b12 I EL COMERCIO mircoles 28 de setiembre del 2011

EL COMERCIO mircoles 28 de setiembre del 2011

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almargen
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

BEN DATTNER Y ROBERT HOGAN

psiclogos y colaboradores de harvard business review

LAS RESPUESTAS INAPROPIADAS ANTE EL FRACASO PUEDEN DESCARRILAR SU CARRERA. ESTO OCURRE EN TODOS LOS hbITOS DEL TRAbAjO y A DISTINTOS NIvELES. DESCUbRA QU TIPO DE PERSONA ES USTED y UTILICE ALgUNAS ESTRATEgIAS PARA CAMbIAR SUS MALOS hbITOS.
suele estar equivocado pero nunca tiene dudas y que se niega a reconocer sus errores, cuyas consecuencias se agravan; y est el Diligente, que trabaja duro y se fija en los detalles, tiene estndares muy altos para s y los dems, pero tambin es un microgestor obsesionado con el control, que aliena a sus subordinados al tratarlos como nios. Los 11 tipos pueden dividirse en tres grandes categoras propuestas por el psiclogo Saul Rosenzweig en la dcada de los 30, las que se basaban en un test desarrollado por l para medir la rabia y la frustracin. Algunas personas son extrapunitivas, inclinadas a culpar a otros injustamente. Otras son impunitivas: o niegan que hubo un fracaso o niegan su participacin en l. Y otras son intrapunitivas, a menudo juzgndose con demasiada rudeza e imaginando fracasos donde no los hay. En nuestro ejemplo de la farmacutica, Donnie ejemplifica las tendencias extrapunitivas. Culpa al equipo de estadsticas en vez de aceptar algn grado de responsabilidad personal o de atribuir el fracaso al medicamento. Las respuestas extrapunitivas son muy comunes en el mundo de los negocios. Aparentemente, cada vez que los ejecutivos atestiguan ante el Congreso de EE.UU. ya sea Tony Hayward, el entonces CEO de British Petroleum, exculpndose por el derrame de petrleo, o Richard Fuld, el entonces CEO de Lehman Brothers, negando ser culpable de la crisis financiera apuntan con el dedo a cualquier otra organizacin distinta de la suya. El jefe de estadsticas, George, es un Audaz de carcter impunitivo que neg que l y su equipo tuvieran algo que ver con el mal resultado. Una ejecutiva bastante famosa quien ha sido acusa-

reconozca en sus jefes, pares o subordinados cules son sus reacciones emocionales ante el fracaso. esto puede ayudar a darles feedback de la manera correcta y en el momento oportuno.

MANEjAR CORRECTAMENTE LA CULPA ES CLAvE PARA EL xITO DE LA gESTIN

Puede usted enfrentar el fracaso?

n su brillante pelcula de 1950, Rashomon, el cineasta japons Akira Kurosawa narra cuatro veces una violacin y un asesinato, desde las perspectivas de cuatro personajes. El mensaje es claro: personas diferentes pueden ver los mismos hechos de formas radicalmente distintas. Este fenmeno es particularmente evidente en el trabajo cuando hay que abordar el bajo desempeo y el fracaso. Un resultado que un empleado considera satisfactorio puede ser visto como inaceptable por su jefe. Cuando un proyecto claramente fracasa, los participantes no concuerdan en las razones del fracaso. Estas reacciones y sus efectos en las relaciones laborales, suelen volverse ms problemticas que el hecho que las caus. Por ello, la forma en que las personas responden al feedback negativo es de gran importancia para los ejecutivos y las organizaciones, adems de un determinante clave del xito profesional. Piense en el caso de una empresa farmacutica que buscaba que la FDA (Food

Una respuesta consciente

Los ejecutivos de todos los niveles pueden corregir sus respuestas defectuosas ante el fracaso. Primero, es importante determinar si usted cae en alguna de las tres categoras. Varios tests de personalidad podran ayudarle a determinar su estilo de interaccin. Un modelo ya consolidado que resulta particularmente til es el Big Five, que mide lo abiertas a la experiencia, responsables, extrovertidas, agradables y neurticas que son las personas. Reflexione sobre los acontecimientos o trabajos desafiantes en su carrera, pensando en cmo los manej y qu podra haber hecho mejor. Podra pedirles a colegas de confianza, mentores o coaches que evalen sus reacciones y sus explicaciones ante los fracasos. Ponga mucha atencin a las sutilezas de la forma en que las personas le responden en situaciones normales de trabajo y pida feedback de 360 grados, formal o informal; podra sorprenderse con lo que descubra. Si bien no todos tienen el tiempo, la inclinacin o los recursos para obtener una asesora profesional, s pueden realizar este tipo de reflexin y beneficiarse con ella. podra deberse en parte a su gnero: debido a la socializacin y a otras influencias culturales, las mujeres se inclinan ms que los hombres a ser intrapunitivas. El tema subyacente de nuestra investigacin es que muchos ejecutivos perciben y reaccionan al fracaso de maneras inapropiadas y por ello les cuesta aprender de l, llevando despus a ms fracasos. Muchos de nosotros en algn momento hemos asignado (o eludido) la culpa para nuestro propio beneficio, solo para despus tener resultados negativos; por el otro lado, podramos exagerar con la autocrtica, terminando en parlisis y estancamiento. Para fomentar un ambiente de trabajo productivo y prosperar en

l, necesitamos reconocer y superar estas tendencias.

nuevas estrategias

La forma en que las personas responden al feedback negativo es de gran importancia para los ejecutivos y las organizaciones, adems de un determinante clave del xito profesional

and Drug Administration de EE.UU.) aprobara un nuevo uso para un medicamento existente (los nombres reales han sido modificados). Wendy, una talentosa investigadora, estaba a cargo del anlisis de datos a gran escala requerido para presentar la solicitud de aprobacin. Pens en varios enfoques y recomend el que, a su juicio, equilibraba mejor la necesidad de precisin y amplitud con el imperativo de terminar el trabajo rpidamente y dentro del presupuesto. George, el jefe de estadsticas de la empresa, estuvo de acuerdo con su plan y juntos lo presentaron al vicepresidente de asuntos mdicos, Donnie. Si bien Donnie habra preferido un

enfoque ms minucioso, reconoci que sera ms caro y valid la recomendacin de Wendy y George. Tras meses de trabajo, el anlisis no pudo demostrar la eficacia del medicamento en el nuevo uso y la solicitud a la FDA debi ser desechada. Las reacciones fueron diversas. Donnie culp al departamento de estadsticas, en especial a George, por recomendar el enfoque que se sigui. George no crea que la culpa fuera suya ni de su equipo y se molest con Donnie por permitir que las presiones financieras influyeran en la opcin escogida por todos. No les era fcil trabajar juntos. Mientras tanto, Wendy sinti que haba fracasado personalmente y

comenz a tener problemas para enfocarse en sus otras tareas. Cmo podan estas tres personas tener percepciones tan diferentes respecto de la misma situacin?
CUESTIN DE TIPOS

El escptico es muy astuto acerca de las personas y de los cnones de conducta de la oficina pero tambin extremadamente sensible a las crticas y siempre sospecha que ser traicionado

La psicologa de la personalidad nos da un marco basado en investigaciones de la ciencia de la conducta, el que permite identificar y analizar cmo las personas responden al fracaso y asignan culpas por l. Tras usar datos sobre varios cientos de miles de ejecutivos de todos los sectores, hemos identificado 11 tipos de personalidad que probablemente tendrn respuestas disfuncionales ante el fracaso. Tres de estos tipos representan cerca de 70% de la poblacin de EE.UU: Est el Escptico, que es muy astuto acerca de las personas y de los cnones de conducta de la oficina pero tambin extremadamente sensible a las crticas y siempre sospecha que ser traicionado; est el Audaz, que piensa en grande, que

Muchos ejecutivos perciben y reaccionan al fracaso de manera inapropiada y por ello les cuesta aprender de l, llevando despus a ms fracasos

da por este tipo de conducta es Carly Fiorina, ex CEO de Hewlett-Packard. Sus molestos ex subordinados la describieron como una persona que se autopromocionaba para llamar la atencin y que ignor los desafos de la integracin y las operaciones del da a da tras la fusin de HP con Compaq en el 2002 y que, adems, no asumi ninguna responsabilidad cuando la empresa combinada no estuvo a la altura de su potencial. Si bien son menos comunes que los tipos de personalidad extrapunitivos e impunitivos, las personas con tendencias intrapunitivas tambin pueden ser problemticas. La investigadora Wendy es una Diligente que exhibe esta conducta al echarse demasiada culpa encima. Esto

no siempre se puede corregir lo malo, pero casi siempre se puede hacer que las cosas empeoren al sobrerreaccionar en una situacin altamente delicada

Una vez que usted est consciente de sus malos hbitos, puede avanzar hacia respuestas adaptativas ms abiertas. Las estrategias que se requieren pueden servir para cualquiera de los tipos disfuncionales. La primera es escuchar y comunicar. Suena obvio, pero la mayora de nosotros olvida recopilar el feedback suficiente y explicar bien nuestras acciones e intenciones. En especial cuando se trata de atribuir mritos o culpas, nunca asuma que sabe lo que piensan los dems ni que entienden cul es su pasado. La segunda es reflexionar sobre la situacin y las personas. Al final de cada proyecto o ciclo de desempeo, piense en las cosas que lo pudieron empujar a usted o a otros hacia reacciones extrapunitivas, impunitivas o intrapunitivas. Cmo respondi? Cmo lo hicieron sus colegas? Estaban todos en la misma sintona? Si no fue as, por qu? La tercera estrategia es pensar antes de actuar. Cuando al parecer se est frente a un fracaso, no responda impulsivamente ni de inmediato. No siempre se puede corregir lo malo, pero casi siempre se puede hacer que las cosas empeoren al sobrerreaccionar en una situacin altamente delicada. Dese un tiempo para considerar diversas interpretaciones posibles del hecho y para imaginar varias formas de respuesta. La cuarta estrategia es buscar una leccin. Los errores ocurren. A veces la culpa es de un colega o de un grupo de colegas. A veces la responsabilidad le corresponde a usted. A veces no es culpa de nadie. Examine los matices y el contexto y despus cree y pruebe hiptesis sobre las causas del fracaso; as podr evitar que ocurra de nuevo.