Gestión de las Adquisiciones

del Proyecto – PMBOK 6 Ed.

 Introducción
• Implica trabajar con empresas
externas

• Los errores pueden tener

consecuencias legales.

• Requiere conocer los tipos de

contratos y documentos de
adquisición diferente, y las
diferencias entre ellos.

• El vendedor es: contratista,

subcontratista, proveedor,
proveedor de servicios o
proveedor

• Para el exámen, siempre

colóquese en la posición del
comprador
Definiciones

La Gestión de las Adquisiciones del

Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o
resultados requeridos desde el exterior
del equipo del proyecto.

Incluye:
1. Procesos de gestión del contrato y
control de sus cambios requeridos para
desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra
2. La administración de subcontratos
3. La administración de las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo
del proyecto en virtud del contrato
 Definiciones
Contrato: Es un acuerdo mutuo que obliga al vendedor a proveer un
producto o servicio especificado y obliga al comprador a pagar por él.
Elementos esenciales:
• Objeto
• Plazo
• Precio
 ¿Qué necesitas para tener un contrato legal?

• Una Oferta
• Aceptación
• Consideración (Algo de valor, no necesariamente
dinero)
• Capacidad legal (Partes legales separadas, partes
competentes)
• Propósito legal (No puedes tener un contrato legal y
exigibles para la venta de bienes o servicios ilegales)

Un contrato, oferta o aceptación pueden ser verbales o escritos,

aunque es preferible por escrito
Conceptos Clave

• Los contratos requieren formalidad:

• Cartas, aclaraciones y notificaciones.
• Disputas.

• Todos los requisitos del producto y de la dirección

de proyectos para el trabajo de las adquisiciones
deben estar específicamente estipulados en el
contrato.

• Sí no está en el contrato, sólo puede hacerse si se

emite una solicitud de cambio formal al contrato.
Deben presentarse y aprobarse por escrito

• Los contratos deberían ayudar a disminuir los

riesgos del proyecto.

• La mayoría de los gobiernos respaldan todos los

contratos incluidos dentro de su jurisdicción
proporcionando un sistema de tribunales para la
resolución de disputas.
Conceptos Clave

Contratación Centralizada Contratación Descentralizada

 Desarrollan Gerentes de  El Gerente de Adquisiciones es

Adquisiciones con altas habilidades parte del equipo del proyecto

Ventajas
 Más posibilidades de programas de o Mayor lealtad
Ventajas

entrenamiento o Alineación
 Aseguramiento de lecciones o Mayor conocimiento del
aprendidas proyecto y sus necesidades
 Mayor estandarización o Comunicaciones más fluidas
 Carrera técnica de adquisiciones
☹ El Gerente de Adquisiciones no es ☹ Incertidumbre para el Gerente de
Desventajas

de dedicación 100% Desventajas Adquisiciones al finalizar el proyecto

☹ Puede tener diferencias con el (No tiene un Departamento “base”
Director de Proyectos ☹ No hay programas de
entrenamiento
☹ Baja estandarización
 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
6ª. EDICIÓN
Proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e
identificar a los proveedores potenciales.
Entradas:
.1 Acta de constitución del proyecto
.2 Documentos de negocio
• Caso de negocio
• Plan de gestión de beneficios
.3 Plan para la dirección del proyecto
• Plan para la gestión del alcance
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los recursos
• Línea base del alcance
.4 Documentos del proyecto
• Lista de hitos
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
.5 Factores ambientales de la
empresa
.6 Activos de los procesos de la
organización
T&T:
.1 Juicio de expertos
.2 Recopilación de datos
• Investigación de mercado
.3 Análisis de datos
• Análisis de Hacer o Comprar
.4 Análisis de selección de
proveedores
.5 Reuniones
Salidas:
.1 Plan de gestión de las adquisiciones
.2 Estrategia de las adquisiciones
.3 Documentos de las licitaciones
.4 Enunciados del trabajo relativo a
adquisiciones
.5 Criterios de selección de
proveedores
.6 Decisiones de hacer o comprar
.7 Estimaciones independientes de
costos
.8 Solicitudes de cambio
.9 Actualizaciones a los documentos
del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
• Lista de hitos
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
.10 Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización

Beneficio clave: determina si es preciso adquirir bienes y servicios desde fuera del proyecto y, si fuera el caso, qué
adquirir, de qué manera y cuándo hacerlo. Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización
ejecutante o de fuentes externas. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
Activos de los Procesos de la Organización
Entrada

 Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición. La mayoría de

las organizaciones cuentan con políticas formales de adquisición y
organizaciones de compra.

• Sistemas de gestión para

las adquisiciones y
seleccionar los tipos de
contratos que se usarán.

• Registro de proveedores
y clasificaciones
existentes

• Datos sobre vendedores

pre-calificados en función
de su experiencia previa.
Factores Ambientales de la Empresa
Entrada

• Condiciones del mercado

• Productos, servicios y resultados que se encuentran disponibles en el
mercado
• Proveedores, incluyendo el desempeño pasado o su reputación
• Términos y condiciones típicos para los productos, servicios y resultados, o
para la industria específica
• Requisitos locales específicos
 T&T
10 Razones para contratar… 1. Para mejorar la disponibilidad de los
equipos.
2. Para reducir costos.
3. Para convertir costos fijos en variables.
4. Para enfocar la compañía a las
competencias clave.
5. Para “sacudir” la organización
introduciendo un agente de cambio.
6. Para dar a los empleados un mejor plan
de carrera.
7. Para liberar recursos internos (capital y
personal) para otras actividades.
8. Para acceder a tecnologías no
disponibles de otra manera.
9. Para acelerar expansiones obteniendo
financiación del contratista.
10. Para flexibilizar la compañía, de manera
que se adapte al entorno cambiante
T&T
Modelo de Decisión “Make or Buy”
alta

• Promover desarrollo de
nuevos proveedores
Complejidad en el mercado

• Entrenar a personal propio • Ejecución Directa

• Ejecución directa
Riesgo para el negocio

• Contratación con acuerdo

• Contratos a largo plazo de tarifas o precios
unitarios

Baja
Frecuencia de ejecución alta
T&T Modelo de Decisión “Make or Buy”
• Análisis de la Confiab y del Riesgo (RCM,RBI,RCA)
D/D • Lubricación
•Ejecución de Mtos Preventivos (Criticos)
•Gestion del proceso de Mto
•Aplicación de Refractarios
•Escapes de vapor
D/C
•Mantenimiento de Tks
•Overhaul de Calderas
• Equipo rotativo escencial y de proposito General
Riesgo
• Mant. Muelles
• DCS, TXP, UPS, IA
•Ejecución de Mto Preventivo (Esenciales)
• Mantto de tuberias.
• Corrección de escapes en líneas vivas y bajo
presión.
C/C • Sandblasting y recubrimiento de piezas
menores, líneas de contraincendio.
• Aires Acondicionados.
• Mantenimiento Separadores
• Manejo de Cargas (Mantenimiento equipo
Pesado y liviano)
• Rebobinado de Motores
• Mantenimiento a infraestructura (Civil)
• Aislamiento, Pintura y Andamios
• Mantto de vías, limpieza cunetas .
• Trabajo misceláneo, excavaciones
• Limpieza de hidrocarburo
• Prefabricado de Tuberías
Frecuencia
• Inspeccion de T/As y Rutina
• Planeación y programación de T/As y DIA-DIA
•Reparación de Equipo rotativo Critico
•Bodegas (Estrategía y Repuestos Criticos)
•Mtto. a Valvulas de Alivio
•Monitoreo de Condiciones (Vibraciones, Corrosión)
• Valvulas Motorizadas
• NDT (ICP-Contratista)
• Ejecución de T/A (TEMPORALES)
•Subestaciones Eléctricas
•Prefabricación y maquinado de piezas.
•Proyectos de Mto y cambios de planta
•Mantto y limpieza de: Intercambiadores, tambores,
filtros, desaladores y vasijas en general.
•Monitoreo de Condiciones (Termografías, Análisis de
aceite,espesores)
•Overhaul de Compresores
•Overhaul de Turbo-Generadores
•Orden y Aseo en plantas
•Retiro y manejo de lodos
•Aislamiento Térmico.
• Alumbrado (externo e interno)
•Movimiento de tierra
•Mto Edificios
•Bodegas (Acuerdo con Provedores)
•Mantto de estructuras y plataformas en planta
•Mto Sistemas de comunicaciones (Radios)
•Mto Redes y Centrales Telefónicas
Otros Análisis “Make or Buy”
Se arrienda o se compra?

El costo de arrendamiento diario de una máquina de pintura es de $120. Sí se

compra, se puede obtener en el mercado por $1.000 y el costo de
mantenimiento diario es $20. ¿Cuánto tiempo llevará para que el costo de
arrendamiento sea el mismo que el costo de compra?

Los costos serán iguales en algún punto en el tiempo, tal que:

Costo del alquilar x Tiempo = Costo de la máquina + Los Costos de Mantenimiento x Tiempo

120T = 1.000 + 20T

120T - 20T = 1.000 Ojo: Para el examen del PMI, la
100T = 1.000 COMPARACIÓN de COSTOS es el único
T= 10 factor para decidir sí se compra o se hace
T = Tiempo en días
T&T

TIPOS DE CONTRATO
1. Contratos de precio fijo (Fix Price – FP, Lump Sum, Firm Fixed Price - FFP)
• Precio fijo cerrado
• Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF: Fix Price Incentive Fee)
• Precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA: Fixed Price Economic Price Adjustment

2. Contrato por tiempo y materiales (Time and Material – T&M)

3. Contratos de costos reembolsables (Cost Reimbursable – CR)

• Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF – Cost Plus Fixed Fee)
• Contrato de costo más honorarios (CPF – Cost Plus Fee)
• Contrato de costo más honorarios con incentivos (CPIF – Cost Plus Incentive Fee)
• Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF – Cost Plus Award
Fee)
 Ejemplos de Tipos de Contrato…
Ejemplo: Contrato fijo
Contrato = $1.100.000
Ejemplo: Contrato de precio fijo más
honorarios por cumplimiento de objetivos
Contrato=$1.100.000. Por cada mes que el
avance supere el nivel planificado en más
del 15%, se otorgan $5.000 adicionales al
vendedor, hasta un máximo de $50.000
Ejemplo: Orden de Compra
Contrato = 30 m de madera a $9/m
Ejemplo: Contrato de precio fijo más honorarios con
incentivos
Contrato = $1.100.000. Por cada mes que el proyecto termine
anticipadamente, se le paga al vendedor un adicional de
$10.000
Ejemplo: Contrato de precio fijo con ajuste económico de
precio
Contrato=$1.100.000, se reajusta el precio en el segundo año
basado en elmÍndice de Precios al Consumidor de Estados
Unidos correspondiente al prime año.
O:
Contrato=$1.100.000, se reajusta el precio durante el segundo
año por el incremento del precio de materiales específicos.
Ejemplo: Contrato por Tiempo y Materiales
Contrato=$100 por hora más gastos o materiales a precio de costo.
O:
Contrato=$100 por hora más materiales a $5 por metro lineal de madera.
...Ejemplos de Tipos de Contrato

Ejemplo: Contrato de Costos Ejemplo: Contrato de costo más honorarios o costo

más porcentaje de costos
Contrato=Costo del trabajo y los materiales.
No hay ganancia. Contrato=Costo más 10 por ciento de costos de
honorarios

Ejemplo: Contrato de costo más honorarios con

incentivos
Ejemplo: Contrato de costo más honorarios fijos Contrato=Costo objetivo de $500.000 más un
honorario objetivo de $50.000. El comprador y e
Contrato=Costo más un honorario de $100.000 vendedor comparten cualquier ahorro de costos o
sobrecostos con el 80% para el comprador y el 20%
para el vendedor.

Ejemplo: Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos

Contrato=Costo más honorarios básicos más honorarios por cumplir los criterios
de desempeño especificados por el comprador. Retribución máxima disponible de
$50.000
Ventajas y Desventajas de los Tipos de Contrato

Contrato de precio fijo

Ventajas Desventajas
Si el vendedor le pone un precio muy bajo al
En este tipo de contrato, el comprador tiene menos trabajo, es posible que trate de obtener ganancias
trabajo para gestionar. cobrando más de lo necesario para las solicitudes
de cambio.

El vendedor puede intentar dejar sin concluir algo

El vendedor tiene un fuerte incentivo para controlar los
del enunciado del trabajo de las adquisiciones si
costos.
comienza a perder dinero.

Este tipo de contrato requiere de más trabajo para

Las compañías tienen experiencia con este tipo de
el comprador al escribir el enunciado del trabajo
contratos.
de las adquisiciones.

Un contrato de precio fijo puede ser más costoso

que un contrato de costos reembolsables si el
El comprador conoce el precio total antes de que el
enunciado del trabajo de las adquisiciones está
trabajo comience.
incompleto y el vendedor necesita elevar el precio
por el incremento en los riesgos.
 Ventajas y Desventajas de los Tipos de Contrato
Contrato por tiempo y materiales
Ventajas
Este tipo de contrato puede crearse rápidamente
porque el enunciado del trabajo puede ser menos
detallado.
La duración del contrato es breve.
Es una buena opción cuando estás contratando
“cuerpos” o personas para aumentar tu personal.
Contrato de costos reembolsables
Ventajas
Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo
de las adquisiciones más simple.
Poor lo general, requiere menos trabajo definir el
alcance de un contrato de costos reembolsables que de
un contrato de precio fijo.
Un contrato de costos reembolsables generalmente es
menos costos que uno de precio fijo, ya que el vendedor
no tiene que agregar tanto en concepto de riesgos.
Desventajas
Hay ganancias para el vendedor en cada hora o
unidad facturada.
El vendedor no tiene incentivos para controlar los
costos.
Este tipo de contrato es adecuado sólo para
proyectos que requieran poco esfuerzo.
Este tipo de contrato requiere mucho control
diario por parte del comprador.
Desventajas
Este tipo de contrato requiere la auditoría de las
facturas del vendedor.
En este tipo de contrato, el comprador tiene más
trabajo para gestionar.
El vendedor sólo tiene un incentivo moderado
para controlar los costos.
El precio total es desconocido.
 Costos
Situaciones y Pregunta
Tipos de Contrato
Rembolsables
Tiempo y Materiales Precio Fijo
1 En general, ¿qué se está comprando? Servicios Servicios Productos
¿Cómo se podrían establecer en el contrato Costos variables y
2 Tarifa o precio unitario Valor fijo
los costos para el comprador? honorarios fijos
Por separado y
¿Cómo se podría establecer en el contrato las Es un componente Dentro del
3 visible para el
ganancias? incluido en la tarifa precio
comprador
¿Cuál es el riesgo de costos para el
4 Alto Medio Bajo
comprador?
¿Qué tan importante es tener detallado el
5 Bajo Bajo Alto
enunciado del trabajo de las adquisiciones?
Investigación, Consultoría, servicios
¿Qué industria utiliza mayormente este tipo desarrollo de profesionales, Construcción de
6
de contratos? productos, contratos de mano de obras conocidas
informatica obra
Por lo general, ¿cuánta negociación se
7 requiere para firmar el contrato después de Alto Bajo Ninguna
recibir el precio de! proveedor?
¿Qué nivel de esfuerzo y capacidad e!
8 comprador debe dedicar para dirigir al Alto Medio Bajo
proveedor?
Tarifa por hora o
9 ¿Cómo se facturan los costos al comprador? Costos reales Precio fijo
unidad
¿Cuánta auditoría de los costos de! Proveedor
10 Alto Ninguno Bajo
tendrá que hacer el comprador?
 Tipo de contrato Vs riesgo!!
Alto Bajo

Riesgo del comprador

CPAF CPIF FPEPA FPIF

CPPC CPFF T&M PRECIO CON
COSTO + COSTO + PRECIO FIJO +
COSTO + COSTO + HONORARIOS FP
HONORARIOS TIEMPO Y AJUSTE HONORARIOS
% DE HONORARIOS CON CON PRECIO FIJO
COSTOS FIJOS CUMPLIMIENTO DE MAERIALES ECONÓMICO CON
INCENTIVOS
OBJETIVOS DE PRECIO INCENTIVOS

Contratos de Costos Rembolsables Contratos a Precio Fijo

Riesgo del vendedor

Bajo
Tipo de Contrato
CPFF – Cost Plus Fixed Fee
CPAF – Cost Plus Award Fee
CPIF – Cost Plus Incentive Fee
T&M – Time and Material
FPIF – Fixed Price Incentive Fee
FP – Fixed Price
Alto
Prioridad
Costo, Tiempo, Desempeño
Costo, Tiempo, Desempeño
Tiempo, Desempeño, Costo
Desempeño, Tiempo, Costo
Tiempo, Desempeño, Costo
Costo, Tiempo, Desempeño
 Tipos de contrato: requerimiento y efectos
Máx.

Baja
Alta
Inform. disponible al contratar

Inform. Necesaria p/control

Incentivo del contratista

Cantidad de control requerida

Máx.

Baja

Alta

Min. Máx.

Simple
Control del cliente Complejo

Min. Riesgo del cliente Máx.

Situaciones y Tipos de Contrato

1. Sí se requiere comenzar el trabajo de inmediato Tiempo y materiales (T&M)

2. Sí se necesita contar con experiencia externa

para determinar el trabajo a realizar Costo rembolsable (CR)

3. Sí se tiene con exactitud definido el trabajo por

Precio fijo
hacer

4. Sí se requieren servicios de especialistas ( un

Tiempo y materiales (T&M)
programador), para aumentar el personal

5. Sí se necesita que el trabajo se realice, pero no

hay tiempo para auditar las facturas en este
trabajo
6. Sí se requiere atender una emergencia y
finalizar lo antes posible
Precio fijo
Precio fijo mas honorarios por
cumplimiento de objetivos (FPAF) o
Precio fijo mas honorarios con
incentivos (FPIF)
 Situaciones y Tipos de Contrato

Costo mas honorarios con

7. El proyecto requiere un nivel alto de capacidad
incentivos (CPIF) o costo mas
para concluirlo con el mejor desempeño
honorarios por cumplimiento de
posible en el producto final.
objetivos (CPAF)

8. Sí se necesita contratar una empresa para Costo rembolsable (CR)

realizar investigación y desarrollo.

9. Sí el alcance del trabajo está definido, pero la Precio fijo con ajuste
economía es iinestable o difícil de estimar. economico de precio (FPEPA)

10. Para compras de artículos estándar. Orden de compra

 Qué Pasa Cuando No Hay Pluralidad de
Oferentes?
Una sola fuente – hay un vendedor preferido

ALCANCE
Mayor trabajo para documentar los elementos recibidos

CALIDAD
El vendedor no necesitará demostrar experiencia, flujo de efectivo y
personal para completar el trabajo
COSTO

No hay referencia para determinar sí el precio es razonable

CRONOGRAMA

El vendedor quizás no cumpla estrictamente con los requisitos del

cronograma
SATISCCCIÓN DEL
CLIENTE

El vendedor puede no estar atento a las inquietudes del cliente

RIESGO

El comprador asume más riesgos que el vendedor

TIPOS DE POLÉMICAS CUANDO NO HAY COMPETENCIA
Para una única fuente – hay un solo vendedor:
 ¿Qué sucede si el vendedor es el titular de una patente y abandona el negocio?
 ¿Qué sucedería si el vendedor acepta mucho trabajo y no puede completarlo
todo el tiempo?
RIESGOS  Si el vendedor es el titular e una patente y se va a la bancarrota, ¿Quién es el
titular de la patente?, ¿Cómo obtendrás lo que necesitas del vendedor

Tomar lo que el vendedor ofrece en lugar de

CALIDAD
solicitar el nivel de calidad requerido

Se requieren acuerdos de muchos años para

COSTO
prevenir un incremento en los precios

CRONOGRAMA El vendedor tiene pocos incentivos para aceptar un

cronograma.

SATISFACCIÓN Pocos incentivos para estar preocupado por las necesidades

DEL CLIENTE y deseos del comprador.

ALCANCE Tomar lo que el vendedor ofrece en vez de pedir lo que se

quiere.
Otros Conceptos…
• Precio: Cantidad que el vendedor cobra al comprador.

• Ganancias (honorarios): Se planifica dentro del precio que el

vendedor proporciona al comprador. Los vendedores
generalmente tienen en cuenta un margen aceptable de
ganancias. Sin embargo, la ganancia que reciben en realidad está
basada en muchos factores, incluyendo los términos del contrato
y la capacidad del vendedor para dirigir el proyecto.

• Costo: Valor que le cuesta al vendedor crear, desarrollar o

comprar un artículo. Los costos de un comprador pueden incluir
los costos y ganancias de un vendedor.

• Precio objetivo: Este término para comparar el resultado final

(precio final) con lo que se esperaba (el precio objetivo). El precio
objetivo es una medición de éxito. Los costos objetivo más los
honorarios objetivo igualan el precio objetivo, desde el punto de
vista del comprador.
Otros Conceptos…
• Proporción de participación o porción dividida: Expresión
para indicar como se compartirán l ahorros o el sobrecosto,
por ejemplo:

90/10
• Precio máximo o precio tope: Es el precio más alto que el
comprador pagará; es una forma que tiene el comprador
para estimular al vendedor a controlar los costos. El precio
máximo es una condición del contrato que ambas partes
deben acordar antes de firmar.
Otros Conceptos…
Punto de asunción total (PTA):

• Sólo aplicable para contratos de precio fijo más honorarios con incentivos.
• Es la cantidad por encima de la cual, el vendedor asume toda la pérdida de un
sobrecosto. Se asume que los costos que van por encima del PTA se deben a una
mala gestión, por ejemplo sí se entrega al vendedor un alcance deficiente o una
pobre estimación. Algunas veces los vendedores hacen seguimiento a sus costos
reales contra el punto de asunción total (PTA) para asegurarse de que aún reciben
una ganancia por la realización del proyecto.

´
Precio maximo - Precio objetivo
+ Costo objetivo
PTA =
´
Porcion dividida del Comprador
Fórmulas de Incentivo…

1 Honorario Final = (Costo Objetivo - Costo Real)*(%Proveedor) + Honorario

Objetivo
2 Precio Final = Costo Real + Honorario
Final
3 Precio objetivo = Costo Objetivo + Honorario Objetivo

Precio máximo - Precio objetivo

4 PTA = + Costo objetivo
Porción dividida del Comprador
Plan de Gestión de las Adquisiciones SALIDA

Documento que describe cómo se gestionarán los procesos de

adquisición, desde la elaboración de los documentos de la adquisición
hasta el cierre del Contrato.

CONTENIDO:
1. Tipos de contratos que serán utilizados
2. Asuntos relacionados con la gestión de riesgos
3. Determinar si se utilizarán estimaciones independientes y sí son necesarias como
criterios de evaluación
4. Acciones que el equipo de dirección del proyecto puede implementar de forma
unilateral sí la organización ejecutante dispone de un departamento de compras,
contrataciones o adquisiciones
5. Documentos de la adquisición estandarizados, si fueran necesarios
6. Gestión de múltiples proveedores
7. Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto: (cronograma e
informes el desempeño)
Plan de Gestión de las Adquisiciones SALIDA

8. Restricciones y asunciones que podrían afectar

las adquisiciones planificadas
9. Manejo de los plazos requeridos para comprar
elementos a los vendedores y la coordinación de
los mismos con el desarrollo del cronograma del
proyecto
10. Manejo de las decisiones de hacer o comprar, y
la vinculación de las mismas con los procesos
Estimar los Recursos de las Actividades y
Desarrollar el Cronograma
11. Determinación de las fechas planificadas en cada
contrato para los entregables del mismo y la
coordinación con los procesos Desarrollar el
Cronograma y Controlar el Cronograma
12. Identificación de requisitos para obtener
garantías de cumplimiento o contratos de
seguros a fin de mitigar algunas formas de riesgo
del proyecto
Plan de Gestión de las Adquisiciones SALIDA

13. Establecimiento de instrucciones

que se proporcionarán a los
vendedores para desarrollar y
mantener una estructura de
desglose del trabajo (EDT),
14. Determinación de la forma y el
formato que se usarán para los
enunciados del trabajo del
contrato/relativo a la adquisición
15. Identificación de vendedores
precalificados
16. Indicadores adquisiciones que se
emplearán para gestionar
contratos y evaluar vendedores.
 SALIDA

Plan de Adquisiciones

Actividades:
1. Considerar las políticas, normas, regulaciones y guías para las adquisiciones y/o compras dentro de la organización
2. Revisar y analizar los riesgos de las adquisiciones y/o compras del proyecto
3. Revisar y analizar el cronograma del proyecto, considerando tiempos y recursos para la adquisiciones del proyecto
4. Analizar las premisas, supuestos y restricciones del proyecto que puedan afectar el plan de adquisiciones

Información Producto
Descripción Producto Cantidad Costos Condiciones de Mercado Especificaciones Técnicas

Información Proveedores Potenciales

Nombre Costos Capacidad Financiera Capacidad Técnica Criterios de Evaluación

Información Contrato
Tipo de Contrato Costos Términos y Condiciones Forma y/o formato Documentación

Observaciones:

Elaborado por :
 SALIDA

Enunciado del Trabajo /Servicio Relativo a la Adquisición

(Declaración de trabajo/servicio a contratar) – SOW, Statement Of Work

• Describe el artículo o servicio que se planea adquirir con suficiente

detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si
están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o
resultados requeridos.

• Incluye: especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos

de desempeño, período de desempeño, lugar de trabajo y otros
requisitos
Declaración de Trabajo
Acerca del Producto, Servicio o Resultado Otras Especificaciones
Documentación de
Especificaciones Cantidad Niveles de Reportes de Periodo Soporte
Descripción Ubicación la forma del Entregables
técnicas deseada Calidad Desempeño Desempeño requerido
contrato

Observaciones :

Realizado por:
Documentos de la Adquisición SALIDA

Entre los términos de uso común

para los diferentes tipos de
documentos de la adquisición, se
incluyen:

 Solicitud de información (RFI)

 Invitación a licitación (IFB)
 Solicitud de propuesta (RFP)
 Solicitud de presupuesto (RFQ)
 Aviso de oferta
 Invitación a la negociación
 Respuesta inicial del vendedor.
Documentos de adquisición y Tipos de Contratos

Tipo de Documentos de Enunciado del trabajo de

contrato adquisición las adquisiciones

Precio fijo Invitación a Diseño

(FP) licitación (IFB)

Tiempo y Solicitud de Cualquiera

materiales (T&M) cotización (RFQ)

Costo reembolsable Solicitud de De desempeño o

(CR) propuesta (RFP) funcional
Criterios de Selección de la Oferta SALIDA
 12.2 Efectuar las Adquisiciones
6ª. EDICIÓN
Proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles
un contrato.
Salidas:
Entradas:
.1 Vendedores seleccionados
.1 Plan para la dirección del .2 Acuerdos
proyecto T&T: .3 Solicitudes de cambio
• Plan para la gestión del alcance .4 Actualizaciones al plan para la
• Plan de gestión de los requisitos dirección del proyecto
• Plan de gestión de las
.1 Juicio de expertos
• Plan de gestión de los requisitos
comunicaciones .2 Publicidad • Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los riesgos .3 Conferencia de • Plan de gestión de las
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de gestión de la configuración
oferentes comunicaciones
• Plan de gestión de los riesgos
• Línea base de costos .4 Análisis de datos • Plan de gestión de las adquisiciones
.2 Documentos del proyecto • Evaluación de propuestas • Línea base del alcance
• Registro de lecciones aprendidas .5 Habilidades • Línea base del cronograma
• Cronograma del proyecto interpersonales y de • Línea base de costos
• Documentación de requisitos
equipo .5 Actualizaciones a los
• Registro de riesgos documentos del proyecto
• Registro de interesados • Negociación • Registro de lecciones aprendidas
.3 Documentación de las • Documentación de requisitos
adquisiciones • Matriz de trazabilidad de requisitos
.4 Propuestas de los vendedores • Calendarios de recursos
.5 Factores ambientales de la • Registro de riesgos
• Registro de interesados
empresa
.6 Actualizaciones a los activos
.6 Activos de los procesos de
de los procesos de la organización
la organización
Beneficio clave: selecciona un proveedor calificado e implementa el acuerdo legal para la entrega. Los resultados
finales del proceso son los acuerdos establecidos, incluidos los contratos formales. Este proceso se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.
Objetivos de la negociación
Para cualquier que esté involucrado en las negociaciones es importante comprender
que los objetivos de las negociaciones son para:
 Obtener un precio justo y razonable.
 Desarrollar una buena relación con el vendedor

 El comprador obtiene el trabajo

completo.
 El vendedor logra una ganancia
razonable.

 El vendedor estará menos preocupado

con la conclusión del trabajo.
 El comprador tendrá que invertir más
tiempo en controlar.

Muchos proyectos marchan mal debido a la manera en que se manejaron

las negociaciones, no en sí por los problemas del proyecto
Puntos principales para negociar

La triple restricción  Responsabilidades

Costo  Autoridad
 Ley aplicable: si trabajas con
un vendedor de otro estado,
país o región, debes acordar
cuáles leyes se aplicarán al
contrato.
Alcance Tiempo
 Proceso de dirección de
proyectos que se va a utilizar.
 Cronograma de pagos.
Tácticas de negociación

Buen
Insultos
Ataques chico/Mal
Personales
chico

Autoridad
Fecha límite Mentira
limitada

Persona Justo y
ausente razonable

Demandas
Retraso
externas

Hecho
Eludir consumado
Conflictos
 Tema que se presenta en las preguntas difíciles del examen.

 El gerente de adquisiciones o administrador de contratos son los únicos

que tienen autoridad para cambiar el contrato.

 El director de proyectos no podrá realizar cambios al enunciado del

trabajo ni en la secuencia del trabajo sin la aprobación del gerente de
adquisiciones.

Esto añade otra capa a las actividades de gestión del director de

proyectos que quizás no hayas visto si no trabajas con adquisiciones
en tu mundo real
 Adjudicación de contratos SALIDA

Un contrato establece una relación legal sujeta a resolución en

los tribunales. Los principales componentes de un documento
contractual varían, pero en general incluyen, entre otros:

• Enunciado del trabajo / entregables • Soporte del producto

(SOW)
• Línea base del cronograma
• Informes de desempeño
• Período de ejecución
• Roles y las responsabilidades
• Lugar de desempeño del vendedor
• Precios
• Condiciones de pago
• Lugar de entrega
• Criterios de inspección y aceptación
• Garantías
• Límites de responsabilidad
• Honorarios y las retenciones
• Sanciones e incentivos
• Seguro y las fianzas de ejecución
• Aprobación de los subcontratistas
subordinados
• Tratamiento de solicitudes de
cambio
• Mecanismos de finalización y
alternativas de resolución de
controversias.
 6ª. EDICIÓN 12.3 Controlar las Adquisiciones

Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones; monitorear la ejecución de los contratos y

efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y cerrar los contratos.
Entradas:
.1 Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de los requisitos
• Plan de gestión de los riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de gestión de cambios
• Línea base del cronograma
.2 Documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Registro de lecciones aprendidas
• Lista de hitos
• Informes de calidad
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
.3 Acuerdos
.4 Documentación de las
adquisiciones
.5 Solicitudes de cambio aprobadas
.6 Datos de desempeño del trabajo
.7 Factores ambientales de la
empresa
.8 Activos de los procesos de la
organización
Beneficio clave: garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos del
proyecto de conformidad con los términos del acuerdo legal. Este proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto,
según sea necesario.
T&T:
.1 Juicio de expertos
.2 Administración de
reclamaciones
.3 Análisis de datos
• Revisiones del desempeño
• Análisis del valor ganado
• Análisis de tendencias
.4 Inspección
.5 Auditorías
Salidas:
.1 Adquisiciones cerradas
.2 Información de desempeño del
trabajo
.3 Actualizaciones de la
documentación de las
adquisiciones
.4 Solicitudes de cambio
.5 Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
• Plan de gestión de los riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
.6 Actualizaciones a los documentos
del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
• Requisitos de recursos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
.7 Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
Acciones para controlar las adquisiciones
Revisar facturas. ¿Se presentaron con el formato correcto?, ¿Tienen toda la información de apoyo
requerida?, son permisibles los cargos en virtud del contrato?
Completar el control integrado de cambio
Documentar. (Registrar todo: cada llamada telefónica con e vendedor, cada correo electrónico, cada
cambio solicitado, cada cambio aprobado, etc.
Gestionar cambios
Autorizar los pagos al vendedor
Interpretar lo que está y no está en el contrato
Resolver conflictos
Asegurar que sólo las personas autorizadas se estén comunicando con el vendedor.
Trabajar con el gerente de adquisiciones en lo que concierne a cambios solicitados y aprobados y
conformidad con el contrato
Celebrar reuniones de revisión del desempeño de las adquisiciones con el equipo y el vendedor

Informar sobre el desempeño (el propio y el desempeño del vendedor)

Dar seguimiento a los costos, cronograma y desempeño técnico en relación al contrato, incluyendo
todos sus componentes (términos y condiciones, enunciado del trabajo de las adquisiciones, etc.)

Entender las repercusiones legales de las acciones tomadas

Acciones para controlar las adquisiciones
Realizar el control de calidad según lo requerido en el contrato..

Emitir reclamaciones y revisar las reclamaciones presentadas por el vendedor.

Autorizar que el trabajo del vendedor comience en el tiempo apropiado, coordinando el trabajo del
vendedor con el trabajo del proyecto en su totalidad.

Mantener correspondencia con el vendedor y con otros.

Gestionar las interrelaciones entre todos los vendedores del proyecto
Enviar copias de los cambios a las partes correspondientes.
Aceptar los entregables verificados.
Validar que se cumpla el alcance correcto.
Validar que los cambios den los resultados previstos.

Realizar inspecciones y auditorías.

Identificar los riesgos, costos y cronograma.

Reedestimar los riesgos, costos y cronograma

Dar seguimiento y control a los riesgos.

Acciones para controlar las adquisiciones
Contrato por tiempo y Contrato de costos
Contrato de precio fijo
materiales reembolsables
 Auditar todas las facturas.
 Asegurar que todos los
 Proporcionar dirección costos son aplicables y se
al vendedor. pueden cargar al
 Vigilar que el vendedor  Intentar obtener proyecto.
no reduzca ni el alcance entregables concretos.  Asegurar que el trabajo
ni la calidad.  Asegurar que la del vendedor esté
 Asegurar que los costos longitud del proyecto progresando de manera
sean reales . no se amplíe. eficiente.
 Asegurar que el
 Asegurar que el
proveedor no agregue
 Vigilar las solicitudes de número de horas recursos que no generan
cambio sobrevaloradas. invertidas en trabajo valor.
sea razonable.  Asegurar que no cambien
 Revisar si hay  Prestar atención a las los recursos establecidos
malentendidos con situaciones en las que en la propuesta original.
relación al alcance. cambiar a otra forma  Vigilar los cargos del
de contrato tenga vendedor que no fueron
parte del plan original.
sentido.
 Reestimar el costo del
proyecto
 SALIDA

Solicitudes de Cambio
REQUERIMIENTOS DE CAMBIOS

Fecha solicitud del cambio:

Originador del cambio:

Categoria del Cambio Nivel del Prioridad del Cambio

Alta ___ Media ___ Baja ___ Crítico ___ Alto ___ Medio ___ Bajo ___

Descripción del cambio :

Razón del cambio :

Evaluación de los resultados del impacto del requerimiento

Costos Entregables Esfuerzo de trabajo Organización Cronograma Otras

Trámite de autorización del requerimiento

Fecha Fecha Implementación (en
Aprobado Rechazado Postergado Autorizador
autorización caso de aprobación)

Observaciones y/o recomendaciones :

Tener en cuenta en el control de cambios de contratos

1 El vendedor tiene una cultura de la compañía diferente y procedimientos

diferentes a los de la organización del comprador.

2 Comprador y el vendedor tienen diferentes objetivos. El objetivo del vendedor

es generar ganancias y el objetivo del comprador es completar el trabajo.

3 No es fácil “ver” los problemas del proyecto ya que el trabajo de adquisiciones

se realiza en un sitio diferente.

4 Hay una gran confianza en que los informes determinarán si existe un

problema.

5 Hay una gran confianza entre la relación de los directores de proyectos del
comprador y del vendedor para tratar con asuntos que no están cubiertos en la
redacción del contrato.
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Elementos que pueden actualizarse:

• El archivo de la adquisición. Se prepara un juego

completo indexado de la documentación del
contrato, incluyendo el contrato cerrado, para su
incorporación a los archivos finales del proyecto.

• La aceptación de los entregables. El comprador,

por lo general mediante su administrador de
adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor
un aviso formal por escrito de que los entregables
han sido aceptados o rechazados

• Lecciones aprendidas. Experiencias vividas y las

recomendaciones para la mejora del proceso
deben ser elaboradas para los archivos del
proyecto a fin de mejorar las adquisiciones futuras.
Adquisiciones Cerradas
Validación del Implica revisar si todo el trabajo se concluyó de manera correcta y
Producto satisfactoria.

Negociación de las Todas las reclamaciones pueden ser manejadas a través de

adquisiciones negociaciones o a través del proceso de resolución de disputas.

Cierre financiero Realizar los pagos finales y completar los registros de costos.

Revisión estructurada del proceso de

Auditoría de las adquisiciones. Describe cómo fue
adquisiciones todo el proceso y que lección
aprendida deja el mismo.
Adquisiciones Cerradas
Asegurar que todos los registros del proyectos
Actualizaciones
estén completos y accesibles en el sistema de
de los registros
gestión de registros.

Informe final del Analizar y documentar el éxito y efectividad dela

desempeño del adquisición y del vendedor, luego convertirlo en
contrato un informe final.

Organizar dentro de un archivo todos los correos electrónicos, cartas, registros de

conversaciones, recibos de pago, informes, etc. relacionados a las adquisiciones.
Archivo de las Esta documentación se almacenará para usarse como registro histórico y ayudará
adquisiciones a proteger el proyecto en caso de argumentos o acciones legales con respecto a lo
que se hizo y no se hizo en el contrato.

Disponer lo necesario para almacenamiento de los registros y planos de las

adquisiciones.
Otras Crear y entregar documentos legales.
Regresar la propiedad utilizada para las adquisiciones al su dueño.
Responsabilidades del Director de Proyectos en la gestión de las adquisiciones

 Conocer el proceso de las adquisiciones para saber qué va a pasar y

cuándo.
 Comprender lo que significan los términos y condiciones del contrato
para que puedas leer y entender los contratos.
 Asegurar que el contrato contenga todo el alcance del trabajo y todos
los requisitos de la dirección de proyectos, tales como asistencia a las
reuniones, informes, acciones y comunicaciones que se consideren
necesarias para minimizar problemas y mala interpretación con los
vendedores.
 Identificar riesgos, e incorporar la mitigación y asignación de los
riesgos en el contrato para disminuir los riesgos del proyecto.
 Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades únicas del proyecto
mientras están redactando.
 Incluir el tiempo necesario para completar el proceso de
adquisiciones en el cronograma del proyecto, para que el
cronograma sea más realista.
 Involucrarse durante las negociaciones del contrato para proteger la
relación con el vendedor.
Responsabilidades del Director de Proyectos en la
gestión de las adquisiciones

 Proteger la integridad del proyecto y la capacidad de hacer el

trabajo asegurándose de que el proceso de las adquisiciones
vayan tan bien como sea posible.
 Ayudar a garantizar que se realice todo el trabajo del contrato, tal
como presentación de informes, inspecciones y entregables
legales, incluyendo la liberación del aval y propiedad de
materiales, no sólo el alcance técnico.
 No solicitar algo que no se encuentra en el contrato sin realizar el
cambio correspondiente al contrato.
 Trabajar con el gerente de adquisiciones para gestionar los
cambios del contrato.
Niveles de Dificultad de los Tópicos
MAYOR
DIFICULTAD 1. Procesos de la Dirección de Proyectos
2. Gestión de las Adquisiciones
3. Gestión de Riesgos
4. Gestión de la Calidad
5. Gestión de la Integración
6. Gestión del Cronograma
7. Gestión del Costo
8. Marco de Referencia la Dirección de Proyectos
9. Gestión del Alcance
10. Gestión de los Recursos
11. Gestión de Grupos de Interés
MENOR 12. Gestión de las Comunicaciones
DIFICULTAD
Muchas
gracias!!