptar que debe adaptarse para alcanzar su objetivo.

Conclusiones.

Hoy en día se considera que un líder se hace, no nace. Como todo en esta vida, los hábitos y cualidades del líder
se pueden adquirir con la formación adecuada, práctica y experiencia.

Esta teoría no es muy atrayente para la mayoría de los investigadores. Si bien, los que han escarbado en ella, han
encontrado ciertas características comunes a los líderes.

Aunque, también es cierto que hay personas con estos rasgos que jamás tienen éxito, y personas sin ellos que
tienen éxito en su campo.

Sin embargo, debemos reconocer que, si una persona posee las cualidades mencionadas, tiene todos los
ingredientes necesarios para ser un buen líder. Independientemente de si estos rasgos se pueden aprender, o bien
de que estos rasgos se hereden genéticamente.

Ciertamente, estos rasgos, más que determinar quién puede ser un líder, y quién no, lo único que indican es que
estas cualidades son importantes para llegar a ser un buen líder
Teoría X y Teoría Y.
¿A las personas nos gusta trabajar, o sólo lo hacemos por el vil metal? ¿Nos gusta asumir nuevas
responsabilidades, o por el contrario intentamos evitarlas? La teoría X y teoría Y nos ayudarán un poco a aclarar
esto.

Una serie de X agrupadas en una organización con forma de cuadrado, y una serie de Y agrupadas en
una organización con forma de círculo. Ilustra la teoría X y teoría Y

Comenzamos la serie dedicada a analizar algunas teorías del liderazgo, con la teoría de los rasgos. Veremos en
ésta, la teoría X y teoría Y, postuladas por Douglas McGregor.

McGregor, dio forma a estas teorías en su libro “El lado humano de las organizaciones”. Teorías que cambiarían
la forma de ver el comportamiento humano.

Breve reseña histórica.

McGregor comenzó su andadura laboral trabajando como peón en una estación de servicio, posteriormente
llegó a ocupar el cargo de supervisor.

Esto le sirvió para percatarse de las malas condiciones laborales a que estaban sometidos la clase trabajadora, y le
impulsó a establecer mejoras cuando ocupó cargos de mayor responsabilidad.

Posteriormente estudiaría Psicología, llegando a obtener un Doctorado en Psicología Experimental en Harvard, y

fue capaz de comprender, por qué los trabajadores se comportaban de una determinada manera, dependiendo
de cómo fueran tratados. Plasmó todo esto en un libro, “El lado humano de las organizaciones”.

Teoría X – somos vagos y perezosos.

Esta teoría resalta de forma extrema los siguientes supuestos:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización
de los objetivos de la organización.

El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición, y desea más que nada su seguridad.

El líder, el directivo, consideran que esto es así. Entienden que los individuos harían, poco o nada, por la
organización.

Se considera que esta teoría es más acorde a individuos con nivel de formación bajo, que desarrollan
tareas manuales o repetitivas.

Dirección según la teoría X, el palo y la zanahoria.

Siguiendo esta teoría, la organización tiene que controlar, supervisar, y motivar debidamente, a los trabajadores
para que cumplan con su tarea. Para ello se dictan normas, unas reglas claras. Todo el mundo debe tener claro,
que tiene que hacer, y como debe de hacerlo.

Para detectar cualquier disfunción, el control sobre los trabajadores debe ser constante, y en caso de que
alguien no cumpla con las normas establecidas, debe de ser castigado, de forma que se restablezca el orden, la
disciplina. Evitar el castigo es la principal motivación de los miembros de la organización.

Como ventajas, este tipo de dirección es capaz de proporcionar soluciones eficaces de forma rápida, y si
las instrucciones son transmitidas correctamente a los subordinados, estos suelen aceptarlas de buen grado
Sin embargo, con este tipo de dirección, se desaprovecha parte del potencial de los individuos que forman la
organización.

El estilo autocrático de liderazgo.

Este tipo de líder está claramente orientado hacia la tarea, actúa como un padre hacia sus subordinados,
castigándolos o recompensándolos, según la situación.

Para ejercer eficazmente, este líder ha de planificar y dirigir adecuadamente, el trabajo de sus subordinados.
Posteriormente, irá controlando la forma y tiempo en que desarrollan la tarea.

La forma más utilizada para influir en su personal será, evaluando el trabajo desarrollado por cada miembro de su
equipo.

Teoría Y – la búsqueda de reconocimiento.

Esta teoría resalta de forma extrema los siguientes supuestos:

El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano
común no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano
hacia objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a
cuya realización se compromete.

Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro.
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la
seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente
humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo
utilizadas sólo en parte.

Se considera que esta teoría es más acorde a, individuos con nivel de conocimientos medio o alto, cuyas
necesidades fisiológicas y de seguridad están cubiertas, y que pertenecen a organizaciones avanzadas y
altamente de desarrolladas.

Dirección según la teoría Y, integración y autocontrol.

La organización establece objetivos y fija el equipo que debe alcanzarlos, estableciendo unas líneas de actuación
muy generales. Es el propio trabajador quien se establece pautas, para evaluar cómo avanza la tarea asignada. Se
favorece la colaboración, así como el trabajo en equipo y el intercambio de ideas, por parte de la
organización.

La principal motivación de los miembros de la organización, viene determinada por la promoción dentro de la
misma, y el desarrollo personal. Asumir nuevas y mayores responsabilidades es una recompensa.

Como ventajas, este tipo de dirección es capaz de proporcionar soluciones más creativas a los problemas, y goza
de una mayor independencia, y automaticidad, a la hora de funcionar.

Por el contrario, las decisiones se toman de una manera más lenta, y la organización se vuelve más compleja
El estilo participativo de liderazgo.

Este tipo de líder está orientado hacía el trabajador, mostrando interés en cada una de ellos, a sus problemas y
necesidades.

Este líder ha de saber dinamizar a su equipo, sacando lo mejor de cada una de las personas que lo
forman, favoreciendo y promoviendo el trabajo en equipo. Una vez hecho esto, se pone a disposición de
ellos para proporcionarles los recursos que necesiten.

Posteriormente, tendrá que ir supervisando y coordinando la ejecución de los trabajos por parte de sus
subordinados, en la mayoría de los casos desde un plano muy superficial, sin entrar en muchos detalles,
ni invadir el espacio de sus trabajadores.

Conclusiones.

Habitualmente se relaciona la teoría X como algo negativo u obsoleto. Sin embargo esto no tiene porqué ser así,
si no se aplica de forma ofensiva y hostil hacia el trabajador.

De hecho, existen personas que aceptaran de buen grado este tipo de liderazgo, ya que es su deseo
recibir instrucciones claras que ejecutar, y no tener ningún tipo de responsabilidad personal. Lo ideal aquí,
sería evolucionar de forma progresiva, desde el modelo X al modelo Y.

De la misma manera, la teoría Y es presentada como algo positivo. Los trabajadores se involucran, y se sienten
responsables de que la organización alcance los objetivos marcados. Efectivamente, hay personas con este tipo de
aspiraciones, pero no todo el mundo piensa de esta manera. Por estos motivos, esta teoría se puede percibir como
poco realista.

La realidad es que, como en la mayoría de las ocasiones, ninguna de estas teorías se conforma como un modelo
perfecto, sino que han de utilizarse de forma alterna o complementaria, dependiendo de la situación.

Por último, más allá del estilo que adopte el líder, es fundamental que transmita integridad y coherencia en su
actuación, y en la forma de dirigir a su equipo.

Modelo del Grid Gerencial.

Breve reseña histórica.

El Doctor en Psicología Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y Organizacional, y la Doctora

en
Matemáticas Jane Mouton, desarrollaron allá por los años 60, el modelo del Grid Gerencial.
Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban como asesores en Exxon. Para ello,
decidieron desarrollar esta rejilla, como un recurso para encontrar el punto en que se encontraba la
organización, con respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un líder o gestor
siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una
puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma
determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.
1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organización.
Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, más
o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda
dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse, de forma inevitable, en
una pésima posición como líder.

1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en las personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y
expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.
Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estén a gusto, en la
esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un
problema para el personal.
9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su
equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad
de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo de sus
subordinados.

5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visión muy
equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. También es verdad que, ni siente una
preocupación excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona
ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos
“contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo en
equipo, y la colaboración entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su
personal, y las de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La diferencia radica
en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución
del objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que
forman su equipo, con los objetivos de la organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.

Oportunismo y paternalismo.

Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo
componente, se aumenta en dos los tipos de líder, aunque no tenían tanta relación con los valores
obtenidos en los ejes.

Oportunista. Camaleón aprovechado.

No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el estilo
de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que más le interese.
Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca
este tipo de líder es su propio beneficio.

Paternalista. Manda y orienta.

Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la situación.
Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo,
no permitirá que su mando, o sus ideas, sean cuestionados
Liderazgo situacional.
Dependiendo del entorno social en el que nos encontremos, vamos cambiando a distintos registros
lingüísticos, por ejemplo, no vamos a hablar igual si nos encontramos en una reunión con nuestros jefes, que si
estamos en la playa con la familia.
Si esto es así, es igual de lógico cambiar la forma en que ejercemos el liderazgo de nuestro equipo, dependiendo
de las circunstancias que rodean el momento.
Breve reseña histórica.

Paul Hersey, y Ken Blanchard, mientras ejercían como profesores en la Universidad de Michigan, viajaron
a Toronto para participar en unos seminarios, donde encontraron una base desde donde empezar a trabajar en lo
que denominaron Curva de Madurez, que determinaba el grado en que los subordinados estaban dispuestos a
hacer lo que se esperaba de ellos.

Conforme iban avanzando en el desarrollo de este trabajo, fue surgiendo este modelo de liderazgo, en el que el
estilo de liderazgo a utilizar dependía de una serie de factores, como eran el nivel de desarrollo del equipo, el nivel
de dirección y apoyo que el líder proporciona a su equipo, y la situación ambiental.

Nivel de desarrollo del equipo.

Aunque Hersey y Blanchard reconocían, que el número de factores que afectan a la situación del equipo pueden
ser muchas, y muy variadas, determinaron dos variables para determinar el nivel de desarrollo de las personas que
integran las organizaciones.

La competencia técnica o profesional, que vendría determinada por los conocimientos técnicos de que dispone el
personal.
El nivel de compromiso hacia la realización de la tarea encomendada, es decir, el interés y la motivación que
muestra nuestro equipo.

En base a esto, se logró diferenciar cuatro tipos, o niveles de desarrollo, que de alguna manera vendrían
a mostrarnos el grado de madurez de nuestro equipo.

D1 – Principiantes entusiastas. Personal con poca o nula experiencia, pero con mucha motivación.

D2 – Aprendices desmotivados. Personal con algo de experiencia y baja motivación.

D3 – Profesional acomodado. Personal con un buen nivel de competencia profesional, pero con un grado de
interés variable. No muy seguros de sí mismos, y por ende poco comprometidos con la organización.

D4 – Expertos comprometidos. Personal con un alto nivel de competencia profesional, unido a un alto nivel de
compromiso personal con la organización.

Estilos en el liderazgo situacional.

En todas las organizaciones se producen cambios, tanto en el personal que forma los distintos equipos, como en
el entorno que los rodea.
Por ello, no se puede establecer un estilo de liderazgo como el más adecuado para todas las situaciones
posibles. Dependiendo por ejemplo del grado de madurez de nuestro equipo, el nivel de compromiso de nuestro
personal que forma el equipo con la realización de la tarea, o el nivel de competencia profesional a la hora de
realizarlas.
También del nivel de madurez del líder, ya que se entiende que gran parte de la responsabilidad, de que
su personal vaya alcanzando mayores niveles de competencia y compromiso, es obra suya.
Por tanto, dependiendo del grado de control que se ejerce en la dirección del equipo, y de la cantidad de apoyo
que damos a nuestro personal, se diferencian cuatro estilos de liderazgo.

E1 – Dirección y control.

El líder define de forma clara y concisa las tareas que debe realizar cada una de las personas que forman su
equipo, y controla la ejecución de la tarea de forma minuciosa. En este nivel de liderazgo, la única persona que
toma decisiones es el líder.

Este rol de liderazgo, podría ser efectivo con personal con un nivel de compromiso sea elevado, pero con sus
capacidades muy limitadas, por lo que el líder debe establecer qué se debe hacer, la forma de hacerlo, así como
quién, cuándo y dónde. Además, debe de controlar todo el proceso.

Puede ser útil también, en caso de disponerse de personal con un bajo nivel de compromiso, y con un bajo nivel
de competencias profesionales.

En cualquier caso, a través de la motivación, de la formación, y del ejemplo, se debe tender a aumentar
las capacidades de nuestro personal, de forma que en un futuro se pudiera cambiar a un estilo de liderazgo que
necesite menos del control del líder.

E2 – Persuasión y orientación.

El líder define de forma clara cuales son las tareas a realizar, pero permite a su equipo que aporte sugerencias. Se
intenta obtener feedback por parte del líder. Aunque las decisiones las toma el líder, se establece un canal de
comunicación entre éste y su equipo.

En este nivel, aunque su personal tenga aun bajos niveles de compromiso, se ha conseguido identificar las
capacidades que cada uno podría aportar al equipo, en mayor o menor medida. Explotando estas destrezas, así
como sus propias experiencias, en beneficio del equipo.

Al darles la oportunidad de aportar sus conocimientos y experiencias, el líder conseguirá aumentar el nivel de
compromiso de su personal, con el objetivo de alcanzar niveles más complejos de trabajo en equipo.

Este líder, no debería olvidar reconocer las aportaciones de su personal, al concluir con éxito un proyecto.
Sentirán la emoción del triunfo, y se sentirán bien por formar parte de la organización
E3 – Participación y apoyo.

El líder comparte los objetivos a alcanzar con su equipo, y les pregunta acerca de sus ideas, facilitando el diálogo,
de forma que la decisión se toma de forma conjunta, así como la planificación de los pasos a dar.

Este estilo es adecuado cuando, el personal de que dispone el líder ha alcanzado un buen nivel de competencia, si
bien su nivel de compromiso varía dependiendo de cómo evoluciona el proyecto, la organización, etc.
Hay que seguir reforzando el nivel cohesión del equipo, escuchando sus problemas además de las aportaciones al
proyecto.

Realmente, estamos a un paso de alcanzar el siguiente nivel de desarrollo. Disponemos de un personal

altamente cualificado, a falta tan sólo de aumentar el nivel de integración en la organización, su compromiso
personal en la consecución de los objetivos.

E4 – Delegación.

El líder marca los objetivos, y da total libertad para que su personal tome las decisiones que considere
más adecuadas, y lleve a cabo las acciones que considere necesarias.

En este nivel el líder conoce bien a las personas que forman su equipo, y confía plenamente en ellos, designando
responsables, con la suficiente autoridad como para actuar como líderes a su propio nivel.

El trabajo del líder consiste, entre otras cosas, en estimular a sus colaboradores, que poseen un alto nivel de
competencia y de compromiso, apoyándolos cuando sea necesario.

Este nivel otorga grandes ventajas. Nuestros colaboradores pueden llegar a tener niveles de competencia muy
superiores al nuestro en determinados aspectos. Disponemos de auténticos expertos, muy implicados en
el buen funcionamiento del equipo.

La situación ambiental.

Podemos caer en el error de sacar algunas conclusiones precipitadas, como que cada estilo de liderazgo
se corresponde con un tipo de personal concreto.

Aunque en la mayoría de los casos puede ser así, debemos tener en cuenta que el mundo que nos rodea
es cambiante, y que nuestro equipo de expertos, altamente motivados, puede terminar enfrentándose a
una situación para la que no se encuentran preparados.

También, que haya que tomar decisiones de manera rápida y vertiginosa, como por ejemplo en las primeras
horas de una catástrofe, y que debamos disminuir el nivel de delegación en nuestro equipo.

La conclusión por tanto, debe ser que, el estilo de liderazgo más adecuado viene determinado por múltiples
factores, además del grado de madurez del personal que forma nuestro equipo, si bien éste es probablemente el
más importante.

Por ejemplo, puede influir de forma considerable la situación de la propia organización, con su estructura, y sus
normas o políticas corporativas, el clima y la cultura de trabajo, la presión ejercida por nuestros superiores, el
tiempo disponible para la realización de la tarea, la importancia y la urgencia del problema, la complejidad de la
situación, por los resultados obtenidos.

Conclusiones.

Quizás, en alguna ocasión nos hemos visto reflejados en algún estilo de liderazgo, de los tratados
anteriormente, o hemos considerado que estaban obsoletos y anticuados, como podría ser el caso de un estilo
autoritario.
En determinadas situaciones, sin embargo, quizás sea necesario recurrir a este estilo, aunque nuestro objetivo sea
promover el desarrollo de nuestro personal, hacia niveles superiores de competencia y compromiso. O bien,
resolver la situación con decisiones rápidas, y acciones enérgicas, restituyendo nuevamente un estilo más
democrático o participativo, cuando las circunstancias lo permitan.

Este modelo viene a mostrarnos que, los estilos de liderazgo a aplicar en cada situación, dependerán de
múltiples factores. Si bien, el más importante de ellos será el grado de madurez del personal que forma nuestro
equipo, hay otros que afectarán a la forma en que dirigimos a nuestros hombres y mujeres.

Liderazgo transformacional.

Breve reseña histórica.

Robert House publicó en 1977 un estudio sobre el liderazgo tipo carismático, en el que trataba de determinar los
rasgos que diferenciaban a los líderes del resto, así como sus conductas y el comportamiento que
presentaban.

Un año después, James MacGregor Burns, introduce el concepto de liderazgo transformador en una
investigación descriptiva sobre dirigentes políticos, al establecer dos conceptos, el liderazgo transaccional y el
liderazgo transformador.

Posteriormente, ya en 1985, Bernard M. Bass propuso el cambio de liderazgo transformador a transformacional,

y basándose en los trabajos de House y Burns, planteó un método con el que medir el grado en que los líderes
ejercían el liderazgo transformacional, en base a la influencia que ejercían sobre sus seguidores.

Desde entonces, Bass y sus colaboradores (Avolio, Waldman y Yammarino, principalmente), han ido
construyendo esta teoría del liderazgo transformacional.

Liderazgo carismático.

En esta teoría es de especial interés la actitud de los seguidores hacia el líder, ya que la forma que se percibe su
personalidad, y como ejerce el liderazgo, es lo que va a tener más peso a la hora de que lo idealicen.

Del estudio de House se obtenía que los líderes carismáticos solían ser individuos de convicciones sólidas, gran
autoconfianza, y mostraban un fuerte anhelo de poder.

Desde el punto de vista conductual, era usual en este líder manejar las impresiones de sus seguidores de forma
adecuada, con el objetivo de conseguir y mantener su confianza.

También era bastante habitual que definieran unos modelos doctrinales y éticos, o metas ideológicas, para
garantizarse, y consolidar, el compromiso de los demás.

Por último, solían mostrarse confiados ante sus seguidores a la hora de juzgar su competencia profesional, o sus
habilidades, con el fin de proporcionarles autoconfianza.

Seguro que te resulta chocante que no aparezcan aquí rasgos como la extroversión, el optimismo, etc., que en
tantas ocasiones se relaciona con el liderazgo carismático.

Liderazgo transformacional.

Burns entendía el liderazgo transformador como un proceso en el que líderes y seguidores se ayudaban unos a
otros a alcanzar mayores niveles morales y motivacionales. Los líderes influyen en sus seguidores, y son influidos
por estos al recibir sus respuestas de apoyo o resistencia.

En este liderazgo transformacional, la influencia del líder actúa como una fuerza estimulante y motivadora, que
consigue que sus seguidores pongan las más elevadas necesidades de la organización, por encima de las suyas.
En contraposición con este liderazgo transformacional, Burns nos presenta el concepto de liderazgo
transaccional, en el que los seguidores son motivados por el líder satisfaciendo sus intereses y necesidades. No
obstante, liderazgo transaccional y transformacional no son excluyentes, en cierto modo se complementan.

Para un correcto desarrollo de este liderazgo transformacional, es necesario que estén presentes una serie de
actitudes o componentes.

Consideración individual.

El líder transformacional debe estar atento a las necesidades de desarrollo de cada uno de sus
seguidores, siguiendo y escuchando las preocupaciones y necesidades de sus seguidores.

El líder proporciona apoyo, mantiene abiertos canales de comunicación y establece metas a superar, a
cada miembro de su equipo.

Debido a lo anterior, es preciso reconocer las contribuciones individuales que cada seguidor aporta al
equipo, y celebrar estas contribuciones y sus éxitos.

Estimulación intelectual.

Al igual que plantea nuevos retos a sus seguidores, este líder solicita ideas a las personas que forman su equipo,
de esta forma promueve el pensamiento creativo.

En este tipo de liderazgo, los contratiempos y lo imprevistos son vistos como oportunidades para aprender. Más
allá de la preocupación por el problema, el equipo centra su acción en la búsqueda de una solución.

Para que esto sea realmente efectivo, no se debe reprochar los errores cometidos a los miembros del equipo, ni
se deben menospreciar las ideas de nadie.

Motivación inspiradora.

El líder debe ser capaz de hacer ver su visión al resto del equipo, haciéndola atractiva para el resto.

Una vez mostrada esta visión, debe motivar a los miembros de su equipo, proporcionándoles la energía vital
necesaria para mantenerse en el camino el tiempo que sea necesario.

Paralelamente se ha de fomentar el espíritu de grupo en los equipos que dependan de nosotros, y hacer sentir a
las personas que los forman, que pertenecen a algo. Algo destinado a hacer cosas grandes por, y para los demás.

Modelo de conducta.

El líder se comporta de forma que, es tomado como referente ético y modelo de conducta por sus seguidores,
quienes intentan a alinear su forma de comportarte con la del líder.

Esta integridad moral y de carácter, les consigue el respetado y la admiración de las personas que forman su
equipo, así como altos niveles de compromiso a la hora de realizar cualquier tarea que se les encomiende.

Un líder necesita que su equipo confíe en él, especialmente en los momentos difíciles o de incertidumbre.

Conclusiones.

El líder transformacional consigue que sus seguidores se conciencien de la importancia de los objetivos
planteados, y del gran valor que aportarán a la organización una vez alcanzados, y les muestra como
estos objetivos obedecen a intereses mucho más elevados que los del individuo.

Consigue también que las personas que forman su equipo se desenvuelvan en un ambiente de confianza, hacia la
organización y hacia el líder, y están motivados para llegar más allá de lo requerido.
No obstante, el liderazgo transformacional se construye sobre un liderazgo transaccional en la gran mayoría de los
casos, y habitualmente el líder transformacional necesita de otros líderes transaccionales para la gestión del día a
día, por lo que en realidad no son conceptos excluyentes, sino complementarios.